Gerencia Estratgica del Talento Humano*1

Cristhian Guillermo Naranjo Herrera

Carmenza Gallego Giraldo

Palabras Claves: gerencia, estrategia, talento humano, gerencia estratgica del talento

humano.

Introduccin

Uno de los aspectos claves para alcanzar un adecuado desempeo organizativo es adquirir,

retener y aprovechar el talento humano en funcin de la estrategia y la competitividad de la

organizacin responsabilidad y propsito fundamental de la Gerencia del Talento Humano en

la empresa actual, dado el gran potencial del talento como fuente de ventaja competitiva

sostenible, lo cual le otorga un alto valor estratgico.

Sin embargo, dicho factor estratgico es relativamente reciente y ha dado lugar a la

reformulacin del concepto, los objetivos, los roles y el enfoque de la Gerencia del Talento

Humano, as como la asignacin de un papel protagnico en la actuacin y los resultados

organizativos, de acuerdo con su evolucin histrica. El propsito del presente documento es,

precisamente, dar cuenta de estos cambios e introducir al lector en el apasionante mundo de las

personas en las organizaciones y la manera en que su talento, desde una perspectiva estratgica,

puede ser gestionado.

1 Este documento reproduce, parcialmente, algunos de los planteamientos efectuados en la tesis doctoral titulada Direccin de recursos humanos y gestin del conocimiento en la organizacin, de CristhianGuillermo Naranjo Herrera, defendida en Junio de 2011, Universidad de Mlaga.

Evolucin histrica de la funcin de personal

El inters sobre el tema de las personas en las organizaciones no es nuevo. A lo largo de la

historia, han surgido diferentes concepciones sobre el trabajo y la gestin de los seres humanos

que laboran en la empresa. Sin pretender dar cuenta de todos ellos, conviene comenzar por

una breve resea que d cuenta de la evolucin de la funcin de personal, a fin de describir su

desarrollo y poder comprender mejor su momento actual.

Con Adam Smith, el trabajo dej de ser considerado algo aburrido y negativo para pasar a

ser fuente de creacin de valor y riqueza, porque se haca necesario organizar la fuerza de

trabajo en aras a incrementar de forma significativa la productividad, segn el inters capitalista

de ganar dinero e incrementar los beneficios empresariales.

Este enfoque llev a que se trabajara con el criterio de cuanto ms mejor, lo que implicaba

reducir los salarios al mnimo, de modo que los trabajadores tenan que vivir en condiciones

precarias, puesto que no se realizaba ninguna inversin para favorecer la fuerza de trabajo

(Ovejero, 2005). El esquema condujo a la tradicionalmente criticada explotacin del hombre por el

hombre y la alienacin derivada de ella, escenario que servira de caldo de cultivo para la

posterior revolucin industrial.

Posteriormente, Carlos Marx considera el trabajo como la esencia del hombre y seala

cmo a travs de l se desarrolla y expresa el ser humano (Ovejero, 2005). As, se comienza a

interiorizar por los trabajadores la necesidad material y psicosocial de trabajar, cuestin

fundamental para la motivacin y el rendimiento laboral.

El trabajo lleg as a ser visto como la esencia del ser humano y a cumplir con una serie de

funciones esenciales para la vida humana (Salanova, Gracia, & Peir, 1996), como son las de

dar sentido a la vida, proporcionar estatus y prestigio social, ser fuente de identidad personal,

cumplir una funcin econmica ligada al poder adquisitivo del salario, ser fuente de

oportunidades para la interaccin y los contactos sociales, estructurar el tiempo, mantener a la

persona bajo una actividad ms o menos obligatoria, brindar oportunidades para desarrollar

habilidades y destrezas, transmitir normas, creencias y expectativas sociales, y proporcionar

poder y control.

Siguiendo a Gonzlez M. (1999), el desarrollo histrico de la funcin de personal ha ido de

la mano de la evolucin de la direccin y gestin de las empresas (management) y de los

modelos de conducta laboral, en los que la concepcin del trabajador o recurso humano

constituye un aspecto clave para entenderla. Con estos criterios, y para resaltar las etapas ms

sobresalientes y los elementos que las distinguen, la citada evolucin puede sintetizarse de la

siguiente manera:

Un periodo inicial, llamado frecuentemente administracin de personal y enlazado con la teora

clsica de la administracin, en el que se concibe el trabajo como un recurso ms de

produccin y al trabajador como un elemento ms entre otros del sistema productivo, con un

enfoque economicista y mecanicista centrado en la racionalizacin y simplificacin del trabajo,

donde la disciplina y el control resultaban determinantes. La seleccin de personal se conceba

con un carcter cientfico y se estableca un sistema de incentivos que favorecan la rutina y

la especializacin (Uriz, 2002).

