ges ser tec gestão de serviços em tecnologia da informaçãoinf 01 pdf 2015

Gestão de Serviçosem Tecnologia da Informação

CréditosCentro Universitário Senac São Paulo – Educação Superior a Distância

Diretor Regional Luiz Francisco de Assis Salgado

Superintendente Universitário e de Desenvolvimento Luiz Carlos Dourado

Reitor Sidney Zaganin Latorre

Diretor de Graduação Eduardo Mazzaferro Ehlers

Diretor de Pós-Graduação e Extensão Daniel Garcia Correa

Gerentes de Desenvolvimento Claudio Luiz de Souza Silva Luciana Bon Duarte Roland Anton Zottele Sandra Regina Mattos Abreu de Freitas

Coordenadora de Desenvolvimento Tecnologias Aplicadas à Educação Regina Helena Ribeiro

Coordenador de Operação Educação a Distância Alcir Vilela Junior

Professor Autor Laércio Lamarca

Revisor Técnico João Carlos Neto

Técnicos de Desenvolvimento Ozeas Vieira Santana Filho Rodrigo Moura Galhardo

Coordenadoras Pedagógicas Ariádiny Carolina Brasileiro Silva Izabella Saadi Cerutti Leal Reis Nivia Pereira Maseri de Moraes Otacília da Paz Pereira

Equipe de Design Educacional Alexsandra Cristiane Santos da Silva Ana Claudia Neif Sanches Yasuraoka Angélica Lúcia Kanô Cristina Yurie Takahashi Diogo Maxwell Santos Felizardo Flaviana Neri Francisco Shoiti Tanaka Gizele Laranjeira de Oliveira Sepulvida Hágara Rosa da Cunha Araújo Janandrea Nelci do Espirito Santo João Francisco Correia de Souza

Juliana Quitério Lopez Salvaia Jussara Cristina Cubbo Kamila Harumi Sakurai Simões Katya Martinez Almeida Lilian Brito Santos Luciana Marcheze Miguel Mariana Valeria Gulin Melcon Mônica Maria Penalber de Menezes Mônica Rodrigues dos Santos Nathália Barros de Souza Santos Rivia Lima Garcia Sueli Brianezi Carvalho Thiago Martins Navarro Wallace Roberto Bernardo

Equipe de Qualidade Ana Paula Pigossi Papalia Vivian Martins Gonçalves

Coordenador Multimídia e Audiovisual Adriano Tanganeli

Equipe de Design Audiovisual Adriana Mitsue Matsuda Caio Souza Santos Camila Lazaresko Madrid Carlos Eduardo Toshiaki Kokubo Christian Ratajczyk Puig Danilo Dos Santos Netto Hugo Naoto Takizawa Ferreira Inácio de Assis Bento Nehme Karina de Morais Vaz Bonna Marcela Burgarelli Corrente Marcio Rodrigo dos Reis Renan Ferreira Alves Renata Mendes Ribeiro Thalita de Cassia Mendasoli Gavetti Thamires Lopes de Castro Vandré Luiz dos Santos Victor Giriotas Marçon William Mordoch

Equipe de Design Multimídia Alexandre Lemes da Silva Cristiane Marinho de Souza Elina Naomi Sakurabu Emília Correa Abreu Fernando Eduardo Castro da Silva Mayra Aoki Aniya Michel Iuiti Navarro Moreno Renan Carlos Nunes De Souza Rodrigo Benites Gonçalves da Silva Wagner Ferri

Gestão de Serviços em Tecnologia da Informação

Aula 01

O que é um Serviço de TI

Objetivos Específicos• Compreender o núcleo do ITIL (5 livros) e os benefícios de uma abordagem

integrada de gerenciamento de serviços.

Temas

Introdução

1 Padronização de Processos

2 O que é um serviço de TI

3 Fundamentos e Conceitos do ITIL

Considerações finais

Referências

ProfessorLaercio Fernando Lamarca

Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados


3

Introdução

Nesta aula, procura-se caracterizar os serviços e colocá-los em uma perspectiva gerencial ampla buscando explorar os conceitos e como estes se aplicam de forma prática, a governança de Tecnologia da Informação (TI), independentemente de ser uma administração de um departamento interno, de uma empresa onde sua operação base (core business) é a gestão de TI, empresas governamentais, ou não governamentais (ONG), bem como a gestão de serviços contratados.

