gestÃo de processos administraÇÃo pÚblica

Professor Me. Victor Vinicius BiazonProfessora Me. Claudia Mendonça

Gestão de Projetos voltados ao setor

Público

Graduação

Gestão Pública

MariNGÁ-Pr

2013

reitor: Wilson de Matos Silvavice-reitor: Wilson de Matos Silva FilhoPró-reitor de administração: Wilson de Matos Silva FilhoPró-reitor de ead: Willian Victor Kendrick de Matos SilvaPresidente da Mantenedora: Cláudio Ferdinandi

Nead - Núcleo de educação a distância

diretor comercial, de expansão e Novos Negócios: Marcos Goisdiretor de operações: Chrystiano Mincoffcoordenação de sistemas: Fabrício Ricardo Lazilhacoordenação de Polos: Reginaldo Carneirocoordenação de Pós-Graduação, extensão e Produção de Materiais: Renato Dutracoordenação de Graduação: Kátia Coelhocoordenação administrativa/serviços compartilhados: Evandro Bolsonicoordenação de curso: Paulo PardoGerente de inteligência de Mercado/digital: Bruno JorgeGerente de Marketing: Harrisson Braitsupervisora do Núcleo de Produção de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Mouradesign instrucional: Rossana Costa Gianicapa e editoração: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Humberto Garcia da Silva, Jaime de Marchi Junior, José Jhonny Coelho, Nara Emi Tanaka Yamashita, Robson Yuiti Saito e Thayla Daiany Guimarães Cripaldisupervisão de Materiais: Nádila de Almeida Toledo revisão textual e Normas: Jaquelina Kutsunugi, Keren Pardini, Maria Fernanda Canova Vasconcelos, Nayara Valenciano, Rhaysa Ricci Correa e Susana Inácio

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central - UNICESUMAR

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a Distância: Gestão de Projetos Voltados ao Setor Público / Victor Vini cius Biazon; Claudia Mendonça. Maringá-PR, 2013 . 181p.

“Graduação em Gestão Pública - EaD”.

1. Projetos Públicos. 2. Planejamento. 3 . Gerenciamento. EaD. I. Título.

CDD - 22 ed. 658 CIP - NBR 12899 - AACR/2

“As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir dos sites PHotos.coM e sHutterstocK.coM”.

Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimação - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maringá - Paraná - www.cesumar.brNEAD - Núcleo de Educação a Distância - bloco 4- (44) 3027-6363 - [email protected] - www.ead.cesumar.br

Gestão de Projetosvoltados ao setor

Público

Professor Me. Victor Vinicius Biazon

Professora Me. Claudia Mendonça

5Gestão de Projetos voltados ao setor Público | educação a distância

aPreseNtação do reitor

Viver e trabalhar em uma sociedade global é um grande desafio para todos os cidadãos. A busca por tecnologia, informação, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderança e solução de problemas com eficiência tornou-se uma questão de sobrevivência no mundo do trabalho.

Cada um de nós tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por nós e pelos nossos fará grande diferença no futuro.

Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.

No cumprimento de sua missão – “promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária” –, o Centro Universitário Cesumar busca a integração do ensino-pesquisa-extensão com as demandas institucionais e sociais; a realização de uma prática acadêmica que contribua para o desenvolvimento da consciência social e política e, por fim, a democratização do conhecimento acadêmico com a articulação e a integração com a sociedade.

Diante disso, o Centro Universitário Cesumar almeja reconhecimento como uma instituição universitária de referência regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo do-cente; aquisição de competências institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesqui-sa; consolidação da extensão universitária; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distância; bem-estar e satisfação da comunidade interna; qualidade da gestão acadêmica e administrativa; compromisso social de inclusão; processos de cooperação e parceria com o mundo do trabalho, como também pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educação continuada.

Professor Wilson de Matos SilvaReitor

6 Gestão de Projetos voltados ao setor Público | educação a distância

Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está iniciando um processo de transformação, pois quando investimos em nossa formação, seja ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, consequentemente, transformamos também a sociedade na qual estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo.

O Centro Universitário Cesumar, mediante o Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na transformação do mundo”.

Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontram-se integrados à proposta pedagógica, contribuindo no processo educacional, complementando sua formação profissional, desenvolvendo competências e habilidades, e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade, de maneira a inseri-lo(a) no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como principal objetivo “provocar uma aproximação entre você e o conteúdo”, desta forma, possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessários para a sua formação pessoal e profissional.

Portanto, nossa distância nesse processo de crescimento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas ao vivo e participe das discussões. Além disso, lembre-se de que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquilidade e segurança sua trajetória acadêmica.

Então, vamos lá! Desejo bons e proveitosos estudos!

Professora Kátia Solange Coelho

Coordenadora de Graduação do NEAD - UniCesumar


aPreseNtação

livro: GESTãO DE PROJETOS VOLTADOS AO SETOR PúBLICOProfessor Me. Victor Vinicius Biazon

Professora Me. Claudia Mendonça

Caro(a) aluno(a), neste livro feito com carinho para você, será abordado que todo projeto precisa de um planejamento antes de ser executado. No planejamento, é necessário criar uma estrutura organizada, como se fôssemos organizar um organograma, tornando-o visível e útil. Ainda mais quando mencionamos projetos públicos subsidiados financeiramente pela sociedade com o objetivo de melhorar a condição de vida dos cidadãos da mesma .

A gestão de projetos está diretamente relacionada com processos organizacionais, voltados para realização de objetivos e atividades que obedecem a um cronograma e orçamento bem definidos, visando um determinado resultado.

De acordo com Maximiano (2006), o campo da administração de projetos evolui continuadamente em decorrência de impulsos científicos como os conceitos e técnicas desenvolvidos pela indústria aeroespacial (raízes da administração de projetos).

Para Almeida (2007), o gerenciamento de projetos tem sido estudado por duas associações muito bem conhecidas pelos profissionais que atuam nessa área - o PMI (Project Management Institute) e o IPMA (International Project Management Association) - além de outras associações, em geral relacionadas à Engenharia de Produção, Pesquisa Operacional e Management Science, tais como: Informs, Decision Science Institute e IFORS. É importante ressaltar que as duas primeiras desenvolveram documentações que servem de suporte e orientação para os gerentes de projetos.

De acordo com Sabbag (2009), é inusitada a maneira como muitas pessoas desassociam projetos em detrimento a empreendimentos, mesmo que os conceitos tenham nascido em épocas diferentes e em ambientes diferentes: a gestão de projetos no ambiente tecnológico e o empreendedorismo no ambiente da economia e administração. Gerir projetos era responsabilidade de engenheiros, do pessoal de informática ou de serviços técnicos especializados, onde predominava a ênfase em planejamento e controle. A influência da Administração na gestão de projetos incluiu questões estruturais, culturais e estratégicas, além de inserir aspectos de relacionamento humano na gestão de projetos.


Organizações públicas e privadas enfrentam problemas parecidos: complexidade das relações econômicas, dinâmica das transformações tecnológicas e informacionais e crescimento constante da demanda, porém o setor público tem, como característica de sua cultura organizacional, aspectos burocráticos que condicionam e permeiam todo processo de organização, condução e controle de suas atividades. Nesta condição, perceber a necessidade de planejar e gerir projetos com eficiência pode ser a diferença entre obter resultados que atendam às necessidades da população e a finalidade da organização em obter resultados que expressem incapacidade e ineficiência nos processos técnicos e gerenciais do setor público.

Almeida (2007) afirma que, de forma geral, um projeto é constituído de fases e estas compõem o ciclo de vida do projeto, variando de acordo com a sua natureza. O ciclo de vida inclui fases distintas como: (1) A de viabilidade (fase inicial) implica na identificação da necessidade do projeto. É também o momento em que as estratégias de condução são identificadas e selecionadas, e o seu escopo definido. (2) A de planejamento, que ocorre antes de se iniciar o desenvolvimento do projeto. (3) As de execução e controle, praticamente simultâneas, que englobam a materialização do planejamento e o seu acompanhamento; (4) A de finalização, que avalia o resultado final do projeto.

Veremos aqui neste livro como o poder público pensa seus projetos e os financia e quais os conhecimentos necessários na elaboração e gestão de projetos, visando à prestação de serviços em conformidade com o desejado e planejado. Qualquer profissional que atue como gestor precisa aprender a construir um projeto, mobilizando e alocando recursos técnicos, financeiros e humanos para que possam ser encaminhadas as autoridades competentes se aprovado, além de contribuir para aperfeiçoar resultados e benefícios. Desta forma, os conhecimentos aqui compilados acerca da gestão de projetos, construção/desenho, fontes de financiamentos e os impactos causados são de suma importância. Sem esquecermos que o conceito de sustentabilidade, hoje presente em diversas ações, também foi aqui contemplado e apresentado, sobretudo na forma de exemplos, assim como o conceito de marketing social no âmbito das políticas públicas.

Na unidade I, vamos compreender o conceito e a importância do planejamento dentro da gestão de projetos e ainda seremos capazes de identificar as situações em que o planejamento se faz necessário. Para conduzir nosso raciocínio, vamos conhecer as etapas do planejamento tendo a esfera pública como princípio e ainda identificar os critérios que fundamentam o planejamento na gestão de projetos.


Já na unidade II esperamos que você possa compreender o conceito de projetos e os atributos necessários para sua realização, e ainda levantar os requisitos e competências necessárias para se propor e gerenciar projetos. Para facilitar sua vida como gestor público atuante em projetos, vamos entender o roteiro de como formular projetos.

A unidade III versará sobre como um escopo de projeto é esquematizado, ordenado para a melhor gestão, tendo ainda a intenção de que você possa conhecer exemplos de modelos de projetos voltados ao setor público e aprender como é composto o ciclo de vida dos projetos, bem como suas maneiras de seleção e avaliação. Tudo isso de forma direta e objetiva para proporcionar uma rápida fixação.

Na unidade IV, será abordado o repasse de recursos, a compreensão dos mecanismos de transferência de recursos, evidenciando as legislações vigentes para o embasamento da ação no quesito de projetos. Fechando a unidade, iremos verificar instrumentos que contribuam para o levantamento de recursos, a fim de subsidiar os projetos proponentes à sociedade.

Na unidade V, vamos falar um pouco de sustentabilidade, conhecer algumas práticas de projetos públicos subsidiados e seus impactos na realidade social, apresentando conceitos de sustentabilidade, empreendedorismo e marketing social e, ainda, aprender por meio de exemplos como as práticas de marketing social podem ser sensibilizadoras.

Enfim, esperamos que você aprecie a leitura e que possa compreender os conceitos, modelos e experiências aqui apresentados, que venha somar com suas práticas diárias garantindo assim uma perfeita otimização dos recursos de tempo e dinheiro, ao elaborar, desenvolver e executar um projeto com dinheiro da sociedade, que vai subsidiar tal feito.

suMÁrio

uNidade i

O PLANEJAMENTO COMO PROCESSO POLÍTICO

CONCEITOS E RELEVÂNCIA DO PLANEJAR ......................................................................16

ETAPAS DO PLANEJAMENTO ..............................................................................................35

AS PRIORIDADES DE INTERVENÇãO .................................................................................39

uNidade ii

A ARQUITETURA DE PROJETOS

CONCEITUANDO PROJETOS ...............................................................................................47

REQUISITOS E COMPETÊNCIAS PARA A ELABORAÇãO DE UM PROJETO ...................51

ELEMENTOS NECESSÁRIOS PARA EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ...........................................57

CONTEúDO DA PROPOSTA DE UM PROJETO ...................................................................62

uNidade iii

GESTãO DE PROJETOS PúBLICOS

DESENHO DE PROJETO - ESCOPO ....................................................................................86

ESQUEMA GERAL PARA O DESENHO DE UM PROJETO ................................................88

ETAPA DE ELABORAÇãO .....................................................................................................99

CRITÉRIOS PARA SELECIONAR E AVALIAR PROJETOS ...............................................101

MARCO LÓGICO ..................................................................................................................104

uNidade iv

TRANSFERÊNCIAS DE RECURSOS PARA EXECUÇãO DE PROJETOS

TRANSFERÊNCIA DE RECURSOS .....................................................................................124

PRINCÍPIOS DAS TRANSFERÊNCIAS ................................................................................126

MODELOS DE TRANSFERÊNCIA DE RECURSOS ............................................................127

TRANSFERÊNCIAS FUNDO A FUNDO ...............................................................................131

TRANSFERÊNCIAS VOLUNTÁRIAS ....................................................................................133

SISTEMÁTICA DE CAPTAÇãO DE RECURSOS .................................................................134

LEGISLAÇãO ........................................................................................................................143

uNidade v

O CONCEITO DE SUSTENTABILIDADE NA GESTãO DE PROJETOS PúBLICOS

A MENSURAÇãO DO IMPACTO SOCIAL NA APLICAÇãO DE RECURSOS NA GESTãO DE PROJETOS PúBLICOS ........................................................................................................153

RESPONSABILIDADE SOCIAL ............................................................................................156

EMPREENDEDORISMO SUSTENTÁVEL E SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL ..........158

MARKETING SOCIAL ...........................................................................................................163

coNclusão ........................................................................................................................172

reFerÊNcias ..................................................................................................................... 174

uNidade i

o PlaNejaMeNto coMo Processo PolÍticoProfessora Me. Claudia Mendonça

objetivos de aprendizagem

• Compreenderoconceitoeaimportânciadoplanejamentodentrodagestãodeprojetos.

• Identificarassituaçõesondeoplanejamentosefaznecessário.

• Conhecerasetapasdoplanejamentotendoaesferapúblicacomoprincípio.

• Identificaroscritériosquefundamentamoplanejamentonagestãodeprojetos.

Plano de estudo

A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:

• DefiniçãodePlanejamento

• Estudosituacionalparaoplanejamento

• Identificaçãodoobjetodeintervenção

•Tiposdepolíticaspúblicas

•Dimensãolegaletemporaldaspolíticaspúblicas

• Caracterizaçãodocontextodoobjetodeintervenção

•Elementosdaspolíticaspúblicas

•Dimensãoambientaldaspolíticaspúblicas

• EtapasdoPlanejamento

• Modelosdeplanejamento

• Asprioridadesdeintervenção


iNtrodução

Planejamento é um processo contínuo e dinâmico que consiste em um conjunto de ações intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro (ou uma demanda), de forma a possibilitar (facilitar) a tomada de decisões.

Conforme a Constituição Federal, toda a atividade governamental, especialmente o planejamento, deve estar orientada para cumprir os objetivos da República e os fundamentos do Estado Democrático de Direito (art. 1º CF).

De acordo com Toni (2003), foi no contexto do pós-guerra que o planejamento se consolida como um procedimento comum de governo, uma prática universalmente aceita vinculada à necessidade de racionalização permanente dos serviços e da máquina pública.

O autor diz ainda que o planejamento público tem sido, ao longo da tortuosa construção do Estado brasileiro, fundamentalmente normativo e linear na sua concepção teórica e metodológica de aplicação. Quase todo ele inspirado e nucleado por problemas de inspiração no campo da macroeconomia.

Precisamos entender de forma simples que o planejamento existe pelo fato de que, em algum momento, pensamos em realizar algo e a isto podemos chamar de a ideia, e que para realizar o planejamento e colocá-lo em prática, é necessário fazer uma pequena análise de nossos pontos fortes e pontos fracos, assim, a expressão olhar para dentro significa dizer que vamos nos preocupar primeiro em listar aquilo que depende das nossas ações como planejadores e gestores.

Ainda precisamos levar em consideração, para planejar e executar uma ação, o ambiente externo, ou seja, analisar as oportunidades e ameaças do mercado em relação ao negócio. Para definirmos as oportunidades e ameaças, vamos “olhar para fora”, o que significa dizer que vamos nos preocupar em listar aquilo que não depende diretamente das nossas ações como gestores, por exemplo, ações do governo, mudança do comportamento da sociedade, políticas definidas para o comércio internacional, oscilações da economia e outros.


Precisamos aprender a utilizar nossa capacidade de pesquisa e nosso conhecimento científico aliado ao prático para desenvolvermos cada vez mais as aptidões e competências de planejadores para melhor atendermos às necessidades dos cidadãos.

Ao perguntarmos aos tecnocratas e planejadores, todavia, em função de que interesses e a partir de que modelo ou teoria da sociedade são elaborados planos e projetos e tomadas decisões a eles pertinentes, as respostas, geralmente, são bem significativas: o interesse público ou as necessidades coletivas, à primeira pergunta, enquanto a segunda será eventualmente descartada com a explicação de que os planos e projetos, por estarem baseados e elaborados a partir do conhecimento científico, e implantados de acordo com a racionalidade tecnológica, escapariam do subjetivismo e juízos de valor inerentes às teorias sociológicas. As atividades técnicas de planejamento e de execução dos projetos, por sua racionalidade “científica” intrínseca, prescindiriam de uma teoria ou de um modelo de análise e explicação da realidade social (RATTNER, 1979, p. 126).

É justamente para sair desse pensamento que causa oposição entre o conhecimento científico e o prático na realização do planejar projetos, que esta unidade se faz importante. Aqui vamos conhecer o que é planejamento, suas possibilidades e aplicações dentro do setor público e também entender situações junto às dimensões políticas.

coNceitos e relevÂNcia do PlaNejar

Fonte

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A realidade mundial mudou. Esta é uma constatação observada e “cantada em prosa e verso”. Novos arranjos econômicos, novas formas de interação, novos padrões de relações e comportamentos, novas formas institucionais e organizacionais e, portanto, novas formas de pensar e agir. Organizações, pessoas, agentes públicos e privados enfrentam desafios em um


cenário onde as fronteiras geográficas, políticas econômicas e sociais estão globalizadas e interdependentes e onde mudanças ocorrem em uma velocidade impressionante.

Nesta nova realidade, a agenda de demandas da sociedade ficou maior e mais complexa, exigindo respostas adequadas e suficientes aos problemas, carências, necessidades e desejos da população “... o desafio de compreender e nomear o presente nacional são uma tarefa não menos complexa que compreender as transformações globais” (CARDOSO JR.; SIQUEIRA, 2012).

Historicamente, a sociedade sempre se estruturou em Organizações, informais ou formais, assumindo a função de gerar respostas às demandas sociais e econômicas, por direito ou por algum poder instituído. Segundo Maximiano (1992) “uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos”.

As Organizações, de acordo com Srour (1998), são definidas como uma “coletividade especializada na produção de um determinado bem ou serviço”. E complementa, afirmando que “toda organização constitui um microcosmo social onde o caráter precípuo das organizações pode ser definido a partir de três dimensões analíticas: econômicas, políticas e sociais...”.

Neste contexto, podemos observar que toda organização estabelece uma interação com o meio a qual está inserida, sendo percebida como um ente que define e estrutura recursos e meios, visando ao cumprimento de objetivos específicos na produção de bens e serviços que atendam as necessidades de uma determinada população.

As Administrações Públicas são organizações que fazem a gestão de negócios públicos por meio de um poder executivo outorgado pela sociedade. A este poder executivo denomina-se Governo. Os sistemas de Governo são responsáveis pela condução política dos negócios públicos.

Uma administração pública, da mesma forma que uma empresa privada, exerce uma função administrativa com a finalidade de promover o desenvolvimento econômico e social de uma determinada população por meio da oferta de serviços públicos. Para tanto, objetivos, meios


e metas precisam ser definidos, recursos precisam ser organizados e ações precisam ser desenvolvidas. A partir deste pressuposto, pode-se estabelecer uma relação com o processo de planejamento e gestão.

A gestão de serviços públicos envolve identificar prioridades, organizar recursos e planejar ações, considerando o princípio da eficiência que, na ótica da administração pública, consiste em satisfazer as necessidades dos cidadãos, utilizando de forma adequada os recursos disponíveis.

Planejar ações de qualquer natureza implica em identificar, definir e organizar e executar algo que se pretende realizar. Quando pensamos em planejar algo que se pretende realizar é porque tomamos, anteriormente, uma decisão, independente do tipo ou complexidade desta decisão. Portanto, planejar pressupõe uma decisão anterior. Decisões envolvem escolhas entre duas ou mais alternativas que se apresentam para uma determinada situação.

Kerzner (2006, p. 160) aborda o conceito de Planejamento Estratégico em um ambiente de negócios como o “processo de elaborar e implementar decisões sobre o rumo futuro da organização” e, nesta perspectiva, é importante compreendermos alguns aspectos que envolvem o processo decisório, com reflexos diretos, em maior ou menor grau, no processo de planejamento e seus resultados.

O primeiro aspecto está relacionado ao fato de que as decisões são atividades humanas, e toda ação humana envolve características internas – pessoais e externas – sociais e culturais. Desta forma, as decisões sofrem influências de princípios e valores pessoais e de valores e normas de conduta da sociedade, interferindo no resultado final. “O processo de formulação consiste em decidir para onde se pretende avançar, que decisões devem ser tomadas e quando elas devem ser executadas para atingir o objetivo visado” (KERZNER, 2006, p. 160).

O segundo aspecto diz respeito à incerteza em relação a uma tomada de decisão, uma vez que existem diversas variáveis envolvidas no processo, tais como recursos disponíveis,


competências, conhecimentos, perfil dos envolvidos, entre outros, e os tomadores de decisões, que de forma geral exercem controle parcial sobre estas variáveis.

Um último aspecto a ser considerado no processo decisório é o caráter racional das decisões que relaciona os meios aos fins que se pretende alcançar. Herbert Simon, criador da Teoria da Racionalidade Limitada, discute acerca de como o ser humano decide e argumenta quais decisões são satisfatórias, mas não ótimas, já que nenhum ser humano é capaz de dominar todas as informações que envolvem um processo decisório.

definição de Planejamento

Fonte

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Podemos dizer que planejar é pensar agora no que vamos fazer adiante, é elaboração de roteiros de ações para alcançarmos objetivos futuros.

Estabelecendo uma relação com o conceito de Planejamento Estratégico, Barbalho (1997 apud OLIVEIRA, 1993) o define como um conjunto de providências a serem tomadas pelo administrador para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado. Na mesma perspectiva, a autora ainda cita Morais (1992), que define o planejamento estratégico como sendo um processo contínuo de tomada de decisão, levando em conta seus efeitos futuros em termos de objetivos desejados e meios para alcançá-los.


Para Toni (2006), o Planejamento Estratégico diz respeito à gestão de governo, à arte de governar. Visto estrategicamente, o planejamento é a ciência e a arte de acrescentar maior governabilidade aos nossos destinos, enquanto pessoas, organizações ou países.

No contexto administrativo, Chiavenato (2000) diz que o planejamento é a primeira função administrativa, pois serve de base para as demais funções. O Planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.

Nesta perspectiva, o planejamento é constituído por um conjunto de procedimentos selecionados e organizados em um determinado espaço de tempo, considerando um fim específico e a quantidade e qualidade de informações disponíveis sobre a situação a ser transformada.

Bracagioli Neto (2010) afirma que é a partir do planejamento que será constituída a estrutura de um projeto, buscando prever as partes que deverão compô-lo e observando a coerência entre elas. Nesse sentido, o planejamento é criado em uma sequência lógica e sistemática de decisões e atividades, assumindo características de processo.

Enquanto processo, o planejamento requer um arcabouço teórico e metodológico capaz de nortear e direcionar as ações necessárias ao seu desenvolvimento, sendo, portanto, uma ferramenta técnica que precede uma determinada ação, sujeita à aplicação de uma metodologia qualquer através da qual são definidas as etapas ou passos que devem ser seguidos em um determinado processo.

Diferentes autores descrevem metodologias de planejamento, adotadas e utilizadas em função das características das instituições e/ou agentes sociais envolvidos, dos objetivos propostos e do contexto ambiental existente. Kerzner (2006) especifica o planejamento estratégico para a gestão de projetos como sendo o desenvolvimento de uma metodologia padrão que pode ser usada continuamente, ou várias vezes com grandes chances de sucesso.

Mais importante do que apontar a melhor metodologia para desenvolvimento de um processo de planejamento é compreender que o método deve conter elementos e/ou etapas que


considerem a conjuntura socioeconômica do objeto da ação a ser desenvolvida, bem como os atores envolvidos no processo.

Sob esta perspectiva, o conceito de pesquisa-ação ilustra muito bem esta questão. A pesquisa-ação é uma metodologia que busca resolver um problema através de uma ação de forma interativa. É um tipo de pesquisa social, com base empírica, é uma concepção de pesquisa e intervenção em determinados setores de atuação social que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou resolução de um problema coletivo, e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 2005).

A abordagem do autor se ajusta perfeitamente à gestão de projetos públicos, uma vez que a administração pública atua em um ambiente político-econômico-social dinâmico com interesses múltiplos, diferentes tipos de agentes e necessidades crescentes e esta diversidade devendo ser atendida de forma integrada e participativa.

Embora o planejamento seja construído através de uma metodologia específica, como processo ele não é estático, é dinâmico, sistêmico e interativo. Dinâmico porque é contínuo e condicionado a fatores ambientais mutáveis e parcialmente controláveis, tais como fatores econômicos, sociais, políticos-institucionais, culturais etc. Sistêmico porque envolve diversos atores com múltiplas funções e diferentes níveis hierárquicos. Por fim, é interativo porque normalmente envolve necessidades e interesses múltiplos e diversos.

“O planejamento estratégico eficaz em gestão de projetos é uma tarefa interminável. As duas estratégias contínuas de apoio mais comuns são a integração de oportunidades e a melhoria de desempenho” (KERZNER, 2006, p. 164).

Em síntese, planejar pressupõe reunir um conjunto de recursos e competências visando atingir um determinado objetivo, organizando-os de acordo com uma determinada metodologia e considerando uma determinada situação em um determinado espaço de tempo.


Na gestão pública, face às particularidades inerentes a sua natureza, função e estrutura de funcionamento, o processo de planejamento das ações torna-se muito mais importante. Para muitos, planejar em um ambiente incerto, mutável e influenciado por uma multiplicidade de fatores e elementos pode ser incoerente, ou até perda de tempo, mas é justamente o contrário.

Para Cardoso Jr. e Siqueira (2012), em seu estudo Economia e Sociedade, os Estados como entes políticos e sociais sofreram transformações experimentadas mundialmente na segunda metade do século XX, que definiram sua sociedade e os arranjos políticos que os estruturam. Os autores, citando Oliveira (2007), apontam a dificuldade em determinar o presente em função das disputas entre as classes e os grupos de interesses na luta pelo poder, reduzindo a capacidade de analisar e compreender as questões que envolvem o contexto de uma determinada situação.

Este é um aspecto fundamental na gestão pública. A sociedade como um todo e as organizações que a compõe, buscam o crescimento econômico e o bem-estar social da população através da difícil tarefa de ordenar e equilibrar os interesses políticos, econômicos e sociais dos agentes produtivos, as demandas sociais dos cidadãos e as incertezas presentes no cenário político, econômico, tecnológico e social do entorno.

Cardoso Jr. e Siqueira (2012), quando discutem desenvolvimento e planejamento, argumentam que, face à diferenciação e diversificação da estrutura da sociedade e a quantidade de problemas envolvendo o conceito de desenvolvimento, o planejamento tem hoje um papel estratégico, exigindo uma “metodologia aberta e pluralista”.

Peter Drucker ilustra muito bem a importância do Planejamento quando diz que planejar é preparar-se para o inevitável, tentando prevenir o indesejável e controlando o que for possível controlar.

Embora o planejamento de um objetivo futuro desejado não seja matemático e esteja cercado de incertezas, o ato de planejar, quando bem executado, reúne um conjunto de informações


suficientes para prospectar um cenário do objetivo futuro desejado o mais próximo possível do real, identificando estratégias capazes de reduzir os efeitos e riscos de cenários desfavoráveis e estabelecendo mecanismos de controle viáveis e adequados ao cumprimento do objetivo pretendido.

Os benefícios decorrentes do planejamento são claramente visíveis. De forma geral, podemos citar os seguintes:

• Estabelece um caminho a ser seguido (relacionado aos objetivos).

• Aumenta o nível de conhecimento dos envolvidos.

• Funciona como instrumento de controle.

• Gera subsídios para futuras decisões.

• Viabiliza objetivos de longo prazo.

De forma objetiva, podemos dizer, com as palavras de Toni (2006), que o planejamento público é subordinado a uma ótica reducionista do ponto de vista teórico que o limita ao manejo e operação de ferramentas de organização estatal e/ou regulação de mercados privados ou setores sob concessão federal ou estadual. Nesse sentido, aliar o caráter político e social do planejamento público às necessidades técnicas e organizacionais inerentes à efetividade das ações, programas e projetos planejados é uma medida efetiva para alcançar objetivos específicos previamente estabelecidos.

estudo situacional para o Planejamento

Fonte

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Caracterizar uma determinada situação de interesse significa identificar e definir suas


características e elementos, relacionando os fatores que a influenciam e conformam.

O entendimento do contexto que caracteriza e condiciona uma determinada situação visando à definição de uma ação é um ponto importante na construção do processo de planejamento.

Como vimos anteriormente, a administração pública apresenta características próprias, inerentes a sua natureza e função, dificultando a tomada de decisões, a escolha e organização dos instrumentos administrativos disponíveis, a correta aplicação e uso de recursos e a avaliação de resultados.

É fato também que o planejamento na esfera pública sofre influência da conjuntura política e socioeconômica existentes, por isso não podemos esquecer que a identificação de necessidades ou oportunidades para a elaboração e execução de projetos depende também, em sua fase de planejamento, da negociação da alocação dos investimentos públicos com os diferentes atores que integram o ambiente, logo há uma ligação direta, conforme pesquisas de Toni (2006), entre o planejamento e negociação conforme quadro abaixo:

Quadro 1: Planejamento público

Planejamento clássico-normatico Planejamento "para negociação"Elaboração do diagnóstico dos problemas potenciais para o desenvolvimento.

