Gestão de Pessoas

Gestão de Pessoas do curso de pós-graduação de Gestão para profissionais da Área da Saúde.

Prof. Msc. Adriano Amaral E-mail: adri.amaral@gmail.com

Twitter: @didi_amaral Facebook: Adriano Amaral (usar gmail)

O que vamos ver?

Gestão Estratégica de Pessoas

• Visão histórica do processo de gestão

• Conceitos

• Comportamento Organizacional

• Capital Humano

• Papeis e Processos de RH

Comunicação Organizacional

• Bases das estruturas organizacionacionais

• Cargos: conceitos, modelamento e evolução

• Comunicação

• Poder e Política: Empowerment

• Desempenho: Análise e Avaliação

• Conflitos e Negociação

O que vamos ver?

Liderança e Gestão de Equipes

• Aspectos Básicos da Liderança

• Personalidade, Emoções, Valores e Satisfação

• Percepção individual e decisões

• Conceitos básicos de motivação

• Remuneração, recompensas e incentivos

Desenvolvimento Organizacional e Gestão de Mudanças

• O que é Comportamento Organizacional

• Bases da Cultura Organizacional

• Mudanças Organizacionais e Stress

• Desenvolvimento: Individual e Organizacional

Avaliação...

• Webquest: – Plano de Mudança da Cultura Organizacional aplicada a

área de saúde.

• Avaliação – 1ª NOTA:

• Entrega do trabalho produzido na 1ª etapa (Entregue em 21/05/11). Equivalente a 30% da nota.

– 2ª NOTA: • Entrega do trabalho produzido na 2ª e 3ª etapa (Entregues em

28/05/11). Equivalente a 40% da nota.

– 3ª NOTA: • Apresentação do trabalho e debate entre os grupos realizados na

4ª etapa (Apresentação realizada em 28/05/11). Equivalente 30% da nota

Webquest???

Entender as

Pessoas

• Modelagem de corpotamento Humano

• Visões: Psicológicas, Sociológicas e Biológicas

Entender o

Ambiente

• Analise Ambiental

• Quem são os Stakeholders

• Visão Cultura Organizacional

Mudar...

• Nova visão e Competências

• Plano de Desenvolvimento

• Plano de Cargos e Incentivos

Quem sou eu???

• Adriano Amaral

– Mestrado em Gestão, aplicação de Sistemas Dinâmicos

– Diretor de Multinacional Chinesa – Huawei

– Engenheiro de formação

• Mas e daí!?!?!?

– Amante de Metafísica, de música, de livros, fillmes...

– De Passeios e viagens...

Governo Ubiquo...em todo lugar!

Quem sou eu???

“Prefiro ser essa metarmofose ambulante, Do que ter aquela velha opinião formada Sobre tudo...” Raul Seixas

Abordagem Ortodoxa e Tradicional

Abordagem Inovadora e Contextual

?

Em que mundo estamos vivendo?

Social Media Prisma! So

cial

Pri

sma

Pers

pec

tive

Esse é o futuro...e ele já chegou!

www.paulomilreu.com.br.

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Video do GooglePlex

Outras empresas aderiram...

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Aplicação à saúde é possível?

E nos primórdios...

http://www.britannica.com/EBchecked/media/2536/Charlie-Chaplin-in-Modern-Times

• Tarefas simples e sequenciais • Pessoas como recurso • Migração do artesanal para linha de produção (Ford) • Baixa complexidade • Produção Rígida

Fonte: Gestão do Fator Humano – Uma visão baseada em Stakeholders

• Caracteriza-se pela produção flexível, pelo trabalho intelectual, e em times.

• 1956 foi o marco da passagem da era industrial para a era pós-industrial; Bens Intangíveis passa a ser mais importantes;

• Os colaboradores do escritório passam a ser os atores principais;

• O foco da competitividade passa a ser a inovação, a alta qualidade e o custo;

• A força motriz – Tecnologia Industrial – Flexibilidade e eficiência.

• 1960, 1970 – florescem as teorias de planejamento estratégico.

Fonte: Gestão do Fator Humano – Uma visão baseada em Stakeholders

• 1990 transformação das economias industriais com a ampla difusão dos “Networked Computers”.

• As atividades de processamento de informação passaram a ser o coração das economias industriais, surgindo um novo paradigma os empreendimentos em rede (network).

• Empresas, regiões ou nações dependem da aplicação da Gestão do Conhecimento;

• Mercados em escala global

• A decisão estratégica deve ser flexível e capaz de conseguir integração organizacional.

• O trabalho humano passa a ser o de “inventar as respostas a serem dadas a um ambiente social complexo e instável”.

Fonte: Gestão do Fator Humano – Uma visão baseada em Stakeholders

Comparativo

administraçãodireta.blogspot.com

Paramos por ai?

Enterprise 2.0 is the use of "Web 2.0" technologies within an organization to enable or streamline business processes while enhancing

collaboration - connecting people through the use of social-media tools. Enterprise 2.0 aims to help employees, customers and suppliers collaborate, share, and organize information.

Empresa 2.0

"the use of emergent social software platforms within companies, or between companies and their partners or customers". Andrew Mcaffe, Harvard Professor

Empresa 2.0

• Expertise location – capacidade de especialização que oferece às empresas a capacidade de resolver problemas de

negócios que são difíceis de articular ou se comunicar de forma explícita e que envolvem pessoas altamente qualificadas;

• Corporate blogging – Como os blogs pessoais, blogs corporativos usam a tecnologia de blogs - neste caso por

mensagens liderança, revistas online e fóruns de gestão do conhecimento;

• Corporate wikis – Wikis Coporativos proposcionam um ambiente de fácil utilização para especialistas publicar a sua

interpretação sobre qualquer assunto. Um wiki corporativa pode capturar as mensagens corporativas, cultura organizacional;

• Internal community platforms – Plataformas de comunidade interna proporcionam um ambiente para os funcionários de

empresas para criar um fórum virtual para partilhar as suas opiniões, conhecimento e especialização no assunto sobre temas de interesse.

• Idea generation – Geração de idéias - também conhecida como ideação - pode implicar uma metodologia

estruturada para a coleta de negócios e incubação de ideias inovadoras que possam amadurecer com a participação da comunidade

http://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_2.0

Exemplos

Conceitos e Aspectos Fundamentais

• Conceitos:

– Administração de Recursos Humanos é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial

relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho

– ARH é a função administrativa devotada a àquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento

• Aspectos Fundamentais: – As pessoas como seres humanos – As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais – As pessoas como parceiros da organização. Capazes de conduzi-la à

excelência e ao sucesso.

