gabriela de rezende fernandez...metodologia de gerenciamento de projetos que tenha como foco a...
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO
GABRIELA DE REZENDE FERNANDEZ
DIRETRIZES PARA CONSTRUÇÃO DE UMA METODOLOGIA DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE PESQUISA, DESENVOLVIMENTO E
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA – CASO DO ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS DO INT NA EMBRAPII.
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção do
grau de Mestre em Sistemas de Gestão Área de
concentração: Gestão pela Qualidade Total. Linha de
Pesquisa: Gerência de Projetos.
Orientador:
Jose Rodrigues de Farias Filho, D. Sc.
Niterói
2016
2
Ficha Catalográfica
F 363 Fernandez, Gabriela de Rezende.
Diretrizes para a construção de uma metodologia de gerenciamento de
projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação tecnológica – caso do
escritório de gerenciamento de projetos do INT na EMBRAPII / Gabriela de
Rezende Fernandez. – Niterói, RJ, 2016.
143 f.
Orientador: José Rodrigues de Farias Filho.
Dissertação (Mestrado em Sistemas de Gestão) – Universidade Federal
Fluminense. Escola de Engenharia, 2016.
Bibliografia: f. 132-143.
1. Gerenciamento de projeto. 2. Inovação tecnológica. 3. Pesquisa e
desenvolvimento. I. Título.
CDD 658.404
Ao meu filho Antônio, com amor.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador Jose Rodrigues de Farias Filho, pelo apoio e direcionamento dado ao
longo da construção desta dissertação, pela paciência e confiança que depositou em mim
quando eu mesma não acreditava que seria possível vencer mais essa batalha.
Ao meu chefe Carlos Alberto Marques Teixeira, pelo carinho, apoio, compreensão e presteza
que sempre teve em todos os momentos ao longo desses anos.
À equipe de trabalho, Dennys Barreto e Márcia Chaves pela compreensão e apoio.
Às colegas de trabalho Cristina Zamberlan e Gleyce Costa pelo estímulo e contribuição para
que esta dissertação fosse realizada.
Aos pesquisadores do Instituto Nacional de Tecnologia que me apresentaram o maravilhoso
mundo da pesquisa e do desenvolvimento tecnológico.
Aos meus pais, pela minha sólida formação técnica e moral.
Ao meu marido Francisco por tudo que construímos pelo que não construímos e pelo que
ainda vamos construir juntos.
Um agradecimento sincero também aos funcionários da secretaria do Laboratório de
Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente - LATEC, principalmente ao Felipe Ramos
pela solidariedade e persistência.
Projetos são a força motriz de inovação e mudanças.
Eles fazem com que as organizações sejam melhores, mais fortes e mais eficientes.
Aaron J. Shenhar
São as pessoas e não as metodologias que gerenciam projetos.
Uma metodologia não é mais que um pedaço de papel com instruções.
O que transforma esse pedaço de papel em metodologia de sucesso
é a forma como a Organização aceita e aplica a metodologia.
Kerzner
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo definir diretrizes para a construção de uma
metodologia de gerenciamento de projetos que tenha como foco a execução no ambiente de
Pesquisa, Desenvolvimento & Inovação Tecnológica, e que auxilie os pesquisadores na
condução dos projetos pertencentes ao programa da Empresa Brasileira de Pesquisa e
Inovação Tecnológica (EMBRAPII). Para isso, foram selecionas 11 características do modelo
de negócio da EMBRAPII que foram confrontadas com as características dos projetos de
Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I) a fim de verificar o alinhamento do modelo de
negócio da EMBRAPII com a natureza da PD&I. Paralelamente, foram analisadas as formas
de gerenciamento de projetos padrão PMBOK® Guide, as metodologias de desenvolvimento
de produto Scrum e Front End Loading (FEL) e a metodologia de gerenciamento de projetos
PRINCE2™, com o objetivo de extrair elementos que poderão contribuir na construção da
metodologia de gerenciamento de projetos das Instituições Científicas e Tecnológicas (ICTs)
credenciadas na EMBRAPII. Para tanto, foi utilizada a experiência da investigante na
construção e implantação da metodologia de gerenciamento de projetos no Instituto Nacional
de Tecnologia. O presente estudo teve como resultado um conjunto de 11 diretrizes
relacionadas às 11 características da EMBRAPII, que podem influenciar a metodologia em
questão.
Palavras-chave: Metodologia de Gerenciamento de Projetos. Gestão de Projetos. Projetos de
PD&I. EMBRAPII.
ABSTRACT
The goal of this study is to define guidelines to design a project management methodology
that focuses on the execution of Research, Development & Innovation’s projects, and to assist
researchers in conducting the projects included on the Brazilian’s National Program of
Research and Technological Innovation, using EMBRAPII. With that objective in mind and
in order to check the alignment with EMBRAPII´s business model, 11 EMBRAPII’s features
were selected and compared with the characteristics of Research, Development and
Innovation´s projects (RD & I). In parallel, the study also analyzed the world standard
methodologies for project management such as the PMBOK® Guide, the product
development methodologies Scrum, Front End Loading (FEL) and PRINCE2 ™, with the
objective of selecting elements that may contribute to the construction of the project
management methodology for Scientific and Technological Institutions (ICT's) accredited by
EMBRAPII. Additionally, it was applied also the researcher experience in the construction
and implementation of project management methodology at the National Institute of
Technology. This study resulted in a set of 11 guidelines related to 11 characteristics of
EMBRAPII, which can positively influence the methodology in question.
Keywords: Project Management Methodology. Project Management. R, D&I Projects.
EMBRAPII.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO: O GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE PESQUISA,
DESENVOLVIMENTO E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, p. 17
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS, p. 17
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA, p. 20
1.3 OBJETIVOS, p. 23
1.3.1 Gerais, p. 23
1.3.2 Específicos, p. 24
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA, p. 24
1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E JUSTIFICATIVA, p. 26
1.6 QUESTÕES, p. 27
1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO, p. 28
2 REVISÃO DA LITERATURA: ENTENDENDO O AMBIENTE E O
GERENCIAMENTO DE PROJETOS, p. 31
2.1 O AMBIENTE, p. 31
2.1.1 Caracterização do Modelo EMBRAPII, p. 31
2.1.1.1 Escala TRL, p. 34
2.1.1.2 Tecnologia Química Industrial, p. 36
2.1.2 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), p. 39
2.1.3 Inovação, p. 41
2.1.4 Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I), p. 44
2.2 EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS, p. 46
2.3 FORMAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, p. 53
2.3.1 PMBOK, p. 53
2.3.2 Scrum – Gerenciamento Ágil, p. 61
2.3.3 PRINCE2™, p. 72
2.3.4 Front End Loading (FEL), p. 80
2.4 CRÍTICA AO MODELO ÚNICO – ESTUDO E CLASSIFICAÇÃO DO
PROJETO, p. 85
2.4.1 Complexidade do Escopo, p. 86
2.4.2 Incertezas Tecnológicas - Conteúdo Inovativo, p. 88
2.4.3 A interação entre Complexidade e Incerteza, p. 90
3 METODOLOGIA DA PESQUISA, p. 91
3.1 ESTRUTURA METODOLÓGICA DA DISSERTAÇÃO, p. 93
3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA, p. 97
4 DESCRIÇÃO DO CASO – O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS DO INT, p. 100
5 ANÁLISE DOS DOCUMENTOS , p. 109
5.1 CARACTERÍSTICAS DA EMBRAPII - PRÉ-PROJETO, P. 110
5.1.1 Característica 1 - As unidades credenciadas devem possuir capacidade própria
para execução dos projetos, p. 110
5.1.2 Característica 2 – As unidades devem atuar na área de competência
credenciada, p. 111
5.1.3 Característica 3 - Projetos devem pertencer à etapa pré-competitiva do esforço
de inovação, p. 112
5.1.4 Característica 4 - Projeto deve pertencer ao nível de maturidade tecnológica
de 3 a 6 da escala TRL, p. 113
5.2 CARACTERÍSTICAS DA EMBRAPII – PROJETO, p. 114
5.2.1 Característica 5 - Projetos devem ter foco na demanda empresarial, p. 114
5.2.2 Característica 6 - Agilidade na busca dos resultados para as empresas
parceiras, p. 117
5.2.3 Característica 7 - Utilização de boas práticas de gestão de projetos na condução
das atividades e PD&I, p. 118
5.2.4 Característica 8 - Projetos devem ter compromisso com a obtenção de
resultados, p. 120
5.2.5 Característica 9 - Os projetos devem ser estruturados por macro-entregas
que são balizadoras da execução física e financeira, p. 123
11
5.2.6 Característica 10 - As macro-entregas deverão ser aceitas formalmente
por parte da empresa, p. 124
5.2.7 Característica 11 – O projeto possui regras específicas de financiamento
e de execução financeira, p. 126
5.3 RESUMO DAS CARACTERÍSTICAS, p. 127
6 CONCLUSÃO E SUGESTÃO DE NOVAS PESQUISAS, p. 128
7 REFERÊNCIAS, p. 132
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Estrutura da Importância do Estudo, p. 27
FIGURA 2 - Technology Readiness Level (TRL), p. 35
FIGURA 3 - Fluxo dos processos de gerenciamento de projetos do PMBOK® Guide,
5ª edição e suas interações, p. 57
FIGURA 4 - Ciclo da Sprint, p. 66
FIGURA 5 - Distribuição de processos ao longo das fases do ciclo de vida do projeto,
Ciclo de Vida do PMBOK® Guide e seus processos, p. 69
FIGURA 6 - Ciclo de Vida do Scrum, p. 70
FIGURA 7 - Ciclo de Vida do Scrum, p. 70
FIGURA 8 - The Structure of PRINCE2™, p. 73
FIGURA 9 - Princípios PRINCE2™, p.74
FIGURA 10 - Temas PRINCE2™, p. 75
FIGURA 11 - Processos PRINCE2™, p. 77
FIGURA 12 - Use of the PRINCE2™ processes through the project lifecycle, p. 77
FIGURA 13 - Relação de objetivos relacionada a cada portão do processo Front-End
Loading, p. 84
FIGURA 14 - O modelo bidimensional e a distribuição dos projetos: cada projeto / todos
os projetos estudados, p. 90
FIGURA 15 - Diagrama 1: Representação em quatro fases do ciclo básico da
investigação-ação, p. 91
FIGURA 16 - Desdobramento da Linha de Pesquisa, p. 94
FIGURA 17 - Diagrama 2: Fases da investigação-ação, p. 95
FIGURA 18 - Fluxo da Classificação da Pesquisa, p. 100
FIGURA 19 - Fluxo resumido dos processos de gerenciamento dos projetos pertencentes
ao programa EMBRAPII, p. 102
FIGURA 20 - Interações do Escritório de Projetos do INT, p. 107
FIGURA 21 - Estrutura da análise dos resultados 108
FIGURA 22 - Resumo das diretrizes para construção de uma metodologia de gerenciamento
de projetos de PD&I do programa EMBRAPII, p. 126
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Manual de Operações das Unidades EMBRAPII, p. 36
QUADRO 2 - Histórico dos Acontecimentos que Influenciaram a Gestão de Projetos, p. 51
QUADRO 3 - Lista dos processos de gerenciamento de projetos por áreas do
conhecimento do PMBOK® Guide, 5ª edição, p. 55
QUADRO 4 - Alternativas de Gerenciamento de Projetos para diminuir a influência
negativa das características específicas de inovações, p. 57
QUADRO 5 - Relação de critérios para aprovação de cada portão do processo Front-End
Loading, p. 82
QUADRO 6 - Definição dos diferentes tipos de projeto, p. 89
QUADRO 7 - Formas de classificação da pesquisa, p. 96
LISTA DE TABELA
TABELA 1 - Relação de componentes relacionados aos projetos de Front-End Loading, p. 85
LISTA DE SIGLAS
AACE Association for the Advancement of Cost Engineering
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ASD Adaptive Software Development
BSC Balanced Scorecard
CCPM Corrente Crítica de Gerenciamento de Projetos
CCTA Agência Central de Computação e Telecomunicações
CII Construction Industry Institute
CNAE Classificação Nacional de Atividades Econômicas
CNI Confederação Nacional das Indústrias
CPM Critical Parth Method
C/SCSC Cost/Schedule Control System Criteria
C&T Ciência e Tecnologia
DoD Department of Defense
DSDM Método de Desenvolvimento de Sistemas Dinâmicos
EC European Commission
EGP Escritório de Gerenciamento de Projetos
EMBRAPII Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial
EMR Registro Médico Eletrônico
ESA European Space Agency
EVM Earned Value Management
FDD Feature Driven Development
FEED Front End Engineering Design
FEL Front End Loading
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
FORTEC Fórum Nacional de Gestores de Inovação e Transferência de Tecnologia
ICT Instituição Científica Tecnológica
INT Instituto Nacional de Tecnologia
IPA Independent Project Analysis
IPMA International Project Management Association
ISO International Organization for Standardization
MCTIC Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovação e Comunicações
MPT Modern Portfolio Theory
MRP Manufacturing Resources Planning
NASA National Aeronautics and Space Administration
NBR Norma Brasileira
NIT Núcleo de Inovação Tecnológica
OCDE Manual de Oslo
OGC Office of Government Commerce
PC Personal Computer
PD&I Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PDCA Plan Do Check Access
PDRI Project Definition Rating Index
PERT Program Evaluation and Review Technique
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMO Project Management Office
PMP Project Management Professional
PPM Project Portfolio Management
PPP Planejamento Pré-Projeto
PRINCE Project In a Controlled Environment
PROMPT Project Resourse Organization Management Planning Technique
R&D Research and Development
R, D&I Research, Development and Inovation
RFDS Royal Flying Doctor Service
TCM Total Cost Management
TIC Tecnologias de Informação e Comunicação
TOC Teoria das Restrições
TQM Total Quality Management
TRL Technology Readiness Levels
UE Unidades EMBRAPII
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1 INTRODUÇÃO: O GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE PESQUISA, DESENVOLVIMENTO
E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
O Instituto Nacional de Tecnologia (INT) é um órgão público federal, vinculado ao
Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações (MCTIC).
A missão do Instituto é “Participar do desenvolvimento sustentável do Brasil, por
meio da pesquisa tecnológica, da transferência do conhecimento e da promoção da inovação.”
Esta missão é apoiada por dois objetivos estratégicos. O primeiro refere-se à perspectiva do
cliente-empresa “Ser parceiro preferencial da indústria nacional na busca da
competitividade.” O segundo refere-se à perspectiva do cliente-governo “Ser referência na
elaboração e na execução de políticas públicas para o desenvolvimento tecnológico.”
O INT atua em todo território nacional junto às empresas, oferecendo soluções
tecnológicas inovadoras e serviços técnicos especializados. As bases desta atuação são as
áreas técnicas de catálise e processos químicos, corrosão e degradação, desenho industrial,
energia, engenharia de avaliações e de produção, ensaio em materiais e produtos, inovação e
prospecção tecnológicas, processamento e caracterização de materiais e química analítica.
Ao longo dos últimos anos, o INT tem enfrentado situações que exigem reflexões
mais aprofundadas acerca de como se organizar para atender às expectativas das partes
interessadas em toda a cadeia produtiva dos projetos de inovação que conduz. Observamos
este fato ao analisarmos as demandas por projetos de Pesquisa e Desenvolvimento com foco
em inovação tecnológica, que têm tido um crescimento exponencial, tanto em termos de
quantidade de projetos a serem conduzidos, quanto de partes interessadas, entre elas as
empresas privadas, demandantes desses projetos. Além disso, nos últimos anos o INT vem
sofrendo com as políticas de contenção dos gastos, como em diversas áreas do Setor Público,
o que acarretou a diminuição da força de trabalho disponível para a condução dos projetos a
serem executados.
Em 2012 o INT viu aumentar ainda mais o número dos seus projetos de P&D
executados em parceria com empresas, aumentar a quantidade de atores envolvidos e os
esforços no alcance da inovação, devido ao credenciamento na Empresa Brasileira de
Pesquisa e Inovação Industrial (EMBRAPII).
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O Instituto é uma das três primeiras instituições que foram credenciadas para atuar na
EMBRAPII, uma instituição privada sem fins lucrativos, qualificada como Organização
Social pelo Poder Público Federal, que apoia a inovação nas empresas. Esta ação conjunta do
MCTIC e da Confederação Nacional das Indústrias (CNI) com apoio da Financiadora de
Estudos e Projetos (FINEP), posicionou o Instituto de forma estratégica para oferecer apoio
tecnológico à indústria brasileira.
O modelo de negócio da EMBRAPII foi idealizado para promover a colaboração
entre Instituições Científicas e Tecnológicas (ICT) e empresas com atividades industriais
objetivando o desenvolvimento tecnológico com agilidade.
A estratégia de atuação da EMBRAPII está voltada para fortalecer a capacidade de
resposta da base de pesquisa nacional às demandas tecnológicas empresariais, tendo como
alvo o compartilhamento de custos e de riscos na fase pré-competitiva da inovação. O modelo
de funcionamento da EMBRAPII é baseado na flexibilidade de atuação das Instituições
Científicas Tecnológicas (ICT) credenciadas, que deverão continuamente prospectar novos
negócios e executar projetos de PD&I em parceria com empresas. Isto permite que as
empresas incorporem mais tecnologia em seus produtos, serviços e processos.
De fato, o modelo de negócio da EMBRAPII é evidenciado na literatura por autores
que afirmam existir o aumento das cooperações e ressaltam a importância dos diversos atores
para o alcance da inovação.
A OCDE (2013), por exemplo, afirma que vem crescendo a cooperação entre
empresas e universidades ou outras unidades de pesquisas em matéria de P&D por meio de
organizações internacionais ou de acordos multilaterais ou bilaterais informais.
O modelo de negócio da EMBRAPII também é traduzido nas afirmações da OCDE
(2005):
As atividades inovadoras de uma empresa dependem em parte da variedade e da
estrutura de suas interações com as fontes de informação, conhecimentos,
tecnologias, práticas e recursos humanos e financeiros. As interações atuam como
fontes de conhecimento e de tecnologia para a atividade de inovação de uma
empresa, abarcando desde fontes passivas de informação ate fornecedores de
conhecimento e de tecnologia de forma incorporada ou não, e parcerias cooperativas
(OCDE, 2005 – Manual de Oslo: Diretrizes para coleta e interpretação de dados
sobre inovação, 2005, p. 87).
Cada interação conecta a empresa inovadora a outros atores no sistema de inovação:
laboratórios governamentais, universidades, departamentos de políticas, reguladores,
concorrentes, fornecedores e consumidores (OCDE, 2005 - Manual de Oslo:
Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação, 2013, p. 87).
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A inovação cooperativa envolve a participação ativa em projetos de inovação com a
participação de outras organizações, que podem ser outras empresas ou instituições
não comerciais. Os parceiros não precisam obter benefícios comerciais imediatos do
empreendimento. (OCDE, 2005 - Manual de Oslo: Diretrizes para coleta e
interpretação de dados sobre inovação, 2013, p. 91)
Outro aspecto importante da EMBRAPII é que o produto do projeto deve ser
implementado no mercado. De acordo com a OCDE (2005), é comum o entendimento de que
uma inovação deve ser implementada, e implementar significa introduzir no mercado.
Neste contexto, aumenta a necessidade do INT organizar seus processos de gestão de
forma a atender a nova perspectiva de atuação que aproxima o Instituto das empresas e
aumenta sua participação na cadeia produtiva da inovação.
Uma das ações adotadas pelo INT para organizar seus processos foi a criação de uma
área institucional denominada Escritório de Gerenciamento de Projetos responsável por
estabelecer práticas de gerenciamento de projetos adaptadas a essa nova conjuntura.
Esta ação foi transformada na Iniciativa Estratégica “Implantação do Escritório de
Gerenciamento de Projetos do INT (EGP)”, em conformidade com o Plano Estratégico
Institucional e foi classificada no ano de 2012 como iniciativa estratégica prioritária.
O objetivo da Iniciativa é fornecer diretrizes para um gerenciamento de projetos
eficiente e eficaz além das funções de promover o Gerenciamento de Projetos dentro da
Instituição e prover informações gerenciais com presteza e qualidade.
A padronização e organização das informações também é um fator importante para a
gestão dos ativos intelectuais e o alcance dos objetivos estratégicos do INT no programa
EMBRAPII.
Importante relatar que esta Iniciativa Estratégica pertence ao Projeto Gestão da
Estratégia – que alinha a organização em torno de objetivos comuns, conseguindo, desta
forma, cumprir com as responsabilidades expressas na missão do INT. Foi utilizada a
consagrada metodologia de gestão da estratégia chamada Balanced Scorecard (BSC),
desenvolvida por dois renomados professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e
David Norton.
Um dos objetivos iniciais do projeto foi o alinhamento dos grandes resultados que
deverão ser gerados pelo INT, no médio e longo prazo, que atendam às expectativas das
partes interessadas. A estratégia do INT é traduzida em: Objetivos, Indicadores, Metas e
Iniciativas Estratégicas.
Segundo relatado em “A Estrategia em Ação” de Kaplan e Norton, os investimentos
e o gerenciamento dos ativos intelectuais são fundamentais para o sucesso das Instituições,
20
considerando a integração da especialização funcional com os processos de negócio. A
inovação nas instituições e a melhoria dos produtos, serviços e processos são frutos da
atualização do quadro de pessoal, da utilização de tecnologias de informação e de diretivas
organizacionais estrategicamente alinhadas.
O principal desafio do Escritório de Gerenciamento de Projetos do INT (EGP) é criar
procedimentos para gerenciar Projetos de Pesquisa, Desenvolvimento com foco em Inovação
Tecnológica (PD&I), visando reduzir o grau de incertezas intrínsecas à natureza desses
projetos, que dificultam o planejamento, o monitoramento e o controle dos objetivos, sem
tornar este processo vagaroso, burocrático e impeditivo da criatividade e da inovação.
O aumento da demanda, a busca do INT aos projetos de cunho inovativo e o
atendimento das exigências de controle da EMBRAPII confirmam a necessidade da criação
de um processo de Gerenciamento de Projetos que tenha uma metodologia capaz de dar
visibilidade das informações dos projetos e auxiliar os gerentes e equipes no planejamento e
na execução.
1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
Via de regra, os pesquisadores que atuam nos projetos de pesquisa, desenvolvimento
e inovação do INT, bem como dos demais institutos científicos e tecnológicos credenciados
como Unidade EMBRAPII, possuem formação técnica e experiência em suas áreas especifica,
sendo em sua maioria, mestres e doutores.
Os pesquisadores, de acordo com o modelo de Aenor (2002), iniciam os projetos de
PD&I baseando-se nos conhecimentos técnicos e científicos existentes. A ideia para uma
pesquisa aparece no acompanhamento de tecnologias existentes, bem como na analise de
previsão de novas tecnologias, em conjunto com a criatividade interna e avaliação dos
recursos internos e externos do ambiente no qual o pesquisador está inserido. Por outro lado, a
ideia precisa ser compatível com o mercado potencial e ter viabilidade técnica e econômica
para ser transformada em projetos.
Esses pesquisadores desenvolveram habilidades para conduzir suas ideias, mas são
sistematicamente confrontados por questões gerenciais, tais como, escassez de recursos e
limitação de prazos e custos, dentre outros aspectos que são elementos determinantes para o
sucesso dos projetos.
21
A dificuldade dos pesquisadores em tratar as questões gerenciais é devido ao fato dos
projetos de P&D com foco em inovação tecnológica se caracterizarem pelo alto grau de
incerteza quanto ao trabalho a ser executado e complexidade de integrar os diversos atores
envolvidos geralmente no desenvolvimento de tecnologias. Outro aspecto agravante, é que os
traços de complexidade e incerteza em gestão de projetos refletidos por Baccarini (1996),
Morin (2006), Shenhar e Dvir (2007), Maximiano (2008), Whitty e Maylor (2009), Hertogh e
Westerveld (2010), apontam que os métodos tradicionais de gerenciamento de projetos são
em diversas situações, inapropriados para projetos complexos e incertos.
Zamberlan (1999) em seus estudos da complexidade em projetos ergonômicos
interpreta as afirmações de Woods (1988) sobre a complexidade e afirma que é comum os
pesquisadores adotarem uma estratégia clássica para tratar as questões complexas, redefinirem
o sistema que lhes interessam eliminando por opção, a complexidade.
Segundo Zamberlan (1999), Woods (1988) afirma que hoje os métodos de estudo dos
processos de tomada de decisão e resolução de problemas estão divididos em dois cenários.
Cenários reais de pesquisa, com aspectos diversos e complexos e cenários de laboratório,
simplificados, que estudam separadamente cada fator envolvido na cognição. A estratégia
dominante do pesquisador para lidar com a complexidade ainda é delimitar a situação, dando
foco a um aspecto isolado, separando cada aspecto do funcionamento simultâneo dos outros
com os quais ele está normalmente integrado.
Essa abordagem do pesquisador é insuficiente para tratar determinadas questões de
gestão, inerentes a um projeto de PD&I do programa EMBRAPII e inerentes à inovação
completa que a indústria Brasileira necessita.
Não apenas como, mas também, a dificuldade por parte dos pesquisadores em tratar
as questões gerenciais está no modelo de negócio enraizado nos institutos tecnológicos no
Brasil, modelo este, onde os pesquisadores muitas vezes, mantém relações informais com as
empresas no que se refere às definições de prazos, custos e até dos produtos a serem
desenvolvidos nos projetos e não utilizam uma metodologia de gerenciamento onde os
processos e a sistematização sejam claros e objetivos e que contribua para o processo criativo.
Esta prática dificulta a mudança de cultura fundamental para um novo processo de gestão
necessário ao INT.
De acordo com a OCDE (2005), os países em desenvolvimento praticam a
informalidade em suas relações econômicas, o que dificulta um ambiente de inovação.
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Apesar de nos últimos anos as empresas terem percebido que o sucesso de um
projeto de PD&I não deve ser medido apenas pela dimensão financeira e terem incorporado
em suas medições aspectos relacionados aos consumidores, ao ambiente interno e aqueles
relacionados à inovação e aprendizado, as medições tradicionais como custo e tempo ainda
permanecem importantes para competitividade (SHENHAR; DVIR, 2007).
Não apenas do ponto de vista do projeto, mas também observando o sucesso das
organizações, as instituições voltadas à pesquisa e ao desenvolvimento tecnológico, com
vistas a aprimorar seus serviços e serem mais competitivas, de acordo com Earto (2000),
devem apresentar, entre muitos fatores de competitividade, mecanismos para gestão de
projetos.
De forma mais especifica, a ABNT (2000) atribui a competitividade dessas
instituições às atividades de gestão dos projetos. Os principais aspectos da gestão do projeto
que são responsáveis pelo padrão mínimo de qualidade das instituições voltadas à pesquisa e
ao desenvolvimento tecnológico e que atendem aos requisitos da norma internacional – ISO
9001 são: planejamento criterioso do projeto incluindo recursos e infraestrutura para sua
realização, definição de resultados esperados, monitoramento e controle sistêmico e critico da
execução, mecanismos de controle integrado de mudanças, definição de cronograma além da
conferência e validação dos resultados.
Se um cientista, por exemplo, usar a criatividade, técnica e inteligência para
encontrar uma solução para a epidemia de Zika vírus, e supondo que esta solução viesse em
um curto espaço de tempo, em que as pessoas infectadas fossem beneficiadas rapidamente,
poderíamos afirmar que estaríamos diante de uma boa solução.
