gestao da mudanca

Gestão da Mudança

Resumo de artigos publicados

Mário Luís Tavares Ferreira 2009 Rev.1.0

http://empreendedorglobal.wordpress.com

Gestão da Mudança - Resumo 2

Índice 1. Introdução 3 2. Conceitos Básicos 3

2.1. Holística 3 2.2. Mudança 4 2.3. Transdisciplinaridade 4 2.4. A mudança e a identidade em uma organização autopoiética 5 2.5. Cultura Organizacional 5 2.6. A importância da linguagem em uma organização autopoiética 5 2.7. Planejamento e flexibilidade em uma organização autopoiética 5 2.8. Conhecimento Organizacional 5 2.9. A Teoria Order from Noise 6 2.10. A Empresa Auto-Organizante (Organization from Noise) 6 2.11. O Potencial de Mudança em uma Empresa Auto-Organizante 6 2.12. Ações para Alavancar a Auto-Organização 6 2.13. Administração de Conflitos 7 2.14. Teoria Order through Fluctuations 7 2.15. Aspecto comum entre autopoiesis, order from noise e order through fluctuations 8 2.16. Complexidade 8 2.17. Sistemas Complexos 8

3. A Gestão da Mudança 9 4. Gestão da Mudança ou Gestão Contemporânea 10 5. A Mudança como um Processo 12

5.1. Diferenças individuais e necessidades interpessoais 12 5.2. Modos de analisar e desenvolver um processo de mudança 13


1. Introdução Mais do que nunca, nestes tempos conturbados e de mudanças, a gestão - de empresas - irá necessitar de agilidade, de se reinventar e quebrar paradigmas, para que as organizações possam sobrepujar os desafios do presente e que se avizinham, gerados pela atual crise global. Para tal, a gestão da mudança, terá um papel fundamental no sucesso da empresa e no reordenamento organizacional nestes tempos de crise. Que, aliás, toda a crise tem dois aspectos, o aspecto que vislumbra ameaças ao status quo e o aspecto que procura novas oportunidades na crise. Antes de entrar na Gestão da Mudança, propriamente dita, convém refrescar alguns conceitos relacionados e alargar a visão para um panorama holístico. Existem vários pesquisadores que desenvolveram linhas de pensamento, procurando convergir princípios de diferentes ramos da ciência, e apresentaram os resultados para compreender melhor as causas e efeitos das mudanças organizacionais no comportamento das empresas e sua relação com o ambiente. Esta convergência, ou utilização, de vários ramos da ciência é a transdisciplinaridade. Para entender a Gestão da Mudança é fundamental estar com a mente aberta para a transdisciplinaridade.

2. Conceitos Básicos Nesta primeira parte serão colocados alguns conceitos básicos sobre caos e complexidade, mudança, cultura organizacional, mudança, holística, transdisciplinaridade, entre outros.

2.1. Holística É o Conjunto, é ver o “quadro”. É a visão do conjunto, uma visão universal interligada onde tudo tem relação tudo e interfere em tudo. Sujeito e objeto são indissociáveis. O todo contém as partes e está contido nelas. Conhecedor, conhecido e conhecimento são indissociáveis.

“...[o universo] não é uma coleção de acidentes juntados externamente, tal qual uma colcha de

retalhos, ...[ele é] sintético, estrutural, ativo, vital e criativo de maneira crescente, cujo desenvolvimento progressivo é moldado por uma atividade operativa holística única,..[abrangendo]

até as criações e idéias mais sublimes do espírito humano e universal. O caráter de unidade ou totalidade sintética que tudo permeia, e que está em constante crescimento nestas estruturas, nos leva

a um conceito de holismo como sendo a atividade fundamental subjacente e coordenado às outras, assim como a uma visão do universo como sendo um Universo Holístico”.

Pierre Weil


2.2. Mudança São eventos que afetam a realidade, que sem esses eventos estaria estável.

Mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma situação para outra diferente. A mudança implica transformação, perturbação, interrupção, ruptura, dependendo de sua intensidade. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas cidades, nos países, nos hábitos das pessoas, nos produtos e nos serviços, no tempo e no clima.