Livro texto, página 9

Gestão

Planejamento

• Processso que inclui: definição de metas, estabelecimento de estratégias, e desenvolvimento de planos para coordenar atividades

Organização

• Determina que tarefas serão executadas, quem irá fazê-las, como as tarefas serão agrupadas, quem reporta pra quem e onde as decisões serão tomadas

Liderança

• Função que consiste em motivar o empregado, direcionamento, seleção dos canais mais eficazes de comunicação e solução de conflitos

Controle

• Monitoramento, para garantir o cumprimento do que foi planejado e correação de desvios

Funções Gestor

Competências gerenciais...Mintzberg

Interpessoal

• “Cabeça” – requerido para executar um numero de rotinas e deveres legais ou sociais

• Lider – responsável por motivação e direcionamento dos empregados

• Ligação – Manter rede de contatos que proverá informações e favores

Informacional

• Monitor – recebe uma gama de informações, serve como sistema nervoso central interno e externo da organização

• Disseminador – transmite informações de fora ou de empregados internos para os membros da organização

• Porta Voz – transmite informações para fora, dos planos organizacionais, políticas, ações e resultados. Funciona como expert da cultura organizacional

Mintzberg H, 1973, The Nature of Managerial Work, Harper Row

Competências gerenciais...Mintzberg

Decisório

• Empreendedor – procura organizações e iniciativas que tragam mudança na organização

• Enfrentador de distúrbios – responsável por ações de correção quando a organização enfrenta algum distúrbio

• Alocador de recursos – arca ou aprova com medidas para alocar e direcionar decisões organizacionais;

• Negociador – representa a organização nas negociações

Mintzberg H, 1973, The Nature of Managerial Work, Harper Row

Dimensões de Efetividade Gerencial

• 1. Gestão tradicional – A tomada de decisão, planejamento e controle

• 2. Comunicações – O intercâmbio de informações e documentos de

rotina de processamento

• 3. Gestão de recursos humanos – Motivar, disciplinando a gestão de conflitos, de

pessoal e formação

• 4. Networking – Socializar, politica, e interação com os outros

Fred Luthans, "Successful vs. Effective Real Managers", Academy of Management Executive, 1988

Dimensões de Efetividade Gerencial

Fred Luthans, "Successful vs. Effective Real Managers", Academy of Management Executive, 1988

Gestão 2.0???

Gerente 1.0

Politicas ditadas pela diretoria

Segredo de informações cruciais

Formalização de Cargos. Mudanças precisam ser formalizadas

Foco em times de trabalho (Team Work)

Empregados controlados: Responsabilidade sem autoridade

Recompensas Externas e Incentivos

Contratação baseada na performance passada

Prazos impostos por quem não faz o trabalho

Gerente 2.0

Todos os empregados consultados

Transparência das informações, pois geram valor

Definidos informalmente pelos colegas, e pelas competências individuais. Muda o tempo todo

Foco em uma comunidade de pessoas internas ou externas a empresa

Empregados autonomos: com autoridade

Motivação intrinseca

Contratação pela curiosidade, vontade de aprender

Definidos por quem faz o trabalho e acordado com quem não faz

Comportamento Organizacional

• Campo de estudo que investiga o impacto de indivíduos, grupos, e estruturas que definem o comportamento da organização, com o propósito de aplicar esse conhecimento afim promover o desenvolvimento da efetividade organizacional

• Multidisciplinar: psicologia, sociologia, psicologia social, antropologia e ciência política

Dimensões...

Psicologia

Aprendizagem Motivação

Personalidade Emoções

Percepções Treinamento

Liderança Satifação

Decisões Individuais Performance

Atitudde Seleção de Pessoas

Desenho de Trabalho Stress

Indivíduo

Psicologia, ciência que busca compreender, medir e explicar o comportamento humano

Dimensões...

Sociologia

Dinâmica de Grupo Trabalho em Time

Comunicação Poder

Conflitos Comportamento Inter-

grupos

Sistema Organizacional

Teoria Organização Formal Tecnologia Organizacional

Mudanças Cultura Organizacional

Grupo

Sociologia, ciência que busca entender os relacionamentos humanos, com outros seres humanos

Abordagem do Ponto de Condicionamento

• Condicionamento Clássico (Pvalov) – um processo que descreve a gênese e a modificação de

alguns comportamentos com base nos efeitos do binômio estímulo-resposta sobre o sistema nervoso central dos seres vivos

• Condicionamento Operante – Este refere-se ao procedimento através do qual é modelada

uma resposta (ação) no organismo através de reforço diferencial e aproximações sucessivas. É onde a resposta gera uma consequência e esta consequência afeta a sua probabilidade de ocorrer novamente; se a consequência for reforçadora, aumenta a probabilidade, se for punitiva, além de diminuir a probabilidade de sua ocorrência futura, gera outros efeitos colaterais.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Condicionamento_operante

Modelo Comportamental Condicionamento Operante

Informação

Energia

Recursos

Materiais

Transformação

Ou

Processamento

Informação

Energia

Recursos

Materiais

Entradas Saídas

Estímulos Comportamento

Am

bie

nte

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nte

Reforço/Feedback

Pirâmide de Necessidades

“O homem é superável. Que fizestes para o superar? Até agora todos os seres têm apresentado alguma coisa superior a si mesmos; e vós, quereis o refluxo desse grande fluxo, preferes tornar ao animal, em vez de superar o homem? Que é o macaco para o homem? Uma irrisão ou uma dolorosa vergonha. Pois é o mesmo que deve ser o homem para Super-homem: uma irrisão ou uma dolorosa vergonha.”

Assim falava Zaratrusta F. Nietzsche

Co

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itu

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do

Ho

mem

Espiritual

Mental Emocional

Modelo Psicológico

“A visão se torna clara, quando olhamos para o nosso coração. Quem olha para fora, sonha. Quem olha para dentro, acorda!” Carl G. Jung

O Eu e o Inconsciente...