Porém, se esta solução do ponto de vista técnico, for excelente, mas alcançada
tardiamente ou ainda com o custo muito acima do esperado, mesmo sendo comprovadamente
uma boa solução, os benefícios que poderia trazer seriam provavelmente menores, em relação
a uma solução alcançada através de um planejamento melhor elaborado.
Do ponto de vista técnico a solução pode ser boa e inteligente, porém, a condução do
projeto desta solução torna-se importante para o sucesso de seus objetivos.
O sucesso de um projeto deve ser visto de forma multidimensional e estratégica.
Deve-se observar mais de uma dimensão para avaliar o sucesso e essas dimensões podem
variar em importância e significância dependendo do projeto. (SHENHAR; DVIR, 2007)
O projeto é observado sob dois aspectos, que são o produto e o processo gerencial
para se chegar a este produto. O pesquisador tende a voltar sua atenção e aplicar sua
23
capacidade com vistas a alcançar o produto, e não em qual o caminho gerencial percorrer para
se chegar a este resultado. O elemento imprescindível no gerenciamento de projetos é adotar
instrumentos eficazes para acompanhar a evolução de ambos.
Se você conseguiu chegar ao produto, mas precisou utilizar todos os recursos
disponíveis, podemos considerar que o projeto obteve sucesso?
Para autores como Liyanage, Greenfield e Don (1999), Danneels e Kleinschmidt
(2001), MacCormack, Verganti e Iansiti (2001), Nellore e Balachandra (2001) e Sethi e
Nicholson (2001) o pesquisador que gerencia P & D com foco em inovação tecnológica lida
com diversos objetivos e variáveis do ambiente os quais o projeto esta inserido. Esta
diversidade influencia na forma da gestão da pesquisa incluindo o planejamento, metas e os
objetivos. A complexidade se dá em função dos vários atores e conhecimentos aportados que
deverão ser acompanhados. O pesquisador lida não apenas com a gestão da pesquisa, mas
com suas conexões e contextos externos e internos a pesquisa.
Este trabalho visa encontrar procedimentos de gerenciamento de projetos na
experiência de diversos setores e verificar como esses procedimentos podem ser acoplados na
gestão de um projeto de PD&I, para que o processo de gerenciamento se adeque ao produto e
se tenha sucesso na solução.
Ou seja, integrar os conceitos de gestão às características de produção de
conhecimento e desenvolvimento que o pesquisador possui, para que ele otimize o
gerenciamento dos recursos do projeto e consiga alcançar o resultado pretendido, da melhor
forma possível. A falta de conhecimento em gestão do pesquisador pode levá-lo a perder
oportunidades.
O problema é que esta suposta otimização de recursos do ponto de vista gerencial,
muitas vezes é esquecida, uma vez que a parte a técnica, em geral, prepondera.
A proposta é que o aspecto técnico não prepondere à gestão, nem a gestão
prepondere ao técnico, mas que haja um equilíbrio entre ambos.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Gerais
Objetivando a busca das respostas à problemática descrita acima, o trabalho propõe
como objetivo geral desta pesquisa, utilizando a experiência do Instituto Nacional de
24
Tecnologia, definir diretrizes para a construção de uma metodologia de gerenciamento de
projetos que tenha como foco a execução de projetos no ambiente de Pesquisa,
Desenvolvimento & Inovação Tecnológica e que auxilie os pesquisadores na condução dos
projetos pertencentes ao programa da Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Tecnológica
(EMBRAPII).
1.3.2 Específicos
Identificar as características dos Projetos de Pesquisa, Desenvolvimento com
foco em Inovação Tecnológica (PD&I).
Confrontar as características da EMBRAPII com as características da PD&I, a
fim de verificar o alinhamento do modelo de negócio da EMBRAPII com a
natureza da PD&I.
Identificar as características do modelo de negócio da EMBRAPII que podem
influenciar na construção de uma metodologia de gerenciamento de projetos de
PD&I.
Identificar as características existentes no padrão PMBOK® Guide, nas
metodologias de desenvolvimento de produto Scrum e Front End Loading (FEL)
e na metodologia de gerenciamento de projetos PRINCE2™, que podem
contribuir na construção de uma metodologia de gerenciamento de projetos de
PD&I para projetos pertencentes ao programa EMBRAPII.
1.4 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
O presente estudo de caso baseia-se nos projetos de pesquisa, desenvolvimento
experimental e inovação tecnológica desenvolvidos pelo Instituto Nacional de Tecnologia
(INT) em cooperação com empresas do setor industrial, no programa da Empresa Brasileira
de Pesquisa e Inovação Industrial (EMBRAPII).
A pesquisa e o desenvolvimento experimental (P&D) incluem o trabalho criativo
empregado de forma sistemática, com o objetivo de aumentar o conhecimento,
abrangendo o conhecimento do homem, da cultura e da sociedade, bem como a
utilização desses conhecimentos para novas aplicações (OCDE, Manual de Frascati:
Metodologia proposta para levantamento sobre pesquisa e desenvolvimento
experimental, 2013, p. 38).
O desenvolvimento experimental consiste em trabalhos sistemáticos com base em
conhecimentos existentes obtidos pela pesquisa ou experiência prática, para lançar a
fabricação de novos materiais, produtos ou dispositivos, para estabelecer novos
25
procedimentos, sistemas e serviços ou para melhorar os já existentes em P&D
(OCDE, Manual de Frascati: Metodologia proposta para levantamento sobre
pesquisa e desenvolvimento experimental, 2013, p. 38.).
De acordo com OCDE (2013), a Pesquisa e Desenvolvimento Experimental (P&D) e
Inovação são fenômenos correlatos.
OCDE (2005) afirma que existem quatro tipos de inovação que compõem um amplo
conjunto de mudanças a serem incorporadas nas empresas: inovaçoes de produto, inovaçoes
de processo, inovaçoes organizacionais e inovaçoes de marketing.
Uma inovação e a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo metodo de marketing,
ou um novo metodo organizacional nas práticas de negócios, na organização do
local de trabalho ou nas relaçoes externas (OCDE, 2005, p. 55).
Os projetos estudados atuam na inovação ou aprimoramento de produtos, em que
“Inovação de Produto”, incluídos aqui tanto bens quanto serviços, referem-se aos resultados
cujas características fundamentais diferem dos previamente produzidos pela empresa;
enquanto que “Aprimoramento de Produtos” consiste no incremento considerável do
desempenho e aperfeiçoamento de características funcionais de produtos existentes.
Os projetos estudados atuam também na inovação ou aprimoramento de processos,
onde “Processo Novo” é aquele derivado de esforço tecnológico da empresa para a adoção de
novas técnicas a serem aplicadas ao processo de produção de bens ou oferta de serviços; e
“Processo Aperfeiçoado” é a adoção de novas técnicas ou métodos de produção que envolvam
mudanças significativas.
Serão abordados projetos essencialmente de pesquisa aplicada, ou seja, trabalhos
executados com a finalidade de aquisição de novos conhecimentos, porém orientados para o
desenvolvimento de produtos e processos inovadores.
“Pesquisa aplicada: os conhecimentos adquiridos são utilizados para aplicação
prática voltados para a solução de problemas concretos da vida moderna.” (ANDRADE,
2001).
Não serão abordados projetos essencialmente de pesquisa básica, trabalhos teóricos
ou experimentais, cuja finalidade principal seja a aquisição de novos conhecimentos sobre os
fundamentos de fenômenos e fatos observáveis, sem objetivo particular de aplicação ou
utilização.
26
“Pesquisa Básica é aquela em que se acumulam informações e conhecimentos que
podem eventualmente levar a resultados acadêmicos ou aplicados importantes, mas sem fazê-
lo diretamente (SCHWARTZMAN, 1979).”
Sobre o estudo das formas de gerenciamento de projetos o trabalho está limitado ao
padrão PMBOK® Guide, as metodologias de desenvolvimento de produto Scrum e Front end
Loadin (FEL) e a metodologia de gerenciamento de projetos PRINCE2™.
Neste sentido foram pesquisados autores que estudaram a utilização das formas de
gerenciamento de projetos selecionadas, para gerenciar projetos de PD&I e projetos de
natureza diversificada.
Não serão abordados os aspectos comportamentais dos pesquisadores.
1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO E JUSTIFICATIVA
A OCDE (2005) ressalta a importância de procedimentos formais para a criatividade.
A criatividade ocasional empenhada na solução de problemas sem a sistematização da
inovação tende a resultar em ações isoladas que não ajudam a estabelecer um caminho de
progresso baseado na inovação.
A importância da criatividade para a inovação é exposta por Silva, Bet e Ulbricht
(2002), que dizem que para solução de problemas desafiadores é necessária a utilização da
criatividade, processo inerente à condição humana que torna as pessoas capazes de buscar
soluções para os problemas desafiantes. A inovação carece de uma trilha de descobertas,
precisa da introdução do processo criativo e, por outro lado, da sua potencialização nas etapas
cruciais do PD&I.
A importância da inovação para a competitividade da indústria e do país é
demonstrada pelos estudos realizados por Calmanovici (2011), onde é ressaltado que a
capacidade das empresas e do país em inovar é decisiva para a competitividade. Para o
alcance de inovações que gerem riquezas e competitividade para o país torna-se fundamental
a integração de diversos atores, como os institutos de ciência e tecnologia públicos e privados
e as empresas inovadoras, fundamental também a busca de novos modelos, instrumentos e
arranjos organizacionais para assegurar as ações existentes e garantir o progresso de uma
liderança brasileira em inovação. Clark e Fujimoto (1991) sustentam que a forma como as
empresas realizam o desenvolvimento de um produto, considerando a velocidade, eficiência e
qualidade do trabalho, possibilita a definição de sua capacidade competitiva.
27
Considerando que uma metodologia possui processos formais e que procedimentos
formais ajudam a sistematizar a criatividade, sendo a criatividade fundamental para a
inovação e inovação fundamental para a competitividade da indústria. Conclui-se que, uma
metodologia de gerenciamento de projetos é fundamental para o sucesso de um projeto de
PD&I e para competitividade da Industria Nacional.
Figura 1 - Estrutura da Importância do Estudo
Fonte: Elaborado pela autora.
Neste contexto, espera-se que os resultados obtidos neste trabalho possam contribuir
para que os Institutos de Pesquisa Tecnológica reflitam sobre seu modelo de gerenciamento
de projetos ou a ausência dele e melhorem a gestão de seus projetos por meio de
procedimentos estruturados e formais que contribuam para o processo criativo, para a
inovação e, consequentemente, para o aumento da competitividade da indústria brasileira.
1.6 QUESTÕES
Os pesquisadores possuem habilidades para conduzir suas ideias, porém, tem
dificuldade de lidar com questões gerenciais como escassez de recursos e limitação de prazos
e custos, dentre outros aspectos que são elementos determinantes para o sucesso dos projetos.
A dificuldade está no fato dos projetos de PD&I se caracterizarem pelo alto grau de incertezas
quanto ao trabalho a ser executado e complexidade de integrar os diversos atores envolvidos
Desenvolvimento de produto com
velocidade, eficiência e qualidade do
trabalho define a capacidade
competitiva da empresa (CLARK;
FUJIMOTO 1991).
Procedimentos formais ajudam a
criatividade (OCDE, 2005).
Criatividade é fundamental para a
inovação (SILVA, 2002).
Inovação é fundamental para o
desenvolvimento da Industria
Nacional. (CALMANOVICI, 2011).
Criatividade
Inovação
Desenvolvim
ento
Metodologia
Metodologia
de GP
Metodologia de gerenciamento de
projetos reduz o tempo do projeto e
melhora a qualidade (LARUCCIA,
2012).
28
geralmente no desenvolvimento de tecnologias. Além disso, as práticas de gestão raizadas
neste ambiente dificultam a mudança de cultura necessária para a parceria entre ICTs e
Empresas. Por fim, o fato dos métodos tradicionais de gerenciamento de projetos serem em
diversas situações, inapropriados para projetos complexos e incertos. No contexto da
EMBRAPII, a dificuldade está no fato do modelo de negócio possuir características que não
estão alinhadas com as características da pesquisa, do desenvolvimento tecnológico e da
inovação, dificultando o desenvolvimento da PD&I.
Quais os elementos existentes nas formas de gerenciamento de projetos PMBOK®
Guide, Scrum, FEL e PRINCE2™, podem contribuir para a construção de uma metodologia
de gerenciamento e projetos de PD&I que se adeque ao modelo de negócio da EMBRAPII e
que contribua para a habilidade de produção de conhecimento e desenvolvimento que o
pesquisador possui a fim de alcançar os resultados da melhor forma possível?
1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O presente estudo está estruturado em 6 capítulos contendo seus respectivos aspectos
principais:
O capítulo 1, “Introdução - O Gerenciamento de Projetos de Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovação Tecnológica”, é composto pelos seguintes itens:
O Item 1.1, “Consideraçoes Iniciais”, tem o objetivo de contextualizar o
gerenciamento de projetos no ambiente do Instituto Nacional de Tecnologia no que concerne
os projetos financiados pela EMBRAPII, bem como o contexto da inovação no Brasil e sua
influência no INT.
O Item 1.2, “Formulação da Situação Problema”, expõe a dificuldade dos
pesquisadores em lidar com questões gerenciais como escassez de recursos, prazos curtos
entre outros aspectos importantes para o sucesso da PD&I, além da dificuldade de construir e
implantar uma metodologia de Gerenciamento de Projetos para projetos com alto grau de
incertezas.
O Item 1.3, “Objetivos da Pesquisa”, demonstra a intenção da pesquisa e os
resultados que se pretende alcançar.
29
O item 1.4, “Delimitação da Pesquisa”, estabelece as divisas do conteúdo do estudo,
qualifica os projetos a serem abordados e evidencia os pontos que não fazem parte da
pesquisa.
O item 1.5, “Importância do Estudo e Justificativa”, tem como objetivo apresentar o
motivo da escolha do assunto e o valor do estudo para a sociedade.
O item 1.6, “Questoes”, apresenta as verdades a serem comprovadas e os
pressupostos a serem confrontados.
O Item 1.7, “Organização do Estudo”, sintetiza a organização do estudo por meio da
descrição breve dos itens e seus respectivos capítulos.
O Capítulo 2, “Revisão da Literatura”, Entendendo o Ambiente e o Gerenciamento
de Projetos.
O Item 2.1, “O Ambiente” apresenta as características dos projetos estudados e do
ambiente onde estes projetos são desenvolvidos. O Item 2.1 está dividido nos seguintes
subitens:
2.1.1 Caracterização do Modelo EMBRAPII;
2.1.2 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D);
2.1.3 Inovação;
2.1.4 Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I).
O Item 2.2, “Evolução do Gerenciamento de Projetos”, faz um panorama dos fatos
históricos desde os primeiros registros de ações de Gerenciamento de Projetos e breve
histórico do desenvolvimento dos diversos métodos existentes.
O Item 2.3, “Formas de Gerenciamento de Projetos”, apresenta um estudo das formas
de gerenciamento de projetos selecionadas pela investigante para a base do trabalho e autores
que utilizaram tais formas para gerenciar projetos. O item 2.3. está dividido nos seguintes
subitens:
2.3.1 PMBOK® GUIDE;
2.3.2 Scrum – Gerenciamento Ágil;
2.3.3 PRINCE2™;
2.3.4 Front End Loading (FEL).
O item 2.4. “Crítica ao Modelo Único – Estudo e Classificação do Projeto” apresenta
estudos de autores bem como suas críticas a um modelo único de gerenciamento de projetos.
O item 2.4. está dividido nos seguintes subitens:
30
2.4.1. Complexidade do Escopo;
2.4.2. Incertezas Tecnológicas - Conteúdo Inovativo;
2.4.3. A interação entre Complexidade e Incerteza.
O Capítulo 3, “Metodologia da Pesquisa”, esclarece como o estudo de caso e a
pesquisa-ação foram conduzidos. O Capitulo 3 está dividido nos seguintes subitens:
3.1 ESTRUTURA METODOLÓGICA DA DISSERTAÇÃO;
3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA;
O Capítulo 4, “Descrição Do Caso – O Escritório de Gerenciamento de Projetos do
INT”, descreve o modelo, atribuiçoes e a forma como o EGP do INT trabalha.
O Capítulo 5, “Análise dos Resultados”, mostra os resultados das características da
EMBRAPII confrontadas com as características da PD&I e os resultados das características
da EMBRAPII confrontadas com os elementos extraídos das formas de gerenciamento de
projetos. E por fim, mostra as diretrizes propostas para cada característica da EMBRAPII que
poderão ser utilizadas para a construção da metodologia de gerenciamento de projetos. O
Capitulo 5 está dividido nos seguintes subitens:
5.1 CARACTERÍSTICAS DA EMBRAPII - PRÉ-PROJETO;
5.2 CARACTERÍSTICAS DA EMBRAPII – PROJETO;
5.3 RESUMO DAS CARACTERÍSTICAS.
O Capítulo 6, “Conclusão e Sugestão de Novas Pesquisas.”, busca responder às
questões levantadas no item 1.2., bem como verificar se os objetivos apresentados no item
1.3. foram realmente alcançados.
Nas Referências listam-se as principais fontes de pesquisa e referencial teórico para
elaboração do presente trabalho.
31
2 REVISÃO DA LITERATURA: ENTENDENDO O AMBIENTE E O GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
2.1 O AMBIENTE
2.1.1 Caracterização do Modelo EMBRAPII
O presente estudo busca identificar, no Manual de Operação das Unidades
EMBRAPII, os elementos que poderão influenciar na construção de uma metodologia de
gerenciamento de projetos.
Diversos institutos de pesquisa cientifica e tecnológica, os chamados ICTs, vêm
tentando se credenciar no programa EMBRAPII uma vez que é um grande atrativo na
captação de projetos junto às empresas, o fato de a EMBRAPII financiar até um terço do
projeto.
Os projetos de PD&I pertencentes ao Programa EMBRAPII devem possuir uma série
de características predeterminadas que são auditadas ao longo do desenvolvimento dos
projetos.
Sendo assim, torna-se necessário que as Unidades EMBRAPII, ICTs executores dos
projetos, possuam um critério rigoroso de avaliação do conteúdo para determinar ou não o
enquadramento desses projetos no programa EMBRAPII.
O Manual de Operação das Unidades EMBRAPII1 elenca premissas de atuação dos
ICTs que determinam o contexto dos projetos e podem influenciar o modelo de gestão de
projetos.
A premissa “(i) autonomia para firmar e executar projetos de PD&I em parceria com
empresas industriais, desde que na área de competência contratada com a EMBRAPII;” induz
a ICT a criar uma avaliação prévia do projeto com o objetivo de identificar sua natureza e
garantir que ele esteja em consonância com a área de competência da ICT acordada com a
EMBRAPII. O INT está apto a desenvolver projetos na área de Tecnologia Química
Industrial, área esta que será abordada no item 2.1.1.2 deste estudo.
1 Site: <http://EMBRAPII.org.br>. Manual de Operação das Unidades EMBRAPII – Versão 4, p. 5, item 4.
32
A premissa “(ii) foco na demanda empresarial;” sinaliza a necessidade de estruturar
os projetos por entregas, para que a equipe que desenvolverá o projeto tenha foco no alcance
dos objetivos definidos em parceria com a empresa.
A premissa “(iii) compromisso com a obtenção de resultados para as empresas
parceiras;” reforça a necessidade de criar critérios de aceitação do produto para um
comprometimento da equipe com os resultados esperados pela empresa, mesmo que estes
resultados possuam riscos devido à natureza dos projetos de PD&I, riscos estes que devem ser
tratados em uma análise de riscos.
A premissa “(iv) utilização de boas práticas na condução das atividades de PD&I, o
que inclui processos de prospecção, negociação, gestão de projetos e de propriedade
intelectual, comunicação e gestão administrativa e financeira, buscando excelência
operacional;” explicita a exigência da EMBRAPII de que a ICT deva utilizar boas práticas na
condução das atividades de PD&I, o que inclui um sistema estruturado de gestão de projetos e
uma metodologia.
A premissa “(v) capacidade própria para a execução de projetos, incluindo recursos
humanos e infraestrutura.” Induz a uma avaliação prévia se a ICT possui infraestrutura e
pessoas adequadas para o desenvolvimento do projeto.
O Manual de Operação das Unidades EMBRAPII coloca ainda uma série de
condições para a existência da parceria entre a Unidade EMBRAPII e empresas que devem
ser consideradas na avaliação antes do início do ciclo de vida do projeto e na construção de
uma metodologia de gerenciamento de projetos.
A condição “(i) o projeto atenda aos requisitos para a caracterização de projeto
EMBRAPII (item 6);” reúne uma série de características que o projeto EMBRAPII deve
possuir. São elas:
Os projetos devem traduzir sua área de competência e deve permitir um
entendimento claro de sua base de atuação para o desenvolvimento de PD&I.
Os projetos devem pertencer à etapa pré-competitiva do empenho de inovação,
não sendo permitida a prestação de serviço como objetivo do projeto.
Os projetos EMBRAPII devem pertencer ao nível de maturidade tecnológica de
3 a 6 da escala TRL que será abordada neste estudo em seguida no item 2.1.1.1.
As despesas envolvidas no projeto devem ser basicamente de custeio incluindo
pessoal.
33
Não é permitida a compra de equipamentos.
A estrutura analítica do projeto deve possuir de três a cinco macroentregas que
são balizadoras da execução física e financeira.
Cada macroentrega apenas será considerada concluída após o aceite formal por
parte da empresa.
A condição “(ii) o projeto seja cofinanciado por empresa, nos termos do item 7.2
deste Manual;” refere-se às regras de financiamento do projeto e definem o percentual de
aporte da EMBRAPII, o aporte da empresa e a contrapartida financeira ou não financeira da
ICT. Tais regras consideram fatores como risco envolvido no desenvolvimento, desafio
tecnológico e potencial de aplicação da tecnologia. São elas:
“(i) EMBRAPII
O aporte financeiro da EMBRAPII não pode ser inferior a 10% do valor do
projeto.
(ii) EMPRESA(S)
O aporte financeiro da(s) empresa(s) parceira(s) também não pode ser inferior
a 10% do valor do projeto,
Nos casos em que os recursos aportados pela empresa decorrerem de obrigação
de investimento em P&D, sua participação não pode ser inferior a 50% do
valor do projeto.
Em qualquer caso, a empresa não pode financiar sua participação no projeto
com recursos de subvenção econômica.
(iii) UNIDADE EMBRAPII
A contrapartida da UE pode ser financeira ou não financeira.
A contrapartida não financeira refere-se a recursos existentes na instituição,
empregados na execução do projeto.
A contrapartida financeira da UE não pode ser proveniente de recursos não
reembolsáveis de origem pública, a não ser que haja acordo entre a EMBRAPII
e a agência de fomento. (Manual de Operação das Unidades EMBRAPII –
Versão 4, p. 7- 8, item 7.2.)
Além disso, o Manual explicita ainda, na página oito, as regras de execução
financeira de itens financiáveis do projeto, regras de utilização dos recursos financeiros,
regras de utilização da contrapartida não financeira da unidade EMBRAPII no projeto, regras
de aquisições e contratação no âmbito dos projetos EMBRAPII e sistemática de liberação de
recursos da EMBRAPII.
34
As condições (iii), (iv) e (v) referem-se à atividade econômica da empresa, ao local
de produção do produto do projeto e à formação do capital social da empresa. Sendo assim,
torna-se necessário que a unidade executora (ICTs) possua um critério rigoroso de avaliação
detalhada do perfil da empresa antes do início do ciclo de vida do projeto. São elas:
(iii) a empresa parceira pertença ao setor industrial (segundo a Classificação
Nacional de Atividades Econômicas – CNAE) e tenha produção no País.
Alternativamente, o contrato deve estipular a participação financeira e/ou técnica no
projeto de empresa do setor industrial com produção no País, quando a demanda do
projeto for originada por uma empresa não pertencente ao setor industrial;
(iv) a instituição à qual está vinculada a UE não detenha participação majoritária no
capital social de empresa parceira no projeto;
(v) o objetivo do projeto entre a UE e a(s) empresa(s) parceira(s) esteja voltado à
produção no País. A instituição credenciada assume perante a EMBRAPII
responsabilidade exclusiva pela execução do projeto, assim como pela aplicação dos
recursos financeiros e pela prestação de contas (item 9) (Manual de Operação das
Unidades EMBRAPII – Versão 4, p. 5, item 5).
2.1.1.1 Escala TRL
Outro aspecto importante a ser estudado para entendimento dos projetos de P&D
com foco em inovação do INT pertencentes ao Programa EMBRAPII é o nível de maturidade
da tecnologia envolvida nos projetos.
A avaliação sugerida no Manual de Operações das Unidades EMBRAPII utiliza
como referência um padrão de mensuração extensivamente empregado para avaliar a
maturidade tecnológica de projetos: a escala Technology Readiness Levels (TRL) com base na
norma ISO 16290:2013.
O Technology Readiness Level (TRL) é um método de avaliação do nível de
maturidade de tecnologia desenvolvido e aplicável, principalmente, para hardware do sistema
espacial da NASA durante o processo de aquisição, porém, promove uma substancial
discussão sobre a maturidade técnica em diferentes tipos de tecnologia.
É utilizado para caracterizar a maturidade de tecnologia em função de padrões
atribuídos ao projeto, podendo conter novas ideias, conceitos ou descobertas científicas,
constituir produto inteiramente inovador, processo ou incremento de um sistema já
desenvolvido e inovador. O TRL mais alto, ou seja 9, corresponde à Tecnologia mais madura,
o TRL mais baixo, ou seja 1, corresponde a Tecnologia mais baixa (ISO/FDIS 16290:2013).
35
Figura 2 - Technology Readiness Level (TRL)
Fonte: Last Updated: July 31, 2015, Editor: Thuy Mai
<http://www.nasa.gov/directorates/heo/scan/engineering/technology/txt_accordion1.html>
Diversas instituições adaptaram o modelo às características dos projetos referentes
aos seus negócios considerando os 9 níveis de maturidade da escala TRL. Como exemplo o
Departamento Americano de Defesa (U.S. Department of Defense - DoD), Agência Espacial
Europeia (European Space Agency - ESA), Comissão Europeia da Indústria de Óleo e Gás
(European Commission (EC), Oil & Gas Industry (API 17N)).
De acordo com o Manual, no contexto da EMBRAPII, os resultados previstos dos
projetos de PD&I devem relacionar aos níveis de maturidade tecnológica de 3 a 6,
compreendendo prova de conceito, validação de tecnologias em laboratório, validação de
tecnologias em ambiente relevante ou demonstração de tecnologia, modelo,
sistema/subsistema em escala de produção.
36
Quadro 1 - Manual de Operações das Unidades EMBRAPII
TRL Definicao do Nivel de Maturidade
1 Princípios básicos observados e reportados
2 Formulação de conceitos tecnológico e/ou de aplicação
3 Estabelecimento de função crítica de forma analítica ou experimental e ou prova de
conceito
4 Validação funcional dos componentes em ambiente de laboratório
5 Validação das funçoes críticas dos componentes em ambiente relevante
6 Demonstração de funçoes críticas do protótipo em ambiente relevante
7 Demonstração de protótipo do sistema em ambiente operacional
8 Sistema qualificado e finalizado
9 Sistema operando e comprovado em todos os aspectos de sua missão operacional
Fonte: Revisão 4, Julho de 2015, Anexo 1- Nível de Maturidade Tecnológica,.p .26.
2.1.1.2 Tecnologia Química Industrial
As Unidades Executoras (ICTs) são avaliadas e credenciadas na EMBRAPII em
áreas específicas de atuação; os projetos de PD&I patrocinados pela EMBRAPII devem
pertencer de forma consistente à área de competência pré-definida para cada unidade
executora. O estudo da área de atuação torna-se fundamental para complementar o
entendimento das características do ambiente para a construção da metodologia de
gerenciamento de projetos.
