Gestão de contratos e aquisições em projetos de engenharia e arquitetura       Importante: Esta publicação é mantida revisada e atualizada no site www.engeweb.eng.br  

Versão R1.0.1

Ricardo Prado Tamietti, Ítalo de Azeredo Coutinho;João Antônio de Almeida Jr. e Roberto de Araújo LIma 

COBRAPI ‐ Saletto Engenharia ‐ Almeida Tecnologia, Consultoria e Planejamento – Araújo Lima Engenheiros Associados Engenharia sem fronteiras

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R E S E R V A D O S T O D O S O S D I R E I T O S . T O D A S A S D E M A I S M A R C A S E D E N O M I N A Ç Õ E S C O M E R C I A I S S Ã O D E P R O P R I E D A D E S D E S E U S R E S P E C T I V O S T I T U L A R E S .

E D I T O R A Ç Ã O E L E T R Ô N I C A :

R E V I S Ã O :

R I C A R D O P . T A M I E T T I

Catalogação na Fonte ALMEIDA Júnior, João Antônio de. COUTINHO, Ítalo de Azeredo. LIMA, Roberto de Araújo. TAMIETTI, Ricardo Prado. Gestão de Contratos e Aquisições em Projetos de Engenharia e Arquitetura. Belo Horizonte, 2009. Inclui bibliografia 1. Gestão de Contratos 2. Administração de contratos 3. Contratação de fornecedores 4. Gerenciamento de aquisições 5. Gerenciamento de projetos. I. Título.

E S T A P U B L I C A Ç Ã O T É C N I C A É M A N T I D A R E V I S A D A E A T U A L I Z A D A P A R A D O W N L O A D N O S I T E W W W . E N G E W E B . E N G . B R .

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SOBRE OS AUTORES

Ricardo Prado Tamietti Graduado em Engenharia Elétrica pela UFMG em 1994, onde também concluiu os cursos de pós-graduação em Engenharia de Telecomunicações e em Sistemas de Energia Elétrica com ênfase em Qualidade de Energia. Sócio-diretor da VERT Engenharia. Engenheiro e consultor da COBRAPI desde 1994, com grande experiência na elaboração, coordenação e gerenciamento de projetos de instalações elétricas industriais e sistemas prediais, tendo atuado nas áreas de educação corporativa, desenvolvimento de engenharia, sistema de gestão da qualidade, engenharia de projetos, planejamento e controle, gerenciamento de contratos, de projetos e de equipes técnicas de eletricidade. Auditor especializado em sistema de gestão da qualidade para empresas de engenharia, segundo prescrições da ABNT NBR ISO 9001. Membro da Comissão de Estudos CE-064.01 da ABNT/CB-03 - Comitê de Eletricidade da ABNT. Autor de livros, softwares e artigos técnicos na área de instalações elétricas. Na área acadêmica, atua como Coordenador técnico e docente de cursos de pós-graduação lato sensu direcionados ao ensino da engenharia de projetos industriais em diversas universidades do país. Mantém na internet a loja virtual www.engeweb.eng.br, uma editora multimídia especializada na produção e distribuição de conteúdos autorais e informativos – tanto de criação própria quanto de autores parceiros – sob a forma de cursos e e-books (livros digitais) para a área de engenharia. Contato: tamietti@cobrapi.com.br Ítalo de Azeredo Coutinho Engenheiro Mecânico graduado pelo Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais - CEFET - MG. Pós-graduado em Gestão de Projetos pelo IETEC. Mestrando em Administração de Empresas pela FUMEC - Belo Horizonte - MG. Atuação em diversos níveis técnicos e gerenciais, destacando-se as atuações como Professor em Cursos de Gestão de Projetos pelo CREA-MG, Sociedade Mineira de Engenheiros, Newton Paiva, UFMG, UNIPAC, FSG, FGV, Faculdades Pitágoras, PUCMinas e In Company, sua experiência profissional inclui a docência em cursos abertos de curta duração, coordenação de equipes multidisciplinares em projetos diversos, e consultorias em empresas de pequeno porte.Sócio-diretor da Saletto Engenharia de Serviços e consultor associado da Luís Borges Assessoria em Gestão. Mantém na internet o portal de gestão de projetos PMKB: www.pmkb.com.br. Contato: engenharia@saletto.com.br

João Antônio de Almeida Junior Graduado em ENGENHARIA CIVIL pela Universidade Federal de Minas Gerais (2003), Administração de Empresas pela Universidade Estácio de Sá (2006) e é MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas (2006). Professor Convidado da Cadeira de Gestão de Projetos do Curso de Pós Graduação em Gestão do Centro Universitário de Belo Horizonte - UNIBH atualmente é também consultor - HORMIGON ENGENHARIA E CONSULTORIA TECNICA e engenheiro consultor - Unisys Corporation. Tem 12 anos de experiência na área de Engenharia Civil e Administração de Empresas, com ênfase em Engenharia de Contratos, Controladoria e Gerenciamento de Projetos, tendo atuado em investimentos totais de mais de 1 bilhão de reais.

Contato: joao_antonio970@hotmail.com

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Roberto de Araújo Lima Engenheiro Civil pela Escola Politécnica de Pernambuco, com Pós-Graduação em Administração de Empresas pela FGV-SP. Foi Professor da Escola de Engenharia da UFRN e Superintendente de Obras daquele Estado. Atuou durante muitos anos na Camargo Corrêa, onde criou a Gerência de Administração de Contratos, tendo sido o responsável pela organização de vários Seminários com expositores nacionais e internacionais. Tem participado de cursos e Seminários no Brasil, EUA e Europa e atuado em Arbitragens como Árbitro ou Assistente Técnico.

Contato: r.araujolima@terra.com.br

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“A menor mudança deixa-me inteiramente livre para modificar minha determinação,

desobrigando-me da promessa”.

Sêneca (Lucius Annaeus Seneca)

Agradecimentos:

À COBRAPI, pelo ambiente técnico.

Soluções educacionais para engenharia.

www.cobrapi.com.br/edu

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A COBRAPI é uma empresa de engenharia com uma longa trajetória, marcada por desafios, conquistas e busca constante da evolução. Acreditamos em uma administração voltada para as pessoas, capaz de nos diferenciar e elevar a um patamar de excelência na execução de cada serviço. Investimos continuamente no desenvolvimento, conhecimento e tecnologia para manter-nos atualizados e aptos a oferecer os melhores projetos ao mercado. Assim, atender com eficiência cada projeto é fazer da engenharia uma fonte de resultados para nós e para os nossos clientes.

Quase meio século de contribuições para a história da engenharia nacional

A COBRAPI iniciou sua trajetória em 1963, como subsidiária da estatal Companhia Siderúrgica Nacional-CSN. Os objetivos implícitos na criação era ser a empresa de engenharia capaz de absorver tecnologia e suportar o crescimento futuro da siderurgia brasileira.

Os objetivos foram alcançados e a empresa adquiriu experiência e qualificação, ampliando suas áreas de atuação para os mais diversos setores industriais. Foi integrada à Siderbrás (Siderurgia Brasileira), holding estatal do setor siderúrgico brasileiro formada pelas empresas CSN, USIMINAS, COSIPA, AÇOMINAS, USIBA, COFAVI, PIRATINI e COBRAPI.

Em 1989 a Siderbrás foi extinta e suas empresas foram colocadas no programa de privatização do Governo Federal. A COBRAPI foi adquirida por seus empregados, que mantêm o controle acionário até os dias atuais.

Após as necessárias adaptações, impostas pelo mercado onde atua, a COBRAPI segue forte e, como sempre, treinando, formando, desenvolvendo profissionais e destacando-se por meio de soluções inovadoras. A determinação mostrada ao longo do caminho percorrido assegura passos firmes rumo ao futuro.

Atendendo com qualidade e tecnologia por todo o país

Com atuação significativa nas áreas de siderurgia, metalurgia, bens de capital, celulose, mineração, petróleo, entre outras, a Cobrapi está presente nos estados de Minas Gerais (Belo Horizonte e Ipatinga), Rio de Janeiro (Rio de Janeiro), São Paulo (Cubatão) e Espírito Santo (Vitória), consolidando sua melhor competência em serviços de engenharia, fornecimento de pacotes, gerenciamento de implantação de empreendimentos, consultoria e apoio técnico, desenvolvimento de processos e tecnologia e assistência técnica exterior.

Matriz Rua Padre Eustáquio, 2818 Pe. Eustáquio – 30720-100 – Belo Horizonte – MG Telefax: (31) 3349-1400

www.cobrapi.com.br

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Áreas de negócio

Engenharia Estudo de viabilidade; Projetos conceptual, básico e detalhado; Suprimento; Meio ambiente.

Consultoria e Apoio Técnico Engenharia, manutenção, operação e logística

Fornecimento de pacotes Turn Key e Turn Key Misto: Processos, Projetos, Suprimento, Construção, Montagem, Teste e Posta em Marcha e Operação Assistida.

Gerenciamento Supervisão e fiscalização de implantação de empreendimentos.

COBRAPI Educação Soluções Educacionais para a Engenharia:

- Programas Abertos - Programas Customizados - Especialização Lato Sensu

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SUMÁRIO

1  FUNDAMENTAÇÃO  16 

1.1  A aquisição de projetos no mundo globalizado  16 1.1.1  Negociação  16 1.1.2  Pesquisa de Mercado  17 1.1.3  Contratação  17 1.1.4  Coordenação de Contratos  17 

1.2  Processos do gerenciamento de aquisições em projetos  18 

2  PLANEJAMENTO DE CONTRATOS E AQUISIÇÕES  28 

2.1  Organização de compras e estrutura organizacional para atender às compras do Projeto  28 

2.2  Definição das especificações do Projeto: uso da tecnologia da informação  34 

2.3  Breve passagem por um sistema ERP (Enterprise Ressource Planning)  34 

2.4  Análise do Mercado Fornecedor  35 

2.5  Fluxo de Caixa do Projeto  35 

2.6  Financiamento / aporte de Recursos Financeiros  36 

2.7  O Papel do Gestor de Suprimentos como Líder de Projeto  37 2.7.1  Os 7 Passos para a Implementação de um Projeto  38 

2.7.1.1  Passo 1: Análise dos Gastos  38 2.7.1.2  Passo 2: Requisitos do Negócio  38 2.7.1.3  Passo 3: Análise de Mercado  38 2.7.1.4  Passo 4: Estratégias Aplicáveis  38 2.7.1.5  Passo 5: Avaliação das Empresas  39 2.7.1.6  Passo 6: Negociação  39 2.7.1.7  Passo 7: Plano de Implementação  39 

3  PREPARAÇÃO DOS CONTRATOS E AQUISIÇÕES  41 

3.1  Planejar compras e aquisições  41 

3.2  A visão do PMBok®  42 3.2.1  Entradas  42 

3.2.1.1  Fatores ambientais da empresa  42 3.2.1.2  Ativos de processos organizacionais  42 3.2.1.3  Declaração do escopo do projeto  42 3.2.1.4  Estrutura analítica do projeto (EAP) e o seu dicionário  43 3.2.1.5  Plano de gerenciamento do projeto  43 

