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Pricila Curcino Ribeiro dos Santos*

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

MANAGEMENT SKILLS TO PEOPLEIN PUBLIC ADMINISTRATION

GESTIÓN DE PERSONAS Y HABILIDADES PARA LA GERENCIA PÚBLICA

Resumo:

O modelo de gestão de pessoas por competências tem por foco o

desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes indis-

pensáveis ao desempenho das atribuições dos servidores com o

fim de alcançar os resultados institucionais. Ao colocar em prática

essa modalidade de gestão é fundamental que, primeiramente,

sejam detectadas as competências técnicas e humanas do quadro

de colaboradores da organização, para só depois dessa etapa,

fazer um mapeamento das competências essenciais ao órgão e

integrá-las às de que dispõem seus agentes. Para impulsionar

essas modificações, os gestores devem utilizar técnicas de coa-

ching a fim de promover as mudanças de comportamento neces-

sárias a esse processo transformador.

Abstract:

The personnel management model for skills is to focus on developing

knowledge, skills and attitudes necessary to carry out the tasks of ser-

vers in order to achieve institutional results. By putting in place this

type of management is vital that, first, the technical and human skills

of the organization's workforce are detected, and only after this step,

to map the competences essential to body and integrate them into

their disposal their agents. To drive these changes, managers should

* Especializada em Gestão Estratégica de Pessoas pela Universidade Estácio deSá e em Docência do Ensino Superior pela Universidade Católica Dom Bosco-MT.Especialista em Gestão Pública pela FABEC-GO e graduada em Direito pela PUCGoiás. Servidora do MP-GO.

use coaching techniques to promote behavioral changes necessary

to this transformer process.

Resumen:

El modelo de gestión de personal para las habilidades es centrarse

en el desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes necesarias

para llevar a cabo las tareas de los servidores con el fin de lograr re-

sultados institucionales . Al poner en marcha este tipo de gestión es

fundamental que, en primer lugar, se detectan las capacidades técni-

cas y humanas de la fuerza de trabajo de la organización, y sólo des-

pués de este paso, para organizar las competencias esenciales para

el cuerpo y integrarlas en sus agentes de eliminación. Para impulsar

estos cambios, los gerentes deben utilizar técnicas de entrenamiento

para promover cambios de comportamiento necesarios para este pro-

ceso transformador.

Palavras-chave:

Administração de recursos humanos, carreira, coaching, compe-

tências, gestão pública.

Keywords:

Human resources management, career, coaching, skills, public

administration.

Palabras clave:

Gestión de recursos humanos, carrera, entrenamiento, habilidades,

gestión pública.

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INTRODUÇÃO No decorrer dos anos, diversas mudanças ocorreram a fimde propiciar melhorias na vida pessoal e profissional dos indivíduos.De igual modo, as instituições privadas e públicas sofreram influên-cia das transformações impostas pelo mundo globalizado. Clima ecultura organizacionais, de igual modo, tiveram adequações parase adaptarem às novas necessidades. Nesse contexto, o setor depessoal dessas organizações passaram a enfatizar e dar especialatenção às características técnicas e comportamentais dos cola-boradores, adotando, desde então, o modelo de gestão de pessoaspor competências. Mesmo detendo o conhecimento teórico a respeito dotema, a prática mostra que muitas organizações sequer evoluíramnesse aspecto, seja pelo desconhecimento do assunto, ou atémesmo pela inadequação das ferramentas corretas a serem utili-zadas nesse processo de transformação de pessoas. Nesse ínte-rim, o coaching se apresenta como uma técnica dedesenvolvimento pessoal e impulsionadora de resultados efetivos. O problema deste trabalho centra-se no modo pelo qual ocoaching pode aprimorar as habilidades laborais dos servidores pú-blicos, com o intuito de atender as necessidades da organização ede motivação desses profissionais. A implementação das ferramen-tas dessa metodologia possibilita a esses servidores melhor treina-mento, orientação, gestão de carreiras e liderança, a fim de quesejam exploradas suas competências e desenvolvidas habilidadesde modo contínuo e técnico, devolvendo à Administração Pública eaos cidadãos a prestação de um serviço realizado com excelência. Esta pesquisa pretende apontar os benefícios aos órgãospúblicos em aplicar o modelo de gestão de pessoas por compe-tências, verificar os desafios dessas instituições ao implantar essemodelo de gestão, identificar as ferramentas do coaching a seremutilizadas na gestão de pessoas por competências em instituiçõespúblicas e mostrar como as ferramentas de aplicação do coachingpodem ser utilizadas pelos gestores públicos. A nova gestão pública está enfrentando constantementemudanças e transformações que não mais se sustentam com o mo-delo burocrático. Diante disso, surgiu a necessidade de implantar

