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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Diego Loprete
Leandro Parinos
Luiz Fernando Pacheco
Luiz Henrique Baptista Pereira
GESTÃO DE ESTOQUE E A IMPORTÂNCIA DA
CURVA ABC
Cermaco Material de Construção Ltda
LINS - SP
2009
1
DIEGO LOPRETE
LEANDRO PARINOS
LUIZ FERNANDO PACHECO
LUIZ HENRIQUE BAPTISTA PEREIRA
A GESTÃO DE ESTOQUE E A IMPORTÂNCIA DA CURVA ABC
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração sob a orientação da Prof. M.Sc. Máris de Cassia Ribeiro Vendrame e orientação técnica da Prof. Esp. Ana Beatriz Lima.
LINS – SP
2009
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Loprete, Diego; Pacheco, Luiz Fernando; Parinos, Leandro; Pereira, Luiz Henrique Baptista
A gestão de estoque e a importância da curva ABC / Diego Loprete; Luiz Fernando Pacheco; Leandro Parinos; Luiz Henrique Baptista Pereira. – – Lins, 2009.
100p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2009
Orientadores: Maris de Cassia Ribeiro Vendrame; Ana Beatriz Lima 1.Gestão de Estoquel. 2. Lucratividade. 3. Planejamento. 4.
Gestão de Compras. 5. Curva ABC. I Título.
CDU 658
L861g
1
DIEGO LOPRETE
LEANDRO PARINOS
LUIZ FERNANDO PACHECO
LUIZ HENRIQUE BAPTISTA PEREIRA
A GESTÃO DE ESTOQUE E A IMPORTÂNCIA DA CURVA ABC
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ____/____/____
Banca Examinadora:
Profª Orientadora M.Sc. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame.
Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba
UNIMEP-SP.
Assinatura:_________________________________
1º Prof(a):_______________________________________________________
Titulação._______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:________________________________
2º Prof(a):_______________________________________________________
Titulação._______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:________________________________
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Dedico á Deus este trabalho maravilhoso e gratificante, que me direcionou, dando forças e saúde para concretizar esta conquista.
Dedico em especial e de coração aos meus pais, Gilmar e Janete, que são muito importantes e únicos em minha vida. É o alicerce e são pessoas mágicas que trabalharam no mesmo intuito, não pouparam esforços para me ajudar e incentivar a realizar este sonho.
Minha avó Ambrosina, com jeito meiga e orientadora, me incentivou e me deu coragem para suprir todos imprevistos.
Aos irmãos Fabricio e Bruno que com muita alegria me impulsionaram, incentivaram e me deram forças, proporcionando momentos eternos de felicidade e gratidão.
A minha sogra Nanci e avó Nanci, que com muito carinho, atenção e incentivo me inspirou e gerou forças para vencer as dificuldades.
Ao vovô Eugenio Loprete e vovó Ana Loprete, que alegram a casa do céu e sempre serão lembrados com amor, um grande beijo, saudades.
A minha tia Cidinha e prima Marcela, com seu jeito singelo e carinhoso me deram incentivo e força nas necessidades, participaram com muita alegria dos momentos felizes.
Em especial a minha linda namorada Rafaela que não mediu esforços em me ajudar, dando entendimento no momento de ausência, compreensão, apoio e força para continuar a caminhada. A todos os professores e profissionais do Unisalesiano que contribuíram para minha formação profissional. A todos os amigos que incentivaram e ajudaram com palavras de carinho
E aos verdadeiros amigos, Os Treinados, que com muita garra e força de vontade vencemos mais uma meta em nossas vidas, são amigos únicos. A amizade surge sem pensar em recompensas, nos amigos buscamos forças e conseguimos galgar passos firmes e seguros.
Obrigado Leandro, Pacheco e Luiz Piper.
Os Treinados, com o Zap sempre...
Loprete
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Agradeço este trabalho primeiramente a Deus, pelo dom da vida e de nossa existência.
Aos meus pais Lourival e Ivone e minha família pelo apoio e a compreensão nos momentos de ausência, pela educação, honestidade e com certeza levarei comigo por toda a minha vida.
Em especial aos meus padrinhos Jaime e Inês, pelo voto de confiança, incentivo, apoio na hora que mais precisei, para fazer e concluir esta faculdade.
A minha prima Ana Paula e primo Luiz Fernando, que sempre me apoiaram, incentivaram e se prontificaram a ajudar nos momentos difíceis e na hora que mais precisei.
Ao meu avô José Parinos, que hoje mora no céu e sempre será lembrado com muito carinho.
A todos os amigos que conquistei ao longo desses anos de faculdade e vou levar essa amizade para o resto da minha vida.
Aos professores e profissionais desta entidade, que preza agregar valores na nossa formação profissional.
Aos meus amigos Os Treinados, pela amizade verdadeira e sincera, que surgiu ao longo desses anos de faculdade, amigos esses que levarei dentro do meu coração, por toda minha vida.
Obrigado Diego Loprete, Pacheco e Luiz Piper.
Os Treinados, com o Zap sempre...
Leandro
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É com muita honra e gratidão, que através destas humildes palavras,
dedico esta grande conquista a toda minha família.
Aos meus pais José e Ivone que simplesmente são como jóias na minha
vida, devo a eles a integridade, honestidade e o desejo de ser um vencedor.
Aos meus irmãos Igor e Ana Paula que sempre muito dispostos, me
apoiaram e incentivaram a todo o tempo.
Em especial a minha linda e maravilhosa namorada Cristiane que
sempre com muita compreensão, paciência e dedicação suportou a minha
ausência.
A todos aos professores e profissionais a quem tive a oportunidade de
compartilhar momentos de suma importância para o meu aprendizado e
formação.
A todos os amigos, em especial aos amigos de grupos Os Treinados que
os considero como irmãos. Agradeço a Deus por me dar a oportunidade de
redigir essas palavras.
Obrigado Diego Loprete, Leandro e Luiz Piper
Os Treinados, com o Zap sempre...
Pacheco
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Com muita alegria chego a este momento, e com muito amor dedico
esta conquista às pessoas mais importantes de minha vida.
A minha mãe Fatima que com muita paciência soube me conduzir,
orientar e amar todos os dias;
Ao meu pai Mauricio que incondicionalmente não poupou sacrifícios
para esta realização;
Aos meus irmãos Mauricio Filho e Lissandra, que simplesmente são
os melhores irmãos do mundo;
A minha linda namorada Natalia, que soube ouvir e me fortaleceu
nos momentos difíceis; e
Em especial à minha lindíssima e querida sobrinha Maria Clara, que
todas as noites me desejou “boa aula filho”. Um anjo que abençoa minha
vida todos os dias, e que em breve terá a companhia da priminha Helena,
filha da querida cunhada Carol.
Dedico também aos professores e profissionais do Unisalesiano, que
com sabedoria conduziram os estudos de forma sábia;
Aos amigos de classe, sempre sorridentes e prestativos;
A dedicatória especial direciona-se aos “Treinados” que nunca me
abandonaram e sempre me trataram como irmão. Dedicação carinho, amor e
união, sentimentos que nunca faltará aos Treinados e por isso eles merecem
o agradecimento especial, de coração como um brinde eternizado por este
trabalho.
Obrigado Diego Loprete, Leandro e Pacheco.
Os Treinados, com o Zap sempre...
Luiz Henrique Piper
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AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus, pelo dom a nós oferecidos, capacidade, inteligência e força de vontade de conquistar todos objetivos, superar os desafios e vencer todas as barreiras e obstáculos.
Com passar do tempo descobrimos a verdadeira amizade e a dimensão que cada um representa para o grupo, nos fazendo acreditar que esse sentimento é puro e sincero, que só venha a crescer. Concretizamos nossa amizade com a coroação deste trabalho realizado com esforços, garra, dedicação, superação e honestidade de todos.
A empresa Cermaco Material de Construção Ltda., aos proprietários, diretores e funcionários, pela compreensão e gratificação, por ter fornecido informações necessárias e precisas para o estudo, e realizar este trabalho com êxito.
Aos professores orientadores Máris de Cássia Ribeiro Vendrame e Ana Beatriz Lima, que com seus conhecimentos nos ajudaram, apoiaram e acreditaram em nosso trabalho, e a todos os profissionais do Unisalesiano que colaboram diretamente e indiretamente, agregando conhecimento e valor.
Em especial a nossa querida orientadora, com sua competência e carinho se prontificou a nos auxiliar e ajudar, suprindo todas as dúvidas.
Também agradecemos a uma pessoa muito especial que acreditou no potencial de cada um, passando confiança, conhecimento e inspiração. Obrigado pela sua existência Luiz Henrique Baptista Pereira “Capitão”.
Os Treinados agradecem e oferecem este trabalho gratificante, a todos que acreditaram em nossa capacidade e apostou em nossas virtudes.
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RESUMO
Analisando o mercado competitivo, a empresa Cermaco Material de Construção Ltda. há mais de quarenta anos atuando no mercado linense, preza a qualidade de seus produtos e serviços com exclusividade de marcas e oferece condições de pagamentos diferenciados, a fim de fidelizar e conquistar clientes, trabalhando em parcerias com os fornecedores, objetivando menor preço e melhor produto. A cultura organizacional é consistente e ficou fortalecida com a implantação do sistema próprio, tais fatores são importantes para toda a engrenagem da empresa que busca constantemente a redução de custos, melhorar sua gestão de compras e, com isso, obtém vantagem no mercado em relação a concorrentes, onde o gestor consegue identificar produtos com boa margem de lucro para a empresa, buscando sempre manter mercadorias com alto giro em estoque, armazenadas adequadamente para garantir a qualidade. A gestão de estoque é eficiente, trabalha de maneira ordenada com outros setores da empresa, é a principal responsável pela integração sintonizada entre vendas, clientes, empresa e lucratividade. Com planejamento estratégico diferenciado, a Cermaco Material de Construção Ltda. consegue manter padrão elevado nas vendas qualitativamente e quantitativamente, com qualidade nos processos envolvidos como faturamento e entrega ágil, obtendo retorno satisfatório, garantindo e preservando a fidelidade e atendendo as expectativas de clientes. A empresa preocupa-se também com a segurança e organização dos materiais estocados, através do importante instrumento, a Curva (ABC). A pesquisa foi realizada na Cermaco Material de Construção Ltda., a qual tem como atividade o comércio varejista, com o objetivo de demonstrar a eficiência na gestão de estoque, o seu reflexo nos demais setores e o que pode proporcionar na lucratividade. Palavras-Chave: Gestão de Estoque. Lucratividade. Planejamento. Gestão de Compras. Curva ABC.
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ABSTRACT
Analyzing the competitive market, the business Cermaco Building Materials Ltda, over forty years of activities linense, prey the quality of its products and services with exclusivity of brands and provide conditions of payment to conquer costumers, working in partnerships with suppliers aiming to get lowest price and best product. The organizational culture is consistent to decrease of price improve the management of buying and get good advantages in the market with relation to the business enemies where the manager can identify products with good margin and profit to the company, always searching keep merchandise with high capital stock to keep the quality. The stock is good, works in good way with others sides of the company, is the main integration locked between sell, costumer, business and profit. With strategic planning differently, the Cermaco Building Materials Ltda., can keep sales high standard in quality and quantity with quality in the processes involved such as billing and fast delivery, obtaining satisfactory return, guaranteeing and preserving the fidelity and meeting the expectations of customers. The company is also concerned with the safety and organization of stored materials, through the important instrument, the curve (ABC).The survey was conducted in Cermaco Building Materials Ltda., which is engaged retail trade, in order to demonstrate the efficiency of inventory management, your reflection in every area and that can provide profitability. The research was realized on the Cermaco Building Materials Ltda witch has as activity the commerce, with the goal of demo the efficiency on the management of stock, your reflex on the others sides and what can provide on the profit. Key word: Stock management. Profit. planning sell. purchasing management. curve ABC
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Origem da Cermaco Material de Construção Ltda ...........................17
Figura 2: Foto atual da empresa Cermaco Material de Construção Ltda ........20
Figura 3: Organograma Funcional da Cermaco Material de Construção Ltda 27
Figura 4: Processos da empresa. ...................................................................33
Figura 5: Software Microuniverso. ..................................................................34
Figura 6: Demonstração da Curva ABC. .........................................................49
Figura 7: Classificação ABC – Cia Maviborges...............................................51
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Classificação ABC – Cia Maviborges. ............................................50
Quadro 2: Comparativo de Vendas. ................................................................68
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CNPJ: Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
CQ: Controle de Qualidade
JIT: No Tempo Justo - Just in Time
LTDA: Limitada
MP: Matéria-prima
MPs: Estoques de Matérias Primas
MRP I: Planejamento no Requerimento de Material
MRP II: Planejamento de Recursos de Manufaturas
OPT: tecnologia de Produção Otimizada
PA: Produto Acabado
PAs: Estoque de Produtos Acabados
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PEPS: Primeiro que entra Primeiro que Sai
PVC: Policloreto de Vinil
SQL: Linguagem de Consulta Estruturada
TQC: Controle Total da Qualidade
UEPS: Ultimo que Entra Primeiro que Sai
ZD: Zero Defeitos
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 14
CAPÍTULO I – CERMACO MATERIAL DE CONSTRUÇÃO LTDA ................. 17
1.1 Fundação da Cermaco Material de Construção Ltda. ............................ 17
1.2 Evolução histórica .................................................................................. 17
1.3 Descrição legal ....................................................................................... 21
1.4 Missão, visão e valores .......................................................................... 21
1.5 Objetivo .................................................................................................. 22
1.6 Clientes .................................................................................................. 22
1.7 Concorrentes .......................................................................................... 23
1.8 Fornecedores ......................................................................................... 24
1.9 Produtos ................................................................................................. 25
1.10 Marketing, propaganda e promoções ..................................................... 25
1.11 Organograma funcional .......................................................................... 27
1.12 Departamentos ....................................................................................... 27
1.13 Setores ................................................................................................... 29
1.14 Definição de cargos e funções ............................................................... 20
1.15 Descrição de cargos ............................................................................... 31
1.16 Sistema de informação e tecnologia de informação ............................... 32
CAPÍTULO II – GESTÃO DE ESTOQUES
2 Estoque .................................................................................................. 35
2.1 Gestão de estoque ................................................................................. 35
2.2 Função do estoque ................................................................................. 36
2.3 Tipos de estoque .................................................................................... 36
2.3.1 Estoque mínimo ..................................................................................... 37
2.3.2 Estoque de segurança ou de reserva ..................................................... 37
2.3.3 Estoque máximo ..................................................................................... 38
2.3.4 Estoque de antecipação ......................................................................... 39
12
2.3.5 Estoque de ciclo ..................................................................................... 39
2.4 Classificação dos estoques .................................................................... 39
2.4.1 Estoque de matérias primas (MPs) ........................................................ 39
2.4.2 Estoque de materiais em processo ou em vias ...................................... 40
2.4.3 Estoques de materiais semi-acabados ................................................... 40
2.4.4 Estoque de materiais acabados ou componentes .................................. 40
2.4.5 Estoque de produtos acabados (PAs) .................................................... 41
2.5 Custos do estoque ................................................................................. 41
2.6 Importância do estoque .......................................................................... 43
2.7 Localização do estoque .......................................................................... 44
2.8 Redução do estoque .............................................................................. 44
2.9 Giro do estoque ...................................................................................... 45
2.10 Controle de estoque ............................................................................... 45
2.11 Tempo de reposição ............................................................................... 47
2.12 Curva ABC ............................................................................................. 48
2.12.1 Montagem da Curva ABC....................................................................... 49
2.12.2 Controlar o estoque com ferramenta ABC.............................................. 52
2.12.3 Utilização técnica da Curva ABC ............................................................ 52
2.12.4 Classificação e propriedades do estoque pela Curva ABC .................... 53
2.13 A gestão de estoques auxiliando na lucratividade da organização ....... 55
2.14 Ferramentas auxiliares na gestão de estoque ........................................ 56
2.14.1 Tecnologia de produção otimmizada (OPT) ........................................... 56
2.14.2 No tempo Justo JIT (Just-in-time) .......................................................... 57
2.14.3 Kanban ................................................................................................... 59
2.14.4 Kaizen .................................................................................................... 59
2.14.5 Planejamento de requerimento de material (MRP) ................................ 60
2.14.6 Planejamento de recursos de manufaturas (MRP II) .............................. 61
2.14.7 MRP III ................................................................................................... 61
CAPÍTULO III – GESTÃO DE ESTOQUE NA CERMACO MATERIAL DE
CONSTRUÇÃO LTDA
3 Introdução .............................................................................................. 63
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3.1 Relato e discussão dos critérios utilizados para implantação da
Curva ABC e alavancagem da lucratividade da Cermaco Material
de Construção Ltda. ............................................................................... 64
3.2 Análise da empresa e suas necessidades ............................................. 64
3.3 Planejamento de Estoque ...................................................................... 65
3.4 Análise do departamento de vendas ...................................................... 66
3.5 Análise do controle de estoque .............................................................. 68
3.6 utilização da Curva ABC na empresa Cermaco Material de Construção
Ltda. ....................................................................................................... 70
3.7 Parecer final sobre o caso ...................................................................... 70
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 72
CONCLUSÃO ................................................................................................... 73
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 74
APÊNDICES ..................................................................................................... 77
ANEXOS ........................................................................................................... 90
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INTRODUÇÃO
O estudo do papel do estoque é tão antigo quanto o estudo da própria
administração. O mesmo funciona como elemento regulador, quer do fluxo de
produção, no caso do processo manufatureiro, quer do fluxo de vendas, no
processo comercial. Os estoques sempre foram alvo de atenção dos gerentes
afirma Alt; Martins (2003).
