Gestão da Mão de Obra Direta (Formando Líderes em um ambiente Lean Manufacturing)

Nos últimos tempos, nossas atividades ligadas a gestão da Manufatura vem sendo muito

questionada frente aos constantes problemas de Qualidade e Produtividade, na maioria das

vezes nossa competência é em muito colocada a prova pois como é próprio de nossa cultura,

não costumamos ver a abrangência de uma ação tomada visando sempre a reincidência,

sempre encontramos mais desculpas que soluções, sempre nos acomodamos com uma

primeira solução encontrada, faz parte de nossa cultura, entretanto isso não é mais aceitável

em um mundo moderno e globalizado. Muitas empresas tentam resolver seus problemas

ligados a Qualidade e Produtividade sempre buscando primeiro pelo Lean Manufacturing,

onde muitos acham ser a solução para tudo, isso não é uma verdade, basta vermos os

constantes fracassos ou seguidos abandonos dos programas implementados e uma reflexão

mais séria pela alta Administração faz-se necessário.

Como nossas empresas não conseguem em sua maioria apresentar resultados confiáveis de

melhoria da Qualidade e Produtividade, nossos clientes já não mais confiam nas

certificações de terceira parte tão gloriosa na década de 80/90 como ISO/9000, QS-9000 e

agora mais não tão recente a ISO/TS, eles já desenvolveram metodologias mais focadas a

Gestão da Manufatura, onde o mais comentado nos últimos anos foi o QSB, que se olharmos

mais atentamente veremos que de uma forma mais análoga é uma metodologia que visa

monitorar o rigor aplicado a Gestão da Manufatura, porém, infelizmente como é próprio de

nossa cultura, os nossos gestores de manufatura resistem em assumir seu papel neste

processo e acabamos na prática criando mais papel para ser preenchido sem a devida

importância a metodologia.

Quando começamos a nos aprofundar neste assunto dos problemas ligados a Manufatura,

sempre ouvimos primeiro que tudo isso decorre da falta de empenho de nossos lideres, de

nossos supervisores, de nossos gerentes e até de nossos diretores que não possuem a

competência para o desempenho da função, passado esta fase do questionamento da

competência, chegamos ao estágio de que tudo decorre do erro humano e que os processos

devem ser robustos o suficiente para evitar erros humanos, outro grande erro de técnicos e

gestores teóricos, isso também não é uma verdade. Empresas investem então, muito em

treinamentos a seus colaboradores, investem muito com procedimentos, instruções para

deixar tudo bem claro aos operadores, investem em automação industrial em seus

processos e mesmo assim os erros e falhas acontecem e em sua maioria de forma sistêmica,

nos esquecemos que um processo robusto e automatizado requer de manutenção, de

cuidado, de zelo, o que nos condena muito rapidamente pela falta destes.

Frente a esta realidade, ai vem o envolvimento de nossos Gestores de Recursos Humanos,

que controlam os treinamentos, as demandas de treinamentos, desenvolvem uma

metodologia de comunicação, um sistema de promoção do melhoramento contínuo, nos

revigora por um determinado tempo que depois esta também fadada ao fracasso como

tantas outras iniciativas. Isso leva então as empresas a questionarem com estão sendo

definidos os critérios para definição do perfil de seus lideres e formadores, vem então vários

conceitos de lideres tão difundidos por empresas especializadas em Coaching, mas vai ai

outro erro, pois as empresas definem um padrão psicológico que julgam serem adequados a

sua estrutura e buscam então Lideres com este perfil. Vai se então outro erro, pela

experiência, nossos problemas não estão nos perfis de nossos lideres, mas sim em sua

formação básica do conhecimento industrial, pode parecer inadequado dizer pois muitos

irão defender que o serviço técnico se aprende mas um caráter não se muda, isso é uma

verdade entretanto se a parte técnica não for bem ensinada e bem definida nossos lideres

tão bem escolhidos não irão se desenvolver a contento, isso é fato, mesmo porque faz parte

de nossa cultura um certo egocentrismo onde a competição sempre fala mais alto entre as

pessoas.

Algumas empresas costumam dizer que sua mão de obra é seu maior patrimônio, outra

inverdade extremamente danosa para seus colaboradores que sentem na pele o descaso

com que são tratados, e muitas das vezes este descaso vem da própria liderança devido a

seu despreparo técnico. Outras empresas já são naturalmente reconhecidas com empresas

onde os funcionários não passam de um recurso humano para se atingir um resultado. Em

ambos os casos, voltamos sempre a refletir sobre o papel que nossos lideres devem

desempenhar dentro da organização, para isso o estudo a seguir mostrará alguns conceitos

oriundos da cultura asiática onde se prima pela disciplina e rigor em tudo o que se

desempenha, obvio não podemos querem transformar nossa cultura ocidental em uma

cultura oriental, isso é utopia, mas entender como é importante para os asiáticos alguns

conceitos isso é primordial para qualquer líder que busque seu aprimoramento profissional.

Falando sempre em Manufatura, agora no contato direto com os operadores, no caso

Lideres e Gestores de Produção, foco deste estudo, é comum a empresas de médio e grande

porte, defenderem que utilizam o conceito do “Líder Capitão” e se orgulham em dizer que o

Capitão também joga, veja, por exemplo, o Pelé, ele não era o capitão da seleção, mas era o

melhor jogador, o capitão em nosso caso é então aquele operador que lidera o time mas que

também trabalha em um posto, em teoria por exemplo em uma célula de trabalho o “Líder

Capitão” trabalha e monitora os outros operadores e da suportes em suas atividades.

Parece bonito, mas na prática muitas empresas erram e erram feito com estes conceitos, e

um dos motivos é não dar a este “Líder Capitão” as informações básicas para o desempenho

de sua função e muitas vezes erram mais ainda não dando a este “Líder Capitão” a

autoridade e o reconhecimento necessário para o bom desempenho da função pelo mesmo.

Visando fundamentar este “Líder”, foi elaborado o estudo em questão, onde a seguir

imputaremos alguns cálculos, conceitos e fundamentos extremamente importantes para o

bom desempenho da função “Líder” em qualquer empresa e tamanho, servindo também em

muito como base para Supervisores, Gerentes e até Diretores, que muitos subestimam esta

função muito importante para uma boa Gestão da Manufatura.

O bom entendimento dos cálculos, conceitos e fundamentos apresentados, é extremamente

importante para formação de um bom “Líder” e o bom desempenho de qualquer empresa,

independente de tamanho ou segmento produtivo, vejamos então os seguintes pontos:

1.0 Mão de Obra Direta

2.0 Absenteísmo

3.0 Férias

4.0 Perda da OEE (Overall Equipment Effectiveness) ou perda da eficiência

5.0 Mão de obra indireta lançada no quadro da mão de obra direta

6.0 Distribuição da liderança frente a um quadro com mão de obra direta

7.0 Abastecedor de linha

8.0 Cálculo da necessidade real da mão de obra direta em uma empresa

9.0 Seleção e contratação da mão de obra direta

10.0 Monitoramento e compreensão da perda de rendimento durante os dias de trabalho

11.0 Disciplina no monitoramento da produtividade e no preenchimento dos registros

12.0 Monitoramento da Qualidade no decorrer da produção

13.0 Organização e Limpeza

14.0 Balanceamento da produção e a gestão de seu desnivelamento

15.0 Manutenção e cuidados com o patrimônio da empresa

16.0 Erro Humano

17.0 Rotina claramente definida das atividades durante o turno de trabalho

18.0 Reports diários com seu superior

19.0 Princípio básico para programação de produção e troca de turnos

20.0 Principais conceitos de Lean Manufacturing

21.0 Os sete pecados capitais do Lean Manufacturing

22.0 A Disciplina de Nagara

23.0 Conclusão

1.0 - Mão de Obra Direta:

A quantidade total para mão de obra direta em uma empresa é obtida através da somatória

do tempo ciclo para se produzir uma peça, multiplicando-se este tempo pelo programa de

produção a ser executado no mês. Normalmente isso é feito em automático pelo sistema

gerencial que a empresa utiliza (SAP, DATASUL, LOGIX, AS-400 etc...) que gera a quantidade

total de horas mês para se atender a uma carteira programada e isso considerando todos os

produtos comercializados pela empresa e todas as operações necessárias para fabricação de

cada produto, vale ressaltar que o tempo ciclo é o tempo padrão estabelecidas pela

Engenharia de Processo.

Exemplo: Uma empresa fabricante de componentes estampados (Estamparia), que possui 6

prensas excêntricas, possui 6 ferramentas para estampagem de um mesmo item, quantos

funcionários precisa para produzir 10.000 peças em um mês trabalhando em turno central

da 07:00 as 17:00 Hs?

