gestÃo da inovaÇÃo curitiba / outubro / 2009 1. paulo alberto bastos junior mestre em tecnologia...
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GESTÃO DA INOVAÇÃO
Curitiba / Outubro / 20091
Paulo Alberto Bastos Junior
• Mestre em Tecnologia – UTFPR• DEA em Informações Científicas e Tecnológicas - Universidade
de Marseille• Especialista em Gestão do Conhecimento e Inteligência
empresarial – PUCPR• Participante do Programa Internacional de Estudos Avançados
em Gestão de Inovação - Simon Fraser University (Canadá)• Engenheiro de Alimentos – PUCPR• Pesquisador do Programa de Empreendedorismo / Projeto GEM
Brasil (Global Entrepreneurship Monitor) do IBQP• Professor Universitário • Consultor em Gestão Organizacional
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3
Conceitos Introdutórios
A inovação no meio empresarial é a exploração de novas idéias para melhorar os negócios, criando vantagens competitivas e gerando sucesso no mercado.
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Conceitos Introdutórios
O Manual de Oslo (OCDE, 3ª ed.),define a inovação como a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional ...
Todas as empresas podem inovar!!
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Conceitos Introdutórios
Tipos de Inovação
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Exemplos:
• o telefone celular em comparação ao telefone fixo,
• a venda por internet em comparação à venda direta na loja.
Inovação em Produtos (bens ou serviços)
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Aprimoramento ou desenvolvimento de novas formas de produção ou de distribuição de bens ou de novos meios de prestação de serviços.
Exemplos:• mudanças nos equipamentos ou na organização da produção ou uma combinação de ambos
• Logística Reversa
Inovação em Processos
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Inovação Tecnológica
... quando a inovação é resultado da aplicação de conhecimentos obtidos através da pesquisa científica aplicada a produtos ou processos de produção, com novas funcionalidades e efetivos ganhos de qualidade ou produtividade, resultando em maior competitividade.
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Inovação Organizacional
Local de trabalho, relações da empresa com o mercado, fornecedores ou distribuidores. Exemplo:os métodos e técnicas chamadas de “produção enxuta”.
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Inovatividade de Produtos
GRAU DE INOVATIVIDADE DE PRODUTOS – INDICADORES PARA A AVALIAÇÃO SOB A ÓTICA DA EMPRESA
Dissertação Paulo Bastos JrMestrado em Tecnologia / UTFPR
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Inovatividade de Produtos
Objetivo Geral
Desenvolver um conjunto de indicadores de avaliação do grau de inovatividade de produtos com o qual seja possível estabelecer análises comparativas.
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Inovatividade de Produtos
Alternativas Decisões Soluções
Tempo
Funil de Desenvolvimento
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Inovatividade de Produtos
• Tema recente
• Pode ser observada por dois ângulos distintos: o do consumidor (mercado) e o da empresa (Dannels e Kleinschmidt,2001);
• Tipologia de Booz, Allen e Hamilton – Novo para a firma e Novo para o mercado
Novidade para o Mercado
Baixa Alta
No
vid
ade
par
a a
Fir
ma
Alta Nova linha de produtos Produtos novos para
mundo
Incrementos/revisões
nos produtos existentes
Ampliação na linha de produtos
existentes
Baixa Redução de custo Reposicionamentos
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Inovatividade de Produtos
Tipologia de novos produtos de Booz, Allen e Hamilton
Fonte: Bozz, Allen, Hamilton (1982) apud Dannels e Kleinschmidt (2001)
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Inovatividade de Produtos
• Neste estudo: PERSPECTIVA DA EMPRESA
• Ênfase em questões relacionadas ao ambiente mercadológico e tecnológico da empresa.
• Quanto inovador é o produto para a empresa que o desenvolve.
• Avaliação bi-dimensional: familiaridade e adequação
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Inovatividade de Produtos
• Familiaridade
– Quanto a organização conhece:
• do mercado: consumidores e suas necessidades, concorrentes;
• e da estrutura tecnológica: desenvolvimento, produção e tecnologia do produto;
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Inovatividade de Produtos
• Adequação
– São adequados os recursos que a empresa dispõe e organiza?