3.2.2  Ferramentas e técnicas  44 3.2.2.1  Análise make‐or‐buy (Fazer ou comprar)  44 

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3.2.2.1.1  Aspectos econômico-financeiros: análise” Fazer ou Comprar”  46 3.2.2.2  Análise Rent‐or‐buy (Alugar ou comprar)  49 

3.2.3  Saídas  51 3.2.3.1  Plano de Gerenciamento das Aquisições  51 

3.2.3.1.1  Finalidade do Processo de Gerenciamento das Aquisições (PGA)  51 3.2.3.1.2  Responsabilidades do PGA  51 3.2.3.1.3  Conteúdo do Plano de Gerenciamento das Aquisições (PGA)  52 

3.2.3.2  Declaração do trabalho (Statement of Work ‐ SOW)  56 3.2.3.3  Declaração de Objetivos (Statement of Objectives ‐ SOO)  58 

3.3  Seleção do Tipo de Contrato  58 3.3.1  Itens contratuais  61 3.3.2  Contratos privados: modalidades de contratação  66 

3.3.2.1  Quanto à constituição da Contratada  67 3.3.2.1.1  Contratação de uma única empresa  67 3.3.2.1.2  Contratação de um consórcio  67 

3.3.2.2  Quanto à forma de remuneração  69 3.3.2.2.1  Contrato por administração ou custo reembolsável (Cost Reimbursable or cost plus)  69 3.3.2.2.2  Contrato por preço unitário (Unit Price or Time & Material)  72 3.3.2.2.3  Contrato a Preço fixo, preço global ou preço fechado (Lump Sum or Fixed Price)  74 3.3.2.2.4  Remuneração horária (“time basis”)  76 3.3.2.2.5  Empreitada global (EPC)  77 3.3.2.2.6  “Turnkey”  80 3.3.2.2.7  Guarda-chuva (“umbrella”)  81 3.3.2.2.8  Pacote (“package deal”)  81 3.3.2.2.9  Empreitada global parcial (“parcial turnkey”)  81 3.3.2.2.10  Contratos de incentivo (Incentive fee)  82 3.3.2.2.11  Contrato de Empreitada  82 3.3.2.2.12  Contrato de Subempreitada  83 3.3.2.2.13  Contrato de Consórcio  83 3.3.2.2.14  Remuneração por uma Combinação das Formas Anteriores  83 

3.3.2.3  Quanto ao escopo contratado  84 3.3.2.3.1  Construção Civil  84 3.3.2.3.2  Construção Civil e Montagem Eletromecânica  85 3.3.2.3.3  Engenharia e Construção  86 3.3.2.3.4  Empreitada integral (EPC) / “turnkey”  86 

3.3.3  Contratos administrativos: modalidades de contratação  86 

3.4  Relacionamento contratual  87 3.4.1  Observações importantes  89 

3.5  Definição dos tipos de garantias  91 3.5.1  Aval Bancário  91 3.5.2  Fiança bancária  91 

3.5.2.1  Bind Bond  93 3.5.2.2  Performance Bond  93 3.5.2.3  Advance Payment Bond  93 3.5.2.4  Retation Bond  93 

3.5.3  Seguro de Garantia  93 3.5.4  Retenções de Pagamento  94 3.5.5  Hipoteca  94 

3.6  Reajustamento de preços, ajustes financeiros, correção monetária  94 

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3.6.1  Reajustamento  94 3.6.2  Ajuste Financeiro  95 3.6.3  Correção monetária  96 

4  OBTENÇÃO DAS PROPOSTAS  98 

4.1  Planejar contratações  98 

4.2  A visão do PMBok®  98 4.2.1  Entradas  98 

4.2.1.1  Plano de Gerenciamento de Aquisições  98 4.2.1.2  Declaração do trabalho do contrato  98 4.2.1.3  Decisões de fazer ou comprar  99 4.2.1.4  Plano de Gerenciamento do Projeto  99 

4.2.2  Ferramentas e técnicas  99 4.2.2.1  Formulários padrão  99 4.2.2.2  Opinião especializada  99 

4.2.3  Saídas  100 4.2.3.1  Documentos de aquisição  100 4.2.3.2  Critérios de avaliação  100 4.2.3.3  Títulos para os documentos de aquisições  103 

4.3  Tributos em Aquisições  104 4.3.1  Conceituação Geral  104 4.3.2  Vigência da Lei e conceitos tributários gerais  104 4.3.3  Faturamento direto de materiais e serviços  105 

4.4  Solicitação de respostas de fornecedores  106 4.4.1  Entradas do processo  107 

4.4.1.1  Ativos de processos organizacionais  107 4.4.1.2  Plano de gerenciamento de aquisições  107 4.4.1.3  Documentos de aquisição  107 

4.4.2  Compras eletrônicas  107 4.4.2.1  E‐marketplaces  108 4.4.2.2  Leilão reverso (pregão)  108 4.4.2.3  Consórcio de empresas  108 

4.4.3  Ferramentas e técnicas do processo  108 4.4.3.1  Reuniões com licitantes  108 4.4.3.2  Anúncios  109 4.4.3.3  Desenvolver a lista de fornecedores qualificados  109 

4.4.4  Saídas do processo  109 4.4.4.1  Lista de fornecedores qualificados  109 4.4.4.2  Pacote de documentos de aquisição  109 4.4.4.3  Propostas  109 

5  SELEÇÃO DE FORNECEDORES  112 

5.1  Seleção e qualificação de fornecedores  112 

5.2  A visão do PMBok®  116 5.2.1  Entradas  116 5.2.2  Ferramentas e técnicas  116 

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5.2.2.1  Sistema de ponderação  117 5.2.2.2  Estimativas independentes  118 5.2.2.3  Sistema de triagem  118 5.2.2.4  Negociação do contrato  118 

5.2.2.4.1  Processo de negociação  119 5.2.2.5  Sistemas de classificação de fornecedores  124 5.2.2.6  Opinião especializada  125 5.2.2.7  Técnicas de avaliação de propostas  125 

5.2.3  Saídas  126 5.2.3.1  Fornecedores selecionados  126 5.2.3.2  Contrato  126 5.2.3.3  Plano de gerenciamento de contratos  126 5.2.3.4  Disponibilidade de recursos  126 5.2.3.5  Plano de gerenciamento de aquisições (atualizações)  127 5.2.3.6  Mudanças solicitadas  127 

5.3  Teoria dos Jogos  127 5.3.1  Introdução  127 5.3.2  O dilema do prisioneiro: estratégias discretas e equilíbrio de Nash único  127 

6  GERENCIAMENTO DOS CONTRATOS E AQUISIÇÕES  130 

6.1  Administração do contrato  131 6.1.1  Contratos para execução de obras ou à implantação de Projetos de Engenharia  132 6.1.2  Processo de gerência de mudança do contrato  135 6.1.3  Sistema de Controle de Mudanças em um contrato ‐ Tracking System  136 

6.2  A visão do PMBok®  136 6.2.1  Entradas  136 6.2.2  Ferramentas e técnicas  137 

6.2.2.1  Sistema de controle de mudanças no contrato  137 6.2.2.2  Análise de desempenho conduzida pelo comprador  137 6.2.2.3  Inspeções e auditorias  137 6.2.2.4  Relatório de desempenho  137 6.2.2.5  Sistema de pagamentos  138 6.2.2.6  Administração de reclamações  138 6.2.2.7  Sistema de gerenciamento de registros  138 6.2.2.8  Tecnologia da informação  139 

6.2.3  Saídas  139 6.2.3.1  Documentação do contrato  139 6.2.3.2  Mudanças solicitadas  139 6.2.3.3  Ações corretivas recomendadas  139 6.2.3.4  Ativos de processos organizacionais (atualizações)  139 

6.3  Razões para a atenção que deve ser dada à administração contratual  140 6.3.1  Postura Coletiva  140 6.3.2  Quando Começa a Administração Contratual  141 6.3.3  Conhecimento do contrato  141 6.3.4  Fixação de competências  141 6.3.5  Articulação interna e externa  142 6.3.6  Principais atividades da administração de contratos  142 

6.3.6.1  Planejamento  142 

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6.3.6.2  Controle  142 6.3.6.3  Diligenciamento  142 6.3.6.4  Fornecimento de informações  142 6.3.6.5  Coordenação de interfaces  143 6.3.6.6  Registro  143 

6.4  A teoria da imprevisão  143 6.4.1  A imprevisão na antiguidade oriental  144 6.4.2  A imprevisão na antiguidade clássica  144 6.4.3  A imprevisão na idade média  144 6.4.4  A imprevisão na idade moderna  144 6.4.5  A imprevisão na idade contemporânea  145 6.4.6  Regras gerais da imprevisão  145 6.4.7  Mecanismos que introduzem a renegociação  145 

6.4.7.1  Cláusula de Revisão Genérica  145 6.4.7.2  Cláusula de Força Maior  145 6.4.7.3  Cláusula de Hardship  146 

6.4.8  Distinção da imprevisão e figuras afins  146 

7  ENCERRAMENTO DO CONTRATO  148 

7.1  A visão do PMBok®  148 7.1.1  Entradas  150 7.1.2  Ferramentas e técnicas  150 

7.1.2.1  Auditorias de aquisição  150 7.1.2.2  Sistema de gerenciamento de registros  150 

7.1.3  Saídas  150 7.1.3.1  Contratos encerrados  150 7.1.3.2  Ativos de processos organizacionais (atualizações)  150 

8  ANEXO 1 – MODELO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES  153 

9  APÊNDICE A ­ INSTITUTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO BRASIL  156 

9.1  O PMI  156 

9.2  A ABGP  157 

10  APÊNDICE B – CLÁUSULAS CONTRATUAIS GERAIS  159 

11  APÊNDICE C – O CONTRATO DE EPC PARA CONSTRUÇÃO DE GRANDES OBRAS DE ENGENHARIA E O NOVO CÓDIGO CIVIL  173 

12  APÊNDICE D ­ LICITAÇÃO  187 

12.1  Conceitos e Princípios  187 12.1.1  Princípio da Legalidade  187 12.1.2  Princípio da Isonomia  187 12.1.3  Princípio da Impessoalidade  187 

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12.1.4  Princípio da Moralidade e da Probidade Administrativa  187 12.1.5  Princípio da Publicidade  188 12.1.6  Princípio da Vinculação ao Instrumento Convocatório  188 12.1.7  Princípio do Julgamento Objetivo  188 

12.2  Noções Gerais  188 12.2.1  O Que é Licitar  188 12.2.2  Por que Licitar  188 12.2.3  Quem deve Licitar  188 12.2.4  Como Licitar  188 

12.3  Responsáveis pela licitação  189 

12.4  Modalidades de Licitação  189 12.4.1  Concorrência  190 12.4.2  Tomada de preços  190 12.4.3  Convite  190 12.4.4  Pregão  191 

12.5  Escolha da modalidade de Licitação  191 12.5.1  Dispensa e Inexigibilidade  191 12.5.2  Tipos de licitação  192 

12.6  Fases da Licitação  192 12.6.1  A Fase Interna  192 

12.6.1.1  Procedimentos para a abertura de processo licitatório  192 

12.7  Obras e Serviços  194 12.7.1  O projeto básico  195 12.7.2  O projeto executivo  197 12.7.3  Quem não pode participar da licitação?  197 

13  APÊNDICE E – GLOSSÁRIO  200 

14  APÊNDICE F – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS  204 

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INTRODUÇÃO

A intensa competição global fez com que as empresas buscassem uma maior eficiência em seus processos. Desta forma, tem obtido uma posição de destaque entre os gerentes o Gerenciamento das Aquisições (suprimentos1) em Projetos (Project Procurement), que inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do Projeto para realizar o trabalho (PMBOK, 2004).

