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CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
RAFAEL DA SILVEIRA
CONTROLE DE ESTOQUE: ESTUDO DE CASO NA GRÁFICA
SAGRADO CORAÇÃO DE JESUS LTDA.
SÃO JOSÉ - SC
2010
RAFAEL DA SILVEIRA
CONTROLE DE ESTOQUE: ESTUDO DE CASO NA GRÁFICA
SAGRADO CORAÇÃO DE JESUS LTDA.
Trabalho de conclusão de curso
apresentado ao Centro Universitário
Municipal de São José como parte dos
requisitos para obtenção do título de
Bacharel em Administração.
Prof. MSc – Lissandro Wilhelm.
São José
2010
Rafael da Silveira
CONTROLE DE ESTOQUE: ESTUDO DE CASO NA GRÁFICA
SAGRADO CORAÇÃO DE JESUS LTDA.
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro Universitário Municipal de
São José como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em
Administração.
Prof. MSc – Lissandro Wilhelm.
AVALIADO POR:
__________________________________________Profª. Msc.Lissandro Wilhelm
Centro Universitário Municipal de São José – USJ
__________________________________________Profº. Msc. Gilson Riham. Karkolti
Centro Universitário Municipal de São José – USJ
__________________________________________Profº. Msc. Alcides Fernandes Andujar
Centro Universitário Municipal de São José - USJ
07 DE JULHO DE 2010.
Dedico a Deus por ter abençoado meus
passos até este momento, aos meus pais
por terem disponibilizado atenção e
concedido incentivo extremo em minha
educação, minha esposa por ter paciência
e incentivar nas horas difíceis.
Agradeço primeiramente a Deus por
nunca ter esquecido minha pessoa,
mesmo que eu muitas vezes o esqueça.
Aos meus pais, que me proporcionaram
educação digna. Minha esposa, por me
ajudar nesta recente trajetória de vida que
com certeza me auxiliará a vislumbrar um
futuro melhor. Por fim, a todos os amigos
de adolescência, irmãos, colegas de
graduação e orientador.
Todos podem ver as táticas de minhasconquistas, mas ninguém conseguediscernir a estratégia que gerou asvitórias". Sun Tzu,
RESUMO
Com o desenvolvimento do mercado global, os sistemas competitivos entre asempresas estão em constante reestruturação no processo de tomada de decisão.Uma das ferramentas essenciais para auxílio na tomada de decisão é a adequadagestão do controle de estoque com a finalidade de suporte para o gerenciamento daorganização. Com esse intuito, busca-se analisar as ferramentas do controle deestoque, bem como verificar como a empresa planeja seu estoque e se existecorrelação entre suprimentos e demanda, verificar os benefícios de um controle deestoque eficaz com ênfase no gerenciamento de estoque a fim de integrar osprocessos de gestão para que a empresa possa sobressair neste cenário cada vezmais competitivo. Como resultado, observa-se que na organização não existetratamento adequado para a gestão de estoque, com isso ocorrem conflitos deinformações e falta de matéria-prima acarretando desconforto junto ao consumidorfinal.
Palavras-chave: Controle de estoque, Gestão de estoque e Curva ABC.
ABSTRACT
With the development of the global market, the competitive systems between thecompanies are undergoing constant restructuring in the process of decision making.One of essential tools for aid in decision making is the proper management of thecontrol of stock with the purpose of support for the management of the organization.For this purpose, seeking to analyze the tools of stock control, as well as verify howthe company plans their stock and there is correlation between supplies anddemand, verify the benefits of a control stock with emphasis on effectivemanagement of stock in order to integrate the management procedures for the firm toprotrude this scenario increasingly competitive. As a result, it was observed that inthe organization there is no appropriate treatment for the management of stock,wherewith occur conflicts of information and lack of substance-prime causingdiscomfort to the final consumer.
Word-key: Control of supply, Management of supply and ABC Curve
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Fluxo de Planejamento logístico.
Figura 2. Atividades logística na cadeia de suprimentos imediata da empresa.
Figura 3. Mecanismo de aquisição para reposição de materiais.
Figura 4. Localização de compras dentro da organização.
Figura 5. Planejamento estratégico funcional.
Figura 6. Modelo de decisão e manuseio de estoque.
Figura 7. Estoque de segurança para variâncias do lead time.
Figura 8. Fórmula de calcular LEC.
Figura 9. Padrões de custos em função do LEC.
Figura 10. Modelo Curva ABC.
Figura 11. Organograma Funcional da Organização.
Figura 12. Curva ABC produtos gráfica.
Figura 13: Software CEST.
Figura 14: Layout programa CEST, relatório de inventário.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Mudança de papeis de compras: compra reativa e compra proativa.
Quadro 2. Fluxograma processo produtivo.
Quadro 3. Comparativo entre realidade e ideal.
Quadro 4: Proporção dos Custos X Itens conforme Curva ABC.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Quantidade de itens em estoque.
Tabela 2: Quantidade de itens em estoque.
Tabela 3: Quantidade de itens em estoque.
Tabela 4: Itens relacionados a Curva ABC.
Tabela 5: Grau de importância dos itens Curva ABC.
ABREVIATURAS
LEC – Lote Econômico de Compra.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO....................................................................................................14
1.1. TEMA...............................................................................................................15
1.1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA..........................................................................15
1.3. OBJETIVOS.....................................................................................................16
1.3.1. OBJETIVO
GERAL........................................................................................16
1.3.2. OBJETIVO ESPECIFICOS
.............................................................................16
1.4. JUSTIFICATIVA...............................................................................................16
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..........................................................................17
2.1. LOGÍSTICA......................................................................................................17
2.2. COMPRAS.......................................................................................................19
2.3. COMPRADOR..................................................................................................22
2.4. SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUE..........................................................24
2.5. CONTROLE DE ESTOQUE............................................................................29
2.5.1. Estoque de Segurança.........................................................................31
2.5.2. Lote Econômico de Compra.................................................................34
2.5.3. Curva ABC............................................................................................35
3. HISTÓRICO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA........................................38
3.1. GRÁFICA SAGRADO CORAÇÃO DE JESUS LTDA....................................38
4. METODOLOGIA.................................................................................................41
4.1. ANÁLISE E INTEPRETAÇÃO DOS RESULTADOS.......................................42
4.1.1. Descrisão do Controle de Estoque........................................................42
4.1.2. Comparação entre Realidade Analisada e o Preconizado....................45
4.2. SUGESTÕES APRESENTADAS....................................................................50
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS...............................................................................58
REFERÊNCIAS......................................................................................................60
APÊNDICE..................................................................................................................
62
14
1. INTRODUÇÃO
1.1. TEMA
A principal característica do mundo atual são as transformações e as
profundas e rápidas mudanças. Para Drucker (1999), “nenhum século da história
humana passou por tantas transformações sociais radicais como o século XX”., que
exigem capacidade e compreensão de adaptabilidade e de decisões eficientes. A
sociedade, de uma forma geral, está se modificando e certamente as organizações,
também devem observar essas mudanças e procurar se moldar as novas demandas
de mercado. Em um mercado altamente competitivo, a sobrevivência está ligada à
necessidade constante da busca pela maximização dos processos operacionais e
minimização dos custos gerais totais.
Estudando os anais de História, encontra-se a indicação que quem construiu
o primeiro equipamento capaz de imprimir em caracteres móveis, foi Joahann
Gutemberg. A máquina criada por Gutemberg ficou conhecida como sendo o “prelo
de Gutemberg”. Mas sabe-se também que a indústria tipográfica somente iniciou sua
evolução apenas no Século XIX.
O Brasil somente teve sua primeira gráfica, em 1808, oficialmente instalada,
que na verdade era a Imprensa Régia, implantada no Rio de Janeiro por D. João VI.
Em 1922 a gráfica carioca Companhia Lithographica Ferreira Pinto adquire a
primeira máquina de off-set do Brasil. Em 1931, a Associação dos Industriais e
Comerciantes Gráficos de São Paulo transforma-se no Sindicato dos Industriais e
Comerciantes Gráficos de São Paulo. No cenário histórico percebe-se o efetivo
desenvolvimento do setor gráfico com o surgimento do sistema off-set, que ocorre
no decorrer do século XX, fator que alterou toda a estrutura de impressão até então
presente, que era a tradicional tipografia.
Atualmente o mercado gráfico tem apresentado várias opções tecnológicas,
que suprem necessidades que até então eram específicas de grandes empresas
gráficas, o que tornou os itens impressos mais baratos, ágeis e com boa qualidade.
Com inúmeras mudanças no mercado, as organizações estão procurando
obter vantagem competitiva diante de seus concorrentes, oferecendo um bom
atendimento, serviços e produtos de qualidade, tornando um ambiente agradável ao
15
cliente. Empresas têm contratado profissionais capacitados alocando-os à frente de
seus negócios em todas as áreas, desde a administração, recursos humanos,
materiais, sistema de informações, financeira, logística e vendas vem sendo um
diferencial diante do mercado.
Segundo Drucker (1998), o que faz de alguém administrador é a
responsabilidade por sua contribuição para os resultados do empreendimento, e não
a responsabilidade pelo trabalho executado por terceiros.
O setor gráfico se caracteriza pela presença de diversas empresas de
dimensões e características distintas, que vem crescendo consideravelmente nos
dias de hoje. Novas tecnologias vêm surgindo a todo o momento, legislação sendo
atualizada a fim de um maior controle fiscal por parte do governo, ajuda a
incrementar a demanda do setor.
A gestão de estoques é uma ferramenta que auxilia no controle de entrada e
saída dos materiais, permitindo que os processos internos sejam executados de
maneira organizada, estruturada e com agilidade, tornando a empresa atraente para
o cliente, buscando assim um diferencial diante de seus concorrentes.
A Gráfica Sagrado Coração de Jesus Ltda. está inserida no ramo gráfico e
presta serviços gráficos em geral. A organização estudada tem sua preocupação
voltada a oferecer um bom atendimento, serviços qualificados aos clientes, assim
tornando-se capacitada para atender a necessidade do mercado atual. Para uma
maior compreensão do estudo, na sequência serão apresentados tema e problema
de pesquisa e o objetivo geral e específico que nortearam as pesquisas do presente
estudo.
1.2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA.
A gestão de estoques vem se tornando cada vez mais importante nas
empresas. Devido às inúmeras funções e recursos que pode fornecer, torna-se uma
parte chave para a organização. Na área da prestação de serviços gráficos, onde
atua a Gráfica Sagrado Coração de Jesus Ltda, existe uma gama extensa de
serviços a serem fornecidos, o que faz que com a empresa utilize variados modelos
e tamanhos de papeis e outros suprimentos que precisam de ferramentas de
controle para que a organização tenha possibilidade do controle eficiente de
16
estoque.
O problema a ser aferido neste trabalho é:
- Como o controle de estoque pode auxiliar a gestão da organização de
forma a proporcionar vantagem competitiva, tornando a organização atraente ao
mercado?
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo Geral
Analisar a adequação do controle de estoque da Gráfica Sagrado Coração
de Jesus Ltda (Florianópolis/SC).
1.3.2. Objetivos Específicos
Descrever o controle de estoque utilizado pela organização.
Comparar o sistema de controle de estoque atual com o preconizado na
literatura.