• Recursos tecnológicos (permite elaboração do novo produto)• Recursos relativos ao mercado e ao cliente (permite servir
determinado cliente)
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Inovatividade de Produtos
DIMENSÕES
Familiaridade Adequação
Ambiente
Tecnológico
Ambiente
Mercadológico
Recursos
Tecnológicos
Recursos de
Marketing
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Inovatividade de Produtos
FERRAMENTA DE AVALIAÇÃO
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Ambientes Inovativos –Gestor de Inovação
KANTER, R. M.; KAO, J.; WIERSEMA, F. Inovação: Pensamento inovador na 3M, DuPont, GE, Pfizer e Rubbermaid. São Paulo: Negócio Editora, 1998.
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Reúne aliados
A importância de formar uma coligação de apoiadores é óbvia. Este é um dos aspectos mais negligenciados.
Características de um Gestor da Inovação
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Características de um Gestor da Inovação
Olha para além de suas fronteiras para descobrir o que de diferente pode ser feito.Move-se além dos limites definidos
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Características de um Gestor da Inovação
Partilha os méritos Mesmo que a idéia inicial seja sua o Gestor de Inovação reparte os créditos.
As pessoas precisam saber que são
reconhecidas.
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Características de um Gestor da Inovação
Sabe delegar
AtribuiçõesResponsabilidadesAutoridade
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Características de um Gestor da Inovação
Sabe delegar
AtribuiçõesResponsabilidadesAutoridade
Automotivado e motiva os outros:
Não só é motivado, como também motiva e inspira quem o rodeia.
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Características de um Gestor da Inovação
Preocupa-se com o tratamento das pessoas:
É justo e sensível ajudando os outros a alcançar o sucesso, não sendo manipulador.
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Características de um Gestor da Inovação
Sabe delegar
AtribuiçõesResponsabilidadesAutoridade
É persistente. Quando o projeto
“complicou” e tudo parece difícil não é hora de desistir. Insiste, procura soluções, alternativas, mais apoiadores, que o sucesso virá.
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Características de um Gestor da Inovação
Sabe delegar
AtribuiçõesResponsabilidadesAutoridade
Tem caráter.
Caráter é uma poderosa fonte de credibilidade.
A primeira pedra da liderança é a clareza dos valores pessoais.
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Características de um Gestor da Inovação
Toma as decisões e assume a responsabilidade.
Se a indecisão perdurar no grupo, toma-a para si.
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Características de um Gestor da Inovação
Tem compromisso com a mudança:
Acredita que o futuro da organização depende de uma mudança bem sucedida.
Encara a mudança como algo excitante e que vale a pena.
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Características de um Gestor da Inovação
Corre riscos calculados.
Um Gerente de Projetos de Inovação aceita maiores riscos quando tem a possibilidade de sucesso.
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Características de um Gestor da Inovação
Tem habilidade de Negociação.
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Características de um Gestor da Inovação
O anonimato e o bom humor:
• Não quer “aparecer” demais pois julga que isto enfraquece a sua credibilidade.
• Tem sentido de humor, o que lhe permite levantar o moral dos outros. Mantém o astral da equipe elevado.
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““Isso Isso parece arriscado” arriscado”
““Não faz parte de nossas competências”
““Vamos voltar para as coisas básicas”Vamos voltar para as coisas básicas”
““Dava certo antes”Dava certo antes”
““Não há nenhuma ameaça”Não há nenhuma ameaça”
““É uma estrada perigosa. Se entrarmos nela É uma estrada perigosa. Se entrarmos nela não haverá como voltar.”não haverá como voltar.”
Frases destrutivas
Exercício
Idealize como seria uma organização inovadora. Ambientes, relacionamentos, políticas....
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Mito dos ovos de rã: são necessárias muitas idéias inovadoras para que haja inovação bem sucedida.
A realidade é que as organizações necessitam especialmente de criar condições para que as idéias emergentes se traduzam em inovações valiosas. As idéias são como os ovos de rã: milhares são produzidos, mas apenas alguns incubam. Muitas organizações produzem novas sementes, mas carecem de terreno fértil onde essas sementes germinem e cresçam.
MITO 1
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Mito do departamento inovador: a inovação depende sobretudo do departamento específico.
Na realidade, é necessário que toda a organização atue em prol da inovação. Os departamentos de inovação são realmente importantes. Mas a inovação deve ser um "modo de vida" impregnado em toda a empresa.