• Programa mês: 10.000 peças

• Quantidade de máquinas disponíveis para o produto: 6 prensas

• Quantidade de ferramentas disponíveis para o produto: 6 ferramentas

• Tempo ciclo padrão: 10 segundos

• Quantidade de horas necessárias no mês: 1.000 horas

• Quantidade de horas trabalhadas por um operador no mês: 176 horas

• Quantidade de operadores necessários no mês: 5,68 homens

Cabe aqui uma dica muito importante aos “Líderes”, todo tempo pode ser questionado,

revisado e otimizado, sendo assim qualquer mudança no processo deve ser comunicado a

Engenharia de Processo para que esta efetue novo estudo de tempo

(Cronometragem/Cronoanalise) e acerte o sistema, isso é válido quando ocorre perda e

também quando ocorre ganho, isso é muito importante, pois se está ocorrendo perda e o

tempo não for atualizada, menos mão de obra é calculado para o mês. Outra dica

importante, não se faz necessária coleta de tempo em todos os turnos de trabalho, isso é

desculpa de gestores para justificar perdas, um estudo de tempo efetuado pela Engenharia

de Processo utiliza de uma metodologia que já supri estas diferenças entre os operadores e

os turnos, um bom líder deve entender que quando fazemos um estudo de tempo, o

objetivo é compor o custo do produto e que for elevado corremos o risco de perder o

cliente, logo para um bom estudo, a Manufatura deve sempre disponibilizar seu melhor

operador e a máquina deve estar com suas condições básicas de funcionamento

perfeitamente aceitável pois as diferenças negativas deverão ser tratadas com ações

corretivas e preventivas pois o cliente não paga perdas e desperdícios elevados.

Devemos também sempre ter em conta, que uma produção é suscetível a variáveis diárias

que acabam gerando perdas no processo se não for contabilizada e tratada adequadamente,

para isso em um estudo de tempos, algumas tolerâncias já são estipuladas e normalizadas

quando se tratando do desempenho dos operadores como:

Tolerância de fadiga (Contempla a perda de rendimento do operador com o passar do

tempo e o esforço físico executado durante a operação).

Tolerância fisiológica (Contempla o tempo em que um operador leva para suas necessidades

fisiológicas como beber água e ir ao banheiro).

Tolerância de repetibilidade (Contempla a perda por falta de atenção quando de

movimentos repetitivos em curto espaço de tempo).

Tolerância ambiental em casos de extremo impacto como Fundição, Estamparia, Pintura,

Solda (Contempla o desgaste físico do operador pelo ambiente agressivo em que se trabalha

e que gera necessidade de EPI específicos e pesados).

Tomando-se o acima exposto, um bom “Líder Capitão” tem como obrigação conhecer o

tempo ciclo de cada operação executada em sua área, conhecer o programa de produção do

mês, da semana e do dia, isso é imperativo para a gestão de sua área, sem esta informação

não se obtém controle de sua área e de sua equipe.

2.0 - Absenteísmo

Toda vez que um funcionário falta, chega atrasado, vai ao médico ou se retira mais cedo,

chama-se isso de Absenteísmo, esta falta não é e não deve ser considerada no estudo de

tempo, porém deve ser monitorado mensalmente, pois pode gerar um stress muito grande e

sério risco do não atendimento ao programa de produção.

O Absenteísmo é medido em percentual de ausência sobre o total da mão de obra direta

regularmente contratada e registrado junto ao RH e tirado através da média diária de falta.

Tomamos por exemplo, novamente uma Estamparia que possui 100 funcionários e 10

prensas excêntricas, se ela tiver um índice de Absenteísmo na ordem de 3%, isso significa

que todo dia em média falta ao “Líder Capitão” 3 funcionários, ou seja todo dia ele terá

então três prensas paradas por falta de operador.

Conhecer o percentual de Absenteísmo da empresa é muito importante para um “Líder

Capitão”, tão quão é conhecer os motivos que geram o mesmo, muitas vezes este líder

possui um funcionário que esta insatisfeito com o trabalho, com o salário ou possui algum

problema particular e isso deve ser reportado a Supervisão ou Gerência visando a tomada de

ações para contenção destas faltas.

Cabe ao “Líder Capitão”, monitorar diariamente as faltas em sua área, registrar a presença

de todos os seus colaboradores, a maioria das empresas possui esta lista de presença

definida para isso, deve ainda conhecer individualmente cada colaborador e construir junto

com sua equipe um ambiente de trabalho saudável, este é sim um papel do líder.

Absentismo elevado é um sinal de que a situação operacional do setor não está indo bem,

isso gera insatisfação inclusive com risco trabalhista e em ativos da empresa que podem

gerar prejuízo em termos de manutenção dos equipamentos.

3.0 - Férias

É normal em empresas de pequeno e médio porte, planejar suas férias ao longo do ano,

outras preferem deixar para um período mais coletivo como o final de ano e nas férias de

Julho, entretanto, um “Líder Capitão” deve conhecer a programação de férias de seu

pessoal, isso é importante para que não seja pego de surpresa, fica então a pergunta: Como

fazer quando um funcionário entra de férias?

Bom para esta resposta, é preciso entender qual é a política de férias da empresa, algumas

empresas costuma definir um percentual, outras nem consideram e outras defendem

somente as férias coletivas, isso é um erro pois no decorrer do ano, sempre aparece alguma

necessidade para se colocar um funcionários de férias ou mesmo colar mais de um para

poder ajustar o resultado econômico da empresa. Para contestar as empresas que relutam

em considerar a necessidade de se ter um contingente extra para suprir o pessoal que sai de

férias, existe uma conta matemática que se aceita e bem planejada resolve a situação.

Temos então a conta do 1 x 18, ou seja um funcionário consegue cobrir férias de outros 18

funcionários, isso é matemática, vamos entender:

• Normalmente um funcionário utiliza 20 dias de férias e a empresa compra 10 dias.

• 18 funcionários retirando 20 dias de férias cada soma-se ao final do ano 360 dias.

• Logo para há cada 18 funcionários, precisamos de mais um para repor férias.

Exemplo: Uma empresa com 1.000 funcionários diretos, precisa ter em seu quadro de

funcionários disponíveis para produção então 1.055 funcionários.

Bom, como escrito anteriormente, isso é um conceito, algumas empresas resistem em

aceitar esta situação e preferem arcar com os transtornos quando precisam liberar

funcionários em férias no decorrer do ano, neste caso deve haver uma reposição imediata

através da contratação temporária, é o mínimo para cobrar resultado de um líder, dar-lhe

condição para desempenhar sua função.

4.0 - Perda da OEE (Overall Equipment Effectiveness) ou perda da eficiência

Aqui temos novamente outro ponto de impasse entre a empresa e os gestores, algumas

empresas relutam em aceitar, mas isso é fato em todas as empresas ocorre a perda da OEE,

mesmo em empresas de primeiro mundo, mas vamos então entender um pouco sobre o que

é a OEE e isso deve estar no sangue de qualquer “Líder Capitão”.

OEE = Eficiência x Qualidade x Disponibilidade

Em um resumo bem simplista, pois este não é o foco deste trabalho, você verá que em sua

empresa a eficiência aparece em algum indicador disponível na fábrica em percentual, a

Qualidade que é muito comum também ser vista em PPM (Partes por milhão), que também

não vem ao caso, deve ser transformada em percentual e a Disponibilidade fazemos a

mesma coisa e está é o tempo em percentual que sua máquina fica realmente disponível

para produção em relação ao tempo total planejado, é aqui que desconta-se as paradas.

Para ilustrar cada um destes indicadores, vamos tomar alguns exemplos comuns em

qualquer empresa:

4.1 - Eficiência – Imaginemos então que uma prensa com um operador deva produzir 960

peças em dois turnos de trabalho, o tempo ciclo padrão desta peça determinado pela

Engenharia de Processos é de 60 segundos, logo os operadores do primeiro e segundo turno

irão gastar então 16 horas para produzir estas peças. Mas no final de dois turnos foram

produzidas somente 760 peças boas e houve uma perda de 50 peças por problema de

qualidade, mais uma intervenção para manutenção corretiva de 2,5 horas, então

perguntamos: Qual foi a eficiência? 79,1% ou 84,3%?. Trata-se de uma conta simples para se

avaliar o Rendimento ou Eficiência da Prestação, mas algumas pessoas costumam errar e

dizer que é 84,3% pois contabilizam as 50 peças reprovadas por problema de Qualidade que

também foi produzida vejam estamos medindo a eficiência e não a qualidade, neste caso a

Eficiência foi de 79,1% pois o esperado é ter no final dos dois turnos 960 peças e isso não

aconteceu. Atenção com este detalhe parece bobo, mas muitos erram ou fazem de forma

proposital a contabilização das peças reprovadas também para iludir o indicador, isso é

errado, não se melhora agindo assim.

4.2 - Qualidade – Tomando este mesmo exemplo, então a pergunta passa a ser: Qual foi o

desempenho qualitativo fabricado? 79,1% ou 84,3%? Bom, agora falamos de qualidade e

neste exemplo a quantidade de peças produzidas foi de 810 peças produzidas sendo que

destas 910 peças, 50 peças foram reprovadas por problema de qualidade possibilitando

somente 760 peças boas, neste caso o desempenho qualitativo foi de 84,3%. Como na

Eficiência, parece bobo, mas muitos confundem esta matemática e não somam a quantidade

boa com a quantidade reprovada, aqui isso deve ser considerado.