Estruturas

• Id

• Ego

• Super-ego

• Persona

• Ego

• Incosciente

• Self

Incosciente Coletivo Sombra Animus e Anima Complexos Arquétipos

Freud: Psicanálise Jung: Psicologia Profunda

Elementos Incosciente

Energia: Libído

Sombra, Animus e Anima

Arquétipos Masculinos

Rei Guerreiro Mago Amante

Arquétipos Femininos

Fatal Amazona Mãe Companheira

Tipologia

Funções

Pensativo

Intuição

Sentimental

Sensação

Atitude • Introvertida • Extrovertida

Indicador de Tipo de Myers-Briggs • ITMB é um teste de personalidade, que analisa 4

características, e classifica a pessoa em 16 tipos de personalidade – Tipos:

• Extrovertido e Introvertido (E e I) – Influenciado interna/externamente

• Sensitivo e Intuitivo (S e N) – Sente que algo está para acontecer/percebe em nivel inconsciente

• Pensativo e Sentimental (T e F) – Fala o que é algo/Fala o que lhe agrada ou não

• Perceptivo e Julgador (P e J) – Vida é algo a ser experimentada/Vida precisa ser determinada e

decidida

Teste Myer-Briggs: http://www.inspiira.org/view/pt-br/100

Modificações do Comportamento Organizacional

• Aplicação dos conceitos de reforço em indivíduos num ambiente de trabalho

• Modelo Solução de Problemas

1. Indentificação de comportamentos típicos

2. Desenvolvimento de uma linha-base

3. Identificar as consequencias comportamentais

4. Aplicar a Intervenção

5. Avaliar a melhoria de performance

Modificações do Comportamento Organizacional

• Valores – Convicções base que conduzem um estado de existência

pessoalmente e socialmente.

• Valores Sistêmicos – Base hierárquica de um ranking de valores individuais, em

termos de sua intensidade

Valores Instrumentais Valores Terminais

Modos de Comportamento ou significado para atingir

Valores Terminais

Desejado estado de existência; objetivos que a

pessoa almeja atingir durante sua vida!

Exemplos de Valores Valores Instrumentais

• Ambição (trabalho duro)

•Mente-aberta

•Capacidade e Competência

•Alegria e estado espiríto

•Coragem

•Empatia

•Disposição par ajudar

•Honestidade

• Imaginação

• Independência

•Logica

•Passional

•Obediência

•Polidez

•Rensponsabilidade

•Auto-Controle

Valores Terminais

•Vida Confortável

•Vida Ativa e Excitante

•Senso de Dever Cumprido

•Mundo em Paz

•Beleza no Mundo

• Igualdade

•Segurança Familiar

•Liberdade

•Felicidade

•Harmonia Interior

• Amor maduro

•Segurança Nacional

•Prazer

•Salvação

•Auto-respeito

• Reconhecimento Social

• Amizades Verdadeiras

•Sabedoria

Inteligência Emocional

"...a capacidade de perceber e

exprimir a emoção, assimilá-la ao

pensamento, compreender e

raciocinar com ela, e saber regulá-

la em si próprio e nos outros."

(Salovey & Mayer, 2000).

Inteligência Emocional

4 dimensões:

1. Percepção das emoções - inclui habilidades envolvidas na identificação de

sentimentos por estímulos, como a voz ou a expressão facial, por exemplo. A pessoa que possui essa habilidade identifica a variação e mudança no estado emocional de outra.

2. Uso das emoções – implica na capacidade de empregar as informações emocionais para facilitar o pensamento e o raciocínio.

3. Entender emoções - é a habilidade de captar variações emocionais nem sempre evidentes;

4. Controle (e transformação) da emoção - constitui o aspecto mais facilmente reconhecido da inteligência emocional – e a aptidão para lidar com os próprios sentimentos.

Teste de QE: http://www.checkup.med.br/colesterol/pt-br/teste_im

Capital Humano

Capital Tangível (Bens, Imóveis, Maquinario,

etc..)

Capital Intangível ou Intelectual:

Estrutura Interna (conceitos, modelos, processos e sistemas) Estrutura Externo (Marca, clientes, reputação) Capital Humano (competências, habilidades, valores)

Fenômeno Google...

Talento Humano

Competência SABER FAZER ACONTECER

Alcançar Metas

Agregar valor Obter Excelência

Empreender

Habilidade SABER FAZER

Aplicar o conhecimento

Resolver problemas Criar e Inovar

Conhecimento SABER

Aprender a aprender

Aprender continuamente

Aumentar conhecimento

Livro texto, pag. 54

Pensamento Estratégico

Onde Estou? O que fazer? Onde quero

chegar?

Estratégia e Cultura Organizacional

Missão

Visão

Objetivos Organizacionais

Análise Ambiental Análise Organizacional

Quais Oportunidades e Ameaças existem no Ambiente

Quais as Forças e Fraquezas da Organização

Estratégia Organizacional

SWOT Analysis

Fonte: Livro texto pag 42.

Processos de RH

AGREGAR

• Recrutamento

• Seleção

APLICAR

• Cultura Organizacional

• Plano de Cargos

• Avaliação de Desempenho

RECOMPENSAR

• Remuneração

• Programas de Incentivo

• Benefícios e Serviços

DESENVOLVER

• Treinamento

• Desenvolvimento

MANTER

• Clima Organizacional

• Higiene e Segurança

• Qualidade de Vida

MONITORAR

• Produção Homem/Hora

• Absenteísmo

• Sistemas de Informação

Planejamento de RH Objetivos e estratégias

organizacionais

Objetivos e estratégias de RH

Corrigir/Evitar excesso de pessoal

Corrigir/evitar fata de pessoal

Etapa3: Desenvolver e implementar planos de

recursos humanos

Etapa1: Avaliar os atuais recursos humanos

Etapa2: Prever as necessidades de

recursos humanos

Comparação

Livro text, pag. 76

Planejamento de RH

• O planejamento de RH consiste em dimensionar quantas pessoas serão necessárias à empresa, ou a uma parte dela, para que possa desenvolver suas atividades e alcançar seus objetivos.

• O planejamento de RH mais moderno/atual é feito tendo por base as competências organizacionais e a tradução destas competências em competências individuais identificando os “gaps” e alinhando-as.

• O dimensionamento sofre influência da experiência e da produtividade alcançadas pelas equipes

Planejamento RH: Competências

Quais competências essenciais que nossa organização possui?

Quais requer?

Podemos adquirir essas competências? - Agregar talentos e buscar fora os que possuem essa competências

Podemos desenvolver essas competências? - Desenvolver competências e taentos dentro da empresa

AGREGAR

• Recrutamento

• Seleção

DESENVOLVER

• Treinamento

• Desenvolvimento

GAP

Recrutamento

• É o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para serem contratados para o emprego (Milkovich e Boudreau,2000);

• A função da captação (recrutamento) é abastecer adequadamente o processo de seleção (Chiavenato,1997).

• Processo: – definição estratégica do perfil, – decisão por recrutamento interno, – decisão por recrutamento externo, – remanejamento, e – definição das demais fontes de recrutamento.

Seleção

• É o processo de escolher o melhor candidato para o Cargo (Chiavenato, 1997)

• Técnicas de Seleção

– Análise de CV;

– Entrevistas: técnica, psicológica ou por competência;

– Testes: situacionais; de conhecimento; psicológicos; simulação (psicodrama)

– Dinâmica de grupo.

Conduzindo uma Entrevista!

