gerenciamneto de projetos captação de pó

UNIMINAS UNIÃO EDUCACIONAL MINAS GERAIS LTDA FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS DE MINAS

Autorizada pela Portaria no 577/2000 – MEC, de 03/05/2000

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTF ÓLIOS

SERGIO VALADÃO MARQUES

PROJETO SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE PÓ

MARÇO – 2012

1



Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Núcleo de Pós-Graduação: MBA em Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios, como requisito para obtenção de título.

Orientador: Alexandre Espada

MARÇO – 2012

2



Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Núcleo de Pós-Graduação: MBA em Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios, como requisito para obtenção de título.

Orientador: Alexandre Espada

Março – 2012

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________________________

1º Examinador

__________________________________________________________

2º Examinador

___________________________________________________________________

3º Examinador

3

Dedico este trabalho aos meus familiares e aos meus professores e

colegas de turma, que pacientemente me ouviram e contribuíram para

este estudo. Dedico, por fim ao meu orientador, razão pela qual todos os

estudos e análises foram feitas, pela orientação segura e eficaz.

Agradeço a todos que direta ou indiretamente participaram da

realização desta tese.

4

AGRADECIMENTOS

Este trabalho, como todo e qualquer outro, não foi concretizado por um esforço único,

individual; e agradecer é, sobretudo, reconhecer o papel e o valor daqueles com quem

compartilhamos nossas experiências de vida.

A confiança, o crédito, o estímulo recebidos de diferentes pessoas que, individual ou

institucionalmente, investiram nos meus desafios e suportaram com força e ânimo as

dificuldades experimentadas ao longo de tantos anos, conduzem-me a um reconhecimento

anônimo, não menos gratificante, a todos que, em algum momento, participaram dessa minha

trajetória de trabalho e de sonhos, sempre regida pela expectativa de que todos os projetos

encontrassem a sua realização no tempo.

Registro aqui meus sinceros agradecimentos a Deus, por ter depositado em mim a

perseverança.

Aos professores da Pitágoras, pela paciência e segurança transmitida a este orientando

durante a elaboração desta pesquisa e ao meu orientador pelo apoio e ajuda indispensável.

Expresso aqui todo o meu reconhecimento aos colegas de turma, ressalvando aqueles

que participaram comigo nos trabalhos em equipe.

Registro, também, meus agradecimentos a todos aqueles que contribuíram comigo

nesta caminhada de sucesso.

5

Administrar o tempo, a vida e as pessoas é um mistério. No mundo,

não há nada mais importante do que administrar a si mesmo. O poder

de administrar a própria vida vem da conscientização de que o alheio

não nos pertence em particular, mas faz parte de um todo que

devemos respeitar e amar ao mesmo tempo.

Autor Desconhecido

6

RESUMO No princípio da gestão de projetos, o sucesso era medido apenas em termos técnicos, ou seja, o produto era avaliado como adequado ou inadequado. Contudo, à medida que as empresas começaram a entender cada vez mais os processos do gerenciamento, a definição de sucesso se alterou para englobar o cumprimento dos prazos e os custos estimados. Além disso, a qualidade do produto passou a ser definida pelo cliente e não mais pelo fornecedor. No entanto, nem mesmo essa definição mais abrangente pode ser considerada completa. Atualmente, a definição mais adequada é aquela que enuncia que um projeto pode ser considerado como um sucesso se foi realizado dentro do prazo, orçamento e nível de qualidade desejado e atendeu às expectativas do cliente e principais interessados, incluindo a equipe do projeto, órgãos reguladores e ambientais. O estudo teve como metodologia uma avaliação do referencial teórico de artigos nacionais sobre gerenciamento de projetos, como também a elaboração de um projeto para planejar, fabricar, executar e montar os sistemas de captação de pó na unidade armazenadora da CONAB em Uberlândia MG e viabilizar o aprendizado no recursos de gerenciamento de projetos dentro do contexto da obra.

Palavras-chave: Projetos. Gerenciamento. Produtos. Serviços.

ABSTRACT

In the beginning of project management, success was measured only in technical terms, ie, the product was evaluated as appropriate or inappropriate. However, as companies began to understand more and more management processes, the definition of success changed to include meeting deadlines and estimated costs. Furthermore, the quality of the product began to be defined by the customer rather than by the supplier. However, even this broad definition can be considered complete. Currently, the most appropriate definition is one that states that a project can be considered a success if it was done on time, budget and desired level of quality and met the expectations of the client and key stakeholders, including the project team, regulators and environmental. The study was an assessment methodology of the theoretical framework of national articles on project management, as well as the elaboration of a project to design, build, run and ride the dust collection systems in the storage unit CONAB in Uberlândia MG and enable the learning resources in project management within the context of the work.

Keywords: Projects. Management. Products. Services.

7

LISTA DE ABRAVIATURAS E SIGLAS

OSHA (Occupacional Safety & Health Administrativo (USA Department Labor), .

NFPA (National Fire Protetion Assotiation), ABNT – Associação brasileira de normas técnicas, IEEE – Institute Of Electrical And Electronics Engineers, IEC – International Eletrotechnical Comission,

ISA – Instrument Society of America

8

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – ESTRUTURA DO WBS .................................................................................................28

FIGURA 2- O DICIONÁRIO DA WBS DO PROJETO SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE PÓ ESTÁ REPRESENTADO A SEGUIR: ..........................................................................................................28

FIGURA 3 - FILTROS DE MANGAS .................................................................................................30

FIGURA 4 - CICLONES ........................................................................................................................31

FIGURA 5 - EXAUSTORES .................................................................................................................31

FIGURA 6 - SISTEMA PNEUMÁTICO .............................................................................................32

FIGURA 7 - COMPRESSORES ...........................................................................................................33

9

SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS ............................................................................................................................. 4

RESUMO ................................................................................................................................................... 6

ABSTRACT .............................................................................................................................................. 6

LISTA DE ABRAVIATURAS E SIGLAS ............................................................................................ 7

LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................................. 8

SUMÁRIO ................................................................................................................................................. 9

1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................................10

2. JUSTIFICATIVA ..........................................................................................................................11

3. TERMO DE ABERTURA ..........................................................................................................15

4. DECLARAÇÃO DE ESCOPO ....................................................................................................18

5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO ....................................................................34

6. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO .....................................................................36

7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS .....................................................................41

8. PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ............................................................49

9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ........................................57

10. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES .............................................62

11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS .....74

12. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ........................................................82

13. LIÇÕES APRENDIDAS ..........................................................................................................90

14. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................................92

15 . REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................94

10

1. INTRODUÇÃO O poder destrutivo da poeira e gases vai desde a ação no corpo humano, até em

concentrações mais elevadas, a explosões, causando danos materiais de grande monta.

Além do pó, a água e a umidade do ar atuam nos grãos e resíduos orgânicos, fermentando-

os, gerando gás metano (CH4) e gás carbônico (CO2).

O gás metano é um combustível com alto poder calorífico, principalmente quando puros

fica na faixa 10.000 a 12.000 Kcal/m3, semelhante ao GLP.

Grãos com 24% de umidade, num período de 24/horas são capazes de encher o fundo de

uma moega com gás carbônico.

Concentrações elevadas de gás, ou poeira em suspensão quando provocadas por uma

fagulha qualquer, podem produzir explosões de níveis bastante altos.

Para prevenir acidentes como estes, nesta área de armazenagem, bem como melhorar as

condições de trabalho, é indispensável à ação de limpeza constante além da instalação de

sistemas de exaustão captação de pó em ambientes operacionais para

armazenagem/movimentação de grãos.

Assim sendo e em total observância às características estruturais do graneleiro no qual

estão instalados, estes sistemas de captação de pó tem a abrangência necessária a cada fonte

geradora de poeira/gases, tais como moegas, correias transportadoras, elevadores, máquinas

de pré-limpeza e limpeza, bem como túneis de descarga do graneleiro/galerias.

Fica claro, portanto que em razão dos requisitos de exaustão dos volumes de

ar/poeira/gases a ser exauridos a partir de seus pontos de origem, asseguram, a partir do

dimensionamento, o número de renovações de ar requeridas para cada ponto de exaustão,

conforme estabelecem as normas da ABNT e as internacionais pertinentes ao tema. [Fonte:

Edital Concorrência Pública Conab Nº 001/2008, Pag118/119 - Processo Nº 1799/2008]

11

2. JUSTIFICATIVA

Poeira ou pó são uma quantidade de pequenas partículas de variadas origens estruturas

e composições, que se depositam a partir da suspensão pelo ar, como poeiras finas

denominam-se partículas de pó com um diâmetro inferior a 10 micrômetros (10 µm = 0.01

mm).

Se as partículas de pó são inferiores a 5 (cinco) micrômetros de diâmetro, elas podem

penetrar a membrana exterior dos pulmões. A maioria dessas partículas acumula-se então nos

espaços disponíveis dentro dos pulmões. Desse modo prolonga-se o trajeto de difusão para o

oxigênio, o que dificulta a respiração e provoca a falta de ar do paciente.

A doença resultante chama-se de Pneumoconioses, e é reconhecida geralmente como

uma doença profissional típica dos mineiros.

O mesmo se pode dizer da doença Asbestose. No entanto, com a agravante de os

filamentos ou microfibras de asbesto serem cancerígenos e também poderem provocar

alergias. [Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Poeira].

Certas poeiras, quando distribuídas em grandes quantidades e constituídas de pós-

inflamáveis podem originar grandes explosões por causa da sua grande superfície.

As explosões em unidades armazenadoras, geralmente possuem por material explosivo

a mistura das substâncias ar atmosférico e partículas sólidas em suspensão, as quais neste caso

são denominadas como os agentes comburentes e combustíveis, respectivamente a

decomposição de grãos pode gerar vapores inflamáveis; se a umidade do grão for superior a

20%, poderá gerar metanol, propanol ou butanol. Os gases metano e etano, também produzido

pela decomposição de grãos, são igualmente inflamáveis. As partículas originam-se das

impurezas que acompanham a massa de grãos ou do esfacelamento dos grãos.

Encima destes conceitos e exigências de órgãos ambientais quanto à implantação do

novo graneleiro na CONAB de Uberlândia/MG, cujo EDITAL de CONCORRÊNCIA

PÚBLICA CONAB Nº 001/2008, PAG118/119 - PROCESSO Nº 1799/2008, foi ganho pelo

consorcio ENTERPA/KEPLER WEBER e posterior terceirização do sistema de captação de

12

pó para a SILOÉ LTDA, tendo como responsável técnico o engenheiro Sérgio Valadão

Marques e atarefado com acúmulos de projetos que possivelmente e significativamente

acarretariam vários atrasos e consequentemente muitos, descontentamentos e prejuízos nas

datas de entrega dado a iniciativa de se implantar o gerenciamento de projetos para esta obra.

A viabilidade do projeto é sustentada em quatro itens: Avaliação financeira, Pesquisa

de campo estudo de indicadores de mercado e análise SWOT.

1.1. ANÁLISE SWOT

A análise SWOT é uma ferramenta utilizada como base para a gestão e planejamento

estratégico de uma organização, podendo ser utilizada em qualquer cenário da empresa.

Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente

externo (Oportunidades e Ameaças).

As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam,

quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e

estão relacionadas a fatores externos . (Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki).

Forças:

� Imagem da empresa � Parcerias com fornecedores � A empresa administradora da obra tem elevado

número de funcionários envolvidos em atividades tecnológicas

� Investimento em profissionais qualificados � Qualidade dos produtos � Acervo técnico junto ao CREA e consolidação

da empresa na área de projetos e fabricação de equipamentos ambientais

Fraquezas � Mudanças parciais no recrutamento

de colaboradores � Oscilação no custo do mercado

siderúrgico e na entrega de chapas galvanizadas

� Concorrência de preços, e qualidades dos equipamentos fabricados

� Comunicação entre empresas � Logística

Oportunidades: � Desenvolvimento de novos Produto

E equipamentos e filtros ambientais; � Busca de novas linhas de produtos; � Liderança regional em projetos de captação de

pó; � Criação de área de engenharia especifica para

projetos e acompanhamento de obras; � Auto- suficiência na produção de

equipamentos industriais.

Ameaças: � Crises no governo; � Novos entrantes; � Falta de pagamento das parcelas

conforme cronograma financeiro; � Impactos nos custos da produção;

13

Fonte: do autor.

2.2 CONCLUSÃO Baseando nesta analise de cenário, na qual se dividiu o ambiente (Forças e Fraquezas)

e (Oportunidades e Ameaças), concluiu-se que as as forças e as oportunidades animam e

determinam a concretizar o empreendimento/obra. A empresa tem perfil empreendedor e é

importante que as oportunidades sejam maiores que as ameaças e as forças maiores que as

fraquezas neste entendimento.