La tajante divisin entre pensar y hacer, el desconocimiento de las diversas necesidades y

expectativas que motivan a los empleados, la alta carga normativa y las an difciles

condiciones laborales, dieron lugar a la reaccin desfavorable de los trabajadores, y los oblig a

asociarse en defensa de sus intereses (Dvila, 2001). El recurso humano era visto como un

coste que era necesario minimizar y el trabajador como alguien que se conformaba con ejecutar

una labor con mayor o menor eficiencia, actuando de manera pasiva en cuanto a la

participacin en las decisiones empresariales.

Un perodo posterior de desarrollo, cuya denominacin ms frecuente se divide entre la

gestin de personal o las relaciones industriales, surge ante las limitaciones y el reduccionismo del

anterior modelo, da cuenta de los cambios normativos ocurridos en el mbito de las relaciones

industriales y se suscita a partir de los resultados de los estudios efectuados en la Western

Electric Company, ubicada en Hawthorne, llevados a cabo por Elton Mayo, precursor de la

Escuela de las Relaciones Humanas. En esta perspectiva, se priorizaron la calidad del liderazgo,

la motivacin, la participacin y el trabajo en equipo frente a la visin mecanicista antes

imperante (Valero, 2005).

Tras los experimentos descritos, se concluy que la productividad aumenta cuando los

trabajadores intervienen en las decisiones concernientes a sus condiciones de trabajo y que sta

es an mayor en los grupos de trabajo cuando sus integrantes se sienten importantes y hay una

alta cohesin, lo que introdujo motivos de afiliacin y reconocimiento que complementaban

los de subsistencia a los que tanta importancia conceda la etapa anterior.

El reconocimiento, la integracin de la persona al grupo y la posibilidad de trabajar

cooperativamente, formando parte de las decisiones en las condiciones de trabajo, constituan

elementos claves para los resultados laborales y la satisfaccin de los empleados. La visin del

trabajador como un coste sigui prevaleciendo, aunque se le percibi como un valor proactivo

(Daft, 2007).

Ante el auge de las relaciones humanas, se produce un fuerte movimiento en torno al

comportamiento humano en las organizaciones y el desarrollo organizacional, particularmente

en el campo de la motivacin, con la irrupcin de las teoras de Mazlow, Hertzberg y

McGregor durante los aos cincuenta, sesenta y setenta del siglo pasado, quienes jerarquizaron

las necesidades de las personas y establecieron los factores de contenido o factores

motivacionales, en contraste con los de contexto o higiene. Adems, plantearon maneras

diferentes de entender a las personas y al trabajo. Estos elementos les permitieron,

proporcionar nuevas propuestas para la gestin de los seres humanos en la empresa (Ovejero,

2005) y sirvieron de sustento para transitar hacia el nuevo perodo, caracterizado por un

profundo cambio, conocido como Gerencia del Talento Humano.

La Gerencia del Talento Humano se basa en la conceptualizacin de la relacin causal entre el

comportamiento en las organizaciones y la efectividad organizacional (Gonzlez & De Elena,

1997). Inicialmente, tuvo un enfoque micro centrado en el estudio de las variables y procesos

individuales y grupales tales como las actitudes, la motivacin y el liderazgo, que evolucion

hasta un enfoque macro, propio de la Direccin Estratgica de Recursos Humanos.

El conocimiento de la conducta organizacional segn parmetros cientficos, como modelo

de conducta laboral, ha ejercido una influencia extraordinaria sobre las propuestas de Gerencia

del Talento Humano, marcadas en este perodo por los aportes de la teora de sistemas y la

teora contingente de la administracin (Bertalanffy, 1976).

A pesar de los avances en la comprensin del comportamiento de las personas y los grupos en

el trabajo, y de su aporte a los resultados de la organizacin, la Gerencia del Talento Humano an

habra de transformarse para eliminar la concepcin de dichos recursos como un coste que era

necesario minimizar. La orientacin a corto plazo y el carcter mayoritariamente reactivo en su

gestin como simple ejecutor de estrategias en cuya identificacin, adopcin y diseo no

participaba, as como para superar el predominio del anlisis cuantitativo y la rigidez y dependencia

en sus prcticas (Gonzlez M. , 1999). Esta transformacin dara lugar a un nuevo enfoque: la

Gerencia Estratgica del Talento Humano.

Gerencia Estratgica del Talento Humano

Al agregar al trmino Gerencia del Talento Humano el adjetivo estratgica, se indica que dicha

funcin est relacionada con el acoplamiento de la empresa al entorno y, por tanto, con el xito

de la empresa a largo plazo. Una de las consecuencias de su carcter estratgico es que recursos

humanos pasa de ser un simple ejecutor de la estrategia, subordinado a las decisiones de

terceros, a vincularse activamente en su formulacin y posterior aplicacin (Valero, 2005). Para

ello, se destacan dos rasgos definitorios:

En primer lugar, el verdadero reconocimiento de los recursos humanos como recursos

estratgicos, capaces de generar y sostener una ventaja competitiva para la empresa, por lo

que las polticas y prcticas de la Gerencia del Talento Humano pueden y deben contribuir

al desarrollo de esa ventaja.