Inicialmente serão explorados os conceitos de padronização de processos (homogeneização) onde a partir da repetição e sistematização, obtém-se resultados mais previsíveis.

Na sequência será apresentado o que é um serviço de TI, suas características e os desafios inerentes ao seu gerenciamento.

Para encerrar serão apresentadas práticas conceituadas de mercado como o ITIL (Information Technology Infrastructure Library, em uma tradução livre: Biblioteca de Infraestrutura de Tecnologia da Informação – TI) e também a norma ISO 20.000 que é a primeira norma mundial focada para o gerenciamento de serviços de TI, foi baseada na BS 15.000 (British Standard) e tem a intenção de ser completamente compatível com o ITIL.

Esperamos ao final da aula que o aluno consiga entender os conceitos básicos do ITIL e como aplicá-los, além de ter uma visão sobre seus benefícios e riscos.

1 Padronização de Processos

A padronização de processos é uma técnica que visa reduzir a variabilidade dos processos sem torná-lo rígido a ponto de não permitir variações. Seu objetivo é definir os entregáveis com base nas necessidades dos clientes; os métodos para produzi-los; e os meios para certificar que estão conforme acordado, sempre fazendo-o da maneira mais simples possível e no menor custo.

Neste capítulo abordaremos por que as organizações têm buscado cada vez mais estruturar suas operações em processos, o papel da Tecnologia da Informação, a participação das pessoas e como ocorre a integração destes três fatores em prol de uma empresa mais eficiente.

1.1 Por que as empresas padronizam processos?

Podemos entender como processos de uma empresa um conjunto de atividades inter-relacionadas. Um exemplo prático são as atividades necessárias para emitir uma nota fiscal que podem variar de empresa para empresa, mas normalmente seguem um ciclo básico conforme ilustrado abaixo:



4

• Identificação da empresa;

• Identificação dos produtos adquiridos;

• Identificação dos impostos a serem recolhidos.

Estas atividades relacionadas criam o processo de emissão de nota fiscal.

Segundo Morgan-Liker (2006, p. 43) “[...] para se criar uma empresa eficiente, deve-se criar processos eficientes”.

Processos eficientes são aqueles que visam aplicar o menor esforço ou custo possível para a realização das atividades, não significa eliminar ou cortar atividades, mas sim realizar todas as atividades da forma mais racional e simplificada possível.

Organizações operam em ambientes dinâmicos com a necessidade de aprender e se adaptar, há uma necessidade de melhorar o tempo todo, pois os clientes estão cada vez mais exigentes e vão procurar vantagens de seus prestadores de serviços. A padronização de processos confere maior eficiência e previsibilidade nas operações de negócios.

Morgan-Liker (2006, p. 43) diz que “[...] Uma vez que os processos estão bem definidos, pode-se implementar as ferramentas e tecnologias que suportarão o processo”.

1.2 Papel da Tecnologia da Informação

Tecnologias e ferramentas podem ser aplicadas para apoiar a execução dos processos, gerar estatísticas e até mesmo para atuar no autoatendimento. Uma vez que os processos estão estruturados, a tecnologia da informação pode auxiliar na automatização de processos, geração de dados para tomada de decisão e principalmente na aplicação de controles que evitem as variações nos processos. A Tecnologia da Informação também auxilia aquelas empresas que não têm processos definidos, mas buscam adaptar seus processos em torno da tecnologia a fim de obter maior competitividade equiparando-se com o mercado.

Segundo Porter (1989, p.157):

[...] A tecnologia afeta a vantagem competitiva se tiver um papel significativo na determinação da posição do custo relativo ou da diferenciação. Visto que a tecnologia está contida em toda atividade de valor e está envolvida na obtenção de elos de atividades, ela pode ter um efeito poderoso sobre o custo e sobre a diferenciação.



5

A tecnologia da informação tem sido aplicada em empresas de diferentes segmentos e tamanhos com o intuito de organizar processos, reduzir variações, ou ainda, disponibilizar serviços para clientes de tal modo que as empresas obtenham redução de custos operacionais mediante a redução das variações, ou ainda, ofereçam serviços mais abrangentes, rápidos e de menor custo para clientes.

A tecnologia da informação pode ser aplicada em processos que envolvem a operação ou em processos de apoio como administração empresarial.

