gestão de pessoas por competências.pdf

7/26/2019 Gesto de Pessoas por Competncias.pdf

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MATERIAL DIDTICO

GESTO DE PESSOAS PORCOMPETNCIAS

U N I V E R S I D A D E

CANDIDO MENDES

CREDENCIADA JUNTO AO MEC PELAPORTARIA N 1.282 DO DIA 26/10/2010

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SUMRIO

INTRODUO ....................................................... ................................................................. ............................. 3

UNIDADE 1 - O QUE GESTO E QUEM O GESTOR NOS TEMPOS ATUAIS ................................. 5

UNIDADE 2 - GESTO DE COMPETNCIAS - GC ...................................................................................... 7

UNIDADE 3 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT ........................... ...................................... 23

UNIDADE 4 - AS RELAES ENTRE MOTIVAO, GESTO DE COMPETNCIA, QUALIDADEDE VIDA NO TRABALHO E OS MODELOS DE QUALIDADE................................................................. 41

REFERNCIAS .................................................................................................................................................. 45


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INTRODUO

As organizaes sejam elas voltadas para as reas de sade, empresariais

ou educacionais, so constitudas para pessoas e por pessoas. No primeiro caso,

so voltadas para pessoas porque as organizaes tm algo a lhes oferecer, um

produto ou um servio, que em tempos atuais precisam ser diferenciados, como

qualidade, preo, etc., para que estas possam ser bem-sucedidas no mercado

competitivo e globalizado.

Neste sentido, o conhecimento e o talento humanos so considerados

diferenciais competitivos entre as empresas. E isto pode ser visto desde a menor e

mais simples at as maiores e mais complexas organizaes, onde o bom produto

ou resultado (no caso de prestao de servios) sempre tem uma associao ao

modo como as pessoas fazem as coisas ou tratam as pessoas.

No segundo caso, uma organizao constituda por pessoas, as quais alm

de participarem de todo seu processo de produo, passam a maior parte de seu

tempo vivendo e trabalhando em funo dessa organizao.

Voltando nosso foco para a gesto das organizaes, podemos inferir de

imediato que para o sucesso desta, para que sobrevivam e se desenvolvam nesse

cenrio competitivo em que vivemos a chamada Era da Globalizao preciso

encontrar e gerenciar com esmero as competncias de cada colaborador, pois do

desempenho deles, depende em muito o sucesso de uma organizao.

Ento o que vem a ser Gesto de Competncias? Quem o Gestor nos

tempos atuais? Quais as relaes com a qualidade de vida no trabalhoQVT? Essaapostila vem justamente desenvolver estes trs pontos, com o objetivo de levar o

aluno a perceber as nuances que envolvem a gesto de competncias, partindo de

conceitos bsicos que so importantes para diferenciar e entender a Gesto de

Competncias (GC) e quais os indicadores de competncias. Num segundo

momento teremos discusses sobre a qualidade de vida no trabalho, sua

importncia para o sucesso de uma organizao e quais as analogias entre


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motivao, GC e QVT, afinal, o gerenciamento adequado da inteligncia1 leva ao

fator desempenho, eficcia e eficincia e necessariamente para atingir essas

condies, a motivao e QVT so extremamente importantes.

1 Gerenciamento no indivduo - aqui entendido como capital humano, sendo nele que reside o

diferencial de sucesso de uma empresa.


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UNIDADE 1 - O QUE GESTO E QUEM O GESTOR NOS

TEMPOS ATUAIS

No passado usvamos a expresso administrar, atualmente a funo gerir

envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que no

passado. As condies atuais so muitos diferentes e para tanto, o gestor precisa

estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condies diferentes, sendo que sua

realidade complexa e envolve:

Interdisciplinaridade, pois os processos de negcio envolvem equipes de

diferentes reas, perfis profissionais e linguagens;

Complexidade, j que as situaes carregam cada vez um nmero maior de

variveis;

Exiguidade, devido o processo decisrio estar cada vez mais comprimido em

janelas curtas de tempo, e os prazos de ao/reao serem cada vez mais curtos;

Multiculturalidade, ou seja, o gestor est exposto a situaes de trabalho com

elementos externos ao seu ambiente nativo, e, por conseguinte, com outras culturas:

clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de outras unidades

organizacionais, inclusive de outros pases;

Inovao, uma vez que tanto as formas de gesto, quanto a tecnologia da

informao e da comunicao, esto a oferecer constantemente novas

oportunidades e ameaas;

Competitividade porque o ambiente de mercado cada vez mais competitivo,no s em relao aos competidores tradicionais, mas principalmente pelos novos

entrantes e produtos substitutos.

Mesmo dentro desse quadro inovador, observa-se que as faculdades,

principalmente as voltadas para Administrao de Empresas, no formam o gestor

com perfil para atuar dentro desse leque de diversidade. Os conceitos repassados


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so bsicos e no existe uma preparao para ocuparem cargos de gesto. Por

outro lado, somente a experincia acumulada ao longo dos anos tambm no serve

como parmetro para um bom gestor, afinal, as experincias esto ligadas ao

passado e as decises precisam ser sempre sobre e para o futuro. Queremos dizer

com isto e concordando com Peter Senge, que para estar apto aos desafios que o

ambiente de negcio atual exige, preciso aperfeioamento constante, para manter

uma organizao de aprendizado permanente.

Assim, um bom gestor aquele que tem a capacidade e a viso futurista de

gerir bem o conhecimento e a inteligncia das pessoas, possibilitando que estas se

sintam motivadas e desenvolvam suas potencialidades ou competncias, tornando-

se o diferencial que alavanca bons resultados e prosperidade para ambas as partes:

empresa e colaborador.

Os objetivos e a utilizao da Gesto de Competncias so os temas da

discusso nos captulos seguintes e para tanto, comearemos com alguns

conceitos, que embora paream bsicos, so de extrema importncia para

diferenciar e entender a que veio a Gesto de Competncias.


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UNIDADE 2 - GESTO DE COMPETNCIAS - GC

2.1 Surgimento e evoluo

Temos observado no novo contexto organizacional, o surgimento de questes

inditas e surpreendentes que precisam ser lidadas com cuidado e esmero. Para

tanto, eis que surgiu a Gesto por Competncias, justamente para responder a

questes particulares do cenrio empresarial, representando diversas tentativas de

respostas necessidade de superao da concorrncia num mercado globalizado,

s exigncias por agilidade, diferenciao e inovao contnua, s demandas de

aprendizagem e de criao do conhecimento (CARBONE et al, 2006).

Para situarmos a GC na conjuntura atual, faremos uma breve retrospectiva,

voltando ao fim da Idade Mdia, quando a expresso competncia era associada

essencialmente linguagem jurdica. Segundo Brando e Guimares (1999)

Competncia dizia respeito faculdade atribuda a algum ou a uma instituio para

apreciar e julgar certas questes. Os juristas declaravam que determinada corte ou

indivduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por

extenso, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de

algum pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de

competncia passou a ser utilizado de forma mais genrica, para qualificar o

indivduo capaz de realizar determinado trabalho.

No incio do sculo XX, encontramos Taylor com seus estudos sobre a

necessidade das empresas contarem com homens eficientes, ressaltando que a

procura pelos competentes excedia oferta e assim, as empresas com base nos

princpios tayloristas, procuravam aperfeioar em seus empregados, as habilidades

necessrias para exercer atividades especficas, restringindo-se s questes

tcnicas relacionadas ao trabalho.

McClelland citado em Fleury (2002) define competncias como caractersticas

pessoais que podem levar ao desempenho de uma performance superior. Essas

caractersticas so aptides (talento natural, passvel de aprimoramento),

habilidades (aplicao prtica de um talento) e conhecimento (o saber necessrio


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para realizar algo). Porm, o debate sobre competncias foi intensivamente

fomentado por Prahalad e Hamel com a publicao do artigo The core competence

of the corporation(A competncia essencial da corporao), publicado em 1990 pela

Harvard Business Review.

2.2 Conceitos bsicos importantes para diferenciar e entender a Gesto de

Competncias

Para Magalhes et al (1997), competncia diz respeito ao "conjunto de

conhecimentos, habilidades e experincias que credenciam um profissional a

exercer determinada funo". Trata-se de uma abordagem que parece restringir oconceito s questes tcnicas relacionadas ao trabalho e especificao do cargo.

Zarifian (1996) atribuiu menor importncia s questes tcnicas, dizendo que

competncia assumir responsabilidades frente a situaes de trabalho complexas,

ou seja, o profissional precisa saber lidar com eventos inditos, surpreendentes, de

natureza singular. Para ele, um indivduo competente possui um entendimento

prtico de situaes, baseado em conhecimentos adquiridos em experincias

anteriores. Seu conceito est baseado na premissa de que, em um ambientedinmico e competitivo, no possvel considerar o trabalho, mesmo que englobe a

dimenso da equipe, como um conjunto de tarefas ou atividades pr-definidas e

estticas. Tudo dinmico!

