gestão das embalagens dentro da empresa estendida: o plano estratégico compra numa abordagem plm...
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Gestão das embalagens dentro da empresa estendida:
O Plano Estratégico Compra numa abordagem PLM
Michel PhilippartDirecteur de la Stratégie
Institut de Recherche et d’Innovation en Management des Achats
Associé – Big FishSao Paulo, le 23 septembre 2009
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A PLM contribui ao Sourcing Estratégico
• Alem do controle dos custos, a PLM melhora o sourcing estratégico
• « (Pela abordagem integrada PLM,) os compradores de Procter & Gamble, podem escolher fornecedores mais rapidamente e mais eficientemente identificando e reutilizando os dados criados para outros sistemas. Automatizando a relação, eles podem se dedicar às atividades estratégicas »
• A PLM reforça a fiabilidade das informações referente aos componentes
• A abordagem PLM permite uma integração melhor entre os engenheiros e os compradores
Source PLM boosts buyers' product development role; Paul E Teague; Purchasing; Mar 2, 2006; 135, 3; p 48
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Precisa-se de uma ferramenta estratégica para considerar inúmeros objetivos
Varias funções para a Embalagem• Conter e medir• Conservar e proteger• Facilitar o transporte e o armazenagem• Informar• Promover e diferenciar• Controlar o uso
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A PLM das Embalagens PerformantesAn
nual
Cos
ts
Temps
P&DPre-Produção Fim de vida
Produção Operação/Suporte
Identificar os fornecedores capazes de introduzir uma nova tecnologiaAcompanhar a implantação
Isolar a nova competênciaOtimizar os custos reduzindo as ineficáciasFacilitar a planificação da produção
Gerenciar e introduzir as evoluções tecnológicas para manter a vantagem sobre a concorrência
Cust
os A
nuai
s
6
Ilustração para os produtos de grande consumação
• Frito-Lay, leader mundial das « snacks » se expande na Europa
• Quebra de Flodor• Análise de Henri Laget na revista l’Express « A culpa
aos Americanos da Pepsico, que chegaram com os seus packaging revolucionários e as suas aromas na moda » ¹
Porque Flodor não podia comprar as mesmas
embalagens e aromas?
7
O resultado de uma colaboração interna e externa
As compras pilotam uma estratégia de
captura de vantagens concorrenciais
Compras Marketing
Vendas
ProduçãoP&D
Legal
Identificação da necessidade de uma embalagem preservando melhor o frescor
Consolidação de 29 a 3
fornecedores
Harmonização na Europa para justificar os
investimentos
Produto claramente diferenciado
- Consumidor- Distribuidor
Linhas dedicadas
Introdução de uma nova
tecnologia
8
Relação Equilibrada, Resultado que faz a Diferencia
Cliente• Investe seu volume• Fornece os resultados
dos estudos de mercado
• Co-desenvolve as especificações
• Se compromete num retorno sob capital investido pelo seu fornecedor
Fornecedor• Reserva as ferramentas
estratégicas para o uso exclusivo do seu cliente
• Foca os esforços de inovação
• Coloca a disposição seus melhores colaboradores
• Abre seus livros
• 70 dias sem perda de frescor contra 15-30 par a concorrência
• 70/30 preferência consumidores em « teste cego »
• Captura da posição de leader nos mercados chaves
• 30% de redução dos custos em 3 anos
Posição de negociação reforçada frente à grande
distribuição
9
A exclusividade cria mais valor do que a baixa dos custos
Aumento do preço de venda de 10%: Marge m +200k€
Baixa do custo de um componente chave de 10%: +68k€
€€
€
Percentual do mercado 50%!