Hoje todas as empresas, procuram de uma forma ou de outra, obter uma
vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes, e a oportunidade de
atendê-los prontamente, no momento e na quantidade desejada, é facilitado
por meio da administração eficaz dos estoques. A análise dos estoques
representam parcela substancial dos ativos das empresas, devem ser
encarados como um fator potencial de gestão de negócios e de lucro, portanto,
deve verificar se estão tendo utilidade adequada ou sendo um peso morto, não
apresentando retorno sobre o capital neles investidos.
Os estoques têm a função de funcionar como reguladores do fluxo de negócios. Como a velocidade com que as mercadorias são recebidas – unidade recebida por unidade de tempo ou entradas – é usualmente diferente da velocidade com que são utilizadas – unidades consumida por unidade de tempo ou saídas - há a necessidade de um estoque, funcionando como um amortecedor (buffer). A analogia com a caixa-d água de nossas residências é muito adequada. (ALT; MARTINS, 2003 p. 134).
O ABC era conhecido e usado por contadores em 1800 e início de 1900.
Outros registros históricos mostram que o ABC já era bastante conhecido e
usado na década dos anos 60.
O uso do ABC está intimamente associado ao bom senso e ao fomento
à criatividade. Taylor, Fayol, Elton Mayo (2007) e tantos outros que
contribuíram para o desenvolvimento da administração científica fizeram uso da
análise de atividades para seus estudos de tempos e movimentos de
organização do trabalho. Pode-se considerar o precursor do ABC o próprio
método alemão conhecido como RKW. (NAKAGAWA, 2007).
A análise da curva ABC é uma das formas mais usuais de se examinar
estoques. Essa análise consiste na verificação, em certo espaço de tempo
(normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo, em valor monetário ou
quantidade, dos itens do estoque, para que eles possa ser classificados em
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ordem decrescente de importância. Aos itens mais importantes de todos,
segundo a ótica do valor ou da quantidade, dá-se a denominação itens classe
A, aos intermediários, itens classe B, e aos menos importantes, itens classe C.
No Brasil, os estudos e pesquisas sobre o ABC tiveram início em 1989,
no departamento de Contabilidade e Atuária da Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade da USP. (NAKAGAWA, 2007).
A quantidade, a relação de causa e efeito e a eficiência e eficácia com que os recursos são consumidos nas atividades mais relevantes de uma empresa constitui o objetivo da análise estratégica de custos do ABC. (NAKAGAWA, 2007, p.40).
A análise ABC de estoques, que multiplica o custo unitário com o volume
comprado, permite que cada classe (A, B ou C) tem um tratamento
diferenciado. Os itens da classe A devem receber mais atenção, pois uma
economia ou melhoria em sua utilização representa uma economia no total dos
gastos com materiais.
Para que a lucratividade de uma empresa seja alavancada com
eficiência, deve-se ter como fundamentos uma gestão de estoque eficiente,
estruturada pela ferramenta ABC. Os conceitos e funcionalidades da gestão de
estoque e curva ABC fazem com que gestores administrem seus recursos de
maneira que venha a obter maior lucratividade.
Com o objetivo de demonstrar a importância e os benefícios que a
Gestão de Estoque e a Curva ABC proporcionam na lucratividade da empresa,
foi realizada uma pesquisa de campo na Cermaco Material de Construção Ltda,
situada na Avenida São Paulo, 798 bairro Junqueira, em Lins/SP.
A Empresa atua no ramo de materiais de construção e madeireira desde
1968. Atualmente conta com 18 funcionários e atende o mercado de Lins e
região.
A pergunta problema que norteou a pesquisa foi:
A lucratividade da CERMACO pode ser alavancada através de uma
gestão de estoque baseada nos critérios da curva ABC em uma gestão de
vendas eficiente?
Em resposta a tal questionamento levantou-se a hipótese de que através
da gestão de estoque eficiente utilizando a curva ABC, a empresa Cermaco
Material de Construção Ltda gerencia melhor seus produtos e materiais,
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alavancando consideravelmente sua lucratividade, levando a empresa a um
patamar mais competitivo.
Para a realização da pesquisa utilizou-se dos seguintes métodos:
Método de observação sistemática;
Método histórico;
Método de estudo de caso.
O trabalho está assim estruturado:
Capítulo I – Aborda a evolução histórica da Cermaco Material de
Construção Ltda;
Capítulo II – discorre sobre a fundamentação teórica de gestão de
Estoque e Curva ABC;
Capítulo III – demonstra a pesquisa realizada.
Por fim vem a proposta de intervenção e conclusão.
17
CAPÍTULO I
CERMACO MATERIAL DE CONSTRUÇÃO LTDA.
1.1 Fundação da Cermaco
A empresa foi fundada em 15 de janeiro de 1968, com a razão social
Cerealista e Madeireira Linense Ltda., estabelecida na Avenida São Paulo, nº.
798, bairro do Junqueira na cidade de Lins, estado de São Paulo, com o
registro na junta comercial sob o nº. 448090, com o capital social de NCR$
30.000,00 dividido entre os sócios Sr. Amilcar Tobias, com 97% do capital e o
Sr. Aníbal Tobias, com 3% do capital restante, sendo que, a gerência e
administração da empresa é de responsabilidade do seu sócio majoritário Sr.
Amilcar Tobias.
Fonte: Acervo da empresa Cermaco Material de Construção Ltda. (2009)
Figura 1: Origem da Cermaco Material de Construção Ltda.
1.2 Evolução Histórica
Com a carência de uma loja de material de construção em Lins, a família
Tobias, residente e domiciliada na Rua Voluntário Vitoriano Borges, nº. 328,
18
centro, na cidade de Lins, no estado de São Paulo, com uma visão
empreendedora resolve fundar uma empresa de cultura familiar, onde os
sócios são irmãos, filhos de Abdalla Nakl Tobias de nacionalidade Libanês e
Anna Sestake Tobias de nacionalidade Iugoslava.
O casal tem mais três filhas: Srª. Maria Lilá Tobias, Elza Tobias e
Ausonia Margarida Tobias. Com muito esforço, garra e sonho de ter um
negócio em família, os pais resolvem ajudar os filhos Amílcar e Aníbal a
abrirem uma empresa de comércio, com o ramo de cereais em geral e
materiais para construção.
Em 17 de agosto de 1971 foi feita a primeira alteração contratual, foi
alterada a razão social para Cermaco Cerealista, Madeireira de Material de
Construção Ltda. e registrado o aumento do capital social para CR$
250.000,00.
Com necessidade de expandir os negócios e reduzir impostos, a
empresa abriu a filial em 10 de fevereiro de 1972, na cidade de Apucarana, no
estado do Paraná, estabelecida na Rua Esmeralda, nº. 250, com o capital de
CR$ 1.000,00, com a gerência pelo sócio Sr. Amílcar Tobias.
Pelo fato dos negócios serem familiar, foi admitida no quadro societário
a esposa do Sr. Amílcar, Sra. Cacilda Rondelli Tobias casaram no dia 17 de
dezembro de 1967, no Cartório de Registro Civil da Comarca de Itápolis, com o
regime de comunhão de bens, tendo duas filhas, Ana Beatriz Rondelli Tobias
nascida em Lins no estado de São Paulo no dia 13 de fevereiro de 1969 e
Cristiane Rondelli Tobias nascida em Itápolis no estado de São Paulo no dia 1º
de setembro de 1970.
Em 09 de março de 1972, ocorreu o aumento do capital para CR$
550.000,00 e dividiu-se as quotas nas seguintes proporções: Sr. Amílcar
91,25%, Sr. Aníbal 5% e Srª. Cacilda 3,75%.
Devido à expansão e necessidade do mercado, a empresa alterou seu
ramo de atividade para comercialização e representação sob comissões de
madeira bruta, serrada e beneficiada, arroz em casca, beneficiamento e
rebeneficiamento de arroz, materiais de construção em geral. Com isso,
aumentou o capital social passando para CR$ 2.100.000,00.
Em 17 de junho de 1975, o sócio Sr. Aníbal, possuidor de quotas na
sociedade, cede e transfere-as por doação à sua irmã Srª. Maria Lilá Tobias,
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deixando de fazer parte da sociedade, mantendo, assim, a tradição familiar da
empresa, também ocorreu a elevação do capital social para CR$ 3.300.000,00.
Em 29 de junho 1983, são admitidas na sociedade as menores
impúberes Ana Beatriz Rondelli Tobias e Cristiane Rondelli Tobias, ambas
irmãs e filhas do casal Tobias, na qualidade de sócias cotistas sem poderes de
gerência, ficando as quotas divididas da seguinte forma: Sr. Amílcar, sócio
majoritário com 70%; Srª. Cacilda com 16,20%; Srª Maria Lilá, Ana Beatriz e
Cristiane, ambas com 4,6% do restante do capital social.
Sr. Amílcar, um empreendedor, com visão ampla de mercado, resolveu
no ano de 1968 incorporar ao contrato social da Cermaco a Transportadora
Linense Ltda., inscrita sob o CNPJ nº 51.663.854/0001-99. A incorporação
ocorreu devido à necessidade da prestação de serviço e distribuição de
mercadorias. A incorporação veio suprir a necessidade de um melhor
atendimento e eficiência nas entregas aos clientes, resultando em uma melhor
qualidade e rapidez nas entregas, satisfazendo ambas as partes.
A Transportadora encerrou suas atividades em 29 de dezembro de
1983, devido a inviabilidade econômica. No dia 16 de julho de 1987, foi
alterada a razão social passando a responder por Cermaco Material de
Construção Ltda., aumentando o capital social para CZ$ 7.500.000,00, ficando
as quotas divididas nas seguintes proporções: Sr. Amílcar corresponde a
76,31%; Srª. Cacilda 16,4%; Srª. Maria Lilá, Ana Beatriz e Cristiane, ambas
com 2,43% do restante do capital social. Retira-se da sociedade em 20 de
setembro de 2001, a Srª. Maria Lilá Tobias, Ana Beatriz Rondelli Tobias e
Cristiane Rondelli Tobias, todas cedendo e transferindo as quotas para os
sócios remanescentes ficando assim, divididas as quotas: Sr. Amílcar 90,49% e
Srª. Cacilda 9,51%, aumentando o capital para R$ 2.400.000,00.
Com o passar dos anos, foi se solidificando e ampliando cada vez mais
o portfólio de produtos de material de construção, fato este que fez com que
deixasse de atuar no segmento cerealista, alterando o ramo de atividade
passando a atuar a partir de setembro de 2001 como comércio varejista e
atacadista de material de construção em geral.
Em 07 de janeiro de 2004 ocorreu a última alteração contratual, com a
elevação do capital social para R$ 5.000.000,00, ficando as quotas divididas da
seguinte forma: Sr. Amílcar 95,43% e Srª. Cacilda 4,57%. A reformulação e
20
consolidação contratual da sociedade limitada, para adequar-se ao novo código
civil conforme Lei nº. 10.406/2002, a empresa atuará no mercado por prazo e
tempo indeterminado, sendo que sua administração e gerência serão de total
responsabilidade do sócio majoritário, Sr. Amílcar Tobias, na qual tem plenos
poderes na sociedade, podendo abrir filiais em qualquer território nacional
obedecendo às normas e disposições vigentes.
Conhecida pela honestidade e qualidade dos materiais que revende,
continua até hoje atuando fortemente no setor de construção, revendendo
materiais do básico ao acabamento, inclusive madeira aparelhada em
marcenaria própria.
É presidido pelo seu único sócio fundador e proprietário, Sr. Amilcar
Tobias, participando ativamente no mercado, fazendo parte, atualmente do
grupo Construoeste, que reúne 06 grandes lojas do mesmo segmento,
formando uma espécie de cooperativa de compras e troca de ideias,
informações e experiências.