Stroobants (1997) compreende a competncia como uma resultante de trs

componentes principais:

Saberes ou conhecimentos formais que podem ser traduzidos em fatos

concretos, definindo regras;

Saber-fazer, procedimento emprico como as receitas e conhecimentos tcitos

dos ofcios, que se desenvolvem na prtica cotidiana de uma profisso ou ocupao;

Saber-ser, compreendido como o saber social ou senso comum, que mobiliza

estratgias e raciocnios complexos, bem como interpretaes e vises de mundo.


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Esse conjunto de saberes abrange os saberes tericos (necessrios para

compreender um fenmeno, um objeto, uma situao, uma organizao ou um

processo), os saberes do meio (referentes ao contexto, compreendem os saberes

sobre sistemas, processos, materiais e produtos, estratgias, estrutura, cultura

organizacional etc.) e os saberes procedimentais (descrevem como uma ao deve

ser realizada, ou seja, os procedimentos, mtodos, modos operatrios adequados;

envolve um conjunto de aes a serem realizadas em uma ordem estabelecida).

As aptides ou qualidades referem-se ao saber ser. Diz respeito ao que se

convencionou chamar de competncias comportamentais, como por exemplo, as

habilidades de relacionamento pessoal, atitudes flexveis, a pr-atividade etc., cada

vez mais exigidas dos profissionais no contexto organizacional.

Recursos emocionais e fisiolgicos referem-se ao saber controlar as reaes

emocionais que podem significar obstculos e riscos ou vantagem e auxlio na

soluo de problemas (LUSTRI ET AL, 2005).

Dutra, Hiplito & Silva (1998 apud Brando e Guimares, 1999), por exemplo,

definem competncia como a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro

dos objetivos organizacionais. Para Rop & Tanguy (1997 apud Brando eGuimares, 1999), um dos aspectos essenciais da competncia que esta no

pode ser compreendida de forma separada da ao.

Durand (1998 apud Brando e Guimares, 1999) construiu um conceito

baseado em trs dimenses: conhecimento, habilidade e atitude (Knowledge, Know-

How and Attitudes), que engloba, alm das questes tcnicas, a cognio e atitudes

relacionadas ao trabalho, sendo interdependentes e necessrios consecuo de

determinado propsito, acrescentando ainda, que o desenvolvimento decompetncias se d por meio da aprendizagem individual e coletiva, envolvendo

simultaneamente as trs dimenses do seu modelo, isto , pela assimilao de

conhecimentos, integrao de habilidades e adoo de atitudes relevantes

para um contexto organizacional especfico ou para a obteno de alto desempenho

no trabalho. Sua abordagem parece possuir aceitao mais ampla tanto no ambiente

empresarial como no meio acadmico, medida que procuram integrar aspectos

tcnicos, sociais e atitudes relacionadas ao trabalho.


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Em Lustri et al (2005) encontramos que a competncia no um estado, mas

uma ao que resulta da combinao de recursos pessoais (conhecimentos,

habilidades, qualidades, experincias, capacidades cognitivas, recursos emocionais

etc.) e recursos do meio (tecnologia, banco de dados, livros, relacionamentos etc.).

Nos recursos do meio, o indivduo pode buscar complementos para os seus

recursos pessoais, quando no possuir todos os saberes que necessita para realizar

sua ao competente. A competncia consiste, assim, em saber combinar esses

recursos para produzir uma ao competente.

2.2.1 Competncias individuais

Lustri et al (2005) diz que as Competncias individuais consistem em um

conjunto de conhecimentos combinados e colocados em prtica a servio da

organizao para gerar resultados de valor para os stakeholders2.

De acordo com os conceitos de competncias, expostos acima, a

competncia individual passou a ser compreendida como um conjunto de

capacidades humanas necessrias para que o indivduo assumisse as atividades

previstas no processo de organizao do trabalho, OU SEJA:

Conhecimentos - o que a pessoa precisa saber para desempenhar uma tarefa

ou o conjunto de informaes associadas experincia, intuio e aos valores,

podendo ser explcito (transmissvel em linguagem formal) ou tcito (enraizado na

ao, no comprometimento e no envolvimento, em um contexto especfico);

Habilidades - demonstrao de um talento particular na prtica, da

capacidade do indivduo de desempenhar as vrias tarefas previstas para o

exerccio da sua funo, podendo ser intelectual ou fsica; atitudes - modo de

proceder ou agir, avaliaes de diversos aspectos do mundo social armazenadas na

memria que tornam mais previsvel e estvel o ambiente (FLEURY, 2002).

2 Partes interessadas ou especificamente dentro do conceito de gesto, so as pessoas quepossuem interesse no sucesso da empresa, ou ainda, as pessoas que so afetadas pela atuao de

uma empresa.


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Tanto na literatura acadmica como nos textos que fundamentam a prtica

administrativa, destaca-se a importncia de se alinhar competncias s

necessidades estabelecidas pelos cargos ou posies existentes nas organizaes,

ou seja, por meio do processo de aprendizagem e da GC que as organizaes

podem desenvolver as competncias necessrias para realizar sua estratgia

competitiva (FLEURY 2002).

2.2.2 Competncias essenciais

O termo competncia essencial (core competence) ganhou importncia no

cenrio administrativo a partir do artigo The core competence of the corporation,dePrahalad & Hamel, em 1990, citado anteriormente. De acordo com os autores,

competncias essenciais so recursos intangveis que:

Em relao aos concorrentes so difceis de ser imitados,

Em relao a mercados e clientes so os recursos essenciais para que a

empresa possa prover produtos/servios diferenciados e,

Em relao ao processo de mudana e evoluo da prpria empresa so o

fator fundamental da maior flexibilidade que permite a explorao de diferentes

mercados.

Tais competncias no esto estritamente relacionadas tecnologia: elas

podem estar localizadas em qualquer funo administrativa. Alm disso, para

desenvolver competncia essencial a longo prazo, a organizao necessita de um

processo sistemtico de aprendizagem e inovao organizacional (LUSTRI ET AL,2005).

2.2.3 Competncias organizacionais

Quando uma organizao define sua estratgia competitiva, ela identifica as

competncias essenciais do negcio e as competncias necessrias a cada funo,

que so as competncias organizacionais. Dessa maneira, pode-se dizer que a


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organizao possui diversas competncias organizacionais, localizadas em diversas

reas; destas, apenas algumas so as competncias essenciais, aquelas que a

diferenciam e que lhe garantem uma vantagem competitiva sustentvel perante as

demais organizaes.

Esta competitividade vai depender, no longo prazo, da administrao do

processo de aprendizagem organizacional, que vai reforar e promover as

competncias organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estratgias

competitivas.

Para Lustri et al (2005) resumidamente, a capacidade de conectar os

indivduos em uma rede de competncia coletiva, capaz de criar vantagem

competitiva, gerando efetivamente resultados de valor para o negcio e seus

stakeholders.

Analisando as diversas definies de competncia, observa-se que elas se

complementam e convergem para um ponto essencial: as competncias

organizacionais, as quais no tm existncia concreta at que se materializem

atravs das pessoas e suas aes competentes. A organizao deve, portanto,

empreender esforos na identificao e no desenvolvimento das competnciasindividuais para a formao das suas competncias. H uma relao estreita entre

as competncias individuais e as organizacionais. Dutra (2001 apud Lustri et al

2005) as coloca em situao de interdependncia em que a organizao empresta

s pessoas o seu patrimnio de competncias, dando-lhes condies para enfrentar

situaes diversas. As pessoas devolvem para a organizao o seu aprendizado,

dando-lhe condies de sobrevivncia e desenvolvimento.

No entendimento de Fleury (2002), a estratgia organizacional determinaquais competncias sero necessrias para sua implementao, o que nos leva a

perceber que as competncias individuais devem estar atreladas s competncias

organizacionais, as quais devem sustentar a estratgia organizacional.


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2.4 Os indicadores de competncias

Cardoso et al (2007) criaram indicadores de competncia que forambaseados na engenharia de processos, entendendo que investimentos eficazes em

Recursos Humanos sempre se desdobraro em melhorias execuo dos

processos de uma organizao.

Os conhecimentos necessrios em uma organizao podem ser mapeados

com base na modelagem dos processos da mesma, possibilitando a gerao de um

mapa de conhecimentos que representa uma parte relevante da competncia

requerida, o conhecimento operacional (CARDOSO ET AL, 2007).

Pode-se dizer que, pelas atividades descritas nos processos, so descobertas

as competncias necessrias execuo dos mesmos, e assim detalhadas quais

informaes devem ser assimiladas para se gerar os conhecimentos associados a

cada competncia.

Segundo o mtodo apresentado, de mapeamento, outro conjunto de

conhecimentos deve ser obtido, aquele que representa a disponibilidade de

conhecimento nos Recursos Humanos de uma organizao. Isto poderia ser feito,

por exemplo, atravs de formulrios de avaliao individual remetidos aos

funcionrios.

