IMPLEMENTANDO O ERP SAPA gamificação da gestão da mudança

IMPLEMENTANDO O ERP SAPA gamificação da gestão da mudança

IMPLEMENTANDO O ERP SAPA gamificação da gestão da mudança

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SUMÁRIO

Introdução: A importância da gestão de mudança 6

O processo de mudança dentro das empresas 7

Gerenciando a implementação do ERP SAP 10

Transformando expectadores em atores 12

Criando uma plataforma para mudança, não um programa 13

Gamificação: o que é e para que serve? 14

Os jogos e o mundo dos negócios 16

O que as empresas podem aprender com os jogos? 17

Como a gamificação aborda problemas comuns na gestão da mudança 18

Como criar um processo centrado no ser humano 20

Estudo de Caso: Gamificando a implementação do ERP SAP na prática 22

Fase 1: Imersão 24

Fase 2: Síntese e Ideação 26

Fase 3: Prototipação e Implementação 28

INTRODUÇÃO: A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE MUDANÇA

APENAS

25% das iniciativas de gestão de mudança são bem sucedidas a longo prazo.

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O processo da mudança dentro das empresas A mudança dentro das organizações sempre foi um dos aspectos mais difíceis de lidar nos negócios. Redirecionar um grande número de pes-soas para adotar novos comportamentos que são benéficos para a em-presa e oferecer conhecimento e treinamento suficiente para permitir que a estrutura inteira se adapte é um desafio enorme e de longo prazo.

Embora muitas empresas empenhem um grande esforço neste tema, um estudo da Towers Watson mostra que apenas 25% das ini-ciativas de gestão de mudança são bem sucedidas a longo prazo1.

Todos sabemos que as empresas são gerenciadas em função da eficiência e, assim, esperamos que funcionários disciplinados, sob uma hierarquia forte e seguindo rotinas, conduzam seu bom funcionamen-to. Esta estrutura tem seus benefícios, mas a desvantagem é a falta de flexibilidade para mudanças proativas, rápidas e constantes – caracte-rísticas desejadas no acelerado mundo de hoje.

Como a gestão de mudança é geralmente uma abordagem top-down, o estudo da Towers Watson mostra que quanto mais baixa a posição hierárquica, maiores as chances de um gerente não entender completamente as razões para grandes mudanças organizacionais. Há uma confiança extrema em formas verticais de comunicação, mas a mensagem se perde não só porque os gestores não entendem a razão para a mudança, mas porque a comunicação diária em uma empresa é cada vez mais avassaladora.

1 www.forbes.com/sitesvictorlipman/2013/09/04/new-study-explores--why-change-management-fails-and-how-to-perhaps-succeed/

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Abordagens tradicionais: mudança top-down

MENSAGEM PERDIDA

DISSEMINAÇÃOVERTICAL

MUDANÇASESTRATÉGICAS

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Outro aspecto importante a destacar é que os funcionários são geralmente passivos neste processo – eles não se sentem parte da mu-dança, nem entendem as razões por trás dela. Há muita confiança no entendimento tácito de que se forem dadas ordens e regras, os traba-lhadores vão seguí-las e a mudança ocorrerá dessa forma, mas isso nem sempre é o que acontece, especialmente quando se considera o aspecto geracional.

A geração Y tende a ter diferentes conceitos sobre autoridade – abordagens, sem uma fundamentação clara, normalmente não são bem recebidas. A maioria dos funcionários que estão alcançando cargos de gestão atualmente, cresceram no mundo digital, jogam videogames e são parte da geração Y. Eles têm uma maneira diferente de ver o mundo e suas interações dentro dele, o que afeta muito a forma como eles in-teragem em um ambiente de trabalho.

As abordagens tradicionais de gestão de mudanças não levam em conta as motivações intrínsecas dos funcionários e a maneira que eles internalizam tanto a fundamentação para a mudança como seu impacto na organização. O resultado é baixa consciência e baixa parti-cipação no processo de mudança, o que é uma receita para o fracasso.

O trabalho poderia trazer a mesma satisfação e diversão que sentimos quando jogamos um jogo?

Muitos aspectos dos jogos podem ser aprendidos e adaptados para o ambiente de trabalho, para torná-lo mais agradável e envolvente. Como exemplos, tarefas repetitivas podem se tornar mais divertidas e ter um significado adicional; a avaliação pessoal poderia tornar-se mais clara e o feedback poderia ser dado com mais frequência aos funcionários.