Hoje, a Cermaco conta com um quadro de 40 funcionários, possui uma
extensa frota para entrega dos materiais e cartão próprio como diferencial de
seus concorrentes.
Fonte: Elaborado pelos autores (2009)
Figura 2: Foto atual da Cermaco Material de Construção Ltda.
21
A Cermaco continua em plena expansão e crescimento, buscando
sempre seu principal objetivo: a excelência no atendimento dos clientes,
honestidade, qualidade dos produtos que revende, tradição e a confiança que o
consumidor deposita na empresa, fazendo com que ela permaneça no
mercado, revendendo as grandes marcas do setor.
Cermaco há 40 anos servindo Lins e região, Cermaco, preço baixo é
nosso forte.
1.3 Descrição legal
Nome: Cermaco Material de Construção Ltda.
Localização: Avenida São Paulo, nº. 798
Cidade: Lins, estado de São Paulo, Bairro Junqueira
Fone: (14) 3533-8000
Tipo de Empresa: Ltda.
Regime de Apuração: Lucro Real
C.N.P.J: 51.654.648/0001-12
Inscrição Estadual: 419.004.627.112
Tipo de Atividade: Comércio Varejista
Setor em que opera: Comércio Varejista de Material de Construção
1.4. Missão, Visão e Valores
A empresa tem a missão de comercializar produtos e serviços, gerando
empregos, impostos, lucros e desenvolvimento pessoal.
Oferece à população de Lins e região comodidade e qualidade,
buscando sempre se adaptar às expectativas dos clientes e garantir sua
satisfação, valorizando esta relação com os clientes, parceiros e
colaboradores, preservando sua longevidade.
22
A empresa tem como visão fixar seus objetivos em satisfazer a
necessidade de todos os públicos envolvidos, tendo como valores trabalhar
com transparência, comprometimento, humildade, responsabilidade e
profissionalismo.
1.5 Objetivo
Negocia seus produtos e serviços com ética e agilidade, para que
chegue ao consumidor com melhor preço possível, atendendo sua
necessidade, gerando uma relação de confiança e credibilidade, onde ambas
as partes tenham um retorno satisfatório e favorável.
1.6 Clientes
Todos os clientes e compradores observam o desempenho do produto
com relação ao valor relativo às expectativas do comprador. Se o desempenho
faz jus às expectativas, o comprador fica satisfeito. Excedem-se as
expectativas, ele fica encantado. Clientes satisfeitos repetem suas compras e
falam aos outros sobre suas boas experiências com o produto.
A chave é equilibrar as expectativas do cliente com o desempenho da
empresa. As empresas inteligentes têm como meta encantar os clientes,
prometendo somente o que podem oferecer. É imprescindível que as empresas
compreendam que o cliente insatisfeito espalha informações negativas e, desta
maneira, a imagem da organização fica prejudicada, por este motivo, as
empresas têm que trabalhar e oferecer uma atenção redobrada para este tipo
de cliente, onde a satisfação do cliente é um importante instrumento de
marketing, que pode ser usado pelos administradores como forma de tornar
mais competitiva a empresa no mercado.
A satisfação dos clientes é uma forma de a empresa manter-se no
mercado, a partir da conquista e fidelização de seus parceiros comerciais, por
23
isto, nos dias atuais, as organizações investem e têm uma atenção privilegiada
para cada cliente, consequentemente conquistando um maior mix de clientes.
A conquista dos clientes é alcançada a partir de diversas ações que as
empresas precisam executar, assim, oferecer produtos e serviços de
qualidade, além de preços e prazos, que são alguns pontos que podem
influenciar na satisfação.
A localização da Cermaco proporciona a seus clientes um maior
conforto, desde estacionamento próprio, atendimento na loja, cafezinho para o
networking, lugares propícios para carregamento e descarregamento de
mercadoria para os clientes, facilitando e agilizando o processo de pós-venda.
Os produtos são todos estocados e armazenados em lugar apropriado,
para facilitar seu manuseio, procurando não interferir na qualidade e
integridade do produto. A Cermaco também trabalha com produtos reservados
e sob encomenda, oferecendo uma maior comodidade aos seus clientes,
colocando vários produtos para exposição e demonstração, criando aliança
com fornecedores e com o grupo Construoeste para obter marcas exclusivas,
manter o diferencial dos concorrentes.
A Cermaco trabalha com ampla gama de mercadorias, possuindo
funcionários qualificados para atender todos os tipos de pessoas, de uma
melhor forma que os clientes fiquem à vontade e satisfeitos com o atendimento.
1.7 Concorrentes
O mercado cada vez mais competitivo leva as empresas de materiais de
construção a investirem fortemente em equipamentos, tecnologias e, em
especial, no treinamento e desenvolvimento de pessoas. Os layouts das lojas e
equipamentos de exposição dos produtos refletem anos de estudos e
aperfeiçoamento.
Os produtos são expostos estrategicamente, por meio de show room,
prateleiras, gabinetes, bancadas, posicionados como se estivesse na casa do
comprador. Todo este processo serve para atrair a atenção e a curiosidade das
24
pessoas que circulam pela loja, onde os materiais expostos, de forma
adequada, conseguem valorizar, agregar valor e realçar suas qualidades.
Atender e superar as exigências do consumidor e fazer frente à ação do
concorrente são grandes alavancas para evolução de qualquer atividade, assim
tem sido para Cermaco Material de Construção Ltda.
No mercado cada vez mais exigente tem-se que estar atento a atender,
interpretar e satisfazer as necessidades de cada cliente.
Seus concorrentes locais e diretos são empresas tradicionais, como:
Madeireira Linense, Promipiso, Construcenter Felix, Silva Material de
Construção, Madeireira Martinez, estabelecida em Cafelândia, Casa Sol,
estabelecida em Marília e Bauru. Além destas empresas, existem as pequenas
empresas com o mesmo ramo de atividade localizadas nos bairros da cidade
de Lins.
1.8 Fornecedores
Os fornecedores da Cermaco necessitam de um cadastro na empresa e
são escolhidos pelos serviços prestados, prazos de pagamento e entrega de
mercadorias, além da disponibilidade de troca, assistência técnica, entregas
urgentes e bonificações.
O fator que mais pesa na decisão da escolha de um fornecedor é o mix
de produto. É fundamental o compromisso de oferecer produtos de primeira
linha e de alta qualidade aos clientes.
Para garantir o êxito deste compromisso, os serviços dos departamentos
internos e de nossos fornecedores externos devem estar alinhados como um
conjunto de engrenagens adequadamente montadas. Por isto, é desenvolvida
uma organização de compras inteligente, eficiente e com colaboradores
altamente capacitados e motivados.
Além disto, a Cermaco trabalha com marcas exclusivas em Lins, tais
como:
25
PortoBello, Gyotoku, Incepa, Lanzi, Batistela, Mosarte, Jatobá, DI
CASA, Atlas, ColorMix, Lume, PortoDesign, Amazonika, Via Rosa , Ceusa,
Gardênia e Mandala.
1.9 Produtos
Com as inovações e tendências de mercado, as empresas buscam
produtos de qualidade. Na Cermaco não é diferente, pois há busca de produtos
com qualidade, marcas de primeira linha, novidades, lançamentos, atrativos,
garantia e assistência técnica.
A Cermaco realiza acompanhamento com uma equipe especializada
com os clientes para detectar suas necessidades e produtos que deseja
adquirir, atendendo e satisfazendo suas expectativas.
Todos os produtos oferecidos são armazenados e entregues com
eficiência para que não venha interferir e prejudicar a qualidade do mesmo.
Os profissionais da empresa são capacitados e treinados para atender e
conhecer do ramo e dos produtos, trabalhando com alguns materiais expostos
em demonstração por meio de show room para facilitar a visualização de cores
e pigmentos, assimilando como ficaria instalado no estabelecimento.
São verificados e acompanhados os giros dos produtos para constatar a
preferência e a necessidade do mercado para garantir a satisfação e fidelidade
do cliente.
1.10 Marketing, Propaganda e Promoções
São ferramentas eficientes para atrair os consumidores à loja e para
motivá-los a comprar mais. Porém, a propaganda e a promoção devem buscar
a máxima eficiência. Uma boa propaganda reflete a imagem da empresa e, ao
mesmo tempo, atrai clientes, cujo perfil deve conhecer de antemão. O sucesso
da Cermaco está associado diretamente à estratégia de marketing que adota.
26
Esta característica focada nos processos contínuos de melhorias faz com que a
empresa se organize e consiga atingir suas metas e objetivos com eficácia.
A promoção de vendas procura estimular o desejo de compra através da
valorização de atributos da mercadoria ou da oferta de vantagens ou benefícios
adicionais do produto.
A Cermaco trabalha com vários tipos de promoções e atrativos para
buscar novos clientes e introduzir o seu nome no mercado competitivo. São
realizados feirões, com: preços acessíveis, facilidade de pagamento e
negociação, queima de estoque e liquidação para desovar o estoque,
otimizando o físico e, consequentemente, aumentando a receita da empresa.
Também são feitos brindes e prêmios para conquistar a fidelidade do cliente.
As propagandas e Marketing da empresa são realizados na cidade de
Lins e em toda região, através de meios de comunicações: jornais, rádio, carro
de som, panfletos, banners, faixas, mala direta e site próprio. Todas estas
ferramentas auxiliam e atraem novos públicos para compras. Este processo é
realizado através de parcerias com fornecedores e empresa parceira do
mesmo ramo.
Estas atividades têm como objetivo uma combinação entre propaganda
e promoção, procurando atrair e conquistar o público para a loja,
principalmente com a propaganda, incentivá-lo à compra, por meio da
promoção.
Toda a expansão e conquista que a empresa supera dentro do mercado
concorrente, tem como principal objetivo: ampliar, inventar e reinventar
processos de melhorias, conseguindo realizar e fazer um diagnóstico dos
pontos fortes e fracos que precisam ser aproveitados e aprimorados pela
organização, a fim de criar uma estratégia para obter melhores: produtos,
serviços e atendimentos.
Com todos os detalhes e benefícios que a Cermaco proporciona, ela
firma-se no mercado, onde depara-se com clientes cada vez mais exigentes e
com a crise mundial. Diante disto, tem que estar cada vez mais sólida e
fortalecida, com propaganda, promoção e marketing, proporcionando à
empresa uma visão de mercado para prevenir-se e traçar estrategicamente o
plano de negócio para assumir riscos calculados e conseguir êxito no mercado.
27
1.11 Organograma Funcional
Fonte: Elaborado pelos autores (2009)
Figura 3: Organograma Funcional da Cermaco Material de Construção Ltda.
1.12 Departamentos
Os departamentos da Cermaco são divididos da seguinte forma:
a) diretoria: é responsabilidade dos sócios, onde são tomadas todas as
decisões importantes que envolvem a empresa e todos os resultados
de cada setor;
b) gerência administrativa: este departamento é ligado diretamente à
superintendência e diretoria, é responsável pelas atividades e
processos burocráticos da empresa. Auxiliando e dando suporte a
todos os outros setores e departamentos da Cermaco, faz
acompanhamento de todas as vendas, desde aprovação de crédito,
PRESIDENTE
CONTADOR
GERENTE
FINANCEIRO
CAIXA
CREDIÁRIO
VENDAS CONTAS A PAGAR
CONTAS A RECEBER
RECURSOS
HUMANOS
FISCAL
MARCENARIA
ENTREGAS
GERÊNCIA
ADMINISTRATIVA
ALMOXARIFE
FATURAMENTO INFORMÁTICA
COMPRAS
28
passa pelo desconto e vai até a venda final, relacionando-se com
fornecedores e cliente;
c) contabilidade: o contador da empresa cuida, juntamente com o
departamento administrativo, de todas as elaborações de contratos,
livros fiscais, apuração de impostos, demonstração de resultado do
exercício, balanço patrimonial e todas as anotações legais. Enviando
ao departamento de marketing para as devidas publicações nos
meios de comunicações;
d) recursos humanos e departamento pessoal: contratação, demissão de
todos profissionais, folha de pagamento, férias, controle de ponto e
todas rotinas trabalhistas, é responsável por todos os benefícios dos
funcionários que trabalham na empresa direta ou indiretamente;
e) fiscal: é responsável pelo registro de notas fiscais de entrada e saída,
conferência das mesmas e apuração de impostos relativos ao regime
competente, mantendo-se atualizado constantemente com as
mudanças que ocorrem na legislação;
f) compras: responsável pela realização das compras de todos
produtos, buscando sempre obter o melhor preço e qualidade nas
mercadorias;
g) vendas: é o setor responsável em gerar receitas para a empresa,
contando com uma equipe de vendedores ágil e comprometidos em
vender com eficiência;
h) financeiro: setor responsável em controlar contas a receber e a pagar,
conferência e controle do caixa e aprovação de crediário, mantendo
contatos com fornecedores, bancos e clientes;
i) informática: responsável em efetuar todo suporte técnico nas
máquinas, auxiliar no manuseio do software, cuidar de todo o tipo de
informação da internet, tais como; site, domínios, e-mail, e todas as
manutenções dos computadores da empresa, ou seja, tudo que diz
respeito à área de informática;
j) telefonia: conta com telefonista, para atender, transferir e fazer
ligações, e agendar futuras reuniões;
k) estoque: responsável pela armazenagem, acomodação, organização
e distribuição de todos os produtos, buscando atender de forma
29
eficiente, com qualidade de serviço a todos os clientes. Conta com o
gestor de estoque para liderar toda a equipe do almoxarifado,
faturamento, motorista e ajudantes;
l) marcenaria: conta com excelentes profissionais experientes em
madeira, para cortes, aparelhagem e batentes e tem responsabilidade
em armazenar as madeiras e similares;
1.13 Setores
A Cermaco apresenta um mix de produtos de materiais de construção
em geral, diferenciados por cores, tonalidade, tamanhos e formatos, indo desde
o básico até o acabamento. Trabalha com cerca de 3500 itens, que são
divididos por setores:
a) estoque 1 (galpão de piso): são armazenados os pisos,
revestimentos, esquadrilhas metálicas, janelas, portas, compensados,
maderites, eucatex, cimento, cal e argamassa. Estes produtos são
armazenados adequadamente para facilitar seu manuseio na hora do
carregamento;
b) estoque 2 (galpão de canos): são armazenados canos de policloreto
de vinil (PVC), tubos galvanizados, material para instalação hidráulica,
gabinetes e armários para cozinhas e banheiros;
c) estoque 3 (estoque central): são armazenadas as peças pequenas de
fácil acesso e com alto giro, como: cotovelos, conexões, fechaduras,
dobradiças, pregos, parafusos, porcas, tintas, massa corrida,
chuveiros, rolos, pincéis, louças, faixinhas, pias, lixas, entre outros;
d) estoque 4 (pátio): são armazenados todos os materiais que não
necessitam de cuidado especial para armazenagem, como: blocos,
telhas do tipo romana e tipo brasilit, cumeeiras, ferros e tanques. No
referido pátio contém uma bomba de diesel própria para
abastecimento da frota;
30
e) estoque 5 (marcenaria): são armazenados todos os tipos de madeira
e as caixas d’água, onde são confeccionados os batentes,
aparelhagem e cortes de madeira;
f) oficina: onde são feitos os reparos, pequenas manutenções e lavagem
da frota da empresa;
g) loja: setor que acomoda os vendedores, parte financeira, gerência,
telefonista, setor de compras e diretoria. Tal espaço é equipado
adequadamente à necessidade do colaborador.