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um novo modo de gerir e desenvolver pessoas. O modelo de gestãopor competências visa reconhecer, formar e maximizar conhecimen-tos, habilidades e atitudes, a fim de agregar valor à organização eao indivíduo. E para potencializar o alcance desses objetivos, é im-prescindível que se utilizem as técnicas de coaching. O presente artigo foi dividido em cinco seções. A seção 2trata do tema gestão de pessoas mostrando sua evolução no Brasile sua utilização como estratégia organizacional. A seção 3 apre-senta a gestão por competências, tratando das competências or-ganizacionais e humanas, mapeamento de competências e seuconsequente sistema de gestão. A seção 4 traz à baila a aplicaçãodo coaching na gestão de pessoas, a importância da motivação eda liderança nesse processo, o uso do coaching como mudança,em uma gestão humanizada e como ferramenta do setor de gestãode pessoal. Por fim, a seção 5 encerra o artigo com as conclusõesda pesquisa.

GESTÃO DE PESSOAS

Evolução da área de gestão de pessoas no Brasil

A primeira denominação da área de recursos humanosno Brasil, a partir de 1930, foi chamada de ‘Seção de Pessoal’pelas empresas do setor industrial. Tal seção era responsável porburocratizar os aspectos jurídicos legais da relação empregatícia,tendo como principal atividade o controle do trabalhador, comdestaque à protocolização de documentos, legislação, arquivos,remuneração e demais atividades inerentes a essa área. Até adécada de 1950, a incumbência do setor de recursos humanosse reduziu às questões legais e contábeis. No final da década de 1950, o Governo JK permitiu aabertura do capital estrangeiro e, com a consequente instalaçãode empresas de capital multinacional, a área de recursos huma-nos sofreu modificações instantaneamente. As práticas de recur-sos humanos e de gestão administrativa tornaram-se maisorganizadas e formalizadas que as existentes até então. Assim,

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sob forte influência do molde de gestão norte-americano, foi via-bilizada uma grande estruturação na área de RH com o desen-volvimento de práticas e instrumentos gerenciais e a utilização deprincípios de organização, planejamento e controle de processos. Com a instalação do regime de exceção em 1964,

a modernização tecnológica e administrativa de certas áreas-chavedo aparelho institucional permitiu ampliar a esfera de atuação dopoder federal, principalmente no concernente ao planejamento e con-trole, visando viabilizar os projetos de crescimento dos governos mi-litares (TREFF, 2016, p. 9).

Nos anos de 1970 e 1980, a classe trabalhadora sofreuviolenta repressão política direcionada às organizações sindicaisem face de impedimentos direcionados aos trabalhadores. Deum lado, quanto à articulação e mobilização dos trabalhadoresna defesa de seus interesses; de outro, quanto à área de recur-sos humanos das empresas na capacitação gerencial e técnicadas relações de trabalho. O aumento do nível da educação formal, o grau de infor-mação do trabalhador e a adoção de novas tecnologias contri-buíram para alterar o cenário vigente na década de 1990,propiciando inúmeras mudanças no contexto das organizaçõesempresariais, fazendo com que empresas e gestores alterassemuma série de paradigmas e práticas organizacionais. Os traba-lhadores passaram a exigir novos modelos de gestão, e, ainda,se organizaram com o fito de obterem melhores condições detrabalho, melhor remuneração, perspectiva de carreira, etc. Nesse contexto, o Brasil passou a adotar políticas geren-ciais da esfera privada na gestão pública, tendência esta já ob-servada internacionalmente desde o final dos anos 1980. Comobem explanado por Ruas (2001 apud TREFF, 2016, p. 11), “alémde retardatárias na mudança, as empresas brasileiras viram-sediante de um novo contexto de competição global”. No ano de 2006, por meio do Decreto n. 5.707, de 23 defevereiro de 2006, foi instituído no Brasil a política e as diretrizespara o desenvolvimento de pessoal, voltadas às organizações daadministração pública federal direta, autárquica e fundacional. Essanova política de capacitação e de desenvolvimento de pessoas tem

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por finalidade a adequação das competências de cada servidoraos objetivos da instituição que serve. A partir de então, o modelo de administração burocráticaperdeu força por não ser mais suficiente para atender as novasdemandas sociais, além de conter padrões de rigidez formal.Assim, surgiu a administração pública gerencial que trouxe con-sigo descentralização e flexibilização administrativa e novas prá-xis gerenciais, destacando-se dentre estas, a metodologia dagestão de pessoas por competências.