Kurt Lewin foi muito feliz ao retratar o processo de mudança como uma seqüência de três etapas distintas, que, resumindo, são: Descongelamento do padrão atual de comportamento: significa a etapa inicial em que velhas idéias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas. Se não houver descongelamento, a tendência será o retorno puro e simples ao padrão habitual de comportamento. O descongelamento significa que as velhas idéias e práticas são derretidas e desaprendidas para serem substituídas por novas, que devem ser aprendidas. Mudança: é a etapa em que novas idéias e práticas são experimentadas, exercitadas e aprendidas. Durante o processo, o agente de mudança deve promover novos valores, atitudes e comportamentos através de processos de identificação e internalização. Isto significa que os membros da organização precisam identificar-se com os valores, atitudes e comportamentos do agente de mudança para então internalizá-los, desde que percebam sua eficácia em seu desempenho. Identificação é o processo pelo qual as pessoas desempenham novos padrões de comportamento após terem conquistado alguma melhoria com eles. A internalização é o processo pelo qual as pessoas desempenham novas atitudes para adotá-las como parte de seu padrão normal de comportamento. A mudança é a fase em que as novas idéias e práticas são aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e a executar de uma nova maneira. Recongelamento: é a etapa final em que as novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento. Recongelamento significa que o que foi aprendido foi integrado à prática atual. Passa a ser a nova maneira que a pessoa conhece e como ela faz seu trabalho. Conhecer meramente a nova prática não é suficiente. A incorporação ao comportamento (suporte) e a prática bem-sucedida (reforço positivo) são o objetivo final da fase de recongelamento.

2.3. Transdisciplinaridade Tem várias definições, como as de Piaget, Michaud, Jantsch e Morin, no entanto, contrapondo a definição/função de especialistas e ultra-especialistas, nos primórdios não era feita a distinção entra as várias áreas da ciência e do conhecimento, o reducionismo foi acentuando essa dicotomia entre as várias áreas do conhecimento. Parafraseando Edgar Morin, transdisciplinaridade é a comunicação e interligação de todos os domínios científicos, sem que isso cause a redução das realidades complexas a simplificações. É substituir o paradigma atual reducionista vigente por um de completitude, que ao mesmo tempo separa e une.


2.4. A mudança e a identidade em uma organização au topoiética A organização autopoiética é uma organização que se produz a si própria e tem uma identidade muito forte. É a sua cultura organizacional que opera sobre o ambiente, e encara o ambiente como uma ameaça ou oportunidade. Em uma organização autopoiética só ocorre mudança quando o ser vivo percebe e fica em congruência com o ambiente. Como a única sobrevivência possível é em sincronismo com o ambiente, a organização autopoiética está em constante atualização com o ambiente. Para ocorrer o processo de autopoiesis é necessário a existência de identidade e relacionamento.

2.5. Cultura Organizacional É um processo interpretativo que dá sentido à realidade, traduzindo-a para os membros da organização em termos de um significado comum.

2.6. A importância da linguagem em uma organização autopoiética

A linguagem, no seu sentido amplo, é mais do que o acoplamento estrutural mútuo, que é a coordenação de comportamentos. A linguagem é a coordenação da coordenação de comportamentos. Logo, o domínio linguístico é uma história de interações de orientação, que procuram ser bem-sucedidas no interior de uma organização.

2.7. Planejamento e flexibilidade em uma organizaçã o autopoiética

Quando precisa resolver um problema (planejamento), associa à resolução de um problema passado, se não atende, cria um novo padrão baseado em experiência anterior. Ponto fundamental, é que tudo que a organização precisa, está nela mesmo. Logo, desenvolve os estoques de conhecimento, desenvolve habilidades diversificadas e a agilidade, para elaborar apreciação rápida do ambiente com o exercício constante da intuição. Com isso, cria o potencial para o planejamento em tempo real.

2.8. Conhecimento Organizacional É o conhecimento compartilhado pelos membros da organização, ou seja, a capacidade de fazer distinções, a qual se encontra compartilhada entre eles.


2.9. A Teoria Order from Noise Traduzindo livremente, seria a “ordem a partir do ruído”, ou a “reordenação após a perturbação”. O princípio da Order from Noise exprime, após a ocorrência de perturbações, o aumento da informação (complexidade) quando ocorre a passagem de um nível inferior para um nível superior da organização. Mas isso só faz sentido para um observador externo, fora do sistema. Para o sistema o aumento da complexidade é ele próprio. As duas variáveis antagônicas da teoria Order from Noise são a variedade e a redundância. Quanto maior a variedade, menor será a redundância.