Na loja existem mostruários e exposição dos produtos denominados
show room, para facilitar as vendas.
Funciona de maneira estratégia para obter uma melhor visualização dos
produtos para os clientes.
1.14 Definição de Cargos e Funções
A descrição de cargos e funções é importante para a Cermaco. Não
pode ter erros ou causar dupla interpretação. Ou seja, a função de cada
colaborador deve se expressa de maneira objetiva, onde todos devem
respeitar. Além disto, é um instrumento que será usado em vários trabalhos da
empresa, desde recrutamento de pessoal até análise do quadro de distribuição
do trabalho.
Os cargos e funções são muito importantes para a Cermaco para a
divisão, separação, ocupação de cargos, funções e tarefas designadas a cada
funcionário competente ao seu setor. Na Cermaco, o cargo significa relacionar
o que o ocupante desempenha dentro da empresa e sob as condições que são
executadas, onde é intitulado normalmente para indicar a posição hierárquica
que uma pessoa ocupa na Cermaco e o conjunto de atribuições a ela
destinada.
A função é utilizada normalmente para indicar o conjunto de tarefas
desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a
departamentalização.
31
O trabalho da maioria das pessoas hoje exige que elas dedicam o que fazer em uma situação em vez de simplesmente evocar uma rotina pré-estabelecida. Elas têm que resolver problemas, tomar decisões, planejar linhas de ação, alocar recursos e não raramente, desenhar seus próprios métodos de trabalho, técnicas e ferramentas.(MILKOVICK; BOUDREAU; 2000, p.82).
Conforme a Cermaco (2009), as vantagens da definição de cargos e
funções são:
a) define claramente as atribuições de cada um;
b) elimina ansiedade ou expectativa nos empregados por não saberem o
que se espera deles;
c) fornece base para melhorar seleção de pessoal;
d) facilita a definição da necessidade de treinamento;
e) funcionabilidade do organograma;
f) fornece subsídios para o plano de carreira;
g) estabelece as relações normais de trabalho;
h) define parâmetros para avaliação de desempenho e promoções,
indicando o sentido e direção a tomar.
Na elaboração da descrição de cargos e funções, nunca se deve omitir
informações aos clientes internos e externos da instituição.
1.15 Descrição de Cargos
A Cermaco valoriza a descrição de cargos, pois está relacionada à área
de recursos humanos, cujas informações precisam estar acessíveis em
documentos a todos os interessados, de forma padronizada. A descrição de
cargos é o registro das funções, tarefas e responsabilidades que normalmente
são atribuídas a uma ou mais pessoas.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000), este documento é a descrição da
função. As descrições típicas contêm três seções que as identificam, definem e
descrevem:
a) identificação: a primeira seção pode conter o nome da função, o
número de funcionários que a realiza, onde está localizada
32
(departamento, unidade) e seu código, caso seja usado. Seu
propósito é identificar claramente a função e distingui-la de outras
com nomes ou tarefas semelhantes;
b) definição: a segunda seção reflete o propósito da função, porque ela
existe e se encaixa com as demais, com a organização e seus
objetivos gerais. Pode-se também incluir aqui o que é considerado
com seu desempenho satisfatório. A intenção é obter um retrato vivido
da tarefa;
c) descrição: a terceira seção é uma elaboração dos itens da descrição
ou sumário. Ela mostra as principais responsabilidades desta função,
o trabalho específico realizado, o quanto é supervisionada e quais os
controles que limitam a ação daquele que a desempenha.
1.16 Sistema de Informação e Tecnologia de Informação
Todas as empresas possuem diferentes maneiras de gerenciar e
administrar os processos em qualquer área ou nível hierárquico, assim, a
tecnologia vem para se adequar às necessidades da instituição. Com a
mudança contínua no mercado e o avanço ininterrupto da tecnologia, as
empresas devem se moldar com as exigências do mercado global e utilizar
ferramentas para corrigirem suas necessidades e cultura administrativa,
sempre considerando a atividade da instituição e seus objetivos.
A Tecnologia da Informação visa reinventar processos, facilitar a
comunicação, aperfeiçoar a produção, reduzir custos, integrar e compartilhar
informações a toda instituição. Com isto, a empresa utiliza o sistema de
informação para suprir suas necessidades, integrar e interagir todos os setores
com os seguintes processos: fornecedores, entradas, processos internos,
saídas, clientes e feedback.
33
Fonte: Elaborado pelos autores (2009)
Figura 4: Processos da empresa
Estando a empresa passando por uma constante evolução tecnológica
e, principalmente, em expansão de atuação no mercado, ela planeja novas
estratégias para melhor controle interno e eficiência nos processos, com o
auxílio do sistema.
O Microuniverso é o software particular da Cermaco, que serve para
integrar informações divididas por níveis de participação do colaborador e
responsabilidades, com o objetivo de manter integridade e segurança de dados
à responsabilidade do usuário cliente.
O software Microuniverso concentra informações mantendo sigilo e são
distribuídas responsabilidades aos colaboradores e diretores. O sistema
otimiza tempo de execução e realização do processo, reduzindo custos.
Trabalha com aproximadamente 30 usuários simultaneamente com banco de
dados de linguagem de consulta estruturada (SQL) em servidor Windows.
O software opera nos setores de vendas, crediário, check out,
fechamento e fluxo de caixa, expedição, estoque, compras, faturamento,
contas a receber, contas a pagar, tesouraria, contabilidade, gerenciamento de
custos e receitas, boletins internos e livros fiscais. O software Microuniverso é
uma nova modelagem de tecnologia de informações da Cermaco onde deve
ser bem analisada e planejada, pois funciona como um motor, dando
MATERIAIS DE
CONSTRUÇÃO E
MADEIRAS
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
C L I E N T E S
ARMAZENAGEM SHOW ROOM
ATEDIMENTO AO CLIENTE
COLABORADOR ORÇAMENTOS
CREDIÁRIO
APROVAÇÃO DE
CRÉDITO E
PAGAMENTO
VENDAS
ENTREGAS
SATISFAÇÃO DOS CLIENTES, COLABORADORES E DIRETORES
FEEDBACK
ENTRADAS SAÍDAS
PROCESSOS INTERNOS
34
sustentabilidade em decisões e mudando totalmente a maneira da empresa
trabalhar.
Fonte: Elaborado pelos autores (2009)
Figura 5: Software Microuniverso
35
CAPÍTULO II
GESTÃO DE ESTOQUES
2 ESTOQUE
Tófoli (2008) representa a quantidade de bens físicos que são mantidos
à espera da venda (ou da produção), por um determinado tempo. São
considerados como bens em estoques: as matérias-primas, os produtos semi-
acabados, os produtos acabados e as mercadorias compradas de terceiros.
Os estoques são os materiais que não são utilizados em determinado
momento, mas que existem em função de futuras necessidades. Logo, estocar
é reservar os produtos ou mercadorias para utilização futura.
Estoque é como a acumulação armazenada de recursos materiais em
um sistema de transformação. Algumas vezes o estoque também é usado para
descrever qualquer recurso armazenado. Todavia, apesar destes recursos de
transformação ser, tecnicamente, considerados como estoque, não são obtidos
sempre que um consumidor faz uma solicitação, eles não são o que
normalmente se quer dizer com o termo estoque. (CHAMBERS; JOHNSTON;
SLACK, 2002)
2.1. Gestão de estoque
Vendrame (2008) define que a gestão de estoque constitui uma série de
ações que permite ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem
utilizados, bem localizados, bem manuseados e bem controlados pelos setores
que os utilizam.
Conforme Vendrame (2008), a gestão de estoque é, basicamente, o ato
de gerir recursos ociosos possuidores de valor econômico e destinado ao
suprimento das necessidades futuras de material numa organização.
36
A gestão de estoque busca, portanto, numa primeira abordagem, manter
os recursos ociosos expressos pelo inventário em constante equilíbrio em
relação a um bom nível econômico dos investimentos. Pode ser entendido
ainda, como certa quantidade de itens mantidos em disponibilidade constante,
renovados, permanentemente, a fim de produzir lucros e serviços.
2.2 Função do estoque
Os estoques constituem um vínculo entre as etapas do processo de
compra e venda no processo de comercialização em empresas comercias e
entre as etapas de compra, transformação e venda no processo de produção
em empresas industriais. Em qualquer ponto do processo formado por estas
etapas, os estoques desempenham um papel importante na flexibilidade
operacional da empresa. Funcionam como amortecedores das entradas e
saídas entre as duas etapas dos processos de comercialização e de produção,
pois minimizam os efeitos de erros de planejamento e as oscilações
inesperadas de oferta e procura, ao mesmo tempo em que isolam ou diminuem
as interdependências das diversas partes da organização empresarial.
Segundo Vendrame (2008), as principais funções do estoque são:
a) garantir o abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os
efeitos de:
- demora ou atraso no fornecimento de materiais;
- sazonalidade no suprimento;
- riscos de dificuldade no fornecimento.
b) Proporcionar economias de escala:
- através da compra ou produção em lotes econômicos;
- pela flexibilidade do processo produtivo;
- pela rapidez e eficiência no atendimento às necessidades.
2.3 Tipos de estoque
37
Conforme Tófoli (2008), a determinação dos níveis de estoque na fase
do planejamento consiste basicamente na fixação do estoque mínimo, estoque
de segurança, do lote de suprimento e do estoque máximo.
2.3.1 Estoque Mínimo
O estoque mínimo também é conhecido como Ponto de Pedido, é a
quantidade de itens estocados a partir das quais são efetuados os pedidos de
reposição. São fundamentais: o estoque de segurança, o tempo de entrega e o
consumo diário.
Os Pontos de Pedidos, isto é, os pedidos de compra de materiais devem
ser emitidos quando as quantidades estocadas atingirem níveis suficientes
apenas para cobrir os estoques de segurança (reserva) fixados e os consumos
(ou vendas) previstos para os períodos correspondentes aos prazos de entrega
dos fornecedores.
Conforme Tófoli (2008), a fórmula para o estoque mínimo é:
Emi = ER + PE x C
Onde:
Emi: Estoque Mínimo
ER= Estoque de Reserva ou de Segurança
PE= Prazo de Entrega
C= Consumo Médio Diário
2.3.2 Estoque de Segurança ou de Reserva
O consumo médio mensal dos itens de estoque e o tempo de reposição
variam muito, de item para item ou de uma época para outra, levando as
empresas a manterem os estoques de segurança.
38
O estoque de segurança é um amortecedor destinado a minorar os
efeitos de variações, do consumo médio mensal, do tempo de reposição ou de
ambos, de forma conjunta.
A determinação de seu nível deve receber planejamento criterioso, pois
é responsável pela imobilização de capital em estoque. Esta ação concentra-se
em determinar uma reserva de estoque que equilibre tanto os custos de
oportunidade das possíveis faltas de estoque como os custos de estocagens
de maiores quantidades de materiais no almoxarifado. Tem como objetivo
compensar as incertezas inerentes ao fornecimento e a demanda e permite
manter um fluxo regular de produção.
Conforme Tófoli (2008), a fórmula para o Estoque de Segurança é:
ES = (c x ape) + ac (pe + ape)
Onde:
ES: Estoque de Segurança
c: Consumo Diário
ape: Atraso no prazo de entrega
ac: Aumento no consumo diário
pe: Prazo de entrega pelo fornecedor
2.3.3 Estoque Máximo
O estoque máximo é igual à soma do estoque de segurança mais o lote
de suprimento, seja ele o lote econômico ou não. Sofrem limitações de ordem
física, manuseio, custos, inventários e riscos. Como os componentes deste tipo
de estoque é o suprimento, o estoque de reserva variará todas as vezes que
um ou outro ou ambos variarem.
Conforme Tófoli (2008), a fórmula para o Estoque Máximo é:
Emax = ES + Lote de Suprimento
Onde:
Emax: Estoque Máximo
ES: Estoque de Segurança
Lote de Suprimento
39
2.3.4 Estoque de Antecipação
O estoque de antecipação pode ser usado para compensar diferenças
de ritmo de fornecimento e demanda. É mais comumente usado quando as
flutuações de demanda são significativas, mas, relativamente previsíveis. Ele
também pode ser usado quando as variações de fornecimento são
significativas.
2.3.5 Estoque de Ciclo
Ocorre quando um ou mais estágios na operação não podem oferecer,
simultaneamente, todos os itens que produzem.
2.4 Classificação dos Estoques
Estoque é a composição de materiais em processamento, semi-
acabados ou acabados, que não são utilizados em determinado momento na
empresa, mas que precisa existir em função de futuras necessidades. Ele
constitui todo o sortimento de materiais que a empresa possui e utiliza no
processo de produção de seus produtos ou serviços ou podem ser entendidos,
ainda, como certa quantidade de itens mantidos em disponibilidade constante e
renovados, permanentemente, para produzir lucros e serviços. Vendrame
(2008), classifica os estoques da seguinte forma:
2.4.1 Estoques de Matérias-Primas (MPs)
Os estoques de MPs constituem os insumos e materiais básicos que
40
ingressam no processo produtivo da empresa. São os itens iniciais para a
produção dos produtos ou serviços da empresa.
2.4.2 Estoques de Materiais em Processamento ou em Vias
Também denominados materiais em vias, são constituídos de matérias
que estão sendo processados ao longo de diversas seções que compõem o
processo produtivo da empresa. Não estão nem no almoxarifado, por não
serem mais matérias primas iniciais (MPs) e nem no depósito, por ainda não
serem produtos acabados (Pas). Mais adiante, eles serão transformados em
produtos acabados.
2.4.3 Estoques de Materiais Semi-acabados
Referem-se aos materiais parcialmente acabados, cujo processamento
está em algum estágio intermediário de acabamento e que se encontram
também ao longo das diversas seções que compõem o processo produtivo.
Diferem dos materiais em processamento pelo seu estágio mais
avançado, pois se encontram quase acabados, faltando apenas mais algumas
etapas do processo produtivo para se transformarem em materiais acabados
ou em produtos acabados.
2.4.4 Estoques de Materiais Acabados ou Componentes
Referem-se a peças isoladas ou componentes já acabados e prontos
para serem anexados ao produto. São, na realidade, partes prontas ou
montadas que, quando juntadas, constituirão o produto acabado (PA).
