Notas de aula da disciplina

GESTÃO DE

OPORTUNIDADES

GE60E

Profª Gilda Maria Souza Friedlaender, Drª

Segundo semestre / 2014

O objetivo desta “Notas de Aula” é complementar a

bibliografia sugerida na ementa da disciplina, contribuindo

para o aluno perceber os diferentes conceitos, visões de

autores das mais diferentes profissões, através de

dissertações, teses, artigos, materiais didáticos de vários

cursos e instituições.

“O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para

o século 21 mais do que a revolução industrial foi para o século 20”

(Timmons, 1990).

Ministério da Educação

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA

FEDERAL DO PARANÁ

Campus Curitiba

PLANO DE ENSINO

CURSO BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO MATRIZ 597

FUNDAMENTAÇÃO LEGAL

Resolução nº 82/08-COGEP de 12 de agosto de 2008

DISCIPLINA/UNIDADE CURRICULAR CÓDIGO PERÍODO CARGA HORÁRIA horas)

GESTÃO DE OPORTUNIDADES GE60E 8º AT AP Total

30h 30h

AT: Atividades Teóricas, AP: Atividades Práticas.

PRÉ-REQUISITO Não há

EQUIVALÊNCIA

OBJETIVOS

Propiciar ao aluno técnicas administrativas que o habilitem como empreendedor no mercado de trabalho.

EMENTA

Empreendedorismo; Dimensão de mercado e escolha de um projeto; Competitividade e ambiente macroeconômico; Planejamento e estratégia; Organização e Estruturação de um negócio; Avaliação da viabilidade de negócios.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

ITEM EMENTA CONTEÚDO

1 Empreendedorismo

Conceito Panorama sobre Empreendedorismo na atualidade. Característica do empreendedor

2

Dimensão de mercado e escolha de um projeto

Dimensão de mercado Decisão de curto e longo prazo Avaliação de demanda e oferta

3 Competitividade e ambiente macroeconômico

Competitividade e ambiente macroeconômico Fatores influenciadores da competitividade Ambiente econômico Estrutura de mercado Gestão e competitividade

4 Planejamento e estratégia

Definição de estratégia Relação entre estratégia e planejamento. Conceito planejamento Estruturação do planejamento

5 Organização e estruturação de um negócio

Estrutura de recursos humanos Marketing Custos

6 Avaliação da viabilidade do negócio

Valor do dinheiro no tempo. Fluxo de caixa. Métodos de avaliação

PROFESSORA TURMA

Gilda Maria Souza Friedlaender, Drª S73

ANO/SEMESTRE CARGA HORÁRIA (aulas)

2014/02 AT AP APS AD APCC Total

34 2 36

AT: Atividades Teóricas, AP: Atividades Práticas, APS: Atividades Práticas Supervisionadas, AD: Atividades a Distância, APCC: Atividades Práticas como Componente Curricular.

REFERÊNCIAS

Referencias Básicas:

EMPREENDEDORISMO e estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 202 p.

(Harvard business review book) ISBN: 8535209964.

GITMAN, Lawrence Jeffrey. Princípios de administração financeira. 12. ed. São

Paulo, SP: Pearson Addison Wesley, c2010. xxiii, 775 p. ISBN: 9788576053323

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração para empreendedores:

fundamentos da criação e da gestão de novos negócios. São Paulo, SP:

Pearson Prentice Hall, 2006. 212 p. ISBN: 9788576050889

Referências Complementares:

SALIM, Cesar S.,HOCHMAN, Nelson, RAMAL, Andréa C., RAMAL, Silvina A.,

Construindo Planos de Negócios. Rio de Janeiro: Campus. 3 ed, ISBN :

8535217363

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em

negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 299p. ISBN: 8535207716.

SILVA, Christian Luiz da. Competitividade na cadeia de valor. 2. ed. Curitiba:

Juruá, 2004.181 p.ISBN 85-632-0735-3.

Conteúdo

Empreendedorismo

O Mercado

Planejamento e Estratégia

Avaliação da viabilidade do negócio

Textos para leitura

Empreendedorismo

O Comportamento Humano

O comportamento humano é afetado por aspectos psicológicos,

biológicos, sociológicos, antropológicos, econômicos e políticos. Assim,

percebe-se a natureza complexa do comportamento humano, que deve sempre

ser avaliado de acordo com a situação.

De acordo com a teoria hierárquica de Abraham Maslow, as

necessidades do indivíduo são fisiológica, segurança, social, estima e auto-

realização (MASLOW, 2003).

É através do comportamento que a pessoa dá respostas a situações,

procurando satisfazer suas necessidades.

O processo comportamental começa com a ocorrência de um evento e

conclui com uma ação.

O comportamento humano é alvo de diversas teorias da psicologia, tais

como o comportamentalismo (behaviorismo), a gestalt terapia, a psicologia

humanista, a psicologia cognitiva e a psicanálise (LONGEN, 1997).

O comportamentalismo dedica-se ao estudo do comportamento em

relação ao meio ambiente; é uma abordagem que vê o comportamento como

reações observáveis de forma direta, utilizando métodos científicos para o

estudo dos fenômenos psicológicos.

A gestalt terapia é uma tendência teórica coerente e coesa da história

da psicologia; seus articuladores preocuparam-se em construir não só uma

teoria consistente, mas bases metodológicas fortes, que garantisse a

consistência teórica (LONGEN,1997).

A psicanálise, criada por Freud, procura encontrar a origem de qualquer

sintoma ou comportamento, ou seja, integrar conteúdos do inconsciente com o

consciente. Freud afirma que o inconsciente tem papel preponderante no

comportamento da pessoa, dizendo ainda que o indivíduo é dominado por

processos mentais inconscientes, por desejos, medos, conflitos e fantasias

(ESTEVAN, 1986).

Porém, todas as correntes da psicologia têm características que formam

o perfil do ser humano, baseando-se em necessidades, conhecimentos,

habilidades e valores.

Existem várias teorias abordando as diferentes linhas diretivas para o

estudo da personalidade, entre elas a teoria psicodinâmica tem fundamental

importância na compreensão da conduta humana (D´ANDREA, 2000).

As pessoas, mesmo sem conhecer os fundamentos desta teoria,

procuram ter uma atitude psicodinâmica quando tratam com seus semelhantes.

Ou seja, quando alguém tenta compreender o comportamento de outrem, em

determinada situação, procura descobrir a motivação de suas atitudes e

opiniões, sentimentos e crenças; resumindo, procura relacionar a conduta com

impulsos, emoções, pensamentos e percepções que a determinam e atua no

mesmo modo na previsão de novos comportamentos (D´ANDREA, 2000).

Todas as atividades psíquicas manifestam-se com

diversos graus de intensidade, assim, pode-se estar pouco

ou muito motivado para a obtenção de determinados fins,

pode-se realizar um maior ou menor esforço para vencer

obstáculos, pode-se sentir mais ou menos intensamente

amor, ódio, alegria ou tristeza e assim por diante

(D´ANDREA, 2000, p. 15).

Esta variação de intensidade pode tentar ser explicada pela existência

de diferentes cargas de energia que são absorvidas pelo indivíduo de maneiras

diferentes.

Sabe-se que o desenvolvimento da personalidade depende da

superação de obstáculos, enfrentar dificuldades de cada etapa. O sucesso na

superação de cada obstáculo proverá a pessoa de mais confiança,

independência e integridade.

Todo indivíduo percebe o mundo sob vários aspectos, fazendo com que

permita à pessoa uma percepção mais diversificada das várias situações

ambientais. O ser humano pode exercitar e desenvolver a capacidade de

observação, compreensão e entendimento de todas as coisas, pessoas e

acontecimentos presente no dia-dia.

A Inteligência e o conhecimento

Antigamente o pensamento lógico e abstrato

estava diretamente relacionado à matemática. O dom para

a matéria, assim como para a música, é uma capacidade

que não se identifica nem com a lógica, nem com a

inteligência, mas apenas a usa como filosofia e a ciência

(JUNG, 1972, p. 146).

A inteligência é algo difícil de mensurar; temos inteligências

diversificadas e umas mais evidenciadas do que outras. Nossa cultura, porém,

valoriza demais a inteligência lógico-matemática e ser inteligente, geralmente,

está associado a um desempenho muito bom em áreas ligadas a este tipo de

inteligência. Porém, o fato de não se ter habilidades em uma determinada área

não significa que não seja inteligente.

O interesse em pesquisar sobre a inteligência gerou diferentes

concepções acerca da sua origem e do seu desenvolvimento nos indivíduos e

diferentes investidas no sentido de defini-la. Para alguns estudiosos, a

inteligência estaria determinada por fatores genéticos, hereditários, que uma vez

estabelecidos poderiam ser pouco modificados pelas interferências do meio no

qual o indivíduo vive. Para outros pesquisadores, ela dependeria fortemente do

meio social para desenvolver-se.

Parece, porém, cada vez mais evidente, que aquilo que chamamos

inteligência é, antes de tudo, a capacidade que a inteligência tem de criar-se a

si própria, capacidade que não pode ser ignorada friamente porque não se dá de

modo simples e nem apenas como resultados genéticos ou individuais, mas

constitui uma história cheia de intrigas e com muitos personagens.

Gardner (1985) demonstrou que as demais faculdades também são

produto de processos mentais e que não há motivo para diferenciá-las do que

geralmente se considera inteligência. Desta forma, ampliou o conceito de

inteligência, que em sua opinião pode ser definida como "a capacidade de

resolver problemas ou elaborar produtos valorizados em um ambiente cultural

ou comunitário".

A Teoria das Inteligências Múltiplas, de Gardner (1985), é uma

alternativa para o conceito de inteligência como uma capacidade inata, geral e

única, que permite aos indivíduos uma performance, maior ou menor, em

qualquer área de atuação.

Nessa teoria é proposto que as habilidades humanas não são

organizadas de forma horizontal; ela propõe que se pense nessas habilidades

como organizadas verticalmente, e que, ao invés de haver uma faculdade mental

geral, como a memória, talvez existam formas independentes de percepção,

memória e aprendizado, em cada área ou domínio, com possíveis semelhanças

entre as áreas, mas não necessariamente uma relação direta.

Gardner identificou as inteligências linguística, lógico-matemática,

espacial, musical, sinestésica, interpessoal e intrapessoal. Postula que essas

competências intelectuais são relativamente independentes, têm sua origem e

limites genéticos próprios e substratos neuroanatômicos específicos e dispõem

de processos cognitivos próprios. Segundo ele, os seres humanos dispõem de

graus variados de cada uma das inteligências e maneiras diferentes com que

elas se combinam e organizam e se utilizam dessas capacidades intelectuais

para resolver problemas e criar produtos. Ressalta-se que, embora estas

inteligências sejam, até certo ponto, independentes uma das outras, elas

raramente funcionam isoladamente. Embora algumas ocupações exemplifiquem

uma inteligência, na maioria dos casos as ocupações ilustram bem a

necessidade de uma combinação de inteligências.

Em sua teoria, Gardner propõe que todos os indivíduos, em princípio,

têm a habilidade de questionar e procurar respostas usando todas as

inteligências. Todas as pessoas possuem, como parte de sua bagagem

genética, certas habilidades básicas em todas as inteligências, que são

influenciadas tanto por fatores genéticos e neurobiológicos quanto por condições

ambientais. Cada uma destas inteligências tem sua forma própria de

pensamento, ou de processamento de informações.

A noção de cultura é básica para a Teoria das Inteligências Múltiplas.

Com a sua definição de inteligência como a habilidade para resolver problemas

ou criar produtos que são significativos em um ou mais ambientes culturais,

Gardner sugere que alguns talentos só se desenvolvem porque são valorizados

pelo ambiente. Ele afirma que cada cultura valoriza certos talentos, que devem

ser dominados por uma quantidade de pessoas e, depois, passados para a

geração seguinte.

As implicações da teoria de Gardner para a

educação são claras quando se analisa a importância dada

às diversas formas de pensamento, aos estágios de

desenvolvimento das várias inteligências e à relação

existente entre estes estágios, a aquisição de

conhecimento e a cultura (GAMA, 2003).

No que se refere à educação centrada no aluno, Gardner levanta dois

pontos importantes que sugerem a necessidade da individualização.

O primeiro diz respeito ao fato de que, se os

indivíduos têm perfis cognitivos tão diferentes uns dos

outros, as escolas deveriam, ao invés de oferecer uma

educação padronizada, tentar garantir que cada um

recebesse a educação que favorecesse o seu potencial

individual. O segundo ponto levantado por Gardner é

igualmente importante: enquanto na Idade Média um

indivíduo podia pretender tomar posse de todo o saber

universal, hoje em dia essa tarefa é totalmente impossível,

sendo mesmo bastante difícil o domínio de um só campo

do saber (GAMA, 2003).

Assim, se há a necessidade de se limitar a ênfase e a variedade de

conteúdos, que essa limitação seja da escolha de cada um, favorecendo o perfil

intelectual individual.

Quanto ao ambiente educacional, Gardner chama a atenção para o fato

de que, embora as escolas declarem que preparam seus alunos para a vida, a

vida certamente não se limita apenas a raciocínios verbais e lógicos. Ele propõe

que as escolas favoreçam o conhecimento de diversas disciplinas básicas; que

encorajem seus alunos a utilizar esse conhecimento para resolver problemas e

efetuar tarefas que estejam relacionadas com a vida na comunidade a que

pertencem; e que favoreçam o desenvolvimento de combinações intelectuais

individuais, a partir da avaliação regular do potencial de cada um.

As implicações sociais e educacionais que uma teoria como essa traz

são muito ricas, pois estão relacionadas com a formação de um novo cidadão:

mais feliz mais competente, com maior capacidade de trabalhar em grupo, mais

equilibrado emocionalmente. Isso nos leva a considerar a relação entre uma

nova concepção de inteligência e as exigências sociais.

A importância do educador nessa ocasião em que a verdade do ensino

não é realmente o que o professor ensina, mas sim como ele age

verdadeiramente, estimulando o desenvolvimento do potencial intelectual do

aluno (JUNG, 1972).

Todo professor deveria se fazer sempre a pergunta: “eu procuro me

realizar em mim mesmo e em minha vida, da melhor maneira possível e de

acordo com minha consciência, em tudo o que ensino?” (Jung, 1972). Pode-se

considerar que a educação pressupõe a educação de si mesmo.

As emoções facilitam as decisões e guiam nossa conduta, porém ao

mesmo tempo necessitam serem guiadas.

Há dois tipos de conhecimento — racional e emocional — conectados

entre si. A mente racional domina a coerência e a reflexão. A mente emocional

está presente quando se sabe que algo é verdade mesmo sem que o racional

admita o fato. Na maior parte das vezes as duas mentes atuam

harmoniosamente, mas pode ocorrer que a emocional envolva a racional.

O ser humano constrói seu próprio conhecimento do mundo em que vive;

ele procura instrumentos que auxiliem a compreender suas próprias

experiências. Cada indivíduo percebe o mundo agregando novas experiências a

partir do que havia compreendido (BROOKS e BROOKS, 1997).

Baseado nas teorias de Michel Polanyi (que desenvolveu a teoria do

conhecimento tácito no final da década de 1940, início da de 50), Sveiby (1998)

acredita que o conhecimento possui quatro características:

Conhecimento é tácito – não pode ser descrito por

meio de palavras, ou seja, sempre se sabe mais do que

se pode expressar. O conhecimento prático é – em

grande parte – tácito.

Conhecimento orientado para ação – constantemente

geram-se novos conhecimentos por meio de impressões

sensoriais que se recebe, substituindo os antigos. Essa

qualidade de conhecimento é dinâmica e é refletida nos

verbos aprender, esquecer, lembrar e compreender. É

uma habilidade pessoal inalienável e intransferível, cada

pessoa constrói seu próprio conhecimento.

Conhecimento sustentado por regras – está baseado

em regras que não mudam facilmente; são elas que

sustentam o processo do saber, mas também o

restringem. São as regras que permitem agir com

rapidez e eficácia sem ter que parar e pensar no que se

está fazendo. Assim, a maior dificuldade não está em

persuadir as pessoas a aceitar novas idéias, mas em

abandonar as antigas.

Conhecimento em constante mutação – novos

conhecimentos sempre adquirem nuances dos

conhecimentos que já se possui. Normalmente, sabe-se

mais do que se expressa, ou seja, o resultado, o que foi

articulado e formalizado é menos do que aquilo que se

sabe de modo tácito.

A mente emocional é muito mais rápida que a mente racional, o que

significa uma ação antes de qualquer reflexão analítica, característica da

mente pensante, a racional. As ações que surgem da mente emocional

possuem um grande senso de certeza, que pode parecer intrigante à mente

racional. O rápido modo de percepção pode sacrificar a precisão pela rapidez,

pois se baseia nas primeiras impressões.

“A mente emocional é nosso radar para o perigo; se nós (ou nossos

antepassados na evolução) esperássemos que a mente racional fizesse alguns

julgamentos, poderíamos não apenas estar errados – mas mortos” (GOLEMAN,

1995, p. 308). O que não impede que esses julgamentos podem estar errados

em algumas ocasiões.

A lógica da mente emocional é associativa, relaciona elementos que

significam uma realidade ou provocam um disparo de uma lembrança, como se

fosse a própria realidade.

Histórico do Empreendedor

O que significa o termo empreendedorismo?

É uma livre tradução que se faz da palavra entrepreneurship. Designa

uma área de grande abrangência e trata de outros temas além da criação de

empresas:

geração do auto-emprego (trabalhador autônomo);

empreendedorismo comunitário (como as comunidades

empreendem);

intraempreendedorismo (o empregado empreendedor);

políticas públicas (políticas governamentais para o setor);

As realizações do indivíduo são constituídas por ações empreendedoras

de pessoas com capacidade de agir para tornar seus sonhos em realidade. Os

empreendedores têm a capacidade de combinar recursos para a realização de

obras que visam a melhoria de uma comunidade.

Os homens primitivos quando descobriram como trabalhar com o barro

e fabricaram os primeiros utensílios de cerâmica, a ação empreendedora do

homem possibilitou intervir, transformar e dominar o meio ambiente, criando,

inovando, avançando sempre na busca de novos patamares de produção, de

melhores níveis de qualidade de vida.

Foi essa ação que fez a humanidade crescer, descobrir sempre algo

novo. A sociedade atual precisa muito mais de pessoas empreendedoras para

continuar fazendo descobertas para satisfazer as necessidades da comunidade.

O empreendedorismo é um processo que se percebe em vários

ambientes empresariais, provocando mudanças por inovações.

O termo empreendedorismo teve sua origem na França, no início do

século XVI, designando os homens envolvidos na coordenação de operações

militares. Mais tarde, por volta de 1700, o termo começou a ser utilizado naquele

país para as pessoas que se associavam com proprietários de terras e

trabalhadores assalariados. Contudo, este termo era também usado nessa

época para denominar outros aventureiros tais como construtores de pontes,

empreiteiros de estradas ou arquitetos (TONELLI, 1997).

Em 1743, Smith (apud LONGEN, 1997) caracterizou o empreendedor

como um proprietário capitalista, um fornecedor de capital e, ao mesmo tempo,

um administrador que se interpõe entre o trabalhador e o consumidor. Esse

conceito refletia uma tendência, de sua época, em se considerar o

empreendedor como alguém que visava somente produzir dinheiro.

Richard Cantillon (1755) demonstrava a preocupação com a economia,

com a criação de novos empreendimentos e gerenciamento de negócios.

Cantillon tinha uma noção de empreendedor que se assemelha às de muitos

autores contemporâneos. Ele definia o empreendedor como um inovador e como

alguém que assume risco, ou seja, alguém que além de lidar com a inovação

também investia seu próprio recurso, correndo riscos (BRINGHENTI et al, 1999).

Cantillon possuía certo dom visionário em detectar, adivinhar, identificar

elementos que já eram lucrativos e os que poderiam vir a ser. Ele mesmo, então,

já possuía tino para: busca de oportunidades de negócios, preocupação com

gerenciamento inteligente, obtenção de rendimentos otimizados para o capital

investido. Na sua visão os empreendedores eram oportunistas que corriam

riscos visando lucro.

