Gerenciamento de Stakeholders em Múltiplos Projetos

Luis Augusto dos Santos, MSc, PMPAbril, 2014, lassantospmp@gmail.com

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Múltiplo ?

• Seria a nossa capacidade de gerenciar um determinado número de projetos ao mesmo tempo?

• O Brasil possui 5.561 municípios (IBGE, 2000).• Algumas organizações tem mais de uma filial

nesses. • Ou seja boas práticas já existem!

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Gerenciamento de Múltiplos Projetos

• Para pensar e questionar• Produtividade = resultados / produção• Física: Eficiência = Trabalho / Energia

• Eficiência = Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados.

• Eficácia = Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados. �• ABNT NBR ISO 9.000:2005

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Agenda

• Processos de gerenciamento de projetos, programas e portfólio.

• Comparações entre diversas práticas de gerenciamento.

• Estamos supervisionando ou gerenciando?• Supervisiona o desempenho ou operação de uma

pessoa ou grupo – atuar como direção e cobrar ajustes.

• Gerencia o desempenho ou a operação de uma pessoa ou grupo – fornece a direção e expertise.

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Gerenciamento do Plano XXXX

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Projetos

• Projeto de sucesso:• Alcança o objetivo do projeto.• Dentro de um prazo, custos no desempenho desejado, ao

utilizar os recursos alocados de forma eficaz e eficiente e aprovado pelo cliente (expectativa).

• Projetos sem sucesso, normalmente envolvem:• Falta de identificação da complexidade do projeto ou de suas

partes;• Falta da identificação de riscos;• Falha na definição de requisitos específicos do cliente;• Solicitação de mudanças de escopo em número elevado;• Mudanças na tecnologia ao longo do seu ciclo de vida;• Estimativas irreais;• Falta de suporte político da alta administração;• Falta de comunicação.

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• Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Esforço é progressivo e característica de projetos. Temporário significa um início e fim definidos. Produtos/serviços/resultados são entregas exclusivas.• Sub-Projeto: sub-divisão de um Projeto, entregue a uma equipe específica

ou a terceiros.• Programa é um “Grupo de Projetos relacionados entre si

gerenciados de forma coordenada para obter os benefícios e controle que não ocorreriam caso os projetos fossem gerenciados individualmente”.• Incluir o trabalho fora do Escopo dos seus Projetos, ou seja, a Operação

Contínua.• Portfólio é um “Conjunto de Projetos e/ou Programas e

outros tipos de trabalho agrupados para facilitar seu gerenciamento de forma a se alcançar objetivos estratégicos de negócio”.

Projetos, Programas e Portfólio

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Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (47) - PMBOK® 5ª. EdiçãoProcessos de Áreas de Conhecimento

INICIAR PLANEJAR EXECUTAR MONITORAR e CONTROLAR

CONCLUIR

4. INTEGRAÇÃO4.1 Termo de Abertura

4.2 Desenvolver plano de Gerenciamento de Projeto

4.3 Dirigir e gerenciar a execução do projeto

4.4 Trabalho do Projeto4.5 Controle Integrado de Mudanças

4.6 Encerrar

5. ESCOPO

5.1 Plano de Ger. do Escopo 5.2 Levantar Requisitos5.3 Definir5.4 Criar EAP

5.5 Verificar5.6 Controlar

6. TEMPO

6.1 Plano de Ger. do Cronograma 5.2 Definir atividades6.3 Sequenciar 6.4 Estimar recursos6.5 Estimar duração 6.6 Desenv Cronograma

6.7 Controlar Cronograma

7. CUSTO7.1 Plano de Ger. do Custo 7.2 Estimar7.3 Determinar Orçamento

7.4 Controlar Custos

8. QUALIDADE 8.1 Plano de Ger. da Qualidade 8.2 Assegurar Desempenho

8.3 Controlar a Execução de Qualidade

9. RECURSOS HUMANOS

9.1 Plano de Ger. do 9.2 Adquirir equipe9.3 Desenvolver 9.4 Gerenciar

10. COMUNICAÇÃO 10.1Plano de Ger. das Comunicações

10.2 Gerenciamento das comunicações

10.5 Controlar as comunicações

11. RISCO

11.1 Plano de Ger. do Risco 11.2 Identificar11.3 Qualificar11.4 Quantificar11.5 Planejar respostas

11.6 Controlar Riscos

12. AQUISIÇÃO 12.1 Plano de Ger.das Aquisições 12.2 Conduzir aquisições

12.3 Controlar aquisições 12.4 Encerrar aquisições

13. STAKEHOLDER 13.1 Identificar

13.2 Plano de Ger. dos Stakeholders

13.3 Gerenciar engajamento

13.4 Controlar engajamento

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Gerenciamento do Programa e atividades de apoio– The Standard Program Management 3rd