41
2.4.5 Estoque de Produtos Acabados (Pas)
Referem aos produtos já prontos e acabados, cujo processamento foi
completado inteiramente. Constitui o estágio final do processo produtivo e já
passaram por todas as fases, como: matéria-prima (MP), materiais em
processamentos, materiais semi-acabados, materiais acabados e produtos
acabados.
2.5 Custos do estoque
Os pedidos domiciliares, no caso do estoque, aplicam-se igualmente aos
comerciais. O setor de produção é o responsável pela análise de custos na
compra de materiais sendo, fator determinante para a tomada de decisões.
Devem-se considerar fatores determinantes, pois em alguns casos os valores
financeiros podem ser relevantes. Conforme Chambers; Johnston; Slack
(2002), os tipos de custos de estoque variam em:
a) custo de alocação do pedido: é quando um pedido é colocado para
reabastecer estoque. São necessárias algumas transações que
representam custos para a empresa. Estas incluem as tarefas de
escritório de preparo do pedido e de toda a documentação associada.
O arranjo para que se faça a entrega, e para pagar o fornecedor pela
entrega e os custos gerais para manter todas as informações, ou seja,
inclui todos os custos associados à emissão ou ao recebimento de um
pedido. O custo de alocação do pedido é muitas vezes uma nova
função de valor zero quando o recurso não é totalmente utilizado, mas
assume um grande valor quando o recurso é esgotado. Neste ponto,
o custo de pedido é o custo do recurso adicional exigido;
b) custos de desconto de preços: ocorre na maioria das indústrias,
quando os fornecedores oferecem descontos sobre o preço normal de
compra para grandes quantidades; alternativamente, eles podem
impor custos extras para pequenos pedidos;
42
c) custos de falta de estoque: ocorre quando o pedido de compra é feito
de forma incorreta. Neste caso, haverá custos incorridos pela falha no
fornecimento aos clientes consumidores. Se eles forem externos,
poderão trocar de fornecedor; se forem internos, a falta estoque pode
levar a um tempo ocioso no processo seguinte, ineficiência e,
fatalmente, outra vez será refletido nos consumidores, clientes
externos;
d) custos de capital de giro: o pedido de reabastecimento gera,
naturalmente, a demanda de pagamento dos bens aos fornecedores.
Haverá provavelmente um lapso de tempo entre pagar os
fornecedores e receber pagamento dos consumidores. Durante este
tempo, deve-se ter fundos para manter os estoques, que também é
chamado de capital de giro, sendo necessário para girar o estoque.
Os custos associados a ele são os juros pagos ao banco ou os custos
de oportunidade de não se investir;
e) custos de obsolescência ou sucateamento: estima a taxa em que o
valor do produto armazenado cai, tanto porque o valor de mercado do
produto cai, isto ocorre porque a qualidade do produto é deteriorada.
Este custo pode variar drasticamente as taxas por milhares de pontos
porcentuais para virtualmente zero, dependendo do tipo de produto
que está sendo estocado. Se a administração da empresa envolve
pedidos de grande quantidade, significa que os itens estocados
podem permanecer muito tempo armazenados, existindo o risco de
que estes itens possam tornar-se obsoletos ou deteriorar-se com o
tempo;
f) custos de armazenagem: são os custos associados à armazenagem
física dos bens. Locação, climatização e iluminação do armazém
podem ser caros, especialmente quando são requeridas condições
especiais como baixa temperatura ou armazenagem de alta
segurança. O custo de armazenagem deveria incluir apenas os custos
de recebimento e estocagem, que variam de acordo com o volume do
produto recebido. Estes, depende do volume, que é geralmente
pequeno e muitas vezes o custo real não é modificado se o volume
varia dentro de certo intervalo;
43
g) custo de ocupação: é causado por mudanças no estoque cíclico. As
empresas, muitas vezes, alugam ou compram uma porção fixa de
espaço, desde que, uma operação marginal no estoque cíclico não
altere as exigências de espaço. Os custos de ocupação ou espaço,
frequentemente tomam a forma de uma nova função com o aumento
repentino no custo. Quando a capacidade é totalmente utilizada em
um novo espaço, precisa ser adquirido;
h) custo de ineficiência da produção: conforme a filosofia Just in Time,
altos níveis de estoque impedem de ver a completa extensão dos
problemas dentro da produção, dificultando a análise de falhas e,
ainda, aumentando os custos na armazenagem de itens em espera;
i) custos diversos: O componente final do custo de manutenção de
estoque refere-se a outros custos relativamente pequenos, incluindo:
roubos, segurança, danos, impostos e custos adicionais de seguro
que podem vir a ser contraídos. Novamente é importante estimar a
mudança marginal nestes custos quando há alteração do estoque
cíclico.
Podem-se dividir todos estes custos associados com estoques em
categorias. As primeiras três categorias são custos que usualmente decrescem
à medida que o tamanho do pedido é elevado. As outras categorias de custos
usualmente crescem à medida que o tamanho do pedido é elevado.
2.6 Importância do estoque
Nos diversos tipos de operações, o estoque surge porque as taxas de
fornecimento nem sempre coincidem com as taxas de demanda. Portanto, os
estoques são necessários para conciliar as diferenças entre fornecimento e
demanda.
O estoque é importante para que não ocorram interrupções ocasionais e
não esperadas no fornecimento ou demanda (estoque de segurança). Outro
importante fator é saber lidar com a inabilidade de fabricar todos os produtos
simultaneamente (estoque de ciclo), as flutuações conhecidas no fornecimento
44
ou demanda (estoque de antecipação) e com os tempos de transporte na rede
de suprimentos (estoque no canal de distribuição). (CHAMBERS; JOHNSTON;
SLACK, 2002)
2.7 Localização do estoque
Segundo Chambers; Johnston; Slack (2002), a localização do estoque é
o processo de determinar o local geográfico para as operações de uma
empresa. Os principais fatores a serem considerados na localização do
estoque são: proximidade a clientes e fornecedores e custos de mão-de-obra e
transporte. Os gerentes, geralmente, podem desprezar os fatores que não
atendem a pelo menos uma das duas condições.
Conforme Chambers; Johnston; Slack (2002), os gerentes podem
classificar os fatores de localização como principais ou secundários. Fatores
principais são aqueles originados das prioridades competitivas (custo,
qualidade, tempo e flexibilidade) e possuem um impacto particularmente forte
sobre as vendas ou custos. Os fatores secundários também são importantes,
mas a administração pode atribuir menor importância ou mesmo desprezar
outros fatores, se forem mais importantes.
De acordo com Chambers; Johnston; Slack (2002), a missão dos
gestores de uma organização é maximizar o retorno dos recursos investidos e,
para isto, é fundamental atender às necessidades dos clientes de forma menos
dispendiosa possível.
2.8 Redução do estoque
Segundo Alt; Martins (2003), a tentativa constante e incansável dos
gerentes em reduzir os estoques, seja de matéria-prima, de produtos em
processos ou de produtos acabados, tem levado ao desenvolvimento de
técnicas de administração e até mesmo às novas filosofias gerenciais.
45
O fato de considerar o estoque como um desperdício, levou os
japoneses a desenvolverem as técnicas de Just-in-Time com a utilização de
cartões Kanban. As aplicações do Just-in-Time são tão amplas e importantes
que acabaram tornando-se uma filosofia gerencial.
No outro extremo da cadeia produtiva estão os estoques de produtos
acabados. Para diminuí-los ao máximo, a empresa deve contar com o
esquema de distribuição altamente eficaz que é um dos objetivos da logística
empresarial. Dentro do processo produtivo, os estoques em processos podem
ser reduzidos com a utilização de células de manufatura, produção
sincronizada e teoria das restrições.
2.9 Giro do Estoque
Conforme Tófoli (2008), giro de estoque é a relação entre o consumo do
período e o estoque médio.
O giro de estoque mede quantas vezes, por unidade de tempo, o
estoque se renovou ou girou. É um dos indicadores de atividade da empresa
que expressa com que velocidade ela é capaz de girar seus estoques durante
um ano.
O indicador é calculado a partir do quociente entre o custo de
mercadorias vendidas e o valor do estoque médio da empresa. Em geral, o
melhor é que uma empresa tenha um alto giro de estoque, pois isto pode
significar maior volume de vendas.
2.10 Controle do estoque
Vendrame (2008) conceitua que o objetivo básico do controle de
estoques é evitar a falta de material sem que esta diligência resulte em
estoques excessivos às reais necessidades da empresa.
46
O controle de estoque procura manter os níveis estabelecidos em
equilíbrio com as necessidades de consumo, das vendas ou dos custos daí
decorrentes. Os níveis dos estoques estão sujeitos à velocidade da demanda.
Se a procura constante sobre o material for maior que o tempo de
ressuprimento, pode ocorrer a ruptura ou esvaziamento do estoque, com
prejuízos visíveis para produção, manutenção e vendas. Em contrapartida, se
não dimensionar as necessidades do estoque, poder-se-à chegar ao ponto de
excesso de material ou ao transbordamento de seus níveis em relação à
demanda real, com prejuízos para circulação de capital. Ou seja, o equilíbrio
entre a demanda e a obtenção de material é principal o objetivo do controle do
estoque.
Conforme Vendrame (2008), para organizar um setor de controle de
estoques, inicialmente deve-se descrever suas funções principais:
a) determinar “o que” deve permanecer em estoque. Número de itens;
b) determinar “quando” se deve reabastecer os estoques. Periodicidade;
c) determinar “quanto” de estoque será necessário para um período
predeterminado. Quantidade de compra;
d) acionar o departamento de compras para executar aquisição de
estoque;
e) receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com
as necessidades;
f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer
informações sobre a posição do estoque;
g) manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e
estados dos materiais estocados;
h) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.
O estoque pode ser avaliado por três métodos: Primeiro que entra,
primeiro que sai (PEPS); último que entra, primeiro que sai (UEPS) e Custo
médio.
PEPS é um processo que obedece à ordem das saídas pelo valor da
entrada. De acordo com Pozo (2007), este método é baseado na cronologia
das entradas e saídas. O procedimento de baixa dos itens de estoque é feito
para ordem de entrada do material na empresa, o primeiro que entrou será o
primeiro que sairá e, assim, utilizará seus valores na contabilização do estoque.
47
UEPS é o método que obedece ao processo de que o primeiro a sair
deverá ser o último que entrou no estoque. Estes processo facilita a
valorização do saldo estipulado pelo último preço e a contabilização dos
produtos para a definição de preços de venda, refletindo custos mais próximos
da realidade do mercado.
O Custo Médio é o método mais usado frequentemente, pois é o mais
simples e evita o excesso de preços nos produtos. As apuração do custo médio
é efetuada dividindo-se o custo total do estoque pelas unidades nele existente.
Assim, ele terá o valor médio entre as entradas e as saídas, ou seja, o valor
total dos produtos adquiridos é dividido pela quantidade existente de produtos,
obtendo, assim, o preço que será atribuído na venda.
O Custo médio é recalculado sempre que é feita uma entrada ou uma
saída do estoque.
2.11 Tempo de reposição
Conforme Luiz (2008), o tempo de reposição é uma das informações
básicas necessárias para se calcular o estoque mínimo. Consiste no tempo
gasto desde a averiguação de que o estoque necessita ser reposto até a
entrega efetiva do material. O tempo de pedido dividi-se em três partes:
emissão do pedido, preparação do pedido e transporte.
A emissão do Pedido é o tempo que leva desde a emissão do pedido de
compra até a chegada ao fornecedor. Quanto à preparação do pedido é o
tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos até deixá-los em
condições de serem transportados. Por fim, o Transporte é o tempo que leva
da saída do fornecedor até o recebimento de materiais pela a empresa.
O tempo de reposição é uma importante variante controlável, deve ser
cuidadosamente gerenciado, pois varia de acordo com a classificação ABC.
O gestor de estoque é quem responde pela migração de produtos, vai
determinar qual espaço que cada segmento vai ocupar, a quantidade, ele a
maneira de organizar e expor. Tudo isto baseado no fluxo médio e trabalhando
48
com margens de segurança para suprir possíveis variâncias, que podem
causar danos às vendas ou produção.
2.12 Curva ABC
A curva ABC surgiu na Itália e foi criado pelo economista Vilfredo Pareto.
A competitividade pode ser definida como capacidade de desenvolver e
sustentar vantagens competitivas que lhe permitem enfrentar a concorrência,
sendo condicionada por um amplo conjunto de fatores internos e externos.
Ela é um importante instrumento para o administrador, pois permite
identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados quanto
à sua administração. Ela tem sido usada para a gestão de estoques, para
definição de políticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a
programação da produção e uma série de outros problemas usuais que
ocorrem na empresa.
Normalmente, centenas ou milhares de itens compõem os estoques
normais das empresas e o gerenciamento sobre todos eles torna-se
elevadamente dispendioso. O critério adotado para simplificar este
gerenciamento e reduzir custos é o sistema ABC.
Conforme Nakagawa (2007), neste sistema, os estoques são
classificados em três grupos, por ordem decrescente de importância no tocante
ao investimento realizado em cada um:
a) produtos A: constituídos de poucos itens (de 10 a 20% dos itens),
exigem maior investimento e demandam maior atenção.
Representam, em média, de 60 a 80% do investimento em estoque;
b) produtos B: composto por um número médio de itens (20 a 30% do
geral) exigem também investimentos elevados, porém menores que
os produtos A e necessitam de conferências frequentes.
Representam, em média, 20 a 30% do investimento total;
c) produtos C: é constituído por um grande número de itens e de
pequenos investimentos. Exige controle mais simples e representam,
49
em média, 5 a 10% dos investimentos em estoque e de 50 a 70% do
total de itens.
A composição total dos estoques dos produtos do grupo A, mesmo
representando uma quantidade inferior de peças, indicam o maior volume de
investimentos. Os produtos do grupo B ocupam uma posição intermediária,
devendo, também, receber especial atenção nos seus controles, porém menor
que aquela dedicada aos produtos do grupo A.
Por sua vez, os produtos do grupo C correspondem à maior parte dos
itens e são responsáveis por pequena parcela de investimento. (TOFOLI, 2008)
Fonte: Elaborado pelos autores (2009)
Figura 6: Demonstração da Curva ABC
2.12.1 Montagem da curva ABC
Alguns fatores são indispensáveis para a montagem da curva ABC,
Vendrame (2008) classifica-os da seguinte forma:
a) relacionar os itens analisados no período que estiver sendo analisado;
A B C
Número de Itens
% Valor do
Consumo
Anual
50
b) número ou referência do produto;
c) nome do produto;
d) preços unitários atualizados;
e) valor total do consumo;
f) classificar os itens em ordem decrescentes de valor;
g) somar o total do faturamento;
h) definir os itens da classe “A” = 80% do faturamento: Fat. classe “A” =
(Fat. Total x 80)/100;
i) definir os itens da classe “B” = 15% do faturamento;
j) definir os itens da classe “C” = 5% do faturamento;
k) após conhecidos estes valores, definem-se os itens de cada classe.