4.3 - Disponibilidade – Continuando com o mesmo exemplo, se onde deveria ter sido

produzido 960 peças foram liberadas somente 760 peças boas e ocorreu somente a perda de

50 peças por problema de qualidade, qual foi a Disponibilidade da máquina se houve uma

parada para manutenção corretiva de 2,5 horas? Bom, vamos entender: temos planejado

uma necessidade de se produzir 960 peças em um intervalo de 16 horas, tivemos um

problema com manutenção corretiva que durou 2,5 horas, então a máquina e os operadores

estavam disponíveis para o trabalho somente por 13,5 horas, então qual foi a

disponibilidade do processo para o programa? Foi de 100% ou 84,3%. Foi de 100% pois a

manutenção corretiva não foi planejada, logo isso é perda pura, não é o foco deste estudo,

mas para esclarecer, todo tempo gasto com atividades que não foram planejadas com

antecedência e que não permitem a utilização plena dos recursos, isso é indisponibilidade

consequentemente perda, se temos um mínimo de planejamento, algumas paradas podem

ser abatidas como: Manutenção Corretiva, Falta de Material, Falta de Operador, Turno não

trabalhado. Seguindo os conceitos acima descritos e o exemplo em questão, a OEE deste

processo foi de:

OEE = Eficiência x Qualidade x Disponibilidade

OEE = 79,1% x 84,3% x 100%

OEE = 66,6% (Ruim frente a um objetivo médio buscado de 85%)

5.0 - Mão de obra indireta lançada no quadro da mão de obra direta

É comum a muitas empresas, lançar em seu quadro da mão de obra direta, toda a mão de

obra indireta utilizada no processo, mas que a cliente não paga pela mesma, como por

exemplo, os funcionários designados para o C.A.R.E. / GP-12 / Contenção Agressiva / CSL-1 e

os Inspetores ou Auditores de Qualidade, não podemos nos esquecer do Líder, este também

deve ser contabilizado a parte. É muito importante para todo líder saber deste montante

envolvido, pois se o mesmo não for corretamente contabilizado e devidamente estratificado,

contamina-se o cálculo da necessidade para mão de obra direta e os gestores acabam

sofrendo com a falta de recurso humano para o atendimento ao programa de produção.

Vamos então ao cerni da questão mão de obra direta, como deve ser calcula a necessidade

da mesma frente a uma carteira planejada.

6.0 - Distribuições da liderança frente a um quadro com mão de obra direta

Tecnicamente, uma empresa sensata, deve considerar que nos dias de hoje onde as

exigências de Qualidade e Produtividade são muito elevadas, sabendo que é típico de nossa

cultura a indisciplina bem como a falta de rigor, ter um número de lideres adequado para a

gestão da manufatura é hoje primordial para se alcançar e se manter bons resultados.

Mas então vem a questão: O que é um número adequado de lideres? Para entender melhor

o assunto, vamos tomar como exemplo, um percentual muito utilizado pela maioria das

empresas de 15% para Fadiga, Necessidades Fisiológicas, Repetibilidade e Ambiente. Se

considerarmos que 15% de uma hora é então representado por 9 minutos, que é o tempo

médio de deslocamento de um operador para ir ao banheiro e voltar, se temos uma célula

ou linha de produção com 12 funcionários, teremos então um total de parada em 120

minutos ou duas horas (entendam, não são duas horas de uma célula inteira parada, é o

somatório de todas as micro paradas de 9 minutos), quando admitimos ter uma perda de

15% na OEE (Comum a muitas empresas e que novamente alertamos não se tratar de duas

horas paradas da célula inteira, mas um somatório de todas paradas em todas as máquinas),

esta conta se repete, logo temos mais duas horas de perda que às vezes o não uso dos 15%

aplicados ao estudo de tempo compensa pois em uma eventual parada o tempo é utilizado

para as necessidades fisiológicas e recuperação da fadiga, mas isso não deve ser aceito, é um

erro e acaba induzindo as empresas a calcularem errado sua necessidade da mão de obra

direta.

Bom, se com 12 pessoas já podemos ter uma perda de até quatro horas no somatório de

uma célula com 12 postos de trabalho, liderar ou supervisionar um número excessivo de

pessoas torna-se um risco de perda muito elevado.

Tomamos o exemplo desta célula com 12 pessoas, pois em estudos mais recentes em Lean

Manufacturing, oriundo do WCM Grupo Fiat, nos Pilares “People Development” – “Quality”

foi constatado se tratar um número tecnicamente aceitável para explorarmos com eficiência

a capacidade de uma liderança frente a um mercado muito mais competitivo e exigente.

Se tivermos as perdas já conhecidas e acima exemplificadas, temos, além disso, o efeito da

“Curva do Esquecimento de Ebbinghaus” onde é comprovado que nosso celebro perde

conhecimento muito rapidamente e atrelado a nossa cultura ocidental onde somos

naturalmente audaciosos, indisciplinados, egocêntricos e não costumamos ser punidos

exemplarmente pelos nossos erros, tudo isso faz com que sejamos muito mais propensos as

perdas e não ter uma liderança próxima a todo momento dos operadores só gera

ineficiência e problemas de Qualidade repetitivos e sistêmicos, contabilizando então as

tolerâncias, os conceitos de células do Lean Manufacturing, a perda do conhecimento, faz-se

necessário ter próximo dos operadores um líder constantemente orientando, treinando,

informando as pessoas e chegamos então a um Líder para cada grupo de 12 pessoas, isso já

foi comprovado ser rentável e cabe as empresas assimilarem esta proposta.

Porque um Líder para cada 12 pessoas? Vejam o gráfico acima, como podemos assegurar

que um operador irá sempre cumprir com o especificado em uma instrução de trabalho ou

controle? Com o tempo ele já nem olha mais para o documento, cabe então ter um líder

sempre zelando pelo bom desempenho dos procedimentos, controles e registros,

precisamos ter este líder zelando pela organização, limpeza e conservação das máquinas e

equipamentos, com isso bem fundamentado é que conseguimos resultado e qualidade.

7.0 - Abastecedores de linha

Aqui cabe uma boa discussão, muitas empresas cobram de sua liderança na fábrica

eficiência, produtividade e qualidade, mas não aceitam ter a figura desta função no quadro

da mão de obra direta, sem este recurso, será muito comum ver máquinas paradas e quando

vamos ver o porquê, descobrimos que o operador foi buscar material, foi levar material, foi

procurar embalagem, pior que isso é a Alta Administração dizer que o operador não pode sai

de seu posto de trabalho, mas quem então vai fazer isso? O líder? Imaginem como vai ser?

Ele ficara por conta de ficar buscando e levando peças, então quem vai cuidar da Segurança,

da Qualidade, da Produtividade e dos controles e registros a serem efetuados?

Ora, nas empresas japonesas, é muito comum a figura do Mizusumashi, que não cabe aqui

entrar no detalhe, mas é o nosso abastecedor, o Mizusumashi possui uma rotina bem

definida de trabalho, isso deve ser muito bem disciplinado e o rigor no monitoramento da

função é muito importante, precisamos desta função, e como calcular quantos

abastecedores precisará? Bom, ai é uma peculiaridade de cada empresa, de cada tipo de

processo, de cada tipo de produto, do Takt time, mas em média um abastecedor para cada

grupo de 50 pessoas deve servir no início de implantação e ajustado no decorrer do tempo.

Algumas empresas que possuem o conceito do Mizusumashi bem definido, já possuem

então as rotas de abastecimento com o uso de Tradottas e suas linhas de produção são

muito enxutas, possuem material para poucas horas de produção, pois o conceito é ter a

peça certa, na quantidade certa e na hora certa, isso é o futuro, isso é fundamental para

termos uma empresa Lean com células limpas e organizadas.

8.0 - Cálculos da necessidade real da mão de obra direta em uma empresa

Pegamos então o exemplo de uma empresa que possui uma carteira planejada, onde a

Engenharia de Processos através da somatória de todos os tempos ciclos oficiais, aqueles

que foram vendidos ao cliente e de todos os produtos, informa ser necessário 1.000

funcionários diretos, onde a mesma possui lançado em seu quadro de mão de obra direta 30

Auditores de Processo, 20 Operadores de C.A.R.E. e 25 Lideres de Produção qual será então

a necessidade da mão de obra direta que a empresa precisará para atender ao programa?