Avaliação VPL. (Valor presente líquido)

Dados do projeto de investimento Custo Inicial $ 848.000

Retorno Final $

1.060.000 Custo de oportunidade 10,0%

Avaliação com o VPL VPL $ 115.636

O projeto criará valor

Avaliação com a Taxa esperada do projeto

Taxa Esperada 25,0% O projeto criará valor

Pessimista Otimista Mais

provável Retorno $900.000 $1.150.000 $1.060.000

Custo inicial $1.000.000 $700.000 $880.000 VPL -$181.818 $345.455 $83.636

Decisão Rejeitar Aceitar Aceitar

Taxa requerida

10,0%

14

0% $180.000 5% $129.524

10% $83.636 15% $41.739 20% $3.333 25% -$32.000 30% -$64.615 35% -$94.815 40% -

$122.857

Taxa 20,45% 10,5% 0 10,5% $103.059

15

3. TERMO DE ABERTURA SISTEMA DE CAPTAÇÃO DE PÓ

TERMO DE ABERTURA Preparado por Sérgio Valadão Versão 01 Aprovado por Samuel de Lima [Data] 02/06/2010 Cliente Enterpa Engenharia Ltda. Patrocinador Siloé Ltda.

1. Título do projeto

Sistema de Captação de Pó

2. Objetivo

Atender as especificações do EDITAL CONCORRÊNCIA PÚBLICA CONAB Nº

001/2008. PROCESSO Nº 1799/2008 CONTRATAÇÃO 13 de maio de 2009. ANEXO IV

- MEMORIAL DESCRITIVO DO PROCESSO DE MODERNIZAÇÃO DO COMPLEXO

ARMAZENADOR CONAB DE UBERLÂNDIA – MG. O projeto deverá ser desenvolvido

para entrar em produção em 27 de JULHO de 2010. O Valor do contrato para o projeto

é de R$1.060.000,00. O objetivo da empresa é que sobre em seu caixa, 10% deste

percentual como lucro.

3. Justificativa do Projeto

O projeto responde ao Edital CONCORRÊNCIA PÚBLICA CONAB Nº 01/2008.

PROCESSO Nº 1799/2008 CONTRATAÇÃO 13 de maio de 2009. , oportunidade atende

aos critérios estratégicos da organização e aos critérios específicos para seleção de projetos

conforme item 2 – Viabilidade do Projeto.

4. Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade

Sérgio Valadão, Engenheiro, responsável pelo planejamento e execução da obra monitorando

custos, qualidade, tempo, RH, aquisições, com autoridade parcial no controle financeiro e

COMPRAS conforme fases do projeto.

O gerente do projeto é o Eng. Sérgio Valadão, que deverá apresentar, em dez dias, ao

Diretor a necessidade de pessoal técnico para a composição da equipe, bem como dos

recursos e materiais destinados à condução dos trabalhos.

16

No caso de necessidade de relacionamento externo à empresa, a sua autoridade é a

autoridade funcional inerente ao seu posto dentro da empresa. Os contatos com a

empresa contratante deverão ser feitos naturalmente quando necessitar.

O gerente do projeto deverá apresentar, em 30 dias, um orçamento preliminar para a

primeira fase. O orçamento para as demais fases do projeto dependerá dos orçamentos,

a serem feitos durante a execução dos trabalhos.

5. Necessidades básicas do trabalho a ser realizado

5.1. Necessidades básicas do trabalho a ser realizado

Projetar o sistema, planejar a obra, realizar compras, gerenciar RH, executar a

montagem dos equipamentos, realizar treinamento de equipe.

5.2. Produto do projeto

04 centrais de pó operando de forma independente, contemplando a fabricação e

montagem dos equipamentos exaustores, ciclones, filtro mangas, válvulas rotativas,

tubulações, coifas, junções e curvas, estrutura para caixa de pó, e demais componentes

estruturais que compõe as centrais.

5.3. Cronograma básico do projeto

Inicio em outubro 2009 e termino em julho de 2010

5.4. Estimativas iniciais de custo

R$848.000,00 (Oitocentos e quarenta e oito mil reais)

6. Administração

6.1. Necessidade inicial de recursos

Recursos Humanos: 02 supervisores, 02 soldadores, 03 mecânicos montadores, 05

auxiliares de montagem.

6.2. Necessidade de suporte pela organização

Projeto isolado com apoio do diretor da empresa

17

6.3. Controle e gerenciamento das informações do projeto

Documentos, contratos, recibos arquivados em pastas em arquivo de gavetas e outros

documentos como orçamentos, cronogramas, e controles diversos em arquivos

eletrônicos no computador.

APROVAÇÕES [Nome] [Assinatura] [Data]

18

4. DECLARAÇÃO DE ESCOPO

Sistema de captação de pó DECLARAÇÃO DE ESCOPO

Preparado por Sérgio Valadão Versão 01 Aprovado por [Data] 24/06/2010 Cliente Enterpa Engenharia Ltda. Patrocinador Siloé Ltda.

1. Objetivo do Projeto

Atender as especificações do EDITAL CONCORRÊNCIA PÚBLICA CONAB Nº 001/2008.

PROCESSO Nº 1799/2008 CONTRATAÇÃO 13 de maio de 2009. ANEXO IV -

MEMORIAL DESCRITIVO DO PROCESSO DE MODERNIZAÇÃO DO COMPLEXO

ARMAZENADOR CONAB DE UBERLÂNDIA – MG. O projeto deverá ser desenvolvido

para entrar em produção em 27 de JULHO de 2010. O Valor do contrato para o projeto é de

R$1.060.000,00. O objetivo da empresa é que sobre em seu caixa, 10% deste percentual como

lucro.

2. Descrição do Projeto

Construção de 04 centrais de pó operando de forma independente, contemplando a fabricação

e montagem dos equipamentos exaustores, ciclones, filtro mangas, válvulas rotativas,

tubulações, coifas, junções e curvas, estrutura para caixa de pó, e demais componentes

estruturais que compõe as centrais.

3. Escopo do Projeto

Levantar diagnóstico de implementação, projetar o sistema, planejar a obra, fabricar todos os

equipamentos participantes do escopo do produto e executar a montagem em tempo hábil.

Gerenciar a implementação do projeto incluindo os processos de compras, recursos humanos

e realizar treinamento da equipe de operação.

4. Produto do Projeto

O sistema possui 04 (quatro) centrais de coleta e expedição de pó e impurezas:

• A primeira central de coleta centraliza parte dos equipamentos de recepção, pré-

limpeza e secagem;

• A segunda central de coleta fica com o restante dos equipamentos de recepção,

pré-limpeza, limpeza e secagem;

19

• A terceira segunda central é responsável pela filtragem do pó que será captado

junto à saída superior dos 06 (seis) ciclones das máquinas de pré-limpeza e

limpeza, juntamente com o residual do ciclone do sistema de retenção de

partícula do secador.

• A quarta segunda central esta junto ao graneleiro, a qual centraliza todos os

equipamentos de carga e descarga do mesmo.

5. Expectativa do cliente

• Projeto em conformidade com o Termo de Abertura;

• Qualidade do produto baseado nas normas do setor;

• Não interromper as atividades de serviços CONAB durante o projeto

6. Fatores de sucesso do Projeto

• Comunicação efetiva para todos os envolvidos no Projeto;

• Apoio integral da empresa contratante;

• Suporte permanente do patrocinador durante o andamento do Projeto;

7. Restrições

• Todas as aquisições serão autorizadas após 03 orçamentos e com a aprovação do

Diretor;

• Finalização do projeto em 27/07/2010;

• Orçamento limitado em R$ 848.000,00;

• Reserva gerencial de 44.000,00

• Construção da obra deve ser realizada na CONAB UBERLÂNDIA;

• Normas e regulamentações conforme PARÂMETROS ADOTADOS: Valores

recomendados pela NB-10/1978 da ABNT para velocidades de escoamento em

dutos de ar e O principio usado para ventilação de diluição de contaminantes,

com relação a aberturas e colocação de exaustores, é sugerido pela (American

Conference of Governmental Hygienists), NORMA ACGIH.

8. Premissas

• Possuir planejamento estratégico da área de RH;

• Disponibilidade de recursos humanos:

� 02 supervisores;

20

� 02 soldadores;

� 03 mecânicos montadores;

� 05 auxiliares de montagem

• Disponibilidade de Equipamentos:

� 02 Aparelhos de solda elétrica;

� 02 aparelhos de solda mig;

� 02 aparelhos de oxicorte;

� 04 lixadeiras de 7 (sete) polegadas;

� 04 lixadeiras de 4 (quatro) polegadas;

� 01 policorte, 01 serra mecânica;

� 01 Torno mecânico;

� 02 furadeiras de bancada;

� 40 metros de andaime;

� 02 compressores para pintura;

� 01 plasma;

� 04 furadeiras manuais;

� Equipamentos de segurança;

• A equipe inclusa no Projeto na fabrica deverá ter conhecimento de Mecânica de

montagem, Pintura, Soldagem mig e elétrica,

• A comunicação dentro da equipe será por meio de e-mail e de reuniões;

• O gerenciamento do Projeto será realizado utilizando a ferramenta Microsoft

Project.

• Exclusões específicas

• O Projeto não tem como objetivo incorporar outros serviços inseridos durante a

realização da obra,

• O estudo de implantação será somente do departamento de engenharia.

• Não será realizado treinamento para os funcionários contratados de ultima hora

por ocasião de meios maiores.

9. Riscos

• Necessidades de espaço para fabricação dos equipamentos;

• Não Remanejar o pessoal envolvido para outras obras;

21

• Respeitar o cronograma de compras para que não haja atraso nas montagens.

10. Principais atividades e estratégias do Projeto

10.1. Diagnóstico

� O levantamento do cenário atual será realizado pela equipe de engenharia e o

diretor;

� A ferramenta para composição de memorial de cálculos será o Excel;

� Serão utilizadas as melhores práticas de segurança no trabalho.

10.2. Planejar Sistemas

� Projetar Sistemas: Dimensionamento da estrutura;

� Orçar Sistemas: Definição de Custos;

� Planejar Projeto: Desenvolver Planos de Gerenciamento de Projetos;

10.3. Atividades Iniciais

� Assinatura contrato

� Instalação do canteiro de obra

� Colocação de ferramental na obra

10.4. Projeto

� Listagem de compras 1° parte das matérias obra

� Projeto de captação de pó, ciclones, filtros manga, deposito de pó entre

outros.

� Calculo do sistema 01 para compra do motor

� Ciclones projetados

� Ventiladores projetados

� Cotação dos redutores das válvulas rotativas em andamento

� Válvulas projetadas

� Motores em cotação

� Compressores em cotação

10.5. Montagem

• Montagem estrutura metálica para deposito de pó

• Listagem de compras 2° parte dos materiais obra

• Fabricação de reservatório de impurezas

22

• Fabricação dos ciclones

• Fabricação dos tubos retos captação de pó

• Escadas depósito de pó

• Fabricação dos exaustores e inicio da montagem tubulações

• Compra dos motores, correias, polias, usinagem, compressores

• Fabricação dos filtros mangas

• Fabricação conexões especiais e coifas

• "Montagem dos filtros mangas, ciclones, motores, deposito de pó"

• Fabricação dos fungicidas

• Limpeza do canteiro e entrega obra definitiva

10.6. Testes e recebimento provisório, entrega de projetos

• Testes de Campo

• Coleta de Termo de Aceite e Documentação de Documentos de Projeto

10.7. Treinamento

• Prevê treinamento da ferramenta gerenciamento de projetos o gerente do

Projeto.

11. Detalhamento dos Equipamentos e Processo de Execução:

A partir de planejamento gerado pela Engenharia do Projeto e acordado com a CONAB,

deverão constar do mesmo os equipamentos, suas interligações (transportadores, tubulações),

suportes, estruturas de sustentação e estruturas de fechamento, para os processos e suas

etapas.

Deve-se ressaltar que as sequências de processo sugeridas nos itens abaixo são indicativas,

devendo ser o fluxo de processo/equipamentos ajustados pela empresa de Engenharia

conforme sua experiência.

23

11.1. Premissas de Sistema

Assim sendo, quando da estruturação da proposta destes sistemas, especial atenção devera

ser dada, quando ao dimensionamento e seleção de componentes destes sistemas de

captação de pó:

• Os volumes de ar/gases/poeira a ser exauridos por setores de captação;

• As pressões requeridas para assegurar a entrada de poeira/gases nos pontos

de coleta, bem como, de movimentá-los pelos dutos de transporte,

assegurando mínimas disposições nos dutos;

• As velocidades de deslocamento compatíveis para poeira/gases através de

forma a assegurar as condições anteriores, dutos dos sistemas, dos pontos de

captação a descarga;

• Os valores de perdas de carga ao longo de todos os sistemas, considerando

inclusive,

• A forma dos dutos de condução e seus complementos, junções, curvas,

joelhos, registros, exaustores e ciclones; Com respectiva

observância/respeito aos níveis de ruído estipulados em normas - ABNT.

• Assim como nos conjuntos específicos dos processos de exaustão, o

dimensionamento e a seleção dos sistemas coletores deverão obedecer

rigorosamente as normas da ABNT e as estrangeiras pertinentes, naquilo

que disser respeito a eficiência de separação do particulado/pó e ao controle

de poluição ambiental, conforme normas federais, estaduais e municipais.