Geração de informação sobre o contexto econômico do Estado.

Formulação de uma estratégia de desenvolvimento.Diagnóstico dos problemas potenciais de desenvolvimento.

Definiçãodosobjetivosprioritários.Identificação de oportunidades resultantesde investimentos da União, setor privado ou agências internacionais.

Quantificaçãodosobjetivosemmetas. Processo negocial de programas e projetos.Organização de sistemas de controle e avaliação do plano.

Organização de sistemas de controle e avaliação do plano.

Fonte: Toni (2006)

Ao considerarmos o papel do Estado como agente promotor do desenvolvimento econômico


e social, dizemos que as politicas públicas são instrumentos de intervenção, viabilizando oportunidades ou resolvendo problemas. As políticas públicas funcionam como instrumentos norteadores da ação do Estado e, uma vez definidas, elaboradas e implantadas, expressam a forma como Governo e Sociedade se relacionam.

De acordo com Brenner, Amaral e Jefferson (2008), políticas públicas são um conjunto de ações e decisões do governo, voltadas para a solução (ou não) de problemas da sociedade. Para os autores, as demandas da sociedade são apresentadas aos dirigentes públicos por meio de grupos organizados, e são os dirigentes públicos que decidem quais e como serão atendidas tais demandas.

Segundo Teixeira (2002), as políticas públicas traduzem, no seu processo de elaboração e implantação, sobretudo, em seus resultados, formas de exercício do poder político, envolvendo a distribuição e redistribuição de poder, o papel do conflito social nos processos de decisão, a repartição de custos e benefícios sociais.

Sob esta perspectiva, as políticas públicas revestem-se de uma dimensão técnica e uma dimensão político-social, onde o administrador gerencia recursos escassos para atender a uma demanda de serviços crescentes e diversificados, influenciada por valores e interesses múltiplos decorrentes dos agentes que compõem extrato socioeconômico da sociedade.

Assim, o estudo situacional de um planejamento voltado para o setor público estaria relacionado ao objeto de intervenção, aqui compreendido como a ação a ser empreendida ou o problema a ser resolvido, ou seja, o instrumento - política pública através da qual a demanda será atendida. Uma vez identificado o objeto de intervenção, o passo seguinte seria caracterizar a situação do objeto de intervenção, ou seja, o contexto que o cerca, situação aqui compreendida como o conjunto de informações e fatores que representam a realidade à qual o objeto de intervenção se refere.

Em síntese, um objeto de intervenção (política pública para um problema social ou uma


oportunidade) sempre faz parte de uma situação (uma realidade e seu contexto).

Partindo desse pressuposto, podemos estruturar o estudo situacional do planejamento de ações públicas em duas etapas:

Etapa 1: Identificação do objeto de intervenção.

Etapa 2: Caracterização do contexto do objeto de intervenção.

Antes de descrevermos os procedimentos pertinentes a cada etapa, faremos uma reflexão sobre a realidade de cada uma e os elementos e fatores que determinam ou influenciam sua construção e análise.

etapa 1 - identificação do objeto de intervenção

Na medida em que consideramos o objeto de intervenção como política pública ou parte dela, a correta identificação e compreensão das demandas públicas que originam as ações de governo é um elemento fundamental no processo.

Como parte desta compreensão, é necessário conhecer os diversos tipos de políticas públicas, classificadas em função da sua finalidade ou abrangência e que o governo age em várias áreas, como saúde, educação, segurança, meio ambiente, economia e bem-estar social com diferentes formas de atuação. Além disso, a esfera pública é constituída de três poderes federal, estadual e municipal, com diferentes atribuições e estruturas administrativas.

TiposdePolíticasPúblicas

Teixeira (2002) estabelece uma classificação para as políticas públicas, argumentando que esta tipologia é importante para definir a forma de atuação frente à intervenção proposta:

1. Quanto à natureza ou grau da intervenção:

a) Estrutural – buscam interferir em relações estruturais como renda, emprego, propriedade etc.


b) Conjuntural ou emergencial – objetivam amainar uma situação temporária, imediata.

2. Quanto à abrangência dos possíveis benefícios:

a) Universais – para todos os cidadãos.

b) Segmentais – para um segmento da população, caracterizado por um fator determinado (idade, condição física, gênero etc.)

c) Fragmentadas – destinadas a grupos sociais dentro de cada segmento.

3. Quanto aos impactos que podem causar aos beneficiários ou ao seu papel nas relações sociais:

a) Distributivas – visam distribuir benefícios individuais; costumam ser instrumentalizadas pelo clientelismo.

b) Redistributivas – visam redistribuir recursos entre os grupos sociais: buscando certa equidade, retiram recursos de um grupo para beneficiar outros, o que provoca conflitos no ambiente.

c) Regulatória – visam definir regras e procedimentos que regulem comportamento dos atores para atender a interesses gerais da sociedade; não visariam aos benefícios imediatos para qualquer grupo.

DimensãoLegaleTemporaldasPolíticasPúblicas

A proposição de uma Política Pública tem origem no poder executivo ou legislativo, ou seja, podem ser idealizadas a partir do Poder Executivo (Presidente, Governador e Prefeito) ou a partir do Poder Legislativo (Deputados Federais e Estaduais e Vereadores).

Um segundo aspecto relacionado à dimensão legal é que existem políticas que obedecem a


princípios constitucionais e são obrigações do Estado, tais como saúde, educação, trabalho, lazer, segurança, previdência social, proteção à maternidade e à infância, assistência aos desamparados e moradia, meio ambiente. Esta condição impõe às administrações públicas destinarem obrigatoriamente parte de seus recursos em políticas que garantam esses direitos à população.

Outro aspecto ligado à dimensão legal e temporal das políticas públicas é que estas são previstas e executadas mediante a elaboração de orçamentos que, no caso das administrações públicas federal, estadual ou municipal, são regidos por normas e princípios legais e sujeitos a controle jurídico pelos Tribunais de Contas da União ou dos Estados Federativos.

Recentemente, a criação da Lei de Responsabilidade Fiscal definiu limites e obrigações para a gestão de recursos públicos. Embora seja mais um instrumento de controle, esta lei também tem funcionado como um fator político nas administrações no que se refere às decisões de investimentos e aplicação de recursos, favorecendo ou desfavorecendo setores ou segmentos sociais e econômicos de acordo com a vontade dos administradores.

etapa 2: caracterização do contexto do objeto de intervenção

Na definição e elaboração de políticas públicas, é fundamental reconhecer o papel de alguns elementos que funcionam como fatores condicionantes do processo de planejamento.

Brenner, Amaral e Jefferson (2008) definem alguns elementos que integram o que eles chamam de Sistema Político; estes elementos seriam responsáveis pelas reivindicações da sociedade, transformadas posteriormente em políticas públicas ou seriam responsáveis pela execução, total ou parcial, das políticas públicas, denominados Atores.

ElementosdasPolíticasPúblicas

1. Recursos disponíveis


Os recursos disponíveis para elaboração e implantação de uma política pública por meio de programas ou projetos compreendem os recursos humanos (pessoas envolvidas no processo), físicos (recursos materiais necessários ao planejamento e implantação), financeiros (recursos necessários para custear planejamento e implantação) e técnicos (conhecimentos, meios e métodos).

Segundo Caldas e Crestana (2005), os agentes públicos respondem às demandas sociais por pressão de grupos da sociedade, existindo um conflito de interesses entre estes e os indivíduos (poder executivo e legislativo) que detêm o poder, ou seja, estes dois atores disputam recursos em função de seus interesses pessoais ou coletivos. Portanto, a destinação e aplicação de recursos são dependentes de um jogo de forças políticas e sociais que tentam priorizar seus interesses, preferências e formas de agir.

Os recursos humanos são assim constituídos:

• Indivíduos que compõem o poder executivo (políticos eleitos e cargos de comissão).

• Indivíduos que compõem o poder legislativo (senadores, deputados e vereadores).

• Indivíduos Técnicos do quadro administrativo (funcionários públicos).

• Indivíduos Políticos (partidos políticos que compõem a base aliada do governo).

• Indivíduos privados (atores privados da sociedade civil).

Os recursos físicos são assim constituídos:

• Materiais e equipamentos necessários para elaboração e implantação das ações.

Os recursos financeiros são assim constituídos:

• O Capital, no caso da administração pública, é formado pelos recursos provenientes de orçamento próprio (tributos) e recursos captados externamente.

Os recursos técnicos são assim constituídos:

• Compreendem todos os métodos, tecnologias e procedimentos administrativos e burocráticos utilizados no planejamento e implantação das ações, tais como: levan-


tamento e sistematização de informações, planos de trabalho, operacionalização de procedimentos legais e administrativos, sistemas de prestação de contas, entre outros.

2. Capacidades e Competências

As capacidades e competências no processo de planejamento e implantação de políticas públicas referem-se aos conhecimentos que os agentes públicos e os atores sociais dispõem para entender uma demanda social, tomar decisões, alocar recursos, planejar intervenções e para avaliar e analisar resultados, objetivando a otimização do processo de gestão pública, ou seja, alcançar a melhor relação custo/benefício em relação aos investimentos realizados.

Os conhecimentos referem-se às habilidades e à capacidade intelectual ou científica para exercer uma função ou produzir algo.

Sene (2008) afirma que o significado de conhecimento não deve se ater exclusivamente ao caráter científico ou acadêmico, devendo incorporar o conhecimento tácito, que é aquele sen-so comum, intuitivo e as experiências individuais e coletivas que movem as pessoas em seu dia-a-dia, evidenciando que o senso comum deve ser associado ao conhecimento científico.

O autor utiliza a pirâmide informacional do educador Nilson Machado para esclarecer os aspectos relacionados ao conceito de conhecimento:

Figura 1: Pirâmide informacional

Fonte: Sene (2008).


DimensãoAmbientaldasPolíticasPúblicas

1. Dimensão Social

A ação do Governo na esfera social diz respeito à garantia do bem-estar social de uma população, por meio da oferta de serviços que atendam às necessidades desta população.

No caso brasileiro, a oferta desses serviços é garantida por lei e, portanto, se configura como sendo um direito. Intervenções sociais demandam uma quantidade considerável de recursos destinados igualmente a um número considerável de pessoas e quase sempre cumprem a função de transformar uma realidade de desigualdades ou resolver problemas e carências, uma vez que envolvem questões ligadas à alimentação, saúde, educação e habitação, entre outros.

É consenso também que os recursos disponíveis e os instrumentos administrativos que o Governo dispõe para enfrentar os problemas sociais não são suficientes nem adequados para o tamanho do desafio que se apresenta, não existindo mecanismos confiáveis que expressem a realidade social de forma concreta e igualitária.

Nesse contexto, a relação sociedade-governo, no que se refere à demanda e oferta de serviços públicos, torna-se complexa pela amplitude das variáveis envolvidas e pelo número de beneficiários e segmentos a serem atendidos. Em uma realidade de desigualdades sociais, os critérios que deveriam nortear a definição de políticas voltadas ao setor são de difícil identificação e priorização, fazendo com que muitas vezes recursos X políticas sociais efetivas apresentem uma relação custo/benefício desfavorável.

2. Dimensão Econômica

O modelo econômico de um Estado e a sua capacidade de gerar e distribuir riquezas à sociedade, atrelados ao nível de desenvolvimento produtivo, tecnológico e de inovação dos agentes econômicos, influenciam a definição das políticas públicas.


Políticas econômicas têm a função de fomentar a produção de bens e serviços, gerar renda e emprego e aumentar a competitividade dos segmentos produtivos como um todo.

Enquanto Economia de Mercado, o papel do Estado é criar mecanismos e instrumentos que regulem e promovam o crescimento da economia, sem intervir diretamente ou beneficiar segmentos específicos, ou seja, o governo deve garantir o funcionamento da economia no sentido de garantir a todos, obedecidas às disposições legais pertinentes, o exercício de uma atividade econômica.

Assim, o modelo econômico e os mecanismos político-legais de intervenção e controle da economia condicionam a definição de políticas voltadas ao setor.

3. Dimensão Política

A orientação política dos governos determina diferentes visões e tratamentos para uma mesma política, impondo assim, diferentes formas de se relacionar com a sociedade (democracias ou autoritarismo), diferentes formas de planejamento (participativo, hierárquico), diferentes forma de definição e distribuição de benefícios (universais, segmentos específicos), diferentes formas de avaliar resultados e, portanto, diferentes custos à sociedade e ao governo.

A dimensão político-partidária é formada pelos partidos políticos que atuam no ambiente e pelas relações de poder que se estabelecem entre Governo, partidos e sociedade. Os partidos políticos brasileiros são os grandes fornecedores, de forma geral, dos nossos administradores públicos, eleitos ou escolhidos pelos governantes, são eles que detêm o poder instituído e, portanto, compete a eles decidirem quais políticas públicas serão implantadas. A filosofia política, a diretriz partidária, desta forma, influencia a tomada de decisão na definição de plataformas políticas.

Soma-se a isto a capacidade que os partidos políticos que integram e/ou apoiam o governo vigente e os partidos que compõem a base de oposição ao governo têm de interferir na definição de políticas, na aplicação de recursos e no atendimento das demandas de setores


específicos, baseada no estabelecimento de “acordos” e em “trocas de favores” que sustentam os partidos e governos.

Esta forma de agir define e gradua as relações de poder entre os agentes, interferindo direta ou indiretamente na definição das políticas públicas.

Gomes (2009) cita que o ambiente em que se insere a organização pública é mais instável e mais complexo, devido ao ciclo político, à maior variedade de “stakeholders” e à maior permeabilidade política que, democraticamente, a organização deve garantir. E complementa afirmando que, em relação às implicações do ambiente plural e democrático, podemos afirmar tão somente que há uma maior complexificação da tomada de decisão quanto aos objetivos a serem perseguidos e um maior dispêndio de recursos políticos. Isto pode levar desde a uma maior morosidade na tomada de decisão até, em casos extremos, a definição de objetivos conflitantes e concorrentes, que levariam a certa esquizofrenia organizacional.

Cabe lembrar que, de forma genérica, toda política pública está embasada em uma dimensão econômica e social, ao mesmo tempo em que a finalidade social exige o emprego de recursos econômicos insuficientes para o conjunto de problemas encontrados na sociedade.

Observadas estas considerações em relação às politicas econômica e social as quais a população está sujeita, ressalta-se ainda que estas estão condicionadas aos ciclos temporais políticos existentes nas esferas federal, estadual ou municipal e, portanto, à alternância de poder político e de agentes que os representam.

Quando pensamos no papel do Governo como agente indutor e catalisador do desenvolvimento econômico e que desempenha esta função através da definição, planejamento e implantação de políticas públicas para atendimento de objetivos específicos, alguns aspectos merecem ser observados com atenção na condução desse processo:

• “O que ou a quem” se destinam as políticas públicas – conhecimento da realidade.

• Finalidade da política pública.

• Recursos e agentes envolvidos.

• Custos e benefícios da intervenção.

• Capacidade de avaliar e controlar resultados.


Segundo Brenner, Amaral e Jefferson (2008), o processo de formulação de políticas públicas apresenta um Ciclo formado por diversas fases:

• PRIMEIRA FASE: Formação da Agenda (Seleção das Prioridades).

• SEGUNDA FASE: Formulação de Políticas (Apresentação de Soluções ou Alternativas).

• TERCEIRA FASE: Processo de Tomada de Decisão (Escolha das Ações).

• QUARTA FASE: Implementação (ou Execução das Ações).

• QUINTA FASE: Avaliação.

Para os autores, a primeira fase diz respeito à definição daquilo que será atendido através da formulação de uma política, levando-se em conta alguns critérios, tais como: dados ou indicadores de uma determinada realidade (exemplo: alta taxa de mortalidade de micro e pequenas empresas; índice de analfabetismo); eventos ou situações emergenciais, resultados de políticas anteriores, favoráveis ou não, ciclos políticos de poder (transições de governo).

A segunda fase trata da definição de linhas de ação que serão adotadas para efetivar a política, estabelecendo os objetivos e metas.

Na terceira fase, são definidos os recursos e o prazo temporal de ação da política, sendo os programas e projetos públicos definidos por meio de leis, decretos, normas, resoluções e outros.

A fase seguinte, quarta fase, refere-se ao momento em que o planejamento e a escolha de alternativas são transformados em atos, onde a administração é responsável pela execução.

A última fase diz respeito à avaliação das ações desenvolvidas, tendo como objetivo prestar contas dos recursos utilizados, identificar problemas e efetuar correções e gerar informações para futuras políticas.

Em todas as fases, Brenner, Amaral e Jefferson (2008) ressaltam a influência de dois grupos em especial na formação da agenda de políticas públicas:

• Grupos representativos da sociedade: (terminologia usada pelos autores para de-signar os atores privados que não possuem vínculo direto com a estrutura adminis-


trativa do Estado); imprensa; centros de pesquisa; grupos de pressão, os grupos de interesse e os lobbies; Associações da Sociedade Civil Organizada (SCO); entidades de representação empresarial; sindicatos patronais; sindicatos de trabalhadores e outras entidades representativas da Sociedade Civil Organizada (SCO), em função do seu posicionamento, no tocante aos problemas e carências vivenciados por eles ou em função de suas expectativas relacionadas às políticas de desenvolvimento.

• Funcionalismo público, que na visão dos autores compõe um elemento essencial para o bom desempenho das diretrizes adotadas pelo governo.

A tomada de decisão, quanto ao planejamento e implantação de políticas públicas, é determinada pelas capacidades e limitações que envolvem os fatores ligados à natureza e finalidade da intervenção e às relações sociais, políticas e econômicas que se estabelecem no ambiente que originou a necessidade da intervenção.

etaPas do PlaNejaMeNto

Fonte

: SHU

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K.co

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Caro(a) aluno(a), não há a pretensão de propor um modelo específico para o desenvolvimento do processo de planejamento e sim apresentar a ideia de alguns autores que trataram o planejamento como processo e que consideramos passíveis de serem ajustadas à realidade da gestão pública. As metodologias foram descritas por Barbalho (1997), buscando em outros


autores formas de se entender e desenhar as etapas de um bom planejamento estratégico com intuito de concretização e estruturação de ações voltadas à sociedade.

A primeira ideia relaciona-se com a metodologia de Bryson (1989) desenvolvida para o planejamento estratégico empresarial. Para este autor, qualquer processo de planejamento estratégico deve ser iniciado pela conscientização dos tomadores de decisão sobre os esforços globais que serão despendidos para o fim almejado. Ressalta ainda a necessidade dos mesmos em obter conhecimento em relação aos principais passos que serão dados para o cumprimento dos objetivos pretendidos.

A metodologia de Bryson, ao elencar os esforços globais e conhecimento dos passos necessários quando transportada para a realidade pública administrativa, coloca a necessidade de conhecer a realidade da esfera pública, com suas potencialidades e limitações, bem como conhecer a realidade da demanda a ser atendida.

O modelo de planejamento proposto por Morais (1992) foi desenvolvido para ser utilizado inicialmente no âmbito de pequenas e médias empresas, tendo por base algumas etapas:

IDENTIFICAÇãO: a primeira etapa do modelo é denominada de Identificação e está relacionada com o conhecimento do que é, do que faz e como faz a instituição que irá elaborar o planejamento estratégico, com objetivo de provocar reflexões e questionamentos que conduzam à verdadeira compreensão dos propósitos institucionais.

DIAGNÓSTICO: a segunda fase está relacionada com um diagnóstico ambiental que ajudará na compreensão dos cenários com o qual a instituição está relacionada. O autor denomina esta fase de Diagnóstico Estratégico, em que serão analisadas as potencialidades e vulnerabilidades dos diversos subsistemas institucionais e da instituição como um todo (Auditagem Interna), com objetivo de conhecer os fatores internos mais relevantes que alimentarão a etapa seguinte do modelo e o mapeamento de determinados fatores ambientais externos (Auditagem Externa), fora do controle institucional que podem gerar impactos sobre a instituição, quer sejam positivos - oportunidades, ou negativos - ameaças.


PROGNÓSTICO: a etapa seguinte, ou terceira fase, constitui-se de um prognóstico, ou seja, o conhecimento dos cenários futuros com os quais a instituição estará envolvida, relacionando-os com os Objetivos que devem estar em consonância com as análises realizadas em cenários pessimistas ou otimistas.

FORMULAÇãO ESTRATÉGICA: ou seja, o delineamento dos caminhos a serem seguidos pela instituição representa a etapa quatro e diz respeito à forma como a organização viabilizará os objetivos estabelecidos na etapa anterior. Cada estratégia definida deverá ser desdobrada em um ou mais Planos de Ação, que deverão conter os aspectos relevantes para a sua implantação - orçamentos, cronogramas, fluxogramas, metodologias etc.

CONTROLE: a quinta e última etapa do modelo refere-se ao acompanhamento do processo onde será avaliada a consistência do Plano Estratégico. Esta etapa deverá produzir os Planos Operacionais, de Ação ou de Trabalho que conectem as ações operacionais ao Plano Estratégico elaborado (BARBALHO, 1997).

A metodologia de Morais se ajusta perfeitamente às características e particularidades da administração pública, relacionando e estabelecendo a interdependência entre a estrutura de governo e o contexto socioeconômico do ambiente, bem como a importância de definir o presente considerando o cenário futuro e avaliando o impacto das ações presentes.

Medeiros (1987), em seu trabalho “PES: uma proposta metodológica para o planejamento educacional”, discute o modelo de planejamento desenvolvido por Carlos Matus (1993), o Planejamento Estratégico Situacional - PES. O PES é uma proposta de planejamento público, desenvolvida no Chile com o objetivo de elevar a capacidade de governo em planejar, articulando o planejamento com um projeto de governo e com a governabilidade do sistema.

A autora descreve o PES como um método de ação governamental que permite a produção de um caminho para a intervenção na realidade social.

O PES apresenta quatro momentos:

a) Momento explicativo (M1): relacionado à existência de problemas que motivam a ação de um ator, explicando a realidade do problema.

b) Momento normativo (M2): é a proposta normativa de um ator, identificando a situação inicial e desenhando a situação (conjunto de operações) que se deseja alcançar (situação-objetivo).


c) Momento estratégico (M3): trata-se da análise da viabilidade do programa direcional do plano, por meio da interação entre o ator que faz o plano e outros atores contrários ao plano.

d) Momento tático-operacional (M4): transforma o plano em ação, observando e avaliando a ação para atuar novamente.

Medeiros (1987) relata que, para garantir a viabilidade desse processo de governo, Matus descreve a necessidade de se considerar três aspectos: o ator que planeja e que deve articular um projeto (intencionalidade) com a governabilidade do sistema (controle dos recursos) e com a capacidade de governo (a forma de governo), formando um triângulo de governo.

O projeto de governo está relacionado com o conteúdo propositivo dos projetos de ação que um ator apresenta para realizar seus objetivos.

A governabilidade do sistema refere-se à relação entre as variáveis controladas pelo ator e as que são não controladas, cuja intensidade é medida pelas demandas ou exigências colocadas pelo projeto de governo e pela capacidade de governo.

A capacidade de governo é uma capacidade de condução e refere-se ao acervo de “técnicas, métodos, destrezas, habilidades e experiências de um ator e sua equipe de governo, para conduzir o processo social a objetivos declarados, dados a governabilidade do sistema e o conteúdo propositivo do projeto de governo” (MEDEIROS,1987 apud MATUS, 1993, p. 61).

INTENCIONALIDADE

A FORMA DE GOVERNO

CONTROLE DOS RECURSOS

Figura 2: variáveis do planejamento público

Fonte: adaptada de Matus (1993)

Medeiros (1987) traduz o pensamento de Matus dizendo que conceber objetivos fixos e desconsiderar a interferência de atores e forças sociais no desenvolvimento do plano é impossível, uma vez que a atividade de planejar refere-se a um processo social dinâmico e


criativo, o qual não é simplesmente regido por leis” e ressalta que o PES não apresenta etapas para o desenvolvimento de um plano com começo, meio e fim bem definidos. Uma vez que se pretende captar a dinâmica do processo social, o planejamento deve constituir-se como um processo contínuo e encadeado de forma sistemática.

as Prioridades de iNterveNção

Brenner, Amaral e Jefferson (2008) afirmam que ao formulador de políticas públicas compete conseguir perceber, compreender e selecionar as diversas demandas e que depois de compreendidas as diversas demandas e expectativas da sociedade, ele fará a seleção de prioridades para, em seguida, oferecer as respostas. Desta forma, os critérios e parâmetros utilizados na priorização de políticas públicas deve identificar de forma adequada e justa o que será ofertado, a quem será ofertado e qual o objetivo pretendido.

Para os autores uma boa política deve cumprir as seguintes funções:

• Promover e melhorar os níveis de cooperação entre os atores envolvidos.

• Constituir-se em um programa factível, isto é, implementável.

• Reduzir a incerteza sobre as consequências das escolhas feitas.

• Evitar o deslocamento da solução de um problema político por meio da transferência ou adiamento para outra arena, momento ou grupo.

• Ampliar as opções políticas futuras e não presumir valores dominantes e interesses futuros nem predizer a evolução dos conhecimentos.

Em função da diversidade de atuação da administração pública e da complexidade das relações que se estabelecem no processo de decisão e planejamento, conforme demostrado no tópico anterior, os critérios devem obedecer a princípios gerais.

1. Construção de uma Base de dados reais.2. Finalidade e Relevância da intervenção.3. Abrangência da população e/ou segmento a ser atendido.4. Disponibilidade de recursos.5. Efetividade da intervenção.6. Atores envolvidos.7. Aspectos Legais e Hierárquicos.

40 GESTÃO DE PROJETOS VOLTADOS AO SETOR PÚBLICO | Educação a Distância

O que é Planejamento Estratégico com enfoque participativo?

• É uma construção metodológica derivada da proposta de Carlos Matus, da centralidade da participação e a da experiência concreta de planejamentos estratégicos concretos em gestões públicas em diversos níveis de movimentos sociais e entidades de classe.

• É a defesa de uma concepção democrática e participativa de Estado e gestão pública, que associaaeficiênciaeeficáciadaspolíticaspúblicascomainclusãosocialepolíticadostraba-lhadorespúblicosedaspopulaçõesbeneficiadas.

• É uma construção metodológica para moderação de grupos e solução de problemas relacionados aos atos de governar, à direção de organizações, problemas de alta complexidade e baixa governabilidade.

• É um movimento teórico-prático para reconstrução da capacidade de planejamento govermamental como capacidade de governo, não restrita à formulação de políticas macro--econômicas ou de desenvolvimento regional.

• É tributário de uma concepção de planejamento geradora de conteúdos para formação geren-cial dos gestores públicos, ou seja, para o acúmulo de capital humano, articuladora básica de curriculos e conteúdos para Escolas de Governo que formem quadros gestores para adminis-tração pública brasileira.

Fonte: Toni (2003)

o Que deveMos levar eM coNsideração ao ter eM MeNte o PlaNejaMeNto de uM ProjetoO primeiro ponto chave: Para formular objetivos, é preciso estabelecer o alvo a ser atingido. Os alvos podem ser diversos, os consumidores, os donos da empresa, os fornecedores, os vendedores o pessoal administrativo, sua vizinhança, a participação no mercado entre outros.O segundo ponto chave: Paraestabelecerosobjetivos,énecessáriodefinir qualo indicadorouindicadores que iremos utilizar para medir se os resultados esperados serão atingidos ou não.

41GESTÃO DE PROJETOS VOLTADOS AO SETOR PÚBLICO | Educação a Distância

O terceiro ponto chave: para estabelecer os objetivos, é preciso determinar prazos os quais denominamos horizonte de tempo.Temos um objetivo empresarial e várias condições internas e externas, auxiliando ou prejudicando seu alcance.Aestratégiaqueadotamoséquevaidefinircomotransporosobstáculosoucomoaproveitaras condições.A estratégia deve combinar de forma positiva dois elementos: A base de recursos atuais e futuros do negócio (pessoas, capital, informações, tecnologia e métodos de trabalho), e um ambiente externo que pode ser favorável ou desfavorável, oferecendo oportunidades e/ou ameaças, atuais e futuras.Fonte: SEBRAE, 2008

livro: Gestão de projetos: as melhores práticasautor: Harold Kerznereditora: Bookman, 2006Nesta obra, Kerzner oferece ferramentas para que o leitor entenda por que a área de gerenciamento de projetos vem crescendo. Ele apresenta casos de projetos de sucesso e de fracasso em empresas


e instituições do mundo inteiro, expondo lições valiosas desses casos.

livro: Planejamento e bem-estar socialautor: Henrique Rattnereditora: Perspectiva, 1979

atividades de autoestudo

1. Qual a real importância de planejar os projetos?

2. Planejar ações em empresas privadas é diferente de planejar para a esfera pública?


3. Você sabe reconhecer o papel de elementos que funcionam como fatores condicionantes do processo de planejamento na área pública?

coNsideraçÕes FiNais

Desta forma, podemos entender que o planejamento é e sempre foi primordial para balizar ações e projetos tanto no setor público quanto no privado. É uma peça fundamental que começa com a formulação dos objetivos e a identificação de necessidades no ambiente. Diz respeito a prever, pensar agora, aquilo que se realizará adiante. Todo planejamento precisa ser acompanhado, monitorado para que não fuja ao escopo inicial, porém deve ser flexível, a fim de acompanhar as necessidades, o momento e transpor imprevistos.

Entendendo que devido às constantes mudanças sociais, econômicas, políticas e legais, as administrações públicas municipais não possuem mais margem para o desperdício de recursos e de processos, faz-se cada vez mais necessário a otimização dos recursos e processos públicos para atender as demandas da sua comunidade (SALDANHA; PEIXOTO; ESTRADA, 2006).