MITO 2
43
Mito da espontaneidade: para haver inovação, basta deixar as pessoas em "roda livre".
A realidade sugere que é necessário proporcionar-lhes estrutura, sob pena de as idéias espontaneamente surgidas não se desenvolverem. É necessário que as organizações concedam aos colaboradores a liberdade para pensar, mas é igualmente fundamental proporcionar-lhes a estrutura que lhes permita agir.
MITO 3
44
Mito da alteração radical: o sucesso depende das inovações radicais que rompem com o passado.
Na realidade, a inovação raramente ocorre num vácuo. Muitas inovações combinam elementos do passado. Esse foi o caso do iPod. A Apple não criou nada radicalmente novo em termos tecnológicos, mas criou valor importante para os consumidores.
MITO 4
45
Mito dos erros caros: o cancelamento de um projeto é um fracasso. A consequência deste mito é que os gestores não interrompem o projeto mesmo que os indicadores sejam fracos.
A realidade é que a inovação, o risco e os erros andam de "mão dada". Mais importante do que gerir o risco do fracasso é gerir os seus custos, detectando-os quanto antes e reduzindo a sua dimensão.
MITO 5
46
Mito dos desvios à via principal: as empresas devem focalizar-se nas competências nucleares e evitar "desvios".
A realidade sugere que um desvio pode tornar-se a via principal. Os lasers foram criados como instrumentos de medida confiáveis, mas acabaram por revolucionar a cirurgia e a eletrônica. As microondas começaram nas comunicações militares, mas acabaram na confecção de comida.
MITO 6
47
Mito da novidade: a inovação diz respeito à criação de novas coisas, estando frequentemente associada a novas tecnologias ou a novos produtos provindos de laboratórios de P&D.
Na realidade, a inovação toma múltiplas formas. A Toyota constrói bons carros, mas não é esse o real segredo do sucesso - antes o é o seu sistema de produção. Importa pois que os gestores, em vez de se focalizarem apenas na faceta "o quê" (produtos, tecnologias e serviços), se focalizem também nas facetas "quem" (segmentos dos consumidores e necessidades servidas), "como" (processos operativos e capacidades utilizadas), e "onde" (canais de distribuição).
MITO 7
48
Meio mito: a inovação requer sobretudo potencial tecnológico.
Na realidade, essa é apenas uma das fontes da inovação. E, mesmo essa, para ser bem sucedida, necessita dos elementos soft: pessoas, equipes, intuição, confiança, criatividade, capital social, capital psicológico, liderança.
MITO 8
49
Inovar quando tudo corre bem na empresa!!!
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Mudar, imediatamente e sempre!!!
Tornar a inovação a regra e não a exceção!!!
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P&D
Visão empresarial
Competência gerencial
Relações de cooperação
Gestão tecnológica
Gestão mercadológica
Captação de recursos
+
PARA OBTER A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
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ATORES DO PROCESSO DE INOVAÇÃO
UNIVERSIDADES EMPRESAS
INSTITUTOS DE P&DÓRGÃOS DE GESTÃO
GOVERNO
Fonte: TEIXEIRA (1983, p.69)
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CONDIÇÕES PARA EMPREENDER E INOVAR
•Apoio Financeiro•Políticas Governamentais / Corporativas•Programas Governamentais / Corporativas•Educação e Treinamento•Pesquisa e Desenvolvimento (Transferência de Tecnologia)•Infra-estrutura de Apoio•Abertura de Mercado/ Barreiras à Entrada•Acesso à Infra-estrutura Física•Normas Culturais e Sociais•Características da população / força de trabalho
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21,2
25,6
28,2
32,2
33,9
25,1
62,1
82,8
17,9
32,9
35,8
47,5
36,6
45,6
76,4
30,5
56,6
74,5
79,7
29,6
25,5
24,0
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0
Rigidez organizacional
Fraca respostas dos consumidores
Escassez de serviços técnicos
Escassas possibilidades de cooperação
Falta de informação sobre mercado
Dif iculdade para se adequar a padrões
Falta de informação sobre tecnologia
Falta de pessoal qualif icado
Escassez de fontes de f inanciamento
Riscos econômicos excessivos
Elevados custos da inovação
1998-2000 2001-2003
Problemas e obstáculos apontados pelas empresas que implementaram inovações – Brasil
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Avaliação do grau de Inovação na Empresa
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O Cálculo do Índice de Inovação da Empresa - IIE
O IIE, cujo valor máximo é 1 (um), é calculado por:
IIE = (0,5 X IEI) + (0,5 X IRI)
O grau de Inovação da EmpresaMetodologia UTFPR_IEL-PR
(Versão Beta)
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RESULTADOSMédia
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1IRH
IPD
TIR
COI
EFI
CUL
GMI
PGT
NPI
PFI
EIP
VTT
PAT
PRE
Recursos HumanosInvestimento
em P&D&ITipo do Investimento Realizado
Configuração Organizacional voltada para a InovaçãoEstrutura Física
para a InovaçãoCultura para a Inovação
Grau de Maturidade em Processos de Inovação
Práticas de Gestão de Tecnologia
Número de Projetos para Inovação
Faturamento advindo de novos produtos e/ou serviços
Economia devida a inovação em processos
Venda de Tecnologia para terceiros
Número de Patentes
Prêmios obtidos por inovações
Grau de domínio e experiência no processo de inovação tecnológica.