11.2. Sistemas coletores de resíduos/poeira

• Do anteriormente exposto, os sistemas coletores de resíduos/poeira deverão

ser selecionados e ofertados de forma a que possam garantir, entre outros, as

seguintes características:

� que a concentração de pó no ar processado/limpo esteja abaixo do limite

permissível e predeterminado em normas e instituições

regulamentadoras;

� que sua eficiência de limpeza do ar processado seja constante durante um

ciclo operacional diário;

� que possam manter sua eficiência de limpeza ao longo de sua vida útil;

24

� que não venham a requerer paradas para limpeza e/ou manutenção de

rotina durante as horas normais de trabalho;

� que a manutenção normal e a retirada do pó/partículas coletados não

sejam objetos de riscos de incêndio ou a saúde;

• Com vistas a que se assegurem a eficiência de limpeza e a eficiência de

separação dos volumes exauridos dentro dos sistemas coletores, que se

observem/considerem, em termos de dimensionamento, os mecanismos que

melhor venham a se adequar a estas funções, com vistas a que se atendam

normas, procedimentos e posturas nestas áreas de atuação: exaustão e meio

ambiente. Que se observem, em tais coletores, portanto, os aspectos:

� Força centrifuga;

� Impactos inerciais;

� Interceptação direta;

� Difusão;

� Efeitos eletrostáticos.

• Os coletores de partículas/dispositivos de retenção de poeiras industriais,

que após dimensionamento, vierem a ser selecionados e explicitados em

proposta, deverão apresentar as características de:

� · separadores inerciais, centrífugos;

� · sistemas filtros.

• Além do mais, os coletores deverão passar a trabalhar de forma conjugada,

ciclones em primeiro estagio e filtros de manga na parte final dos sistemas

de captação/separação /limpeza dos volumes de ar a ser processados, antes

de retornar a atmosfera.

• Deverão, portanto, ser caracterizados nestes sistemas coletores:

� As suas áreas de abrangência;

� Os volumes necessários a ser exauridos por cada um deles em função do

numero de renovações por ambientes;

� As distancias dos pontos de captação aos exaustores e destes aos

coletores;

� O tipo de material dos dutos e sistemas de conexão de seus módulos;

25

� Pressões, velocidades de fluxos, de forma a que se vençam as perdas de

carga inerentes aos sistemas de captação, em função dos produtos/tipos

de particulados/ poeira em transporte;

� Dimensionamento básico de dutos, válvulas, registros etc.;

� Dimensionamento básico e seleção de motores elétricos com todas as suas

características técnicas explicitadas em proposta:

� Marca;

� Tipo;

� RPM;

� TFVE;

� Conjugado de partida etc.

� De exaustores, em função das necessidades levantadas, com todas as

características técnicas;

� Dimensionamento básico e seleção dos sistemas retentores de

partículas/pó, com características básicas do tipo:

� Marca;

� Tipo;

� Dimensões gerais;

� Cargas (peso) atuantes sobre os sistemas com vistas ao

dimensionamento das bases;

� Princípios básicos de funcionamento tanto do sistema coletor

como dos sistemas de limpeza de seus filtros;

� Áreas/quantidade e tipo de filtros por equipamento, no caso de

filtros de manga;

� Potencias instaladas/requeridas;

� Eficiência dos sistemas selecionados, em relações aos padrões

normativos ABNT;

� Sistemas de transporte/descarga de pó.

� características gerais dos depósitos de particulados/ poeira;

� dimensões gerais deste sistema;

� características gerais dos sistemas de transporte de

particulados a partir dos pontos coletores;

� características das bases deste deposito e do seu sistema de

descarga.

26

11.3. Características da coleta de pó e impurezas é feita em duas etapas.

A primeira é a passagem de todo o ar por um ciclone de diâmetro 1.100 mm, sendo

que esse ciclone tem, junto à sua saída inferior, uma válvula eclusa que comanda a

retirada das impurezas grossas para dentro da caixa de expedição.

Na parte superior desse ciclone, sai o pó fino que será encaminhado para um

conjunto de filtros de manga. Esses filtros serão envoltos por um depósito que, em

sua parte inferior, tem uma válvula eclusa, a qual comanda a saída dos finos para

dentro da caixa de expedição.

Observe-se que todo esse sistema é montado sobre uma plataforma que permiti a

expedição dos resíduos à granel.

O filtro de manga de cada central tem as seguintes áreas de filtragem:

� Sistema 1 – 171,00 m2, com 120 mangas.

� Sistema 2 - 171,00 m2, com 120 mangas.



A limpeza das mangas será realizada pelo sistema “pulse jet”, onde terão acoplados

os seguintes compressores:

� Sistema 1 – consumo de ar – 29 nm3/h – compressor de 5 CV.



� Sistema 4 – consumo de ar – 23 nm3/h - compressor de 5 CV.

11.4. Sistema de Captação de Pó

O sistema possui 04 (quatro) centrais de coleta e expedição de pó e impurezas: a

primeira centraliza parte dos equipamentos de recepção, pré-limpeza e secagem; a

segunda fica com o restante dos equipamentos de recepção, pré-limpeza, limpeza e

secagem; a terceira é responsável pela filtragem do pó que será captado junto à saída

27

superior dos 06 (seis) ciclones das máquinas de pré-limpeza e limpeza, juntamente

com o residual do ciclone do sistema de retenção de partícula do secador. A quarta é

junto ao graneleiro, a qual centraliza todos os equipamentos de carga e descarga do

mesmo.

• As captações de pó tem como velocidade de face mínima 2,5 m/s.

• A velocidade nas canalizações é de 07 a 10 m/s.

• As canalizações são executadas em chapa galvanizada e flangeadas nas

uniões.

• As vazões de ar são as seguintes:

� Na carga e descarga das correias transportadoras (TC), a vazão é de 1.200

m3/h.

� Nos transportadores de corrente (RD) a vazão será é de 900 m3/h.

� Nos pés e cabeças dos elevadores é de 900 m3/h.

� A vazão de ar de saída dos ciclones das máquinas de pré-limpeza e

limpeza é de 4.800 m3/h.

� A vazão de ar de saída do ciclone que vem do retentor de película do

Secador 2 é de 15.000 m3/h.

• Os ciclones dos sistemas possuem os seguintes diâmetros externos:

� Sistema 1 – 1422 mm

� Sistema 2 – 1422 mm

� Sistema 4 - 1219 mm

Os sistemas de captação de pó objeto destas especificações deverão manter total coerência

com o ANEXO IV - MEMORIAL DESCRITIVO DO PROCESSO DA MODERNIZAÇÃO

DO COMPLEXO ARMAZENADOR DE UBERLÂNDIA – MG.

12. Orçamento do Projeto

O orçamento não pode ultrapassar os R$860.000,00 previstos para a realização do

Projeto e produto. Existirá uma reserva gerencial de 5% do orçamento, para gastos

eventuais.

28

13. Plano de entregas Entrega Mês/ano Responsável

Anteprojeto Maio de 2010 Sergio Valadão

Projeto final Julho de 2010 Sérgio Valadão

14. A taxonomia (estrutura) da WBS está representada conforme a seguir: Figura 1 – Estrutura do WBS

Figura 2- O Dicionário da WBS do projeto sistema de captação de pó está representado a seguir:

Dicionário WBS

IDENT.

WBS

PACOTE DE

TRABALHO

ATIVIDADE ESPECIFICAÇÃO

1 Captação de pó

Execução de obra processo licitatório em regime terceirizado.

Os tipos de serviços que serão oferecidos pela empresa são: execução, projeto, fabricação de equipamentos e filtros ambientais, tubulação, etc e montagem geral

2 Assinatura de contrato

Leitura e duvidas enviada ao jurídico

Contrato será feito pela ENTERPA/KEPLER WEBER em regime total com a CONAB e repassado contrato especifico para SILOE para

29

execução do sistema de captação de pó atendendo o contrato principal

3 Ferramental na obra

Despachar ferramentas que serão utilizadas na obra envolvimento de logística.

Andaimes, contêiner, ferramentas diversas de uso geral na montagem, aparelhos de solda e oxicorte, equipamentos de segurança no trabalho entre outros.

4 Lista de compras 1

Confeccionar a lista de compra dos principais itens para atender a obra

Fazer uma consulta no projeto especifico dos equipamentos e utilização quantitativa dimensional da estrutura metálica e tubulação e adquirir chapas, redutores, tintas, consumíveis, elementos filtrantes, elétrica e automação entre outros.

5 Projeto Projetos e desenhos dimensionais e memoriais de cálculos dos equipamentos

Estrutura metálica, filtros mangas, ciclones, exaustores, tubulação, junções, curvas,, coifas, etc.

5.1 Estrutura metálica

Fabricação da estrutura metálica

Construção das bases civis e pés direitos em vigas e cantoneiras especificas em chapas de aço preta e travamentos laterais em solda elétrica com eletrodo especial especifico, ripamentos etc.

5.2 Lista de compras 2

Confeccionar a lista de compra dos principais itens para atender a obra

Fazer uma consulta no projeto especifico dos equipamentos e utilização quantitativa dimensional da primeira lista e completar os itens faltantes ou alterados por motivo de escopo na engenharia ou deficiência na entrega para estrutura metálica e tubulação e adquirir chapas, motores, redutores, tintas, consumíveis, elementos filtrantes, elétrica e automação entre outros.

5.3 Reservatório de impurezas

Fabricar

Construção das caixas que receberam os pós em chapas de aço preta e travamentos laterais em solda elétrica com eletrodo especial especifico, alçapões, etc.

5.4 Ciclones Fabricar

Consultar projeto e fabricar conforme especificação.

5.5 Tubulação Fabrica Consultar projeto e fabricar conforme especificação.

5.5.1 Escadas Fabrica Consultar projeto e fabricar conforme especificação.

5.5.2 Exaustores Fabricar Consultar projeto e fabricar conforme especificação.

5.5.3 Lista de compras 3

Aquisição Correias e motores elétricos

5.5.4 Filtros mangas Fabricar Consultar projeto e fabricar conforme especificação.

30

5.5.4.1 Coifas Fabricar Consultar projeto e fabricar conforme especificação.

5.5.4.2 Montagem Montar e pintar Montar conforme orientações da engenharia

5.5.4.2.1 Fungicidas Projeto aparte Montar conforme orientações da engenharia

5.5.4.2.1

Testes finais Testar

Ligar e funcionar todos os sistemas conforme orientações da engenharia

5.5.4.2.1.1 Entrega Concluir a obra Assinar distratos.

15. Desenho Equipamentos: Unidade CONAB Uberlândia MG

Figura 3 - Filtros de Mangas

31

Figura 4 - Ciclones

Figura 5 - Exaustores

32

Figura 6 - Roscas Transportadoras

Figura 6 - Sistema Pneumático

33

Figura 7 - Compressores

REGISTRO DE ALTERAÇÕES

Data Modificado por Descrição da mudança

[Data] [Responsável] [Descrição da mudança].


APROVAÇÕES

[Nome] [Cargo]

[Assinatura] Data [Data]

34

5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO

[PROJETO PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ] PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO

SCOPE MANAGEMENT PLAN Preparado por Sergio Valadão Versão 1.0 Aprovado por Alexandre Espada 20/07/2011

Descrição dos processos de gerenciamento de escopo Os componentes do plano de gerenciamento do escopo do projeto inclui:

� Declaração de Escopo: processo para preparar uma declaração do escopo detalhada

do projeto.

� WBS: processo que permite a criação da EAP à partir da declaração do escopo

detalhada do projeto. É utilizada para acompanhar as atividades e as devidas entregas.

� Verificação do Escopo: processo que especifica como será feito a verificação e a

aceitação formal das entregas do projeto.

� Controle do Escopo: processo para controlar como serão processadas as solicitações

de mudanças no plano de gerenciamento do escopo detalhada do projeto.

Priorização das mudanças de escopo e respostas Planejar a estrutura de uma empresa de prestação de serviços para Indústria de

alimentos, planejar os processos de abertura da empresa; planejar os processos comerciais,

financeiros, administrativos e recursos humanos; Planejar a infra-estrutura de maquinário,

sistema e ferramentas. Planejar contratações, terceirizações e treinamento de pessoal.

Frequencia de avaliação do escopo do projeto O escopo do projeto deve ser avaliado semanalmente dentro da reunião do acompanhamento

do projeto e formalizado através de uma ata de reunião.

Alocação financeira das mudanças de escopo As mudanças corretivas no escopo podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais

do projeto, porém qualquer outra alocação financeira deverá ser aprovada e formalizada pelo

sponsor, comunicado pelo gerente de projeto.

35

Administração do plano de gerenciamento de escopo

• Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião do

Comitê de controle de mudanças, para aprovação, deverá ser atualizado o plano de

gerenciamento de do escopo com o devido registro de alterações efetivadas.