2.10. A Empresa Auto-Organizante (Organization from Noise) Possui variedade (diversidade), possui redundância (repetição) e possui um grande número de interações entre seus componentes. As interações são o fluxo de informação que circula pela organização. Cabe observar que quanto maior a variedade menor é a redundância e quanto maior a redundância menor é a variedade.

2.11. O Potencial de Mudança em uma Empresa Auto-Or ganizante Consiste em sua rede informal de interação entre pessoas. Quando uma organização tem redes informais com laços fortes, observa-se que as pessoas passam mais tempo juntas, se auto-ajudam, tornam-se emocionalmente envolvidas e, por conseqüência, surge a confiança mútua que gera segurança e é um potencial para a mudança. A capacidade de decisão está diretamente ligada à base de informações ser completa, ou não, e que muitas vezes é fornecida pela rede informal. Não tendo uma base boa de informações, as possíveis alternativas serão reduzidas, e, também, a análise dos resultados depende de um feeback acurado que pode, novamente, depender dos laços, e relações, das redes informais.

2.12. Ações para Alavancar a Auto-Organização Desenvolver habilidades sociais, para manter relacionamento e laços fortes entre as pessoas. Tolerar os erros, discutir e argumentar as ações que não estão de acordo, explicar as ações corretas e entender porque ocorreu o erro.


Focalizar a missão e visão organizacional, para manter uma identidade na organização e todos compartilharem essa visão. Ser adaptável, tem que estar apto a mudanças e atento às mudanças ambientais, e ser flexível e com mente aberta. Delegar, saber delegar é uma característica fundamental para que a complexidade possa funcionar. Exercer o poder com autoridade, sendo esta não imposta, ela deve atribuída e ser merecida.

2.13. Administração de Conflitos Quanto maior é a interação entre pessoas, maior é a possibilidade de haver conflitos, logo, seguem algumas sugestões para administrar conflitos. Multiplicar alternativas, ou seja, quando existe um impasse, ter várias alternativas de solução para minimizar conflito. Equilibro de poder, evitar impor, ou ter diferenças de níveis hierárquicos, ou de poder de decisão, que podem gerar conflito ou, ainda, ressentimentos que provocarão desgastes futuros. Quando a solução é imposta só se está criando ambiente para futuros conflitos e possibilidades de “receber o troco”, além da possível “sabotagem” das soluções definidas. Aguardar pela qualidade do consenso, procurar entender como o “outro” pensa, procurar obter sugestões de soluções, colocar argumentos embasados e claros, e trabalhar seguindo princípios, aceitos universalmente.

2.14. Teoria Order through Fluctuations Ou, teoria das estruturas dissipativas, é a ordem por meio das perturbações com evolução/reestruturação, com a criação de complexidade, por meio de saltos qualitativos, por meio de mudanças estruturais, com a simultânea destruição e criação da ordem. Por analogia, pode-se comparar com a água que vai esquentando, até que passa para a fervura e muda de estado. Para ocorrer a transformação, em empresas que evoluem em “saltos”, isto é, de acordo com a teoria Order through Fluctuations, é necessário que as organizações se afastem do equilíbrio, isto é, que haja instabilidade e estabilidade. Também, é necessário que haja auto-organização, a partir de redes informais fortes e, que a organização tenha espaço para a experimentação, possibilitando, ao sistema, a criação de novas formas e aumentar sua complexidade.


2.15. Aspecto comum entre autopoiesis, order from n oise e order through fluctuations

Todos os sistemas se auto-organizam e quando os sistemas percebem o “ruído” aumentam a complexidade entrando, novamente, em congruência com o ambiente.

2.16. Complexidade É a circularidade entre as instâncias de ordem e desordem. Também, nas auto-organizações, a complexidade é a informação, quanto mais informação maior é a complexidade.

“Perceber a ordem é dar atenção a diferenças similares e similaridades das diferenças, isto é, considerar não só as diferenças similares, mas também as diferentes similaridades das diferenças.” David Bohm, em A totalidade e a Ordem Implicada

2.17. Sistemas Complexos São sistemas que trocam informação, continuamente, com o ambiente, são, portanto dinâmicos, e, também, devido à troca de informação, influenciados e influenciam. Estão em constante redefinição dos próprios padrões de funcionamento interno, por isso são auto-organizantes. Em um sistema complexo a auto-organização é o surgimento espontâneo de novos e cada vez mais complexos níveis de organização. É um processo gerado internamente, e não é induzido por ações ou causas externas. O surgimento desses novos estágios de reorganização se origina a partir do grande número de interações entre os componentes do sistema, isto, quando estes componentes percebem as mudanças no ambiente externo. Logo, os sistemas complexos são adaptativos em tempo real, não planejam ou determinam seu futuro, de forma antecipada. Logo, por corolário, se deduz que não se pode prever seu estado futuro, mas sim, deve-se procurar entender a sua dinâmica. Na sequência, serão aprofundados outros pontos importantes, sobre gestão da mudança. Esta introdução de alguns conceitos básicos termina com uma frase de Dorothy Leonard, professora da Harvard Business School.

