gestao das org sebastiao teixeira cap 1 p 2 21

8/9/2019 Gestao Das Org Sebastiao Teixeira Cap 1 p 2 21

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eestio e a sua Evol

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Gest: conceito, funes, niveisGestor: tarefas e aptides necessrias

N Evoluo da gesto

Objectivos:

Introduzir o concoito do gosto goral o analisar asfunes fundamentals da gosto e a sua interdepondencia.

Identificar os divorsos niveis de gostaoe as principals tarefas dos gestores.

Analisar as capacidados nocessrias para quo Os gestoros,em cada nIvol, maximizem o seu dosempenho.

Anauisar a evoluo histrica das principals abordagensde gesto, dosde o principlo do sculo.

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CAIn IJIA) I A GESTAC) E A SEA Ev(n.I:cA()

a mesma coisa - a Iiderana not aspecto da direco que, pot sua vez, 6 nina funoda gesto - a forma come o gestor lidera define, em cena medida. a sua categoria.

Comunica c a n6 o processo de transferncia de inlormaocs, idelas, conceitos onsentimenlos erflre pessoas. Para se ter urna ideia da imporlncia da comunicao nagcsto, basta verificar que a major pane do dia do gestor 6 passada a comunicar.

Mas por meihor que seja o pianeamento efectuado. mais adequada a estrutura orga-

nitacional definida e mais apropriado o estilo de direco posto em execuo, na prticaas coisas nunca se passam exactamente como tinharn sido planeadas. Peias mais variadasrazoes, de ordem intema on externa, dependente on independentemente da acluao daspessoas, os rcsuitados no coincident corn os objectivos prosseguidos. I-b portanto queverificar esses desvios e analisar as razoes que estiveram na sua origem. Gerir implicatambdm concrotar.

o controlo 6 o processo de comparaao do actual desempenho da organizao cornstandards previamente estabelecidos, apontandc, as eventuals acOes correctivas.

Mais do quc descobrir culpados e puni-los, a prtica da funAo controlo deve con-duzir a dctenninao correcta dos desvios verificados e definir as acOcs necessrias paraque sejam corrigidos e evitados no futuro. Muitas vezes essas acOes Im carcter peda-gOgico - as pessoas necessitam de formaao para conseguirem fazer meihor - outras

vezes implicarn mesmo a reforrnuiaoo de pianos inicialmente estabelecidos (pot impos-sibilidade prtica. incocrncia ou outra caracteristica negativa dos objeetivos at apre-sentados).

Convrn observar, desde jd. que estas quatro funOes fundamentals da gestAo nAodevem ser vistas isoladarnente, uma vez que ernie elas se verifica a existncia de urnatotal interdependncia. Nao se plancia no vcuo mas tendo em conta, norneadamenle, aorganizao existente C Os desvios detectados no passado recente corn as consequentesnecessidades de correco. Nio se define urna estrutura para uma organizao sem se terem conta o planeamcnto efectuado e os objectivos a acingir. Se a empresa val crescer,reduzir, diversificar on mudar de tame, certarnente a organizaAo mais apropriada sethdiferente para cada caso.

0 estilo de direcao, mais on menos democratico, mais Cu menos centralizado,depende de vrios factures, nomeadamente da organizaAo que se tern, do tipo de planea-memo mais on menos pormenorizado, do grau de controlo pretendido. etc.

A Figura 1.1 representa as funoes da gesto e as relaoes que entre elas se estabe-lecem corn destaque para a relaAo circular (que geraimente 6 a inais cvidcnte).

Nb restarn dvidas. de facto, de que planear implica a existncia de controlo, cujasinformaoes podem levar a meihorar os pianos ftituros; a organizaAo depende do pianea-memo efectuado, isto 6, dos objectives e das estratgias definidas; o estilo de direcaodepende do tipo de organizao; e controlo seth exercido de forma diferente consoanteO estilo de direco. Mas, como Sc depreende do que vem sendo dito as qualm funoesesto inlirnamente ligadas, influenciando-se mutuamente e em todos os sentidos. A funoorganizaAo depende no do planeamento efectuado mas tarnbdrn do estito de direcao

e do tipo de controlo. A funo direco depende do tipo de planeamento e controlodesejado e da estrutura organizativa. etc. A interdependncia entre as diversas funOes esttarnbdm representada na Figura 1.1.

ontrolo

Procosso docornparacio doactual desemperiho

da organizaoorn standards

previamenteestabelecidos

apontando aseventuais acescorrectivas.

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O iiwerso corn a direeao e ate corn o conlxolo. Sc tonissemas por base o tempo relativodespendido pelos gestores dos diversos niveis coin as diferentes funOes de gestAo,teriamos uma apreciaAo que nAo se afastaria muito da que nos 6 indicada na Figura 1.3.

M a s gerir implica, acimadc tudo. decidir. Desde logo, decidir que objeclivos pros-seguir equal a sua hierarquia em termos de relevncia: depois. quais os caminhos a segu irpan os atthgir. isto . que estratgias e tcticas aplicar; com a organizarO s recursos humanos

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Funcs do gestorpor flyers nstitucior

Intermdji

Operacior


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ARTI: I INTRODIJCM)

e materials disponiveis (gnu do centralizao. definiAo do funcOes. la y outs, etc.); como

dirigir as subordinados (do forma mais 00 menos auiocrtica. corn mais ou menos dole-gafio, etc.) e. nalmente, corno analisar em que nwdida as rcaIizaes correspondent ouno ao planeamento efectuado.