GERENCIANDO A IMPLEMENTAÇÃO DO ERP SAP

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Durante períodos de mudança organizacional, as empresas muitas ve-zes pensam em atualizar seus sistemas existentes para algo mais po-tentes, como o ERP SAP. Esta plataforma apresenta uma série de bene-fícios em comparação aos concorrentes, tais como:

_ Um alto nível de integração com outros módulos de negócios;

_ Módulos específicos para a atividade fim da organização;

_ Utilização de boas práticas nos processos da organização;

_ Soluções personalizadas;

_ Mais flexibilidade;

_ Suporte contínuo.

Junto com todos os benefícios de um novo sistema ERP vem tam-bém a importante missão de gerir a transição do antigo sistema para o novo. A adaptação aos novos processos de operação aparece como um grande desafio para o elemento mais importante envolvido e que mui-tas vezes não é dada a devida importância: as pessoas

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Transformando expectadores em atores

Como mencionamos anteriormente, as empresas são formatadas para a eficiência em torno de processos que são adotados e repetidos pelos funcionários, que incorporam os procedimentos da empresa como parte da cultura cotidiana da empresa. Isso significa que cada mudança de processo dentro de uma empresa é também uma mudan-ça cultural, o que envolve profundamente aspectos humanos.

A Mudança nunca é uma tarefa fácil. Em um ambiente de traba-lho, sempre que há uma possibilidade de mudança as pessoas já co-meçam a se sentir ansiosas. A mudança em um ambiente de trabalho pode causar um grande impacto na vida de uma pessoa, mesmo fora da empresa. Além de se sentir inseguro sobre como manter o desempenho, há ansiedade sobre a necessidade de aumentar a carga de trabalho e o possível impacto na qualidade de vida. Há o medo de falhar, de perder a posição atual e até mesmo de perder o emprego.

Em suma, existem inúmeras questões que aparecem ao longo de um processo de mudança. Todas estas descrenças podem criar um am-biente estressante e causar um impacto negativo, retardando o processo de adoção de novos comportamentos e a internalização do treinamento.

Para conseguir um processo de mudança eficaz, devemos le-var em conta estas necessidades humanas como o núcleo para uma experiência de mudança que permita uma transição suave.

Isso é parte do que as abordagens de Design Thinking e Gamifica-ção podem oferecer. Estas são metodologias profundamente centradas no aspecto humano e orientadas pela compreensão das necessidades humanas sem, no entanto, negligenciar as demandas de negócios.

Esta experiência de mudança deve motivar o funcionário a ser ativo no processo, deve se traduzir como uma iniciativa inclusiva e co-laborativa. Ao invés de forçar os funcionários a mudar seu comporta-mento, podemos criar uma experiência que os conduza à solução de problemas. Quando as pessoas estão ativas no processo elas se sen-tem como se estivessem no controle, capazes de influenciar o curso da ação, e isso traz segurança e equilíbrio emocional para fazer com que essa mudança seja sustentável ao longo do tempo.

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Criando uma plataforma para mudança, e não um programa

A gestão da mudança é geralmente uma abordagem que cria um efeito cascata. Os funcionários podem se sentir compelidos a agir, mas muitas vezes não sabem por que a mudança está acontecendo. Uma abordagem alternativa é fornecer os meios para que os próprios envolvidos condu-zam a mudança, estabelecendo assim, uma plataforma de mudança.

Neste caso, os funcionários são incentivados a iniciar a mudança, recrutar outros e sugerir soluções. Eles são estimulados a se tornarem agentes de disseminação da mudança. Parte do esforço para criar ato-res mais ativos é estimular uma difusão em rede – não só de cima para baixo, mas também de maneira horizontal e de baixo para cima.

A mudança deve ser construída de forma social e colaborativa, envolvendo os funcionários nas decisões de como ela deve ocorrer, identificando barreiras, resolvendo problemas, reunindo ideias e, assim, colocando-a em movimento de baixo para cima.

Quando os funcionários enxergam a razão para a mudança e es-tão envolvidos no processo, eles não precisam que a ideia seja “vendi-da” para eles – eles tornam-se uma parte ativa dessa mudança. Este princípio também orienta qualquer abordagem de gamificação, que se baseia na participação voluntária.

