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Gestão de competências para levantamento de necessidades de treinamento: um estudo de caso no setor elétrico brasileiro

Rafael G. Rodrigues (INTELLIGERE) rafael@intelligere.net Vinicius C. Cardoso (INTELLIGERE) vinicius@intellgere.net

Resumo Há tempos nota-se nas organizações um aumento da importância dos setores de gerência de Recursos Humanos-RH. Isso reflete uma maior valorização de tais recursos, dado um reconhecimento de que os mesmos são requisitos fundamentais para obtenção de vantagens competitivas sustentáveis. Nesse artigo, busca-se apresentar um método para que essa área possa priorizar treinamentos visando à efetividade operacional. Palavras chave: Gestão do Conhecimento; Treinamento; Competências. 1. Introdução A crescente facilidade de acesso à informação vem trazendo novos paradigmas ao mundo contemporâneo, particularmente ao ambiente em que as empresas estão inseridas. Novas tecnologias são facilmente copiadas, o que dificulta a manutenção de vantagens competitivas sustentáveis de uma maneira impensada há poucos anos atrás. Esse novo contexto trouxe à tona com nova vitalidade uma questão há muito defendida: a da necessidade de investimento nas pessoas para obtenção de diferencias competitivos. Assim, treinamentos focados nas reais necessidades de competências de um indivíduo tornam-se uma arma inigualável, uma vez que esses treinamentos se converterão ainda mais rapidamente em ganhos para a empresa. Nesse artigo, será proposto um método de levantamento de necessidades de treinamento pretensamente mais eficaz do que os em voga nas organizações. Porém, além da obtenção de eficácia nos treinamentos, esse método visa alçar a área de Recursos Humanos a uma posição pró-ativa, não mais somente recebendo planos de treinamentos prontos das diversas áreas funcionais e estudando sua viabilidade, mas podendo propor treinamentos visando suprir necessidades identificadas em diversos setores, obtendo assim também ganhos de eficiência. 2. Quadro conceitual Antes de iniciar a exposição do método em si, serão brevemente apresentados alguns conceitos relevantes para o entendimento do mesmo. CONHECIMENTO Embora só ultimamente o conhecimento tenha passado a ser sistematicamente estudado pela comunidade acadêmica e empresarial de um modo geral, trabalhos desse tópico não são propriamente novos. Na verdade, a definição de conhecimento adotada pela comunidade científica como um todo data da Grécia Antiga, onde o mesmo foi definido por Platão apud Nonaka e Takeuchi (1997) como uma “crença verdadeira justificada”. É bastante relevante que essa definição seja ainda hoje aceita, dezenas de séculos depois de ter sido cunhada. Uma definição mais abrangente e que se aplica melhor em definir o objeto tratado nesse artigo foi proposta por Davenport e Prusak (1998):

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“Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.” Assim, Davenport e Prusak estabelecem uma nova divisão: o conhecimento organizacional e o conhecimento pessoal. Na verdade essa definição é complementar à definição de Polanyi apud Nonaka e Takeuchi (1997), que divide o conhecimento entre tácito e explícito. O conhecimento tácito é intrinsecamente humano, de difícil exteriorização. Já o conhecimento explícito é o que pode facilmente ser expresso em documentos. Como observado, o conhecimento organizacional engloba não só o conhecimento tácito, pertencente às pessoas que nela trabalham, mas também dados e informações (conhecimento explícito). O método exposto nesse trabalho se propõe a tratar apenas o conhecimento pessoal. GESTÃO DE CONHECIMENTO Antes de definir o que é atualmente aceito por gestão de conhecimento pela Academia, cabe uma pergunta fundamental: o conhecimento é passível de ser gerenciado? Nonaka e Takeuchi propõem que as organizações concentrem-se em criar um ambiente favorável para os ciclos de conversão de conhecimento, subentendendo que a gerência desse ativo seria um tanto quanto obscura.