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

Competência

O termo competência apresenta diversos significados, adepender do contexto empregado. No final da Idade Média, per-tencia apenas ao vocabulário jurídico. Referia-se à faculdade atri-buída a alguém ou a alguma instituição para apreciar e julgardeterminadas questões. Mais tarde, o vocábulo também passoua designar reconhecimento social sobre a capacidade de umapessoa pronunciar-se a respeito de determinado assunto. No início do século passado, a palavra competência in-tegrou-se à linguagem organizacional, sendo utilizada para qua-lificar a pessoa capaz de desempenhar eficientementedeterminado papel (CARBONE et al., 2009). A constante utiliza-ção do termo competência no campo da gestão organizacionalpermitiu que ele fosse empregado de diversas maneiras. Desde então, estudiosos e teóricos procuraram conceituarcompetência e sua aplicação no âmbito empresarial, sem, con-tudo, ao final, entrarem em consenso. Ferreira (2015, p. 20) apre-senta um conceito que, aliado à prática, mostra-se bem coerente:

Podemos dizer que competência é a capacidade de mobilizar um con-junto de recursos cognitivos (saberes, capacidades, informações etc.)para solucionar adequadamente uma série de problemas. Reflete osconhecimentos, as habilidades e as atitudes que precisam ser colo-cados em prática para se atingir um determinado objetivo.

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Depreende-se dessa definição três importantes expres-sões: conhecimento, habilidade e atitude. A primeira refere-se àbagagem de ideias, conceitos e informações que uma pessoadetém em sua memória, os quais impactam sobre seus compor-tamentos e julgamentos. A habilidade é a aplicação do conheci-mento em uma situação concreta, podendo ser intelectual, motoraou manipulativa. Por fim, a atitude está ligada a sentimentos oupredisposições orientadores da conduta em relação aos outros,a trabalhos e a situações. São aspectos sociais e afetivos. As competências são classificadas por diversos autoresem dois vértices: as organizacionais ou técnicas e as humanasou comportamentais.

Competências organizacionais (técnicas)

É todo conhecimento que o profissional precisa saberpara desempenhar suas atribuições, como, por exemplo, ferra-mentas, idiomas, termos técnicos, sistemas de computação,entre outros. Podem ser subdivididas em competências básicase essenciais. As primeiras “representam as condições necessárias,mas não suficientes, para que uma empresa possa alcançar li-derança e diferenciação no mercado. São importantes mas nãorepresentam um diferencial competitivo” (LEME, 2015, p. 32).Essas competências variam de acordo com o setor de atuação ese constituem em pré-requisitos para atuar em determinado seg-mento do mercado. As essenciais representam um diferencial de competiçãoem relação à concorrência, devem ser únicas e de difícil imitação.Ainda há que se ter um valor percebido pelos clientes como umdiferencial e capacidade de expansão da organização, represen-tando uma porta de entrada para mercados potenciais e gerandonovas oportunidades de produtos e serviços.

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Competências humanas (comportamentais)

Genericamente, representa uma característica funda-mental de um indivíduo, diretamente relacionada a um critério dedesempenho na execução de um trabalho ou diante de uma si-tuação. É o diferencial competitivo que o profissional precisa de-monstrar e que impacta diretamente em seus resultados. Sãocompetências humanas a criatividade, a flexibilidade, o planeja-mento, a organização, a liderança, entre outras diversas. Faz-se mister salientar que as competências comporta-mentais devem ser específicas por organização, área de conhe-cimento, processo ou cargo.

A aquisição e o desenvolvimento das competências individuais devemser compreendidos como um processo de aprendizagem, que evoluivisando ao alcance de um melhor desempenho, com base em obje-tivos pessoais e organizacionais, assumidos de forma compromis-sada (FERREIRA, 2015, p. 46).

Isso posto, entende-se que competência humana é a ca-pacidade física, individual e técnica de executar atividades, pro-fissionais ou não. É todo arcabouço de conhecimento que oservidor detém para realizar suas funções.