Frequência de atualização do plano de gerenciamento de escopo A verificação do escopo é o processo de obtenção da aceitação formal pelas partes

interessadas do escopo do projeto terminado e das entregas associadas. A verificação do

escopo do projeto inclui a revisão das entregas para garantir que cada uma delas foi terminada

de forma satisfatória. Se o projeto foi finalizado antes do término (abortado), o processo de

verificação do escopo do projeto deve determinar e documentar o nível e a extensão do

término.

A verificação do escopo difere do controle da qualidade porque a verificação do

escopo trata principalmente da aceitação das entregas, enquanto o controle da qualidade trata

principalmente do atendimento aos requisitos de qualidade especificados para as entregas.

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do projeto não previstos neste plano





APROVAÇÕES [Nome] [Cargo]


36

6. PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO

[PROJETO PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ] PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO

SCHEDULE MANAGEMENT PLAN Preparado por: SERGIO VALADÃO Versão: V1.2 Aprovado por: SAMUEL Data: 20/10/2011

Descrição dos processos de gerenciamento de tempo

O plano de gerenciamento do cronograma fornece orientação sobre como será feito o

controle e gerenciamento do tempo no projeto, ou seja, quais serão os processos necessários

para realizar o término do projeto no prazo. Componentes:

� Definição das atividades: são identificadas as atividades específicas do cronograma,

que precisam ser realizadas para produzir as entregas.

� Sequenciamento de atividades: Identificar e documentar as dependências das

atividades. Tipos de dependência: Término para Início onde a iniciação da atividade

sucessora depende do término da atividade predecessora.

� Estimativa de recursos das atividades: Quantidade de recursos definido para cada

atividade. Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar

cada atividade do cronograma.

� Estimativa de duração das atividades: É a estimativa do tempo de trabalho que será

necessário para as atividades do cronograma.

� Desenvolvimento do cronograma: Definição dos recursos, atividades, seus

sequenciamentos e a linha de base (fornece base para medição e emissão de relatórios

de desempenho de prazos). Análise dos recursos necessários, restrições do

cronograma, durações e sequências de atividades para criar o cronograma do projeto.

� Controle do cronograma: Controle das mudanças e fluxo das ações.

Priorização das mudanças nos prazos

O controle do cronograma está relacionado a andamento atual do tempo do projeto,

controle e identificação dos fatores que criam mudanças no cronograma. Esses fatores podem

ser acompanhados através das atualizações, linha de base, medições de desempenho (que será

utilizado somente durante a execução), mudanças solicitadas (durante a execução), ações

corretivas recomendadas.

37

Para controlar o cronograma durante a fase de execução, será utilizado com indicador

de desempenho o comparativo entre a % concluída x % Prevista.

A definição das atividades do cronograma do Projeto envolve identificar e documentar

o trabalho planejado para ser realizado. Esse processo irá identificar os pacotes de trabalho e

suas atividades, para fornecer informações sobre estimativa, execução, monitoramento e

controle do tempo do projeto.

Sequenciamento de atividades:

Esse processo envolverá a identificação e documentação dos relacionamentos entre as

atividades do cronograma. Esse sequenciamento pode ser feito através das relações de

precedência, antecipações e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento posterior do

cronograma do projeto.

Estimativa de recursos das atividades:

A estimativa de recursos das atividades envolve determinar os tipos de recursos, as

quantidades em cada atividade e quanto custará esses recursos, além de informações

constantes do escopo. Esse processo de estimativa de recursos está diretamente coordenado

com o processo de estimativa de custos.

Estimativa de duração das atividades:

Esse processo utilizará informações do escopo, tipos de recursos, quantidade e

disponibilidade dos mesmos. Para essa estimativa serão consideradas todas as atividades do

projeto, para torná-la a mais exata possível (Quadro 6).

Tarefas Duração Obra captação de pó CONAB ENTERPA 180 days Atividades Iniciais 19 days Assinatura contrato 5 days Instalação do canteiro de obra 15 days Colocação de ferramental na obra 15 days Projeto 116 days Listagem de compras 1° parte dos materiais obra 5 days Projeto de captação de pó, ciclones, filtros manga, deposito de pó e outros. 95 days Calculo do sistema 01 para compra do motor 20 days Ciclones projetados 5 days Ventiladores projetados 5 days

38

Cotação dos redutores das válvulas rotativas em andamento 10 days Válvulas projetadas 15 days Motores em cotação 20 days Compressores em cotação 20 days Desenhos em andamento 10 days Montagem 165 days Montagem estrutura metálica para deposito de pó 10 days Listagem de compras 2° parte dos materiais obra 10 days Fabricação de reservatório de impurezas 15 days Fabricação dos ciclones 23 days Fabricação dos tubos retos captação de pó 23 days Escadas depósito de pó 23 days Fabricação dos exaustores e inicio da montagem tubulações 23 days Compra dos motores, correias, polias, usinagem, compressores. 23 days Fabricação dos filtros mangas 66 days Fabricação conexões especiais e coifas 40 days Montagem dos filtros mangas, ciclones, motores, deposito de pó. 22 days Fabricação dos fungicidas 10 days Limpeza do canteiro e entrega obra DEFINITIVA 10 days Testes e recebimento provisório, entrega de projetos. 1 day Treinamento 2 days Entrega final obra 0 days

Desenvolvimento do cronograma:

Esse processo determina as datas de início e término das atividades planejadas no

projeto. O desenvolvimento do cronograma pode solicitar revisões de datas, recursos e até

riscos, conforme o projeto se desenvolve.

40

Frequência de avaliação dos prazos do projeto

O cronograma do projeto deve ser avaliado semanalmente dentro da reunião do Comitê de

controle de mudanças e formalizado através de uma ata de reunião.

Alocação financeira para o gerenciamento de tempo

As mudanças corretivas no cronograma podem ser alocadas dentro das reservas

gerenciais do projeto, porém qualquer outra alocação financeira deverá ser aprovada e

formalizada pelo sponsor, comunicado pelo gerente de projeto.

Administração do plano de gerenciamento de tempo

Responsável pelo plano

• SERGIO VALADÃO, membro da equipe do projeto, será a responsável direta pelo

plano de gerenciamento de custos.

• A escolher, membro da equipe do projeto, será suplente neste plano e responsável

direto pelos planos de gerenciamento de recursos humanos e qualidade.

Frequência de atualização do plano de gerenciamento de tempo

semanalmente

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de tempo do projeto não previstos neste

plano

Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas à reunião do

Comitê de controle de mudanças, para aprovação, deverá ser atualizado o plano de

gerenciamento do tempo com o devido registro de alterações efetivadas, principalmente com

atualizações de versões (conforme item “Solicitação de mudanças”).





APROVAÇÕES

[Nome] [Cargo]


41

7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

[PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ] PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS

COST MANAGEMENT PLAN Preparado por SERGIO VALADÃO Versão V1.2 Aprovado por SAMUEL 20/10/2011

Descrição dos processos de gerenciamento de custos

O gerenciamento de custos do projeto inclui processos envolvidos em planejamento,

estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto

dentro do orçamento aprovado.

Descrição dos processos de gerenciamento de custo do projeto

A atualização do orçamento do projeto será realizada no Microsoft Project através da

publicação do rela tório de Acompanhamento do orçamento.

O gerenciamento de custos do projeto será realizado com base no orçamento previsto

para o projeto (subdividido por tarefas e por recursos), bem como através do fluxo de caixa do

projeto.

Somente serão contempladas pelo plano de gerenciamento de custos as despesas

adicionais provenientes de compras e contratações externas. Os custos relativos ao pessoal e

aos recursos internos não serão contabilizados no projeto.

Questões de caráter inflacionário e cambial serão desconsideradas dentro do período

de tempo do projeto.

Todas as mudanças no orçamento inicialmente previstas para o projeto devem ser

avaliadas e classificadas dentro do sistema de controle de mudanças.

Serão consideradas mudanças orçamentárias apenas as medidas corretivas. Inovações

e novas características do produto/ projeto não serão abordadas pelo gerenciamento de custos

e serão ignoradas.

Todas as solicitações de verbas devem ser feitas por escrito ou através de e-mail,

conforme descrito no plano de comunicações do projeto.

Os componentes de um plano de gerenciamento de custo do projeto são:

42

• Estimativa de custos: estimativa dos custos de recursos necessários para terminar

as atividades do projeto.

• Orçamentação: Custos das atividades individuais ou por pacotes de trabalho.

• Controle de custos: Controle das mudanças do orçamento do projeto.

Esse processo envolve alguns fatores que permitem o acompanhamento e controle dos

custos do Projeto durante sua execução:

• Controlar fatores que geram alterações na linha de base e mantê-los dentro dos

padrões aceitáveis;

• Monitorar mudanças em algum processo do projeto, que influenciará nos custos;

• Informar as partes interessadas sobre as mudanças ocorridas e seus impactos.

O controle do custo possui informações importantes e que devem ser consideradas

durante todo o projeto: necessidade de financiamento, fluxo de mudanças, plano de

gerenciamento e ações corretivas.

Para controlar o custo do projeto durante a fase de execução, será utilizado como

indicador de desempenho o comparativo entre o orçado (COTA – Custo orçado do Trabalho

agendado) x realizado (CRTR – Custo real do trabalho realizado).

Estimativa de Custos:

A estimativa de custos da atividade se refere ao desenvolvimento ou aproximação dos

custos dos recursos, levando em consideração as possíveis causas da variação, inclusive os

riscos (Quadro 7).

46

Frequência de avaliação do orçamento do projeto e das reservas gerenciais

O orçamento do projeto deve ser atualizado e avaliado diariamente, sendo os

resultados por relatórios do projeto e apresentados na reunião semanal de CCM (Comitê de

Controle de Mudanças), prevista no plano de gerenciamento das comunicações.

As reservas devem ser avaliadas semanalmente, e os resultados e saldo, apresentados

na reunião semanal de CCM, prevista no plano de gerenciamento das comunicações.

Reservas gerenciais

São reservas destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos,

conforme descrito no plano de gerenciamento de riscos.

São todas as reservas destinadas de mudanças provenientes dos outros planos e dentro

da autonomia do gerente do projeto e do patrocinador.

Reservas de Contingência – Reservas contingenciais foram aplicadas durante os

processos de estimativa de tempo e custo, outras reservas são destinadas ao processo de

gerenciamento de riscos para os eventos aceitos ativamente e para os riscos decorridos que

foram definidos na Planilha de Respostas Planejadas aos Riscos.

As respostas aos riscos não planejados devem utilizar as reservas de gerenciamento do

Projeto.

O uso de reservas será baseado nas solicitações de mudanças provenientes dos outros

planos e dentro da autonomia do Gerente de Projetos.

Autonomias

O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto à utilização das reservas:

Reservas de Contingência Outras Reservas

Gerente de projeto isoladamente Até $ 10.000,00 Até $ 10.000,00

Gerente de projeto com aval do patrocinador

Até $ 12.000,00

Até $ 12.000,00

Somente patrocinador Acima de $ 12.000,00 e até o limite das reservas

Acima de $ 12.000,00 e até o limite das reservas

47

Essa autonomia é por cada solicitação de mudança proveniente dos outros planos,

podendo o gerente de projeto consumir a reserva, desde que em diferentes solicitações.

Com o fim das reservas, somente o patrocinador poderá solicitar e decidir sobre a

criação de novas reservas conforme será apresentado a seguir neste plano.

Foi aprovada pelo patrocinador uma reserva gerencial total de R$ 12.000,00 (doze mil

reais). As reservas gerenciais se subdividem em Reservas de Contingência e outras reservas,

que, juntamente com o orçamento do projeto, compõem o custo final do empreendimento.

Alocação financeira das mudanças no orçamento

As mudanças de caráter corretivo podem ser alocadas dentro das reservas gerenciais

do projeto, na categoria Outras Reservas, desde que dentro da alçada do gerente de projeto.

Para mudanças corretivas prioritárias que estejam fora da alçada do gerente de projeto,

ou quando não existe mais reserva gerencial disponível, deverá ser acionado o patrocinador,

uma vez que o gerente de projeto nato tem autonomia necessária para solicitar à diretoria da

empresa um aumento nas reservas gerenciais.

Administração do plano de gerenciamento de custos






Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de custos do projeto não previstos neste

plano


CCM para aprovação. Imediatamente após sua aprovação, deverá ser atualizado o plano de

gerenciamento de custos com o devido registro das alterações efetivadas.

48





APROVAÇÕES

[Nome] [Cargo]


49

8. PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

[PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ] PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

QUALITY MANAGEMENT PLAN Preparado por Sergio Valadão Versão V 1.2 Aprovado por SAMUEL 20/10/2011

Descrição dos processos de gerenciamento da qualidade

O gerenciamento da qualidade do Projeto inclui as atividades da organização

executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de

modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.

• O processo de gerenciamento da qualidade é baseado nos documentos da qualidade

pela norma NB-10/1978 da ABNT para velocidades de escoamento em dutos de ar.

• Os custos e os recursos serão tratados com a diretoria, e será verificado através do

programa MS Project 2007.

• As reclamações dos produtos e serviços serão tratadas com a engenharia, do relatório

de não conformidade.

• Solicitação de mudança da qualidade dos produtos deverá ser feita somente pela

engenharia através de atualização da versão do projeto.