Total da mão de obra direta calculado pela Engenharia de Processos: 1.000

Total Auditores de Processo: 30

Total Operadores de C.A.R.E. / GP-12 / Contenção Agressiva e CSL-1: 20

Total de abastecedores (1/50): 20

Total Lideres de Produção (1/12 – Um líder para 12 operadores): 83

Total férias (1.000/18): 55

Absenteísmo (3%): 30

Necessidade Mão de Obra Direta da empresa então deve ser de: 1.238

Partindo do pressuposto que tenhamos o quadro da mão de obra direta, bem definido,

compatível com os cálculos e conceitos acima apresentados, precisamos então entrar no

quesito “Gestão” propriamente dito e com base aos relatos de muitas auditorias de

processo, auditorias de Sistemas da Qualidade, é fato já que temos no ocidente e mais nos

países em desenvolvimento um sério problema. Muitas reclamações dos clientes são

atribuídas à falta do comprometimento dos gestores da manufatura, isso é uma constante

em muitas de nossas empresas.

Pesquisando um pouquinho sobre o assunto, chegaremos a esta mesma conclusão e se

aprofundarmos no mesmo, verão que nós ainda não sabemos gestir uma produção, isso é

fato, falta-nos o básico do entendimento de como funciona o comportamento das pessoas,

somos muito bons técnicos, mas péssimos gestores de pessoas, visando clarear um pouco

este básico, trataremos então de alguns conceitos importantes para o conhecimento da

psicofísica do trabalho, parece assustador o nome, mas não o é, tratamos disso lá em 1908

quando Max Weber escreveu a “Psicofísica do Trabalho Industrial”.

9.0 - Seleção e contratação da mão de obra direta

Nós, gestores, no calor de nosso dia a dia, não damos a devida importância ao assunto

quando entrevistamos e contratamos nossos funcionários, grande erro cometemos,

precisamos entender um mínimo da Psicofísica e do trabalho de Max Weber para evitar

erros grotescos como, por exemplo, a foto abaixo:

A mesma atenção deve ser dada quando contratamos homens para desempenhar operações

com componentes minúsculos, é comprovado pelo trabalho de Max Weber que devemos

distinguir bem as atividades de acordo com a mão de obra a ser utilizada, á mercado para

todos, devemos nós gestores ter o devido cuidado na seleção e contratação dos nossos

colaboradores. Utilizar da mão de obra feminina em operações que requer muita atenção,

utilizar a estatura das pessoas conforme as necessidades dos processos, isso é visível.

10.0 - Monitoramento e compreensão da perda de rendimento durante os dias de trabalho

No mesmo trabalho de Max Weber, foi detectado que durante os dias da semana, homens e

mulheres possuem variação no rendimento produtivo de acordo com o passar dos dias da

semana. Isso é importante sabermos, pois nos possibilita planejar nossa semana deixando

itens críticos, por exemplo, para serem feitos durante os períodos mais produtivos. Este

estudo mostra um crescimento do rendimento de segunda a quarta feira, um queda brusca

na quinta feira, mas um crescimento progressivo de quinta feira até o sábado, logo o dia

mais eficiente da semana para homens e mulheres é a quarta feira.

O rendimento dos operadores também é afetado pelas condições do ambiente em que se

encontra, por exemplo, uma fundição, uma área de solda, uma estamparia, logo o

percentual de fadiga deve ser corretamente posto e respeitado pelas lideranças.

Antigamente era comum termos uma pausa para café as 09:00 Hs e outras as 15:00 Hs, este

intervalo foi com tempo sendo suprido pelas empresas, entretanto Max Weber defende este

intervalo em seu estudo pois foi detectado ganho em produtividade com a utilização dos

mesmos e os melhores rendimentos são alcançados justamente após estas pausas, logo, em

empresas onde não é praticado estas pausas, um líder deve saber entender quando e como

uma pausa pode e deve ser efetuada, deve administrar a mesma com seus colaboradores e

as empresa devem rever seus conceitos de produtividade, o abandono desta prática é agora

com o Advento do WCM pelo Grupo Fiat motivo de reavaliação na gestão de pessoas, basta

lembrar que esta prática nunca foi abandonada nas empresas europeias. Perdemos estas

paradas de recuperação pela nossa própria indisciplina onde nossos 10 minutos tornavam-se

sempre bem mais que isso gerando perdas de até meia hora, isso também é fato, entretanto

é bom todo líder saber o porque perdemos e a importância da aplicação do rigor em nossas

atividades, sem isso nosso resultado não aparece.

11.0 - Disciplinas no monitoramento da produtividade e no preenchimento dos registros

Infelizmente a falta de disciplina e a aplicação de rigor em nossa gestão em nossa gestão de

pessoas é hoje um fato. Nossa área de Qualidade sofre muito pelo não cumprimento dos

procedimentos que nós mesmos definimos, isso nos desmoraliza em coloca a empresa em

risco quanto a manutenção de seu Sistema da Qualidade, quanto ao bom desempenho com

nossos clientes e o com o resultado da empresa pela não qualidade alcançada e que

sabemos é prejuízo puro.

Cabe ao líder ter completo domínio sobre seus liderados quanto ao correto preenchimento

dos registros de controle e produção de seu respectivo turno, um operador deve apontar e

registrar sua produção hora a hora e deve o líder verificar a evolução desta produção

comparando-a com o especificado pela Engenharia de Processo e medidas corretivas

tomadas de imediato para se evitar perdas, este mesmo operador deve possuir uma

Instrução de Controle que especifique ao mesmo com que frequência ele deve controlar

uma peça por ele produzida, como ele deve controlar esta peça e com o que ele deve

efetuar este controle, isso é o básico em qualquer empresa. A não execução destas tarefas

básicas de gestão pelos operadores deve ser advertida e com rigor pois a indisciplina começa

justamente pela não existência de rigor por parte da liderança.

Cabe ao líder ter o completo controle de seus liderados, mantendo registro diário de

presença, faltas e transferências de setor ocorridas em seu turno pois a ausência deste

controle possibilita o correto monitoramento da eficiência e da produtividade.

12.0 - Monitoramentos da Qualidade no decorrer da produção

Trata-se agora da questão de sobrevivência de uma empresa, falar sobre Qualidade não é o

foco deste estudo, mas deixar de ressaltar a importância da mesma seria um grave erro,

sendo assim é muito importante para um líder saber dar a devida relevância a este assunto e

principalmente saber entender e praticar o simples conceito do “Não receba peça com erro,

não produza peça com erro e o principal, não envie peça com erro” cabe ao líder avaliar

tudo o que entra em seu setor e quando encontrar um defeito antes melhor ainda e a

definição da ação a ser efetuada sobre a ocorrência devidamente registrada e informado ao

setor de origem para que ações corretivas sejam implementadas.

Cabe ao líder também monitorar estas ações e cobrar rigor nas mesmas, pois receber

novamente peças com o mesmo defeito é gerar mais perdas para a empresa.

Cabe ao líder também monitorar seu processo para que produtos ou peças com defeito não

sejam produzidas e se necessário ações corretivas e preventivas estas devem ser tomadas e

registradas de imediato, para isso é comum a muitas empresas ter um “Diário de Bordo” em

cada posto de trabalho, isso é ter gestão sobre o processo e as pessoas.

Cabe ao líder não deixar o envio de peças com defeito para próxima área ou cliente, se isso

for necessário, estas devem estar devidamente acordadas com o responsável seguinte ou

cliente interno, bem como devidamente registrado e autorizado pelo Supervisor ou Gerente

de ambas as áreas. Quando afetar o cliente externo, esta é uma gestão da Área de

Qualidade, é com ela que deve ser negociado e registrado antes do envio.

13.0 - Organização e Limpeza

Este assunto é um dos mais estressantes quando falamos da gestão de pessoas, a maioria

das empresas ocidentais ainda sofrem pela nossa cultura reativa a estes termos, falamos

muito em 5S, falamos muito que isso é importante mas na prática não fazemos de fato nada

para mudar uma situação, exceto que a empresa define por fazer um dia de “Housekeeping”

antes da implantação de um programa 5S, traduzindo para um linguagem mais comum ao

mundo fabril, Housekeeping significa a limpeza da casa ou a manutenção da casa.

Torna-se muito importante para um bom líder ter e manter sempre em sua mente os

conceitos do 5S que nos dias de hoje e para a cultura ocidental tornou-se primordial

entender seus benefícios e que para se aperfeiçoar a prática em nossas empresas já temos

uma necessidade da aplicação de 10S onde foi adicionado mais 5 sensos éticos em

complemento aos primeiros 5 sensos práticos amplamente difundido em nossas empresas,

escolas e cursos de formação. Os cinco novos sensos adicionados devem nos levar a

formarmos uma autocrítica pessoal.

Para uma melhor visualização dos 10 Sensos, elencamos abaixo todos os sensos, mas

abordaremos somente os 5 sensos adicionais para assim despertar o interesse pelo

programa e já dar início a esta mudança cultural, pois o sucesso do Lean Manufacturing no

Brasil depende única e exclusivamente de nós.