10
O plano estratégico de gestão dos fornecedores para gerenciar o PLM
• Iniciado desde a identificação da nova necessidade: uma embalagem que fornece uma vantagem frente a concorrência para Frito-Lay
• Um investimento conseqüente: vários meses de trabalho• Um investimento rigoroso: modelização dos custos,
entrevistas com os fornecedores e os clientes internos• Um investimento pluridisciplinar: Compras, P&D,
marketing
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O PLM « Snacks » gerencia a evolução sobre vários anos
Annu
al C
osts
Temps
P&DPre-Produção Fim de vida
Produção Operação/Suporte
Desenvolver um produto que permite estabelecer uma marca europea superiora à concorrência no lugar• Aromas• Embalagens• Processo de fabricação
Fazer evoluir o produto• Novas aromas• Novos países• Promoções nacionais e
internacionais• Reação às demandas
da grande distribuição
Desenvolver novos produtos e fazer evoluir as especificações para manter a vantagem sobre a concorrência
Cust
os A
nuai
s
12
Uma Ferramenta de Referencia da Gestão dos Fornecedores para uma Categoria
• O Sourcing Plan / Plano Estratégico Compras é a base de uma abordagem PLM da gestão dos fornecedores
• Ele é usado pelas empresas mais perfomantes no seu ramo– Frito-Lay– GSK– Fornecedores automóveis
• Sua utilidade é também reconhecida pelas empresas de serviço, industria financeira, industria do lazer etc.
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Estrutura do Plano Estratégico Compras
Análise da despesa• Pais/ projetos/
divisões• Tendências• Principais
interventores
Análise dos custos• Alavancas• Custo total de uso• Linearização custo/
performance• Etc.
Análise das necessidades• Atuais• A meio prazo• Tecnologias• Qualidade• Serviço
Análise do mercado• Portfólio
fornecedores• Tendências
tecnológicas• Dinâmica de
mercado
Recomendações• Fornecedores
preferidos• Estratégia de
negociação• Abordagem da
terceirização• Necessidades de
formação interna• Novos
procedimentos• Tamanho do pedido• Etc.
Defi
niçã
o do
pr
ojet
o
Estrutura do Projeto• Cobertura• Objetivos• Membros e clientes
internos• Indicadores
Anál
ise
da d
espe
sa
Estr
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stão
dos
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Anál
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cust
os
Anál
ise
das
nece
ssid
ades
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Le cadre de travail
Objetivos
Equipe
• Identificar como que a gestão dos fornecedores permite melhorar o PLM
• Produto ou categoria?
• Funções que devem contribuir à análise
• Quem toma decisão
Medição da performance
• Tempos?• Custos• Performance?• Vantagens sobre a concorrencia
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Emballages Snack
Objetivos
Equipe
• Estruturar a rede de fornecedores para reduzir os custos cada ano• Assegurar o abastecimento liderando com a capacidade dos
fornecedores• Melhorar a qualidade permanentemente• Introduzir tecnologias exclusivas
• Compras Europa• Compras Mundo• P&D Europa• Marketing Europa
Medição da performance
• Custo por m²• Preferencia produto em « teste cego »• Aumento da participação no mercado
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A análise do atual
Elementos fatuais• Volumes• Especificações• Sites• Fornecedores
Elementos organizacionais• Quem decide• Qual é o impacto na
estratégia da empresa• Quais resultados das ações
passadas
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Perfil dos Países
COUNTRY VOLUME (000 M²)
SKUS AVG GRAM/BAG KEY SUPPLIERS
UK Benelux Egypt South Africa Spain Greece Turkey France Poland (salty) Portugal Saudi Israel
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Tecnologias Utilizadas
Por Gama de Produto
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
Por Pais
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
A B C D E F G H
Average
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Revisão Técnica dos Fornecedores
FOURNISSEUR SITE IMPRESSION LAMINATION PE AVAIL?
C1 Cedar Britannia
Flexo Flexo
Adhesive Adhesive
YES
C2 UK Italy
(Spain)
Flexo Roto Roto
Adhesive Adhesive Adhesive
YES C3 E Germany
W Germany Flexo Roto
Adhesive Adhesive
C4 Belgium Burgos
Roto Roto
Adhesive Adhesive
YES
C5 UK Flexo Adhesive C6 (UK)
Holland (Spain)
Flexo Flexo Roto
Adhesive Adhesive Adhesive
C7 Greece Roto Adhesive C8 Turkey Roto Flexo Adhesive C9 Egypt Roto Adhesive
Converters - Technology
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Elementos de técnicas de análise
• A compreensão da relação entre especificações e custos: as árvores das alavancas
• A análise dos custos fora especificações : o custo total de uso
• A relação entre custo e valor: LPP, DTC, etc.