DEFINIÇÃO ENTREGA DE BENEFÍCIOS ENCERRAMENTO

8.1 COMUNICAÇÃO

8.1.1 Planejamento das Comunicações

8.1.2 Distribuição das informações 8.1.3 Relatórios de Desempenho Programa

8.2 FINANCEIRO

8.2.1 Custo Programa de Estimativa 8.2.2 Estabelecimento do modelo financeiro do Programa8.2.3 Plano de Desenvolvimento de Gerenciamento Financeiro

8.2.4 Estimativa de Custos dos Componentes8.2.5 Orçamento do Programa8.2.6 Programa de Monitoramento e Controle Financeiro

8.2.7 Encerramento Financeiro do Programa

8.3 INTEGRAÇÃO

8.3.1 Programa de Iniciação 8.3.2 Desenvolvimento Plano de Gerenciamento do Programa 8.3.3 Programa de Desenvolvimento da Infraestrutura

8.3.4 Gerenciamento da Execução do Programa 8.3.5 Programa de Monitoramento de Desempenho e Controle

8.3.6 Transição de Programas e Benefícios e sustentação 8.3.7 Encerramento do Programa

8.4 AQUISIÇÕES8.4.1 Planejamento das Aquisições do Programa

8.4.2 Programa de Aquisições 8.4.3 Programa de Administração de Aquisições

8.4.4 Encerramento das Aquisições do Programa

8.5 QUALIDADE 8.5.1 Planejamento da Qualidade Programa

8.5.2 Programa de Garantia da Qualidade 8.5.3 Programa de Controle de Qualidade

8.6 RECURSO8.6.1 Planejamento de Recursos 8.6.2 Priorização de Recursos

8.6.3 Gerenciamento da Interdependência de Recursos

8.7 RISCO

8.7.1 Planejamento de Gerenciamento de Riscos do Programa

8.7.2 Identificação de Riscos do Programa 8.7.3 Análise de Risco do Programa8.7.4 Planejamento de respostas a riscos 8.7.5 Monitoramento de Risco e Controle

8.8 CRONOGRAMA

8.8.1 Planejamento do Cronograma do Programa

8.8.2 Controle do Cronograma Programa

8.9 ESCOPO 8.9.1 Planejamento do escopo do Programa

8.9.2 Controle do escopo do Programa

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Gerenciamento de Portfólio

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Gerenciamento do Portfólio – The Standard Portfolio Management 3rd

Áreas de conhecimento

Grupos de ProcessosGrupos de processos de

DefiniçãoGrupos de processos de

AlinhamentoGrupos de processos de Autorização e Controle

Gerenciamento estratégico do portfólio

4.1 Desenvolver o Plano de Gerenciamento Estratégico de Portfólio

4.4 Gerenciar Mudanças Estratégicas

4.2 Desenvolver o Termo de Abertura do Portfólio4.3 Definir Mapa de Portfólio

Gerenciamento da governança do portfólio

5.1 Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Portfólio

5.3 Otimizar Portfólio 5.4 Autorizar Portfólio

5.2 Definir Portfólio 5.5 Providenciar Supervisão de Portfólio

Gerenciamento do desempenho do portfólio

6.1 Desenvolver Plano de Desempenho de Portfólio

6.2 Gerenciar Oferta e Demanda de Portfólio

6.3 Gerenciar Valor de Portfólio

Gerenciamento da comunicação do portfólio

7.1 Desenvolver Plano de Comunicação de Portfólio

7.2 Gerenciar a Informação de Portfólio

Gerenciamento dos riscos do portfólio

8.1 Desenvolver Plano de Risco de Portfólio

8.2 Gerenciar Risco de Portfólio

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Gerenciamento de Programas – PPM

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Projetos Programas Portfólio

EscopoTem objetivos definidos.Progressivamente elaborado.

Abrangente e providencia benefícios significativos

Negócio e muda com as metas Estratégicas

MudançasEsperadas e processos são implantados para manter o ger. e controle.

São esperadas e estar preparado para gerenciá-las.

Monitora continuamente as mudanças no seu ambiente

PlanejamentoElaborados de alto-nível para detalhadas informações.