O cruzamento desses dois conjuntos distintos de conhecimentos resultaria

nas mtricas a serem aqui desenvolvidas. As interpretaes de cada uma delas e

suas possveis aplicaes prticas tambm so discutidas a seguir (CARDOSO ET

AL, 2007).

Para os mesmos autores, os gaps, ou aberturas, podem ser positivos ou

negativos, representando desnivelamentos entre oferta e demanda de conhecimento

e podem indicar falhas na gesto do conhecimento vigente na organizao, assim,

de posse das informaes colhidas, pode-se corrigir as falhas, aumentando a

efetividade das aes de capacitao da organizao, do mesmo modo que

possvel descobrir potenciais desperdiados (CARDOSO ET AL, 2007).


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Os indicadores devem ser utilizados continuamente como ferramenta

gerencial para avaliao e desenvolvimento da GC, fornecendo insumos para

elaborao de programas de treinamento, de realocao horizontal e vertical de

pessoal, de contratao, remunerao e demisso de pessoal, entre outros.

Divididos em dois grupos, esses indicadores focam na unidade organizacional

e no conhecimento. No primeiro grupo temos:

Necessidade de treinamento: baseia-se na anlise comparativa dos

somatrios dos gaps de conhecimento de cada unidade organizacional em estudo.

Esses gaps so gerados a partir da subtrao do nvel de proficincia necessrio

para a execuo dos processos pelo nvel de proficincia disponvel nos

profissionais em um conhecimento. Quando esta operao matemtica resultar num

valor no nulo positivo (isso ocorre, por exemplo, quando uma unidade

organizacional necessita de um conhecimento X em nvel alto para a execuo de

suas atividades e seus profissionais possuem este conhecimento disponvel em

nvel abaixo do necessrio, ou seja, mdio ou baixo neste caso), ento possvel

concluir que este conhecimento no est totalmente coberto dentro da unidade

organizacional, isto o mesmo que dizer que esta unidade precisaria conhecer o

assunto num nvel superior. Com esta anlise, possvel identificar se existem

unidades organizacionais ou profissionais que esto aqum do necessrio para a

execuo das atividades e, a partir da, conduzir aes de capacitao orientadas

pelos processos.

Percentual de cobertura da rvore de conhecimento necessrio: O grau

de cobertura de uma unidade organizacional consiste no percentual de completitude

que o profissional disponibiliza em relao a sua rvore de conhecimentos

necessrios. Para seu clculo utilizam-se duas variveis: a necessidade de

conhecimento (indicador mencionado anteriormente) e o total de conhecimento

necessrio. Este ndice inversamente proporcional ao de necessidade de

treinamento, afinal se uma unidade organizacional tem uma baixa necessidade de

treinamento porque possui um alto percentual de cobertura da rvore do

conhecimento necessrio. A principal contribuio deste indicador permitir a

capacidade de verificar a evoluo das unidades organizacionais e/ ou pessoas, em


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relao ao seu aprendizado voltado ao cumprimento de suas atribuies. Alm

disso, esse indicador tambm ajuda a inferir a aderncia dos conhecimentos

disponveis na pessoa em relao aos necessrios ao cargo que ocupa (ou que

pode vir a ocupar), constituindo assim num instrumento para mensurar e orientar

projetos de re-alocao de profissionais.

Excesso de conhecimento aderente ou necessrio: A partir dos

levantamentos de necessidade de conhecimento por processos e de disponibilidade

de conhecimento por pessoa, tambm possvel identificar se existem unidades

organizacionais e/ ou profissionais que possuem nveis de conhecimentos alm dos

necessrios para a execuo de suas atividades. O excesso de conhecimento

aderente aquele onde o profissional, por exemplo, necessita de um conhecimento

Y num nvel mdio para a execuo da atividade, mas possui um nvel de

proficincia alto com relao a esse mesmo conhecimento. Ou seja, este profissional

possui uma proficincia maior que a exigida em um determinado conhecimento

necessrio execuo de suas funes. Essa mtrica ajuda a inferir, por exemplo,

as possibilidades de re-alocao de pessoal, seja para melhor aproveitar o Capital

Intelectual/ Humano da organizao, seja para aumentar a satisfao do

trabalhador.

Excesso de conhecimento extra: Com esta classificao, possvel

visualizar se existem setores que possuem conhecimentos alm dos necessrios

para a execuo de suas atividades, ou seja, quais as unidades que possuem

alguma proficincia em conhecimentos no necessrios execuo de suas

atividades. Semelhantemente questo do excesso de conhecimento aderente, este

indicador expe as unidades organizacionais que possuem conhecimentos alm dos

necessrios, ou melhor, no utilizados na realizao das suas funes. O

conhecimento extra proporciona, no mbito da organizao em anlise, uma maior

diversidade de pontos de vista sobre as questes que se apresentam no dia-a-dia de

trabalho. Neste sentido, apesar de no serem estritamente necessrios, os

conhecimentos extras contribuem significativamente para o desempenho da

organizao. A criatividade, por exemplo, significativamente potencializada quando

h certa diversidade de requisitos na organizao (Nonaka e Takeuchi, 1995 apud


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Cardoso et al 2007), na medida que um grande conjunto de ideias que partem de

pontos de vista diferentes podem, quando combinadas, gerar alguma novidade, algo

provavelmente que no seria imaginado em um grupo mais homogneo. Sendo

assim, podemos dizer que as classes de questes anteriormente colocadas, o gap

e o conhecimento aderente so prioritrios em relao ao extra, porm, alguma

ateno deve ser dada a este aspecto (CARDOSO ET AL, 2007).

No segundo grupo, foca-se o conhecimento e permite que sejam feitas

anlises comparativas dos mesmos como recursos da organizao, que tambm

devem ser dimensionados e gerenciados em busca de melhores resultados nos

processos de negcio.

Indicador da necessidade dos conhecimentos nos processos:Analisando

somente o levantamento de conhecimentos necessrios s atividades dos

processos, tambm possvel contabilizar o grau de necessidade de cada

conhecimento atravs do somatrio dos nveis de proficincia necessrios do

mesmo em cada ocorrncia nos processos. Isto significa que quanto mais citado e

quanto maiores forem os nveis de proficincia nestas citaes, mais necessrios

sero considerados os conhecimentos. Esta anlise muito importante uma vez que

a elaborao dos programas de treinamento deve ser planejada considerando no

s a deficincia de determinado conhecimento, mas tambm o impacto que a

capacitao vai causar nos processos desta empresa. Desta forma, conhecimentos

com maior necessidade aparecem em muito mais processos, e vo refletir numa

melhora de uma maior parte do fluxo de atividades da empresa. Note-se que este

indicador esgota a qualificao do grau de necessidade dosconhecimentos, j que

no considera a criticidade dos mesmos na realizao das atividades. Ou seja, no

necessariamente os conhecimentos com baixa necessidade segundo esteindicador

so menos importantes para os processos.

Indicador do grau de cobertura dos conhecimentos: Esta anlise visa

destacar os conhecimentos mais deficientes dentro da organizao, isto , aqueles

que esto disponveis em uma menor quantidade entre seus membros quando

comparado ao total necessrio. Isso ocorre quando, por exemplo, uma determinada

unidade necessita um determinado conhecimento para executar suas atividades,


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mas s um profissional desta mesma gerncia possui esse conhecimento disponvel.

Este indicador, combinado com o do grau de necessidade, permite compreender a

demanda por aes de capacitao na organizao de maneira mais sistmica,

como mencionado anteriormente. Este ndice possui o mesmo princpio do indicador

de necessidade de treinamento (exposto no primeiro grupo), no entanto seu foco de

anlise diferente. Enquanto no primeiro caso se pretende descobrir os setores da

organizao com maior incidncia de gaps, aqui se procura identificar os

conhecimentos que esto em situao mais deficientes para suportar os processos

da organizao. Os ndices de cobertura dos conhecimentos, considerando seu

valor absoluto ou sua mdia ponderada pelo nmero de ocorrncia nos processos

tendem a ser muito diferentes, uma vez que o primeiro reflete o valor absoluto detreinamento necessrio para nivelar a disponibilidade demanda por este

conhecimento e o segundo reflete um grau de cobertura de conhecimento

proporcional sua respectiva necessidade, ou seja, uma medida relativa. Desta

forma, ambos formatos deste ndice devem ser considerados no planejamento de

aes voltadas para adequao da oferta demanda de conhecimento na

organizao.

Indicador do grau de disponibilidade dos conhecimentos:Este indicador

identifica o nvel de disponibilidade dos conhecimentos na unidade organizacional

em anlise, ou seja, mostra que conhecimentos esto mais presentes e/ ou

disseminados entre seus profissionais. Esta anlise importante uma vez que estes

conhecimentos mais slidos ajudam a compor os traos culturais da organizao e,

por outro lado, os menos disseminados podem sinalizar necessidades de

capacitao para que sejam incorporados cultura, tornando menores os riscos de

escassez, entre outras coisas.