São exemplos típicos de tecnologias os softwares ERP (Enterprise Resource Planning, em uma tradução livre Planejamento dos Recursos Corporativos). Estes softwares contêm uma gama significativa de processos e tarefas que podem ser adaptados para atender as especificidades de uma empresa e mesmo assim manter funções similares a que outras empresas utilizam.

1.3 Pessoas

Em empresas onde processos sistematizados são adotados, as pessoas passam a ter cada vez mais foco em atividades de maior valor agregado e não na execução mecânica de atividades. Estas atividades de maior valor agregado são normalmente encontradas em melhoria contínua dos processos, garantia da qualidade, ou ainda, tratamento de processos ou atividades que dependem da interação humana.

De acordo com Corrêa e Caon (2002), uma observação fundamental é que as pessoas produzem mais se elas cooperam entre si, especialmente quando aplicam suas especialidades e as integram com pessoas com outras especialidades a fim de obter um processo ou serviço mais eficiente.

1.4 Integrando processos, tecnologia e pessoas

Neste sentido, podemos entender que a integração de processos, tecnologias e pessoas estão diretamente relacionados quando se procura obter uma empresa eficiente.

Figura 01 - Empresa eficiente: Integrando processos, tecnologia e pessoas

PESSOAS

INTEGRAÇÃO�Melhoria dos

Resultados�

TECNOLOGIAPROCESSOS

Fonte: Elaborado pelo autor.



6

Processos do latim procedere (ir para frente): Ao agrupar atividades em processos se torna mais fácil o seu gerenciamento, permitindo a definição de métricas para acompanhamento do desempenho.

Tecnologia do grego tecne + logia (estudo da técnica): Aplicação de ferramentas tecnológicas para prover maior automação das atividades e processos.

Pessoas do latim persona: são quem executam as atividades e aprimoram processos.

2 O que é um serviço de TI

Antes de falarmos de serviços de TI precisamos entender o que são serviços através de uma visão de negócios. Os clientes das empresas e organizações não estão mais tão interessados em comprar somente produtos, mas sim embutir no pacote de compras serviços, por exemplo: garantia, entrega, logística, suporte, entre outros. Há também uma modalidade mais especifica onde o cliente ou consumidor participam ativamente do processo de prestação de serviços, por exemplo: waze, aplicativo colaborativo onde os membros da comunidade postam informações que auxiliam os demais membros. Este fator social é relativamente antigo e cresceu significativamente após a 2ª guerra mundial, quando as pessoas por diversas razões sociais e demográficas aumentaram seu nível de expectativas em relação a compra de produtos e serviços. (FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 2010).

Neste capítulo iremos entender o que é um serviço de Tecnologia da informação e os desafios para gerenciá-los.

2.1 Serviços

Para melhor compreender serviços, vamos entender algumas definições de serviços:

“Serviços são atos, processos e o desempenho de ações”. (ZEITHAML, BITNER, 1996, p. 5)

“Um serviço é uma experiência perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que desempenha o papel de coprodutor”. (FITZSIMMONS FITZSIMMONS, 2010, p. 26).

Serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível que normalmente, mas não necessariamente, ocorre em interações entre consumidores e empregados de serviços e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor do serviço, que são oferecidos como soluções para os problemas do consumidor. GRONROSS, Christian. (SERVICE MANAGEMENT AND MARKETING, 1990, p. 27)



7

A maior parte dos experts nessa área considera que o setor de serviços abrange todas as atividades econômicas cujo o produto não é um bem físico ou fabricado; geralmente, ele é consumido no momento em que é produzido e fornece um valor agregado em formas, tais como conveniência, diversão, oportunidade, conforto ou saúde, que representam essencialmente interesses intangíveis do seu comprador (QUINN; BARUCH; PAQUETTE, 1987, p. 50).

Os serviços são atividades econômicas oferecidas por uma parte a outra, considerando frequentemente desempenhos com base em um período de tempo para provocar resultados desejados nos próprios usuários, em objetos ou em outros bens pelos quais os compradores são responsáveis. Em troca pelo seu dinheiro, tempo e esforço, os clientes de serviço esperam obter valor com o acesso a bens, mão de obra, capacidades profissionais, instalações, redes e sistemas; mas normalmente eles não possuem nenhum dos elementos físicos envolvidos (LOVELOCK; WRIGHT, 2007, p.6).