En segundo lugar, la adopcin por la funcin de recursos humanos de una metodologa o

procedimiento estratgico, de suerte que esta funcin se alinee y desarrolle de acuerdo con

las fases propias del proceso de direccin estratgica.

Para adecuarse al entorno, habr que conocerlo y comprenderlo, porque la Gerencia del

Talento Humano tendr que crear y desarrollar las competencias del personal que le permitan

hacerlo y fomentar las relaciones con otras personas, grupos e instituciones que faciliten el

acceso a las fuentes externas de conocimiento.

Una precisin clave, realizada por Sanz y Sabater (2004), sugiere que si la Gerencia del

Talento Humano se corresponde con la fase de acomodacin en la relacin estrategia-recursos

humanos, el trmino direccin estratgica de recursos humanos se suele utilizar para referirse a la de

interaccin y especialmente a la de plena integracin. Tal observacin anima a Evans (1986) a

decir que el trmino direccin estratgica de recursos humanos surge para reflejar el

reconocimiento de las interdependencias entre estrategia, organizacin y Gerencia del Talento

Humano en el funcionamiento de la empresa.

Para Miller (1987), la direccin estratgica de recursos humanos comprende las decisiones y

las acciones que afectan la direccin de los empleados en todos los niveles de la empresa y que

estn relacionadas con la implantacin de estrategias dirigidas a crear y sostener la ventaja

competitiva. Anlogamente, Schuler y Walker (1987) sealan que la direccin es la prctica de

utilizar los recursos humanos para conseguir una ventaja competitiva.

Albizu y Landeta (2001) definen la direccin estratgica de recursos humanos como el

campo que, genricamente, estudia las relaciones existentes entre la estrategia empresarial, la gestin de los

recursos humanos y la organizacin empresarial (p. 68). Segn el concepto de Wright y McMahan

(1992), consiste en identificar patrones de actividades y en el desarrollo planificado de los

recursos humanos destinados a permitir que la organizacin alcance sus metas, en lnea con lo

observado por Dyer (1983), quien sostiene que la estrategia de recursos humanos se refiere a

los aspectos o actividades especficas de la funcin de recursos humanos usadas para soportar

la estrategia competitiva de la firma.

En sntesis, la Direccin Estratgica de Recursos Humanos defiende un enfoque proactivo

en la relacin estrategia-recursos humanos y presenta como caracterstica ms relevante, a

diferencia de planteamientos anteriores, el reconocimiento de que las personas son elementos

esenciales para el xito de la organizacin, principalmente porque son una fuente de ventaja

competitiva sostenible.

Dicha direccin estratgica puede verse, por tanto, como el conjunto de decisiones y

acciones relativas a los recursos humanos para alinearlos con la estrategia organizacional y

contribuir al logro de una competitividad sostenida, lo cual se traduce en el diseo,

implementacin y administracin de un conjunto de polticas, objetivos, estrategias, procesos y

prcticas relativos al personal de la empresa, en funcin del negocio y los resultados

perseguidos por sta (Delery & Shaw, 2001).

La Direccin Estratgica de Recursos Humanos se fundamenta, entonces, en la toma de

conciencia de la importancia que las personas tienen en el desarrollo de la empresa y se apoya

en la consideracin del factor humano como elemento clave para fortalecer la competitividad y

el desempeo de la empresa en un entorno turbulento. Busca conciliar las necesidades

econmicas de la empresa con las necesidades de las personas que trabajan en ella, con la

conviccin de que la eficiencia y la motivacin del personal dependen de la forma en que es

empleada la persona, de su organizacin y su funcionamiento.

Una de las cuestiones ms significativas radica en que se conciben los recursos humanos ya

no como un gasto, sino como un recurso estratgico y, por tanto, la Gerencia del Talento

Humano comienza a jugar un papel decisivo en la consecucin de los objetivos empresariales.

El departamento empieza a ser parte de la alta direccin de la compaa y se amplan sus

funciones y competencias, lo que hace inevitable replantear sus procesos y sus prcticas

(Albizu & Landeta, 2001). Adems, en esta lectura estratgica, el talento humano pasa a ser

visto como elemento clave para la competitividad de la empresa, puesto que es en las personas

donde reside el conocimiento y son quienes lo utilizan para generar innovacin, por lo que

agregan valor y diferencian a la compaa (Gloet, 2006).

Objetivos y roles

La literatura encontrada coincide en que el principal objetivo de la direccin estratgica de

recursos humanos es vincular, retener y desarrollar el talento humano que la organizacin

requiera en funcin de su estrategia y competitividad ((Calles & Garca, 2001); (Lockwood,

2006); (Fernndez, 2002); (Jeric, 2001)) lo que da cuenta de su carcter contingente, dinmico

y sistmico, en la medida en que se adapta a las condiciones del entorno, a las caractersticas

propias de cada organizacin y a los cambios ocurridos en su interior o fuera de ella. Por tanto,

ha de ajustarse al modelo de negocio, a las metas que ste persigue y producir la interaccin de

las polticas y prcticas de recursos humanos con las dems funciones y reas de la empresa, de

manera que se logre su sinergia y se incremente su contribucin a los resultados (Martn-

Alczar, Romero-Fernndez, & Snchez-Gardey, 2005).