Indicador do grau de balanceamento dos conhecimentos: Esta

classificao construda a partir do desvio padro calculado com os nveis de

proficincias de disponibilidade dos funcionrios associados a cada conhecimento

existente na organizao. A importncia desta anlise se concentra na identificao

dos casos em que h conhecimentos com uma distribuio muito heterognea (ou

seja, com maior desvio padro), que podem se constituir em potencializadores de


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difuso deste conhecimento, aumentando sua disponibilidade na organizao de

uma forma mais simples e menos dispendiosa (CARDOSO ET AL, 2007).

2.5 As relaes com o setor de RH e como processo de Gesto Organizacional

Temos percebido ao longo dos anos, grandes mudanas no enfoque sobre a

atuao da rea de Recursos Humanos, sendo que as aes nessa rea podem ser

sintetizadas em quatro atividades: administrao de estratgias, administrao da

infra-estrutura, administrao da contribuio dos funcionrios e administrao da

mudana.

Segundo Barbosa (2001) e Guimares (2000) a abordagem da AdministraoEstratgica de Recursos Humanos (ARH) tem sido bastante debatida e criticada,

sendo dividida em duas verses, uma considerada soft ou macia e outra hard ou

dura.

A verso hard enfatiza os aspectos quantitativos, de administrar recursos

humanos de forma racional, objetivando a estratgia do negcio. A verso soft

enfatiza os aspectos da comunicao, motivao e liderana, ou seja, a definio de

uma estratgia de recursos humanos para se obter uma fora de trabalho altamentecomprometida com a organizao, deve preceder as demais estratgias

organizacionais.

Assim, na gesto de um modelo baseado em competncias, a Gesto de

Pessoas precisa atuar em todos os nveis da competncia. Por um lado, a rea de

RH deveria assumir um papel importante no desenvolvimento da estratgia da

organizao, na medida em que cuida com mais propriedade de atrair, manter e

desenvolver as competncias necessrias realizao dos objetivos

organizacionais. Neste sentido fundamental que explicite e organize a ligao

entre as competncias organizacionais e as competncias individuais. Por outro lado

ela que garante que neste processo de desenvolvimento de competncias, isto

agregue tambm valor para o indivduo.

Os resultados das pesquisas realizadas at agora no Brasil e apresentadas

nos encontros Nacionais de Ps-graduao e Pesquisa em Administrao


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ENANPADS e nos principais peridicos acadmicos revelam que os diferentes

modos de operacionalizao do conceito de competncia levam a diferentes

abordagens para a prpria Gesto de Pessoas. A adoo parcial do conceito da

competnciaanalisar apenas competncias individuais atreladas a um sistema de

cargos ou a um padro ideal de desempenho, por exemplosugere um modelo de

Gesto de Pessoas mais orientado para o tipo hard, em que a nfase colocada na

qualificao para o atingimento de critrios e em que so privilegiados os resultados

da organizao. Consequentemente, as prticas adotadas no levam em conta a

agregao de valor ao indivduo, tendem a enfatizar a diferenciao entre os

empregados e, dessa maneira, tambm podem promover a excluso das pessoas

menos qualificadas, conforme apontado por alguns autores brasileiros (Barbosa,2001, Guimares, 2000 ENANPANDS). Este um tema que merece debate

profundo para refletir e distinguir os objetivos e as posies da organizao e de seu

colaborador, evitando prejuzos para ambas as partes. Sugere-se aprofundamento

aos interessados, em artigos que podem ser encontrados no site da ANPAD, que

consta nas referncias bibliogrficas ao final desta apostila.

Sobre a gesto de competncias fazer parte de um sistema maior de

gesto organizacional, podemos dizer que trata-se de um processo contnuo que

toma como referncia a estratgia da empresa e direciona suas aes de

recrutamento e seleo, treinamento, gesto de carreira, avaliao de desempenho

e formalizao de alianas estratgicas, entre outras, para captao e

desenvolvimento das competncias necessrias ao atingimento de seus objetivos.

Esse processo, alm de promover o envolvimento de acionistas, empregados,

executivos, clientes e fornecedores, gera o que Tilles (1997 citado por Brando e

Guimares, 1999) denominou consistncia interna da estratgia, ou seja, umimpacto positivo cumulativo dessas aes sobre o desempenho organizacional.

Os esforos de planejamento (estabelecer objetivos e metas a serem

alcanados, definir recursos necessrios e indicadores de desempenho), captao,

desenvolvimento (identificar desvios na execuo das atividades planejadas,

estabelecer alternativas e implementar aes para corrigir os erros detectados) e

avaliao de competncias (comparar resultados alcanados com resultados


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esperados) devem dar-se no apenas no nvel individual, mas, sim, em todos os

nveis da organizao, mesmo porque so as competncias das pessoas que

compem a empresa que, aliadas a outros recursos, do origem e sustentao

competncia organizacional. Esse processo confere certo nvel de competitividade

atual e futuro organizao e, com isso, acesso potencial a novos mercados, dando

a ela sentido de continuidade e sustentabilidade (BRANDO E GUIMARES, 1999).

Enfim, a gesto de competncias deve ser vista, portanto, como um processo

circular, envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o corporativo at o

individual, passando pelo divisional e grupal. O importante que a gesto de

competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional (misso,

viso de futuro e objetivos). A viso determina o estado futuro desejado pela

organizao, sua inteno estratgica, e orienta a formulao das polticas,

diretrizes e todos os esforos em torno da captao e desenvolvimento de

competncias.

2.6 A competncia vista pelos servios de sade e pela rea educacional

No que se refere rea da sade, e tendo como parmetro a Resoluo n 4,de 8/12/1999, da Cmara de Educao Bsica do Conselho Nacional de Educao,

que explicita as competncias profissionais de nvel tcnico, a normalizao das

competncias gerais e especficas deveria tomar por base os seguintes nveis de

competncias com suas respectivas categorias de capacidades e habilidades:

Competncias tcnicas, isto , a capacidade de dominar os contedos das

tarefas, das regras e dos procedimentos da rea especfica de trabalho, as

habilidades para compreender os processos e lidar com os equipamentos, a

capacidade de entender os sistemas e as redes de relaes, a capacidade de obter

e usar as informaes;

Competncias organizacionais ou metdicas, isto , a capacidade de

autoplanejamento, de auto-organizao, de estabelecimento de mtodos prprios,

de gerenciamento de seu tempo e espao, desenvolvendo a flexibilidade no

processo de trabalho;


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Competncias comunicativas, como a capacidade de expresso e

comunicao com seu grupo, superiores hierrquicos ou subordinados, de

cooperao, de trabalho em equipe, desenvolvendo a prtica do dilogo, o exerccio

da negociao e a comunicao interpessoal;

Competncias sociais, isto , a capacidade de utilizar todos os seus

conhecimentos obtidos atravs de fontes, meios e recursos diferenciados nas

diversas situaes encontradas no mundo do trabalho e a capacidade de transferir

conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa;

Competncias pessoais, ou seja, a capacidade de assumir a responsabilidade

sobre o trabalho, de tomar a iniciativa, de exercitar a criatividade, de aprender, de ter

abertura s mudanas, de desenvolver auto-estima, atributos que implicam no

envolvimento da subjetividade do indivduo na organizao do trabalho;

Competncias de cuidado, isto , a capacidade de interagir com o paciente

levando em considerao suas necessidades e escolhas, valorizando a autonomia

que este tem para assumir sua prpria sade, a partir da concepo de sade como

qualidade de vida;

Competncias de servio, a capacidade de compreender e se indagar sobreos impactos que seus atos profissionais tero direta ou indiretamente sobre os

servios ou usurios, ou ainda de que forma os destinatrios (clientes ou usurios)

sero beneficiados; e por fim,

Competncias scio-polticas, capacidade de refletir sobre a esfera do mundo

do trabalho, de ter conscincia da qualidade e das implicaes ticas do seu

trabalho, de ter autonomia de ao e compromisso social, e de desenvolver o

exerccio da cidadania (BRASIL, 1999).

Assim, de acordo com Deluiz (2001) um sistema de certificao profissional

baseada em competncias na rea da sade que assuma como referncia

doutrinria a Reforma Sanitria e os princpios normativos e organizativos do

Sistema nico de Sade deve levar em conta no processo de normalizao e

certificao das competncias que estas no podem se restringir dimenso


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tcnico-instrumental, tornando-se uma simples estratgia de adaptao s novas

necessidades do processo produtivo, mas devem ser consideradas de forma

ampliada, no sentido de abranger a dimenso tico-poltica no mundo do trabalho.