1. SEIRI - Senso de Utilização

2. SEITON - Senso de Ordenação

3. SEISOH - Senso de Limpeza

4. SEIKETSU - Senso de Saúde

5. SHITSUKE - Senso de Autodisciplina

6. SHIKARI YARO – Senso de Determinação e União

7. SHIDO – Senso de Treinamento

8. SETSUYAKU – Senso de Economia e Combate aos Desperdícios

9. SHISEI RINRI – Senso dos Princípios Morais e Éticos

10. SEKININ SHAKAI – Senso de Responsabilidade Social

13.1 - Shikari Yaro (Senso de Determinação de União) – Irá pregar a participação dos gestores em parceria com a união de todos os empregados. As chaves do senso são motivação, liderança e comunicação. Um ponto importante é a transparência na condução da gestão onde os gestores devem definir formas para que todos se encaixem no processo para assim se ter um bom trabalho de equipe, buscando o comprometimento de todos e alcançando assim resultados previstos.

Benefícios: aumento da confiança dos empregados dentro da organização, maior compromisso dos empregados visando os resultados desejados e melhora nas relações interpessoais.

13.2 - Shido (Senso de Treinamento) – Visa o treinamento do profissional e educação do ser humano, permitindo qualificar o profissional e engrandecer o ser humano que passa a ter maior empregabilidade. No ambiente da administração moderna o ser humano deve ser considerado de maior valor, pois através dele é que a organização irá atingir resultados desejados.

Benefícios: maior empregabilidade, aumento da produtividade e resultados e desenvolvimento de talentos.

13.3 - Setsuyaku (Senso de Economia e Combate aos Desperdícios) – Este senso irá ajudar nos resultados da empresa, reduzindo custos e aumentando a produtividade. Devem-se estimular os empregados para que criem novas alternativas de redução de perdas de materiais e serviços, dando a eles noção da realização do trabalho com qualidade, contribuindo com a prática da reciclagem e com o meio ambiente.

Benefícios: economia para a empresa, redução de horas extras, preservação do meio ambiente, reeducação das práticas de aquisição de materiais.

13.4 - Shisei Rinri (Senso dos Princípios Morais e Éticos) – Ter ética e ser capaz de voltar esforços para objetivos mais nobres e importantes da empresa. A empresa deve definir padrões de conduta, para que cada empregado saiba o que é certo e o que é errado.

Benefícios: empregados mais compromissados com os resultados da empresa, procurando agir com ética perante a própria empresa, clientes e fornecedores.

13.5 - Sekinin Shakai (Senso de Responsabilidade Social) – A responsabilidade social vai muito mais além dos pagamentos de impostos, tributos e cumprimento de legislação trabalhista e ambiental. A empresa e seus funcionários devem ter um compromisso com a sociedade. Incentivo da empresa juntamente com seus funcionários para realização de trabalho voluntário, atendendo entidades carentes.

Benefícios: melhoria da imagem da empresa perante a sociedade e órgãos do governo, maior produtividade dos empregados, participação do crescimento sócio – econômico da população.

14.0 - Balanceamento da produção e a gestão de seu desnivelamento

Temos lideres atuando em vários setores de uma empresa, ouvir falar em Balanceamento é muito mais comum quando vindo dos setores de montagem que possuem linhas ou células de produção, isso é uma verdade, mas ter uma produção balanceada é necessário também em muitos outros setores, do desnivelamento ocorre também por exemplo em uma estamparia onde uma peça estampada através de uma chapa de aço é executada através de 5 (cinco) ferramentas de estampagem com produtividades diferentes.

Devido a peculiaridades das empresas ou mesmo falta de conhecimento dos lideres, é comum vermos no exemplo acima citado, uma estamparia produzindo este item colocando as ferramentas em horários diferentes ou em prensas longes uma das outras, isso gera mais perda no processo ainda, temos então excesso de manuseio das peças, temos excesso de transporte, temos excesso do consumo de embalagens e risco muito elevado para problemas de qualidade e perda dos controles de estoque. Itens assim devem ser produzidos em sequência quando possível, ou seja se são cinco ferramentas a condição ideal é termos cinco prensas em linha ou lado a lado produzindo todas as operações no mesmo período, isso ajuda, entretanto ainda encontramos empresas que possuem esta disponibilidade, assim produzem mas ainda não veem o básico e é comum vermos estas cinco prensas com 10 caçambas, duas em cada prensas armazenando as peças a serem processas e as peças processadas que são destinadas a próxima operação onde o correto seria ter uma caçamba na primeira operação armazendo material a ser processado, esterias ou calhas graviotacionais entre as prensas permitindo a passagem das peças a serem processadas de operação apra operação sem estoque intermendiário e um outra caçamba na última prensa aramazendo as peças estampadas acabadas, com isso elimina-se o excesso do consumo de embalagem, permite que a Qualidade seja monitorada por completo e evidencia-se qualquer desnivelamento da produtividade, o que gera a necessidade de ação para otimização imediata pois as perdas tornan-se evidentes e saltam aos nossos olhos.

Em uma linha de montagem é muito mais visível um bom balanceamento ou um desnivelamento da produção, um lider deve ver e entender quando isso ocorre e nos casos de desnivelamento cabe ao mesmo promover ações para possibilitar o balanceamento. Tão quão importante é o balanceamento, também é o conceito do “One Piece flow”

É comum encontrarmos linhas de montagem consideradas como balanceadas mas que entre as operações existem várias peças em espera, isso não é correto, é perda, perda de tempo pois o material ficam muito mais tempo do processo, mesmo que parado é perda como também perde-se em espaço físico e na organização além do risco para perda da Qualidade, por isso o conceitos do “One Piece flow” é importante, em uma linguagem bem simples significa “Uma peça no fluxo” ou seja, quando um operador termina uma operação já dispõe a peça para a próxima operação na mão ou quase na mão do próximo operador, isso é “One Piece Flow”, isso é aproveitamento da mão de obra, do espaço físico e dos recursos disponíveis, bem como ajuda em muito um lider na gestão das pessoas pois se acontece algum problema no processo, para-se a linha toda e tudo torna-se perfeitamente claro e uma ação imediata é requerida para se evitar perdas no processo.

15.0 - Manutenção e cuidados com o patrimônio da empresa

Para nossa cultura, isso tornou-se um desafio, cuidar das máquinas, ferramentas, dispositivos e equipamentos como se fossem nossos não é fácil em nossas empresas, para nossos Diretores isso parece muito simples, mas entre o desejo e a realização existe um buraco enorme que precisa ser tampado e parte do amterial utilizado para este preenchimento está justamente na vontade de nossos Diretores em obter de fato o resultado que querem. Nossos operadores não são propensos a isso e cabe neste caso além do bom senso o uso do rigor pelo lider, isso é imperativo para o bom desempenho dos processos e estes lideres devem ter todo apoio necessário para sustentar uma boa liderança.

Muito se fala em TPM (Total Productive Maintenence), é um programa grande demais para se consolidar a curto prazo, falamos sempre em mudar cultura e quando falamos ou pensamos nesta mudança falamos e devemos pensar em anos e não meses ou semanas. TPM não é o foco deste trabalho, mas falar sobre o mesmo, nos remete a pensarmos no básico do básico mesmo, um lider deve entender o que é básico para sua equipe ou setor. Sempre iremos ouvir que devemos tratar nossos equipamentos como se fosse nosso ou como se fosse a geladeira de sua casa, isso é uma verdade. Está é a premissa apra mudança da cultura e cabe ao lider treinar, orientar e cobrar dos operadores este cuidado e zelo pelo patrimônio da empresa, isso é fato e é possível de se conseguir porém necessitamos do uso forte do rigor nas cobranças pelos lideres e no monitoramento do bom cuidado.

Um lider tem como obrigação ser o dono da casa, em nosso caso o dono da área, seu liderados devem cuidar da boa conservação dos recursos disponíveis, não importa a idade ou nível de tecnologia, cuidado é cuidado em qualquer lugar ou hora. Os operadores devem entender que isso é importante e a empresa e seu emprego dependem destes recursos disponibilizados.

Um operador deve ter a percepção para ver, escutar e até sentir o cheiro de algo estranho ocorrendo em sua máquina ou equipamento ou dispositivo e de imediato alertar seu lider para que uma melhor avaliação e ação corretiva ou preventiva seja tomada. Todo dia, toda hora o lider deve conversar e auditar o posto de trabalho junto com seu liderado visando identificar desgastes, vazamentos, sujeira ou quebras que possam gerar perdas maiores para as máquinas ou equipamentos.

16.0 - Erro Humano

Mais uma vez, vale relembrar que a frase muito comum de serem ouvidos por gerentes, diretores onde gostam de frisar dizendo que “O processo deve ser robusto o suficiente para que um operador não consiga executar uma operação errada”, é uma utopia, é utopia mesmo, não existe um processo suficientemente robusto para se evitar uma operação errada, principalmente em nossa cultura, que nem cuidar direito dos nossos recursos cuidamos, então nossos lideres possuem em seu dia a dia, a árdua tarefa de identificar, entender e junto com seu liderado cuidar para que os erros humanos sejam em muito minimizados.