Gestão por competências

Há muito tem-se falado da gestão de pessoas por com-petências na iniciativa privada, todavia, essa tendência passoua se manifestar também no serviço público. Esse modelo de ges-tão objetiva a concentração de esforços com a finalidade de pla-nejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis daorganização e das pessoas que dela participam, as competên-cias necessárias à consecução de seus objetivos. Ainda,

Esta prática de gestão pode ser considerada como um mecanismoque visa garantir a prevalência da racionalidade instrumental na ges-tão das organizações, fortalecendo seus fundamentos ao classificaras pessoas quanto à sua competência. Isto permite a hierarquizaçãodas qualidades e habilidades dos empregados, aumentando o poder

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e o controle exercidos pela organização sobre eles. Além disso, acabafuncionando como um meio de diferenciação destinado a reconheceras melhores competências e extinguir as piores, bem como interiorizarnas pessoas o código de conduta da organização. (DINIZ; VIEIRA apudHELAL; GARCIA; HONÓRIO, 2009, p. 256-257).

Diversos documentos jurídicos já publicados oficializama implantação da gestão por competências nas diversas esferasdo Poder Público, em todas as três instâncias: federal, estaduale municipal. A título exemplificativo podem ser citados o Decreton. 5.707/2006 do Governo Federal e a Resolução n. 111/2010,expedida pelo Conselho Nacional de Justiça. Do artigo 2º, II, do Decreto n. 5.707/2006, depreende-seo conceito de gestão de competências como a

gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto deconhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho dasfunções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição.

Mesmo com a vigência desse decreto, as organizaçõesbrasileiras encontraram dificuldades na implementação da gestãopor competências, tais como: desconhecimento ou pouco conhe-cimento do tema, falta de pessoal com a devida qualificação, cul-tura desfavorável, complexidade na identificação de competências,ausência de envolvimento adequado da alta administração, difi-culdade de articulação das práticas desse modelo de gestão aossubsistemas de recursos humanos/gestão de pessoas. Apesar das mais variadas barreiras, esse modo de ad-ministrar por competências estimula a aprendizagem, a dissemi-nação do conhecimento e a descoberta e o desenvolvimento dehabilidades. Ainda, propicia inovação e melhorias da gestão pú-blica, valoriza o compartilhamento de informações, cria maior en-volvimento entre gestores e servidores públicos no ambientelaboral e, também, busca qualidade de vida no trabalho. É impe-rioso ressaltar que esse rol de benefícios desse novo regime degerenciamento não se exaure nos exemplos citados. Guimarães (apud BECKERT NARDUCCI, 2014, p. 44)declara que um programa de modernização que privilegie a ges-tão por competências traduz-se em um caminho “para flexibilizar

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a gestão e valorizar as pessoas como decisivas a um desempe-nho eficiente e eficaz na instituição”. Esse modelo de administrar permite que a instituição pú-blica atue lado a lado com seus servidores como um processocontínuo de troca de competências. Ou seja, enquanto a organi-zação transmite recursos para seus servidores com o objetivo deserem capacitados, de terem seus vencimentos valorizados como intuito de prepará-los para as novas situações profissionais epessoais, estes retribuem suas novas competências à instituição,transferindo seu aprendizado, propiciando o enfrentamento denovos desafios por todos integrantes do órgão. A gestão por competências é a combinação dos conheci-mento, do saber-fazer, da experiência e do comportamento em con-texto específico. Vale dizer, o foco da Administração Pública nãoestá mais direcionado apenas às atribuições formais da repartição.

A gestão por competência visa, acima de tudo, fazer com que as compe-tências humanas formem as equipes de excelência necessárias ao alcancedos objetivos organizacionais (BECKERT; NARDUCCI, 2014, p. 51).

Mapeamento de competências

A principal etapa de um projeto de implantação de gestãopor competências é a fase do mapeamento de competências ins-titucionais, o qual tem como propósito identificar as lacunas(gaps) de competências, ou o mesmo que dizer, a discrepânciaentre as competências essenciais para concretizar a estratégiacorporativa e as competências internas existentes na organiza-ção, como preceitua Carbone et al. (2009). É de fundamental importância que, para se obter um ma-peamento eficaz, haja precipuamente um alinhamento das com-petências individuais e organizacionais aos objetivos dainstituição pública, sendo preciso, para tanto, que as competên-cias dos servidores sejam mapeadas e identificadas. O processo de mapeamento das competências não é está-tico, por isso não existem fases previamente estabelecidas, isoladasou acabadas. Como o próprio nome significa, é um processo e