Propor sugestões para a empresa se necessário.
1.4. JUSTIFICATIVA
O cenário mundial se mostra a cada dia mais acirrado e competitivo. Por
esta razão, as organizações têm que desenvolver estudos para aplicação de
ferramentas eficientes em seus processos gerenciais e operacionais, afim de ter um
diferencial competitivo no mercado no qual está inserida.
A administração de materiais traz para a organização o conhecimento dos
suprimentos, aperfeiçoamento de desempenhos, afim de reduzir custos gerais da
empresa.
O estudo trará conhecimentos não apenas para a formação do acadêmico,
mas também para futuros administradores, como fonte de pesquisa e com
informações adicionais e sugestões de melhorias resultantes das análises realizadas
durante o trabalho elaborado junto a Gráfica sagrado Coração de Jesus Ltda.
17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste trabalho abordaremos temas ligados a área de materiais das
organizações como a logística, sistema de controle de estoque e suas ferramentas
como o estoque de segurança, lote econômico de compras e a curva ABC. Estes
temas serão base para o estudo de caso abordado.
2.1. LOGÍSTICA
Atualmente o conceito difundido no meio empresarial descreve a logística
como uma ferramenta de integração que gerencia toda cadeia de suprimentos, cujo
principal objetivo consiste em apoiar as empresas em suas decisões estratégicas,
buscando atender de forma eficiente às necessidades do consumidor final. É através
do gerenciamento das ferramentas logísticas que empresas estão fidelizando seus
clientes, criando barreiras à entrada de novos competidores, e principalmente
desenvolvendo serviços específicos a cada necessidade que as asseguram maior
competitividade. Para tanto, é necessário projetar um planejamento estratégico
voltado à logística integrada com os demais departamentos da organização (ver a
Figura 1) efetuando um ciclo de planejamento.
Figura 1: Fluxo de planejamento logísticoFonte: Ballou (2002 p 52).
Podemos verificar na figura 1, a integração do planejamento estratégico da
18
logística integrada, onde, podem-se trabalhar as soluções a curto e longo prazo
visando a competitividade no mercado.
Com o desenvolvimento da tecnologia, os problemas logísticos se tornam
cada vez mais complexos, exigindo maior visão sistêmica da organização e do
mercado que está inserido. Programação linear, controle de estoque e simulações
passaram a ser valiosas ferramentas para os profissionais de logística, assim,
podem focar seus esforços nos problemas, como posicionamento de depósito,
programação de rotas e distribuição de produtos, como podemos verificar na figura 2
(Pozo, 2002).
Figura 2: Atividades logísticas na cadeia de suprimentos imediata da empresa.Fonte: Pozo (2002 p. 32).
Pode-se observar que a divisão das atividades dentro dos canais de
distribuição, algumas das mesmas ocorrerão em ambos os lados e outras somente
em um lado da cadeia.
Para Pozo (2002), a logística é considerada perfeita quando existe interação
entre administração de materiais, distribuição física dos produtos e serviços com a
plena satisfação do cliente.
De acordo com Viana (2002, p 144):
19
...é o processo estratégico que gerencia o fluxo de materiais einformações entre o fornecedor e seu cliente, desde a aquisição damatéria-prima até a chegada do produto acabado no ponto-de-venda,uso ou consumo. Consequentemente, o sucesso do gerenciamentode materiais nas empresas depende da aplicação dos conceitoslogísticos, motivo pelo qual realçamos sua importância.
As atividades que compõem a logística empresarial variam de acordo com
as empresas, dependendo, entre outros fatores, da estrutura organizacional,
diferentes pontos de vista gerencial sobre a importância do setor dentro da cadeia
de prioridades e metas.
Ballou (2004, p 397) define logística empresarial como:
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentaçãoe armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto deaquisição de materia-prima até o ponto de consumo final, assim,como os fluxos de informação que colocam os produtos eminformação.
Caso a organização esteja inserida nesta visão moderna, ela estará ligada
ao sistema logístico empresarial e o setor de compras com suas atividades e suas
finalidades voltadas a operação lucrativa que é manter uma posição competitiva no
mercado, com redução de custos, por meio de negociações de preços, prospecção
de novos fornecedores e produtos (Pozo, 2002).
2.2. COMPRAS
O processo de compras é extenso e envolve mais atividades do que aquelas
intimamente relacionadas com o movimento e armazenagem de mercadorias. As
atividades de seleção de fornecedores e colocação de pedidos em fornecedores são
responsáveis pela diminuição do preço final dos produtos, qualidade dos produtos
adquiridos e do fluxo de produtos no canal de fornecimento, além de apoio
fundamental no processo produtivo (Pozo, 2002). A área de compras oferece
grandes oportunidades de redução de gastos da empresa e, por consequência, do
incremento de lucro. É importante observar que os ganhos obtidos pela área de
compras acabam somando-se diretamente à conta lucro, ou seja, cada unidade
monetária economizada em compras gera mais uma unidade de lucro (Dias, 2003).
Podemos colocar outras atividades de compras:
20
-atender as especificações exigidas pelo mercado;
-adequação da quantidade exigida;
-prazo de entrega;
-condições de pagamento;
-etc...
Tais atividades permitem que a organização maximize seus recursos e
reduzir seus custos (Pozo, 2002). Na figura 3 pode-se observar o fluxo de
informações para aquisição de materiais dentro da organização.
Figura 3: Mecanismo de aquisição para reposição de materiaisFonte: Sebrae PR
Qualquer empresa para ter um bom desempenho, deve possuir um eficiente
mecanismo de aquisição para reposição de material em estoque. Devemos lembrar
sempre, que a falta de um item, às vezes insignificante no valor, poderá provocar
uma paralisação ou atraso na produção
Um dos muitos objetivos de compras, de acordo com Pozo (2002, p152) é:
...destacar como primordial a capacidade de comprar materiais eprodutos na qualidade certa, na qualidade exata, no tempo certo, nopreço correto e fonte adequada, e a procura constante por melhoraros processos de adequação de fornecedores e materiais àorganização deve ser um processo de ação contínua.
O responsável pelo setor de compras deve ter um relacionamento perfeito
com as empresas parceiras e com os demais departamentos da organização,
primando pelo desempenho e motivação de seus colaboradores, almejando sempre
21
alcançar os objetivos/metas traçados pela alta direção. Na figura a seguir pode-se
ver que o setor de compras se relaciona com praticamente todos os setores da
organização e níveis hierárquicos diferentes.
O setor de compras deve estar subordinado ao setor logístico, estruturado
em conformidade com o tamanho da empresa (ver figura 4), ou com o tamanho da
atividade desenvolvida.
Figura 4: Localização de Compras dentro da OrganizaçãoFonte: Pozo (2002 p145).
A capacidade de entregar o material pontualmente, com um tempo de
espera pequeno, deveria ser uma das principais bases para a seleção do fornecedor
(Magee, 1977). Quando o setor de compras faz os pedidos um a um, efetuando
comparação de preços entre fornecedores, pode conseguir negócios vantajosos em
determinados pedidos, porém, pode estar sacrificando a eficácia total. Não quer
dizer que não se deve fazer pesquisa, mas sim que se deve colocar com clareza aos
potenciais fornecedores suas intenções e objetivos a longo prazo.
Compras busca evitar duplicações, estoques elevados, atos de urgência e
compras apressadas (Pozo, 2002), que normalmente podem criar conflitos e gerar
custos desnecessários a organização.
A negociação é um procedimento de relacionamento entre a empresa e o
fornecedor, e não uma disputa onde uma ganha e a outra perde. A longo prazo é
preciso que se tenha um relacionamento fortalecido entre as organizações para que
exista pleno desenvolvimento e crescimento. Esta colocação pode ser observada
22
por, (Pozo 2002, p 153):
...em um processo de negociação, quando ambas partes ganham,podemos afirmar, com segurança e satisfação, que ocorreu uma boanegociação. Quando há confiança no relacionamento cliente-fornecedor, esse procedimento é facil e não cria conflitos entre aspartes, propiciando ganhos de ambas as partes.
Cabe ressaltar que mudanças estruturais são possíveis de ocorrer em uma
empresa, e consequentemente, no setor de compras. Pode-se citar, por exemplo, as
mudanças organizacionais causadas por aquisições ou fusões, que fazem com que
a estrutura do setor de compras seja alterada, conforme interesse da empresa. Isso
nos mostra que na maioria das vezes, as mudanças estruturais operadas em
compras são resultantes de forças exógenas, cabendo à função de adequar ao que
for melhor ao negócio (Johson, et al, 1998).
O setor de estoque tem na figura do comprador a pessoa que vai coordenar
e controlar o setor, suas atribuições, objetivos e funções serão apresentas a seguir.
2.3. COMPRADOR
A responsabilidade do comprador é comprar matérias com qualidade e
quantidade correta, na qualidade certa, no instante certo e no preço correto, da fonte
certa, para entregar no local correto. (Pozo, 2002)
Em um processo de venda, sempre existem dois lados, o do vendedor e o
do comprador, é a genuína troca de interesses. Muitos cursos de negociação
enfatizam o blefe como principal estratégia dos vencedores, porém, não se pode
deixar de levar em consideração os valores individuais e da organização
representada, bem como seus sistemas de gestão, conforme (Pozo 2002, p 150).
...não dependem de valores e julgamentos intuitivos, mas sim desistemas de gestão moderna e com uso de tecnologia, são fontesgeradoras de benefícios e de lucros para as empresas. Comprasdeve trabalhar com pesquisa constante em todo seu envolvimento.
O problema é que muitos deles não esclarecem que é possível blefar sem
esquecer-se da ética. Em muitas negociações os participantes buscam detalhes
passados pelo oponente, isso mesmo, oponente, porque negociar muitas vezes se
mostra algo muito semelhante a uma batalha (Pozo, 2002), aonde se busca um sinal
23
de fraqueza, dúvida ou insegurança para se explorar e atingir o objetivo da
negociação, obter a melhor vantagem possível no negócio.
É bem verdade que nem todo profissional de vendas ou de compras, age
com ética, entretanto, esses descobrirão um dia, que agir com ética lhes garantirá
posição de respeito no mercado (Pozo, 2002).
Na realidade, o comprador reativo representa uma visão extremamente
simplista do ato de comprar, consiste apenas em encontrar um fornecedor que
esteja disposto a trocar os bens ou serviços exigidos por determinada quantia. Já o
comprador proativo tenta estabelecer parcerias com o fornecedor, que permitam
compartilhar idéias e conhecimentos necessários para o fechamento de uma boa
compra.
Compra reativa Compra proativaCompras: um centro de custo Compras: pode adicionar valorCompras: recebe especificações Compras (e fornecedores): contribuem para as especificaçõesCompras: rejeita materiais defeituosos Compras: evita materiais defeituososCompras: subordinada a finanças ou produção Compras: importante função gerencialProblemas são de responsabilidade do fornecedor Problemas são de responsabilidade compartilhadaNegociação ganha-perde Negociação ganha-ganhaMuitos fornecedores = segurança Muitos fornecedores = perda de oportunidadesEstoque excessivo = segurança Excesso de estoque = desperdícioInformação é poder A informação é valiosa se compartilhada
Quadro 1: Mudança de papeis de compras: compra reativa e compra proativa.Fonte: Baily e colaboradores (2000 p 20).