Serviços podem ser classificados em dois tipos: serviços oferecidos aos clientes finais e serviços de apoio. Os serviços de apoio são aqueles realizados para suportar os processos ou serviços oferecidos aos clientes. Entre estes serviços de apoio temos, por exemplo, contratação de candidatos fornecido pelo departamento de Recursos Humanos e Seleção de software fornecido pelo departamento de Tecnologia da Informação.

Serviços apresentam características similares, entre elas:

INTANGÍVEL: serviços são ideias e conceitos, por isso, inovações em serviços não são patenteáveis. Para garantir os benefícios de um conceito original, as empresas devem expandi-lo rapidamente e utilizar a vantagem do pioneirismo (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010).

PERECÍVEL: como um serviço não pode ser estocado, se não for usado, está perdido para sempre, por exemplo: considere uma poltrona vazia em um voo, um quarto desocupado de hotel, uma hora parada em uma central de serviços etc. (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010).

SIMULTÂNEO: os serviços são produzidos e entregues ao mesmo tempo, não há estoque de serviços, eles são consumidos quando o cliente os demanda. A qualidade do serviço não pode ser avaliada antes da prestação do serviço, somente durante a prestação, há alguns indicadores específicos para isso (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010).

HETEROGÊNEO: o cliente participa da prestação do serviço, seja solicitando o serviço, utilizando-o, ou ainda, reclamando ou elogiando o mesmo, isto faz com que os serviços prestados apresentem variações (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010).

2.2 O que é um serviço em tecnologia da informação

Serviços em Tecnologia da Informação podem ser descritos, como: um conjunto de funções providas pelos sistemas de Tecnologia da Informação em suporte a uma ou mais áreas de negócios ou processos. Geralmente contêm equipamentos, aplicativos e infraestrutura de comunicação; sendo percebido como uma única entidade coesa e coerente. Exemplos de serviços em Tecnologia da Informação são:



8

• Sistema de Faturamento;

• E-mail;

• Backup;

• Entre outros.

Observe que os serviços de Tecnologia da Informação citados acima não contêm detalhes técnicos como infraestrutura, rede etc. Mas como sabemos um sistema de faturamento utiliza recursos de uma aplicação (ERP) e um banco de dados, por exemplo. O e-mail utiliza recursos de rede, servidor e link internet por exemplo. Note que o serviço está associado a um processo ou departamento de negócios. Isto é necessário, pois é importante que o cliente e o usuário consigam entender o serviço que precisam, mas não necessitam ou muitas vezes não querem entender os detalhes de como o serviço é entregue.

Um outro conceito também relevante é o agrupamento de serviços para ofertar um serviço mais abrangente ou complexo. Por exemplo, o google drive é entregue considerando diversos serviços como armazenamento, segurança, privacidade, entre outros. Este conceito é conhecido como pacote de serviços.

2.3 Desafios no gerenciamento de serviços de TI (IT service management)

Com processos definidos e controlados será possível gerenciar os serviços de TI e obter resultados mais relevantes (ABREU; FERNANDES, 2014). Quando se busca maior eficiência em Tecnologia da Informação não é diferente de quando uma empresa busca fazê-lo, a adoção de métodos e práticas que organizem e automatizem os processos são a chave para melhorar a eficiência da tecnologia da informação e, consequentemente, com uma tecnologia da informação mais eficiente a organização como um todo será mais eficiente. A grande dificuldade é mapear e definir os processos de Tecnologia da Informação em um cenário de negócios cada vez mais competitivo e instável. Entre os principais pontos que configuram desafios para o gerenciamento de serviços de Tecnologia da Informação, pode-se destacar:

• Constante mudança tecnológica;

• Garantia de disponibilidade de serviços para os usuários;

• Dependência das operações de negócios sobre Tecnologia da Informação;

• Acompanhar as mudanças geradas pelas áreas de negócios;

• Evolução da função “Operação de Tecnologia da Informação”;



9

• Alinhamento com o negócio;

• Gerenciamento das percepções sobre o nível de serviços oferecido.

2.3.1 Gerenciando percepções

Segundo Corrêa e Caon (2003, p.37), “[...] o objetivo prioritário de satisfazer às expectativas do cliente, ou seja, ter um desempenho ótimo em seus critérios de avaliação, como rapidez, flexibilidade e outros, aponta intuitivamente para impactos negativos sobre o desempenho em custos”.