A otimização das Compras se faz ao decorrer de toda a vida do produto…
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Expressão da necessidade Satisfação da necessidade
Otimização do volume
•Tamanho do pedido
•Adiamento da demanda
•Novas regras•Otimização dos inventários
Gestão das especificações
•Novas especificações
•Harmonização•Referencias externas para calibrar a expressão interna da demanda
Relação com os fornecedores
•Consolidação•Novos fornecedores
•Contratos de melhoria da performance
•Leilões invertidos
Otimização dos Procedimentos
•Faturamento automatizada
•Captura das economias
•Pagamentos eletrônicos
•Seguimento da aplicação
Interno Externo Interface
60-75% 15-25% 0-10%
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Especificações: A árvore das Alavancas de uma Embalagem flexível
Ruffles 28gRuffles 28g
Surface de filmSurface de film Coût / m²Coût / m²
ContenanceContenance Zones de scellage
Zones de scellage
Configuration de l’outil
Configuration de l’outil
Coût /m² d’impression
Coût /m² d’impression StructureStructure
Rotogravure/Flexographie
Rotogravure/Flexographie
Coût du film de base
Coût du film de base
Rendement kg/m²
Rendement kg/m²
Coût de la résine
Coût de la résine PertesPertes
DesignDesign
Complexité, ombres, photos
Complexité, ombres, photos
Nombre et type de couleurs
Nombre et type de couleursTaux d’encrageTaux d’encrage
Clair ou métalisé
Clair ou métalisé
Etc.Etc.
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Ele permite desenvolver um modelo de custo
CATEGORIE ELEMENTS PRINCIPAUX COMMENTS
Contraintes liées aux spécifications
Dimensions du paquet Méthode de fermeture Couleurs / couverture Volume
Doit être collecté par référence produit
Matières premières des fournisseurs
Encres Films Adhésifs Cylindres ou plaques
Structure des fournisseurs
Main d’œuvre Investissements
Performance des fournisseurs
Configuration Productivité Pertes Frais de structure
Alloués à chaque étape du processus de fabrication
Dados do Modelo
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Para otimizar desde o marketing...
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
Co
st In
de
x
Influence du graphisme sur le coût
Otimização máxima
Barra sem sombraDesenho produto
Conceito inicial
Barra sem sombraFoto Produto
Barra com sombraFoto produto
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… na otimização dos ciclos de produção de nossos fornecedores…
4 países 4 designs 1 design 1 cor variável
Cilindro de língua
Redução dos custos: 11%
Inicio: - 68%Tempo de produção: - 21%Custo dos cilindros: - 66%Filme: - 1%Tinta, solventes: - 2%
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… até na casa dos fornecedores de nossos fornecedores
90%89%88%86%83% 80%
75%67%
50%
40%50%60%70%80%90%
100%
100 300 500 700
% U
tiliz
aç
ão
Largura da bobina de embalagens (mm)
Produtividade em função da largura do cilindro
Cilindro mestre: 1245 mm
Para gerenciar o PLM, tem também que entender o « Custo Total de Uso »
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Custos internos
Custos no fornecedor devidos às ações do cliente
Preço de compra
Capacidade de produçãoEspecificações
Financiamento
Produtos danificados
Transporte
Administraçãodas ComprasCustos
de inventários
Armazenagem
Seguimento das regrase especificações
Gestão da relaçãoFornecedor / cliente
Planificaçãoda demanda
Produtividade
Inventáriosfornecedores
Definição do TCO
• O custo total de posse (em inglês TCO : Total Cost of Ownership) é um custo que integra todos os elementos constitutivos de um produto utilizado.
• O conceito vem desde 1929 mas foi popularizado por Gartner em 1987
• O calculo do TCO é indissociável de uma análise sólida do ciclo de vida
28
29
Ele permite comparar as opções de PLM
Sourcing
Discussões
Custo Total (TCO) no Ciclo de Vida : Impacto de um fornecedor Asiático
Custo total
Vida do Produto
LogísticaPreço unitário
TransaçãoTransporte
Identificação dos fornecedores
Desenvolvimento
Inicio
Uso
inspeção
Armazenamento
Não qualidadeManutenção
Contabilidade
Gestão fornecedores
Gestão dos fornecedores
Desenvolvimento
DestruiçãoReciclagem
Fim de vida
Alinhar as necessidades de compra e o mercado
Organizar a relação externa• Comprar ou fabricar?• Mono fonte ou diversificada?• Relações de parceiros ou neutras?• Qual duração• Quais serviços complementários? (manutenção,
gestão de inventários, inovação, etc)• Qual controle de qualidade delegado ao
fornecedor?• Processo de pagamento?• Etc.