Planejar é essencial, e deve ser o ponto de partida para a administração eficiente e eficaz da máquina pública, entendendo que a qualidade atinge sua máxima por meio do planejamento. Assim, é possível julgar os rumos para a boa ou má gestão, refletindo diretamente no bem-estar da população.

uNidade ii

a arQuitetura de ProjetosProfessor Me. Victor Biazon

Professor Me. Cláudia Mendonça


• Compreenderoconceitodeprojetoseosatributosnecessáriosparasuarealização.

• Levantarosrequisitosecompetênciasnecessáriasparaseproporegerenciarprojetos.

• Entenderoroteirodecomoelaborarprojetos.

Plano de estudo


• ConceituandoProjetos

• RequisitoseCompetênciasparaaelaboraçãodeumprojeto

• Elementosnecessáriosparaeficiênciaeeficácia

• Roteiroparaelaboraçãodeprojetos


iNtrodução

Segundo Maximiano (2006), a administração de projetos contempla dois problemas sendo o primeiro a administração do projeto em si, pois se trata de um conjunto de atividades que envolvem recursos e prazos determinados, e também a administração deste, dentro de um contexto organizacional, exigindo consenso, formação de equipe, divisão de responsabilidades, fornecedores e, claro, financiamento.

Um aspecto importante nesta fase é ter uma direção a seguir e ferramentas que possibilitem perceber a necessidade e a viabilidade de um projeto, para isto é preciso ter a noção de como elaborar um projeto.

coNceituaNdo Projetos

Fonte

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Projeto é entendido como um conjunto de ações executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado (VALERIANO, 1998).


Segundo Gido e Clements (2010), projeto é um esforço para se atingir um objetivo específico por meio de um conjunto de tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos.

Já Maximiano (2006) sintetiza projeto como sendo um empreendimento temporário ou uma sequência de atividades com começo, meio e fim (programados) cujo objetivo é fornecer um produto com orçamentos restritos.

atividade temporária: diz-se temporária porque os projetos possuem data para começar e para terminar, e de acordo com certas condições, conseguem efetivamente cumprir sua finalidade.

Produto singular: a ideia de um projeto é a definição do produto ou serviço que será oferecido, afinal criam-se, executam-se projetos para se oferecer algo, este produto pode ser um produto físico, conceito e eventos.

Quadro 2 - conceituando Projetos

Produtofísico conceito evento

Trata da tangibilidade como casas populares, rodovias, praças, viadutos etc.

São intangíveis, como ideias, roteiros, sistemas, fórmulas, teorias (este livro é um projeto conceitual do autor).

Consiste em realizar tarefas, serviços ou atividades. Exemplo: Planejar, organizar e realizar eleições, jogos olímpicos, seminá-rios, congressos e campanhas.

Fonte: Maximiano (2006)

Fonte

: SHU

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A maioria dos projetos contém conceitos, produtos físicos e eventos, como a Copa do Mundo que envolve atividades de planejamento e organização, construções de estádios e competições.


orçamento: montante de recursos financeiros disponível ou que será necessário para realizar o projeto neste caso, há flexibilidade e é impossível fazer previsões infalíveis (não há previsões orçamentárias exatas, mas estimativas de custos).

incerteza e complexidade: incerteza significa desconhecer o resultado ou o caminho até ele, podemos usar como exemplo os projetos que têm a finalidade de encontrar a cura da AIDS. A complexidade é medida pelo grande número de variáveis a serem administradas (multidisciplinaridade, profissionais de diversas áreas envolvidos).

Ferreira (2007, p. 7) entende projeto como “[...] o conjunto de informações internas e/ou externas à empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar-se (e eventualmente, implantar-se) uma decisão de investimento”. Para o autor um “projeto é parte integrante do processo decisório, desde a ideia de investir até sua consecução” e, portanto, “enquadra-se em um processo de planejamento”.

Na ótica da administração pública, uma decisão de investimento em um projeto diz respeito ao atendimento de demandas econômicas e sociais da sociedade, onde o processo de planejamento compreende a elaboração de um projeto que irá responder às necessidades relativas à demanda percebida ou à resolução de um problema específico.

Para Moura e Barbosa (2006), um plano de projeto é o documento que apresenta, de forma completa e organizada, toda a concepção, fundamentação, planejamento e meios de acompanhamento e avaliação do projeto, sendo a referência básica para sua execução.

Para nos ajudar a compreender melhor esses conceitos, Gido e Clements (2010) nos apresenta alguns atributos que compõem a elaboração de projetos.

Um projeto tem um objetivo bem definido – esses objetivos normalmente são definidos em termos de escopo, cronograma e custos (exemplo: rebaixar a iluminação pública de um bairro específico, considerando um orçamento de R$ 500 mil).


Um projeto é conduzido por meio de uma série de tarefas independentes – passo a passo o que deve ser feito até que o fim ou o resultado seja alcançado.

Um projeto utiliza vários recursos para realizar tarefas – quantidade e qualidade de recursos financeiros, humanos e físicos; isso inclui pessoas, equipamentos, organizações, materiais, instalações e claro dinheiro. No caso das administrações públicas, as origens dos recursos podem advir de diferentes fontes (recursos federais, estaduais, agentes privados, fundos de investimentos, instituições de ensino e pesquisa, ONGs). Estes recursos podem ser comparti-lhados, associados ou divididos de diversas formas em função da linha de ação do projeto, das normas legais que regem a fonte liberadora dos recursos no tocante à destinação, aplicação e prestação de contas, da parceria estabelecida entre os atores (parceria público-privada) e das competências de cada ator envolvido (obrigações legais, funcionais e jurídicas).

Exemplo: para fazer o rebaixamento da iluminação o que será necessário? As luminárias com um material diferenciado para evitar vandalismo, uma empresa que irá fornecer essas luminárias, outras que será responsável pela mão-de-obra, a fonte de financiamento deste projeto etc.

Um projeto apresenta um esquema de tempo específico ou uma vida finita – é necessário ter data para iniciar e data para ser finalizado, ou seja, os projetos têm um ciclo de vida com início, meio e fim (exemplo: o prefeito lançará a novidade e promete entregar a nova iluminação até o dia 30 de setembro).

Um projeto pode ser um esforço único – únicos são aqueles que nunca foram feitos antes, ou seja, mais corriqueiros, mas customizados.

Um projeto tem um cliente – o cidadão, o usuário é o beneficiário deste projeto público e é esse cidadão que deve ser respeitado, logo cabe ao gestor deste projeto satisfazer o cidadão.

Um projeto envolve certo grau de incerteza - para desenvolver projetos é preciso planejamento envolvendo suposições e estimativas que são importantes de serem documentadas, pois


podem influenciar o desenvolvimento do orçamento, cronograma e escopo. As incertezas acontecem devido a mudanças que podem ocorrer no decorrer do projeto, o que foi estimado, pode não ser realizado como tal. Todo e qualquer projeto é cercado de incertezas, visto que se desconhece o resultado final ou o caminho até ele, podemos usar como exemplo projetos que têm a finalidade de imunizar uma determinada população contra uma doença qualquer e não se tem certeza quanto ao número de pessoas que serão vacinadas e, portanto, não há garantias quanto ao resultado.

Além destes atributos, a elaboração de projetos exige um planejamento orçamentário, ou seja, o montante de recursos financeiros disponível ou que será necessário para realizar o projeto. Este aspecto deve ser conduzido com flexibilidade, principalmente na gestão pública, pois é impossível fazer previsões infalíveis (não há previsões orçamentárias exatas, mas estimativas de custos), além disso, dotação orçamentária na administração pública não significa dinheiro em caixa.

Um último aspecto a ser observado diz respeito ao grau de complexidade que envolve a elaboração de projetos públicos, onde a complexidade é medida pelo grande numero de variáveis a serem administradas (interesses específicos, multidisciplinaridade, profissionais de diversas áreas envolvidos, fatores ambientais que interferem nos resultados), dificultando seu planejamento e controle.

reQuisitos e coMPetÊNcias Para a elaboração de uM Projeto

“Um bom desenho de projeto deve especificar os elementos essenciais que se requerem para criar um sistema de seguimento para a execução do projeto e a evolução consecutiva dos efeitos e impactos do mesmo” (FAO, 1984, p. 202).

Para que se possa elaborar um projeto, é preciso entender que se faz necessário um ambiente adequado, entendendo que um projeto surge em resposta a um problema


concreto, transformando ideias em ações. De acordo com Cavalcanti (s/d1), o projeto é um empreendimento coletivo que requer:

• Concentração.

• Espírito de grupo.

• Papel da liderança.

• Capacidade técnica.

• Criatividade.

• Comprometimento.

Maximiano (2006) diz que há três questões fundamentais quando um projeto é proposto:

• Qual produto será oferecido (escopo do projeto)?

• Quando será fornecido (prazo)?

• Quanto custará (orçamento)?

Nesse contexto, a primeira questão a ser observada é que, antes de iniciar a elaboração de um projeto, se faz necessária uma análise do problema ou demanda priorizados porque bons projetos públicos justificam as decisões e ações de uma administração pública. A análise diz respeito à compreensão do problema a ser enfrentado, sua complexidade e variáveis que interferem positivamente ou negativamente, o impacto potencial que o projeto tem de transformar uma realidade presente em um futuro melhor desejado (promover uma melhoria ou solucionar um problema).

Existem alguns Fatores-Chave ligados à elaboração, execução, desempenho e êxito de um projeto:

• Atendimento à legislação vigente, funções e obrigações públicas.

• Diagnóstico da situação (problema ou oportunidade).

1S/d – sem data encontrada. Disponível em <http://www.dasm.mar.mil.br/downloads/elaboracao%20projetos%20sociais.pdf>.


• Recursos suficientes.

• Capacidade técnica, financeira e gerencial.

• Articulação política e social.

Sendo assim, para que um projeto esteja bem desenhado e formulado deve constar o seguinte:

• Fundamentação – quais são as razões para que esse projeto se realize?

• Finalidade – qual o motivo e qual a contribuição desse projeto?

• Objetivos – o que se espera obter do projeto?

• Beneficiários diretos e indiretos – qual o público a ser beneficiado?

• Produtos – o que o projeto deve criar?

• Atividades – quais serão as ações?

• Insumos – quais os recursos necessários para que o produto seja criado?

• Responsabilidade e estrutura administrativa - quem executará o projeto e quem co-mandará?

• Operacionalização - como se executará o projeto?

• Calendário/cronograma – quais os prazos para que o final aconteça com sucesso?

• Pré-requisitos – o que é necessário para iniciar o projeto?

Mesmo quando se leva em conta estes requisitos, haverá sempre uma margem de incerteza em relação aos resultados. O planejamento é fundamental, mas não existe receita infalível, devemos assegurar a maior margem de segurança possível, controlando os fatores que estão envolvidos na criação e desenvolvimento do projeto.

competências para elaboração de projetos

Vendo este tópico, já pensamos assim: Quem pode ou quem tem a competência necessária para criar um projeto?

Será que o gestor público consegue perceber todas as carências de sua cidade, de seu estado,


de sua secretaria, enfim, das pessoas que de certa forma dependem de sua atuação, estando ele sozinho?

A competência é uma resultante, e neste sentido, alguns saberes são necessários para que o profissional possa se enquadrar no ambiente organizacional, “o profissionalismo e a competência resultam não somente de um saber agir, mas de um querer e de um poder agir” (LE BOTERF, 2003, p. 158).

As competências podem ser encaradas como um saber agir responsável, e que este, seja reconhecido pelos outros e estruturado sob um tripé formado pela pessoa, sua educação e experiências profissionais.

Competência implica em “saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades em um contexto profissional (...) a noção de competência aparece associada a verbos como saber agir, mobilizar recursos, saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades, ter visão estratégica.” (FLEURY; FLEURY, 2000, pp. 20-21).

Competência pode ser entendida como qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força para determinada atividade. Ou podemos resumir como “capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade (...) capacidade legal para julgar pleito” (FLEURY; FLEURY, 2000, p. 18). De modo geral, percebe-se a utilização dos termos conhecimento e tarefa.

“Competências são as qualificações necessárias para o desempenho eficaz do papel do gerente de projetos” (MAXIMANO, 2006, p. 194). Essas competências ditas gerenciais podem ser divididas entre os conhecimentos existentes, as habilidades e as atitudes.

O conhecimento está ligado à educação formal e às experiências. Para Probst et al. (2002), conhecimento inclui cognição e habilidades que as pessoas utilizam para resolver problemas. Teoria e prática dão instruções de como devemos agir em determinada situação. Já o


conhecimento baseia-se em dados e informações, porém está sempre ligado às pessoas: ele é construído por indivíduos e representa suas crenças sobre relacionamentos causais.

Trazendo estes conceitos para o contexto de competências técnicas, estes são os conhecimentos em que o indivíduo (técnicos responsáveis) é especialista, sendo portanto necessárias para realizar o projeto. Esta competência é importante e requerida de forma proporcional à complexidade do projeto e da gestão de equipes de trabalho.

Os projetos variam muito em termos de finalidade, cada cidade, por exemplo, sabe a real necessidade de asfaltar as vias públicas, adquirir ambulâncias ou combater a proliferação da dengue. Além das diversas finalidades, projetos públicos atendem a diferentes setores como educação, saúde, economia, agricultura etc.

Mas apesar desta variação, os princípios de administração a serem utilizados devem ser os mesmos, conforme Maximiano (2006):

• A administração de projetos é uma técnica (conjunto de técnicas que se aplicam a situações).

• As aplicações das técnicas dependem da situação em si.

• Controlar custos e prazos criando condições para que o resultado aconteça.

A elaboração e gestão de projetos públicos é responsabilidade de profissionais ligados aos órgãos de governo (funcionários públicos dos ministérios, secretarias estaduais e municipais) e/ou profissionais de órgãos privados (instituições de ensino, pesquisa, ONGs, agentes financiadores etc.) que atuam em parceria com a esfera pública. Estes profissionais devem acumular conhecimentos, ferramentas e técnicas a fim de atender aos objetivos dos projetos desenvolvidos.

Há de se falar também que muitas vezes os membros de uma equipe possuem mais competências ou conhecimentos específicos do que o gestor (gerente do projeto), cabendo nesta situação o uso do bom senso, evitando atritos desnecessários e unindo forças para que o objetivo realmente seja alcançado, ou seja, o projeto chegue ao fim com eficácia.


O gestor ou gerente dos projetos, segundo Maximiano (2006), deve ser capaz de preparar, analisar propostas, orçamentos, cronogramas, planos, equipe, avaliar os processos e os próprios projetos de forma geral. Nada melhor do que alguém que tenha conhecimento da área de atuação para comandar uma equipe na realização do projeto. Este ponto é fundamental ao gestor público para que possa avaliar a real necessidade de um projeto ou não.

As habilidades abrangem a parte prática que é formada e aprimorada pela experiência, permitindo aos profissionais saberem lidar com dificuldades. Podemos citar como exemplo as habilidades relativas à negociação e à tomada da melhor decisão dentro do contexto tratado.

Maximiano (2006) cita ainda as habilidades interpessoais,que se referem ao trato com as pessoas da equipe; habilidades conceituais para lidar com problemas relacionados ao campo da teoria e assim prover alternativas; habilidades analíticas para entender situações relacionadas à interpretação de dados e a dedução de conclusões; habilidades intrapessoais sobre as próprias forças e fraquezas e as habilidades pragmáticas composta das ideias e aplicações a fim de fazer funcionar o projeto.

A demonstração de interesse pessoal pelo projeto, a responsabilidade pela execução de tarefas e a apresentação de novas ideias estão ligadas aos objetivos pretendidos.

As atitudes estão ligadas a ação, ao fazer ou não. Por exemplo, ter atitude de realizar o projeto, ir atrás de resolver os problemas, fazer realmente acontecer, trata da motivação em realizar, em conseguir. Mas também é uma atitude, uma escolha, “ficar de braços cruzados esperando as coisas se resolverem por si só”.

Podemos usar como exemplos a demonstração de interesse pessoal pelo projeto, assumir a responsabilidade pela execução de tarefas, “vender” suas ideias, estar inteirado dos acontecimentos, buscar, correr atrás.

Cabe ainda ressaltar que, no contexto de definição de projetos públicos, de forma geral, os projetos são estruturados sem uma análise prévia das reais necessidades da população, os


quais na maioria das vezes atendem às demandas de segmentos específicos ou grupos de interesses ou atendem a diretrizes e políticas federais ou estaduais que destinam recursos e criam estruturas e mecanismos para implantação destas políticas. Este ponto é importante quando avaliamos resultados ou impacto de uma ação pública em função da necessidade ou finalidade de um projeto, pois muitas vezes os conhecimentos e habilidades técnicas dos profissionais envolvidos na elaboração de projetos estão subordinados às vontades e interesses políticos e setoriais.

eleMeNtos NecessÁrios Para eFiciÊNcia e eFicÁcia

eficiência, eficácia e efetividade

Além das particularidades que envolvem a gestão pública, o planejamento assume uma importância mais significativa quando precisamos dimensionar o impacto de ações desenvolvidas, ou seja, mensurar resultados. Decisões, ações e projetos requerem aplicação para serem desenvolvidos, além de contarem com investimentos e recursos que devem ser geridos de forma eficiente.

Chiavenato (2000) cita que o conceito de administração engloba a tarefa básica de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz. O autor afirma que eficiência é uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e o resultado final obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefício resultante. Em relação à eficácia, diz que a eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer necessidades da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou serviços). Em outras palavras, eficiência refere-se aos meios, e eficácia, aos fins.

Gomes (2009), discutindo o conceito de eficiência na administração pública, relata que a Emenda Constitucional nº 19 de 04 de junho de 1998, promulgada no Governo Fernando


Henrique Cardoso e que trata do Plano Diretor de Reforma do Estado, trouxe uma contribuição significativa ao assunto: “[...] no caput do artigo 37 da Constituição Federal: o acréscimo da eficiência como princípio constitucional da Administração Pública, ao lado da legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade”.

Ainda segundo o autor, deve-se considerar também o conceito de efetividade que refere-se ao efeito da decisão pública e sua utilidade é verificar se o programa responde adequadamente às demandas, aos apoios e às necessidades da comunidade e que os tomadores de decisão e/ou gestores devem estabelecer uma diferenciação conceitual entre os termos eficiência, eficácia e efetividade, assim exemplificando a questão:

Se, por exemplo, a iniciativa em análise pretende construir escolas, a eficácia será avaliada pela observação do produto físico da ação: a escola. A eficiência, pelo cálculo da relação entre os recursos gastos e o produto executado. A efetividade pode ser avaliada como o efeito que essa escola trouxe para o nível de escolarização da população alvo ou para o desempenho em exames de avaliação de proficiência.

Na esfera pública, as medidas de desempenho de eficiência estão relacionadas às politicas e à prestação de serviços públicos e, como observado por Gomes (2009), relacionadas à percepção do cidadão em toda a sua amplitude, abrangendo suas necessidades e demandas como usuário e cliente, como contribuinte e como ator político principal.

Nesse sentido, avaliar o impacto de ações e projetos públicos não é tarefa fácil, considerando todos os fatores envolvidos no ambiente político, econômico, cultural e social de uma sociedade, evidenciando, ainda mais, a necessidade de um bom planejamento.

Os conceitos de eficiência e eficácia, discutidos anteriormente, estão relacionados à obtenção de resultados e benefícios esperados, ou seja, o cumprimento dos objetivos e metas estabelecidos através da correta destinação e aplicação dos recursos.

A eficiência e eficácia também são dependentes da relação necessidade X viabilidade (ou da relação interesse social/econômico X viabilidade).


Projetos públicos obedecem a uma lógica própria, do ponto de vista legal e administrativo e estão condicionados a determinadas condições que interferem diretamente na efetividade das ações propostas.

Na sequência, serão elencados os elementos que interferem na eficiência e eficácia dos projetos públicos.

• O conhecimento dos princípios legais que regulamentam a ação pública (leis e obri-gações constitucionais e jurídicas) define a relação do governo com a sociedade.

• Conhecimento dos órgãos reguladores e fiscalizadores da ação pública e suas com-petências (fazem cumprir regras, leis e regulamentos).

• Conhecimento sobre o sistema organizacional legal da ação pública – recursos pú-blicos estão sujeitos aos ciclos orçamentários (PPA, LOA).

• Capacidade de coordenação e comunicação entre os departamentos da administra-ção pública envolvidos no projeto (Secretaria de Planejamento, de Finanças, Depar-tamento Jurídico etc.).

• Estudo de viabilidade – relação recursos disponíveis/objetivos pretendidos e relação custo/benefício.

• Conhecimento dos interesses e expectativas das partes (órgãos e parceiros) envolvidas.

• Conhecimento das responsabilidades e competências das partes (órgãos e parcei-ros) envolvidas.

• Ciclos eleitorais – trocas de governo que podem interferir na continuidade ou na forma de condução dos projetos.

• Capacidade técnica e gerencial dos envolvidos.

• Capacidade de mobilização política e social – interfere na captação e liberalização de recursos e no envolvimento e cooperação da sociedade.

adaptado de: Elaboração e Monitoramento de Projetos Públicos – Secretaria de Estado de Planejamento e Desenvolvimento Econômico, Governo do Estado do Amazonas2.

2 Disponível em: < http://www.seplan.am.gov.br/arquivos/download/arqeditor/APOSTILA-ELABORACA-E-MONITORAMENTO-DE-PROJETOS-PUBLI%20COS.pdf>.


roteiro para elaboração de projetos

Fonte

: SHU

TTER

STOC

K.co

m

Ao pensarmos que temos um projeto, ou seja, uma atividade com período determinado de duração para ser desenvolvida, é necessário definir um processo a seguir com objetivo de saber o que desenvolver de maneira sequencial e seguir assim até o final, alcançando o resultado final.

Pensando de forma objetiva, o que precisamos fazer para que o projeto aconteça?

O quadro abaixo nos apresenta alguns questionamentos que precisamos fazer diante da intenção de se realizar um projeto:

o QuÊ? Se quer fazer Natureza do projeto

Por QuÊ? Se quer fazer Origem e fundamento

Para QuÊ? Se quer fazer Objetivos e propósitos

QuaNdo? Se quer fazer Metas

oNde? Se quer fazer Localização física (espaço); Co-bertura territorial

coMo? Se quer fazer Atividades e tarefas

QuaNdo Se vai fazer Calendário e cronograma

a QueM? Será dirigido Destinatáriosebeneficiados

QueM? Vai fazer Recursos humanos

coM o QuÊ? Se vai custearRecursos materiaisRecursosfinanceiros

Fonte: Adaptado de Souza (2012)

São essas perguntas que poderão nortear nosso trabalho como construtores de um projeto. Deste modo é necessário que tenhamos um roteiro básico a seguir e que poderá nos auxiliar na montagem de todo e qualquer projeto independente da esfera pública que trabalhamos.


A elaboração do projeto é o instrumento de avaliação de qualquer solicitação ou proposição de aplicação de recursos públicos e deve ser elaborado em conformidade com as normas dos órgãos financiadores ou em conformidade com as obrigações legais do órgão público proponente e executor do projeto.

Inicialmente, vamos tomar como base Maximiano (2006), que, com o apoio de diversos outros autores que tratam do tema com nomenclaturas diferentes, nos apresenta a estrutura da qual precisamos.

ideia do projeto

Trata-se de uma proposta preliminar, uma definição sucinta do produto e de uma estimativa preliminar de atividades, tempos e recursos. É o momento em que se estuda e analisa o aspecto a ser tratado no projeto: o problema, a complexidade, a solução e os recursos técnicos e financeiros a serem empregados. Após a apresentação do problema presente no cenário atual, iniciam-se os estudos de forma preliminar, cabendo ao gestor o melhor emprego das ferramentas gerenciais para o alcance do cenário desejado. Só então, começa a ser delineada a complexidade do projeto e quais os agentes necessários a serem empregados. Não existe uma regra clara quanto à complexidade de cada projeto. Na verdade, é uma fase preliminar de levantamento de riscos, na qual se define a estratégia a ser adotada para a elaboração de um anteprojeto.

Como somos ou seremos gestores públicos, vamos pensar nestas ideias, o que ou como podemos diagnosticar uma necessidade que pode dar início a uma ideia de projeto?

Conforme Pacheco (2011), há um diagnóstico, ou o contexto da origem do projeto que seria:

• Caracterização da situação do público-alvo e beneficiários do projeto.

• Aspectos sociais, políticos, econômicos, demográficos e culturais que permeiam a situação objeto do projeto.

• Identificação das expectativas das partes interessadas na ação.

• Identificação de antecedentes.


• Iniciativas similares e referenciais teóricos.

Ou ainda, conforme Armani (2004), que coloca a questão da ideia do projeto trazendo uma expressão “árvore das prioridades”, como mostra a figura:

RAÍZES

CAULE

COPA

RAÍZES: a origem do problema;

CAULE: o problema principal;

COPA: os efeitos do projeto.

Figura:3Caule,raízesecopa

Fonte: adaptado de Armani (2004)

coNteúdo da ProPosta de uM Projeto

Em um plano de projeto, há três elementos básicos: produto, prazo e custos. Esta proposta é composta dos seguintes itens:

Quadro 3 - Proposta de projeto

PROBLEMA OPORTUNIDADE OU JUSTIFICATIVA: esclarecimento das necessidades a que o projeto procura atender;

PRODUTO (ESCOPO DO PROJETO): Resultado que o projeto procura alcançar e que possibilitará o atendimento da necessidade ou solução do problema;

PROGRAMA DE TRABALHO: relação das atividades necessárias para a realizar o objetivo;

TEMPO ESTIMADO: trata da estimativa de tempo necessário para realizar as atividades (cronograma);


ESTIMATIVA DE RECURSOS FINANCEIROS: possível custo para se realizar as atividades (orçamento);

CONDIÇÕES DE PAGAMENTO:

FORMA DE CONTRATAÇãO DO PROJETO:

CURRÍCULO DA EQUIPE:

Fonte: Maximiano, 2006

Plano do projeto

Este plano deve ser fundamentado e respaldado com riquezas de detalhes e uma equipe para produzir a variedade de informações necessárias, sendo composto pelos seguintes itens:

Quadro 4 - Plano do Projeto

• De�nição de produto com especi�cações básicas de desempenho e estudo prévio das características de qualidade.

• Comparação com produtos alternativos, similares ou concorrentes.

1- Produto

• Explicações sobre o problema que o produto resolverá, necessidades a serem atingidas.

• Identi�cação dos usuários do produto e suas características comportamentais, sociais e econômicas.

2- Justi�cativa do projeto

3- Mercado ou público-alvo

• Procedimentos utilizados em determinados projetos, principalmente no que diz respeito à coleta de dados.

4- Metodologia

5- Recursos

6- Legislação que afeta o projeto e seu produto

7- Produção

8- Custos do produto e do projeto

7- Cronograma

7- Equipe do projeto

• Recursos humanos, materiais permanentes e de consumo, instalações, equipamentos e outros tipos.

• Descrição do processo de produção do produto ou serviço e do investimento necessário.

Fonte: Maximiano, 2006.


Temos ainda uma maneira mais simples de explicar a construção de um projeto tomando como base conceitos do Ministério da Justiça:

1. Nome do Projeto: é o primeiro passo a definir. Deve estar alinhado com o objetivo ou a missão do projeto. Em linhas gerais, o nome ideal do projeto poderá fazer referência ao cenário do problema que se deseja alterar, entretanto, não é uma regra. É comum o nome inicial dado ao projeto ser alterado após a conclusão do mesmo.

2. apresentação ou histórico: iniciamos o projeto com um histórico da instituição, ou seja, seu surgimento, sua criação, seus objetivos e área de atuação. Relata-se o desenvolvimento de suas atividades até o período atual para demonstrar aos parceiros que a instituição está preparada para realizar o projeto. Devem ser ressaltadas parcerias anteriores, caso haja, e apoios e financiamentos obtidos em outros projetos, bem como os resultados obtidos, de forma a demonstrar credibilidade, reputação e legitimidade da instituição.

3. cenário do problema: é baseado nos aspectos já conhecidos de um cenário atual e em um cenário futuro desejado. Não existem parâmetros rígidos para esses critérios. É importante o conhecimento do problema onde o projeto irá atuar e o que se pretende modificar. Além do conhecimento pleno do problema, essa etapa deverá já apontar o público-alvo e os desafios a serem superados. O conhecimento do problema e do público-alvo colabora para a interpretação do projeto ou do acordo por parte do agente financiador.

4. objetivo: é o momento de definir o que se quer realizar. O objetivo demonstra os benefícios que devem ser alcançados com a implantação do projeto. O objetivo deve ser concreto e viável, além disso deverá ser alcançado através do conjunto de atividades e ações desenvolvidas durante o projeto.

5. justificativa: a justificativa descreve as razões pelas quais o projeto deve ser realizado e os aspectos positivos para os beneficiários. É preciso destacar os problemas que serão abordados, a eficácia das ações previstas e de que forma contribuirão para transformar a realidade. Nesta


etapa, é fundamental demonstrar conhecimento amplo do problema, de sua interferência no contexto e da base conceitual com que se vai trabalhar. Também é importante citar dados e experiências que reforcem a justificativa. Entende-se esta etapa como a defesa do projeto.

6. beneficiários: é de suma importância a definição clara do público-alvo ou beneficiários a fim de criar métodos adequados visando atingir os objetivos propostos. Os beneficiários po-dem ser diretos e/ou indiretos. Os beneficiários diretos podem ser, por exemplo, o usuário que terá melhores serviços prestados. Já os beneficiários indiretos podem ser as instituições que receberão os conhecimentos e prestarão melhores serviços. A definição clara do público-alvo auxiliará na identificação dos indicadores do projeto.