De fato, seguindo a definição clássica de gestão, como comando e controle, o conhecimento tácito não é passível de ser gerenciado. Isso se deve ao fato de que, estando na cabeça das pessoas, seria decisão exclusiva das mesmas exteriorizá-lo ou não. Pode-se ainda argumentar que, numa situação limite, tal conhecimento pode sim ser controlado, uma vez que resta ainda aos “gestores” a possibilidade de demitir um funcionário que se negue a compartilhá-lo. Porém, essas técnicas de gestão não se mostram apropriadas para a criação de um ambiente saudável de criação, compartilhamento e explicitação de conhecimentos. Por outro lado, caso estendamos o conceito de gestão para influência, os conhecimentos passam a ser passíveis de gerenciamento, uma vez que um indivíduo pode induzir outro a dividir seu conhecimento. Ressalta-se porém, que para que esse compartilhamento de fato ocorra, é necessário que as culturas individual e organizacional estejam voltadas para isso. Agora sim cabe a definição de Gestão do Conhecimento. O termo supracitado se refere a uma série de práticas que visam a identificação, compartilhamento, explicitação e criação sistêmica de conhecimento. Como esse ativo está presente em todas as partes da organização, tais ações são de interesse de todos, mas, é importante que haja um comando central das ações visando sua integração. Davenport e Prusak (1998) defendem que esse comando deve ser atribuição de um cargo formal. Apesar dessa discussão estar fora do escopo desse artigo, fica clara aqui a posição dos autores de defender a não-necessidade de existência de um cargo formal para execução de tais ações. Algumas das práticas mais difundidas atualmente de Gestão de Conhecimento são:

- Comunidades de Prática - Tutoria, Mentoria e Coaching - Portais de Conhecimento - Gestão de Competências

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GESTÃO DE COMPETÊNCIAS Cabe aqui novamente uma breve conceituação. Como competência, entende-se a capacidade de um indivíduo de executar uma atividade. Nesse âmbito, Cardoso (2004) define competência como a soma de conhecimento, experiência e atitude. Algumas discussões emanam diretamente dessas definições, como, por exemplo, a não-suficiência da existência da competência para a perfeita execução da atividade. Explica-se: ninguém duvida da grande habilidade do ex-jogador de basquete da seleção brasileira Oscar Schmidt. Não se duvida também que o mesmo possua grande proficiência, talvez maior que qualquer outro grande nome do basquete mundial, na competência “arremessos de lances livres”. Porém, fato é que Oscar já errou inúmeros arremessos. Isso faz dele um incompetente? Obviamente não. Não se pode confundir a capacidade de realizar dada tarefa com a certeza de que a mesma será realizada corretamente. Dado que o primeiro conceito implica uma probabilidade maior do que zero e menor do que um de sucesso na realização da atividade, cabe ao gestor zelar para que essa probabilidade seja a maior possível. E isso poderá ser feito garantindo que os conhecimentos, atitudes e experiências necessárias estarão sempre presentes, na figura de um funcionário qualificado, no momento em que serão requisitados. A isso dá-se o nome de gestão de competências. 3. Proposta do método Primeiramente, cabe a ressalva que o método que será exposto em seguida é todo explicado para conhecimentos, mas é imediatamente replicável para atitudes e experiências, com o detalhe de que as experiências são variáveis booleanas, ou seja, ou são suficientes para a execução das atividades de uma dada área funcional ou não. O método de gestão de competências proposto pode ser dividido em 5 etapas, a saber:

1- Construção da árvore de conhecimentos da organização 2- Levantamento das necessidades de conhecimento de cada unidade organizacional 3- Levantamento das disponibilidades de conhecimentos dos funcionários de cada

unidade organizacional 4- Cruzamento dos dados e identificação dos gaps

3.1-Construção da árvore de conhecimentos Árvores de conhecimentos são estruturas cujas representações gráficas facilitam o reconhecimento pelos funcionários de uma organização dos conhecimentos que são por ela utilizados. A analogia com as árvores se deve ao fato de que conhecimentos são também ramificáveis, ou seja, essas estruturas assumem formato similar a galhos. Segue abaixo um pequeno ramo de uma árvore de conhecimentos:

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2º Nível 3º Nível 4º Nível

Direito Penal Processo PenalDireito Constitucional

Regulação de ÁguasRegulação de Gás

Licenciamento AmbientalCrimes Ambientais

Direito Público

Direito Tributário

Direito ambiental

Direito Tributário Contábil

Direito Tributário Fiscal

Figura 1: Parte de uma árvore de conhecimentos.

Para Santos, Soares e Cardoso (2003), a elaboração de uma árvore de conhecimentos passa por cinco etapas, quais sejam, a formação do grupo de referência, a elaboração da árvore preliminar de conhecimentos, a disseminação ampla da metodologia e dos conceitos envolvidos, as reuniões de validação/ detalhamento dos conhecimentos e, finalmente a consolidação final das críticas.