Então, ao invés de fazer um grande esforço para mover toda a em-presa em uma determinada direção, por que não mostrar a direção e deixar que as pessoas se movimentem por conta própria? Por que não criar incentivos para que as pessoas queiram fazer a mudança, apren-der sobre ela e tornarem-se proativas no processo? Este é o potencial do uso da gamificação para fins de gestão da mudança.

GAMIFICAÇÃO: O QUE É E PARA QUE SERVE?

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Gamificação é o uso da mecânica de jogos e do design de jogos para criar comportamentos, desenvolver habilidades e promover a inovação em cenários fora dos jogos.

Nos últimos anos, a gamificação mostrou ser altamente eficaz em vá-rios campos, como saúde, educação, ciência, esportes e finanças. Al-guns exemplos que são amplamente conhecidos pelo público geral são: o app de aprendizagem de línguas Duolingo, a plataforma de fi-nanças pessoais Mint, o jogo de pesquisa de Aids Foldit e o sistema de apoio à saúde SupperBetter. A mecânica de jogos também está pre-sente em lugares menos óbvios, como em programas de fidelidade e seu perfil do LinkedIn.

Para chamar a atenção das pessoas e mantê-las engajadas, um jogo precisa prover dois tipos de motivação: extrínsecas e intrínsecas. Motivações intrínsecas estão ligadas a sentimentos de pertencimen-to e domínio: ser aceito por uma comunidade ou obter determinados níveis de conhecimento normalmente são as recompensas para jogar um jogo. Motivações extrínsecas exigem recompensas externas, tan-gíveis, tais como: pontos, insígnias, subir de nível e prêmios. A ligação mais forte é criada quando motivações intrínsecas são ativadas, per-mitindo um maior engajamento por um longo período de tempo.

A ciência da gamificação evoluiu de uma conclusão óbvia: os se-res humanos gostam muito de jogos. Ao longo dos séculos, quase to-dos os povos conhecidos foram associados com algum tipo de jogo ou competição fundamental para a estruturação social da comunidade a que pertenciam. Para se ter uma ideia do impacto dos jogos no mun-do de hoje, durante o período de uma semana 3 bilhões de horas são dedicadas aos jogos on-line, o que demonstra não só a sua relevância econômica, mas também a relevância social dos jogos na vida de de-zenas de milhões de pessoas.

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Os jogos e o mundo dos negócios

Cada vez mais as empresas têm se interessado em entender como os jogos podem ser usados para resolver problemas diários, em grande par-te porque muitos de seus funcionários estão incrivelmente familiariza-dos com a linguagem dos jogos. Como alternativa melhorada para as abordagens tradicionais, líderes de negócios digitais começaram a usar a gamificação para agregar valor a suas ofertas, estimular o engaja-mento dos funcionários e a inovação.

É inegável que a indústria de jogos conseguiu criar tanta satisfa-ção nas pessoas que isso se tornou parte de como elas gostariam de interagir com outros aspectos da vida, fora dos jogos. Isto é especial-mente relevante para a geração Y, que cresceu parceira dos jogos digi-tais. A gamificação é usada para criar envolvimento, incentivar a par-ticipação, aumentar a produtividade e estimular a cooperação.

CRIA ENVOLVIMENTO

ESTIMULAA COOPERAÇÃO

AUMENTA A PRODUTIVIDADE

INCENTIVA A PARTICIPAÇÃO

25% da população economicamente ativa cresceu com consoles de videogame em casa.

– Gartner Group

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O que as empresas podem aprender com os jogos?

OBJETIVOS COLETIVOS, MISSÕES INDIVIDUAISEm um jogo, todo mundo sabe para onde está indo. Cada um pode usar diferentes caminhos e soluções, mas o objetivo é claro. Isso já é um diferencial em relação às abordagens tradicionais: as pessoas recebem ordens sobre o que fazer, mas falta esclarecimento sobre para onde ir.

FEEDBACK INSTANTÂNEO O feedback instantâneo pode ajudar a reduzir o pânico das avalia-ções anuais de desempenho, além de acelerar o crescimento profis-sional e a aprendizagem.

BADGESCriar e distribuir badges é uma forma eficiente de estimular o desenvolvi-mento de habilidades específicas, permitindo que os funcionários não só se destaquem, mas também que sejam reconhecidos por seus talentos.

OBJETIVOS TANGÍVEISDefinir metas palpáveis é uma maneira de criar a percepção de avanço constante, ajudando a diminuir a percepção de dificuldade nas tarefas de longa duração.