Segn Dolan et al. (1999), la Gerencia del Talento Humano tiene unos objetivos explcitos,

referidos a atraer, retener, motivar y ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse; unos

objetivos implcitos relativos al incremento de la productividad, el mejoramiento de la calidad

de vida laboral y al cumplimiento de la normativa legal; y unos objetivos a largo plazo

representados por su contribucin a la rentabilidad y competitividad de la organizacin, el

incremento del valor de la empresa y la mejora de la eficiencia y eficacia de sta (De La Calle &

Ortiz de Urbina, 2004).

Claver et al. (1995) sugieren como objetivos el rendimiento operativo, la supervivencia de la

organizacin y la adhesin e integracin del personal, de suerte que su cumplimiento derive en

la creacin de valor para la organizacin. Valle (2004) considera como objetivos de la direccin

estratgica de recursos humanos la integracin y participacin, el rendimiento, la flexibilidad y

la innovacin, desplegados de la siguiente manera:

La integracin y participacin comprende el anlisis de los retos que ha de enfrentar la

organizacin y cmo los recursos humanos pueden contribuir para afrontarlos o

aprovecharlos. Implica tambin su contribucin para identificar fuentes de ventaja

competitiva sostenible y la formulacin de estrategias para alcanzarlas, as como atraer,

retener y motivar a los mejores talentos disponibles, para que se impliquen y comprometan

con el logro de los objetivos organizacionales, todo ello complementado con el diseo y la

implantacin de polticas y prcticas de recursos humanos coherentes y ajustadas a las

estrategias del negocio.

El objetivo de rendimiento trata de la calidad y excelencia de las decisiones y acciones del

rea de recursos humanos y del logro de sus metas.

El de flexibilidad incluye el compromiso con el logro de la ductilidad contractual, funcional

y salarial y de hacer aportes para alcanzar dicha cualidad en la produccin econmica a

partir de una cultura favorable.

En el campo de la innovacin, debe desarrollar polticas y prcticas que doten a la

organizacin de personas creativas y emprendedoras y debe estimular el comportamiento

innovador en la empresa, mediante la incorporacin de TIC para dinamizar sus procesos.

El alcance de los objetivos es posible en la medida en que la Gerencia del Talento Humano

comprenda y desempee los roles que la estrategia organizativa le demanda. Segn Ulrich

(1997), estos roles son el de convertirse en socio estratgico de la alta direccin de la empresa,

para orientar y aplicar los recursos humanos en funcin de la estrategia competitiva definida

con su participacin. El de actuar como lder de los empleados, para gestionar su contribucin

a la organizacin; el de ser agente de cambio, para gestionar la transformacin organizacional; y

el de ser el experto administrativo que gestiona la infraestructura de la firma (tabla 1).

Gonzlez M. (1999) sostiene que el nuevo director de recursos humanos se desempea

como consultor y gerente del negocio, es flexible, generador de confianza y facilitador de

procesos; est conectado con el mercado y orientado a la accin, a los resultados y a producir

valor agregado. Se espera de l que promueva el aprendizaje continuo, la participacin y el

empoderamiento, en oposicin al rol de especialista, de rbitro o de instructor y controlador,

propio de fases anteriores de la funcin de personal.

Tabla 1. Roles de recursos humanos

Rol/clula Aporte o resultado

Metfora Actividad

Management de recursos humanos estratgicos

Ejecutar estrategia Socio estratgico

Alinear las estrategias de RRHH con las del negocio: diagnstico organizativo

Management de la infraestructura de la firma

Construir una infraestructura eficiente

Experto administrativo

Reingeniera de los procedimientos de la organizacin: servicios compartidos

Management de la contribucin de los empleados

Incrementar el compromiso del empleado y su capacidad

Adalid de los empleados

Escuchar y responder a los empleados: aportar recursos a los empleados

Management de la transformacin y el cambio

Crear una organizacin renovada

Agente de cambio

Administrar la transformacin y el cambio: asegurar la capacidad de cambiar

Fuente: Ulrich (1997)

Este autor indica que la actividad de recursos humanos exige cada vez ms a sus directivos

ser proactivos, suscitadores del cambio y a interesarse en la estrategia empresarial, liderando las

estrategias y prcticas orientadas a motivar, inspirar confianza y vigorizar al personal, de suerte

que se propicie el compromiso y la alineacin con la visin y las estrategias organizacionales

que haga tangible su contribucin al negocio. Plantea tambin que el cumplimiento de los roles

enunciados es posible slo en el marco de una cultura favorable al aprendizaje, la cooperacin,

la flexibilidad laboral, la polivalencia y la autonoma. Por eso, debe actuar como facilitador de

servicios y relaciones, y como consultor interno que apoya y otorga mayores responsabilidades

a los gerentes de lnea para el manejo de su personal (Claver et al., 1999).