7. cronograma de execução: o cronograma de execução consiste em organizar uma ou mais ações necessárias para alcançar o objetivo específico. Os objetivos a serem atingidos serão dispostos fisicamente e financeiramente. As metas a serem atingidas devem ser de linguagem clara para facilitar a visualização da estratégia e do planejamento a ser adotado, para contribuir na orientação das atividades que estão sendo desenvolvidas e, mais tarde, para servir como dados de avaliação do que foi previsto e o que foi realizado.

Este cronograma pode ser representado graficamente de acordo com as ações a serem realizadas dentro de uma atividade, atribuindo-lhe um período que pode ser desde diário até anual (de acordo com a dimensão e complexidade do projeto).

croNoGraMa de atividades

atividadesPerÍodo

MÊs 1 MÊs 2 MÊs 3 MÊs 4 MÊs 5 MÊs 6

Ação 1

Ação 2

Ação 3

Ação 4

Ação 5

Ação 6

Figura 3 - cronograma de atividadesFonte: Ministério da Justiça, 2011


O Cronograma de execução financeira define os gastos por período de tempo. Os gastos deverão estar alinhados com a execução física, isto é, cada gasto por período deve corresponder à ação executada:

croNoGraMa FiNaNceiro

atividadesPerÍodo

MÊs 1 MÊs 2 MÊs 3 MÊs 4 MÊs 5 total

Ação 1 1.000 500 200 0 0 1.700

Ação 2 0 10.000 20.00 0 0 30.000

Ação 3 0 2.0000 5.000 10.000 17.000

Ação 4 0 20.000 20.000 15.000 55.000

Ação 5 0 40.000 40.000 80.000

total 1.000 12.500 45.200 70.000 55.000 183.700

Figura 4 - cronograma financeiro

Fonte: Ministério da Justiça (2011)

8. orçamento: o orçamento deve ser o mais detalhado possível. É importante detalhar todos os custos envolvidos por atividades a serem desenvolvidas. Os custos orçamentários serão apresentados, geralmente, por ano fiscal, demonstrando todos os gastos de forma clara e detalhada. Uma dica é sempre manter a memória de cálculo para cada componente orçamentário, por exemplo, na contratação de pessoa jurídica e/ou física, para obtenção do custo final. É importante também calcular todos os impostos inerentes à contratação ,observando a diferença dos impostos que podem variar por região. Quando se tratar de um projeto de abrangência nacional, o cuidado é redobrado, pois um orçamento equivocado é a primeira premissa para o insucesso do projeto ou acordo de cooperação. Qualquer alteração orçamentária do projeto deverá ser aprovada pelo agente patrocinador. O gestor terá que, obrigatoriamente, seguir as linhas de orçamento previamente aprovadas. O formato da planilha


orçamentária será determinado pela agência de fomento ou pelo patrocinador do projeto.

9. indicador de realização: os indicadores de realização de projetos são instrumentos indispensáveis para verificação dos resultados propostos a serem alcançados. Os indicadores variam de acordo com a natureza do projeto ou acordo de cooperação. Há um constante estudo na procura de indicadores para a correta avaliação do projeto. É igualmente importante definir os meios de verificação para cada indicador. Dentre vários tipos de indicadores destacam-se os quantitativos e objetivos, podendo ser mensurados percentualmente ou numericamente. Outros grupos de indicadores são chamados de qualitativos e subjetivos, de difícil mensuração.

De forma geral, um projeto segue os seguintes passos:

Passo 1 - identificação do Proponente

Refere-se à identificação e caracterização do órgão/ entidade que executará o projeto quando a proposta contemplar mais de um órgão ou entidade (público ou privado), que deverão ser identificados evidenciando a natureza e a forma dessa participação (cooperação técnica, aporte de recursos, cessão de equipamentos ou técnicos).

A caracterização institucional do proponente deve conter elementos que descrevam de forma clara e objetiva sua esfera de atuação (finalidade e objetivos, qualificação dos profissionais envolvidos) e sua relação com o objeto proposto e público beneficiário.

Passo 2 - descrição do Projeto

• A descrição do produto final do projeto – descrição do Objeto do projeto.

• Descrição da realidade da situação problema ou da oportunidade de melhoria, identificando o que se pretende resolver, melhorar ou implantar caracterizando o contexto e a dimensão da questão abordada, ou seja, dados quantitativos e qualitativos da realidade abordada, condições sociais, culturais e econômicas da área de abrangência do projeto, fatores que


influenciam a implantação e o desenvolvimento do projeto.

• As razões que levaram à proposição, evidenciando os benefícios econômicos e sociais que serão alcançados; a identificação, segmento, setor, grupo, entidade, e/ou localização geográfica a ser atendida.

• Descrição dos objetivos, explicitando sua finalidade, ou seja, o que se pretende alcançar com a realização do projeto, este deve estar relacionado com os resultados pretendidos.

• Características do público beneficiário sendo a população diretamente e indiretamente beneficiada com o projeto: número de pessoas, famílias, proprietários rurais, número de associações), incluindo os critérios de seleção utilizados para aplicação dos recursos (perfil da população, área de produção agrícola).

• Os resultados a serem alcançados com a realização do projeto.

• Operacionalização das atividades, especificando como o projeto será executado, quais órgãos e/ou entidades envolvidas e suas respectivas atribuições, recursos humanos e materiais empregados, bem como a maneira que os beneficiários serão envolvidos no processo.

• Período de execução evidenciando o início e término do projeto.

• Cronograma de execução, identificando as metas, etapas ou fases do projeto e seus respectivos prazos e distribuição no espaço, bem como os indicadores (físicos, financeiros, produtivos) utilizados no controle e avaliação, aborda a cronologia da execução física do projeto estruturado por meta e/ou atividade.

• Meta: identificação dos elementos (aquisição de 02 veículos) que compõem o projeto devem ser específicas, mensuráveis, temporais (prazos) e alcançáveis (factíveis); a somatória das metas deve expressar os objetivos propostos.


• Indicador Físico: qualificação física do produto de cada meta.

• Unidade de medida: unidade que melhor caracteriza o produto de cada meta.

• Quantidade: quantidade prevista para cada unidade de medida.

• Duração: prazo previsto para implementação de cada meta.

• Término: data do término da execução de cada meta.

Exemplo de Itens financiáveis em um projeto:

iteNs FiNaNciÁveis

Despesas correntes

Diárias

Valorúnico(dêfinidonoDecreto6.907de2009)paracobrirdespesascomalimentação, pousada e locomoção urbana para pessoas envolvidas com o projeto. Esse tipo de despesa somente deverá ser realizado quando houver eventuais deslocamentos de um município para outro, desde que obedeça às disposições contidas no Decreto acima citado.

Esta norma prevê ainda uma despesa denominada “indenização de campo”, que deve ser usada apenas dentro dos critérios estabelecidos por ela.

Material de consumo

Despesas com combustível e lubrificantes; gás engarrafado; materiaisbiológicos, farmacológicos e laboratoriais; alimentos para animais; sementes, mudas; gêneros de alimentação; material de construção para viveiros; equipamento de proteção individual; material de expediente; suprimentosdeinformática;materialparafotografiaefilmagemdeoutrosmateriais de uso não-duradouro.

Passagens e despesas com locomoção

Despesas com a aquisição de passagens (aéreas, terrestres, marítimas e fluviais),pedágicos,taxasdeembarque,segurosefretamento

Outros serviços de terceiros- pessoa física

Despesas decorrentes de serviços prestados por pessoa física pagos diretamente a esta e não enquadrados nos elementos de despesa específicos.

Exemplos: remuneração de serviços de natureza eventual, prestado por pessoa física sem vínculo empregatício; monitores diretamente contratados; e outras pagas diretamente à pessoa física.


Outros serviços de terceiros – pessoa jurídica

Despesas com prestação de serviços por pessoas jurídicas, tais como: fretes e carretos; pedágio; locação de equipamentos e materiais permanentes; serviços de divulgação, impressão, fotocópias; software; CPMF; locação de veículos; manutenção e seguro de veículos adquiridos com recursos do FNMA, e outros.

Despesas de capital

EquipamentosE materialpermanente

Despesas com aparelhos de medição; aparelhos e equipamentos de radiocomunicação; aparelhos, equipamentos e utensílios laboratoriais; coleções e material bibliográfico; embarcações equipamentos demanobra; equipamentos de proteção, segurança, socorro e sobrevivência; máquinas, tratores e equipamentos agrícolas; mobiliário em geral; veículosdiversos,equipamentosde informática; câmeras fotográficaseoutros materiais permamentes.

Obras e instalações

Despesas com pagamento de obras contratadas.

Fonte: Manual de Elaboração de Projetos para Captação de Recursos Federais – Ministério da Integração Nacional. Manual de elaboração de projetos para captação de recursos federais - Regional. Brasília: MI-SDR, 2010.

Passo 3 Plano de aplicação

• Trata-se do detalhamento e desdobramento do montante de recursos solicitados e sua forma de aplicação, incluindo os gastos, descreve os itens orçamentários que compõem o projeto e o programa de execução financeira.

• Natureza e especificação da despesa que se refere aos elementos de despesa correspondente à aplicação dos recursos (de acordo com o órgão financiador-material de consumo, serviço, diária, treinamento).

• Valores aplicados no projeto pelo proponente e concedente.


exemplo de Plano de aplicação:

PlaNo de aPlicação

Preencher manualmente as colunas, ou seja, o acumulado dos Recursos do Convênio (Repasse mais contrapartida) e o acumulado da contrapartida de Bens e Serviços.

CLASSIFICAÇãO DA DES-FESA

TOTAL RECURSOS DO

CONVÊNIOCONTRAPARTIDA BENS E

SERVIÇOS

Fonte: Manual de Elaboração de Projetos para Captação de Recursos Federais – Ministério da

Integração Nacional (2010)


Exemplo de cronograma físico de um projeto:

croNoGraMa FÍsico

cronograma de acordo com as Metas e as etapas valor data inicial data Final

Meta 1 0 0.00

Etapa 1.1 0 0.00

Etapa 1.2 0 0.00

Etapa 1.3 0 0.00

Etapa 1.4 0 0.00

Etapa 1.5 0 0.00

Meta 2 0 0.00

Etapa 2.1 0 0.00

Etapa 2.2 0 0.00

Etapa 2.3 0 0.00

Etapa 2.4 0 0.00

Etapa 2.5 0 0.00

Meta 3 0 0.00

Etapa 3.1 0 0.00

Etapa 3.2 0 0.00

Etapa 3.3 0 0.00

Etapa 3.4 0 0.00

Etapa 3.5 0 0.00

Meta 4 0 0.00

Etapa 4.1 0 0.00

Etapa 4.2 0 0.00

Etapa 4.3 0 0.00

Etapa 4.4 0 0.00

Etapa 4.5 0 0.00

Meta 5 0 0.00

Etapa 5.1 0 0.00

Etapa 5.2 0 0.00


Etapa 5.3 0 0.00

Etapa 5.4 0 0.00

Etapa 5.5 0 0.00

total Metas 0.00

valor Global 0.00



Passo 4 - cronograma de desembolso

Detalhamento da aplicação dos recursos financeiros em parcelas (uma ou mais) de acordo com a previsão de execução das metas estabelecidas.

Exemplo de cronograma de desembolso rePasse Meta.1 Meta.2 Meta.3 Meta.4 Meta.5 soMa

JANEIRO 0,00

FEVEREIRO 0,00

MARÇO 0,00

ABRIL 0,00

MAIO 0,00

JUNHO 0,00

JULHO 0,00

AGOSTO 0,00

SETEMBRO 0,00

OUTUBRO 0,00

NOVEMBRO 0,00

DEZEMBRO 0,00

soMa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00


exeMPlo de croNoGraMa de deseMbolso

coNtraPar-tida

Meta.1 Meta.2 Meta.3 Meta.4 Meta.5 soMa

JANEIRO 0,00

FEVEREIRO 0,00

MARÇO 0,00

ABRIL 0,00

MAIO 0,00

JUNHO 0,00

JULHO 0,00

AGOSTO 0,00

SETEMBRO 0,00

OUTUBRO 0,00

NOVEMBRO 0,00

DEZEMBRO 0,00

SOMA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

total 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00



A estruturação de um projeto (etapas ou fases) no contexto das administrações públicas está condicionada à fonte de recursos utilizada para sua instalação e execução – recursos próprios ou externos (federais, estaduais, entes privados).

Projetos propostos com recursos federais, disponibilizados via ministérios e linhas específicas, requerem adequação às condições presentes nos editais e chamamentos públicos, estando sujeitos a prazos para inscrição e apresentação de propostas, critérios de elegibilidade e análise e julgamento técnico e operacional das propostas (projeto) pelos órgãos competentes. As despesas de convênios com recursos de origem federal exigem previsão na Lei Orçamentária Anual do Município pelo total orçamento do projeto.

Desta forma, as administrações públicas, além da qualidade, finalidade e viabilidade do projeto em si, precisam atender às exigências quanto à habilitação (documentos legais) e enquadramento da proposta para apresentação e inclusão do projeto na esfera federal.


Geralmente as equipes de trabalho envolvidas na elaboração de projetos devem atentar para alguns aspectos, a saber:

• Ação orçamentária adequada.

• Conhecimento do problema.

• Compatibilização da demanda com o objeto do projeto.

• Qualidade geral do projeto (técnica empregada, gerenciamento, custo).

• Pertinência dos objetivos, metas e resultados.

• Mecanismos de implantação e controle.

• Impactos sociais, econômicos e ambientais decorrentes da execução.

• Infraestrutura existente no órgão proponente e parceiros.

• Capacidade técnica e gerencial do órgão proponente.

• Regras de contrapartida.

• Exigências e orientações de fóruns, conselhos e entidades similares.

Vale a pena ressaltar aqui alguns aspectos que podem fazer a diferença na elaboração de projetos. Estes itens abordados por Silva (2010) realmente podem dificultar o bom andamento e o entendimento do projeto:

a) Objetivo difuso, pouco claro e sem foco, de difícil entendimento de onde se quer chegar.

b) Justificativa mal formulada, dificultando a compreensão do problema, a solução e quanto mais a sua importância.

c) Metas pouco definidas, muito genéricas e de difícil mensuração.

d) Metas e atividades não adequadas ou mesmo incompatíveis.

e) Cronograma incompatível com as metas e atividades.

f) Planejamento pouco adequado.

g) Orçamento incompatível com as metas e objetivo do projeto. Se o escopo está mal formulado, o orçamento também estará.

h) Equipe e atribuições de responsabilidades, quantidade e tempo de dedicação.

i) Perda de controle dos prazos.


j) Pouco esclarecimento a respeito de como será feito o gerenciamento do projeto, principalmente no que se refere ao monitoramento, controle e avaliação.

l) Resultados genéricos pouco claros, uma vez que o objetivo esteja difuso, os resultados também estarão.

m) Indicadores de desempenho não adequados às metas.

diFereNça eNtre ProGraMas e ProjetosO conceito faz referência a um conjunto de atividades concretas, inter-relacionadas e coordenadas entresiqueserealizamcomumafinalidadedeproduzirdeterminadosbenseserviçoscapazesdesa-tisfazer necessidades ou resolver problemas. Tanto os programas quanto os projetos se concretizam por meio de um conjunto de atividades organizadas e articuladas entre si, para alcançar determinadas metaseobjetivosespecíficos.Adiferençaentreumprogramaeumprojetoencontra-senamagnitude,diversidadeeespecificidadesdo objetivo que se quer alcançar ou a ação a realizar-se. Caso seja complexo, terá de ser um progra-ma com vários projetos simples ou um único projeto poderá desenvolver-se.Em uma linha de compreensão crescente, podemos apontar também em atividades e tarefas. As atividades são o meio de intervenção sobre a realidade mediante a realização sequencial e integrada dediversasaçõesnecessáriasparaalcançarmosasmetaseobjetivosespecíficosdeumprojeto.As tarefas são as ações que desenvolverão uma atividade com um grau máximo de concretização eespecificidade.Umconjuntodetarefasconfiguraumaatividade,entreasmuitasquedeverãoserrealizadas para o projeto.


PLANO

PROGRAMA

Projeto

Atividade

TAREFAS

TAREFAS

TAREFAS

TAREFAS

AtividadeTAREFAS

TAREFAS

Atividade TAREFAS

Projeto

Atividade

TAREFAS

TAREFAS

TAREFAS

Atividade

TAREFAS

TAREFAS

TAREFAS

TAREFAS

PROGRAMA

Projeto Atividade

TAREFAS

TAREFAS

TAREFAS

TAREFAS

TAREFAS

Projeto Atividade

TAREFAS

TAREFAS

TAREFAS

Projeto Atividade TAREFAS

PROGRAMA ProjetoAtividade

TAREFAS

TAREFAS

TAREFAS

Atividade TAREFAS

Figura5-Hierarquiaemplanejamentodeprojetos

Fonte: Souza (2012)


O Ministério da Justiça possui um guia chamado elaboração e gestão de projetos e acordos de cooperação técnica internacional (2011) que está disponível em: <http://www.apep.pa.gov.br/Ca-derno%20de%20Gest%C3%A3o%20e%20Elabora%C3%A7%C3%A3o%20de%20Projetos.pdf>.Com as seguintes abordagens:

Parte 1: Conceitos e definições básicas.

Parte 2: Fase de elaboração e gestão de projeto.

Parte 3: Agência Reguladora e Organismos Internacionais.

Parte 4: Agências de Fomento e tipos de patrocínio.

Parte 5: Prestação de contas e órgãos de controle.

Parte 6: Oficinas de trabalhos e discussão com apresentação de casos práticos.

Vale a pena ler!


Conforme Gido e Clements (2010), um projeto baseia-se em um conjunto único de várias tarefas cujo tempo de duração de cada uma deverá ser estimado, vários recursos e suposições sobre a disponibilidade e capacidade desses recursos, além de estimativas sobre os cursos associados aos recursos.

Para Cavalcanti (s/d), as competências para a execução de projetos compreendem incorporar o conhecimento acumulado pelos próprios beneficiários e demais atores que vivenciam e conseguem “driblar” cotidianamente a situação-problema (métodos participativos de planejamento, gestão e avaliação de projetos na área social) construção de consensos e de explicitação de dissensos.

A autora aborda a questão da competência para elaborar e conduzir projetos públicos com


compromisso ético, onde se faz necessária clareza na apresentação do problema em foco e das alternativas escolhidas para enfrentá-lo, de forma que possa ficar explícito para o leitor quais são os resultados e impactos esperados capacidade de comunicar (objetividade e entrosamento/encadeamento entre os elementos).

O SEBRAE de MG, em seu Manual de Políticas Públicas (2001), discute a ação pública, afirmando que as administrações públicas quando selecionam e priorizam ações e projetos, o fazem considerando seu entendimento da realidade e das expectativas da sociedade. A sociedade, por sua vez, aponta demandas, que são contínuas e crescentes, e as encaminha para seus representantes (vereadores, deputados e senadores) que pressionam e negociam com o Executivo o atendimento das necessidades da população. Os recursos públicos são sempre insuficientes para atender à totalidade das demandas da sociedade, ou seja, os bens e serviços públicos são disputados pelos diversos agentes e grupos que compõem a sociedade. Desta forma, o papel do gestor público, do bom gestor, é compreender e priorizar as demandas da sociedade, oferecendo respostas (projetos) que atendam às expectativas e necessidades da população, considerando o interesse público, o bem-estar da população e o desenvolvimento da sociedade como um todo.


1. Quais as diferenças entre planos e projetos?

2. Você consegue reconhecer viabilidade e necessidade para a realização de projetos sob sua gestão?

3. Tendo como base RAIZ, CAULE E COPA, você consegue traçar as prioridades de um projeto?

4. Qual a importância do cronograma de ações do projeto?

5. Qual sua maior responsabilidade como gestor de projetos públicos?


livro: Administração de Projetosautor: Antonio Cesar Amaru Maximianoeditora: ATLASsinopse: este livro foi preparado para fornecer o roteiro de uma primeira visita organizada a essa disciplina, e a suas ferramentas básicas. Seu objetivo é abordar os conceitos, as técnicas e o vocabulário que se aplicam àqueles problemas principais. A linguagem e a ênfase na conceituação exemplificada refletem a preocupação de orientar o texto para as aplicações práticas e para aeducação básica dos estudantes de project management.


livro: Moderno Gerenciamento de Projetosautor: Dalton Valerianoeditora: Pearson Educationsinopse: hoje não há como gerenciar um projeto sem a total compreensão das ligações e interde-pendências entre missão, visão, objetivos, estratégia, operação, controle e retroalimentação. As-sim,édeextremaimportânciaqueempresaseprofissionaisdediversasáreasdominemomodernogerenciamento de projetos - MGP -, tema tratado a fundo nesta obra. Nela, o projeto é discutido com detalhes - do estudo do desenvolvimento do produto a suas gestões: integração, escopo, tem-po, recursos, custos, qualidade, ambiental, pessoas, comunicações, riscos e suprimento. Moderno gerenciamentodeprojetos inclui tambémapêndicessobreaspectosespecíficosepeculiaresdoMGP,comoresoluçãodeproblemas,análisedovaloragregado,cronogramas,gestãodaconfigura-ção,documentaçãodoprojeto,formaçãodeequipes,motivaçãoeadministraçãodeconflitos,entreoutros.Completaolivroumsitedeapoiocomexercíciosligadosaseçõesespecíficasdotextoeoutros recursos.

uNidade iii

Gestão de Projetos PúblicosProfessora Me. Claudia Mendonça

Professor Me. Victor Biazon


• Compreender como um escopo de projeto é esquematizado, ordenado para amelhor gestão.

• Conhecerexemplosdemodelosdeprojetosvoltadosaosetorpúblico.

• Aprendercomoécompostoociclodevidadosprojetosbemcomosuasmaneirasde seleção e avaliação.

Plano de estudo


• Desenhodeprojeto(escopo)

• Critériosparaselecionareavaliarprojetos

• Fatorescondicionantesdoprojeto

• Etapasdociclodeprojetos

• MarcoLógico

• Avaliaçãodeimpactoeindicadoresdoprojeto


iNtrodução

FONT

E:SH

UTTE

RSTO

CK.C

OM

Britto (2008) diz que o processo de elaboração de projetos tem grande importância instrumental técnico-administrativo e de avaliação econômica, tanto do ponto de vista privado como do ponto de vista social. Dentro de uma estrutura de planejamento, é o processo de elaboração de projetos que assegura ou viabiliza a concretização das metas ou diretrizes estabelecidas no plano de desenvolvimento.

Sob a ótica do autor, projetos públicos nascem a partir de planejamentos de governos que buscam o desenvolvimento comunitário em suas esferas de atuação, elaborando planos de caráter nacional, setorial, regional ou local; são decorrentes de estudo de mercado em atendimento de demanda insatisfeita ou para atender ao crescimento previsível da demanda em função do aumento de renda e crescimento da população, visando ao aproveitamento de oportunidades para exploração de recursos ociosos (infraestrutura) ou em função da descoberta de novos recursos (petróleo, minérios) decorrentes de processos de inovação tecnológica (novos produtos e meios de produção) ou decorrentes de pressões políticas ou estratégicas.

O escopo é fundamental pelo fato de que conhecendo o escopo, se sabe o resultado esperado e o trabalho que se deve fazer, da forma exata como deve ser feito, definindo os “GAPs”, os gargalos, garantindo que se faça de fato o que precisa ser feito com o menor esforço necessário, diminuindo os custos e riscos. Antes mesmo de começar o desenvolvimento do projeto, deve-se ter certeza da validade do escopo para que aquilo


que está para ser desenvolvido (...) (MASSOT, 2008, p. 3).

Nesse contexto, o desenho de um projeto obedeceria a uma sequência lógica de ações:

• Nasce de uma ideia, de um desejo ou interesse de realizar algo (produto ou serviço).

• A ideia se estrutura e se expressa através de um esquema.

• O esquema representa um esboço provisório.

• A implementação exige uma constante aprendizagem e reformulação.

• Não é apenas um documento formal enviado aos potenciais financiadores como ins-trumento para captação de recursos.

Os projetos podem ser classificados de diversas maneiras: projetos agropecuários, ambientais, industriais, capacitação técnica setorial, de infraestrutura, de incentivo à produção, de serviços etc. Além disso, os projetos públicos possuem algumas naturezas como:

• Proteção: estrutura militar, social, saúde.

• Desenvolvimento cultural: educação pública, bibliotecas, pesquisas, recreação.

• Benefícios econômicos: portos e canais, TI.

deseNHo de Projeto - escoPo

FONT

E:SH

UTTE

RSTO

CK.C

OM

Quando se fala em projetos, o “pontapé” inicial é a identificação de um problema, uma necessidade ou uma oportunidade de desenvolvimento e melhoria; a partir desta identificação estruturamos uma ideia que irá solucionar o problema identificado ou viabilizar a oportunidade visualizada. Podemos pensar nisso como uma fase mental de criação, de criatividade. Em seguida, é necessário definir a metodologia utilizada na estruturação e desenvolvimento da ideia inicial, bem como o plano de implementação das ações e atividades.


De acordo com Ministério de Planejamento Diretoria Central de Projetos, a execução de um projeto somente é pertinente quando seus benefícios superam seus custos, considerando o valor que o projeto gera para os beneficiários.

Na gestão pública, este aspecto não considera apenas valores monetários (lucro ou retorno financeiro do investimento) ou tangíveis face ao caráter funcional dos órgãos que integram as administrações públicas.

O desenho inicial de projetos públicos também deve levar em consideração a disponibilidade e qualidade dos recursos existentes e as condições de sustentabilidade das ações durante o período de execução, sob pena de comprometer os resultados esperados.

A previsão dos mecanismos de avaliação dos resultados é outro aspecto importante no desenho do projeto, uma vez que a destinação de recursos públicos tem a finalidade de transformar (resolver um problema ou melhorar uma situação) uma determinada realidade social ou econômica, assim, é necessária a definição de indicadores que possam mensurar a situação anterior à intervenção e avaliar a situação transformada após a intervenção.

Por último, o desenho do projeto deve prever as disposições legais e administrativas necessárias à obtenção de recursos ou uso de recursos próprios, ao planejamento, execução e controle das atividades a serem realizadas, bem como as disposições legais relativas à prestação de contas do projeto.

Maximiano (2006) descreve um esquema que pode nos ajudar a entender o desenho de um projeto com início, meio e fim, e possivelmente um recomeço.

Na preparação temos a ideia inicial; é onde vamos definir o produto ou serviço que possivelmente resolverá a necessidade, nesta fase podemos colocar no papel quais as atividades devem ser feitas, os prazos de cada etapa e os custos disso, ou seja, uma proposta básica (que pode ou não ser aprovada).

Depois pensamos na estruturação, onde montamos a equipe necessária para executar as


atividades e também os planos de forma detalhada (deverão ser aprovados), para então pensarmos na mobilização dos recursos para iniciarmos o projeto.

Na sequência, temos a fase da execução onde efetivamente as atividades serão realizadas, utilizando os fundamentos da administração e exercendo um controle do progresso destas atividades. Não podemos deixar de imaginar que a flexibilidade durante o processo é necessária, visando a eventuais modificações de escopo, prazos e custos até que se entregue o objeto do projeto.

O encerramento do projeto está ligado à apresentação do objeto, do produto ou serviço, enfim daquilo que foi pensado na ideia inicial e que ao final, depois de todas as fases anteriores, foi cumprido. O encerramento exige a prestação de contas, relatórios, entre outros. Sendo assim, partimos então para um recomeço, um início de novo ciclo.

esQueMa Geral Para o deseNHo de uM Projeto

Como dito anteriormente a elaboração e gestão de projetos contempla dois problemas: a administração do projeto em si e a administração deste dentro de um contexto organizacional, problemas que devem ser tratados e resolvidos durante o ciclo de vida do projeto.

Nesta perspectiva, o Caderno de Gestão e Elaboração de Projetos do Ministério de Justiça (2011) define duas etapas para o ciclo de vida de um projeto: a elaboração e a gestão.

A fase de elaboração é assim constituída:

• estudo preliminar.

• anteprojeto.

• Projeto.


A fase de Gestão é assim constituída:

• execução.

• Monitoramento e avaliação.

• encerramento.

O estudo Preliminar compreende a análise do problema, o grau de complexidade que envolve o projeto, as possíveis soluções e os recursos a serem empregados. Na esfera pública, esta é uma fase de extrema importância, pois é o momento onde serão analisadas as demandas existentes e a realidade que as cercam, aplicados os critérios de priorização e definidas as melhores estratégias e instrumentos para obtenção do resultado desejado.

O anteprojeto refere-se à viabilidade técnica e financeira, aos aspectos legais e ao impacto socioeconômico da ação a ser desenvolvida, servindo de base para elaboração do projeto em si.

O Projeto deve contemplar todas as etapas necessárias a sua caracterização e ao seu desenvolvimento. Genericamente, o projeto descreve os objetivos, público-alvo, os cronogramas de execução e os mecanismos de controle. O detalhamento de cada etapa será tratado mais adiante.

Na fase de Gestão do projeto, o primeiro passo é definir a equipe de trabalho que deve ser multidisciplinar (área técnica e área administrativa).

A etapa de execução trata da operacionalização dos procedimentos e atividades propostas na fase de elaboração e do cumprimento dos prazos previamente estabelecidos. A equipe de trabalho deve estar preparada para identificar e corrigir possíveis problemas, visando à execução plena do projeto no período desejado e com os recursos aportados (problemas no orçamento, recursos etc.).