Esta abordagem estratégica que concentra mais ênfase nas atividades de
negociação e de relacionamento, do que em reagir, pura e simplesmente, às
necessidades dos usuários, necessitará de profissionais mais capacitados e
comprometidos institucionalmente no processo de modificar paradigmas e que
tenham uma visão institucional que perpasse todos os níveis da organização.
A importância das atividades de compras tem aumentado nos últimos
tempos. Esse aumento está diretamente associado ao crescimento das despesas e
à complexidade das pesquisas realizadas. Com a adoção das novas práticas de
gestão institucional, as organizações tendem a reduzir seus custos internos de
manutenção, que aliado à difusão da informação e do conhecimento, pode trazer
vantagem competitiva, para garantir a realização dos seus objetivos estratégicos.
Esta ética é definida por Pozo (2002, p 148) como:
...,os preceitos morais e as condutas de ética em ações de tomardecisões nas negociações da empresa irão refletir, em muito, nojulgamento que a própria empresa receberá da sociedade, refletindo
24
em seu desempenho. É imperioso que haja elevado padrão deconduta por parte dos integrantes de compras, não só agindo deacordo com a ética dos negócios, mas também atuando acima dequalquer suspeita de comportamento contradizendo a ética.
As organizações devem combater as práticas contrárias a ética. Isso é
possível se houver implantação do código de ética ou normas de conduta dentro da
organização, pois com ele é possível orientar os tratamentos a serem seguidos
pelos compradores na moralização do negócio. Essa moral implantada nas
atividades dos colaboradores é fundamental para a eficiência operacional, e
obtenção de lucros, haja vista que toda organização que deseja se perpetuar no
mercado deve se nortear pelas diretrizes da moral e ética (Pozo, 2002).
As compras não dependem dos valores de julgamento intuitivo, mas sim de
sistemas de gestão moderna, com auxilio tecnológico, pesquisa constante em todo
seu desenvolvimento.
2.4. SISTEMA DE GESTÃO DE ESTOQUE
A aplicação de ferramentas nos direcionará para um grau de exatidão nas
informações de custos (Pozo, 2002) e busca o equilíbrio entre estoque e consumo
(Viana, 2009), já que a mesma não possui no momento qualquer forma de controle
ou ferramenta que de suporte ao nível estratégico no âmbito de tomada de decisão.
Para tanto, estoque na visão de Dias (1990) são matérias-primas, produtos
acabados e semi-acabados, componentes para montagem, sobressalentes e
materiais administrativos, portanto, é todo recurso disponível que a organização
pode utilizar, em determinado momento. Ainda Slack (2002) coloca que é a
acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação.
Gestão para Viana (2009, p 117) é:
...conjunto de atividades que visa, por meio de perspectivas políticasde estoques, pelo atendimento das necessidades da empresa, com amáxima eficiência e o menor custo, através do maior giro possívelpara o capital investido em material.
As vantagens apresentadas por (Ballou, 2001) em relação a correta gestão
dos estoques são: a melhoria dos serviços de atendimento ao consumidor; os
estoques agem como amortecedores entre a demanda e o suprimento; podem
25
proporcionar economia de escala nas compras e; agem como proteção contra
aumento de preços e contingência, para tanto é necessário planejamento e
expectativa dos resultados da atividade.
Conseguir proporcionar o produto certo, no tempo exato para o consumidor,
sem que necessite da manutenção do mesmo nos estoques é praticamente
impossível para o ramo do comércio varejista. Portando, conforme a visão de Ballou
(2001) manter um nível mínimo de estoques torna-se necessário para a empresa.
Esta atividade tem a incidência de custo de armazenagem ou manutenção física e
custo financeiro do investimento do estoques.
Para (Slack,et al, p 278):
Existe diferença entre os valores de estoques entre as organizações,em algumas ele é relativamente pequeno, comparado com o custodos insumos totais da operação, em outras, ele será muito maiselevado, especialmente onde a armazenagem é principal propósitoda operação. Neste caso o valor dos insumos mantidos no armazémé provavelmente muito alto comparado com seus gastos do dia-a-dia.
O planejamento estratégico da organização deve ter coerência com os
cenários do mercado (ver figura 5), pois, existem muitas dificuldades.
Figura 5: Planejamento estratégico funcional.
Fonte: Ballou (2004 p 50).
Com base na figura 4, pode-se observar que uma análise bem feita dos
ambientes internos e externos auxilia em muito as decisões a serem efetivadas pela
alta direção. A política estratégica deve ser realizada todos os dias, para que se
possa alcançar êxito nos objetivos traçados (Ballou, 2004). A estratégia deve ser
seguida de projetos que objetivem focalizar a atenção na área de materiais e
26
identificar e eliminar as possibilidades incompatíveis.
Para tanto a organização precisa ter seu posicionamento estratégico, para
que possa se nortear nas tomadas de decisões e atingir seus objetivos com o maior
número de informações possíveis. Conforme Oliveira (1996, p 87):
Planejamento estratégico pode ser conceituado como um processogerencial que possibilita aos administradores estabelecerem o rumo aser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de melhoriacontínua na relação da empresa com seu ambiente.
A alta direção define a estratégia da empresa. É a alta administração que
tem como objetivo elaborar cursos de ações a serem seguidos levando em
consideração o ambiente em que atua, bem como todas as variáveis ambientais.
Metas, nível de flutuação do estoque, rotatividade do estoque, dentre outros, são
pontos muitos importantes para o bom funcionamento da administração de estoque.
Abaixo podemos visualizar o modelo de tomada de decisão com relação às
estratégias no setor de estoque.
Figura 6: Modelo de decisão e manuseio de estoque.Fonte: Ballou (2004 p. 273).
Acima podemos visualizar o modelo de tomada de decisão no setor de
estoque, com suas estratégias e objetivos com relação aos serviços prestados aos
clientes.
A gestão de estoques, é ainda, apesar da sua importância, extensão e
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complexidade, negligenciada em muitas empresas, sendo considerada como uma
questão não estratégica e limitada à tomada de decisões em níveis organizacionais
mais baixos. Por outro lado, outras empresas já perceberam como a gestão de
estoques pode ser utilizada ao longo de toda a cadeia de suprimentos da qual fazem
parte, e de todas as vantagens competitivas que isso pode vir a trazer (Garcia et al.,
2006).
Neste sentido, entende-se que as decisões precisam ser tomadas de forma
ágil e correta, pois os desafios impostos levam os administradores a buscar
informações que retratem fielmente a real situação das organizações, para que o
processo decisório seja efetuado de forma eficaz e alcance os resultados
pretendidos (Oliveira, 2004).
O custo de manutenção do estoque de acordo com Ballou (2004),
representam de 20 a 40% do seu valor por ano. Por isso mesmo, administrar
cuidadosamente o nível dos estoques é economicamente sensato.
Ainda para Chase (2004, p 520):
O benefício da redução de estoque é evidente a partir das seguintesestatísticas: a média de custo dos estoques nos Estados Unidos é de30 a 35% de seu valor. Por exemplo, se uma empresa mantém umestoque de $20 milhões por ano, esse custa para a empresa mas de$6 milhões por ano. Esses custos são causados pela obsolecência,pelo seguro, pelos custos de oportunidade, e assim por diante. Se aquantidade de estoque pudesse ser reduzida para $10 milhões, porexemplo, a empresa economizaria mais de $4,3 milhões por ano,indo diretamente para o resultado final. Isto é, as economias deredução de estoque refletem diretamente no aumento do lucro.
Assim sendo, as tomadas de decisão decorrem da capacidade dos
administradores em escolher a alternativa que melhor satisfaz às necessidades
organizacionais, em função das circunstâncias temporais para assegurar os
resultados desejados.
Nos dias de hoje observa-se a necessidade de que o processo de tomadas
de decisão seja baseado em sistemas de informações gerenciais, pois tais sistemas,
dentro de um processo decisório estruturado e disciplinado e com as adequadas
informações gerenciais, levam à segurança que o administrador precisa para
escolher qual a melhor decisão para a organização (Melo, 2006). Essas informações
representam uma variedade do que chama de “atributos técnicos”, que são por ele
28
definidos conforme sua importância: custo de sua oportunidade versus benefício que
ela proporciona; oportunidade; correção; relevância ou significado; comparação e
tendência (Cassarro, 2006).
Atualmente existe uma grande discussão se as empresas realmente
precisam de um espaço físico para estocagem de suas matérias-primas ou produtos
acabados. O ideal almejado é o “estoque zero”, ou seja, transportar para o
fornecedor todos os encargos advindos da manutenção com o capital imobilizado.
Quando a demanda pelo produto puder ser conhecida com exatidão e, também, se
as mercadorias puderem ser fornecidas instantaneamente, teoricamente não há
necessidade de espaço físico para estocagem (Dias 2003). Porém este fato, que
seria o ideal, não ocorre com frequência por diversos motivos, tais como: demanda
variável, atrasos de fornecimento, marketing, fatores externos (economia, política,
concorrência,..) e outros.
Para Lenard e Roy (1995) existe uma grande lacuna entre teoria e prática, e
apresentam algumas críticas referentes aos modelos clássicos de estoque: i) os
custos de pedido, manutenção e falta são difíceis de serem mensurados; ii) a
complexidade para serem compreendidos requer um relaxamento na
implementação, o que enfraquece o realismo dos modelos; e iii) são inflexíveis e
fazem uma confusão entre variáveis de ação (níveis de ressuprimento e lotes de
compra) e monitoramento (níveis de estoque, nível de serviço ao cliente e carga de
trabalho) no controle de estoques. Atualmente, é reconhecido pelas empresas que o
desempenho dos sistemas de estoque não depende somente de como são
planejados ou controlados, mas também da arquitetura organizacional. Por isso,
muitas delas, com o intuito de melhorá-lo, implementam, simultaneamente,
avançados sistemas com o uso de medidas organizacionais (Vries, 2004).
O gerenciamento moderno avalia e dimensiona os estoques em bases
científicas, substituindo o empirismo por soluções. Assim, os níveis devem ser
revistos e atualizados periodicamente e constantemente para evitar problemas
provocados por crescimento de demanda ou alteração de tempo de reposição.
Neste sentido as organizações vêm intensificando os conceitos de Logística dentro
dos processos estratégicos aplicando ferramentas direcionadas ao controle de
estoque, que será visto a seguir.
29
2.5. CONTROLE DE ESTOQUE
A gestão de estoques é um conceito que está presente em praticamente
todo o tipo de empresas, assim como na vida cotidiana das pessoas. Atualmente, as
organizações que efetuam uma correta administração de seus estoques, conseguem
obter vantagem competitiva em relação a seus concorrentes.
Para Viana (2009, pag 121):
Se as entregas das encomendas de compras de materiais fosseminstantâneas e ajustáveis às necessidades quantitativas e qualitativasdas empresas, não haveria necessidade de formação de estoques.Assim, então, o ideal é a inexistência de estoques. No entanto, naprática está situação é utópica.