COMPETIÇÃO A mecânica de jogo ajuda a criar competições que podem ser adapta-das e automatizadas, permitindo um bom desempenho prolongado.

APRENDER FAZENDOQuem tem paciência para ler manuais hoje em dia? As empresas gas-tam muitos recursos em novos , mas esquecem de que as pessoas de-vem realmente querer usá-los.

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Como a gamificação aborda problemas comuns na gestão da mudança ao implementar o ERP SAP?

Seguem alguns dos problemas mais comuns a processos de mudança dentro de empresas, seguidos da abordagem para minimizar os seus efeitos.

Iniciativas de gamificação podem funcionar para criar en-volvimento, sensibilizar os funcionários para a mudança, criar um senso de urgência e incitá-los a serem ativos no processo de mudança. Isso é feito entendendo as motiva-ções intrínsecas e envolvendo os trabalhadores de forma proativa no processo de mudança.

Uma vez que a mudança pode trazer uma enorme quan-tidade de complexidades para serem compreendidas, téc-nicas de visualização podem ajudar os funcionários a compreender novos procedimentos e o impacto de suas próprias ações na cadeia de produção. Criando formas simplificadas de comunicação, é mais fácil envolver as pessoas e garantir a aprendizagem.Outra solução é criar jogos de simulação, de modo a sen-sibilizar e preparar os colaboradores para os possíveis im-pactos pós-implementação. Essa técnica pode também ser usada para o treinamento.

O excesso de informação (ou comunicação mal projetada) pode causar ansiedade e confusão entre os funcionários. Isso pode ser resolvido através do mapeamento da expe-riência de mudança para o colaborador e da criação de soluções sob medida para as necessidades de cada fase de mudança. Este Design de Experiência também leva em conta como e onde os envolvidos no processo podem buscar as informações necessárias em caso de dúvida.A gamificação e os jogos também podem ser usados em prol de alcançar uma comunicação em tempo real, permi-tindo a correção de falhas de treino, por exemplo.

Falta de engajamento das partes interessadas e resistência à mudança

Falta de visualização do impacto da mudança para a organização e seus clientes

Ineficiência na realização de novos procedimentos devido à falta de informação

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Em implementações SAP, a rigidez do sistema é uma das razões para a resistência. Usando uma abordagem ade-quada de gamificação e comunicação, é possível criar uma sensibilização e preparar os colaboradores, a fim de aniquilar o “jeitinho brasileiro” e outros problemas após o Go-Live.

Por meio de jogos sociais, a sensibilização das áreas de interface com o cliente pode tornar os funcionários mais flexíveis para encontrar soluções em um momento cru-cial. A simulação de situações para minimizar risco tam-bém pode ser realizada por meio de jogos. Os conteúdos educativos podem ser inseridos em jogos, melhorando a experiência de aprendizagem.

Um possível uso da gamificação é coletar dados e medir KPIs instantaneamente, visto que os funcionários já es-tão ativos em uma iniciativa de gamificação. Feedback e informações podem ser transmitidas em tempo real para colaboradores através de plataformas de jogos.

Jogos sociais são um meio de formação contínua e envol-vente, que não se limitam a uma sessão de treinamento específico. Incentivar os usuários finais a partilhar o seu co-nhecimento é também uma forma de fazer a aprendizagem entre pares e reduzir a carga sobre os usuários-chave.As simulações de situações também podem ser realiza-das em um ambiente de jogo para minimizar, ou até mes-mo mapear, possíveis riscos. Usar uma abordagem de gamificacão pode ser uma forma extremamente efi-ciente de mapear os riscos.

Resistência e dificuldade devido à impossibilidade de aplicar o “jeitinho brasileiro”

Falta de preparação da equipe resultando em impacto no cliente

Falta de feedback imediato para colaboradores e organização sobre problemas após o go-Live

A formação não é suficientemente eficiente e os riscos podem não estar mapeados

As partes interessadas (especialmente aqueles que não estão diretamente envolvidos com o projeto de implementação) não entendem as urgências do projeto e, como consequência, o tempo de reação é prolongado

Comunicar de uma forma eficaz o que se espera e precisa de cada parte interessada permite que eles sejam mais ágeis, proativos e capazes de tomar medidas para resolver problemas.

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Como criar um processo centrado no ser humano para Gestão de Mudança?