CAPACIDADE TECNOLÓGICA
1° nível – Tem capacidade apenas de identificar, selecionar e comprar tecnologia
2° nível – Tem capacidade para modificar e adaptar tecnologia
3° nível – Tem capacidade para criar nova tecnologia
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Conjunto organizado de conhecimentos científicos aliados a técnica (know-how) e a meios, com o objetivo de produzir e comercializar bens e serviços.
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Estratégias de Inovação
• Dependem do:– Mercado e da concorrência– Ambiente nacional e políticas públicas entre outras
• O mercado é determinado por seis variáveis críticas: produtividade, qualidade, preço, flexibilidade, tempo apropriado e marketing
• A tecnologia é a principal impulsionadora das primeiras quatro e importante para as duas últimas.
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6 tipos
Relevantes para o sucesso• Revelam escolhas a partir de objetivos arrojados• Sistematização das estratégias: Christopher
Freemann, em Economics of Industrial Innovation
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OFENSIVA
DEFENSIVA
IMITADORA
DEPENDENTE
TRADICIONAL
OPORTUNISTA
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• Usada por poucas empresas• Busca da liderança de mercado;• Normalmente marca forte;• Setor de P&D muito forte;• Valorização da proteção de patentes;• RH altamente qualificado.
OFENSIVA
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Inovação em Produto união da perfumaria com a criação artesanal
de vinhos Inovação em Processo
fermentação em tonéis de vinho
Pela primeira vez no mundo um perfume é fabricado tendo como base o álcool vínico (obtido pela destilação de vinho) macerado em barris de carvalho francês*, conferindo personalidade única e diferenciada à fragrância. *Patente requerida
Líder de venda do mercadoMaior rentabilidade do portfólio
Maior share de categoria69
– P&D muito desenvolvido;– RH altamente qualificados;– Sem preocupação com a liderança;– Aproveita-se dos erros de pioneiros;– Lança seus produtos logo após seus
concorrentes.
DEFENSIVA
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• Não disputa posição de liderança• Aspira posição defensiva• Mercado pode provocar mudança no seu produto• Adquirem patentes secundárias• Capacidade de engenharia e desenho de produção• Custo baixo de produção• Vantagens organizacionais
IMITADORA
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IMITADORAIMITADORA
Brinquedo 1Brinquedo 1Empresa Inovadora: LegoEmpresa Inovadora: Lego
Brinquedo 2Brinquedo 2Empresa ImitadoraEmpresa Imitadora
brinquedo semelhante ao Legobrinquedo semelhante ao Lego
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Sandália PlásticoSandália PlásticoEmpresa Inovadora: sandália de Empresa Inovadora: sandália de plástico Melissa - Grendene (1979 plástico Melissa - Grendene (1979 – 1º modelo)– 1º modelo)
Sandália PlásticoSandália PlásticoEmpresa Imitadora: sandália de Empresa Imitadora: sandália de plástico semelhante à Melissaplástico semelhante à Melissa
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DEPENDENTE
• Normalmente sub-contratadas, respondem flutuações que afetam as empresas de maior porte.