O ponto mais relevante dessa proposta, merecendo ampla atenção do responsável pela implantação da mesma, é seu caráter amplamente participativo. Para que essa árvore reflita as necessidades de toda a organização, e não somente de um grupo de interessados, é necessário que seu processo de concepção conte com a ativa participação de representantes de todas as áreas funcionais da empresa. Ainda segundo Santos, Soares e Cardoso (2003), é também necessário que esse grupo conte com a participação tanto de representantes da alta gerência, que possuem uma visão mais sistêmica das necessidades de conhecimentos das atividades, quanto de funcionários da linha de frente, que são os reais executores das mesmas. 3.2-Levantamento das necessidades de conhecimento Uma vez levantada a árvore de conhecimentos, o levantamento das proficiências necessárias de cada conhecimento para a execução das tarefas de cada uma das Unidades Organizacionais é quase que imediata, desde que todas tenham sido representadas na construção da árvore. O número de níveis de proficiência a serem usados é uma escolha que pode variar, mas recomenda-se o uso de cinco níveis, associando cada um deles a um número para cálculo posterior dos algoritmos. São eles, baixo (1), médio baixo (2), médio (3), médio alto (4) e alto (5). Uma definição de cada um desses níveis de proficiência pode ser encontrada em Lessa et ali (2004):

Nível de Proficiência Conhecimento

Alto (A)

Domínio (ou quase domínio) da unidade de conhecimento que permita além da participação ativa e sapiente em qualquer contexto em que esta esteja sendo aplicada, a capacidade de desenvolver (desenvolvimento técnico-científico, inovação) e ensinar a mesma.

Médio Alto (MA) Noções avançadas que permitam a capacidade de entendimento, crítica e aplicação da unidade de conhecimento em qualquer

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contexto.

Médio (M) Noções intermediárias que permitam a capacidade de entendimento e crítica do contexto geral e específico da aplicação da unidade de conhecimento.

Médio Baixo (MB) Noções básicas que permitam a compreensão / entendimento do contexto geral da aplicação da unidade de conhecimento.

Baixo (B) Ausência (ou quase ausência) de noções suficientes para qualquer tipo de participação sapiente na aplicação da unidade de conhecimento.

Tabela 1: Descrição dos níveis de proficiência. Tal descrição é válida somente para conhecimentos.

Uma primeira consideração relevante acerca dessa etapa do método é que a mesma deve ser conduzida pelo mesmo grupo responsável pela elaboração da árvore, ou, na pior das hipóteses, contar com boa parte dos funcionários que a elaboraram. Isso porque os mesmos já estão familiarizados com o projeto, assim como com as definições usadas para cada conhecimento. Além disso, cabe a ressalva de que é de suma importância a participação da gerência nessa etapa para tentar reduzir a inclinação dos funcionários em valorizar suas atividades aumentando a proficiência dos conhecimentos necessários à execução da mesma. É interessante que os funcionários hierarquicamente superiores façam uma validação final dessa fase. 3.3-Levantamento das disponibilidades de conhecimento Uma vez levantadas as proficiências necessárias de cada conhecimento mapeado para a execução das atividades de cada unidade organizacional, é fundamental que seja realizada, caso a mesma não tenha sido previamente executada, uma palestra de sensibilização com a participação de todos os funcionários da empresa em questão ( ou das áreas em que o projeto de Gestão de Competências esteja sendo efetuado). O principal objetivo dessa palestra é desmistificar os objetivos do projeto. Explica-se: muitos funcionários tendem a superestimar suas proficiências, visando assim evitar possíveis demissões. Outros, achando que poderão receber mais treinamentos, subestimam-se. Desse modo, após esse esclarecimento dos reais objetivos do projeto, os formulários com as árvores de conhecimentos para que cada colaborador preencha suas proficiências podem ser distribuídos. Cabe aqui a mesma observação da etapa anterior. É fundamental que algum profissional hierarquicamente diretamente superior valide esses formulários, evitando assim os problemas já explicitados nessa mesma seção. 3.4-Identificação dos gaps de competências De posse dos mapas de competências necessárias e disponíveis, os mesmos podem ser cruzados para levantamento das lacunas (gaps) de competências. Esses gaps podem ser classificados de diversas maneiras possíveis, permitindo indicadores diversos para os diversos stakeholders. Por exemplo, para o setor de RH, foco desse trabalho, é mais interessante saber quais conhecimentos estão mais ausentes na organização, podendo assim montar cursos e obter ganhos de escala. Já para os gestores, um diferente conjunto de indicadores pode ser montado, como possíveis realocações, orientação para contratações (e, eventualmente, mesmo que não se admita, demissões) e priorização de treinamentos (sendo esse também, obviamente, interessante para o RH).