Organizar a cadeia de suprimentos• Obrigações devidas à cadeia de produção, de
valor?• Avaliação dos fornecedores• Alavanca do custo total de uso• Nível de aplicação: local, regional, global?• Integração com as demais funções?
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31
Perfil do Mercado
• Geografia: local, regional, local• Tamanho do mercado e evolução• Principais empresas: volume, atividades, etc.• Tendências
– Financeiras: custos fixos / variáveis, necessidades em capitais, consolidações, integração vertical
– Tecnológicas: Evoluções, alternativas– Comerciais: nível de concorrência, novos entrando
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Perfil de nossos principais fornecedores
Fornecedor 1 Fornecedor 2
Tamanho
Participação no mercado
Nossas compras com ele
Forças / Fraquezas
Principais sites, principais ferramentas industriaisEstrutura de custos
Etc.
Algumas estruturas de análise para iniciar sua Avaliação
• Matrizes 2x2– Forças relativas no mercado– Análise de portfólio– Intenção dos fornecedores
• Dividir em categorias, em seguida orientar a negociação e as escolhas
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34
1 – Forças Relativas
Forn
eced
ores
(par
a um
pro
duto
idên
tico)
Úni
coM
últip
los
Clientes (para uma oferta idêntica)
Único Múltiplos
Sob medida• Impressão•Transporte•Pesquisa clínica
Genérico•Material de escritório•Matérias primas
Exclusivo•Consultoria estratégica• (Raro)
Proprietário•Softwares•Equipamento
especializado
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Impacto no leadership da relação PLM
Forn
eced
ores
(par
a um
pro
duto
idên
tico)
Úni
coM
últip
los
Clientes (para uma oferta idêntica)
Único Múltiplos
Sob medida•Relações estreitas•Qualificação dos
processos•Vocês estão na iniciativa
dos projetos PLM
Genéricos•Poucos impactos no PLM
Exclusivo•Parceria• Implicação dentro de
outros projetos PLM
Proprietário•PLM guiado pela
evolução das tecnologias fornecedor
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2 - Kraljic
Adaptado de « Purchasing Must Become Supply Management », Peter Kraljic, McKinsey, Harvard Business Review, Setembro 1983
Impo
rtân
cia
na c
riaçã
o de
val
orFr
aco
Fort
e
Nível de globalização e complexidade
Fraco Forte
Glocal / Goulot•Muitas vezes vendedores
locais•Produtos críticos•Necessidade de
centralizar a expertise
Parceria Estratégica•Focar na construção de
uma posição concorrencial (custo, qualidade, serviço, desdobramento, etc.)
Shopping•O objetivo é facilitar a
transação•Abastecimentos locais, no
catálogo, etc.