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este visa alcançar os resultados mais exatos possíveis para que,ao final, servidor e organização ganhem. A identificação das competências já existentes na orga-nização geralmente será realizada por meio de instrumentos deavaliação de desempenho, que consistirão em formulários de co-leta de dados, leitura das descrições da função atualizadas, en-trevistas com o superior imediato da função e com colaboradoresque executam a função, entre outros. Após, ocorrerá a verificação do nível de competênciastécnicas necessárias para a função e, somente depois, far-se-áa certificação, que é uma avaliação das competências dos servi-dores por meio da qual as organizações buscam reconhecer eatestar até que ponto pessoas e equipes de trabalho possuemdeterminadas competências profissionais. Fernandes (2013) sintetiza o processo de mapeamento e ava-liação das competências organizacionais em cinco passos, a saber:

i) análise do negócio e os fatores-chave de sucesso no setor;ii) verificação do nível de desempenho da empresa em relação a seusconcorrentes;iii) escolha dos fatores-chave de sucesso que serão utilizados comocompetências e descrevê-los;iv) avaliar a tríade de competência: valor, sustentabilidade e versati-lidade para a instituição; ev) decompor e avaliar os recursos competentes da competência.

É imprescindível ressaltar que o processo de mapea-mento de competências não se restringe somente ao setor degestão de pessoas. Muitas vezes, é preciso envolver colabora-dores/servidores de diversas áreas da instituição e também defora, como consultores, fornecedores, clientes, cidadãos, analis-tas de mercado, etc.

Sistema de gestão por competências

Para que haja a implantação do modelo de gestão decompetência, é preciso que a organização crie seu próprio sis-tema de gestão de competências que, em muito, difere de plano

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de cargos ou competências. Huczok e Ribeiro (2014, p. 107) con-ceituam sistema de gestão por competências como:

Sistema que visa mapear as competências técnicas e comportamen-tais necessárias para as funções de acordo com as características emissão, visão e valores do órgão, graduá-las e atribuir-lhes umaforma de aferi-las de maneira objetiva, identificar os gaps de cadaservidor avaliado e estabelecer um Plano de Desenvolvimento dasmesmas, fazendo o seu acompanhamento.

O sistema de gestão por competências é um instrumentoque serve para alocar as competências de que a instituição ne-cessita, a que seus servidores detêm e as exigidas para cadacargo (técnicas). Esse modelo de gestão exige constante adap-tação, melhorias e atualização. Diferente de um plano de cargos, esse programa de ges-tão por competências permite a existência de um sistema de ro-tação de funções, inclusive as de liderança, sem que infrinjaalguma legislação ou estatuto próprios dos servidores. Não hádesvio de função, pois não se alteram as atribuições do cargo. Com esse sistema, evita-se a rotina do servidor de sem-pre executar as mesmas atividades, melhora a motivação eretém talentos. Consequentemente, há ganhos na qualidade doserviço prestado, aumento da produtividade e um impacto posi-tivo no atendimento ao cidadão (HUCZOK; RIBEIRO, 2014). Rocha (2009) observou que, na tentativa de implantaresse modelo de gestão, muitas organizações privadas e públicasfracassaram. Resistências culturais, ação tímida ou incipiente daárea de recursos humanos/gestão de pessoas, implementaçãoparcial do modelo e, principalmente, desarticulação entre o mo-delo e as estratégias da organização, são alguns dos variadosmotivos pelos quais essas organizações não lograram êxito.

APLICAÇÃO DO COACHING NA GESTÃO DE PESSOAS

Motivação

A motivação humana, notadamente no ambiente laboral, ésensível à influência de diversos fatores, entre os quais as limita-ções culturais, os objetivos individuais, os métodos de diagnósticoe intervenção. Soma-se a isso a utilização das bases teóricas, asquais utilizam variadas abordagens no sentido de estudar a moti-vação humana, seja com fundamentos de orientação mecanicista,humanista, comportamental, entre outros (BERGUE, 2010).

São esses fundamentos, em que pese suas limitações,que orientam os gestores a terem um melhor entendimento dessefenômeno que é a motivação. No contexto do serviço público, otratamento e a compreensão da motivação humana revestem-sede grande complexidade.

O estímulo dos servidores públicos quanto à sua ocupa-ção nos cargos públicos, em sua grande maioria, não decorre deuma motivação pessoal, geralmente o interesse recai no valor daremuneração ou a garantia de sua constância, a estabilidade, ostatus do cargo, etc.