Para gerenciar as percepções, seja do cliente ou dos usuários, é importante entender as motivações de cada um. As motivações podem ser um serviço barato, ou ainda, um serviço personalizado. Habitualmente as pessoas irão preferir um serviço personalizado, mas pagando por um serviço de baixo custo, muitas vezes, não é fácil alcançar este modelo, e quando não é possível é importante deixar claro o nível que o serviço será oferecido baseado na estratégia empresarial.

É importante entender a estratégia empresarial para definir qual o melhor modelo de serviços a ser oferecido. Bancos operam de forma muito eficiente, pois oferecem serviços para diferentes clientes e usuários por meio da segmentação de clientes. Vamos acompanhar o exemplo do Santander que tem serviços básicos e especiais (Van Gogh) sendo oferecidos nas redes Santander e que também lançou recentemente uma agência modelo chamada Santander Select, onde o público-alvo aceita pagar diferenças superiores para ter acesso a serviços superiores. Entretanto, a diferenciação não está na tecnologia oferecida, mas sim nos consultores que o Santander disponibiliza. A tecnologia oferecida em ambos os canais é a mesma, tanto para os usuários internos, bem como para os usuários externos. Os usuários internos, funcionários do Santander, têm privilégios superiores e conseguem ter acesso a serviços específicos que o usuário externo não tem. Para a TI todos são clientes e usuários (MILENA, 2013).

Os clientes e usuários são a razão de ser um serviço. Sem eles, o serviço não existiria. Para o cliente ou usuário é importante que o serviço oferecido atenda às necessidades de negócios que podem variar de empresa para empresa. Uma empresa de baixo custo precisa de serviços de baixo custo, uma empresa com serviços personalizados pode necessitar de serviços específicos (PORTER, 1989).

▪ É aquele que paga pelos serviços. Se a TI foi um departamento interno de uma empresa, os clientes são as unidades de negócios.

CLIENTE

▪ Pessoa que utiliza os serviços no dia a dia. Um departamento de contabilidade poderá ter vários usuários de um mesmo serviço.

USUÁRIO



10

Este conceito é importante, pois define o público-alvo e as estratégias específicas para cada um. Por exemplo: um cliente tem interesse em entender se o custo do serviço e as ações podem otimizar sua utilização. Já um usuário irá procurar ter um serviço que evite que ele erre e que seja rápido, tenha menos interações. Muitas vezes, os interesses são comuns, mas cabe lembrar que algumas situações serão conflitantes o que poderá ocasionar um risco adicional para o gestor dos serviços que deverá procurar um alinhamento, pois caso contrário nunca conseguirá atender as expectativas seja do cliente, seja do usuário.

Para que um sistema serviço possa alcançar níveis adequados de eficiência e custos, outras atividades podem ser realizadas para que os processos do serviço estejam disponíveis no momento correto, o ferramental funcionando de forma adequada, e as pessoas de posse das informações corretas [...] (CORRÊA; CAON, 2002, p.192).

2.4 Principais componentes do gerenciamento de serviços de TI

A adoção de uma abordagem baseada na organização de processos e administração do ciclo de vida de serviços dão origem ao gerenciamento de serviços de TI (ABREU; FERNANDES, 2014).

A organização de processos pode partir das próprias experiências da empresa ou profissionais ou também de experiências e práticas conceituadas pelo mercado como o ITIL, o mais importante é que estas tenham como objetivos:

• Melhor qualidade no serviço, com um suporte mais confiável;

• Segurança e confiança da continuidade dos serviços, aumentando a habilidade para restaurar os serviços quando houver necessidade;

• Visão mais clara da capacidade atual;

• Fornecimento de informações gerenciais para acompanhamento de desempenho, possibilitando traçar melhorias;

• Equipe mais motivada: conhecendo a carga de trabalho é possível gerenciar melhor as expectativas;

• Redução de custos: a partir do melhor planejamento e controle dos processos internos é possível otimizá-los;

• Maior agilidade e segurança para realizar as mudanças propostas pelo negócio;



11

• Maior satisfação para os clientes e usuários, entregando o serviço com maior qualidade e rapidez.

Antes de prosseguirmos, precisamos entender as diferenças fundamentais entre melhores práticas e metodologias. O que são melhores práticas:

• É o ponto de partida, não o objetivo;

• São recomendações, não regulamentações;

• Promove uma reorientação interna;

• Não deve ser imposto;

• São genéricas e independem de plataforma;

• São a fundação para um ambiente de TI mais profissional.