A tomada do deciscs a verdadeira essncia da gesto e cst contida em cada urnadas funOcs do gesto referidas.

Gestor: tarefas e aptides necessrias

rAptidoesdogestor

Conceptual

TcnicaEm relaces

umanfl

A actuaao dos gestores avalia-se geralmentc par padroes do eficlencia c eficcia.Eftcincia e eficcia so conceitos diferentes, embora par vezes se verifique quo aindaha quem faa alguma confusao. Importa assirn fazer a sua distino.

EflciJncia a relao proporcional enhre a qualidade e a quantidade do inputs e a

qualidade e a quanhidade de outputs produzidos. Assirn, quanto major for o volume doproducao conseguido corn o rninimo dc factores produtivos, major o gnu do eficinciado gestor responsdvel.

Eficdcia 6 a medida em que Os outputs produzidos pelo processo se apmximam dosobjectivos propostos. isto e quanto menores forern os desvios entre planeado C 0 reali-

zado, rnaior grau de eficdcia do gestor eat causa.Urn gestor pixie ser relativarnente eficaz scm atingir urn grau clevado do eficincia

se, por exemplo, consegue atingir as objectivos em termos de produtos finals (quantidadee qualidade) mas f-lo scm a meihor utilizaAo dos recursos disponiveis. pode serrelativamente eficiente scm ser eficaz se consegue produzir corn a maxima combinaAodo utilizaAo de recursos disponfveis para aquela produao (a melhor relaAo recursoslproduao) mas as desvios eat relaao aos objectivos finals so muito significativos.

Para ser eficiente e eflcaz, o gostor deve possuir e cant inuamento desenvolver variasaptidoes essenciais. Geralmente consideram-se fundamentals uts tipos do aptidoes neces-srias a quern deseja enfrencar o desallo traduzido nesta aliciante actividade: aptidoconceptual. aptido tcnica e aptidao cm relacs humanas.

/tptidao conceptual a capacidadc para apreendor ideias gerais e abstractas o aplic-

-las em situaes concretas. Engloba a capacidade para ver a organizao como urn todo.Urn gestor corn capacidade conceptual apercebe-se da forma come as vrias funoes daorganizao so complernentam urnas a s outra.s, comb a empresa se relaciona corn o scuantbicnto e corno urna alteraAo nurna pane da organizao podo afectar a outra pane.

Apt it/do tcnica 6 a capacidade para usar conhocimentos. Stodos ou tcnicas espe-ciflcas no seu trabalbo concreto. Conhecirnentos e experincia em engenharia, infor-mtica, contabilidade, marketing ou producAo so exemplos deste tipo de capacidade.Dc modo geral, esta apt idAo est relacionada corn o trabalho, gcom as coisas'> (processosou objectos fisicos).

Aptiddo em relaes humonas 6 a capacidade de compreender, motivar e obter aadesao das outras pessoas. Envolvc caracteristicas relacionadas corn as capacidades decomunicar. trabalhar c entonder as atitudes e os componamentos dos indivIduos o dosgrupos.

0 grau do desenvolvirnonto necessrio destas aptidocs est relacionado corn o niveldo gesto em quo a gestor sc situa. E evidente quo o administrador do uma emuprosa tern

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CAN ItTI.O I A GISIAO Ii A StJA EVOLUcAO

de ter urna vjso global e genrica dos problemas da sua empresa, was n5o se IhO exigenormalmente que seja urn tcnico exirnio na tecnologia cspecifica dessa empresa. Forvezes, uma viso demasiado icienica, e por isso dernasiado estreita. dos problemas daempresa acaha por ser negativa nurn gestor do topo. Acontece, alias no raras vezes, quourn Optimo tcnico faiha quando prornovido a gestor.

Na Figura 1.4 apresenta-se urna distribuiao do grau de necessidade this diferentesaptidocs, conforme o nivel do gesto, sendo do destacar a nfase dada. em qualquer nivel,

anecessidade do urna clevada aptidio cm relaoes humanas.

Evoluco da gestoA gesto. come qualqucr outra area de conhecirnento, tern cvoluIdo ao longo do tempo,sendo certo quo nos Oltimos anos se tern assistido a uma sent de desenvolvimentos scmprecedente corn 0 consequenCe enriquecirnento da disciplina c o beneficio das organi-zaes e. portanto, dos seus mcrnbros e da sociedade cm geral.

Para melbor se entender a situao actual em termos de desenvolvimento da gestocoma-se necessdrio fazem urna anlisc, ernboma resumida, da evoluAo dos principalspontos do vista. filosofias e escolas do pensainento que foram dorninantes ao longo do

ultimo sciculo..Em boa verdade, a histnia completa da gesto teria de coinear uns bons sculosantes. Moiscis ci muitas vezes apontado come, urn dos primeiros responsveis por urngrupo ou organizacAo a tornar dccisOes que se enquadrarn no rnbito da gcsto, alias corno auxflio de urn ciconsultor'>, o seu sogro. quo file ter dado conselhos norneadamentequanto a forma de organizao (ficando clebre a sugestAo do escoiher dez colaboradorcsque por sua vez coordenariarn cinquenta subordinados, os quais coordenamiarn cern,e estes. urn milham, corn vista a urna meihor coordenaao do sell povo).