O Monitoramento e avaliação são realizados através de mecanismos que respondem pela avaliação do processo (forma de condução), do conteúdo (documentos), dos resultados


(cumprimento de objetivos e metas) e do impacto (efeitos gerados na sociedade) gerado pelo projeto. A definição dos mecanismos de avaliação é dependente das normas e requisitos do agente financiador e dos parceiros envolvidos no projeto.

O Encerramento é a última etapa da fase de gestão, contemplando a elaboração do relatório final contendo questões técnicas (resultados, análise das atividades, ações empregadas, os indicadores) e administrativas (comprovantes legais de forma ordenada para a formação de uma prestação de contas administrativa e contábil e em conformidade com a legislação vigente).

O Ministério de Justiça (2011), no Caderno de Gestão e Elaboração de Projetos, relaciona os órgãos no âmbito federal que exercem controle sobre a elaboração e execução de projetos públicos:

• tcu – tribuNal de coNtas da uNião

Compete ao TCU julgar as contas dos administradores e demais responsáveis por dinheiros, bens e valores públicos das unidades dos poderes da União e das entidades da administração indireta, incluídas as fundações e sociedades instituídas e mantidas pelo poder público federal, e as contas daqueles que derem causa a perda, extravio ou outra irregularidade de que resulte dano ao erário.

• CGU–CONTROLADORIAGERALDAUNIÃO

Compete à CGU assistir direta e imediatamente o Presidente da República no desempenho de suas atribuições quanto aos assuntos e providências que, no âmbito do Poder Executivo, sejam atinentes à defesa do patrimônio público, ao controle interno, à auditoria pública, à correição, à prevenção e ao combate à corrupção, às atividades de ouvidoria e ao incremento da transparência da gestão no âmbito da administração pública federal.

Nos planos dos governos estaduais e municipais, atuam os respectivos tribunais de contas, os órgãos de controle interno e os Ministérios Públicos.

Segundo Moura e Barbosa (2006), o escopo de um projeto está relacionado ao Plano de


Projeto que para os autores é estruturado a partir de três componentes básicos: escopo, Plano de ação e Plano de controle e avaliação.

• Moura e Barbosa (2006), em seu livro “Trabalhando com Projetos - Planejamento e Gestão de Projetos Educacionais”, fazem uso da palavra escopo como expressão do conjunto de realizações que se pretende colocar sob a forma de um projeto, dando a ideia de amplitude do projeto e caracterizando os elementos que o compõem. Esta premissa, segundo os autores, é fundamental para o estabelecimento do Plano de Ação e do Plano de Controle e Avaliação que só devem ser desenvolvidos após a identificação do escopo do projeto.

• Na sequência, explanaremos o Planejamento de Projeto orientado pelo Escopo des-crito por Moura e Barbosa.

elementos do escopo

1. Definição do problema ou situação geradora do projeto (problema, necessidade, desafio, oportunidades).

2. Justificativa (o porquê) do projeto que pode conter um diagnóstico da situação inicial, também denominado de baseline ou linha de base.

3. Objetivos gerais e específicos do projeto (a razão de ser e o para quê).

4. Resultados esperados com a realização do projeto diretamente relacionados com os objetivos específicos do mesmo.

5. Abrangência do projeto (público alvo e caracterização da extensão e área de atuação do projeto).

Plano de ação

O Plano de Projeto é um documento que apresenta de forma estruturada todos os procedimentos


e recursos que serão mobilizados para a execução das ações previstas no escopo do projeto (atividades, tarefas e recursos). Os procedimentos devem ser estruturados e distribuídos no tempo e no espaço, visando à eficiência na realização dos objetivos do projeto. Os elementos do Plano de ação são estruturados conforme a figura abaixo:

ELEMENTOS DO PLANO DE AÇãO

• Desdobramento de atividades e tarefas (detalhamento de grandes ações em pacotes de trabalho);

• Estimativa de prazos (determinação de tempos e prazos para ações, atividades e tarefas);

• Estimativa de custos e recursos (determinação de custos e recursos físicos e humanos requeridos para a execução das diversas tarefas);

• Rede de Tarefas (“mapa do projeto”, contendo sequência e interdependência detodasastarefas,comidentificaçãodastarefascríticas);

• Cronograma(linhadetempodoprojeto,comdetalhamentodeinícioefimde atividades e tarefas, atribuição de responsável, etc.)

Figura 6 - Plano de controle e avaliação

Fonte: Moura e Barbosa (2006)

A figura acima ilustra o documento que apresenta de forma estruturada todos os procedimentos necessários para acompanhamento e avaliação sistemática da execução e dos resultados do projeto. O plano detalha os procedimentos relativos às observações e verificações do estado em que se encontra o projeto, avaliando o estágio e condição dos resultados alcançados.

A figura abaixo demonstra os elementos que compõem o plano:

Elementos do Plano de Monitoamento E

avaliação (PMA)

• Matriz de Resultados e Produtos (quadro com resumo dos resultados e produtos).

• Planilha de Procedimentos de Monitoramento (com indicadores e instrumentos de coleta de dados).

• Planilha de Procedimentos de Avaliação (com indicadores e instrumen-tos de coleta de dados).

• Análise de risco (avaliação dos efeitos de hipóteses condicionantes no desenvolvimento do projeto).

Figura 7 - elementos do Plano de Monitoramento e avaliação

Fonte: Moura e Barbosa (2006)

Moura e Barbosa (2006) ressaltam a relação direta que se estabelece entre os Planos de Ação


e Monitoramento e Avaliação com o Escopo do projeto, uma vez que as delimitações constantes no escopo servem de base para definir os indicadores de resultados e os instrumentos de coleta de dados, que permitem a análise do processo como um todo. Evidenciam também a flexibilidade do modelo, podendo ser utilizado de acordo com as particularidades e características de cada tipo de projeto.

IDENTIFICAÇÃOC ÇCAÇÇÇÇCAAÇÃOÇÃOÇÃÃ

ELABORAÇÃO

APROVAÇÃO

APLICAÇÃO

AVALIAÇÃO

Figura 8 - desenho de projeto

Fonte: Barreira (2009)

Os projetos podem ser construídos em cinco etapas que garantem uma completa montagem do projeto, a fim de que os mesmos não deixem de cumprir os requisitos necessários, inclusive, para que não sejam barrados na fase de solicitação de recursos. A tabela abaixo explica melhor cada uma dessas fases.


tabela 1 - Fases do desenho de projeto

I.IdentificaçãoAfasedaidentificaçãoécaracterizada:• Pelaidentificaçãodaoportunidade.• Pelo exame preliminar da sustentabilidade da ideia.• Pelo diagnóstico da problemática.

ii. Fase da elaboraçãoA fase da elaboração é caracterizada:• Pela formulação do objetivo do projeto.• Pela preposição de resultados imediatos.• Pela indicação de atividades e ações.• Pela análise da lógica da intervenção.• Pelaidentificaçãodosfatoresderisco.• Peladefiniçãodeindicadoresdeavaliação.• Pela montagem do plano operacional.• Pela determinação dos custos.• Pela redação do projeto.

iii. Fase da aprovaçãoA fase da aprovação é marcada pela aprovação de recursos para a implantação do projeto. É recomendável que o projeto seja iniciado com a liberação já da maior parte do recurso.

iv. Fase da implementaçãoÉ a fase do desenrolar das atividades e da utilização dos recursos. Durante a implementação, ocorrem também atividades de monitoramento e avaliação.

v. Fase de avaliaçãoÉ o momento de avaliar após um determinado período de tempo. Esta avaliação se distingue da avalia-ção contínua que ocorre durante a execução do projeto, pois acontece em períodos maiores de tempo.

vi. Fase do replanejamentoCom base na avaliação, começa então a fase do replanejamento, buscando rever objetivos, resultados e atividades. É a hora de planejar novamente, porém usufruindo da vantagem da experiência.

Fonte: Barreira (2009)


etapas do ciclo de projetos

Assim como nós, os produtos também têm ciclo de vida, e os projetos possuem o seu. É importante conhecermos cada uma destas fases que completam o ciclo para identificarmos quando cada uma destas fases está terminando e dando início à próxima. O conhecimento do ciclo de vida de um projeto interfere diretamente na capacidade gerencial do mesmo e na condução das atividades que o compõem.

Um projeto ganha vida quando o cliente, o cidadão ou usuário percebem uma necessidade ainda não atendida, ou não atendida em suficiência, surgindo a ação pública de atender esta necessidade.

Na esfera pública, uma necessidade é sanada mediante a aplicação de subsídios financeiros repassados por autoridades competentes em programas e projetos, mas isto ainda será visto na unidade IV.

Dada a natureza dinâmica da realidade socioeconômica em que a sociedade vive e das características legais e administrativas que regem as administrações públicas, os projetos passam por vários estágios, de acordo com sua natureza e objetivos, complexidade e abrangência.

Um ciclo qualquer é constituído de etapas, e estas compreendem um conjunto de atividades e/ou procedimentos sequenciais (no sentido de evolução) e interligados, assim, um projeto passa por várias etapas. A divisão do projeto em etapas serve para conferir ao mesmo uma lógica organizacional, facilitando seu gerenciamento, controle e avaliação. Desta forma, o conjunto de etapas de um projeto constitui o ciclo de vida de um projeto.

Basicamente os projetos apresentam um ciclo de vida formado pelas etapas a seguir:

1. etapa de preparação: que compreende a análise das condições técnicas, institucionais, ambientais, econômicas e financeiras necessárias para que os objetivos e metas do projeto


sejam alcançados, bem como o estudo de alternativas e opções existentes para o cumprimento das metas. Nesta etapa também deve ser elaborado o orçamento necessário à execução do projeto e identificado os elementos necessários ao seu desenvolvimento.

A priorização de projetos e os seus objetivos e metas devem ser condizentes com as diretrizes do PPA.

2. etapa de execução: É a fase onde o projeto efetivamente acontece.

3. etapa de conclusão e avaliação: Na conclusão, fecha-se o ciclo de execução, e são feitos arremates, as entregas finais e ainda os chamados “balanços” quando avaliamos os resultados, impactos etc. Nesse sentido, Gido e Clements (2010) caracterizam o ciclo de vida de projetos conforme figura e etapas descritas abaixo:

Identi�cação da necessidade

ConclusãoDesenvolver e

propor solução

Execução

Ciclo de vida do projeto

Figura 9 - etapas do ciclo de vida do Projeto

Fonte: Baseada em Gido e Clements (2010)


Fase 1 – identificação da necessidade: envolve a identificação de uma necessidade, problema ou oportunidade e pode resultar na solicitação de propostas pelo cliente/usuário/cidadão (GIDO; CLEMENTS, 2010).

Maximiano (2006) chama esta fase de Descoberta da ideia ou visão do produto e diz que essa ideia pode surgir do cliente ou do próprio planejamento da empresa (no caso em questão, a empresa pública), cuja identificação do mercado faz parte da gestão, e é nesta hora que, “eureca”, inicia-se o processo criativo e a ideia se transforma em um modelo mental a fim de solucionar um problema ou simplesmente suprir a falta de algo que esteja latente no mercado.

Fase 2 – desenvolvimento de uma solução proposta para a necessidade ou problema: esta fase está ligada à entrega de uma proposta ao cliente por uma ou mais pessoas ou organizações (fornecedores) que gostariam que os clientes pagassem para implantar a solução proposta (GIDO; CLEMENTS, 2010).

Maximiano (2006) chama de desenho ou projeto de produto, em que o modelo mental vai ser transformado em um desenho detalhado do produto ou serviço. Seria o esboço do que pretende ser apresentado, em outras palavras, um protótipo.

Fase 3 – implementação da solução proposta: decisão da melhor proposta para solucionar o problema. Envolve a execução do projeto com um planejamento detalhado (GIDO; CLEMENTS, 2010).

Fase 4 – conclusão: é a fase final onde as atividades são concluídas. Nesta etapa, é importante avaliar o desempenho do projeto para aprender o que deve ser melhorado caso outro projeto semelhante surja (GIDO; CLEMENTS, 2010).

Para Maximiano (2006), a entrega final do projeto, o produto ou serviço é entregue ao cliente/usuário/cidadão.

É importante ressaltar que a estruturação das etapas que compõem o ciclo de projetos públicos


deve obedecer à vigência e periodicidade do Plano Plurianual (Lei de periodicidade quadrienal que estabelece as diretrizes, os objetivos e as metas de uma Administração Pública), bem como à Lei de Diretrizes Orçamentárias e Lei Orçamentária Anual (definem os recursos orçamentários e financeiros para atingir metas e prioridades estabelecidas pela LDO).

Nesse contexto, também podemos considerar o ciclo de vida de projetos públicos em uma dimensão que contemple o tempo (intervalo) de gestão de uma administração, associado ao planejamento e programação das políticas públicas (diretrizes) que nortearão a ação dos governantes.

Também é importante observar que projetos públicos precisam ser aprovados pelos órgãos competentes, parceiros e/ou agentes financiadores, o que poderia caracterizar outra etapa do ciclo de vida.

Toni (2003) estrutura o ciclo do projeto em quatro etapas: (1) identificação, (2) elaboração, (3) execução e gerenciamento e (4) monitoramento e avaliação, que detalharemos na sequência.

O ciclo de um projeto representa uma sequência lógica e progressiva de construção do projeto, cada etapa deve necessariamente se apoiar nas conclusões e sínteses das etapas anteriores (TONI, 2003).

etapa de identificação

Fase para preparação do projeto onde são checadas as condições e possibilidade para sua elaboração e execução, identificando os limites institucionais de atuação do órgão proponente e os critérios de governabilidade para solução do problema.

A questão central da fase de identificação do projeto é avaliar a viabilidade do projeto em relação ao planejamento inicial. Toni (2003) diz que o processo de planejamento – em que o projeto é peça fundamental – já indicou a identificação de uma situação problemática, descortinando um fluxograma explicativo para cada problema analisado.


Também devem ser avaliadas as condições de elaboração e execução do projeto, referentes à capacidade de gestão ou à capacidade de governo da organização que planeja.

etaPa de elaboração

A etapa de elaboração compreende alguns passos, segundo Toni (2003):

1º Passo - Identificar os objetivos do projeto: uma das maiores fontes de fracassos dos projetos está na possibilidade de leituras contraditórias sobre os objetivos que o projeto quer alcançar, feitas às vezes por setores diferentes da mesma organização ou empresa. Desta forma, ele evidencia a importância da objetividade e clareza das formulações do projeto, afirmando que um projeto sem objetivos dificulta qualquer processo de monitoramento ou avaliação de desempenho, pois não há como medir o grau de sucesso ou fracasso, nem responsabilizar os responsáveis pela sua execução.

Exemplos de objetivos:

• Trinta casas construídas.• Cemfamíliasbeneficiadascomrendamínima.• Construção de uma unidade de pronto atendimento.• Aquisição de ônibus escolar.

2º Passo - Definir os resultados do projeto: os resultados devem estar relacionados aos produtos e serviços gerados a partir do esforço e mobilização de recursos da organização.

3º Passo - Definir as atividades e ações necessárias: as atividades representam um conjunto de ações, que podem implicar em custos financeiros ou não, diretamente relacionados à produção dos resultados.

4º Passo - Identificar os insumos e recursos necessários: a identificação inicial de recursos e insumos necessários à execução das atividades programadas deve ser desdobrada no


detalhamento operacional. A correta identificação e análise desses elementos apontam os níveis de capacidade de governo e governabilidade da organização que planeja.

5º Passo - Definir os indicadores e as fontes de comprovação: indicadores permitem o monitoramento do planejamento, da forma mais eficiente e eficaz possível. Os indicadores (relações entre variáveis, quantidades ou outra informação) devem ser objetivamente verificáveis e independentes, porque o que não é medido não pode ser controlado. Os resultados devem ter indicadores de acompanhamento ou desempenho, demonstrando que a evolução da execução e os objetivos do projeto exigem indicadores que mensurem o impacto das mudanças desejadas pelo projeto. As atividades planejadas no projeto são acompanhadas por indicadores operacionais.

O acompanhamento e os impactos de um projeto são avaliados pela análise combinada de vários indicadores simultaneamente, sendo que o sucesso do projeto está associado à qualidade dos indicadores selecionados.

6º Passo - Identificar os pressupostos importantes do projeto: trata da identificação dos fatores importantes para o planejamento, considerados fatores verdadeiros e reais, considerando todos os riscos envolvidos na efetividade do projeto.

etapa de execução e Gerenciamento do Projeto

Compreende a decomposição das atividades, ou seja, todas as tarefas planejadas para acontecer vão se realizando de acordo com o cronograma, a medida que o projeto acontece, poderão ser identificadas as mudanças organizacionais e administrativas necessárias para o gerenciamento deste projeto para que tudo aconteça conforme o plano.

etapa de Monitoramento e avaliação de Projetos

Nesta fase, é fundamental compreender a complexidade do problema que determinou a elaboração do projeto, abarcando a multidimensionalidade dos fenômenos envolvidos. Algumas dificuldades na avaliação de projetos devem ser consideradas:

• Projetoselaboradossemdefiniçãodecritériose/ouindicadoresdecontrole,resultantesde metodologias inconsistentes de planejamento, reduzindo a capacidade de avaliar impactos ou resultados de forma conclusiva.

• Dificuldadededefinircritériosjustospararealizaravaliações,ondeoprocessoavaliativonão gera informações úteis para a decisão dos gestores, não ocorrendo a definição


compartilhada entre avaliados e avaliadores sobre os objetivos da avaliação.• Desconexão existente entre o processo de monitoramento, ou seja, a pré-condição para a

avaliação e o processo propriamente dito de avaliação com os procedimentos decisórios reais da organização.

Para Toni (2003) a avaliação do projeto será sempre uma avaliação situacional, isto é, será sempre um juízo técnico e político na conjuntura de execução do projeto, que permite captar e avaliar a realidade, analisar o desenvolvimento inicial de novos problemas e avaliar a direcionalidade geral do planejamento estratégico.

critÉrios Para selecioNar e avaliar Projetos

Os critérios de seleção e avaliação tratados neste tópico se referem aos critérios e exigências estabelecidos pelos órgãos ou entidades concedentes dos recursos.

Nem tudo que é apresentado ou nem todas as ideias são boas, não é verdade? Ou ainda o que eu acho uma boa solução para uma necessidade latente não é a melhor opção para o momento, concorda?

Somos seletivos em quase tudo na vida, temos critérios para escolher nossas roupas, nossos governantes, analisamos os atributos, as propostas e então fazemos nossas escolhas. Para selecionar os projetos não seria diferente. Imaginando que há uma série de projetos para serem financiados, e que o governo não dispõe da verba necessária para executar todos eles, é necessário estabelecer alguns critérios para selecionar os projetos que por ventura sejam mais necessários ou essenciais.

Gido e Clements (2010, p. 27) dizem que “a seleção de projetos envolve a avaliação de várias necessidades ou oportunidades e uma posterior decisão sobre quais entre elas deveriam evoluir para projeto a ser implantado”.

A seleção de projetos públicos na esfera federal ocorre por Chamamento Universal, Chamamento Público ou através da publicação de Editais pelos diversos órgãos de governo,


contendo a descrição dos programas a serem executados e os critérios objetivos para a seleção do convenente (que estabelece o convênio) ou do projeto com base nas diretrizes e nos objetivos dos programas. Os critérios estabelecem parâmetros que definem e condicionam as relações entre os atores.

De acordo com o Portal da educação (2013), o processo de seleção de projetos públicos na esfera federal já vem estabelecido nos editais, cabendo à equipe de análise do órgão financiado a aprovação ou não aprovação dos projetos, em conformidade com as especificações do edital.

Exemplo: observe o exemplo abaixo e a forma de seleção do edital lançado pelo Ministério do turismo:seleção dos ProjetosApontuaçãofinalmínimaparaaseleçãodapropostaseráde30pontos,sendodesclassificadasaspropostas que não alcançarem este total.os projetos deverão concorrer nos Grupos abaixo indicados e serão vencedores os primeiros projetosquesomaremomaiornúmerodepontosprevistosemcadaGrupo,distribuídosdaseguinte forma:Grupo aa) Concorrerão neste grupo os projetos cujo valor total esteja acima de R$ 650.000,00.b) Será disponibilizado para este grupo o valor de R$ 600.000,00 para ser dividido entre os projetos vencedores.c) Serão contemplados os projetos que obtiverem o maior número de pontos até preencher o mon-tante total disponível para este grupo.d)OapoiofinanceirodoMinistérionãoexcederáa30%docustototaldoevento,nolimitedeR$300mil reais.Fonte: Portal Educação (2013)


Outros exemplos:

Critériosdeelegibilidadepara saneamentoemmunicípioscompopulação total até50.000 habitantes do Ministério da saúde:Serão elegíveis, os municípios que apresentem população total de até 50 mil habitantes, conforme dados do Censo 2010/IBGE, com exceção daqueles integrantes das 12 regiões metropolitanas priori-tárias (Porto Alegre – RS, Curitiba – PR, São Paulo – SP, Campinas – SP, Baixada Santista – SP, Rio de Janeiro – RJ, Região Integrada de Desenvolvimento do Distrito Federal – RIDE/DF, Salvador – BA, Belo Horizonte – MG, Fortaleza – CE, Recife – PE e Belém – PA).

ProgramaConservaçãoeGestãodeRecursosHídricosdaANA.Nesta seleção, serão consideradas solicitações provenientes de todo território nacional, devendo ser respeitados os seguintes critérios de elegibilidade:a)municípioscomaté50.000habitantes(CensoDemográfico2010)ouconsórciospúblicosintermu-nicipais formados por estes, constituídos segundo o disposto na forma da Lei 11.107, de 6 de abril de 2005.b) município contar com serviço regular de abastecimento de água.c) município contar com coleta de esgoto.d) órgão ou entidade proponente deverá indicar técnico (s) a ser (em) capacitado (s) para acompanha-mento da implantação, operação e manutenção do sistema.e) município, órgão ou entidade proponente deverá ter plenos poderes no tocante à propriedade do imóvel onde será implantado o Sistema de Reuso, conforme previsto pela Portaria Interministerial CGU/MF/MP nº 507/2011, artigo 39 (ANEXO A, deste Edital).f) o Proponente deverá ter sua proposta cadastrada no Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse do Governo Federal – SICONV, devendo a Proposta Prévia (modelo no ANEXO B) ser

anexada exclusivamente na Aba “Anexos”.


de forma geral os critérios de seleção incluem:

• Tipologia do proponente.

• Experiência do proponente na área de atuação do projeto.

• Análise da documentação legal, jurídica e legal do proponente (Certidão Conjunta de Débitos Relativos a Tributos Federais e à Dívida Ativa da União, Certidão Negativa de Débitos Tributários).

Adequação dos objetivos e metas do projeto às linhas de ação do Programa.

• Qualidade e coerência do projeto em relação aos objetivos, metas e resultados.

Já a avaliação da proposta é o procedimento que permite tomar a decisão de aprovar ou não o projeto, podendo ser qualitativo ou quantitativo. Conforme Maximiliano (2006), os procedimentos de avaliação normalmente examinam a coerência entre os elementos do plano operacional procurando determinar se há real possibilidade de cumprimento dos objetivos.

Mas é claro que você, caro(a) aluno(a) está se perguntando como funciona na esfera pública?

Marco lÓGico

É importante sabermos que um instrumento importante no processo de planejamento é o conceito de Marco Lógico, que tem como objetivo avaliar o desenvolvimento e o desempenho de um projeto de forma sistemática em todas as sua etapas, além de contribuir para uma melhor compreensão da natureza do problema (objeto do projeto) tratado.

O Banco Interamericano de Desenvolvimento – BID (1997) define dois princípios básicos para elaboração do Marco Lógico:

1) As relações lógicas verticais de causa-efeito entre as diferentes partes de um problema. Essas relações lógicas correspondem aos quatro níveis ou fileiras da matriz que relacionam as atividades (insumos), os componentes (produtos), o propósito e o fim como conjunto de


objetivos hierarquizados do projeto.

2) O princípio da correspondência (lógica horizontal), que vincula cada nível de objetivos à medição do resultado atingido (indicadores e meios de verificação) e às condições que podem afetar sua execução e posterior desempenho (supostos principais).

Segundo Rodrigues (2001, p. 2), o Marco Lógico está baseado na sistematização de um projeto a partir da identificação dos vários níveis hierárquicos de objetivos associados a ele, e para os quais são identificados os respectivos indicadores, metas, fontes de verificação e pressupostos.

Quadro 5 - Estrutura de marco lógico

objetivos iNdicadores Metas FoNtes de veriFicação PressuPostos

Geral

Específico

De Produto

Atividades

Fonte: Rodrigues, 2001

De acordo com a autora, o Marco Lógico é construído a partir da árvore de problemas que condiciona a construção da árvore de objetivos para, então, definir os indicadores e as metas para cada plano, programa, projeto, produto e atividade. O Marco Lógico permite o monitoramento e a avaliação de projetos porque compara o planejado com o realizado.

O BID (1997) propõe estruturar a matriz do Marco Lógico em colunas (quatro por quatro), contendo as seguintes informações:

1. Resumo dos objetivos e atividades.

2. Indicadores (resultados a serem alcançados).


3. Meios de verificação.

4. Pressupostos (fatores externos que envolvem riscos).

As linhas da matriz contêm informações sobre os objetivos, indicadores, meios de verificação e pressupostos em quatro momentos diferentes da vida do projeto:

1. Finalidade para a qual o projeto contribui significativamente (quando o projeto está em operação).

2. Os fins (objetivos), (definidos quando o projeto foi executado).

3. Componentes / Resultados (alcançado durante a implementação do projeto).

4. Atividades necessárias para produzir os componentes / resultados.

Desta forma, a utilização da matriz do ML associa a finalidade da ação pública com os impactos gerados (efeitos da ação).

A seguir, exemplo do modelo de Marco Lógico para um projeto hipotético de perfuração de poços com água potável em uma zona rural

Quadro 6 - Modelo de Marco lógico

Finalidade: Redução da incidência de enfermidades causadas pelo consumo de água não potável.Objetivo:Adoçãodepráticashigiênicaspelapopulaçãobeneficiada.Produtos:· extensão do acesso à água potável a 60% da população local.· melhor capacitação dos servidores da área de saúde.atividades: 1º componente:Selecionar locais para a perfuração de poços;Mobilizar os trabalhadores locais;Perfurar os poços selecionados.2º componente:Preparar um programa de capacitação na área de saúde;Recrutar servidores da área de saúde;Ministrar programa de capacitação para os servidores recrutados.

Fonte: BID (1997)


estrutura bÁsica do Marco lÓGico (Fonte: bid)

resuMo Narrati-vo de objetivos

iNdicadores veriFicÁveisobjetivaMeNte

Meios de veriFicação suPostos

FiMOFiméumadefiniçãode como o projeto ou programa contribuirá na solução do proble-ma (ou problemas do setor).

Os indicadores em nível de Fim medem o impacto geral que terá o proje-to. São específicos emtermos de quantidade, qualidade e tempo (grupo social e lugar, caso seja relevante).

Osmeiosdeverificaçãosãoas fontes de informações que se podem utilizar para verificarqueosobjetivosfo-ram atingidos. Podem incluir material publico, inspeção visual, pesquisa por amos-tras etc.

Os supostos in-dicam os acon-tecimentos, as condições ou as decisões impor-tantes necessárias à "sustentabilida-de" (continuidade no tempo) dos be-nefícios gerados pelo projeto.

ProPÓsitoO Propósito é o impacto díreto a ser obtido como resultado da utilização dos componentes produzidos pelo projeto. É uma hipótese sobre o impacto ou benefício que se deseja obter.

Os indicadores a nível de propósito descrevem o impacto obtido ao finaldo projeto. Devem incluir metasquereflitamasitu-ação ao termo do projeto. Cadaindicadorespecificaquantidade. Qualidade e tempo para que os resul-tados sejam alcançados.

Osmeiosdeverificaçãosãoas fontes que o executor e o avaliador podem consul-tar para ver se os objetivos estão sendo obtidos. Podem indicar que existe um proble-ma e sugerem a necessida-de de mudanças nos com-ponentes do projeto. Podem incluir material publicado, inspeção visual, pesquisas por amostras etc.

Os supostos indicam os acontecimentos, as condições ou as decisões que têm de ocorrer para que o projeto contribua significativamenteà consecução do Fim.

coMPoNeNtesOs Componentes são as obras, serviços e capacitação que se requer que complete o executor do projeto de acordo ao contrato. Devem expressar-se em trabalho concluído (sistemas instalados, pessoal capacitado etc.).

Os indicadores dos Componentes são descrições breves porém claras de cada um dos Componentes que tem que concluir-se durante a execução. Cada um deve especificarquantidade,qualidade,oportunidade das obras, serviçoes, etc., que deverão ser entregues

Esta caixa indica onde o avaliador pode encontrar as fontes de informação para verificarqueosresultadosencontrados efetivamente tenham sido produzidos. As fontes podem incluir inspe-ção de terreno, informes do auditor etc.

Os supostos são os acontecimen-tos, as condições ou as decisões que têm de ocorrer para que os componentes do projeto atinjam o Propósito para o qual foram realizados.


atividadesAs Atividades são as tarefas que o executor deve cumprir para completar cada um dos componentes do projeto e que implicam custos. Se faz uma listagem de atividades em ordem cronológica para cada Compo-nente.

Esta caixa contém o orçamento para cada Componente a ser produ-zido pelo projeto.

Esta caixa indica onde um avaliador pode obter informaçãoparaverificarseo orçamento foi gasto como estava planejado.Normalmente constitui o registro contábil da unidade executora.

Os supostos são os acontecimen-tos, condicionan-tes e decisões (fora do controle do gerente do projeto) que têm que aocntecer para completar os Componentes do projeto.