O INT foi credenciado pela EMBRAPII na área de Tecnologia Química Industrial
por sua forte atuação na área de química aplicada ao desenvolvimento e melhoria de produtos
e processos industriais desenvolvendo tecnologias novas e incrementos às tecnologias
existentes.
37
O termo abrange conceitos de Química Industrial, Química Tecnológica e
Tecnologia que definem os projetos do INT pertencentes à OS EMBRAPII e está descrito no
site da EMBRAPII. “Tecnologia Química Industrial refere-se à transformação da matéria-
prima em produtos industrializados, à padronização de sua qualidade e ao desenvolvimento de
pesquisas para obtenção de novas tecnologias com o objetivo de criar novos produtos em
benefício da sociedade.”
Diversos autores definiram os conceitos de Química Industrial, Química Tecnológica
e Tecnologia.
Química industrial abrange muitas disciplinas diferentes e é caracterizada pela
própria natureza ampla do assunto. Além da química, ela inclui tópicos como organização e
gerenciamento de empresas, economia, engenharia química e controle da poluição ambiental,
e não está completa sem um estudo profundo de vários setores particulares da química
industrial (HEATON, 1991).
Química industrial é a ligação entre a pesquisa e o escalonamento industrial para a
engenharia química. Os químicos industriais associam conhecimentos de química e
sustentabilidade ambiental para serem aplicados em empresas farmacêuticas, fabricação de
polímeros, processamento petroquímico, ciência dos alimentos e indústrias de manufatura
(UNIVERSITY OF NEW SOUTH WALES).
Química Industrial envolve o desenvolvimento de pesquisas e aplicação dos
conhecimentos científicos nas operações industriais (transformações físicas e processos
químicos) para a obtenção de produtos industrializados com qualidade (UNIVERSIDADE
FEDERAL DE UBERLÂNDIA, 2009).
Química Industrial compreende as áreas da indústria química, que incluem química
inorgânica e orgânica, materiais avançados, produtos farmacêuticos, polímeros e plásticos,
metais e ligas, biotecnologia e produtos biotecnológicos (ULLMANN'S Encyclopedia of
Industrial Chemistry, 2015).
Química tecnológica abrange a aplicação de técnicas básicas de utilização de
laboratórios e equipamentos em indústrias químicas, farmacêuticas e do agronegócio, bem
como o desenvolvimento de novas aplicações e tecnologias, evitando possíveis impactos
ambientais ou de saúde pública relacionada à implantação de processos químicos.
(UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA, 2008).
Química Tecnológica abrange estudos, investigações, experiências e análises de
caráter prático relacionados com a composição, as propriedades e as possíveis transformações
38
das substâncias; aplicação de leis, princípios e métodos conhecidos para descobrir e criar
novos produtos químicos, para encontrar novos usos para os produtos já existentes e novos
métodos de produção; resolução de problemas industriais específicos, tais como: ensaios e
pesquisas em geral, pesquisa e desenvolvimento de métodos e produtos, análise química,
físico-química, químico-biológica, bromatológica, toxicológica e legal, padronização e
controle de qualidade.
A química tecnológica também abrange a produção, tratamentos prévios e
complementares de produtos químicos e resíduos; operação, manutenção, condução e controle
de equipamentos, instalações e processos industriais; estudos técnicos e técnico-econômicos,
pesquisas, desenvolvimento e execução de operações, processos e processamentos na
indústria química. (UNICAMP, 2011).
O vocábulo “tecnologia” é formado pela junção de techné (técnica), que é o saber
fazer, e logos (razão), a razão do saber fazer. Não consiste exclusivamente na aplicação pura e
simples do conhecimento científico, mas sim de vários desses conhecimentos reunidos com
vista à realização de uma finalidade prática (RODRIGUES, 2001).
Tecnologia é a extensão das capacidades humanas a fim de satisfazer nossas
necessidades e desejos (UNESCO, 2003).
Tecnologia é o domínio do conhecimento sistemático de alguma coisa e sua
respectiva aplicação ao processo industrial; relaciona-se intimamente à engenharia e ciência.
(JONES, [entre 1997 e 2007]).
Tecnologia é um processo que, através de uma fase implícita ou explícita de pesquisa
e desenvolvimento (aplicação do conhecimento científico), permite a produção comercial de
bens e serviços (FERNANDES, 1998).
A tecnologia faz referência a uma atividade de concepção e de produção
frequentemente industrial, mas também de serviço, em resposta às necessidades do mercado.
A tecnologia combina práticas, técnicas e conhecimentos científicos, a serviço de finalidades
econômicas explícitas (MINISTÈRE DE L’ÉCONOMIE DES FINANCES ET DE
L’INDUSTRIE, 2000).
A tecnologia tem dois componentes principais: um componente físico que
compreende itens tais como produtos, ferramentas, equipamentos, plantas, técnicas e
processos; e um componente informacional que consiste de know-how em gerenciamento,
marketing, produção, controle de qualidade, confiabilidade, mão de obra qualificada e áreas
funcionais (KUMAR; KUMAR, 1999).
39
Compreende a tecnologia como um conhecimento prático derivado direta e
exclusivamente do desenvolvimento do conhecimento teórico científico através de processos
progressivos e acumulativos, onde teorias cada vez mais amplas substituem as anteriores
(VERASZTO et al., 2008).
2.1.2 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)
No intuito de aprofundar o estudo do ambiente dos projetos desenvolvidos pelo INT
de acordo com o modelo de negócio da EMBRAPII, procurou-se na bibliografia existente
sobre o assunto o sentido de pesquisa e desenvolvimento neste item 2.1.2 e inovação no item
2.1.3 para compreender no item 2.1.4 a sigla PD&I indicada no Manual de Operações das
Unidades EMBRAPII.
Dessa forma, entende-se que a compreensão do tipo de projeto PD&I contribui para
as diretrizes de construção de uma metodologia de gerenciamento de projetos coerente com o
ambiente onde esses projetos são desenvolvidos.
Pesquisa e Desenvolvimento Experimental (P&D), também conhecidos como
Investigação e Desenvolvimento Experimental (I&D), são componentes de um conjunto de
Atividades de Inovação, que são etapas científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras
e comerciais que levam ou que têm como objetivo levar, à introdução das inovações (OCDE,
2005).
A OCDE (2013) afirma que P&D tem um papel considerável no processo de
inovação e compreende a pesquisa básica, pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental.
A OCDE (2013) define ainda as três atividades de P&D, explicadas a seguir.
A pesquisa básica resume-se às tarefas experimentais ou teóricas elaboradas
particularmente com o objetivo de adquirir novos entendimentos sobre os princípios de
fenômenos e fatos perceptíveis, não considerando uma aplicação ou uso específico.
A pesquisa básica estuda as propriedades, as estruturas e as relações, com o propósito
de elaborar e testar hipóteses, teorias ou leis. A principal premissa da pesquisa básica é que o
autor não conhece no momento da pesquisa as aplicações do resultado da investigação.
A pesquisa aplicada possui um objetivo empírico geralmente associado a um
determinado problema prático que a pesquisa visa a solucionar. São trabalhos originais
desenvolvidos a fim de adquirir novos conhecimentos.
40
A pesquisa aplicada utiliza os resultados da pesquisa básica como alicerce do
conhecimento para resolver um problema de ordem prática, como estabelecer métodos ou
novas formas de alcançar os objetivos determinados, suspensos pela falta de conhecimento.
No âmbito empresarial, a pesquisa aplicada se manifesta muitas vezes por meio de
projetos que exploram os resultados de um programa de pesquisa básica.
A pesquisa aplicada é patenteável e resulta em produtos, operações, métodos ou
sistemas que permitem a operacionalização de ideias.
O desenvolvimento experimental consiste em tarefas contínuas e sistêmicas
baseando-se nos conhecimentos existentes nas pesquisas ou na experiência prática para
desenvolvimento de novos materiais, produtos ou dispositivos, constituir novos
procedimentos, sistemas e serviços ou para melhorar os já existentes.
Questões importantes devem ser consideradas na compreensão da P&D, como o
tênue limite entre a pesquisa básica, a pesquisa aplicada e o desenvolvimento experimental.
A forma teórica da relação das três categorias que compõem a P&D é apresentada na
OCDE (2013) sugerindo uma sequência lógica dos acontecimentos que, na prática, não é
possível delimitar e perceber com clareza.
Quando um projeto chega à fase de pesquisa básica ou desenvolvimento
experimental, o pesquisador vê-se obrigado muitas vezes a investigar ou procurar autores que
já tenham feito experimentações ou pesquisa teórica para complementar a compreensão dos
mecanismos da base dos fenômenos estudados.
Tais incertezas sobre a lógica das categorias e o processo cíclico entre elas parecem
reafirmar a P&D como uma Atividade de Inovação importante para o processo de inovação
nas empresas e com grandes desafios de planejamento e monitoramento e controle dos
projetos de P&D.
Diversos autores e instituições definem P&D, porém observa-se que tais definições
são baseadas nos conceitos da OCDE (2013).
A atividade de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico (P&D) consiste de trabalho
criativo, empreendido de forma sistemática, com o objetivo de aumentar o acervo de
conhecimentos e o uso desses conhecimentos para desenvolver novas aplicações,
tais como produtos ou processos novos ou tecnologicamente aprimorados.
Tal atividade torna-se primordial para empresas que buscam atualização constante
do seu negócio, a excelência na execução do seu trabalho e no seu produto, o
estímulo ao seu crescimento e benefícios para toda a sociedade.
As atividades de P&D são estruturadas por meio de projetos, cujos resultados e
produtos são concebidos para atender as necessidades estabelecidas (COMPANHIA
ENERGÉTICA DE PERNAMBUCO, 2015).
41
Segundo Carvalho, Beneli e Furtado (2015): “P&D representa um esforço
sistemático e organizado para o avanço do conhecimento, é uma atividade que está ligada a
um conjunto de outras atividades fundamentadas na ciência e na tecnologia.”
2.1.3 Inovação
A Inovação é o terceiro item da sigla PD&I indicada no Manual de Operações das
Unidades EMBRAPII. A OCDE (2005), terceira edição, fala da dependência das atividades de
inovação de uma empresa de suas relações com fontes de informação, conhecimento,
tecnologias, práticas e recursos humanos e financeiros. Surgem interações entre a empresa
inovadora e atores importantes do processo de inovação, como universidades, laboratórios e
instituições de pesquisa público e privados, órgãos reguladores, concorrentes, clientes e
fornecedores.
A OCDE (2005), terceira edição, tipifica os três tipos de interações que as empresas
podem ter: “As fontes de informações abertas”, de livre acesso e sem nenhum tipo de
restrição ao uso das informações; a “Aquisição de conhecimento e tecnologia”, sendo a
compra do conhecimento de terceiros, de máquinas, equipamentos, software e de serviços
inseridos no novo conhecimento ou tecnologia sem relação com a origem; e, por fim, a
“Inovação Cooperativa”, que define uma cooperação profunda entre a empresa e instituições
de pesquisa tecnológica ou mesmo com outras empresas, podendo ainda existir a compra de
conhecimentos e tecnologias.
A interação tipo “Inovação Cooperativa” está presente no modelo de negócio do INT
como objetivo do programa EMBRAPII.
Dos quatro tipos de inovação mapeados pela OCDE (2005), terceira edição, inovação
de produto, processo, marketing e organização, o Instituto Nacional de Tecnologia atua em
dois deles: produto e processo.
Existe uma relação extremamente estreita de inovação de produto e processo com
inovação tecnológica de produto e processo. Ou seja, produto ou processo novo pode requerer
a inserção de novas tecnologias ou aprimoramento das existentes (OCDE, 2005).
Uma inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou
significativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos
previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técnicas,
componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras
características funcionais (OCDE, 2005, p. 57).
42
A OCDE (2005) especifica ainda três formas de inovação de produto: a primeira é o
desenvolvimento de um produto substancialmente novo que difere nas características ou uso
antevisto dos demais produtos produzidos pela empresa; a segunda forma é a alteração de uso
de um produto já existente, mesmo que sejam introduzidas pequenas modificações em suas
especificações técnicas; e a terceira forma de inovação de produto é o aprimoramento
relevante de um produto existente, como mudanças de materiais, partes e características que
melhoram o desempenho, a eficiência ou a velocidade.
Segundo a OCDE (2005): “Uma inovação de processo e a implementação de um
método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Inclui-se
mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares.
Os métodos de produção englobam métodos, equipamentos e softwares novos ou
significativamente aperfeiçoados para produzir bens e serviços e referem-se à gerência da
empresa e seus equipamentos, software e técnicas para dar insumos, colocar suprimentos ou
entregar produtos finais.
Os métodos de criação e o fornecimento de serviços novos ou substancialmente
melhorados igualmente são considerados inovação de processo pela OCDE (2005), como
também, mudanças importantes em equipamentos e em software usados por empresas focadas
em serviços ou métodos e técnicas utilizados em serviços de distribuição.
A diferença de inovação de produto e de processo é que o produto deve possuir
características novas ou que tenham sido significativamente melhoradas. Já o processo deve
possuir desempenhos novos ou significativamente melhorados de métodos, equipamentos
e/ou habilidades.
O Núcleo de Inovação Tecnológica (NIT) do INT vem praticando a análise de
conteúdo inovativo com a finalidade de atender aos procedimentos, elaborados pela
Instituição, a respeito dos incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica dispostos
na Lei nº 10.973/04, também chamada de Lei da Inovação, e regulamentados pelo Decreto nº
5563/05.
Um dos requisitos verificados pelo NIT do INT é o enquadramento no conceito de
Inovação/Inovação tecnológica, que pode ser utilizado no processo de enquadramento dos
projetos no programa EMBRAPII quanto ao conteúdo inovativo.
De acordo com o NIT do INT, o conceito de Inovação tecnológica, segundo a Lei da
Inovação, é: “introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social
que resulte em novos produtos, processos ou serviços”.
43
O NIT adota ainda os conceitos da OCDE (2005) por considerá-los mais precisos
para caracterização de inovação de produto e processo e também porque o Ministério de
Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações o adota como referência de coleta e
interpretação de dados sobre inovação.
Além da OCDE (2005), diversos outros autores e instituições definiram inovação e
foram estudados como forma de complementar os conceitos da OCDE (2005) e entender o
ambiente dos projetos EMBRAPII do INT, a saber:
“Introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que
resulte em novos produtos, processos ou serviços (BRASIL, 2004).”
Segundo Vidossich e Furlan (1996): “Inovação e a aplicação de ideias novas ou,
ainda, uma mudança na ordem existente (combinação diferente dos fatores), associando-se ao
termo o conceito de gradualidade.”
Para Drucker:
A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles
exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou serviço
diferente. [...] Os empreendedores precisam buscar, com propósito deliberado, as
fontes de inovação, as mudanças e seus sintomas que indicam oportunidades para
que uma inovação tenha êxito (DRUCKER, 2011, p.25-39).
É o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar riqueza. A
inovação, de fato, cria um “recurso”. Não existe algo chamado de “recurso” ate que
o homem encontre um uso para alguma coisa na natureza e assim o dote de valor
econômico (DRUCKER, 2011, p.25-39).
Inovação é a função específica do empreendedorismo, seja em uma empresa já
existente, uma instituição do serviço público ou um novo empreendimento criado, na
cozinha da família, por um único indivíduo. É o modo pelo qual o empresário ou
gera novos recursos produtores de riqueza ou dota com os recursos existentes um
maior potencial de produção de riqueza (DRUCKER, 1998, p.149) (Traduzido).
Para Freeman e Soete (2008, p. 22): “Inovação e a introdução e difusão de novos e
avançados produtos e processos na economia.”
Segundo 3M (2015):
Inovação é quando uma ideia atende às necessidades e expectativas do mercado, é
viável do ponto de vista econômico e sustentável e oferece retorno financeiro às
empresas. Ou seja, toda inovação precisa gerar resultados.
Inovação não é invenção, nem descoberta. Ela pode requerer estes conceitos, e
frequentemente isso acontece. Mas o seu foco não é o conhecimento, e sim o
desempenho econômico. A primeira aplicação de uma inovação deve ser a
estratégia, aproximando-se ao máximo do seu ideal. Mas, para que uma invenção
44
seja considerada uma inovação, seus clientes precisam reconhecer o valor de todo o
seu investimento.
Para O’Sullivan e Dooley (2009, p. 5):
Inovação é o processo de execução de mudança, grande ou pequena, radical ou
incremental para produtos, métodos e serviços que resulta na introdução de algo
novo para organização e, com valor agregado, para o cliente, contribuindo para o
armazenamento do conhecimento na organização. (traduzido)
Figueiredo (2009, p. 42) ressalta que:
As inovações são o resultado do processo de inovação, que pode ser definido como
as atividades combinadas que conduzem a novos produtos e serviços negociáveis
e/ou a novos sistemas de produção e entrega. Há inovações que adquirem respeitável
longevidade no mercado, como, por exemplo, a aspirina. Mas há inovações que não
duram mais do que um ano no mercado e são rejeitadas por consumidores.
Swann (2009, p. 25-27) destaca:
Quando uma nova ideia é utilizada no mercado nós temos uma inovação. Inovação é
a aplicação comercial da invenção. Muitas invenções não são inovações e para que
as mesmas se tornem existe uma complexa e extensa série de acontecimentos entre
as mesmas.
[...] inovação é um conceito mais amplo do que mudança tecnológica. No entanto, a
mudança tecnológica é um subconjunto da inovação. Todas as mudanças
tecnológicas são inovações, mas nem toda inovação implica em uma mudança
tecnológica. Algumas inovações podem implicar em um novo desenho e produto,
sem realmente conter qualquer nova tecnologia. (tradução)
2.1.4 Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I)
O termo PD&I recentemente encontrado na literatura é citado no Manual de
Operação das Unidades EMBRAPII como a principal característica de um projeto para a
adequação ao modelo EMBRAPII.
A ABNT 2011 no documento NBR 16501 fornece diretrizes para sistemas de gestão
da pesquisa, do desenvolvimento e da inovação e define no contexto da PD&I os
componentes do termo como:
“Pesquisa [no contexto da PD&I]: Indagação original e planejada que objetiva
descobrir novos conhecimentos ou aprimorar o conhecimento existente em produtos,
45
processos, métodos, ou sistemas, visando maior compreensão dos fenômenos e suas
aplicaçoes.”
“Desenvolvimento [no contexto da PD&I]: Trabalho sistemático realizado com a
utilização do conhecimento gerado na pesquisa e na experiência, com o propósito de criar
produtos, processos, metodos ou sistemas novos ou significativamente aprimorados.”
“Inovação [no contexto da PD&I]: Introdução no mercado de produtos, processos
[inclui marketing, gestão de recursos humanos e modelos de negócios], métodos ou sistemas
que não existiam anteriormente, ou que contenham alguma característica nova e diferente da
em vigor ate então.”
Desta forma, a inserção da “Inovação” ao termo P & D vem caracterizar um tipo de
projeto que objetiva a introdução do produto, método ou sistema resultado do projeto, no
mercado.
A ABNT 2011 considera ainda no documento NBR 16501, que existem inovações
que não são resultados de P&D e acontecem independentemente, como a P & D também não
necessita obrigatoriamente resultar em uma inovação. A P & D pode ser desenvolvida por
algumas organizações e a inovação por outras, as organizações podem gerar conhecimento e
tecnologia internamente, de maneira compartilhada ou por meio de aquisição externa.
As principais características específicas da PD&I também são descritas na NBR
16501 como sendo o uso regular de dados, informações e conhecimento, bem como seu
tratamento e gerenciamento; utilização da vigilância e prospecção tecnológica na
identificação de oportunidades de PD&I; gestão de risco para reduzir as incertezas dos
resultados; gestão da propriedade intelectual e a proteção dos resultados da PD&I.
Outras características importantes da PD&I são descritas pelo FORTEC (2010), no
“Manual básico de acordos de parceria de PD&I: aspectos jurídicos” como: PD&I
obrigatoriamente consiste no cumprimento de uma agenda, de um plano de trabalho, possui
um orçamento, uma equipe de pesquisadores e, por visar à inovação, logicamente, exige um
contrato de confidencialidade.
Portanto, de acordo com FORTEC (2010), a novidade e a resolução de uma incerteza
no universo da ciência e da tecnologia como resultados de uma atividade empresarial, são os
elementos-chave do conceito de PD&I.
46
2.2 EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Muito antes de existirem organizações especializadas em gerenciamento de projetos,
como o Project Management Institute (PMI) e livros sobre o assunto, antepassados
concluíram com êxito projetos complexos e incertos, tais como as Pirâmides de Gizé, Grande
Muralha da China e o Coliseu.
Seymour e Hussein (2014) afirmam que o gerenciamento de projetos tem a intenção
de criar um meio onde pessoas trabalhem em grupo, a fim de atingir um objetivo comum para
entregar projetos de sucesso no tempo e no orçamento previsto.
Kozak-Holland (2011) discorre em “The History of Project Management” sobre a
secular disciplina de gerenciamento de projetos que, sem sombra de dúvida, não é privilégio
do século 20. Ao contrário do que muitos autores argumentam, a história está repleta de
projetos que tiveram patrocinadores e equipes de projetos que praticaram os processos e a
compreensão intuitiva das nove áreas de conhecimento do PMBOK. O autor argumenta ainda
que, sem a compreensão dos princípios de gerenciamento de projetos que conhecemos hoje,
os projetos históricos não teriam conseguido chegar ao fim.
Poucos registros foram encontrados sobre o gerenciamento dos projetos históricos.
Seymour e Hussein (2014) atribuem tal fato a uma combinação de fatores, onde o primeiro
deles refere-se ao fato dos patrocinadores dos projetos estarem mais preocupados com o
resultado final e não com a metodologia de criação. Outro fator é o baixo grau de escolaridade
dos artesãos que executavam os projetos dificultando os registros.
Para Karma (2008), ao contrário de Seymour e Hussein, o não registro se refere ao
fato de os detalhes de execução dos projetos antigos em muitos casos terem sido mantidos em
sigilo entre tribos ou famílias passando de gerações para gerações.
Chiu (2010) afirma que a falta de documentação sobre gerenciamento de projetos
antigos atribui-se ao fato das profissões, como arquitetura, medicina, economia, matemática e
ciências teóricas, serem mais bem documentadas do que a disciplina de gerenciamento de
projetos.
Muitos autores concordam que Henri Fayol e Henry Gantt fizeram contribuições
importantes para a era moderna de gestão de projetos.
Chiu (2010), em seu livro “Uma introdução à História de Gestão de Projetos”, afirma
que Henri Foyal e Henry Gantt são os antecessores do gerenciamento de projetos como
entendemos hoje.
47
Witzel (2003) conta que Fayol era um engenheiro francês que conduziu com grande
sucesso uma poderosa empresa de ferro e aço antes da primeira guerra mundial, identificou,
de acordo com suas observações, cinco funções universais de gestão: planejamento,
organização, comando, coordenação e controle, além de 14 princípios orientativos para os
gerentes executarem tais funções com êxito.
Apesar de o reconhecimento das cinco funções permitir uma visão estruturada da
gestão do projeto, alguns autores como Fells (2000), criticam Fayol por sua teoria não refletir
a complexidade dos problemas encontrados pelos gerentes de projetos na prática do dia a dia.
Chiu (2010) conta que Henry Gantt era um engenheiro americano e consultor em
gestão que criou o conceito de dividir os grandes projetos em partes menores e mais fáceis de
gerenciar, além do conceito de interdependência das tarefas do projeto. Tais conceitos foram
vastamente documentados por meio de cartas e foram utilizados em larga escala também na
Primeira Guerra Mundial e são refletidos na importante ferramenta utilizada pelos gerentes da
atualidade chamada Gráfico de Gantt.
Kwak (2003) afirma que o gerenciamento de projeto moderno teve início em 1958
com a criação de CPM e PERT, desenvolvidos em paralelo para duas linhas distintas de
projetos: PERT para projeto dos primeiros mísseis balísticos lançados por submarinos da
Marinha Americana e CPM para construção de uma Indústria Química.
Para Kwak (2003), Program Evaluation and Review Technique (PERT) era muito
adequado para visualizar diferentes cenários do projeto em diversas situações distintas em
função da alta complexidade e incerteza do calendário do projeto da Marinha Americana. A
Critical Parth Method (CPM) foi criada concomitantemente com o PERT para auxiliar a
empresa na estimativa precisa do custo e do tempo do projeto.
De acordo com Seymour e Hussein (2014) em 1965, deu-se o início do processo de
profissionalização do gerenciamento de projetos com a criação do International Project
Management Association (IPMA), uma associação internacional que promoveu o
gerenciamento de projetos também nos países europeus, asiáticos e árabes.
Em 1969 foi fundado o Project Management Institute (PMI) nos EUA, amplamente
conhecido pelo desenvolvimento do The Management Body of Knowledge Project (PMBOK).
Em 1983, na tentativa de documentar e padronizar as práticas normalmente aceitas
na gerência de projetos, foi publicado o artigo "Ethics, Standards, and Accreditation
Committee Final Report". A primeira edição do "A Guide to the Project Management Body of
48
Knowledge (PMBOK Guide)" foi publicada pelo Project Management Institute (PMI) em
1996, seguida pela segunda edição em 2000.
Em 2004, o PMBOK® Guide — Terceira Edição — foi publicado com maiores
mudanças, considerando as edições anteriores. A quarta edição (lançada em 2008) é
normatizada pelas normas ANSI/PMI 99-001-2008 e IEEE 1490-2011.
Hollman (2006) considera o método Total Cost Management (TCM) um avanço
significativo para a área de gerenciamento de projetos que influenciou o PMBOK® Guide. O
TCM foi desenvolvido pela Association for the Advancement of Cost Engineering (AACE
International) como uma abordagem sistemática à gestão de custo ao longo do ciclo de vida
de uma empresa, programa, facility, projeto, produto ou serviço. No universo de projetos, o
TCM é um conjunto de práticas e processos de uma organização para gerenciar o custo ao
longo do ciclo de vida do projeto. O TCM é baseado no Plan Do Check Access (PDCA), que
utiliza uma abordagem interativa entre os processos claramente definidos. Na terceira edição,
o PMBOK® Guide adota o método PDMA.
Entre 1980 e 1994, a tecnologia dos personal computers (PCs) difundida em larga
escala teve grande impacto no trabalho e nos negócios, inclusive no gerenciamento de
projetos.
Seymour e Hussein (2014) contam que, na década de 80, os programas de
gerenciamento de projetos foram baseados no Project Resourse Organization Management
Planning Technique II (PROMPT II), uma metodologia desenvolvida pelo governo britânico
para gerenciar os projetos de Tecnologia da Informação. Em 1989 a Agência Central de
Computação e Telecomunicações (CCTA) aprovou uma versão de PROMPT II passando a ser
o padrão do governo do Reino Unido para gerenciar os projetos de sistemas de informação
(TI). O PROMPT foi rebatizado para PRINCE e destinado aos "Projetos em Ambientes
Controlados". No entanto, ele logo tornou-se comumente utilizado fora do ambiente de TI,
tanto no governo do Reino Unido e no setor privado quanto em todo o mundo. PRINCE II foi
lançado em 1996 como um método de gerenciamento de projeto genérico e abrangente.
Seymour e Hussein (2014) expõem ainda que em 2009 uma revisão importante foi
feita no PRINCE II, embora seu nome tenha sido mantido uma vez que os conceitos básicos
foram mantidos. Porém, uma revisão fundamental para adaptação aos novos modelos de
negócio tornou o método mais simples e leve. Esta revisão também foi fundamental para
corrigir as deficiências e para integrá-lo aos métodos de melhores práticas, como ITIL, P3O,
P3M3, MSP, M_o_R etc.