Aptides do gestorInstitucioi

Intermdi

Operacioi

Ci McGrawJ flU


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W 'AICIE I INTROI>uAO

Alias, hastaria olhannos para as magnIficas construes corno as pirrnides no Egiplo.osjardins da BahilniaOU os temples gregos e rornanos p ara concluirmos da importnciaque jS na Antiguidade Lena side atribulda actividade relacionada corn a coordenaodas tarefas necessrias sua concretizaao e desemp enhadas per elevado nmero detrabalbadores.

Principais abordagensAo longo do ltimo sdculo, as escolas de pensamento em termos de gesto que pas-sarenios a referir. scm deixar do apresentar urn pequeno apontamento ao perfodo anteriora 1900. podern SOT agrupadas em trs grandes categorias: perspectiva estrutural, pers-pectiva huinana e perspectiva integrativa.

A perspectiva estrutural,come a prpria designaco sugere, abarca as correntes depensamento nesta matria em que as formas de organizao do trabalho e das instituiaes atribufdo relevo especial. A perspecth'a humana abrange diversa.s teorias do gestlo que,a panic de 1920. apresentam come trace fundamental a preocupao corn as pessoas quointegram as organizaOes. Dc urn modo geral, as teorias cornpreendidas nesta abordagem

surgem come, contra porno ao excessivo peso conferido aos aspeclos relacionados corna eficincia das operaOes pela primeira abordagem. Aperspectiva integrativa englobadiversas teorias cuja abordagern, verificada a partir do 1960, traduz uma preocupao decquilihrio entre as tarefas (a esirutura) e as pe-ssoas.

Perspectiva estrutural

A perspectiva estrutural engloba as teorias da gestAo cientffica, a escola cldssica, a teoriada burocracia e a teoria da decisio, alm da tecwia organizacional anterior a 1900.

Teoria organizacional anterior a 1900Antes do inIcio do sculo xx, a major pane das organizaOes cram diferentes das que hojeconhecernos, corn excepAo talvez das Foras Armadas e da Igreja Caidlica. A teorizaaosobre a gcstAo foi rnuito insuficiente; corno drea de conhecirnento autnorno, pratica-menLo no existia, sendo certo quc recebeu vrias influncias do outros ramos do conhe-cimento dosd e a fi losofia na antiguidade, Weconomia em poca mais recente.

Vdrios negistos da civilizaao egipcia, grega e romana do-nos conta da irnportnciada cadministrao nos Estados bunocrticos da Antiguidade.

A necessidade de planear, organizar e controlar era j reconhecida pelos egipcios4000 anos antes do nascirnento de Cristo, sendo us responsveis pela construao daspirmides (no periodo 2650-2190 aC.), apresentados muitas vexes como uns dos meihoresgestores da histria.

Por volta do ant) 1800 a.C. o Codigo do Hamurabi, na Babilonia, estabelece emitoutras deierminaoes relacionadas corn a gestao, a irnportncia do contrato escritoo testemunhal e o reconhecirnento de quo a responsabilidade nAo pode ser transferida.

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CANTIJI .0 I A GESTAO It A SUA EV0LLIcAO i

Na Grcia. por volta do aim 400 a.C. os contrihutos dos fllOsofos SOcrates e Platoconduzirarn a() enunciado do principio da universalidade da gesto e do princIpio daespecializaao.

Por volta do ano 175 a.C.. j em Roma se conhecia a descrio de funoes e porvolta do ano 284 o principlo da delegaao da autoridade.

Mas as principais relerncias ac que hoje charnariamos principios de gcsto encon-tram-se sobretudo nas obras dos economistas classicos liberals. Assim. P O T exemplo,Adam Smith no scu livro (A Riqueza das Naes* (1776) dedica urn capItulo a divisodo trabaiho. Ao defender a diviso do trabaiho em vrias fases, numa fbrica de produaode alfinetes, pode. de certo modo, considerar-se o precursor do processo dc trabaihotipico das linhas de rnontagem que surgirAo muitissimo inais tank.

Merecem uma referenda especial duas das instituies acirna norneadas - as ForasArmadas e a Igreja CatOJica - pela influCncia que ac longo do tempo tern excrcido sobrea gestAo das organizaOes corn ou sent fim lucrativo.

A lgreja CatOlica Rornana considerada uma das organizacOes formais mais antigasna histOria da civilizaAo ocidental, sendo atribuida a sua longevidade no s o aos seusobjectivos fundamentals mas tarnbm a eficcia da sua estrutura organizacional e a s

tdcnicas de gesto utilizadas. A sua estrutura organizacional 6 concebida corn base nahierarquia de autoridade. organizao territorial escalar, especializaAo de actividadessegundo critrios funcionais c uso inteligente de assessoria. A sua simplicidade (bernevidenciada no reduzido nilmero de niveis hierarquicos) aliada a sua eficincia - quepermite que urn s o chele executivo (o Papa) coordene toda a actividade a nivel mundial,tern sido fonte de estudo e influCncia pan outras organizaes.