Para tanto, o fluxo de movimentação de materiais dentro da empresa é uma
questão que pode ser considerado também como um fator de diferencial
competitivo, quando bem administrado, podendo reduzir os custos dos processos e
gerar lucros. Os produtos em estoque não são “mortos” ou inativos, ao contrário tem
uma importância vital para a operação eficaz do sistema (Magee, 1977).
É notório que todas as organizações de trasformação devem preocupar-se
com o controle de estoque, visto que desempenham e afetam de maneiras bem
definida ao resultado da organização. Isso pode ser comprovado conforme (Viana
2002, p144).
As organizações, por meio das imposições do mercado, desenvolvemoutras formas mais eficientes e eficazes na busca do equilíbrio entreestoque e consumo, objetivando otimizar o tamanho do estoque.
Através da gestão de estoque que será capaz de prever o quanto que será
necessário comprar no próximo pedido ao fornecedor, além de fornecer informações
úteis sobre as vendas, já que muitas vezes os relatórios do setor de vendas não são
muito claros e não condizem com a realidade. Isto se reflete no conceito de controle
de estoque segundo Ballou (2001, p 121).
Os estoques são utilizados para melhorar a coordenação de oferta-procura, reduzindo assim seus custos totais; consequentemente amanutenção de estoque geram a necessidade de armazenagem emanuseio dos produtos.
30
O controle do estoque tem como objetivo otimizar o investimento no estoque,
aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as
necessidades de capital investido em estoques. (Dias, 1990).
Inúmeras são as vantagens de se constituir estoque, dentre elas está à
possibilidade de aquisição de matéria-prima a preço baixo, além da possibilidade de
mensuração de custos e lucros e garantir abastecimento constante de materiais
necessários à empresa.
Um dos principais objetivos do controle de estoque é otimizar o investimento
em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos de uma empresa, e
minimizar as necessidades de capital investido em estoque. (Dias, 1990). A função
de planejar e controlar estoque são primordiais numa boa administração de
processo produtivo.
De acordo com Pozo (2002, p 34):
A correta administração de materiais pode ser facilmente percebidaquando os bens necessários não estão disponíveis no momentoexato e correto para atender a demanda e as necessidades domercado.
O estoque é um item que deve ser bem administrado dentro de uma
organização e quando não administrado adequadamente pode trazer sérios danos
às finanças da empresa, pondo em risco a saúde financeira da mesma (Dias, 1990).
É por isso que se busca a adequação de uma gestão de controle de estoque
vinculada à tomada de decisão da alta administração da organização. A má
administração dos estoques pode levar uma empresa a enfrentar sérios problemas
financeiros, como a falta de capital que afeta em cheio o fluxo de caixa, obrigando o
empresário a tomar capital de terceiros para honrar compromissos.
Conforme Viana (2002, p144):
Os estoques são recursos ociosos que possuem valor econômico, osquais representam um investimento destinado a incrementar asatividades de produção a serem servidas aos clientes.
Dentro da administração moderna as áreas funcionais travam conflitos
internos que podem refletir/interferir no efetivo controle de estoque ou na política de
gestão estratégica de controle de materiais, a fim de amenizá-los, devem-se utilizar
31
ferramentas e planejamento que venham a contribuir e construir cenários viáveis a
organização.
Existem ainda dentro das organizações conflitos de interesses entre setores
diversos com relação à quantidade de estoque a ser obtido para absorver a
demanda estabelecida nas estratégias da organização. A administração de estoque
deve conciliar os objetivos e metas de cada departamento a fim de não prejudicar a
operacionalidade da empresa, cada setor deve dimensionar o peso das atitudes a
fim de colaborar com a gestão de estoque. A responsabilidade da reposição é do
setor. Contudo as decisões são divididas entre vários setores (Dias, 1990).
Dentro das organizações temos que analisar a aquisição e utilização do
material a ser transformado. A empresa gera os custos dos insumos materiais;
através do seu ressarcimento, ela tem condições de repor estes materiais, mantendo
em funcionamento a sua atividade produtiva. Para tanto veremos as ferramentas
aplicadas ao controle de estoque.
2.5.1. ESTOQUE SEGURANÇA
O estoque de segurança deriva de incertezas como atrasos de
reabastecimento de estoque (Viana, 2009), rendimentos de produção abaixo das
expectativas, desvios na previsão de vendas, entre outros. O dimensionamento ideal
para este tipo de estoque é o componente mais difícil de se obter.
É possível formar estoques como pulmão contra a variabilidade da demanda
e os prazos de reposição. Esta quantidade extra, ou estoque de segurança, é um
acréscimo ao estoque normal necessário para suprir as condições de demanda
média e do prazo de entrega médio. Ele é determinado por procedimento estatístico
que lida com a variabilidade presente. Uma previsão bem feita irá minimizar os
níveis de estoque de segurança (Ballou, 2004).
Para Viana, (2009, pag 150)
Quantidade mínima possível capaz de suportar um tempo deressuprimento superior ao programado ou um consumodesproporcional. Ao ser atingido pelo estoque em declínio, indica acondição crítica do material, desencadeando providências, como porexemplo, a ativação das encomendas em andamento, objetivando
32
evitar a ruptura do estoque.
Os estoques de segurança existem por causa das incertezas da demanda e
do lead time de fornecimento. Segundo Ballou (2001), se a demanda fosse
determinística e a reposição fosse instantânea, não haveria a necessidade desse
tipo de estoque.
O gráfico apresentado na Figura 7 demonstra o estoque máximo que vai
diminuindo ao longo do tempo até ao ponto de reposição. É neste ponto que a
requisição do pedido é feita. Perante as duas incertezas inerentes ao processo,
sendo estas o nível da procura e o lead time, o estoque de segurança é determinado
de acordo com dados históricos do nível de serviço ao cliente, das médias, dos
desvios padrão da procura por unidade de tempo e do lead time de reposição.
Figura 7. Estoque de segurança para variâncias do lead timeFonte: Martins (2009 p 245).
Existem diversas maneiras de se calcular o estoque de segurança, uma
delas é através do valor do MAD .
(MAD=∑│Do-Di│/n)
Onde:
Do: demanda ocorrida no período;
Di: demanda prevista no período;
n: número de períodos.
Existe também a possibilidade de se calcular o estoque de segurança
33
levando em consideração o lead time do produto e o período do desvio padrão.
Onde:
E seg: estoque de segurança;
FS: fator de segurança, é uma função do nível de serviço que se pretende.
α: desvio-padrão esperado;
LT: lead time do ressuprimento;
PP: período à qual se refere o desvio padrão.
Sua quantidade é calculada em função da sua importância operacional e
valor de material, além dos desvios entre consumo estimado e os realizados Viana,
(2009).
Deve-se também levar em consideração o fato de que muitas vezes não
será possível obter dados suficientes, sendo necessário então utilizar a experiência
dos funcionários para determinar os níveis dos estoques. Calcula-se então o nível de
estoque de operação, a demanda média e então obtém-se o estoque de segurança
por diferença.
Segundo Martins e Laugeni (2009, p 262),
Os estoques de segurança diminuem os riscos de não-atendimentodas solicitações dos clientes externos e interno. No caso de lotepadrão, esse risco passa a ocorrer após a emissão do pedido decompras (quando se atinge ponto de pedido). No modelo de intervalopadrão corre-se o risco durante todo o intervalo de pedidos.
O estoque de segurança é dimensionado para absorver as incertezas do
processo logístico, permitindo que a empresa atenda ao nível de serviço desejado
pelo mercado (Ballou, 2001) e não afetar o processo produtivo e, principalmente,
não acarretar transtornos aos clientes por falta de material e, consequentemente,
atrasar a entrega do produto (Tubino, 2000). Por outro lado, existe um custo de
oportunidade do capital associado ao estoque de segurança e, quanto maior custo
de oportunidade, menor será o retorno dos ativos. Para tanto veremos a ferramenta
LEC (Lote Econômico de Compras), para poder avaliar conceitos preconizados na
34
literatura.
2.5.2. Lote Econômico de Compra
O conceito de lote econômico foi muito utilizado nas organizações ocidentais
até meados dos anos 80, estruturado por uma base especulativa da economia de
mercados protegidos e com alta demanda (Pozo, 2002), no entanto, com a
saturação de alguns mercados, desenvolvimento e aplicação de técnicas de
Administração Japonesa, e crescimento vertiginoso da tecnologia além da
globalização da economia, tornaram o conceito de LEC, sem validade efetiva no
processo de gestão de estoques.
A importância do LEC na administração é identificar a quantidade ideal de
material a ser adquirida em cada operação de reposição de estoque, visando a
minimização dos custos e buscando equilíbrio entre a quantidade e o volume de
reservas financeiras
A análise de todos os custos envolvidos leva a uma fórmula para calcular um
LEC – conforme figura 8 - a ser derivada de qualquer combinação das alterações de
preços, taxa de uso ou de demanda e custos internos (Baily, et al., 2000).
Figura 8: Fórmula de calcular LEC.Fonte: Pozo (2002 p 156).
Essa é a fórmula básica do LEC, e quando aplicada corretamente, resultará
em estoques menores, menor número de pedidos e manutenção do nível de
serviços. Entretanto a fórmula vem sendo aplicada de forma incorreta com bastante
frequência, e grande parte da crítica do lote econômico surgiu porque muitas
empresas o usaram em situações inadequadas, obtendo maus resultados (Baily; et
al., 2000).
A formulação para definir a quantidade econômica para os lotes consiste em
efetuar-se uma análise sobre as variações de estoque, considerando-se taxas de
35
produção e de consumo. As principais variáveis consideradas na formulação são
definidas através de uma representação gráfica. Esse valor da quantidade
econômica pode ser representado graficamente, pois indica num gráfico de
quantidade versus custo do lote, a quantidade cujo custo total é o mínimo, como
mostrado na figura 9.
Figura 9: Padrões de custos em função do LEC.Fonte: Pozo (2002 p 154).
A classificação tem a finalidade de facilitar, processar e posteriormente
codificá-los estabelecendo uma numeração que o identifique quanto a seu tipo, uso,
finalidade, data de aquisição, propriedades e sequência de aquisição (Pozo, 2002).
Para uma empresa que utiliza o controle de estoques e que possui mais de
um item em estoque, é necessário que a mesma tenha o conhecimento sobre a
curva ABC, que será apresentada a seguir.
2.5.3. CLASSIFICAÇÃO CURVA ABC
Dentro da logística empresarial e mais especificamente na administração de
materiais, a curva ABC tem seu uso mais específico para estudos de estoques
acabados, vendas, programação de produção, tomada de preços em suprimentos e
dimensionamento de estoques (Pozo, 2002).
O método ABC auxilia eficazmente para o processo de tomada de decisão
da alta gerência. Com o ABC as empresas podem melhorar sua eficiência e reduzir
o custo. Com isso, a organização terá uma redução interna de custos, assim
podendo continuamente adicionar valor a seu stakeholders e aos clientes. Com sua
36
aplicação poderão ser identificados os produtos mais rentáveis, facilitação de um
melhor “mix” de produtos e estimar as demandas de recursos.
A curva ABC é um método que pode ser utilizado para qualquer atividade ou
trabalho, porém, no controle de estoque é que foi aplicada pela primeira vez na
General Eletric e até os dias de hoje vem sendo utilizada como ferramenta no
controle de estoque das organizações.