49
Goldratt (1997) afirma que, em 1997, o Corrente Crítica de Gerenciamento de
Projetos (CCPM), um método alternativo de gerenciar projetos, foi desenvolvido. CCPM é
um método de planejamento e gestão desenvolvido por Eliyahu M. Goldratt, baseado na
Teoria das Restrições (TOC) e, ao contrário de Critical Parth Method (CPM) e Program
Evaluation and Review Technique (PERT), prioriza os recursos para concluir o projeto, em
vez de tarefas específicas.
Cox e Goldratt (1986) afirmam que a Teoria das Restrições (TOC) é uma teoria de
gestão idealizada por Eliyahu M. Goldrat no romance “A Meta”, para auxiliar as organizaçoes
a alcançarem seus objetivos continuamente. A teoria fundamenta-se no conceito de que a taxa
de realização do objetivo por um sistema orientado à meta é limitada por pelo menos uma
restrição.
Métodos de desenvolvimento de software incrementais iniciaram-se em 1957. Em
1974, a EA Edmonds escreveu um artigo que introduziu um processo de desenvolvimento de
software adaptável. Ao mesmo tempo e de forma independente, os mesmos métodos foram
desenvolvidos e implantados pelo New York Telephone Company's Systems Development
Center, sob a direção de Dan Gielan. No início de 1970, Tom Gilb começou a publicar os
conceitos de gerenciamento de projetos evolutivo (EVO). Durante a segunda metade da
década de 1970, Gielan ministrou aulas extensivamente em todo o território dos EUA nesta
metodologia, suas práticas, e seus benefícios.
Em fevereiro de 2001, 17 desenvolvedores de software reuniram-se no Resort
Snowbird, em Utah, para discutir métodos de desenvolvimento simplificados. Eles publicaram
o Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software, que tinha o seguinte lema: "descobrindo
maneiras melhores de desenvolvimento de software por fazê-lo e ajudar os outros a fazê-lo".
Os conceitos principais são valorizar os indivíduos e interações dos processos e ferramentas,
documentação abrangente e menos detalhada, a colaboração do cliente e permitir mudanças
ao longo da sequência do planejamento.
Uma coleção de métodos ágeis de desenvolvimento de software evoluiu em meados
dos anos 1990, em relação aos métodos orientados à decomposição hierárquica, que os
críticos definiram como regulamentados, arregimentados, e gerenciados no detalhe, embora
alguns proponentes desses métodos simplificados alegassem que eles simplesmente voltaram
às práticas anteriores do software.
Awad (2005) em “A Comparison between Agile and Traditional Software
Development Methodologies” descreve estes metodos simplificados que incluíam a partir de
50
1994, processo unificado e método de desenvolvimento de sistemas dinâmicos (DSDM)
desenvolvido no Reino Unido. A partir de 1995, Scrum desenvolveu um conjunto de
ferramentas de desenvolvimento ágil, iterativo e incremental utilizado no gerenciamento de
projetos de desenvolvimento de software. A partir de 1996, Extreme Programming (XP)
evoluiu dos problemas causados pelos longos ciclos de desenvolvimento dos modelos
tradicionais de desenvolvimento. Em 1997, o desenvolvimento de Driven Development
(FDD) foi utilizado pela primeira vez no desenvolvimento de um projeto de aplicação
bancária grande e complexo. Também em 1997, Adaptive Software Development (ASD),
desenvolvido por James A. Highsmith oferece uma abordagem ágil e adaptativa para projetos
de software.
Embora estes tenham sido originados antes da publicação do Manifesto Ágil, em
2001, eles são agora denominados métodos ágeis, muitas vezes abreviados livremente como
“Agile”.
O Quadro 2, a seguir, mostra um panorama histórico do gerenciamento de projetos e
foi adaptado de Motta (2003), em seu estudo de práticas para gestão de megaprojetos, com o
acréscimo de outros eventos relevantes encontrados na literatura citada acima.
51
Quadro 2 - Histórico dos Acontecimentos que Influenciaram a Gestão de Projetos
Período Acontecimento
Década de
50
Criação do Método CPM (Critical Path Method).
Adoção do CPM pela Marinha americana.
Criação do Método PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Criação da Teoria Moderna de Portfólio ou Modern Portfolio Theory (MPT) no
âmbito de negócios.
Surgimento do conceito de Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGPs) ou
Project Management Offices (PMOs).
Década de
60
Apresentação do critério C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria) pelo DoD
(Department of Defense) americano.
Fundação do Project Management Institute (PMI) em 1969.
Criação do Processo de Revisão de Fases ou Phased Review Process pela NASA
(The National Aeronautics and Space Administration) com foco em projetos de
produto.
Década de
70 Criação e Consolidação do MRP (Material Requirement Planning).
Década de
80
Criação do MRP II (Manufacturing Resources Planning).
Primeira certificação PMP (Project Management Professional).
Criação do TQM (Total Quality Management).
Surgimento dos Modelos de Portfólio de Projetos ou Project Portfolio Management
(PPM) predominantemente nas áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e
desenvolvimento de novos produtos.
Surgimento do Processo Estágio-Ponto de Decisão ou Stage-Gate Process
predominantemente nas áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e
desenvolvimento de novos produtos.
Project Resourse Organization Management Planning Technique II (PROMPT II)
passou a ser o padrão do governo do Reino Unido para gerenciar os projetos de
sistemas de informação.
Publicação do romance “A Meta” de Eliyahu M. Goldrat com a Teoria das Restriçoes
(TOC).
Década de
90
Disseminação do ERP (Enterprise Resource Planning) nos EUA.
Introdução dos conceitos de Engenharia Simultânea.
AACE introduziu o conceito do método de Total Cost Management (TCM).
Introdução do Gerenciamento de Portfólio no âmbito de Projetos: Project Portfolio
Management (PPM).
Criação dos Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos.
1991
Consagração do TQM (Total Quality Management).
Início da pesquisa realizada pelo CII (Construction Industry Institute) sobre o Pré-
Planejamento de Projetos ou Preproject Planning.
52
Período Acontecimento
1993
Utilização do EVM (Earned Value Management), uma variação do C/SCSC, pelo
DoD americano.
Introdução dos conceitos de Reengenharia.
Criação do modelo precursor de Alinhamento Estratégico na indústria de Tecnologia
da Informação (TI).
1994 Processo Unificado e Metodologia de desenvolvimento de sistemas dinâmicos
(DSDM).
1995
Estabelecimento do Department of Transportation Performance Measurement
Council nos EUA para medir desempenho de projetos.
SCRUM – desenvolvimento ágil de projetos de Software.
1996
Criação do PMBOK (Project Management Body of Knowledge) pelo PMI.
Inclusão do Gerenciamento de Riscos no planejamento e controle de projetos.
Lançamento do PRINCE II como um método de gerenciamento de projeto genérico e
abrangente.
Extreme Programming (XP)
1997
Criação da norma NBR ISO 10006 - Gestão da Qualidade - Diretrizes para a
qualidade no gerenciamento de Projetos ou Quality Management - Guidelines to
quality in project management.
Desenvolvimento do método Corrente Crítica de Gerenciamento de Projetos
(CCPM), método de planejamento e gestão alternativo.
Driven Development (FDD).
Adaptive Software Development (ASD).
2000
Publicação da 2ª versão do PMBOK, contendo 39 processos distribuídos pelos cinco
grupos de processo e nove áreas do conhecimento.
Aprovação do PMBOK como padrão nacional americano pelo Instituto Americano
de Padrões Nacionais ou American National Standards Institute (ANSI), norma
ANSI/PMI 99-001-2000.
2001 Publicação do Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software.
2004 Publicação da 3ª versão do PMBOK, contendo 44 processos distribuídos pelos cinco
grupos de processo e nove áreas do conhecimento.
2006
Publicada a apresentação completa do processo (TCM) no "Total Cost Management
Framework" em 2006.
Publicação da 1ª Edição do Guia de Gerenciamento de Portfólio ou The Standard for
Portfolio Management pelo PMI.
2008 Publicação da 4ª versão do PMBOK, contendo 42 processos distribuídos pelos cinco
grupos de processo e nove áreas do conhecimento.
2009 Revisão do Prince
2013 Publicação da 5ª versão do PMBOK, contendo 47 processos distribuídos pelos cinco
grupos de processo e nove áreas do conhecimento
Fonte: Adaptado de Motta (2013).
53
2.3 FORMAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Tendo em vista o contexto acima, foram selecionadas para estudo neste trabalho,
quatro formas existentes, em larga escala, na literatura, para gerenciar projetos de naturezas
distintas, o padrão PMBOK® Guide, as metodologias de desenvolvimento de produto Scrum
e FEL e a metodologia de gerenciamento de projetos PRINCE2™.
Antes de aprofundar o estudo de cada uma dessas formas, é imprescindível entender
a diferença de padrão, metodologia de desenvolvimento de produto e metodologia de
gerenciamento de projetos.
Carlos Magno da Silva Xavier em seus estudos sobre a diferença entre padrões e
metodologias de gerenciamento de projetos utiliza a definição de padrões existentes nas áreas
de administração e qualidade, ou seja, documento aprovado por um organismo reconhecido
que provê, pelo uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou características de produtos,
processos ou serviços cuja obediência não é obrigatória, e ainda exemplifica padrão como os
documentos produzidos pela International Standards for Organization (ISO) e Associação
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
Xavier define ainda que, de acordo com o Dicionário Houaiss, metodologia “e o
ramo da lógica que se ocupa dos metodos de diferentes ciências” e metodo “e um
procedimento, tecnica ou meio de fazer alguma coisa”, como tambem “uma ordem, lógica ou
sistema que regula determinada atividade”.
Xavier afirma existir diferença entre metodologia de desenvolvimento de um produto
ou serviço e metodologia para o gerenciamento do projeto que irá, de fato, efetuar esse
desenvolvimento. A metodologia referente ao produto contempla o ciclo de vida para gerar o
produto ou serviço (escopo do produto) e a metodologia referente ao gerenciamento do
projeto é encarregada de iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar e encerrar esse
projeto, considerando o escopo (do projeto), tempo, custo, risco etc.
2.3.1 PMBOK
O PMBOK® Guide, é um padrão utilizado como base pelo Project Management
Institute (PMI), que predomina ainda na literatura atual de gerenciamento de projetos,
identifica um conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos, amplamente
reconhecido como boa prática. A construção do PMBOK, bem como suas atualizações, se dá
54
por intermédio da contribuição de gerentes experientes de projetos de diversas áreas em todo
o mundo, o que caracteriza o PMBOK® Guide como um Guia de Boas Práticas generalista.
Mesmo que não signifique que o conhecimento e as práticas devam ser aplicadas
uniformemente a todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados, o PMBOK®
Guide contém um complexo conjunto de Boas Práticas que devem ser interpretadas e
selecionadas para cada tipo de projeto, sem a necessidade de ser utilizado em sua totalidade.
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de projetos (PMBOK® Guide), em sua
5ª edição, é um conjunto de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos organizado
pelo Project Management Institute (PMI). O PMBOK® Guide foi elaborado após o consenso
de profissionais que atuam em projetos de diversas partes do mundo através de um processo
específico que reúne voluntários e/ou procura opiniões de especialistas nos tópicos da
publicação do PMBOK® Guide recente. (PMBOK® Guide, Aviso e p.1, 2013)
O PMBOK® Guide fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais e
define os conceitos relacionados com gerenciamento de projetos. Ele também descreve o ciclo
de vida do gerenciamento de projetos e seus respectivos processos, assim como o ciclo de
vida do projeto. (PMBOK® Guide, 2013, p. 1).
O PMBOK® Guide fornece um grupo de conhecimento em gerenciamento de
projetos, extensamente reconhecido como boas práticas. De acordo com o PMBOK® Guide,
“boas práticas” significam que há um entendimento comum de que o emprego do
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas descritas no Guia elevam as chances de
sucesso do projeto. Porém, boas práticas não significam que este conhecimento deva ser
sempre aplicado em sua totalidade em todos os projetos da mesma forma; a organização ou a
equipe de gerenciamento do projeto deve selecionar o que é conveniente para cada projeto.
Sendo assim, o PMBOK® Guide é um guia e não uma metodologia específica pronta para ser
aplicada. É possível utilizar metodologias e ferramentas distintas associadas às boas práticas
para implementar uma estrutura de gerenciamento de projetos (PMBOK® Guide, 2013, p. 1).
O PMBOK® Guide possui 47 (quarenta e sete) processos de gerenciamento de
projetos pertencentes a 10 áreas do conhecimento conforme Quadro 3 a seguir:
55
Quadro 3 - Lista dos processos de gerenciamento de projetos por áreas do conhecimento do
PMBOK® Guide, 5ª edição.
Áreas do Conhecimento Processos de Gerenciamento de Projetos
Integração
1. Desenvolver o termo de abertura do projeto;
2. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
3. Orientar e gerenciar a execução projeto;
4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
5. Realizar o controle integrado de mudanças;
6. Encerrar o projeto ou fase.
Escopo
1. Planejar o gerenciamento do escopo;
2. Coletar requisitos;
3. Definir o escopo;
4. Criar a Estrutura Analítica de Processo (EAP);
5. Verificar o escopo;
6. Controlar o escopo.
Tempo
1. Planejar o gerenciamento do cronograma;
2. Definir atividades;
2. Sequenciar atividades;
3. Estimar os recursos das atividades;
4. Estimar as durações das atividades;
5. Desenvolver o cronograma;
6. Controlar do cronograma.
Custos
1. Planejar o gerenciamento de custo;
2. Estimar os custos;
3. Determinar o orçamento;
4. Controlar custos.
Qualidade
1. Planejar o gerenciamento da qualidade;
2. Realizar a garantia da qualidade;
3. Controlar a qualidade;
Recursos Humanos
1. Planejar o gerenciamento dos recursos humanos;
2. Mobilizar a equipe do projeto;
3. Desenvolver a equipe de projeto;
4. Gerenciar a equipe de projeto.
56
Áreas do Conhecimento Processos de Gerenciamento de Projetos
Comunicações
2. 1. Planejar o gerenciamento das comunicações;
2. Gerenciar as comunicações;
3. Controlar as comunicações.
Riscos
1. Planejar o gerenciamento de riscos;
2. Identificar os riscos;
3. Realizar a análise qualitativa dos riscos;
4. Realizar a análise quantitativa de riscos;
5. Controlar riscos.
Aquisições
1. Planejar gerenciamento de aquisições;
2. Conduzir aquisições;
3. Controlar aquisições;
4. Encerrar aquisições.
Partes Interessadas
1. Identificar as partes interessadas;
2. Planejar gerenciamento das partes interessadas;
3. Gerenciar o envolvimento das partes interessadas;
4. Controlar o envolvimento das partes interessadas. Fonte: Elaborado pela autora.
Os processos de gerenciamento de projetos do PMBOK também são divididos em
cinco grandes grupos: Processos de Iniciação, Processos de Planejamento, Processos de
Execução, Processos de Monitoramento e Controle e Processos de Encerramento.
Os cinco grupos de processos possuem grande dependência um dos outros e possuem
grande integração entre si.
Tanto os processos quanto os grupos de processos são frequentemente iterados
durante o ciclo de vida do projeto e antes do fim conforme figura abaixo. As iterações podem
variar de acordo com o a natureza especifica de cada projeto.
57
Figura 3 - Fluxo dos processos de gerenciamento de projetos do PMBOK® Guide, 5ª edição e suas interações.
Fonte: Elaborado pela autora.
No ambiente dos projetos de P&D, a utilização do PMBOK vem sendo cada vez
mais frequente como norteador das metodologias de Gerenciamento de Projetos.
Kolesnik (2013), em seus estudos sobre utilização do Gerenciamento de Projetos
como base de mecanismo eficaz de desenvolvimento de inovação na Rússia, consagra o
PMBOK como a metodologia mais reconhecida dentre as mais de 40 metodologias de Gestão
de Projetos existentes. Reconhece os benefícios de utilizar o PMBOK para inovação, mas
critica as limitações de tempo e orçamento impostas e a pouca importância dada aos riscos e
incertezas inerentes à inovação.
Para Kolesnik (2013), apesar de diferentes entendimentos sobre a definição de um
projeto, qualquer projeto implica um foco no cumprimento dos objetivos finais e resultados
específicos sob restrições de tempo, custos e recursos. Além disso, uma vez que qualquer
projeto é temporário e possui um grau de exclusividade (novidade) referente ao produto ou
serviço produzido, ele também sempre carrega uma dimensão inovadora.
Kolesnik fornece no Quadro 4 uma justificativa objetiva dos benefícios da utilização
do gerenciamento de projeto na iniciação e na implementação da inovação, além de reduzir o
impacto negativo de algumas peculiaridades da inovação.
Quadro 4 - Alternativas de Gerenciamento de Projetos para diminuir a influencia negativa
das características específicas de inovações
CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS
DE INOVAÇÕES
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
58
As inovações tem um objetivo bem claro,
são definidas pelo conteúdo, limitadas pelo
espaço de tempo da sua realização e são
direcionadas para as mudanças.
Como o projeto tem a mesma estrutura da
inovação, isso possibilita realizar os projetos
inovadores organicamente.
Orçamento das inovações é sempre limitado. Assim como as inovações, qualquer projeto
tem seu orçamento limitado e por isso que o
gerenciamento de projetos sempre considera
o gerenciamento de custos.
As inovações representam novidade, e por
isso há incertezas e irregularidades.
Projeto é um evento temporário e exclusivo.
Por causa disso, existe uma pratica bem
ampla em criação das matrizes e escritórios
de projetos.
Além disso, há um conjunto de medidas e
padrões de gerenciamento de projetos, que
são bases para qualquer novo projeto.
As inovações são complexas e tem uma
estrutura frágil.
Gerenciamento de projetos prevê a
formalização, gerenciamento dos processos e
gerenciamento detalhado dos recursos do
projeto.
O processo inovador pode ser dividido em
fases com objetivos e alvos intermediários.
É possível no gerenciamento de projetos
fazer uma divisão nos processos e trabalhos
intermediários, onde eles têm seus objetivos
e alvos, mas são subordinados aos objetivos
e alvos do projeto como um todo.
As inovações representam riscos.
Por exemplo, riscos técnicos, temporários ( o
projeto inovador não realizado a tempo: o
resultado "tardio" pode levar a inovação
desatualizada), econômicos (que podem
surgir quando o gasto real de recursos supera
o planejado), financeiros (o produto se torna
muito caro e sem êxito, que poderá levar à
perda de liquidez).
No gerenciamento de projetos há uma grande
variedade de instrumentos de previsão e de
gerenciamento de riscos.
Fonte: Adaptado de Kolesnik (2013) – Tradução de Vita Zubkova.
Além disso, Kolesnik (2013) cita outros benefícios na utilização da gestão de
projetos em projetos inovadores como o aumento do controle devido ao fato de que o ciclo de
vida do projeto é dividido em fases. Cada fase do projeto termina com o resultado necessário
59
para atingir os objetivos, e funciona como objeto de acompanhamento e avaliação (aceitação).
O Gerenciamento de Projetos sugerido pelo PMBOK® Guide é feito usando a aplicação e a
integração lógica de processos agrupados em 5 grupos: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle, encerramento. Os erros identificados na conclusão das fases
individuais, e não no projeto como um todo, reduzem os riscos de não atingir as metas do
projeto dentro dos prazos estabelecidos.
Em outras palavras, Kolesnik fala do uso de uma abordagem de processo e métodos
formalizados em gerenciamento de projetos inovadores que permite determinar metas precisas
e um plano de trabalho coerente com a inovação, controlar a execução complexa do plano de
trabalho de inovação, analisar o desempenho real e fazer ajustes na execução. Também
permite que leve-se em consideração os riscos do projeto detalhadamente, otimize o uso dos
recursos disponíveis, bem como acumular, analisar e utilizar, no futuro, a experiência de
projetos implementados com sucesso.
Kolesnik (2013) conclui que as diretrizes principais de otimização de programas de
gestão da inovação se encontram na capacidade de a metodologia de gestão de projeto se
adaptar às condições específicas de desenvolvimento de inovações, incluindo as de caráter
social. Em condições modernas também é essencial lembrar que a inovação não é um fim em
si, mas um meio para melhorar a administração pública para com o desenvolvimento
socioeconômico da sociedade. Por esta razão, o autor tentou justificar a ideia de usar o
gerenciamento de projetos como um mecanismo eficaz para o desenvolvimento da inovação
da Rússia.
Kolesnik cita ainda outros autores, como V. V. Bykovsky e E.V. Bykovskaya, que
comprovaram a eficácia de metodologias de gerenciamento de projetos para gerenciar
projetos de Inovação.
Não apenas no campo da inovação, Perminova, Gustafsson e Wikstrom (2008)
discutem o fenômeno da incerteza em projetos e tentam integrá-lo ao gerenciamento de
projetos. Apesar de ter tomado grande proporção nos últimos anos, a disciplina de gestão de
risco ainda tem grande potencial de crescimento, mas é dificultado pela falta de entendimento
dos estudiosos acerca do termo incerteza.
Laruccia et al., em “Project management in research and development”, estudaram a
gestão de projetos na área de pesquisa e desenvolvimento onde os avanços da tecnologia
apresentam-se em diversas áreas do conhecimento humano. Concluíram que a metodologia de
gerenciamento de projetos reduz o tempo do projeto e melhora a qualidade. Verificou-se que
60
o gerenciamento de projetos tem evoluído nos projetos de P&D com a presença de diversas
disciplinas nos modelos de gestão praticados. O PMBOK é citado em mais de 185 relatórios
de pesquisa.
Pinto e Covin (1989), em seus estudos sobre as práticas de gestão de projetos de
P&D nos Estados Unidos, comentam sobre o aumento do número de empresas que utilizam o
gerenciamento de projetos em projetos de P&D. Pinto e Covin atribuem o fato a um conjunto
de cinco fatores do ambiente econômico moderno:
1. Menores ciclos de vida dos produtos – produtos tornam-se obsoletos cada vez
mais rápido, exigindo que as empresas invistam cada vez mais em P&D de
novos produtos.
2. Prazos curtos para lançamento do produto – um atraso de meses ou mesmo
semanas pode custar a uma empresa sua vantagem competitiva; novos produtos
são frequentemente cronometrados para lançamento dentro de um pequeno
espaço de tempo.
3. Grande fluxo de mercado global – novas oportunidades globais requerem novos
desafios, como a dificuldade crescente de ser primeiro do mercado e com
produtos superiores.
4. Produtos cada vez mais complexos e com tecnologia elaborada – como avanços
técnicos são difundidos em organizações e crescente de complexidade técnica, o
desafio do P&D torna-se cada vez maior.
5. Baixa inflação – rentabilidade corporativa atualmente é mais eficiente por vir
menos do aumento de preços por ano e mais por racionalizar as operações
internas.
Harris (2007), em “Collaborative research and development projects – A Practical
Guide”, demonstra uma dependência crucial da Gestão de Projetos, não apenas no núcleo de
R&D, mas também do núcleo das atividades comerciais. Faz uma crítica às cooperações de
P&D com financiamento externo que concentram esforços nas reuniões, nos prazos e entregas
em vez de concentrar esforços também no retorno sobre o investimento feito nos projetos.
61
2.3.2 Scrum – Gerenciamento Ágil
A metodologia Scrum, para o desenvolvimento de um produto ou serviço, foi
concebida inicialmente, para gerenciamento de projetos no ambiente de empresas automotivas
e de produtos de consumo.
Takeuchi e Nonaka (1986) perceberam que os projetos que utilizavam equipes
menores e pluridisciplinares obtinham melhores resultados e relacionaram essas equipes
altamente produtivas à formação Scrum, uma das jogadas mais conhecidas do esporte Rugby.
“O Scrum (pron. [skrʌm]) é um método de reinício de jogada no rugby, onde os
jogadores dos dois times se juntam com a cabeça abaixada e se empurram com o objetivo de
ganhar a posse de bola, [1] o termo deriva da palavra inglesa scrimmage que significa
escaramuça.”2
Cruz (2013) afirma que, na jogada Scrum do Rugby, os jogadores disputam a
reposição da bola sendo necessária a participação de todos os jogadores do time atuando em
conjunto em torno do mesmo objetivo onde a falha de um jogador significa a falha de todos.
Do mesmo modo que no jogo, o trabalho em equipe é caracterizado na estrutura do Scrum
para gestão de projetos.
Além do estudo de Takeuchi e Nonaka (1986) a metodologia Scrum também integra
os conceitos de Lean no que concerne o desenvolvimento iterativo, flexível e aberto a
mudanças.
Lean manufacturing é uma filosofia de gestão desenvolvida pelo executivo da
Toyota, Taiichi Ohno, durante o período de reconstrução do Japão após a Segunda Guerra
Mundial. Ela tem como foco a redução de sete tipos de desperdícios como superprodução,
tempo de espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos.
Taiichi Ohno acreditava que, ao eliminar estes desperdícios, também, haveria uma melhora na
qualidade, bem como, haveria uma diminuição do tempo e do custo de produção.
Poppendieck e Cusumano (2012) afirmam que o conjunto de princípios de Lean está
baseado na otimização do todo, na eliminação do desperdício, na construção da qualidade, no
processo de contínuo do aprendizado, na rapidez da entrega, no envolvimento de todas as
partes interessadas e na melhora contínua.
2 <https://pt.wikipedia.org/wiki/Framework. Acesso em: 28 out. 2016.
62
Para Poppendieck e Cusumano (2012) o conceito de Lean auxilia as organizações a
identificar os valores e sequenciar as ações necessárias para esses valores, conduzir essas
ações sem pausas mesmo e executá-las com melhor efetividade. O modo de operação de Lean
é constante, utilizando apenas pequenas unidades de trabalho. Dessa forma a produção não
gera estoque e sim pequenas quantidades a todo momento. Além disso, Lean consegue
identificar com rapidez os erros, os motivos desses erros e ajudar nas mudanças necessárias
para melhoria da infraestrutura organizacional do processo de produção.
Em 1993 Jeff Sutherland, John Scumniotales e Jeff McKenna idealizaram,
registraram e colocaram o Scrum em prática na empresa Easel Corporation. Em 1995, Ken
Schwaber oficializou a definição de Scrum e contribuiu para a implantação no
desenvolvimento de softwares, se tornando uma das técnicas de Gerenciamento Ágil mais
difundida em todo o mundo.
Cruz (2013) afirma que o Scrum é uma estrutura que vem sendo utilizada desde
1990, para gerenciar o desenvolvimento de produtos complexos e possibilita tratar e resolver
problemas de adaptação, ao mesmo tempo de forma produtiva e criativa gerando produtos
com maior valor concebível.
Atualmente a função básica do Scrum é o gerenciamento de projetos de
desenvolvimento de software. Porém, teoricamente pode ser aplicado a qualquer tipo de
projeto, até mesmo projetos de pesquisa científica.
De acordo com o Guia do Scrum, de Schwaber e Sutherland (2013), seu propósito é
ser um framework para desenvolvimento e sustentação de produtos complexos.
Em administração, um framework é uma estrutura conceitual básica que permite o
manuseio homogêneo de diferentes objetos de negócio. Serve para incrementar a
disciplina de gestão e predefinir entregáveis comuns para cada objeto de negócio.
Pode ser visto também como uma tática bem definida para manipular com destreza
ambientes organizacionais complexos. Um framework deve prover sugestões de
solução para uma família de problemas semelhantes.