Em torno de 1803 Jean Batist Say no livro “Tratado de Economia

Política” definiu o empreendedor como o responsável por reunir todos os fatores

de produção e descobrir no valor dos produtos a reorganização de todo capital

que ele emprega. O mesmo autor apresentou alguns requisitos necessários para

ser empreendedor, tais como: julgamento, perseverança e um conhecimento

sobre o mundo, assim como sobre os negócios. Deveria também, segundo ele,

possuir a arte da superintendência e da administração (DEAKINS apud

TONELLI, 1997).

Somente em 1934, com a publicação da obra “Teoria do

Desenvolvimento Econômico” de Schumpeter, é que a conotação de

empreendedor adquiriu um novo significado, sendo associado à inovação.

Segundo ele, a essência do empreendedorismo está na percepção e no

aproveitamento das novas oportunidades no âmbito dos negócios tradicionais,

constantemente criando novos produtos, novos métodos de produção e novos

mercados, sobrepondo-os aos antigos métodos menos eficientes e mais caros.

A partir desta visão, outros autores perceberam a necessidade de inovação e

também fazem essa associação.

O Empreendedorismo no tempo

Várias foram as transformações percebidas em curto período de tempo,

principalmente no século XX, em que foram criadas invenções que

revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Essas invenções foram frutos de

inovações, de algo inédito ou de novas formas de utilizar coisas já existentes.

Por trás dessas invenções, existem grupos de pessoas que buscam fazer

acontecer, ou seja, os empreendedores.

As considerações acima são o ponto de partida dos pesquisadores para

o estudo das condições que levam o empreendedor ao sucesso. O ensino e

discussão sobre empreendedorismo tem se intensificado nos últimos anos

principalmente devido ao rápido avanço tecnológico, que requer um número

cada vez maior de empreendedores. É através desse entendimento que é

possível ensinar-se a alguém a ser empreendedor. Por isso, o estudo do perfil

de empreendedores é tema central das pesquisas e tem sido de grande valia

para a educação na área. Os empreendedores podem ser voluntários (que têm

motivação para empreender) ou involuntários (que são forçados a empreender

por motivos alheios à sua vontade: desempregados, imigrantes etc.).

O avanço tecnológico aliado com a sofisticação da economia e dos

meios de produção e serviços cria necessidade de formalização de

conhecimentos que anteriormente bastavam os obtidos de forma empírica.

Esses fatores nos levam ao que é chamado atualmente de “A era do

Empreendedorismo”, pois são os empreendedores que estão atualmente

criando novas relações de trabalho, novos empregos, quebrando antigos

paradigmas e gerando riqueza para a sociedade.

Dada sua importância para o desenvolvimento da economia, o

empreendedorismo tem sido centro de políticas públicas em diversos países.

Atualmente as atividades profissionais estão ligadas às particularidades

locais, porém, as soluções podem surgir de qualquer local.

O crescente aumento da produtividade interfere no nível de emprego,

provocando uma situação em que pessoas com alta qualificação, graduadas e

qualificadas permanecem desocupadas ou insatisfeitas com suas atividades. Os

empregos atuais exigem pessoas com capacidade intelectual e maior condições

de senso crítico para tomada de decisões nos momentos certos.

Conceitos de empreendedor

Ao longo do tempo, alguns conceitos administrativos predominaram, em

virtudes de contextos sócio-políticos, culturais, desenvolvimento tecnológico,

desenvolvimento e consolidação do capitalismo, entre outros.

O papel do empreendedor pode ser definido sob vários aspectos. Para

os economistas, é aquele que providencia recursos, trabalho; que introduz

inovações. Para os psicólogos, é uma pessoa dirigida por objetivos muito claros,

como a necessidade de experimentar, realizar, alcançar seus ideais.

Os economistas viam os empreendedores como detectores de

oportunidades de negócios, criadores de empreendimentos e aqueles que

correm riscos. Uma das críticas aos economistas é que os mesmos não foram

capazes de criar uma ciência do comportamento dos empreendedores.

Com o passar do tempo, a dificuldade dos economistas em aceitar,

dentro da ciência econômica, modelos que não fossem quantitativos, fizeram

com que outros ramos da ciência como: sociologia, psicologia, administração e

outras, se inseriram no contexto com o intuito de estudar o empreendedor.

Não há um consenso do significado da palavra empreendedor,

considerando que, essa definição tem mudado de acordo com a época, o país,

o autor e o contexto do universo de estudo.

David McClelland (1961) desenvolveu uma teoria a respeito dos

empreendedores baseado em um estudo realizado em 34 países, no qual

foram identificadas as seguintes características em um empreendedor bem

sucedido:

iniciativa e busca de oportunidades;

perseverança;

comprometimento;

busca de qualidade e eficiência;

fixação de metas e objetivos;

busca de informações;

planejamento e monitoração sistemáticos;

capacidade de persuasão e de estabelecer redes de contatos;

independência autonomia e auto-controle;

vontade de trabalhar duro;

ter orgulho do que faz;

ser auto-propulsionador;

assumir responsabilidades e desafios;

tomar decisões.

Segundo McClelland apud Fillion 1998, "um empreendedor é alguém

que exerce controle sobre uma produção que não seja só para o seu consumo

pessoal".

Após McClelland, com o objetivo de definir o que são empreendedores

e quais suas características, os comportamentalistas praticamente dominaram

por 20 anos (1960 a 1980) o campo do empreendedorismo.

Kirzner (1973) afirma que o empreendedor é aquele que cria equilíbrio,

encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e

turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente.

Para Marshall (1985) o empreendedor é alguém que se aventura e

assume riscos, que reúne capital e o trabalho requerido para o negócio e

supervisiona seus mínimos detalhes, caracterizando-se pela convivência com o

risco, a inovação e a gerência do negócio.

Para Drucker (1987), os empreendedores são eminentemente pessoas

que inovam. Sentencia que a inovação é o instrumento específico dos

empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma

oportunidade para um negócio ou serviço diferente. “Empreendedorismo não é

nem ciência, nem arte. É uma prática”.

Segundo Demac (1990), o empreendedor tende a ser um indivíduo

independente e autônomo. Sente a necessidade de ser seu próprio patrão,

porque é difícil submeter-se a modelos e procedimentos rígidos; tem certa

aversão à estrutura hierárquica. Experimenta uma grande necessidade de se

realizar, isto é, de afirmar-se, de vencer os obstáculos, de romper o círculo da

rotina, de alcançar objetivos com seu próprio esforço. Por este motivo, pode se

dedicar por conta própria a resolver um problema.

Para Fillion (1991) o empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela

capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantém um alto nível de

consciência do ambiente em que vive usando-a para detectar oportunidades de

negócios.

Na visão de Amit (1993), os empreendedores podem ser definidos como

indivíduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negócios, montam

e coordenam novas combinações de recursos, a fim de extrair os melhores

benefícios de suas inovações.

Baty (1994), apresenta uma evolução da concepção de empreendedor

perante a sociedade: nos anos 80, o empreendedor ainda era considerado como

uma pessoa desajustada, um lunático atrás de benefícios. Hoje, ele é visto como

alguém que fez uma escolha de carreira, tanto nas universidades como na

sociedade como um todo.

Para Gerber (1996), empreendedor é o inovador, o grande estrategista,

o criador de novos métodos para penetrar ou criar novos mercados; é a

personalidade criativa; sempre lidando melhor com o desconhecido,

perscrutando o futuro, transformando possibilidades em probabilidades e caos

em harmonia.Para Barreto (1998), o empreendedor é quem tem a habilidade de

criar e constituir algo a partir de muito pouco ou do quase nada.

Fundamentalmente, o empreender é um ato criativo; é a concentração de

energia no iniciar e continuar um empreendimento; é o desenvolver de uma

organização em oposição a observá-la, analisá-la ou descrevê-la. Mas é também

a sensibilidade individual para perceber uma oportunidade quando outros

enxergam caos, contradição e confusão. É o possuir de competências para

descobrir e controlar recursos aplicando-os da forma produtiva.

De acordo com Marins Filho (1999), em um estudo realizado nos EUA

foram definidas cinco características básicas para um empreendedor obter

sucesso em seu negócio. Estas características são:

1. alto grau de energia: deve-se ter comprometimento e habilidade para

conseguir que as coisas sejam feitas; persistência, para fazer as

coisas até o seu final; energia física e mental, iniciativa e vigor e muita

força de vontade para levar um projeto ou um sonho até o fim;

2. pensar como empreendedor: para ter sucesso o empresário deve

inovar através de ideias e caminhos; pensar ou explorar soluções

não-ortodoxas; e usar a razão em termos práticos, teóricos e

abstratos;

3. talento no relacionamento com as pessoas: envolve a vontade e

disposição da pessoa em trabalhar com outras pessoas, aceitar

comentários e sorrir de situações mesmo quando as coisas vão mal.

Esta parece ser a principal característica, diz o estudo;

4. habilidade em comunicação: envolve a habilidade de falar de forma

clara, sem rodeios, sem rebuscamentos e a habilidade de ouvir

realmente, escutar as pessoas, absorver e entender o que elas

dizem. Escrever de forma clara e concisa e ter a capacidade de

transmitir confiança para as pessoas com quem se comunica;

5. conhecimento técnico: curiosamente a última da lista. Envolve a

capacidade do executivo de obter e trabalhar as informações sobre

o que faz, sobre o que vem acontecendo em seu campo de atuação,

sobre prováveis mudanças nele e de preparar-se para elas. Isto

requer vontade, estudo e dedicação.

Dornelas (2001) afirma que “O Empreendedor é aquele que assume

as funções, os papéis e as atividades do administrador de forma complementar

a ponto de saber utiliza-los no momento adequado para atingir seus objetivos.”

“Os Empreendedores são heróis populares do mundo dos negócios.

Fornecem empregos, introduzem inovações e incentivam o crescimento

econômico. Não são simplesmente provedores de mercadorias ou de serviços,

mas fontes de energia que assumem riscos inerentes em uma economia em

mudança, transformação e crescimento.” (Chiavenato, 2004)

Resumindo, o empreendedor sente necessidade de se realizar, de

vencer obstáculos, romper rotinas, definir e alcançar seus objetivos, quebrar

paradigmas. O empreendedor continua a aprender a respeito de possíveis

oportunidades e a tomar decisões moderadamente arriscadas que objetivam a

inovação.

O objetivo do empreendedor é o sucesso; possui controle de sua vida e

de seu negócio com uma visão holística do mesmo; é independente, toma suas

decisões de acordo com a sua vontade e visão dos fatos. Ele também é flexível

para se adaptar às repentinas mudanças da comunidade, da sociedade e do

mercado, aprendendo com suas próprias experiências.

Embora nos estudos e pesquisas relacionados com o empreendedor

hajam muitas diferenças e disparidades a respeito das exatas definições, pode-

se perceber que há entre os estudiosos o consenso de que o empreendedor é

distinguido das outras pessoas pela maneira como ele percebe a mudança e lida

com as oportunidades.

O quadro abaixo apresenta conceitos de empreendedor conforme

década e autor.

DATA

AUTOR

CARACTERÍSTICAS

1848

Mill Tolerância ao risco

1917

Weber Origem da autoridade formal

1934

Schumpeter Inovação, iniciativa

1954

Sutton Busca de responsabilidade

1959

Hartman Busca de autoridade formal

1961

McClelland Corredor de risco e necessidade de realização

1963

Davids Ambição, desejo de independência, responsabilidade e auto confiança.

1964

Pickle Relacionamento humano, habilidade de comunicação, conhecimento técnico.

1971

Palmer Avaliador de riscos

1971 Hornaday e

Aboud Necessidade de realização, autonomia, agressão, poder, reconhecimento, inovação, independência.

1973

Winter Necessidade de poder

1974

Borland Controle interno

1974

Liles Necessidade de realização

1977

Gasse Orientado por valores pessoais

1978

Timmons Auto confiança, orientado por metas, corredor de riscos moderados, centro de controle, criatividade, inovação

1980

Sexton Energético, ambicioso, revés positivo

1981

Welsh e White Necessidade de controle, visador de responsabilidade, auto confiança, corredor de riscos moderados

1982

Dunkelberg e Cooper

Orientado ao crescimento, profissionalização e independência.

Fonte: Differentianting Entrepreneurs from Small Bussiness Owners: a

conceptualization. Academy Mangement Review, n. 2, p.356, 1984 (adaptado

por Bringhenti)

O empreendedor pode ser estudado sob diferentes enfoques e por uma

variedade de áreas de conhecimento como a psicologia, sociologia, pedagogia,

economia, administração e outros.

Especialistas da área comportamental, analisando as formas de pensar,

as atitudes e comportamentos que diferenciam os empreendedores,

estabelecem suas habilidades e competências.

Assim como todo o ser humano pode ser considerado como possuidor

de quatro características que definem sua personalidade, no empreendedor se

sobressaem algumas dessas características: (PINCHOT, 1985; TONELLI, 1997;

MIRANDA, 1997; FRIEDLAENDEDR et al, 2000).

necessidade - é a busca incessante por satisfação,

para realizar seu sonho;

valores - é a visão que o empreendedor tem do mundo;

conhecimento - é a visualização do sonho, a intuição;

habilidade - é a facilidade que o empreendedor tem de

desenvolver todo o projeto.

Necessidades

Estudos sobre empreendedorismo levaram à elaboração de uma

descrição das necessidades do empreendedor que são um déficit ou a

manifestação de um desequilíbrio interno do indivíduo. Elas podem ser

satisfeitas, frustradas (permanecer no organismo) ou compensadas (transferidas

para outro objeto). A necessidade surge quando se rompe o estado de equilíbrio

do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e

desequilíbrio.

Destaca-se como necessidades dos empreendedores:

Aprovação: conquistar uma posição na sociedade, ser

respeitado pelos amigos, aumentar o status e o prestígio

da família, conquistar algo que lhe dará respeito e

reconhecimento.

Independência: impor seu próprio enfoque no trabalho,

obter grande flexibilidade em sua vida profissional e

familiar, ter liberdade para criar e expressar suas ideias.

Desenvolvimento pessoal: ser inovador e estar à frente do

desenvolvimento tecnológico, transformar idéias em

produtos ou serviços e permanecer num estado de

contínuo aprendizado.

Segurança: sentir-se seguro em relação a fatores como

desemprego, falta de recursos para levar uma vida digna e

falta de condições para desenvolver seus potenciais.

Auto-realização: obter realização pessoal.

Conhecimentos

Representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e

sobre o ambiente que as rodeia. O conhecimento é profundamente influenciado

pelo ambiente físico e social, pela estrutura e processos fisiológicos e pelas

necessidades e experiências anteriores de cada ser humano.

O conhecimento do empreendedor está inserido em:

Aspectos técnicos relacionados com o negócio: procurar

saber todas as minúcias que envolvem o processo de

produção.

Experiência na área comercial: procurar ter sempre as

atenções voltadas no sentido de satisfazer as

necessidades dos clientes, seja adaptando ou inovando.

Escolaridade: conhecimentos que se adquirem com o

sistema formal de ensino.

Experiência em empresas: obter experiência em outras

empresas, a fim de obter um conhecimento prévio de

alguns setores ou funções de sua futura empresa.

Formação complementar: aquisição de novos

conhecimentos ou atualização dos que já possui.

Vivência com situações novas: a experiência adquirida com

situações diferentes oferece maior capacidade de êxito.

Habilidades

Habilidade é a facilidade que se tem de utilizar as capacidades físicas e

intelectuais. Manifesta-se através de ações executadas a partir do conhecimento

que o indivíduo possui, por já ter vivido situações similares. À medida que se

pratica ou se enfrenta repetidamente uma determinada situação, a resposta que

a pessoa emite vai se incorporando ao seu sistema cognitivo.

Dentre as principais habilidades, destacam-se:

Identificação de novas oportunidades: criatividade e

capacidade para identificar uma nova oportunidade ou

necessidade (“faro”).

Valoração de oportunidades e pensamento criativo:

mostrar aos outros o quão importante é uma determinada

ideia.

Comunicação persuasiva: ser entusiástico ao falar aos

outros sobre suas ideias e, principalmente, fazer com que

concordem.

Negociação: saber convencer as pessoas a respeito de

suas intenções.

Aquisição de informações: saber como o mercado e os

clientes estão se comportando e a melhor maneira de

atendê-los.

Resolução de problemas: adaptar ou inovar a partir de uma

ideia principal a fim de que os erros sejam corrigidos.

Valores

Os valores são um conjunto de crenças, preferências, aversões,

predisposições internas e julgamentos que caracterizam a visão de mundo do

indivíduo. São básicos no estabelecimento dos aspectos culturais, que acabam

contribuindo para o desenvolvimento das características do indivíduo.

Apresentam-se hierarquicamente diferenciados de indivíduo para indivíduo, em

cuja hierarquia há valores prioritários em relação aos demais. Segundo o autor,

os valores manifestam-se nas atitudes e comportamentos dos indivíduos

expressando as virtudes e defeitos que os caracterizam.

Dentre os valores, destacam-se os seguintes:

Existenciais: referem-se à vida em todos os aspectos,

dimensões e níveis: saúde, alimentação, etc. Por serem os

mais abrangentes, constituem-se num dos principais

referenciais na constituição da visão de mundo das

pessoas.

Estéticos: são os valores ligados à sensibilidade, desde os

sensoriais (relacionados aos cinco sentidos) até a arte mais

requintada e suas múltiplas formas de expressão.

Intelectuais: são os valores associados ao intelecto do

indivíduo, que é o instrumento privilegiado da pessoa na

conquista do saber.

Morais: estão relacionados com a moralidade, sendo um

conjunto de doutrinas, princípios, normas e padrões

orientadores do procedimento humano, implicando retidão

de caráter e honestidade.

Religiosos: são os valores ligados a atitudes religiosas, da

necessidade que o homem tem de manifestar seus mais

profundos sentimentos religiosos.

Para que servem tais conceitos, definições?

As definições e conceitos acima descritos são o ponto de partida dos

pesquisadores para o estudo das condições que levam o empreendedor ao

sucesso. É através desse entendimento que é possível ensinar-se a alguém a

ser empreendedor. Por isso, o estudo do perfil de empreendedores é o tema

central das pesquisas e tem sido de grande valia para a educação na área. Os

empreendedores podem ser voluntários (que têm motivação para empreender)

ou involuntários (que são forçados a empreender por motivos alheios à sua

vontade: desempregados, imigrantes etc.).

O empreendedor deve buscar as oportunidades, ter iniciativa, ser

persistente, ser comprometido com seu projeto, ser exigente, saber que

enfrentará riscos, estabelecer e procurar cumprir metas, buscar informações e

saber como utilizá-las, saber usar a arte da comunicação e persuasão, ser

independente e autoconfiante.

A motivação e o empreendedor

Segundo Maslow, o comportamento humano é motivado pela

insatisfação de suas necessidades. Maslow, também, afirma que cada indivíduo

atualiza-se por si mesmo, buscando seus próprios objetivos, desta maneira cada

um é capaz de alcançar níveis de satisfação através de uma aprendizagem que

acarreta a motivação para o desenvolvimento do indivíduo.

Vários são os conceitos de motivação, mas há um consenso de que

motivação é um estado interno ou uma condição - descrita como uma

necessidade, um desejo ou um querer – que provoca determinados

comportamentos do indivíduo e estimula sua persistência. A motivação é

importante, pois ela está envolvida em todas as respostas individuais, ou seja,

influencia no comportamento humano.

As teorias sobre motivação são muitas, porém todas têm um

fundamento básico que é a satisfação das necessidades do indivíduo (HUITT,

2003).

Tanto que Huitt (2003) e Alberton (2002) colocam que a dúvida fica

em quanto a motivação pode alterar o comportamento do ser humano, o

quanto ele pode ser modificado em razão da motivação. O conceito de

comportamento é muito complexo, porém, estudos também demonstram que

o meio ambiente, a percepção, a memória, o desenvolvimento cognitivo, o

emocional, a personalidade podem ter influência pela motivação.

Deve ficar claro que emoção não é motivação. Emoção é o resultado

da interação entre o indivíduo e algum estímulo externo (HUITT, 2003).

“Todo comportamento humano tem um motivo, uma causa, uma

coerência interna” (ALBERTON, 2002). A motivação é o que faz as pessoas

agirem, e, normalmente provocadas pela necessidade de cada indivíduo.

Sabe-se que a necessidade surge quando se rompe o estado de equilíbrio do

organismo, podendo causar tensão, insatisfação e desconforto.