Para desenvolver um projeto de gamificação, combinamos diferentes abordagens, que nos permitem compreender os usuários e testar ideias rapidamente. Uma delas é a abordagem de Design Thinking, que é cen-trada no ser humano, com foco na empatia, comunicação visual, cons-trução coletiva de ideias e prototipagem rápida.

1. Imersão

A primeira fase do processo tem como objetivo compreender o contexto, os problemas e os usuários. Aspectos emocionais, dificuldades, barrei-ras, necessidades e anseios são mapeados, juntamente com uma com-preensão holística das diferentes partes interessadas e dos aspectos que influenciam o comportamento humano. Todos estes dados, coleta-dos através de diferentes métodos de pesquisa, são cuidadosamente organizados, ideias são criadas e o curso de ação é definido. Nesta fase, geralmente há um problema de reformulação.

2. Desenvolvimento de ideias

Nesta fase, as ideias são desenvolvidas de forma colaborativa. Isso pode ser feito por meio de oficinas de cocriação, sessões geradoras ou informalmente com os empregados das empresas. O objetivo é trans-formar ideias em oportunidades reais, com a colaboração e inclusão de todas as partes interessadas.

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3. Design da solução e prototipagem

Ao aplicar a experimentação prática, ajustes e refinamento de ideias são feitos rapidamente, usando o mínimo de recursos, a fim de permi-tir o máximo de aprendizado no menor prazo possível. Em um projeto de Design Thinking, os riscos são minimizados devido ao alto envol-vimento da base de usuários, que é capaz de detectar problemas e sugerir soluções durante o desenvolvimento da solução.

4. Implementação

Após o teste completo e o desenvolvimento, as soluções são imple-mentadas, tendo em conta as diferentes necessidades da empresa, assim como a validação da solução para o contexto especificado.

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ESTUDO DE CASO: GAMIFICANDO A IMPLEMENTAÇÃO DO ERP SAP

SITES ENVOLVIDOS

ALCANCE:IMPLEMENTAÇÃO

DO ERP SAP EM

5 UNIDADES DE PRODUÇÃO

+ 13 FILIAIS COMERCIAIS

CERCA DE

3.000FUNCIONÁRIOSAFETADOS PELA

MUDANÇA

1.995EMPREGADOS ENVOLVIDOS ATIVAMENTE

141PESSOAS NA EQUIPE

DO PROJETO (LADO DO CLIENTE)

MESESDE PROJETO6

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Este estudo de caso irá referenciar um projeto realizado pela MJV em um grande cliente multinacional. A empresa em questão vinha trabalhando na customização do por quase dois anos e estava pronta para começar a planejar a implementação. Devido à complexidade desta operação, que teria um grande impacto sobre a empresa e envolveria diversas áreas do negócio, eles contrataram a MJV para ajudar no processo.

A implementação do ERP SAP foi conduzida pelo cliente, que tinha uma equipe focada em fazer os preparativos técnicos para a implemen-tação. Eles estavam seguindo a metodologia de implementação SAP.

Durante a fase de preparação, a equipe do projeto ERP SAP tra-balhou intensamente na adaptação dos processos do cliente às capa-cidades e configurações do sistema; e vice-versa. Nesta fase, também foi necessário adaptar e/ou criar as interfaces ligadas a este sistema, devido as suas limitações em termos de adaptabilidade aos negócios da organização. Além disso, dados mestre sobre clientes, fornecedo-res, produtos, preços e materiais foram testados e migraram de BAAN para ERP SAP. A formação de usuários-chave e finais também ocorreu durante esta fase.

Durante a etapa de transição, os fluxos de trabalho do cliente fo-ram interrompidos. Isso permitiu que os negócios da organização se preparassem para a semana de encerramento, na qual todas as ativi-dades foram suspensas. Com isso, a equipe do projeto concluiu a mi-gração de dados mestre de BAAN para ERP SAP.

Após o lançamento do ERP SAP, mais conhecido como Go-Live, o projeto entrou na fase de hypercare ou estabilização. Aqui, os fluxos de trabalho do cliente foram progressivamente ativados. Isto foi particular-mente difícil para a equipe do projeto, dado que era a primeira vez que o sistema operava nas circunstâncias da vida real. Durante esta fase, uma equipe de apoio foi responsável pela gestão de incidentes inesperados.

DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Como envolver os usuários na mudança de comportamento e no aprendizado de conhecimentos complexos e informações relacionadas à implementação e operação da plataforma ERP SAP dentro de um período crítico de tempo?