Para Pozo 2002, p 85:
Através dos anos, tem sido uma ferramenta útil e de fácil aplicaçãonos princípios de controle de estoque. Sua grande eficácia está nadiferenciação dos itens de estoque com vista a seu controle e,principalmente, a seu custo.
Para Chase et al 2004, p 537
...a maioria das decisões não são importantes, mas algumas moldamo futuro e se aplica ao controle de estoque, nos quais alguns itenssão responsáveis pela maior parte de investimento necessário.
As formas tradicionais de aglutinação de custos têm prestado um importante
serviço às organizações no atendimento às finalidades societárias e tributárias, mas
são ineficazes na aplicação de gestão de custos, principalmente, quando é
necessário agregar valores nas decisões gerenciais (Ballou, 2004).
As diferentes formas das distribuições da demanda, originadas por uma
variabilidade impactam diretamente os níveis dos estoques. Daí, a definição da
política de ressuprimento ser um problema desafiador, pois os estoques geralmente
operam em presença de eventos aleatórios, tais como: falta de evidência, falta de
certeza das evidências e sob informações imprecisas (Ballou, 2004).
A ferramenta Curva ABC (conforme figura 10), nos direcionará para um grau
de exatidão nas informações de custos (Viana, 2004), já que a mesma não possui
no momento qualquer forma de controle ou ferramenta que de suporte ao nível
estratégico no âmbito de tomada de decisão. A Lei de Pareto, referenciada como
regra de 80-20, raramente se observa uma proporção exata 80-20, mas a
desproporção entre as vendas e o número de produtos é geralmente verdadeira
(Ballou, 2002). Os 20% mais bem classificados podem ser chamados de itens A, os
30% seguintes de itens B, e o restante de itens C.
37
Figura 10: Modelo Curva ABCFonte: Martins, (2009 p 214).
Pode acontecer, uma pequena proporção de itens totais contidos em
estoque representarem uma grande proporção do valor total em estoque. Para tanto
a utilização do modelo da Curva ABC, conforme Chase,(2004 p 537):
Sistema de estoque deve especificar quando o pedido é feito equantas unidades a pedir. A maioria das situações de controle deestoque envolve tantos itens que não é prático modelar e dar umtratamento completo a cada item. Para resolver este problema, oesquema de classificação ABC divide os itens do estoque em trêsgrupos: volume monetário alto(A), volume monetário moderado(B) evolume monetário baixo(C).
Todo estoque tem itens que são mais importantes para a organização do
que outros. Alguns itens, por exemplo, podem ter uma taxa de uso muito alta, de
modo que, se faltassem, muitos consumidores ficariam desapontados. Outros itens
podem ter valores particularmente altos, de modo que níveis de estoque excessivos
seriam particularmente onerosos a saúde financeira da organização.
3. HISTÓRICO E CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA.
A empresa iniciou suas atividades no ano de 1979, inicialmente chamava-se
38
ILHAGRAF e atualmente Gráfica Sagrado Coração de Jesus Ltda. A idéia inicial da
abertura da empresa foi do patriarca da família Silveira, Sr Leopoldo Januário da
Silveira (in memória) que com sua experiência em outras organizações do ramo
gráfico ajudou a concretizar a realização do sonho de ter sua própria empresa do
ramo gráfico.
Inicialmente a empresa foi formada por seus três filhos (sócios) hoje está
limitado a dois sócios. Os fornecedores de matéria prima são geralmente da grande
Florianópolis, exceto algumas empresas de São Paulo e Curitiba que fornecem
papel e algumas peças para reposição e manutenção do parque fabril. O
faturamento da Gráfica Sagrado Coração de Jesus é de R$ 290.000,00 anual. A
maioria da clientela esta enquadrada como microempresa. Os papeis mais utilizados
são o off-set (56, 75 e 90 gramas) e o papel couchê (115 e 300 gramas). A
concorrência é grande no setor. O parque gráfico da Grande Florianópolis é
composto de uma em média de 100 gráficas. Iniciamos com máquinas tipográficas,
porém, com a concorrência e evolução tecnológica hoje contamos com duas
máquinas off-sets, sendo que uma das tipográficas atualmente é utilizada para
numeração e corte/vinco.
3.1. GRÁFICA SAGRADO CORAÇÃO DE JESUS LTDA.
O estudo de caso foi realizado numa empresa de pequeno porte que fabrica
e comercializa produtos gráficos à pessoas físicas e jurídicas. As matérias-primas
têm características diversas. Não existe na empresa índice de avarias e grande
parte dos custos da empresa está ligada às divergências causadas pela falta de
aplicação de ferramentas de controle de estoque. Ainda, há a perturbação da
produção por falta de material, enquanto há materiais se deteriorando pelo tempo de
estocagem.
A gráfica atualmente não tem estruturado a sua visão, missão e valores,
porém, em pesquisa efetuada junto à gestão da organização observa-se que os
mesmos têm conhecimento empírico do assunto.
O organograma funcional da organização é fiel espelho das empresas
familiares de pequeno porte no Brasil, com pouca organização entre as funções.
Com isso, os colaboradores efetuam várias funções dentro da organização.
39
De acordo com Barbosa e Cerbasi (2009, pag 245).
“O empreendedor é o organograma todo (presidente, diretorfinanceiro, gerente comercial, etc...). Mas, com o crescimento, serápreciso contratar pessoas. Sem um organograma definido, ascontratações acabam sendo definidas por urgências, ou seja, na horada necessidade, nos lembramos do cunhado desempregado ou doamigo que parece entender do assunto”
A seguir podemos verificar o organograma funcional da Gráfica Sagrado
Coração de Jesus Ltda.
Figura 11: Organograma Funcional da OrganizaçãoFonte: Elaborado pelo Autor
Os funcionários dispostos dentro dos cargos citados no organograma, nem
sempre desempenham as funções as relativas aos cargos. A organização sabe que
somente com a satisfação de seus clientes não é suficiente para se alcançar o
sucesso, portanto, precisam estabelecer uma dinâmica de relações que crie valor
para todos os seus públicos de relacionamento – stakeholders – para tanto
relacionaremos alguns destes públicos:
Fornecedores – Na sua grande maioria formada por empresas localizadas
na grande Florianópolis, algumas outras situadas em Curitiba/PR e São Paulo/SP.
Clientes - Composto por pessoas físicas e Jurídicas. Dentre eles tem-se que
95 % estão situados na Grande Florianópolis e que correspondem a 97% do
faturamento da Gráfica.
Concorrentes – Na sua grande maioria formada de empresas gráficas
localizadas na grande Florianópolis, porem existem também concorrentes situados
em todo Estado de Santa Catarina e estados que compõem as Regiões Sul e
Sudeste do Brasil.
É habitual o funcionário efetuar funções de cargos diferentes ao alocado,
tanto em nível horizontal quanto vertical, dando impressão em algumas ocasiões de
falta de organização ocasionando falhas de comunicação. Muitas vezes esta
40
distorção contribui para distorções relacionadas à divisão de trabalho e à tomada de
decisão.
4. METODOLOGIA
O procedimento metodológico traz o delineamento com importante papel no
41
desenvolvimento da pesquisa científica, no sentido de articular planos e estruturas a
fim de obter respostas para os problemas do estudo (Beuren e Longaray, 2003).
O delineamento da pesquisa, segundo (Gil, 2002), refere-se ao
planejamento da mesma em sua dimensão mais ampla, ou seja, neste momento o
investigador estabelece os meios técnicos da investigação prevendo-se os
instrumentos e procedimentos necessários utilizados para a coleta de dados
Além disso, o delineamento da pesquisa implica na escolha de um plano
para conduzir a investigação (Beuren e Longaray, 2003).
A organização tem em seu quadro funcional atualmente 05 funcionários,
dentre eles 03 tem participação societária na empresa. Na pesquisa desenvolvida foi
ouvido Sr. Aldenirton Leopoldo da Silveira (sócio-gerente) e Rodrigo da Silveira
(impressor) – amostra - isto para que pudéssemos ter visões distintas da área
gerencial e operacional da organização. A coleta dos dados para a pesquisa será de
forma estruturada, a fim de seguir o roteiro pré-determinado.
Nesta presente pesquisa foi feito um levantamento da situação atual do
controle de estoque da organização e suas ferramentas, o mesmo será efetuado por
meio de entrevista, além da observação in loco para aferir processos e dados. Com
relação aos objetivos da pesquisa a mesma é exploratória, quanto aos
procedimentos ela será estudo de caso e quanto a abordagem do problema será
tratada de forma qualitativa (Beuren e Longaray, 2003).
Será efetuada investigação e tratamento dos dados na organização, com
isso, descreveremos o estudo de caso como sendo um estudo profundo e exaustivo
de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado
conhecimento (Gil, 2002).O estudo vai ser norteado por uma pesquisa de natureza
aplicada, pois ela trará um resultado visível, que será a busca de ferramentas
aplicáveis a organização com o objetivo de promover tomadas de decisões.
Como consequência da pesquisa, o estudo será de procedimento de ação,
assim, as ferramentas de auxílio à gestão de estoque permitirão que os processos
internos sejam executados de maneira organizada, estruturada e com agilidade.
Este estudo se utilizou de uma pesquisa exploratória, pois, proporcionará
maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito. Ela
proporciona informações sobre determinado assunto, facilitando a compreensão de
um tema de um trabalho, através dela pode se constituir um trabalho preparatório
42
para outro tipo de pesquisa (Gil, 2002).
De acordo com (Oliveira, 1997), a pesquisa exploratória é a ênfase dada a
descoberta de práticas ou diretrizes que precisam modificar-se e na elaboração de
alternativas que possam ser substituídas.
A pesquisa exploratória é de grande importância, pois ela fez parte das
descrições da organização, para fazer uma adequada análise da empresa e para o
levantamento de dados para a elaboração do presente estudo.
Com relação aos procedimentos de pesquisa a mesma foi trabalhada de
forma bibliográfica, assim, foi utilizado material teórico disponível ao público em
torno do tema de estudo, como, monografias, artigos científicos e livros.
A abordagem será qualitativa e os dados coletados nessas pesquisas são
descritivos, retratando o maior número possível de elementos existentes na
realidade estudada.
Na concepção de (Gil, 2002), a abordagem qualitativa é o processo como
uma sequência de atividades, que envolve a redução de dados, a categorização
desses dados, sua interpretação e a redução do relatório.
Para (Gil 2002), pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e
sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são
propostos.
Os procedimentos metodológicos vistos anteriormente foram de suma
importância, pois auxiliaram na elaboração do trabalho apresentado, cujo, objetivo é
o estudo da gestão de estoques e propor aplicação de ferramentas para tal junto a
empresa Gráfica Sagrado Coração de Jesus Ltda.
A seguir será apresentada sobre a caracterização da empresa, por meio da
descrição dos dados coletados na organização.
4.1. ANÁLISE E INTEPRETAÇÃO DOS RESULTADOS.
4.1.1. Descrição do Controle de Estoque.
As compras da empresa Sagrado Coração de Jesus são centralizadas nos
cargos do Gerente Geral e do Assistente Administrativo, porém, não existe sistema
de informação que auxilie na gestão do estoque na organização. O ponto positivo de
43
descentralização da figura do comprador é que na falta de um colaborador outro
poderá suprir a necessidade imediata, porém, como não existe um procedimento
padronizado no setor, caso um colaborador falte e outro necessite ter uma
informação qualquer sobre a possível falta de insumo na produção, o processo de
compras ruirá.