Considera-se que a motivação é individual, dependendo das

experiências de cada pessoa, provoca estímulos internos suprindo suas

necessidades, a fim de chegar aos seus desejos, muitas vezes enfrentando e

superando desafios (HUITT, 2003).

A motivação é primordial para que as pessoas desenvolvam suas

tarefas, principalmente na sociedade atual, onde há grandes competições. É

a motivação que transforma um ser humano em empreendedor.

A motivação está diretamente relacionada a dinâmica do

comportamento do ser humano, então motivar significa estimular a fazer algo

ou buscar um objetivo, ou seja, motivação é suprir as necessidades de cada

um.

Processo empreendedor

O ato de empreender está relacionado à identificação, análise e

implementação de oportunidades de negócio, tendo como foco a inovação e

a criação de valor. Isto pode ocorrer através da criação de novas empresas,

mas também ocorre em empresas já estabelecidas, organizações com enfoque

social, entidades governamentais, etc.

O empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um

negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.

Os aspectos referentes ao empreendedor, são encontrados em qualquer

definição de empreendedorismo:

iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz;

utiliza os recursos disponíveis de forma criativa transformando

o ambiente social e econômico onde vive;

aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar.

Quando se fala em inovação, a semente do processo empreendedor,

remete-se naturalmente ao termo de inovação tecnológica como o principal

diferencial do desenvolvimento econômico global.

Assim, quanto mais empreendedores uma sociedade tiver e quanto

maior for o valor dado a eles, maior será a quantidade de jovens que tenderão a

imitá-los, incutindo na cultura da sociedade o espírito, as características

peculiares do empreendedor.

Figura 1 - Principais traços de comportamento empreendedor

Fonte: MAXIMIANO, Antônio C. A. Administração para

empreendedores: fundamentos da criação e da gestão de novos

negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009, 3ª edição.

Os “solucionadores”, em grande parte, serão aqueles buscadores de

oportunidades, aqueles que destroem e constroem de maneira diferente,

inovadora e criativa (esses quesitos são os mesmos já observados há décadas

passadas).

A produtividade do profissional típico crescerá imensamente, através de

seus sistemas informatizados de apoio em rede mundial.

O que se tem confirmado é que as culturas, as necessidades e os

hábitos de uma região determinam os comportamentos. Assim, os

empreendedores locais geralmente refletem a cultura de suas comunidades.

No ambiente globalizado, da infoera, ocorrerá uma razão de mudança e

todas as informações e novidades estarão disponíveis quase que

instantaneamente e em âmbito mundial.

O aumento de produtividade fatalmente afetará o nível de emprego,

como já está afetando, gerando uma grande massa de pessoas altamente

instruídas, graduadas e qualificadas, porém desocupadas e certamente

insatisfeitas.

Novos empregos gerados exigirão pessoas de maior nível intelectual e

maior discernimento para que possam tomar as decisões no instante adequado.

Esta é a diferença entre o empreendedor do passado e do presente.

Dele se espera todas características possíveis elencadas por

economistas, engenheiros, comportamentalistas, etc., associadas à velocidade

de pensamento e ação que a sociedade atual exige.

Atualmente pode-se observar que as organizações estão substituindo o

título de gerente por líder de equipe, facilitador, empreendedor ou

intraempreendedor.

Empreendedor na organização – o intraempreendedor

O empreendedor inserido numa organização é denominado

intraempreendedor.

Macrae (1976) escreveu na revista “The economist” “... as corporações

dinâmicas do futuro deveriam estar buscando modelos alternativos de

competição com elas próprias”. Em 1982, revendo suas palavras, sugeriu que

as empresas não deveriam, mais pagar seus funcionários pela frequência ao

trabalho e sim pelo trabalho realizado: pela produção.

Aproveitando essas palavras, Gifford e Elizabeth Pinchott

desenvolveram seus conceitos de empreendedor interno da empresa: o

intraempreendedor.

Pinchott (1985) considera o intraempreendedorismo como a

possibilidade que os empregados possuem de empreender dentro de suas

próprias empresas onde trabalham. Ou seja, “intraempreendedores são todos os

sonhadores que realizam”.

Para Guilhon e Rocha (1999) o intraempreendedorismo pode ocorrer em

função do mercado em que a empresa se insere, ou decorrente de algum plano

econômico, estratégico voltado para a inovação. O intraempreendedor tem a

necessidade de estar comprometido com o projeto, que foi idealizado por ele.

O intraempreendedorismo torna-se necessário diante da constatação de

que é possível, e importante, haver empreendedores dentro das organizações

para que ocorra o desenvolvimento das mesmas. A ideia consiste em combinar

as vantagens do uso das estruturas e recursos de uma organização com as

características de independência e criatividade de um projeto.

Emanuel Leite, apud Uriarte, (2000) afirma que “não se deveria gastar

tempo nem dinheiro com discussões sobre o fim dos empregos, e sim com a

formação de XXI empreendedores, pessoas capazes de criar seus próprios

empregos. O empreendedor enfrenta o desafio de ser o próprio criador de seu

posto de trabalho, sendo a resposta ao emprego para toda a vida”.

“O intraempreendedorismo é um sistema revolucionário

para acelerar as inovações dentro de grandes empresas,

através de um uso melhor dos seus talentos

empreendedores. Os intraempreendedores são os

integradores que combinam os talentos dos técnicos e dos

elementos de marketing, estabelecendo novos produtos,

processos e serviços”. (Pinchot III, 1989).

Os intraempreendedores são todos os “sonhadores que realizam”;

aqueles que assumem a responsabilidade pela criação de inovações de

qualquer espécie dentro de uma organização. O intraempreendedor pode ser o

criador ou o inventor, mas é sempre o sonhador que concebe como transformar

uma ideia em uma realidade lucrativa (Pinchot III, 1989).

Textos para leitura

Identificando um empreendedor

Fernando Dolabela*

Um indivíduo torna dinâmico o seu potencial empreendedor através da

representação que faz da realidade e das relações que acredita poder

estabelecer com o mundo. Todos nascemos empreendedores, mas é preciso

libertar o empreendedor que existe dentro de nós, aprisionado por obstáculos

culturais.

Um empreendedor se conhece pela ação. Após sonhar e deixar-se

dominar pela emoção do seu sonho, o empreendedor mergulha no mundo, no

mundo como ele vê, em busca de oportunidade para transformar o seu sonho

em realidade. A primeira ação do empreendedor diz respeito à identificação de

oportunidades. Ao identificar uma oportunidade congruente com o seu ego, o

empreendedor mostra a sua cara. Ao transforma-la em realidade, o

empreendedor se faz.

Identificar oportunidades é a primeira competência do empreendedor. Ao

contrário do que se pensa, a oportunidade não cai nas cabeças das pessoas,

como um presente dos céus. Identificá-la é um trabalho que exige sensibilidade,

energia, pesquisa, testes, possível somente para quem conhece profundamente

o setor em que vai atuar.

A oportunidade é uma forma de olhar. Ela está dentro das pessoas e não

fora delas.

Por que, em nossa cultura, o desenvolvimento da capacidade de

identificar oportunidades não faz parte do aprendizado formal?

A criação de oportunidades é vista como uma tarefa dos responsáveis

pelas macro políticas, principalmente as econômicas, materializadas através da

criação de condições que levem ao aumento da capacidade produtiva, gerando-

se oportunidades de trabalho, emprego e negócios. A dinâmica do modelo

baseado no emprego baseia-se em transformar oportunidades de negócios

identificadas e aproveitadas por poucos (empreendedores) em empregos para

muitos. A demanda principal é por competência técnica, responsabilidade a

cargo do sistema educacional. Neste paradigma produtivo, habilidades lógicas e

conhecimentos técnicos são requisitos para os melhores empregos. Elites

procuram as universidades, o pessoal do chão de fábrica tentar se qualificar

através dos cursos profissionalizantes. O saber técnico, além de instrumento de

produção, tem a função de gerar e preservar posições sociais. No passado, por

várias razões, os mundos da produção e da educação no Brasil mantiveram uma

relação cliente-fornecedor baseada exclusivamente na formação de técnicos.

Não de tecnologia, mesmo porque essa geralmente vinha de fora, muitas vezes

com restrições.

Na divisão de tarefas daquele mundo fortemente estruturado, o

conhecimento não era necessariamente comprometido com a sua aplicação

para geração de valor para a sociedade. Segregados, colocados frequentemente

em campos opostos, conhecimento e prática empresarial eram operados por

atores de difícil diálogo que se isolavam nos respectivos âmbitos de sua atuação

e hegemonia.

No passado, conhecimentos e negócios, academia e empresa eram

culturalmente mantidos à distância. Nesse mundo a identificação de

oportunidades de negócios não precisava ser tema da educação.

Em consequência, um personagem com papel crucial foi mantido fora do

palco educacional. O seu script: transformar conhecimentos em riqueza ou em

valor para a sociedade. O seu know-how: identificar oportunidades e transformá-

las em empreendimento de sucesso. O seu nome: empreendedor, o protagonista

dos novos tempos. Este é o perfil do trabalhador moderno.

A industrialização aproveitou a dicotomia entre razão e emoção proposta

em outras esferas e a estendeu magistralmente ao chão de fábrica, encampando

ideologicamente a ruptura entre emoção e trabalho, como se isto fosse possível.

A relação predominantemente técnica entre a produção e o ser humano, definiu,

no passado, a estratégia educacional de geração de competências para a

economia, que funcionou bem enquanto o modelo teve fôlego. As universidades

preocupavam-se (e ainda, errando de século, persistem) em formar competência

técnica em condições de ser absorvida pelo "mercado empregador", este sim,

responsável pela identificação de oportunidades.

Isto talvez explique os motivos pelos quais a capacidade de identificar

oportunidades não faça parte nossa educação formal básica, nem nos processos

educacionais informais, a cargo da família e dos grupos sociais, respeitadas a

exceções estatisticamente registradas.

Explica também porque a habilidade empreendedora em uma sociedade

cuja preparação profissional é dirigida para o emprego seja vista como dom de

uma minoria, quando, de fato, é uma competência que pode ser desenvolvida

como outra qualquer.

O que mudou? Na era da economia do conhecimento, somos obrigados

a entender que a emoção não se dissocia da vida e por isto nada acontece à sua

revelia, muito menos o trabalho. Por que? Porque quando o homem é feito

máquina, a emoção é estorvo. Mas quando é chamado a atuar enquanto ser

humano, utilizando a sua criatividade, rebeldia e inteligência, principais insumos

produtivos da nossa era, o coração volta a ser essencial.

Fernando Dolabela é consultor e educador na área de empreendedorismo, autor

dos livros O Segredo de Luísa e Pedagogia Empreendedora e de vários

programas educacionais no Brasil. Homepage: www.dolabela.com.br.

Decifrando o código genético do empreendedor

O que é necessário para ter sucesso num novo negócio? Embora não

exista o empresário perfeito, várias qualidades pessoais podem ajudar a

construir um negócio próspero.

Não acredito em receita de bolo, mas vejo que se decifrarmos o código

genético do empreendedor, procedimento que agora está tão em voga,

algumas características básicas surgirão:

Saber delegar

Não importa o quão inteligente e enérgico uma pessoa é, será sempre um

grande engano tentar resolver tudo sozinho. A menos que ela atue sozinha e

possua um negócio de uma pessoa só, terá que confiar que seus empregados

farão a parte deles, para que possa dirigir o seu negócio.

Saber ensinar

Para delegar efetivamente, serão necessárias pessoas com habilidades

apropriadas e elas podem ter que aprender algumas dessas habilidades com o

empreendedor.

Ser automotivado

O proprietário de um pequeno negócio não terá um chefe lhe dizendo quando e

como trabalhar. Quem tiver dificuldade de produzir sem cobranças, deve

manter o seu emprego.

Saber trabalhar com números

Para empreender será necessário passar uma boa parte do tempo analisando

e calculando números referentes às despesas, receitas, impostos e outros.

Uma fobia à matemática não vai ajudar quem deseja ser um empreendedor.

Não se importar em cometer enganos

Todos cometemos enganos, mas o truque é aprender com eles e mudar. Nem

todos têm essa facilidade.

Gostar de trabalhar

Ao contrário do mito, gostar de trabalhar não significa ser um trabalhador

compulsivo, mas gostar de trabalhar é um pré-requisito para começar um

negócio próspero. Muitos empresários bem sucedidos acreditam que faz mais

sentido estabelecer um cronograma de trabalho razoável, que permita o

equilíbrio entre o tempo despendido no trabalho e em suas vidas pessoais. No

entanto, não é recomendável começar um negócio a menos que realmente se

aprecie trabalhar, pois trabalho é que não vai faltar.

Saber vender

Um empreendedor, naturalmente, terá que vender produtos aos clientes.

Poderá, também, precisar vender o conceito do seu negócio para prováveis

financiadores. E, certamente, vai precisar convencer empregados potenciais a

aceitar trabalhar para sua empresa em lugar de trabalhar para a

concorrência. Isso tudo significa saber vender.

Não desistir facilmente

Implantar um negócio implicará em enfrentar obstáculos que podem

desestimular alguns indivíduos. Um empreendedor terá mais sucesso se for o

tipo de pessoa que aprecia enfrentar desafios. Uma boa dose de otimismo

também é muito útil, pois ajudará a administrar as incertezas, que são parte de

qualquer negócio.

Por Rosane Severo - É Publicitária, Consultora de Marketing Estratégico e

Editora de Conteúdo para a Internet. Visite www.rgsevero.com.br -

rosane@rgsevero.com.br

Empreendedores Internos

http://www.santanacontabil.com.br/bol_novembro.php3 = 06/01/03

BOLETIM DO EMPRESÁRIO >> Novembro / 2002

Para ser um empreendedor, você não precisa necessariamente montar o

seu próprio negócio ou abandonar o emprego. Você pode ser um "empreendedor

interno" ou um "intra-empreendedor".

Dentro do conceito de empreendedorismo, há espaço para a

manifestação de características empreendedoras na própria empresa, ainda que

na condição de funcionário ou colaborador.

O conceito de empreendedor está relacionado diretamente a um conjunto

de palavras-chave. Contar com funcionários com comportamento empreendedor

é um ponto forte que representa vantagem competitiva nos negócios.

Tais palavras-chave resumem-se, por exemplo, à iniciativa, capacidade

de assumir riscos, inovação, persistência, aceitação às mudanças, confiança,

senso de urgência para aproveitar as oportunidades, percepção ativa da

movimentação do mercado, desejo de evoluir, gana de vencer transformando

ideias em realidade e disposição para trabalhar com comprometimento, dentre

tantas outras.

O empreendedor interno não limita seu trabalho à disponibilidade de

recursos e às oscilações do mercado, mas, sim, associa-o à visão, ao desejo

efetivo de transformar ideias em realidade e ao descontentamento com o "velho".

Ele usa toda sua imaginação, toda sua criatividade, depositando

confiança naquilo que faz. O empreendedor interno arregaça as mangas, não

poupa esforços e vai ao encontro dos desafios, objetivando vê-los transformados

em resultados.

Mesmo diante dos fracassos e dos erros, o empreendedor interno não

desiste de seus planos e passa todos os dias por um processo de aprendizagem,

predominando, neles, uma característica tipicamente brasileira: "levanta, sacode

a poeira, e dá a volta por cima".

O empreendedor interno é aquele que dispõe de todas estas

características e agrega-as na empresa onde trabalha, colaborando para

transformá-la e mantê-la em plena sintonia com as mudanças externas.

Assim é o empreendedor interno. Dispõe de todas estas características e

agrega-as na empresa onde trabalha, colaborando para transformar e mantê-la

em plena sintonia com as mudanças dos novos tempos.

Todavia, um empreendedor interno necessita trabalhar numa empresa

que ofereça um ambiente com condições adequadas para operação de suas

ações. Do contrário, ele vai se sentir deslocado, sem espaço e sem clima para

manifestar seu trabalho, principalmente quando tiver que conviver com os

“sobreviventes” da mudança que ele mesmo propõe.

Numa situação destas, certamente o caminho mais propenso tende ser a

sua saída da empresa, resultando numa nova oportunidade de trabalho, onde

ele possa identificar as características empreendedoras desejadas.

Portanto, identifique entre seus colaboradores aqueles que apontam um

comportamento empreendedor dentro do conjunto das características

apresentadas.

Observe seus hábitos, práticas e valores. Depois, faça com que trabalhem

ainda mais de forma integrada, a fim de multiplicarem suas características aos

demais integrantes da equipe de trabalho, de forma a contar com uma verdadeira

equipe de empreendedores internos.

No caminho desta orientação faz sentido um pensamento de Fernando

Dolabela, uma das maiores referências de Empreendedorismo no Brasil: "se

você ensina uma pessoa a trabalhar para outras, você a alimenta por um ano;

mas, se você a estimula a ser empreendedor, você a alimenta, e a outras,

durante toda a vida".

Considere, ainda, a ideia de que empreendedores internos também

podem ser criados; nem sempre eles nascem feitos, derrube este mito. Hoje, um

bom número de empresas buscam formatar a composição do quadro de suas

equipes com empreendedores internos. Por que você também não faz o mesmo?

A tendência é de que cada vez mais aumente esta realidade, reduzindo o

espaço para aqueles funcionários que não se sensibilizam pela adoção de uma

nova postura profissional e que, durante toda a sua passagem pela empresa,

participaram de sua história apenas como agentes passivos, deixando de

agregar atividades diferentes em seu trabalho, contribuindo muito pouco ou

quase nada para o processo de revitalização da própria empresa.

Um ambiente conhecido como Nova Economia já é pura realidade. A

diferença não é mais quantitativa quando se discute informações, mas sim como

ela é usada.

Da mesma forma, exige-se um repensar do conceito que você tem de sua

empresa, principalmente de micro, pequenas e médias empresas. Os

empreendedores internos poderão auxiliá-lo nesta caminhada!

A PERSONALIDADE E O COMPORTAMENTO INTRAEMPREENDEDOR

Shirley Piccolo Vieira

Cada pessoa possui um padrão único de características psicológicas,

estável ao longo de tempo, permitindo a identificação - a personalidade.

A personalidade se revela na integração do indivíduo com seu meio

ambiente e caracteriza a maneira de agir, pensar, sentir e ser de cada pessoa.

A personalidade é modificável por fatores externos e internos, sendo que ao

interagir com o meio sofre influência dele, que pode favorecer ou impedir o

ajustamento do indivíduo.

O comportamento do indivíduo é resultado da interação das suas

características de personalidade com o ambiente externo.

Segundo Porter apud CHIAVENATO(1998) o ser humano possui

importantes características que muito influenciam no seu comportamento: é

pró-ativo, seu comportamento é voltado para a satisfação de suas

necessidades e alcance de seus objetivos; é social, buscando manter nos

grupos sua identidade e seu bem-estar psicológicos; tem diferentes

necessidades, o que o individualiza perante os demais; é capaz de perceber

situações, selecionando os dados que estão disponíveis e os avaliando; ele

pensa e escolhe, seu comportamento é proposital e cognitivamente ativo.

O comportamento humano é afetado por aspectos psicológicos,

biológicos, sociológicos, antropológicos, econômicos e políticos. Desta forma

percebe-se a natureza complexa do comportamento humano, que deve sempre

ser avaliado de acordo com a situação.

A personalidade empreendedora, conforme comentado por Robbins

(2000), é delineada por três fatores: a motivação intrínseca movida pela alta

necessidade de realização, a autoconfiança responsável pela elevada crença de

que é o indivíduo quem controla sua própria vida e a disposição para correr riscos

moderados.

Para que o comportamento empreendedor possa ter lugar é

importante então que à personalidade empreendedora esteja aliado um

ambiente apoiador. Aspectos tais como uma cultura que valorize o alcance do

sucesso pessoal e que possua uma tolerância maior ao fracasso proporcionam

à pessoa que possui uma personalidade empreendedora uma maior

possibilidade de colocar em prática suas ideias.