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Ainda é interessante ressaltar que esses mapas serão de extrema valia também para cada um dos colaboradores, uma vez que os mesmos poderão se capacitar com um foco no que se espera deles, ponderando, obviamente, por suas próprias opções pessoais. Desse modo, cada funcionário poderá se preparar apropriadamente caso anseie um novo cargo, ter uma maior consciência de suas limitações e usar essas informações para seu próprio benefício, entre outros. 4. Estudo de caso Será apresentado agora um caso de aplicação desse método em uma organização do Sistema Elétrico Brasileiro (SEB). Para isso, será brevemente apresentado, inicialmente, algumas características do dado sistema. 4.1-O Sistema Elétrico Brasileiro O Sistema Elétrico Brasileiro é notoriamente extenso e complexo. Predominantemente hidroelétrico, possui uma complementação térmica e, mais recentemente, vem agregando a geração a partir de fontes alternativas, dentre as quais vem ganhando algum destaque a geração eólica. Além disso, ele é fortemente regulamentado e constituído de múltiplos proprietários, sendo que entre os mesmos figura o governo. É, sem dúvidas, um sistema sem similar no resto do mundo.

Figurar entre esses proprietários exige o domínio de uma vasta gama de conhecimentos, além da necessidade de acompanhar de perto a evolução de tantos outros. Nesse contexto, iniciativas de Gestão de Conhecimento são ainda mais necessárias, pois a maioria das empresas não tem produtos tangíveis, mas serviços fortemente dependentes do conhecimento de seus profissionais como principal insumo. 4.2-A aplicação do método O método acima exposto foi aplicado com sucesso em uma das empresas do Sistema Elétrico Brasileiro. Porém, alguns problemas foram levantados, e esses serão aqui apresentados, tal qual os ganhos observados. A primeira observação a ser feita é que a construção da árvore de conhecimentos acabou levando muito mais tempo do que o inicialmente previsto. Na verdade, a maioria das pessoas na organização não tinha noção dos conhecimentos usualmente utilizados em outras áreas que não a sua. Assim, a árvore de conhecimentos acabou atingindo um tamanho inimaginável por qualquer dos participantes, sejam os funcionários, sejam os consultores. Além disso, mostrou-se necessária a validação em todas as áreas funcionais da empresa que não haviam sido representadas por seus gestores no Grupo de Referência, reforçando a necessidade de montá-lo adequadamente. Outra ressalva relevante é o fato de que o método não prevê a grande atribulação da maioria dos gestores de qualquer organização competitiva. Desse modo, a segunda e a terceira etapa tiveram atrasos em mais de 200% do tempo inicialmente previsto, já que dependiam amplamente da participação desses gestores, seja preenchendo os formulários de necessidades, na segunda etapa, seja validando os formulários preenchidos pelos seus subordinados, na terceira etapa. Apesar de, na maioria das vezes não ser possível para os encarregados da implantação do método diminuir a atribulação desses funcionários, acredita-se que uma maior motivação dos mesmos resultaria em uma significativa diminuição dos tempos de realização dessas etapas. Assim, os potenciais benefícios do projeto para eles devem estar claro desde o início.