Considerando que esses interesses nem sempre moti-vam o servidor público a executar um bom trabalho, recai sobreo gestor público a criação de mecanismos motivacionais que re-sultem em um estímulo para cada agente público, ainda que paraisso seja preciso acrescer a remuneração das pessoas que seesforçarem na realização do propósito.

Na mesma linha desse entendimento, Bergue (2010, p.418) complementa,

cabe ao gestor público compreender os mecanismos responsáveis pelaestimulação das pessoas, procurando empregá-los de forma a definiruma rota de convergência entre os objetivos institucionais e os individuais.

Liderança

Bergue (2010, p. 433) sinteticamente conceitua liderançacomo “a ação de conduzir a organização orientada pelos objetivos

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institucionais”. Genericamente, esse termo está associado à fun-ção administrativa de direção quando a ideia de liderar envolvepessoas ou grupos.

Ainda que o entendimento de liderança esteja interligadoao significado de direção, é importante ressaltar que os dois ter-mos possuem conceitos bem diferentes. O último refere-se à ca-pacidade de conduzir pessoas para a ação orientada por objetivosde gestão, enquanto o primeiro é a capacidade de fazer com queum grupo responda positivamente à indicação de um rumo deação, mesmo que sob condições adversas (BERGUE, 2010).

A teoria mostra-se muito distante ao que a prática da li-derança nas organizações públicas se apresenta. A grande maio-ria das instituições públicas não utilizam os fundamentos deliderança por motivos tais como a manutenção do poder e otemor de perdê-lo. Essa práxis é perceptível tanto no nível dasrelações no âmbito de equipes quanto no nível das relações entrechefes de Estado representando os interesses de suas naçõesno contexto internacional.

Para muitos, a ideia de liderança está ligada ao exercíciode poder.

É essencial no campo da gestão de pessoas e, em particular, nas or-ganizações do setor público; não pode ser reduzida em importânciaou omitida a dimensão das relações de poder (BERGUE, 2014, p. 86).

Dessa forma, percebe-se que o tema liderança não é en-xuto e pode ser analisado sob quatro perspectivas:

i) liderança como função gerencial;ii) liderança como pessoa (líder);iii) liderança na organização de modo geral; eiv) liderança como processo de aprendizagem e comunicação.

Por ser um assunto que vem ganhando espaço nos órgãospúblicos, a liderança é vista como elemento essencial de transfor-mação tanto dos ambientes de trabalho como nas equipes. Osgestores que utilizam a liderança como competência técnica e ge-rencial dão maior enfoque às estratégias da organização e deslo-cam a ideia da pessoa do líder para a estratégia organizacional.

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Paggi (apud MARQUES, 2015) ensina que a verdadeira li-derança nasce da autoliderança. Ainda, acrescenta que a liderançapor si só não faz sentido se não estiver relacionada a compro-misso, responsabilidade, planejamento e empowerment. E parase obter resultados positivos, é imprescindível que a liderançaesteja orientada para a ação.

Coaching na gestão por competências

Com a grande quantidade de recursos educacionais à dis-posição no mercado, a maior parte dos treinamentos nas organi-zações públicas acontece dentro dos próprios órgãos. E atendência indica que essa realidade deve perdurar por muitotempo. Mesmo com a gama de cursos ofertados, os gestores ve-rificam que o maior aprendizado provém das situações cotidianas.

Diante dessa realidade, o coaching surge como instru-mento de que os gestores devem utilizar para remodelar os con-ceitos e práticas existentes no setor de gestão de pessoas eadequá-los à realidade que se altera constantemente.

O coaching é um processo que possibilita

ajudar as pessoas a verem além do que são hoje para o que elasquerem tornar-se amanhã, expandindo suas competências, seu de-sempenho e suas crenças (SOUZA, 2013, p. 39).

Apesar das dificuldades com as quais lidarão os gestores, aprática mostra que há possibilidades em desenvolver mudanças dehábito, de mentalidade, de estrutura, de comportamento e de regrasvisando à melhoria objetiva do padrão de qualidade dos serviços.

Para promover tais transformações de comportamentoem todos os envolvidos na gestão pública, é preciso adotar es-tratégias que afetem os padrões comportamentais, modificando-os a fim de se adequarem à nova realidade. E é, nesse momento,que a metodologia de coaching se apresenta para que os fins al-mejados pelos envolvidos sejam efetivamente alcançados e to-talmente eficazes.