Os fornecedores de matéria prima estão localizados na Grande
Florianópolis, Curitiba e São Paulo. Sabe-se que os insumos podem ser comprados
em Curitiba com menor valor unitário, porém, como a organização não efetua
planejamento do estoque, acabam comprando de maior valor em empresas da
Grande Florianópolis, com isso, tem-se um aumento das despesas. Cada unidade
monetária economizada em compras gera mais uma unidade de lucro (Dias, 2003).
Não existe um processo formal de seleção de fornecedores e também
inexiste um processo de registro de economia/ganhos com as negociações,
dificultando a medição de eficiência e eficácia do ato de compra das matérias
primas. Caso formalizado poderia reduzir os custos internos de manutenção, que
aliado à difusão da informação e do conhecimento, pode trazer vantagem
competitiva, para garantir a realização dos seus objetivos estratégicos.
Segundo declaração dos entrevistados na pesquisa, a falta de padrão na
compra é um complicador para a produção, pois atrapalha a previsão de entrega das
mercadorias, porém, é colocado que a importância do estoque para a organização é
vital. Segundo Oliveira (1996) quando as pessoas responsáveis pela gestão da
organização não tem conhecimento da previsão de pedidos e por consequência não
conseguem efetuar um planejamento correto do estoque. É preciso ter um norte nas
tomadas de decisões e atingir seus objetivos com o maior número de informações
possíveis.
A empresa não realiza nenhum tipo de inventário para controlar a
quantidade correta de estoques existentes. Este controle é feito de maneira visual. O
controle do estoque pode proporcionar economia de escala nas compras e age
como proteção contra o aumento de preços e contingência, para tanto é necessário
planejamento e expectativa de resultados da atividade.
Observa-se ainda, a ausência de uma pessoa qualificada e competente que
possa desenvolver todas as atividades de controle de estoque tais como recepção,
armazenagem e expedição. As pessoas responsáveis pela compra se baseiam em
44
seus conhecimentos históricos do setor para se pautar no processo decisório de
reposição e controle do estoque. O ponto negativo deste processo é que se o
colaborador se desligar da empresa todas as informações pertinentes também irão
embora, pois não se existe padronização dos processos e as informações
pertencem atualmente ao colaborador e não a organização. Para melhor
visualização foi desenvolvido fluxograma do processo produtivo, com intuito de aferir
lacunas existentes dentro do controle de estoque na gráfica, conforme quadro 2:
Quadro 2: Fluxograma processo produtivoElaborado pelo autor
Pode-se observar uma irregularidade dentro do processo produtivo
decorrente da falta de planejamento e gestão de estoque na gráfica no momento
que se observa a falta da matéria-prima somente quando o pedido de compra chega
à produção. Como conseqüência, tem-se o aparecimento de tempo ocioso de
45
funcionários e maquinário por insuficiência de insumos. Esta pesquisa não buscou
precisar quantas ocorrências foram observadas, mesmo porque a organização
atualmente não disponibiliza de informações referente registro de ocorrências
derivadas da falta de matéria- prima na produção e seu complicador, porém, sabe-se
que está informação é de grande valia na base de tomada de decisão. O tempo
entre a entrada do pedido de compra no setor administrativo e a verificação dentro
da produção da insuficiência de insumos é de aproximadamente 48 horas e o tempo
de reposição dos insumos é de 24 horas. Com isso, a empresa pode incorrer na
perda de um cliente pelo motivo de atraso na entrega do produto acabado e efeito
cascata no atraso dos demais pedidos de compra que estiverem na programação da
produção. Não foi analisada na presente abordagem a quantidade de pedidos
perdidos ou quantidade de clientes insatisfeitos com a demora excessiva de entrega.
A ordem de compra é feita manualmente e os pedidos são feitos de acordo
com a demanda que se encontram na produção, acarretando por vezes, a falta de
insumos para confecção dos serviços solicitados.
Uma armazenagem bem planejada torna-se uma importante ferramenta para
controlar o espaço físico. No caso da Gráfica Sagrado Coração de Jesus seria de
grande importância, pois a mesma possui uma área disponível para depósito das
suas matérias-primas, material semi-acabado e material acabado
O fato de a empresa não perceber que a falta de estoque provoca complicação ao
setor produtivo, por si só, já nos transmite a percepção de quão importante é o
controle de estoque para a organização, por este motivo é que trataremos de propor
a implantação de uma ferramenta de controle de estoque para auxiliar na gestão de
estoque da gráfica.
4.1.2. Comparação entre Realidade Analisada e o Preconizado.
Para tanto começamos efetuando a contagem de matéria-prima existente na
gráfica no dia 24/05/2010, pois, toda analise precisa ser referendada de dados
precisos e confiáveis e conforme pesquisa efetuada, não existe na atualidade
controle de inventario físico conforme declaração dos próprios entrevistados.
Demonstraremos através das tabelas 1, 2 e 3 o quantitativo aferido na
referida data.
46
PAPÉIS
Produto - Descrição Quantidade Unidade ProporçãoP. off set 56 gr branco 3500 Folhas 20,68%P. auto-copiativo CB 2000 Folhas 11,82%P. jornal 1300 Folhas 7,68%P. auto-copiativo CFB 1250 Folhas 7,39%P. off set 90 gr branco 1000 Folhas 5,91%P. Super Bond Amarelo 780 Folhas 4,61%P. auto-copiativo CF 750 Folhas 4,43%P. couvhê brilho 115 gr 750 Folhas 4,43%P. Super Bond Rosa 600 Folhas 3,55%P. Super Bond Verde 590 Folhas 3,49%P. Couchê brilho 90 gr 500 Folhas 2,95%P. off set 75 gr amarelo 500 Folhas 2,95%P. off set 75 gr branco 500 Folhas 2,95%P. Super Bond Azul 470 Folhas 2,78%P. couchê brilho 170 gr 400 Folhas 2,36%P. Vergê 90 gr 230 Folhas 1,36%P. couchê brilho 150 gr 220 Folhas 1,30%P. reciclato 90 gr 210 Folhas 1,24%P. couchê fosco 170 gr 200 Folhas 1,18%P. off set 150 gr branco 150 Folhas 0,89%P. couchê brilho 250 gr 100 Folhas 0,59%P. off set 120 gr branco 100 Folhas 0,59%P. capa AG 90 Folhas 0,53%P. couchê fosco 300 gr 90 Folhas 0,53%P. adesivo 80 Folhas 0,47%P. Kraft 240 gr 80 Folhas 0,47%P. off set 75 gr verde 80 Folhas 0,47%P. reciclato 120 gr 80 Folhas 0,47%P. couchê fosco 250 gr 60 Folhas 0,35%P. couchê fosco 90 gr 60 Folhas 0,35%P. Duplex 280 gr 60 Folhas 0,35%P. off set 75 gr rosa 60 Folhas 0,35%P. off set 75 gr azul 56 Folhas 0,33%P. poliester 25 Folhas 0,15%TOTAL 16921 100,00%
Tabela 1: Quantidade de itens em estoqueFonte: Elaborado pelo Autor
TINTAS
Produto - Descrição Quantidade Unidade ProporçãoTinta verde 10 Lata 1kg 32,26%Tinta branca 8 Lata 1kg 25,81%Tinta magenta 4 Lata 1kg 12,90%
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Tinta amarelo 2 Lata 1kg 6,45%Tinta preta 2 Lata 1kg 6,45%Tinta azul 1 Lata 1kg 3,23%Tinta cyan 1 Lata 1kg 3,23%Tinta ouro 1 Lata 1kg 3,23%Tinta prata 1 Lata 1kg 3,23%Tinta vermelho 1 Lata 1kg 3,23%TOTAL 31 100,00%
Tabela 2: Quantidade de itens em estoqueFonte: Elaborado pelo Autor
SUPRIMENTOS
Produto - Descrição Quantidade Unidade ProporçãoChapa 510x400mm 130 Unidade 47,48%Chapa 460x324mm 80 Unidade 29,22%Blaquetas 32 Unidade 11,69%Numeradores 12 Unidade 4,38%Cola Vermelha Und 3,8 Balde Kg 1,39%Grampo 4x 3 caixa 1,10%Grampo 2x 2 Caixa 0,73%Grampo 3x 2 Caixa 0,73%Grilhotina 2 Faca 0,73%Desengraxante ecologico 1 Galão 20 Lt 0,37%Grampo 1x 1 Caixa 0,37%Restaurador de blaquetas 1 Galão 18 Lt 0,37%Revelador de chapa 1 Galão 20 Lt 0,37%Talco industrial 1 Bisnaga 500 gr 0,37%Verniz Brilho 1 Balde 3,8 Kg 0,37%Verniz Fosco 1 Balde 3,8 Kg 0,37%TOTAL 273,8 100,00%
Tabela 3: Quantidade de itens em estoqueFonte: Elaborado pelo Autor
As tabelas acima demonstram a realidade das matérias-primas em estoque
da organização. Para análise e sugestão de aplicação da ferramenta de auxílio será
efetuada a classificação ABC das mesmas.
Para melhor visualização dos processos de gestão de estoque faremos um
quadro comparativo (quadro 3) entre o realizado atualmente da Gráfica Sagrado
Coração de Jesus e o preconizado na literatura, para que possamos analisar a
situação do controle de estoque da organização e caso necessário, propor
sugestões. O quadro foi elaborado conforme respostas extraídas do questionário
aplicado no estudo de caso.
48
Itens Preconizado na literatura Atualmente RealizadoTECNOLOGIA - Programação/controle/software. - Inexiste sistema operacional.
COMPRAS
- Redução de custos.
- Entrega pontual.
- Evitar atos de Urgência.
- Negociação “ganha-ganha”.
- Eficiência na aquisição.
- Relacionamento de parceria.
- Integração dos departamentos.
- Necessidade imediata.
- Entrega pontual.
- Situação esporádica.
- Baixo poder de barganha.
- Paralisação na produção.
- Pouco nº de fornecedores.
- Focalizado no administrativo.
COMPRADOR
- Comprometimento / ética.
- Qualidade correta.
- Pesquisa constante.
- Importante função gerencial.
- Responsável proprietário.
- Qualidade correta.
- Necessidade “para hoje”.
- Atende a demanda.
GESTÃO DE ESTOQUE
- SIG – informação exata.
- Planejamento estratégico.
- Demanda X Consumo.
- Percepção de valor.
- Tomada de decisão sob a visão
financeira.
- Prever necessidade de compra.
- Falta de informação.
- Decisões de acordo demanda.
- Demanda perdida.
- Suficiente p/demanda imediata.
- Tomada de decisão sob a visão
da necessidade.
- Não existe planejamento
CONTROLE DE ESTOQUE
- Otimizar estoque / investimento.
- Departamentalização.
- Facilitador de manuseio.
- Curva ABC / Prioridade.
- Estoque de segurança.
- LEC.
- Nível de estoque mínimo.
- Minimizar capital investido.
- Necessidade instantânea.