Para que o processo de suprimentos esteja efetivamente alinhado a um projeto que será desenvolvido, faz-se necessário desenvolver metodologias e ferramentas, com o objetivo de torná-lo mais estratégico e menos operacional. Atualmente diversas organizações já descobriram o enorme potencial da área de suprimentos no ambiente de projetos. Tornar esta área que no passado era essencialmente operacional em uma área estratégica é o desafio do novo gestor de projetos.

Tradicionalmente, o processo de suprimentos é orientado à execução, com pouco tempo dedicado a atividades mais estratégicas. Normalmente gasta-se uma grande parte do tempo com reclamações e follow-up de pedidos, seguido pelo processo de contratação propriamente dito. Dessa forma, o tempo para se realizar uma análise do mercado fornecedor e definir estratégias torna-se insuficiente para uma boa gestão de projetos em suprimentos.

Deve-se mudar o papel de suprimentos, deixando de contratar materiais e serviços e passando a contribuir com o negócio.

O gerenciamento de aquisições é uma das áreas de conhecimento do Guia PMBOK® freqüentemente empregada no gerenciamento de projetos, seja o projeto de pequeno, médio ou grande porte. A prática da terceirização, verificada de modo especial nas últimas duas décadas, tem, de uma forma geral, tornado cada vez mais presente a figura do fornecedor como um personagem importante para a realização do projeto, seja este fornecedor de recursos ou serviços.

Em muitos casos o fracasso de fornecedores de materiais, equipamentos ou serviços durante o andamento do projeto poderá trazer impactos significativos ao cumprimento do projeto, ou mesmo comprometer a sua realização. Para poder alcançar os objetivos do projeto, o gerente de projeto deve conhecer e estar alinhado às boas práticas da gestão de aquisições.

Desta forma observa-se, atualmente, que o gerenciamento de aquisições vem se tornando um dos aspectos mais importantes do gerenciamento de projetos, acompanhando a tendência das organizações de se dedicarem mais à sua vocação competitiva e passarem a adquirir de fontes externas os recursos, materiais, equipamentos, sistemas, soluções e serviços necessários à realização de seus projetos.

Esta tendência tem feito com que, num número cada vez maior de projetos, a organização empreendedora realize grande parte e, às vezes todo o projeto, através de organizações

1 Para a finalidade desta publicação, os termos compras, suprimentos e aquisições são equivalentes.

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externas. Neste contexto, a equipe do projeto gerencia, na verdade, um portfolio de fornecimentos aos quais tem que aplicar metodologias, técnicas e ferramentas de todas as demais áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos. Não obstante sua crescente importância, o gerenciamento de aquisições em projetos é um tema relativamente pouco coberto pela bibliografia de gerenciamento de projetos e sua terminologia é pouco consensual.

O gerenciamento de aquisições é uma área potencialmente problemática para o gerente de projetos verificada durante a fase de implantação do projeto. Para lidar com esta condição, a equipe de projetos deve buscar o caminho das melhores a práticas do gerenciamento de aquisições, segundo o Guia PMBOK®. Dentre os elementos presentes nestas práticas, merece destaque a elaboração da documentação que detalhará o escopo do fornecimento (Statement of Work – SOW) dos produtos e serviços a serem contratados. É o momento em que todo o know-how da equipe de projetos deve ser explorado, já que os eventuais erros ou omissões que possam estar presentes no SOW certamente se tornarão riscos de ameaça para o projeto e riscos de oportunidade para o fornecedor.

Outro elemento importante diz respeito à administração do contrato. O gerente de projeto deve ter um bom conhecimento a cerca das cláusulas do instrumento contr atual, para poder assim melhor conduzir a relação cliente-fornecedor durante a vigência do contrato, aplicando o mesmo algumas vezes com rigor, todavia com foco em garantir o bom desempenho do contratado, seja em termos de prazo, custo ou qualidade, proporcionando uma mútua relação “ganhaganha”.

A comunicação entre cliente e fornecedor também merece cuidados, sobretudo a formal, que se transformará em adendos do contrato. Finalmente, destaque para o gerenciamento das reclamações da contratada (claims), que devem ser devidamente esclarecidas, argumentadas e negociadas, sempre pautadas pelas regras do jogo, expressas pelo contrato e pelas normas técnicas e legislação aplicável, visando conciliar de forma ética os objetivos do projeto e os interesses do fornecedor.

Em síntese, esta publicação destaca a crescente importância do gerenciamento de aquisições em projetos, sintetizando os processos, técnicas e ferramentas reconhecidas atualmente como as melhores práticas nesta área de conhecimento.

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CapítuloFundamentação 1

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1 Fundamentação

1.1 A aquisição de projetos no mundo globalizado

O ambiente das organizações apresenta-se cada vez mais desafiador. A "negociação" neste contexto globalizado vem ser um fenômeno organizacional presente em todos os momentos. Nos dias atuais, as aquisições de projetos bem executadas estão sendo imprescindíveis para o sucesso do projeto. Quando define-se um escopo de um projeto, é necessário pensar qual vai ser o custo deste projeto e por quanto será vendido. Para isso precisa-se pensar nas aquisições que precisam ser feitas.

Para definir-ses o custo do projeto precisa-se elaborar um orçamento do projeto considerando o levantamento de materiais, mão de obra própria, mão de obra terceirizada, conjunto de equipamentos, tecnologias, ferramentas necessárias para a realização do projeto em um determinado espaço de tempo. Este período de tempo é usado como referência para medir e monitorar a soma dos investimentos financeiros necessários para realizar os pacotes de trabalho e atividades previstos na Estrutura Analítica de Projeto, bem como os custos do plano de gerenciamento de riscos.

O cronograma geral do projeto ajudará a definir o planejamento porque inclui a duração teórica de todas as atividades previstas, ordenadas segundo a ordem sequencial de realização. Em cada etapa, cada conjunto de processos pode ser subdividido de acordo com as atividades mais específicas, que, somadas, são necessárias à realização dos pacotes de trabalho mais abrangentes.

A estimativa dos recursos necessários prevê o orçamento e o controle dos gastos de cada etapa do projeto, bem como possíveis mudanças e o eventual aumento do escopo.

1.1.1 Negociação

É muito importante conhecer bem nosso negócio adquirindo assim informações sobre o que será objeto de negociação (características e soluções do produto, serviço ou idéia). Deve-se saber sobre os dados relativos ao mercado, concorrência, ações governamentais, aspectos financeiros que possam afetar o que está sendo negociado e os benefícios potenciais que podemos proporcionar à clientela.

O ambiente das organizações contemporâneas apresenta-se cada vez mais desafiador. Uma importante característica ambiental é o fenômeno da globalização, o qual parece acelerar o movimento das empresas em todos os sentidos. Desta forma, o ambiente organizacional toma dimensões globais e demanda respostas dinâmicas.

Saber negociar neste ambiente global passa a ser uma característica essencial, uma vez que as mudanças organizacionais advindas da globalização modificam as estruturas, os processos e a cultura das organizações.

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Como tecnologia de negociação deve-se planejar, executar e controlar a negociação dentro de uma sequencia lógica e pré-determinada utilizando assim ideias que possam tornar a argumentação mais atraente e sensibilizar a outra parte desenvolvendo a habilidade de fazer concessões e superar impasses.

1.1.2 Pesquisa de Mercado

Com a devida lista de aquisições é preciso pesquisar no mercado quais os principais fornecedores e assim abrir um mapa de cotações. Podem-se definir fornecedores através de banco de dados da empresa, guias de compras, pesquisas on-line, câmara de comércio, feiras e eventos, sindicatos e entidades de classe, conversa com pessoas de outras organizações e leitura de publicações especializadas.

1.1.3 Contratação

A base para qualquer processo de aquisição é, sem dúvida, a especificação bem clara do produto a ser adquirido. Com uma especificação satisfatória pode-se analisar as propostas dos fornecedores e selecionar a mais interessante. Para se fazer uma contratação satisfatória é necessário que se encontre um fornecedor capaz segundo os fatores relativos à qualidade, atendimento e preço. Após a definição do fornecedor qualificado é preciso verificar o formato dos acordos e procedimentos comerciais, para a assinatura de contratos de aquisição.

Para a contratação, as definições das especificações dos produtos ou serviços e critérios para a sua avaliação são necessários. Deve-se considerar os objetivos, o escopo do projeto, a EAP (Estrutura Analítica do Projeto), o orçamento preliminar (recursos financeiros disponíveis), o cronograma (o tempo de aplicação dos recursos) e os recursos humanos necessários.

1.1.4 Coordenação de Contratos

Após o encerramento das negociações e considerando-se os valores e desembolsos reais, deve-se elaborar um novo cronograma e cash flow que, a partir desse momento, passam a se constituir como parte integrante do projeto, para efeito de todas as considerações de controle, garantias e desembolso.

A partir da compra ou contratação, é preciso monitorar o desempenho do produto/ serviço adquirido. Alguns serviços exigem que se feche formalmente o contrato e verifique se todos os produtos acertados foram entregues, dentro dos requisitos de qualidade especificados.

Os aspectos que dividem a coordenação de contratos podem ser divididos em:

• Administrativos: Controle e aprovação dos eventos contratuais, controle e arquivo da documentação, emissão e controle dos relatórios de progresso do projeto, registro diário do contrato, elaboração e controle das alterações contratuais.

• Técnicos: controle do fluxo e aprovação de documentos técnicos do projeto e controle das alterações técnicas do projeto.

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• Financeiros: liberação das parcelas dos pagamentos, análise e liberação dos reajustes de preços, aplicação das multas contratuais e liberação das retenções.

É importante desenvolver um projeto do almoxarifado envolvendo localização, lay out, instalações de armazenagem, equipamentos de movimentação, softwares de controle e turnos de trabalho.

Todos os materiais adquiridos, desde simples parafusos até equipamentos de grande porte, deverão ser recebidos, conferidos, armazenados e requisitados através do almoxarifado.

O encerramento dos contratos envolve aspectos operacionais como atendimento completo do escopo contratual, aspectos administrativos como atualização dos registros e arquivamento da documentação e informações para uso futuro e aspectos financeiros como finalização de todos os pagamentos e liberação das garantias quando houver.

A análise das lições aprendidas e as recomendações de melhoria nos processos são desenvolvidas para o planejamento e a implementação de compras e aquisições futuras.

Sejam quais forem as decisões finais, o plano das aquisições documenta o que deve ser adquirido, quando, com que requisitos, dentro de que margens de valores e explicita as responsabilidades e as condições de contratação. Estabelece consenso sobre os produtos externos à equipe de projeto, sem os quais o desenvolvimento fica prejudicado ou mesmo inviabilizado.