Para maior entendimento deste procedimento, apresenta-se o exemplo a
seguir.
Tófoli (2008) explica que no quadro abaixo se percebe, dentre os 20
itens, 3 pertencentes ao grupo A, perfazendo 75,63%; 6 itens do grupo B
elevando a participação para 92,94%. Assim, os itens do grupo C respondem
por 11 itens (55% do universo) e 7,06% do investimento em estoques.
Observa-se que, da composição total dos estoques, os estoques dos
produtos do grupo A, mesmo representando uma quantidade inferior de peças,
indicam um maior volume de investimentos. Os produtos do grupo B ocupam
uma posição intermediária, devendo, também, receber especial atenção nos
seus controles, porém menor que aquela dedicada aos produtos do grupo A.
Por sua vez, os produtos do grupo C, correspondendo à maior parte dos
itens, são responsáveis por pequena parcela de investimentos.
(continuação)
Item Custo do
Item
Quantidade
Consumida
Valor
Consumido
Valor
Acumulado
% do valor
acumulado
Classe
do item
19 9,00 24.000 216.000,00 216.000,00 43.22% A
14 40,00 2.500 100.000,00 316.000,00 63.23% A
17 62,00 1.000 62.000,00 378.000,00 75.63% A
16 42,00 500 21.000,00 399.000,00 79.83% B
8 7,00 2.000 14.000,00 413.000,00 82.63% B
18 20,00 700 14.000,00 427.000,00 85.43% B
11 45,00 300 13.500,00 440.500,00 88.14% B
51
(conclusão)
3 1,00 15.000 15.000,00 455.500,00 91.14% B
9 30,00 300 9.000,00 464.500,00 92.94% B
10 6,00 1.150 6.900,00 471.400,00 94.32% C
1 25,00 250 6.250,00 477.650,00 95.57% C
12 2,00 2.500 5.000,00 482.650,00 96.57% C
7 3,00 1.250 3.750,00 486.400,00 97.32% C
2 800,00 4 3.200,00 489.600,00 97.96% C
15 2,00 1.420 2.840,00 492.440,00 98.53% C
4 5,00 490 2.450,00 494.890,00 99.02% C
3 20,00 130 2.600,00 497.490,00 99.54% C
5 0,60 1.630 978,00 498.468,00 99.73% C
6 15,00 70 1.050,00 499.518,00 99.94% C
20 1,50 185 277,50 499.795,50 100,00% C
499.795,50
Fonte: TÓFOLI, 2008.
Quadro 1: Classificação ABC – Cia Maviborges
Para construção da Curva ABC, basta calcular os investimentos
necessários em cada item, multiplicando as quantidades por seus respectivos
preços de aquisição.
Itens Classe “A Itens Classe “B” Itens Classe “C”
Fonte: TÓFOLI, 2008.
Figura 7: Classificação ABC – Cia Maviborges
52
2.12.2 Controlar o estoque com a ferramenta ABC
Na classificação ABC, usa-se o valor monetário do uso anual de cada
item como medida de uso no estoque. O valor monetário também pode ser
usado para medir o nível absoluto de estoque em qualquer instante e
considerar a quantidade de cada item em estoque, deve-se multiplicá-la por
seu valor e, então, somar o valor de todos os itens individuais armazenados.
Para fazer isto, precisa comparar o número total de itens em estoque
contra sua taxa de uso. Existem duas formas para se fazer isto. A primeira é
calcular a quantidade de tempo que o estoque duraria, sujeito à demanda
normal, se não fosse reabastecido. O segundo método é calcular a frequência
com que o estoque é completamente usado em um período, isto é chamado
giro de estoque. (POZO, 2007)
2.12.3 Utilização técnica da curva ABC
De acordo com Pozo (2007), o princípio da classificação ABC ou curva
80 - 20 é atribuído a Vilfredo Paretto, um renascentista italiano do século XIX,
que em 1897 executou um estudo sobre a distribuição de renda. Através deste
estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de maneira
uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma
pequena parcela da população (20%). A partir de então, tal princípio de análise
tem sido estendido a outras áreas e atividades, tais como: a industrial e a
comercial, sendo mais amplamente aplicado a partir da segunda metade do
século XX.
A curva ABC tem sido bastante utilizada para: a administração de
estoques, a definição de políticas de vendas, o planejamento da distribuição, a
programação da produção e para série de problemas usuais das empresas,
quer sejam estas de características industriais, comerciais ou de prestação de
serviços. Trata-se de uma ferramenta gerencial que permite identificar quais
53
itens justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua importância
relativa. (POZO, 2007)
2.12.4 Classificação e prioridades do estoque pela curva ABC
Segundo Pereira (1999), em várias empresas, uma análise ABC é
preparada frequentemente para determinar o método mais econômico para
controlar itens de estoque, pois, através dela torna-se possível reconhecer que
nem todos os itens estocados merecem a mesma atenção por parte da
administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para satisfazer os
clientes.
Assim, conduzir uma análise ABC, é com freqüência, um passo muito útil
no projeto de um programa de ação para melhorar a performance dos
estoques, reduzindo tanto o capital investido em estoques como os custos
operacionais.
O critério ABC pode estabelecer níveis de serviços diferenciados para
as diversas classes, de forma a reduzir o capital empregado em estoques, ou
podem-se usar métodos diferentes para controlar o estoque e, assim, minimizar
o esforço total da gestão.
Os materiais considerados como classe A merecem um tratamento
administrativo preferencial no que diz respeito à aplicação de políticas de
controle de estoques, já que o custo adicional para um estudo mais minucioso
destes itens é compensado. (LUIZ, S; et al 2008)
Por outro lado, os itens tidos como classe C, não justificam a introdução
de controles muito precisos, devendo receber tratamento administrativo mais
simples. (LUIZ, S; et al 2008)
Os itens que foram classificados como B poderão ser submetidos a um
sistema de controle administrativo intermediário entre aqueles classificados
como A e C. (LUIZ, S; et al 2008)
Tais considerações valem para ambientes nos quais se buscam
gerenciar a formação de estoques por demanda dependente. Os modelos
como planejamento no requerimento de material (MRP), Kanban, são adotados
54
em ambientes nos quais se gerencie a formação de estoques por demanda
independente e ponto de pedido, reposição periódica ou estoque mínimo.
Conforme Pereira (1999), é inegável a utilidade da aplicação do princípio
ABC aos mais variados tipos de análise, onde se busca priorizar o
estabelecimento do que é mais ou menos importante num extenso universo de
situações e estabelecer-se o que merece mais ou menos atenção por parte da
administração, particularmente no que diz respeito às atividades de gestão de
estoques.
Porém, a simples aplicação do princípio ABC, sem considerar aspectos
diferenciados inerentes aos materiais quanto à sua utilização, aplicação e
aquisição, poderá trazer distorções quanto à classificação de importância e
estratégias de utilização dos mesmos.
A utilização da curva ABC é extremamente vantajosa, porque se pode
reduzir as imobilizações em estoques sem prejudicar a segurança, pois ela
controla mais rigidamente os itens de classe A e, mais superficialmente, os de
classe C, podendo ser usada em várias unidades de medidas, como: peso,
tempo, volume e custo unitário. O grande mérito do uso da Curva ABC é a
classificação dos itens de estoques em critérios ou classes A, B e C, em vista
de seus custos e quantidades. (POZO, 2007)
A utilização da Curva ABC destina-se às empresas com o objetivo de
manter o controle e regularidade de itens, operar com qualidade atendendo a
demanda e evitando ociosidade do estoque.
Segundo Pozo (2007), a montagem da curva ABC processa-se em
quatro passos:
a) inicialmente, devem-se levantar todos os itens do problema a ser
resolvido, com os dados de suas quantidades, preços unitários e
totais;
b) o segundo passo é colocar todos os itens em uma tabela em ordem
decrescente de preços totais e sua somatória total;
c) o próximo passo é dividir cada total de cada item pela somatória total
de todos os itens e colocar as porcentagens obtidas em suas
respectivas colunas;
55
d) finalmente, dividem-se todos os itens em classe A, B e C, de acordo
com a prioridade e tempo disponível para tomar decisão sobre o
problema.
2.13 A gestão de estoque auxiliando na lucratividade da organização
No mundo atual, com a globalização e abertura de mercados
consumidores e fornecedores, ocorre uma crescente concorrência de
empresas no objetivo de aumentarem suas participações em vendas.
Desta forma, existe a necessidade de minimizar os custos, garantindo
maior faturamento e possibilitando maiores lucros. Assim, é de extrema
importância ter uma gestão de estoques eficiente incluindo a parcela
excedente. As causas desta parcela consistem na falta de um planejamento
acurado na determinação das estimativas de compra, no aproveitamento do
mercado fornecedor, na evolução dos produtos acabados e na interrupção ou
finalização de um produto.
A gestão de estoque auxilia nas tomadas de decisões, utilizando uma
modelagem de critérios, propondo uma redução deste excesso, através de
alternativas determinadas em conjunto com as diversas áreas da empresa.
De acordo com Vendrame (2008), estes critérios são características do
material estocado definidos como volume ocupado, tempo de permanência em
estoque e custo do material. Já as alternativas para a gestão da parcela
excedente do estoque podem ser devolvidas por softwares ou ferramentas
auxiliares, que também otimizam processos. São elas: OPT, JIT, MRP I, MRP
II, KANBAN e KAIZEN.
Tais ferramentas auxiliam os gestores com características próprias com
o objetivo de melhorar as tomadas de decisões, reduzirem estoque geral ou de
determinado item, diminuindo, assim, os investimentos necessários para a
manutenção dos estoques da empresa. Ou seja, o valor monetário destinado
para manter estoque ocioso é reaproveitado na instituição, buscando
competitividade e melhoria.
56
2.14 Ferramentas Auxiliares na Gestão de Estoque
2.14.1 Tecnologia de Produção Otimizada (OPT)
A OPT compõe-se de dois elementos fundamentais: sua filosofia
(composta de princípios) e um software "proprietário".
OPT é uma técnica de gestão de produção criada por um grupo de pesquisadores israelenses, liderados pelo físico Eliyahu Goldratt e que apesar de seu significado, a OPT é a técnica baseada em diversos procedimentos que devem ser efetuados corretamente para se atingir tal otimização. É considerada como uma interessante ferramenta de programação e planejamento da produção. (POLLONI, E. G. F; SIMCSIK, T. 2002)
Conforme Polloni; Simcsik (2002), o objetivo das empresas é ganhar
dinheiro, considerando que a manufatura deve contribuir com tal objetivo
através da sua ação sobre três elementos:
a) fluxo (throughput): é a taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro
através da venda de seus produtos. Deve-se notar que fluxo refere-se
ao fluxo de produtos vendidos. Os produtos feitos, mas não vendidos
ainda, são classificados como estoques;
b) estoque (inventoty): é quantificado pelo dinheiro que a empresa
empregou nos bens que pretende vender. Refere-se ao valor apenas
das matérias-primas envolvidas. Não se inclui o "valor adicionado" ou
o "conteúdo do trabalho". O tradicional "valor adicionado" pelo
trabalho se inclui nas despesas operacionais;
c) despesas operacionais (operating expenses): é o dinheiro que o
sistema gasta para transformar estoque em fluxo.
A técnica OPT serve para que uma empresa passe a ganhar mais
dinheiro e para isto, é preciso aumentar o fluxo, e simultaneamente, que se
diminuam os estoques e as despesas operacionais dentro da mesma. Para
programar as atividades de produção no sentido de atingir-se os objetivos
acima mencionados, é necessário entender o inter-relacionamento entre dois
tipos de recursos que estão normalmente presentes em todas as fábricas: os
57
recursos gargalos e os recursos não-gargalos. Conforme Polloni e Simcsik
(2002), eles são assim explicados:
a) recurso gargalo: é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor
do que a demanda colocada nele;
b) recurso não-gargalo: qualquer recurso cuja capacidade é maior do
que a demanda colocada nele.
2.14.2 No Tempo Justo (JIT)
Mundialmente conhecido como Just-in-time (JIT) é uma proposta de
reorganização do ambiente produtivo assentada no entendimento de que a
eliminação de desperdícios visa ao melhoramento contínuo dos processos de
produção, é a base para a melhoria da posição competitiva de uma empresa,
em particular no que se referem aos fatores como a velocidade, a qualidade e o
preço dos produtos. (BETTS; et al, 2008)
O JIT é as iniciais de Just-In-Time/Total Quality Control. É um método
para gestão da produção. Como se pode perceber pela designação, o controle
da produção é feito enquanto o bem é produzido, mas não no fim. Inclusive, o
controle é feito pelos próprios operários da empresa em foco.
O Just in Time surgiu no Japão, no princípio dos anos 50, sendo o seu
desenvolvimento creditado à Toyota Motor Company, a qual procurava um
sistema de gestão que pudesse coordenar a produção com a procura
específica de diferentes modelos de veículos com o mínimo atraso.
Quando a Toyota decidiu fabricar carros, depois da Segunda Guerra
Mundial, com pouca variedade de modelos de veículos, era necessária
bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com níveis de qualidade
comparáveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos.
Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado solicitava passou a
ser adaptada pelo restante dos fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70,
os veículos por eles produzidos assumiram uma posição bastante competitiva.
58
Para a filosofia Just in Time, em cada etapa do processo, produzem-se
somente os produtos necessários para a fase posterior, na quantidade e no
momento exato.
A filosofia não significa transferir os estoques do consumidor para o
fornecedor ou do posto de trabalho a jusante para o posto de trabalho a
montante. A sua meta final é a eliminação total dos estoques, ao mesmo tempo
em que se atinge um nível de qualidade superior.
Conforme os conceitos JIT, se produzir uma pequena gama de produtos,
o crescimento alimenta a variedade. Uma empresa enriquece ao produzir um
determinado produto, mas depois pode montar outra fábrica e produzir outro
produto. Então, o sistema de lotes perde a vantagem da variedade.
O conceito do JIT é bastante simples: produzir e entregar: os produtos,
mesmo a tempo (just in time) de serem vendidos; as peças, mesmo a tempo de
serem montadas e os materiais, mesmo a tempo de serem transformados em
peças. A ideia dos japoneses é produzir pequenas quantidades para
corresponder à procura, enquanto que os ocidentais produzem grandes
quantidades de vários produtos, com o objetivo de estarem preparados, caso
seja necessário.