A utilização das ferramentas do coaching dentro das insti-tuições públicas apresenta vários proveitos. Servem para preparar

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os servidores públicos quando voltadas ao treinamento pessoale desenvolvimento de habilidades, para a orientação de pessoasquando ligadas a processos de tomada de decisão, como lide-rança renovadora na formação de líderes e difusores do conheci-mento, e, ainda, como impulsionadoras de talentos, ao incentivara aprendizagem e auxiliar os agentes públicos a reconheceremsuas competências comportamentais e competências organiza-cionais da instituição a que serve.

Isso posto, a utilização das ferramentas do coaching pro-picia aos servidores públicos um mecanismo eficaz para enfren-tar as mudanças comportamentais, aceitar as inovações,adaptarem-se às constantes transformações da nova política ge-rencial, além de satisfazerem suas necessidades motivacionais.

Coaching para mudanças

O maior desafio da gestão de pessoas é o de contribuircom o despertar humano no âmbito das organizações. Todo ser-vidor é, antes de tudo, um ser humano que precisa confiar em suacapacidade de gerar bons resultados (BERNARDO apud ROMA,2014). E não basta confiar apenas em suas competências. Paraque haja transformação de si mesmo, é imprescindível que a pes-soa desenvolva sua autoconfiança e conheça seus valores.

Esse processo de desenvolvimento pessoal interno ocorrenos sete níveis de consciência humana. Os primeiros quatro ní-veis correspondem à hierarquia das necessidades de Maslow: se-gurança, relacionamento, autoestima e autorrealização. São eles:

i) consciência da sobrevivência - a motivação básica é ade autopreservação;ii) consciência do relacionamento - a motivação é a deconstruir relações significativas com pessoas que partilhaminteresses comuns;iii) consciência da autoestima - motiva-se pelo sentimentode ser respeitado pelas pessoas com quem se partilhainteresses comuns, o excesso pode voltar a atenção dapessoa para riquezas, competitividade e arrogância;

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iv) autorrealização - a motivação ocorre pelo autoconhe-cimento e o crescimento pessoal.

Os demais níveis de consciência referem-se à unicidade dapessoa como um ser integral. Nesses níveis há o reconhecimentode que fazer para o outro é fazer para si mesmo. Seguem adiante:

v) consciência da alma - a motivação é cumprir o propósitoda vida, nesse nível as pessoas se tornam mais autênticasem seus relacionamentos, encontrando estabilidade emo-cional e mental;vi) consciência cósmica - motiva-se por realizar a missãode vida, encontram-se presentes nesse nível o entu-siasmo e a criatividade; evii) consciência divina - a motivação identifica-se com todahumanidade e o planeta, quer dizer, a atenção se volta aodesenvolvimento de um trabalho que faça diferença nomundo. O foco está no meio para realizar a missão de vida.

Por meio desse processo de autoconhecimento, há tam-bém a mudança de percepção da realidade. Os resultados dessemétodo são avultosos para o ambiente organizacional, permitindoque os colaboradores se tornem mais engajados, com maissaúde e bem-estar. As ferramentas do coaching promovem essatransformação cultural, contribuindo ainda com o empodera-mento humano.

Coaching para uma gestão humanizada

Durante muitos anos avultosos o cenário organizacionalconcentrou sua atenção na produção, indivíduos recebiam or-dens e as obedeciam e produziam como máquinas. Aos poucoso foco foi voltando às pessoas, até chegar aos dias atuais, emque é considerado a qualidade da relação líder-liderado.

“A promoção de um ambiente humanizado, que inspire aspessoas a potencializarem suas competências, e a geração de re-sultados sustentáveis” produz uma cultura organizacional mais hu-manizada, no entendimento de Miller (apud ROMA, 2014, p.167).

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A gestão humanizada valoriza o convívio, o respeito entreas pessoas e preocupa-se com o desenvolvimento da equipe.Para tanto, é de fundamental importância que os gestores promo-vam um ambiente saudável, o qual possa estimular os servidoresa criar, definir e planejar novos desafios da carreira e se compro-meterem com o fim esperado. Nesse aspecto, as ferramentas decoaching servem para potencializar e intensificar os resultados.

O processo dinâmico da globalização e o cenário hodiernode alta competitividade provocaram essas mudanças nas orga-nizações, sobretudo, nas públicas, propiciando que práticas ino-vadoras na gestão de pessoas sejam utilizadas sempre com ofim de alcançar continuamente excelentes resultados e agradaraos usuários internos e externos (cidadãos).