Metodologia esclarece exatamente o que deve ser feito, para que deve ser feito, por que deve ser feito e o como deve ser feito.

3 Fundamentos e conceitos do ITIL

Devido a sua abrangência e profundidade, a ITIL tem se firmado continuamente como um padrão mundial de fato para as melhores práticas para o gerenciamento de serviços de TI (ABREU; FERNANDES, 2014). ITIL é utilizado por organizações no mundo todo para estabelecer e melhorar as capacidades de gerenciamento de serviços enquanto que a ISO / IEC 20.000 fornece um padrão formal e universal para organizações que buscam ter seus recursos de gerenciamento de serviços auditado e certificado. Enquanto a norma ISO / IEC 20.000 é um padrão a ser alcançado e mantido, ITIL oferece uma biblioteca de conhecimento para alcançar o padrão.

O ITIL foi desenvolvido pela OGC (The Office of Government Commerce – England, em uma tradução livre Comitê Governamental do Comércio da Inglaterra) com o objetivo de identificar as práticas que tinham mais sucesso entre seus membros e disseminá-las a fim de obter melhores resultados, reduzindo custos e riscos. Rapidamente criou-se uma comunidade que passou a colaborar, divulgar e aprimorar estas práticas. Sua 3ª versão, mais recente, foi divulgada em 2007 (ITIL V3). Algumas entidades certificam profissionais a fim de confirmar que este profissional domina as práticas e esteja apto a aplicá-las.

O ITIL é:

• Conjunto abrangente, consistente e coerente de melhores práticas;

• Principais processos de gestão;



12

• Alinhamento dos serviços de Tecnologia da Informação com os requisitos de negócio;

• Gestão de qualidade em tecnologia da informação;

• Certificação de profissionais;

• Melhoria de comunicação por meio de linguagem comum;

• Padrão aberto.

A biblioteca do ITIL tem os seguintes componentes:

ITIL CORE (Núcleo do ITIL): orientações de melhores práticas aplicáveis a todos os tipos de organizações que prestam serviços a um negócio.

ITIL ORIENTAÇÃO COMPLEMENTAR: um conjunto complementar de publicações com orientações específicas, destinadas a especializar a implementação e a utilização de práticas do Núcleo do ITIL para os diferentes setores da indústria, tipos de organização, modelos operacionais e arquitetura tecnológica, concebida para ser uma biblioteca dinâmica de conteúdo, podendo receber contribuições de toda a comunidade.

O ITIL CORE é composto por cinco publicações, sendo os principais componentes do gerenciamento de serviços de TI. Cada uma delas fornece a orientação necessária para uma abordagem integrada, conforme exigido pela norma ISO / IEC 20.000. São elas:

Estratégia de Serviço; Desenho de Serviço; Transição de Serviço; Operação de Serviço e Melhoria de serviço continuada.

Figura 02 - Núcleo do ITIL, adaptado da OGC

Melhoria deServiço

Continuada

Transiçãode Serviço

Estratégiade Serviço

Operaçã

ode S

erviç

oM

elhoria

deSe

rviço

Continuada

Desenho de

Serviço

Melhoria de

Serviço

Continuada

Fonte: Adaptação Livre de OGC.



13

A estrutura do núcleo é percebida na forma de um ciclo de vida, é interativo e multidimensional contendo orientações para uma abordagem integrada de gerenciamento de serviços.

De acordo com Abreu e Fernandes (2014, p.281), “[...] O núcleo do ITIL pode ser resumido da seguinte forma:

Estratégia de Serviço: Orienta sobre como as políticas e processos de gerenciamento de serviço podem ser desenhadas, desenvolvidas e implementadas como ativos estratégicos ao longo do ciclo de vida de serviço. Entre os principais tópicos estão: ativos de serviços, catálogo de serviços, gerenciamento financeiro, gerenciamento do portfólio de serviços, desenvolvimento organizacional, riscos estratégicos, entre outros.

Desenho de Serviço: Orienta para o desenho e desenvolvimento dos serviços e dos processos de gerenciamento de serviços, detalhando aspectos do catálogo de serviços, do nível de serviço, da capacidade, da disponibilidade, da continuidade, da segurança da informação e dos fornecedores, além de mudanças e melhorias necessárias para manter ou agregar valor aos clientes ao longo do ciclo de vida de serviço.