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Outro problema enfrentado foi a relutância dos funcionários em apresentar suas reais proficiências. Seja aumentando-as, esperando assim ter gaps menores e consequentemente serem vistos como merecedores de promoções e isentos de demissões, seja diminuindo-as, visando mais treinamentos,e conseqüente aumento da empregabilidade. Independente dos motivos, a verdade é que essa relutância poderia distorcer sobremaneira os resultados do projeto, devendo todos os erros dessa natureza serem evitados. Assim, mesmo isso causando atrasos, foi fundamental a validação minuciosa dos superiores e até mesmo discussões com toda a equipe, fazendo comparações entre as proficiências declaradas. Provavelmente muitos desses problemas poderiam ter sido evitados caso tivesse sido feita a palestra para todos os funcionários mostrando as reais intenções do projeto, suprimida por falta de tempo e impossibilidade de mobilização de todos os empregados. Por outro lado, apesar do atraso excessivo, os resultados obtidos com o projeto nessa empresa permitem considerá-lo bem sucedido. Primeiramente, o principal objetivo do mesmo foi alcançado, que era dar maior autonomia à ao setor de RH. Os resultados obtidos permitiram que a mesma identificasse gaps recorrentes em diversas áreas, podendo, em um só curso, alocar diversos profissionais e diminuir, quando não eliminar, consideravelmente essas lacunas. Além disso, esse mapeamento permitiu ao RH priorizar treinamentos, uma vez que, como na maioria das organizações conhecidas, os recursos para treinamentos não eram suficientes para eliminar todos os gaps. Assim, pode haver um balanceamento entre ganhos de escala, promovendo treinamentos coletivos, e ganhos mais pontuais, corrigindo ausências de conhecimento muito grandes mesmo que em poucos profissionais. Adicionalmente, cabe ressaltar também que alguns gestores, de posse dos mapas de gaps de suas áreas, identificaram ausências de conhecimentos que não eram razoáveis para a execução de suas atividades e cuidaram para que toda a sua equipe tivesse treinamento emergencial. Esses profissionais se mostraram bastantes satisfeitos com os resultados já que a freqüente grande atribulação não os permitia identificar as deficiências de seus profissionais. Desse modo, pode-se perceber que o novo método para planejamento de treinamentos resultou em ganhos para todos. 5. Considerações finais Nesse ponto, serão apresentadas as limitações do método exposto. Dentre elas, indubitavelmente, destaca-se a ausência de uma lógica processual. Quando opta-se por uma Gestão de Competências Funcional-GCF, em detrimento da Gestão de Competências por Processos-GCP (CARDOSO, 2004), obtém-se, além dos ganhos de tempo de duração do projeto, já que não há necessidade de mapeamento de processos e os algoritmos são mais simples, ganhos de eficiência, já que funcionários de diversas áreas funcionais podem ser treinados juntos. Porém, há perda de efetividade, pois seus treinamentos não visam diretamente a melhoria de seus processos e, consequentemente, a obtenção de melhores produtos e serviços. Isso porque, ao contrário da GCP, a GCF não leva em consideração que, tal qual um insumo qualquer, o conhecimento pode ser necessário diversas vezes na realização de uma dada atividade o que dará um maior peso na sua ausência. Assim, num contexto de verbas para treinamento limitadas, como já explicado, a priorização pela GCF busca ganhos de eficiência, enquanto pela GCP ganhos de efetividade. Uma outra clara limitação do método é o fato de o mesmo usar variáveis discretas para aferição dos conhecimentos necessários e disponíveis. Quando alguém afirma possuir uma proficiência média em uma determinada competência, isso não significa que a mesma saiba exatamente cinqüenta por cento dessa competência. Desse modo, não se pode associar um diretamente um número para o cálculo dos algoritmos. Então, o mais adequado seria atribuir,

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para cada proficiência, números com um determinado intervalo de probabilidade. Tratamos assim, de variáveis fuzzy, ou variáveis nebulosas. Assim, exemplificando, uma declaração de disponibilidade de proficiência média implicaria em setenta por cento de probabilidade de esse funcionário possuir de quarenta a sessenta por cento dessa competência. O uso dessas variáveis conferiria uma maior precisão ao método, implicando obviamente indicadores mais confiáveis. Porém, apesar de suas óbvias limitações, o método proposto representa um considerável avanço frente às práticas atuais, permitindo, particularmente ao RH, ocupar o lugar que o mesmo merece dado os recursos com que lida. 6. Referências bibliográficas CARDOSO, V.C. Gestão de Competências por Processos: um método para a gestão do conhecimento tácito da organização. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). COPPE. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004. DAVENPORT, T.; PRUSSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus. 9ª ed. 1998.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus. 9ª ed. 1997. SANTOS, E.L.; QUEIROZ, J.G.; MACÊDO, J.D.; RODRIGUES, R.G.; CARDOSO, V.C. O caso de implantação da gestão de Competências por Processos no Operador Nacional do Sistema Elétrico. In: KM BRASIL 2004-CONGRESSO ANUAL DA SOCIEDADE BRASILEIRA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO, 3., 2004, São Paulo. Anais... SANTOS, E.L.; SOARES, P.F.; CARDOSO, V.C. Em direção à Gestão de Competências por Processos: uma proposta de método para construção de árvores de conhecimentos. In: XXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 10., 2002, Ouro Preto. Anais... Ouro Preto: UFOP, 2002.