Os erros humanos ocorrem principalmente em operações manuais, tipo parafusar, montar, soldar, usinar, identificar, embalar, etc... Mesmo em processos de alta tecnologia e automatizados temos erros que podem ser caracterizados como erros humanos, quando, por exemplo, um operador vê um sensor jampeado ou ele mesmo para ganhar tempo efetua o jamp, ou então podemos atribuir aos nossos lideres este erro humano, que mesmo sabendo do problema são coniventes com a situação.

Nossos lideres tem então uma importância muito grande no processo para se evitar erros humanos, e nossos gerentes em igual importância, sendo que a primeira ação extremamente relevante para atacar estes erros é admitir que existe de fato o erro humano.

Muitas vezes o erro humano é muito evidente, porém isso não é uma regra, e também não podemos dizer que um operador errou sem antes avaliarmos o que lhe foi passado como orientação, e quando vamos efetuar esta análise, descobrimos que ao mesmo não foi passado todas as informações, mesmo as básicas ou então que ele nem sabe das consequências no processo seguinte se deixar passar uma peça com problema.

Visando tratar os erros humanos, algumas empresas investem pesado no treinamento e formação da sua mão de obra, outras investem pesados na informação deixada aos operadores no posto de trabalho, em ambos os casos e como amplamente defendido por especialistas em Qualidade e Recursos Humanos, manter a mão de obra fixa aos processos ou operações é fundamental para se evitar erros humanos. Alem de se ter mão de obra fixa, o que nos assegura treinamento, conhecimento, domínio e histórico do processo através dos operadores, existem duas outras metodologias simples desenvolvidas para avaliar uma ocorrência e saber se é ou não um erro humano, estes dois métodos foram desenvolvidos pelo WCM já bem consolidado pelo Grupo Fiat e são conhecidos como o TWTTP (To Way to teach people – Caminho para ensinar as pessoas) e as Cinco Perguntas para Zero Defeito. O entendimento e a aplicação dos mesmos ajudam na definição de um erro humano e possibilita seu respectivo monitoramento pelos líderes, bem como permitem o desenvolvimento de ações corretivas e preventivas junto aos operadores focados na causa raiz do problema, que muitas vezes não se traduz em erro humano, mas falha no processo.

Dar a devida importância a este assunto hoje em dia é um fator preponderante para a sobrevivência das empresas, o erro humano existe e devemos admitir que necessitamos melhorar nossa gestão com as pessoas, cobrar sem dar recurso ou autoridade é um erro.

17.0 - Rotina claramente definida das atividades durante o turno de trabalho

Todo líder, deve ter como filosofia de trabalho, a existência de uma rotina fixo para seus afazeres, óbvio isso nem sempre é fácil, mas ter uma gestão fixa do papel de líder é viável e prático, ajuda ao líder dosar seu tempo focando na essência de sua função, para isso um simples check list diário ajuda em muito como por exemplo:

18.0 - Reports diários com seu superior

O bom relacionamento com seu superior é fundamental para todo bom Líder, um bom relacionamento não significa ser puxa saco, mas sim saber obedecer uma hierarquia e a principal essência de cada profissional, um Líder deve proteger seu Supervisor, alertando-o do que esta acontecendo e dos riscos tomados em suas decisões, e assim este deve agir da mesma forma com seu Gerente e este com seu Diretor, este é o princípio básico do bom relacionamento profissional.

19.0 - Princípios básicos para programação de produção e troca de turnos

Em empresas que trabalham com regime de turnos, torna-se fundamental para todo Líder de Produção, saber trabalhar realmente em conjunto com seus pares e admitir que um precise proteger o outro é hoje uma arte profissional.

Em regimes de turno, o primeiro turno é e sempre será o mais exigido em tudo, pois é que fica diretamente exposto ao cliente na primeira hora do dia, logo ter a ciência de que este é e sempre será um turno stressante é fundamental para que atua no mesmo e não adianta reclamar isso é em qualquer lugar. Cabe ao Líder deste turno, além de enfrentar os problemas do dia, manter tudo preparado em termos de componentes ou matéria prima para os dois turnos seguintes e ainda iniciar o seu turno no outro dia, isso é fundamental e muitos Líderes preferem os litígios e desculpas a admitir que seu turno é e sempre será o mais exigido.

No segundo turno, muito do stress gerado no início do dia já foi encaminhado e cabe a este turno recuperar as perdas do primeiro turno, admitir que é assim que funciona uma empresa é fundamental para um bom Líder. Este turno após as 15:00 Hs entra em estágio de glória, poucos são os problemas que ainda não foram tratados, logo cabe a este cuidar da organização e limpeza das áreas, máquinas e equipamentos de uma forma mais ampla, deve ainda ser fortemente cobrado quanto a produtividade pois deve compensar as perdas do primeiro turno e as diferenças do terceiro turno que em tese possui sempre menos recursos técnicos e humanos para reação.

O terceiro turno, deve ter sempre como prioridade não gerar stress em seus clientes, ou seja deve ter como princípio proteger o cliente quanto entrega. Cabe a este turno monitorar tudo o que se passa em seus clientes para deixar tudo o máximo de informação para o primeiro turno reagir de forma rápida e eficaz. É muito comum neste turno ocorrer mais problemas de Qualidade, isso é compreensível pela falta de recursos, mas não aceitável como desculpa e é neste turno onde os Líderes devem possuir muito mais afinidade com a Qualidade e as Ferramentas para Solução de Problemas, mesmo não sendo este o responsável pela solução, mas deve todo dia saber o que foi feito e como proceder, para isso a passagem de turno é muito importante e cabe a este Líder criar uma linha de comunicação eficaz com seus pares de outros turnos.

20.0 - Principais conceitos de Lean Manufacturing

Dentre os vários conceitos e ferramentas utilizados em sistemas Lean Manufacturing, algumas são de extrema importância o conhecimento, a assimilação e a conservação pelos Líderes de Produção e que veremos a seguir.

20.1 - Hanedashi

Conceito muito aplicado em Lean Manufacturing que consiste em um dispositivo de economia do trabalho em uma linha de produção que ejeta uma peça acabada de uma máquina em automático, permitindo um trabalhador trazer a próxima peça para carregar na máquina sem ter que remover a antiga.

Um dispositivo Hanedashi pode impedir o desperdício de tempo e é frequentemente usado em ambientes de produção Chaku-Chaku.

Muito comum também ser visto em linhas de prensas onde temos operadores carregando as ferramentas e estas com mecanismos destacadores de peças que jogam a peça estampara em uma esteira que a transporta para próxima operação.

20.2 - Poka Yoke

Muito comum se ouvir em quase que todas as empresas este termos, principalmdente em empresas dos segmento automotivo. São dispositivos também chamados de “A prova de erro” ou então no inglês “Error Profing”, possuem a função de se evitar que uma falha ocorra ou então detectar uma falha. Pode ser por exemplo um pino que se evita a montagem de uma peça em um dispositivo sem que um furo este já presente na peça.

20.3 - Jidoka

Significa no contexto de produção, a não permissão que peças defeituosas passem para a próxima operação. Trata-se de um conceito que se refere especificamente a máquinas ou linhas de produção que são capazes de parar automaticamente quando ocorre alguma condição anormal no processo, por exemplo, quando uma máquina quebra ou quando peças defeituosas são produzidas, outro bom exemplo é imaginarmos uma máquina que trabalha em automático e efetua junto ao ciclo de fabricação um ciclo de controle que quando o mesmo encontra uma peça não conforme, a mesma possui um sistema de descarte automático destas peças.

20.4 - Chaku Chaku

É o termo japonês para “carregar carga”. É um método de produção em que as máquinas e os processos necessários para fabricação de um produto, sejam colocados te tal forma a aperfeiçoar o carregamento de cada componente ou material entre as estações de trabalho de forma a criar um fluxo mais eficiente. Normalmente, cada estação de trabalho executa uma fase diferente no processo (Perfuração, Limpeza, Montagem, etc...) e deve possibilitar a entrada e saída de materiais passando o produto pré-processado de uma forma muito fácil para a próxima operação.

Este conceito muitas vezes não é bem compreendido pelas empresas, que por falta de pleno domínio do Lean Manufactoring acreditam que ter uma célula em “U” já é o suficiente para atender ao conceito Lean, e não se preocupam com o balanceamento da linha, com o Takt Time do cliente, com a forma como a mesma será abastecida de materiais e componentes, com o tamanho da área ocupada e principalmente com a utilização adequada da mão de obra frente ao Takt Time.

Entender o conceito Chaku Chaku, é basicamente saber que em uma linha ou célula, a mesma deve possuir material ou componente suficiente para atender a uma determinada demanda, para isso precisam de um grande estudo de consumo horário, por turno ou por dia que possibilite a área de Logística a criar uma rota de abastecimento, onde um operador através de carrinho, trolle ou trem que seja, saiba o que, quanto e a que momento o material deve estar em cada posto de trabalho, o Lay Out mesmo sendo em “U”, deve possibilitar que o abastecimento dos postos de trabalho seja efetuados sem a necessidade de parada ou interrupção da produção, nem mesmo o deslocamento de um operador para entrada ou saída de alguma caixa.