Discutindo a noo de competncia em sua dimenso pedaggica, Ramos

(2001, p. 20) observa que so duas as tendncias:

A primeira delas nega a associao com a pedagogia por objetivos,identificando-a como algo efetivamente novo e apropriado stransformaes sociais e econmicas de nossa poca. Assim, enquanto aqualificao expressaria a capacidade potencial do trabalhador, ascompetncias, por se centrarem no sujeito, seriam a forma como suascapacidades reais se materializariam e, portanto, expresses de suaqualificao real. Por essa tica, o surgimento da noo de competncia,principalmente a de ordem profissional, identificada com as

transformaes produtivas que ocorrerem a partir da dcada de 1980,constituindo a base das polticas de formao e capacitao dostrabalhadores em diversos pases, principalmente naqueles onde hmaiores problemas para vincular o sistema educativo com o produtivo. Issoporque esta noo enfatiza as aes e os resultados do trabalho e, porinferncia, das aprendizagens.Outra tendncia, a pedagogia por competncias, aceita a associao com apedagogia por objetivos num primeiro momento, mas identifica o ponto emque as competncias se distinguem dos objetivos. Por esta tica,relacionam-se as origens da educao baseada em competncias aomovimento americano dos anos 1960, tendo como base uma ideologiaconservadora e da eficincia social, a psicologia condutivista e o propsitode servir s necessidades especficas da indstria.

Como sugesto, para aprofundamento do tema, queles que pertencem

rea de pedagogia Empresarial, ler o texto de Ramos, 2001 disponvel em:

http://www.scielo.br/cgi-bin/fbpe/fbtext?pid=S1413-81232007000200012.
http://www.scielo.br/cgi-bin/fbpe/fbtext?pid=S1413-81232007000200012http://www.scielo.br/cgi-bin/fbpe/fbtext?pid=S1413-81232007000200012


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UNIDADE 3 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT

3.1 Origem, evoluo e perspectivas atuais

A QVT apresenta-se como uma preocupao do homem desde o incio da

sua existncia, com objetivo de facilitar ou trazer satisfao e bem estar ao

trabalhador na execuo de suas tarefas. Os ensinamentos de Euclides de

Alexandria sobre princpios de geometria, 300 anos a.C., que foram aplicados para

melhorar o mtodo de trabalho dos agricultores margem do Nilo, ou a Lei das

Alavancas, de Arquimedes, que, em 287 anos a.C., veio diminuir o esforofsico de

muitos trabalhadores (BRITO, FREITAS E MATOS, 2007).

Historicamente, as primeiras pesquisas sobre o tema aparecem quando Eric

Trist e colaboradores desenvolveram, em 1950, no Tavistock Institute, em Londres,

estudos numa abordagem scio-tcnica em relao organizao do trabalho, em

que procuravam agrupar a relao indivduo-trabalho-organizao com base na

anlise e reestruturao da tarefa, tendo como objetivo tornar a vida dos

trabalhadores menos penosa. A partir desses estudos surgiu a denominao

Qualidade de Vida no Trabalho. Ainda foram realizados estudos numa linha de

montagem nos Estados Unidos, com a inteno de tornar o trabalho agradvel.

Nos Estados Unidos, na dcada de 60, os movimentos com a qualidade de

vida no trabalho tomaram impulso com a criao da National Comission on

Produtivity, que visava analisar as causas da baixa produtividade nas indstrias. Na

sequncia, o Congresso Americano criou o National Center for Produtivity and

Quality of Working Life, para realizar estudos sobre a produtividade e a qualidade de

vida do trabalhador. Tais movimentos englobavam desde leis de proteo aos

trabalhadores at a satisfao das necessidades das pessoas, baseando-se na ideia

de humanizao do trabalho e responsabilidade social da empresa.

Os estudos sobre QVT passaram por um perodo de estagnao nos anos 70,

devido crise energtica e alta da inflao, que acometeram os pases do

Ocidente e, em especial, os Estados Unidos. Tais fatos fizeram com que as

organizaes desviassem as atenes relacionadas ao trabalhador, preocupando-se


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mais com questes como as tcnicas de gesto e a prpria sobrevivncia

(RODRIGUES, 1994).

Os anos 80 foram marcados fortemente pela ideia de uma maior participao

dos trabalhadores nos processos decisrios das empresas. Isso levou os

trabalhadores a questionarem seus direitos trabalhistas, acarretando, dessa forma, o

repensar das organizaes na forma de conduta para com seus empregados

(FERNANDES e GUTIERREZ, 1988 e RODRIGUES, 1994).

Nos anos 90, a qualidade de vida no trabalho torna-se foco de programas que

relatam valores ambientais e humansticos, negligenciados pelo avano tecnolgico.

Salienta-se a preocupao para aqueles que procuram a qualidade de vida no

trabalho no sentido de que ela no seja tratada como um modismo administrativo,

mas absorvida como um processo necessrio e conceitualmente considerado pelos

gerentes e trabalhadores das empresas (RODRIGUES, 1994).

Atualmente, a qualidade de vida no trabalho est difundida e possui

acentuado desenvolvimento em muitos pases da Europa, alm dos Estados Unidos,

Canad e Mxico, visando atender s necessidades psicossociais dos

trabalhadores, de modo a elevar seus nveis de satisfao no trabalho(FERNANDES e GUTIERREZ, 1988; RODRIGUES, 1994).

Cotidianamente observamos que o tema Qualidade de Vida no Trabalho tem

sido abordado na mdia, nas palestras, nas faculdades e at mesmo no ambiente

familiar.

Principalmente no mundo corporativo a conscincia da importncia da

qualidade de vida e de proporcionar melhores condies para o bem-estar dos

colaboradores tem sido notada nestes tempos atuais.

Segundo Shibuya (2007, p. 1):

Essa busca por qualidade de vida insere-se no contexto daResponsabilidade Social, prtica que deve ser incorporada tanto pelasempresas quanto pelos prprios profissionais. Assim, para que osprogramas de qualidade de vida gerem benefcios efetivos, o que vai sepropagar para toda a sociedade, o comprometimento deve ser completo: aempresa desenvolve polticas, aes e programas de estmulo a uma vidasaudvel, e o funcionrio, por sua vez, deve perceber que seu papel fundamental para que os objetivos sejam alcanados por ambas as partes.


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A mesma autora completa dizendo que para a eficcia dos programas, alguns

cuidados bsicos so necessrios:

Implantao de aes contnuas, transparentes, de curto, mdio e longo

prazos;

Envolvimento da alta cpula;

Contar com uma equipe multidisciplinar que saiba lidar com as diferenas

internas;

Avaliaes constantes sobre os resultados do programa;

Inserir o programa dentro da Poltica de Recursos Humanos.

Freigenbaum (1994) apud Conte (2003, p. 33) entende que QVT baseada

no princpio de que o comprometimento com a qualidade ocorre de forma mais

natural nos ambientes em que os funcionrios se encontram intrinsecamente

envolvidos nas decises que influenciam diretamente suas atuaes.

Partindo das inferncias acima, podemos conceituar Qualidade de Vida no

Trabalho como um:

Conjunto das aes de uma empresa que envolvem a implantao demelhorias e inovaes gerenciais e tecnolgicas no ambiente de trabalho. Aconstruo da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento emque se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos deenfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa ofator diferencial para a realizao de diagnstico, campanhas, criao deservios e implantao de projetos voltados para a preservao edesenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa (FRANA,1997 apud VASCONCELOS, 2007, p. 25).

De acordo com Campos (1992) apud Conte (2003), um dos mais importantes

conceitos dos programas de qualidade est na premissa de que somente se melhora

o que se pode medir e, portanto, preciso medir para melhorar. Faz-se necessrio

avaliar de forma sistemtica a satisfao dos profissionais da empresa, pois, nesse

processo de auto-conhecimento, as sondagens de opinio interna so uma

importante ferramenta para detectar a percepo dos funcionrios sobre os fatores

intervenientes na qualidade de vida e na organizao do trabalho.


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Resumidamente vamos nos apoiar na definio de Fernandes (1996 apud

Conte, 2003, p. 33), que diz ser a QVT, como a gesto dinmica e contingencial de

fatores fsicos, tecnolgicos e scio-psicolgicos que afetam a cultura e renovam o

clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade

da empresa.

3.2 A QVT e suas relaes no ambiente de trabalho

Para Grabarschi (2001) a QVT pode produzir um ambiente de trabalho mais

humanizado, uma vez que seu objetivo servir tanto s aspiraes mais altas dos

trabalhadores quanto para suas necessidades mais bsicas. Ela procura aproveitaras habilidades mais refinadas dos trabalhadores e proporcionar um ambiente que os

encorajem a desenvolver suas atividades.

Para Silva e De Marchi (1997 apud Vasconcelos, 2007, p. 28) a adoo de

programas de qualidade de vida e promoo da sade proporcionariam ao indivduo

maior resistncia ao estresse, maior estabilidade emocional, maior motivao, maior

eficincia no trabalho, melhor auto-imagem e melhor relacionamento. Por outro lado,

as empresas seriam beneficiadas com uma fora de trabalho mais saudvel, menorabsentesmo/rotatividade, menor nmero de acidentes, menor custo de sade

assistencial, maior produtividade, melhor imagem e, por ltimo, um melhor ambiente

de trabalho.

Em relao aos funcionrios de uma organizao, estes, na maioria das

vezes, esto em busca de cargos que tenham algum significado e permitam a sua

prpria auto-realizao. Em situaes de trabalho, as pessoas querem ser

respeitadas, enquanto indivduos, bem como valorizam o reconhecimento por suasrealizaes, lealdade e dedicao.