Exemplos de frameworks para gestão: ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18000, ITIL,
COBIT, CMM, HACCP, SCRUM (WIKIPEDIA3, 2016).
Cruz (2013) afirma que o Scrum não e um processo ou uma tecnica para construir
produtos e sim um framework dentro do qual é possível empregar diversos processos ou
3< https://pt.wikipedia.org/wiki/Framework>. Acesso em: 28 out. 2016
63
tecnicas. No Scrum e explicitada a eficácia relativa das práticas de gerenciamento e
desenvolvimento de produtos, permitindo intervençoes para melhorá-las.
Schwaber e Sutherland (2013) esclarecem ainda que as estrategias específicas para o
uso do framework Scrum podem variar.
O método Scrum e fundamentado nas experiências vividas de controle de processo,
entendendo-se que o conhecimento vem da experiência e da tomada de decisões baseadas no
conhecimento existente. O Scrum emprega uma abordagem iterativa e incremental para
melhorar a previsibilidade e o controle de riscos.
De acordo com Cruz (2013), a implementação do controle de processo empírico e
apoiada por três pilares: clareza, inspeção e adaptação.
Clareza - Questões significativas do processo devem ser expostas aos
responsáveis pelos resultados do projeto, definidos por um padrão comum,
demonstrando o objetivo e o alinhamento dos entendimentos dos observadores
em relação ao que está sendo visto.
Inspeção – Os artefatos do Scrum e os desvios devem ser verificados com
frequência pelos usuários do Scrum. Porém, esta verificação não deve ser muito
frequente a ponto de atrapalhar a execução das tarefas. Além disso, são mais
proveitosas e ágeis, quando realizadas por especialista no assunto da tarefa.
Adaptação - Quando um inspetor identifica que algum aspecto de um processo
desviou-se dos limites admissíveis e que o produto resultante está incorreto, o
processo ou o material que está sendo produzido deve ser reparado o mais breve
possível.
Segundo Cruz (2013), a estrutura é composta por um Time Scrum, pequenos grupos
de pessoas que possuem papéis e responsabilidades específicas predeterminadas. O Time
Scrum é composto por três papéis: Time de Desenvolvimento, Product Owner e Scrum
Master.
O Time de Desenvolvimento é composto de profissionais que realizam o trabalho e
entrega parte do produto, um incremento que acrescenta valor ao produto “Pronto” ao final de
cada ciclo iterativo.
O Time de Desenvolvimento é auto-organizável, ou seja, determina qual a melhor
forma de desenvolver e terminar o próprio trabalho, em vez de serem comandados por outras
pessoas de fora do Time. Ele também é multifuncional, possui todas as competências
necessárias para completar o trabalho sem depender de outros que não fazem parte dele.
64
O formato de Time de Desenvolvimento no Scrum e delineado para aprimorar a
flexibilidade, criatividade e produtividade dos componentes do Time.
O Product Owner, de acordo com Cruz (2013) é dono do produto, o responsável por
compreender o negócio do produto e potencializar seu valor para o cliente além de garantir o
entendimento por parte do Time de Desenvolvimento daquilo que deve ser entregue em todos
os ciclos iterativos.
O Scrum Master e encarregado de garantir que o estrutura do Scrum seja entendido e
aplicado. O objetivo e garantir que o Time Scrum esteja aderente à teoria, práticas e regras do
Scrum.
Para que exista a qualquer tempo uma versão usável do produto, o Time Scrum
trabalha de forma interativa e incremental, maximizando as oportunidades de realimentação.
O Scrum Master trabalha com o Product Owner, Time de Desenvolvimento e demais
partes envolvidas para entender se os artefatos estão completamente claros, identifica a falta
de clareza através da inspeção dos artefatos e detecta diferenças entre o esperado e o resultado
efetivo.
O Scrum Master ajuda todos a aplicar a mais apropriada prática na falta da clareza. O
Scrum Master pode detectar clareza incompleta atraves da inspeção dos artefatos, percebendo
padroes, ouvindo atentamente o que está sendo dito e detectando diferenças entre o esperado e
o resultado real.
O Time Scrum realiza eventos de duração fixa, os chamados ciclos iterativos e utiliza
como apoio alguns artefatos. O Time Scrum aplica regras que unem os eventos, os papéis e os
artefatos. Cada componente dentro deste framework serve a um propósito específico e e
essencial para o uso e sucesso do Scrum.
Todos os eventos possuem uma duração máxima. Esta duração e fixada e não pode
ser reduzida ou dilatada. Os eventos subsequentes podem terminar sempre que o propósito do
evento anterior e alcançado, garantindo que apenas o tempo adequado seja gasto, sem perdas
para o processo.
Cada evento no Scrum e uma oportunidade de conferir e ajustar o que for necessário.
Os eventos são planejados para permitir a clareza e a inspeção cautelosa. O esquecimento de
qualquer um dos eventos pode resultar na diminuição da clareza e da perda da oportunidade
para conferir e fazer os ajustes necessários.
Eventos passados são aplicados no Scrum, com a finalidade de criar o hábito e
diminuir a necessidade de reunioes não planejadas no Scrum.
65
No Scrum, os projetos são divididos em ciclos geralmente mensais, denominados
Sprints, dentro dos quais um conjunto de atividades deve ser executado. A metodologia
Scrum é uma metodologia iterativa, na qual o trabalho é dividido em iterações chamadas de
Sprints.
A ação central do Scrum e a Sprint, que possui a duração máxima de um mês.
Durante a Sprint, uma versão incremental potencialmente utilizável do produto e
desenvolvida. Em regra, uma Sprint inicia de imediato após a conclusão da anterior.
No Guia Scrum é definido que as Sprints são compostas por uma reunião de
planejamento, reunioes diárias, o trabalho de desenvolvimento, uma revisão e a retrospectiva
da Sprint.
O site © 2013/2014 DesenvolvimentoÁgil.com.br, apoiado pela empresa HE-labs,
resume a Sprint:
As funcionalidades a serem implementadas em um projeto são mantidas em uma
lista que é conhecida como Product Backlog. No início de cada Sprint, faz-se um
Sprint Planning Meeting, ou seja, uma reunião de planejamento na qual o Product
Owner prioriza os itens do Product Backlog e a equipe seleciona as atividades que
ela será capaz de implementar durante o Sprint que se inicia. As tarefas alocadas em
um Sprint são transferidas do Product Backlog para o Sprint Backlog.
A cada dia de uma Sprint, a equipe faz uma breve reunião (normalmente de manhã),
chamada Daily Scrum. O objetivo é disseminar conhecimento sobre o que foi feito
no dia anterior, identificar impedimentos e priorizar o trabalho do dia que se inicia.
Ao final de um Sprint, a equipe apresenta as funcionalidades implementadas em
uma Sprint Review Meeting. Finalmente, faz-se uma Sprint Retrospective e a equipe
parte para o planejamento do próximo Sprint. Assim reinicia-se o ciclo. Veja a
ilustração a seguir
66
Figura 4 - Ciclo da Sprint
Fonte: Adaptado de Desenvolvimento Ágil - http://www.desenvolvimentoagil.com.br/scrum/
O Scrum prima pela clareza. Quando a clareza e total, as decisoes têm uma base
forte. Na medida em que os artefatos não são claros, as decisões podem ser falhas, valores
podem diminuir e riscos podem aumentar.
A percepção do estado dos artefatos é a base do controle de riscos e das decisões de
otimização do valor.
O Time Scrum utiliza os artefatos específicos e aplica regras que unem os eventos, os
papéis e os artefatos para realizarem os eventos.
O Backlog é um dos artefatos mais importantes do Scrum, é uma lista com todas as
características, funções, tecnologias, melhorias e correções que compreende a versão final do
produto a ser entregue ao final do projeto. Compreende ainda todo o entendimento
indispensável para atender os requisitos, produzir as funcionalidades ou produtos e, ao final,
entregar um produto.
O Backlog do Produto, lista priorizada de todos os requisitos necessários para o
desenvolvimento e entrega final do produto, é gerenciado exclusivamente pelo Product
Owner.
Fabio Cruz (2013), em seu livro “Scrum e PMBOK, unidos no Gerenciamento de
Projetos”, expõe que o Backlog é o único artefato descrito oficialmente no Guia Scrum.
Porém, existem outros artefatos que são bastante utilizados e que muito contribuem para os
67
padrões ágeis. Fabio Cruz (2013) cita ainda os artefatos não oficiais como o Quadro de
Tarefas (Taskboard) e o Burndown.
O Taskboard é descrito por Kniberg e Skarin (2009) como sendo um quadro das
tarefas, atualizado pelos membros da equipe continuamente durante o Sprint. O Taskboard é
composto por:
História – descrição de como os usuários querem a tarefa.
Para Fazer – todas as tarefas que não foram concluídas e estão em execução no
Sprint atual.
Tarefa em Execução – todas as tarefas que estão sendo desenvolvidas naquele
momento.
Para verificar – todas as tarefas que possuem interdependência de outras,
informando quais são as interdependências.
Finalizado – tarefas terminadas.
Campos (2012) descreve o Burndow chart ou gráfico de Burndown, como o gráfico
utilizado pelas equipes Scrum para representar diariamente, o progresso do trabalho em
desenvolvimento. Ou seja, após cada dia de trabalho, o gráfico apresenta a porção de trabalho
finalizada em comparação com o trabalho total planejado.
Schwaber e Sutherland (2013) concluem no Guia do Scrum:
O Scrum e livre e oferecido neste guia. Papeis, artefatos, eventos e regras do Scrum
são imutáveis e, embora seja possível implementar somente partes do Scrum, o
resultado não e Scrum. Scrum existe somente na sua totalidade, funcionando bem
como um container para outras tecnicas, metodologias e práticas.
Cruz (2013), em seu livro ‘Scrum e PMBOK, unidos no Gerenciamento de Projetos’,
descreve o ciclo de vida do Scrum, do PMBOK e propõe uma interseção entre Scrum e
PMBOK.
Cruz (2013) relembra que o PMBOK® Guide possui uma grande quantidade de
processos que representam o ciclo de vida completo de um projeto e que esses processos
podem ser aplicados em vários níveis de profundidade, em etapas distintas e em sequências
alternadas, de acordo com a necessidade de cada projeto. Porém, o PMBOK® Guide não
68
orienta como executar parcialmente ou por completo e qual o melhor momento para realizar
cada processo.
Para Cruz (2013), o PMBOK® Guide pode ser absoluto na sua amplitude na
proposta de conteúdo de gestão, mas não se compromete a definir uma metodologia de
aplicação de suas particulares boas práticas. Por outro lado, o Scrum é menos abrangente, mas
possui regras, rituais e sequenciamento bastante definidos.
A proposta de Cruz (2013), a partir do ciclo de vida do Scrum – que possui um
formato mais simples, menor e compacto, é compreender o processo como um todo, para
melhor acompanhar as boas práticas sugeridas pelo PMBOK. Ao percorrer o Scrum, é
possível perceber precisamente onde os processos do PMBOK® Guide podem ser inseridos.
O objetivo é utilizar uma metodologia única, que possibilite três formas de utilização
dos processos do PMBOK® Guide, internamente ao ciclo do Scrum, externamente ao ciclo do
Scrum e, por fim, paralelamente ao ciclo do Scrum.
A proposta de Cruz (2013) é representada nas Figuras 5, 6 e 7 a seguir.
69
Figura 5 - Distribuição de processos ao longo das fases do ciclo de vida do projeto, Ciclo de Vida do PMBOK®
Guide e seus processos
Fonte: Adaptado de Cruz (2013, p. 28).
Figura 6 - Ciclo de Vida do Scrum
Fonte: Adaptado de CRUZ (2013, p. 38).
70
Figura 7 - Ciclo de Vida do Scrum
Fonte: Adaptado de CRUZ (2013, p. 65).
O Scrum é largamente utilizado para gerenciar projetos de desenvolvimento de
Softwares, porém encontra-se, na literatura, registros da utilização do Scrum no
gerenciamento de projetos de desenvolvimento de novos produtos inovadores em diversas
áreas de aplicação, além de softwares.
Para Pichler e Schulze (2004), gerenciamento ágil de projeto tem representado
mudanças profundas na forma de gerenciar desenvolvimento de produto. Empresas lidam com
ciclos de inovações cada vez menores e necessitam introduzir, com rapidez, novos produtos
no mercado.
Highsmith (2004), no capítulo 1 de seu livro ”Agile Project Management – Creating
Innovative Products”, argumenta que o desafio de desenvolver produtos novos com alto grau
de incertezas, em menores espaços de tempo e necessidade de baixo custo, requer um
gerenciamento de projetos adaptável em vez de antecipatório, conforme explicitado no
Manifesto Ágil4.
4 www.agilemanifesto.org
71
Highsmith (2004) apresenta seis princípios norteadores da gestão ágil de projetos,
incluindo a entrega de valor, a entrega de características interativas e construção de equipes
flexíveis.
Para Highsmith (2004) os seis princípios estabelecem a cultura necessária para ter
sucesso e forma um sistema sólido de crenças positivas, que são a base do gerenciamento ágil
de projetos.
Ainda para Highsmith (2004), a visão geral do Framework de gerenciamento ágil de
projetos é composta por cinco fases: A Fase Visionar estabelece a visão do produto, escopo
do projeto e características da equipe; na Fase Especular, é criado um plano de trabalho de
alto nível demonstrando as interações e marcos principais; na Fase Explorar, são criadas as
versões do produto intermediário testado usando as interações; A Fase Adaptar baseia-se nos
resultados obtidos na fase anterior, a fase Explorar de forma interativa traz o produto para
mais perto da conclusão do mesmo, e por fim, a Fase Finalizar que conclui o projeto.
Schuwaber (2004) reforça, em seu livro Agile Project Management with Scrum, que
a utilização do Scrum não se limita ao desenvolvimento de Sofware, mas que é facilmente
utilizável no desenvolvimento de outros tipos de produtos. Schuwaber faz tal afirmação
devido ao fato da Honda, Canon e Fuji utilizarem a prática pioneira do Scrum para gerenciar o
desenvolvimento de novos produtos.
Schuwaber reforça ainda, no capítulo 6 de seu livro, que as adaptáveis técnicas de
planejamento do Scrum permitem reagir rapidamente às mudanças e permitem envolver a
equipe com alto grau de comprometimento.
Sommer et al., em Research Technology Management, janeiro de 2015, fazem uma
crítica ao processo linear de desenvolvimento de produtos, bem como ao tradicional processo
Stage-Gate, por não apoiarem os ciclos interativos e a gestão dos diversos colaboradores
externos, que caracterizam os esforços de desenvolvimento do produto da atualidade. Os
autores fizeram um estudo comparativo entre sete empresas de tecnologia intensiva e
sugeriram uma combinação do Stage-Gate em nível estratégico com o Scrum em nível de
execução, um processo híbrido e genérico, que combine elementos do Agile e do Stage-Gate,
oferecendo uma alternativa mais flexível aos modelos convencionais.
72
2.3.3 PRINCE2™
A metodologia de gerenciamento de projeto Project IN Controlled Enviroment
(PRINCE2™) foi originalmente desenvolvida no Reino Unido pela Central Computer and
Telecommunications Agency (CCTA), que hoje faz parte do Office of Government Commerce
(OGC)5, uma organização do governo do Reino Unido responsável por iniciativas que
aumentam a eficiência e efetividade de processos de negócio do governo.
De acordo com Ribeiro (2011), em “Gerenciando Projetos com PRINCE2™”, o
Prince foi desenvolvido a partir do PROMPT II, que também é um método estruturado para
gerenciamento de projetos, criado em 1975 pela Simpact Systems Ltd. Em 1979 o CCTA
adotou o PROMPT II como padrão para o gerenciamento de todos os projetos de sistema de
informação do governo britânico e deu continuidade ao desenvolvimento do método. Em
1996 o PRINCE2™ foi lançado em resposta às solicitações de melhorias dos usuários e
passou a ser utilizado não apenas na gestão de projetos de sistemas de informação, mas
também para o gerenciamento de qualquer tipo de projeto.
Desde 1989 tem sido utilizado como metodologia de gerenciamento de projetos,
especialmente no Reino Unido. Este método foi desenvolvido inicialmente apenas para os
projetos de Novas Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), tecnologias e métodos
para comunicar surgidas no contexto da Revolução Informacional, "Revolução Telemática"
ou Terceira Revolução Industrial, desenvolvida gradativamente desde a segunda metade da
década de 1970 e, principalmente, nos anos 1990.
O PRINCE2™ é um padrão genérico de melhores práticas estabelecido e
amplamente utilizado em gerenciamento de projetos. É um método de gerenciamento de
projeto estruturado com base na experiência adquirida de projeto, contribuições de
patrocinadores, gerentes de projeto, equipes de projeto, acadêmicos, especialistas e
consultores.
PRINCE2™ isola os aspectos da gestão do trabalho das contribuições especializadas,
tais como a concepção e construção. Os aspectos especializados dos projetos específicos
podem ser facilmente integrados ao método PRINCE2™ com o objetivo de fornecer um
quadro geral para o trabalho do projeto.
A partir de Agosto/2013, o PRINCE2™ passou a ser de propriedade da empresa
AXELOS Limited, porém, a utilização do PRINCE2™ nas organizações é livre.
5 https://www.gov.uk/government/publications/best-management-practice-portfolio/about-the-office-of-
government-commerce
73
De acordo com a Axelos (2009) em “Gerenciamento de Projetos de Sucesso com
PRINCE2™” o gerenciamento de projeto atraves desta metodologia conta com quatro
elementos integrados: princípios, temas, processos e ambiente do projeto. Além disso, foca-se
no controle de seis objetivos principais do projeto: escopo, tempo, custo, qualidade, riscos e
benefícios.
Ribeiro (2011) em “Gerenciando Projetos com PRINCE2™” afirma que o metodo
tem como característica o direcionamento do projeto para um “Business Case”, incorporado a
uma estrutura organizacional de projeto utilizando duas técnicas, Product-based Planning
(Planejamento baseado em Produto) e Qualit Review (Revisão da Qualidade).
Para Ribeiro (2011), apesar do PRINCE2™ descrever apenas duas técnicas, não há
impedimento, pelo contrário, de que outras técnicas e ferramentas sejam utilizadas em
conjunto, como apoio ao gerenciamento de projetos e cita o PMBOK como um complemento
ao método PRINCE2™.
O documento “Benefits Of PRINCE2™® – The World’s Most Practiced Project
Management Methodology” disponibilizado no site da Axelos demonstra a estrutura do
PRINCE2™ através do diagrama abaixo:
Figura 8 - The Structure of PRINCE2™
Fonte: <https://www.axelos.com/Corporate/media/Files/Brochures/PRINCE2™_Product_Brochure_Conference_Version_v1.pdf>
Os princípios descritos por Axelos (2009) são orientações obrigatórias e boas
práticas que determinam se o projeto está sendo genuinamente gerenciado de acordo com o
método PRINCE2™, através da aplicação de sete princípios:
1. Justificativa contínua do Negócio (Business Case) – Deve existir uma razão
consistente para a existência do projeto até o final do mesmo.
74
2. Aprender com a experiência - Equipes de projetos que utilizam o PRINCE2™
devem tirar as lições aprendidas com o trabalho anterior de forma continua.
3. Papéis e responsabilidades definidos - Equipes de projeto que utilizam o
PRINCE2™ devem ter uma estrutura organizacional clara e envolver as pessoas
certas nas funções certas.
4. Gerenciamento por estágios - Projetos que utilizam PRINCE2™ devem ser
planejados, monitorados e controlados por etapas.
5. Gerenciamento por exceção - Definir limites de tolerância para cada objetivo do
projeto para estabelecer limites de autoridade delegada.
6. Foco no produto – Focar na definição dos requisitos do produto, nas entregas e
na qualidade.
7. Adequação ao ambiente do projeto - A metodologia PRINCE2™ permite a
adequação ao ambiente, tamanho, complexidade, importância, capacidade e
riscos do projeto.
Axelos (2009) expõe ainda que sem a aplicação de qualquer dos princípios, o projeto
não estará utilizando o PRINCE2™, e, portanto, trata-se de um rol compulsório de aplicação
dos conceitos.
A Figura 9, a seguir, demonstra os sete princípios.
Figura 9 - Princípios PRINCE2™
Fonte: Adaptado de Ribeiro (2011, p. 13).
Os temas descrevem aspectos do gerenciamento que devem ser tratados contínua e
paralelamente ao longo de toda a duração do projeto. Os sete temas explicam o tratamento
75
específico exigido pelo PRINCE2™ para várias disciplinas de gerenciamento de projeto e por
que eles são necessários, assim interpretados:
1. Business Case – Que valor o projeto entrega para a organização?
2. Organização - Como os papéis e as responsabilidades individuais de cada
membro da equipe do projeto podem ser definidos visando uma gestão eficaz o
projeto?
3. Qualidade - Quais os requisitos de qualidade e como serão medidos?
4. Planos – Qual o planejamento dos passos e técnicas?
5. Risco - Como serão abordadas as incertezas no ambiente do projeto?
6. Mudança - Como serão avaliadas e abordadas as mudanças imprevistas?
7. Progresso – Como avaliar continuamente a viabilidade do projeto, dos planos e
se o projeto deve prosseguir?
A Figura10, a seguir, demonstra os sete Temas.
Figura 10 - Temas PRINCE2™
Fonte: Adaptado de Ribeiro (2011, p. 14).
Os sete processos descritos por Axelos (2009) são percorridos de acordo com as
etapas ao longo do ciclo de vida do projeto. São eles:
1. Starting Up a Project (SU) – Trata-se do processo de verificação da viabilidade
do projeto.
76
2. Directing a Project (DP) – Resume-se pelas atividades necessárias para dar
direcionamento ao projeto. Este processo é de responsabilidade do Project
Board, um comitê composto por representantes da área de negócio do fornecedor
e do usuário. De acordo com Ribeiro (2011), o manual Directing Success
Projects whith PRINCE2™ resume as atribuições do Project Board como
assegurar a boa comunicação, apoiar o gerente do projeto, tomar as decisões,
comprometer recursos, ser responsável pelo projeto, dar direção ao projeto,
delegar autoridades e facilitar a integração das diversas funções no projeto.
3. Initiating a Project (IP) – Neste processo são elaborados os planos, as definições
estratégicas e demais questões que compõem a documentação de iniciação do
projeto. São produzidas todas as informações necessárias para o Project Board,
no âmbito do processo Directing a Project, autorizar o início do projeto;
4. Managing a Stage Boundary (SB) – Este processo visa gerenciar a passagem
entre um estágio e outro, a fim de garantir que todas as informações sejam claras
e suficientes para o Project Board tomar as decisões necessárias em relação ao
projeto. É baseado nessas informações que o Project Board, no processo
Directing a Project, aprova tanto o estágio vigente quanto o plano de trabalho do
estágio subsequente.
5. Controlling a Stage (CS) - O objetivo deste processo é atribuir e monitorar os
trabalhos, tratar as questões que interferem no projeto, produzir relatórios de
acompanhamento, analisar riscos, controlar as mudanças do projeto, dentre
outros. Neste processo, o gerente do projeto controla e monitora seus estágios.
6. Managing Product Delivery (MP) – Este processo tem por objetivo estabelecer
os requisitos de execução e entrega dos produtos, além dos requisitos de
aceitação. Deve-se garantir que o Gerente do Time ou o Gerente do Projeto,
tenha entendido os produtos planejados, para construção dentro do planejado e
entregues de acordo com o especificado;
7. Closing a Project (CP) – O objetivo deste processo é confirmar a aceitação dos
produtos entregues, conferir se os objetivos iniciais do projeto foram cumpridos
e recomendar ações para sanar eventuais problemas que possam ocorrer nos
produtos, após o término do projeto.
Cada um dos processos acima mencionados fornece listas de verificação de
atividades, com recomendações de processos de gerenciamento de projetos, tais como,
business case, descrição de produtos, relatórios, registros, notas de lição e responsabilidades
relacionadas.
A Figura 11 abaixo demonstra os sete processos.
77
Figura 11 - Processos PRINCE2™
Fonte: Adaptado de Ribeiro (2011, p. 16).
A Figura 12, a seguir, de Axelos (2009), descreve as etapas do ciclo de vida do
projeto, do início do planejamento até o encerramento.
Figura 12 - Use of the PRINCE2™ processes through the project lifecycle
Fonte: Adaptado de Axelos (<https://www.axelos.com/best-practice-solutions/PRINCE2/what-is-PRINCE2>).
A Figura 12 refere-se à adequação do PRINCE2™ ao contexto particular do projeto.
O PRINCE2™ não é uma solução de tamanho único, mas, sim, uma estrutura flexível de
gerenciamento de projetos, que pode ser adequada a qualquer tipo e tamanho de projeto.
De acordo com o site6 da Axelos, os benefícios do PRINCE2™ são:
Incorpora práticas e governança estabelecidas e comprovadas como melhores
práticas;
6 Disponível em: <https://www.axelos.com/best-practice-solutions/PRINCE2/what-is-PRINCE2>. Acesso em: 10 abr. 2016.
78
Pode ser aplicado a qualquer tipo de projeto e a qualquer tipo de organização;
É amplamente reconhecido e entendido;
Promove linguagem comum, possibilitando um vocabulário comum a todos os
participantes do projeto, possibilitando a comunicação efetiva;
Promove o reconhecimento explícito de Papéis e Responsabilidades, dessa
forma os participantes compreendem os papéis e necessidades de cada um,
permitindo a existência de uma estrutura definida para responsabilização,
delegação, autoridade e comunicação;
Dá foco no Produto (entregas), que clarifica (para todas as partes) o que o
projeto irá entregar, por quê, quando, por quem e como. Com esse foco é que os
planos são desenhados para satisfazer os diferentes níveis da equipe,
melhorando a comunicação e o controle;
Tem planos baseados nas necessidades das equipes;
É baseado na Gestão por Exceção, que possibilita a eficiência e eficácia na
utilização do uso e suporte da gestão executiva;
Tem foco na viabilidade/desejo de forma baseada no Business Case. Mais que
concluir o projeto, este tem que trazer benefícios;
Tem estrutura de relatórios definida com foco econômico do projeto;
Os Stakeholders são representados em diversos níveis. As partes interessadas
(stakeholders) são representados no planejamento e na tomada de decisão;
Possibilita o aprendizado e a melhoria contínua, promovendo o aumento da
Maturidade no Gerenciamento dos Projetos;
Promove uma abordagem consistente para o trabalho que possibilita a
reutilização dos ativos; também promove a mobilidade dos recursos e reduz o
impacto das mudanças na equipe;
É uma valiosa e poderosa ferramenta de diagnóstico, facilitando a avaliação,
garantia e auditoria do trabalho do projeto.
Neste ponto, interessante trazer ao tema a afirmativa de Ribeiro:
A integração de Princípios, Temas, Processos e Customizações direcionam o
gerenciamento dos projetos no método PRINCE2™, cujo objetivo é orientar e
obrigar quanto ao uso de boas práticas para gerenciamento de projetos. Seguir os
princípios da obrigação, pois se não forem aplicados, o projeto não estará sendo
gerenciado com o uso do Método PRINCE2 (RIBEIRO, 2011, p. 12).
Durante a evolução da presente pesquisa, foram encontrados poucos exemplos da
utilização da metodologia PRINCE2™ em projetos de P&D.
Em “Application of standard project management tools to research--a case study
from a multi-national clinical trial”, Gist e Langley (2007) relatam a aplicação do
79
PRINCE2™ na gestão de grandes ensaios clínicos, especificamente, traz o exemplo de um
ensaio de fase III de um microbicida candidato para prevenir a infecção de HIV vaginal
adquirida.