• Entrevista não deve ser de improviso: 1. Identifique os objetivos principais da entrevista;

2. Crie um bom clima para entrevista;

3. Conduza a entrevista orientada para objetivos;

4. Analise e avalie profundamente dois aspectos: formal e comportamental;

5. Evite questões discriminatórias (sem idéias pré-concebidas);

6. Responda as questões feitas: via de 2 mãos;

7. Anote suas impressões imediatamente após a entrevista: não confie na memória;

Livro texto pag.143

Competências desejas pelas organizações

• Orientação para resultados

• Capacidade de trabalhar em equipe

• Liderança

• Relacionamento Interpessoal

• Pensamento sistêmico: visão do todo

• Comunicabilidade

• Empreendedorismo

• Negociação

• Capacidade de atrair e reter colaboradores

• Multifuncionalidade

• Capacidade de Inovar

• Percepções de tendências

• Visão de Processos • Conhecimento da realidade

externa

• Garra e Ambição • Por a mão na massa: carregar o

piano

• Habilidade em lidar com paradoxos

• Domínio do inglês • Domínio do espanhol

Livro texto

Competências 2.0

• Flexibilidade e Capacidade de Adaptação • Creatividade e Capacidade Resolutiva • Inovação • Trabalho em equipes...Virtuais! • Capacidade crítica • Geração de Confiança • Gestão da Incerteza • Gestão da Informação • Gestão do Conhecimento • Visão Global (Tradutores)

• http://prezi.com/cq2mlkmsstb7/8-competencias-20/

• http://www.rrhhsocialmedia.com/las-7-competencias-2-0/

Contratando um 2.0...

http://www.fastcompany.com/1692957/facebook-profile-picture-flowchart#self

Contratando um 2.0...

Contratando um 2.0 ... 10 coisas

• 1. Deixe que ele controle seu próprio horário. Assim nós produzimos muito mais do que no horário em que somos obrigados. Entre 7 e 10 da manhã meu cérebro não funciona, não tem jeito. No entanto, em nenhum outro horário sou mais produtivo do que entre as 2 e 4 da manhã. Cada pessoa tem seu horário em que produz mais e melhor. Geeks têm uma capacidade sobre-humana de fingirem que estão trabalhando enquanto estão dormindo.

• 2. Deixe que ele controle seu próprio ambiente de trabalho. Não imponha regras “para todos” neste sentido, porque nós não somos iguais ao pessoal do administrativo e de vendas. Se ele quer se enfiar num canto da sala, longe de todos, deixe. Se puder deixá-lo escolher sua mesa, cadeira, lugar na sala, etc, será perfeito!

http://webinsider.uol.com.br/index.php/2007/03/14/dez-itens-para-que-os-geeks-trabalhem-em-paz/

Contratando um 2.0 ... 10 coisas

• 3. Deixe que ele controle sua própria luz. Muita luz é ótimo para trabalhar com papeis e péssimo para trabalhar com computadores. Muitos geeks gostam de trabalhar à meia luz, por isso não imponha uma certa iluminação. Cansei de ter dores de cabeça por causa da luz forte demais, por não poder fechar uma maldita persiana.

• 4. Deixe que ele controle seu próprio (fone de) ouvido. Para trabalhar direito, precisamos de concentração. Para isso, é preciso silêncio e/ou um fone de ouvido tocando algo barulhento – que na prática é a mesma coisa. Não deixar um nerd usar fones de ouvido é um pecado mortal.

• 5. Deixe que ele controle sua própria roupa. Não somos homens de negócios. Que a roupa social fique para os advogados. Quanto mais confortavel e à vontade o geek está, mais produz.

http://webinsider.uol.com.br/index.php/2007/03/14/dez-itens-para-que-os-geeks-trabalhem-em-paz/

• 6. Deixe que ele controle onde vai fora da empresa. Podemos gostar de um evento social, ou não. Essas coisas não podem ser obrigatórias.

• 7. Deixe que ele controle quando quer falar ou não com você. Se você precisa falar com um geek siga esta seqüência: a) Envie um e-mail dizendo o que quer; b) Caso seja algo urgente, fale pelo messenger; c) Se algo estiver explodindo e a escolha for entre interrompê-lo ou a falência da empresa, telefone ou fale diretamente com ele – mas só neste caso. De novo: precisamos de concentração! Quando você interrompe, levamos um tempão para entendermos o que estávamos fazendo novamente.

• 8. Deixe que ele controle se quer ou não fazer algo além do que aquilo que ele foi contratado para fazer. Em empresas pequenas, principalmente, todo mundo acaba fazendo um pouco de tudo. Mas o geek ficará furioso (e isso VAI impactar furiosamente na produtividade dele) se for obrigado a fazer coisas que não são seu trabalho. Eu já fui obrigado a levar o lixo pra fora, atender telefone, lavar a louça, dar suporte técnico, fazer atendimento…

Contratando um 2.0 ... 10 coisas

• 9. Deixe que ele controle quando e como acessa a internet. Não adianta: a pessoa que você contratar para bloquear a internet não será mais inteligente que os geeks que você quer impedir de acessá-la. Se ela for, pode ter certeza de que pelo menos a metade do expediente do geek será gasta procurando um jeito de burlar o sistema.

• 10. Conclusão: cobre produtividade, deixe que ele controle o resto. Você entendeu: não controle o geek, deixe que ele controle todo o seu ambiente. Assim ele vai produzir mais. Mas hoje eu trabalho com geeks e sei que não posso deixar de controlar o trabalho da empresa. Eu acredito nisso: dê um desafio e liberdade a um programador e ele trabalhará mais, melhor, e com amor.

Contratando um 2.0 ... 10 coisas

Curriculo Vitae...

Indivíduo Grupo

• Dois ou mais indivíduos que interagem e se interrelacionam, para cumprimento de um objetivo comum! – Formal

– Informal

– de Comando

– de Tarefa

– de Interesse Comum

– de Amigos

Porque as pessoas se agrupam

5 Estágios...

Pré-estágio I Formação

II Confusão

III Normatização

V Focando

IV Desenvolvendo

Hábitos e Normas

• Hábitos esperados, contrato psicológico e conflito

• O experimento de Zimbardo

• Normas: Conjunto de hábitos que caracterizam o grupo!

• Vida em sociedade implica em adequação as normas sociais! – Desvios de conduta: produção, propriedade,

políticos e agressão pessoal.

Pontos importantes: Grupo

• Status: posição definido pelo grupo para os indivíduos que o compõe; – Poder sobre os outros – Habilidade de contribuir com o conjunto – Características individuais

• Tamanho: Impares melhores que pares, de 7 a 9 melhor desempenho do que maiores e menores;

• Demografia: raça, cor, sexo, religião, moradia, etc...