Neste sentido, Bergamini (1997) apud Tavares (2007, p. 8) observa que

existem empresas problemticas, as quais deixam a desejar tanto para si quanto

para seus funcionrios. Tem-se abaixo elencados as patologias dessas

organizaes e o tipo de desmotivao que causam.


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Organizao paranide enfatiza sistemas de informao e controle muito

rgidos, sempre desconfiando e duvidando das pessoas e dos acontecimentos. A

desmotivao deste tipo de empresa, embora consiga evitar grandes perdas, leva a

um clima frio, fazendo com que as pessoas percam a espontaneidade e optem por

comportamentos mais defensivos, que na maioria das vezes, inibem a criatividade;

Organizao compulsiva os controles so planejados para funcionar de

maneira concreta com vistas a monitorar o mais rigidamente possvel as operaes

internas, a eficcia da produo, os custos e a programao das atividades

individuais. As mudanas so consideradas como altamente ameaadoras e vistas

como impossveis de ocorrer. Como desmotivao, devido s pessoas terem que

adotar um comportamento tipo compulsivo onde o dever e a rigidez devem ser

cumpridos em detrimento aos prprios desejos e interesses pessoais, impera-se

atitudes de total apatia e submisso, fazendo com que a empresa perca facilmente o

sentido da realidade em que vive e do ambiente com o qual deveria estar interagindo

com maior dinamismo.

A organizao teatral: destaca-se por ser um tipo de empresa que est

sempre em cena. Faz-se notar por suas caractersticas de extrema atividade, sendo

uma entidade terrivelmente aventureira a ponto de levar ao extremo a sua

despreocupao com perigos ou ameaas que possa estar sofrendo. A audcia, o

risco e a diversificao representam os seus principais parmetros de ao. O

ambiente dessas organizaes reflete hiperatividade, impulsividade e perigosa

incredulidade diante das ameaas. Parece que tudo funciona ao sabor de impulsos

pessoais. Como desmotivao, as pessoas dentro desse tipo de empresa sentem-se

relegadas a segundo plano, podendo, por isso, alimentar um rancor silencioso, mas

no tendo coragem de confess-lo. Todos, de maneira geral, sentem que no fundo

esto se prestando a farsas que s engrandecem a personalidade da figura que

ocupa o topo da organizao.

A organizao depressiva: bastante fechada em si, esta uma empresa na

qual reina um clima de passividade, que tem ntidos reflexos nas dificuldades de

resolues de problemas e tomada de decises. As prticas de trabalho so

normalmente preestabelecidas, as rotinas devem ser cumpridas a todo custo e os


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procedimentos formalizados ao extremo precisam ser religiosamente respeitados.

Como desmotivao, os empregados respondem a diretriz de anonimato, adotando

formas passivas de ao, no se mostrando envolvidos na busca de eficcia

pessoal. H, por toda parte, uma sensao de impotncia diante do curso dos

acontecimentos, acreditando-se que contra eles nada pode ser feito. No de

espantar que, em tal ambiente, a falta de interesse e motivao, bem como os

baixos nveis de satisfao pessoal, sejam uma constante.

A organizao esquizide: o tipo de empresa onde os executivos, seja em

que nvel for, procuram satisfazer os seus prprios interesses. No h indcios de

esforos compartilhados. Falar a respeito de trabalhos em equipe para essas

empresas no faz nenhum sentido. As informaes so utilizadas mais como fonte

de poder do que como um recurso que promova a integrao e a adaptao

indispensveis ao conforto pessoal no ambiente de trabalho. Neste caso, como fator

de desmotivao, observa-se que normal que as pessoas dentro desse contexto

guardem distncia umas das outras, pois isso representa menor risco para elas.

Nesse isolamento emocional, as necessidades de cada um ficam sistematicamente

relegadas, deixando, no raro, evidentes sentimentos subjacentes de agressividade

(TAVARES, 2007, p.8).

Enfim, num futuro prximo, o que diferenciar uma empresa da outra ser o

seu posicionamento perante seus colaboradores, a qualidade de vida dos seus

colaboradores, bem como o clima que predomina no local de trabalho, diminuindo a

importncia do tamanho da empresa e ressaltando a produtividade e a qualidade,

resultantes do bem-estar organizacional.

As iniciativas de promover projetos visando a satisfao pessoal dos

colaboradores j so visveis em algumas microempresas e grandes corporaes

multinacionais.

O termo ambiente pode ser usado de forma a incluir equipamentos,

ferramentas, materiais, mtodos de trabalho e a prpria organizao de trabalho. ,


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pois, o envolvimento do ambiente fsico e dos aspectos organizacionais em todas as

situaes em que ocorre o relacionamento entre o homem e seu trabalho.

Deste modo, podemos afirmar que a QVT pode produzir um ambiente de

trabalho mais humanizado, uma vez que seu objetivo servir tanto s aspiraes

mais altas dos trabalhadores quanto para suas necessidades mais bsicas. Ela

procura aproveitar as habilidades mais refinadas dos trabalhadores e proporcionar

um ambiente que os encorajem a desenvolver suas atividades.

A ideia que os trabalhadores so capital humano que tem de ser

desenvolvido e no simplesmente usado. Alm disso, trabalho no deve ter

condies, excessivamente, negativas, nem submeter o trabalhador a tenses

indevidas, to pouco prejudicar ou degradar sua humanidade e nem ser arriscado ou

indevidamente perigoso.

O trabalho deve sim construir, ou pelo menos no prejudicar a capacidade

dos trabalhadores de desempenharem outros papis, como o de cidado, marido,

pai, estudante, ou seja, preciso que o trabalho contribua tambm para o

desenvolvimento social do indivduo.

A expectativa pessoal dos profissionais que, se as empresas esperamqualidade nos produtos e servios por elas oferecidos, aes de QVT devem ser

incorporadas no cotidiano das empresas. Outra expectativa dos profissionais de

que as empresas, ao conceberem um programa de qualidade, percebam que o

mesmo no ser implantado com sucesso se no houver um efetivo envolvimento e

participao dos funcionrios atuando com satisfao e motivao para a realizao

de suas atividades. Isso qualidade de vida no trabalho, que resulta em maior

probabilidade de se obter qualidade de vida pessoal, social e familiar, embora sejamesferas diferentes e nelas se desempenhem papis diferentes.

Para Shibuya (2007) o mundo corporativo j est consciente da importncia

da qualidade de vida e da necessidade de criar melhores condies para o bem-

estar dos colaboradores. Aqueles que investiram j comeam a colher os frutos

dessa colaborao entre empresa e colaborador, comprovando que o profissional

produz mais e melhor quando se sente feliz e motivado. Essa busca por qualidade


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de vida insere-se no contexto da Responsabilidade Social, prtica que deve ser

incorporada tanto pelas empresas quanto pelos prprios profissionais.

Para que os programas de qualidade de vida gerem benefcios efetivos, o que

vai se propagar para toda a sociedade, o comprometimento deve ser completo: a

empresa desenvolve polticas, aes e programas de estmulo a uma vida saudvel,

e o funcionrio, por sua vez, deve perceber que seu papel fundamental para que

os objetivos sejam alcanados por ambas as partes.

3.2.1 QVT e stress

O stress nas organizaes um dentre vrios problemas crnicos que podem

ser gerenciados utilizando-se as noes de preveno da sade pblica. Embora o

stress em certos nveis, se gerenciado de forma eficaz, possa levar a locais de

trabalho produtivos e saudveis, o objetivo da preveno impedir que nveis de

stress cheguem a um ponto em que ocorram resultados negativos para a sade e o

bem-estar (QUICK et al 2007, p. 139 In: ROSSI et al, 2007).

Dentre os muitos fatores que levam ao stress no local de trabalho ou ao

contrrio, fatores que podem impactar positivamente sobre a sade da organizao

como um todo, tem-se a liderana e a emoo. Ambos podem ser benficos ou

malficos, agindo direta ou indiretamente sobre os funcionrios e sobre o ambiente

da organizao.

Segundo Quick et al (2007, p. 141 In: Rossi et al 2007):

Alm da preveno do stress, a segurana e reduo de riscos socomponentes frequentemente negligenciados, porm, fundamentais de uma

organizao saudvel. Portanto, os lderes saudveis e as organizaessaudveis deveriam utilizar as auditorias de stress, gerenciamento de riscoe reduo de risco a fim de criar um local de trabalho seguro e saudvel.

Em relao aos funcionrios, criar um ambiente de trabalho que d apoio e

que seja saudvel para os mesmos, no significa criar um ambiente livre de stress.

O stress um elemento necessrio para se criar motivao para os funcionrios. O

elemento crucial neste sentido gerar a quantidade necessria de stress sem

abusar dos funcionrios (QUICK et al, 2007, p. 144 In: Rossi et al 2007).