“A inovação ocorre nas fronteiras entre as mentes, não dentro do território provinciano

de uma só base de habilidades de conhecimento.” Dorothy Leonard


3. A Gestão da Mudança “... os homens sempre procuram equacionar os problemas das mudanças, mas jamais se preocuparam

com o problema da mudança.” Ruben Bauer, em “A Gestão da Mudança, Caos e Complexidade nas Organizações”

O objetivo da introdução anterior foi focar nas causas, no “problema da mudança” em si, para que, agora, se discuta a gestão da mudança, com uma visão mais abrangente e sistêmica. Ainda, de acordo com Ruben Bauer, mudanças, no plural, são percebidas como eventos singulares, distintos, uns dos outros, e que afetam uma realidade que sem elas seria estável. E, nos dias de hoje, o que a ciência constata, é que não existem mudanças, o que existe é a mudança. O estado de equilíbrio é um caso-limite particular, num universo em permanente evolução, logo, em permanente mudança. Tudo é fluxo, tudo é transformação, tudo é mudança. Nas organizações não é diferente. Assim como não o é em gestão, em vendas, ou em qualquer outra atividade ou função. O que se observa mais, nos dias de hoje, é a mudança, o equilíbrio é exatamente um caso-limite particular. A economia, o emprego, o mercado, a perspectiva, as doenças, o perfil das pessoas, os costumes, etc., tudo está a mudar, e rapidamente. Portanto, agora, mais do que nunca, uma visão sistêmica faz-se necessária. A mudança e a gestão da mudança pode ter vários enfoques, depende do ambiente a ser analisado e do propósito. Pode ser analisada no que diz respeito a estratégia, tanto quanto à sua dinâmica, assim como quanto à sua raiz, quando analisada a missão da organização. Pode ser na perspectiva da arquitetura organizacional, no processo de mudança da estrutura do negócio. O foco pode também ser nos processos e na inovação. A gestão da mudança, pode, também, ser focada nos recursos humanos e gestão de pessoas, onde se analisa liderança, comportamentos, cultura organizacional, inovações gerenciais, entre outros pontos. Pode, também, ter como objetivo a alteração do posicionamento da organização, ou do produto, em relação ao mercado. Ou seja, a gestão da mudança, hoje, deve estar presente e ser considerada vital em todas as atividades ou projetos, ou na administração de qualquer empreendimento presente ou futuro. Se o foco for, por exemplo, na gestão eficaz, de acordo com Stephen Covey, no livro os 7 Hábitos das pessoas altamente eficazes, o sétimo hábito é o de “afinar o instrumento”, isto é, o da renovação, ou seja, mudança e atualização.


Se o foco for em uma organização moderna, por exemplo, em organização que aprende, segundo Peter Senge, no Livro a Quinta Disciplina, os pontos principais são: o domínio pessoal, os modelos mentais, a visão compartilhada, a aprendizagem em equipe e o pensamento sistêmico. Logo, toda a organização está em constante aprendizado e em evolução, portanto, em um estado permanente de mudança. Se for com uma visão macro, mas também relacionada com administração de empresas, Peter Drucker em seu livro A Administração na Próxima Sociedade, de 2002, comenta sobre mudanças e sobre o conteúdo do livro:

“Alguns capítulos tratam de assuntos tradicionais de administração e outros não. E nenhum deles apresenta “panacéias”, a ferramentas e técnicas ditas “infalíveis” que constituíram grande parte de muitos best-sellers das décadas de 1980 e 1990. Contudo, é um livro para executivos e certamente trata de administração. Pois a tese subjacente a todos os capítulos é que importantes mudanças que estão criando a Próxima Sociedade irão dominar a tarefa dos executivos nos próximos dez a quinze anos, e talvez mais. Elas serão as grandes ameaças e oportunidades para todas as organizações, pequenas e grandes, ...” “...De fato, a tese subjacente a cada capítulo deste livro é que as mudanças sociais podem ser mais importantes do que os eventos econômicos para o sucesso ou fracasso de uma organização...”