Na realidade, cada negociação é sempre um processo de aprendizagem, seja ela em que campo for da organização, razão clara de se buscar postura de procurar melhorar sempre o aperfeiçoamento profissional cuja resultante será mais qualidade nas ações de seguimento.

1.2 Processos do gerenciamento de aquisições em projetos

O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe do projeto autorizados.

O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.

O objetivo básico do gerenciamento de aquisições em projetos é propiciar a construção e a manutenção de relações comerciais sólidas e equilibradas entre cliente e fornecedor, de forma que o projeto possa ser finalizado a contento. Segundo o Guia PMBOK®, existem um total de 6 (seis) processos incluídos na área de conhecimentos do gerenciamento de aquisições em projetos, são eles:

1. Planejar compras e aquisições – determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso.

2. Planejar contratações – documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores.

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3. Solicitar respostas de fornecedores – obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado.

4. Selecionar fornecedores – análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor.

5. Administração de contrato – gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do projeto.

6. Encerramento do contrato – terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto. 

Tabela 1 – Processos de aquisições “português x inglês”.

Aquisições Procurement Planejar compras e aquisições Plan Purchase and Acquisitions

Planejar contratações Plan Contracting

Solicitar respostas de fornecedores Request Seller Response

Selecionar fornecedores Select Sellers

Administração do Contrato Contract Administration

Encerramento do Contrato Contract Closure

Esses processos interagem entre si e também com os processos em outras áreas de conhecimento (recursos humanos, qualidade, escopo, riscos, tempo, curso, comunicações). Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas ou de grupos de pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e também em uma ou mais fases do projeto, se ele estiver dividido em fases. Embora os processos sejam apresentados aqui como componentes distintos com interfaces bem definidas, na prática eles se sobrepõem e interagem entre os grupos de processos.

As aquisições no projeto devem ter como base a Estrutura Analítica de Projeto - EAP (em inglês, WBS). Os pacotes de trabalho da EAP devem passar por uma decisão “fazer-ou-comprar”, de forma a ser decidido o que será adquirido fora da organização. Pode ser contratado o pacote todo ou recursos (materiais, equipamentos e mão de obra) necessários para o trabalho que será feito visando a entrega do pacote de trabalho.

O processo do planejamento de compras e aquisições consiste, em sua essência, na definição do que, quanto, como e quando adquirir, para que as entregas previstas na EAP sejam devidamente cumpridas. A decisão de adquirir ou não externamente um bem ou serviço para

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o projeto é o primeiro passo a ser executado. Uma das principais saídas deste processo é o Plano de Gerenciamento de Aquisições. Nele são documentadas as informações que nortearão todo o desenvolvimento das atividades relacionadas às aquisições. Geralmente este plano contempla a descrição dos objetivos do mesmo, as responsabilidades dos envolvidos, as normas a serem verificadas para as aquisições e as rotinas para administração do contrato.

No processo planejamento das contratações é elaborada uma especificação chamada de Declaração de Trabalho, também chamada de Statement of Work – SOW. No SOW é feita a descrição em detalhes do trabalho a ser realizado ou dos produtos a serem entregues, e deve ser redigida de tal forma que os fornecedores que serão consultados entendam o que será fornecido e possam elaborar suas propostas, bem como deverá garantir que as entregas necessárias ao projeto estejam devidamente descritas.

Outro ponto importante neste processo diz respeito à elaboração dos critérios que serão utilizados para a avaliação de propostas. Eles everão ser adequados ao cenário em que se encontra o projeto, ou seja, devem ser aderentes às necessidades do projeto, caso contrário eles podem levar ao aumento desnecessário dos preços da proposta ou à eliminação precoce de um potencial proponente. Os critérios podem ser obrigatórios (eliminatórios ou pré-requisitos) ou facultativos (classificatórios), avaliando o fornecedor ou o produto/serviço.

Vários critérios poderão ser considerados, como preço, prazo de entrega, experiência do fornecedor, nível de atendimento das especificações e qualificações específicas. O processo de solicitação de respostas de fornecedores envolve a elaboração da documentação que será enviada aos potenciais fornecedores. Este processo depende da forma como a organização é estruturada. Se ela é matricial geralmente possui um departamento responsável por todas as aquisições, aluguéis e contratações realizadas. Já em organizações totalmente orientadas a projetos, essa responsabilidade está a cargo da equipe de projeto.

A documentação enviada aos proponentes deve conter a descrição detalhada dos produtos ou serviços (SOW), as responsabilidades das partes (minuta do contrato) e, eventualmente, os critérios de avaliação que serão utilizados para a seleção da proposta vencedora (ex: menor preço, menor qualificação, menor preço e técnica, etc.). Boas práticas de aquisições aumentam a rentabilidade das empresas, obtendo vantagens em descontos decorrentes das quantidades compradas, minimizando problemas com o fluxo de caixa e buscando fornecedores de maior qualidade.

No processo de seleção de fornecedores é feita a distribuição da solicitação de proposta aos potenciais fornecedores. É importante que seja dado ao fornecedor o prazo adequado para que ele possa confeccionar os documentos necessários e enviar suas propostas. Deve ser também previsto a realização de reuniões para esclarecimento de eventuais dúvidas, que poderão ser realizadas individualmente ou em grupo. As reuniões em grupo, embora facilitem a isonomia de informações e diminuam o trabalho da contratante, permitem que os fornecedores conheçam seus concorrentes, o que pode se tornar um fator de risco para o processo.

A escolha da proposta mais vantajosa se dará após a aplicação dos critérios de avaliação obrigatórios e classificatórios estabelecidos anteriormente. Primeiramente são excluídos

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aqueles proponentes que não atenderam aos requisitos mínimos. Em seguida é feita a análise de preços, podendo também englobar critérios facultativos ou técnicos, através do uso de uma matriz de avaliação, onde são pontuados os diversos itens. Após selecionado um fornecedor, é possível iniciar uma outra fase final, chamada de negociação, onde geralmente são mantidas tratativas junto ao fornecedor no sentido de se obter alguma melhora nas condições técnicas e comercias por ele apresentadas.

Finalmente, é gerado uma das saídas mais importantes deste processo: o contrato -documento legal entre um comprador e um fornecedor.

Embora todos os documentos do projeto estejam sujeitos a alguma forma de análise e aprovação, a natureza de obrigação legal de um contrato geralmente significa que estará sujeito a um processo de aprovação mais amplo.

No contexto do gerenciamento de projetos (PMBok, 2004) , um contrato é um acordo que gera obrigações para as partes que obriga o fornecedor a fornecer os produtos, serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer compensação monetária ou outra compensação de valor. Um contrato é uma relação legal sujeita a remediação nos tribunais, que permite concretizar um acordo entre cliente (comprador) e fornecedor.

O acordo pode ser simples ou complexo e pode refletir a simplicidade ou a complexidade das entregas. Um contrato inclui termos e condições e pode incluir outros itens como a proposta ou publicações de marketing do fornecedor e qualquer outra documentação em que o comprador esteja se baseando para estabelecer o que o fornecedor deve realizar ou fornecer. É responsabilidade da equipe de gerenciamento de projetos ajudar a adaptar o contrato às necessidades específicas do projeto.

Dependendo da área de aplicação, os contratos também podem ser chamados de acordo, subcontrato ou pedido de compra. A maior parte das organizações possui políticas e procedimentos documentados que definem especificamente quem pode assinar e administrar esses acordos em nome da organização.

Para a garantia do cumprimento deste acordo (o contrato), são necessárias as práticas de administração do contrato. O processo de administração do contrato compreende uma etapa crítica no gerenciamento de aquisições, uma vez que eventuais falhas neste processo poderão acarretar em impactos de natureza técnica, financeira ou mesmo legal. Para proporcionar a eficácia neste processo, é necessário uma política bem delineada, que garanta a aderência das práticas do fornecedor aos termos e condições do contrato, uma efetiva comunicação e controle, um devido controle de mudanças e a adequada solução de reivindicações (claims).

Aliás, diga-se de passagem, o controle da documentação é outro ponto importante a ser observado, já que, uma vez formalizados, estes documentos se tornam adendos do contrato. É necessário também que haja, para cada parte, um interlocutor formalmente autorizado a responder por questões relativas ao contrato. Durante a condução do processo, se verificam alguns eventos comuns à maioria dos contratos, tais como as reuniões de início (kickoff meeting), reuniões de acompanhamento do contrato, divulgação de relatórios de resultados, avaliação de desempenho e controle e a realização de medições e pagamentos.

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No processo de enceramento do contrato é feito um balanço geral, onde são confirmados se todos os produtos e serviços foram entregues e aceitos conforme o contrato, se todas as obrigações financeiras decorrentes do contrato foram liquidadas e se as informações relativas ao contrato e ao desempenho do fornecedor foram atualizadas e devidamente arquivadas e onde são documentadas as lições aprendidas, para que sejam empregadas em outros projetos.

O gerenciamento de aquisições do projeto é discutido dentro da perspectiva da relação comprador-fornecedor. A relação comprador-fornecedor pode existir em muitos níveis em qualquer projeto e entre organizações internas e externas à organização contratante. Dependendo da área de aplicação, o fornecedor pode ser chamado de contratada, subcontratada, vendedor, prestador de serviços ou distribuidor. Dependendo da posição do comprador no ciclo de aquisição do projeto, ele pode ser chamado de cliente, usuário, contratada principal, contratada, organização contratante, agência governamental, solicitador de serviços ou adquirente. Durante o ciclo de vida do contrato, o fornecedor pode ser considerado primeiramente um licitante, depois uma fonte selecionada e, em seguida, o fornecedor ou vendedor contratado.

Um contrato pode ser concluído basicamente de 3 (três) formas: pela conclusão de todas as entregas e cumprimento de todas as obrigações estabelecidas contratualmente (terminação), pelo acordo mútuo entre as partes, mesmo que os objetivos iniciais não tenham sido atingidos (resilição) ou ainda pela não observância de obrigações contratualmente estabelecidas (resolução ou rescisão).

A diferença entre a resolução e a rescisão é que no primeiro caso há o descumprimento de cláusulas e condições, porém, estabelece um prazo de aviso prévio para que as atividades em andamento sejam concluídas, enquanto que na rescisão, há a ruptura do interesse por uma das partes, por descumprimento das obrigações da outra. Em ambos os casos, este tipo de encerramento é geralmente efetivado de forma unilateral e independente de notificação judicial ou extrajudicial, gerando, como conseqüência, o direito da parte prejudicada de exigir da outra o pagamento de indenização por danos morais e/ou materiais.

Os processos de gerenciamento de aquisições do projeto envolvem contratos que são documentos legais entre um comprador e um fornecedor. Um contrato é um acordo que gera obrigações para as partes que obriga o fornecedor a fornecer os produtos, serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer compensação monetária ou outra compensação de valor.

Um contrato é uma relação legal sujeita a remediação nos tribunais. O acordo pode ser simples ou complexo e pode refletir a simplicidade ou a complexidade das entregas. Um contrato inclui termos e condições e pode incluir outros itens como a proposta ou publicações de marketing do fornecedor e qualquer outra documentação em que o comprador esteja se baseando para estabelecer o que o fornecedor deve realizar ou fornecer. É responsabilidade da equipe de gerenciamento de projetos ajudar a adaptar o contrato às necessidades específicas do projeto.