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Esse stress positivo que os executivos podem e devem gerar em seus locais

de trabalho precisam ser gerenciados eficazmente para minimizar os impactos

negativos e em trs grandes reas, sendo a primeira, poltica, usando

adequadamente as habilidades polticas.

Rossi et al (2007, p. 144) descrevem a habilidade poltica como o estilo

interpessoal que se manifesta na astcia social e na capacidade de apresentar

comportamentos que aumentem a confiana e f dos funcionrios e sua convico

de que os lderes esto agindo sinceramente.

A segunda rea na qual devem prestar ateno a criao de ambientes de

trabalho cooperativos, que valorizem a contribuio individual e de grupos sem os

efeitos adversos do conflito. Fomentar a concorrncia saudvel entre funcionrios ou

grupos de trabalho uma tcnica motivacional eficaz e deveria ser utilizada onde for

apropriada.

A terceira e ltima rea que deve ser tratada a mais crtica, diz respeito

criao de ambientes de trabalho que incentivem a cultura da comunicao aberta.

Este um antdoto para o ambiente txico que por ventura se instale na empresa e

uma chave para desencadear o apoio social para o gerenciamento preventivo dostress (QUICK et al, 2007, p. 145 In: Rossi et al 2007).

Dentre os programas que podem ser utilizados para garantir um ambiente

saudvel, tem-se, segundo Quick et al (2007, p. 145-6 In: Rossi et al 2007):

estabelecer objetivos desafiadores, criar relaes de confiana, incentivar uma

cultura de aprendizado, comunicar-se abertamente, incentivar o comportamento

exploratrio, comemorar pequenas vitrias e xitos, aproveitar a diversidade no local

de trabalho, aceitar o conflito construtivo e selecionar para obter ajuste apropriado.

Deste modo, qualidade de vida no trabalho, quer dizer ento, os pontos

favorveis e desfavorveis de um ambiente de trabalho para as pessoas e,

importante se faz, desenvolver um ambiente de trabalho que seja bom para as

pessoas e para a sade e economia da organizao.


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Esse papel pode e deve ser desenvolvido pelos lderes saudveis,

fomentando a sade organizacional e o bem-estar para si mesmos e para os outros

no trabalho.

3.2.2 QVT e Ergonomia

Ergonomia tem sido definida como disciplina cientfica que trata da interao

entre os homens e a tecnologia. Ela integra o conhecimento proveniente das

cincias humanas para adaptar tarefas, sistemas, produtos e ambientes s

habilidades e limitaes fsicas e mentais das pessoas.

A ergonomia se baseia essencialmente em conhecimentos do campo das

cincias do homem (Psicologia, Sociologia, Filosofia, Antropometria), mas constitui

uma parte da arte dos engenheiros medida que sua resultante se configura no

dispositivo tcnico. No obstante sejam utilizados conhecimentos do campo da

engenharia, seus resultados so avaliados atravs de critrios que pertencem s

cincias humanas (MORAES E MONTALVO, 2000 apud GRABARSCHI, 2001).

A segurana, a satisfao e o bem-estar dos trabalhadores no seu

relacionamento com os sistemas produtivos podem ser considerados os objetivos da

Ergonomia.

Assim, de acordo com Grabarschi (2001) focalizando a ateno no homem,

ergonomia e QVT buscam os aspectos da humanizao do trabalho, tendo em vista

propiciar-lhe condies mais agradveis e satisfatrias para se poder alcanar um

aumento de produtividade.

3.2.3 QVT e Relaes Interpessoais

Segundo Bispo (2005 apud Grabarschi 2001), a chegada da globalizao

trouxe vrias mudanas tanto para as pessoas quanto para as corporaes. O que

antes era considerado um privilgio para as maiores ou mais ricas empresas, hoje,

tornou-se tambm acessvel s organizaes de todos os portes.


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A facilidade de acesso s tecnologias fez com que todas as organizaes

tivessem condies de empatarem, fazendo-se necessrio, encontrar um

diferencial para cada uma delas. Isto resultou no investimento nas pessoas, as

quais, realmente podem fazer a diferena, uma vez que sabemos ser o capital

humano o bem mais precioso de uma organizao.

Desta forma, as relaes interpessoais podem ser definidas como

acontecimentos que acontecem em todos os ambientes onde as pessoas interagem,

ou seja, na escola, na famlia, na empresa, dentre outros. Estas relaes podem

sofrer conflitos, e isto levou um grupo de psiclogos que trabalham com treinamento

em relaes humanas, s seguintes concluses:

Grande parte do nosso trabalho feita por meio de contato com os outros,

quer como indivduos, quer como grupo;

A eficincia em lidar com outras pessoas muitas vezes prejudicada pela

falta de habilidade, de compreenso e de trato interpessoal;

As pessoas que tm mais habilidade em compreender os outros e tm

traquejo interpessoal so mais eficazes no relacionamento humano;

A experincia tem comprovado que as pessoas podem aprender a aperfeioar

sua habilidade em compreender os outros e a si prprias, adquirindo traquejo nas

relaes interpessoais (GRABARSCHI, 2001).

Essas concluses nos levam a perceber que a liderana positiva e

motivacional, a capacidade de negociar em situaes de presso e o bom

relacionamento com clientes internos e externos so competncias que asorganizaes tm buscado com muito afinco. Evidentemente que a QVT est

envolvida para que os profissionais possam desenvolver esse perfil, to necessrio

em tempos de globalizao e competitividade.

Portanto, podemos afirmar que o homem o principal elemento diferenciador,

e o agente responsvel pelo sucesso de todo e qualquer negcio e que a QVT afeta

atitudes pessoais e comportamentos relevantes para produtividade individual e


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grupal, tais como: motivao para o trabalho, adaptabilidade a mudanas no

ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanas.

3.2.4 QVT e Motivao

Desde os filsofos gregos, buscam-se razes que levam o homem a agir, no

apenas no sentido de se movimentar em direo a alguma coisa desejada, mas

tambm na procura da ampliao de seu conhecimento. Para Palominos (1997

citado por Grabarschi, 2001) a verdadeira motivao aquela gerada por

necessidades intrnsecas ao ser humano, causadas por carncias internas, que so

reflexos individuais e nicos de uma histria herdada e vivida, como se observa noquadro a seguir, onde encontramos o Ciclo bsico de motivao.

Componentes bsicos da motivao segundo Palominos (1997)

REFORO

Aes excelentes(comportamentos)

Atividades dereconhecimento(recompensas)

Valorespromovidos

MOTIVAO


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O funcionrio pode buscar alm de salrio, estabilidade, desafio, possibilidade

de crescimento e de aprendizado, convivncia, amizades, status. Por sua vez a

empresa procura manter aqueles que alm de assduos e pontuais mostrem

lealdade, empenho na reduo de custos, capacidade produtiva e compromisso com

os objetivos.

A compatibilizao das expectativas individuais com as necessidades

organizacionais um processo desafiador. Enquanto as pessoas buscam empresas

para se realizarem e atenderem suas necessidades bsicas, a organizao tem

clientes que exigem produtos e servios de qualidade, enfrentam a concorrncia

mais qualificada, tem estrutura de custos que deve ser otimizada, precisa dar retorno

aos acionistas. Para satisfazer o cliente, a empresa espera do funcionrio lealdade,

empenho, produtividade, participao, compromisso e comprometimento.

Como se observa, a complexidade da motivao humana e o cenrio

econmico instvel e turbulento exigem a instalao do dilogo permanente entre

lideranas e equipe, a partir de fatos e dados conjunturais, da discusso da

realidade de mercado e da situao concreta da empresa frente concorrncia.

Este processo amplia o nvel de conscientizao e de engajamento do indivduo com

a organizao e evidentemente pode ser proporcionado por um ambiente favorvel

relativo QVT (GRABARSCHI, 2001).

3.3 O que impede um bom ambiente de trabalho X satisfao no trabalho

A qualidade de vida do indivduo fora da empresa um fator essencial para

beneficiar o ambiente profissional, tendo em vista o reflexo desse componente e a

expanso desse sentimento de bem-estar para o todo.

Partindo-se desse pressuposto, podemos agregar inmeros fatores externos

e prprios do ambiente profissional que prejudicam o bom convvio. Entre eles

podemos destacar:

Falta de comando gerando inseguranas e incertezas com relao ao papal e

meta de cada um;

Falta de organizao, gerando retrabalho e improdutividade;


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Ineficincia de uma boa comunicao ocasionando imensos rudos;

Ausncia do esprito de equipe que deve haver entre as pessoas para fazer

com que a sinergia entre elas e as tarefas sejam realizadas com eficincia e

eficcia;

Existncia de um regime ditatorial entre gerentes e subordinados;

Aspectos fsicos ambientais como: m iluminao/ rudos/ falta de espao,

etc.

E importante citar que para um bom resultado do trabalho em equipe deve

haver um sentimento de confiana para assim, criar um clima amistoso e um melhor

dilogo. No trabalho em equipe, muito difcil lidar com vrias personalidades ao

mesmo tempo, principalmente quando algumas insistem em complicar as coisas por

falta de equilbrio emocional, pela competio, pela insegurana ou pelo desanimo.