• Coesão: agrupamento de pessoas no grupo atraidos e motivados em conjunto

Decisões em Grupo

Pontos Fortes

Informações mais completas

Aumento da diversidade de ações

Alta qualidade das decisões (mais acurada)

Aceitação maior das soluções

Pontos Fracos

Consumo maior do tempo

Pressão por “zonas de conforto”

Domínio por alguns membros

“Cão com dois donos morre de fome” – Responsabilidade ambiqua

Métodos para eficiência das decisões em grupo

Perguntas Chaves na montagem Organizacional

• Resposta: Especialização do Trabalho

Em que nível os artigos são subdividos em cargos separados?

• Resposta: Departamentalização

Que critérios devems ser usados para agrupar os cargos?

• Resposta: Cadeia de Comando

Para quem o grupos e indivíduos reportam?

Perguntas Chaves na montagem Organizacional

• Resposta: Distribuição de Trabalho

Quantas pessoas podem individualmente gerir eficientemente e efetivamente?

• Resposta: Centralização e Descentralização

Onde as decisões são tomadas?

• Resposta: Formalização

Até que ponto vai haver regras e regulamentos para colaboradores diretos e gestores?

Especialização do Trabalho

• Onde as tarefas são divididas nos cargos dentro da empresa!

• Divisão de Trabalho: – Fazer uso eficiente da força de trabalho

– Aumentar a habilidade dos funcionários através da repetição

– Aumento da produtividade, uma vez que as atividades são sempre as mesmas

– Treinamento especializado, como melhor opção

– Uso de ferramentas específicas

Departamentalização

• Agrupar cargos dentro de um contexto de área:

– Função

– Produto

– Geografia

– Processo

– Clientes

Distribuição do Controle

• Centralizada

• Descentralizada

• Formalizada

Desenhos Organizacionais...Comuns

• Estrutura Simples: baixo nível de departamentalização; autoridade em uma única pessoa; pequena formalização.

2º´Nível

1º Nível Dono

Gerente Vendedor Caixa Servente Segurança

Desenhos Organizacionais...Comuns

• Burocracia: rotinas de trabalho claras; alta formalização; Tarefas agrupadas em grupos funcionais; distribuição de poder estreita; decisão dentro da cadeia de comando. (Prós e Cons)

Especialistas

Coordenador

Gerente

Diretor

CxO

CEO Presidente

Finanças CFO

Diretor1

Gerente1

Coordenador1 Coordenador2

A B C

Gerente2

Diretor2

CIO Informação

Diretor

Gerente1 Gerente

Diretor2

Gerente

Coordenador

Esp1 Esp2

Burocracia Po

nto

s Fo

rtes

• Funciona em economias de escala

• Minimiza duplicação de pessoas e equipamentos

• Direciona a Comunicação

• Decisões Centralizadas

Po

nto

s Fr

aco

s • Conflitos entre as sub-unidades e os objetivos organizacionais;

• Preocupação obsessiva com as regras e regulamentos;

• Falta de autonomia dos funcionários para lidar com o problema;

Desenhos Organizacionais...Comuns

• Matricial: uma linha de autoridade e outra baseada em funções ou produtos (Exemplo de estrutura Matricial)

Atendimento Suprimentos Financeiro Administração Funcional

Médicos Chefe Cirurgia

Geral A

B

C

Pediatria A

B

C

Emfermagem

Auxiliares

Novos desenhos organizacionais...

• Baseada em Times: rompe com as barreiras de departamento; decisões na mão do time; empregados generalistas e especialistas; “burocracia flexível”

• Empresa Virtual: um grupo pequeno que centraliza as decisões e “terceiriza” o resto; Prós: empresa ágil pois foca no que sabe fazer melhor; Cons: reduz o controle de partes importantes do negócio;

• Boundaryless (sem fronteiras): empresas que eliminam a cadeia de comando, ampla distribução de poder, e “super times”, elimina barreias entre clientes e fornecedores;

Virtual Corp.

Grupo Executivo

Fábricas na Korea do Sul

Pesquisa Independente e

desenvolvimento para consultorias

Agência de Publicidade

Representante comerciais

Mecanicista X Orgânico

Be aware: Sine, W.D., Mitsuhashi,H., Kirsch, D.A. (2006), revisiting Burns & Stalker.., Academy of Management Journal.

Dimensões Organizacionais

• Inovação

• Minimização de Custos

• Imitação Estratégia

• Grandes

• Pequenas Tamanho

• Rotineiras

• Não-rotineiras Tecnologias

• Capacidade (abundante X excasso)

• Volatilidade (estável X dinâmico)

• Complexidade (simples X complexo) Ambiente

Temas de reflexão...

• Porque empresas burocráticas continuam firmes?

• A especialização do trabalho contribui para um aumento da produtividade dos funcionários mas reduz a satisfação no trabalho?

• Os benefícios da especialização têm diminuído rapidamente a medida que os funcionários procuram empregos mais recompensadores?

• A participação nas decisões em organizações descentralizadas é positivamente relacionada com a satisfação no trabalho?

Cargo

• Empresa: Constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais.

• Pessoas: Uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização.

• Desenho de Cargos? – Processo de organizar o trabalho através das tarefas

necessárias para desempenhar um específico cargo.

– Qualificações do ocupante e as recompensas de cada cargo no sentido de atender as necessidades organizacionais

Aspectos Motivacionais

Cargo

Percepção do significado do

trabalho

Percepção da responsabilidade pelos resultados

do trabalho

Conhecimento dos resultados do

trabalho

Descrição de Cargos

Conteúdo do Cargo

O que faz Tarefas e atividades a

executar

Quando faz Periodicidade

Como faz Através de: pessoas, máquinas, materiais, dados e informações

Onde faz Local e ambiente de trabalho

Porque faz Objetivos do cargo

Metas e resultados a atingir

Caso NUMMI

• GM + Toyota em um empreendimento único.

• Filosofia:

1. Kaizen, a eterna busca da perfeição

2. Desenvolvimento exaustivo do potencial humano

3. Jikoda, a superação da qualidade

4. Cimentação da confiança mútua

5. Desenvolvimento de equipes de trabalho

6. Premissa de que todo empregado é um diretor

7. Proporcionar um meio de vida estável a todo o pessoal

Caso NUMMI

As premissas básicas Comprometa todos em tudo:

1. Escute, Reconheça, festeje 2. Não economize tempo ao selecionar o pessoal 3. Treine, treine e volte a treinar 4. Ofereça incentivos a todas as pessoas 5. Proporcione qualidade de vida às pessoas

1. Simplifique, facilite a vida das pessoas, reduza estruturas

2. Redesenhe cargos e o papel dos quadros médios

3. Elimine regras burocráticas e condições humilhantes

Cinco Ativadores Três Inibidores

Comunicação

• A comunicação humana é um processo que envolve a troca de informações, e utiliza os sistemas simbólicos como suporte para este fim.