O comportamento intraempreendedor pode ser favorecido na

organização desde que esta esteja empenhada em proporcionar aos seus

trabalhadores um ambiente que permita que as pessoas exerçam sua

criatividade com a maior liberdade possível. Para isto é necessário: Sensibilizar

os altos executivos, Ter um executivo que defenda o processo, Ter estruturas

para valorizar a criatividade (grupos, prêmios, etc.), Manter a comunicação

aberta, Envolver a área de RH, Desenvolver a aceitação de mudanças, Encorajar

novas idéias, Permitir maior integração, Tolerar erros, Definir objetivos claros e

oferecer liberdade para alcançá-los, Reconhecer os esforços individuais e

coletivos.

Uma Cultura Organizacional flexível, aberta às inovações, não é

capaz de fazer com que um trabalhador se torne um intraempreendedor, mas

pode abrir os caminhos necessários para que os indivíduos que possuam uma

personalidade empreendedora encontrem na sua organização um ambiente que

considere sua maneira de enxergar o mundo como um diferencial poderoso.

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 1998.

KAPLAN, Harold I.. Compêndio de Psiquiatria: Ciências do Comportamento e

Psiquiatria Clínica. 7ª ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.

POPCORN, Faith. O Relatório Popcorn. 11ª ed. - São Paulo: Publifolha, 1999.

ROBBINS, Stephen. Administração: mudanças e Perspectivas. São Paulo:

Saraiva, 2000.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1998.

WAGNER III, John et al.. Comportamento Organizacional - Criando Vantagem

Competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999.

O NÃO já está garantido

Gastão Reis

S M A R T 3 0 – O BOLETIM DO EMPREENDEDOR

Edição 170 - Ano IV Número 39 - 30 Setembro 2002

Neste último sábado de setembro corrente, um amigo me fez uma

proposta para desenvolver um projeto que ia bem além de nosso interesse

individual. Em relação à instituição a que deveria ser apresentado, arrematou

dizendo: “O não já está garantido”. Dei uma boa risada, pois me dei conta

naquele momento da importância de agir para que as coisas aconteçam. Quem

não faz nada tem garantido um belo não a suas pretensões.

Há poucos dias, li no para-choque de um caminhão a frase “Velocidade

controlada por buracos”. A interpretação mais imediata é que se mantinha dentro

dos limites permitidos devido ao risco representado pelos buracos. Também

podia ser uma crítica às condições precárias das estradas. Ou ainda, que andaria

mais rápido se não fossem os buracos. A dose de sabedoria vinha de saber

contornar, literalmente, as dificuldades encontradas pelo caminho. Em qualquer

das alternativas, ele acabava andando mais devagar, mas continuava a se

mexer, a ir em frente. Sem essa de não garantido em relação a chegar aonde

pretendia. Além do mais, ir mais rápido bem poderia ser a garantia de antecipar

aquela “entrevista” com São Pedro. Ou de chegar a outro local não desejado...

Nessa questão do não garantido, o que mais impressiona é como certas

restrições podem permanecer, mesmo quando as circunstâncias são outras.

Demônios que continuam a nos infernizar a alma e a vida prática após a sessão

de exorcismo. Uma experiência com macacos que chegou ao meu conhecimento

recentemente ilustra a perfeição esse tipo de situação.

No centro de uma jaula com cinco macacos, cientistas puseram uma

escada com um cacho de banana no topo. Sempre que um macaco resolvia subir

a escada para pegar as bananas, os quatro que permaneciam no chão levavam

um jato de água fria. A repetição desse processo fez com que os demais

enchessem de pancadas o macaco que tivesse a ousadia de subir a escada em

direção ao seu sonho. Após certo tempo, nenhum macaco subia mais a escada.

Em seguida, os cientistas substituíram um dos cinco macacos por um novo

macaco que desconhecia os estranhos hábitos do grupo. Quando o novo

macaco tentou subir a escada, os demais caíram de pau nele. Após algumas

surras, ele já tinha pegado o espírito da coisa. Um segundo macaco foi

substituído e repetiu-se a mesma cena de surras e acomodação à lei do porrete

do grupo. Vale mencionar que o primeiro macaco participou animadamente da

sessão de porrada no segundo macaco substituído. E assim por diante até que

o último macaco veterano do grupo inicial foi substituído sem causar maiores

alterações quanto às reações do grupo. Curiosamente, desde o primeiro macaco

substituído, o jato de água fria havia sido suspenso, mas nem por isso era menos

efetivo.

Caso fosse possível perguntar a algum integrante da nova geração de

macacos por que batiam em quem tentasse subir a escada em direção às

bananas, a resposta seria do tipo: “Não sei, mas as coisas sempre funcionaram

dessa forma por aqui...” O não já estava garantido mesmo.

A lição que fica dessa história é dupla. A primeira é nos perguntar, de

vez em quando, por que continuamos batendo (sem esquecer de passar essa

história aos amigos)? A outra, menos óbvia, é nos perguntar por que

continuamos a nos bater em relação a sonhos nossos longamente acalentados,

mesmo sem termos recebido jatos de água fria na jaula dos macacos? Nossa

capacidade de direcionar a ducha de água fria contra nossos sonhos sempre

impressiona. E a razão é menos esotérica do que se possa pensar à primeira

vista – não dedicamos tempo suficiente para transformar nosso sonho em

realidade. O critério para saber se você vai chegar lá é muito simples. Se você

não estiver dedicando tempo ou dinheiro (ou ambos) ao seu sonho, você quase

que certamente terá que enfrentar o pesadelo de não vê-lo realizado.

Não há nada mais triste do que ser integrante do bloco do não garantido.

Definitivamente, esse não é o bloco do empreendedor. Nem mesmo nos dias de

carnaval.

CITAÇÃO : “Triste época! É mais fácil desintegrar um átomo do que um

preconceito”. Albert Einstein.

O Mercado

A definição do mercado em que o Empreendimento atuará e como ele

se vê dentro de tal mercado são pontos que devem ser abordados, em

termos gerais, dentro da Missão, quando da elaboração do Plano de Negócio.

Na ANÁLISE DE MERCADO vamos tratar deste assunto de forma

mais específica, buscando conhecer todos aqueles que participam do mercado

em questão.

SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

O primeiro passo da ANÁLISE DE MERCADO é conhecer quem são

os clientes que o grupo pretende conquistar.

MERCADO: são todas as pessoas que estariam dispostas a

comprar os produtos do Empreendimento. Definido com base

na Missão descrita anteriormente.

SEGMENTAÇÃO DE MERCADO: divisão do Mercado em

grupos de clientes com necessidades e vontades semelhantes.

O Empreendimento deve fazer a Segmentação para entender melhor

seus clientes (quais suas vontades, preferências, hábitos de consumo, critérios

de decisão de compra), e assim oferecer um produto mais adequado para cada

grupo de clientes.

HÁBITOS DE CONSUMO: como os clientes costumam consumir

determinados produtos (qual tipo de produto consomem, quantas vezes

por semana, onde costumam comprar). Lembre-se de que esses

costumes podem mudar (as pessoas não irão consumir sempre da

mesma forma).

CRITÉRIOS DE DECISÃO DE COMPRA: com o que o cliente se

importa na hora de comprar um produto ou serviço. Preço e Qualidade

são exemplos de Critérios de Decisão de Compra.

Resumindo:

Para identificar o mercado consumidor devemos levar em consideração

os seguintes pontos lembrando que eles deverão ser direcionados conforme o

tipo de negócio analisado:

Aspectos demográficos

• Pessoa física: faixa etária, faixa de renda, sexo, profissão, estado civil,

tamanho da família, grupo étnico, nível de escolaridade etc.

• Pessoa jurídica: setor, ramo de atividade, número de anos em operação,

faturamento, número de empregados, de filiais, etc.

Aspectos geográficos

• A região que se pretende atender (área específica de uma cidade, uma

região do Estado, todo o País ou parte do mercado internacional).

Aspectos psicológicos para motivação de compra

• As atividades: seus hábitos e lazer; os interesses: o que é importante para

ele; as opiniões: o que pensam.

Fatores decisivos para a compra

O que leva o cliente a tomar decisão: Preço? Prazo de pagamento?

Descontos? Qualidade? Marca? Embalagem? Local da compra? Garantia?

Atendimento ao cliente?

ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

É preciso conhecer todos aqueles que oferecem o mesmo tipo de

produto que o Empreendimento, fazendo-se uma pesquisa sobre os

produtos, preços, pontos-de-venda e divulgação do concorrente.

Busca-se com isso comparar a forma pela qual cada um dos

concorrentes atende às vontades e necessidades de cada um dos

Segmentos de Mercado identificados na seção anterior. Assim, saberemos se

os concorrentes estão melhores ou piores do que o Empreendimento.

ANÁLISE SWOT

Chegou o momento de conhecer melhor o próprio Empreendimento

e o ambiente que o cerca. Fazemos isso através da ANÁLISE SWOT. O

termo está em inglês e se refere à análise do ambiente interno (Pontos Fortes

e Fracos) e externo (Oportunidades e Ameaças) do Empreendimento,

explicados abaixo.

ANÁLISE DE AMBIENTE INTERNO

O ambiente interno é composto pelos pontos internos do grupo, ou

seja, que estão sob seu controle, e que podem favorecer ou prejudicar o

seu desempenho.

PONTOS FORTES: aspectos que favorecem o bom

funcionamento do grupo. O grupo é bom em fazer o quê? Um

exemplo de Ponto Forte seria o bom conhecimento das

necessidades e vontades dos Segmentos de Mercado;

PONTOS FRACOS: aspectos que prejudicam o andamento do

grupo. Quais são as falhas do grupo? Um exemplo de Ponto

Fraco seria a falta de comprometimento dos membros.

ANÁLISE DE AMBIENTE EXTERNO

O ambiente externo é composto por todas as instituições e aspectos

da sociedade que de alguma forma se relacionam com o Empreendimento,

mas que ele não pode controlar (a Legislação Sanitária, por exemplo).

OPORTUNIDADES são os aspectos do Ambiente Externo que

podem contribuir para o alcance da Missão;

AMEAÇAS são os aspectos externos que podem prejudicar o

desempenho do Empreendimento. Exemplos de Ameaças são

as Barreiras de Entrada.

BARREIRAS DE ENTRADA: são obstáculos que

impossibilitam o funcionamento do

Empreendimento. A exigência de notas fiscais

pelos clientes é um exemplo de Barreira de

Entrada. Nesse caso, se o grupo não tiver as

notas ficais, não conseguirá vender nenhum

produto, não podendo funcionar

O que é Marketing?

• Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, o

apreçamento, a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços

para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e

organizacionais.

• Marketing é a filosofia baseada na orientação do consumidor,

orientação de metas e orientação de sistemas.

• Marketing é o conjunto de estratégias e ações que provêem o

desenvolvimento, o lançamento e apresentação de um produto ou

serviço ao mercado consumidor.

• Marketing é uma função fundamental de qualquer empreendimento.

Está voltada para a identificação das necessidades, carências e

valores de um mercado-alvo, visando a sua satisfação com rapidez,

qualidade e eficiência. Permite ao empresário antecipar-se ao

concorrente e atender às expectativas do cliente.

A atividade de marketing envolve sempre compreensão do mercado para

a melhoria da relação entre a empresa e seus clientes.

A história tem mostrado que o desafio mercadológico é um dos mais

críticos para o sucesso de uma empresa. Muitas empresas já fracassaram,

mesmo possuindo produtos desejáveis, devido à sua estratégia mercadológica,

ou à inexistência de uma. Se não houver uma necessidade real do mercado,

nem todo o talento ou dinheiro do mundo conseguirão tornar uma empresa bem-

sucedida com aquele produto ou serviço.

Tópicos relevantes quando o tema é marketing

Orientação ao consumidor

Identifica e enfoca as pessoas ou empresas mais propensas

a comprar um produto e produz um bem ou serviço que atenda às

suas necessidades de maneira mais eficiente.

Orientação de metas

Enfoca o cumprimento das metas empresariais com um

limite fixado na orientação do consumidor.

Orientação de sistemas

Cria sistemas para monitorar o ambiente externo e transmite

o mix de marketing para o mercado-alvo.

Mix de marketing

Fusão singular de estratégias de produto/serviço,

apreçamento, promoção, ofertas e distribuição formuladas para

atender às necessidades de um grupo específico de

consumidores.

Estratégia de marketing

Orienta no longo prazo o uso dos recursos de uma

empresa, com base na sua capacidade existente e projetada nas

mudanças projetadas no ambiente externo.

O Processo da Pesquisa

“Pesquisa científica é uma investigação sistemática, controlada, empírica

e crítica de proposições hipotéticas sobre as relações presumidas entre

fenômenos naturais.” (Kerlinger, 1973)

Uma pesquisa para que seja aceita pela comunidade científica deve ser

caracterizada por procedimentos bastante rigorosos, que se não forem

seguidos, podem invalidá-la.

Os procedimentos da pesquisa científica devem atender:

1. Isolamento de um fenômeno natural para estudo;

2. Identificação das variáveis intervenientes no fenômeno;

3. Elaboração de proposições hipotéticas sobre as relações presumidas

entre as variáveis; e

4. Investigação de forma sistemática, controlada, empírica e crítica das

hipóteses estabelecidas.

Pesquisa básica ou pura

É a pesquisa que tem como objetivo expandir as fronteiras do

conhecimento e não solucionar um problema pragmático específico.

“Por pesquisa básica (ou pura ou fundamental) entendemos o tipo

de estudo sistemático que tem a curiosidade intelectual como primeira

motivação e a compreensão como principal objetivo.

É a obtenção do conhecimento pelo conhecimento.

Pesquisa aplicada

Por pesquisa aplicada entendemos o tipo de estudo sistemático

motivado pela necessidade de resolver problemas concretos.”

É a obtenção do conhecimento para transformação da

realidade.

Pesquisa de marketing

“A diferença entre dados e informações é que, enquanto os

dados são coletáveis de fatos brutos, informações representam a

organização seletiva e a interpretação imaginativa desses fatos.”

(Theodore Levitt)

“A pesquisa de Marketing visa coletar dados pertinentes e

transformá-los em informações que venham a ajudar os executivos

de MKT na solução de problemas esporádicos que surgem durante

o processo de administração de MKT’’.

Pesquisa de marketing é o planejamento, a coleta e a análise de dados

relevantes para tomada de decisões (de marketing) e para comunicação dos

resultados dessa análise à administração.

Funções da Pesquisa de marketing

• Função descritiva: a coleta e a apresentação de fatos

• Função diagnóstica: explica dados ou ações.

• Função prognóstica: especifica o modo de usar as

pesquisas descritiva e diagnóstica para prever os resultados

de uma decisão planejada.

O processo da pesquisa

• Problema: declaração das informações específicas necessárias

para tomada de decisão, com objetivo gerencial.

• Objetivo: as informações específicas necessárias para resolver

um problema de pesquisa.

• Decisão gerencial: ação necessária para resolver problema de

pesquisa de marketing.

• Elaborando uma pesquisa

• Variável: símbolo ou conceito que pode assumir qualquer valor

de um conjunto de valores.

• Estudos casuais: que examinam se uma variável gera ou

determina o valor de outra.

• Sequência temporal: a ordem dos eventos apropriada.

Tipos de Variáveis

• Independente: um símbolo ou conceito sobre o qual o

pesquisador tem algum controle ou pode manipular até certo

ponto e que é conjeturado para causar ou influenciar a variável

dependente.

• Dependente: um símbolo ou conceito que se espera seja

explicado ou causado por uma variável independente.

• Conceitos

• Variação concomitante: grau no qual uma causa e um efeito

presumidos ocorrem ou variam simultaneamente.

• Associação espúria: relação entre uma causa e um efeito

presumidos que ocorre como resultado de uma variável ou de

um grupo de variáveis não-examinados.

• Pesquisa de levantamento: naquela em que o entrevistador

interage com entrevistados para coletar dados (fatos, opiniões,

atitudes).

• Pesquisa de observação: é a descritiva que monitora as ações

dos entrevistados sem que haja uma interação direta com eles.

• Experimentos: mede a casualidade na qual uma ou mais

variáveis são modificadas pelo pesquisador, enquanto se

observa o efeito das modificações sobre outra variável.

Conceitos estatísticos

• População : é o grupo total de pessoas e/ou objetos das quais

os dados são necessários.

• Amostra: parte da população

Tipos de amostras

• Probabilística: em que todos os elementos da população têm

probabilidade de ser escolhida e essa probabilidade é

conhecida.

• Não probabilística: inclui elementos da população, selecionados

ao acaso.

Tipos de pesquisa de marketing

A filosófica refere-se à orientação;

As ações e decisões da empresa são direcionadas no sentido

de satisfazer as necessidades e desejos do consumidor.

(Kotler:1980)

A venda se concentra nas necessidades do vendedor e o

marketing nas necessidades do comprador. (Levitt 1960)

A funcional refere-se à troca;

A empresa direciona suas ações e decisões no sentido de

fornecer o produto ou serviço que satisfaça as necessidades e

desejos do consumidor em troca de recursos que lhe possibilitem a

continuidade.

A operacional refere-se à subsistência;

Aqui a tomada de decisões pela empresa, busca mostrar, o que

precisa ser feito em termos de administração, para que as trocas

permitam à empresa atingir os objetivos de permanência, lucro e

crescimento.

Componentes da pesquisa

Uma pesquisa pode ser fundamentalmente dividida, quanto à

sua realização, em sete tópicos, a saber:

1. Reconhecimento de um problema;

2. Formulação da sistemática da pesquisa;

3. Planejamento da pesquisa;

4. Discussão e aprovação dos custos;

5. Execução da pesquisa;

6. Processamento dos dados;

7. Comunicação dos resultados.

Planejamento da pesquisa

O planejamento da pesquisa ocorre após ter sido claramente definido o

problema e procura estabelecer com rigor todas as atividades que serão

desenvolvidas durante a sua execução.

1. Definição dos objetivos;

2. Estabelecimento das questões da pesquisa;

3. Formulação das hipóteses;

4. Definição das variáveis e de seus indicadores;

5. Estabelecimento das necessidades de dados;

6. Determinação das fontes de dados.

Os custos da pesquisa

Os custos de um trabalho de pesquisa devem ser explicitados, quer no

custo de hora-homem quer no hora-máquina, de maneira a atender as diversas

etapas da pesquisa de campo, com suas múltiplas facetas.

1. Redação da proposta da pesquisa;

2. Definição dos custos;

3. Previsão de entradas;

4. Previsão dos pagamentos;

5. Fechamento contábil das despesas.

Processamento dos dados

Os dados estão coletados, mas as informações ainda não estão

disponíveis. A conferência, digitação, processamento e finalmente a análise e a

interpretação trazem a merecida recompensa do trabalho realizado.

1. Coleta dos dados;

2. Crítica dos dados obtidos pelo instrumento;

3. Verificação e correção dos dados;

4. Digitação – crítica e conferência;

5. Análise e interpretação;

6. Conclusões.

Comunicação dos resultados

O trabalho concluído, então, é hora de verificar a comprovação ou não

das hipóteses, de estabelecer as restrições do trabalho, de escrever as

recomendações e sugestões e enfim concluir a pesquisa.

1. Conclusões verificadas;

2. Restrições e limitações do trabalho;

3. Recomendações e sugestões;

4. Elaboração dos relatórios da pesquisa;

5. Preparação para uma apresentação;

6. Discussão com o contratante

Textos para leitura

AUMENTE SUA FLEXIBILIDADE À MUDANÇA

Wagner Siqueira

A prontidão da organização para lidar com o processo de mudança depende da

sua liderança. O líder deve se certificar de que os projetos e atividades sob sua

responsabilidade se realizam sem drenar os recursos posteriormente

necessários à organização para implementar a transição da situação vigente

para o novo tempo.

A liderança precisa ser flexível, resiliente, capaz de adaptar-se rápida e

permanentemente, com serenidade, à turbulência das crises.

Cada pessoa possui o seu próprio ritmo de adaptação ao novo. A velocidade

de adaptação é o ritmo com que cada um consegue enxergar além do nevoeiro

da crise e identificar as oportunidades decorrentes da nova realidade.

Pessoas dinâmicas operam a uma alta velocidade de adaptação à mudança.

Convivem com a ambigüidade e a incerteza sem perda do equilíbrio emocional

e intelectual, e sem somatizar seqüelas à sua saúde física e psicológica. Em

verdade, até aprendem a derivar satisfação de participar de um mundo em

constante transformação. Incorporam ao seu cotidiano, mentes e corações, a

impermanência e o transitório da vida. E se tiverem que retroceder após algum

insucesso, de volta à situação anterior, fazem-no serenamente como parte do

processo natural de oscilação da dinâmica das organizações e da sociedade.