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Empresas com estratégia tecnológica mutuamente DEPENDENTE
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TRADICIONAL
• Produto original imutável;• Mantém o produto original e inova na diversificação;• Nem o mercado ou a concorrência empurram
mudanças no produto;
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É tradicional mas diversifica em torno do produto principal
82
Estratégia tradicional significa manter o produto original e inovar na diversificação
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OPORTUNISTA
– Sobreviventes em espaços de mercado específicos e particulares;
– Descobrem nichos não atendidos.
85
Desenvolvida especialmente para limpar, hidratar, modelar ou relaxar os cabelos crespos e muito crespos
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Mouse p/ Canhoto
• Não contém Lactose.(Pessoas deficientes da enzima Lactase)
• Não contém Glúten. (Portadores da doença Celíaca - intestino)
Batavo - BioSoja
87
GRAU DE DOMÍNIO
- nível de APROPRIAÇÃO+
- nível de EXCLUSIVIDADE
90
Nível de Apropriação
Nível de Exclusividade
Grau de Domínio
91
Compra
Importação
Vigilância
Cópia
Subcontratada
Pesquisa cooperativa
Formação
LicenciamentoPesquisa por contrato
Especialistas
Alianças estratégicas
P&D interna
FORMAS DE ACESSO À TECNOLOGIA
Compra de empresa92
Critérios de Seleção
• Nível de Apropriação• Nível de Exclusividade• Custo financeiro• Tempo para transformar em inovação• Características típicas do setor de atuação• Possibilidade de explorar em outros produtos• Estrutura da empresa adquirente (RH, Física)• Ação da concorrência• Potenciais parceiros (fornecedores, instituições de ensino e
pesquisa)• Risco de insucesso
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Compra
• Britânia Sound
94
Nome da Empresa Britânia Eletrodomésticos S.A.Setor de Atuação EletrodomésticosFundação 1956Principais Produtos Cozinha/ Cuidados Pessoais / Lar / Som e
ImagemControle Acionário BrasileiroNº de funcionários 1000Faturamento
• DESAFIOAmpliar a linha de produtos.
• SOLUÇÃOImportar produtos da linha de som e áudio para ampliar seu faturamento e linha de produtos. Usar seus canais de distribuição para comercialização dos produtos
• RESULTADOOferece ao mercado cerca de 37 produtos na linha de som e áudio. Tais como: Home Theater, Discman, DVD Player, Micro System com CD, Micro System Digital, Mini TV, MP3 Player, Rádio AM/FM, Rádio Gravador com CD, Rádio Relógio, Som automotivo com CD.
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Compra de Empresa
• Qualcomm
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Nome da Empresa QualcommLocalização MiamiFundação 1985Setor de Atuação TelecomunicaçõesPrincipais Produtos Sistemas de Comunicação Móvel - Chips CDMADestaques Participante das 500 maiores empresas da revista Fortune
Detentora de aprox. 3000 patentes concedidas e requeridas nas tecnologias CDMA e WCDMA
Desafio: Dominar a tecnologia 4G de telefonia móvel
Solução: A Qualcomm comprou a Flarion Technologies.• A transação será paga em ações e dinheiro - 600 milhões de dólares.• Mais 205 milhões de dólares - desempenho nos oito primeiros anos
de integração.• A Flarion detém as patentes e produz com a tecnologia OFDMA
(Acesso Múltiplo por Divisão Octogonal de Freqüência), considerada a 4G da telefonia móvel. Processamento 10 vezes maior do que os telefones de terceira geração.
Resultado: Com esta transação a Qualcomm passa a deter mais de 300 patentes relativas a tecnologia OFDMA
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Importação de Tecnologia
Nome da Empresa MontanaLocalização São José dos PinhaisFundação 1996Setor de Atuação Equipamentos AgrícolasPrincipais Produtos PulverizadoresControle Acionário BrasileiroNº de funcionáriosFaturamento 150 milhões
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Pulverizadores
DESAFIOAdaptar-se as diferenças regionais e aumentar a participação em um mercado agrícola em expansão e, atualmente, orientado para a redução de defensivos e entrada de novos concorrentes.
SOLUÇÃOA Montana procurou uma parceria através de Joint Venture com a italiana Landini para a produção de tratores, a qual inclui um pacote tecnológico adequado à realidade brasileira.
RESULTADOExpectativa de produção de 300 unidades para o primeiro ano através do investimento de 20 milhões de euros na nova empresa Landini Montana Ltda.