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Fase 1: Imersão Compreendendo o contexto e os usuários

Durante a fase de imersão, procuramos explorar profundamente o con-texto do problema, para compreendê-lo melhor e, assim, oferecer so-luções mais eficazes. Através de mais de 40 entrevistas semi-estrutu-radas com as partes interessadas no projeto e futuros usuários do sistema, obtivemos numerosas constatações. Estes foram mais tarde traduzidos em ideias e, finalmente, em princípios de design para guiar nosso processo de ideação.

PRINCIPAIS CONSTATAÇÕES SOBRE O CONTEXTOAs pessoas diretamente envolvidas no projeto estavam visivelmente cansadas. Havia uma insegurança sobre se a Go-Live iria acontecer e a equipe estava sentindo muita pressão, que crescia com a sensação de falta de apoio.

Havia problemas de comunicação interna e a maioria das pes-soas relatava que estava sentindo falta de integração e falta de infor-mação quanto ao projeto. Não havia um senso de urgência para res-ponder às necessidades da equipe de projeto ERP, uma vez que o foco era alcançar resultados imediatos e atingir metas antes da fase de transição.

A maior parte da empresa tinha muito pouca informação sobre o ERP e sobre a mudança que estava prestes a acontecer, mesmo os futuros usuários do software.

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MAPAS DE EMPATIAPara desenvolver uma melhor compreensão dos atores, foram utiliza-dos mapas de empatia como ferramentas para a análise dos dados das entrevistas. Esta ferramenta nos estimulou a refletir sobre o que o entrevistado pensava, sentia, via, ouvia, fazia e quais seriam os pro-blemas e os ganhos para ele/ela dentro do contexto do projeto.

PRINCIPAIS CONSTATAÇÕES NA PESQUISA DO USUÁRIO

_ Sensação de falta de apoio

_ Insegurança sobre o sistema e sobre o treinamento

_ Ansiedade devido à falta de informação

_ Pessimismo e desconfiança

_ A comunicação informal estava desestruturada e confusa

_ Apatia e ceticismo

_ Sentimento de incompreensão

O QUE VÊ

O QUE OUVE

PROBLEMAS GANHOS

O QUE PENSA E SENTE

O QUE FALA E FAZ

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Fase 2: Desenvolvimento de ideias

A partir da análise de informações das entrevistas, foram identificadas várias necessidades, agrupadas nas seguintes categorias principais:

_ Integrar a equipe do projeto e outras áreas da empresa

_ Melhorar a comunicação interna na equipe do projeto

_ Comunicar e contextualizar informações básicas sobre o ERP de uma forma positiva e humanizada

_ Estimular o comportamento proativo entre todas as partes interessadas

_ Reduzir a ansiedade e mostrar estrutura de apoio

_ Preparar todas as partes interessadas para a mudança que estava acontecendo na empresa

SOLUÇÕES Diferentes ideias foram geradas através de um processo colaborativo informal. Elas estavam destinadas a diferentes momentos de imple-mentação, diferentes partes interessadas e com objetivos variados. Dividimos nossa solução em três grupos principais: engajamento, co-municação e integração.

Os usuários finais precisam participar ativamente deste processo, a fim de garantir o sucesso do projeto . A solução escolhida para o en-gajamento foi uma estratégia de gamificacão para criar mais interesse e proatividade dos colaboradores da empresa em relação ao .

Esta iniciativa foi associada a um plano de comunicação, respon-sável por endereçar diferentes necessidades dos usuários ao longo das fases de implementação; e a atividades de integração que visavam re-forçar as relações sociais e facilitar a troca de conhecimentos.

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COMUNICAÇÃOEsquematizar e formatar

conteúdo relevante em uma narrativa coerente integrada

com a solução gamificada.

INTEGRAÇÃO Espaços e estratégias devem estimular a interação entre

os usuários e a troca de conhecimento

ENGAJAMENTO Aplicar a mecânica de jogos para

o engajamento e participação dos funcionários na aquisição

e troca de novos conhecimentos e comportamentos

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Fase 3: Design da solução, prototipagem e implementação ESTRATÉGIA DE GAMIFICAÇÃOA solução apresentada foi um jogo digital , para envolver toda a empresa nos novos comportamentos que precisavam ser adotados com a imple-mentação do ERP, bem como torná-los pró-ativos na aprendizagem de informações relevantes. Todos os funcionários da empresa podiam fazer parte do jogo, mas havia missões customizadas especificamente para diferentes grupos de usuários.