Situações inesperadas oferecem simultaneamente riscos e oportunidades.

Focalize as oportunidades mais do que a solução dos velhos problemas. O

futuro das organizações está na exploração adequada das oportunidades. A

focalização na solução dos problemas exaure os recursos da organização na

busca pela recuperação do tempo perdido, fazendo-a voltar-se para um

passado em que as oportunidades se foram, restando apenas o legado dos

problemas deixados pelo processo de mudança.

Mantenha a confiança na sua capacidade de obter resultados positivos, mesmo

quando envolto no turbilhão da crise. Não perca a serenidade – a principal

dimensão do comportamento do executivo dinâmico. Se fracassar, faça como o

poeta popular: "levanta, sacode a poeira, dá a volta por cima". Aprenda com a

derrota e o insucesso. Retempere a vontade, proceda à crítica do que

aconteceu e firme novos propósitos. Vá em frente. Experiência não é o que nos

acontece, mas o que fazemos com o que nos acontece. A experiência é

sempre um repositório inabalável de aprendizagens, se dela soubermos extrair

ensinamentos a partir da análise, da crítica, da avaliação, da generalização e

da aplicação da experiência aprendida às situações futuras. Não se lamente:

"por que isto tinha que acontecer logo comigo?". Mas, admita e assuma: "se

acontece com os outros, por que não também comigo?". A adversidade

também faz parte da vida.

Adotar uma atitude negativa ou de desalento diante da crise inibe a capacidade

do líder de tomar decisões e de implementar alternativas de ação. Desgasta as

suas energias pessoais e de toda a equipe com preocupações paralisantes

vazias de resultados. Reflita sobre a experiência vivida. Aprenda com ela.

Compartilhe as aprendizagens com os demais membros da equipe. Discuta

estratégias e alternativas para aplicá-las às situações semelhantes no futuro.

Busque o consenso para a experiência vivenciada, explorando o maior número

de percepções existentes na equipe. Tente identificar entre as diferentes

opiniões o ponto de convergência ou, pelo menos, o mínimo denominador

comum com o qual todos concordam, capaz de integrar e de orientar a equipe

na realização de seus propósitos.

As rupturas na moral e coesão da equipe, nas suas práticas e precedentes, nas

normas e procedimentos confundem as pessoas e as desviam dos objetivos. O

líder será capaz de tomar decisões mais eficazes se desenvolver um profundo

sentimento compartilhado em equipe de busca obsessiva de realização das

prioridades e de preservação da inteireza e da integridade dos valores

fundamentais da cultura do trabalho conjunto e solidário. Evite a confusão e a

anomia geradas pelas rupturas, clarificando valores e redefinindo prioridades.

Não se afaste do propósito comum, mesmo que tenha que trilhar percursos não

desejados anteriormente. Ao se deparar com obstáculos, trate de os superar

pela construção do consenso de soluções alternativas. Não se sinta compelido

a tomar decisões de bate-pronto. A reflexão é o prelúdio da ação. Mantenha a

serenidade para desfrutar do conforto de diferentes opções de solução para a

crise antes de se atirar a quaisquer uma delas.

Tolerância a ambiguidade, abertura à criatividade e à inovação, capacidade de

adaptação rápida e permanente à mudança são posturas que muito contribuem

para desenvolver individual e coletivamente a flexibilidade, o foco no que é

essencial e não apenas no que é importante, a percepção das oportunidades, a

aprendizagem a partir da experiência, a atitude positiva diante da vida, a

aceitação das diferenças, a legitimação da tomada de decisão por consenso, a

preservação dos valores e a manutenção do propósito comum original.

É quase lugar comum o conceito de administrar como obter resultados através

de pessoas. Não há organização sem pessoas, pessoas se relacionando com

outras pessoas para a consecução de objetivos. As pessoas são uma das

características universais das organizações. Fazem parte da sua natureza. Os

maus líderes não compreendem esta peculiaridade. Comportam-se como os

médicos medievais: pretendem tirar as pessoas das organizações no

pressuposto de acabar com os problemas, otimizar lucros e resultados,

melhorar a produtividade, etc. Utilizam-se dos desvios do downsizing, da

terceirização, da reengenharia e da qualidade total, do enxugamento dos

quadros, da redução dos níveis organizacionais e da demissão incentivada

como os médicos da idade média – ou seriam curandeiros? – praticavam a

sangria para curar seus pacientes. Não há organização sem pessoas, assim

como não há vida humana sem sangue. Matavam os seus pacientes por falta

do fluxo da vida, assim como os maus líderes liquidam o capital humano das

organizações, diferencial competitivo na sociedade do conhecimento.

Se assim é, e assim será, estrategicamente decisivo à vida das organizações é

a capacidade da liderança de extrair a contribuição e a participação de seus

colaboradores, agregando em equipe a sinergia de suas habilidades,

conhecimentos, valores e talentos à realização do propósito comum. Construir

um clima de trabalho em equipe e inter-equipes, que assegure o envolvimento

e o comprometimento, a abertura e a franqueza, a troca autêntica e genuína do

feedback espontâneo e não censurado, o livre fluxo de informações, a

superação das barreiras e dos preconceitos. A organização e a disciplina do

trabalho em equipe são também dimensões fundamentais do comportamento

individual, grupal, intergrupal e organizacional que conduzem à obtenção ótima

e excelente do desempenho das pessoas trabalhando em conjunto de forma

solidária.

_______________________________________________________________

Wagner Siqueira é presidente licenciado do Conselho Regional de

Administração do Rio de Janeiro e Membro do Conselho Estadual de

Educação.

Marketing - O poder do posicionamento

Por Carlos Hilsdorf em 10-12-2011

http://carloshilsdorf.com.br/conteudo/artigo/marketing-o-poder-do-posicionamento = Acesso em 07/02/2015

Assim como a filosofia é a busca sistematizada pela verdade através da razão,

podemos entender o marketing como uma busca pela geração de negócios

através do posicionamento.

Muitos profissionais de marketing se esquecem desta questão essencial e

ficam perdidos nas “periferias” do marketing.

Para utilizar um reducionismo didático, podemos dizer: posicionamento é

tudo!

Se o desafio do marketing é vencer a batalha das percepções, fica evidente o

papel central do posicionamento.Vamos defini-lo de maneira objetiva:

Posicionamento é o “local” que você ocupa na percepção dos clientes em

função de seus esforços de marketing.

Um produto será premium ou “de combate” em função do posicionamento

definido. As ações de comunicação também serão eleitas em função do

posicionamento, assim como todas as outras ações de marketing.

Como enuncia Jack Trout: “O sucesso ou fracasso se relaciona a todos os

problemas e oportunidades percebidos no mercado. E trata-se de entender que

as percepções na mente do cliente são o território onde você ganha ou perde.”

É fato que a competição intensa em um mundo de tantos entrantes e novos

nichos todos os dias tem confundido alguns profissionais de marketing, que

ficam perdidos com tanto ruído e se esquecem da essência da mensagem. As

especulações em torno do tal “novo consumidor” geram artigos e mais artigos,

teorias e mais teorias; surgem conceitos como brandscendence, branding

emocional, buzz, brandjam, etc.

Porém, muitos autores destas teorias não se dão conta que a essência do

consumidor não mudou tanto assim. O cenário mudou. O consumidor hoje tem

mais acesso a informação. Sua vida e necessidades se sofisticaram, e ele ficou

mais exigente. Apenas isso. A essência do consumidor continua a mesma!

Enquanto muitas empresas míopes se perdem em projetos mirabolantes que

envolvam todos estes novos conceitos, empresas e profissionais conscientes

fazem coisas simples com enorme impacto para os negócios, pois estão

focados na essência do posicionamento.

O essencial e o óbvio são evidentes quando olhados de trás para frente, mas o

desafio dos profissionais do marketing é acioná-los na ordem inversa.

Observe que o posicionamento permite que você, ao invés de tentar a inglória

batalha contra marcas já estabelecidas na mente dos clientes, estabeleça a

sua marca com base nas fraquezas de seus concorrentes. Vale lembrar que os

consumidores estabelecem rankings de preferência em suas mentes.

É evidente que a maneira mais fácil de alcançar o “top of mind” dos clientes é

ser o primeiro a conquistá-lo, mas isto nem sempre é possível. Diante desta

impossibilidade você terá que desenhar novas estratégias, criar novas

categorias que permitam à sua marca ser percebida como diferente e,

preferencialmente, como “única” (incrivelmente diferente e especial, à parte da

competição).

Marcas vencedoras passam a vida toda reforçando, sofisticando e

intensificando o seu posicionamento na mente de seus clientes, adaptando

este posicionamento à novas realidades.

Mais uma vez, citando Jack Trout: “Para ter sucesso hoje é preciso estar em

sintonia com a realidade; e a única realidade que realmente conta é a que já

está na mente dos prospects.”

A história demonstra que a marca número um na mente dos clientes, possui

em média, o dobro do market share da marca que ocupa a posição número

dois. Diante disto, o toque de genialidade é a criação de uma nova categoria,

onde os clientes criem um “novo ranking”, e possamos ser reconhecidos como

número um. Todos os esforços de inovação dos tempos atuais estão, em

verdade, na busca desta conquista.

Quando entendermos que devemos ter o posicionamento como ponto de

partida e que ele não está apenas ligado a comunicação e promoção,

estaremos realizando um marketing muito mais efetivo, menos caótico e

incrivelmente mais acessível.

Profissionais de marketing que queiram se diferenciar no mercado precisam

parar de ser iludidos por tanto ruído, voltar às origens e tornarem-se “gênios”

em posicionamento.

Quando os modismos afetam os criadores da moda, ninguém mais sabe quais

são as tendências. É isso que precisamos evitar no marketing. Estamos aqui

para encontrar soluções e não intensificar os problemas.

A temática do marketing se resume a entender seres humanos, o restante é

cenário! Lembre-se disso.

_______________________________________________________________

Carlos Hilsdorf

Economista, pós-graduado em Marketing pela FGV, consultor e pesquisador do

comportamento humano. Considerado um dos melhores palestrantes do Brasil

na atualidade. Palestrante dos Congressos Mundiais de Administração

(Alemanha e Itália) e do Fórum Internacional de Administração (México). Autor

dos best sellers Atitudes Vencedoras, apontado como uma das 5 melhores

obras do gênero, 51 Atitudes Essenciais para Vencer na Vida e na Carreira, e

Revolucione Seus Negócios. Referência nacional em desenvolvimento

humano.

Marketing para Micro e Pequenas Empresas

Deiseane Ruy da Rós Almeida

Sebrae/ES

Introdução

Marketing é toda atividade dirigida para a satisfação das necessidades e

desejos do consumidor, tais necessidades e desejos são satisfeitos mediante a

compra de produtos e serviços, esta compra pode ser impulsionada por uma

necessidade fisiológica (alimentação, abrigo, frio) ou psicológica (status,

segurança, diversão, etc.). Conhecendo e estudando estas motivações ao

consumo, as empresas procuram produzir bens e serviços que atendam ao

público-alvo. É através do Marketing que as empresas vão conseguir conquistar

e fidelizar seus clientes.

O Marketing conta com quatro instrumentos básicos de ação:

• Produção de bens e serviços que atendam aos desejos do público;

• Escolha do preço certo para estes produtos;

• Distribuição eficiente e ágil;

• Comunicação com o público (propaganda na mídia impressa, eletrônica,

promoção em pontos-de-venda, sorteios, brindes, merchandising, mala-

direta, etc)

Consciente do aumento da concorrência, as empresas vêm valendo-se de

técnicas de Marketing cada vez mais modernas para atrair o consumidor final. O

marketing está em todas as áreas. Não é à toa que, ao caminharmos pelas ruas

vemos tantos cartazes, folhetos, outdoors. Nas televisões, assistimos a

comerciais cada dia mais sofisticados, criativos, apelativos. Lojas, revistas e

jornais promovem cada vez mais sorteios, descontos, oferecem brindes.

Contratos milionários são fechados entre empresas e personalidades do esporte,

das artes. Até políticos preocupam-se em cuidar da sua imagem com a ajuda de

especialistas em Marketing Político. Sem esquecer do Marketing Pessoal,

presente no dia-a-dia de todos nós, quando vamos fazer uma entrevista de

emprego ou expor um trabalho, por exemplo.

Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades

concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e

necessidades dos consumidores. "É tão somente entender a necessidade e os

anseios dos consumidores e fornecer produtos (bens ou serviços) compatíveis

com tais necessidades e anseios”.

COMPOSTO DE MARKETING

O composto de marketing, também chamado de 4P's, é o conjunto de

instrumentos à disposição do administrador para implementar uma estratégia de

marketing.

Observe que os 4P's representam a visão que a empresa vendedora tem

das ferramentas de marketing disponíveis para influenciar compradores. Do

ponto de vista da empresa compradora, cada ferramenta de marketing é

projetada para oferecer um benefício ao cliente. Robert Lauterborn sugeriu que

os 4P's do vendedor correspondessem aos 4C's dos clientes.

4P's ---------------------4C's

Produto------------------Cliente (solução para o)

Preço--------------------Custo (para o cliente)

Praça(Pontos de Venda)---Conveniência

Promoção-----------------Comunicação

Empresas vencedoras serão as que conseguirem atender às

necessidades dos clientes de maneira econômica e conveniente, com

comunicação efetiva.

PRODUTO

Para satisfazer os desejos dos consumidores, os produtos estão

passando cada vez mais a serem acompanhados de um "algo mais" que facilite

a venda. Serviço pósvenda, garantia, assistência técnica, telefone para

consultas, brindes, etc.

Um produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer

uma necessidade ou desejo. Os produtos comercializados incluem bens físicos,

serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações,

informações e ideias.

Ao planejar sua oferta ao mercado, o profissional de marketing precisa

pensar em cinco níveis de produto. O benefício central é o benefício

fundamental ou serviço que o cliente está realmente comprando. No segundo

nível, o profissional de marketing deve transformar o benefício central em um

produto básico.

No terceiro nível, ele prepara um produto esperado, uma série de

atributos que os compradores normalmente esperam e aceitam quando

compram o produto. No quarto nível, ele prepara um produto potencial, que

abrange todas as adições e transformações a que o produto poderá finalmente

ser submetido.

Conceitos Básicos do Produto

Produto tangível: é o objeto físico que é oferecido ao mercado. É o que

se reconhece como oferta.

Produto genérico: corresponde à utilidade ou benefício essencial que

está sendo oferecido ou procurado pelo comprador.

Produto ampliado: é a totalidade de benefícios e serviços agregados ao

produto adquirido pelo comprador.

Os produtos de consumo são classificados em:

▪ Produtos de conveniência: são aqueles que, para aquisição, o

consumidor não está disposto a se locomover, por isso, prefere

comprar mais rapidamente em uma loja mais acessível. Ex.:

cigarro.

▪ Produtos de comparação: são produtos de consumo

comprados com menos freqüência e cuidadosamente

comparados pelos consumidores em termos de adequação,

qualidade, preço, estilo e marcas. Ex.: aparelhos

eletrodomésticos.

▪ Produtos de especialidade: são os produtos de consumo com

características únicas ou identificação de marca, em função das

quais vários consumidores dispõem-se a fazer um esforço

especial de compra. Ex.: computador pessoal.

▪ Produtos não procurados: são os produtos de consumo que o

consumidor não conhece, ou se conhece, normalmente não

pensa em comprar. Ex.: seguros de vida.

O produto passa por diversos estágios durante sua existência. Veja seu

Ciclo de Vida.

o Introdução: período de lento crescimento das vendas após seu

lançamento. Os gastos com o lançamento dos produtos são altos,

o que pode influenciar os lucros.

o Crescimento: período de rápida aceitação do produto no mercado,

refletindo uma melhoria substancial do lucro.

o Maturidade: período com declínio no crescimento das vendas

tendo em vista a aceitação conquistada pelo produto junto à

maioria dos clientes potenciais.

o Declínio: forte queda das vendas e desaparecimento dos lucros.

Resumidamente, dizer que um produto possui ciclo de vida é afirmar que:

os produtos têm vida limitada; suas vendas passam por fases distintas e cada

uma delas apresenta desafios diferentes; os lucros crescem e diminuem ao

longo dos diferentes estágios do ciclo de vida do produto; os produtos requerem

estratégias diferentes, de marketing, finanças, produção, compras e de pessoal,

de acordo com seu estágio no ciclo de vida.

Durante a vida de um produto, a empresa deverá reformular várias vezes

sua estratégia de marketing uma vez que existem condições econômicas

mutáveis e concorrentes que promovem o surgimento de novas mercadorias.

Desta forma, a empresa deverá adaptar sua estratégia a cada estágio do ciclo

de vida do produto.

Lançamento de produtos

Ao lançar um novo produto no mercado, a empresa deverá atentar para

os seguintes pontos:

Por que lançar um produto novo:

* Necessidade do cliente;

* Necessidade de atualização tecnológica;

* Incremento de vendas;

* Diversificação;

* Posicionamento frente à concorrência;

* Segmentação de mercado;

* Oportunidade de mercado e

* Ciclo de vida dos produtos.

Problemas no desenvolvimento de novos produtos:

▪ Escassez de inovações;

▪ Segmentação de mercado;

▪ Regulamentação governamental;

▪ Alto custo de desenvolvimento;

▪ Tecnologia fácil de ser imitada;

▪ Inacessível;

▪ Limitação de recursos.

Por que os novos produtos podem fracassar:

▪ Deficiências do produto;

▪ Problemas tecnológicos;

▪ Análise de mercado inadequada;

▪ Posicionamento incorreto em relação ao seu público alvo;

▪ Previsão de custos subestimada;

▪ Esforço de marketing ineficiente;

▪ Lançamento em época errada;

▪ Estratégia de preço adotada;

▪ Falta de um Sistema de Informação em Marketing;

▪ Erros na política de distribuição e,

▪ Reação da concorrência.

Etapas do processo de desenvolvimento de produtos

1 - Desenvolvimento de protótipos

O protótipo é o primeiro exemplar do produto; é o original, o modelo.

2 - Testes com consumidores

Através de testes é possível analisar as reações dos consumidores. Na

pesquisa, poderão ser feitas perguntas chaves, tais como:

* Você vê algum benefício distinto deste produto sobre as ofertas

concorrentes?

* Você gosta mais deste produto do que o dos principais

concorrentes?

* Você compraria este produto?

* Este produto satisfaz uma necessidade real sua?

* Que melhorias você pode sugerir para os vários atributos do

produto?

* Quanto você pagaria a mais por este produto?

* Que melhorias você pode sugerir para os vários atributos do

produto?

3 - Denominação da marca

Critérios chaves na escolha da marca:

* Facilidade de pronunciar, soletrar e ler;

* Se possível, palavra curta;

* Expressividade, reconhecimento e memorização fáceis;

* Associação à imagem do produto;

* Eficácia para a propaganda, sendo adaptável a qualquer veículo, meio

de impressão e tamanho de fonte;

* Desvinculação de tempo ou de época, para não ficar ultrapassada;

* Adaptabilidade às necessidades de embalagem e rotulagem;

* Ausência de conotações obscenas, ofensivas ou negativas.

4 - Embalagem

A decisão do tipo de embalagem a ser utilizada inclui as atividades de

projetar e produzir um recipiente ou invólucro para um produto. A embalagem

pode incluir:

* O recipiente imediato do produto. Ex.: um frasco de um perfume;

* Uma embalagem secundária que é descartada quando o produto vai

ser utilizado.

Ex.: embalagens de sopas desidratadas, doces, etc;

Uma embalagem de transporte necessária para estocagem, identificação

e transporte do produto. Ex.: caixas de papelão usadas para acomodar os

produtos para transporte.

É função da embalagem:

* Conter o produto;

* Preservar o produto para o consumo futuro;

* Proteger o produto;

* Atrair a atenção do consumidor;

* Comunicar os benefícios do produto;

* Promover a venda;

* Facilitar o transporte e a armazenagem e;

* Proporcionar segurança quando do manuseio pelo consumidor.

Aspectos importantes na decisão sobre embalagem:

* Conceito da embalagem, levando em consideração a principal

função a que se destina;

* Elementos da embalagem (tamanho, formato, materiais, cor,

texto e marca) e

* Custo.

SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

Uma empresa raramente consegue satisfazer a todos em um mercado.

Nem todos gostam do mesmo refrigerante, quarto de hotel, restaurante,

automóvel, faculdade ou filme. Sendo assim, os profissionais de marketing

começam pela segmentação do mercado.

Eles identificam e traçam os perfis de grupos distintos de compradores

que poderão preferir ou exigir produtos e compostos de marketing variáveis.

Segmentos de mercado podem ser identificados analisando-se diferenças

demográficas, psicográficas e comportamentais existentes entre compradores.

A empresa decide então que segmentos apresentam as maiores oportunidades

– aqueles cujas necessidades a empresa pode atender de maneira superior.

Para cada mercado-alvo escolhido, a empresa desenvolve uma oferta ao

mercado. Antigamente, um ‘mercado’ era um espaço físico onde compradores

e vendedores se reuniam para trocar mercadorias. Atualmente, os economistas

descrevem um mercado como um conjunto de compradores e vendedores que

negociam determinado produto ou classe de produto (o mercado habitacional

ou o mercado de grãos). Mas, para os profissionais de marketing, as empresas

vendedoras representam os diferentes setores, e as compradoras, o mercado.

A segmentação pode ser feita seguindo algumas variáveis:

GEOGRÁFICA

* País;

* Estado;

* Cidade e

* Microregiões.

DEMOGRÁFICAS

* Idade;

* Sexo;

* Educação;

* Ocupação;

* Renda;

* Tamanho da família e

* Tipo de habitação

*

CLASSE SOCIAL

Posição das pessoas dentro dos agrupamentos socioeconômicos.

ESTILO DE VIDA

Grupamento de pessoas em função dos valores simbólicos atribuídos

aos produtos que compram.

PSICOGRÁFICA

* Extrovertido;

* Conservador e

* Impulsivo

BENEFÍCIOS ESPERADOS

* Economia;

* Qualidade e

* Durabilidade.

PONTOS DE VENDA

A principal função dos canais de distribuição é fazer o produto chegar

ao local onde o consumidor espera encontrá-lo.

Muitas empresas definem seu objetivo para a logística de mercado como

“levar os produtos certos aos lugares certos, no prazo combinado, com o mínimo

custo”. Infelizmente, esse objetivo proporciona pouca orientação prática.

Nenhum sistema de logística de mercado pode simultaneamente maximizar o

atendimento aos clientes e minimizar o custo de distribuição. Um atendimento

excelente ao cliente implica estoques elevados, transporte especial e vários

depósitos, fatores que, muitas vezes, aumentam os custos de logística do

mercado.

Para que seja adotada uma estratégia de distribuição eficaz, é

necessário estudar o que os clientes exigem e o que os concorrentes estão

oferecendo. Os clientes estão interessados na entrega no prazo, na disposição

do fornecedor atender a necessidades de emergência, no manuseio cuidadoso

das mercadorias, na boa vontade do fornecedor para receber de volta produtos

defeituosos e em sua rápida reposição. A escolha de canais inadequados de

distribuição pode trazer sérios problemas para a consecução dos objetivos de

vendas.

Os canais de distribuição geralmente utilizados são os atacadistas,

varejistas, distribuidores e representantes.

A escolha de canais inadequados de distribuição pode trazer sérios

problemas para a consecução dos objetivos de vendas.

Para avaliar as alternativas de canal, é comum a análise se basear nos

seguintes critérios:

Critérios econômicos: escolha do canal que ofereça à empresa

maior retorno em termos de vendas e lucros;

Critério de controle: corresponde ao nível de controle que a

empresa possa estabelecer em relação ao canal;

Critérios de adaptação: capacidade da empresa de se adaptar às

diferentes condições de mercado, sem que o canal estabeleça

restrições que dificultem este ajustamento. Os canais de

distribuição são divididos em duas categorias: direta e indireta. A

primeira não se utiliza de intermediários, enquanto a segunda, sim,

através de atacadistas, varejistas ou distribuidores.

PROMOÇÃO

Promoção de vendas é todo o conjunto de ações promocionais que, além

da propaganda, publicidade e venda pessoal (ou conjuntamente entre elas),

contribui para a quebra do equilíbrio entre a motivação e os "freios" existentes

em todas as pessoas quando se deparam com um produto em oferta, criando

uma situação favorável à compra.

Tem como objetivos:

Gerar experimentação do produto;

Apressar a decisão de compra;

Estimular os canais de distribuição e

Gerar tráfego no ponto de venda.

Formas mais comuns de promoção

Exposição e Feiras: Permite o estabelecimento de contatos e

divulgação através de material promocional, como folhetos,

catálogos, etc;

Amostras: Estimulam a iniciação no consumo e compra do

produto;

Prêmios e vale-brindes: Usados para estimular o consumo,

tornando os produtos mais atrativos para os compradores;

Cupons: Dão direito a descontos na compra de certos produtos

que a empresa tem interesse em promover;

Concursos e Jogos: Regulados pelo Ministério da Fazenda, são

usados também para estimular a compra de determinados

produtos;

Descontos de Preços: Também usados com o propósito de

incrementar vendas; Merchandising: É um trabalho de

comunicação, desenvolvido no ponto de venda, com o objetivo de

incrementá-las.

Formas mais comuns de merchandising:

Trabalho de comunicação e arranjo de lay-out, para facilitar a exposição

do produto, realizado no ponto de venda;

Patrocínio de equipes esportivas, com o nome da empresa ou marcas dos

seus produtos visíveis nos uniformes ou outros materiais da equipe

patrocinada; * Aproveitamento de espaços em locais esportivos para

fixação de placas ou cartazes com o intuito de capitalizar a imagem nas

transmissões esportivas;

Inserção, de forma disfarçada, de apelos comerciais, através da

exposição de produtos, marcas, etc., em programas veiculados pelas

emissoras de televisão;

Veiculação, em material usado como brinde, camiseta, uniforme, etc., de

símbolos que identifiquem a empresa e os seus produtos.

Outro instrumento eficaz do marketing é a propaganda, que permite que

a empresa divulgue seus produtos/serviços a seus clientes, atuais e

potenciais, visando despertar seu desejo pela compra.

Princípios da boa propaganda

▪ Orientação para o consumidor - Benefícios voltados para as

necessidades dos consumidores;

▪ Concentração em uma só idéia vendedora - Não dispersa

esforços, nem dilui impacto.

▪ Estabelece motivo penetrante e memorizável. Ênfase no benefício

mais importante; Apresentação de idéia competitiva e singular -

Contém um benefício, uma qualidade ou quantidade única

diferenciada;

▪ Envolvimento do consumidor - Consegue a atenção, mantém a

atenção, é pessoal. Resolve o problema do consumidor, trabalha

sua motivação, usando tanto apelos racionais como emocionais;

▪ Ser crível e sincera - É verdadeira e soa como verdadeira. O

consumidor sente que o anunciante é honesto. Exagero/fantasia

valem, mas não devem tentar enganar; Ser simples, clara e

completa - Não deixa mal-entendido, contém o que estabelece a

estratégia de conteúdo.

▪ Associação da idéia vendedora (benefícios) à marca - Registra

claramente a marca e a "amarra" ao benefício;

▪ Incremento das vendas - Estabelece forte desejo de compra;

▪ Aproveitamento do veículo de comunicação - Tira total vantagem

do veículo: propaganda eficiente usa o veículo certo para o seu

propósito. Cada veículo tem a sua vantagem. Deve-se tirar o

máximo proveito da atmosfera propiciada.

Quando e Como Utilizar os Veículos de Comunicação

MÍDIA IMPRESSA

Jornais: cobertura local, curto tempo de produção, baixo custo por

exposição, permitem mensagens relativamente longas, podem usar

um pouco de cor e têm apelo de massa;

Revistas: a audiência pode ser geral ou especializada, requerem

relativamente longo tempo de preparo, o custo varia com o tipo de

revista, permitem mensagens longas, uso eficaz de fotografias em

cores, os apelos podem ser feitos sob medida.

MÍDIA ELETRÔNICA

▪ Imprensa de rádio e televisão

▪ Rádio: cobertura local, tempo de produção relativamente baixo, apelo

de massa (geralmente), a mensagem tem de ser curta, a mensagem

não é permanente;

▪ Televisão: cobertura local ou nacional, produção relativamente longa

(e cara), custo elevado (embora a exposição seja alta), permite

mensagens dramáticas.

VEÍCULOS DIRETOS

* Mala direta: cobertura seletiva com listagem de endereços, curto

tempo de produção, relativamente cara para atingir os clientes em

potencial, os apelos podem ser dirigidos, difícil manter a atenção do

cliente.

* Cartazes: cobertura nacional ou local, tempo de produção

relativamente longo, relativamente barato, a mensagem tem de ser

muito breve.

Quando a Propaganda é Mais Eficiente

Ao investir em propaganda, a empresa deve estar atenta à relação custo

benefício que a mesma trará. É necessário que a propaganda seja eficiente para

alcançar os objetivos pré-estabelecidos. Contudo, esta eficiência é alcançada

quando:

▪ O conhecimento do comprador é mínimo em relação produto

anunciado;

▪ As oportunidades de diferenciação do produto são fortes;

▪ O produto tem aspectos que o comprador não consegue

observar normalmente; As vendas do setor estão ascendentes

ao invés de estáveis ou decadentes.

Cuidados Básicos ao Planejar a Ação de Propaganda

A empresa, ao investir em propaganda, deve ter alguns cuidados quanto:

▪ À missão - Quais são os objetivos da propaganda?

▪ Ao recurso empregado - Quanto deve ser gasto em propaganda?

▪ À mensagem - Que tipo de mensagem e estratégia criativa

será usada? Ao planejamento - Como deve ser determinada

e alocada a verba de propaganda durante o ano?

▪ À medição - Como avaliar o retorno do investimento em

propaganda?

PREÇO

O preço do produto é um dos instrumentos mais importantes de que

dispõe o empresário para efetuar a adaptação de sua empresa ao mercado.

Para a fixação do preço, são três as bases principais envolvidas no processo:

A demanda (procura do bem);

A concorrência e

O custo.

Geralmente, a demanda e a concorrência são utilizadas como limites

superiores do preço, enquanto o custo é utilizado como limite inferior. Quando

se fala em estrutura de preço para um produto, deve-se falar também em todos

os demais aspectos que cercam uma venda, como condições de pagamento,

prazos, descontos oferecidos, etc. Tais aspectos são igualmente importantes e

têm influência direta sobre os possíveis resultados econômico-financeiros a

serem alcançados pelas empresas.

QUESTÕES BÁSICAS NA DEFINIÇÃO DE PREÇOS

▪ Qual a relação entre os preços básicos alternativos e a estrutura

de custos?

▪ Qual a sensibilidade do mercado às diversas alternativas de

preços da empresa?

▪ Qual o efeito dos preços a serem praticados pela empresa, em

relação a imagem do produto e da empresa em comparação aos

concorrentes?

SITUAÇÕES EM QUE AS DECISÕES DE PREÇOS SÃO DA MAIOR

IMPORTÂNCIA

▪ Quando a empresa tem que estabelecer o preço pela primeira vez;

▪ Quando as circunstâncias levam a empresa a considerar as

possibilidades de alterar os preços;

▪ Quando a concorrência inicia alteração de preços;

▪ Quando a empresa produz produtos com demandas e/ou custos

inter-relacionados;

OBJETIVOS NA FIXAÇÃO DO PREÇO

* Penetração no mercado: a empresa estabelece o preço com o

intuito de conseguir grande participação no mercado;

* Selecionar o mercado: a empresa estabelece o preço visando

atingir segmentos seletivos de mercado;

* Pronta recuperação de caixa: geralmente empresas em

dificuldades financeiras estabelecem um preço que permite o

rápido retorno de caixa;

* Promover linha de produtos: neste caso, o preço éusado com o

intuito de promover a venda de todos os produtos da linha;

* Maximizar o lucro: o preço é estabelecido tendo em vista a

maximização do retorno para a empresa;

* Eliminar a concorrência: o preço estabelecido tem o propósito da

eliminação da concorrência, havendo, em alguns casos, o uso ou

prática do "dumping".

Fontes:

BIBLIOGRAFIA

Revista Management - Kotler, Philip – Marketing para o século XXI –

Editora Futura – 1999

Kotler, Philip - Administração de Marketing – Prentice Hall, 2000.

Planejamento e Estratégia

Primeiramente deve-se conceituar Administração e Estratégica, para

então, poder compreender qual sua finalidade na empresa.

A administração trata, desde seus primórdios, de organizar o trabalho de

forma racional. A administração se caracteriza como uma atividade meio; não é

“um fim em si mesmo”. Administrar diz respeito ao desempenho da organização

como um todo, em um determinado contexto.

Estratégia trata-se da forma de pensar no futuro, integrada no processo

decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de

resultados. Estratégia Empresarial é a instituição de uma diretriz para o

ajustamento da empresa ao seu ambiente, em geral em constante mutação e

quase sempre com a empresa alterando suas próprias características, tendo em

vista este ajustamento.

A Administração Estratégica visa o aumento dos resultados da interação

da empresa com a comunidade. Todas as empresas devem elaborar seu

planejamento estratégico preocupando-se com a comunidade, ou seja, verificar

seus pontos fortes e fracos, vistos internamente – operacional - e sob o prisma

do ambiente - sociedade.

A empresa deve fazer avaliação em relação aos seus objetivos e assim

definir as estratégias a serem adotadas. Observe-se que a estratégia não deve

ser considerada como um plano fixo ou determinado, mas um esquema

orientador dentro de um fluxo de decisões. Resumindo, pode e deve ser alterada

a medida que necessite de alterações para que o objetivo seja alcançado. A

estratégia não é, evidentemente, o único fator determinante no sucesso ou

fracasso de uma empresa; a competência de sua cúpula administrativa é tão

importante quanto a sua estratégia.

Quando se estuda Administração Estratégica, deve-se considerar que os

altos administradores têm grandes responsabilidades para que tudo aconteça

como planejado, orientando as atividades da organização:

definir a missão;

formular a filosofia da companhia;

estabelecer políticas (internas e externas);

estabelecer objetivos;

desenvolver a estratégia;

planejar a estrutura da organização;

providenciar pessoal;

estabelecer procedimentos;

fornecer instalações;

fornecer capital;

estabelecer padrões;

estabelecer programas de administração e planos

operacionais;

fornecer informação de controle;

manter o pessoal ativo.

O processo de planejar envolve um modo de pensar, abordando

indagações sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por

quem e onde. Devem-se encontrar as respostas a estas questões.

O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e

com maneiras e ações para alcançá-los, que afetam a empresa como um todo.

Este planejamento é de responsabilidade da Alta Administração e refere-se à

formulação de objetivos e seleção da Postura Estratégica, observadas as

condições internas e externas à empresa. A prática tem demonstrado que as

empresas que não têm executivos e profissionais com pensamento estratégico

apresentam elevado nível de dificuldade na elaboração e implementação do

planejamento estratégico.

A definição da missão da empresa é importante porque é neste ponto que

se procura descrever as habilidades essenciais da empresa. Com as atividades

devidamente implantadas, a empresa deverá conseguir alcançar seu objetivo,

ou seja, a estratégia pré-estabelecida.

O ambiente empresarial não é um conjunto estável uniforme e

disciplinado, mas um conjunto dinâmico onde atuam forças de diferentes

dimensões e natureza, que normalmente interagem.

A resposta da empresa às diversas forças ambientais realimenta o

processo de forma positiva ou negativa, e faz com que a empresa identifique e

aprenda a comportar-se diante de uma multiplicidade de forças, aproveitando as

favoráveis e evitando o impacto das desfavoráveis.

A análise ambiental externa tem por finalidade o estudo dos diversos

fatores e forças do ambiente, as relações entre eles ao longo do tempo e seus

efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa.

Uma avaliação bem feita do ambiente externo indica o caminho que a

empresa deve seguir, ou corrigir, para chegar aos objetivos definidos através do

planejamento estratégico.

INTRODUÇÃO À ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

(Curso Cenedi)

Estratégia Empresarial é a instituição de uma diretriz para o

ajustamento da empresa ao seu ambiente, em geral em constante mutação

e quase sempre com a empresa alterando suas próprias características,

tendo em vista este ajustamento.

O conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa

e seu ambiente, sendo que as estratégias visam aumentar os resultados da

interação empresa e ambiente.

Podemos enumerar algumas definições desenvolvidas por especialistas

do setor:-

É o conjunto de decisões formuladas com o objetivo de

orientar o posicionamento da empresa no ambiente.

São diretrizes e regras formuladas com o objetivo de

orientar o posicionamento da empresa no seu ambiente.

É a determinação de metas básicas À LONGO PRAZO, dos

objetivos de uma empresa, e a adoção das linhas de

ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar

essas metas. (Chandler Jr., 1962).

É o conjunto de decisões que determinam o comportamento

a ser exigido em determinado período de tempo. (Simon,

1971).

É o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes

fundamentais e de planos para atingir esses objetivos,

postulados de forma a definir em que atividade se encontra

a empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser.

(Andrews, 1971).

Características da Decisão Estratégica

Pode-se considerar que quando uma decisão estratégica ocorre

tem as seguintes características:-

A. Senso crítico que está relacionado ao fato de que uma decisão

estratégica envolve tal amplitude de variáveis que o executivo deve

ter “senso crítico” para melhor tratar as informações.

B. Interdependência sistêmica, a decisão ocasiona reflexos em

variáveis da empresa, que devem ser analisadas com profundidade,

a decisão nunca é isolada.

C. Incerteza, a decisão estratégica trabalha com possibilidades e não

probabilidades, o que obriga que a estratégia empresarial se volte

para o ambiente, desenvolvendo situações alternativas.

D. Risco, consequência da incerteza, vem a ser a possibilidade de uma

estratégia ser considerada errada após sua implementação, devido

a alterações ambientais não consideradas.

E. Criatividade, constantemente o executivo necessita ajustar, corrigir e

melhorar as hipóteses utilizadas para a tomada de decisão.

F. Iniciativa, a decisão estratégica precisa colocar a empresa sempre

“PARA FRENTE”.

G. Conflito relaciona-se com a competitividade, a empresa está

procurando consolidar um nível de vantagem competitiva perante

seus concorrentes, tendo em vista o mercado que está sendo

disputado pelos mesmos.

Responsabilidades dos Administradores na

Administração Estratégica

1. DEFINIR A MISSÃO - decidir a respeito do negócio ou negócios a que a

companhia ou divisão deve dedicar- se e outros assuntos fundamentais

que irão guiar e caracterizar o negócio, como crescimento contínuo. Uma

missão normalmente é duradoura e infinita.

2. FORMULAR A FILOSOFIA DA COMPANHIA - estabelecer crenças,

valores, atitudes e normas não escritas que contribuam para "a forma

como fazemos as coisas aqui".

3. ESTABELECER POLÍTICAS - decidir a respeito de planos de ação para

guiar o desempenho de todas as principais atividades e levar a cabo a

estratégia de acordo com a filosofia da companhia.

4. ESTABELECER OBJETIVOS - decidir a respeito do empreendimento -

alvo dentro de um intervalo de tempo definido. Objetivos têm escopos

mais específicos do que a missão e são projetados para ajudar na

montagem de planos operacionais e levar a cabo a estratégia.

5. DESENVOLVER A ESTRATÉGIA - desenvolver conceitos, idéias e

planos para alcançar os objetivos com êxito e enfrentar e vencer a

concorrência. O planejamento estratégico faz parte do processo de

planejamento global que inclui planejamento administrativo e operacional.

6. PLANEJAR A ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO - desenvolver o plano da

organização e as atividades que ajudem as pessoas a trabalhar em

equipe, realizando essas atividades de acordo com a estratégia, filosofia e

política.

7. PROVIDENCIAR PESSOAL - recrutar, selecionar e desenvolver o

pessoal para ocupar posições no plano da organização.

8. ESTABELECER PROCEDIMENTOS - determinar e prescrever como

todas as atividades importantes periódicas serão realizadas.

9. FORNECER INSTALAÇÕES - fornecer a fábrica, equipamentos e outras

instalações físicas requeridas para a realização do negócio.

10. FORNECER CAPITAL - assegurar-se de que o negócio tenha o dinheiro

e o crédito necessários ao capital de giro e às instalações físicas.