99
Vigilância Tecnológica
•
100
Nome da Empresa L'OrealLocalização ParisFundação 1907Setor de Atuação Atividades Cosméticas, Dermatológicas e Farmaceuticas
Principais Produtos/Marcas
Garnier, Colorama Maybelline, Lancôme, Helena Rubinstein, Ralph Lauren, Giorgio Armani, Cacharel, Paloma Picasso e Guy Laroche.
Controle Acionário FrancêsFaturamento 15 bilhões de EurosDestaque 507 milhões de Euros para P&D
Aprox. 600 patentes depositadas em 2004
Desafio: A necessidade de inovar sem cessar, um valor cultural da empresa.Solução: Direção de Vigilância Tecnológica responde à Vice-Presidência Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento da empresa.-Estrutura descentralizada e internacional (“antenas”);-Especialistas da própria empresa;-Cada “vigilante” forma uma rede, totalizando mais de 100 pessoas que gravitam em torno do grupo de Vigilância.
Resultado: Nos últimos três anos, a L'Oréal registrou mais de 1.400 patentes, mais de 120 novas moléculas foram patenteadas e utilizadas pela L'Oréal nos últimos 40 anos.
101
Cópia
Nome da Empresa Vigor
Localização
Fundação 1918
Setor de Atuação Alimentício
Principais Produtos Laticínios e
Controle Acionário Brasileiro
Nº de funcionários
Faturamento R$ 547 milhões
102
• DESAFIOAcompanhar a evolução tecnológica na área de alimentos com diversificação de produtos.
• SOLUÇÃOInvestir em linhas de produtos com tecnologia conhecida, já lançados e aceitos pelo mercado
• RESULTADOAumentar rapidamente a linha de produtos ofertados
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Empresa Subcontratada
• Pára-choques plásticos
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Nome da Empresa PeguformLocalização São José dos PinhaisFundação 1959Setor de Atuação AutomotivoPrincipais Produtos Pára-choques plásticosControle Acionário AlemãoNº de funcionários 350 Brasil – 12.000 MundoFaturamento U$ 2 bilhões
• DESAFIOSer uma subcontratada de montadoras de automóveis.
• SOLUÇÃO“Com o foco no desenvolvimento e na produção de partes plásticas de alta qualidade e módulos para o interior e exterior de veículos automotivos. Nosso objetivo principal é sermos o fornecedor preferencial e nos desenvolver como parceiros junto aos nossos clientes.”
• RESULTADOTem como clientes as empresas: Audi, BMW, Citroen, Daimler-Chrysler, Fiat – Lancia, Ford, GM-Opel, Nedcar, Nissan, Peugeot, Porsche, Renault, Seat, Skoda, Volvo.
105
Desafio: Desenvolvimento e aplicação de energias renováveis, “Ecologicamente Corretas”
Solução: Projeto Biodiesel - No Encontro Econômico
Brasil-Alemanha 2005 Na área de biocombustível, foi anunciado um acordo entre Brasil e Alemanha que prevê testes com biodiesel (mistura de diesel com óleos naturais, como a mamona, palma e a soja) em dez ônibus de Fortaleza e 120 veículos da Administração Pública na cidade alemã de Dortmund. Estes veículos de órgãos da administração pública municipal usarão o sistema de combustível flex-fuel.
106
Pesquisa Cooperativa
• Resultados: Possibilidade de exploração em nível internacional do biodiesel brasileiro e atendimento a demandas ambientais, muito fortes na Europa.
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Formação de Pessoal Próprio
Nome da Empresa EMBRAER - Empresa Brasileira de Aeronáutica S.ALocalização São José dos Campos - SP (sede)
Fundação 1969Setor de Atuação AeroespacialPrincipais Produtos Projeto, produção, vendas e serviços
associados de aeronaves e componentes.
Controle Acionário Cia. Bozano e os fundos de pensão PREVI e SISTEL
Nº de funcionários 16.500 empregados, 85,5% situados no Brasil.Faturamento R$ 9.253.800 bilhões em 2004
Embraer
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DESAFIO Ações de formação, treinamento e desenvolvimento de pessoas.