Quais eram os objetivos dessa estratégia de gamificação? Quais comportamentos precisavam ser estimulados?

Como mencionado anteriormente, os funcionários da empresa (não diretamente envolvidos com o ERP) precisavam ser informados sobre quais seriam os impactos do ERP em seu trabalho diário, além de criar uma imagem positiva sobre o mesmo para incentivá-los a serem mais proativos e colaborativos sempre que necessário.

Os usuários finais precisavam ser mais ativos no processo de im-plementação, a fim de garantir o sucesso do ERP. A solução focou nes-ses dois grupos de partes interessadas. No geral, estes foram os prin-cipais objetivos globais do jogo:

+

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_ Criar uma imagem e uma atitude positiva em relação ao ERP SAP;

_ Transmitir uma mensagem de integração e trabalho em equipe: todos os jogadores estão trabalhando para um objetivo comum;

_ Estimular os funcionários da empresa a serem mais ativos e pró-ativos no processo de implementação de ERP;

_ Ajudar a equipe de treinamento a estimular certos comportamentos, como a presença na formação;

_ Usar a mecânica de jogo para tornar o treinamento mais atraente;

_ Estimular os funcionários da empresa a obterem informações sobre ERP;

_ Tornar os funcionários mais abertos ao processo de transição;

_ Preparar as partes interessadas para todas as mudanças de comportamento que devem vir com uma implementação SAP: disciplina, organização, interdependência, eliminação de “jeitinhos”. Este era um dos principais objetivos da iniciativa de gamificação.

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Quais são as motivações intrínsecas dos funcionários da empresa? Para criar a estratégia de gamificação, precisávamos compreender as motivações intrínsecas dos funcionários da empresa. Para obter essa informação, desenvolvemos e distribuímos um questionário on-line que incluía perguntas sobre momentos em que os entrevistados se sentiram realizados, coisas que eles gostariam de aprender, entre outras. A partir da análise dos dados, concluímos que havia cinco mo-tivações intrínsecas.

CRESCIMENTO PROFISSIONAL Quando questionados sobre um momento em suas vidas em que se sen-tiram realizados, uma importante quantidade de entrevistados citou aspectos relacionados ao crescimento profissional. Por exemplo: termi-nar a universidade, encontrar um emprego, ser promovido, ser enviado em uma viagem de negócios para outro país, etc. Quando questionados sobre algo que gostariam de aprender e por que, uma quantidade signi-ficativa dos entrevistados respondeu que gostariam de aprender outras línguas, porque isso iria ajudar em seu crescimento profissional.

DESENVOLVIMENTO PESSOALOutra parte dos entrevistados disse que gostaria de aprender coisas como tocar guitarra, cozinhar, coisas relacionadas ao equilíbrio emo-cional, vida social e conhecimento de outras culturas. Essas respostas foram justificadas como formas de melhorar suas vidas pessoais atra-vés do amadurecimento, crescimento espiritual e relacionamento com outras pessoas. Aprender outras línguas também foi apon-tado como um meio para alcançar o desenvolvimento pessoal.

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RECONHECIMENTO NA EMPRESA (pelos pares e superiores)Esta motivação intrínseca vem do reconhecimento dos pares, de reali-zações pessoais ou do desenvolvimento de habilidades. Os entrevista-dos disseram que se sentiam realizados quando conseguiam uma me-lhor posição na empresa, quando eram elogiados pelos clientes, quando a empresa os enviava para o exterior para treinamento ou negócios e ao voltar para o trabalho depois de um longo período de ausência. Os en-trevistados vincularam isso diretamente ao reconhecimento posterior de seus pares ou superiores.

POSSIBILIDADE DE EXPRESSÃO CRIATIVA Alguns entrevistados também disseram sentir-se motivados a apren-der formas criativas de expressão, tais como tocar um instrumento, dançar, cantar e cozinhar. Esses desejos foram definidos pelos entre-vistados como algo que contribuía para que eles se expressassem mais profundamente.

CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS DE LONGO PRAZOOs entrevistados expressaram satisfação ao atingir determinados obje-tivos após um longo período de tempo. Por exemplo, comprar um carro ou uma casa, terminar a universidade, obter uma posição mais elevada na empresa. Os entrevistados relacionaram essa satisfação com os al-tos esforços e tempo investido na realização destes objetivos.