2.14.3 Kanban
A técnica japonesa denominada de Kanban, integrada no conceito just
in time, hoje largamente difundida quando se fala sobre produção ou
administração de estoque, nasceu na maior fábrica automobilística do Japão, a
TOYOTA. Esta ideia brotou da iniciativa realizada por Yasuhiro Monden, que
fundiu todas estas ideias e conceitos, sistematizando-os e, difundindo para o
resto do mundo, traduzindo para a língua inglesa. (RIBEIRO, 1989)
O Kanban, que é expressado através de cartões, detalha a quantidade que
o processo subsequente deve retirar ou a ordem de produção determina a
quantidade que o processo precedente deve produzir.
Estes cartões circulam dentro da fábrica, entre as fábricas do grupo e
dentro das fábricas cooperativas. Os Kanban fornecem informações de retirada
59
de peças e produção e a interação destas operações promovem o equilíbrio da
situação just in time.
O fundamento básico desta técnica está em manter um fluxo contínuo
dos produtos que estão sendo manufaturados. O Kanban (etiqueta ou cartão)
traz como grande inovação o conceito de eliminar estoques (estoque zero). Os
materiais e componentes agregados ao produto chegam no momento exato de
sua produção ou execução (just in time). O sucesso deste comportamento está
na ênfase dada no processo de manufatura nivelado e de automação - "jidoka"
- autocontrole.
A integração deste fluxo é denominado de produção no momento exato
(just in time). Isto significa produzir somente os itens necessários, na
quantidade necessária e na hora certa.
Como resultante, a força de trabalho e os inventários são reduzidos
naturalmente, obtendo-se um aumento da produtividade e a redução de custos.
2.14.4 Kaizen
A palavra Kaizen vem do japonês e significa mudança para melhor. É
uma palavra que mostra uma melhoria contínua, gradual, na vida em geral,
seja ela: pessoal, familiar, social ou no trabalho.
Nos anos 50, os japoneses retomaram as ideias da administração
clássica de Taylor e as críticas delas decorrentes para renovar sua indústria e
criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contínuo. Esta
prática, exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez
também, uma filosofia e uma cultura visa ao bem, não somente da empresa,
como também do homem que trabalha nela.
As empresas são municiadas com ferramentas para se organizarem e
buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princípio de que o tempo é
o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para
reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, seja em
processos produtivos já existentes ou em fase de projeto, produtos novos,
manutenção de máquinas ou, ainda, em processos administrativos.
60
Conforme Imai (1996), a essência das práticas mais “exclusivamente
japonesas” de administração, sejam elas: o melhoramento da produtividade, as
atividades de Controle Total da Qualidade (TQC), os círculos de Controle de
Qualidade (CQ), ou as relações com a mão-de-obra, podem ser reduzidas a
uma única palavra, Kaizen.
O uso do termo Kaizen no lugar de palavras como produtividade, TQC,
Zero Defeitos (ZD), e o sistema de sugestões apresenta um quadro muito mais
claro do que tem estado acontecendo na indústria japonesa. Kaizen é um
conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das práticas que
recentemente atingiram tal fama mundial. O chamado guarda-chuva é usado
com competência e propriedade para adaptação às mudanças, esclarecimento
de metas, objetivos, cultura e ainda na aplicação de tarefas. (IMAI, 1996)
Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar
sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da
empresa ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto
qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a
um baixo custo que, consequentemente, aumenta a lucratividade, apoiada na
sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas
pela direção da empresa.
2.14.5 Planejamento no Requerimento de Material (MRP)
MRP significa planejamento no requerimento de material. São sistemas
de planejamento baseados na explosão da estrutura dos produtos, procurando
controlar as necessidades de materiais com o uso do computador. (POLLONI,
E. G. F; SIMCSIK, T. 2002)
As representações de estruturas de produtos auxiliam a responder: o
que (componentes necessários à produção do produto); quanto produzir e
comprar; quando se deve comprar ou produzir. Daí a lógica do MRP, que é
programar as atividades para o momento mais tarde possível, de modo a
minimizar os estoques carregados.
61
O MRP usa uma filosofia de planejamento. A ênfase está na elaboração
de um plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. O
MRP considera a fábrica de forma estática, praticamente imutável.
2.14.6 Planejamento de Recursos de Manufaturas (MRP II)
A definição para MRP II é: planejamento de recursos de manufatura. Ele
surgiu com a popularização do uso da técnica MRP, que fez com que
pesquisadores percebessem que a mesma técnica do cálculo das
necessidades poderia ser utilizada para calcular também as necessidades de
outros recursos, como equipamentos ou mão-de-obra, requerendo apenas
algumas informações adicionais. Assim, avanços ocorreram a partir de 1975
com a ampliação do software para a cobertura de toda a área fabril. (POLLONI,
E. G. F; SIMCSIK, T. 2002)
Concretizava-se o sonho dos programadores da fábrica de dispor uma
ferramenta capaz de priorizar e sequenciar centenas de ordens de produção a
serem conduzidas de um posto de trabalho ao outro, em instalações, contendo
diversas máquinas.
Segundo Polloni e Simcsik (2002), o MRP II diferencia-se do MRP pelo
tipo de decisão de planejamento que orienta; enquanto o MRP orienta as
decisões de o que, quanto, quando produzir e comprar; o MRP II engloba
também as decisões referentes a como produzir, ou seja, com que recursos.
2.14.7 MRP III
Polloni; Simcsik (2002) propõe a utilização de um sistema denominado
MRP III, que é a combinação do MRP II com um módulo de controle de
produção eletrônico baseado nos conceitos do JIT/Kanban.
62
Segundo o autor, este sistema apresentou os seguintes benefícios:
redução dos níveis de estoques, redução das inspeções de controle de
qualidade, redução do manuseio de materiais e, principalmente, a eliminação
de procedimentos que não agregavam valor ao processo.
63
CAPÍTULO III
GESTÃO DE ESTOQUE NA CERMACO MATERIAL DE CONSTRUÇÃO
LTDA.
3 INTRODUÇÃO
Gestão de Estoque e Curva ABC são assuntos que cada vez mais
despertam o interesse de estudos nas empresas. A preocupação no
gerenciamento eficaz dos bens e estoques podem fazer com que a empresa
reduza os riscos no que diz respeito aos controles de fluxo de caixa, compras e
até mesmo auxiliar em todo processo de vendas.
Com o objetivo de demonstrar a importância e os benefícios que a
gestão de estoques e a curva ABC proporcionam na alavancagem da
lucratividade da empresa, foi realizada uma pesquisa de campo na Cermaco
Material de Construção Ltda., localizado na Avenida São Paulo, 798, no bairro
Junqueira, na cidade de Lins, estado de São Paulo, no período de fevereiro a
outubro de 2009.
Para a realização da pesquisa utilizou-se dos seguintes métodos:
Método de observação sistemática: foram observados, analisados e
acompanhados os procedimentos aplicados na gestão do estoque como
suporte para o desenvolvimento do estudo de caso.
Método Estudo de caso: foi realizado o estudo de caso na Cermaco
Material de Construção Ltda. analisando os aspectos relacionados à gestão do
estoque.
Método histórico: foram observados os dados da evolução da história da
empresa e da gestão do estoque como suporte para o estudo de caso.
Para a eficácia da aplicação dos métodos, foram utilizadas as seguintes
técnicas:
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);
64
Roteiro do Histórico da Cermaco Material de Construção Ltda
(Apêndice C);
Roteiro de Entrevista para o Proprietário (Apêndice D);
Roteiro de Entrevista para o Gerente de Vendas (Apêndice E);
Roteiro de Entrevista para o Gestor de Estoque (Apêndice F);
Outros Registros: serão utilizados materiais ilustrativos.
3.1 Relato e discussão dos critérios utilizados para a implantação da curva
ABC e alavancagem da lucratividade da Cermaco Material de Construção Ltda.
Vendrame (2008) define que a gestão de estoque constitui uma série de
ações que permite ao administrador verificar se os estoques estão sendo bem
utilizados, bem localizados, manuseados e bem controlados pelos setores que
os utilizam.
O economista italiano Vilfredo Paretto, inventor da Curva ABC esclarece
que a curva ABC é um importante instrumento para o administrador, porque ela
permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados
quanto à sua administração. Ela tem sido usada para: a gestão de estoques, a
definição de políticas de vendas, o estabelecimento de prioridades para a
programação da produção e uma série de outros problemas usuais na
empresa.
Além de um controle eficaz de estoque, a Curva ABC é responsável
diretamente na alavancagem da lucratividade, pois direcionar a estabilidade de
produtos é tão importante quanto a realização da venda. A organização do
estoque deve ser eficaz e com critérios de reposição. Neste caso, baseado em
classificação ABC e sua reposição, devem corresponder às exigências de
mercado e suas tendências.
3.2 Análise da empresa e suas necessidades
65
Após inúmeras visitas à Cermaco Material de Construção Ltda.,
constatou-se, por meio de métodos e técnicas de pesquisa já mencionadas,
que a empresa utiliza métodos de controle de estoque e de administração de
vendas, sendo que os gerentes realizam controles formalmente, com
documentos próprios e relatórios confiáveis para tomada de decisões.
A empresa Cermaco Material de Construção Ltda. tem uma maneira
particular de gerenciamento de estoque. A utilização da ferramenta ABC é real,
com processos diferenciados, trabalha com adequações à cultura da empresa
e suas reais necessidades com o objetivo de atender fielmente o mercado e as
exigências dos clientes.
Por contar com um diferencial de produtos e mix destacado pela
qualidade, a instituição mantém a fidelidade dos clientes e fornecedores, que
realizam negociações seguras e confiáveis, refletindo na qualidade da venda,
consequentemente, assegurando a lucratividade.
Finalmente, uma vez considerada força de vendas uma variável do composto de marketing, é fundamental que a força de vendas esteja totalmente integrada com os outros elementos do marketing mix (produto, preço, comunicação e distribuição) para produzir o maior impacto possível. (CASTRO,2005, p. 18).
Diante deste fato, observa-se que o controle de estoque é eficaz e
revisado diariamente para que se tenha um controle dos produtos. Desta
forma, é possível reduzir custos de manutenção e armazenagem, conseguindo
agregar valor ao produto. O controle de estoque, segundo Vendrame (2008),
procura manter os níveis estabelecidos em equilíbrio com as necessidades de
consumo ou das vendas e os custos daí decorrentes.
3.3 Planejamento de Estoque
Segundo Vendrame (2008), a administração de materiais visa à garantia
de existência contínua de um estoque, organizado de modo a nunca faltar
nenhum dos itens que o compõem, sem tornar excessivo o investimento total.
66
O estoque e materiais são imprescindíveis ao funcionamento da
Cermaco Material de Construção Ltda. O seu planejamento de estoque é
baseado no tempo oportuno, na quantidade necessária, na qualidade requerida
e no menor custo. Conforme Betts (2008), o estoque é o acumulo de recursos
transformados como materiais, informação, dinheiro e, às vezes, clientes.
A classificação do estoque da Cermaco Material de Construção Ltda. é
realizada nos seguintes processos:
a) controle de estoque: é a programação de entrada e saídas de
mercadorias, produtos semi-acabados e acabados para o
processamento e vendas;
b) classificação: é a identificação de material, por meio de etiquetas
personalizadas, com códigos de cadastro de cada item;
c) aquisição e compra: a seleção de fornecedores é criteriosa pela
qualidade e forma de pagamento, por contar com parceiros
fidelizados e exclusivos;
d) armazenagem: é a gestão física de estoque, distribuição eficiente
dos produtos para facilitar manuseio e otimizar espaço. O local de
armazenagem da empresa Cermaco Material de Construção Ltda
tem poder de fornecimento rápido, é seguro e mantém a
integridade do produto;
e) movimentação do material: é a sintonia dos processos de entrada e
saída, devoluções e transferências de materiais;
f) inspeção de recebimento: é a verificação física do recebimento de
material e respectiva documentação, ou seja, é a verificação
quantitativa e qualitativa dos itens recebidos;
g) cadastro: é o cadastramento de fornecedores e produtos baseados
em compra e pesquisa de mercado.
Estando estes processos em sintonia e integração, eles asseguram a
qualidade do planejamento de estoque.
3.4 Análise do departamento de vendas
67
A empresa Cermaco Material de Construção Ltda. possui características
próprias que caracterizam seu sistema eficiente de vendas. São realizados
processos de melhorias de vendas, aperfeiçoamento e treinamento para
profissionais do setor, acompanhamento diário de metas e comparações com o
mesmo período do ano anterior para estimular os vendedores e,
consequentemente, aumentar as vendas e a lucratividade.
O ciclo de produtos está relacionado diretamente com o fluxo de vendas,
para solucionar a ociosidade no estoque. A empresa conta com feirões
periódicos e queima de estoque. Com isto, agrega valores nas vendas, atrai e
agrada clientes e, ainda, consegue alavancar a lucratividade em até 30%. Na
realização dos feirões, a instituição apresenta outros diferenciais, como:
promoção de produtos, descontos especiais, melhores condições de
pagamento, crédito especial com financiadoras e também consegue diminuir
custos com a redução do imposto sobre produtos industrializados.
O feirão proporciona à empresa Cermaco Material de Construção Ltda.
um grande diferencial competitivo, consegue acabar com o estoque ocioso,
proporcionar lucro em determinados produtos, melhorar negociação na compra
de materiais e exclusividade de itens, garantindo a credibilidade da instituição,
giro eficaz de estoque e lucratividade.
No mercado global competitivo e em crise, adotar uma estratégia para
aumentar as vendas é importante, deve contar com a criatividade e
competência nos controles e contabilizações. A Cermaco Material de
Construção Ltda. além de eventos especiais conta, ainda, com um site próprio,
para disponibilizar via internet divulgações de produtos, feirões, informações da
empresa, manter contato virtual com clientes, profissionais do ramo,
colaboradores, fornecedores e também promover o cartão CERMACO, que é
um registro completo para clientes e condições especiais de pagamento.
Analisando o gráfico, nota-se a evolução das vendas com ano base em
2007. Após implantação do sistema microuniverso, percebe-se que os anos
posteriores tiveram crescimento notável.
68
Fonte: Elaborado pelos autores (2009)
Quadro2: Comparativo de vendas.
O sistema microuniverso é a principal ferramenta para controlar as
vendas e relacionar com o estoque. Através dela, os relatórios são exibidos e,
por sua vez, a gerência da empresa analisa criteriosamente e realiza novas
compras, acordando produto, valor monetário, lucratividade e tempo de
entrega.
3.5 Análise do controle de estoque
Conforme Chambers; Johnston; Slack (2002), estoque é a acumulação
armazenada de recursos de materiais em um sistema de transformação.
A empresa Cermaco Material de Construção Ltda. realiza planejamentos
em seu estoque, conforme giro individual de produtos. A análise de produtos
estocado é diária, realizado por relatórios baseados em critérios da Curva ABC.