SOLUÇÃO“Programas Acessórios” como Bolsas de Estudo (para nível técnico e Superior) e Línguas, sempre alinhados aos requisitos e objetivos negociais. Programa de Especialização em Engenharia – PEE, (2001) o qual objetiva a formação de engenheiros aeronáuticos para atendimento a demanda de áreas técnicas da Embraer. O Programa viabiliza a titulação de mestre em Engenharia Aeronáutica pelo ITA, reconhecida pelo Ministério da Educação (MEC).
RESULTADOPreocupação constante com a sucessão e desenvolvimento, dando atenção às atitudes e comportamentos de cada liderado, trabalhando o seu crescimento e desenvolvimento.
109
Licenciamento
• Nortel
110
Nome da Empresa Nortel CorporationLocalização Estados UnidosFundação 1895Setor de Atuação TelecomunicaçõesPrincipais Produtos Comunicação MultimídiaControle Acionário AmericanoFaturamento U$ 17 bilhões
Desafio: Ampliar a geração de receita a partir de tecnologias e patentes desenvolvidas.
Solução: Implantar o Programa de Licenciamento de Tecnologias e Patentes“Você tem interesse na possibilidade de poder ter acesso a, e/ou obter direitos de certa tecnologia líder e de ponta, patentes e/ou outros direitos de propriedade intelectual ("IPR") de um líder em inovação em tecnologia? Então prossiga com a leitura.” (site: www.nortel.com/corporate/technology/tlp/index_pt.html)
Resultado: Disseminação da tecnologia desenvolvida pela empresa e receitas financeiras.
111
Pesquisa por Encomenda
Fundação 1980Setor de Atuação EnergiaPrincipais Produtos Pesquisa e desenvolvimento de energia
industrial ( álcool, carvão e outras formas de Controle Acionário JaponêsNº de funcionários 700 (mais 300 especialistas para operações de
P&D) Capital Aproximado 149.9 bilhões de ienes
Importação de álcool
112
DESAFIOO Japão é um dos maiores importadores de álcool. Em 2004, importou cerca de 500 milhões de litros, dos quais 350 milhões foram comprados do Brasil.
SOLUÇÃOFinanciamento, através do JBIC (Japan Bank Cooperation for International Cooperation) da pesquisa para a produção de biodiesel Brasileiro
RESULTADOO financiamento poderá ser dado mediante a disponibilização de recursos para o governo brasileiro financiar a pesquisa e o plantio de cana ou de mamona e girassol para a produção de biodiesel.
113
Contratação deEspecialistas
• Adesivo Antimicrobiano
114
Nome da Empresa 3MLocalização E.U.A.Fundação 1902Setor de Atuação Multi setorialPrincipais Produtos Produtos de limpeza, Química, saúde, gráficos, entre
outros.Controle Acionário AmericanoNº de funcionários 2514Faturamento U$ 20 bilhões
• DESAFIOA divisão médica da 3M precisava desenvolver novas soluções para ganhar espaço no mercado de equipamentos de controle de infecção hospitalar
• SOLUÇÃOA 3M buscou cirurgiões exigentes e maquiadores por conhecerem as características de diferentes tipos de pele e dariam pistas para o desenvolvimento de curativos.
• RESULTADOOs especialistas ajudaram a criar produtos como o adesivo antimicrobiano que se adapta a diferentes tipos de pele e previne infecções
115
Associações e Alianças Estratégicas
Nome da Empresa HP
Localização Estados Unidos/ CA
Fundação 1939 (1967 no Brasil)
Setor de Atuação Infraestrutura de TI, computação pessoal
Principais Produtos Impressoras e multifuncionais, fotografia, …
Controle Acionário Americano
Nº de funcionários 150.000 (1,4 mil no Brasil)
Faturamento US$ 83,3 bilhões
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DESAFIOManter-se líder de mercado.
SOLUÇÃOParceria Empresa/universidade (TECNOPUC) em Porto Alegre , com 80 profissionais de P&D atuando no desenvolvimento de novas tecnologias para Clustering e Supercomputação. Alianças para uso de plataformas de software tipo Windows, Linux, Unix, Blade, entre outras
RESULTADOInvestimentos US$4 bilhões em P&D (US$139 milhões no Brasil).Registro de 11 patentes por dia no mundo. Proprietária de 21.000 patentes.