• O controle da qualidade será feito por checklist.

• Planejamento da qualidade: Identifica os padrões de qualidade relevantes para o

projeto e como eles devem ser executados.

• Realizar garantia da qualidade: aplicação das atividades de qualidade planejadas e

sistemáticas para garantir que o projeto empregue todos os processos necessários para

atender os requisitos.

• Realizar o controle da qualidade: monitorar os resultados específicos do projeto a fim

de determinar se eles estão de acordo com os padrões e verificar ações corretivas em

relação a resultados insatisfatórios.

Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas

As mudanças do escopo são classificadas em quatro níveis de prioridade:

50

• Prioridade 0 (zero): Mudanças de prioridade zero requerem uma ação imediata por

parte do gerente do projeto, que deve acionar imediatamente o cliente patrocinador,

uma vez que se trata de mudança urgente, de alto impacto no projeto e em outras áreas

sobre as quais o gerente de projeto não tem autonomia.

• Prioridade 1 (um): Mudanças de prioridade um requerem uma ação imediata por

parte do gerente de projeto, independente das reuniões de controle previstas, devido à

urgência, acionando imediatamente o cliente e, no caso, o patrocinador com a

responsabilidade de autorizar recursos financeiros fora da alçada do gerente de

projetos.

• Prioridade 2 (dois): Mudanças de prioridade dois requerem um planejamento da

ação, através de terceiros ou de equipes, que, a princípio, tenham disponibilidade, uma

vez que agregam valor ao sucesso do projeto e são urgentes, porém, não têm impacto

significativo nos custos e nos prazos do projeto.

• Prioridade 3 (três): Mudanças de prioridade três podem ser implementadas por terem

influência no sucesso do projeto, porém não requerem uma ação imediata por não

serem impactantes ou urgentes.

Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control system)

Serão consideradas mudanças no escopo apenas as ações corretivas referente ao

projeto, ou seja, as inovações e mudança de característica do produto, não serão aceitas.

As solicitações de mudança devem ser feitas através de documento padrão -

Solicitação de mudança (anexo 1).

Todas as mudanças do escopo inicialmente previstas para o projeto devem ser avaliadas e

classificadas dentro do sistema de controle de mudança.

Quando a solicitação de Mudança for aprovada será definido o grau de prioridade para

depois definir a ação. No caso, da solicitação de mudança não ser aprovada o mesmo será

ignorado. As mudanças aprovadas deverão ser atualizadas no plano de gerenciamento do

escopo com o devido registro de alterações efetivadas.

51

A. Requisitos de Qualidade – Normas e especificações

� Normas Aplicáveis ao Projeto:

Seguem as normas aplicáveis aos projetos de engenharia, considerando

dimensionamentos, segurança operacional e das instalações físicas, que devem ser usadas para

a confecção do projeto, considerando ainda o uso de boas práticas de engenharia.

� Normas Brasileiras Gerais:

As obrigatórias pela legislação brasileira quanto a Segurança no Trabalho e Saúde:

� NR 10 => Em Instalações Elétricas

� NR 12 => Em Máquinas e Equipamentos

� Normas Internacionais Gerais:

� OSHA (Occupacional Safety & Health Administratio (USA Department Labor)

http://www.osha.gov/index.html - Regulations.

� NFPA (National Fire Protetion Assotiation) http://www.nfpa.org/

B. Boas práticas de Engenharia

� Outras Normas (Elétrica, Automação, Processo)

� ABNT – Associação brasileira de normas técnicas,

� IEEE – Institute Of Electrical And Electronics Engineers,

� IEC – International Eletrotechnical Comission,

� ISA – Instrument Society of America

C. Normas e Padrões Projeto Captação de Pó – Para Equipamentos e Segurança.

� Padrões de Segurança em Equipamentos e Instalações.

� Recomendações Para Transportadores de Sólidos.

D. Padrões e Especificações de Elétrica e Automação:

1. Padrões Elétricos:

� Atender a NR10

52

1. Padrões Automação:

� Todos os softwares devem ser licenciados em nome do Projeto Captação de Pó e para

que todas as licenças sejam legalmente atendidas.

� Devem ser utilizados softwares de supervisão da Rockwell Software FT View

� Para telas de supervisório, devem ser utilizadas ferramentas originadas no próprio

Software, com telas de operação de fácil entendimento do processo e amigáveis para o

usuário.

� Todas as aplicações devem desenvolver programas de fácil compreensão, com

comentários sobre as rotinas de softwares.

E. Outras Especificações de Elétrica e Automação:

� Todos os Motores Elétricos deverão ser da marca WEG, modelo W 22 Premium, 400

VAC, Trifásico, 60 hz.

a) Os Motores Críticos (*) devem ter:

� Sensores de temperatura nos mancais

� Sensor de temperatura nos enrolamentos

� Sensor de vibração nos mancais

(*) São considerados motores críticos aqueles cuja parada ocasiona parada do

processo produtivo.

b) Todas as válvulas e instrumentos deverão ter seus memoriais de cálculos de

dimensionamento anexados ao “data book” dos equipamentos.

c) Instrumentos e transmissores devem ter como padrão 4-20 mA, 2

fios/protocolo Hart.

d) Válvulas de Controle devem ter com posicionador inteligente 4-20mA, 2

fios/protocolo Hart.

e) Todas as fontes de ruídos devem ter no máximo 80 dB a 1,00 metro de

distância da mesma

F. Diversos:

� Antena de transmissão de dados;

� Reservatórios metálicos para água potável;

� Tanque de combustível para gerador;

53

� Sistema de esgoto sanitário;

� Móveis escritório, classificação, depósitos;

� Sistema de climatização (todas as salas com permanência de pessoas - escritório,

laboratório, fabrica , CCM, etc);

� Circuito fechado de TV (CFTV);

2. Checklist do Projeto

Ações da Fase de Iniciação

ITEM PASSOS SIM NÃO 1 Definir patrocinador do projeto 2 Identificar as partes interessadas de alto nível 3 Levantar necessidades iniciais do projeto 4 Definir responsabilidades do projeto 5 Transformar as necessidades e as expectativas das partes interessadas

em requisitos

6 Providenciar o Termo de Abertura do Projeto

Ações da Fase de Planejamento ITEM PASSOS SIM NÃO 1 Refinar os requisitos da iniciação do projeto, para que sejam mais

específicos

2 Determinar como planejará o escopo, o tempo, o custo, o risco, a qualidade, a melhoria dos processos e as aquisições, e transformar isso em esboços de planos de gerenciamento para cada área de conhecimento

3 Criar uma descrição das entregas do projeto e do trabalho necessário para concluir essas entregas (declaração do escopo do projeto)

4 Definir o que está dentro do escopo e o que não está 5 Definir fatores básicos para o sucesso do projeto 6 Definir as principais atividades do projeto 7 Determinar a equipe 8 Criar um plano de entregas macro

Ações da Fase de Execução ITEM PASSOS SIM NÃO 1 Integrar e motivar a equipe para a execução das atividades 2 Realizar periodicamente relatórios de acompanhamento das atividades

e tarefas previstas

3 Conferir se recursos necessários para cada trabalho sendo disponibilizados conforme previsto

4 Verificar se equipe do projeto está se comunicando adequadamente 5 Verificar se plano de monitoramento e avaliação está sendo aplicado 6 Verificar se ações corretivas estão sendo executadas quando necessário

54

Ações da Fase de Controle

ITEM PASSOS SIM NÃO 1 Estabelecer uma freqüência significativa para a elaboração dos

relatórios de acompanhamento

2 Informar os responsáveis pelas atividades e tarefas, sobre as mesmas 3 Comunicar a equipe sobre as alterações do plano de trabalho que

requerem ação imediata

4 Distribuir e comunicar à equipe do projeto e partes interessadas as responsabilidades para a elaboração dos relatórios de acompanhamento

5 O coordenador do Projeto tem responsabilidade e autoridade adequadas para executar o Projeto no prazo estipulado, dentro do orçamento e conforme as especificações?

6 O coordenador do Projeto delega responsabilidades e autoridade para que os responsáveis pelas atividades e tarefas possam realizar seu trabalho no prazo estipulado, dentro do orçamento e conforme as especificações?

7 Verificar se o sistema de informação que suporta o projeto é compatível com as necessidades do projeto

8 Verificar se os recursos humanos envolvidos na execução estão desempenhando suas funções corretamente

9 Verificar se ações estão sendo executadas conforme previsto 10 Verificar se a execução das tarefas está conduzindo à realização dos

objetivos

11 Verificar se recursos alocados foram bem dimensionados 12 Verificar se cronograma está sendo cumprido 13 Identificar os desvios entre planejado e realizado 14 Verificar se medidas corretivas estão sendo analisadas e

implementadas

Ações da Fase de Encerramento

ITEM PASSOS SIM NÃO 1 A organização patrocinadora do projeto, os clientes e/ou usuários e a

equipe do projeto estão satisfeitos com os resultados ?

2 O projeto teve suporte de todos os setores dos quais dependeu para sua implementação?

3 O projeto atingiu todos os seus objetivos? 4 O projeto foi executado dentro do tempo, do orçamento e das

especificações previstas?

5 Os resultados foram verificados, organizados e consolidados a partir dos instrumentos de avaliação?

6 Os resultados foram divulgados de forma adequada? 7 Foi registrada aprendizagem adquirida com a realização do Projeto?

55

3. Relatório de Não Conformidade

RELATÓRIO DE NÃO CONFORMIDADE Nº: Data:

( ) CORRETIVA ( ) AUDITORIA INTERNA. Requisito:

( ) PREVENTIVA ( ) PROCESSO/PRODUTO

EMITIDO POR:

( ) RECLAMAÇÃO DE CLIENTE

ÁREA/PROCESSO CAUSADOR:

( ) RESPONSABILIDADE DO CLIENTE

( ) OUTRAS (especificar):

DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE

AÇÕES DE CORREÇÃO

Prazos:

Previsto:

Realizado: Responsável

4. Formulário – Plano de Ação

AÇÃO CORRETIVA / PREVENTIVA CAUSAS EFEITO

MÉTODO MEDIDA MEIO AMBIENTE

MÁQUINA MÃO – DE – OBRA MATÉRIA – PRIMA

CAUSAS FUNDAMENTAIS:

PLANO DE AÇÃO

56

O QUE FAZER QUEM QUANDO

PREVISTO REALIZADO

VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA DO PLANO DE AÇÃO RESPONSÁVEL DATA

RNC CONCLUÍDO EM:

ASSINATURA:

5. Frequência de avaliação dos requisitos de qualidade do projeto

Reunião Semanal de Comitê de Qualidade.

Administração do plano de gerenciamento da qualidade










APROVAÇÕES

[Nome] [Cargo]


57

9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

[PROJETO PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ] PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

STAFF MANAGEMENT PLAN Preparado por SERGIO VALADÃO Versão V1.2 Aprovado por [Nome do responsável pela aprovação] 20/10/2011

O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e

gerenciam a equipe do projeto.

Descrição dos processos de gerenciamento de Recursos Humanos do projeto

Os componentes de um plano de gerenciamento de Recursos Humanos são:

• Planejamento de recursos humanos – Identificação e documentação de funções,

responsabilidades e relações hierárquicas do projeto, além da criação do plano de

gerenciamento de pessoal.

• Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos humanos

necessários para terminar o projeto.

• Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e interação de membros

da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

• Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de membros da

equipe, fornecimento de feedback, resolução de problemas e coordenação de

mudanças para melhorar o desempenho do projeto.

58

Figura 2 – Organograma do Projeto

Um organograma de projeto é uma representação gráfica dos membros da equipe do

projeto e suas relações hierárquicas. Ele pode ser formal ou informal, bem detalhado ou

genérico, dependendo das necessidades do projeto.

Diretório do time do projeto (Team directory) No Nome Área e-mail Telefone

1 SAMUEL DE LIMA PATROCINADOR [email protected] 3236 1301

2 SERGIO VALADAO GERENTE DE PROJETOS

[email protected] 9679 4925

Matriz de responsabilidades

No Nome Área

PLA

NE

JAM

EN

TO

PR

OJE

TO

C

OM

PR

AS

FA

BR

ICA

ÇÃ

O

Planos

Esc

opo

Tem

po

Cus

to

Qua

lidad

e

RH

Com

unic

ação

Ris

cos

Sup

rimen

tos

1 Samuel de Lima Patrocinador R R R A S A A R R R R

2 Sergio Valadão Gerente de

Projetos R R R R A R A R R A A

3 Cleber Supervisor de A A A S R A R A R A A

59

Fabrica

4 Marlucio Supervisor de

Obras S S S S R S R S R S A

R – responsável A – Apoio S - Suplente

Novos recursos, realocação e substituição de membros do time O gerente de projeto deve se empenhar pessoalmente na permanência de todos os

integrantes da equipe durante o projeto e por isso será o coordenador deste plano de recursos

humanos.

No caso da realocação do profissional integrante do projeto, caberá ao gerente de

projeto, a identificação do substituto em comum acordo com as diretrizes do projeto e as

funções a serem exercidas, cabendo a palavra final ao gerente do projeto.