Alavanca•Vendedores globais•Consolidação•Cuidado com as
especificações
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Impacto no horizonte PLM
Impo
rtân
cia
na c
riaçã
o de
val
orFr
aco
Fort
e
Nível de globalização e complexidade
Fraco Forte
Goulot•PLM numa reflexão
integrada•Desenvolvimento
fornecedor importante na PLM
Pareceria Estratégica•PLM podendo demorar
até 10 anos• Integração das equipes
Shopping•Sem ou com pouco de
impacto PLM
Alavanca• Importância do sourcing•Aumentar a força de
negociação globalizando os volumes
•PLM global
3 – Atitude do Fornecedor
38
Inte
ress
o do
For
nece
dor p
ara
nos
Frac
oFo
rte
O que você representa no portfólio dele
Fraco Forte
Desenvolvimento•Procura ser chave•Forte atenção do
fornecedor
Chave•Vai investir•Forte probabilidade de
desenvolvimentos paralelos
Incômodo•A eliminar dos planos
futuros•O fornecedor vai tentar
explorar-nos•O serviço será ruim
Oportunismo•A eliminar dos planos a
longo prazo•Atenção aos preços em
aumenta
Impacto na gestão da parceria PLM
39
Inte
ress
o do
For
nece
dor p
ara
nos
Frac
oFo
rte
O que você representa no portfólio dele
Fraco Forte
Desenvolvimento•A integrar na PLM
orientando seus esforços de desenvolvimento
Chave•Conhece você e deve ser
integrado naturalmente na PLM
Incômodo•A eliminar dos planos a
longo prazo (vai tentar explorar-nos)
•PLM numa estratégia de migração
•Atenção na qualidade
Oportunismo•Compartilhar o mínimo
de informação•Forte atenção na
preparação das especificações e nos contratos
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Os workshop Fornecedores na PLM
Evolução do mercado
Expertise produto, processo, serviço
• Tendências nos custos• Tendências nas tecnologias• Abordagem dos outros clientes deles• Estratégias de suprimentos
• Ajuda na estandardização• Otimização das especificações• Oportunidades de otimização da empresa estendida
Cadeia de Suprimentos
• Ferramentas de gestão dos inventários e capacidade de armazenagem
• EDI• Rede logística• Melhor da fabricação
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O desenvolvimento das Recomendações na PLM
Anua
l Cos
ts
Temps
P&DPre-Produção Fim de vida
Produção Operação/Suporte
Evolução de 29 fornecedores para 3 fornecedores chave nos quais o volume é concentrado em troca de investimentos adaptados
Otimização da empresa estendida• transparência das
informações• Retorno sob
investimento
Orientação das pesquisas para manter as vantagens de custo e de tecnologia e liderar com a transição para a gerações seguintes
Cust
os A
nuai
s
42
Potencial de influencia no fornecedor
Volume (Milhões de m2)
02 Prensas
á1 Prensa
á3 Prensas
á50 100 150 200 250 300
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Leverage(% avail.)
Alavanca mínimo Impacto Imprensa Impacto Fábrica
• Continente
• Grande pais
• Outros países
• Pais médio•
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Identificar os fornecedores que tem uma abordagem estratégica compatível
Avaliação dos fornecedores
M
B
MK
VLMV
H
VP
W
0
5
10
15
20
25
30
35
0 5 10 15 20 25 30 35
P&D
Co
mer
cial Commodities
Tecnologia
Objetivos de desenvolvimento
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Evolução da abordagem estratégica
Situação observada• Concorrência entre fornecedores:
– Da o volume para o fornecedor pronto a fazer mais concessões
– Bom conhecimento do mercado• Pesquisa de produtividade
– Redução das especificações– Impressão por família
Desenvolvimento de vantagens concorrenciais• Melhora a eficiência dos impressores
– Medição de parâmetros de performance– Profitabilidade do impressor como
medição da sua eficiência– Otimização da capacidade– Utilização máxima de linhas dedicadas
• Novas tecnologias– Filme com alta barreiras– Gestão integrada da cadeia de
suprimentos ao nível europeu
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Seguimento da Performance dos fornecedores para gerenciar o PLM
• Parâmetros de eficiência de configuração– Tempos para mudança de cor– Perdas e caídas– …
• Parâmetros de eficiência de utilização– Taxa de cambio– Consumação de energia, de mão de obra– …
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Evolução da planificação para otimizar a produção de embalagem
• Objetivo principal: reduzir no máximo os tempos de configuração– Cartas gráficas uniformes ao nível europeu– Planificação das necessidades de 20 países para permitir a
impressão por família de produto
• Mudança da organização– Novos softwares de planificação da produção– Equipe central de coordenação
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Evolução da embalagem
• Posição reforçada que vira o alvo das pesquisas dos concorrentes
• Manter a estratégia– Baixa continua dos custos através da pesquisa de eficiência
operacionais– Evolução das tecnologias para passar de 70 dias para 100