Com estes exemplos deduz-se que o escopo de Gestão da Mudança é mais do que uma apresentação de uma esquematização de um processo de gestão, com foco na alteração ou criação de processos, liderança, gestão de conflitos, análise de perfis opositores ou facilitadores da mudança, acompanhamento e correção da implementação, entre outros pontos.

4. Gestão da Mudança ou Gestão Contemporânea A grande verdade é que a Gestão da Mudança poderia ser adjetivada como Gestão Contemporânea do século XXI, pois, o modelo cartesiano e newtoniano de ordem, estabilidade, linearidade e previsibilidade, não existe mais, talvez, inclusive, nunca tenha existido. Porque se se observar as escolas clássicas e neoclássicas da teoria da administração, houveram umas dez linhas diferentes de pensamento (Taylor, Fayol,Weber, Mayo, McGregor, etc.) . Se se analisar os modelos de planejamento estratégico, observa-se outra dezena de linhas de pensamento, então, conclui-se que a própria Gestão sempre foi dinâmica e evolutiva. Como já referido anteriormente e endossado acima, o equilíbrio é um caso particular e não uma regra geral, no mundo contemporâneo. Tanto nos ambientes internos como externos, das organizações, em suas mais diversas formas e perspectivas estão em constante mutação e adaptação à nova realidade que, por si, é dinâmica e imprevisível. Os tempos, ou melhor a noção de tempo e mudança, se tornaram mais evidentes pela velocidade e intensidade com que, na atualidade, ocorrem as transformações, o que levou a destacar e reforçar o conceito de Gestão da Mudança, que, em verdade, sempre existiu.


As organizações são desenvolvidas e administradas por pessoas, logo, as colocações seguintes, sobre a Gestão da Mudança, terão como foco as pessoas e a sinergia necessária para que o processo dinâmico de gestão ocorra eficientemente e eficazmente. Para ocorrer o processo dinâmico de constante adaptação e evolução de uma organização, é importante que a estrutura organizacional esteja apta ao aprendizado e auto-desenvolvimento. Para tal, o conceito de organizações que aprendem, pode ser sedimentado com o princípio das “Cinco Disciplinas” de Peter Senge. As quais são:

Desenvolvimento Pessoal: as pessoas que praticam o auto-aprendizado, estudam, pesquisam e aspiram uma melhoria pessoal, desenvolvem a capacidade de fazer escolhas mais acertadas devido ao maior embasamento de informação e conhecimento, e com isso obter melhores resultados, tanto como individuo, como para a organização. Modelos Mentais: O objetivo é desenvolver conscientização das atitudes e percepções que influenciam o pensamento e a interação. Discutindo estes aspectos as pessoas desenvolvem a capacidade de controlar mais as ações e decisões. Um dos pontos importantes deste item e entender a “escada de interferências” que mostra claramente como as pessoas rapidamente podem divergir para pressupostos e conclusões erradas, devidos à interação entre pessoas com modelos mentais diferentes e que não estão preparadas, ou não têm conhecimento, dessa possibilidade, de existirem diferentes modelos mentais. Visão Compartilhada: Tem por objetivo criar um foco em propósitos mútuos. As pessoas desenvolvem comprometimento, com o grupo ou organização, quando têm, ou criam, princípios, práticas e visões compartilhadas. Grupo de Aprendizado: É a interação em grupo. Através do diálogo e discussão sobre as próprias habilidades, os grupos transformam seu pensamento coletivo, aprendem a mobilizar suas energias e ações para atingir seus objetivos. Isto é, criam uma capacidade e uma inteligência em grupo, superior à soma das partes, se cada um trabalhasse individualmente. Pensamento Sistêmico: Tem por objetivo, entender a interdependência e a mudança. Por conseqüência, desenvolver a capacidade de lidar melhor com os resultados das ações que executarem. É baseado na teoria sobre comportamento do feedback (resposta, realimentação, retorno) e complexidade. Entender melhor como os sistemas mudam, facilita a compreensão e o desenvolvimento de sinergia para atuar em sintonia com os processos de mudança, tanto organizacionais, quanto com uma visão mais ampla do ambiente externo e do mundo.