Da organizaAo militar derivarn tambm alguns dos principios e prdticas de gestAomais irnportanles na actualidade. 0 conceito de hierarquia, o princIpio da unidade decomando ca ideia de "estado-maiorn tiveram, de facto, origcm nas Foras Armadas queas utilizaram ao longo dos tempos, muito antes de serern transpostos pan a gesto dasempresas. Os conceitos de hierarquia e de unidade de comando so Igo amigos como aprOpria guerra e a conceito de vestado maior coma Orgao de assessoria aos oficiais da

dinha, tendo-se desenvolvido sobretudo no exrcito prussiano no sdculo xviii.Quando se analisa a influncia da organizaco militar na gestAo, dois nomes

sobressaem tornando-se rcfcrncia cobrigat6ria: o barAo e general prussiano Clausewitz(1780-1831) e o sbio e guerreiro chines Sun Tzu (mais de 4000 anos antes de Cristo)cujos livros, a Tratado sabre a Guerra e os Principios da Guerra (cscrito pelo primeiro)e a Ane da Guerra (pelo segundo) so geralmente considerados corno fonte de orientaAona estratEgia inilitar donde deriva a estrattgia empresarial.

Gesto cientIfica

ii a partir do inicio do sculo xx que os principios da gestAo comcam a set formuladoscorn carcter de indepcndncia em relao a s outras dreas de conhecimento, nomeada-

mente a economia.Dare-se a Taylor (Frederick W. Taylor) a aprcsentaAo do primeiro Iivro que, de forma

cientftica. aborda os principios e a prtica da gesto. 0 livro, precisamente charnadotPnncipios da Gesto Cientilica'>. 6 publicado em 1911 e pretende. pela aplicao do

c Ma;rar.1 A


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I? ARTE I INIRODUAO

rntodo cientifico, fornecer urna base de analise dos problemas de gestao corn vistaa alcanar tuna major eficincia industrial.

A filosofia do gestAo de Taylor pode sintetizar-se nas seguintes ideias-base:

Aplieao do rnc5todo cientifico para encontrar a rmn/ca nieThor inaneirax de

realizar o trabalho; Se1ec5o. de forma cientifica. dos crabalhadores que melhor desernpenharao

a tarefa: Treino, educaao e desenvolvirnento dos trabalbadores de modo a meihor desern-

penharern as tarefas; Interacao amig5vel e cooperaAo CfltfC os gestores eos trahalhadores, inas corn

urna clara separao dos deveres entre uns e outros.

Os trabaihos de Taylor foram orientados fundamentalmente para melhorar a produti-vidade. No Caso clssico do deslocaao dos barras de term narita fundiao, Taylor, peluaplicaAo dos seus principios, concebeu e aplicou urn mizodo de trrthalho, prescreveu

urna srie de tempos tie descanso, deterrninou uma quantidade de pmduu esperada

padrik. C 0 pagamento em fun o dos unidades de trahaiho concluido. Depois dos reco-rnendaOes de Taylor, o trabaiho concluido por operrio aurnentou significativarnente,

bern corno os salarios recebidos.Apesar de os mtodos de Taylor conduzirem a aumentos nunca esperados do produ-

tividade e dos salrios, os trabalbadores e os sindicatos comeararn a opor-se-Ihe potreceio de virern a t.rabalhar rnais intensarnente e contribuirern para a reduAo do trabalhodisponfvel. Ainda hoje. embora injustamente. o taylorismo 6 associado a algo perversopara o trabalhador, o que por vezes traduz algurna ignorncia e incompreensAo pelocontributo de Taylor para a evoluao do gestho, nAo obstante a defesa e clariflcao dossuas posics por destacados e insuspeitos estudiosos desta area de conhecimento.De certo modo, as ideias de Taylor constitufram os alicerces para a profissionalizaao dogesto.

De entrees seguidores de Taylor destacani-se Frank e Lilian Oilbreth, Henry Gantte Harrington Emmerson. Frank e Lilian Gilbrcth concentraram-se no estudo de tempose rnovirnentus dos operrios procurando racionalizar o trabalho e dessa forma aumentara produtividade. Henry Gantt desenvolveu urn mtodo de controlo das operaOes -o grfico de Gantt - que 6 considerado por muitos a percursor do moderno rntodo PERT(Program Evaluation and Review Technic). Emmerson tinha corno principal preocupaosimplificar os intodos de trabalho. Corn esse objective props: .cDoze principios deeficiencia (tItulo do livro que publicou em 1913 e que 6 hoje considerado urn clssico).De entre esses princfpios podem destacar-se os que se referern anecessidade dos gesroresdefinirern claramente os objectivos, desenvolver e usar procedirnentos standardizadose recornpensar os trabaihadores em funo do trabalho efeetuado.

Escola clssica; a teoria geral da administrao

Henry Fayol, a quem j chamararn tco pal do rnoderna teoria do gestAo". 6 fundador doescola clssica do gestAo. no pot ter sido o prirneiro a investigar o comportamento dosgestores. mas porter side o primeiro a siscematiz-lo. Payol era urn gestor frances, enge-nhciro corno Taylor. Escreveu a seu c6lebre livro Teoria Geral do Administraao (1916)

t MrUra:v11,i


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CAPITCLO I A OESTAO L A 5l . IA EVOLUCAO 3

praticamente em simultneo corn o aparecirnento dos PrincIpios de Gesto Cientifica"de Taylor. No obstante serern contemporneos, ao que parece, nunca se tero encon-trado. Embora haja algo de contain entre os dois. podendo mesmo clixer-se que Os doistrahaihos Sc completain. enquanto Taylor se preocupou basicamente corn as funaesorganizacionais c a produtividade na indstria. Fayol desenvolveu a sua teoria nurna

perspecciva global (teoria geral), sendo os Seas principios destinados it organizao comeurn todo.