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Dependendo da área de aplicação, os contratos também podem ser chamados de acordo, subcontrato ou pedido de compra. A maior parte das organizações possui políticas e procedimentos documentados que definem especificamente quem pode assinar e administrar esses acordos em nome da organização.

O gerente de projetos precisa está atento na gestão de aquisições do projeto, para que os grupos do projeto recebam os materiais necessários para a execução dos trabalhos. Uma má gestão de aquisições pode interferir em todas as fases do projeto e como em muitos casos os fornecedores são externos torna-se necessário uma avaliação eficaz dos mesmos, para não perder prazos contratuais, que muitas vezes podem resultar em multas.

Na verdade, esta área de conhecimento há algum tempo tem sofrido uma grande evolução, com a mudança da visão básica da área que seria “comprar”.

Olhando para a visão antiga, identifica-se facilmente um processo padrão, que seria: Pesquisa de fornecedores; Requisição de proposta de preço (cotação); Abertura de propostas; Seleção e contratação do fornecedor; Contratação da compra. É claro que ainda existem outros processos relacionados com a área financeira, logística, entre outros.

Em projetos, não é diferente. Segundo o PMBoK, o gerenciamento de contratação inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho.

Já se percebe, nitidamente, no mercado a mudança desta percepção, onde em muitas organizações, a área de compras saiu da área operacional e passou para a área estratégica dessas organizações. Acredita-se que boa parte do crescimento das empresas, tem origem do capital intelectual. A partir disso, a área de compras passou por uma grande mudança, passando a ser chamada de Aquisição (Procurement).

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui também alguns processos para o gerenciamento dos contratos e o controle das mudanças necessárias para a administração dos mesmos. Na verdade, administra qualquer contrato emitido por uma organização externa à equipe do projeto.

Esta mudança possibilitou uma maior interação entre todos os setores da empresa, bem como, clientes e fornecedores. Uma grande característica desta mudança é a automatização destes processos, viabilizando o acompanhamento e integração para todas as partes envolvidas, de forma rápida, fácil e descentralizada.

Na Tabela 2 pode-se ver, para cada processo de Gerenciamento de Aquisições, seus objetivos e o grupo de processos de gerência a que pertence.

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CAPÍTULO 1 – FUNDAMENTAÇÃO

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Tabela 2 – Processos de gerenciamento de aquisições, objetivos e grupos de gerência.

Nome do Processo Objetivos Grupo de processos Planejar compras e aquisições

• Identificação das necessidades do Projeto que serão mais bem atendidas por meio da contratação de produtos e/ou serviços fora da organização do Projeto. Determina o que adquirir / “terceirizar” e quando

Planejamento

Planejar contratações • Preparação dos documentos necessários que servirão de suporte aos processos “Solicitar respostas de fornecedores” e “Selecionar fornecedores”

• Documenta a requisição do produto e os critérios de avaliação de fornecedores

Planejamento

Solicitar respostas de fornecedores

• Obtenção de respostas (ofertas, cotações e propostas) de possíveis fornecedores sobre como satisfazer as necessidades do Projeto

Execução

Selecionar fornecedores

• Aplicação dos critérios de avaliação, conforme aplicável, para selecionar um ou mais fornecedores que sejam qualificados e aceitáveis como um fornecedor.

• Escolha de Fornecedores e refinamento do contrato através de avaliação e negociação

Execução

Administração do Contrato

• Garantir que o desempenho do fornecedor atende aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato

Controle

Encerramento do Contrato

• Dar suporte ao processo Encerrar do Projeto (Integração), pois envolve a confirmação de que todo o trabalho e as entregas foram aceitáveis. Este processo também envolve atividades administrativas, como a atualização de registros para refletir resultados finais e o arquivamento dessas informações para uso futuro

Encerramento

Na Figura 1 pode ser verificado o esquema gráfico dos processos de Gerenciamento de Aquisições em um Projeto, com as suas principais entradas e saídas.

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CAPÍTULO 1 – FUNDAMENTAÇÃO

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Figura 1 – Esquema gráfico dos processos de Gerenciamento de Aquisições em um Projeto.

Institute, descreve boas práticas em aquisições e sugere procedimentos e documentos.

O esquema da Figura 2 sintetiza a metodologia PUP® - Purchasing Unifield Process. Trata-se de um conjunto de processos e técnicas que embasados na metodologia do PMI – Project Management

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CAPÍTULO 1 – FUNDAMENTAÇÃO

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Figura 2 – Metodologia PUP® - Purchasing Unifield Process.

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CAPÍTULO 2 – PLANEJAMENTO DE CONTRATOS E AQUISIÇÕES

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CapítuloPlanejamento de contratos e aquisições 2

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CAPÍTULO 2 – PLANEJAMENTO DE CONTRATOS E AQUISIÇÕES

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2 Planejamento de contratos e aquisições

2.1 Organização de compras e estrutura organizacional para atender às compras do Projeto

Boas práticas de aquisições aumentam a rentabilidade das empresas, tomando vantagens em descontos decorrentes das quantidades compradas ou negociações eficazes, minimizando problemas com o fluxo de caixa e buscando fornecedores de maior qualidade.

Por causa disso que, em alguns casos, as aquisições de vários Projetos são centralizadas em um escritório de compras / contratação, resultando também em práticas padronizadas e um menor custo administrativo, devendo haver uma troca de informações constante com a equipe do projeto, com relatórios periódicos de acompanhamento, de forma a que as prioridades sejam adequadas ao andamento do projeto.

Entretanto, estruturas de compras centralizadas podem gerar relativa morosidade na condução dos processos, em especial, devido ao fato de que a área de compras da organização estar envolvida nos processos rotineiros da empresa.

Figura 3 – Metodologia PUP® - Purchasing Unifield Process: organização tradicional.

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Outra questão em uma organização centralizada de compras é o fato de que esta forma de trabalho não esta inserida no “project vision”. Isto significa que estas estruturas estão no ritmo da organização e não têm o sentimento à flor da pele despertado pelo Projeto. Essas estruturas não pensam como o Projeto e não pensam Projeto.

Desta forma, as aquisições do Projeto podem ser preteridas às aquisições rotineiras da organização, substancialmente porque o Projeto é uma estrutura temporária, ou seja, esse cliente em breve deixará de existir, ao passo que as estruturas costumeiras da organização são perenes clientes da função compras.

Outro fator é que as estruturas de toda organização são imersas em uma organização informal. Esta organização informal pode ter criado laços tal como a área de compras, que independentemente de uma diretriz gerencial para priorizar o Projeto esta organização informal pode alegar sobrecarga de trabalho.

Isto levará os gestores provavelmente a contratarem mais recursos para atenderem à demanda do Projeto. Estes recursos, não ambientados à cultura da organização acabarão por imprimir um ritmo mais lento aos processos de purchasing.

Outro item inserido na estrutura acima e que se reveste de suma importância em um Projeto, principalmente na construção/expansão de complexos industriais ou no uso de ostensiva infra-estrutura de tecnologia da informação, são os serviços de importação.

Os serviços de importação em certos casos podem representar importante percentual das aquisições de um Projeto, em especial quando se tratam da aquisição de bens de capital tecnológico, em especial para as indústrias da celulose, mineração, farmacêutica, química e outras. Além destes casos, certos diâmetros e schedules (espessura da parede do tubo) de tubos de aço inox somente são encontrados no estrangeiro.

Se isso não bastasse, a abertura dos mercados e a globalização colocaram novos concorrentes para a indústria nacional em praticamente todos os seus setores. Neste caso um destaque especial é para a indústria de aço e fornecimento de bens de capital para a indústria pesada.

Neste aspecto é indispensável que a organização detalhe um pouco mais a sua estrutura de compras internacionais. A presença de um “agente de logística” que será o indivíduo responsável pelo contato com os fornecedores estrangeiros e de um bom “despachante aduaneiro” é interessante. Estes dois poderiam ser considerados como consultores do processo, conforme veremos no organograma a seguir.

Para os serviços centralizados de importação, são válidas as mesmas considerações que para os demais serviços de compras.

Essa atividade, entretanto se reveste de um cuidado especial porque nos dias de hoje a cadeia de suprimentos global se liga mediante conexões frágeis e que podem gerar uma série de transtornos caso falhem.

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Gothemburgo, Antuérpia, Rio de Janeiro, Santos, Amsterdam, Helsing, Rotterdam, Nápoles, Nova York entre outros portos do mundo, são conexões que devem ser constantemente monitoradas a fim de se identificar eventuais falhas no processo de transporte.

O caso que citaremos a seguir é um caso real: determinado equipamento pesado, foi embarcado no Porto Hong Kong com destino ao porto do Rio de Janeiro. Tal viagem demoraria em média 75 (setenta e cinco) dias e faria transbordo no porto de Antuérpia na Bélgica. Na partida do navio, o comandante relatou ao embarcador a existência de danos no equipamento. Logicamente esperar tal carga chegar ao Brasil para só então inspecioná-la era impraticável. A única alternativa foi então inspecioná-la em Antuérpia.

Compras internacionais devem ter permanente e firme contato com representantes em todos os grandes entrepostos do mundo.

Figura 4 – Metodologia PUP® - Purchasing Unifield Process: detalhamento dos serviços de

importação.

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Uma segunda forma de organização é a em estrutura funcional, na qual têm-se na companhia um homem de Projetos e este homem de Projetos tem, dentro de cada área funcional o seu homem de compras, ou o seu homem de finanças e assim sucessivamente.

Essa estrutura muito se assemelha à estrutura tradicional e, por conseguinte tem problemas semelhantes, ou seja, os esforços das pessoas do Projeto podem ser redirecionados para as atividades de rotina, que em muitos casos são prioridade, pelos motivos que já explicitamos.

Figura 5 – Metodologia PUP® - Purchasing Unifield Process: organização funcional.

Outra forma de organização da função compras em um Projeto é a utilização de uma estrutura matricial.

Nesta estrutura, existe de certa forma um compartilhamento de poder entre as gerências ou diretorias funcionais e a diretoria ou vice presidência de Projetos.

Neste caso, compras podem se centralizadas ou não, dependendo da demanda por este serviço. Entretanto essa estrutura leva certa vantagem sobre a que analisamos anteriormente pelo fato de que as pessoas em uma estrutura matricial vivem para Projetos e por isso estão mais antenadas com o ritmo e forma de uma administração por Projetos.

A figura a seguir mostra um exemplo em que estruturas de marketing e finanças são compartilhadas por todos os Projetos da companhia, enquanto estruturas de compras e outras são projetizadas.

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Figura 6 – Metodologia PUP® - Purchasing Unifield Process: organização matricial.

A estrutura de compras inserida em um contexto de uma estrutura projetizada, minimiza em muito os problemas citados anteriormente pois neste caso o poder esta em Projeto. Abaixo demonstra-se tal estrutura.

Figura 7 – Metodologia PUP® - Purchasing Unifield Process: organização projetizada.