Transição de Serviço: Orienta sobre como efetivar a transição de serviços novos e modificados para operações implementadas, detalhando os processos de planejamento e suporte à transição, gerenciamento de mudanças, gerenciamento da configuração e dos ativos de serviços, gerenciamento da liberação e distribuição, testes e validação de serviços, avaliação e gerenciamento do conhecimento.

Operação de Serviço: Descreve a fase do ciclo de vida do gerenciamento de serviços que é responsável pelas atividades do dia a dia, orientando sobre como garantir a entrega e suporte a serviços de forma eficiente e eficaz, e detalhando os processos de gerenciamento de eventos, incidentes, problemas, acesso e de execução de requisições.

Melhoria de Serviço Continuada: Orienta, através de princípios, práticas e métodos de gerenciamento de qualidade, sobre como fazer sistematicamente melhorias incrementais e de larga escala na qualidade de serviços, nas metas de eficiência operacional, na continuidade dos serviços, com base no modelo PDCA (Plan, Do, Check, Act algo como Planejar, Fazer, Conferir, Agir) preconizado pela ISO / IEC 20.000.

Figura 03 – PDCA, ciclo de Deming

AP

D

Ação:Corretiva

PreventivaMelhoria

DefinirMeta

DefinirMétodo

ColetarDados

ChecarMETAS X

RESULTADOS Executar

Educar eTreinar

C

Fonte: (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010).



14

O PDCA foi criado na década de 20 por Walter A. Shewart, mas foi William Edward Deming, o “guru do gerenciamento da qualidade”, quem disseminou seu uso no mundo todo, por isso, a partir da década de 50, o ciclo PDCA passou a ser conhecido como “Ciclo Deming” (WIKIPEDIA, 2014).

Esta abordagem integrada adota um contexto orientado a processos que é escalável para atender tanto as grandes corporações, bem como as pequenas organizações. Ela considera o Gerenciamento de serviços em tecnologia da informação com um conjunto de processos estreitamente relacionados e altamente integrados. Para atingir os objetivos-chaves do gerenciamento de serviços de Tecnologia da Informação, esses processos devem usar de forma eficiente e eficaz os três pilares: processos, tecnologia e pessoas. Apenas assim, as organizações poderão estar certas sobre prestação de serviços de alta qualidade e inovadores alinhados com os processos de negócios.

Figura 04 – Eficiência versus Eficácia

▪ ênfase nos meios▪ realização de tarefas▪ resolução de problemas▪ treinamento de funcionários

EFICIÊNCIA

O profissional é eficiente, realiza as atividades de forma eficiente.O remédio é eficaz, combate a doença de forma eficaz.

▪ ênfase nos resultados▪ atingir os objetivos▪ acerto na solução proposta▪ operações realizadas corretamente

EFICÁCIA

Fonte: Elaborado pelo autor.

3.1 Processos e funções ITIL V3

De acordo com Abreu e Fernandes (2014, p. 275), “[...] Os processos do ITIL V3 encontram-se distribuídos entre as 5 áreas de processos, conforme tabela abaixo”.



15

Tabela 01 – As cinco áreas de processos do ITIL V3

ÁREAS PROCESSOS

Estratégia de ServiçoGerenciamento Financeiro de TIGerenciamento do Portfólio de ServiçosGerenciamento da Demanda

Desenho de Serviço

Gerenciamento de Catálogo de ServiçosGerenciamento do Nível de ServiçosGerenciamento da CapacidadeGerenciamento da DisponibilidadeGerenciamento da Continuidade de ServiçoGerenciamento de Segurança de InformaçãoGerenciamento do Fornecedor

Transição de Serviço

Gerenciamento de MudançaGerenciamento da Configuração e de Ativo de ServiçoGerenciamento da Liberação e ImplantaçãoValidação e Teste de ServiçoAvaliaçãoGerenciamento do conhecimento

Operação de ServiçoFunções:Central de ServiçosGerenciamento TécnicoGerenciamento das operaçõesGerenciamento de aplicativos

Gerenciamento de eventoGerenciamento de incidenteCumprimento de requisiçãoGerenciamento de problemaGerenciamento de acesso

Melhoria de Serviço ContinuadaRelatório de ServiçoMedição de Serviço

Estes processos cobrem todos os processos de gerenciamento de serviços de tecnologia da informação e foram organizados de tal forma que facilitem a adoção das práticas partindo da camada central até as camadas mais externas.