Para se avaliar a contribuiao de Fayol para o avano da gcstAo, basta dizer queainda hoje as suas funoes da administraAo (planear. organizar, cornandar, coordenare controlar) sflo, de mode geral, tidas em coma pelos gestores do nosso tempo hem cornopelos eswdiosos cia gesto.

Fayol dividiu as operabes empresarials em seis actividades fundamentals: corner-cial. tcnica, segurana, contabilidade, financeira e administxaAo. A funao administtaAoengloba as funOes fundamentals acirna referidas, ou seja: planeamento, organhzao,comando, coordenaAo e controlo, as quals constituern o chamado processo adminis-trativo e estio associadas ao trabalho de urn gestor, qualquer que seja o nivel em que seencontra.

Fayol sugere 14 principios gerais cia gestAo (administrao):

I. Divisdo do trabaiho:quanto mais as pessoas se especializarem, maior a expe-rincia do seu tiabalho;

2. .4utoridade: o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer; autoridadcc responsabilidade devern estar intimamente ligadas;

3. Disciplina: ama organizaAo corn sucessorequer o esforo comum de todos Ostrabaihadores. Contudo, a par de esquemas cit incentives. podem set nccessriaspenalidades, judiciosamente aplicadas;

4 . UnMa de de cotnand o:cada trabalbador deve receber ordens de apenas umapessoa;

5. Unidad e de d irecdo:a empresa deve set orientada para am objectivo cornurn,

nurna direcco (nica) bern deuinida;6. Subordina o do interess e individual ao interesse coletivo:os interesses cit

uma pessoa nAo devem nunca terpreferncia em relao ac interesse da organi-zao como urn code;

7. Renzunerado: acoinpensaAopelo trabatho realizado deve scrjusta tanto paraqueii recehe, o empregado, come para quem paga, o empregador. Para issodiversas variveis, como o custo Ut vida, oferta de pessoal qualificado, o sucessoda empresa. etc. devem set t idas em coma;

8. ctrnlk O o o grau de centralizaao ou descentralizacAo da gestao dependerdas condies especIficas da organizaAo em causa;

9. Cadeia de cosnando: numa o rgan i zaoa linha de atitoridade - frequente-rnente representada pelas linhas queunem os rectngulos de urn organograma- vai per ordern de escaloes da gstao de topo at aos niveis mais baixos dahierarquia:

10. Ordern: o s materials, tal conto as pessoas, devem estar nos lugares certos. nashoras certas:

11. Equidade: os empregados devem ser tratados nuina base de jusca igualdade;


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4 '.ARTL I INTRODIJCAO

12. Eslabilidade de emprego: reter Os empregados produtivos dave ser urna priori-dude do geslo. Unto elevada taxa do rotaao do pessoal geralmente anda asso-dada a uma quebra do eficiencia do enipresa;

13. Iniciativa: Os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalbadores namea-damente atravs de novas on adicionais actividades autodirigidas;

14. Espirito de eguipa: o espirito de equipa coniribui para a unidade do organi-zao. Fayol aconselhava. por exemplo. a cornunicao verbal e informal emvez da escrita e formal.

Mrn de l'ayol dave referir-se come fazendo pafle do escola clssica, entre outros,Chester Barnard, arnericano, presidente do New Jersey Bell (1886-1961), qua no seu Iivro


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CAPITVLOI A GESTA() tA WA EvOLtJAO

Alrn disso, fazeni-no baseando-se nas regras c cxperincias de que dispoern, escolbemas soluOes que [lies pareceni adequadas para a prohiema - a soluo que satisfaz -mais do que procurarn a sotuo Optima.

Perspectiva humana

A aplicaao dos conhecimentos proporcionados pelo desenvolvirnento das teorias degesto atras referidas e enquadradas na perspectiva estrutural representou urn grandepasso no progrcsso desca Area cientifica. Mac, se inuitos dos problernas de gesto pas-saram a ter solues mais adequadas, o facto que pelo menos urna faceta inuito impor-tame da gesto - a insatisfao dos trabaihadores e a sua resistncia a s rnudanas - noteve urna resposta euicaz. Procurando respostas para as qucstes em aberto, os inves-tigadores focaram a sua atcno no ]ado humano das organizaes, respectivamente nasrelaes humanas, dinmica de grupos e teoria da lideranca. So estes os desenvolvi-memos quc, scm abandonar a ideia-base de sintese, iremos ver a seguir.

E s c o la d a s r e la e s h u m a n a sA cssncia do movirnento das relaOes hurnanas reside no prcssuposto de que a chavepara oalcance de elevadas produtividades est no grau de satisfao do emprcgado noseu trabaiho. Como ponto de partida deste movirnento 6 costume considerar-se as aexpe-rincias de Hawthorne. que comearam cm 1924 e se prolongararn ate 1932. ((Expcnn-cias de Hawthorne e a designaao atribuida a urn conjunto de pesquisas inicialmenteconduzidas pela Academia Nacional das Cincias, dos Estados Unidos, numa fbrica daWestern Electric localizada em Hawthorne (Chicago).