Complexos Projetos de expansão têm dimensões de compras muitas vezes superiores às atuais dimensões de compras da companhia. Experiência demonstrou e indica que aquisições

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em Projeto de um ano, são cerca de cinco vezes superiores às aquisições rotineiras da organização.

Projetos que se enquadrem nesta situação e em que o tempo é um fator fundamental o uso de uma estrutura descentralizada e independente de compras pode ser uma boa alternativa.

Esta estrutura deve ser composta de um coordenador das compras (que também compra) e especialistas em compras de materiais e serviços. Deve também ser destacado um especialista em importação. Neste caso melhor é contratar outras empresas especialistas em logística de importação e desembaraço aduaneiro. Esta estrutura é demonstrada a seguir.

Figura 8 – Metodologia PUP® - Purchasin ocess: estrutura de compras para Projetos

complexos.

Gerente de Projetos

as da companhia, utilizando apenas parte de seus ativos de processos

g Unifield Pr

Não está demonstrado acima, mas outras áreas poderiam estar ligadas aotais como finanças, fiscal e outras, dependendo do tamanho do Projeto.

Vale dizer que as atividades descentralizadas de compras não guardam qualquer relação com a área de comprorganizacionais.

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De toda sorte, cabe neste caso uma análise final sobre as vantagens e desvantagens de uma

Tab field Process: nização, vantagens e d

estrutura de compras centralizada ou descentralizada.

ela 3 – Purchasing Uni tipos de orga esvantagens.

PUP® - Purchasing Unifield Process Tipo de Organização Vantagens Desvantagens

Centralizada

d

− Aumenta a expertise em s. Gerenciamento de Contrato

− Estabelece práticas comuns − Menor custo administrativo − Desconto pelo volume e

compras

− Criação de ilhas do conhecimento. − Perda de foco em função de servir a

outras áreas e Projetos.

Descentralizada

− Maior foco no Projeto − Maior agilidade e prioridade

− Mais fácil acesso know-how. − Não alocação do administrador de contratos após o término do Projeto.

− Dificuldade em manter um padrão de conhecimentos em compras

− Falta de padronização de um Projeto para outro

2.2 Definição das especificações do Projeto: uso da tecnologia da inform

uisições. Entretanto, o homem de compras pode e deve, ajudar

te necessário pois é ele que quem prospectará os

2.3 Breve passagem por um sistema ERP (Enterprise Ressource Planni

rce Planing) ou sistema de

ação

As especificações do Projeto são em certos casos e na maioria deles, uma atividade preliminar às atividades de aqa área técnica da empresa nas definições do Projeto enquanto pessoa de constante contato com o mercado fornecedor.

Quando estamos falando de bens de capital ou de serviços de Engenharia sob encomenda, o relacionamento de compras é extremamenmelhores budget quotation e sinalizará para os profissionais da área técnica qual é a melhor oferta em termos de preços ou condições.

Outra participação importante esta vinculada a decisões de especificar produtos importados ou não. Neste caso, Aquisições orientará em termos de tempo de processos, custos e riscos.

ng)

O Sistema SAP-R3 é um sistema de ERP (Enterprise Ressougestão que possui um módulo de compras totalmente integrado com os demais módulos, ou seja, contas a pagar, orçamento empresarial, almoxarifado, etc.

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Ele permite a alocação de recursos em Projetos, via diagramas de rede, bem como controla o fluxo de aprovação dos documentos desde requisições de compra e ordens de serviços

ite o recebimento de cotações via internet.

lor presente das opções de pagamento a fim de determinar a

ento onde a consistência fiscal é

ite a emissão de documentos contratuais. Esta funcionalidade não nos parece muito eficiente.

2.4 Anális

do fornecedor permitirá ao homem de compras estabelecer um vendor list iciparão dos processos de compras.

ornecedores podem ser obtidas mediante alguns critérios,

ea.

lhantes. ento da companhia.

g) Cadastro de fornecedores.

2.5 Fluxo

ar em conta o “pagamento por

r.

especiais.

De forma genérica permite a emissão de tomadas de preços aos concorrentes, e se integrado a uma ferramenta de e-commerce, perm

Recebidas as cotações e mediante um cadastro prévio de materiais, efetua a comparação entre preços e cálculo do vaopção mais viável. Outras atividades:

Compara os preços ofertados com as últimas compras e permite a emissão d• os pedidos de compra; Efetua toda a operação• de apropriação tributária, demonstrando preços com e sem impostos mediante um cadastro preliminar de alíquotas e hipóteses de incidência;

• Encaminha os valores comprados para pagamnovamente verificada;

• Em termos contratuais perm

e do Mercado Fornecedor

A análise do mercae determinar quais as empresas às quais part

Fontes de informações sobre fconforme abaixo:

a) Intercâmbio com profissionais da árb) Indicações da área técnica.

de classe. c) Publicações das entidades d) Sites da Internet. e) Pesquisa em Projetos semef) Fornecedores de relacionam

de Caixa do Projeto

O conhecimento do fluxo de caixa do Projeto é de fundamental importância para o homem de compras poder negociar eventuais adiantamentos ou condições de pagamento facilitadas para em troca obter vantagens junto a seus fornecedores ou prestadores de serviços.

Entretanto o uso do fluxo de caixa da companhia deve ser visto com bastante cuidado porque quando as atividades de pagamento são feitas sem levperformance” o contratante pode ver-se em algumas dificuldades ao ter verificado que já pagou a quase totalidade do valor do Projeto e até então os serviços efetivamente realizados se mostraram bem aquém do correspondente a este valo

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Um método eficiente para se comparar o realizado com o previsto é que se separe o inventário físico do inventário financeiro, ou seja, a empresa deve ter um controle independente do produzido, do medido e do recebido.

o e menos medido e pago to mais medida e recebido

melhor que o produzido.

2.6 Financ

de terceiros em troca de garantias baseadas no balanço da empresa, ou seja,

o garantia os fluxos de caixa futuros

ade dos ativos do próprio Projeto.

o Brasil, uma nova regulamentação

ões, concessões de rodovias e ferrovias e setor elétrico. nanciamentos nesta modalidade aprovados

pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) para Projetos na área de energia elétrica no Brasil nos últimos anos.

Obviamente sob a ótica do contratante, quanto mais produzidmelhor. A ótica do contratado é logicamente a contrária, quan

iamento / aporte de Recursos Financeiros

Em se tratando de modalidades de financiamento disponíveis para Projetos, dois conceitos são fundamentais. O financiamento na modalidade Corporate Finance onde a empresa obtém recursos se o Projeto para o qual são destinados os recursos não alcançar os resultados financeiros esperados, a geração de caixa de outros ativos poderá ser utilizada para pagamento da dívida com terceiros.

Além deste tipo de financiamento, os Projetos, em geral intensivos em capital, podem ser financiados por terceiros sendo que estes recebem comdo próprio Projeto. Neste caso, tem –se um financiamento na modalidade Project Finance e se o Projeto não alcançar os resultados financeiros esperados, o credor poderá obter, no máximo, a propried

Para obtenção de financiamento na modalidade de Project Finance é necessária que seja criada para o Projeto uma empresa específica, ou seja, uma Sociedade de Propósito Específico (SPE).

Através da criação desta empresa a dívida do Projeto ficaria fora do balanço da empresa Sponsor do Projeto (Off Balance Sheet). Recentemente nda Comissão de Valores Imobiliários (CVM), está retirando do Project Finance este benefício, uma vez que obriga a inclusão das obrigações da SPE nas demonstrações consolidadas das empresas abertas acionistas das SPE´s.

A modalidade de financiamento do Project Finance é bastante utilizada nos setores de petróleo, gás natural, telecomunicaçA título de exemplo a tabela abaixo mostra os fi

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Tabela 4 – Project Finance (principais) aprovados pelo BID.

Projetos Setor Investimento Total (US$ Milhões)

Empréstimo BID (US$ Milhões)

Campos Novos Geração Hidrelétrica 562 75 Cana Brava Geração Hidrelétrica 426 240

Dona Francisca Geração Hidrelétrica 118 41 Energia Norte Geração Térmica 95 61 Termobahia Geração Térmica 250 174

Termopernambuco Geração Térmica 415 203 Interconexão Brasil-

Argentina Importação de Eletricidade 395 244

Novatrans Transmissão Elétrica 274 66 VBC Distribuição Elétrica 345 100 Light Distribuição Elétrica 270 100

Bandeirante Distribuição Elétrica 155 100 Total 3.305 1.404

2.7 O Papel do Gestor de Suprimentos como Líder de Projeto

Segundo Burchardt (2008), o primeiro passo para se realizar um projeto bem sucedido, orientado ao negócio e sendo o comprador o líder do projeto é formar uma equipe multidisciplinar em que seus componentes estejam engajados, com o foco nos objetivos e metas estabelecidos pela organização.

A organização deste time também é fundamental. Deve ser composta por pessoas de perfis variados e que atendam às necessidades do escopo a ser contratado, cada um contribuindo com sua área de conhecimento.

A comunicação é fundamental, seja interna ou externa. O papel do líder é de certificar-se periodicamente quanto a alinhamento das informações com sua equipe para que estes sejam seus multiplicadores, garantindo assim a divulgação do projeto na empresa.

Um dos fatores críticos para o sucesso é também o patrocínio e a participação da alta administração, verificando o atingimento das metas e objetivos pré-estabelecidos.

Sejam quais forem as decisões finais, o plano das aquisições documenta o que deve ser adquirido, quando, com que requisitos, dentro de que margens de valores e explicita as responsabilidades e as condições de contratação. Estabelece consenso sobre os produtos externos à equipe de projeto, sem os quais o desenvolvimento fica prejudicado ou mesmo inviabilizado.

Na realidade, aprende-se e reaprende-se sempre em cada negociação onde exista atuação efetiva, seja ela em que campo for da organização, razão clara de buscarmos postura de procurar melhorar sempre o aperfeiçoamento profissional cuja resultante será mais qualidade nas ações de seguimento.

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2.7.1 Os 7 Passos para a Implementação de um Projeto

Baseado na experiência adquirida em suprimentos e metodologias apreendidas, pode-se dizer que a implementação de um projeto bem sucedido, ocorre em sete etapas. São elas (BURCHARDT, 2008):

2.7.1.1 Passo 1: Análise dos Gastos

A base de todo o processo de contratação está em entender o perfil dos gastos de uma empresa, incluindo o levantamento dos custos globais de aquisição, gastos por unidades de fabricação, fornecedores, itens, sazonalidades, etc...

Conhecendo estes fatores e entendendo o perfil de uma determinada demanda durante o ano, é possível montar o custo total e determinar as oportunidades para o projeto a ser implementado.

2.7.1.2 Passo 2: Requisitos do Negócio

Como requisitos do negócio, precisamos entender as necessidades atuais e futuras, revisar gastos com clientes internos, entender as características do processo de demanda e compras, considerando os processos envolvidos, os produtos ou serviços a serem adquiridos dentro do projeto.

Por fim, faze-se necessário validar e finalizar os requerimentos para iniciarmos a próxima etapa desta metodologia.