Outra grande vantagem pouco compreendida deste conceito, é a possibilidade de se trabalhar com uma necessidade de mão de obra oscilando conforme a demanda, ou seja, a célula ou linha deve possibilitar que tiremos ou coloquemos operadores sem atrapalhar o fluxo, para isso o conceito do One Piece Flow é fundamental, e o balanceamento de tempo entre as operações bem alinhados, em resumo, em uma célula “U” deve existir uma planilha detalhada com o tempo de cada operação e a quantidade de peças capaz de ser produzida de acordo com o número da mão obra utilizada, e assim o GEMBA-CHO poderá administrar de forma mais eficaz sua equipe. Os operadores quando em quantidade inferior ao total de operações devem trabalhar em mais que um posto de trabalho.

20.5 - Heijunka

É o nivelamento da produção, onde devemos trabalhar para produzir somente as partes e produtos que são realmente necessários e ao mesmo tempo, possibilitando assim manter todas as máquinas e pessoas tão ativas quanto possível. Isto é feito através do balanceamento de carga e sequenciamento dos pedidos dos clientes seja interno ou externo em um padrão repetitivo e alinhando as ordens de produção do dia a dia para corresponder ao longo do tempo a demanda requerida, ou melhor dizendo ao Takt Time do Cliente.

Heijunka pode ser usado para ajudar no Planejamento da Produção para criar um sistema de puxar ao invés de empurrar o mais problemático, contribuindo assim para remover gargalos e reduzir estoque, pois torna-se mais visível as perdas e exige uma reação rápida frente a problemas, assim por exemplo as pessoas podem se mover entre trabalhar em diferentes operações e em diferentes linha de montagem ou células de produção, atendendo a diferentes produtos.

20.6 - Takt time

Vamos aproveitar para falar de uma das técnicas mais conhecidas do lean manufacturing, chamada takt time, para quem não conhece ainda, takt time é a taxa de demanda de consumo para um grupo ou família de peças de um processo, continue lendo por que tem novidade!

O takt time é calculado pela divisão do tempo de operação efetivo de um processo (um dia, um turno), por exemplo, pela quantidade de peças exigidas pelos clientes nesse intervalo de tempo, se você tem dúvida sobre o que é tempo efetivo, veja o esclarecimento abaixo.

Tempo efetivo é o tempo disponível menos o tempo causado pelas paralisações durante esse período, como refeições, intervalos, reuniões, limpeza e manutenções programadas, lembrando você que as paralisações não programadas e o tempo de set-up não devem ser subtraídos do tempo efetivo, certo?

Porém para ficar ainda mais claro, vamos fazer um cálculo da takt time utilizando um exemplo fictício: digamos que um processo de usinagem tem 27 000 segundos disponíveis de tempo efetivo por turno e com uma demanda de 1500 peças a serem produzidas por turno.

Calculando o takt time, temos: 27000/1500 = 18 segundos, então, a cada 18 segundos uma peça está sendo vendida ao cliente. Mas vamos com calma, não significa que a cada takt time você deve produzir uma peça, veja!

Uma peça é produzida a cada ciclo, ou melhor, tempo de ciclo, e certamente este tempo deve ser menor que o takt time, caso contrário você vai produzir igual à taxa de demanda do cliente.

Agora você pode me perguntar, mas menor que o takt time quanto? Aí que as coisas começam a ficar interessantes, esse é o desafio que o lean nos proporciona, isso não é emocionante?

O takt time tem um propósito, mas deixe me esclarecer uma coisa, o takt time somente é alterado se houver aumento ou redução de demanda por parte do cliente, correto?

Vamos considerar para o exemplo a seguir que a takt time é 18s e o nosso tempo de ciclo está em média 14s, isto é, em um momento você produz uma peça a cada 15s, outra 13s, a seguinte 16s, a próxima 20s e que no final do período a sua média é 14s de tempo de ciclo.

Então, com base no parágrafo anterior, concluímos que mesmo estando o tempo de ciclo menor que o takt time na média, em algum momento você vai produzir uma peça acima de 18s, isto é, um processo instável!

Às vezes, muitos líderes pensam que atingiram seus objetivos, mas como apenas acompanham seus indicadores por hora ou turno e suas respectivas médias, acabam não percebendo essas pequenas variações no decorrer de cada ciclo, que acabam consumindo recursos importantes, afetando a qualidade e impedido que melhorias no processo sejam efetivas, pois o processo está fora de controle.

Agora você deve estar dizendo que estou louco! Acompanhar cada tempo de ciclo, impossível!

Vamos lá, quando você identificar o grau de flutuação entre um ciclo e outro, determine uma faixa de flutuação como uma condição-alvo, certamente após isso, você vai olhar para o processo com outros olhos, buscando identificar e eliminar os desperdícios que fazem com que você não cumpra essa condição.

Uma vez, que você estabilizou o seu processo dentro de taxa de flutuação, é o momento de ir adiante, buscando esforços para reduzir ainda mais a diferença entre o takt time e tempo de ciclo.

Vamos a mais um exemplo, você pode determinar uma condição-alvo de flutuação do tempo de ciclo de 15% mais rápido que o tak time, enquanto você busca está condição, novamente irá encontrar inúmeros desperdícios no processo, como paradas de máquinas, sucata, troca de ferramentas e outros que você precisa corrigir, não perca tempo!

Essa é uma maneira diferente de utilizar o takt time e o tempo de ciclo para determinar uma melhoria no processo.

20.7 - Just in Time

“Just in time é um sistema que tem por objetivo produzir a quantidade demandada a uma qualidade perfeita, sem excesso e de forma rápida, transportando o produto para o lugar certo no tempo desejado” (Hall, R. W., 1983).

Tudo no tempo certo: Fonte:FreeDigitalPhotos.net

Esta definição sintetiza muito bem o conceito do just in time (também conhecido como JIT) e seu impacto em toda cadeia produtiva. O JIT tem a premissa de alocar a matéria prima, na quantidade e no tempo necessário. Ele está relacionado com a produção por demanda, ou seja, a venda do produto ativa e puxa todo processo produtivo.

20.7.1 - Objetivos do Just in time

Todo esforço investido no JIT tem como objetivo reduzir, ou mesmo eliminar, todo estoque e desperdícios nos diferentes estágios do processo eliminando os custos derivados. Este conceito por sí só leva a um processo de melhoria contínua, pois exige da administração o desenvolvimento de políticas, padronização de processos e elementos que tornam a empresa competitiva. A figura abaixo demonstra um graficamente de como os estoques podem ser reduzidos com o JIT.

Gráfico: Exemplo de redução de estoques atingido com o Just in Time

Pelo gráfico, observamos que quando reduzimos a quantidade do lote, o inventário reduz drasticamente. A princípio, qualquer pessoa percebe que é uma grande vantagem trabalhar com o JIT. No entanto, não é tão simples assim. Vejamos as vantagens, as desvantagens e os pré-requisitos para que o JIT possa funcionar de forma adequada na empresa.

20.7.2 - Just in time: vantagens e desvantagens

A vantagem de utilizar este conceito está na agilidade e na redução de custos que ocorrem em toda cadeia produtiva. Algumas plantas já são estruturadas com células onde são alocados os fornecedores para que eles possam fornecer em pequenas quantidades e em fluxo contínuo. Toda a lógica do sistema contribui para aperfeiçoar o espaço utilizado na planta. Podemos relacionar ainda as seguintes vantagens:

• Rápida conversão dos materiais;

• Redução do trabalho em processo;

• Redução de espaço e manuseio;

• Rápida resposta aos problemas;

• Redução de agendamentos e rastreamentos;

• Maior responsabilidade;

• Melhor qualidade;

• Menos desperdícios e retrabalhos;

• Melhor resposta ao mercado;

• Melhoria de atitude.

A desvantagem é que este conceito não pode ser aplicado em produtos com demanda pouco previsível e com grandes oscilações. Outro ponto é que ele funciona com maior eficiência com pequenos números de fornecedores sendo necessário que os mesmos tenham estabilidade no fornecimento de materiais.

20.7.3 - Just in time e Kanban

Para os iniciantes, uma dúvida é comum: “O just in time e o kanban não são as mesmas coisas?”. A resposta é: “Não”, Explicando a resposta: O kanban é uma ferramenta de trabalho utilizada para o controle de produção (muito importante no conceito do just in time). No kanban, são utilizados cartões que controlam o estoque e a produção de forma visual. O just in time é mais do que uma técnica de gestão de produção. No Just in time estão incluídos conceitos de administração de produtividade, gestão de materiais, projeto do produto, gestão de qualidade, recursos humanos e a administração do trabalho. Na prática o que ocorre é os dois conceitos operando em complemento, ou seja, o kanban funcionando de forma conjunta com o just in time.