Criam planos de alto nível para guiar o detalhamento.

Criam e mantém os processos e comunicação relativos ao seu portfólio

GerenciamentoDos membros da equipe para encontrar os objetivos.

Dos Gerentes de Projeto e equipe de Programa. Provêem Visão e Liderança global.

Podem gerenciar ou coordenar sua equipe de portfólio

SucessoProduto, qualidade, prazo, orçamento do Proj. seu grau de satisfação.

Grau de satisfação das necessidades e benefícios para o qual foi empreendido.

Desempenho agregado dos componentes

MonitoramentoDa produção do produto/serviço

Do progresso para manter metas, cronograma, orçamento e benefícios.

Desempenho agregado e indicadores de valores.

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Algumas áreas de atenção

Projetos Múltiplos Projetos (MP)

EscopoDec. de EscopoEAP

Requisitos diferentesEAP semelhantes

Tempo Marcos (milestones)CompetitivoTeoria das Restrições

CustoTop downBotton Up

AnálogoParamétrico

QualidadeNorma, LeisExpectativas

VolumeVelocidade, eficácia

Recursos Humanos

MAR Inventário do Conhecimento

Comunicação Regras e formatos Alto número de envolvidos

Risco EAR Alta priorização

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Questões

• Organizações querem instalar novas operações em suas unidades de negócios!• Consultar / Replicar boas práticas em seus mercados

prioritários.

• Estabelecer comunicação rápida e eficiente.• Comunicação é bidirecional.• A nova operação está gerando o benefício?

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Conclusão de Conceitos

• Projetos e operações• Projetos são progressivamente detalhados.• Operações são rotineiras e previsíveis.

• Programas• Conjuntos de projetos e operações (componentes) relacionados

que produzem benefícios.

• Portfólio• Lista de projetos (componentes) selecionados e priorizados.

• Dúvidas ?• Podemos unir os conceitos acima em MP?

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Concluindo o Gerenciamento de Múltiplos Projetos

• Termo de Abertura de Multi Projeto (MP)• Lista de projetos autorizados• Independentes, dependentes e interdependentes.

• Categorização• Grupos de projetos

• Priorização• Critérios de avaliação

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O que é o Gerenciamento de

MP?• Primeiro, gerenciar é organizar, planejar e executar a

lista de atividades que facilitem o processo de trabalho.• Projetos possuem uma lista de atividades.• O gerenciamento de Portfólio (ou de Programas) trata uma lista

de projetos como uma lista de “atividades”.

• Organizar a lista de projetos:• Independentes (semelhantes) com limitados recursos;• Dependentes com limitados recursos compartilhados;• Interdependentes com resultados compartilhados;

• Gerenciar ou supervisionar?

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RC – Recursos Críticos(pontos focais)

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A ser desenvolvido

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Identificação dos Stakeholders

• Análise de Stakeholders• Resulta na classificação dos stakeholders quanto ao

seu poder, influência, interesse e impacto para priorizar a comunicação. Os passos são:1. Quem são, papéis, interesses, conhecimento, influência, fáceis de

identificar;

2. Que impacto e suporte podem gerar, definir estratégia de ação (interdependências, relacionamentos, parcerias, apoios);

3. Qual reação ou resposta em fases do projeto para criar um plano de apoio ou mitigação.

4. Quais são os Recursos Críticos e Pontos Focais?

Siim, dá um trabalho! Mas por que é uma nova área de conhecimento no PMBOK?

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Inventário do Conhecimento

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Registro de Stakeholders

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Grade de classificação de stakeholders

ManterSatisfeito

Gerenciar Atentamente

MonitorarManter

InformadoGereciando-os ou gerenciando para?

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Modelo “Salience” de classificação

dos Stakeholders

Decide a relevância de suas reivindicações concorrentes. Avalia o poder quanto a legitimidade e urgência dentro organização.

1. Latente (pouca comunicação);2. Discricionário (solicita detalhes);3. Exigente (atender quando

solicitado);4. Dominante (poder sobre seu

tempo);5. Atenção (deve ser atendido);6. Dependente (manter informado);7. Definitivo (crucial - responder).