2.7.1.3 Passo 3: Análise de Mercado

Entender o mercado fornecedor, considerando seus direcionadores, principais players, qual o futuro deste mercado e como a Empresa pode influenciá-lo são diferenciais dentro de um planejamento de projeto. Analisar as tendências pode trazer um ganho tecnológico ou comercial que certamente vão impactar no resultado final do projeto.

Para efetivar esta etapa, suprimentos tem um papel fundamental. Deve liderar e dar suporte ao gerente de projetos, quanto a posição do mercado para determinados itens de materiais, equipamentos ou mesmo serviços, que são representativos no custo do projeto.

Outro fator que necessariamente precisa ser discutido entre os membros do projeto, é a questão de paradigmas de mercado, ou seja, resistência à mudanças por parte de membros da engenharia, quanto a novos fornecedores de determinados equipamentos ou serviços. Nestes casos, vale avaliar a criticidade e complexidade de cada item x sua relevância em termos de custos totais no projeto.

2.7.1.4 Passo 4: Estratégias Aplicáveis

Concluídas as etapas acima, o gerente de projetos, juntamente com o departamento de suprimentos, deve identificar as estratégias aplicáveis para a contratação, analisando a relação custo x benefício e posteriormente validar com os sponsors do projeto.

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Nesta etapa normalmente são traçados cenários, considerando as características específicas dos itens. Ex: Fornecedor único, cotas, acordos, abrangência do escopo, etc... Dessa forma, apresentando cenários, pode-se definir os ganhos potenciais e assim, medir e acompanhar a evolução dos mesmos. Preparar, validar e implementar a estratégia.

2.7.1.5 Passo 5: Avaliação das Empresas

Para diminuirmos as incertezas quanto as empresas fornecedoras de um projeto, precisamos desenvolver uma lista, baseada em aspectos a serem definidas pela equipe do projeto. Ex: Histórico de fornecimento, porte e infra-estrutura, avaliação financeira, etc... Podemos aplicar um formato de avaliação, considerando os aspectos anteriormente mencionados e pontuar as empresas participantes.

Na seqüência e para que se tenha um resultado mais apurado, pode-se estabelecer pesos para cada um dos aspectos e dessa forma chegar a uma média ponderada, que nos mostrará um resultado final.

Nesta etapa também, prepara e validar uma minuta contratual, garante que os aspectos comerciais e legais estarão sendo contemplados e passaram por uma validação de todos os envolvidos.

2.7.1.6 Passo 6: Negociação

Nesta etapa, a divulgação do projeto através de um plano de comunicação, garante o conhecimento de todos da empresa e auxilia na implementação do mesmo posteriormente.

Estabelecer indicadores de performance e desenvolver um plano de transição, se for o caso, deve ser feito nesta etapa. Se estivermos implementando um novo projeto, deverá ser discutido o plano de implementação do mesmo e possíveis impactos no negócio.

Na etapa de negociação, o contrato deverá ser assinado e nele, estabelecidas metas de desempenho a serem discutidas em conjunto. A divulgação das condições comerciais acordadas deve ser realizada pelo gerente de projetos, para aplicação daqueles que lidarão diretamente com estes contratos, podendo assim, exigir o cumprimento daquilo que foi previamente acordado.

2.7.1.7 Passo 7: Plano de Implementação

Planejar e iniciar a implementação das estratégias, assim como monitorar sistematicamente seus resultados, será tarefa de uma equipe previamente designada para tal. Os resultados deste acompanhamento, deverão passar pela aprovação do gerente de projetos, para que possa atuar preventivamente ou corretivamente, evitando atrasos ou qualquer outro problema que possa impactar nas premissas definidas para o projeto.

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CapítuloPreparação dos contratos e aquisições 3

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3 Preparação dos contratos e aquisições

3.1 Planejar compras e aquisições

É o processo de identificação das necessidades do Projeto que serão mais bem atendidas por meio da contratação de produtos e / ou serviços fora da organização do Projeto. Envolve considerar: se, o que, quanto, quando e como contratar.

Segundo o PMBok, o processo Planejar compras e aquisições “também inclui a consideração de possíveis fornecedores, especialmente se o comprador desejar exercer algum grau de influência ou controle sobre as decisões de contratação. É necessário considerar também quem é responsável por obter ou manter autorizações e licenças profissionais relevantes que podem ser exigidas pela legislação, regulamentos ou política organizacional na execução do projeto”.

Figura 9 – Planejar compras e aquisições: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas (fonte:

Guia PMBOK®, 2004).

O processo Planejar compras e aquisições pode ser significativamente influenciado pelo cronograma do projeto, assim como as decisões tomadas no desenvolvimento do plano de gerenciamento de aquisições também podem influenciar o cronograma do projeto e estão integradas ao desenvolvimento do cronograma (processo iterativo que determina as datas de início e término planejadas das atividades do projeto), à estimativa de recursos da atividade (envolve determinar os recursos - pessoas, equipamentos ou material - e as quantidades de cada recurso que serão usados e quando cada recurso estará disponível para realizar as atividades do projeto) e às decisões de fazer ou comprar.

A análise dos riscos envolvidos em cada decisão de fazer ou comprar faz parte do processo planejar compras e aquisições, bem como a análise do tipo de contrato planejado para ser usado em relação à mitigação de riscos e à transferência de riscos para o fornecedor.

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3.2 A visão do PMBok®

3.2.1 Entradas

3.2.1.1 Fatores ambientais da empresa

Os fatores ambientais da empresa considerados que cercam e influenciam o processo de planejamento de compras e aquisições incluem as condições do mercado e quais produtos, serviços e resultados estão disponíveis no mercado, de quem e sob quais termos e condições.

É importante salientar que a equipe do projeto precisará fornecer os recursos e também a especialização para realizar as atividades de aquisição do projeto se a organização executora não possui grupos formais de compra ou contratação.

3.2.1.2 Ativos de processos organizacionais

Segundo o PMBok, os ativos de processos organizacionais fornecem as políticas, procedimentos, diretrizes e sistemas de gerenciamento formais e informais existentes relacionados às aquisições que são considerados no desenvolvimento do plano de gerenciamento de aquisições e na seleção dos tipos de contratos a serem usados. As políticas organizacionais freqüentemente restringem as decisões de aquisição. Essas restrições de políticas podem incluir a limitação do uso de pedidos de compra simples e a exigência de que todas as compras acima de um determinado valor usem um contrato mais longo, a exigência de contratos específicos, a limitação da capacidade de tomar decisões de fazer ou comprar específicas e a limitação ou a exigência de tipos ou tamanhos específicos de fornecedores.

As organizações em algumas áreas de aplicação também possuem um sistema estabelecido de fornecedores em vários níveis de fornecedores selecionados e préqualificados para reduzir o número de fornecedores diretos para a organização e estabelecer uma cadeia de abastecimento ampliada.

3.2.1.3 Declaração do escopo do projeto

A declaração do escopo do projeto fornece informações importantes sobre as necessidades e estratégias do projeto consideradas durante o processo Planejar compras e aquisições. Fornece, de maneira geral, a lista de entregas e critérios de aceitação do projeto e seus produtos, serviços e resultados. São considerados todos os fatores que talvez precisem ser incluídos na documentação de aquisição e levados para um nível de contrato para fornecedores.

Os limites, requisitos, restrições e premissas do projeto relacionados estão descritos na declaração do escopo do projeto.

Os limites estão relacionados ao trabalho que deve ser realizado, ou seja, onde começa e onde termina o atendimento às necessidades do projeto. Nem mais, nem menos.

Os requisitos com implicações contratuais e legais podem incluir saúde, segurança, proteção, desempenho, ambiente, seguro, direitos de propriedade intelectual, igualdade de oportunidades de emprego, licenças e autorizações.

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As restrições são fatores específicos que podem limitar as opções do comprador e do fornecedor. Uma das restrições mais comuns de muitos projetos é a disponibilidade de recursos financeiros. Outras restrições podem envolver datas de entrega exigidas, recursos especializados disponíveis e políticas organizacionais.

Por fim, as premissas são fatores que serão considerados verdadeiros e que podem incluir itens como a disponibilidade assumida de vários fornecedores ou de um fornecedor único.

3.2.1.4 Estrutura analítica do projeto (EAP) e o seu dicionário

A estrutura analítica do projeto organiza e define o escopo total do projeto, fornecendo a relação entre todos os componentes do projeto e as entregas do projeto - é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. É muito mais fácil organizar o projeto (as entregas) em partes menores do que o “todo”.

A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente da EAP representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nível mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho.

Desta forma, para que o homem de compras possa tomar ciência e em com base dos pacotes de trabalho, estrutura a sua atuação e a formação dos documentos de aquisição através da EAP do projeto.

O dicionário da EAP fornece declarações do trabalho detalhadas que fornecem uma identificação das entregas e uma descrição do trabalho dentro de cada componente da EAP necessário para produzir cada entrega.

3.2.1.5 Plano de gerenciamento do projeto

O plano de gerenciamento do projeto fornece o plano geral para gerenciamento do projeto e inclui planos auxiliares, como plano de gerenciamento do escopo, plano de gerenciamento de aquisições, plano de gerenciamento da qualidade e planos de gerenciamento de contratos, que fornecem diretrizes e orientação para o planejamento de gerenciamento de aquisições. À medida que outras saídas de planejamento se tornam disponíveis, essas outras saídas de planejamento são consideradas durante o processo Planejar compras e aquisições. Outras saídas de planejamento freqüentemente consideradas incluem:

• Registro de riscos: Contém informações relacionadas a riscos, como os riscos identificados, os proprietários dos riscos e as respostas a riscos. Devem ser verificados nos riscos identificados os que podem ser minimizados com o trabalho de aquisições. Durante o processo de planejamento de aquisições os riscos identificados devem ser realimentados, para que passem a contemplar os riscos em aquisições.

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• Acordos contratuais relacionados a riscos: inclui acordos para seguro, serviços e outros itens, conforme adequado, preparados para especificar a responsabilidade de cada parte para riscos específicos, caso ocorram.

• Recursos necessários para a atividade: A verificação da necessidade e presença de recursos de tecnologia da informação deve orientar o homem de compras no dimensionamento de seus recursos. Outros recursos também devem ser verificados, desde microcomputadores, impressoras de pedidos, redes, instrumentos de conferência de medidas, recursos humanos e outros.

• Cronograma do projeto: A atividade de aquisição deve fazer parte do cronograma geral do Projeto, haja vista que as tarefas administrativas de aquisição e os próprios tempos de fabricação e entrega podem se constituir em caminho crítico para o Projeto.

• Estimativas de custos da atividade: é uma avaliação quantitativa dos custos prováveis dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma. Tem grande importância na orientação da elaboração dos budget quotation e servir de parâmetros durante a tomada de preços ou request.

• Linha de base dos custos: O pacto dos planos de desembolso durante o fechamento das aquisições é um fator fundamental, pois o mesmo pode gerar ganhos de negociação mediante a barganha de concessões do fornecedor por melhorias em seu plano de pagamentos.

• Plano de gerenciamento da qualidade: orientará os requisitos e exigências de qualidade a serem solicitados como inclusos no escopo dos fornecimentos. É importante estes documentos constarem da requisição de cotação.