Coaching como ferramenta de gestão de pessoas

A utilização da metodologia de coaching como instru-mento da área de recursos humanos possibilita melhorias no de-sempenho do clima e da cultura organizacionais, tendo influênciasobre planejamento estratégico, treinamentos, definições demetas e objetivos, desenvolvimento de competências, cresci-mento da performance de líderes e liderados, melhoria na comu-nicação e relacionamentos com stakeholders, entre outros.

Para otimizar os processos de gestão de pessoas, o coa-ching instrumentaliza-se para alinhar metas e objetivos; fornecerfeedbacks construtivos e realistas; realizar treinamentos, avalia-ções de desempenho, avaliações 360º; gerir a carreira; desen-volver e orientar lideranças; aprimorar competências ehabilidades; mapear talentos, entre outros, conforme a necessi-dade da instituição (SOARES apud MARQUES, 2015).

Por todos os benefícios apontados, as técnicas do coachingsão consideradas benéficas tanto para a organização quanto paraseus servidores, elas tornam a gestão mais humana, nos níveis es-tratégico, tático e operacional. Soares (apud MARQUES, 2015, p.167) cita alguns benefícios resultantes da utilização do coachingna gestão de pessoas que promovem resultados satisfatórios paratodos os agentes envolvidos no processo, aos colaboradores

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(…) mantendo o bem-estar, qualidade de vida, autoconhecimento, respon-sabilização pelos próprios atos, despertar dos potenciais, identificação depontos de melhoria, desenvolvimento de competências, habilidades, mis-são, visão, propósito de vida e, em contrapartida, a empresa se beneficiacom aumento de produtividade, aumento do ROI (Return On Investiment– Retorno sobre o Investimento), colaboradores motivados e engajados,gestão do conhecimento, diminuição do absenteísmo e turnover.

Diante desses preceitos, pode-se inferir que o coachingaplicado na gestão de pessoas visa potencializar competênciascomportamentais, psicológicas e emocionais, direcionando o ser-vidor a alcançar seus objetivos junto aos da instituição, a fim dereceber o resultado esperado.

O processo de coaching facilita ao gestor encontrar o ca-minho almejado em menor espaço de tempo, evitando situaçõesde estresse. Ademais, os benefícios desta metodologia vão alémdos interesses institucionais e profissionais dos servidores, ser-vem para a vida pessoal deles e que, após sua aplicação, obter-se-ão reflexos também no desempenho das atividades exercidaspelo servidor.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este artigo teve como propósito oferecer, sintética e ob-jetivamente, uma compreensão do novo modelo de gestão depessoas, que é o de gerir por competências. Para implementaresse modo de gerenciamento de pessoal, não basta simples-mente arrancá-lo da teoria e transpô-lo à prática.

É preciso que transcorra por meio de um processo de adap-tação dos integrantes institucionais a essa nova práxis gerencial,iniciando pela captação das competências técnicas, imprescindí-veis à organização, e as humanas, das quais são detentores seusservidores.

Ato contínuo, faz-se o mapeamento dessas competênciase, só após, ocorre a implantação do sistema de gerenciamento depessoas por competências. É somente nessa fase que se verificaa concretização do objetivo proposto. Havendo a integralização

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das competências organizacionais às comportamentais, deveráocorrer uma reorganização e adequação na alocação dos servi-dores às funções que mais se encaixam às suas competências.

Durante esse processo de implantação da gestão de com-petências, muitas instituições encontraram dificuldades para tanto.As maiores recorrências de entraves encontradas são o desco-nhecimento total ou parcial do tema, a ausência de qualificaçãosuficiente de seus gestores, as incongruências das ferramentas edo conhecimento utilizado pelos líderes, entre outros diversos.

Na tentativa de solucionar esses problemas e, ainda, dealavancar a aplicação dessa metodologia de gestão, é imperiosaa utilização das ferramentas de que o coaching dispõe. Essa téc-nica possibilita melhor preparação dos servidores, quando volta-das ao treinamento pessoal e desenvolvimento de habilidadesde liderança dos gestores, para difundirem conhecimento eserem impulsionadores de talentos ao incentivar a aprendizagem.

Do conteúdo apresentado, espera-se que entes organi-zacionais, mormente da esfera pública, possam utilizá-lo comoreferência quando da efetivação do sistema de gestão de pes-soas por competências. As informações aqui expostas servemcomo um roteiro norteador para instituições que, inclusive, des-conhecem o assunto apresentado.

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