• Elemento: – o emissor – codificação – o canal e meio – a mensagem – o receptor – a resposta (feedback) – o ambiente

Comunicação

Emissor

Receptor

Canal

Mensagem

Resposta

Direções da Comunicação

Para Baixo

Para

Cim

a Lateral

Comunicação Interpessoal

Oral

• Pros: Rapidez e Resposta (feedback)

• Cons: Distorção da mensagem

Escrita

• Prós: Tangível e Verificável

• Cons: Consome tempo e ausência de feedback

Não-verbal

• Prós: Suporta os outros tipos de comunicação e expressa emoções e sentimentos

• Cons: Má interpretação das faces, gestos, etc.. Pode gerar uma confusão da mensagem.

Mude o tom...muda o significado!

• Por que eu não posso te levar para jantar esta noite? – Eu estava indo levar alguém mesmo!

• Por que eu não posso te levar para jantar esta noite? – Em vez da pessoa com quem você estava indo.

• Por que eu não posso te levar para jantar esta noite? – Estou tentando encontrar uma razão para que eu não deveria levá-lo.

• Por que eu não posso te levar para jantar esta noite? – Você tem um problema comigo?

• Por que eu não posso te levar para jantar esta noite? – Em vez de ir sozinho.

• Por que eu não posso te levar para jantar esta noite? – Em vez de almoçar amanhã.

• Por que eu não posso te levar para jantar esta noite? – Não é amanhã à noite.

Comunicação Verbal e Não-verbal

• O pesquisador Mehrabian estabeleceu a estatístiva de uma comunicação efetiva, usando a fala:

7%

38% 55%

Verbal

Paraliguistico

Facial

Rede de Comunicação e seus Benefícios

Cadeia Merge Roda

Barreiras a Comunicação Efetiva

• Filtro: Informação é modelada pelo emissor, para ficar mais atraente ao receptor;

• Percepção Seletiva: Interpretação da mensagem de acordo com valores, experiência pessoal e atitude;

• Sobrecarga de Informação: Excesso de informação que sobrecarrega a capacidade de processamento do receptor;

• Emoções: sentimentos que influenciam a recepção da mensagem;

diferenças entre pessoas da forma de comunicar;

• Apreensão na comunicação: Tensão e Ansiedade no momento de usar algum meio de comunicação;

Meios de Comunicação

• Eletrônico (e-mail, sms, recardo de voz,etc...)

• Carta, Memorandos, Regulamentos

• Telefone, Videoconferência, Discurssos e Palestras

• Web2.0: Blogs, Facebook Coporativo, Ambiente Colaborativo (Google Docs)

• Face-to-Face....olho no olho!

Modelo de auto-análise: Johari Window

Área Oculta

2. Conhecido por outros, mas não pra

mim

Área desconhecida

3. Não conhecida para mim e outros

Área Pública

1. Conhecido para mim e

outros

Área Particular

4. Conhecido para mim, mas

não para os outros

Ou

tro

s

Eu -

-

+

+

Auto revelação

Feeback

Poder X Liderança

Liderança

Foco em atingir resultados

Compatibiliza os resultados com seguidores

Influência sobre as pessoas

Poder Usado como meio para

atingir os objetivos

Requer a dependência dos seguidores

Usado para ganhar posições subindo e lateralmente

Linhas de Aprendizagem Tipos de Liderança e

Relacionamento

Linhas de Aprendizagem

Táticas de Poder para atingir resultados

Maquiavel...

Poder Individual...

• Informação: Poder associado a manutenção e controle da Informação

• Especilidade: Baseado em habilidades especiais e conhecimento

• Referenciado: apartir da posse por uma pessoa de recursos ou segredos pessoais

• Carisma: baseado na personalidade e estilo interpessoal

According to Patrick J. Montana and Bruce H. Charnov

Postulado da Dependência

• Quanto maior a dependência de B em A, maior o poder de A tem sobre B;

• Posse/Controle dos escassos recursos organizacionais que os outros precisam torna um gestor poderoso;

• O acesso aos recursos opcionais (por exemplo, vários fornecedores) reduz o poder;

O que cria dependência?

Importância do recurso para a organização A escassez do recurso A “Insubstitubilidade” do recurso

Sun Tzu: Arte da Guerra!

“ Se você conhece o inimigo e a si mesmo, não precisa temer o resultado de

100 batalhas ”

“ Se você se conhece, mas não o inimigo para cada vitória, uma derrota”

“ Se você não se conhece nem ao inimigo, perderá todas as batalhas”

5 Fatores....

• A Lei Moral: faz com que as pessoas estejam de pleno acordo com seu governante

• Céu: significa a noite e o dia, frio e calor as épocas e estações

• Terra: compreende as distâncias, curtas e longas, terreno aberto e passagens estreitas

• Comandante: virtudes da sabedoria, sinceridade, coragem e vigor

• Método e Disciplina: organização do exército, suas divisões, suprimentos e controle.

Ética e Moral • “Ética e a ciência que estuda os princípios ou pautas da

conduta humana. E também denominada filosofia moral” • “Moral e um conjunto de normas, aceitas livre e

conscientemente, que regulam o comportamento individual e social dos homens”

• Ética e Moral se relacionam como uma ciência específica e seu objeto...como biologia, física, etc...

• O método da Ética não e rigorosamente cientifico, mas sim dialético. Isto significa que o objeto da Ética, a saber, o estudo do comportamento moral, não se obtém por dedução e lógica, como na Ciência propriamente dita, mas sim pelo diálogo, a partir do confronto entre as opiniões dos homens de maior experiência e conhecimento, que seriam, segundo Aristóteles e outros sábios do seu tempo, eles próprios, os filósofos ou "amantes do saber“.

Desempenho e Avaliação

Forças na avaliação e desempenho

Somente as pessoas são capazes de aprimorar suas habilidades, comportamentos e relacionamentos.

As pessoas precisam saber o que se espera delas e associar essas expectativas aos resultados da empresa.

As pessoas precisam encontrar um sentido no que fazem dentro da organização e associar isso a uma motivação pessoal.

Dimensões do desempenho...

• Está relacionado com o conhecimento que a pessoa possui sobre seu desempenho no cargo ou na função e o conhecimento das expectativas que os dirigentes têm de seu desempenho.