Gist e Langley (2007) revisam o desafio de garantir que as ferramentas de
gerenciamento de projeto adicionem valor para um projeto global, de modo que não sejam
percebidas como um fardo excessivamente administrativo.
Gist e Langley (2007) apontam os relatórios resumidos dos projetos que são exigidos
pelo Comitê Executivo responsável pelo projeto e órgãos de financiamento americano como
razões para adotar a abordagem do PRINCE2™, não só para gerenciar o desenvolvimento
experimental, mas, também, para ligar os gastos com atividades desenvolvidas em diversos
locais diferentes, permitir indicadores-chave de desempenho, fornecer ferramentas para
monitoramento de riscos, permitir realinhamento de orçamentos e refletir as mudanças em
geral e de colaboradores.
Wilkins (2009), em “Royal Flying Doctor Service flies to new heights: the journey of
health information management” define a visão de um sistema de informação de saúde
projetado para atender as exigências dos Royal Flying Doctor Service (RFDS) da Austrália,
que fornece serviços de saúde para os habitantes do Outback australiano.
Wilkins (2009) descreve o desenvolvimento do sistema de informação usando a
metodologia de gerenciamento de projeto de PRINCE2™ que contribuiu para a introdução de
um ”registro medico eletrônico” (EMR), necessário devido à complexidade, à natureza
multidisciplinar das equipes e à falta de tecnologia de comunicação nas comunidades
visitadas pelos RFDS.
Kittelsen et al. (2014), em seus estudos sobre as melhores técnicas para gerenciar
projetos de desenvolvimento de Software, se aprofundam no entendimento e aplicação do
Scrum e do PRINCE2™ e propõem uma análise comparativa das duas técnicas.
Para eles não existe uma resposta definitiva a respeito de qual é o método ideal para
gerenciar um projeto de desenvolvimento de Software, sendo necessário avaliar a
especificidade de cada projeto. No estudo, o PRINCE2™ demonstrou ser bastante eficiente
em grandes grupos de desenvolvimento, ao passo que, o Scrum e suas técnicas permitem aos
desenvolvedores maior flexibilidade para trabalhar de forma eficiente quando em grupos
menores.
Pekka Kess et al. (2010), em “Critical factors for an effective business value chain”,
identificam fatores críticos para cadeias de valor de negócio eficaz nas indústrias elétricas e
80
eletrônicas. Eles concluem que uma cadeia de valor de negócio eficaz nas indústrias elétricas
e eletrônicas depende essencialmente de bons sistemas operacionais e de gestão e vínculos de
informação e comunicação (TIC) com fornecedores e clientes. O estudo aponta a utilização do
PRINCE2™ (ambientes controlados) para projetos de desenvolvimento de software e
compartilhamento de dados como facilitador de auditorias nestes projetos, sustentando
adequadamente a cadeia de valor do negócio.
2.3.4 Front End Loading (FEL)
A metodologia de desenvolvimento de um produto ou serviço Front End Loading
(FEL) foi desenvolvida pelo Independent Project Analysis (IPA), que fornece orientação de
pesquisa voltada para a análise de viabilidade do projeto, utilizando um banco de dados
detalhado, de forma parametrizada, englobando os dados do ciclo de vida do projeto.
A Independent Project Analysis (IPA), fundada em 1987, é uma empresa americana
cujo objetivo de seu trabalho e comparar e analisar “Projetos” (Empreendimentos) realizados
em diversas partes do mundo. De acordo com Barbosa, Pinheiro e Santos Junior (2013), a IPA
produz um relatório onde compara parâmetros antevistos do projeto como prazo, segurança,
custo e outros, com os resultados de outros projetos do seu acervo. Em seguida a empresa
analisa as práticas adotadas por um cliente específico e compara com as práticas dos outros
clientes, principalmente, com aqueles que tiveram melhores resultados.
De acordo com a definição encontrada no site do IPA, trata-se de uma organização
que se dedica à análise quantitativa da eficiência de projetos de capital (adquirir ou melhorar
os bens físicos de uma empresa).
De acordo com Brooks & Klerian (2003), o IPA dispõe e desenvolve bancos de
dados minuciosos e com parâmetros, contendo dados do ciclo de vida completo do projeto, da
concepção até a operação. Os dados são utilizados para criar ferramentas de análise estatística
para comparar o desempenho de projetos no que concerne ao custo, integração, efetividade de
equipe, entre outras.
Romero & Andery (2008) definem a atuação do IPA como preferencialmente uma
atuação na gestão do processo de projeto, ou seja, no conjunto de atividades coordenadas para
dirigir e controlar o processo de projeto. Na gestão do processo de projeto o IPA aplica a
metodologia Front End Loading (FEL).
81
A metodologia FEL tem como finalidade assegurar um planejamento excelente do
projeto. O processo FEL e utilizado principalmente em projetos de indústrias de
transformação, petroquímica e refino. (PRADO, 2004; BARBOSA, PINHEIRO, SANTOS
JUNIOR, 2013)
A metodologia FEL tem como premissa o aperfeiçoamento das atividades de
definição do projeto para reduzir o número de “claims”, ou seja, reduzir o número de
problemas que podem ocorrer na execução, quando os custos para alterações no projeto são
maiores. Além disso, a metodologia FEL possui processos de identificação e determinação do
escopo que permitem o alinhamento do projeto com a necessidade do negócio (BARSHOP,
2004).
A metodologia FEL também é conhecida como Planejamento Pré-Projeto (PPP),
projeto de engenharia front-end (FEED), análise de viabilidade, planejamento conceitual,
programação / design, esquema e planejamento do projeto inicial.
É um processo de desenvolvimento sequencial de projetos em indústrias de
transformação, petroquímica e refino. Observa-se também a utilização da metodologia FEL
em projetos da indústria farmacêutica, e ainda, em projetos detalhados ou de engenharia
detalhada.
Este processo envolve a produção de informação estratégica, para que os
responsáveis possam enfrentar riscos e tomar decisões de alocação de recursos, objetivando
maximizar o potencial de sucesso do projeto.
Os esforços concentram-se em um planejamento robusto no início do ciclo de vida
do projeto, no momento em que a capacidade de influenciar mudanças é relativamente alta e o
custo para fazer essas mudanças é relativamente baixo. A metodologia FEL é geralmente
aplicada a projetos de longo ciclo de vida e com alto investimento de capital. Apesar de ser
adicionada uma pequena quantidade de tempo e custo no início do projeto, são inferiores em
comparação aos custos e esforços necessários para fazer alterações nas fases posteriores do
projeto.
A FEL utiliza, ainda, o processo “stage-gate” (portais de decisão), que obriga o
projeto a passar por avaliações formais antes de receber o financiamento da etapa posterior e
permite, ainda, que a qualidade do planejamento seja melhorada a cada portal através da
utilização do PDRI (Avaliação do Índice de Definição do Projeto), como parte do processo de
stage gate.
82
Prado (2004) define a metodologia FEL como sendo uma coleção de métodos,
técnicas e ferramentas que apontam o que fazer, como fazer e em qual momento fazer.
Caracteriza-se por utilizar documentos de engenharia que constituem o “Gerenciamento do
Tecnico”, documentos que garantem que o produto do projeto está de acordo com as
especificações técnicas previstas.
O projeto complexo é analisado a partir de três estágios básicos de aprovação,
chamados de FEL1, FEL2, FEL3. Em cada portão, são apresentadas as questões críticas que
podem causar algum impacto em relação ao objetivo daquela fase.
Para Barbosa, Pinheiro e Santos Junior (2013), a maior vantagem para a empresa na
aplicação da FEL é a garantia de que os investimentos sejam dirigidos de forma organizada e
que somente os negócios lucrativos economicamente e viáveis do ponto de vista ambiental
sejam concretizados.
Ramos (2006) e Romero & Andery (2008) explicam que no FEL 1 são detalhados os
objetivos do negócio (projeto), mantendo o alinhamento com a estratégia empresarial. No
FEL 2 é escolhida a melhor alternativa apresentada na etapa anterior para planejamento das
instalações, melhor definição do escopo e maior detalhamento do projeto. No FEL 3, as
premissas são refinadas e relacionadas aos fatores estruturais das alternativas de engenharia.
Nesta etapa acontece a preparação do projeto para aprovação do escopo, do cronograma de
custos e de prazos.
Rutkowski (2009) afirma que apesar de ser comum no campo industrial a divisão das
atividades relativas ao processo Front-End Loading em 3 (três) estágios, alguns segmentos
que desenvolvem projetos com montante de US$ 1B (um bilhão de dólares), é comum a
utilização de até 8 portões com ações e entregáveis específicos em cada etapa.
Rutkowski (2009) demonstra no Quadro 5 os principais critérios de aprovação para
cada portão para projetos que utilizam três portões.
Quadro 5 - Relação de critérios para aprovação de cada portão do processo Front-End
Loading
FEL 1 FEL 2 FEL 3
Visualização Conceituação Definição
Objetivos do Negócio
alinhados com o
Empreendimento
Planejamento Preliminar
Programação de Implantação
‘LayOut’ Preliminar
Plano de Execução do
Projeto
Declaração de Escopo do
83
Definição da Tecnologia
Termo de Abertura
Oportunidades e Cenários
Identificados
Estimativa Preliminar de
Investimento
Balanço de Massa
Balanço Energético
‘Portfólio’ Definido
Estimativa de Custo Preliminar
Projeto Preliminar dos
Equipamentos
Classificação dos Riscos e
Esforços
Projeto
Estimativa de Custo
Engenharia Básica
Propostas Comerciais dos
Equipamentos
Especificação dos Principais
Equipamentos
Planos de Risco e
Contratação
Modelamento Tridimensional
(3D) Preliminar
Lista de Equipamentos
Elétricos
Lista de Tubulações
Lista de Instrumentos
Fonte: Rutkowski (2009)
84
Rutkowski (2009) demonstra na Figura 13 que as etapas deste processo são
denominadas conforme seu objetivo e se relacionam com cada parte do projeto:
Figura 13 - Relação de objetivos relacionada a cada portão do processo Front-End Loading
Fonte: Rutkowski (2009).
Rutkowski (2009) afirma ainda que:
análises recentes mostraram que, aproximadamente, 70% dos projetos, nos últimos 5
(cinco) anos não eram completados dentro do prazo ou dentro do orçamento. Com a
utilização do processo “Front-End Loading” uma melhora nestes valores ocorreu. A
importância de utilização deste processo pode ser observada na tabela II, que
apresenta uma estimativa referente ao percentual de descontinuidade (abandono) dos
projetos para cada portão e qual o percentual médio a ser gasto em cada etapa.
Na Tabela 1, a seguir, apresenta-se a relação de componentes relacionados aos
projetos de Front-End Loading.
85
Tabela 1 - Relação de componentes relacionados aos projetos de Front-End Loading
Portão Projetos Abandonados¹ Investimento Gasto²
%
FEL 1 75 0,5
FEL 2 50 1,5
FEL 3 1 4,5
Notas: (1) % de projetos abandonados em cada portão
(2) % estimado de gasto em cada fase Fonte: Rutkowski (2009) .
Não foram encontrados neste trabalho autores que estudaram a utilização da
metodologia FEL em projetos específicos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação.
2.4 CRÍTICA AO MODELO ÚNICO – ESTUDO E CLASSIFICAÇÃO DO PROJETO
A grande maioria das obras bibliográficas sobre Gerenciamento de Projetos é
relativamente jovem, e poucos autores tentaram classificar projetos por tipologias específicas
que oferecessem vasta base teórica e conceitos, como por exemplo, a classificação de tipos de
inovação radical e incremental, que criou a essência de diversos estudos clássicos de
contingência. Para Shenhar (2001), este fato é a justificativa pela qual a maioria da literatura
de Gerenciamento de Projetos ainda assume que todos os projetos são basicamente similares.
Além disso, na atualidade, os projetos apresentam uma grande variação de tipologias
dificilmente identificadas em uma oposição simplista como resultado inovador radical x
incremental.
A literatura disponível acerca de Gerenciamento de Projetos apresenta ainda, um
conjunto de características gerenciais padronizadas e vem ignorando o grau de
imprevisibilidade dos projetos (PINTO, COVIN, 1989; SHENHAR, 1993; YAP, SOUDER
1994).
Neste contexto, diversos autores vêm expressando descontentamento com a
abordagem de “Tamanho Único” na área de Gestão de Projetos e, por isso, propoem uma
abordagem relativa adaptando projetos às características específicas do negócio e de suas
organizações (YAP, SOUDER, 1994; EISENHARDT, TABRIZI, 1995; BROWN,
EISENHARDT, 1997).
Os traços de complexidade e incertezas dos projetos estudados por Morin (2006),
Whitty e Maylor (2009), Shenhar e Dvir (2007), Hertogh e Westerveld (2010), Baccarini
(1996), Maximiano (2008), entre outros, reafirmam a necessidade da avaliação específica do
86
projeto para traçar a sua estratégia de gerenciamento.
Shenhar (2001) critica, em ”One size does not fit all projects: exploring classical
contingency domains”, a não utilização em projetos da Teoria da Contingência, que enfatiza
que não há nada de absoluto nas organizações, tudo é relativo, tudo depende. E conclui que
gestão e organização em geral devem ser adaptadas para cada projeto. Em primeiro lugar,
deve-se introduzir uma etapa formal de classificação do projeto que antecede ao
planejamento, e em segundo, planejar a organização do projeto e dos processos de forma
customizada, avaliando o grau de complexidade do escopo e identificando as incertezas
tecnológicas.
Para Baccarini, (1996), entender a complexidade auxilia na determinação do
planejamento, coordenação e controle do projeto. A complexidade do projeto prejudica a
identificação das metas e dos objetivos, e além de ser um critério importante na escolha de
uma forma apropriada de organização do projeto, influencia a seleção das entradas, requisitos
de competências e experiência da equipe de gestão. E, por fim, a complexidade determina o
tempo, o custo e a qualidade do projeto: quanto maior o grau de complexidade, maior o tempo
e o custo.
Os processos e práticas de gestão, mesmo que executados dentro dos padrões
estabelecidos na literatura de Gerenciamento de Projetos, têm se mostrado ineficazes para o
sucesso dos projetos. Shenhar e Dvir (2007) atribuem ao baixo nível conceitual inicial a
responsabilidade pelo fracasso de projetos.
O sucesso do projeto está diretamente relacionado à capacidade do gerente em
aplicar uma visão holística e integrada de todas as partes do projeto. Para os gerentes de
projetos de PD&I, isto significa uma investigação multidisciplinar, o desafio de compreender
não apenas uma única disciplina, mas explorar um ponto de vista integrado.
2.4.1 Complexidade do Escopo
A dimensão complexidade caracteriza-se pelas diferentes hierarquias que um produto
ou sistema pode ter e o resultado do projeto depende de diferentes níveis de questões
gerenciais. Shenhar optou por conceituar a complexidade através de uma estrutura hierárquica
dos sistemas e subsistemas (apud BOULDING, 1956; LEWIS, SAMUEL, 1989; RECHTIN,
1991) e define três níveis: Montagem, Sistema e Matriz, conforme Quadro 6.
87
A Complexidade do Escopo está principalmente vinculada à grandeza das questões
administrativas e ao nível de formalidade dos processos gerenciais que permeiam o projeto,
geralmente com diferentes disciplinas envolvidas, subcontratados externos, diversas
exigências legais e burocráticas. Quanto maior o Escopo maior a atenção ao panejamento,
controle e gerência.
Outros autores também perceberam a importância em identificar a complexidade dos
projetos para traçar uma estratégia de gestão:
Compreender as Partes, Compreender o Todo, Compreender as Relações entre o
Todo e as Partes (Morin, Edgar, 2006).
Avaliar a complexidade organizacional vertical, ou seja, número de níveis
hierárquicos da organização, e horizontal, número de unidades organizacionais
formais, ou seja, departamentos (divisões) e grupos (BACCARINI, 1996).
Avaliar a complexidade tecnológica, meios materiais, técnicas, conhecimento e
habilidade (BACCARINI, 1996).
2.4.1 Incertezas Tecnológicas - Conteúdo Inovativo
A classificação da incerteza proposta por Shenhar é baseada no ponto de incerteza
tecnológica existente no projeto, no momento inicial antes de sua execução. Trata-se de uma
comparação do grau da utilização do novo para a empresa e a maturidade da tecnologia dentro
do produto ou processo produzido. Tal comparação baseia-se em estudos antecedentes que
comparam o high-tech com a vasta utilização de novas tecnologias e maturidade tecnológica
com baixa incerteza (SHANKLIN, RYANS, 1984; ROUSSEL, SAAD, ERICKSON, 1991,
EISENHARDT, TABRIZI, 1995).
A classificação dos projetos quanto ao grau de incertezas tecnológicas, observado o
Quadro 6, está relacionada ao compartilhamento de novas tecnologias dentro do produto ou
processo e está dividida em quatro níveis: Baixa Tecnologia, Média Tecnologia, Alta
Tecnologia e Elevada Alta Tecnologia.
88
Quadro 6 - Definição dos diferentes tipos de projeto
Definição de Diferentes Tipos de Projeto
(a) Quatro níveis de incerteza tecnológica
Tipo de
Projeto
A B C D
Nome Baixa
Tecnologia
Média
Tecnologia
Alta Tecnologia Super Alta
Tecnologia
Definição Uso de
tecnologias
existentes.
Adaptação de
tecnologias
existentes,
alguma nova
tecnologia ou
nova
característica.
Integração de
diversas novas
tecnologias
existentes.
Integração de
tecnologias
essenciais que
não existiam no
início do projeto.
Projetos
Típicos e
Exemplos
Construção de
edifícios,
pavimentação de
estradas,
construção de
acordo com a
planta
Derivados de
aprimoramento de
produtos
existentes ou
novos modelos
em setores
estabelecidos, por
ex, setores
automobilístico e
de bens de
consumo.
Novos sistemas
em indústrias de
alto
desenvolvimento,
como computação
e sistemas de
segurança militar.
Novos conceitos
não testados,
além do estado
da arte, por ex,
Apollo, Projeto
de aterrissagem
na lua.
(b) Níveis de escopo do sistema
Nível do
Escopo
1 2 3
Nome Montagem Sistema Matriz
Definição Construir ou o desenvolver um
conjunto de componentes e
módulos combinados numa
única unidade, quer como um
subsistema de um sistema
maior, ou um produto autónomo
que executa uma função única.
Construir ou
desenvolver um
conjunto de
subsistemas e
elementos interativos
que executam uma
ampla gama de
funções ou
atividades.
Construir,
desenvolver ou
adicionar uma
coleção difundida
de sistemas que
funcionam em
conjunto para
alcançar um
objetivo comum.
Exemplos Uma fonte de alimentação, uma
antena, aparelhos domésticos
tais como leitores de CD ou
máquina de lavar roupa.
Computadores,
radares, prédios,
aeronaves.
Sistema de defesa
aérea nacional,
construção de uma
cidade ou bairro,
sistema de
transporte público. Fonte: Adaptado de Shenhar (2001)
89
2.4.3 A interação entre Complexidade e Incerteza
O modelo bidimensional e a diferenciação entre quatro níveis de incerteza
tecnológica e três níveis de escopo proposto por Shenhar (2001) mostrados na Figura 14
abaixo fornecem uma importante diretriz para elaboração de um processo consciente e formal
de estilo de gestão, com identificação clara do tipo de projeto antes da iniciação.
Figura 14 - O modelo bidimensional e a distribuição dos projetos: cada projeto / todos os projetos estudados
Fonte: Adaptado de Shenhar (2001).
Shenhar conclui que cada quadrante do modelo bidimensional possui diretrizes
diferenciadas para gestão. O tipo de projeto específico deve influenciar a seleção de líderes e
membros da equipe e as habilidades técnicas e gerenciais a serem desenvolvidas. Influencia
também a organização do projeto e processos e, por fim, influencia a seleção dos projetos,
uma vez que, também, é possível perceber os riscos envolvidos em cada quadrante.
A
Baixa
Tecn
ologia
Complexi
dade do
Escopo
Incertez
a
Tecnológ
ica
1 -
Montage
m
2 -
Sistema
3 -
Matriz
9 10 11 12
5 6 7 8
1 2 3 4
B
Médi
a
Tecn
ologia
C
Alta
Tecn
ologia
D
Super
Alta
Tecn
ologia
90
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
A metodologia aplicada neste trabalho será desenvolvida sob uma dupla perspectiva:
pesquisa-ação e estudo de caso.
A primeira perspectiva é a pesquisa-ação e refere-se à experiência da investigante na
construção de uma metodologia de gerenciamento de projetos de pesquisa, desenvolvimento e
inovação tecnológica do INT.
No que concerne à pesquisa-ação, tomou-se como referência autores como Barbier
(2002), Thiolent (1986) e Tripp (2005).
Para Barbier (2002, p. 54), “a pesquisa-ação reconhece que o problema nasce, num
contexto preciso, de um grupo em crise. O pesquisador não o provoca, mas constata-o, e seu
papel consiste em ajudar a coletividade a determinar todos os detalhes mais cruciais ligados
ao problema, por uma tomada de consciência dos atores do problema numa ação coletiva.”
Portanto, detectou-se pela investigante, através da participação na gestão dos projetos, as
dificuldades enfrentadas pelo pesquisador do INT em gerenciar seus projetos de
desenvolvimento tecnológico, em função da cultura de informalidade nas relações, do
aumento de parcerias com empresas, das exigências da EMBRAPII e da natureza incerta dos
projetos de inovação. A partir daí começou-se a trabalhar a possibilidade de fazer uma
intervenção, através de uma pesquisa-ação, por meio da qual foram exploradas as diversas
metodologias e padrões de gerenciamento de projetos existentes na literatura, além de
explorar a experiência de autores que estudaram a gestão de projetos de PD&I, a fim de
identificar diretrizes para a construção de uma metodologia de gestão de projetos que
agregasse valor aos trabalhos desses pesquisadores.
Barbier (2002, p. 70-71) complementa que “nada se pode conhecer do que nos
interessa (o mundo afetivo) sem que sejamos parte integrante ‘actantes’ na pesquisa, sem que
estejamos verdadeiramente envolvidos pessoalmente pela experiência, na integralidade de
nossa vida emocional, sensorial, imaginativa, racional.” Logo, era necessário conhecer a
realidade desses pesquisadores e não somente implantar uma metodologia. A vivência da na
negociação, no acompanhamento do planejamento, na execução e na finalização de um grupo
de projetos possibilitou detectar o problema e estruturar uma pesquisa que contribua para uma
solução.
De acordo com Tripp (2005) e conforme demonstrado no Diagrama 1, a pesquisa-
ação é um processo em ciclos que aprimora a prática através da variação sistêmica entre agir
na prática e pesquisar a respeito dela.
91
Neste ponto, importante mencionar que a Pesquisa-ação tem como objetivo principal
planejar, implantar, descrever e avaliar uma mudança para o aprimoramento de sua prática
aumentando a curva de aprendizagem a respeito da prática e da própria investigação no
decorrer do processo.
Figura 15 - Diagrama 1: Representação em quatro fases do ciclo básico da investigação-ação
Fonte: Tripp (2005).
O planejamento da melhora da prática e a ação para implementá-la se deram através
do estudo de caso do ambiente do Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) do Instituto
Nacional de Tecnologia, de acordo com a experiência da na construção e implantação da
metodologia de gerenciamento de projetos (GP) de pesquisa, desenvolvimento e inovação
para um conjunto de projetos pertencentes ao programa piloto da EMBRAPII.
O estudo de caso é a segunda perspectiva desta pesquisa e de acordo com Yin (2005)
significa “um estudo empírico que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu
contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não
estão claramente definidos.”
A base da pesquisa é a unidade-caso EGP e metodologia de GP para a EMBRAPII.
De acordo com Gil (2002), unidade-caso é entendida como “um indivíduo num contexto
definido, uma família, um grupo social uma organização, um conjunto de relações, um papel
social, um processo social, uma comunidade, uma nação ou mesmo toda uma cultura.”
Para o estudo da relação entre a unidade-caso e o contexto em que está inserida, é
necessário ir além da definição do problema e do planejamento da pesquisa. O procedimento
de estudo de caso é baseado na investigação empírica que se divide entre a coleta e análise de
evidências referente ao fenômeno a ser estudado. Para Yin (2005) este processo é difícil
92
devido às diferentes fontes de evidências em que os dados podem ser coletados, bem como as
diversas possibilidades de análise e interpretação das evidências mapeadas.
Neste contexto esta pesquisa tem duas vertentes complementares, uma teórica e outra
empírica. De acordo com Araujo (2011) a pesquisa teórica tem o objetivo de identificar
teorias e conceitos enquanto a pesquisa empírica tem como objetivo uma realidade
determinada.
3.1 ESTRUTURA METODOLÓGICA DA DISSERTAÇÃO
Como ponto de partida foi escolhido o tema macrogerenciamento de projetos como
linha de interesse da pesquisa. O tema macro foi desmembrado no tema específico
“gerenciamento de projetos de pesquisa e desenvolvimento com foco em inovação
tecnológica (PD&I)”. A relevância e a problemática do tema específico, descritas no capitulo
de introdução deste trabalho, foi percebida através dos resultados do projeto de gestão da
estratégia do INT, que identificou e priorizou a iniciativa Implantação do Escritório de
Gerenciamento de Projetos. Importante ressaltar que a investigante participou ativamente
deste projeto e foi o responsável pela iniciativa em questão.
O tema específico refere-se ao estudo de caso dos projetos desenvolvidos pelo
Instituto Nacional de Tecnologia (INT) no ambiente da Empresa Brasileira de Pesquisa e
Inovação Industrial (EMBRAPII), onde os resultados deste trabalho poderão contribuir na
construção da metodologia de gerenciamento de projetos dos Institutos Científicos e
Tecnológicos (ICTs) credenciados na EMBRAPII.
As características dos projetos de PD&I e o modelo de negócio da EMBRAPII
influenciam na metodologia de gerenciamento de projetos das ICTs.
Objetivando entender o gerenciamento de projetos de PD&I, buscou-se identificar
em uma pesquisa exploratória da literatura os conceitos existentes de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) e os conceitos de Inovação a fim de entender o conceito de Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovação (PD&I).
Em complemento a este entendimento, buscou-se ainda abranger o modelo de
negocio da EMBRAPII, através de uma pesquisa documental do Manual de Operações das
Unidades EMBRAPII e da observação por parte do investigador, dos projetos executados pelo
INT neste ambiente.
93
Em seguida, após o entendimento da evolução do gerenciamento de projetos de
acordo com Motta (2013) no item 2.2 deste trabalho, foram selecionadas pelo investigador,
quatro formas de gerenciamento de projetos largamente encontradas na literatura de gestão de
projetos de diversas naturezas, sendo elas: o Padrão PMBOK® Guide, as metodologias de
desenvolvimento de produto Scrum e Front end Loading (FEL) e a metodologia de
gerenciamento de projetos PRINCE2™.
Também através de uma pesquisa documental, buscou-se entender os conceitos do
PMBOK® Guide, Scrum, FEL e PRINCE2™. Em complemento a este entendimento, foi
desenvolvida uma pesquisa exploratória da literatura sobre autores que pesquisaram a
utilização dessas metodologias e padrão para gerenciar projetos de PD&I e projetos de
naturezas diversas.
Além disso, no item 2.4 deste trabalho foram estudados autores como Yap e Souder
(1994), Eisenhardt e Tabrizi (1995), Brown e Eisenhardt (1997), que criticaram a utilização
de um modelo único de gestão de projetos e autores como Shenhar (2001), Baccarini (1996),
Morin (2006), Boulding (1956), Lewis e Samuel (1989), Rechtin (1991), que propuseram o
estudo da complexidade e da incerteza tecnológica do projeto para traçar a estratégia de
gerenciamento, antes do início do mesmo.