dias sem perda de frescor– Capitalização da vantagem tecnológica na argumentação
frente à grande distribuição
CONCLUSÕES
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Frito-Lay mudou as regras da concorrência
• Identificou as competências críticas disponíveis fora da empresa para desenvolver e otimizar seus produtos e contribuir para a superioridade
• Construiu uma relação com seus fornecedores que proibiram os concorrentes de copiar suas iniciativas dentro de um ecossistema que compartilhava os mesmos valores e os mesmos adversários
50
O que se lembrar da abordagem PLM da Frito-Lay
• Uma gestão das compras para fornecer vantagens concorrenciais
• Uma compreensão fina do ciclo de produto para integrá-lo numa gestão pluridisciplinar
• Uma abordagem exigente mas equilibrada fazia regulamente de Frito-Lay o cliente preferido de seus fornecedores
51
Uma cultura orientada na captura de vantagens concorrenciais
MISSÃO
« Nosso objetivo é de utilizar a gestão dos fornecedores como fonte de baixa dos custos a longo prazo e de vantagens concorrenciais duráveis, tudo isso mantendo especificações que respondem à 100% das expectativas de nossos consumidores, cada dia, para cada fábrica »*
SUCESSO
• Inovação
• Qualidade
• Serviço
• Custo
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Princípios de Pilotagem dos fornecedores em modo PLM
• Maximizar as retiradas de riscos na parte « amont »• Não trabalhar em modo « balcão » :
– Iniciar o quanto antes os trabalhos– Lançar as partes do perímetro que podem ser lançadas para a fase seguinte– Sob condição de hipóteses a confirmar numa data dada– Identificando o risco associado
• A pilotagem associada– deve dispor de uma visibilidade completa na lógica de desenvolvimento, a agenda
detalhada, e sobre a velocidade de andamento (indicadores para as tarefas em curso).
– para garantir uma forte reatividade/agilidade• Força de proposição para ligar as datas objetivas• Retirada de alertas / pontos duros• Colocação rápida de Task Force pluridisciplinar para desbloquear a situação
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Uma abordagem ágil
• Não ficar « colados » no contrato atual mas analisar a justa necessidade para deduzir a lógica de desenvolvimento => Expressão da necessidade mínima para sua própria integração/verificação– Necessidade de uma « maquete » no 15/10/2008– Necessidade de um equipamento para testes funcionais no 15/01/2009
• Caminho:– Todas as soluções a examinar– Nenhuma referência ao contrato atual e ao Worksharing– Identificar as ações e decisões a curto prazo– Continuar aproveitando a dinâmica … depois do treinamento.
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Chaves do Sucesso para utilizar o Plano Estratégico numa abordagem PLM
• Uma abordagem pluridisciplinar
• Uma abordagem que engloba a empresa estendida
• Uma abordagem baseada numa compreensão rigorosa dos custos
• Uma abordagem colaborativa
Necessidade de novas competências• Competências
técnicas• Competências
organizacionais
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Fundamentais Compras
Alavanca Compras
Coleta e gestão da informação Gestão dos valores e dos riscos
Melhoria e automatização dos processos Compartilha e transferência dos conhecimentos
Desenvolvimento dos fornecedores
Gestão do relacionamento fornecedor
Sourcing global e In-/Externalização
Ciclos de valores & gestão de plataformas
Análise do valor / Custos alvos
Sourcing regional
Gestão das categorias & racionalização dos fornecedores
Decomposição dos custos & Custo total
Negociação & Gestão de Contratos
Consolidação & Estandardização
Gestão Fornecedores:Competências Técnicas
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Entender si - mesmo Comunicar, argumentar e negociar
Gerenciar o tempo e as prioridades Tomar decisões
Chefe d’orquestre de réseaux
Leadership
Pilotagem da mudança estratégica
Interação com a mídia
Gestão de iniciativas pluridisciplinarias
Gestão dos conflitos
Gestão de equipe
Condução de reunião
Apresentações efetivas
Gestão de uma equipe multicultural
Gestão fornecedores:Competências Organizacionais
Gestão do relacionamento fornecedores
Fundamentais Compras
Alavanca Compras
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As Próximas Etapas
• Os planos estratégicos Compra existem na suas empresas para desenvolver e gerenciar a relação fornecedores no ciclo de vida do produto?
• Eles são atualizados regulamente?• Os compradores são formados tanto quanto necessário
– Para desenvolver-los– Para trabalhar em equipe com as outras funções– Para gerenciar a relação com os fornecedores em função de
TODOS os objetivos identificados
58
Merci
• Fiquem a vontade para entrar em contato comigo com suas perguntas e comentá[email protected]
• +33 974 534 613