Saber

• Refere-se às condições, aos recursos que a pessoa reúne para desempenhar e conduzir seu trabalho. Poder

• Trata-se da predisposição, motivação e interesse da pessoa perante as atividades que tem sob sua responsabilidade. Querer

Dimensões em ação!

Querer

Quero

Não Quero

Saber

Sei

Não Sei

Poder

Posso

Não Posso

Papel do Gestor....

• Verificar as necessidades e o alinhamento dos colaboradores nos quadrantes da competência e da motivação;

• articular a integração das metas organizacionais com as metas individuais;

• Considerando as pessoas em sua totalidade: sua sensibilidade, emoção, expectativas, habilidades técnicas e operacionais, capacidade de relacionamento, motivações, adaptabilidade ao cargo, etc...

Tipos de Avaliação...

Vertente Finalidade Método Avaliadores

Técnico/ Operacional

Comparar Pessoas

•Checklist •Escala Gráfica •Avaliação por resultados •Auto-avaliação

Vertical/Unilateral •Superior avalia subordinado Vertical/Unilateral •A pessoa se auto-avalia

Desenvolvimento/Aprendizagem

Desenvolver Pessoas

•360 graus •Auto-avaliação

Circular/Grupo •Avaliação entre os pares, inclusive da própria pessoa.

Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)

• Baseada em objetivos e participação:

1. Formulação de objetivos Consensuais

2. Comprometimento Pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados

3. Negociação com gestor para alocação de recursos e meios necessários para alcance dos objetivos

4. Desempenho

5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados

6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta

Problemas na Avaliação...

• Sub-utilização (ou não utilização) dos resultados da avaliação na gestão organizacional.

• Sentimentos de injustiça.

• Falta de reconhecimento associado ao desempenho exemplar.

• Critérios inválidos e imprecisos de avaliação.

• Despreparo de avaliadores e avaliados.

• Necessidade de ajustes freqüentes nos instrumentos de avaliação.

Feedback: como dar....

• Um presente que você recebe... – Descritivo, ao invés de avaliativo.

– Específico, ao invés de geral.

– Claro, para assegurar comunicação precisa.

– Oportuno, saber quando fornecer o feedback.

– Compatível, com as necessidades (motivações) de ambos, comunicador e receptor.

– Dirigido, para comportamentos que o receptor possa modificar.

– Sem exagero; – Limitado - ao que você tem certeza.

Feedback: como receber...

Manter-se calmo

Construir um plano de ação

Organizar o que você ouviu

“Deletar” o que não faz sentido

Reconhecer os pontos válidos.

Reconhecer o feedback

Perguntar para esclarecer

Ouvir cuidadosamente

Nem todo Conflito é ruim...

• Causas

– Comunicação pobre

– Falta de abertura

– Falha em responder as necessidades

• Tipos

– de tarefas

– de relacionamento

– de processo

Estágios do Conflito

Solução de conflitos

• Resolução dos problemas

• Revisão dos objetivos

• Expansão dos recursos

• Evitar Confrontos e Suavidade

• Comprometimento

• Autoridade de comando

• Revisão das variáveis Humanas

• Revisão das variáveis estruturais

Negociação!

• Um processo onde 2 ou mais partes visão trocar objetos ou serviços a fim de atender a necessidade de troca

• Melhor modo de entrar numa negociação

– Definir a menor possibilidade que se deve ter no processo de negociação...Expectativas!

Ganha – Perde Foco em apenas um recurso

Ganha-Ganha Amplia os recursos esperados

Processo de Negociação

Preparação e Planejamento

Definição de regras gerais

Clarificação e Justificativas

Barganha e solução dos

conflitos

Fechamento e implementação

Liderança....

Aspectos Básicos de Liderança...

• Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.

• 2 Abordagens Básicas – Teorias dos traços de Liderança: considera personalidade,

social, físico e aspectos intelectuais para definir a liderança; • “Lideres nascem lider, não são fabricados...”

– Teorias Comportamentais: Comportamentos é que definem lideres de não lideres; • “Características de liderança podem ser ensinadas...”

Traços de liderança...

• Ambição e Energia

• Desejo de liderar

• Honestidade e Integridade

• Auto-Confiança

• Inteligência

• Alta percepção de si mesmo

• Sabedoria do que fazer

Limitações

• Não foram encontrado os traços que indentificam a liderança em todos os aspectos

• Traços definem mais os pontos “fracos” do que os fortes “fortes”

• Não é clara a relação entre causa e efeito dos traços e seu relacionamento com lideres

• Aparentemente define o lider, entretanto não distingue entre o efetivo e o não efetivo

Dimensões da Liderança

Desenvolvimento

Produção

Pessoas

Tipos: Carismático

• Seguidores atribuem aspectos heróicos ou habilidades extraordinárias.

• Influência através

– Visão articulada;

– Definindo expectativas elevadas das pessoas;

– Converge para um novo conjunto de valores;

– Faz sacrifícios pessoais;

– Comportamento não convencional

Tipos: Transacional e Tranformacional

Transacional

• Lider que guia ou motiva os seguidores, através da clarificação das regras e as atividades necessárias

Tranformacional

• Provê considerações individualizadas e estimulação intelectual. Possui Carisma

• Recompensador • Gestor da Excessão (ativo) • Gestor da Excessão (passivo)

• Laissez-Faire

• Carisma • Inspiração

• Estimulo Intelectual • Consideração pelo individuo

Nietzsche

• “Nós, porém, queremos nos tornar aqueles que somos - os novos, únicos, incomparáveis, que dão leis a si mesmos, que criam a si mesmos!”

• “Vede bons e justos! Quem eles odeiam mais? Aquele que quebra suas tábuas de valores, o quebrador, o infrator: - mas este é o criador.”

Dinâmica Psicológica...nova abordagem

Abre Caminhos: os desbrava

Desperta o melhor em todos

Desprovido de estrutura de Ego

Não controla, guia! Profunda Empatia

Clarividência O Herói

Poder do Mito • MOYERS: Mas não acontece de muitos visionários e mesmo

líderes e heróis estarem muito perto dos limites da neurose? • CAMPBELL: Sem dúvida. • MOYERS: Como você explica isso? • CAMPBELL: São pessoas que se afastaram da sociedade que

poderia protegê-los e ingressaram na floresta densa, no mundo do fogo e da experiência original. A experiência original é aquela que ainda não foi interpretada para você; assim, você tem que construir sua vida por você mesmo. Você pode encará-lo, ou não, e não precisa afastar se demais do caminho conhecido para se ver em situações muito difíceis. A coragem de enfrentar julgamentos e trazer todo um novo conjunto de possibilidades para o campo da experiência interpretável, para serem experimentadas por outras pessoas é essa a façanha do herói.

30 Seconds MBA

O que é a Cultura Organizacional?