11. ESTABELECER PADRÕES - estabelecer medidas de desempenho que

possibilitarão ao negócio atingir seus objetivos de longo prazo com

sucesso.

12. ESTABELECER PROGRAMAS DE ADMINISTRAÇÃO E PLANOS

OPERACIONAIS - desenvolver programas e planos de atividades

administrativas e de uso de recursos que, quando realizados de acordo

com a estratégia, política, procedimentos e padrões estabelecidos,

habilitarão as pessoas a alcançar objetivos particulares. Estas são fases

do processo de planejamento global, no qual se inclui planejamento

estratégico.

13. FORNECER INFORMAÇÃO DE CONTROLE - fornecer fatos e

valores para ajudar pessoas a seguir a estratégia, política, procedimentos

e programas; manter a força de trabalho interna e externa atenta ao

negócio; medir o desempenho global da companhia em relação aos planos

e padrões estabelecidos.

14. MANTER O PESSOAL ATIVO - comandar e motivar pessoas a agir de

acordo com a filosofia, política, procedimentos e padrões, realizando os

planos da companhia.

Benefícios na Administração Estratégica em uma Organização.

1. Indica os problemas que podem surgir antes que ocorram.

2. Ajuda os administradores a serem genuinamente mais interessados

na organização.

3. Alerta a organização para as mudanças e permite ações em resposta

a mudanças.

4. Identifica qualquer necessidade de redefinição na natureza do

negócio.

5. Melhora a canalização dos esforços para a

realização de objetivos predeterminados.

6. Permite que os administradores tenham uma clara visão do negócio.

7. Facilita a identificação e exploração de futuras oportunidades de

mercado.

8. Oferece uma visão objetiva dos problemas de administração.

9. Fornece uma estrutura para revisar a execução do plano e controlar

as atividades.

10. Minimiza os efeitos indesejáveis de condições e mudanças adversas.

11. Ajuda os administradores a relatar as principais decisões de forma

mais efetiva e a estabelecer objetivos.

12. Torna mais efetiva a alocação de tempo e recursos para a

identificação de oportunidades.

13. Coordena a execução das táticas que compõem o plano.

14. Permite a integração de todas as funções de marketing em um esforço

combinado.

15. Minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a

corrigir erros de decisão.

16. Cria uma estrutura para a comunicação interna entre as pessoas.

17. Permite ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano.

18. Dá à empresa uma vantagem sobre os concorrentes.

19. Ajuda a ordenar as ações individuais em uma organização dirigida

para o esforço global.

20. Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades

individuais e contribui para a motivação.

21. Encoraja o "pensamento positivo" por parte do pessoal.

22. Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiástica para

enfrentar problemas e oportunidades.

Reflexão!

As seis regras de sucesso de Welch (chair da GE em 1981, que iniciou

mudanças estratégicas na empresa) são:

1. Controle seu destino, ou alguém o fará.

2. Encare a realidade como ela é, não como ela era ou como você

gostaria que ela fosse.

3. Seja honesto com todos.

4. Não administre, lidere.

5. Mude antes que seja necessário fazê-lo.

Planejamento

Conseguir terminar o que se previu, dentro dos prazos esperados, com

o custo combinado e da forma como se imaginou, não costuma ser uma

tarefa fácil para as organizações, qualquer que seja sua natureza, tamanho ou

missão.

Inúmeros são os motivos que podem fazer com que os objetivos não

sejam atendidos, desde o estabelecimento do que se quer obter até a forma

como são conduzidas as ações para se chegar a esses objetivos.

Assim, nota-se a necessidade de planejar, mesmo que esta seja somente

entendida como a necessidade de “nos organizar para”.

“Uma instituição se transforma em uma organização na medida em que é

capaz de perceber e organizar sua experiência e as expectativas sobre o

futuro.”

Quando se planeja, é fundamental:

clarificar os objetivos do que se pretende;

entender seus significados dentro da instituição;

perceber como fazer para alcançá-los;

quantificar em que tempo é possível obter resultados;

apreender qual o impacto esperado;

calcular o custo de adiar;

Identificar as dificuldades esperadas; e

estimar a experiência exigida

Por outro lado, o sistema de planejamento em uma organização é

avaliado pelo nível de coordenação e pela agilidade e exatidão com que se

antecipam desafios e inovações necessários. Além disso, deve estar

prevista a capacidade de dimensionar, captar e garantir os recursos exigidos

em todas as fases necessárias para se atingir os objetivos.

“Planejar é, antes de tudo, saber fazer escolhas viáveis”.

Esse trabalho de organizar o entendimento das questões, integrando

os diversos pontos envolvidos deve ser traduzido em Projetos, consolidados

em Planos de Ação concretos, que contemplem não somente as

experiências práticas, como as oportunidades de melhoria. Ponto importante

é que a organização deve absorver no dia a dia o conhecimento adquirido, de

modo a orientar sua atuação por suas competências, seus processos de

produção e de administração, suas relações e suas parcerias para objetivos

precisos.

Cabe ressaltar a importância da informação produzida e transmitida. O

atendimento às necessidades em termos de aplicabilidade, custo, natureza e

frequência definem a efetividade do sistema de informações. Demandas mal

enunciadas e falta de organização na documentação da informação disponível

têm impacto direto no custo da informação produzida e nos resultados do

projeto.

É necessário, pois, o estabelecimento de um método que estruture o

planejamento de projetos a serem realizados, de forma tal que os objetivos

previstos sejam atendidos, dentro dos prazos esperados, com o custo

combinado e da forma como se imaginou, não se esquecendo de incorporar as

características próprias das organizações.

Textos para leitura

Tempo: Como torná-lo seu parceiro

(*) por Euler de Paula Baumgratz

Administração do tempo é um assunto que há anos vem sendo tratado

pela ciência do desenvolvimento humano, dentro de diversas atividades,

seminários, cursos e publicações em livros, jornais e revistas.

Peter Drucker em seu livro “O Gerente Eficaz”, publicado em 1966, já

dizia que um gerente eficaz tem que conhecer bem o seu tempo. Nessa

publicação, Drucker reserva um capítulo sobre administração do tempo.

Mas, mesmo assim, muitos gerentes e executivos hoje consideram o

tempo como um inimigo que tem que ser enfrentado no campo de batalha.

Desta forma, grande parte dos executivos tentam dominar racionalmente o

tempo e este escapa pelos dedos, ou melhor, pela vida, com a facilidade de

um pulo de gato.

Mas qual é o “pulo do gato” na Administração do Tempo?

A resposta é simplesmente considerá-lo como parceiro, não em um

campo de guerra, mas um “Parceiro na Vida”. Com o objetivo primeiro de

uma melhor qualidade de vida e, conseqüentemente, uma melhor qualidade no

trabalho.

O grande avanço tecnológico tende a transformar tudo para o

instantâneo, a comida, as viagens aéreas, a comunicação e outras coisas mais.

Mas e nós, seres humanos? Corremos atrás tentando ser mais rápidos

do que o fax.

Nenhum destes avanços serve se não for para facilitar a nossa vida

e, em muitos casos, não é isto que estou vendo e sentindo. Executivos correndo

cada vez mais e produzindo menos ou com esforço inútil em trabalhos sem

resultados. Aí sim, a vida no trabalho vira uma luta a ser enfrentada como

heróis enfartados a guerrear.

Mas voltamos a perguntar: como ter o tempo como parceiro? Listaremos

pontos que possam ajudá-los neste desafio:

Pare e faça uma revisão de como você está agindo com o seu tempo.

Volte a instrumentos que você leu ou aprendeu em seminário que participou,

eles são sempre úteis.

Faça um diagnóstico através da seguinte análise do tempo:

Efeito: qual o efeito que o atual uso do meu tempo provoca em mim?

Causa: O que provoca ansiedade? Quais os sentimentos

desagradáveis que sinto na minha vida cotidiana?

Exemplo: O trânsito? A mesa cheia de papéis? O entrar e sair de

pessoas na minha sala? O relacionamento com o colaborador? O telefone?

Dificuldades financeiras?

1ª medida: Avaliar os pontos prioritários que lhe provocam

insatisfação.

2ª medida: Buscar as causas destas situações.

• Causas de caráter

• Individual (depende de você)

• Cultural (comportamentos e hábitos da sociedade)

• Gerencial (sua postura como gestor de equipe)

• Organizacional (imposição da empresa)

• Ambiental (ambiente físico: escritório, casa, etc.)

Reflita sobre seus objetivos na vida, para facilitá-los trace pequenas

metas para atingir cada um deles e coloque prazos.

Focalize todas as oportunidades (pontos fortes) e as oportunidades

surgirão, tornando você muito mais autossuficiente para rebater as influências

negativas que aparecerão como “contribuiçãozinha”.

Lembre-se que o “workaholic” (pessoa obcecada por trabalho) não tem

capacidade de fazer um trabalho com qualidade como aquele executivo que

sabe dividir o seu tempo com o trabalho, família e lazer.

Na administração do tempo como parceiro, a delegação é uma função

básica. Delegação é a transferência de responsabilidade (tarefas) e autoridade

(poder do subordinado de tomar decisões na tarefa delegada).

Como estão suas reuniões?

Quais os resultados?

As reuniões são esbanjadoras de tempo imensos. Porém, já que são

inevitáveis, é vantajoso nós a conduzirmos ou participarmos de forma mais

eficaz e lucrativa possível. Evita a procrastinação: comece um trabalho

quando você tiver condições de terminá-lo. Saber tomar decisão pode ser

aprendido e desenvolvido.

Submeta toda solicitação de seu tempo ao teste de prioridade.

Diga não a uma solicitação inadequada de ajuda, de maneira cordial,

mas com firmeza.

Planeje seu trabalho e trabalhe a partir de seu plano: o combate a

incêndio é uma forma dispendiosa de fazer as coisas, deixe para os bombeiros.

Lembre-se: a crise é “fabricada”. Saiba dar “peso” certo para as tarefas

urgentes e importantes. Muitas vezes, o urgente não é importante.

Utilize o tempo ganho com a boa administração do seu tempo em

projetos e contribuições inovadoras e criativas. Atenção! Não deixe que a

rotina absorva novamente este tempo conquistado.

Organize-se: cuidado com os papéis em sua mesa, procure uma agenda

prática e atenção com seus arquivos. Ser organizado acrescenta poder e

confiança às suas ações, fazendo do tempo o seu parceiro e tornando-o um

executivo eficaz.

A Apis Consultores Organizacionais Ltda. vem desenvolvendo há 8

anos, o Seminário Administração do Tempo, com uma carga horária de 16

horas, em diversos hospitais do Brasil, para diretores, provedores e chefias.

______________________________________________________________

(*) por Euler de Paula Baumgratz - Presidente da ABTD e Diretor da Apis Consultores Organizacionais (Telefax 031-344.4418 – Email : apis@net.em.com.br) Fonte de pesquisa http://www.ahmg.com.br/arttempo.htm

Avaliação da viabilidade do

negócio

O que é o Plano de Negócios?

É, ao mesmo tempo, o retrato da empresa HOJE e uma projeção

do FUTURO.

É uma forma de pensar sobre o futuro do negócio, onde se quer

chegar, como se vai até lá, como ir mais rapidamente, o que fazer

e o que evitar, durante o caminho, para evitar incertezas e riscos.

É um instrumento para você negociar com seus empregados,

mostrar-lhes como quer que eles se comportem no trabalho em

relação a clientes, sócios e fornecedores.

É a maneira de se apresentar a empresa para os novos

empregados.

É também um instrumento necessário para você se candidatar a

financiamentos, empréstimos, a convencer os futuros sócios da

oportunidade de negócios que sua empresa representa.

DETERMINAÇÃO DE INVESTIMENTO INICIAL

Fonte: Sebrae

Vamos analisar alguns aspectos financeiros imprescindíveis para o

planejamento de abertura e gerenciamento de um negócio!

Os investimentos iniciais englobam todos os itens necessários para

abertura de um negócio. Para isto, você deverá estimar o mais real possível

a quantia de capital exigira para iniciar e manter seu empreendimento durante

os primeiros meses de atividades. Vale lembrar, que devemos considerar que

demora um certo tempo para que as entradas sejam maiores ou iguais as

saídas.

Devamos fazer o seguinte levantamento: investimento físico e

investimento financeiro, e outros gastos.

Investimentos físicos:

móveis

utensílios

imóvel

veículos

máquinas e equipamentos

terrenos

Capital de giro (investimento financeiro):

estoque inicial de matéria-prima (indústria) ou

mercadorias (comércio)

mão-de-obra

despesas fixas

Outros gastos:

Despesas com propaganda inicial

Despesas com registro

Outros

Segue tabela:

1. INVESTIMENTO FÍSICO VALOR (R$) 1.1 Móveis e utensílio

1.2 Imóveis 1.3 Veículos 1.4 Etc 2.SUBTOTAL 1 3.CAPITAL DE GIRO 3.1 Estoque inicial 3.2 Mão-de-obra 3.3 Despesas fixas 4.SUBTOTAL 2 5.OUTROS GASTOS 5.1 Despesas com propaganda

inicial

5.2 Outros gastos 6.SUBTOTAL 3 7.TOTAL (2+4+6)

Reforçando:

Custo Fixo: são aqueles cuja variação não é afetada pelo volume total

de produção ou de vendas da empresa. Isso significa que, não importa se

aa empresa está vendendo pouco ou muito, eles permanecem os mesmos.

Custos fixos tendem a manter-se constantes, não importa a variação sofrida

pelas receitas da empresa.

Vale re ssa l t a r t a mb é m a lgu n s co m po n e n t e s d e cu s t o f i xo ,

qu e t e m que se r lembrados:

Depreciação: parcela de custos destinadas à

proteção do investimento físico proveniente do

envelhecimento e utilização dos bens no processo

produtivo da empresa.

Manutenção: parcela de custos referente a

manutenção preventiva (revisões, troca de óleo, etc..)

Seguros: parcela de custos destinada ao pagamento do

seguro anual dos bens.

Mão-de-obra indireta: aquela que não atua

diretamente na produção, mas na administração da

empresa. Lembrado dos encargos sociais, que

totalizam alguns benefícios concedidos aos

empregados, devendo ser igualmente contabilizados.

Custos Variáveis: são aqueles que variam com a venda de

produtos e, por conseqüência, com as receitas. Eles costumam ser

representados pelos seguintes itens:

- mão-de-obra direta (comissão)

- matéria-prima (industria)

- custo da mercadoria vendida (comércio)

- embalagens

- tributos (ICMS, ISS, PIS, COFINS)

- demais gastos que ocorrem mensalmente, cuja variação

se dá em função do volume de vendas.

Textos para leitura

BP (Business Plan)

Reflita e aprenda a elaborar o seu

Marco Bechara*

Boletim RHO Empreendedor (www.rhoempreendedor.com.br)

Este artigo objetiva apresentar uma metodologia eficaz para que

empreendedores possam se utilizar, afim de conseguir financiamento, captação

de verbas em ofertas públicas e/ou parcerias.

Elaborar um BP (Business Plan ou Plano de Negócio) é saber apresentar

de forma objetiva e sedutora: Quem é você? Qual a sua idéia? Como pretende

operacionalizá-la? Em quanto tempo? Investindo quanto? E, demonstrando

como irá faturar e qual a lucratividade do negócio?

Repare que a primeira indagação é sem dúvida a mais importante é:

Quem é você? (qual sua história de empreendedor?). Agentes de financiamento,

incubadoras, aceleradoras, investidores, etc. "apostam muito mais no jóquei do

que no cavalo". Ou seja, o maior peso de avaliação está concentrado em quem

irá dirigir o projeto apresentado.

Outro fato que merece sua atenção, é que se sua intenção for por exemplo

o BNDES, você terá um tempo para transformar sua empresa de LTDA em S/A

(capital fechado). Quase nenhum órgão de financiamento permite que o

processo de financiamento seja feito por uma LTDA. E, que se tudo ocorrer

"direitinho" você conseguirá o primeiro desembolso em aproximadamente 6

meses. E, não se esqueça que todos os itens citados como investimentos/custos,

em seu cronograma de desembolso, serão rigorosamente auditados pelo órgão

financiador. No caso do BNDES (Ex.: programa softex) você recebe uma

carência de 2 anos para iniciar o pagamento e paga a menor e a melhor taxa de

juros, já que o cálculo é feito com base na alavancagem que lhe foi

proporcionada. Em outras palavras, se você demonstrou que sem o investimento

do BNDES seu negócio faturaria R$ 2 milhões e com o investimento esse

número "pula" para R$ 6 milhões, você pagará juros dessa diferença (R$ 4

milhões). Não tenha dúvidas: Este é o melhor dinheiro do mundo, até porque não

lhe pedem caução (garantia pelo empréstimo). Mas, não é nada fácil: das

inúmeras empresas que já pleitearam este tipo de investimento, junto ao

programa softex, em todo o Brasil, apenas 8 (oito) conseguiram.

Caso você não tenha muitos anos de vida, enquanto empresa, sua

dificuldade de conseguir o financiamento aumenta, já que se torna difícil para os

investidores avaliarem o desempenho de gestão do negócio. E, você não

conseguirá apresentar todos os tópicos apresentados na metodologia.

Outro fato que merece atenção: se o BP estiver sendo encaminhado a

investidores profissionais (pessoa física ou jurídica) em, por exemplo,

"Investimento de oferta Pública", você deve elaborar o Plano conjeturando até 4

possibilidades financeiras: Pessimista; Regular; Boa; Otimista. Cada

possibilidade financeira permite ao investidor verificar o "retorno esperado" e em

que "tempo" este retorno virá. Estas planilhas funcionam como um game de

projeções e retorno financeiro. Outro tópico relevante de análise do investidor é

"a forma de saída" do negócio afinal de contas, ele vê o seu negócio como mais

uma oportunidade de investimento, que necessita explicitar regras claras de

entrada e de saída. Despertada a consciência para os fatos descritos, podemos

lhe apresentar a metodologia:

1. Resumo Executivo

Resumo objetivo e persuasivo, apresentando a síntese dos principais

tópicos do BP. Deve ser elaborado por último, já que você só poderá verificar as

coisas mais importantes após ter elaborado todos os demais tópicos. Reflita: Se

esta sinopse for interessante e atraente, pode ser que o investidor "queira ver o

BP".

2. Apresentação da empresa

2.1 Dados Cadastrais

Razão social, CGC, inscrições (estadual ou municipal), endereços, quadro

de composição do capital, participações em outras empresas, diretores

estatutários, etc.

2.2 Perfil dos Empreendedores

Resumo sintético de quem está "dirigindo" o negócio, com as principais

características de formação e experiência.

2.3 Histórico

Pontuar, cronologicamente, os marcos relevantes até chegar à situação

atual, envolvendo a constituição da empresa, produtos, primeiros clientes, etc.

2.4 Dados da Evolução

Quadro resumo de indicadores (pelo menos dos últimos 5 anos, quando

for o caso): faturamento, número de funcionários, volume de vendas dos

principais produtos da empresa, etc.

2.5 Recursos Humanos

Perfil da equipe - direção, principais executivos e técnicos. Consultorias e

assessorias.

2.6 Principais Produtos

Descrição sucinta da linha de produtos. Evolução do faturamento

trimestral dos últimos 3 anos, por linha de produto (preços, volumes, montantes).

Destacar a participação da empresa nos últimos anos, percentualmente, em

relação ao mercado e seus principais concorrentes. Indicar taxa média de

crescimento do setor.

2.7 Alianças e Parcerias

Cite quem são seus parceiros e como eles contribuem para o sucesso de

seu negócio.

2.8 Principais Clientes

Apresente uma relação de seus clientes mais relevantes e o tempo que

estão na sua carteira.

2.9 Experiência Internacional

Se for o caso. Como foi consolidada, com quem? E, por quê?

2.10 Retrospecto Econômico-financeiro

Breve análise da evolução dos últimos anos (pelo menos 3 últimos

exercícios sociais encerrados e exercício social em curso, quando for o caso).

3. Visão do negócio

3.1 Focos da Empresa

Quais as SBA (Strategy Bussiness Area ou Área Estratégica de

Negócios)? Em cada área de negócio, quais as SBU (Strategy Business Unity

ou Unidade Estratégica de Negócios)? Defina o seu negócio.