Calles y Garca (2001) llaman la atencin sobre el papel cada da ms estratgico de la

Gerencia del Talento Humano, patrocinado y potenciado por la direccin general en busca de

una mayor coherencia interna y una mayor eficiencia en la aplicacin de los recursos. Asignan a

la Gerencia del Talento Humano los roles de pilotar el proceso de compromiso e implicacin

de todas las personas; asegurar y ayudar a que estn definidas las responsabilidades; soportar la

definicin y transmisin de los valores; y hacer que se comunique y entienda el sentido

contenido en la misin y los objetivos organizacionales.

A los roles citados se suma el de dinamizar el modelo estratgico de la empresa, actuando

como garante ltimo de que la visin se traduzca en acciones concretas, al encajar cada pieza

como en un puzzle, con una lectura holstica. De este modo, se contar con el mejor capital

humano, dispuesto a dar el mximo de s, y convertir el factor humano en una verdadera

fuente de ventaja competitiva.

De manera similar a lo propuesto por Ulrich (1997), Dolan et al. (1999) establecen como

roles asignados al departamento de recursos humanos el de colaborador estratgico, al soportar

la creacin de valor y la mejora de la competitividad; de vendedor de la gestin de recursos

humanos ante los clientes internos; de lder de la funcin de recursos humanos, al proveer la

direccin al respecto; de consultor estratgico, que asesore a la alta direccin lo que demuestra

su poder de experto; de agente de cambio, al promover acciones innovadoras que permitan a la

organizacin anticiparse; y de gestor de la cultura organizativa, que abarca su diagnstico, su

conocimiento y su difusin.

Si, como se ha mencionado, el conocimiento que las personas poseen es el activo ms

relevante a nivel estratgico, se hace palpable la conexin con el rol de socio, dinamizador o

colaborador estratgico que se le asigna a la direccin estratgica de recursos humanos.

Igual conexin ocurre con el rol de agente de cambio, puesto que el conocimiento

producido y articulado produce transformaciones en la manera de ser y de actuar en la

organizacin, lo que puede afirmarse tambin en relacin con el rol de facilitador, asesor o

consultor, que es necesario asumir para acompaar los procesos de creacin, transferencia y

aplicacin del conocimiento, protegiendo y estimulando la autonoma de aquellos cuyo trabajo

se centra en tales procesos. Percibir, comprender y explotar al mximo estas conexiones le

permitir a la Gerencia del Talento Humano articularse a la estrategia organizacional y

contribuir al incremento y el sostenimiento de la competitividad de la empresa.

Alineacin con la estrategia competitiva

Al disear el sistema de recursos humanos, las organizaciones disponen de una serie de

opciones estratgicas (Dolan et al., 1999) sobre las que elegirn aquellas que mejor se ajusten a

los factores contingentes internos caractersticas, estrategias, recursos y capacidades

organizativas y externos mercado, tecnologa, legislacin, teniendo en cuenta su alto

potencial para contribuir a su competitividad.

Bajo esta ptica, los trabajos de Porter (1980, 1985, 1991) y de Miles y Snow (1978, 1984)

vinculan las estrategias empresariales competitivas con las estrategias de recursos humanos que

demandan. El primero plantea tres estrategias genricas de competitividad: liderazgo en costes,

diferenciacin de productos y segmentacin o especializacin. La tabla 2 presenta una sntesis

de las caractersticas de cada una de ellas junto con las estrategias de recursos humanos

adecuadas para su implementacin y su sostenimiento.

Tabla 2. Estrategias de recursos humanos vinculadas a las estrategias competitivas genricas de Porter

Estrategia empresarial

Caractersticas comunes de la organizacin

Estrategias de RRHH

Liderazgo en costes

- Inversin y acceso continuo al capital - Supervisin intensa del trabajo - Frreo control de costes, que exige informes control detallados y frecuentes - Sistema de distribucin de bajo coste - Organizacin y responsabilidades estructuradas - Diseo de productos para su fcil fabricacin

- Produccin eficiente - Descripcin explcita del puesto de trabajo - Planificacin detallada del trabajo - nfasis en la cualificacin tcnica y las habilidades - nfasis en la formacin especfica para el puesto - nfasis en la retribucin basada en el puesto - Utilizacin de la evaluacin del desempeo como un mecanismo de control

Diferenciacin de productos

- Sofisticadas tcnicas de marketing - Ingeniera de producto - Gran capacidad de investigacin bsica - Reputacin de la empresa por calidad o liderazgo en tecnologa - Incentivos para atraer trabajadores altamente cualificados, investigadores o personas creativas

- nfasis en la innovacin y la flexibilidad - Definicin general de las tareas - Planificacin laxa del trabajo - Contratacin en el exterior - Formacin basada en equipos - nfasis en la retribucin basada en la contribucin del individuo - Utilizacin de la evaluacin del desempeo como herramienta de desarrollo

Segmentacin

Combinacin de las estrategias de liderazgo por los costes y de diferenciacin dirigidas hacia un objetivo estratgico concreto

Combinacin de las estrategias de recursos humanos anteriores

Fuente: Caractersticas comunes de la organizacin (Porter, 1980).