Novos recursos solicitados para a equipe devem ser previa mente autorizados pelo

patrocinador e serão arcados integralmente pelas reservas gerenciais do projeto.

Treinamento Não estão previstos treinamentos para a equipe de projeto além dos treinamentos

descritos no seu escopo. Qualquer necessidade extraordinária de treinamento deve ser

aprovada previamente pelo gerente de projeto, tendo seus custos alocados nas reservas

gerenciais.

Avaliação de resultados do time do projeto O resultado do trabalho da equipe será avaliado mensalmente pelo gerente de projeto

em reuni ao individual com cada membro da equipe do projeto.

O gerente de projeto será avaliado também mensalmente pelo patrocinador do projeto

da mesma forma como os membros da equipe serão avaliados.

Ao fim do projeto será realizada uma reunião de avaliação de cada um dos integrantes

do projeto.

Essa avaliação final será feita através de um modelo circular sob o qual todos serão

avaliados tanto pelas chefias quanto pelos pares.

O gerente de projeto se auto-avaliará, será avalia do pelo patrocinador e será avaliado,

também, por todos os membros da equipe.

60

Cada membro da equipe se auto-avaliará, será avaliado pelo gerente do projeto e será

avaliado por, pelo menos, outro membro da equipe, escolhidos por sorteio.

Todos os resultados serão compilados em uma ficha única que mostrará a percepção

de cada um dos envolvidos no processo de avaliação.

Recursos contratados extremamente através de suprimentos não serão avaliados

através desse processo.

Freqüência de avaliação consolidada dos resultados do time Os resultados nas avaliações mensais da equipe devem ser compilados e apresentados

na última reunião mensal de CCM, prevista no plano de gerenciamento das comunicações.

Alocação financeira para o gerenciamento de RH Todas as medidas de gerenciamento de recursos humanos do projeto requerem gasto

adicional deverão ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na categoria Outras

reservas, desde que dentro da alçada do gerente de projeto.

Para medidas prioritárias ou urgentes que dizem respeito ao gerenciamento da equipe

que estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando não existir mais reserva gerencial

disponível, deverá ser acionado o patrocinador, uma vez que o gerente de projetos não tem

autonomia para decidir utilizar a reserva de contingência de riscos no gerenciamento da

equipe, ou deverá ser solicitado à diretoria da empresa um aumento das reservas gerenciais.

Administração do plano de gerenciamento de recursos humanos


• SERGIO VALADÃO será responsável direto deste plano.

• A escolher, membro da equipe, será suplente neste plano e responsável direto pelo

plano de gerenciamento de tempo, qualidade de riscos.

Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de RH

O plano de gerenciamento de recursos humanos será avaliado mensalmente na

primeira reunião mensal do CCM, juntamente com os outros planos de gerenciamento

descritos no item Outros assuntos não previstos neste plano.

61

Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto não previstos neste plano


CCM para aprovação. Imediatamente após sua aprovação deverá ser atualizado o plano de

gerenciamento de Recursos Humanos com o devido registro das alterações efetivadas.





APROVAÇÕES

[Nome] [Cargo]


62

10. PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES [PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ]

PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES COMMUNICATIONS MANAGEMENT PLAN

Preparado por SERGIO VALADÃO Versão V1.2 Aprovado por [Nome do responsável pela aprovação] 20/10/2011

O Gerenciamento da comunicação inclui os processos necessários para assegurar que a

geração, a coleta, a distribuição, o armazenamento e a pronta apresentação das informações

do projeto sejam feitos de forma adequada e no tempo certo. O gerenciamento das

comunicações do projeto emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta,

distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto

de forma oportuna e adequada.

Descrição dos processos de gerenciamento das comunicações

• Planejamento das comunicações – determina como serão repassadas as informações

e as comunicações das partes interessadas no projeto.

• Distribuição das informações – colocação das informações necessárias à disposição

das partes interessadas no projeto no momento adequado.

Obs.: Esse processo não será utilizado devido a própria abertura da empresa ser

caracterizado como uma forma de execução, não sendo esta contemplada nesse projeto .

• Relatório de desempenho – coleta e distribuição das informações sobre o

desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão.

• Obs.: Esse processo não será utilizado devido a própria abertura da empresa ser

caracterizado como uma forma de execução, não sendo esta contemplada nesse

projeto .

• Gerenciar as partes interessadas – gerenciamento das comunicações para satisfazer

os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.

Obs.: Esse processo não será utilizado devido a própria abertura da empresa ser

caracterizado como uma forma de execução não sendo esta contemplada nesse projeto .

Detalhamento dos processos

63

Planejamento das comunicações: Determina as necessidades de informações e

comunicações das partes interessadas. No Projeto essa comunicação será feita conforme

tabela modelo abaixo:

A descrição de quem precisa de quais tipos de informações, quando precisarão delas e

como as conseguirão, está disponível na Matriz de comunicação abaixo.

A Matriz de comunicação foi criada para estabelecer um fluxo claro de toda a

documentação necessária gerada para o projeto.

� Informação: o que precisa ser informado.

� Documento: nome do documento ou produto a ser gerado que contém a informação

citada.

� Emissor: nome da área ou responsável pela emissão da informação.

� Receptor: nome da área ou responsável pela recepção da informação.

� Mídia: meio pelo qual a informação será distribuída (e-mail, carta, sistema).

� Periodicidade: frequência em que a informação será enviada e/ou atualizada (diária, semanal, mensal quinzenal).

• Registro das Partes Interessadas

64

Eventos de comunicação

O projeto terá os seguintes eventos de comunicação

1.1 Kick Off meeting

� Objetivo: dar a partida no projeto, apresentando as informações quanto ao seu

objetivo e á sua importância para a empresa, aos seus prazos, aos seus custos, etc.

Devem também ser apresentadas as principais entregas do projeto e os elementos de

alto nível da EAP. Outro objetivo do evento é motivar e dar suporte gerencial ao

gerente de projeto e ao seu time, de modo a construir um ambiente colaborativo e

integrado.

� Metodologia: apresentação em auditório com utilização de projetor, computadores e

sistemas de som.

� Responsável: Sérgio Valadão, gerente do projeto.

65

� Envolvidos: todos os envolvidos no time do projeto, patrocinador e convidados

(executivos da empresa).

� Data e Hora: 30/08/2011 às 19h duração de 2 horas.

� Local: infra-estrutura da empresa de manutenção e conservação de jardinagem.

� Outros: lista de presença requerida.

1.2 Reunião de CCM (Comitê de Controle de Mudanças)

� Objetivo: avaliar todos os indicadores do projeto, incluindo os resultados parciais

obtidos e a avaliação do cronograma, do orçamento, das reservas gerenciais e de

contingência, dos riscos identificados, da qualidade obtida, do escopo funcional

agregado e dos fornecimentos externos ao projeto. Tem como base garantir o

cumprimento do plano do projeto, sendo o processo principal da aprovação das

solicitações de mudança apresentadas no Sistema de controle integrado de

mudança.

� Metodologia: reunião com a utilização de projetor e computadores conctados ao

sistema de informações do projeto.

� Responsável: SERGIO VALADÃO, gerente do projeto.

� Envolvidos: SERGIO VALADÃO, gerente do projeto e patrocinador.

� Frequência: semanal, às sextas-feiras com início dia 30/08/2011 e previsão para

término em 6 meses.

� Reunião estraordinária: podem ser solicitadas reuniões extraordinárias de CCM

através de um pedido formal do gerente de projeto a partir do fluxo do sistema

integrado de controle de mudanças do projeto.

� Duração: 2 horas, com início às 08:30h

� Local: SILOE/CONAB

� Outros: ata de reunião (com lista de presença) requerida.

1.3 Reunião de avaliação com a equipe

� Objetivo: avaliar o desempenho da equipe do projeto, conforme previsto no plano

de gerenciamento de RH, na categoria Avaliação de resultados. A pauta da reunião

66

conterá a avaliação final da equipe, quando todos os resultados do desempenho

individual de cada membro da equipe, incluindo o gerente de projetos, serão

encaminhados para o departamento de recursos humanos.

� Metodologia: reuniões individuais entre os integrantes da equipe do projeto e os

profissionais do departamento de RH para o preenchimento da avaliação de

desempenho dos profissionais, conforme descrito no plano de RH.

� Responsável: SERGIO VALADÃO, gerente do projeto.

� Envolvidos: profissionais do departamento de RH e os integrantes da equipe do

projeto.

� Frequência: mensal, toda primeira sexta-feira de cada mês, com início dia

30/08/2011 e término ao final do projeto (6 meses).

� Duração: 2 horas, com início às 8h.


� Outros: ata da reunião (com lista de presença) requerida.

1.4 Reunião de Avaliação dos planos de projeto

� Objetivo: avaliar a efetividade dos planos de gerenciamento do projeto,

verificando se o que está estabelecido como regra no plano será cumprido e se o

plano precisa de atualização.

� Metodologia: reunião convencional, onde cada um dos responsáveis pelos planos

apresenta os potenciais desvios e necessidades de atualização para os demais

integrantes da equipe, que realizam comentários e sugestões até que o plano seja

atualizado e aprovado pelo gerente do projeto.

� Responsável: A escolher, responsável pelo plano de gerenciamento das

comunicações.

� Envolvidos: todos os integrantes da equipe do projeto.

� Frequência: mensal, toda segunda-feira de cada mês com início dia 30/08/2011 e

término ao final do projeto (6 meses).

� Duração: 2 horas, com início às 9h.

67


� Outros: ata de reunião (com lista de presença) requerida.

2 Project close out

� Objetivo: apresentar os resultados obtidos no projeto, bem como discutir as falhas

e os problemas ocorridos de modo a fornecer base para o acúmulo de experiências

sobre o projeto.

� Metodologia: apresentação dos resultados pelo gerente do projeto, bem como

discussão direta através de mapas mensais sobre todas as questões e melhorias

possíveis para futuros projetos.

� Responsável: SERGIO VALADÃO, gerente de projetos.

� Envolvidos: todos os envolvidos na equipe de projetos, patrocinador e convidados

(executivos da empresa).

� Data e horário: dia 15/09/2011 às 18h.

� Duração: 2 horas.


� Outros: lista de presença requerida.

3 Atas de reunião

Será feita com a equipe da engenharia, quando da necessidade de ajustes nos

cronogramas por ocasião de força maior (mudança de projetos e outros). Modelo:

69

4 Relatórios dos projetos

Os principais relatórios a serem publicados no sistema de informações do projeto são

apresentados a seguir.

1. Relatório de custo

Previsto x realizado curva S.

Responsável: Sérgio Valadão

2. Relatório tempo

Cronograma físico financeiro

Responsável: Sérgio Valadão

71

5 Atas de reunião

Todos os eventos do projeto, com exceção do kick-off meeting e do Project close-out deverão apresentar ata de reunião com, no mínimo, os seguintes dados:

� Lista de presença;

� Pauta;

� Decisões tomadas;

� Pendências não solucionadas;

� Aprovações.

6 Exemplo de relatórios do projeto

Todos esses relatórios serão gerados semanalmente pelos responsáveis e publicados no

e-mail e nos documentos impressos do projeto.

Qualquer outra necessidade de relatórios de progresso para as reuniões de CCM

previstas deverá ser solicitada com antecedência de 48 horas e por escrito com autorização do

gerente de projetos.

7 Percentual Completo

Relatório que apresenta o percentual completo de cada uma das atividades previstas

(de 0 a 100), identificando as atividades concluídas, as em andamento e as atividades a iniciar.

Ao lado do percentual completo existe um indicador tipo “bolo” onde o percentual completo é

apresentado através do preenchimento do círculo. A data apresentada no relatório é a data

projetada para o término do projeto.

8 Diagrama de Marcos

Relatório que apresenta as datas de conclusão de cada atividade com seus respectivos

desvios, apresentando o atraso ou adiantamento da atividade, bem como o status de cada

atividade com relação ao tempo através de um indicador gráfico de status do projeto, onde o

status verde indica um adiantamento do trabalho, o status amarelo indica um adiantamento

inferior a 5% do previsto e o status vermelho indica uma projeção de atraso de marco.

9 Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações

No Projeto a distribuição será feita via sistema (Project), disponibilizado em rede;

relatórios semanais entre a equipe e quinzenal com o patrocinador; e-mails diários; avaliação

de acompanhamento do projeto com todas as partes interessadas a cada 2 meses.

10 Administração do plano de gerenciamento das comunicações

72

11 Responsável pelo plano





Frequência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações

O relatório de Progresso será enviado na periodicidade definida entre o Gerente de Projeto e

as partes interessadas, de acordo com a necessidade de cada projeto.

Ele é o modelo oficial onde devem ser reportadas as seguintes informações:

� Descrição do objetivo do projeto;

� Macro atividades do projeto;

� Atividades concluídas no período;

� Atividades em andamento;

� Riscos e seus tratamentos;

� Plano de ação da qualidade (tratamento dos desvios e observações);

� Status do acompanhamento dos custos do projeto;

� Ligações aprendidas;

� Comentários de Gerente de Projeto.