Figura 10 - estrutura do marco lógico segundo bid

Fonte: <http://www.seplan.am.gov.br/arquivos>.

Como vimos, torna-se importante explicitar em tabelas, quadros ou alguma forma expressa aquilo que está sendo desenvolvido para que sejamos capazes de auferir os resultados.

avaliação de impacto e indicadores do projetoFo

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Para Barreira (2009), embora a fase de avaliação venha no fim, as avaliações acontecem


continuamente ao longo da implementação (sistema de monitorização e avaliação).

Nessa perspectiva, é essencial que a produção de informações alimente e oriente o processo de tomada de decisão em todas as suas instâncias, bem como possibilitem o acompanhamento sistemático das ações desenvolvidas e o resultado produzido pelas mesmas (Indicadores para Monitoramento de Programas e Projetos – Fundap, SP, 2006).

A coleta sistemática de informações sobre as ações, as características e os resultados de um programa, e a identificação, esclarecimento e aplicação de critérios, passíveis de serem defendidos publicamente, para determinar o valor (mérito e relevância), a qualidade, utilidade, efetividade ou importância do programa sendo avaliado em relação aos critérios estabelecidos, gerando recomendações para melhorar o programa e as informações para prestar contas aos públicos interno e externo ao programa do trabalho desenvolvido (CHIANCA, 2000, p.16 apud POGODA; PIRES; MORETI, s/d3)

Os autores explicam o processo de avaliação utilizando o mecanismo de avaliação proposta por Chianca (2001), assim constituído:

• Avaliação do marco zero: desenvolvida antes da implantação do projeto e serve para orientar a equipe responsável no planejamento das ações, garantindo o máximo de proximidade às reais necessidades e expectativas dos futuros usuários.

• Avaliação de processo ou formativa: produz as informações essenciais sobre um determinado projeto para que os gestores possam introduzir mudanças, a fim de melhorá-lo ainda durante seu processo de implementação.

• Avaliação somativa: ocorre após o término de um programa ou projeto, servindo basicamente para julgar o mérito e a relevância de um programa ou projeto em relação a determinados critérios.

Este mecanismo de avaliação se adequa às particularidades das administrações públicas, produzindo informações sobre a realidade de uma determinada situação problema antes,

3 Sem data encontrada. Disponível em “Avaliação de resultados de projetos e programas sociais” VI SEMEAD.


durante e após a intervenção do projeto, reduzindo a incerteza e os riscos inerentes ao processo.

De acordo com Manual de Elaboração de Projetos para Captação de Recursos Federais do Ministério de Integração Nacional, a avaliação deve compreender:

Quadro 7 - Manual de elaboração de Projetos para captação de recursos Federais do Ministério de integração nacional

MoNitoraMeNto/avaliação

Indicaroresponsávelpelomonitoramento,osindicadoresparacadaobjetivoespecíficoeresultadoesperado. Descrever o método/estratégia de avaliação.

Registrar informações sobre as estratégias para a continuidade do projeto, autossustentação e como manter viva a atividade e as ações relativas ao projeto. Registrar também informações a respeito do projeto ter condição de gerar renda no futuro, receitas atuais e projetadas, resumo da situaçãofinanceira.

Especificarosdocumentosquedeverãoserproduzidospelaconvenente,paraadevidacomprova-ção do alcance das metas estabelecidas, e os instrumentos e indicadores que deverão ser utilizados para a avaliação dos resultados efetivamente alcançados.

Informarasespecificaçõesderelatóriosintético,aserincluídonaPrestaçãodeContas,pararegistrarograudesatisfaçãodosparticipantese/oubeneficiáriosdecadaevento,aserutilizadocomocritério de avaliação e de comparação entre futuras propostas apresentadas (Acórdão TCU nº 1331, de 10.07.2008).

Fonte: Integração Nacional (2010)

Os sistemas de avaliação utilizam indicadores qualitativos ou quantitativos para comparar situações ou medir determinada realidade. Existem diversos métodos para definição de indicadores, como também diversas metodologias de mensuração, porém, o mais importante é que sejam factíveis e representem a realidade estudada e avaliada.

Os indicadores devem refletir os resultados e impactos gerados a partir do produto ou serviço


gerado pelo projeto, considerando os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade.

Indicadores de eficiência medem a utilização de recursos em relação à geração de produtos ou serviços; indicadores de eficácia medem o atendimento dos requisitos em relação ao produto ou serviço e indicadores de efetividade medem os resultados.

Chiechelski (2005, p. 4) discute a avaliação de projetos, considerando o enfoque das finanças públicas e o conceito de eficiência que “está associado ao adequado uso e combinação dos recursos materiais, humanos, tecnológicos e financeiros, de tal sorte que minimize o custo total de produção dos bens e serviços sociais”. Também avalia a viabilidade de um projeto verificando se intervenções planejadas produzirão os efeitos desejados. E, nessa ótica, argumenta que as diferenças entre os critérios de avaliação utilizada na esfera privada e na esfera pública dizem respeito “aos diferentes enfoques que são utilizados para a valorização dos recursos e dos produtos dos projetos”.

É fato que os impactos decorrentes de projetos públicos não podem ser mensurados sob uma ótica econômica, em função da dificuldade de mensurar os benefícios através de valores monetários, já que normalmente cumprem uma função de interesse público, por obrigação legal ou por solicitação da sociedade.

Chiechelski (2005) usa o conceito de custo-eficácia ou custo-efetividade que é um procedimento que procura avaliar a eficiência na consecução dos objetivos de um programa social, onde os resultados não são expressos em unidades monetárias, cuja aplicação se efetiva por meio da comparação dos custos do projeto com os benefícios resultantes, medidos em unidades físicas.

Embora o autor visualize vantagens na adoção desta metodologia de avaliação, também relaciona suas limitações: os resultados obtidos a partir de avaliações da eficácia não podem ser generalizados; não é possível comparar projetos com objetivos diferenciados. Associado a isto, avaliar o impacto de projetos no âmbito socioeconômico demanda tempo e custos altos.

O III Congresso Ibope – UNESCO construiu, por meio de grupos de trabalho, uma proposta de avaliação de benefícios educacionais que pode ser aplicada à projetos públicos.

avaliação de resultados e impacto

Avaliações de resultados: analisa a efetividade do programa ou projeto, ou seja, seus produtos, efeitos e impacto social. Os resultados são alcançados dentro de uma cadeia que denominamos


de impacto social que pergunta sempre pelo benefício na vida de pessoas.

Avaliação de impacto: é a análise sistemática das mudanças decorrentes do projeto (duradouras ou significativas, positivas ou negativas, planejadas ou não) na população alvo.

Os impactos sociais são pensados em forma de cadeia, da seguinte maneira:recurso => atividades => Produtos/resultados => efeitos sociais => impacto social

Do lado da sociedade, a avaliação de projetos é importante porque presta conta da aplicação de recursos públicos e comunica à população o cumprimento de sua finalidade.

Em síntese, a avaliação é um instrumento de gestão porque melhora o processo de condução e execução das atividades e proporciona informações para planejamentos futuros.

edital Público de seleção de Projetos socioaMbieNtais taM – 2013: Ao longo dos últimos anos, a TAM Linhas Aéreas S/A (“TAM”) vem estruturando seu investimento socioambiental de forma a concentrar esforços em ações planejadas e estratégicas.Para observar os critérios de seleção presentes no edital e para materializar o conteúdo teórico vis-to na unidade, acesse o link <http://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=sele%C3%A7%C3%A3o%20de%20projetos%20p%C3%BAblicos&source=web&cd=3&cad=rja&ved=0CD8QFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww.fundepes.br%2Fprivado%2Fanexos%2Ffomentos%2Ffomento_96%2Ftamregulamento_edital_2013(1).docx&ei=bzRfUda-H46u0AGk94H4Ag&usg=AFQjCNHDMhUcUKM2zPasn--Q0o3PwdqmZOQ&bvm=bv.44770516,d.eWU>

O Project Management Body of Knowledge ou PMBOK foi elaborado pelo Project Management Institu-te (PMI)comoobjetivodeidentificarosubconjuntodoconjuntodeconhecimentosemgerenciamentode projetos que é amplamente reconhecido como boa prática.Ele não fornece uma descrição detalhada do conjunto de conhecimentos, mas sim uma visão geral,


sendoqueboapráticasignificaqueexisteumacordogeraldequeaaplicaçãocorretadessashabili-dades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso dos projetos, tirando a ideia de que o PMBOK seja uma metodologia de gerenciamento de projetos.Em sua estrutura ele é baseado em sete grupos de processos orientados a produtos ou também conhecidos como fases do projeto:INICIAÇãO _ é o processo de autorização formal para um novo projeto, ou prosseguimento da fase seguinte de um projeto em andamento. Em algumas organizações, os projetos somente são iniciados após um estudo de viabilidade, que pode ser muito ou pouco complexo. A iniciação é dada por uma motivação, necessidade ou demanda.PLANEJAMENTO _ é o processo de elaborar e documentar progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto), produzindo o produto do projeto. Desenvolve uma declaração escrita do escopo, como base para decisões futuras do projeto. Nesta etapa, devemos colocar no papel todas as informa-ções necessárias. Uma declaração de escopo bem feita facilita bastante o tempo do projeto, o gerente do projeto e o relacionamento e entendimento com os stakeholder todos eles envolvidos no projeto.EXECUÇÃO_temporobjetivoaexecuçãodotrabalhoquefoidefinidopeloplanejamento.MONITORAMENTO E CONTROLE _ medem o desempenho do projeto em relação ao planejamento e empreende as ações corretivas caso haja desvios, assim como garante que as mudanças aprovadas sejam implementadas. Adicionalmente, sugere a adoção de ações preventivas para evitar possíveis problemas no projeto.ENCERRAMENTO_objetivafinalizarformalmentetodasasatividadesdoprojetooufasedele,entre-gando o produto terminado ou encerrando um projeto cancelado, estabelecendo que o projeto ou fase esteja formalmente concluído.Estes processos agrupam nove áreas de conhecimento: Integração, custos, comunicações, escopo, qualidade, risco, tempo, recursos humanos e aquisições.Fonte: MASSOT, Eduardo Villela de Andrade. Artigo Metodologias em Gerenciamento de Projetos e

sua implantação em tecnologia da informação (TI). UNESA, Rio de Janeiro.


1. Existe uma estrutura infalível para desenhar projetos e gerenciá-los?

2. Quais as etapas do ciclo de vida e qual sua real importância dentro do todo no processo de feedback?

3. Como selecionar os melhores indicadores para acompanhar o andamento dos projetos?

4. A população pode acompanhar os processos antes mesmo do projeto estar terminado?


livro: Gestão de Projetosautor: Luis Cesar De Moura Menezeseditora: Atlassinopse:estelivroapresentaconceitoseinstrumentossobreaeficáciadeumprojeto.Alémdeportarconceitos para o ciclo de vida de um projeto, é uma ferramenta para quem irá gerenciar ou deseja conhecer o que vem a ser um projeto e todos os seus desdobramentos. O autor objetiva posicionar o profissional em um ambiente em transformação, em um ambiente em que projetos acontecem,permitindoqueseconheçamtécnicasespecíficasparageraralternativaseescolherentreelasaquemelhor atender às necessidades no projeto. Uma vez tomadas as primeiras decisões para o projeto, mostrará os primeiros passos a serem dados durante sua concepção. A seguir, ensina como iniciar a formação do time do projeto, avaliar os riscos presentes em seu ambiente e montar uma peça para o projeto - o plano de comunicação.


livro: Gestão de Projetos: Como estruturar logicamente as ações futurasautor: Guilherme Pereira Limaeditora: LTC - LIVROS TECNICOS E CIENTIFICOSsinopse: a obra de Guilherme Lima apresenta os conceitos mais básicos de gerenciamento de pro-jetos. Nas organizações modernas, todo mundo precisa ter noções de projetos, e esta obra atende a essa necessidade, tanto para pessoas que iniciam seu contato com o mundo de projetos, quanto paraprofissionaisquequeremfazerumareciclagemdoseuconhecimento.Departicularimportânciano livro é o uso apropriado e acessível da terminologia da área, e o “Kit de Sobrevivência na Selva”, que é um conjunto de recomendações básicas e direcionadas a vários tipos de papel que as pessoas podem exercer nos projetos, priorizando o essencial.

livro: Gestão de Projetosautor: Vijay Kanabar e Roger Warburtoneditora: SARAIVA sinopse: Esta obra procura mostrar como organizar recursos para gerir qualquer tipo de projeto com


escopo, orçamento, qualidade e prazo definidos.Alémdisso, a obra visa possibilitar a criação deum plano de projeto preliminar para obtenção do máximo de resultados, alocação pessoal para um trabalho de equipe efetivo, comunicação para manter o projeto no prazo e no orçamento, solução de problemas de projetos que dão errado; dentre outros.


Segundo Souza (2010), gerenciar um projeto é aplicar os conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender aos seus requisitos e ainda atender ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders, envolvendo as variáveis, tais como: escopo, prazo, custo e qualidade.

Analisar os riscos também é um item importante nesta etapa de criação de projeto. Conforme Massot (2008), o risco, assim como o escopo, também é fundamental e inevitável, pois, conhecendo o projeto, diminui o risco. Para identificar o risco, deve-se estudar o ambiente como um todo, tanto o interno como o externo à empresa.

Conforme Lima (2006), algumas decisões não podem ser postergadas sem colocar em risco a possibilidade de se continuar, sistematicamente, com os passos seguintes do processo. Por exemplo, sem a definição de objetivos, resultados e indicadores não se tem uma base real que permita continuar com um correto planejamento, execução e avaliação.

Conforme Souza (2010), estas decisões precisam ser tomadas levando em consideração os conhecimentos quanto à gestão de projetos: Gerenciamento do escopo do projeto, Gerenciamento de tempo do projeto, Gerenciamento de custo do projeto, Gerenciamento da qualidade do projeto, Gerenciamento de RH do projeto, Gerenciamento da comunicação do projeto, Gerenciamento de risco do projeto, Gerenciamento de aquisição do projeto, Gerenciamento da integração do projeto.

A utilização de indicadores de desempenho no gerenciamento de projetos é indispensável para o efetivo acompanhamento e tomada de decisões. Nas palavras de Terribili Filho (2009), a não utilização seria o mesmo que monitorar a febre de uma pessoa sem utilizar um termômetro, usando apenas o contato físico ou a aparência da pessoa para efetuar a avaliação. É possível que funcione, mas o nível de precisão é extremamente inferior.


Para avaliar os impactos positivos e negativos de projetos, primeiro temos que nos certificar de que o mesmo já chegou ao final, se foi um sucesso ou um fracasso. Conforme Moraes (2010), a maioria das pessoas medem o seu sucesso de acordo com suas metas de prazo, custo (orçamento) e qualidade (desempenho funcional). Porém, o sucesso pode ser percebido e não, necessariamente, medido. Um projeto de sucesso é aquele percebido como tal pela parte interessada. Sendo assim, mesmo que um projeto não tenha cumprido suas metas originais de custo, prazo e qualidade, podem, ainda sim, ser considerado de sucesso.

De acordo com Barreira (2009), atitudes de reflexão crítica, de aprendizagem e de investigação permanentes devem ser dinâmicas e possibilitar diferentes formas e níveis de participação de todos os envolvidos. Flexibilidade para experimentar, adaptar e para inovar: de forma a que os instrumentos metodológicos usados para gerir um projeto (objetivos, resultados, indicadores, atividades, recursos, prazos) não se tornem limitadores.

uNidade iv

traNsFerÊNcias de recursos Para execução de ProjetosProfessora Me. Claudia Mendonça


• Favoreceracompreensãodosmecanismosdetransferênciaderecursos.

• Evidenciar as legislações vigentes para o embasamento da ação no quesito deprojetos.

• Dispordeinstrumentosquecontribuamparaolevantamentoderecursosafimdesubsidiar os projetos proponentes à sociedade.

Plano de estudo


• Princípiosdastransferências

• Modelosdetransferênciaderecursos

• TransferênciaVoluntária

• TransferênciaLegal

• Transferênciaautomática

• Transferênciafundoafundo

• TransferênciaConstitucional

• Sistemáticadecaptaçãoderecursos

• Legislação


iNtrodução

As políticas públicas são os instrumentos resultantes das ações políticas de uma administração pública e compreendem o conjunto das decisões e ações relativas à aplicação de recursos para atender a uma determinada população, assim as decisões de um poder público resultam do processamento das demandas da população.

O poder público prioriza e organiza as demandas da população através de um processo de planejamento que visa determinar os planos e objetivos que indicam como os processos e os recursos serão coordenados, articulados e alocados para se atingir os objetivos propostos. O planejamento atual dos poderes públicos é realizado através dos programas de governo, integrando ações e orçamento no PPA, Plano Plurianual, proporcionando maior racionalidade e eficiência na administração pública e permitindo o acompanhamento e controle dos resultados e benefícios gerados para a população na aplicação dos recursos.

A Constituição Federal de 1988 estabeleceu a divisão político administrativa do país em três níveis: Nível Federal, Nível Estadual e Nível Municipal, instituindo também três Poderes: Executivo, Legislativo e Judiciário. Em seu Art. 37, a CF diz que a Administração Pública deve seguir os princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

O Poder Legislativo tem a função de criar eis e fiscalizar as ações do Executivo. Sendo concedido a este o poder de julgar conflitos de interesse entre cidadãos, entidades e Estado, julgando também atos de representantes dos poderes Legislativo e Executivo. O instrumento de ação do Poder Judiciário são as leis elaboradas pelo Poder Legislativo.

Ao Poder Executivo compete a definição e planejamento de ações e a gestão de recursos objetivando o bem comum. Desta forma, a ação dos poderes executivos é uma ação administrativa, regulada por leis e normas que têm por finalidade controlar e fiscalizar as atividades administrativas dos governos. Estas, por sua vez, requerem uma estrutura organizacional composta por diferentes elementos: recursos humanos, físicos, financeiros


e tecnológicos. O funcionamento de uma estrutura administrativa impõe custos relativos à sua manutenção e ao cumprimento das suas funções, sendo necessário gerar receitas para suportar toda a ação pública.

A Constituição Federal de 1988 define também as competências de atuação de todos os entes que compõem a federação. O artigo 23 atribui comumente à União, aos Estados, ao Distrito Federal a aos Municípios as seguintes competências, dentre outras:

I- zelar pela guarda da Constituição, das leis e das instituições democráticas e conservar o patrimônio público.

II- cuidar da saúde e assistência pública, da proteção e garantia das pessoas portadoras de deficiência.

III- proteger os documentos, as obras e outros bens de valor histórico, artístico e cultural, os monumentos, as paisagens naturais notáveis e os sítios arqueológicos.

IV- proporcionar meios de acesso à cultura, à educação e à ciência.

V- proteger o meio ambiente e combater a poluição e qualquer de suas formas.

VI- fomentar a produção agropecuária e organizar o abastecimento alimentar.

VII- promover programas de construção de moradias e a melhoria das condições habitacionais e de saneamento básico.

VIII- combater as causas da pobreza e os fatores de marginalização, promovendo a integração social dos setores desfavorecidos.

IX- estabelecer e implantar política de educação para a segurança do trânsito (SEBRAE, MG, 2008).


A partir da Constituição de 1988, o planejamento das administrações públicas ficou atrelado à elaboração do Plano Plurianual – PPA com vigência iniciada no segundo ano de mandato presidencial e, por fim, no primeiro ano do mandato seguinte. A Lei de Diretrizes Orçamentárias – LDO que ajusta o PPA com o orçamento público e a Lei Orçamentária Anual - LOA.

Segundo Francisco, Faria e Costa, o PPA e a LDO estabelecem:

PPA (CF, Art 165, § 1º) - “de forma regionalizada, as diretrizes, os objetivos e as metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada”.

LDO (CF, Art 165, § 2º) – “[...] compreenderá as metas e prioridades da administração pública federal, incluindo as despesas de capital para o exercício financeiro subsequente, orientará a elaboração da lei orçamentária anual, disporá sobre as alterações na legislação tributária e estabelecerá a política de aplicação das agências financeiras oficiais de fomento”.

A LOA (CF, Art 165) detalha os recursos orçamentários e financeiros em relação às metas e prioridades estabelecidas pela LDO, compreendendo o Orçamento Fiscal, o Orçamento de Investimentos e o Orçamento da Seguridade Social, devendo ser compatível com o PPA e a LDO.

O Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Orçamentárias e a Lei Orçamentária Anual são os elementos legislativos que compõem o sistema orçamentário brasileiro, instituídos pela Constituição Federal de 1988 para a União, e pelas Leis Orgânicas para os municípios. O Plano Plurianual estabelece os projetos e os programas de longa duração, definindo objetivos e metas da ação pública para um período de quatro anos. O PPA guiará a formação da Lei de Diretrizes Orçamentárias que, por sua vez, orientará a elaboração da Lei Orçamentária Anual, que destinará os recursos para as ações governamentais inseridas nas Políticas Públicas (Políticas Públicas – Conceitos e Práticas, SEBRAE, MG, 2008).

Ainda de acordo com os autores, nenhum investimento poderá ser iniciado sem prévia inclusão


no PPA ou sem lei que autorize sua inclusão, sob pena de crime de responsabilidade fiscal, conforme Lei Complementar nº 101, de 04 de maio de 2000, que estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão dos recursos orçamentários e financeiros e dá outras providências.

A Lei Complementar n° 101/00 – Lei de Responsabilidade Fiscal estabelece limites para os gastos públicos e responsabiliza os administradores públicos pela gestão desses gastos.

Os recursos públicos podem ser assim distribuídos:

• Arrecadação de tributos: cobrança dos tributos ou transferências constitucionais.

• Operações de Crédito por meio de endividamento.

• Alienação de bens públicos: venda de bens de propriedades do Poder Público.

• Convênios e Parcerias: comunhão de interesse entre o Poder Público e entidades públicas ou iniciativa privada.

• Fontes indiretas de recursos: concessão de exploração de serviços públicos.

Os recursos públicos respondem por todos os gastos (despesas) de uma administração e compõem a base dos orçamentos públicos que são elaborados de acordo com previsões de receitas, levando em conta a disponibilidade financeira da administração e o cumprimento das exigências legais.

Um aspecto importante deve ser ressaltado na composição de orçamentos públicos: ele é uma previsão de realizações e, nesse sentido, ações e projetos incluídos no orçamento podem não ser realizados de modo parcial.

traNsFerÊNcia de recursos

De acordo com Martins e Pereira (2010), o mecanismo de transferências deve considerar alguns aspectos e características, visando à adequação da aplicação dos recursos ao cumprimento dos objetivos:


a) Autonomia Subnacional: diz respeito à autonomia de estados e municípios na defini-ção e execução de suas políticas voltadas para as necessidades e realidades locais, uma vez que os governos locais têm melhores condições de conhecer e priorizar as necessidades e problemas da sua população, além disto, os custos de implementa-ção pelo governo nacional seriam altos para obter as informações relevantes sobre as necessidades locais.

b) Accountability: o autor utiliza a expressão para mensurar uma relação problema do tipo agente-principal, onde a população é o principal e o governo o agente, considerando que os interesses dos dois elementos nem sempre são convergentes. Nesta abordagem a população não teria capacidade perfeita de monitoramento das ações do governo, e assim, quanto mais imperfeita essa capacidade, menor a ac-countability do sistema. Portanto, um sistema federativo que amplie a accountability é desejável, porque assim a população exerce maior controle sobre as ações e apli-cações de recursos públicos.

c) Redistribuição Regional: considera o caráter redistributivo dos recursos e transfe-rências, cuja finalidade deve ser reduzir as desigualdades regionais (entre Estados e Municípios) do ponto vista social e econômico.

d) Redução do Hiato Fiscal: considera a diferença entre o custo do conjunto de bens e serviços públicos necessários e economicamente viáveis em uma determinada cida-de além da capacidade local de financiamento dessa despesa para um dado nível (uniforme para todas as cidades) de custo marginal de financiamento. Esta diferença é baseada no perfil econômico, no tamanho e na taxa de crescimento da população, na densidade demográfica ou na localização geográfica da comunidade, determinan-do diferentes níveis de eficiência.

Os recursos são transferidos através de diversas modalidades de transferências, que podem ser obrigatórias ou voluntárias. As transferências são consideradas uma das fontes de recursos utilizadas pelas administrações públicas, sendo o planejamento das ações de suma importância e identificá-los nos mais variados tipos de transferências deve ser realizado pela União Federal.


PriNcÍPios das traNsFerÊNcias

De acordo com Manual de Elaboração de Projetos para Captação de Recursos Federais, Ministério da Integração Nacional (2010), as transfe6rências devem obedecer a alguns princípios, descritos abaixo:

• Coerência da proposta com as normas divulgadas pelo ministério concedente.

• Clareza e consistência da justificativa.

• Viabilidade de execução da proposta.

• Geração e manutenção de ocupações produtivas.

• Melhoria da renda do cidadão.

• Redução da pobreza no município.

• Contribuir para o desenvolvimento do homem como cidadão e trabalhador.

• Desenvolver o bem-estar social.

• Alocar recursos próprios somados aos federais recebidos.

• Demonstrar interesse mútuo em relação ao objeto pactuado.

• Ações orientadas para o desenvolvimento de ações cooperativistas.

• Atendimento prioritário de regiões com nível de desenvolvimento econômico, social e tecnológico inferior às demais.

• Reais necessidades do setor urbano ou rural, identificadas pelas entidades repre-sentativas do setor.

• Integração com planos, programas e projetos que contemplem as ações propostas.

• Não apoiar ações específicas isoladas.

• Ser parte de uma proposta maior de desenvolvimento local sustentável.

• Valor mínimo de R$ 100 mil.

• Observância do prazo para apresentação da proposta.

• Formas de habilitação, caso a caso.

• Aprovação do projeto por Conselho Municipal (juntar ata).


• Apresentação de Projeto Básico (para obras de engenharia).

• Apresentação de Termo de Referência (bens e serviços).

• Capacidade de gestão.

• Cumprimento da Lei de Responsabilidade Fiscal: LC 101/2000.

• Legalidade.

• Impessoalidade.

• Moralidade.

• Publicidade.

• Eficiência.

• Economicidade.

• Razoabilidade.

Basicamente existem três formas de transferências:

a) Constitucionais.

b) Automáticas.

c) Voluntárias.

Modelos de traNsFerÊNcia de recursos

Caro(a) aluno(a), talvez este seja o momento que você mais aguardou, saber como as transferências podem ser feitas para que os projetos que você está ou ainda vai desenvolver seja custeado. Então, boa leitura.

transferências constitucionais

As transferências constitucionais são aquelas resultantes da repartição constitucional das


receitas e são transferências ditas obrigatórias, pois foram estabelecidas pela Constituição de 88.

Principais transferências da União para os Estados, o DF e os Municípios previstas na constituição:

• Fundo de Participação dos Estados e do Distrito Federal (FPE).

• Fundo de Participação dos Municípios (FPM).

• Fundo de Compensação pela Exportação de Produtos Industrializados – FPEX.

• Imposto sobre a Propriedade Territorial Rural – ITR.

• Fundo Constitucional do Centro-Oeste (FCO), do Norte (FNO), do Nordeste (FNE).

• Fundo sobre Operações Financeiras sobre o Ouro (IOF- OURO).

• Parcela da arrecadação da Contribuição de Intervenção no Domínio Econômico re-lativa às atividades de importação ou comercialização de petróleo e seus derivados, gás natural e seus derivados e álcool combustível - CIDE.

A Lei Complementar nº 62, de 28 de dezembro de 1989 estabelece que do valor total do FPE, 85% vão para os estados das regiões Norte/Nordeste/Centro-Oeste e 15%, para os estados das regiões Sudeste/Sul.

Conforme estabelece o Código Tributário Nacional (Lei no 5.172, de 25 de outubro de 1966), do valor total destinado ao FPM, 10,0% são distribuídos entre as Capitais, 86,4% entre os demais municípios, e o restante, 3,6%, são distribuídos entre os municípios do interior com mais de 156.216 habitantes, de acordo com o Decreto-Lei no 1.881, de 27 de agosto de 1981.

Os valores da CIDE devem obrigatoriamente ser aplicados em programas de infraestrutura de transporte.

A Constituição Federal determina a vinculação de receitas ao financiamento das ações e serviços públicos de saúde, assegurando a efetiva coparticipação da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.


* EMENDA CONSTITUCIONAL Nº 29: estabelece percentual mínimo sobre o produto da arrecadação própria e das transferências constitucionais dos Estados, Distrito Federal e Municípios a ser aplicado nas ações e serviços públicos de saúde. As parcelas dos tributos federais são repassadas pela União para contas específicas destinadas a receberem exclusivamente recursos da EC 29, de acordo com o percentual determinado pelos governos estaduais e municipais, na mesma periodicidade em que são creditadas as fontes constituidoras (FPE, FPM, IPI, dentre outras). Os valores são depositados diretamente do Fundo Nacional de Saúde aos fundos de saúde estaduais, municipais e do Distrito Federal.

A Constituição Federal também vincula algumas receitas ao financiamento da educação, em seus diversos níveis.

* FUNDEB: o Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica e de Valorização dos Profissionais da Educação - Fundeb, instituído pela Emenda Constitucional n.º 53 e regulamentado pela Lei 11.494/2007, abriga recursos oriundos de arrecadações federais e estaduais, destinados ao financiamento de ações para manutenção e desenvolvimento da educação básica pública, observando-se os respectivos âmbitos de atuação dos Estados e Municípios, conforme estabelecido no art. 211 da Constituição Federal. O Fundeb foi implantado em todo o Brasil, desde 01.03.2007. A Lei 11.494, que regulamenta a MP 339, prevê a fixação de um valor mínimo de Fundeb por aluno/ano, fixado por decreto do Presidente da República. A Complementação da União é garantida para os governos estaduais, Distrito Federal e aos governos municipais da respectiva Unidade da Federação, caso a arrecadação do Fundeb não for suficiente para atingir esse valor mínimo definido por aluno/ano. 60% dos recursos do fundo deverão ser aplicados na remuneração dos profissionais do Magistério em efetivo exercício de suas atividades no ensino fundamental público e aos 40% restantes deverão ser aplicados na manutenção e desenvolvimento do ensino fundamental.