Corn a primeira experincia procurava-se dezerminar o efeito da intensidade da Iuzna produtividade dos trabaihadores, tendo os investigadores ficado surpreendidos aoverificarem que a produtividade se mantinha ou ate aunientava quando a intensidade daluz aumentava em excesso ou era reduzida abaixo do razovel, a que parecia urn contra-senso. Foi ento clue Elton Mayo (urn australiano, professor cm Harvard) e O s seus colegas

sejuntaram ao grupo de investigadorcs c conclufram que havia outros aspectos que noescavam a ser tidos em conta pant alm da intensidade da iluminao. Prosseguindo ascxperincias, aid cinco, chegararn it conclusao de que a comportamento aparentementecontraditrio dos trabaihadores tinha sobretudo que ver corn a ateno que ihes estavaa ser dispensada e as levava a produzir mais. 0 que ficou conhecido como o .efeito deHawthorne-.

Alm desta conclusao - no sentido de que O s sentimentos e as atitudes dos traba-Ihadores podiam influenciar significativamentc a produtividade - no final dos seustrabalbos O s investigadores identificararn ainda urn outro aspecto importante das orga-nizaOes: a tcndthcia dos seus elementos (os trabaihadores) para constituirem gruposinformais. corn as suas normas prOprias c o desempenho de papis prOprios. Uns, potcxcrnplo. podiarn ser identificados como Iideres; outros. como seguidores: os que saiamdas regras par produzircm acirna do nivel aceite pelos Ilderes eram votados ao ostracismo,bern corno os que produzissern exageradamente pouco.

Aldm de Mayo. incluem-se ncstc mavimento as seus colegas Fritz Rocthlisbergere William Dickson, hem como White, Tannembaum e outros.


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16 ARIt I ;NrIu)rn;A(

Dinmica de grupos

A escola dii dinmica de grupos fol criada par Kurt Lewin. Lewin nasceu na Alemanlia.onde obteve o seu doutoramento mas de onde teve de fugir coin a asccnso do nazismo.Tendo emigrado para as Estados Unidos (em 1932). al se dedicou an ensino cm vriasuniversidades, nomcadamcntc no MIT (Massachussets Institute of Technology). onde

acabou per ser nomeado director do Centre de Pesquisas par a Dinmica de Grupos.Uma das suas experincias que ficou clebre foi efectuada corn donas ue casa que eniren-tavam a problema da falta de came. devido a guerra, a II Guerra Mundial, urns que tinhamdificuldades em alterar as regimes de alimentacoo para reduzir o consumo do came,nomeadamente porque entondiam quo Os membros da familia tinham determinadasexpectativas que seriam dificeis de ultrapassar. Lewin sugeriu que as donas de casa sereunissem em grupos e discucissem entre elas a tipo dc alitnentaAo a confeccionar. Veil-ficou-se ento que as donas de casa que sejuntaram e tomararn as suas decisoes em gruposenciram dez vezes menos dificuldades em alterar as hbitos alimentares nas sins familiasdo que as muiheres quo so limicaram a receber instrues escritas sobre este tema.Os trabaihos do Lewin (cram depois alargados as areas industrials, e as suas pesquisascontinuadas pelos seus seguidores. For exemplo, Lester Coch e R. P. French Jr. consta-taram, numa fbrica em Marion na Virginia (EUA), que Os empregados aprendiarn muitomais deprcssa Os flOVOS mtodos do trabaiho quo so pretendiani impleinentar. se Ihes fossedada a oportunidade de discutir em grupa Os flOVOS m&odos e ihes fosse dada algurnaliberdade na farina de as aplicar concretamente nas suas tarefas.

Liderana

As pesquisas sabre a gesto centradas especialmcnte na liderana datam dos anos 1950,ficando a seu inicio a dever-se (undamentalmenie a Robert Bales e Douglas McGregor.Bales enfatizou a importncia dos grupos e da sua liderana, que classificou em doistipos: lider de tarefa e Ilder social, o primeiro desenvolvendo a sua actividade focalizandoas objectives do grupo em termos do produtividade (tarefas), a segundo procurandoatingir as objectivos actuando no desenvolvimento da coesAc e encorajando a colabo-rao entre as membros do grupo.

McGregor desenvolveu as celebres teorias X e Y que pOem em confronto duasposiOes antagnicas do vet o comportamento das pessoas: uma mais pessimista -teoria X - defendendo fundamentalmente que as pessoas encararn o trabaiho coma urnsacrifIcio a evitar e, coma tal, precisam e preferem set dirigidas e controladas; a outra -teoria V - cm linhas gerais defende que as trabalhadores po


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II AWI1i NTRODUCAG

lambS 0 reSuitLLd() do seu processo, os outputs (Os produtos on scrvios produzidos.no caso das empresas). Alcini disso, dcscnvolvc uma procura permanenle do son equi-Iibrio. Quanda algo veorre mal'>, verifica-se urna correnle de informaao, ofeedback ouretroalimentao, quo angina as medidas adequadas para normalizar a situao. P casoda docna (ou ameaa do docna) nos sores vivos e. par exeniplo, as altcraes introdu-zidas na fbrica pan meihorar a produtividade cujo reduzido grau poderia vir a pr emrisco a sobrevivncia da empresa. Pot himo, as organizaOes so caraclerizadas l)eia


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CAPITUI.C) I A C.hSIAQ E A SU.A iVnI1TA(I

Papeis:

Inlerpessoal

I. Figurative, - desenipenhando funoes cerirnoniais e sociais como represen-tame da organizao.

2. Lu/er - interagindo corn as subordinados. rnotivando-os C dirigindo.os.

3 . Re aao - estabelecendo uma rede de contactos, nomeadamente corn o exteriorda empresa.