Miles y Snow (1978) proponen una tipologa de estrategia competitiva segn la cual en cada

sector de actividad se pueden distinguir cuatro tipos de organizaciones: defensivas,

exploradoras, analizadoras y reactivas. La dimensin clave en esta clasificacin es la velocidad

con que las organizaciones responden a los cambios en el entorno, modificando sus productos

y los mercados a los que se dirigen (Hambrick, 1983).

Las organizaciones defensivas se caracterizan por ofrecer un conjunto relativamente estable

de productos o servicios a un segmento del mercado, en el que se especializan, haciendo

hincapi en la eficiencia. Las exploradoras se sitan en el extremo opuesto. Se trata de

empresas que se centran en la innovacin y que intentan ser las primeras en ofrecer nuevos

productos o en desarrollar nuevos mercados. Las organizaciones analizadoras siguen una

estrategia intermedia, tratando de combinar la flexibilidad de las exploradoras con la eficiencia

de las reactivas. Finalmente, las reactivas carecen de una relacin estrategia-estructura

consistente, y no realizan ajustes hasta que no son forzadas por las presiones del entorno. En la

tabla 3, se visualizan las estrategias de recursos humanos que mejor se adaptan a las exigencias

derivadas de las estrategias defensoras o exploradoras.

Tabla 3. Estrategias de recursos humanos vinculadas a las estrategias de negocio de Miles y Snow

rea

estratgica de RRHH

Estrategia defensora Estrategia exploradora

Flujos de Trabajo

Produccin eficiente - nfasis en el control - Descripcin explcita de los puestos de trabajo - Planificacin detallada del trabajo.

Innovacin - Flexibilidad - Definicin genrica de los puestos de trabajo - Planificacin laxa del trabajo.

Contratacin

Contratacin interna - Las decisiones sobre seleccin las toma el departamento de RRHH - nfasis en capacidades y la cualificacin tcnica - Procesos formales de contratacin y socializacin.

Contratacin externa - Las decisiones sobre seleccin las toma el supervisor - nfasis en la adecuacin del candidato a la cultura de la empresa - Procesos no formalizados de contratacin y seleccin.

Segmentacin

Incentivos para retirarse de forma voluntaria - Inters continuado por el empleado cesado - Congelacin de la contratacin - Contratacin preferente para trabajadores despedidos.

Despidos - Contratacin segn las necesidades - Los empleados cesados se las arreglan por s mismos - Sin contratacin preferente para trabajadores despedidos.

Evaluacin del desempeo

- Procedimientos uniformes de evaluacin - Utilizada como un mecanismo de control - Estrecha aplicacin - Gran dependencia del superior.

Evaluaciones a medida - Utilizada como herramienta de desarrollo - Evaluaciones con mltiples propsitos - Utilizacin de diferentes fuentes para su realizacin.

Formacin - Individual y en el puesto de trabajo - Formacin especfica del trabajo - Creacin de capacidades.

Formacin interdisciplinar o basada en equipos - Formacin externa, general centrada en la flexibilidad - Compra de capacidades.

Compensacin

Sueldos fijos - Sueldos en funcin del puesto de trabajo - Sueldos en funcin de la antigedad - Centralizacin de la toma de decisiones relativas a las retribuciones.

Retribucin variable - Retribucin en funcin de la contribucin del individuo -Retribucin en funcin del desempeo - Descentralizacin de la toma de decisiones relativas a las retribuciones.

Fuente: Gmez Meja et al. (2001).

Aunque la Gerencia del Talento Humano cuenta con opciones estratgicas diversas, debe

esmerarse en escoger aquellas que soporten la realizacin de la estrategia de negocios, para

contribuir a la competitividad de la organizacin. Los ejemplos citados tienen la pretensin de

mostrar cmo, al variar la estrategia empresarial, las decisiones y acciones en el mbito de los

recursos humanos se ajustan, en ocasiones variando la posicin o el nivel de intensidad entre

los extremos, o incluso funcionando de manera opuesta a lo que se vena haciendo. No se

pierde de vista que hay otras variables que tambin inciden en el comportamiento de la

Gerencia del Talento Humano, como sostiene el enfoque contingente (Delery & Doty, 1996).