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Funcionamento básico do jogo:

=

+ +COMPLETAR MISSÕES

ENCONTRAR CÓDIGOS

COMPARTILHAR INFORMAÇÕES

PONTOS E PRÊMIOS

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Missões O jogo funcionou principalmente com base em missões que eram envia-das para os jogadores. Havia três categorias de missões no jogo: com-portamental, informativas e de engajamento.

MISSÕES COMPORTAMENTAIS Continham atividades que ajudaram os usuários a entenderem que comportamentos deviam ser adotados com e por quê.

MISSÕES INFORMATIVAS Continham importantes informações que os jogadores precisavam sa-ber para operar plenamente .

MISSÕES DE ENGAJAMENTO Eram direcionadas para a criação de atividades agradáveis para os joga-dores e estimulavam a cooperação e divulgação de informações.Todas as missões foram projetadas para serem curtas, para não interromper o trabalho dos funcionários. Na média elas tinham 5 itens.

Recompensas e Prêmios

O reconhecimento foi, provavelmente, uma das recompensas mais rele-vantes para os jogadores. Os vencedores de cada fase foram apresenta-dos para toda a empresa, como uma forma de reconhecimento social. Os 10 melhores em cada fase também obtiveram recompensas materiais, tais como cursos de línguas, um fim de semana em um hotel na praia, tablets, Apple TVs, iPods Shuffle, mas esta não foi a motivação principal do jogo, visto que os prêmios só foram divulgados no final da fase 1.

Durante o jogo, também foram distribuídos prêmios menores como forma de dar reforço positivo, tais como caixas de chocolate para os 30 melhores e cartões de compra para alguns dos vencedores da caça ao tesouro.

CONCLUSÃO

A partir deste livro, foi possível compreender, através da exposição de um caso prático, de que forma os métodos da gamificação podem ser utilizados para potencializar o engajamento e atenuar a resistência de funcionários quanto a processos de gestão da mudança. Desta forma, a abordagem desenvolvida pela MJV torna-se referência por se tratar de uma iniciativa disruptiva e ao mesmo tempo comprovadamente efi-caz, surgindo como uma alternativa viável aos processos tradicionais de mudanças, considerando também o aspecto humano.

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SOBRE A MJVA MJV é uma consultoria com mais de 18 anos de atuação no mercado, especializada em serviços de tecnologia e inovação. Contando com uma estrutura de mais de 200 funcionários e três escritórios, a empre-sa atende o mercado da América Latina e Europa.

Nossos serviços são desenvolvidos por três business units – con-sultoria em inovação, serviços de tecnologia e plataformas digitais

– capacitadas em diferentes áreas de expertise tais como: Design Thinking, Gamificação, IoT e Big Data.

Em adição aos serviços mencionados, pode ser citada a incuba-dora de startups, concebida para identificar e prototipar modelos de negócio promissores a partir dos métodos lean startup.

A partir do conhecimento interno, já foram lançados dois livros de muito sucesso, ambos disponíveis para download gratuito: Design Thinking – Inovação para negócios, com mais de 100.000 downloads, e Gamification Inc. – Como reinventar empresas a partir de jogos.

Nossa missão é apoiar empresas em busca de mudança, traba-lhando colaborativamente em prol de soluções disruptivas de negócios.

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SERVIÇOS DE TECNOLOGIA

PLATAFORMAS DIGITAIS

CONSULTORIA EM INOVAÇÃO

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DESIGN THINKING INOVAÇÃO PARA NEGÓCIOS

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A mudança dentro das organizações sempre foi um dos aspectos mais difíceis de lidar nos negócios. Redirecionar um grande número de pessoas para adotar novos comportamentos que são benéficos para a empresa e oferecer conhecimento e treinamento suficiente para permitir que a estrutura inteira se adapte é um desafio enorme e de longo prazo.

Apenas 25% das iniciativas de gestão de mudança são bem sucedidas a longo prazo.

Descubra nas páginas deste livro como a gamificação pode auxiliar o processo de gestão da mudança. Conheça também nosso estudo de caso sobre a aplicação dessa abordagem na implementação do ERP SAP.

SOBRE A MJV

A MJV é uma provedora de serviços de tecnologia e inovação, que atua na América Latina e na Europa, contando com uma estrutura de mais de 200 funcionários. As principais áreas de expertise incluem: Design Thinking, Gamificação, IoT e Big Data. Nossa missão é apoiar empresas em busca de mudança, trabalhando colaborativamente em prol de soluções disruptivas de negócios.

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