- Centralizado.
- Presente na organização.
- Cliente mais antigo.
- Falta de matéria-prima.
- De acordo com a necessidade.
- Não se tem conhecimento.
- Saúde financeira estagnada.
INVENTÁRIO FÍSICO
- Exatidão nas informações.
- Retroalimentação.
- Organização.
- Inexiste.
- Falta de sistema.
- Desorganizado / visual.
Quadro 3: Comparativo entre realidade e ideal.Fonte: Elaborado pelo Autor
Fazendo análise do quadro acima, pode-se perceber que a organização vem
trabalhando seu controle de estoque de forma muito aquém do preconizado. Pela
literatura utilizada no estudo de caso, por este motivo será apresentado sugestões
que virão no intuito de auxiliar a gestão de materiais da empresa, trazendo
perspectiva de melhorar no gerenciamento do estoque, pois se não existe controle
não existe avaliação de planejamento.
49
No setor administrativo vê-se a inexistência de softwares de auxílio a gestão
de materiais da organização, com isso, perde-se a qualidade de informações que
poderiam ser utilizadas de forma estratégica com intuito de redução de custos e
eficácia da gestão.
O setor de compras não se relaciona com os demais setores da
organização, com isso, perde-se agilidade e informações vitais para o processo de
aquisição de matéria-prima. A qualidade nas entregas tem sido um ponto positivo
dos fornecedores. Não se tem maiores problemas com o descumprimento dos
prazos estabelecidos entre as partes. Por este motivo atrelado ao prazo de entrega
em 24 horas que a organização se vê na condição de negligenciar a gestão de
materiais, porém, esquecem que os custos e a antecipação de pedidos aos clientes
poderia ser um diferencial da organização, haja visto que segundo declaração dos
entrevistados as gráficas do mesmo porte na região da grande Florianópolis
trabalham da mesma forma, com relação a gestão de materiais.
Na gráfica as tomadas de decisões relacionadas ao controle de estoque são
direcionadas a demanda imediata, com isso, não se consegue enxergar a longo
prazo e por este motivo a empresa perde competitividade no mercado, pois os
custos que poderiam ser minimizados com uma gestão eficiente de estoque se
esvaem pela inexistência da previsão da demanda.
As pessoas responsáveis pela compra se baseiam em seus conhecimentos
históricos do setor e principalmente na entrada de pedidos de compras pelo setor
comercial para se pautar no processo decisório de reposição e controle do estoque.
A estas pessoas compete desenvolver todas as atividades de controle de estoque
tais como recepção, armazenagem e expedição.
Com relação a ética das pessoas ligadas ao setor de compras, nada foi
relatado e observado como negativo, até mesmo porque as pessoas responsáveis
pelas compras serem os proprietários.
Na cadeia de relacionamento da gráfica com seus clientes, foi verificado que
os clientes “mais antigos” têm preferência no processo produtivo se comprado a
pedidos de compra de novos clientes, esse relacionamento é tido como normal e
aceitável para a direção da empresa, entretanto, pode trazer percepções adversas
aos novos clientes.
Observa-se que toda decisão é baseada da demanda atual e não se tem
50
planejamento voltado à gestão de materiais, com isso, não a empresa deixa de
colocar em ação ferramentas básicas para a construção de um estoque ideal que
não seja oneroso financeiramente e nem baixo demais a ponto de faltar insumos
para confecção de produtos acabados.
O armazenamento dos itens do estoque ocorre de forma desorganizada não
possuindo localização adequada para cada produto, alguns tipos de papeis
encontram-se separados por gramatura, porém, não tem um método específico para
a disposição e arranjo desses materiais, bem como a classificação dos mesmos.
No caso da armazenagem das tintas, não possuem prateleiras suficiente
para serem armazenados, podendo ocorrer danos aos produtos e devido a isso
pode causar prejuízos por causa da armazenagem inadequada.
Percebe-se que as ações da organização estão direcionadas a uma
demanda não prevista com antecedência, com isso, vê-se a necessidade de um
planejamento antecipado. Isso poderá ser abrandado com a implantação de
ferramentas direcionadas ao controle de estoque para que os problemas advindos
da falta de matéria-prima sejam solucionados.
Por tudo que foi analisado até o presente, será apresentado sugestões que
virão no intuito de auxiliar a gestão de materiais da empresa, trazendo perspectiva
de melhorar no gerenciamento do estoque, pois se não existe controle não existe
avaliação de planejamento e por consequência desenvolvimento e crescimento
organizado da empresa.
4.2. SUGESTÕES APRESENTADAS
Conforme apresentado no capitulo anterior, a organização não tem nenhum
tipo de inventário físico, nem tão pouco qualquer tipo de controle ou informação
exata de quais itens do estoque tem maior saída. Por estes motivos iremos efetuar a
elaboração da Curva ABC como forma de controlar o estoque. Iremos começar com
o controle histórico da aquisição de materiais. Este ferramenta foi a escolhida pela
sua praticidade, facilidade e eficiência no qual pode ser aplicada.
Foi feita uma classificação ABC dos materiais de acordo com a quantidade
semestral movimentada, de acordo com analise das Notas Fiscais de entrada do
período. Os itens A e B foram tratados separadamente dos C, para canalizar
51
atenção aos primeiros, devido ao valor financeiro que representam além de serem
vitais para o funcionamento da empresa. Os itens da classe A representam o grupo
de maior valor de consumo e menor quantidade de itens. Por este motivo deve ter
um tratamento diferenciado dos gestores, pois se trata de um grande volume de
capital imobilizado (Viana, 2009).
Produto - Descrição Preço Unt(R$)
ConsumoSemestral*
(un)
Valor Consumosemestral* (R$)
ValorAcumulado %
P. off set 75 gr branco R$ 0,19 25500 R$ 4.845,00 R$ 4.500,00 13,99%P. off set 56 gr branco R$ 0,15 14250 R$ 2.137,50 R$ 6.255,00 19,44%P. off set 90 gr branco R$ 0,21 8500 R$ 1.785,00 R$ 7.935,00 24,67%Moletom atoalhado R$ 33,50 46 R$ 1.541,00 R$ 9.476,00 29,46%P. Super Bond Rosa R$ 0,15 8500 R$ 1.275,00 R$ 10.826,00 33,65%Chapa 510x400mm R$ 50,00 25 R$ 1.250,00 R$ 12.076,00 37,54%P. auto-copiativo CB R$ 0,34 3500 R$ 1.190,00 R$ 13.266,00 41,24%P. auto-copiativo CF R$ 0,34 3500 R$ 1.012,50 R$ 14.456,00 44,94%P. jornal R$ 0,10 11200 R$ 1.012,50 R$ 15.576,00 48,42%P. Super Bond Amarelo R$ 0,15 6750 R$ 1.012,50 R$ 16.588,50 51,56%P. Super Bond Azul R$ 0,15 6750 R$ 1.012,50 R$ 17.601,00 54,71%P. Super Bond Verde R$ 0,15 9500 R$ 1.012,50 R$ 18.613,50 57,86%P. adesivo R$ 0,70 1350 R$ 945,00 R 19.558,50 60,80%P. capa AG R$ 0,63 1400 R$ 882,00 R$ 20.440,50 63,54%P. couchê fosco 300 gr R$ 0,82 1000 R$ 820,00 R$ 21.260,50 66,09%P. couchê brilho 250 gr R$ 0,85 950 R$ 807,50 R$ 22.068,00 68,60%P. couchê brilho 150 gr R$ 0,76 950 R$ 722,00 R$ 22.790,00 70,84%P. couchê fosco 250 gr R$ 0,79 850 R$ 671,50 R$ 23.461,50 72,93%P. couchê brilho 170 gr R$ 0,81 800 R$ 648,00 R$ 24.109,50 74,94%P. auto-copiativo CFB R$ 0,34 1500 R$ 510,00 R$ 24.619,50 76,53%Blaquetas R$ 5,40 92 R$ 496,80 R$ 25.116,30 78,07%P. Couchê brilho 90 gr R$ 0,69 700 R$ 483,00 R$ 25.599,30 79,57%P. off set 75 gr verde R$ 0,18 2250 R$ 405,00 R$ 26.004,30 80,83%P. Vergê 90 gr R$ 0,84 450 R$ 378,00 R$ 26.382,30 82,01%P. Kraft 240 gr R$ 0,61 600 R$ 366,00 R$ 26.748,30 83,15%P. Duplex 280 gr R$ 0,78 450 R$ 351,00 R$ 27.099,30 84,24%P. reciclato 120 gr R$ 0,30 1150 R$ 345,00 R$ 27.444,30 85,31%P. couchê fosco 170 gr R$ 0,65 500 R$ 325,00 R$ 27.769,30 86,32%P. couvhê brilho 115 gr R$ 0,27 1200 R$ 324,00 R$ 28.093,30 87,33%P. couchê fosco 90 gr R$ 0,62 500 R$ 310,00 R$ 28.403,30 88,29%P. off set 120 gr branco R$ 0,28 1100 R$ 308,00 R$ 28.711,30 89,25%P. poliester 075MC R$ 0,66 450 R$ 297,00 R$ 29.008,30 90,17%Chapa 460x324mm R$ 0,66 450 R$ 296,10 R$ 29.304,40 91,09%P. carbono R$ 0,13 2000 R$ 260,00 R$ 29.564,40 91,90%
52
Numeradores R$ 232,00 1 R$ 232,00 R$ 29.796,40 92,62%P. off set 150 gr branco R$ 0,36 600 R$ 216,00 R$ 30.012,40 93,29%P. reciclato 90 gr R$ 0,56 350 R$ 196,00 R$ 30.208,40 93,90%Revelador de chapa R$ 17,35 10 R$ 173,50 R$ 30.381,90 94,44%Grampo 4x R$ 27,50 6 R$ 165,00 R$ 30.546,90 94,95%Grampo 3x R$ 25,00 6 R$ 150,00 R$ 30.696,90 95,42%P. poliester 100MC R$ 0,73 200 R$ 146,00 R$ 30.842,90 95,87%Tinta azul R$ 48,03 3 R$ 144,09 R$ 30.986,99 96,32%P. off set 75 gr amarelo R$ 0,18 700 R$ 126,00 R$ 31.112,99 96,71%Tinta cyan R$ 59,87 2 R$ 119,74 R$ 31.232,73 97,09%P. off set 75 gr rosa R$ 0,18 650 R$ 117,00 R$ 31.349,73 97,45%P. off set 75 gr azul R$ 0,18 650 R$ 117,00 R$ 31.466,73 97,81%Tinta preta R$ 26,65 4 R$ 106,60 R$ 31.573,33 98,14%Tinta amarelo R$ 47,80 2 R$ 95,60 R$ 31.668,93 98,44%Tinta verde R$ 37,84 2 R$ 75,68 R$ 31.744,61 98,68%Tinta magenta R$ 35,52 2 R$ 71,04 R$ 31.815,65 98,90%Cola Vermelha Und R$ 35,00 2 R$ 70,00 R$ 31.885,65 99,12%Tinta ouro R$ 66,50 1 R$ 66,50 R$ 31.952,15 99,32%Grampo 2x R$ 23,75 2 R$ 47,50 R$ 31.999,65 99,47%Grampo 1x R$ 22,50 2 R$ 45,00 R$ 32.044,65 99,61%Desengraxante ecologico R$ 18,90 2 R$ 37,80 R$ 32.082,45 99,73%Verniz Brilho R$ 28,90 1 R$ 28,90 R$ 32.111,35 99,82%Verniz Fosco R$ 27,50 1 R$ 27,50 R$ 32.138,85 99,90%Talco industrial R$ 5,50 3 R$ 16,50 R$ 32.155,35 99,95%Restaurador de blaqueta R$ 15,00 1 R$ 15,00 R$ 32.170,35 100%Tinta branca R$ 27,56 0 R$ - R$ 32.170,35 100%Tinta prata R$ 65,89 0 R$ - R$ 32.170,35 100%Tinta vermelho R$ 49,65 0 R$ - R$ 32.170,35 100%Grilhotina R$ - 0 R$ - R$ 32.170,35 100%TOTAL 95938 R$ 32.170,35
Tabela 4: Itens relacionados a Curva ABC.Fonte: Elaborado pelo Autor
Na tabela 4 temos itens de aquisição nos últimos seis meses pela Gráfica
Sagrado Coração de Jesus Ltda com os valores unitários bem como o percentual
acumulado do valor para que possamos desenvolver a construção da curva ABC
conforme figura 12. No quadro 4 (abaixo) temos a divisão das classes com suas
proporcionalidades e com isso seu grau de importância dentro da composição geral
de matérias-primas dentro do estoque.