20.7.4 - Condições para implantação do JIT

Para a implantação do Just in time é necessário que a empresa tome algumas atitudes. Veja abaixo algumas delas:

• Comprometimento da alta administração;

• Verificar onde é possível a implementação do Kanban;

• Realizar o treinamento de funcionários;

• Investir capital para melhoria de processos;

• Melhorar a capacidade de medir o desempenho em diversos setores;

• Facilitar a comunicação entre as áreas;

• Dominar os processos pertinentes;

• Garantir eficiência no controle de qualidade

Estas ações são necessárias pela seguinte razão: Os estoques altos em uma linha de produção escondem determinados problemas como: má concepção de produto, setup longo, layout deficiente, baixa qualidade, máquinas avariadas e fornecedores não confiáveis. Quando a empresa decide implantar o JIT, estes problemas, que antes não eram visíveis, irão aflorar. Por este motivo, o JIT só pode acontecer após:

• O tempo de setup ser reduzido ou eliminado;

• A taxa de defeitos referentes a qualidade ser minimizada;

• Existir prevenção das avarias dos equipamentos;

• Os prazos de entrega serem mínimos;

• Existir otimização da dimensão dos lotes;

• A movimentação e os transportes serem minimizados

20.7.5 - Just in time e Lean Manufacturing

Lean Manufacturing, também chamada de Manufatura Enxuta, lança mão de várias ferramentas, sendo o conceito de Just in time considerado um de seus principais pilares. Na prática, o JIT é uma das origens do sistema Toyota de Produção, que por sua vez é a origem da Lean Manufacturing. A frase abaixo reflete bem este pensamento: “Quando uma organização atingir o estado Lean, então poderá dizer-se que funciona verdadeiramente segundo conceitos JIT.” Para facilitar o entendimento sobre como este sistema contribui no sistema produtivo, sugiro que assista a vídeos que mostram de forma prática e fácil os benefícios do sistema just in time, isso é bem aberto e acessível no YouTube.

Como a automação industrial e softwares contribuem para o sistema just in time ?

Como observado, o JIT requer uma programação cuidadosamente planejada, principalmente no que tange ao fluxo de recursos através do processo de produção. Geralmente, empresas industriais modernas utilizam softwares de programação de produção sofisticados que consideram o planejamento para cada período de tempo na linha. Eles também podem possuir a funcionalidade de encomendar o estoque correto quando necessário. As informações são trocadas com fornecedores e clientes através de EDI (Electronic Data Interchange) para ajudar a garantir que cada detalhe está correto.

A automação industrial por sua vez, pode auxiliar a monitorar variáveis importantes de processo de forma a evitar paradas de equipamentos que não podem ocorrer devido ao fato de que no JIT trabalhamos com pouco estoque. O controle de interrupções de máquinas produtivas, perda de produtos e produção efetiva também pode ser feito com a utilização de sensores e softwares de automação. A grande vantagem é que tudo pode ser feito em tempo real, premissa básica do Just in Time.

21.0 - Os sete pecados capitais do Lean Manufacturing

A palavra hoje é desperdício, vocês já devem ter percebido que em todos os artigos sobre Lean Manufacturing até o momento esta palavra é presente. Se fala muito dos sete tipos de desperdícios identificados por Taiichi Ohno, Mas vamos aos sete desperdícios ou muda em japonês.

O conceito básico de desperdício é qualquer atividade que consome recursos sem criar valor para o cliente, isto é, é tudo aquilo que você faz de forma concreta ou abstrata que o cliente não está disposto a pagar.

Taiichi Ohno identificou os seguintes desperdícios que podem ser encontrados em qualquer processo, tanto de fabricação como administrativo, que são:

1) Produção em excesso ou superprodução: é produzir mais cedo do que necessário ou mais do que é preciso, este é o pior desperdício de todos, pois através dele geram outros desperdícios, vamos ver como? Se você produzir mais cedo do que o necessário ou mais do que é preciso, vai criar outro desperdício, o de estoque pois as peças como não são necessárias ainda acabam esperando até serem processadas pelo próximo processo.

2) Espera: este desperdício é gerado quando operadores ficam na frente das máquinas, ociosos esperando as peças sendo processadas, não muito tempo atrás nas empresas cada máquina tinha um operador, ou quando as máquinas param para manutenções não planejadas e por último quando as peças vindas do processo anterior acabam atrasando.

3) Transporte: Este é o que podemos chamar do mal necessário, pois o transporte não cria valor para o cliente, porém os produtos precisam ser transportados, mas qualquer movimento além do mínimo necessário é desperdício.

4) Processamento ou superprocessamento: é quando você realiza um processo tanto de fabricação como de serviço que não precisava ser feito ou não estava programado, ou também é o processo que foi feito errado e que precisou ser refeito.

5) Estoque: Para falar de desperdício de estoque, vamos esclarecer que estoque pode ser de matéria prima, estoque intermediário (produtos semi-acabados) e estoque de produtos acabados, é considerado desperdício todo o estoque armazenado a mais do que é necessário para o próximo processo, assim como o transporte, o estoque também dependendo do processo é um mal necessário.

6) Movimentação: este desperdício é muito comum, pois podem ser resultante de pessoas realizando movimentos desnecessários durante suas atividades, assim como na movimentação de equipamentos, como esteiras e transportadores.

7) Defeitos: Tudo o que precisa ser inspecionado, retrabalhado e refugado é desperdício.

22.0 - A Disciplina de Nagara

Para finalizar este trabalho, temos então uma excelente informação para podermos entender melhor a cultura Japonesa e porque eles são muito mais disciplinados que nós Brasileiros.

O Nobre Caminho Óctuplo é, nos ensinamentos de Buda, um conjunto de oito práticas que correspondem à quarta nobre verdade do Budismo. Também é conhecido como o "Caminho do meio" porque é baseado na moderação e na harmonia, sem cair em extremos. Essas oito práticas estão assim descritas:

1.0 Entendimento correto; 2.0 Pensamento correto; 3.0 Linguagem correta; 4.0 Ação correta; 5.0 Modo de vida correto; 6.0 Esforço correto; 7.0 Atenção plena correta; 8.0 Concentração correta.

A Roda do Dharma, é frequentemente usada para representar o Nobre Caminho Óctuplo. O Nobre Caminho Óctuplo é uma técnica usada para erradicar a ganância, o ódio e a ilusão. Em todos os elementos do Nóbre Caminho Óctuplo a palavra "Correto" é uma tradução da palavra samyañc (Sânscrito) ou sammā (Pāli), que denota plenitude, e coerência, e que possui o sentido de "perfeito" ou "ideal".

No simbolismo Budista, o Nobre Caminho Óctuplo é frequentemente representado pela Roda do Dharma, cujos oito aros representam os oito elementos do caminho e isso se torna para nós valores a serem buscados em todos os nossos colaboradores:

22.1 - Compreensão correta: Conhecer as Quatro Nobres Verdades de maneira a entender as coisas como elas realmente são, e com isso gerar uma motivação de querer se liberar e ajudar os outros seres a fazerem o mesmo.

22.2 - Pensamento correto: Desenvolver as nobres qualidades da bondade amorosa, não tendo má vontade em relação aos outros, não querendo causar o mal (nem em pensamento), não ser avarento, e em suma, não ser egoísta.

22.3 - Fala correta: Abster-se de mentir, falar em vão, usar palavras ásperas ou caluniosas, e ao invés disso, falar a verdade, ter uma fala construtiva, harmoniosa, conciliadora.

22.4 - Ação correta: Promover a vida, praticar a generosidade e não causar o sofrimento através de práticas moralistas.

22.5 - Meio de vida correto: Compreender e respeitar o próprio corpo, olhar os outros com amor, compaixão, alegria e equanimidade, que são as quatro qualidades incomensuráveis, e na prática do dia-a-dia, praticar os seis paramitas da generosidade, ética, paz, esforço, concentração e sabedoria. Também inclui ter uma profissão que não esteja em desacordo com os princípios.

22.6 - Esforço correto: Praticar autodisciplina para obter a quietude e atenção da mente, de maneira a evitar estados de mente maléficos e desenvolver estados de mente sãos.

22.7 - Atenção correta: Desenvolver completa consciência de todas as ações do corpo, fala e mente para evitar atos insanos, através da contemplação da natureza verdadeira de todas as coisas.

22.8 - Concentração correta: A partir da concentração, a mente entra em estado contemplativo e em seguida vem o nirvana.

Vamos então agora conhecendo estes ensinamentos, refletir um pouco individual e pessoalmente em nosso interior, o que devemos mudar quando começamos a implantação de um Sistema Lean. Devemos nós iniciarmos nossa própria mudança comportamental para termos sucesso com os demais.

23.0 – Conclusão

Espero que este trabalho ajude ao leitor que busca por conhecimento e uma otimização em sua formação profissional em cargos de liderança e também no papel de liderados, pois as duas funções trabalham para um bem comum.

Créditos do texto a:

Por: Jose Donizetti Moraes - 18/07/2013