IT Service Management Forum é uma organização internacional sem fins lucrativos com o objetivo de consolidar e equalizar o conhecimento em ITIL, organizar seminários e reuniões periódicas e coletar sugestões para refinamento das melhores práticas em TI. Acesse a midiateca para conferir mais informações.



16

Considerações finais

Os benefícios da adoção de processos no gerenciamento de serviços de tecnologia da informação envolvem redução de custos, melhora do nível de serviço, percepção positiva da satisfação do cliente e melhoria da produtividade das equipes (ABREU; FERNANDES, 2014).

O ITIL e a ISO / IEC 20.000 ajudam empresas a organizar os processos de gerenciamento de serviços em uma estrutura de ciclo de vida de serviços, sendo seu principal objetivo prover um conjunto de práticas com o intuito de empreender melhorias no gerenciamento de serviços de tecnologia da informação.

Esta sistematização cria uma questão fundamental que passa pela aplicação das melhores práticas, metodologias, normas, implementar sistemas e infraestruturas disponíveis no mercado, em que não haverá mais vantagens competitivas entre as empresas, já que todas terão acesso a mesma informação. De acordo com Carr (2003) daqui a alguns anos os líderes empresariais irão comprar tecnologia como se fosse, por exemplo, energia elétrica, onde não será mais necessário se preocupar como a energia é produzida ou mesmo entregue. A energia será simplesmente consumida e paga de acordo com a utilização, este movimento é chamado de Comoditização. Este termo vem da agropecuária, Comodities, onde não há diferenças específicas entre o feijão produzido em São Paulo ou em Minas Gerais, por exemplo.

A provocação de Carr (2003) é pertinente, dado que atualmente é muito fácil para uma empresa copiar um produto ou até mesmo um serviço de seu concorrente, e o objetivo dele foi chamar a atenção para que os investimentos em processos e tecnologia cedam espaço a investimentos em capacitação, motivação e retenção de profissionais de altíssimo desempenho capazes de transformar a tecnologia da informação em vantagens competitivas.

Caberá ao profissional de tecnologia da informação administrar tanto os aspectos técnicos (evolução e disponibilidade de novas tecnologias) quanto os aspectos organizacionais (gestão da tecnologia da informação) e o profissional que se destacará será aquele que conseguir aplicar os métodos ou práticas mais adequados em cada modelo de negócios.

Até a próxima!

Referências

ABREU, Vladimir F de; FERNANDES, Aguinaldo A. Implantando a governança de TI – da estratégia à gestão dos processos e serviços. São Paulo: Brasport, 2014.

CARR, Nicholas. It doesn’t matter. Harvard Business Review, Harvard, 2003. Disponível em: <https://hbr.org/product/it-doesn-t-matter/an/R0305B-PDF-ENG>. Acesso em: 08 nov. 2014.

CICLO PDCA. In: Wikipedia. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA>. Acesso em: 08 nov. 2014.



17

DEMING, William Edwards. Saia da crise. São Paulo: Futura, 1997.

CORRÊA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de serviços. São Paulo: Atlas, 2002.

FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia. Porto Alegre: Bookman, 2010.

GRONROSS, Christian. Service management and marketing. Lexington: Lexigton Books, 1990.

LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Services marketing: people, technology, strategy. New Jersey: Prentice-Hall, 2007.

MILENA, Antonio. Santander quer 1 milhão de clientes com novo modelo de conta. Exame, 2013. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/santander-busca-1-milhao-de-clientes-com-foco-em-alta-renda>. Acesso em: 08 nov. 2014.

MORGAN, James A.; LIKER, Jeffrey K. Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto – Integrando Pessoas, Processos e Tecnologia. São Paulo: Bookman Companhia Ed., 2006.

PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

QUINN, James B.; BARUCH, Jordan J.; PAQUETTE, Penny C. Scientific American, v. 257, n. 2, December 1987, p. 50.

ZEITHAML, Valerie A.; BITNER Mary J. Services marketing. New York: McGraw-Hill, 1996.

ges ser tec gestão de serviços em tecnologia da informaçãoinf 01 pdf 2015

Documents