3.2 Missão

Qual o seu objetivo maior, dado a um período de tempo (ex.: 5 anos).

Descreva de forma objetiva.

3.3 Oportunidades e Ameaças: Cite ...

Competências essenciais, infra-estrutura e recursos disponíveis;

Oportunidades e ameaças; Pontos fortes e fracos; (da relação entre a empresa

e as variáveis não controláveis: Concorrentes, Percepção de consumo e Fatores

ambientais).

3.4 Objetivos, Metas e Estratégias

Principais objetivos da empresa. Principais metas. Principais estratégias

para alcançar os objetivos e as metas.

3.5 Análise das Competências: Explique ...

Análise das competências necessárias para execução do plano de

negócios (gerenciais, tecnológicas, marketing, financeira)

4. Mercado

Panorama do mercado: interno e externo, e comportamento, entre outros,

a taxa esperada de crescimento, o volume de produção ou faturamento. Fatores

determinantes do comportamento esperado; Dimensionamento; Segmentação;

Barreiras de entrada; Análise da concorrência (direta, indireta e substitutiva);

Análise dos Fatores ambientais que podem alterar os rumos do seu negócio;

Análise da percepção de consumo (do mercado e de seus clientes); Fatores

determinantes para incremento futuro das exportações da empresa, Ex.:

qualidade do Produto, tecnologia, oferta de linha de produto, certificado de

qualidade, preços, distribuição, assistência técnica, consolidação/divulgação da

marca no exterior, parceria comercial/tecnológica com empresas no exterior,

grau de inovação tecnológica/mercadológica, diferenciação de seu

produto/serviço, preços prazos, etc. Quadro indicando posição da empresa em

relação ao total do mercado, por produto e de seus concorrentes.

5. Produtos e Serviços

Análise da atual carteira de produtos (incluindo ciclo de vida); Análise da

proposta de valor em serviços complementares ao produto; Análise da formação

do preço; Análise do estoque/armazenamento e distribuição; Análise

comparativa com produtos concorrentes; Tecnologia. Pesquisa e

desenvolvimento. Novos produtos. Produção. OBS: Existe a possibilidade deste

tópico (5. Produto/Serviços) estar contido no próximo tópico 6, que aí sim deveria

ser identificado como Plano de Marketing (vide comentários do tópico 6).

6. Plano de Comunicação e Relacionamento

Repare que este tópico se refere exclusivamente ao "quarto P"

(Promotion), da teoria de Jerome McCarthy: Marketing Mix.

Muitos BP, neste tópico o descrevem como Plano de Marketing, o que se

torna incorreto, haja vista que o Plano de Marketing deve abordar não só o

contexto da comunicação e do relacionamento, mas todos os contextos

referentes ao "Produto/Sv.", ao "Preço" e a "Praça" (distribuição). Que já foram

descritos em detalhes no tópico 5. Portanto, a fim de evitar redundâncias,

aconselhamos aos empreendedores citarem este tópico 6, conforme

apresentado neste artigo, ou excluir o tópico 5 caso queira denominar de Plano

de Marketing.

Fazem parte da Comunicação e do Relacionamento da organização o

planejamento e a operacionalização das ferramentas abaixo, também

identificadas como mix do Promotion. Verifique quais delas se encaixam na

realidade de sua organização:

1. A marca/o trabalho da imagem corporativa;

2. O site da organização (integrando o front-end ao Back-end);

3. Pesquisas;

4. Sistema de Inteligência de Marketing;

5. Administração da Carteira/Database Marketing;

6. Propaganda;

7. Promoção;

8. Merchandising e Exibitécnica;

9. Franquia;

10. Licenciamento;

11. Assessoria de imprensa;

12. Relações públicas;

13. Telemarketing/Call center;

14. Mala direta;

15. Força e Estrutura de vendas face to face;

16. Toda e qualquer tecnologia online e/ou offline.

Na realidade, este tópico do BP deve descrever os universos de atuação

da organização: identificando, conquistando e mantendo clientes satisfeitos, com

lucratividade, ética e responsabilidade social. Para isso é necessário descrever:

Como se identificará os "Suspects", transformando-os em "Prospects"; Os

Planos de geração de leads (conquistar Prospects, transformando-os em

clientes); Planos de geração de Fidelização (Manter clientes Satisfeitos);

Estratégias de Up-grading na carteira; Reason Why (Premissas de vendas);

7. Plano de investimentos/Custos

Descrição detalhada (categorizando: investimentos iniciais, custos fixos e

custos variáveis); Cronograma de desembolso por Ano, Quartil (trimestre) e mês,

pelo menos do primeiro ano; De preferência, em planilha Excel.

8. Projeção de Faturamento e Lucratividade (6 anos)

Nota importante: apresentar dados financeiros - Um com previsão do

investimento e outro sem contar com o investimento.

As projeções, a serem apresentadas, devem considerar a realização do

financiamento pleiteado e referem-se a: · Receitas (abrir preços e quantidades,

por linha de produto e mercados - externo e interno); · Demonstrativos de

resultados e Balanços patrimoniais; · Fluxo de caixa.

As projeções devem ser trimestrais (quartil) para o primeiro ano e anuais

para os demais. As demonstrações econômico-financeiras (de resultados e

balanços patrimoniais) devem seguir o modelo usual de apresentação das

informações de sociedades anônimas. Detalhamento das premissas deve ser

apresentado, em anexo, contendo itens de custos e despesas, abertos em fixos

e variáveis, depreciação e amortização de diferido, imobilizações e deferimentos,

demonstração da formação do capital de giro, etc. Devem ser avaliados

diferentes cenários e respectivas repercussões, cujas simulações e

considerações devem ser apresentadas em anexo. Adicionar uma projeção de

faturamento por linha de produto/serviço e de demonstrativo de resultados da

empresa, para o ano em curso e o próximo, considerando a não-realização do

plano de negócios objeto desta solicitação de financiamento.

Anexos Requeridos

Referentes à empresa (se houver possibilidade pelo tempo de vida da

empresa):

1. Três últimos balanços com respectivos demonstrativos de

resultados;

2. Últimos balancetes trimestrais do exercício em curso -

defasagem máxima de três meses da consulta, para o

balancete mais recente;

3. Idem, itens 1) e 2) consolidado se a empresa tem seu

controle exercido direta ou indiretamente por participantes

do grupo;

4. Quadro demonstrativo dos faturamentos líquido mensal do

ano em curso;

5. Quadro demonstrativo do endividamento e suas condições:

prazos, parcelas, taxas, etc.;

6. Cópias das declarações de imposto de renda cobrindo os

três últimos exercícios;

7. "Curriculum vitae" dos principais profissionais da empresa

(máximo 2 pg. por profissional);

8. Organograma ou processos da empresa e grupo a quem

pertença direta ou indiretamente.

0bs.: (1, 2, 3 e 4) assinados pelos diretores e contador da empresa.

Acredito que se você seguir estes passos apresentados nos tópicos deste

artigo, sua possibilidade de conseguir alcançar seu objetivo se torna factível.

Marco Bechara (mbec@uol.com.br) - Formação acadêmica: Licenciatura Plena

em Educação Física - UGF-1983; Especialista em Marketing (Pós-graduado)

pela ESPM-1989; Pós-Graduado em Administração Esportiva/ UGF-1985;

Especialista em Negociações Internacionais pelo CICON/OEA - USA-1996;

Mestre em Administração Esportiva pela UGF-1993;

Pra que serve, afinal, o Plano de Negócios?

Dailton Felipini

Um Plano de Negócios é basicamente um instrumento de planejamento,

no qual as principais variáveis envolvidas em um empreendimento são

apresentadas de forma organizada.

Obviamente, o processo de fazer planos para a criação de um novo

negócio, sempre existiu, mesmo que de forma empírica ou somente na mente

do empreendedor. Mas, a montagem de um documento com a análise das

principais variáveis envolvidas no futuro negócio, ordenadas segundo um

modelo, ou uma ordem lógica, que é o que caracteriza um plano de negócios, é

relativamente recente e se popularizou com o surgimento das chamadas

empresas "ponto-com" ocorridas a partir da década de 90. Hoje, o "Business

Plan" ou Plano de Negócios, em bom português, faz parte de nosso cotidiano e

quando se fala em um novo empreendimento, quase que fatalmente se fala na

elaboração de um Plano de Negócios como o primeiro passo a ser dado.

Objetivo do plano de negócios.

Para a maioria dos empreendedores, a elaboração do plano de negócios

tem como principal objetivo a apresentação do empreendimento a possíveis

futuros parceiros comerciais como sócios, incubadoras e investidores. Porém,

embora sirva muito bem para essa finalidade, consideramos que o principal

benefício da montagem de um Plano de Negócio está no conhecimento adquirido

pelo próprio empreendedor durante esse processo. Desde que levada a sério,

a elaboração do plano de negócios induz a realização do planejamento de forma

organizada, forçando o empreendedor à reflexão. Questões como: quem é o

comprador de meu produto? É possível produzi-lo a um custo comercialmente

viável? Meu projeto é lucrativo? E inúmeras outras questões a serem analisadas,

são determinantes para o sucesso ou fracasso do empreendimento e a busca

por essas respostas tem boas chances de gerar conhecimento para o

empreendedor, diminuindo incertezas e conseqüentemente os riscos para o

empreendedor

Pode-se pensar no plano de negócios, como uma série de questões que

deverão ser respondidas pelo empreendedor de forma a prepará-lo para a

montagem efetiva do negócio. O quadro mostra a estrutura de um modelo de

Plano de Negócios elaborado segundo esse conceito:

Questões para o empreendedor Módulo

O QUE vai ser feito? POR QUEM vai ser feito? 1. O EMPREENDIMENTO

O QUE vai ser oferecido ao mercado? 2. O PRODUTO

A QUEM vai ser oferecido e QUEM vai competir conosco?

3. O MERCADO

COMO o cliente vai ser atendido? 4. MARKETING

QUANTO gastaremos e QUANTO teremos de retorno?

5. FINANÇAS

QUANDO realizaremos as atividades e atingiremos as metas?

6. CRONOGRAMA DE ATIVIDADES E METAS

Note que, de uma forma sintética, praticamente todos os aspectos

relevantes de um empreendimento foram contemplados. Um empreendedor que

seja capaz de planejar e responder satisfatoriamente a essas questões, com

certeza estará melhor preparado para enfrentar o mercado.

Evidentemente, a montagem de um bom Plano de Negócios não garante

o sucesso do empreendimento, mas, sem dúvida, representa um

importante passo nessa direção.

Dailton Felipini é mestre e graduado em Administração de Empresas pela FGV em São Paulo. Pesquisador, especialista em e-commerce, consultor e editor do site www.e-commerce.org.br

http://www.e-commerce.org.br/artigos/plano_de_negocios_para_que.php =

acesso em 03/02/2015

Notas de aula de Empreendedorismo Digital

Professor André Telles, especialização FAE, 2013

Alguns conceitos comuns atualmente

Afinal, o que é uma startup?

São diversas as definições atribuídas às companhias startups. O senso

comum as enxerga, por vezes de modo simplista, como herdeiras das antigas

empresas “pontocom” e, na maioria dos casos, não deixa de ter certa razão.

Entretanto, a definição de startup está mais relacionada ao modelo de negócio

e, como verificaremos ao longo do módulo, à cultura de uma companhia ou

organização. Sob outra ótica, startups são vistas como uma nova geração de

empreendedorismo da pequena e microempresa com potencial de escala.

Diversas entidades ligadas ao apoio e incentivo ao empreendedorismo ao redor

do mundo abraçaram o termo e o conceito de startup, promovendo uma série de

eventos, programas e projetos voltados para esse público.

“Uma startup é uma organização formada com base na busca de um

modelo de negócios escalável e que possa ser repetido” – Steve Blank, autor e

consultor na área de startups e empreendedorismo

“Uma startup é uma instituição humana criada para entregar um novo

produto ou serviço sob condições de extrema incerteza” – Eric Ries, autor do

best-seller A Startup Enxuta

"Startup é um empreendimento resultante de um modelo de negócios

inovador, escalável e flexível o suficiente para sofrer alterações durante o

processo de desenvolvimento, lançamento e maturação do negócio, com grande

investimento de capital humano e intelectual, equilibrando custos e resultados

financeiros de modo a permitir o sucesso dos empreendedores“- André Telles -

Carlos Matos – Blog Startuplace

GLOSSÁRIO

• Aceleradora: semelhantes às incubadoras de empresas, diferem

principalmente quanto ao capital, que é privado, e pelo fato de possuírem

fins lucrativos. As aceleradoras conduzem processos de “graduação” de

empresas jovens e startups, em períodos que geralmente variam entre

três e seis meses e fornecem a essas empresas seminários, workshops,

apoio de mentores e tutores e proximidade com potenciais parceiros e

investidores. Em troca, as aceleradoras assumem participações

minoritárias no capital das empresas aceleradas, por vezes realizando

também aportes menores durante o processo de aceleração.

• Bootstrapping: termo referente, no segmento de startups, à utilização de

recursos próprios para o investimento inicial em uma empresa – originado

das economias ou da venda de bens dos próprios fundadores.

• Budget: meta financeira estabelecida por uma empresa – pode se referir

tanto aos gastos, como no caso de um orçamento, quanto às receitas,

como no caso de metas de faturamento para um produto ou serviço.

• Coworking: locais que congregam profissionais de diversos ramos e

empresas distintas, conhecidos também como “escritórios

compartilhados”. Neles, profissionais liberais ou empresas arcam com

uma mensalidade ou cobrança eventual por uso, compartilhando o

mesmo espaço e dependências com outros profissionais, de modo a

reduzir custos.

• Crowdfunding: modalidade de levantamento de capital de forma

pulverizada, recolhendo somas pequenas de centenas ou milhares de

pessoas até atingir um valor considerável. Por razões óbvias de alcance

e eficácia, está muito relacionada à internet e redes sociais.

• Early-adopters: faixa do público que é mais predisposta a consumir e

avaliar produtos inovadores, muitas vezes compreendendo formadores de

opinião e entusiastas por tecnologia e novidades. Na tática de startups,

costumam ser o público-alvo inicial de qualquer produto ou serviço, antes

que esse possa sofrer as modificações necessárias para divulgação ao

grande público.

• Escalabilidade: no vocabulário de startups, a escalabilidade pode

determinar a fase em que a empresa passa a atingir o grande público-alvo

e ampliar seus volumes de vendas e distribuição de produtos ou serviços,

mas também pode se referir a um índice, que determina a capacidade de

uma startup de expandir rapidamente seus negócios e base de usuários,

ou não.

• Feature: vocábulo em inglês para a funcionalidade de um produto ou

serviço. Mais do que uma mera característica, o feature é aquele traço do

produto ou serviço com caráter comercial, que possa ser vendido ou

ressaltado durante a fase de apresentação do novo produto aos clientes.

• Framework: geralmente vinculado ao software ou ao desenvolvimento

web, consiste em uma série de elementos ou rotinas padronizadas, que

podem ser empregadas para facilitar e abreviar o tempo de

desenvolvimento de uma aplicação. Na área de negócios e gestão, pode

também se referir a uma metodologia com processos-padrão, que pode

ser diretamente aplicada em módulos para desenvolver modelos e planos

de negócio.

• Incubadora: geralmente apoiadas por universidades ou capital

governamental, as incubadoras são entidades sem fins lucrativos, que

apoiam diversas empresas nos seus primeiros passos, oferecendo desde

serviços de suporte consultivo e burocrático até a facilitação no contato

com prováveis parceiros e mesmo investidores. As incubadoras possuem

estruturas que têm por objetivo compartilhar custos e gastos, reduzindo o

ônus das empresas incubadas com atividades não diretamente

relacionadas à natureza da empresa.

• Investidor-Anjo: a figura do “anjo” surgiu nos Estados Unidos e

compreende o investidor de pequeno porte, pessoa física (embora este

possa investir por intermédio de uma empresa), que faz pequenos aportes

de capital em negócios e empresas nascentes, em troca de uma

participação minoritária. Os anjos, em geral, investem em grupos ou

pools, assumindo coletivamente uma participação na empresa e nunca

cargos diretos na mesma, embora possam colaborar com apoio consultivo

e contatos. Por essa razão, o capital investido por anjos é também

conhecido no mercado por smartmoney.

• Lean startup: metodologia introduzida pelo americano Eric Ries em

2011. Ries criou um método de desenvolvimento de produto com base no

processo de formulação de hipóteses e tentativa e erro, a partir de ciclos

de “validação e aprendizado”. Ries defende que empresas, especialmente

startups, devem basear as funcionalidades de seus produtos na opinião e

feedbacks de seus clientes iniciais, de modo a evitar funcionalidades

excessivas e custos desnecessários no desenvolvimento ou

investimentos massivos para lançamento desses produtos ou serviços

para as grandes massas.

• Meetup: encontro informal de empreendedores e interessados,

geralmente dispensando a estrutura cara de um evento tradicional e com

o único intuito de reforçar o networking.

• MVE: do inglês Minimum Viable Entrepreneur, em contraposição (e às

vezes complemento) à mera utilização do produto como ferramenta de

mensuração das possibilidades de sucesso de uma startup. O MVE,

grosso modo, compreende um perfil mínimo para que um empreendedor

possa conduzir e gerenciar um negócio com boas possibilidades de

sucesso ou o conjunto de características imprescindíveis para que

qualquer empreendedor possa passar pelo crivo de investidores e

também do mercado.

• MVP: do inglês Minimum Viable Product, consiste em um produto apenas

com funcionalidades suficientes para seu lançamento e sujeição ao

público, sem nada mais. Tal produto é, posteriormente, aplicado a

usuários mais entusiastas (early-adopters), que produzem feedbacks

mais claros e podem levar o produto de sua fase de protótipo a algo

adequado ao mercado.

• Pitch: referência curta ao chamado “elevatorpitch”, uma curta

apresentação, tradicionalmente de vendas ou marketing, sobre um

produto, serviço ou instituição, e no caso de startups, vinculada à

apresentação de um projeto para investidores e interessados. Geralmente

tendo entre 3 e 5 minutos de duração, o nome “elevator” faz referência ao

tempo gasto em um elevador, como o intervalo de tempo que você tem

para expor uma ideia a pessoas desconhecidas.

• P2P ou peer-to-peer: literalmente “ponto a ponto” em inglês, em termos

de arquitetura de redes, significa uma rede na qual todos os

computadores, ou pontos, funcionam como servidores e clientes ao

mesmo tempo. Ou seja, qualquer um dos pontos da rede pode se

comunicar e transmitir dados a outros pontos, sem a necessidade de uma

“central” para efetuar tal distribuição. No mercado de startups, as relações

P2P são essenciais na conquista de novos clientes e na viralização de

novos produtos.

• Pivot: o pivot na linguagem de startups se refere a uma correção, drástica

ou não, no modelo de negócio de uma empresa, que deve aproveitar a

estrutura existente e os esforços até então despendidos para testar uma

nova hipótese de modelo ou estratégia.

• Pricing: refere-se à estratégia de preços de uma empresa, o equivalente

à disciplina de “formação de preços”. O pricing, mais do que refletir

apenas os valores de comercialização de um produto ou serviço, deve

refletir toda a estrutura de custos na produção ou desenvolvimento desse

item, bem como uma análise dos preços de concorrentes e sucedâneos

e também a margem de lucro desejada.

• Saída: quando partes relacionadas ao segmento de startups falam em

uma “saída”, se referem geralmente à venda de participação acionária em

uma empresa, seja por parte de sócios fundadores ou de investidores.

• Stakeholders: são as diversas partes interessadas em um projeto ou

negócio, possuidoras ou não de participação, mas sempre com influência

direta ou indireta nos rumos do empreendimento.

• Turnover: pode ser usado em duas frentes. Quando ligado aos números

financeiros e balanços de uma empresa, se refere ao faturamento ou,

mais propriamente, à “receita com vendas”. Usado na área de recursos

humanos ou em relação a colaboradores, se refere à taxa de rotatividade

de funcionários em determinada posição.

• Venture capital: ou simplesmente “VC”, são investidores financeiros de

alto risco, muitas vezes na figura de fundos poderosos de investimento.

Embora o capital que costumam aplicar em startups e empresas de

tecnologia seja alto, esses valores representam apenas uma pequena

parcela dentro de seus portfólios totais de investimento, que incluem

dezenas de outras aplicações.

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