• Percepções comuns dos membros de uma organização

• 7 características que capturam a essência da cultura Organizacional: – Grau de inovação e tomada de risco – Atenção ao detalhe – Orientação aos produtos – Orientação as pessoas – Orientação para times – Grau de agressividade – Ênfase em estabilidade

Exemplos de Cultura: HP Way

• A HP se assenta em quatro políticas principais: 1. A HP não dissemina as pessoas por sexo,raça ou religião.A

empresa quer um ambiente de trabalho com maior diversidade de pessoas,isso ajuda a resolver os problemas;

2. Na HP ninguém é demitido sem ter a chance de melhorar seu desempenho.Na HP não se demite,sem primeiro ter o aval de mais de uma pessoa,no mínimo três pessoas;

3. A HP não faz distinção pelos cargos que ocupa,ou seja todos são tratados da mesma maneira;

4. A HP valoriza muito a ética,cujo a ética é um fator que não tem preço ou seja é inegociável. A falta de ética é o único fator grave que pressupõe a demissão sumarias,os valores e princípios da HP;são os atrativos mais fortes para os funcionários,que montam planos de carreiras e cuidam do próprio desenvolvimento pessoal.Qualquer funcionário pode candidatar-se on-line a outras funções e mudar de área,caso isso seja importante para o seu crescimento profissional sem ser barrado pelo chefe.

• Temos confiança e respeito das pessoas.

• Nós nos concentramos em um alto nível de realização e contribuição.

• Nós conduzimos nossos negócios com integridade inflexível.

• Alcançamos nossos objetivos comuns através de trabalho em equipe.

• Nós incentivamos a flexibilidade e a inovação.

Exemplos de Cultura: HP Way

Exemplos de Cultura: Google

• 10 coisas que sabemos ser verdadeiras: – O foco no usuário e tudo o mais que ele fizer; – É melhor fazer uma coisa muito, muito bem; – Rápido é melhor que lento; – Democracia na Web funciona!; – Você não precisa estar na sua mesa para dar uma resposta; – Você pode ganhar dinheiro sem fazer o mal; – Há sempre mais informação lá fora; – A necessidade de informações ultrapassa todas as

fronteiras; – Você pode ser sério sem um terno; – Ótimo não é bom o suficiente.

• Cultura Dominante

• Sub-culturas

• Core Values

• Cultura Forte

Funções da Cultura

1. Define o limite entre uma organização e outros.

2. Transmite uma sensação de identidade para seus membros.

3. Facilita a geração de compromisso de algo maior do que o auto-interesse.

4. Aumenta a estabilidade do sistema social.

5. Serve como um fazer sentido e mecanismo de controle para os empregados na montagem da organização.

Processos que mantêm a Cultura viva:

• Seleção – A preocupação com a forma como os candidatos se

encaixam na organização. – Fornece informações aos candidatos sobre a

organização.

• Top Management – Altos executivos ajudar a estabelecer normas de

comportamento que são adotados pela organização.

• Socialização – O processo que ajuda os funcionários a se adaptar a

nova cultura da organização.

Como se forma a cultura organizacional?

Modelo de Socialização

Pré-Chegada

Encontro Meta

morfose Saidas

•Produtividade

•Comprometimento

•Migração

Como apreender a cultura?

• Formal X Informal

• Individual X Coletivo

• Fixo X Variável

• Serial X Randomico

Aprendizagem

• Histórias

• Rituais

• Material Simbólico

• Linguagem

Forças da Mudança

• Natural da Força de trabalho

• Políticas Globais e Locais

• Tendências Sociais

• Competição

• Choques Econômicos

• Tecnologia

Resistência

Individual

Processo Seletivo de Informação

Hábito

Segurança Medo do

Desconhecido

Fatores Econômicos

Resistência a Mudança Individual

Resistência

Organizacional

Ameaças a alocação de

recursos

Inércia Estrutural

Focus Limitado da Mudança

Ameaça à Expertise

Estabelecimento as relações de

poder

Inércia de Grupo

Resistência a Mudança

Organizacional

Promovendo a mudança

• Educação e Comunicação

• Participação

• Facilidades e Suporte

• Negociação

• Manipulação e Cooptação

• Coerção

Mudança de Lewin´s

Descongelando Movimento Recongelamento

Força de Direcionamento

Força de Cotenção

• Aumentar o conhecimento das pessoas

• Informações sobre a Organização, seus produtos e serviços, políticas e diretrizes, etc..

Transmissão de Informação

• Melhorar habilidade e destrezas

• Habilitar para execução de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas

Desenvolvimento de Habilidades

• Desenvolver/modificar comportamento

• Mudança de atitudades negativas para atitudes favoráveis, de conscientização, e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos

Desenvolvimento de atitudes

• Elevar o nivel de abstração

• Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos

Desenvolvimento de conceitos

Trei

nam

ento

Métodos de Desenvolvimento

• Rotação de Cargos • Posições de Assessoria • Aprendizagem prática • Atribuições de Comissões • Participação de cursos e seminários externos • Exercícios de Simulação • Treinamento fora da empresa • Estudos de Casos • Jogos de Empresas • Centros de desenvolvimento internos • Coaching

Inovação

• Nova idéia aplicada para o iniciar ou aprimorar um produto, processo ou serviço!

• Fontes de Inovação – Variáveis Estruturais

• Estrutura orgânica

• Longa permanência da Gestão

• Abundância de recursos de premiação

• Interunidades de comunicção

– Cultura Organizacional

– Recursos Humanos...ou melhor PESSOAS!

Organizações que aprendem!

• Organizações que desenvolvem uma capacidade contínua de aprendizagem

– Compartilham uma visão

– Abandonam antigos meios de pensamento

– Organização como um sistema de relacionamentos

– Comunicação franca e aberta

– Trabalha junto para atingir a visão

Recursos Facilitadores

1. Endobranding - Contaminação das pessoas 2. Diálogo – Reflexão Conjunta, observância corporativa 3. Heart-Storming – Fazer o que é prazeroso, fora da

razão, mas no coração 4. Wikinomics – Abertura, Transparência e Colaboração 5. Posicionamento Pessoal – você é uma marca 6. Empowerment – Power to the people 7. Feedfoward - Não mais feedback, estanque, mas

soluções de melhorias 8. Wellness – Felicidade: físico, mental, espiritual. 6

dimensões (social, emocional, espiritual, ambiental, ocupacional, intelectual, física e cultural)

• http://www.mckinseyquarterly.com/Building_the_Web_20_Enterprise_McKinsey_Global_Survey_2174

• http://www.prisonexp.org/portugues/

• http://www.rrhhsocialmedia.com/las-7-competencias-2-0/