As transferências constitucionais têm como função reduzir as desigualdades regionais e buscar a equalização das rendas individuais, bem como o equilíbrio socioeconômico entre os entes da federação brasileira, contribuindo para a promoção da justiça social e para o aumento


da eficiência econômica de Estados e Municípios, facilitando o planejamento e o controle de suas ações.

Os recursos dos Fundos provêm da arrecadação das receitas do Imposto de Renda - IR e do Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI.

O controle e a fiscalização das transferências constitucionais são feitos pelo Tribunal de Contas da União - TCU.

transferências legais

São as parcelas das receitas federais arrecadadas pela União, repassadas aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municípios, previstas em leis específicas, determinando a forma de habilitação, a transferência, a aplicação dos recursos e como deverá ocorrer a respectiva prestação de contas.

Há duas modalidades de transferências legais:

a) Recursos não vinculados a um fim específico (o ente federativo decide a destinação do recurso).

Exemplo: royalties do petróleo a título de indenização, sobre o valor do óleo, do xisto betuminoso e do gás extraído de suas respectivas áreas, onde se fizer a lavra do petróleo.

b) Recursos vinculados a um fim específico: utilizado para repassar recursos aos municípios em substituição aos convênios. Existem dois tipos de transferências legais com fim específico: transferências automáticas e transferências fundo a fundo. A primeira é utilizada em determinados programas educacionais. A segunda, em programas da área da saúde e da assistência social.

transferências automáticas

Consistem no repasse de recursos financeiros sem a utilização de convênio, ajuste, acordo ou contrato, mediante o depósito em conta corrente específica, aberta em nome do beneficiário.


As Medidas Provisórias nos 2.178-36/2001 e 173/2004, bem como a Lei no 10.219 disciplinam o emprego da transferência automática.

• Programa Nacional de Alimentação Escolar (PNAE).

• Programa Nacional de Apoio ao Transporte do Escolar (PNATE).

• Programa Dinheiro Direto na Escola (PDDE).

• Programa de Apoio aos Sistemas de Ensino para Atendimento à Educação de Jovens e Adultos.

• Programa Brasil Alfabetizado.

traNsFerÊNcias FuNdo a FuNdo

São recursos transferidos diretamente de fundos da esfera federal para fundos da esfera estadual, municipal e do Distrito Federal, dispensando a celebração de convênios. As transferências fundo a fundo são utilizadas nas áreas de assistência social e de saúde.

É um instrumento de descentralização de recursos disciplinado em leis específicas. Os fundos que operam essa modalidade de transferência são o Fundo Nacional de Saúde – FNS e o Fundo Nacional da Assistência Social – FNAS.

O Fundo Nacional de Saúde – FNS utiliza a modalidade de transferência de recurso fundo a fundo para descentralizar recursos destinados a operacionalizar as ações no âmbito do Sistema único de Saúde – SUS na oferta de serviços de saúde, cobertura ambulatorial e hospitalar e demais ações, cujos recursos são repassados de forma regular e automática.

Segundo o disposto na Lei no 8.142/1990, art. 4o, para receberem os recursos, os Municípios deverão contar com:

a) Fundo de Saúde.

b) Conselho de Saúde.

c) Plano de saúde.

d) Relatório de gestão.

e) Contrapartida de recursos nos respectivos orçamentos.

f) Comissão de elaboração do Plano de Carreira, Cargos e Salários (PCCS), previsto o prazo de dois anos para sua implantação.


O não atendimento desses itens pelo município faz com que os deveres e obrigações passem para esfera estadual.

Os recursos destinados pela União aos Estados, a Distrito Federal e Municípios na área de Assistência Social são repassados por meio do Fundo Nacional de Assistência Social, regulamentados pela Lei no 9.604, de 5 de fevereiro de 1998, e pelo Decreto no 2.529, de 25 de março de 1998, para operacionalização dos serviços assistenciais com o objetivo de suprir as demandas referentes à manutenção de ações de atendimento à criança de zero a seis anos, aos idosos e às pessoas portadoras de deficiência.

Para a habilitação do recebimento de recursos, é necessária a existência do Conselho e do Fundo de Assistência Social (no âmbito do ente federativo) e a elaboração do Plano de Assistência Social:

a) Comprovação da criação e funcionamento do Conselho de Assistência Social, por meio da cópia da lei de criação e das atas das três últimas reuniões plenárias.

b) Comprovação da criação e funcionamento do Fundo de Assistência Social, por meio da cópia da lei de criação, da comprovação de dotação orçamentária com recursos próprios para o fundo, e de documentos bancários que comprovem a movimentação de recursos pelo fundo.

c) Apresentação do Plano de Assistência Social, que deve conter:

•Definiçãoequantificaçãodosdestinatários;prioridades,estratégiasemetas.

•Previsãoderecursosprópriosetransferidos.

• Diretrizes para a construção Sistema Local de Assistência Social, considerando acomplementaridade entre o Estado e a sociedade na prestação de serviços, bem como os instrumentos de relação entre ambos.


traNsFerÊNcias voluNtÁrias

Transferências voluntárias consistem na entrega de recursos correntes ou de capital a outro ente da federação, a título de cooperação, auxílio ou assistência financeira, que não decorra de determinação constitucional, legal, ou os destinados ao Sistema único de Saúde (Lei Complementar no 101/2000, art. 25). Existem dois instrumentos que podem ser utilizados para a formalização das transferências voluntárias: o termo de convênio e o contrato de repasse. No convênio, os recursos são transferidos diretamente da União para o município e, no contrato de repasse,háaintermediaçãodeumbancooficial(CaixaEconômicaFederal).

Convênio: instrumento que permite a transferência de recursos públicos, tendo como partícipe órgão da administração pública federal direta, autárquica ou fundacional, empresa pública ou sociedade de economia mista que estejam gerindo recursos dos orçamentos da União, visando à execução de programas de trabalho, projeto, atividade ou evento de interesse recíproco com duração certa, em regime de mútua cooperação (IN 01/97 – STN, art. 1o, caput, e § 1o).

Contrato de Repasse: é o instrumento administrativo, por meio do qual a transferência dos recursos financeiros se processa por intermédio de instituição ou agente financeiro público federal, atuando como mandatário da União para execução e fiscalização das transferências de recursos da União, a qualquer título, a Estados, Distrito Federal ou Municípios. O Ministério concedente firma termo de cooperação com a instituição ou agência financeira oficial federal escolhida atuando como mandatária da União. É utilizado para execução de programas sociais nas áreas de habitação, saneamento e infraestrutura urbana, esporte e programas voltados para agricultura.

Martins e Pereira (2010) citam que as transferências voluntárias no Brasil têm como características grande flexibilidade para lidar com situações específicas ou imprevistas, uma vez que os recursos orçamentários podem ser autorizados sem a contemplação explícita no orçamento, porém isto aumenta a discricionariedade do gestor, que pode direcionar politicamente os recursos, principalmente nos anos que antecedem as eleições, sendo utilizado


como moeda de troca política e, deste modo, não atende às necessidades da população não cumprindo sua finalidade principal que é diminuir as desigualdades sociais no país.

sisteMÁtica de caPtação de recursos

FONT

E:SH

UTTE

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Para elaboração de projetos públicos, é importante ter o conhecimento sobre a atual sistemática de captação de recursos junto ao governo federal para transferências voluntárias. O Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasses – SICONV foi criado pelo governo federal em 2008 com o objetivo de democratizar o acesso aos recursos públicos de forma simplificada. Podem acessar o sistema órgãos ou entidades da administração públicas e entidades privadas sem fins lucrativos.

O Portal dos Convênios – SICONV é um sistema desenvolvido em plataforma web que disponibiliza os programas e permite o gerenciamento on-line de todos os convênios cadastrados no Portal dos Convênios, assim, todas as celebrações de convênios com o Governo Federal, desde a liberação de recursos, o acompanhamento da execução até a prestação de contas, devem ser registradas no Sistema de Gestão de Convênios e Contratos


de Repasse (SICONV) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. O Proponente tem que ser cadastrado no Ministério de Planejamento, Orçamento e Gestão, sendo que este cadastramento é válido por um ano. Os órgãos públicos precisam de requisitos de qualificação jurídica, fiscal e previdenciária.

Os programas são disponibilizados no portal através do campo “Acesso Livre”, onde constam a relação e os critérios para seleção do convenente ou contratado. Este espaço expõe os programas por Linhas de Ação ou por ministérios (lista de programas e lista de órgãos), identificando:

• Código do Órgão.

• Código do Programa.

• Nome do Programa.

• Descrição do Programa.

• Objeto.

• Situação.

• Modalidade.

As propostas dos órgãos concedentes são analisadas por meio dos dados que compõem o plano de trabalho de cada programa. De forma geral, os projetos de cada linha de programa obedecem à seguinte sequência de etapas:

• Cronograma Físico.

• Cronograma de Desembolso.

• Bens e Serviços.

• Plano Aplicação.

• Anexos, se houver.

Após análise da proposta, o órgão concedente disponibiliza no portal o Parecer Técnico e Jurídico, podendo solicitar uma Complementação da Proposta, caso julgue necessário.


Quando as propostas são aceitas, ou seja, os projetos são aprovados e o órgão competente pode dar início ao processo administrativo e gerencial do recurso (geração do empenho, conta do convênio, assinatura e publicação do convênio e comunicação aos órgãos fiscalizadores). Os convenentes ou contratados também devem dar ciência da celebração do convênio ao Conselho local ou Instância de controle social da área vinculada ao programa de governo que originou a transferência do recurso, quando houver.

O Convênio deve ser publicado no Diário Oficial da União que circula na região onde os recursos serão aplicados. Após a publicação o convenente dará início à execução do objeto (projeto), registrando o processo licitatório e contratos.

O sistema executa a destinação dos recursos através do SIAFI – Sistema Integrado de Administração Financeira, onde o pagamento aos fornecedores do objeto(s) (o objeto é a finalidade do projeto - bem ou serviço) será realizado a partir de um comando do Portal dos Convênios denominado OBTV – Ordem Bancária de Transferência Voluntária. Neste processo, deve ser informado o procedimento licitatório e documento contábil a ser liquidado com o pagamento, bem como a meta e etapa do plano de trabalho do projeto ao qual o pagamento está vinculado.

A sistemática operacional do portal será apresentada abaixo (dados extraídos de Portal dos Convênios – Manual do Usuário Versão 8 – 06/12/2012).

O cadastramento do Órgão Concedente no Portal dos Convênios deve ser solicitado ao Ministério do Planejamento que credencia servidores do órgão, atribuindo perfis específicos a cada um deles em função da atividade/cargo a ser realizada, e estes recebem por e-mail senha para acesso ao SICONV.

Na página inicial, do Portal dos Convênios, os órgãos podem visualizar os programas disponíveis (Listagem de Programas de Convênio por Órgão ou Consultar Programas de Convênios Disponíveis ou Listar Convênios por Órgão).


Figura 11- Página inicial do Portal

Fonte: Manual do Usuário – Portal dos Convênios (2012)

Figura 12 - Página Portal – acesso para entidades cadastradas

Fonte: Manual do Usuário - Portal dos Convênios (2012)


O processo de inclusão/cadastramento de programas contempla abas relativas aos Dados do programa, Objetos do programa, Regras de Contrapartida, Anexos e Lista de Itens – Tipo de Despesa.

Figura 13 - Página Portal


No cadastramento, deve ser selecionado o tipo de instrumento a ser celebrado.

Os tipos de instrumento possíveis são:

Termo de Parceria: instrumento previsto na Lei 9.790/99, para transferência de recursos para organizações sociais de interesse público.

Contrato de Repasse: é o instrumento utilizado para transferência de recursos financeiros da União para Estados, Municípios e Distrito Federal, por intermédio de instituição ou agência financeira oficial federal, destinadas à execução de programas governamentais.


Convênio: acordo ou ajuste que discipline a transferência de recursos financeiros de dotações consignadas nos Orçamentos Fiscais e da Seguridade Social da União e tenha como partícipe de um lado, órgão ou entidade da administração pública federal, direta ou indireta, e, de outro lado, órgão ou entidade da administração pública estadual, distrital ou municipal, direta ou indireta, ou ainda, entidades privadas sem fins lucrativos, visando à execução de programa de governo, envolvendo a realização de projeto, atividade, serviço, aquisição de bens ou evento de interesse recíproco, em regime de mútua cooperação.

Convênio e Contrato de Repasse: forma conjugada de instrumentos se aplica aos casos em que os recursos de determinado programa possam ser transferidos por intermédio de convênios a determinados proponentes e por meio de contratos de repasse a outros. Parte do total dos recursos do programa é repassada por meio de um tipo de instrumento, parte por outro. Contudo, não deve haver entre o mesmo concedente e o mesmo proponente dois instrumentos de tipos distintos, com o mesmo objeto.

Obs.: quando da seleção de Contrato de Repasse ou Convênio e Contrato de Repasse o sistema disponibilizará o campo Instituição Mandatária que diz respeito às instituições financeiras responsáveis pelo repasse dos recursos – Banco do Brasil S/A, Caixa Econômica Federal e Banco do Nordeste do Brasil.

Figura 14- Página Portal



O cadastramento também deve estabelecer a qualificação da proposta e o registro de período de recebimento de proposta, existindo três tipos de proposta:

Proposta Voluntária: são propostas de Proponentes para programas que atendem a vários entes e entidades sem ter proponentes específicos.

Proposta de Proponente Específico do Concedente: são propostas de Proponentes específicos definidos pelo Concedente para determinados programas.

Proposta Emenda Parlamentar: são propostas de proponentes específicos definidos através de emendas parlamentares para determinados programas.

O órgão proponente deve especificar a(s) esfera(s) que será(ão) atendida(s) pelo programa, conforme relação abaixo:

• Empresa pública/Sociedade de economia mista.• Administração Pública Estadual ou do Distrito Federal.• Consórcio Público.• Organismo Internacional.• Administração Pública Municipal.• Entidade Privada sem fins Lucrativos com identificação de sua área de atuação

(Assistência Social, Trabalho, Educação, Cultura, Direitos da Cidadania, Gestão Am-biental, Organização Agrária, Desporto e Lazer etc.).

Figura 15- Página Portal



O proponente deve identificar o Nome do Programa (consultar Lista de Programas) e o Tipo de Despesa (Bem ou Serviço ou Obra ou Tributo ou Outros).

O processo de inclusão de propostas exige também a descrição do programa constante no Plano Plurianual – PPA vigente do órgão proponente, no caso deste ser administração pública, bem como o código da ação orçamentária, constante no PPA.

De acordo com os tipos de Programas disponibilizados no Portal, o processo pode exigir elaboração de Plano de Trabalho (preenchimento de todas as abas do Plano de Trabalho, contendo Cronograma Físico, Cronograma de Desembolso e Plano de Aplicação Detalhado).

As Linhas de Programas contemplam todo o território nacional ou apenas alguns estados (informação disponibilizada através opção “Selecionar Estados”).

O sistema indica se as propostas são selecionadas através de Chamamento Público/Concurso de Projetos para estabelecimento de Convênio ou Contrato de Repasse ou Concurso de Projetos para Termo de Parceria (Edital do Chamamento Público/Concurso de Projetos).

Após a conclusão da aba de Dados, o sistema disponibiliza campos para inclusão do Objeto, identificando nome, órgão e objeto do programa disponibilizado (os programas podem ter mais de um Objeto cadastrado).

Figura 16 - Página Portal – inclusão do objetoFonte: Manual do Usuário – Portal dos Convênios (2012)


De acordo com os tipos de Programa, o sistema disponibiliza as Regras de Contrapartida com os campos respectivos para preenchimento.

Figura 17 - Página Portal – regras de contrapartida


A aba de Anexos contempla o registro de informações complementares sobre o programa, por exemplo, edital, avisos, comunicados etc.

A aba “Lista Item - Tipo de Despesa” especifica o(s) tipo(s) de despesa, podendo ter mais de uma lista.

Após a conclusão, o sistema permite que o programa seja consultado, alterado (alteração de dados) ou inativado.


Figura 18 - Página Portal


leGislação

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Todo o processo de gestão de transferências de recursos deve obedecer às disposições contidas na legislação vigente, em especial, na Lei Complementar no 101, de 4 de maio de 2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF).

A norma geral que regulamenta a assinatura de convênio entre os Municípios e o Governo Federal é a Instrução Normativa no 01, de 15 de janeiro de1997, da Secretaria do Tesouro Nacional (IN 01/97– STN)2, que “disciplina a celebração de convênios de natureza financeira que


tenham por objeto a execução de projetos ou realização de eventos e dá outras providências”. Observe-se que a norma aplica-se à realização de programas de trabalho, projeto, atividade, ou de eventos com duração certa.

Para formalização de transferências voluntárias, os Municí pios devem satisfazer uma série de requisitos e exigências de acordo com a IN 01/2004-STN:

I – na Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) (Lei Complementar no 101, de 04 de maio de 2000).

II – Na lei de diretrizes orçamentárias relativa ao exercício, ou exercícios, em que se derem a formalização dos convênios e a utilização dos recursos.

III – Na IN 1/97-STN com as alterações ulteriores.

IV – Demais diplomas legais aplicáveis.

balanço do siconv mapeia transferências realizadas pelo governo federal em 2012Publicado em 17/01/2013 - Transações envolvem R$ 9,5 bilhõesBrasília,17/01/2013– Em 2012, foram realizadas 10.826 transferências voluntárias da União para estados,municípios,DistritoFederaleentidadesprivadassemfinslucrativos.Osconvênios,contratosde repasse e termos de parceria feitos pelos órgãos da administração pública federal movimentaram R$9,5bilhões.Dessemontante, foramempenhadosR$7,3bilhões (77%)eexecutadosfinancei-ramente R$ 2,8 bilhões (29%). Os dados são do Sistema de Gestão de Convênios e Contratos de Repasse (Siconv), gerenciado pelo Ministério do Planejamento (MP).Disponível em: <http://www.governoeletronico.gov.br>.Outro site disponível:<http://www2.ibam.org.br/redemultiplicadores/docs/manual_convenios_final.pdf>.


Pelasregrasatuais,ointeressadoemfirmarconvêniocomaadministraçãopúblicanecessitaestarcredenciado no SICONV, por meio do qual apresentará sua proposta de trabalho, em conformidade com o programa e com as diretrizes disponíveis no sistema. O plano de trabalho também será registrado no referido sistema, e deverá ser analisado pelo corpo técnico do órgão repassador dos recursos quanto à sua viabilidade e adequação aos objetivos do programa envolvido. No caso das entidadesprivadas semfins lucrativos, deverá seravaliadasuaqualificação técnicae capacidadeoperacional para gestão do instrumento. De fato, as novas regras estabelecidas pela legislação visam incrementar a informatização dos dados referentes às transferências voluntárias federais e a transparência dos gastos públicos. Além disso, o SICONV funcionará como um banco dos principais programasdogovernofederalpassíveisdeexecuçãodescentralizadaesimplificaráarelaçãoentreos entes da Federação.Quanto a indicar as situações em que é possível utilizar esse tipo de avença, sendo apresentada a diferenciação entre o contrato administrativo e o convênio, buscando amparo na doutrina e na jurisprudência do Tribunal de Contas da União. Pode-se entender que quando os participantes do ajuste possuem interesses diversos e opostos, isto é, quando um lado deseja o objeto do acordo eo outro lado visa a contraprestação correspondente, ou seja, a remuneração, resta configuradoo contrato administrativo. Por sua vez, quando os interesses não se contrapõem e os partícipes buscamarealizaçãodeatividadesorientadasàrealizaçãodeinteressesrecíprocos,ficacaracterizadoo instrumento de convênio. Assim, o que define o instituto são suas características, ou seja, aparticipação de órgão ou entidade da administração pública federal como transferidora de recursos, interesse recíproco, mútua cooperação e ausência de lucro.Os gestores de valores públicos provenientes de convênios devem prestar contas aos órgãos repassadores dos recursos. No entanto, sempre que for detectada irregularidade na aplicação desses recursos que der causa a perda, extravio ou dano ao erário, será instaurada a tomada de contas especial, a qual será remetida ao TCU, para apreciação e julgamento.Fonte: TELES, Mariana Nogueira da Gama Cordeiro Sá. A aplicação de recursos federais recebidos pelos gestores públicos por meio de transferências voluntárias. Brasília/DF - Abril de 2010



O que vimos nesta unidade, nos serve como base para auferirmos o montante de recursos que, por sua vez, pode ser utilizado em planos, programas e projetos para o bem público.

A partilha dos recursos financeiros federais destinados à execução da Política Nacional de Assistência Social - PNAS é baseada em diagnósticos e indicadores locais e regionais que mostram as demandas e prioridades do Distrito Federal e dos Estados e Municípios – e em critérios de equalização e correção de desigualdades. Esses critérios envolvem informações sobre população, renda per capita, mortalidade infantil e concentração de renda4.

Entendendo esses mecanismos de transferência e tendo em vista esses critérios cabe nos questionarmos quanto a nossa capacidade de buscar informações sobre sua realidade local para solicitar subsídios.

Vale compreender estes meios de transferência para que possamos estar cientes ao elaborarmos um projeto, desde sua concepção, a forma como será subsidiado até a conlusão.


1. Quais as semelhanças e transferências entre CONVÊNIO e CONTRATO?

2. Discorra sobre os meios de transferências apresentados e também sobre qual deles se aplica melhor a sua área de atuação?

3. O que é e qual a importância da contrapartida neste processo de financiamento de projetos?

4 Disponível em < http://www.mds.gov.br/assistenciasocial/financiamento/transferencia-de-recursos-federais>.


livro: Convênios e Tomadas de Contas Especiais: Manual Práticoautor: Ubiratan Aguiar.editora: Fórum, 2008.sinopse: Revisada e atualizada com as normas do Decreto n.6170/2007, Portaria Interministerial n.127/2008 e IN TCU n.56/2007, este manual prático acerca dos convênios e tomadas de contas especiais já nasce como referência obrigatória, não só para os gestores públicos, como também para todosque,dealgumaforma,participamdaexecuçãodeobraseserviçosfinanciadoscomrecursosprovenientes de convênios celebrados pela União com governos estaduais e municipais.

uNidade v

o coNceito de susteNtabilidade Na Gestão de Projetos PúblicosProfessor Me. Victor Biazon


• Conhecer algumas práticas de projetos públicos e seus impactos na realidadesocial.

• Apresentarconceitosdesustentabilidade,empreendedorismoemarketingsocial.

• Aprenderpormeiodeexemploscomoaspráticasdemarketingsocialpodemsersensibilizadoras.

Plano de estudo


• A mensuração do impacto social na aplicação de recursos na gestão deprojetos públicos

• ResponsabilidadeSocial

• EmpreendedorismosustentáveleSustentabilidadeempresarial

• Marketingsocial


iNtrodução

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A partir da Revolução Industrial, conforme Dias (2011), a intensificação da industrialização se espalhou pelo mundo e o propósito de crescimento econômico e tecnológico trouxe problemas de caráter social e ambiental. Desde então, a questão ambiental tem se revelado importante nas relações de troca entre as empresas e seus clientes assim como entre o poder público e os cidadãos de forma geral. A legislação ambiental baliza relações como o aumento do consumo, o aumento populacional, o aumento de resíduos descartados de maneira desordenada e a utilização de agrotóxicos, por exemplo, para minimizar efeitos nocivos ao meio ambiente. Busca-se uma harmonia entre o desenvolvimento humano e a natureza, surgindo assim o conceito de desenvolvimento sustentável.

Segundo Beruntland, em seu relatório proferido na Conferência Mundial das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992, conhecida como Rio 92, o Desenvolvimento Sustentável “é o processo que assegura a utilização dos recursos naturais e econômicos do País no atendimento das necessidades das gerações presentes, sem esgotar as possibilidades de desenvolvimento das gerações futuras.” Preocupar-se com o desenvolvimento sustentável é hoje o grande avanço do gestor público.


Todo este cenário aponta fatores importantes para a utilização do marketing relacionado às causas sociais e ambientais. Conforme Dias (2008), a adoção do marketing verde por parte das empresas pode ser uma forma de vantagem competitiva perante aos consumidores mais atentos e preocupados com o meio em que vivem. No caso do poder público inclusive, conforme sabemos, os processos de compra por meio de licitação podem ser feitos de forma sustentável, fomentando o segmento de produtos e serviços que prezam pelo meio ambiente e conseguem sua lucratividade como empreendedores atentos às oportunidades.

O empreendedorismo é considerado por diversos autores como elemento fundamental no processo de desenvolvimento econômico, de modo que os empreendedores são estudados como agentes causadores de mudanças econômicas e sociais, podendo ser motivados por fatores que vão além da obtenção de lucros e a criação de novos bens e serviços para a sociedade. A convergência dos campos empreendedorismo, problemas ambientais e sociais possibilitam a aplicação do conceito de sustentabilidade ao empreendedorismo, originando a expressão empreendedorismo sustentável (BOSZCZOWSKI; TEIXEIRA, 2012).

As autoras ainda dizem que enquanto o foco de pesquisa do empreendedorismo recai sobre o indivíduo empreendedor, o processo de criação de novas organizações e seus impactos no sistema econômico, o desenvolvimento sustentável apresenta como foco o desenvolvimento das sociedades e seus ecossistemas.

Dias (2008) completa que a sustentabilidade do marketing significa que toda organização está voltada para diminuição dos impactos negativos sobre esses ecossistemas e ainda assim atende às necessidades dos consumidores.

No campo da gestão de projetos, podemos destacar que muitas pessoas têm se beneficiado com a execução de projetos públicos, seja na área social, ambiental ou científica. Evidenciamos programas do governo federal que incentivam a permanência de crianças nas escolas, a pesquisa científica para desenvolvimento de novas formas de fazer, além da existência de secretarias estaduais e municipais que desenvolvem projetos de incentivo ao trabalho, ao arranjo produtivo local dos pequenos empreendedores.


Enfim, nesta unidade, veremos alguns impactos que os projetos públicos provocam nas vidas dos envolvidos. Aprenderemos como o empreendedorismo social pode ser utilizado e devidamente divulgado com ações de marketing para incentivar um número cada vez maior de pessoas engajadas a assumirem posturas que amenize os impactos e melhore a realidade social e ambiental em que vivemos.

a MeNsuração do iMPacto social Na aPlicação de recursos Na Gestão de Projetos Públicos

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OMComo afirma Torres (2011), é comum ouvirmos falar que um projeto social fez uma criança progredir na vida ao ponto dela ir estudar na fora do país. A dúvida é: será que essa única criança é uma evidência relevante de que esse projeto realmente causa impacto em uma comunidade? O autor diz ainda que histórias de vida são muito impressionantes, mas são, via de regra, pouco representativas do real impacto de um projeto sobre a população beneficiária.

O trabalho assistencialista é uma importante tarefa desenvolvida por profissionais da área de projetos. De acordo com Fontes (2008), muitas instituições foram criadas nesta área para assistir determinadas classes. Segundo Fernandes (2010), foi a Constituição Federal de 1988 que criou as bases para a universalização dos direitos sociais no Brasil. Esse processo foi fruto de um vigoroso movimento de participação popular, que desembocou em propostas de


políticas públicas regulamentadas por leis federais como, por exemplo, a Lei Orgânica da Saúde, que criou o Sistema único de Saúde (SUS), O Estatuto da Criança e do Adolescente e a Lei Orgânica da Assistência Social. Essas Leis incluíram os brasileiros em sistemas públicos, de caráter universal, garantindo saúde, assistência social e atenção à criança e ao adolescente, reforçando a função do Estado Democrático de Direito.

Neste sentido, muitos projetos podem e devem ser desenvolvidos para garantir a efetivação do que rege a lei máxima do país já que, conforme Barreto e Távora Junior (1999), os projetos públicos têm como objetivo fornecer bens e serviços que possam aumentar o bem-estar da sociedade.

Para dar suporte à tomada de decisões governamentais, o método de análise custo-benefício é o que cumpre melhor as exigências, embora se utilize de técnicas de avaliação de projetos privados para atribuir valor social a todos os efeitos de um determinado projeto (BARRETO; TÁVORA JUNIOR, 1999).

O projeto de pesquisa “Análise do Mapeamento e das Políticas para Arranjos Produtivos Locais no Norte e Nordeste do Brasil e dos Impactos dos Grandes Projetos Federais em Estados Nordestinos”, financiado pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social), por meio do Fundo Especial de Projetos (FEP), realizado em parceria com inúmeras universidades brasileiras entre 2009 e 2010, analisou os impactos causados pelos Grandes Projetos Federais nos estados do Nordeste. Constituem os Grandes Projetos Federais (GPFs) aqueles relacionados ao: a) Programa de Aceleração do Crescimento (PAC); b) à Política de Desenvolvimento Produtivo (PDP); (c) Programa Nacional de Logística e Transporte (PNLT); (d) Programa Territórios da Cidadania (PTC); (e) e às Zonas de Processamento de Exportações (ZPEs).