3.2.2 Ferramentas e técnicas

3.2.2.1 Análise make-or-buy (Fazer ou comprar)

A análise de “fazer ou comprar” é uma técnica de gerenciamento geral e faz parte do processo Planejar compras e aquisições do projeto que pode ser usada para determinar se um produto ou serviço específico pode ser produzido pela equipe do projeto ou pode ser comprado.

Consiste em um método de Engenharia econômica e estratégia de empresas, por meio do qual o contratante decidirá se irá adquirir o bem ou o serviço pronto ou se irá fazê-lo por si mesmos e seus recursos.

Durante a análise fazer-ou-comprar, deve ser fornecida uma análise breve do custo direto e indireto associado com o fato de fazer ou comprar o serviço ou o produto. Por exemplo, a análise da "compra" deve incluir o custo da obtenção e o custo de gerenciamento do processo de compra. Isto pode ser o sumário de um estudo de viabilidade quando requerido.

Em uma análise de fazer ou comprar, se for necessário tomar uma decisão de compra, ela também refletirá a perspectiva da organização da equipe do projeto, além das necessidades imediatas do projeto. Por exemplo, comprar um item (qualquer coisa desde um guindaste de construção até um computador pessoal) em vez de alugar ou fazer "leasing" pode ser ou não econômico do ponto de vista do projeto. No entanto, se a organização da equipe do projeto tiver uma necessidade contínua do item, a parte

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do custo de compra alocado para o projeto poderia ser menor que o custo do aluguel. A alocação dos custos poderia se basear em uma análise marginal.

É importante salientar que diferentes tipos de contratos são mais ou menos adequados para diferentes tipos de compras. O tipo de contrato usado e os termos e condições específicos do contrato definem o grau de risco que está sendo assumido pelo comprador e pelo fornecedor.

Para decidir se irá fazer ou comprar, os pontos a seguir devem ser analisados.

a) Facilidade de integração com as operações de rotina: as organizações atualmente têm andado com seus quadros de pessoal bastante reduzido, de tal forma que se acumula uma quantidade grande de atividades para cada recurso da companhia. Neste caso o que deve ser verificado é se a capacidade instalada da empresa permite executar a atividade ora proposta, e mais se esta atividade permitirá a empresa continuar operando sem problemas.

Um caso clássico nas obras de Engenharia Civil é a análise sobre fazer ou comprar concreto pronto. Este caso é sobremaneira simples, pois a decisão se reduziria a uma decisão de caráter meramente econômico financeiro.

Um caso um pouco mais complexo envolve a fabricação de certas estruturas metálicas por oficinas de manutenção de plantas industriais. Um cuidado especial deve ser tomado para que esta fabricação não comprometa a atividade principal daquela área, que é a manutenção da planta.

b) Utilização de capacidade ociosa: este talvez seja um dos argumentos mais fortes dos adeptos do fazer. Entretanto esta ociosidade deve ser muito bem estudada a fim de se verificar se não se trata de uma ociosidade temporária por um motivo do tipo aquisição de equipamentos que demandam menos manutenção, baixa carteira de contratos para execução e outros.

c) Controle direto: fazer uma atividade em um Projeto envolve além da mão de obra diretamente envolvida na execução, uma grande quantidade de recursos indiretos e controles. O analista de compras deve estar ciente que caso ele opte por fazer, ele deverá manter controle sobre isso e assegurar os padrões de qualidade exigidos pela organização. Se a empresa possui Sistemas de Gestão ISO o atendimento a estas normas deverá ser verificado.

d) Falta de fornecedores confiáveis: com a franca concorrência que existe atualmente no mercado esta questão pode parecer não aplicável. Nós dizemos pode porque quando estamos localizados em centros urbanos desenvolvidos ou próximo deles isso é de fato verdade. Entretanto quando estamos situados em posições remotas, por exemplo, em um Projeto de exploração de alumínio no norte do Brasil certos fornecedores podem de fato não serem confiáveis.

Uma grande construtora adjudicou importante contrato de empreitada em Barcarena, no Estado do Pará. O principal item de fornecimento para esse Projeto era concreto armado. Na análise Make or Buy, o gerente tomou a decisão que seria óbvia a cada um de nós para a aquisição de brita para este concreto: Ele decidiu comprar. Entretanto, o fornecedor de brita local não possuiu capacidade instalada para lhe

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atender na demanda exigida e o atraso neste fornecimento causou grande atraso no Projeto.

e) Uso de mão-de-obra disponível: muito se assemelha ao uso da mão de obra ociosa sendo necessário fazer as mesmas verificações.

f) Garantia de absorção da tecnologia: esse é um outro motivo muito alegado pelos que tendem a optar por fazer. Seu argumento reside no fato de que fazendo a companhia aprenderá e dominará a tecnologia envolvida no processo. Se estivermos tratando de tecnologia barata, porque aprender se ela é disponível e barata ? Se estivermos tratando de tecnologia exclusiva e cara, uma importante pergunta deve ser respondida: esta tecnologia faz parte do processo fim da empresa ?

g) Custo e prazo: o atendimento a critérios de custo e prazo é sem dúvida um dos principais norteadores na decisão. Aqui o critério deve ser exclusivamente técnico e preferencialmente baseado em critérios objetivos e quantificáveis.

h) Especialização do fornecimento: em certas ocasiões, e no caso da indústria de bens de capital, na maior parte delas, o fornecimento é tão especializado que se empresa for tentar fazê-lo ela irá à ruína.

i) Volume da aquisição: a análise do volume de aquisição deve ser verificada no sentido de responder a questão se vale a pena à empresa adquirir know how e recursos para a execução de pequena quantidade.

j) Capacidade do fornecedor: quando a capacidade instalada do fornecedor não é suficiente para atender ao Projeto ou apresenta riscos de fornecimento o comprador deve verificar se sua posição para a área de Engenharia ou a alta direção da empresa será dizer que é melhor fazermos que nos arriscarmos a confiar neste fornecedor.

k) Concentração no core business da empresa: questão estratégica, o distanciamento do foco da empresa pode lhe trazer sérios problemas.

3.2.2.1.1 Aspectos econômico-financeiros: análise” Fazer ou Comprar”

Quando forem examinadas alternativas econômicas, qualquer tomada de decisão somente deve ser feita após inteirar-se de uma análise com base em Engenharia econômica.

A análise de Engenharia econômica supõe uma série de conhecimentos prévios de matemática financeira e análise de investimento que fogem ao escopo deste trabalho.

Entretanto alguns itens serão abordados no sentido de aprimorar esta ótica.

O primeiro aspecto que em nosso entendimento é relevante e que infelizmente quase sempre passa despercebido, é que a análise pode ser feita mediante fluxos de caixa marginais. Entretanto, quando fazemos a referida análise com base em fluxos de caixa marginais, nós podemos incorrer em uma perda de sensibilidade sobre as variáveis presentes na análise.

Além disso, a análise de fluxos de caixa marginais direta acaba por demandar uma explicação por parte do analista que em alguns casos, mais confunde do que esclarece.

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Assim, caso o analista prefira trabalhar com fluxos de caixa marginais, a memória de cálculo destes fluxos deve ser mantida.

Em termos gerais, a análise constará em fazer um Valor Presente Líquido (VPL) dos fluxos de pagamentos e recebimentos de cada uma das alternativas e compará-los entre si. Aquele que apresentar o resultado mais vantajoso será a proposta escolhida.

Figura 10 – Análise VPL de fluxo de caixa.

Pode ser feita também uma análise de taxa interna de retorno, pay-back e outras análises mais refinadas do investimento.

Os autores consideram que análises financeiras mais avançadas em aquisições médias a pequenas são desnecessárias.

Ainda sobre a análise do valor presente líquido algumas variáveis são extremamente importantes e condicionam todo o resultado da análise. A seguir nós elencaremos estas variáveis e falaremos sucintamente sobre o que elas significam e nossa opinião sobre as mesmas.

A primeira e talvez a mais sensível e importante variável em uma análise de valor presente líquido é a taxa de desconto dos fluxos de caixa, ou taxa mínima de atratividade.

A taxa mínima de atratividade é a taxa que descontará os fluxos de caixa futuros, trazendo-os a valor presente.

Existem diversas maneiras de se determinar a taxa mínima de atratividade, esta variável em geral é determinada com base em um método de precificação de ativos denominado de CAPM (Coust Assignment Price Model) no qual se considera a seguinte equação:

( ) ffm RxRRtma +−= β

( ) ( )∑= ⎥

⎥⎦

⎤

⎢⎢⎣

⎡⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛

+−⎟⎟⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛

+=

n

tt

tt

t

iPagamentos

icebimentosVPL

1 11Re

Recebimentos

VPL

0

Pagamentos

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Na equação acima, tma é a taxa mínima de atratividade, cujo significado é a taxa de retorno abaixo da qual o investidor não entraria no negócio.

Rm é a remuneração média ou rentabilidade média no qual a companhia esta inserida. Existem diversas formas de se obter esta variável:

a) Método das Médias: consiste em obter uma média aritmética simples em relação aos percentuais de lucro líquido da companhia. Considerando que no Brasil o período de estabilização monetário iniciou-se no ano de 1994 é razoável que esta média aritmética simples seja feita a partir deste período. Isto em termos de variáveis macroeconômicas. Para se tratar do ambiente da empresa esta série deve ser melhor avaliada a fim de determinar qual é a profundidade a ser adotada.

Abaixo apresenta-se um gráfico fornecido pelo Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas – IPEA, no qual se verifica o argumento do período de estabilidade econômica.

Figura 11 – Período de estabilidade econômica pós Plano Real.

b) Método de Tabelas: consiste em obter junto a bibliografias diversas, entre elas revistas especializadas, livros e publicações dos órgãos de classe, a rentabilidade média do setor. Entidades como Gazeta Mercantil, Fundação Getúlio Vargas e outras possuem tais publicações. A seguir será fornecida uma tabela média de betas.

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c) Método da Regressão: esse método, um pouco mais sofisticado consiste em estabelecer o cálculo de uma regressão, seja linear ou exponencial, ou polinomial sobre uma dada série histórica, seja da empresa ou do setor no qual a mesma atua.

Por sua vez, Rf ou Risk Free, ou Ativo Livre de Risco indica, como o próprio nome diz, uma taxa que é livre de risco. A tabela a seguir tipifica algumas destas taxas. No Brasil, os títulos do tesouro podem ser considerados, em certa forma, como títulos livres de risco.

Tabela 5 – Taxas livres de riscos.

3.2.2.2 Análise Rent-or-buy (Alugar ou comprar)

Consiste em um método de Engenharia Econômica no qual se verificará, principalmente sob a ótica de finanças se investir é melhor que alugar.

Em geral, aplica-se a aquisição de equipamentos ou imóveis. Os principais problemas residem na determinação do custo de oportunidade, do risco, e da taxa mínima de atratividade.

Foge ao escopo deste trabalho entrar em detalhes destes itens, mas podemos dizer que devem ser feitos dois fluxos de caixa: um considerando a locação do equipamento e todos os seus custos e um considerando a aquisição do equipamento, considerando os custos de manutenção e valor residual. Este último item pode condicionar toda a análise e deve ser verificado não em critérios contábeis, mas em critérios financeiros.

Critérios tributários e de benefícios fiscais também devem ser verificados.

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