12 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto não

previstos neste plano

O orçamento do projeto será acompanhado apresentando o orçamento de cada

atividade e o seu custo atualizado, resumindo essas informações em um indicador gráfico de

status do projeto, onde o status verde indica gasto abaixo do orçamento, o status amarelo

indica um custo real inferior ao custo orçado em menos 5%, o status vermelho indica um

custo real superior ao orçado.





73

APROVAÇÕES

[Nome] [Cargo]


74

11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS

[PROJETO PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ]

PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN

Preparado por SERGIO VALADÃO Versão V1.2 Aprovado por SAMUEL 20/10/2011

O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de

identificação, análise, respostas, monitoramento e controle dos riscos do projeto.

A maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto e seus objetivos são

aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o

impacto dos eventos adversos ao projeto.

Descrição dos processos de gerenciamento de riscos

• O gerenciamento de riscos e monitoramento dos mesmos será realizado com base nos

riscos identificados na fase de planejamento do projeto. Os riscos identificados na fase

de planejamento do projeto são somente os riscos internos ao projeto, os riscos

relacionados ao mercado e os relacionados à legislação vigente.

• Riscos não identificados na fase de planejamento do projeto deverão ser incorporados

ao projeto dentro do sistema de controle de mudanças de riscos.

• As respostas esperadas aos riscos identificados pelo projeto é a aceitação ativa através

de contingências.

• A identificação, avaliação e monitoramento de riscos, durante a execução do projeto,

serão efetuados através de reuniões semanais entre o gerente de projetos e a equipe ou

quando se fizer necessário.

• Este plano não contemplará a Análise Quantitativa, pois a equipe não tem maturidade

nem histórico de projetos anteriores para se basear a fim de atribuir uma classificação

numérica aos riscos.

75

RBS – Risk Breakdown Structure para a identificação dos riscos

Riscos identificados

Riscos identificados no projeto: Se ocorrer atraso na fase de Definição do Escopo,

poderá afetar a data de entrega do projeto;

� Se ocorrer atraso na fase de execução, poderá afetar a data de entrega do projeto;

� Se ocorrer alguma mudança no escopo, poderá afetar a entrega do projeto;

� Se a equipe do projeto não for qualificada e experiente, poderá afetar a entrega do

projeto;

� Se ocorrer atraso na liberação do alvará de funcionamento, poderá afetar a entrega do

projeto;

� Se não conseguir comprar o veiculo dentro dos padrões e orçamento pré-estabelecidos,

poderá ocorrer um atraso na entrega do projeto;

� Se o veiculo for compro acima do valor orçado, ocorrerá um aumento no custo do

projeto;

� Se ocorrer um atraso na entrega das máquinas, poderá afetar a entrega do projeto;

� Se ocorrer algum problema na documentação dos contratos com os fornecedores,

poderá afetar a entrega do projeto;

� Se ocorrer algum problema na documentação de terceiros, poderá afetar a entrega do

projeto;

� Se os treinamentos não forem bem feitos, poderá afetar a qualidade do serviço

prestado;

� Se ocorrer algum problema no funcionamento do software, poderá afetar a entrega do

projeto;

� Se ocorrer um atraso em alguma das entregas do projeto, poderá afetar a entrega;

� Se o orçamento do projeto for superior ao definido no escopo, poderá ocorrer um

atraso na entrega do projeto.

Qualificação dos riscos

Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e gravidade dos

resultados, conforme tabela a seguir:

76

Probabilidade

Apenas os riscos críticos tiveram as respostas planejadas, com isso os riscos médios e

baixos só serão tratados nas ocorrências dos mesmos. Para os riscos identificados e

qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas para cada necessidade, conforme quadro a

seguir.

Riscos Críticos

Probabilidade

Impacto

Resposta

Descrição

Se ocorrer atraso na fase de Definição do Escopo, poderá afetar a data de entrega do projeto;

Muito Alta Muito Alta

Evitar

Acompanhar com precisão e antecedência a definição e entrega do escopo;

Se ocorrer algum problema na documentação de terceiros, poderá afetar a entrega do projeto;

Muito Alto Muito Alto

Mitigar

Definir os terceiros a partir da aprovação do escopo.

Quadro 11 – Respostas planejadas aos riscos

Gravidade

• Muito Baixo – Este impacto é irrelevante para o projeto e pode ser facilmente resolvido.

• Baixo - Este impacto pode ser facilmente resolvido.

• Médio – Este impacto é revelante para o projeto, necessita de um gerenciamento mais preciso e pode prejudicar o resultado do projeto

• Alto – Este impacto é elevado e no caso de não interferência da equipe do projeto os resultados podem ser comprometidos

• Muito Alto - Este impacto é extremamente elevado e no caso de não interferência imediata da equipe do projeto os resultados serão inevitavelmente comprometidos

• Baixa - Probabilidade de ocorrência pode ser considerada pequena ou imperceptível

• Média - Existe uma probabilidade razoável de ocorrência do risco

• Alta - Existe uma probabilidade alta de ocorrência do risco

• Muito Alta - O risco é iminente, o risco está se realizando

A tabela abaixo apresenta a classificação da probabilidade de ocorrência dos riscos segundo percentual:

Probabilidade Probabilidade Probabilidade Probabilidade

77

Baixa Média Alta Muito Alta

Até 25% 26% a 50% 51% a 80% Acima de 81%

Impacto

Classificação atribuída com base no somatório dos impactos potenciais dos riscos

considerando escopo, custo e tempo do projeto. Podemos ter os seguintes impactos: muito

baixo, baixo, médio, alto e muito alto.

Risco Probabilidade Impacto Classificação Descrição do Risco

1 MA MA


2 MA M

Se ocorrer atraso na fase de execução, poderá afetar a data de entrega do projeto;

3 M M

Se ocorrer alguma mudança no escopo, poderá afetar a entrega do projeto;

4 B M

Se a equipe do projeto não for qualificada e experiente, poderá afetar a entrega do projeto;

78

5 B M

Se ocorrer atraso na liberação do alvará de funcionamento, poderá afetar a entrega do projeto;

6 B A

Se não conseguir comprar o veiculo dentro dos padrões e orçamento pré-estabelecidos, poderá ocorrer um atraso na entrega do projeto;

7 B B

Se o veiculo for compro acima do valor orçado, ocorrerá um aumento no custo do projeto;

8 M A

Se ocorrer um atraso na entrega das máquinas, poderá afetar a entrega do projeto;

9 M A

Se ocorrer algum problema na documentação dos contratos com os fornecedores, poderá afetar a entrega do projeto;

10 MA MA


11 B M

Se os treinamentos não forem bem feitos, poderá afetar a qualidade do serviço prestado;

12 B B

Se ocorrer algum problema no funcionamento do software, poderá afetar a entrega do projeto;

13 B M

Se ocorrer um atraso em alguma das entregas do projeto, poderá afetar a entrega final;

14 B MA

Se o orçamento do projeto for superior ao definido no escopo (+ ou - 10%);

• Tabela 1 – Classificação de risco

Quantificação dos riscos

Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system)

Todas as mudanças nos riscos do projeto devem ser tratadas segundo o sistema de controle de

mudanças, com suas conclusões, prioridades e ações relacionadas apresentadas na reunião

semanal de CCM.

Respostas planejadas aos riscos

Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas para

cada necessidade, conforme quadro a seguir. Apenas os riscos críticos tiveram as respostas

79

planejadas, com isso os riscos médios e baixos só serão tratados nas ocorrências dos mesmos.

Para os riscos identificados e qualificados, optou-se por estratégias diferenciadas para cada

necessidade, conforme quadro a seguir.

Riscos Críticos

Probabilidade

Impacto

Resposta

Descrição


Muito Alta Muito Alta

Evitar

Acompanhar com precisão e antecedência a definição e entrega do escopo;


Muito Alto Muito Alto

Mitigar

Definir os terceiros a partir da aprovação do escopo.

Quadro 11 – Respostas planejadas aos riscos

Reservas de contingência

Monitoração dos riscos

81

Administração do plano de gerenciamento de riscos





direto pelos planos de gerenciamento de recursos humanos e qualidade





APROVAÇÕES

[Nome] [Cargo]


82

12. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES

[PROJETO PROJETO CAPTAÇÃO DE PÓ] PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES

PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN Preparado por SERGIO VALADÃO Versão V1.2 Aprovado por SAMUEL 20/10/2011

O plano de gerenciamento das aquisições descreve como serão administrados os

processos de aquisição de bens e serviços do projeto, indicando como o processo de

aquisições será gerenciado através do planejamento das solicitações, seleção e respostas aos

fornecedores, administração e fechamento dos contratos. Tem por objetivo explicitar as regras

e boas práticas para aquisições de material e mão de obra no planejamento do escopo do

projeto. Nesse documento estão os modelos de pedidos (compra ou serviço) e contratos.

Descrição dos processos de gerenciamento de suprimentos

1. Planejar compras e aquisições: determinação do que comprar ou adquirir e de

quando e como fazer isso.

2. Planejar contratações: documentação dos requisitos de produtos, serviços e

resultados e identificação de possíveis fornecedores.

3. Solicitar respostas de fornecedores: obtenção de informações, cotações, preços,

ofertas ou propostas, conforme adequado.

Obs.: Esses processos não serão utilizados, porque fazem parte da execução

4 Selecionar fornecedores: análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e

negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor.


5 Administração de contrato: gerenciamento do contrato entre comprador e o

fornecedor, análise e documentação de desempenho a fim de estabelecer ações

corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras relações com o fornecedor,

gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado,

gerenciamento da relação contratual com o comprador externo do projeto.

83


6 Encerramento do contrato: terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução

de quaisquer itens em aberto e encerrar cada contrato aplicável ao projeto ou a uma

fase do projeto.


Gerenciamento e tipos de contratos

• Os processos de planejamento das aquisições consistem em determinar com clareza

que necessidades do projeto serão atendidas com o planejamento e contração de bens e

serviços, determinando quando, como, o que e quanto contratar para atender ao escopo

especificado.

Critérios de avaliação de cotações e propostas

• Equipamentos:

� Garantia mínima de 1 (um) ano para todos os equipamentos adquiridos como também

treinamento específico;

� Manutenção garantida semestralmente durante 1 (um) conforme especificação do

fabricante.

• Materiais:

� Garantia de qualidade de todos os produtos fornecidos;

� Reparos e manutenção causados por problemas de fabricação dos produtos;

� Garantia de pontualidade na entrega dos produtos quando solicitados.

• Serviços Terceirizados:

� Garantia de qualidade dos serviços prestados por até 3 (três meses).

� Garantia de qualidade de produtos conforme especificação do fabricante ou garantia da

loja fornecedora.

� Garantia de reparos e manutenção sem ônus para os serviços no período de garantia.

� Garantia de pontualidade na execução dos serviços prestados.

� Garantia de execução dos serviços em até duas (2) horas.

84

� Garantia de entrega da nota fiscal de produtos e serviços prestados à Indústria de

laticínios Projeto Captação de Pó.

• Avaliação de fornecedores

Conforme previsto no plano de comunicação do projeto, será realizada mensalmente

uma reunião interna do projeto para a avaliação dos resultados do fornecimento de materiais e

equipamentos. O objetivo da reunião será verificar o cumprimento de prazos, preços e

qualidade dos serviços e produtos.

Nos casos de não cumprimento dos itens de contrato por parte da empresa de

consultoria, as seguintes medidas podem ser tomadas:

� Advertência – para desvios leves que não comprometam o sucesso no cumprimento

dos prazos e escopo do projeto;

� suspensão – para desvios médios que comprometam parte do escopo do projeto ou

para fornecedores já advertidos anteriormente;

� cancelamento – para desvios graves que comprometam o projeto e que necessitem de

intervenção direta do gerente do projeto e do patrocinador ou para casos anteriores de

suspensão.

Frequência de avaliação dos processos de aquisições

O Sponsor irá realizar uma inspeção geral na empresa após todas as compras,

contratações e treinamento para aprovar a abertura da Indústria de laticínios Projeto Captação

de Pó.

Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas a reunião do

CCB, para aprovação, deverão ser atualizadas o plano de gerenciamento da qualidade com o

devido registro de alterações efetivadas.

Conforme previsto no plano de comunicação do projeto, será realizada mensalmente

uma reunião interna do projeto para a avaliação dos resultados do fornecimento de materiais e

equipamentos. O objetivo da reunião será verificar o cumprimento de prazos, preços e

qualidade dos serviços.