Enfoques

Siguiendo a Huselid et al. (1997, pg. 171), lo esencial de la perspectiva estratgica de la

Gerencia del Talento Humano es la asuncin de que el desempeo de la organizacin est

influido por un conjunto de prcticas de la Gerencia del Talento Humano. Dichas prcticas

operacionalizan la estrategia, los objetivos y las polticas de la organizacin (Scarpello &

Ledvinka, 1988), por lo cual resultan decisivas para el xito que pueda alcanzar la organizacin

en la generacin y mantenimiento de ventajas competitivas.

Entendidas las prcticas de recursos humanos como las actividades y rutinas organizativas

orientadas a dirigir el capital humano hacia el logro de los objetivos organizativos (Carmona,

Cspedes, & Jerez, 2000, pg. 118), en la literatura sobre direccin estratgica de recursos humanos

(Delery y Doty, 1996; Martn-Alczar et al., 2005; Wright y McMahan, 1992) se identifican, a partir

de dichas prcticas, tres enfoques dominantes para explicar su relacin con la efectividad

organizacional: el universalista, el contingente y el configuracional.

Enfoque universalista

El enfoque universalista considera que hay prcticas de recursos humanos de alto

rendimiento susceptibles de ser aplicadas por cualquier organizacin, sin importar las variables

que la afectan y que contribuyen positivamente a los resultados. Lo deseable en este enfoque es

la identificacin y seleccin de un nmero reducido de prcticas, fcilmente cuantificables, que

maximicen el rendimiento, dado que refuerzan la motivacin y el compromiso de los

trabajadores y ayudan a elevar su desempeo (Guest, 2001) (MacDuffie, 1995).

Con una clara orientacin normativa, dado que trata de prescribir cules son las mejores

prcticas que toda empresa debe aplicar, se le critica que no existe un pleno acuerdo sobre

cules son esas mejores prcticas que conducen al xito, a pesar de los esfuerzos realizados por

un grupo de autores reconocidos en el campo de los recursos humanos (Pfeffer, 1994);

(Pfeffer, 1998); (Marchington & Grugulis, 2000); (Arthur, 1994); (Huselid, 1995); (McDuffie,

1995); (Delaney & Huselid, 1996); (Delery y Doty, 1996); (Huselid & Becker, 1996); (Youndt,

Snell, Dean, & Lepak, 1996); (Wood, 1995); (Guest & Conway, 1998).

En busca de las mejores prcticas, en la tabla 4 se sintetizan los trabajos efectuados por

Walton (1985) y por Pfeffer (1994), aunque Pfeffer (1998) redujo posteriormente a siete las

prcticas que inicialmente planteara.

Tabla 4. Modelos universalistas de recursos humanos

Walton Pfeffer

Enriquecimiento del puesto de trabajo.

Equipos de trabajo.

Definicin flexible del puesto de trabajo.

Coordinacin basada en objetivos y valores compartidos.

Remuneracin variable (equidad interna).

Participacin en beneficios o propiedad.

Remuneracin individual en funcin de habilidades.

Seguridad en el trabajo.

Participacin del personal.

Informacin compartida.

Relaciones laborales basadas en la resolucin de conflictos.

Seguridad en el empleo.

Selectividad en el reclutamiento.

Salarios altos.

Pago de incentivos.

Informacin compartida.

Participacin y delegacin de autoridad.

Equipos y rediseo del trabajo.

Rotacin de puestos de trabajo.

Capacitacin y desarrollo de habilidades.

Comprensin del abanico salarial.

Igualitarismo simblico.

Reclutamiento interno.

Perspectiva a largo plazo en la gestin.

Medicin de las prcticas.

Desarrollo de una cultura fuerte.

Fuente: Valle (2004), a partir de Walton (1985) y Pfeffer (1994)

La crtica ms significativa y ms frecuente que suele efectursele a este enfoque, y que

afecta su proposicin bsica, es considerar que el modelo de las mejores prcticas en la

Gerencia del Talento Humano es universalmente aplicable, lo cual conduce a una utopa e

ignora los poderosos cambios en el trabajo, el empleo y la sociedad (Sastre & Aguilar, 2003),

aspectos, estos ltimos, de los que se alimenta el enfoque contingente.

Enfoque contingente

Este enfoque propone que un grado de ajuste mayor entre los componentes organizativos y

del entorno supone un comportamiento organizativo ms eficiente en los diferentes niveles

(Nadler & Tushman, 1988), idea que ha sido recogida por la teora de recursos y capacidades, y

destaca dicha interaccin por su influencia en el resultado obtenido por la empresa (Hitt,

Bierman, Shimizu, & Kochar, 2001). Por tanto, debe desarrollarse un conjunto de polticas y

de prcticas de recursos humanos que permitan alinear la estructura, la estrategia organizativa y

los recursos humanos de la organizacin (Tichy, Fombrum, & Devanna, 1982).

Bajo este enfoque, la estrategia es considerada como el factor contingente crtico, lo que

implica que una organizacin que adopte una particular estrategia requiere prcticas de

recursos humanos diferentes de las que necesitaran otras organizaciones que adoptaran

estrategias alternativas. De igual manera, al variar la estrategia, deben adecuarse las prcticas

(Carmona et al., 2000).