117
Pesquisa e Desenvolvimento
Nome da Empresa BRASKEM S.A. Localização Pólo Petroquímico do Nordeste, em Camaçari (BA). Fundação 2002Setor de Atuação Química e PetroquímicaPrincipais Produtos Fabricação, comércio, importação e exportação de
produtos químicos e petroquímicos.Controle Acionário BrasileiroNº de funcionários 2900Faturamento U$ 5.500 milhões
Braskem
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DESAFIOEstá entre as cinco maiores companhias nacionais depositadoras de patentes, com cerca de 70 pedidos, no Brasil e no exterior. Somam 130 patentes depositadas.
SOLUÇÃOInaugurou Centro de Tecnologia e Inovação (Triunfo), com 3 mil metros quadrados e 11 laboratórios nos quais investiu R$ 8 milhões pretendendo colocar no mercado 30 novos produtos ao ano. São 130 profissionais entre pesquisadores, técnicos e pessoal de apoio, comandados por 30 cientistas com doutorado, mestrado ou pós-graduação.
RESULTADOAlém do conhecimento produzido no Centro, a empresa ainda mantém parcerias com diversas universidades brasileiras e estrangeiras e com institutos de pesquisa espalhados pelo mundo. Recebe cerca de 300 solicitações por mês para o desenvolvimento de novos produtos, de processos e de melhoria de competitividade.
119
Domínio Tecnológico e Avaliação das Formas de Acesso à Tecnologia: um Estudo de Caso.
Paulo Alberto Bastos Jr Hélio Gomes de Carvalho(PPGTE – UTFPR)
Dálcio Roberto dos Reis (PPGTE – UTFPR)
120
Objetivo do EstudoAvaliar diferentes modalidades de acesso à tecnologia.
Critérios:
Tempo; Recurso investido; Retorno; Aprendizado; Formação de redes.
121
Metodologia
Objeto de Estudo:
Empresa metalúrgica de médio porte; Região Metropolitana de Curitiba; aproximadamente 700 funcionários; 5% com ensino superior.
Fornecedora de grandes empresas do setor eletro-eletrônico e telecomunicações (cadeia produtiva competitiva, exigente e globalizada);
Investimento em P&D – 0,5% do faturamento.
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Instrumentos de Coleta de Dados:Entrevista semi-estruturada e aplicação de questionário fechado com gerente da área técnica de empresa.O questionário:Avaliação das formas de acesso à tecnologia mediante uma escala de satisfação (cinco pontos – 1 Muito Insatisfatório / 5 Muito Satisfatório)
Metodologia
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Dimensões Avaliadas:
Tempo consumido até a geração da inovação ou introdução de melhorias tecnológicas nos produtos;Recurso investido no acesso à determinada tecnologia;Retorno financeiro do recurso investido e prazo para obtenção deste retorno;Aprendizado resultante, em relação a obtenção de informações de processos e produtos e em termos de qualificação de pessoal;Formação de redes de relacionamento institucional.
Metodologia
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ResultadosSegundo o entrevistado:“ser uma empresa subcontratada é o meio mais rápido e de menor custo para se ter acesso a novas tecnologias e processos, pois as empresas multinacionais necessitam nacionalizar seus produtos e processos de forma muito dinâmica por isso prestam total apoio técnico e operacional, no desenvolvimento de produtos nacionais.”
Engenharia Reversa/Cópia - A empresa possui um parque fabril moderno e por vezes sub-utilizado, as pessoas são incentivadas a proporem novos produtos, existem profissionais que estão constantemente em visitas à feiras e exposições.
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ResultadosSegundo o entrevistado:Iniciativas de caráter cooperativo não entusiasmam a empresa “há muito medo de levar um cano”. A confiança que é o elemento central no estabelecimento de pesquisas cooperativas, não tem sido cultivada na trajetória histórica da empresa.
As interações com Universidades de uma forma geral não foram consideradas satisfatórias, no entanto estes acordos permanecem por força da lei da informática, e consistem basicamente na utilização de laboratórios para ensaios e testes.
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Considerações FinaisOs resultados evidenciaram que é perfeitamente possível a utilização combinada e simultânea de diferentes formas de acesso à tecnologia.“Modalidades de acesso à tecnologia” é um tema escasso na literatura científica.Limitação do estudo - apenas uma organização estudada. Novos estudos correlacionados devem ser estimulados a fim de verificar padrões de para diferentes tipologias organizacionais.
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