85

Quantitativo Detalhamento de itens de Suprimentos

O gerenciamento das aquisições terá basicamente, a saber:

� Aquisição de 42 t de chapas galvanizadas e pretas, vigas, cantoneiras, etc de diversas

medidas,

� Aquisição dos 630 elementos filtrantes para os filtros mangas,

� Aquisição de 04 motores eletricos para os exaustores,

� Aquisição de 08 redutores para fabricação de válvulas rotativas,,

� Aquisição de 04 compressores e seus sistemas controláveis,

� Aquisição de materiais de pistola de pintura e consumíveis como Thiner e Tintas,

� Aquisição de matérias de consumo de uso na fabricação como eletrodos, lixas,

equipamentos de segurança individual, ferramentas de trabalho, discos de corte e

desbaste, parafusos, etc,

� Aquisição de maquinas e equipamentos como lixadeiras, furadeiras e solda elétrica e

mig,

� Contratação de empresa terceira para a montagem de estrutura metálica,

� Contratação de colaboradores,

• O processo de compra deve respeitar a progressão dos trabalhos (Informações

provenientes do gerenciamento de tempo), incluindo as eventuais flutuações.

• A autonomia sobre os contratos é de exclusiva competência do gerente do projeto, que irá

assinar todos os contratos e medições de serviços previstos no orçamento.

• Os aspectos éticos do processo de aquisição serão rigorosamente acompanhados,

respeitado os seguintes princípios de moralidade, Impessoalidade, lealdade a empresa,

imparcialidade.

86

• Quaisquer infrações a estes aspectos serão consideradas faltas gravíssimas pelo gerente de

projetos, pelo patrocinador e pela empresa.

• Somente serão consideradas pelo gerenciamento de aquisições, as aquisições diretamente

relacionadas ao escopo do projeto. Inovações e novos recursos serão passiveis de novas

negociações.

• Quaisquer solicitações de mudança no processo de aquisições ou nos objetos a serem

adquiridos (previamente definidos), deverão ser feitas por escrito ou através de email

conforme descrito no plano de comunicações do projeto.

87

Detalhamento dos principais itens de Suprimentos

Estrutura metálica Item

Descrição Quant./Peso

01 Chapa Galv. 18 De 3,0 X 1,20 433 Pç / 14.722 Kg

02 Chapa Galv. 16 De 3,0 X 1,2 88 Pç / 3.960 Kg

03 Chapa Preta 18 De 3,0 X 1,2 24 Pç / 816 Kg



06 Chapa Preta 1/8” De 3,0 X 1,2 112 Pç / 10.000kg

07 Chapa Preta 3/16” De 3,0 X 1,2 08 Pç / 1080 Kg

08 Chapa Preta 3/8” De 3,0 X 1,2 01 Pç / 269 Kg

09 Viga I De 8” De 6 Metros 09 Pç / 1478kg

10 Viga I De 8 “ De 12 Metros 05 Pç / 1643kg

11 Cantoneira 2 ½” X 3/16” X 6000 40 Pç / 1097 Kg

12 Cantoneira 2” X 3/16” X 6000 20 Pç / 436,8 Kg

13 Barra Chata 3/16” De 1 / 1/4” X 6000 44 Pç / 314 Kg

14 Tubo # 14” De 1” X 6000 56 Pç / 464 Kg

15 Viga U De 6” De 6 Metros 06 Pç / 440 Kg

16 Viga U De 4 “ De 12 Metros 05 Pç / 483kg

Rest. Guarda Corpo, Escadas, Deposito De Pó.

Item

Descrição Quant.

01 Tubo # 14 De 1 ½” X 6000 Guarda Corpo 20 Pç

02 Tubo # 14 De 2” X 6000 Guarda Corpo 04 Pç

03 Tubo # 14” De 1” X 6000 Escadas 56 Pç

88

Rest. Ventiladores E Chapa Xadrez Piso

Item

Descrição Quant.

01 Chapa Xadrez De 3/16” 96 Metros

Controle E Automação Dos Sistemas

Valvula Filtro Manga 1bsp 220vca Pro Un 62

Conj Fr Qbs6 30m G1 0.104.002.366 Pro Un 4

Filtro Regulador De 1"Bsp Poder Filtrante: 30 Micros Pressão De Trabalho: Até 12bar

Conj Fr Qbm0 25m G1/4 0.104.002.322 Pro Pc 4

Filtro Regulador De 1/4"Bsp Poder Filtrante: 25 Micros Pressão De Trabalho: Até 08bar

Valv Esfera Monob Latao..1bsp Pro Pc 62

4 - Purgador De 1/2bsp

Valv Solenoid 1/2 B106db25/N/20e Pro Pc

Timer P/Purgador P/ Bobina Quadrada Pro Pc

Valv Esf P/Purgador C/Filtro 1/2 Pro Pc 4

Programador C/ 10 Saidas 220v 2a Pro Un 1 Alimentatação: 220vca



Elementos Filtrantes: Mangas coletoras e Gaiolas para os filtros 1, 2, 3 e 4:Elementos filtrantes tipo manga em feltro agulhado 100% polipropileno, acabamento de superfície Egg-Shell (face lisa), tratamento de Fluorcarbono (PTFE) por imersão com 600 g/m², nossa referência STD FIL RI , diâmetro 149x3.048mm, fundo fechado tipo tampão com reforço de 100mm, aro flexível em aço inox na boca para fixação em furo de espelho diâmetro em mm e costura tríplice Longitudinal Qtd. 480 pç Informar diâmetro furo do espelho. Gaiola em aço carbono zincado com venture; características: diâmetro do arame – 4mm; 8 longarinas; 15 Anéis Qtd. 480 pç Compressores COMPRESSOR P E G N A P L 20/250 C/ MOTOR 05 CV BLINDADO 220/380/440 INDSUTRIAL, TANQUE 250 LTS COMPRESSOR P E G N A P R 60/425 INDUSTRIAL MOTOR 15 CV BLINDADO 220/380/440, TANQUE 425 LTS

Redutores REDUTOR MODELO MACOPEMA TIPO MR LINHA R MR5 , REDUÇÃO 60 , FORMA CONSTRUTIVA SEM/FIM. 32B , EIXO MACIÇO, MOTOR ACOPLADO 1/2 8 CV , 440VT , C/DIM C-105-5 ,RPM SAIDA 29,17 08pçs.

89

Motores elétricos (observar o projeto final) 20 CV, 2 pólos, IP-55, isol. classe B 01pç 60 CV, 4 pólos, IP-55, isol. classe B 02pç 75 CV, 4 pólos, IP-55, isol. classe B 01 pç

Administração do plano de gerenciamento das aquisições Responsável pelo plano









APROVAÇÕES

[Nome] [Cargo]


90

13. LIÇÕES APRENDIDAS No encerramento do projeto foi possível elencar as seguintes lições a serem aplicadas para

os próximos projetos:

� É necessário que haja uma integração entre os 7 processos do gerenciamento de

projeto para que o mesmo tenha sucesso;

� É muito importante que o escopo e o Project charter do projeto sempre sejam

revisados para acompanhar os gerenciamentos e evitar atrasos na entrega;

� É importante que antes da finalização de cada etapa (ou cada gerenciamento) seja feita

uma reunião para que possa ser tomada alguma medida, evitando atraso e aumento do

orçamento;

� Para que o projeto não sofra atrasos e nem aumento no orçamento é necessário deixar

bem claro no inicio do projeto qual é o escopo, esgotando todas as dúvidas da equipe e

do sponsor;

� É muito importante que alem do conhecimento de cada especialista, todos da equipe

tenham clareza do projeto (áreas envolvidas, pessoas responsáveis, orçamento e

prazos);

� O gerenciamento de risco deve ser tão importante, quanto à definição do escopo e o

Project charter, pois nesse gerenciamento o projeto pode ter situações de crise evitadas

ou no mínimo atenuadas;

� Definir no escopo do projeto quais fases será utilizado;

� Por ser um projeto único apenas buscar uma estimativa inicial de custo para o Project

charter;

� Deixar claro quais serão os objetivos do projeto;

� A motivação, envolvimento e o comprometimento de todos são fatores essenciais para

o bom desenvolvimento do projeto;

� Ter sempre mecanismos de comunicação direta;

� As informações para viabilidade do projeto foram realista comparado aos custos do

planejado;

91

� Deverá sempre haver melhor distribuição e aplicação dos recursos para não ocorrer

sobrecargas;

� A WBS foi uma ferramenta que facilitou o entendimento para descrição dos processos;

� Manter sempre atualizados quaisquer alterações;

� As reuniões deveriam ter acontecido com mais frequência;

� Estabelecer ações de comunicação efetivas para que o grupo do projeto esteja na

mesma sintonia.

92

14. CONSIDERAÇÕES FINAIS

No presente trabalho e obra realizada, pode-se perceber que o atual ambiente de

trabalho requer cada vez mais eficácia num meio cada vez mais restritivo. Nesse contexto, as

ações tomadas para esta empresa – seus projetos – precisavam ser mais bem gerenciadas. O

moderno gerenciamento de projetos, com todas as suas partes integrantes, foi um instrumento

utilizado para obtenção do sucesso deste planejamento. Os modelos existentes e aprendidos

no curso de gerenciamento de projetos e portfólios precisam ser constantemente aperfeiçoados

e adaptados às necessidades individuais de cada empresa.

Dessa forma, o conhecimento destas ferramentas em gerenciamento de projetos por

meio da captação, formalização, disseminação de informações e conhecimento de forma

estruturada foram também suportadas por recursos tecnológicos. Assim, o aprimoramento dos

processos deve ser continuamente realizado por meio do registro e disseminação do

aprendizado organizacional, da adoção de melhorias e do desenvolvimento do nível de

maturidade, considerando-se, inclusive, benchmarks externos.

O gerenciamento não deve ser praticado de maneira arbitrária, mas com a aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas, onde se destacam as recomendações do

PMI. Com o uso de metodologias, a implantação da cultura de projetos pode ser realizada

para garantir a aplicação dos princípios de gerenciamento de projetos de forma padronizada

buscando atender da melhor forma às necessidades das organizações.

Segundo Kerzner (2001) alcançar a excelência de gerenciamento de projetos ou

mesmo a maturidade pode não ser possível sem o uso de processos repetitivos que podem ser

usados no projeto. Estes processos repetitivos são referidos como a metodologia de

gerenciamento de projetos, onde o contínuo uso desta metodologia aumentará drasticamente

as chances de sucesso de uma organização.

Gerenciar projetos com eficiência constitui-se não apenas um grande desafio dos dias

atuais, mas é o fator crítico para o sucesso e para a sobrevivência das empresas. Gerenciar

projetos com eficiência requer um esforço de conscientização das empresas em adotar

metodologias de gerenciamento de projetos e treinar sua equipe e principalmente os seus

gerentes dos projetos. Estas organizações, se possível, devem manter e suportar uma única

metodologia para gerenciamento de projetos.

93

Neste cenário, o gerente do projeto, capacitado, é aquele que tem melhores condições

de ver as necessidades do projeto. Ele deve ser um profissional treinado para usar uma

metodologia de gerenciamento de projetos e aplicá-la de forma eficiente. Ele deve ser alocado

o mais cedo possível ao projeto. Ao gerente devem ser dados autorização formal e apoio

visível da alta administração para que ele possa desempenhar bem o seu papel de gestor

buscando o sucesso do projeto e a excelência no gerenciamento.

94

15 . REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DAVEL,Eduardo Paes Barreto; João Gualberto Moreira Vasconcelos. (org.). Recursos humanos e subjetividade. Petrópolis, RJ ; Vozes, 1995. DAVEL,Eduardo Paes Barreto; Sylvia Constante Vergara: Gestão com pessoas e subjetividade (org.). – São Paulo : Atlas, 2001. DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002. EDITAL CONCORRÊNCIA PÚBLICA CONAB Nº 001/2008, PAG118/119 - PROCESSO Nº 1799/2008 ESI INTERNATIONAL; THE GEORGE WASHINGTON UNIVERSITY; Project Management, Condensed Notes for PMI, Monographs – Apêndice C, 2006. FISCHER, A. L., DUTRA, J. S.; AMORIM, W. A. C. Gestão de pessoas: desafios estratégicos das organizações contemporâneas. São Paulo: Atlas, 2009. HELDMAN, Kim. “Gerência de Projetos – Guia para o Exame Oficial do PMI – 3ª edição”. São Paulo: Editora Campus. 2006. KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Trad. Marco Antônio LIMA, Frederico O.; TEIXEIRA, Paulo C. Direcionamento estratégico e gestão de pessoas nas organizações. São Paulo: Atlas, 2000. MULCAHY,Rita.Preparatório para o Exame de PMP. 5. RMC Publications: LTC, 2006. 445p. PMI Standards Committee. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. Project Management Institute, PMBOK® Guide: Quarta edição – 2008. PRADO, Darci Santos do. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. INDG Tecnologia e Serviços Ltda. 1a edição, Volume 7, 2008. Project Management Institute, Principles of Project Management, Project Management Institute, Inc., 1997. Revista MundoPM. Edições do número 01 a 31. Editora Mundo Tradução para a Língua Portuguesa: PMI CODE of ETHICS and PROFESSIONAL CONDUCT. Original em inglês publicado no Jornal PMI TODAY - edição de Dezembro de 2006. Tradução por Paulo Sergio E.de A. Moraes, PMP 26 de janeiro de 2007 Viana Borges, Marcelo Klippel e Gustavo Severo de Borba. Porto Alegre: Bookman,2002.

gerenciamneto de projetos captação de pó

Education