Infelizmente existem pessoas que fazem do trabalho um sofrimento e acham que

isso deve ser para todos, fazendo com que o grupo perca harmonia e considerem

tudo realmente muito difcil.

Outro fato importante para ressaltarmos a globalizao e as novas

tecnologias que trouxeram uma nova forma de relacionamento entre as empresas e

as pessoas. O profissional teve de se adaptar a essas mudanas, vivendo um dia-a-

dia de muita disputa, mercado de trabalho competitivo e presses corporativas cada

vez maiores. Esse ambiente competitivo gera o canibalismo dentro das equipes;

cada indivduo foca seus esforos numa tentativa de ascenso e promoo pessoal.

Fofocas, individualismo e falhas na comunicao interna dificultam os

relacionamentos (GRABARSCHI, 2001).

Alm de todos estes pontos, a empresa deve enfocar os aspectos fsicos

ambientais. A empresa no deve se localizar em locais de difcil acesso, sem opes

de transporte ou estacionamento. As instalaes no devem ser sujas, escuras ou

apertadas, para que as pessoas tenham conforto ao trabalhar evitando


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complicaes fsicas, como, por exemplo, a LER3 que tambm traz prejuzos

financeiros para a empresa.

Um programa direcionado a melhorar a QVT, pode levar a um distanciamento

ou diminuio da doena no ambiente de trabalho. A ginstica laboral, executada

no prprio local de trabalho, e atualmente, uma atividade bastante implantada nas

empresas, que deve tambm ter melhores ferramentas disposio

(microcomputadores, impressoras, softwares, etc.) para que os profissionais possam

trabalhar satisfeitos e atingir seus objetivos (GRABARSCHI, 2001).

Para que esses fatores sejam incorporados empresa, essa deve ter

conscincia do seu papel fundamental como agente corporativo de mudanas,

visando ao bem-estar e a sade de seus colaboradores.

Dentre os fatores que levam satisfao no ambiente de trabalho e, que, por

conseguinte, expresso a QVT, podemos citar:

Ambiente fsico: podem ser destacados a localizao geogrfica, o

maquinrio, as condies de higiene e saneamento bsico;

Ambiente psicossocial: diz respeito percepo de segurana e estima,

oportunidade de crescimento profissional, relaes interpessoais e benefcios;

Remunerao: a questo salarial interfere em fatores do ambiente

psicossocial e fsico;

Jornada de trabalho: jornada de trabalho longa pode provocar insatisfao e

doenas;

Organizao: a organizao do trabalho gera satisfao ao funcionrio a partir

de sua participao nas decises (GRABARSCHI, 2001).

3 A LER (leses por esforos repetitivos) uma doena dos tempos modernos que acometem osfuncionrios que executem atividades repetitivas por um longo perodo de tempo. Essas afecoesocorrem nos tendes, msculos, nervos e ligamentos, isoladamente ou associadamente.


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3.4 Indicadores e modelos de QVT

Existem diversos modelos que enfatizam a importncia da motivao na

qualidade de vida no trabalho, servindo com diagnstico da mesma.

Em Cardoso et al (2007) encontramos o Modelo de Westley que fornece

quatro grandes indicadores. Estes podem contribuir para avaliar a qualidade de vida

no trabalho, os quais podem e devem ser desdobrados e observados individual ou

coletivamente, a saber:

1. Indicador EconmicoRepresentado pela equidade salarial e equidade no

tratamento recebido, como remunerao adequada, benefcios, local de trabalho,

carga horria e ambiente externo.

2. Indicador PolticoRepresentado pelo conceito de segurana no emprego,

o direito de trabalhar e no ser discriminatoriamente dispensado: a segurana no

emprego, Atuao Sindical, Retro-informao, Liberdade de Informao, Valorizao

do Cargo, Relacionamento com a Chefia.

3. Indicador Psicolgico Representado pelo conceito de autorealizao:

Realizao Potencial, Nvel de Desafio, Desenvolvimento Profissional, Criatividade,

Auto-Avaliao e Variedade de Tarefa.

4. Indicador Sociolgico Representado pelo conceito de participao ativa

em decises diretamente relacionadas com o processo de trabalho, com a forma de

executar as tarefas, com a distribuio de responsabilidade dentro da equipe.

Participaes nas Decises, Autonomia, Relacionamento Interpessoal, Grau de

Responsabilidade e Valor Pessoal.

J no modelo de Werther e Davis, a QVT, segundo os mesmos autores, sofre

influncia de inmeras variveis tais como a superviso, as condies de trabalho,

os benefcios, dentre outros. Eles dividem em trs elementos (organizacionais,

ambientais e comportamentais).


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No modelo proposto por Hackman e Oldham, avalia-se a QVT de acordo com

quatro variveis: dimenses da tarefa, estados psicolgicos crticos e resultados

pessoais e de trabalho.

J Walton (1973) apud Santos Junior e Zimmermann (2007) prope oito

categorias ou dimenses para se avaliar a QVT, conforme o quadro abaixo:

CRITRIOS INDICADORES DE QVT

1- COMPENSAO JUSTAE ADEQUADA

Equidade interna e externa;Justia na compensao;Partilha dos ganhos de produtividade;Proporcionalidade entre salrios.

2- CONDIES DE TRABALHO Jornada de trabalho razovel;Ambiente fsico seguro e saudvel.

3- USO E DESENVOLVIMENTODE CAPACIDADES

Autonomia;Autocontrole relativo;Qualidades mltiplas;Informaes sobre o processo total do trabalho.

4- OPORTUNIDADE DECRESCIMENTO ESEGURANA

Possibilidade de carreira;Crescimento pessoal;Perspectiva de avano salarial;Segurana de emprego.

5- INTEGRAO SOCIALNA ORGANIZAO

Ausncia de preconceitos;Igualdade;mobilidade;Relacionamento;Senso comunitrio.

6- CONSTITUCIONALISMO Direitos de proteo do trabalhador;Privacidade pessoal;Liberdade de expresso;Tratamento imparcial;Direitos trabalhistas.

7- O TRABALHO E OESPAO TOTAL DE VIDA

Papel balanceado no trabalho;Estabilidade de horrios;Poucas mudanas geogrficas;Tempo para lazer da famlia;

8- RELEVNCIA SOCIAL DOTRABALHO NA VIDA

Imagem da empresa;Responsabilidade social da empresa;Responsabilidade pelos produtos;Prticas de emprego.

Modelo de Walton (1973) para avaliao de QVTFonte: Santos Junior e Zimmermann (2007, p.1)


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Podemos dizer que todos os modelos apresentados se configuram como uma

ramificao das teorias da motivao, portanto, sugere-se buscar outras leituras por

parte daqueles que queiram relembrar ou aprofundar tais teorias, o que foge ao

objetivo desta unidade.


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UNIDADE 4 - AS RELAES ENTRE MOTIVAO, GESTO DE

COMPETNCIA, QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E OS

MODELOS DE QUALIDADE

Relacionar motivao com QVT e gesto de Competncias trata-se, em

ltima instncia de buscar a humanizao do trabalho um dos pressupostos do

campo de prticas e saberes informados pelo encontro das formulaes emanadas

da Sade Coletiva, da Medicina Social Latino-americana e da Sade Pblica, campo

este denominado Sade do trabalhador (LACAZ, 2007).

O controle por parte do prprio trabalhador que engloba a autonomia e o

poder que eles tm sobre os processos de trabalho, includas a, questes como a

sade, segurana e suas relaes com a organizao do trabalho um dos

elementos mais importantes que configuram ou determinam a qualidade de vida no

trabalho das pessoas.

Enfim, quando se fala em motivao, automaticamente remete-se a qualidade

de vida. Mas preciso atentar para o fato de que a motivao, embora obviamente

venha de bons salrios, remunerao justa e benefcios, no preconiza somente

este lado da moeda. Para que os colaboradores/funcionrios vistam a camisa da

empresa, jargo muito conhecido, outros aspectos organizacionais so importantes

para que as pessoas se sintam motivadas. Dentre eles tem-se a liderana, o

trabalho em equipe, as oportunidades de desenvolvimento e crescimento dentro da

empresa, um ambiente saudvel e seguro.

Quando a liderana de uma empresa est motivada, esta expressa atravs

das atitudes. E quando isso acontece, a empresa inteira fica motivada, pois o tom

parte do comando, como diz Tavares (2007), facilitando o trabalho em equipe e o

desenvolvimento das pessoas.

A Gesto de Competncias vem justamente trabalhar e aperfeioar essas

relaes para que todos saiam ganhando.


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Quanto aos modelos de qualidade, estes representam um conjunto de boas

prticas a serem adotadas pelas organizaes em seu dia-a-dia. Apesar de cada um

dos modelos apresentarem uma viso prpria, eles so unnimes em destacar a

importncia de preparar o pessoal para o trabalho e gerenciar capacitao,

habilidades e programas de treinamento.

Abaixo esto e

gestão de pessoas por competências.pdf

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