Infurmacional

4. Receptor - recebendo inforrnaes quer do interior quer do exterior da empresa.5. Disseniinador - transmitindo aos outros membros da organizao as infor-

rnaOes adquiridas.6. Transniissor - informando. para o exterior da empresa, sobre os pianos, poii-

ticas. acOes e resultados.

Decisional

7. Empreendedor - desenvoivendo iniciativas de mudana corn base na aniisedas oportunidades proporcionadas pelo ambiente.8. Solucionador de dissrbios - responsvel pelas acOes correctivas quando

a organizaao enfrenta distdrbios significativos e inesperados.9. Distribuidor de recursos - controlando a afectao das pcssoas. dinheiro, cqui-

parnento e tempo. programando e aprovando as decisoes respectivas.10. Negociador - panicipando nas actividades de contratao e negociao.

A perspectiva de Mintzberg. qua aiguns criticarn par acharern urn pouco exageradae por considerarern qua grande pane das actividades deuinidas peios 10 papis do gestorse enquadra nas funoes clssicas de planeamento. organizacAo, direco e controlo, foiapresentada peia prirneira vez nurn artigo publicado na Harvard Business Review(Juiho/Agosto 1975) intitulado "The Manager's Job: Folklore and Facts". Ento, o autor conciufaqua nenhuma tarefa 6 mais irnportante para a nossa sociedade do que a do gestor;

o gestor qua determina se as nossas instituiOes sociais nos prestarn urn born servioou se desperdiarn os nossos talencos e recursos; portanto, chegou a hora de acabar corno folclore na gesto de empresas e estud-la realisticarnente pan qua se possa desen-voiver a diffeli tarefa de melhorar o desernpenho dos gestoress.

A abordagern de Mintzberg ao comportamento dos gestures cornplementa a dasvarias teorias bascadas no comportarnento, como as teorias da cornunicao, do desen-volvitnento. e da dinmica de grupos. da liderana, etc. De facto, poe em destaqueo indivfduo e a motivaAo (papOis interpessoais), a comunicaao (papis informacionais)C a Iiderana e tomada de decisOes (papis decisionais).

Perspectivas de evoluo futuraDevido a s grandes e cada vez mais rdpidas rnudanas no ambiente qua nos rodein, a Opocaqua vivemos tern sido algumas vezes designada pelo inIcio da "era da incerteza" (JohnGalbraith c Charles Handy, por exemplo). Mas expressOes come turbulncia, crise e caos

Paplsde Mintzberg

Incerpessoal lnformacjonal 'Decisional

c


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20 PARTE I IN'TRoDUAO

tern sido muitas vezes utilixadas par diversos autores corno Peter Druker, Torn Peterse Robert %Vaterrnan, por exemplo.

Uma dos tendncias quo tern sido apontadas corno caracteristicas do poca quo atra-vessamos 6 a do passagern de urna sociedade industrial Para a sociedade do informaaoou do saber. Como diz Peter Drucker. a factor de produo decisivo para obter lucros eas controlarj no do capital, nern a terra, nern o trabalho do saber"'.

Ocrescente desenvolvirnento dos tecnologias do inforrnao e a importAncia daspessoas quo as dorninarn conduziro, estAoj a conduzir a novas formas ic organizao,nomeadamente pela drMtica reduao dos niveis de gestAo corn o desaparecirnento demuitos dos gestores intermddios.

Empresa flexIvel (que rapidarnente se adapta muda na), outsourcing (fazer apenaso essencial do scu negOcio subcontratando o que for necessrio), empresa aprcndiz (lear-ning organization),deixaram de ser apenas chavOes para passarern a fazcr pane do voca-bulrio dos gestores do actualidade.

Cloke e Goldsmith () defendern quo a colaboraAo, auto-gesto e democracia organi-zacional seraoos pilares dos empresas do sucesso, onde sera diferente no sO a forma detrabalhar mas tambdrn a natureza do trabalbo. Corn a nova organizaAo vir tambdrn urnnovo conceito de poder baseado no colaborao e no razo mais do que no coacao eatneaa e sera a capacidade do gestor pan gerir o capital hurnano que ditar0 SCU Sucessoou fracasso.

A tendCncia para o firn do ernprego tradicional e a sua substituio por novas formasdo trabaiho como o ernprcgo flexivel, temporrio e o tele-emprego, por exemplo. 6 algoque comea a ser-nos familiar.

A ttica DOS negOcios e a responsabil idade social dos empresas e dos gestores sotambem conceitos que se vAo instalando, derrubando as rcsistCncias dos mais reticentes.