Leg

itim

idad

e

Urg

ênci

a

Poder

1

23

7

5 4

6

8

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23

UN

01

Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4U

N 0

2U

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3

As Is

To Be

UN 04 UN 05

Ben

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01

Proj 101-1

Proj 102-1

Proj 102-1

Proj 201-1

Proj 202-1

Proj 202-1

Proj 203-1

Proj 301-1

Proj 302-1

Proj 304-1

Proj 401-1

Proj 402-1

Proj 402-1

Proj 403-1

Proj 303-1

Proj 305-1

Proj 306-1

Proj 307-1

Proj 101-2

Proj 102-2

Proj 201-2

Proj 101-3

Proj 301-2

Proj 401-2

Proj 501-1

Proj 502-2

Proj 501-2

Proj 301-3

Proj 401-3

Proj 501-3

Proj 401-4

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Seleção dos projetos no portfólio (lista)

• Critérios de priorização definidos, pontua-se os projetos.• Estabelecer os pontos de corte, por exemplo:

• Oportunidade: Projetos selecionados com atendimento aos objetivos estratégicos superior a 25%; TIR>15%; NPV>=20%; Comprometimento da capacidade<=50%.

• Risco: Técnico<20%; Mercado<20%; Viabilidade<=20%; Legal=0%; e Financeiro<=20%.

• Há organizações em que todos os projetos são selecionados, pois vivem disso ou é parte de seu negócio!• Portanto, assumem os riscos de:• Conflitos de uso de recursos ou a sua falta;• Aumento da complexidade de atualização da lista;• Necessidade de maior delegação das atividades.

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Declaração de Escopo

1. Gerenciamento do Plano do Escopo• Definir como será o gerenciamento do escopo,

• A criação de um plano de gerenciamento do escopo diminui o risco de ocorrer um scope creep (escopo arrastado).

2. Gerenciamento do Plano dos Requisitos• Definir e documentar as funções e funcionalidades do

projeto e do produto.• É a definição do que está no escopo, portanto

requisito não coletado está fora do escopo.

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Requisitos de MP

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Quem irá validar?

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Criar a EAP

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EAP de MP independentes

“Gerenciamento de Recursos”

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EAP de MP dependentes

“Gerenciamento de Programas”

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Cronograma

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Cronograma de Marcos

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Comunicação em MP

• Apoiado no cronograma• Inserir milestones de aviso e solicitação de feedback.

Comunicação por email

To Fulano; Beltrano; Cc. Grupo

Subject: [Resposta – Proj 0202-4] Req. 02025 conflito com Req. 02037

Texto: Pergunta? Afirmação!

(texto adicional.........................)

Atenciosamente

Eu

• [APROVAÇÃO]: Aprovação é requerida. (**)• [RESPOSTA]: Uma ação ou uma resposta é solicitada. (**)• [REVISÃO]: Rever e comentar o assunto até uma data. (**) • [PSC]: Para Seu Conhecimento, nenhuma ação é requerida. • [URGENTE]: Espera-se que o receptor (TO) leia até o fim do dia útil.(**) Sem resposta, é feita a suposição que há o “de acordo”.

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Planejar o Gerenciamento dos

Riscos• Categorias de Riscos: Estrutura Analítica dos Riscos

(EAR) Risk Breakdown Structure (RBS)

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Obrigado

• Termo de Abertura e Acompanhamento de Projetos• Inventário do conhecimento

• Pontos focais (pessoas e localização)

• Declaração de Escopo, Ficha de Requisitos e EAP• Entregas múltiplas

• Cronograma de Marcos e Plano de Comunicação• Enviar e receber feedback

• Plano de Riscos e Plano de Aquisições• Pontos focais responsáveis

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ObrigadoCompartilhamos

nossas experiências.• Referências Bibliográficas• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)

Fifth Ed. Project Management Institute. 2012.• Dobson, M.R. The Juggler's Guide to Managing Multiple Projects, PMI,1999 . • Kendall, G.I and Rollins, S.C. Advanced Project Portfolio Management and the

PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, J. Ross Publishing, 2003.• Kerzner, H. Project Management: A System Approach to Planning, Scheduling,

and Controlling - 8th ed. John Wiley & Sons, Inc. 2003. • Negreiro, M.; Barbosa, W.T. O Problema de Alocação de Recursos e Seleção

de Múltiplos Projetos de TI, Revista de Gestão e Projetos , v. 4, n. 2, p 27-49, mai./ago. 2013.

• Pool, R. Help! I have a Multiple Project Traffic Jam! PMI, Global Congress, 2006.

• Shenhar, A.J.; Dvir, D. Reinventando Gerenciamento de Projetos M.Books Ed., 2010.

• The Standard for Portfolio Management – Third Edition, PMI, 2012.• The Standard for Program Management – Third Edition, PMI, 2012.

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