Como resultado do estudo, Apolinário, Silva e Garcia (s/d5) verificaram que cada um dos estados analisados participa com cerca de 2,0% de empreendimentos exclusivos (2007 –

5 Sem data. Disponível em:<www.bndes.gov.br/SiteBNDES/...pt/.../Consolidacao_APLs_Nordeste.pdf.>.


2010) previstos no PAC, o que corresponde, em alguns casos, a aproximadamente 50% do PIB anual de cada estado. Em geral, os impactos dos GPFs mostram-se difusos, no sentido de que tanto podem minimizar graves problemas, a exemplo da infraestrutura necessária para a inserção competitiva das empresas nos mercados globalizados, como podem deslocar o PIB estadual para outras regiões do estado e/ou reforçar a concentração já existente nas Regiões Metropolitanas, o que resultará em externalidades negativas como violência, favelização, pressão sobre os serviços públicos e criação de novos “vazios”.

Os autores acreditam que os GPFs somente produzirão efeitos mais permanentes e equilibrados se sustentados em políticas de estado, elaboradas e submetidas à avaliação e permanentemente aperfeiçoadas por policymakers, gestores públicos, lideranças políticas e empresariais, organismos de ensino, pesquisa e representação.

Na outra ponta do país, no Rio Grande do Sul, os estudos de Lima (2005), cujo objetivo era propor indicadores (sustentáveis) para avaliar projetos públicos de desenvolvimento científico-tecnológico, analisaram pesquisas nas áreas de Agroindústria-escola, para o desenvolvimento de pesquisa e profissionalização do pequeno produtor rural, polo oleoquímico de plantas aromáticas e medicinais e rede de cooperação da indústria de matrizes. Foram observados impactos econômicos, sociais, ambientais e institucionais, em que os econômicos foram mais evidentes. Os impactos sociais foram relacionados à qualidade de vida (formação educacional), e os ambientais, ligados à conscientização dos agricultores do projeto da agroindústria com base na legislação vigente. Os impactos institucionais foram visualizados no sentido de melhoria da universidade para contribuir com o desenvolvimento e competitividade locais.

Outro estudo que possibilita a mensuração do impacto social na gestão de projetos públicos é sobre o Projeto de Transposição do Rio São Francisco, vinculado ao Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) o qual apresenta os possíveis impactos do desenvolvimento da agricultura irrigada no Nordeste Setentrional. Foi feita uma comparação entre diversos indicadores socioeconômicos de Municípios com Projetos de Irrigação - MCIs no Semiárido e municípios vizinhos aos MCIs e Municípios sem Projetos de Irrigação (MSIs). Os MCIs com


relação aos MSIs apresentaram maiores taxas de crescimento entre 1970 e 2000, menores taxas de indigência e pobreza, maiores taxas de crescimento do PIB municipal e taxas semelhantes do PIB per capita em 1975 e 2000 e do IDH-M (CASTRO, 2011).

A população precisa ter acesso a informações, tanto sobre a existência dos projetos públicos existentes quanto dos resultados gerados por eles. Não somente na esfera pública, é igualmente importante que a empresa insira o consumidor no contexto de sua atuação social a fim de que este possa cumprir sua responsabilidade social, devendo ter informação e conhecimento (ASHLEY, 2001). As informações podem ser adquiridas por meio do Balanço Social, um instrumento efetível e crível de prestação de contas à comunidade. Sobre essa questão, a Deputada Marta Suplicy afirma, com muita propriedade, que “a informação é um dos pressupostos da cidadania. O Balanço Social é um instrumento de informação” (apud TREVISAN, 2002, p. 8).

A responsabilidade social será tema do nosso próximo tópico.

resPoNsabilidade social

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Já faz certo tempo que se discute sobre a responsabilidade social praticada pelas empresas, mas


o que antes era baseado em caridade e altruísmo para uma associação entre responsabilidade social e estratégia empresarial, hoje é visto mais sobre a atuação de agentes transformadores da sociedade e uma importante fonte de vantagem competitiva (SERPA; FOURNEAU, 2007).

O conceito da Responsabilidade Social se relacionada com a ética e transparência na gestão dos negócios. De acordo com Donaire (2009, p. 20), a responsabilidade social implica um sentido de obrigação para com a sociedade, assumindo diversas formas, entre as quais incluem a proteção ambiental, projetos filantrópicos e educacionais, planejamento da comunidade, equidade nas oportunidades de emprego, serviços sociais, tudo em conformidade com o interesse público.

Para Fernandes (2010), debater o que vem a ser Responsabilidade Social e sua esfera de atuação dentro da Administração Pública, visando à participação mais atuante e colaboradora da sociedade para uma participação política e cidadã, exige a definição de algumas condições, que interligadas dizem respeito ao contexto socioeconômico, à cultura e política local, à capacidade e à vontade dos diversos grupos, comunidades e instituições da administração pública. Responsabilidade Social se traduz na forma como uma pessoa ou uma instituição conduz suas atividades de maneira que se torne corresponsável pelo desenvolvimento da sociedade.

Conforme estudos de Trevisan (2002) quanto à responsabilidade social das empresas brasileiras no Brasil, a preocupação dos empresários em contribuir para o bem-estar da sociedade ainda é relativamente pequena, porém, percebe-se um movimento cada vez maior no sentido de arcar com responsabilidades em relação a seus clientes, funcionários, fornecedores, acionistas, comunidade local e meio ambiente. Percebe-se ainda que os consumidores estão mais atentos ao grau de cidadania das empresas, o que influencia em sua decisão de compra. Esse fator pressupõe um diferencial competitivo, uma estratégia de marketing social para as empresas. Sobre esse assunto falaremos nos próximos tópicos.

O autor traz para nosso entendimento dados da pesquisa “Ação Social das Empresas no


Brasil”, divulgada pelo IPEA, em que 465 mil companhias no país exercitam a responsabilidade social corporativa. Percebe-se o aumento na quantidade de pesquisas sobre o assunto e instituições que se dedicam com exclusividade sobre o tema.

O Instituto Ethos, por exemplo, criado em julho de 1998, com o objetivo de implementar o conceito de ética e responsabilidade social entre o empresariado, conta com centenas de empresas associadas, que respondem por cerca de 20% do PIB nacional, entre elas a Abril S/A, o Grupo Pão de Açúcar e a Petrobrás S/A.

eMPreeNdedorisMo susteNtÁvel e susteNtabilidade eMPresarial

Fonte

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Todos nós já ouvimos falar e já discutimos os conceitos de empreendedorismo, disciplina que nos cursos de graduação visa motivar as pessoas para buscarem realizar seus sonhos. Mas, para efeito de entendimento, vamos considerar que há na bibliografia muitos estudiosos e autores que conceituam o termo empreendedorismo e o ser empreendedor, onde cada qual aborda e relata o termo sob uma visão própria como, por exemplo, o economista francês Jean-Baptiste Say, que aborda o movimento de recursos econômicos, e Peter Drucker, que fala sobre o aproveitamento de oportunidades para criar as mudanças.


Outro importante economista, um dos mais conceituados autores na área, é Schumpeter (1949), que complementa essas definições entendendo o empreendedor como indivíduo que reforma ou revoluciona o processo “criativo-destrutivo” do capitalismo, por meio do desenvolvimento de nova tecnologia ou do aprimoramento de uma antiga – o real papel da inovação. Esses indivíduos são os agentes de mudança na economia.

Podemos dizer então que o empreendedor cria um equilíbrio e encontra uma posição clara e positiva, mesmo que seja em um ambiente turbulento, movimentando a economia. Ele identifica oportunidades na ordem presente.

Nós sabemos que o empreendedorismo movimenta a economia local, regional e até internacional e, sem esses “corajosos” homens e mulheres iniciando, alavancando novas empresas, a economia sofreria. E é justamente neste contexto de presente, com diversas preocupações sociais e ambientais, que se torna cada vez mais evidente o empreendedorismo social abordando a preocupação com a sociedade.

O empreendedorismo social é uma área de pesquisa que foi consolidada no final da década de 90, um termo cunhado por Bill Drayton – Fundador e Presidente da ASHOKA, um negócio lucrativo e que ao mesmo tempo traz desenvolvimento para a sociedade. As empresas sociais, diferentes das ONGs ou de empresas mercantis, utilizam mecanismos de mercado para, por meio da sua atividade principal, buscar soluções de problemas sociais. Um dos maiores diferenciais da Ashoka é apoiar a pessoa do empreendedor social e sua iniciativa inovadora ao longo de toda sua trajetória de vida. A integração e sustentabilidade destes dois aspectos são fundamentais para gerar impactos duráveis de longo prazo.

O termo nasceu da percepção da existência de indivíduos que combinam pragmatismo, compromisso com resultados e visão de futuro para realizar profundas transformações sociais. Bezerra (2010) complementa como uma vertente do empreendedorismo em que os atores em vez de trabalharem para mudar alguma situação particular, trabalham inovando para criar produtos ou serviços empregando recursos financeiros, emocionais, criativos, inovadores para


melhorar o ambiente em que vivem.

Quadro 8 - exemplos de empreendedorismo social

exeMPlos: - Feira Preta, a maior feira de cultura negra da América Latina. Por meio de ações, feira de negócios e eventos culturais, a organização busca fomentar o empreendedorismo étnico e fortalecer a cultura negra no país. Em 10 edições, a feira já reuniu 400 artistas, 500 expositores e mais de R$ 2 milhões de circulação monetária e 40 mil visitantes.- A doutora Zilda Arns Neumann, médica pediatra e sanitarista, foi uma empreendedora social. Em seu trabalho, fundou e coordenou a Pastoral da Criança, fundou e coordenou a Pastoral da Pessoa Idosa, dois organismos de ação social da Conferência Nacional dos Bispos do Brasil (CNBB).

Fonte: <http://www.brasil.gov.br> e <http://www.administradores.com.br>.

O Empreendedor Social aponta tendências e traz soluções inovadoras para problemas sociais e ambientais, seja por enxergar um problema que ainda não é reconhecido pela sociedade e/ou por vê-lo por meio de uma perspectiva diferenciada. Este tipo de negócio com impacto social tem proliferado por todo o país por uma geração de empreendedores que pautam sua estratégia em valores sustentáveis.

Entendem-se como sustentáveis “as iniciativas capazes de levantar recursos a partir das próprias ações, ou captadoras de investimentos da iniciativa privada, e para as quais os problemas sociais são vistos como oportunidades” (CASAQUI, 2013, p. 93). O empreendedor social deve ser inovador e sustentável além de se preocupar com o benefício da sociedade.

Desta forma, caro(a) aluno(a), acredito que possa concordar comigo quando afirmo que o empreendedorismo social é, ou pode ser, também chamado de empreendedorismo sustentável.

De acordo Boszczowski e Teixeira (2012), o empreendedorismo tem seu foco na criação de valor econômico e o empreendedorismo sustentável amplia este objetivo e engloba também o desenvolvimento sustentável e seus benefícios sociais e ambientais.


O conceito do empreendedorismo sustentável envolve, portanto, a identificação, criação e exploração de novos negócios que possibilitem ao empreendedor obter lucros a partir da solução de um problema ambiental e social. Em sua pesquisa, as autoras concluem que as oportunidades são reconhecidas quando o empreendedor relaciona cognitivamente seu conhecimento e experiência anterior sobre uma causa social ou ambiental aos meios de satisfazê-la (BOSZCZOWSKI; TEIXEIRA, 2012).

É notório que empreender está ligado a características e competências individuais, porém podemos dizer que empreender socialmente está diretamente ligado à soma dessas características individuais pensando em uma lucratividade sim, porém promovendo e melhorando a sociedade.

Mas o que é sustentabilidade e sustentabilidade empresarial?

Conforme o Portal Brasil (2010), a introdução do conceito de sustentabilidade nas empresas é relativamente nova e busca equilibrar lucros com preservação ambiental. Os negócios sustentáveis se baseiam em um modelo de gestão que considera o lucro, mas também as pessoas e o planeta. É o chamado tripé da sustentabilidade ou o triple bottomline (People, Planet and Profit).

Ainda conforme o portal, em entrevista com Voltolini, diretor da consultoria Ideia Sustentável, “a empresa sustentável é capaz de responder ao desafio do nosso tempo, em que a escassez dos recursos naturais redesenha as operações de negócios”. Voltolini (2013) aponta o resultado de uma pesquisa divulgada pelo Boston Consulting Group, junto com a MIT, Sloan Management Review, em que metade das empresas entrevistadas mudou o seu modelo de negócios em resposta a oportunidades socioambientais - 20% a mais do que na edição do mesmo estudo em 2012.

São cada vez mais claras, portanto, as evidências de que sustentabilidade gera dividendos econômico-financeiros. Itens como redução do uso de energia, insumos e materiais


apresentam resultados tangíveis para o caixa. Acredita-se que empresas preocupadas com sustentabilidade são mais bem vistas pela sociedade, pelos jovens profissionais e pelos colaboradores, entre outras razões porque são percebidas como mais conectivas sólidas e prósperas.

A nova postura empresarial se mostra cada vez mais preocupada com o desenvolvimento social e sustentável. Conforme Dias (2011), a inserção da ideia de Desenvolvimento Sustentável no meio empresarial tem se baseado no modo como empresas assumem formas de gestão mais eficientes, com práticas voltadas para ecoeficiência e a produção mais limpa, muito além da perspectiva de um desenvolvimento econômico sustentável. O autor aponta ainda alguns fatores que constroem a sustentabilidade empresarial, alinhando o crescimento econômico com a utilização da natureza, ilustrados na figura, a seguir:

Emprego

Sucesso no negócio

Quota de mercado

Medidas Governamentais Incentivos Competitividade

Novos produtos

Prestação de serviços

Conhecimento

Novas competências

Estratégia da ecoe�ciência

Visão denegócio

Como separar?

Utilização da natureza

Crescimentoeconômico

Inovação

Figura 19 - Fatores de sustentabilidade empresarial

Fonte: adaptada de Dias, 2011

Dias (2011) associa esses fatores ao tripé da sustentabilidade mencionado nos parágrafos anteriores e enfatiza que, do ponto de vista econômico, a sustentabilidade prevê empresas economicamente viáveis, em termos sociais, que devem satisfazer os requisitos de proporcionar as melhores condições de trabalho aos seus empregados, por exemplo; e, do ponto de vista ambiental, devem pautar-se pela ecoeficiência de seus processos produtivos. É evidente que a harmonia deste tripé com os indicadores da sustentabilidade empresarial garantirão o tão almejado sucesso das empresas.


MarKetiNG social

As primeiras discussões sobre o marketing social datam do final dos anos 60 em relação aos programas de saúde pública e, conforme Fontes (2008), tem sido empregado ou conceituado erroneamente por instituições na esfera pública e social. A criação do marketing social passou por etapas, tendo autores diferentes que iniciaram suas publicações com pontos de vista distintos, sobretudo no que tange ao uso das ferramentas de marketing aplicadas ao social (meios massivos de comunicação e transformação social).

O autor diz que a prática do marketing social em meios de massa costuma ser realizada por governos, agências de financiamento e organizações da sociedade civil, bem como por empresas. De acordo com FONTES (2008, p. 62) “o uso de meios massivos de comunicação, utilizados com sucesso pelo marketing comercial, para a área social tinha um apelo mais ameno para a transposição dos conceitos”. Desta forma, estes meios massivos tiveram de ser adaptados para as campanhas com temas sociais, e seu objetivo é conscientizar ou sensibilizar as pessoas a respeito de um tema de natureza social, ou buscar uma mudança de comportamento social.

Conheça algumas definições de marketing social sob diferentes óticas e autores:

tabela 2 - definições de marketing

Social Marketing Institute6 “é o planejamento e implementação de programas desenhados para criar mudança social a partir de conceitos advindos do marketing comercial”.

Kotler e Lee (2008, p. 207)“ousodosprincípiosetécnicasdemarketingparainfluenciarumpúblico-alvoavoluntariamenteaceitar,rejeitar,modificarouabandonarumcomportamentopara o benefício de indivíduos, grupos ou da sociedade como um todo”.

Trevisan (2002)Afirmaquemarketingsocialvisadefiniracorretaaplicaçãodosrecursosemumacausadeterminada,demodoatornaressaatuaçãosocialmaiseficienteecriar uma identidade perante o público.

Dias (2008, p. 53)“Aplicação de tecnologias próprias do marketing comercial na análise, planeja-mento,execuçãoeavaliaçãodeprogramascriadosparainfluenciardemodogeralcom o objetivo de melhorar suas condições de vida.”

Fonte: elaborada pelo autor

Kotler, Roberto e Lee (2002) falam a respeito dos programas de marketing social conter objetivos comportamentais (o que se deseja que as pessoas façam), objetivos cognitivos (o

6 Disponível em:< www.social-marketing.org/sm.html >. Acesso em: 17 mai 2013.


que se deseja que elas saibam) e objetivos de crença (o que se deseja que elas acreditem), os objetivos devem ter metas mensuráveis para uma avaliação final dos resultados, conforme Meira e Santos (2012) pregam.

Dias (2008) ainda diz que o marketing social envolve vários valores onde se destacam o valor da ação voluntária: a visão de que os problemas podem e serão resolvidos por pessoas, a visão de que os comportamentos podem ser trocados, sensação de autoeficácia e o fornecimento de informações sobre produtos e sobre elas mesmas.

A figura 20 serve de exemplo e reforça que as campanhas de marketing social provocam um sentimento de reflexão nos consumidores, a fim de que estes se sensibilizem e tomem alguma decisão sustentável ou que reflitam sua preocupação com a sociedade de forma geral.

Figura 20- exemplo de campanha em marketing social

Fonte: <http://www.solos.com.br/works>

Preocupadas com a percepção e análise (positiva ou negativa) que os consumidores terão sobre suas práticas sustentáveis, as empresas, dos mais diversos ramos, desenvolvem programas sustentáveis relacionados à preservação ambiental, estímulo e valorização da cultura, empreendedorismo social ligado a pequenos negócios de artesanato, entre outras medidas.


Almeida (2002, p. 82) é claro ao dizer que cabe às empresas, de qualquer porte ou setor, mobilizar sua capacidade de empreender e de criar para descobrir novas formas de produzir bens e serviços que gerem mais qualidade de vida, reforçando que a inovação, no caso, não é apenas tecnológica, mas também econômica, social, institucional e política. Essa tendência está sendo percebida pelas instituições financeiras, como os Bancos, por exemplo.

A figura a seguir nos apresenta o exemplo de uma das campanhas de Marketing Social realizada pelo Banco Santander. O programa de reciclagem de pilhas e baterias recolhe e recicla pilhas, baterias portáteis, celulares, câmeras digitais e outros aparelhos eletrônicos portáteis que caibam em nossos coletores. Os postos de coleta instalados nas agências e prédios administrativos do Banco estão à disposição de toda a sociedade.

Figura 21- Marketing social - banco santander

Fonte:<http://sustentabilidade.santander.com.br/oquefazemos/praticasdegestao/Paginas/papapilhas.aspx>

O marketing social não pode ser entendido como uma estratégia de mudança de comportamento, seus objetivos devem ser alçados por meio de estratégias convenientes, não agredindo o consumidor. Assim como o marketing convencional possui os “Ps” como apresenta o quadro, a seguir, o marketing social deve igualmente considerá-los:


Quadro 9 - definições de Ps

Produto Fala a respeito da ideia, do conhecimento da atitude que se quer promover/vender

Preço Está relacionado às vantagens e custos de sua adoção por parte do adotante.

PoNto de distribuição São as estratégias de aproximação da oferta e demanda.

ProMoção Falaarespeitodasatisfaçãodobeneficiáriosendorepassadaboca-a-boca.

Público-adotaNte Estratégiasparadefinirapopulação-segmentar.Ouseja,defini-ção de quem serão as pessoas foco.

Pessoal São as pessoas envolvidas na prática social e que precisam estar aptas para atrair atenção e ações

Fonte: Fontes (2008)

No contexto brasileiro, conforme Serpa e Fourneau (2007) se observa o crescente interesse das empresas quanto a assumir postura de responsabilidade social corporativa. Neste sentido, o entendimento do comportamento do consumidor, desde o que pensa sobre o assunto até que influência este exerce sobre suas decisões de compra, é de grande valia para decisões estratégicas de marketing. Na busca por saber essa percepção, os estudos revelaram que os aspectos mencionados se referem principalmente à resolução de problemas básicos do país, tais como saúde e educação, e as obrigações legais da empresa, como falar a verdade para seus consumidores. No que se refere à influência deste tema nas decisões de compra, os resultados apontam uma maior importância da informação negativa a respeito da atitude da empresa perante a sociedade.

A divulgação via marketing social de resultados positivos obtidos por meio do empreendedorismo pode ser uma maneira de fomentar práticas sustentáveis, pois como afirma Stephan Schmidheiny, presidente do Conselho Mundial Empresarial para o Desenvolvimento Sustentável, “Quanto mais oportunidades para as pessoas, melhor para os negócios” (ECONÔMICO, 2002).


Desta forma, a existência de projetos públicos devidamente registrados, apurados e posteriormente divulgados pode servir de incentivo para a demanda de novos projetos que beneficiarão cidadãos, que por sua vez farão girar a economia local com a melhoria de seus negócios. Além disso, a imagem positiva do governo gerada pela criação e desenvolvimento de projetos sociais tende a ser amplificada conforme a satisfação dos envolvidos no processo.

Fonte

:SHU

TTER

STOC

K.co

mCidades são oportunidades para os empreendedores sociaisVocê sabia que as cidades são fontes de oportunidades para os empreendedores sociais? É nas cidades que precisamos pensar em uma coexistência entre desenvolvimento urbano e social sem esquecer do ecossistema e da natureza. É possível pensar na reciprocidade e ter na cidade ações que serão maximizadas para o planeta.O programa é baseado num conjunto de indicadores e metas com o intuito de comprometer a cidade e os gestores públicos com uma agenda de desenvolvimento sustentável.Fonte: Cidades são oportunidades para os empreendedores sociais (2012). Disponível em: <http://www.empreendedorismosocial.org.br/index.php?option=com_k2&view=item&id=131:cidades--s%C3%A3o-oportunidades-para-os-empreendedores-sociais&Itemid=669&lang=br> . Acesso em: 09 maio 2013.


Para acrescentar ao seu aprendizado em empreendedorismo social, este vídeo aponta um em-preendedor que enxergou no presídio a oportunidade de ter funcionários e ajudar essas pes-soas na sua reinserção social. Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=vP8V5dNLlaI>. Acesso em: 07 mai. 2013.

Programa Empreendedorismo SustentávelUm programa para preparar empresários a agirem de forma sustentável no trabalho e na vida fami-liar. E também auxiliar empreendedores ainda em fase de implantação do negócio sobre atuação de acordo com a legislação.Fonte:BRESSAN,Rejane.CIDADEJUNIOR:Umapropostaeducacionalparaosdesafioscontempo-râneos. Revista UNIANDRADE. v.10/n.02, Curitiba, PR, 2009. Disponível em: <http://www.cidadeju-nior.org.br/programa-empreendedorismo-sustentavel/>. Acesso em: 09 maio 2013.


Barreto e Távora Junior (1999) afirmam que mesmo com um conjunto de métodos utilizados na análise de projetos públicos não é o suficiente para se avaliar com precisão todos os efeitos econômicos, sociais e ambientais, e a garantia de alcance do seu principal objetivo que é a melhoria do bem-estar social. Conforme Apolinário, Silva e Garcia (s/d), é preciso reconhecer os limites de qualquer projeto/programa em alterar a realidade local.

É nítido que o empreendedorismo é de suma importância para a sociedade para geração de novas empresas, emprego, renda, enfim, para melhorar a situação econômica dos envolvidos direta e indiretamente. E estes empreendimentos somente acontecerão pela visão e ação de


pessoas que são chamados empreendedores. O Portal Atitudes Sustentáveis (2010) faz uma comparação entre o empreendedor e o empreendedor social onde o empreendedor trabalha para conseguir lucro estabelece medidas e estratégias que gerem um resultado financeiro positivo, já o empreendedor social trabalha para conseguir resultados positivos dentro de uma sociedade, estabelecendo medidas e estratégias que gerem um retorno social e ambiental positivo.

Conforme Bezerra (2010), o empreendedor social é a pessoa que tem o perfil de ajudar a provocar mudanças sociais, visando buscar soluções para os problemas da comunidade, problemas ambientais e até mesmo econômicos. O objetivo do empreendedor social não é gerar lucro, mas ganho em qualidade de vida.

O caso da Pastoral da Criança, instituição filantrópica criada pela médica Zilda Arns, exemplifica bem essa teoria. O trabalho da Pastoral, desenvolvido com base no voluntariado das comunidades, assiste milhões de crianças e milhares de gestantes no Brasil e no exterior.

Por fim, com base em Fernandes (2010), a Responsabilidade Social é a dedicação e zelo pela vida, a constante busca por melhorias, defendendo os interesses dos cidadãos e cidadãs, bem como o controle social para com o dinheiro público e sua aplicação em detrimento à vida e suas garantias na sociedade. É esta a função principal da responsabilidade social, chamar a realidade é se fazer participar dos trabalhos em conjunto com a administração pública, é fiscalizar e dar sua contribuição nos trabalhos assim permitidos. É a corresponsabilidade da sociedade para enfrentar problemas sociais que são criados por ela mesma e somente com o empenho desta poderão ser superados.


1. Quais as reais diferenças entre empreendedorismo, empreendedorismo social e sustentável?

2. Como você consideraria medir os impactos dos projetos na vida daqueles que foram beneficiados por eles?

3. O marketing social pode ser uma boa maneira de apresentar os resultados práticos dos projetos? Justifique.


livro: Marketing Social - Novos Paradigmas autor: Miguel Fontes editora:Elseviersinopse: de leitura fácil e clara, este livro é dedicado a aprofundar as discussão sobre o que é e qualéopapeldomarketingsocial,apresentadoaoleitorumtextoindispensávelàreflexãosobreanecessidade de uma nova ética em todas as relações entre os cidadãos. Em uma época em que tanto se discute o papel da sociedade enquanto agente regulador, esta obra vai de encontro às possíveis ações e propostas para dinamizar as mais profundas mudanças sociais.


livro: Gestão Ambiental: Responsabilidade Social e Sustentabilidadeautor: Reinaldo Diaseditora: Atlassinopse: a obra apresenta estudo de caso elucidativo da relação entre a cidadania ambiental emer-gente e as empresas, discutindo os efeitos da ampliação do debate ecológico na tomada de posição das pessoas e as organizações não governamentais. O livro utiliza exemplos recentes de problemas ambientais, contextualizando-os em cada capítulo com os conceitos apresentados.


coNclusão

Refletindo sobre as unidades e com o auxilio de Noronha (s/d7, p. 4), podemos fixar que um projeto é:

Organização temporária para a realização de um conjunto de atividades necessárias, integradas e articuladas que produzem bens ou serviços (entregas), com o intuito de atingir um propósito específico para um grupo de beneficiários previamente definidos e, por fim, contribuir para a solução de um problema ou para suprir uma necessidade que, por sua vez, motivou a implementação do projeto.

De acordo com Pestana e Valente (s/d8) a implantação de práticas de gerenciamento no setor público é um desafio recente, porém a demanda crescente de serviços públicos de qualidade reforçam a importância desta prática em todas as esferas do poder público.

Estes projetos são elaborados a partir da identificação de uma necessidade e são desenvolvidos, executados e, inclusive, financiados para interferir na realidade e ocasionar mudanças benéficas. Porém além de efetuar um bom planejamento para os projetos, a mensuração dos resultados é de suma importância para que possamos fazer o exercício de replanejamento, logo, devemos ter em mente sempre que os impactos do projeto junto aos envolvidos, sobretudo aos que receberam (os beneficiários), devem ser claramente definidos na etapa de planejamento e efetivamente mensurados ao final do ciclo.

A realização de um projeto público tem multidisciplinaridade, pois envolve pessoas com competências diferentes, todos oferecem oportunidades e ameaças e não devem pautar-se apenas no conhecimento do elaborador, mas em estudos, diagnósticos e estatísticas.

Torna-se importante também para o bom desenvolvimento e busca de recursos que se observe se todos os documentos e etapas foram devidamente levantados e preenchidos, esta ação nos permite antecipar entraves e dificuldades a serem superados.

Noronha (s/d9) diz ainda que os projetos não acontecem independentemente das pessoas.

7 Sem data encontrada. Disponível em < <http://www.planejamento.mg.gov.br/images/documentos/apresentacoes_institucionais/elaboracao_projetos.pdf>.

8 Sem Data encontrada. Disponível em: < <http://www.escoladegoverno.pr.gov.br/arquivos/File/Material_%20CONSAD/paineis_III_congresso_consad/painel_21/gerenciamento_de_projetos_na_administracao_publica_da_implantacao_do_escritorio_de_projetos_a_gestao_de_portfolio_na_secretaria_de_estado_de_gestao_e_recursos_humanos_do_espirito_santo.pdf>.

9 Sem data encontrada. Disponível em: < <http://www.planejamento.mg.gov.br/images/documentos/apresentacoes_institucionais/elaboracao_projetos.pdf>.


Eles têm que ser capitaneados por alguém (viabilidade política) e envolver os executores, parceiros e, frequentemente, os beneficiários. Algumas ações, como conscientizações ou capacitações, podem e devem estar previstas como atividades prévias ao projeto.

Enfim, vimos dentro das unidades os conceitos, a gestão, os recursos, os impactos e também abordamos a importância da sustentabilidade, do empreendedorismo social e, como gestores públicos, vimos também a importância de se fazer valer o princípio da publicidade, mas desta vez para mostrar à sociedade a realização, por meio do marketing social, e os resultados positivos, os benefícios dirigidos aos beneficiários dos projetos públicos.

Esperamos ter contribuído com essas e outras questões para seu conhecimento acerca do assunto e que cada vez mais possa se tornar um cidadão/gestor capaz de prover as mudanças que queremos ver em nossa sociedade.


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