Sc a tudo isto adicionarnios pelo menos algurnas dos principais tcndCneias apon-tadas por Jonh Naisbitt ' pan o inicio do sdculo corno se jarn: a globalizao dos ncgcios,a dpoca do liderana feminina, a dcscentralizaAo dos decisoes, a orientao do tecnoiogiapara as pessoas (em vez dos produtos), a visAo estratdgica em substituiao do gesto

baseada numa Optica de eurto prazo, a substituiAo do democracia representativa peladernocracia participativa, teremos de concluir que a gestAo dos organizaOes 6 forcosa-mente urna dos areas do conhecimento onde se vo registar grandes Inovaaes. Sc autorescome P. Druker, T. Peters e R. Waterman, entre outros, estlo certos, a evoluo do gcstopassar par urna nova nfase nos relaes humanas.0 onovo rnovimcnto dos relaOeshurnanas, como alguns j The charnaram (Joan Woodward). Peter Drucker prevC,no entanto, que a organizao do futuro venha a levantar novos problemas de gestaoassistindo-se a urna crescente necessidade ticOs gestores corn e xperincia voltarcrnA eseola, o que conduzir tamb6ma evo1uo do ensino do ges tao. Em organizacsaliceradas em especialistas, a necessidade de transmitir uma viso cornurn sera aindamais evidente e a capacidade pan o conseguir sera urna condiAo de sucesso dos gestores

do futuro.

Peter Drucker l) considera quo ha cinco factores quo irAo afectar significativamentea gestAo dos empresas nos prOximos ones. 0 prirneiro tern a ver corn a alterao do estru-mm societria do ernpresa (corn urn peso cada vez major dos investidores institucionais

JcGra,r1iill


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CAI'IILJLO I .A OF.STAOEASUA RVOI.UCAO 1

relacionados corn os fundos de penses) e a consequente aheraao das formas de governodas empresas (corporare so%ernance). 0 segundo diz respeito as novas abordagens aouso da informaoo. sendo de preverque o impacto do uso das novas recnologias que ateaqui so registou sobretudo na gestodas operaes passe a verificar-se tambm na gestAode topo. nomeadamente pela aquantiricaao>' de informaao relevante para a tomada dedecisOes que nAo tern tido o tratainento que merece (caso, pot exemplo. do informaOessabre os no-ctienLcs*). 0 terceiro refere-se a alteraAo do vinculo quo liga os traba-Ihadores as empresas e a consequente alteraAo da forum de os gerir. Sendo do prover quodentro de poucos anos o mirnero do pessoas quo trabaiha par uma organizaAo, scmserem empregados. seja superior ao nmero dos empregados, o papel do gestor sermuitas vezes o de gerir a colaboraAo mais do que urn papel de comando e controlo.0 quarto resuka do crescirnento do Irabalho do conhecimento. on mais precisamenteconic tom-lo mais produtivo. Oquinto factor a ter em conta resulta dos anteriores e terna ver corn a forma corno o gestor tern de actuar para os interligar sobretudo tendo emcoma que uma polftica uma vez definida nAo C para durar muitos anos coino sucedia nopassado. Fundarnentalrnente o papel do gestor consistir, cada vez mais, em conseguirQUO 05 diversos grupos relacionados corn a ernprtsa conviijam pan produziros rcsultados

desejados.Tambdrn Rosabeth Moss Kanter"*' concluiu quo pas organizaOes mais evoluldas,so verilica uma tcndncia para a reduo da hierarquia e pan a diminuiao do tftulos.tarefas e departamentos. AlCrn disso, as tradicionais formas do poder estao a perder 0 seupeso e a rnotivao dos subordinados tern de (ncr-se agora do inodo diferente: os canalsverticals de cornunicao sAo. cada vez mais, substitu(dos por relaOes horizontais entrepares. For outro ]ado, Os especialistas so chamados a desempenhar urn papel mais estra-t6gico numa major colaborao interdepartamental. Em re-sumo, as organizaes estoa tornar-se mapidamente mais cachatadas,>, menos burocrticas e mais empreendedomas.Muitas vezes, no ha uma distinao clara entre gestores e no ge-stores e o desenvol-vimento das carreiras de gesto coma-se menos inteligfvel, menos linear. embora maisaberto a inovaAo. Verifica-se urn major acesso a informaAo interim o extema, e a alarga-menlo de contactos - incerdepartamentais ou corn a exterior - dos gestoits intermddios,especialislas e outros trabalhadore.s. A capacidade dos gestores para obterem resulladoscorn o esforo dos seus colaboradores passa a depender mais do mimero do modes em queesc envolvido do que do sen peso na hiemarquia. 0 papel do gestor no C facilitado pois,nurn aparente paradoxo. tern de exercer uma major liderana enquanco ye reduzir-sedrasticarnente o seu poder relacionado corn a sua posiao hierrquica.

As novas formas do organizaAo em quc se destacam os trabaihos da inforinaAoe do conliecirnento do que nos (ala Druker, a importAncia dos valores, da cultura, da m o -vaAo e da primazia do cliente edo homem na organizao que C sublinhada por Peterso Waterman (ex-colaboradores da McKinsey), o espirito do grupo, do famfila ou do ciatransportado para as einprosas z a semolhana das empresas japonesas, na ptica doW. Ouchi. so certamente urn contributo para a desenvolvirnento da gesto. Ate queponlo contribuiro para a formaco do uma nova teoria da gesto, a futuro o dir, sendocerto que estas abordagens tern tido urna grande audiOncia quer junto das universidadesquer junto das empresas.

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gestao das org sebastiao teixeira cap 1 p 2 21

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