Curva ABC é um método de análise de custos, que busca “rastrear” os gastos de uma empresa para analisar e monitorar as diversas rotas de consumo dos recursos “diretamente identificáveis” com suas atividades mais relevantes e destas para os produtos e serviços. (NAKAGAWA, 2007, p.29).
69
Existem adaptações acordando com a necessidade da instituição, que é
realizado pelo gerente de compras com recursos do sistema próprio e
experiência profissional.
O Layout auxilia em todo sistema de armazenagem, é auxiliado por uma
empilhadeira que otimiza os espaços, reduz tempo de armazenagem e
locomoção, mão-de-obra e segurança. A separação de produtos e grupo de
materiais é feito por marca e fornecedores, identificando cada setor do estoque
e produto estocado, seja para produção, consumo ou venda.
A característica comum aos sistemas de armazenagem é a utilização de paletes para movimentação e estocagem de quase todos os materiais, motivo pelo qual ao palete é creditado. O aumento da capacidade de estocagem, a redução da largura dos corredores, a economia de mão-de-obra e redução de custos. (VENDRAME; VENDRAME, 2009, p.14).
A empresa Cermaco Material de Construção Ltda. utiliza como controle
de estoque o PEPS, que coordena suas compras baseada neste critério. De
acordo com Pozo (2007), este método é baseado na cronologia das entradas e
saídas. O procedimento de baixa dos itens de estoque é feito para ordem de
entrada do material na empresa, o primeiro que entrou será o primeiro que
sairá e, assim, utilizar seus valores na contabilização do estoque. A instituição
usa o PEPS com o objetivo de assegurar controle dos produtos, evitar falta de
itens em estoque, para manter os valores monetários atualizados e a qualidade
na compras dos produtos agregados.
A ferramentas Kanban também é utilizada pela empresa. Todos os itens
estocados estão identificados com etiquetas nos corredores e prateleiras,
dividindo tipos de materiais e produtos por níveis de utilização, saída e
periculosidade.
Qualquer que seja o tipo de Kanban utilizado, o princípio é sempre o mesmo; isto é, o recebimento de um Kanban, dispara o movimento, a produção ou o fornecimento de uma unidade ou de um contenedor-padrão de unidades.( Chambers; Johnston; Slack 2002, p.494).
Os setores de estoque dividem-se em: estoque de produtos ou itens
para venda, estoque de materiais de consumo e estoque de matéria-prima para
produção.
A relação do estoque com a venda é realizada pelo setor de
faturamento, que é responsável pela emissão de notas e conferência de
produtos vendidos.
70
3.6 Utilização da curva ABC na empresa Cermaco Material de Construção
Ltda.
Conforme de Nakagawa (2007), atributos são rótulos adicionados às
atividades para se enriquecer e melhorar a acurácia das informações geradas
pelo ABC. Eles permitem obter informações adicionais sobre as atividades
analisadas em termos de seu desempenho, do nível das atividades e do
comportamento de seus custos.
Conforme a necessidade, a empresa Cermaco Material de Construção
Ltda. utiliza os critérios da Curva ABC para manter nivelado seu estoque sem
comprometer outros setores da instituição.
O setor de vendas é eficaz como um todo. A reposição de estoque
funciona através do ciclo de produtos vendidos e deve ser consistente ao giro e
à demanda dos itens.
Os critérios da Curva ABC na empresa Cermaco Material de Construção
Ltda. é eficiente, acompanhando os processos diariamente e analisando
consumo, vendas e compras. A ferramenta ABC proporciona melhorias em
todos os processos da empresa, inclusive lançamento de novas marcas ou
modelos no mercado, atendendo também show room.
A quantidade de itens a ser comprados e estocados são analisados e
baseados por relatórios emitidos pelo sistema microuniverso. Com isto, a
sustentação dos setores depende diretamente da eficácia e fidelidade dos
resultados da empresa, divididos em grupos e subgrupos. A gestão de estoque
é estudada diariamente com número de vendas e pedidos, através de relatórios
consistentes avaliados com os critérios da Curva ABC.
3.7 Parecer final sobre o caso.
Conclui-se que, após visitas à Cermaco Material de Construção Ltda.
constatou-se que ela se utiliza de métodos, técnicas e pesquisas para o
controle de estoque, incluindo a Curva ABC.
71
Diante deste fato, a empresa utiliza várias ferramentas para proporcionar
estimativas que permitam administrar de uma maneira eficiente e confiável as
atividades de compras, vendas e controle de estoque. Desta forma, auxilia o
gestor a efetuar uma análise geral dos produtos controlados em estoque,
detectando a necessidade de efetuar o pedido para suprir a quantidade
inexistente do estoque mínimo. A Curva ABC é fundamental para gerenciar os
dados referentes ao estoque e proporcionar uma visão mais precisa de vendas
e lucratividade.
A Curva ABC na Cermaco Material de Construção Ltda. é eficiente e
trabalha em sintonia com toda a empresa, apresentando resultados fiéis e
oferecendo consistência e segurança para investimentos e controle de
produtos para atender com qualidade toda demanda.
Após a implantação do sistema microuniverso, que ocorreu em setembro
de 2008, a empresa reduziu falhas e implantou tecnologia informatizada, que
supre as necessidades da empresa e de todos os processos, além de
proporcionar agilidade nos processos para a empresa e para os clientes,
mantendo a cultura organizacional. O setor de estoque passou a gerar
relatórios baseados em acontecimentos reais.
Todos os critérios para Curva ABC são utilizados pela empresa, com isto
opera com qualidade e confiabilidade na tomada de decisões e apuração de
informações.
A lucratividade com a utilização da ABC galga a cada dia, obtendo
resultados satisfatórios, trabalhando com planejamento e atingindo metas.
A pergunta problema de que a lucratividade pode ser alavancada
através de uma gestão de estoque baseada nos critérios da curva ABC e uma
estratégia de vendas eficiente foi respondida e a hipótese de que os lucros
podem ser aumentados consideravelmente com um controle de estoque eficaz,
foi comprovada.
72
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Considerando que a empresa Cermaco Material de Construção Ltda.
trabalha em busca de: um melhor resultado financeiro, operar com qualidade e
tornar-se cada vez mais competitiva, foi efetuada essa pesquisa com o intuito
de analisar o setor de estoque e seu reflexo na instituição e lucratividade, que
foi alavancada devido aos critérios da Curva ABC.
Em vista do que foi observado durante a pesquisa, que compreendeu o
período de fevereiro a outubro de 2009, a empresa possui sistema próprio que
agrega importantes informações para todos os setores, com o objetivo de
tornar-se cada vez mais competitiva, destacando-se no mercado.
Porém, existe dificuldade devido a implantação recente do sistema de
informação em relação à otimização e à adequação aos processos da empresa
e resistência por parte das pessoas envolvidas. A empresa responsável pelo
software, não atende com qualidade, não presta assistência técnica e
treinamentos para um melhor aperfeiçoamento e aproveitamento na execução
dos processos. Apesar de eficiente, o software apresenta dificuldades de
operação.
Outra deficiência encontrada é o layout do estoque e sinalização de
pátio, que pode causar conflitos na distribuição de mercadorias.
Desta forma, propõe-se que a empresa passe a treinar de forma efetiva
seus colaborados, capacitando-os para que possam explorar o potencial que o
software oferece e potencializar ainda mais seus processos.
Em relação ao layout, propõe-se uma remodelagem em todo setor
externo, como: pinturas no solo e sinalização aérea, com o objetivo de facilitar
o trânsito de produtos, manuseio de colaboradores e facilidades para entrega.
Após a pesquisa realizada, verificou-se que o assunto observado pode
ser aprimorado na empresa Cermaco Material de Construção Ltda. oferecendo
novas ferramentas e facilidades para o colaborador, através de treinamentos e
dedicação que o sistema microuniverso oferece.
73
CONCLUSÃO
Diante de um cenário em constante mudança e o mercado cada vez
mais competitivo, a empresa Cermaco Material de Construção Ltda. notou que
um sistema eficiente é uma ferramenta fundamental para obter dados e
informações consistentes dentro dos acontecimentos reais e atualizados da
empresa. O sistema microuniverso adequa-se com a cultura organizacional e
suas necessidades. A relação de estoques e vendas é realizada através de
documentos formais que declara a realidade dos fatos e auxilia cada vez mais
nas tomadas de decisões e execução dos processos, a fim de reduzir falhas e
alavancar os lucros.
A integração de setores ficou facilitada após a implantação do novo
software. Trabalhar com facilidades oferecidas tornou a empresa ainda mais
forte, consistente e com processos ágeis.
A gestão de estoque é feita de forma eficiente, com qualidade e
quantidade na medida certa, de acordo com suas vendas, giro e fluxo
financeiro.
A excelência na gestão de estoque proporciona melhores resultados e
controles, trabalhando com os critérios e fundamentos da Curva ABC, onde
estoque é o bem mais precioso e deve ser administrado com seriedade e
propriedade.
Considerando que as informações geradas pela Curva ABC são de
suma importância entre os setores, destaca-se a lucratividade que ela
proporciona, atendendo a demanda com qualidade até mesmo em períodos em
que a venda é otimizada através de feirões. Informações precisas demonstram
o desempenho de cada classe de produtos, permitindo ao gestor dimensionar
os recursos financeiros para cada classe, obtendo economia de escala
significativa no processo de aquisição ou compra.
De acordo com a pesquisa, a Curva ABC permite à empresa constatar a
viabilidade e o valor monetário de cada produto dentro de sua escala,
proporcionando margens de lucratividade cada vez melhores para redução de
custos.
74
REFERÊNCIAS
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77
APÊNDICES
78
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1. INTRODUÇÃO
Será realizado um levantamento da história da Cermaco Material de
Construção Ltda. através de descrição dos métodos utilizados pela empresa
para administração dos recursos voltados à gestão de estoque, com o objetivo
de aumentar a lucratividade.
2. RELATO E DISCUSSÃO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE
AO ASSUNTO ESTUDADO
a) As informações serão coletadas através de entrevistas e
depoimentos com proprietário, gerente de vendas e gestor de
estoque;
b) Serão descritos procedimentos e técnicas utilizados pela Cermaco
Material de Construção Ltda. voltados para a gestão de estoque.
3. DISCUSSÃO
Através da pesquisa será realizado confronto entre a teoria e a prática,
através do referencial teórico estudado.
4. PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE A
MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÕES DE PROCEDIMENTOS
79
APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Atividade Econômica:
Data de Fundação:
Proprietários:
II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1. Benefícios para os colaboradores
2. Monitoramento do controle de estoque
3. Estoque ocioso
4. Gestão de estoque e curva ABC
5. Benefícios para área de vendas
6. Estrutura física
7. Lucratividade
80
APÊNDICE C - Roteiro do Histórico da Cermaco Material de Construção Ltda
1. IDENTIFICAÇÃO
Empresa:
Localização:
Atividade Econômica:
Porte:
Data de Fundação:
Sócios e Proprietários:
2. ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA
1 Evolução das Atividades Empresariais
2 Diferencial Competitivo
3 Evolução Tecnológica
4 Conquista de Novos Mercados
5 Projeto de Expansão
81
APÊNDICE D – Roteiro de Entrevista para o Proprietário
I IDENTIFICAÇÃO
Nome:
Tempo que exerce a função:
Experiência profissional:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1. O que o estudo do ambiente pode refletir nas vendas?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. Qual a importância da integração dos setores para satisfazer clientes e
agregar valores para a organização?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. Em sua opinião, qual a importância do reconhecimento e valorização das
pessoas para a empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
82
3.1. Por quê?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4. A curva ABC pode influenciar positivamente na formação do fluxo de
caixa da empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5. No seu entendimento, qual a importância da relação entre a curva ABC e
a gestão de estoque?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6. Existe planejamento específico para melhorias contínuas na empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
83
6.1. Qual?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7. Você considera a gestão de estoque uma ferramenta eficiente para sua
empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7.1. Por quê?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
84
APÊNDICE E - Roteiro de Entrevista para o Gerente de Vendas
I IDENTIFICAÇÃO
Nome:
Tempo que exerce a função:
Experiência profissional:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1. O que a ação do marketing implica na gestão de estoque?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. Com as inovações e crise mundial, quais as novas tendências de
mercado?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.1. Como a empresa reage para a satisfação dos clientes?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
85
3. Em sua opinião, qual a importância do reconhecimento e valorização das
pessoas para a empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4. Explique a relação entre o setor de vendas e o setor de estoque.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5. Qual a relação que o setor de vendas mantém com os clientes da
empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6. Quais são as estratégias de vendas aplicadas na empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
86
7. Que produto possui melhor rentabilidade?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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APÊNDICE F - Roteiro de Entrevista para o Gestor de Estoque
I IDENTIFICAÇÃO
Nome:
Tempo que exerce a função:
Experiência profissional:
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1. Qual a importância do critério da curva ABC para a gestão de estoque?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. Quais os procedimentos adotados pela empresa para armazenar os
produtos no estoque?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. Que tipo de planejamento e controle o setor utiliza para conseguir atingir
as metas estabelecidas?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
88
4. Você utiliza a curva ABC como ferramenta para controle e equilíbrio do
estoque?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4.1. Por quê?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5. Qual a importância da gestão de estoque para a empresa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6. Existe um controle eficiente da curva ABC na gestão de estoque?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
89
7. O setor possui ligação direta com fornecedores?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
90
ANEXOS
91
ANEXO A – FOTOS DA EMPRESA CERMACO MATERIAL DE
CONSTRUÇÃO LTDA
FOTO: FACHADA
FOTO: FACHADA DURANTE A NOITE
92
FOTO: LOGOMARCA DA EMPRESA
FOTO: MASCOTE DA EMPRESA
93
FOTO: EXPOSITOR DE MARCA EXCLUSIVA
FOTO: SHOW ROOM
94
FOTO: SUPERVISÃO DE VENDAS
FOTO: FROTA
95
FOTO: PÁGINA INICIAL DO SITE
FOTO: DIVULGAÇÃO DO CARTÃO PRÓPRIO DA EMPRESA
96
FOTO: FACHADA EM DIA DE FEIRÃO
FOTO: LAYOUT EM DIA DE FEIRÃO
97
FOTO: SETOR DE ESTOQUE
FOTO: EMPILHADEIRA
98
FOTO: OFICINA DE SERVIÇOS E ESTOQUE DE MADEIRAMENTO
FOTO: ESTOQUE DE MATERIAIS
99
FOTO: ESTOQUE DE TINTAS
FOTO: PÁTIO E CARREGAMENTO
100
FOTO: OS TREINADOS NA CERMACO MATERIAL DE CONSTRUÇÃO LTDA