Corroborando com os princípios acima e tanto válido para trabalho em equipe como individual, os sete hábitos das pessoas altamente eficazes, de Stephen Covey, também são interessantes nestes tempos de mudança. Os quais são:

Ser pró-ativo, isto é, não esperar os eventos ocorram, tomar iniciativas, estar atento a novas tendências, procurar constantes melhorias, ser construtivo, curioso, evolutivo, entre outros pontos. Iniciar com o fim em mente, isto é, não perder o foco, ter um objetivo claro nas ações a executar, ter a visão de começo, meio e fim. Desenvolver comprometimento com princípios, relacionamentos e propósitos.


Colocar a coisas primeiras, primeiro, isto é, organizar e priorizar. Pensar no modo ganha-ganha, isto é, levar vantagem, não é vantagem para ninguém. Principalmente no que diz respeito ao inter-relacionamento e liderança, resumindo, pensar em “nós”, não em “eu”. Procurar primeiro entender, isto é, procurar entender, primeiro, a posição e idéia dos outros, depois fazer-se compreendido. Desenvolver sinergia, o que é um processo fundamental para a cooperação criativa. Auto-renove (original: “afine o instrumento”) , estar sempre se renovando na área física, social, emocional, mental e espiritual. É o hábito que desenvolve a capacidade de viver e aprimorar todos os outros hábitos.

5. A Mudança como um Processo Nesta última parte, o objetivo é revisar alguns pontos sobre os recursos humanos e apresentar uma visão mais pragmática, analisando a mudança como um processo. Para que, no conjunto, se obtenha tanto a visão sistêmica, referida anteriormente, assim como uma visão pontual de um processo de mudança.

5.1. Diferenças individuais e necessidades interpes soais Um ponto já estressado, tanto na visão do Peter Senge como na do Stephen Covey, é a importância das pessoas, a formação das equipes e seu gerenciamento. Os dois últimos aspectos, que serão salientados, neste resumo, em relação às pessoas, são: as diferenças individuais e as necessidades interpessoais básicas quando integrando uma equipe. As diferenças individuais podem ser sobre:

• Valores e crenças • Função psíquica dominante (sensação, sentimento, razão, intuição) • Tipo de inteligência • Cultura • Caráter • Temperamento.

Quanto às necessidades interpessoais, elas podem ser, de acordo com a fase de formação do grupo:

• Necessidade de inclusão. Ocorre na fase inicial de formação. É quando se procura um posicionamento e uma aceitação dentro do grupo, e uma identificação com o grupo.

• Necessidade de controle. Quando ocorrem jogos sutis de poder. Nesta fase pode haver choques de liderança.


• Necessidade de afeição. Fase onde ocorre troca de afeição, comunicação e manifestações de empatia e antipatia, de alegria e tristeza, de harmonia e tensão. É quando se reconhecem as diferenças de cada um.

Existem também estudos sobre perfis, já construídos, sobre como cada indivíduo lida com a mudança e processos de negociação, como por exemplo: facilitador, pragmático, entrincheirado, engajado, competidor, etc. No entanto, entendendo as diferenças individuais e as necessidades individuais, facilmente, qualquer perfil pode ser montado e analisado.

5.2. Modos de analisar e desenvolver um processo de mudança Exemplo 1: Primeiro estágio, Identificação da mudança:

• Reconhecer a necessidade da mudança • Identificar o tipo de mudança

Segundo estágio, Planejamento:

• Diagnóstico • Definição dos objetivos e estratégia • Definição dos processos, metodologias e métricas

Terceiro estágio, Implementação:

• Estruturação: equipes, recursos, educação, etc. • Mudança: a implementação • Consolidação

Quarto estágio, Monitorar e avaliar:

• Verificar os resultados e métricas • Realimentar correções no primeiro estágio

Exemplo 2:

• Início • Definição do Escopo • Análise de Riscos • Teste de validação • Planejamento da mudança • Definir um gestor do processo de mudança • Montar a equipe de mudança • Preparar o processo de comunicação • Montar a equipe de implementação • Implementar • Fazer os testes de avaliação • Gerenciar as atualizações / correções


• Documentar • Manutenção

Exemplo 3: Este exemplo está disponível em: Kisil, Marcos. Gestão da Mudança Organizacional, volume 4 / Marcos Kisil ; colaboração de Tânia R. G. B. Pupo. – – São Paulo : Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo, 1998

Com estes três exemplos, terminamos a série de artigos sobre gestão da mudança.

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