O estoque representa parcela substancial dos ativos das empresas, por
este motivo devem ser encarados como um fator potencial de geração de negócios e
de lucros (Martins, 2009). Com o desenvolvimento da planilha com as descrisões
53
dos itens em estoque e seus respecitivos valores unitários e totais podemos efetuar
a classificação ABC, de acordo com o quadro 4.
CLASSE % QTD ITENS % DE VALORA 9 41B 31 44C 60 15
Quadro 4: Proporção dos Custos X Itens conforme Curva ABC.Fonte: Elaborado pelo Autor
Com a construção do quadro 4 pode-se verificar a real proporção entre a
quantidade de itens e o quanto estas quantidades representam em relação ao valor
total. Pode-se observar que a classe “A” dispõe de 9% dos itens dipostos no estoque
da gráfica e estes representam 41% do valor total do estoque atual. Por outro lado
na classe “B” encontramos 31% dos itens e 44% do valor total e na classe “C”
encontramos 60 % dos itens e 15% do valor total estocado na organização.
Para implementação da curva ABC, requer uma retroalimentação do
sistema de controle interno da organização. Sugere-se que de 06 em 06 meses seja
feito nova analise do comportamento da curva. Sem este controle torna-se inviável
a aplicação da ferramenta Curva ABC de forma eficiente e eficaz. Lembrando que a
aplicação da ferrmenta por si só não trará resultados a organização, mas sim sua
aplicação na forma de tomadas de desições embassadas no conceito de gestão de
controle de estoque. A qualidade da informação repassada se torna duvidosa.
Adiante estaremos disponibilizando a organização um software livre CEST, que
auxiliará no controle dos dados de itens em estoque e possibilitará a gestão
direcione suas tomadas de decisões de forma estratégica.
Abaixo temos a Curva ABC (figura 12), construída com as informações
retiradas da tabela 4.
54
Figura 12: Curva ABC produtos gráfica.Fonte: Elaborado pelo Autor
Com a figura 12 pode-se ver com mais clareza os itens em estoque que tem
a maior porcentagem comparada com a totalidade dos itens dispostos. Os 04
(quatro) itens papel off-set 75 gr cor branco, papel off-set 56 gr cor branco, papel off-
set 90 gr cor branco e o moletom atoalhado juntos representam 41% do valor em
estoque, alem de que sua importância no processo produtivo serem imprescindíveis.
CLASSE GRAU DE IMPORTÂNCIA DOS ITENSA Imprescindíveis (sua falta interrompe a produção)B Importante (sua falta não impacta a produção a curto prazo)C Demais
Tabela 5: Grau de importância dos itens Curva ABCFonte: Martins (2009, p. 215)
Não é o caso de uma análise exclusiva da classe “A”, apenas a organização
terá um controle maior nos itens que integram a devida classe, não desconsiderando
a devida importância de cada item que compõe o quadro de matérias-primas
dispostas no estoque.
Pelos aspectos apresentados é que a gráfica necessita desenvolver em sua
gestão a aplicação da ferramenta de controle de estoque no caso, a Curva ABC,
55
pois com ela, os gestores poderão tomar decisões pautadas em relatórios gerencias
confiáveis e poderão desenvolver a organização com mais fluidez, pois, trará
diminuição dos custos relacionados a armazenagem, aumento da satisfação dos
clientes uma vez que a falta de matéria-prima dos itens indispensáveis a produção
terão monitoramento periódico, diminuição do capital investido em estoque, dentre
outros.
Cabe ressaltar que a elaboração da curva ABC dos materiais em estoque
será utilizado para contribuir com o gerenciamento de custos da organização.
Sugere-se analisar a curva ABC da instituição periodicamente, pois os valores de
custo unitário de aquisição e as quantidades utilizadas durante um ano podem ser
alterados e consequentemente a curva terá nova forma.
Nos dias de hoje se faz necessário que a empresa tenha confiabilidade nas
informações gerenciais e isso se faz com mais eficiência se utilizado software de
apoio a gestão. O mercado disponibiliza inúmeros programas direcionados a gestão
da organização, alguns gratuitos, como o CEST – controle de estoque – conforme
figura 13. Este programa possui diversos recursos para administrar tanto o estoque
quanto a administração geral da empresa, como:
- Controle físico do estoque;
- Fluxo de caixa e orçamento;
- Contas a pagar/receber;
- Pedidos de compra/cotação;
- Cadastro de clientes e fornecedores;
- Divisão de produtos por grupos e sub-grupos;
- Cadastro de produtos por código numérico, alfanumérico ou código de barras;
- Controle de matérias primas utilizadas na composição de produtos;
- Estatística de vendas nos últimos 24 meses;
- Controle de validade de produtos;
- Geração de relatórios (tabela de preços, balanço, vendas, produtos que estão
esgotando, orçamento e outros);
- Permite enviar relatórios de orçamentos e pedidos por email;
- Utilitários: Agenda telefônica, Lembretes, Calculadora;
- Entre outros.
56
Figura 13: Software CEST.Fonte: Maxissoft.com
O visual do programa é moderno e possui uma boa interface simples de
operar e totalmente configurável (conforme figura 14), este é um programa no qual
os gestores da gráfica irão se adaptar com facilidade e a qualidade das informações
que poderão ser aferidas nele o controle de estoque através de seu banco de dados.
57
Figura 14: Layout programa CEST, relatório de inventário.Fonte: Maxissoft.com
A função de planejar e o controlar estoque são fatores primordiais em uma
boa administração do processo produtivo (Pozo, 2002) e de medir e corrigir o
desempenho das atividades, visando os interesses da empresa (Viana, 2009). Um
nível ótimo de estoque na organização pode trazer como conseqüência uma saúde
financeira melhor a gráfica, e seu correto controle de estoque trará todo um respaldo
nos resultados esperados pelos gestores. Com a instalação do software CEST
aliado a implantação a implantação da Curva ABC no controle de estoque a Gráfica
Sagrado Coração de Jesus conseguirá uma maior eficiência de sua gestão.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
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Este trabalho teve seus objetivos específicos atingidos, pois, foi possível
analisar o controle de estoque da organização e estabelecer sugestões plausíveis e
adequadas a situação estrutural da Gráfica sagrado Coração de Jesus Ltda. O
objetivo principal do estudo foi identificar as principais falhas do controle de estoque
e propor sugestões.
Manter a competitividade de uma empresa sempre em alta é um dos
grandes desafios enfrentado por todas as empresas. A vasta literatura acerca do
tema propicia infinitos recursos para o desenvolvimento da sustentação da
vantagem competitiva.
Para manter a competitividade na organização a gráfica terá que trabalhar
novas ferramentas de sistema de estoque. Pois como foi observado durante a
análise da empresa, pode-se verificar que a gestão esta muito aquém do
preconizado na literatura.
Os objetivos foram atingidos por que pode-se com a comparação entre o
preconizado e a realidade propor sugestões viáveis para aplicação. A ferramenta
Curva ABC, trará um controle eficiente do estoque e por consequência os gestores
terão dados confiáveis para a tomada de decisão, pois, atualmente existe muitas
divergências e falta de controle e coordenação de esforços direcionados além de
falta de pessoas especializadas no controle de estoque .
Uma análise detalhada dos estoques é primordial para a gestão de materiais
da organização. Não somente por causa do volume de capital envolvido, mas
principalmente, pela vantagem competitiva que a gráfica pode obter dispondo de
precisão no atendimento aos clientes. Além de que os gestores precisam ter grande
flexibilidade para acompanhar as constantes mudanças do mercado, gerindo
estoques economicamente consistente essencialmente na procura da racionalidade
e equilíbrio com o consumo.
As tomadas de decisões são colocadas em xeque constantemente, e por
este motivo que devem ser pautadas com informações sólidas e confiáveis para que
a organização consiga alcançar seus objetivos, para dar este suporte à tomada de
decisão é que o controle de estoque é vital nas organizações modernas.
Por fim, foi sugerida para a empresa a aplicação do controle de estoque
através da Curva ABC e utilização de um sotware free – o CEST – estas duas
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sugestões foram disponibilizadas aos administradores da Gráfica Sagrado Coração
de Jesus Ltda, pois disponibilizará conhecimento da matéria-prima existente em seu
estoque, além, de seu controle eficiente. Com isso, a organização poderá ter suas
tomadas de decisões baseada em informações com qualidade. Estas decisões
serão primordiais para o desenvolvimento estratégico da organização voltado ao
mercado.
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60
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APÊNDICE
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QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
1 - Nome, cargo e tempo na organização?
2 - Qual seu envolvimento com o controle de estoque da gráfica ?
3 - Qual a importância do estoque para a empresa?
4 - Como é efetuado o controle de estoque na organização?
5 - Como é feito o planejado dos estoques e quais ferramentas de gestão na
organização? Caso não exista, explique como é feito a gestão?
6 - Como é calculado o estoque de segurança a ser mantido?
7 - Como é calculado o estoque mínimo e máximo que a empresa pode manter?
8 - Em que momento a organização efetua a reposição de estoque?
9 – São feitos previsões em relação aos estoques?
10 - Como a empresa se baseia para efetuar o ponto de reposição do estoque?
11 - Existem dificuldades para mensurar os níveis de estoque?Essa dificuldade de
deve a qual fator?
12 - Quais itens devem compor o estoque da organização, a fim, de não
comprometer os pedidos existentes na produção?
13 - Tem-se conhecimento dos produtos acabados com mais venda?
14 – A empresa analisa o giro de estoque?
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15 - A empresa sabe o número e valor de suprimentos em estoque?
16 – Quais os principais custos que os estoques acarretam?
17 – Existem sistemas de informações para analisar a gestão de estoques?
18 – A produção da empresa é puxada ou empurrada?
19 - Como é visto o cliente na cadeia produtiva da organização?