Para Miles y Snow (1984), si la estrategia de la organizacin es defensiva, se busca la

eficiencia operativa y la mejora de la calidad en un escenario estable, mientras que si la

estrategia es exploradora, se orientar a favorecer la experimentacin y la innovacin, con la

promocin del cambio, el desarrollo de nuevos productos y la explotacin de las

oportunidades del mercado, lo cual demanda conocimientos, habilidades y capacidades del

personal en un escenario de incertidumbre e inestabilidad.

Estos autores sostienen, en consecuencia, que son las organizaciones exploradoras en

contraposicin a las defensivas las que desarrollan prcticas de direccin de personal

asociadas al trabajo en grupo y la flexibilidad en los sistemas de compensacin y en el diseo

del trabajo, entre otras.

Enfoque configuracional

El enfoque basado en configuraciones (Delery y Doty, 1996), apoyado en la teora de sistemas y la

teora de la contingencia, sostiene la necesidad de integracin y coherencia entre las prcticas

de recursos humanos aplicadas ajuste interno, y la necesidad de ajustar dichas prcticas a una

serie de aspectos organizativos ajuste externo. Su principal base terica gira en torno a la

teora de recursos y capacidades, y reconoce que la aplicacin de sistemas ideales de recursos

humanos tiene un carcter sinrgico sobre los resultados.

Cuando se asume que estas polticas y prcticas estn integradas a la estrategia y los

objetivos organizacionales, se est hablando de un sistema estratgico de recursos humanos

(Schuler & Jackson, 1987), cuya premisa central es que, de acuerdo con las estrategias

adoptadas por la organizacin, se requieren diferentes prcticas. En consecuencia, muchas

prcticas de recursos humanos se explican por la estrategia organizativa (Lengnick-Hall &

Lengnick-Hall, 1988); (Delery y Doty, 1996).

Wright y McMahan (1992) sealan que el enfoque configuracional es la aproximacin ms

adecuada para el estudio de la influencia de la Gerencia del Talento Humano en los resultados,

al afirmar que, para que se produzca un aumento de stos, se requiere un alto grado de ajuste

horizontal y vertical entre las distintas prcticas de recursos humanos, con las condiciones

organizativas y ambientales.

La perspectiva configuracional de la direccin estratgica de recursos humanos, se caracteriza,

principalmente porque:

Los sistemas de prcticas generan efectos sinrgicos, de manera que el resultado de su aplicacin

conjunta es superior al que produce su aplicacin de manera individual.

Incorpora el concepto de equifinalidad, al afirmar que existen diferentes configuraciones que

pueden maximizar el grado de cumplimiento de los objetivos.

Las configuraciones son consideradas tipologas ideales, ms que fenmenos observables

empricamente (Doty & Glick, 1994), concebidas para maximizar el ajuste interno y,

posteriormente, adecuarlas a otros aspectos organizativos y conseguir el ajuste externo.

Este enfoque supone un avance con respecto a los anteriormente expuestos, porque se

reconoce la necesidad de adecuar las prcticas de recursos humanos a una serie de variables del

contexto organizacional y, a su vez, se destaca la necesidad de ajustar internamente las prcticas

de recursos humanos adoptadas por la empresa. Es precisamente el ajuste interno el rasgo

diferenciador de este enfoque, frente al que realiza la aproximacin contingente.

La perspectiva configuracional, en sntesis, trasciende el anlisis individualizado de las

prcticas de recursos humanos; considera el ajuste con la estrategia y la estructura

organizativas; exige coherencia entre los diferentes elementos que integran el sistema de

recursos humanos y de stos con los dems sistemas existentes en la organizacin, como los

referidos a la gestin del conocimiento y de la informacin. En esta forma, se avanza frente a

las limitaciones de los enfoques anteriores.

A modo de conclusin

La Gerencia del Talento Humano debe entenderse con una dimensin estratgica, mediante

la cual se contribuya a la generacin y sostenimiento de ventajas competitivas basadas en el

talento humano que integra la organizacin. Para lograr tal contribucin, se han de

comprender y combinar los diferentes enfoques de la gestin estratgica de los recursos

humanos, de manera que se puedan alinear sus estrategias con las del negocio, aprovechar las

mejoras prcticas de recursos humanos y disear, implementar y ajustar tales prcticas de

manera sistmica y peridica.

Lo anterior ofrece mltiples opciones de investigacin y para el desarrollo de proyectos

empresariales que, en el marco de la Maestra en Administracin de Negocios, constituyen

oportunidades de generacin, transferencia y aplicacin productiva de conocimientos, en

coherencia con su objeto de estudio: los recursos y capacidades que propician ventaja

competitiva de la organizacin. En este caso, el recurso es el talento, y la capacidad es su

gestin estratgica.

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