Por isso, definiu-se como foco deste trabalho a investigação dos conceitos existentes
no PMBOK® Guide, Scrum, FEL e PRINCE2™ e não a utilização de um modelo único para
gerenciar os projetos de PD&I. Desta forma chegou-se às diretrizes para construção de uma
metodologia de gerenciamento de projetos de PD&I como produto final deste estudo.
94
Figura 16 - Desdobramento da Linha de Pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora.
Por fim, o desdobramento da linha de pesquisa se deu ao longo da pesquisa-ação,
conforme diagrama 2.
A necessidade de melhora da gestão das pesquisas desenvolvidas pelo INT foi
identificada através do projeto de Gestão da Estratégia e originou o planejamento do escritório
de gerenciamento de projetos.
Dando sequência à pesquisa-ação, uma metodologia baseada nas boas práticas de
gerenciamento de projetos do PMBOK e no modelo de negócio inicial do piloto EMBRAPII
foi construída e implantada.
Ao longo do processo de implantação foi possível por parte do investigador,
monitorar e descrever os efeitos da metodologia, gerando um conjunto de diretrizes para
construção de metodologia específica para projetos de PD&I.
Dando sequência à melhora da gestão dos projetos seguindo o ciclo básico da
pesquisa-ação proposto por Tripp, (2005), avaliou-se os resultados da metodologia através de
uma pesquisa bibliográfica e documental conforme Diagrama 2.
Linha de pesquisa de mérito.
Tema relevante no ambiente dos projetos do
INT - Projeto de Gestão da Estratégia.
Evidencia – introdução - considerações
iniciais. Importância de procedimentos formais para
a P, D&I
Evidencia – introdução - relevância do tema.
Padrões e metodologias encontrados em
larga escala na literatura - PMBOK®
Guide, Scrum, FEL e PRINCE2™.
Evidencia – revisão da literatura -
evolução do gerenciamento de projetos.
Avaliação da complexidade e a
incerteza tecnológica para traçar a
estratégia de gestão do projeto.
Evidencia – revisão da literatura –
critica ao modelo único
Experiência da utilização do PMBOK®
Guide, Scrum, FEL e PRINCE2™ na
gestão de projetos de P, D & I.
Evidencia – revisão da literatura –
formas de gerenciamento de projetos.
Gerenciame
nto de
Projetos
Gerenciame
nto de
Projetos de
P,D&I Metodologia
Padrões e
Metodologia
s de GP
Critica ao
modelo
único de GP
Autores que
estudaram a
gestão de
projetos de
P,D&I
95
Figura 17 - Diagrama 2: Fases da investigação-ação
Fonte: Adaptado de Tripp (2005).
INVESTIG
AÇÃO
AÇ
ÃO
Pesqui
sa
Biblio
gráfica
P, D & I
Autores que
estudaram a
gestão de
projetos de
P, D & I
Crítica ao
modelo
único de
Gerenciame
nto de
Projetos
AVALIAR os
resultados da
metodologia.
Pesqui
sa
Docu
mental
Modelo de
Negocio
EMBRAPII
Padrões e
Metodologi
as de
Gerenciame
nto de
Projetos
AGIR para
implantar a
melhora da
gestão dos
projetos.
Construção de
uma
Metodologia de
Gerenciamento
de Projetos
PLANEJAR a
melhora da
gestão dos
projetos.
Gestão da
Estratégia -
Implantação
do Escritório
de
Gerenciament
o de Projetos
do INT (EGP)
Monitorar e
DESCEVER
os efeitos da
Metodologia
de GP.
Diretrizes
para
Metodologi
a de GP de
P,D&I
96
3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
No Quadro 7, a seguir, apresentam-se as formas de classificação da pesquisa.
Quadro 7 - Formas de classificação da pesquisa
Natureza
Básica
Objetiva gerar conhecimentos novos úteis para o avanço
da ciência sem aplicação prática prevista (GIL, 2008).
Aplicada
Objetiva gerar conhecimentos para aplicação práticos
dirigidos à solução de problemas específicos (GIL,
2008).
Abordagem
Quantitativa
Considera que tudo pode ser quantificável, o que
significa traduzir em números opiniões e informações
para classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos
e de técnicas estatísticas (SILVA e MENEZES, 2011).
Qualitativa
Baseada na interpretação dos fenômenos e a atribuição
de significados. Considera que a subjetividade do sujeito
não pode ser traduzida em números (SILVA e
MENEZES, 2001).
Objetivo
Exploratória
Visa proporcionar maior familiaridade com o problema
com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses
(GIL, 2008).
Descritiva
Visa descrever as características de determinada
população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações
entre variáveis (GIL, 2008).
Explicativa
Visa identificar os fatores que determinam ou
contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Aprofunda
o conhecimento da realidade porque explica a razão, o
“porquê” das coisas (GIL, 2008).
Procedimento
Técnico
Pesquisa
Bibliográfica
É desenvolvida com base em material já elaborado,
constituído principalmente de livros e artigos científicos
(GIL, 1991).
Pesquisa
Documental
É desenvolvida com base em materiais que não
receberam ainda um tratamento analítico (GIL, 2008).
Pesquisa
Experimental
Quando se determina um objeto de estudo, selecionam-se
as variáveis que seriam capazes de influenciá-lo,
definem-se as formas de controle e de observação dos
efeitos que a variável produz no objeto (GIL, 2008).
Pesquisa Ex-
post-facto:
Quando o experimento se realiza depois dos fatos. O
pesquisador não tem controle sobre as variáveis. (GIL,
1991). É um tipo de pesquisa experimental, mas difere da
experimental propriamente dita pelo fato de o fenômeno
ocorrer naturalmente sem que o investigador tenha
controle sobre ele, ou seja, nesse caso, o pesquisador
passa a ser um mero observador do acontecimento.
97
Procedimento
Técnico
Levantamento
ou Survey
Quando envolve a interrogação direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer (GIL, 2008).
Estudo de caso
Quando envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetos de maneira que se permita o seu amplo e
detalhado conhecimento (GIL, 2008).
Estudo de
campo
Procura o aprofundamento de uma realidade específica
(GIL, 2008).
Pesquisa-Ação
É um tipo de pesquisa com base empírica que é
concebida e realizada em estreita associação com uma
ação ou com a resolução de um problema coletivo e no
qual os pesquisadores e participantes representativos da
situação ou do problema estão envolvidos de modo
cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 1986).
Pesquisa
participante
Quando se desenvolve a partir da interação entre
pesquisadores e membros das situações investigadas
(GIL, 2008).
Pesquisa
Operacional
Uso de ferramentas estatísticas e modelos matemáticas
de otimização para a seleção do meio mais adequado
para se obter o melhor resultado (JUNG, 2009).
Instrumento
de coleta de
dados
Grupos focados
São fóruns de um pequeno grupo de indivíduos que se
reúnem para conversar sobre algum tópico de interesse
(BEYEA; NICOLL, 2000)
Entrevistas
Essa técnica é utilizada sempre que os dados não são
encontrados em registros e fontes documentais, podendo
ser facilmente obtidos por meio de contatos pessoais
(CERVO; BERVIAN, 1996).
Questionário
Compreende uma série de perguntas ordenadas, que
devem ser respondidas por escrito e sem a presença do
pesquisador (CERVO; BERVIAN, 1996).
Formulário
E uma coleção de questões e anotadas por um
entrevistador numa situação face a face com a outra
pessoa (SILVA; MENEZES, 2001).
Observação
Tem como o principal objetivo a obtenção de
informações por meio dos órgãos dos sentidos do
investigador durante sua permanência in loco ao ensejo
da ocorrência de determinados aspectos da realidade
(JUNG, 2009).
Experimentação
Forma de aquisição do conhecimento em que o
pesquisador fixa, manipula e introduz variáveis no objeto
do estudo (JUNG, 2009). Fonte: Motta (2013).
98
Neste contexto, pode-se considerar que a natureza da pesquisa é aplicada, uma vez
que objetiva a produção do conhecimento através do estudo do ambiente de projetos de
PD&I e de formas de gerenciamento de projetos, para traçar diretrizes para construção de uma
metodologia de gerenciamento de projetos que agregue valor ao trabalho dos pesquisadores,
gerentes dos projetos desenvolvidos de acordo com o modelo de negócio da EMBRAPII.
Quanto à abordagem, é classificada como qualitativa, pois objetiva interpretar as
formas de gerenciamento existentes e o ambiente dos projetos para alcançar os objetivos.
Quanto ao objetivo, a pesquisa é classificada como exploratória, pois pretende
aprimorar, estruturar e disseminar o tema gerenciamento de projetos de Pesquisa,
Desenvolvimento e Inovação Tecnológica.
Quanto ao procedimento técnico, a pesquisa é classificada por dupla perspectiva:
pesquisa-ação e estudo de caso, onde a pesquisa-ação refere-se à experiência da investigante
na construção de uma metodologia de gerenciamento de projetos de pesquisa,
desenvolvimento e inovação tecnológica e o estudo de caso refere-se ao conjunto de projetos
executados pelo INT no programa EMBRAPII, que serviram com base para a implantação
desta metodologia.
Quanto ao instrumento de coleta de dados, a pesquisa também é classificada por
dupla perspectiva: experimentação e observação.
A experimentação refere-se às variáveis que a investigante fixou, manipulou e
introduziu na metodologia de gerenciamento de projetos no momento da pesquisa-ação. A
segunda perspectiva refere-se às informações obtidas pelo investigador por meio da
observação durante o estudo de caso, o qual participou da gestão dos projetos executados pelo
INT no programa EMBRAPII.
Em resumo, o fluxo de classificação do método científico deste trabalho é
demonstrado na Figura 18.
99
Figura 18 - Fluxo da Classificação da Pesquisa
Fonte - Adaptado de Pinto (2012).
Aplica
da
Natu
reza
Organi
zação
de
Projeto Explor
atória
Obje
tivo
Pesquisa-
ação
Procedi
mento Estudo de
Caso
Procedi
mento
Qualit
ativa
Aborda
gem
Experime
ntação
Coleta de
Dados Observaç
ão
Coleta de
Dados
Lista de
Diretrizes
para
construção
de
metodologia
de gestão de
projetos de
P,D&I
Resultad
o Final Comparativ
o das
característic
as da P,D&I
com
conceitos dos
padrões e
metodologia
s de GP.
Resultado
Parcial
100
4 DESCRIÇÃO DO CASO – O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO INT
O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) do INT foi estruturado no ano de
2013, através do projeto de Gestão da Estratégia, conforme descrito no capítulo 1, na seção
intitulada “Consideraçoes Iniciais”.
Trata-se de uma entidade organizacional à qual são atribuídas responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos. É o centro de
excelência do INT em ferramentas, técnicas e conhecimento em gestão de projetos. O objetivo
desta entidade é fornecer as diretrizes para um gerenciamento de projetos centralizado,
coordenado, eficiente e eficaz no âmbito do INT.
A implantação se deu em quatro fases. A fase “0” foi onde efetivamente houve a
tomada de decisão quanto à criação de um EGP, baseando-se em um estudo de viabilidade.
Na fase 1, foi desenvolvido o projeto de implantação, realizada a aquisição do sistema de
informações, a captação de colaboradores, a elaboração da metodologia, o plano de
capacitação e o plano de marketing. Na fase 3 foi implantada a metodologia, os planos e o
sistema. Por fim, na fase 4 foram feitas as medições da efetividade da metodologia e do EGP
propriamente dito.
Optou-se inicialmente por um modelo de Escritório de Gerenciamento de Projetos
híbrido, que mesclasse atribuiçoes de tipos de EGP “Corporativo” e “Departamental”. Após o
período de implantação, com a maturidade do processo, a intenção passou a ser que o
escritório desenvolva apenas o papel “Corporativo”, ou seja, tenha função estrategica, atuação
em todos os projetos da organização e seja destinado à gestão do portfólio, à sinalização e à
indicação dos projetos para a alta administração.
Esta decisão ocorreu em função da necessidade de maior intervenção por parte do
EGP nos primeiros projetos abordados, devido à falta de conhecimento dos pesquisadores de
técnicas e ferramentas de gestão. Inicialmente considerou-se o tipo “Departamental”, porque a
assessoria abrangeu apenas apoio a projetos simultâneos da unidade EMBRAPII. Além disso,
o EGP forneceu metodologias, modelos de documentos de gestão, infraestrutura de software e
capacitação, ações que não são típicas no modelo de EGP “Corporativo”.
De forma mais específica foi selecionado – baseando-se nos estudos de Hobbes e
Aubry (2007) sobre as 27 funções mais comuns em Escritórios de Projetos – um conjunto de
serviços que o EGP do INT se propõe a prestar:
1. Informar o status dos projetos para a alta gerência;
101
2. Desenvolver e implementar a metodologia padrão;
4. Desenvolver as competências dos profissionais, incluindo treinamento;
5. Implementar e operar sistemas de informação dos projetos;
9. Promover o gerenciamento de projetos dentro da organização.
Optou-se ainda por manter uma estrutura enxuta composta por três consultores
especialistas em áreas estratégicas: um consultor especialista em Gestão de Projetos, para
coordenar todo o trabalho de integração, implantação e operação; um consultor de Tecnologia
da Informação, para selecionar, auxiliar a aquisição e implementar um sistema de
informações; e, por último, um consultor especialista em planejamento no software MS
Project, para implementar a estrutura de cronogramas.
As primeiras ações do grupo foram voltadas para o entendimento acerca dos projetos
desenvolvidos pelo INT neste contexto e identificar as normas e procedimentos da
EMBRAPII, que serviram de base para o desenho da metodologia que melhor se adequasse ao
ambiente.
Apesar de todo projeto desenvolvido pelo INT possuir documentos oficiais de
contratação, observou-se um alto grau de informalidade nas relações entre os pesquisadores e
o contratante no que concerne ao planejamento, monitoramento e controle dos projetos.
Significa dizer que o planejamento era pouco detalhado, muitas vezes sem definição clara das
etapas e seus produtos, prejudicando o acompanhamento dos gastos, do tempo e
principalmente dos resultados.
Sendo assim, o grande desafio do EGP não permeava apenas a introdução de
ferramentas e técnicas de gestão de projetos, mas também a mudança de cultura de uma
instituição centenária como o INT, a introdução de um novo modelo como o da EMBRAPII –
que está se estabelecendo e se consolidando– e, por fim, os interesses voltados para a
produção de inovação nacional, com base nas necessidades de empresas que precisam inovar
e desenvolver soluções tecnológicas. Como lidar com esta tipologia de projetos, entre três
instituições – a saber, INT, EMBRAPII e empresa - que muitas vezes possuem interesses
difusos?
Neste sentido, a principal estratégia do EGP para aumentar a aderência a este novo
processo e a esta nova forma de gerenciar os projetos, foi trabalhar na conscientização tanto
102
dos pesquisadores como também dos gestores coorporativos, no sentido de que as ferramentas
e técnicas implantadas não tinham como objetivo principal ser instrumento de controle, mas
sim ser algo que iria ajudá-los a gerenciar os seus projetos, a atingir os resultados da melhor
forma possível, cumprindo prazos, custo e aumentando a possibilidade de atingir o resultado
inovador.
Outra estratégia utilizada para dar sustentabilidade ao processo foi a capacitação de
pessoas com habilidades para gestão e para utilizar o programa de construção de cronogramas
de cada equipe. Assim, as próprias áreas passaram a possuir núcleos de gerenciamento de
projetos diminuindo a dependência do EGP. A intenção é que o EGP, com o passar do tempo,
tivesse um papel cada vez mais consultivo e menos operacional, sendo um regulador e
fiscalizador da metodologia.
A metodologia, bem como os processos, foram desenhados e implementados a fim
de garantir que as etapas do planejamento e de execução seguissem uma ordem já
estabelecida pelas boas práticas de gerenciamento de projetos. O fluxo de trabalho da
metodologia foi dividido em duas grandes fases, o pré-projeto e o projeto, conforme Figura 19
a seguir.
Figura 19 - Fluxo resumido dos processos de gerenciamento dos projetos pertencentes ao programa EMBRAPII
Fonte: Elaborado pela autora.
A fase de pré-projeto, conduzida pela Coordenação de Negócios em parceria com a
equipe e a empresa, tem o objetivo de oficializar um Acordo de Confidencialidade, avaliar os
dados da empresa e, principalmente, conceber a ideia inicial do projeto e aprovar esta ideia no
103
comitê interno designado “Comitê Gestor EMBRAPII”. Este comitê e composto por
coordenadores técnicos e de negócio, líderes de projetos, Diretor do Instituto e EGP. Nesta
fase é importante que as principais definições, como a problemática e o produto do projeto,
estejam suficientemente compreendidos. É comum que a instituição e a empresa não possuam
a mesma clareza sobre o projeto ou que tenham os mesmos objetivos, o que pode prejudicar
as fases subsequentes de planejamento e execução.
Este Comitê faz uma avaliação das principais exigências da EMBRAPII antes do
início do planejamento detalhado, onde os esforços empregados pelas equipes são maiores,
evitando assim que se descubra posteriormente, que o projeto não poderia ser enquadrado
para execução no âmbito da EMBRAPII. Trata-se de uma avaliação quanto ao conteúdo
inovativo, área de competência, infraestrutura e grau da tecnologia empregada de acordo com
a escala TRL.
Na fase de projeto, conduzida pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos e
executada pelas equipes em parceria com as empresas, são detalhados o escopo, os riscos, os
prazos, os custos e é produzido um plano de trabalho. Ao final desta fase, espera-se a
formalização entre as partes do contrato denominado Acordo de Parceria. Nesta fase, também
acontece a execução, o monitoramento e controle do trabalho planejado e são tomadas ações
corretivas e preventivas quando necessário, de modo a aumentar as chances alcançar os
resultados esperados e atingir a inovação.
Os projetos desenvolvidos pelo INT na EMBRAPII são essencialmente na área de
Tecnologia Química Industrial e referem-se à transformação da matéria-prima em produtos
industrializados, à padronização de sua qualidade e ao desenvolvimento de pesquisas para
obtenção de novas tecnologias com o objetivo de criar novos produtos em benefício da
sociedade.
O INT possui pesquisadores com especializações, mestrado e doutorado em
polímeros, catálise, corrosão, química analítica, química inorgânica, química orgânica,
bioquímica, espectroscopia e microscopia eletrônica. Essa associação permite propor soluções
articuladas e complementares às questões relevantes identificadas pela indústria química
nacional em petróleo, gás e petroquímica, química de renováveis, biocombustíveis,
agroindústria, polímeros e na síntese de estruturas orgânicas e inorgânicas, dentre outras.
De forma complementar e transversal, o INT integra o Sistema Nacional de
Nanotecnologia (SISNANO), através de seu Centro de Caracterização em Nanotecnologia
(CENANO). Esta competência permite propor soluções inovadoras em nanoquímica, tendo
104
por base as subáreas Tecnologia Química Orgânica, Tecnologia Química Inorgânica,
Processos Químicos, Processos Físicos Químicos.
Administrar a multidisciplinaridade e integrar as diversas disciplinas envolvidas para
gerar uma solução completa, no espaço de tempo e com o custo desejado, sem perder a
qualidade que o INT se propõe a ter em seus produtos e resultados é também um grande
desafio para a gestão dos projetos.
A Coordenação de Negócio conduz a fase de pré-projeto, onde é concebida a ideia
inicial através do detalhamento do propósito e justificativa do projeto, objetivos, área de
competência, inovação pretendida, resultados da busca de anterioridade e todas as
informações necessárias para o início do planejamento detalhado.
O EGP inicia a fase de projeto, estudando as características do projeto – baseando-se
no material fornecido pela Coordenação de Negócio – para traçar a estratégia de gestão. São
avaliadas a complexidade do escopo, a maturidade da tecnologia, os atores envolvidos e os
produtos a serem desenvolvidos.
Após um conjunto de reuniões entre pesquisadores e EGP, é produzida uma estrutura
analítica do projeto, onde há definição das grandes fases denominadas macro-entregas e seus
produtos, bem como das entregas pertencentes a cada macro-entrega e os principais pacotes
de trabalho, além dos portais decisórios do projeto. Este momento inicial do planejamento é
de suma importância para as etapas subsequentes. Se a estrutura inicial não estiver correta e
atendendo às exigências da EMBRAPII, corre-se o risco de, ao final do planejamento,
identificar-se a necessidade de retrabalho e principalmente, não entregar a solução que a
empresa necessita.
Em seguida, é produzido um escopo detalhado contendo as características dos
produtos, o trabalho do Projeto, critérios e processos de aceitação dos produtos, descrição do
conteúdo das entregas, restrições, premissas e exclusões do projeto.
Importante ressaltar que a empresa parceira participa da construção do plano de
trabalho, intervindo e sugerindo modificações, exceto nas etapas de levantamentos de custo e
precificação que são desenvolvidas internamente, sendo apresentados para a empresa apenas
os custos fechados da integralidade do projeto.
Dando continuidade ao planejamento, os riscos são detalhados, priorizados e com
base nessas informações, são planejadas respostas aos riscos selecionados, incluindo custo
para uma reserva. Nesta fase, as equipes levantam o que pode dar errado no projeto
ocasionando o não alcance dos resultados esperado. Nos projetos pertencentes ao programa
105
EMBRAPII, o planejamento de risco tem duas funções principais. A primeira é conscientizar
e oficializar perante a empresa os riscos da pesquisa, do desenvolvimento experimental e da
inovação inerentes ao tipo de projeto. Em geral, quanto maiores os riscos do projeto, mais
inovador e interessante o produto pode ser para a empresa, mas é importante a transparência
das informações para que a própria empresa tome a decisão de executar ou não o projeto. O
segundo objetivo da análise dos riscos é diminuir o impacto de quaisquer contratempos que
poderão ocorrer durante a execução do projeto, tanto do ponto de vista técnico como
gerencial.
Após a finalização da análise de riscos, é desenvolvido o cronograma físico. Nesse
momento, todas as atividades referentes a cada pacote de trabalho identificado na estrutura
analítica são detalhadas, bem como são identificados os marcos de tomada de decisão. São
levantados ainda os prazos de cada atividade, os recursos humanos, máquinas e insumos,
chegando-se assim ao tempo total do projeto. Além disso, é identificado o responsável por
cada entrega, INT ou empresa. Neste ambiente é fundamental o papel do EGP não apenas
para administrar o programa de construção e cronograma, como também para garantir que o
detalhamento seja suficiente para um orçamento assertivo, mas que não seja tão minucioso,
uma vez que não se sabe ao certo, por exemplo, quais e a quantidade dos ensaios a serem
desenvolvidos.
Do cronograma físico não apenas os prazos são fornecidos, como também uma lista
da quantidade de horas de cada recurso, que servirão como base para o cálculo dos custos
financeiros e econômicos do projeto e posteriormente, para a precificação e parcelamento de
aportes.
Em seguida, um plano de pessoas e de comunicação é desenvolvido, contendo
organograma, time do projeto com definição de papéis e responsabilidades, identificação das
informações, responsabilidades da comunicação e eventos de comunicação. Os projetos do
INT na EMBRAPII geralmente possuem uma pequena quantidade de pessoas participando do
desenvolvimento e um ou dois interlocutores por parte da empresa, de modo que o
detalhamento dos planos de pessoas e de comunicação é feito de forma simplificada, exceto
em projetos que possuem grande transversalidade de competências.
Ao final da elaboração do plano de trabalho, a negociação do escopo, prazo e custo é
finalizada, bem como a negociação das cláusulas contratuais e principalmente das cláusulas
relacionadas a Direitos de Propriedade Intelectual. Assim, finalmente, o Acordo de Parceria é
assinado e inicia-se a execução do projeto.
106
O trabalho do EGP na execução resume-se ao acompanhamento das entregas, seus
aceites por parte da empresa e dos portais decisórios. O objetivo do acompanhamento é
garantir que o projeto esteja sendo desenvolvido conforme o planejado e esperado pela
empresa, para que desvios sejam identificados e as decisões sobre a continuação do projeto
perante os resultados parciais possam ser tomadas. Lembrando que cumprir os experimentos e
as etapas planejadas não necessariamente significa atingir a inovação.
Durante a execução, quando é identificada a necessidade de uma alteração de
qualquer natureza no plano, é acionado o Controle Integrado de Mudança, que se trata de um
processo que descreve, justifica e informa os benefícios da mudança, além de avaliar os
impactos no prazo, no escopo, na qualidade, nos riscos, na equipe, no custo e na área de
competência credenciada na EMBRAPII.
A mudança é avaliada pelo EGP, por um Comitê de Controle de Mudanças e pela
empresa. Caso seja aprovada, elabora-se um aditivo contratual e a mudança é implementada.
Dessa forma, é possível compreender os desvios durante o desenvolvimento e não
apenas ao final do projeto, quando os esforços e custo para alterações são maiores e ainda é
possível aplicar ações corretivas, aumentando as chances de sucesso.
A etapa de finalização dos projetos resume-se ao processo de coleta das lições
aprendidas, assinaturas dos termos de encerramento e algumas ações administrativas. A
concentração de esforços de monitoramento e controle na etapa de execução evita que
surpresas aconteçam na finalização.
O EGP do INT responde diretamente à Coordenação Geral Regional do Rio de
Janeiro e interage com diversas áreas do INT, além dos pesquisadores e suas equipes, e
geralmente não possui interação direta com as empresas conforme a Figura 20 a seguir.
107
Figura 20 - Interações do Escritório de Projetos do INT
Fonte: Elaborado pela autora.
O EGP do INT atua junto aos pesquisadores e suas equipes através de reuniões para
auxiliá-los na identificação dos problemas e das soluções encontrados no planejamento e no
desenvolvimento.
As reuniões de planejamento com as equipes dos projetos visam não apenas a
construção e o acompanhamento do desenvolvimento, mas também a transferência de
conhecimento de gerenciamento de projetos do EGP para os integrantes da equipe. A cada
etapa, o EGP pretende que as equipes entendam o objetivo, a relevância, a contribuição e os
benefícios do assunto para o sucesso do projeto.
108
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Tendo em vista o estudo do ambiente de projetos de Pesquisa, Desenvolvimento e
Inovação da EMBRAPII e das formas de gerenciamento de projetos PMBOK® Guide, Scrum
e Front End Loading (FEL) e PRINCE2™ foram selecionadas 11 principais características
identificadas no ”Manual de Operaçoes das Unidades EMBRAPII” que podem influenciar a
construção de uma metodologia de gerenciamento de projetos das unidades credenciadas na
EMBRAPII e, eventualmente, de outros centros de pesquisa que desenvolvam projetos de
P&D com foco em inovação tecnológica.
As análises das características da EMBRAPII listadas abaixo pretendem responder a
três perguntas:
O que foi encontrado na bibliografia de PD&I que se relaciona com a
característica?
O que foi encontrado na literatura das formas de gerenciamento que se relaciona
com a característica?
Quais as diretrizes podem ser traçadas para a característica?
Após a seleção das características da EMBRAPII, procurou-se confrontar essas
características com os conceitos de PD&I encontrados na literatura, realizando uma análise
crítica do modelo de negócio da EMBRAPII no que concerne ao gerenciamento de projetos.
Em seguida, buscou-se identificar ainda os principais elementos utilizados nos
diversos métodos de gerenciamento de projetos pesquisados neste trabalho, para traçar as
diretrizes referentes a cada característica encontrada.
Figura 2141 - Estrutura da análise dos resultados
Fonte: Elaborado pela autora.
Característi
cas da
EMBRAPI
I
Características
da P, D & I
Elementos do
PMBOK®
Guide, Scrum,
FEL,
PRINCE2™
Diretrizes
para
metodologia
de P, D & I na
EMBRAPII
109
As características foram apresentadas em dois blocos, divididos em características
que antecedem o ciclo de vida do projeto, chamadas de pré-projeto, e características
relacionadas efetivamente com o ciclo de vida do projeto, ou seja, em sua execução.
É importante ressaltar que as características selecionadas que antecedem o início do
ciclo de vida podem ter interferência direta na metodologia de gerenciamento dos projetos,
uma vez que o planejamento demanda uma série de definições preliminares que, caso não
sejam levantadas a tempo, podem causar uma grande perda de trabalho quando identificadas
tardiamente. Além disso, e principalmente, corre-se o risco de identificar tardiamente que um
determinado projeto não estaria enquadrado no modelo EMBRAPII.
5.1 CARACTERÍSTICAS DA EMBRAPII - PRÉ-PROJETO
5.1.1 Característica 1 - As unidades credenciadas devem possuir capacidade própria
para execução dos projetos
A OCDE (2005) tipifica os três tipos de interações que empresas podem ter, “As
fontes de informaçoes abertas”, de livre acesso e sem nenhum tipo de restrição ao uso das
informaçoes; a “Aquisição de conhecimento e tecnologia”, sendo a compra do conhecimento
de terceiros e a “Inovação Cooperativa”, que define uma cooperação profunda entre a
empresa e instituições de pesquisa tecnológica, ou, mesmo com outras empresas, podendo
ainda existir a compra de conhecimentos e tecnologias.
As formas de interação mencionadas pela OCDE (2005) estão presentes no modelo
de negócio do programa EMBRAPII, principalmente o tipo “Inovação Cooperativa”. Porem, a
EMBRAPII coloca um conjunto de condições que restringem a parceria com outras
instituições, empresas e até mesmo a aquisição de conhecimento e tecnologia fora da unidade
EMBRAPII, desenvolvedora do projeto. Tais condições podem vir a dificultar o completo
desenvolvimento da solução quando os produtos ou os processos novos ou melhorados
requererem inserção de novas tecnologias e competências diversificadas.
A EMBRAPII exige que as unidades credenciadas possuam capacidade para
execução dos trabalhos do projeto internamente, não sendo possível terceirizar as atividades, a
fim de evitar que a unidade perca a governança do processo de desenvolvimento da inovação.
Isto significa que é permitido contratar fora do ambiente, apenas uma pequena parte do
desenvolvimento, sem comprometer o domínio da solução por parte da unidade credenciada.
110
Por outro lado, é permitido executar projetos compartilhados por duas ou mais
unidades credenciadas na EMBRAPII, hipótese em que haverá também conforme FORTEC
(2010), um acordo de confidencialidade por visar inovação e o compartilhamento de eventuais
direitos de propriedade intelectual resultante do projeto. Porém, cada unidade deverá ser
capaz de desenvolver a parte que lhe é designada sem contratação significativa de atividades
desempenhadas por terceiros.
O ciclo de vida de um projeto EMBRAPII no ambiente do INT se inicia após a
concepção preliminar da ideia do projeto, quando é prospectada uma oportunidade em uma
determinada empresa. Esta concepção preliminar antecede ao planejamento do projeto,
quando os elementos são efetivamente levantados, de forma detalhada.
A incidência da presente “Característica 1” na metodologia de gestão dos projetos e
observada nas hipóteses em que, na fase de planejamento, se detecta que a unidade em
questão não possui capacidade própria de execução, causando grande perda de trabalho.
No sentido de minimizar os impactos da “Característica 1” na metodologia de
gerenciamento de projetos e cumprir as exigências da EMBRAPII, a primeira diretriz
identificada na experiência do INT é a criação de um processo de avaliação prévia quanto à
infraestrutura e recursos humanos existentes na unidade executora do projeto para a entrega
da solução completa demandada pela empresa, antes do inicio do ciclo de vida do projeto. A
segunda diretriz é a assinatura de um acordo de confidencialidade entre empresas e Unidades
EMBRAPII, participantes do projeto.
5.1.2 Característica 2 – As unidades devem atuar na área de competência credenciada
Os Institutos Científicos e Tecnológicos são credenciados como Unidade EMBRAPII
em áreas de competência determinadas após um entendimento prévio entre ambas as partes.
Do mesmo modo que as interações das empresas na busca da inovação expostas pela
OCDE (2005) e limitadas pela EMBRAPII podem dificultar o completo desenvolvimento da
solução, o limite de área de atuação da Unidade EMBRAPII credenciada no programa pode
diminuir o potencial de desenvolvimento de uma solução transversal e completa do produto
ou processo que a empresa necessita, ou até mesmo inviabilizar o projeto por descaracterizar a
áreas de competência credenciada. Esta situação é agravada em instituições multidisciplinares
como o INT que perdem sua vantagem competitiva quando deixam de oferecer para o setor
produtivo uma solução mais completa.
111
No sentido de maximizar as chances de viabilidade do projeto e aumentar as chances
da obtenção de uma solução completa a primeira diretriz sugerida é a definição dos elementos
que caracterizam a área de competência, para serem utilizados como critérios de avaliação do
conteúdo.
A segunda diretriz que complementa a primeira, identificada na experiência do INT
no que concerne a área de competência, é que exista um processo estruturado de avaliação
prévia quanto ao enquadramento ou não na área de atuação, antes do início do ciclo de vida
do projeto, evitando a perda de trabalho quando este aspecto é identificado tardiamente.
A EMBRAPII utiliza mecanismos de verificação das diversas exigências do seu
Manual de Operações e promove auditorias ao longo da execução dos projetos. Demanda-se
especial atenção quanto à avaliação da área de competência, uma vez que esse aspecto é
detalhadamente identificado pela EMBRAPII apenas ao final do ciclo de vida do projeto,
quando todos os esforços de planejamento e de execução já foram empregados.
5.1.3 Característica 3 - Projetos devem pertencer à etapa pré-competitiva do esforço de
inovação
A EMBRAPII tem como premissa financiar projetos que estejam na fase pré-
competitiva da inovação. Longo e Oliveira (2000) afirmam que a pesquisa pré-competitiva é o
estágio pré-comercial do produto e fornece conhecimento para o estágio comercial. Entende-
se que a fase de pesquisa pré-competitiva é aquela que possui emprego genérico para
melhoria de produtos existentes.
Por outro lado, a ABNT (2011) na NBR 16501, define que inovação no contexto da
PD&I é a introdução no mercado de produtos e processos, métodos ou sistemas que não
existiam anteriormente ou que contenham alguma característica nova e diferente da em vigor
até então.
Para 3M (2015), o foco da inovação não é o conhecimento e sim o desempenho
econômico, para que uma invenção seja considerada uma inovação, seus clientes precisam
reconhecer o valor de todo o seu investimento.
Conclui-se que a efetiva medição da inovação apenas poderá ser feita após o término
do projeto, quando o produto ou processo for introduzido no mercado. Como também,
quando a unidade credenciada não possui mais governança sobre os resultados, podendo vir a
112
prejudicar o domínio completo da solução por parte da Unidade EMBRAPII, que por via de
regra, não tem acesso ao “feedback” do usuário final do produto ou processo.
Além da exclusão do estágio comercial, projetos essencialmente de pesquisa básica
não podem ser financiados de acordo com o modelo proposto pela EMBRAPII.
Para a OCDE (2013), na pesquisa básica o autor não conhece, desde o momento
inicial da pesquisa, as possíveis aplicações do resultado da investigação. Já a pesquisa
aplicada tenta resolver um problema de ordem prática, como estabelecer métodos ou novas
formas de alcançar os objetivos determinados, suspensos pela falta de conhecimento.
A OCDE (2013), afirma ainda que a P&D pode conter pesquisa básica e pesquisa
aplicada. Na EMBRAPII, a pesquisa básica pode compor uma parte do projeto conforme
definição de P&D da OCDE 2013, porém, a essência do mesmo deve ser uma pesquisa
aplicada ao problema real da empresa parceira, e etapas de produção e ações comerciais como
marketing e outras de natureza similar não podem compor o escopo de um projeto executado
neste âmbito.
Em resumo, projetos essencialmente de pesquisa básica ou ações subsequentes à
pesquisa e ao desenvolvimento experimental não podem ser financiadas de acordo com o
modelo proposto pela EMBRAPII.
Sendo assim, a diretriz sugerida neste estudo para garantir que as atividades do projeto
sejam referentes à etapa do esforço de inovação é que, não apenas exista uma avaliação do
projeto antes do início do ciclo de vida, mas também um detalhamento do escopo, a fim de
identificar se há algum elemento incidente que antecede ou sucede a etapa pré-competitiva da
inovação.
5.1.4 Característica 4 - Projeto deve pertencer ao nível de maturidade tecnológica de 3 a
6 da escala TRL
Além da exigência que os projetos pertençam à etapa pré-competitiva da inovação, a
EMBRAPII exige ainda que a tecnologia a ser desenvolvida no projeto pertença ao nível 3, 4,
5 ou 6 da escala TRL.
A Technology Readiness Level (TRL), descrita no capítulo 2 deste trabalho, é
utilizada para caracterizar a maturidade da tecnologia em função de padrões atribuídos ao
projeto, podendo conter novas ideias, conceitos ou descobertas científicas, constituir produto
inteiramente inovador, processo ou incremento de um sistema já desenvolvido e inovador. O
113
nível mais alto da TRL – nível 9 - corresponde à tecnologia mais madura, o mais baixo - nível
1 - corresponde à tecnologia de menor maturidade de desenvolvimento.
A OCDE (2005) descreve a inovação de produto como o desenvolvimento de um
produto substancialmente novo, alteração do uso de um produto já existente, aprimoramento
relevante de um produto já existente. O produto deve possuir características novas ou
substancialmente melhoradas.
Nesta mesma linha, a OCDE (2005) descreve ainda a inovação de processo como o
desenvolvimento de um método de produção ou distribuição, método de criação ou
fornecimento de serviço, novo ou significativamente melhorado. O processo deve possuir
desempenhos novos ou significativamente melhorados.
Da mesma forma que o financiamento apenas da etapa pré-competitiva do esforço de
inovação não permite o domínio da solução completa por parte da Unidade EMBRAPII, a
determinação de financiamento apenas dos estágios de maturidade da tecnologia de 3 a 6 da
escala TRL também impede o domínio, por parte da Unidade, de todo o conteúdo da
tecnologia do produto ou processo que se pretende desenvolver, devido ao fato de que a
Unidade EMBRAPII não participa de etapas importantes do processo de inovação como, por
exemplo, a “Demonstração de protótipo do sistema em ambiente operacional”.
Do ponto de vista da metodologia de gestão do projeto, a diretriz sugerida para
garantir que o projeto refere-se à maturidade tecnológica exigida pela EMBRAPII, é que
sejam levantados, antes do início do ciclo de vida do projeto, elementos que promovam uma
substancial discussão sobre a maturidade técnica considerando diferentes tipos de tecnologia,
e que permitam avaliação prévia se os resultados previstos estão enquadrados nos níveis 3, 4,
5 ou 6 da escala TRL. Sugere-se ainda a criação de uma metodologia para realizar esta
avaliação.
5.2 CARACTERÍSTICAS DA EMBRAPII – PROJETO
5.2.1 Característica 5 - Projetos devem ter foco na demanda empresarial
O foco na demanda empresarial é uma característica importante, pois representa a
finalidade da EMBRAPII de promover o desenvolvimento tecnológico para gerar inovação
industrial no Brasil.
114
A OCDE (2013) afirma que as atividades de P&D são estruturadas por meio de
projetos, cujos resultados e produtos são concebidos para atender as necessidades
estabelecidas. Afirma ainda, que a atividade de P&D é primordial para atualização dos
negócios da empresa.
Os projetos de PD&I no programa EMBRAPII atuam predominante no campo da
pesquisa aplicada e desenvolvimento experimental, sendo que este último aspecto a OCDE
(2013) define como tarefas sistêmicas baseando-se nos conhecimentos existentes nas
pesquisas ou na experiência prática para desenvolvimento de novos materiais, produtos ou
dispositivos, constituir novos procedimentos, sistemas e serviços ou para melhorar os já
existentes.
Conclui-se que a premissa de foco na demanda empresarial proposta pela
EMBRAPII está alinhada com as definições de pesquisa aplicada e de desenvolvimento
experimental de OCDE (2013), como resolver um problema de ordem prática e desenvolver
novos materiais, produtos ou dispositivos, constituir novos procedimentos, sistemas e serviços
ou para melhorar os já existentes.
Sendo assim, a característica 5 requer que sejam tomadas ações, tanto antes, quanto
durante do ciclo de vida do projeto.
No momento do pré-projeto essas ações têm por objetivo garantir que o projeto tenha
foco na demanda empresarial e devem ser conduzidas por um processo de vigilância e
prospecção tecnológica para identificação de oportunidades de PD&I, tendo por base as
recomendaçoes da ABNT (2011), na NBR 16501 “Diretrizes para Sistemas de Gestão da
Pesquisa, do Desenvolvimento e da Inovação (PD&I)”.
No processo de prospecção, além da captação do cliente deve-se identificar o
problema que a indústria precisa resolver, conceber a ideia inicial do projeto, produzir um
Business Case como norteador da gestão do projeto e verificar se o instituto científico
tecnológico possui as competências internas capazes de resolver este problema.
Durante o ciclo de vida, para garantir o foco na demanda empresarial, é necessário o
direcionamento das ações do projeto de modo a atender os requisitos para a geração do
produto e para o Business Case.
Neste sentido, as formas de gerenciamento de projetos estudadas no presente
trabalho apresentam diretrizes claras sobre o direcionamento dos esforços do projeto,
concentrando as ações para atender a demanda da indústria.
115
Ribeiro (2011) afirma que a característica fundamental da metodologia PRINCE2™
é o direcionamento do projeto para um Business Case.
No PMBOK® Guide o Business Case também é utilizado como passo inicial do
processo, atraves da ação “Desenvolver o termo de abertura do projeto”. Como consequência,
todos os grupos de processos subsequentes de planejamento, execução e de monitoramento e
controle são direcionados para a demanda empresarial e para o produto claramente definido
no início do ciclo de vida do projeto. O Business Case descreve as informações necessárias
para determinar se o projeto justifica, ou não, o aporte de investimento, observando as
características do negócio e contém informações como demanda do mercado, necessidade
organizacional, solicitações do cliente, avanço tecnológico, requisito legal, para citar algumas.
Barshop (2004), seguindo as premissas da metodologia FEL, orienta que se deve
identificar e determinar o escopo do projeto, objetivando o alinhamento com a necessidade do
negócio. Sendo assim, entende-se garantir que os investimentos sejam dirigidos de forma
organizada e que somente os negócios lucrativos economicamente e viáveis, do ponto de vista
ambiental, sejam concretizados.
Na metodologia Scrum por sua vez, no sentido de manter o foco na demanda
empresarial, o esforço é concentrado no gerenciamento do produto do projeto. Orienta-se a
definição clara do produto utilizando o Backlog, entendido como uma lista de todas as
características, funções, tecnologias, melhorias e correções que compreende a versão final do
produto. Além de todo o entendimento indispensável para atender aos requisitos, é essencial
produzir todas as funcionalidades do produto e, ao final, entregar um produto de acordo com
as expectativas da empresa demandante.
A diretriz sugerida, quanto ao foco na demanda empresarial na concepção do pré-
projeto, é que exista um processo estruturado através de uma metodologia específica de
prospecção tecnológica de oportunidades, que seja capaz de identificar, com a maior exatidão
possível, naquele momento, o produto que o projeto necessita produzir.
No que concerne ao ciclo de vida do projeto, a diretriz é orientar o gerenciamento do
projeto voltado para o produto, garantindo que todo o escopo seja direcionado para a
necessidade do negócio e para o Business Case.
116
5.2.2 Característica 6 - Agilidade na busca dos resultados para as empresas parceiras
De acordo com a afirmação da OCDE (2013), a atividade de P&D é primordial para
atualização dos negócios da empresa.
Do ponto de vista da inovação, a ABNT (2011) na NBR 16501 afirma que a PD&I é
a introdução no mercado de produtos e processos novos ou melhorados.
A agilidade para inovar é uma premissa da EMBRAPII, tendo em vista que atualizar
os negócios introduzindo novos produtos ou processos no mercado com agilidade é
fundamental para a competitividade da indústria nacional.
Sobre a gestão dos projetos, tanto a ABNT (2011) na NBR 16501 quanto o FORTEC
(2010) afirmam que a PD&I necessita de gerenciamento, de cumprimento de uma agenda, um
plano de trabalho, um orçamento, uma equipe de pesquisadores, além da gestão de riscos para
reduzir as incertezas dos resultados.
Apesar do alto grau de resistência por parte dos pesquisadores na aplicação de
metodologias de gestão de projetos, podemos considerar que a organização do projeto através
de uma metodologia estruturada contribui para a agilidade, devido ao fato de procedimentos
formais contribuírem para a criatividade conforme afirmação da OCDE (2005).
Neste sentido, foram identificadas algumas ações nas formas de gestão e na
experiência do Escritório de Projetos do INT, que podem contribuir para a metodologia de
gerenciamento de projeto com o intuito de agilizar a busca de resultados para as empresas.
O primeiro refere-se aos estudos de Shenhar (2001), sobre a necessidade de traçar
uma estratégia de gestão do projeto de acordo com o grau de complexidade do escopo e grau
de incerteza tecnológica. O estudo prévio das características do projeto para traçar a melhor
estratégia de gestão pode reduzir o tempo de alcance dos resultados.
Da mesma forma, o PMI (2013) no padrão PMBOK® Guide, sugere que as boas
práticas não devem ser sempre aplicadas em sua totalidade em todos os projetos da mesma
forma, sugerindo que a organização ou a equipe de gerenciamento do projeto deve selecionar
os melhores processos, as ferramentas e técnicas aplicáveis a cada hipótese. A seleção prévia
dos processos de gestão, que realmente são importantes na condução do projeto, previne a
utilização de processos desnecessários, que causam o aumento da burocracia e morosidade na
busca de resultados para a empresa.
Do ponto de vista da estrutura de gestão do projeto, a metodologia Scrum,
tradicionalmente, pertencente ao grupo de metodologias ágeis, utiliza uma estrutura de
117
planejamento e gestão por Sprint, conforme sugerido por Schwaber e Sutherland (2013). Ou
seja, divisão do projeto em ciclos iterativos que são planejados e gerenciados de forma
adaptável, ao invés de antecipatória, explicitado por Highsmith (2004).
Por outro lado é importante ressaltar que o modelo de negócio da EMBRAPII, bem
como os controles exigidos, seus indicadores e, muitas vezes por exigência da própria
empresa que deseja saber um custo total assertivo do projeto antes da assinatura de um
contrato, dificultam a utilização de uma metodologia ágil por requererem um planejamento
antecipado.
A diretriz, no que concerne à agilidade, na busca da solução, sugere traçar a
estratégia de gestão antes do início do ciclo de vida, respeitando as características específicas
de cada projeto e buscar o equilíbrio entre o planejamento antecipatório e o adaptável, com o
objetivo de alinhar os interesses da EMBRAPII e Empresa com a natureza dos projetos de
PD&I.
5.2.3 Característica 7 - Utilização de boas práticas de gestão de projetos na condução das
atividades e PD&I
Ao afirmar que as atividades de P&D são estruturadas por meio de projetos, cujos
resultados são concebidos para atender as necessidades estabelecidas e que desenvolvimento
experimental consiste em tarefas sistêmicas, OCDE (2013), vem embasar a premissa da
EMBRAPII de utilização de boas práticas na gestão dos projetos e confirmar ainda a
necessidade de estruturar uma metodologia específica, com determinação de passos gerenciais
a serem seguidos desde a concepção das ideias até a entrega do produto final.
Em complemento às afirmações da OCDE (2013), o FORTEC (2010) afirma que
PD&I necessita de cumprimento de uma agenda, um plano de trabalho, um orçamento, uma
equipe de pesquisadores. A ABNT (2011) na NBR 16501 complementa ainda que a PD&I
necessita de gerenciamento e gestão de riscos para reduzir as incertezas dos resultados.
Além disso, processos novos ou aprimorados podem requerer inserção de novas
tecnologias conforme afirmações da OCDE (2005), ocasionando o aumento da complexidade
do escopo do projeto conforme afirmação de Shenhar (1993) e a Inovação Cooperativa, um
dos tipos de interações que define uma cooperação profunda entre empresas e instituições de
pesquisa tecnológicas ou mesmo com outras empresas, reforçam a necessidade de um
118
processo de gestão estruturado que seja capaz de auxiliar na integração dos diversos atores e
tecnologias envolvidas no projeto.
É possível concluir ainda, através do estudo comparativo entre as características da
inovação com as alternativas de gerenciamento de projetos feito por Kolesnik (2013), que é
desejável a utilização de boas práticas de gerenciamento de projetos para gerenciar uma
inovação, pelo fato da estrutura da inovação ser similar à estrutura do projeto. Ou seja, a
inovação, bem como o projeto, possui objetivos claros, definidos pelo conteúdo e limitados
pelo tempo da sua realização. E ainda, inovações representam novidades, e, por isso, há
incertezas e irregularidades como nos projetos, considerados empreendimentos exclusivos.
Por último a premissa da EMBRAPII está embasada nas afirmações de OCDE
(2005) de que procedimentos formais contribuírem para a criatividade.
A utilização de boas práticas na condução dos projetos é um dos critérios de
credenciamento da ICT na EMBRAPII. Não há exigência de utilização de uma metodologia
específica de gerenciamento de projetos, ficando a cargo de cada instituto desenvolver e
aplicar a metodologia que melhor atende suas necessidades, de acordo com a característica de
seus projetos.
Embora a EMBRAPII tenha desenvolvido o Manual de Excelência Operacional que
sugere alguns passos e processos específicos de gerenciamento de projetos, que remetem a
metodologia da ICT ao conjunto de boas práticas contidas no PMBOK® Guide, não há
impedimento que outras técnicas e ferramentas ou até mesmo que outra metodologia
encontrada na literatura seja utilizada em conjunto com o Manual, como apoio ao
gerenciamento de projetos.
Alguns autores estudaram a utilização de duas ou mais metodologias, bem como a
integração com o padrão PMBOK® Guide. Ribeiro (2011) cita o PMBOK® Guide como um
complemento ao método PRINCE2™. Kittelsen, Jaccheri, Letizia, Dingsøyr, Torgeir e
Teknisk por sua vez, estudaram a integração da metodologia PRINCE2™ com a metodologia
Scrum. Além dessas integrações encontramos ainda a utilização do PMBOK® Guide em
parceria com as metodologias FEL e Scrum.
Neste sentido, autores como Yap e Souder (1994), Eisenhardt e Tabrizi (1995),
Brown e Eisenhardt (1997) expressam em sua obra o descontentamento com a abordagem de
“Tamanho Único” na área de Gestão de Projetos e, por isso, propoem uma abordagem relativa
adaptando projetos às características específicas do negócio e de suas organizações.
119
Por outro lado, autores como Laruccia et al. (2013) afirmam a importância de existir
uma metodologia estruturada de gestão de projetos na área de pesquisa e desenvolvimento,
como um modelo determinado que reduz o tempo do projeto e melhora a qualidade de sua
execução.
Kolesnik (2013) em seus estudos sobre a utilização do PMBOK® Guide na gestão de
projetos de inovação, orienta sobre a conveniência em se construir e implantar uma
metodologia de gerenciamento de projetos que se adapte às condições específicas de
desenvolvimento da inovação, incluindo as de caráter social.
Kolesnik (2013) afirma ainda que a abordagem de processo e métodos formalizados
em gerenciamento de projetos inovadores permite determinar metas precisas e um plano de
trabalho coerente com a inovação, controlar a execução complexa do plano de trabalho,
analisar o desempenho real e fazer ajustes na execução. Também permite que leve-se em
consideração os riscos do projeto detalhadamente, a fim de otimizar o uso dos recursos
disponíveis, bem como acumular, analisar e utilizar, no futuro, a experiência de projetos
implementados com sucesso.
O PMI (2013) no padrão PMBOK® Guide orienta, de forma geral, iniciar, planejar,
executar, finalizar, além de monitorar e controlar o projeto ao longo de sua execução
utilizando as boas práticas das áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos humanos, comunicação, risco, aquisições e partes interessadas.
Axelos (2009), através da metodologia PRINCE2™, orienta que antes do início do
projeto devem-se elaborar planos, definir estratégias e tratar questões no processo Ïnitiating a
Project. Tratar continuamente os temas Business Case, Organização, Qualidade, Planos,
Risco e Mudanças. Aprender com as lições dos projetos anteriores e aplicar este aprendizado
de forma sistêmica, bem como definir papéis e responsabilidades, conforme princípios do
PRINCE2™.
A metodologia FEL tem como premissa concentrar esforços em um planejamento
robusto no início do ciclo de vida do projeto, no momento em que a capacidade de influenciar
mudanças no projeto é relativamente alta e o custo para fazer essas mudanças é relativamente
baixo. O montante a ser despendido em tempo e custo no início do projeto é inferior, em
comparação aos custos e esforços necessários para fazer alterações nas fases posteriores do
mesmo.
120
A ABNT, 2011 na NBR 16501 “Diretrizes para Sistemas de Gestão da Pesquisa, do
Desenvolvimento e da Inovação (PD&I)” orienta que a gestão de projetos inovadores deve ser
direcionada para a gestão de risco, objetivando reduzir as incertezas dos resultados.
A diretriz encontrada para a exigência de utilizar boas práticas na condução das
atividades e PD&I é a construção de uma metodologia de gerenciamento de projetos
específica para a realidade de cada unidade, que seja flexível e capaz de considerar o grau de
incertezas tecnológicas e complexidade do escopo do projeto conforme sugerido por Shenhar
(2001). Além disso, a crítica ao modelo único, feita pelos diversos autores, leva a concluir que
é necessário o estudo de diversas metodologias para a construção de um modelo híbrido de
metodologia de gerenciamento de projetos.
5.2.4 Característica 8 - Projetos devem ter compromisso com a obtenção de resultados
O compromisso com a obtenção de resultados exigidos pela EMBRAPII é um grande
desafio para as Unidades devido ao alto grau de imprevisibilidade implícitos nos projetos de
PD&I. Obter resultados no âmbito da PD&I significa atingir a inovação. Como é possível
aumentar as chances da inovação?
Apesar da pesquisa aplicada tentar resolver um problema de ordem prática e o
desenvolvimento experimental consistir em tarefas sistêmicas baseando-se nos conhecimentos
existentes nas pesquisas ou na experiência prática para desenvolvimento conforme afirma
OCDE (2013), a inovação de produtos e processos permeia o campo do desconhecido, das
características e desempenhos novos ou significativamente melhorados conforme OCDE
(2005). Salienta-se ainda que a inovação no contexto da PD&I é a introdução no mercado de
produtos e processos, métodos ou sistemas que não existiam anteriormente ou que contenham
alguma característica nova e diferente da em vigor até então conforme definição ABNT
(2011) na NBR 16501.
Como garantir o alcance da inovação através das atividades de P&D estruturadas por
meio de projetos, cujos resultados e produtos são concebidos para atender necessidades
estabelecidas jamais vistas até então? (OCDE, 2013)
As afirmações da ABNT (2011) na NBR 16501 e FORTEC (2010), quanto à
necessidade de gerenciamento, cumprimento de uma agenda, um plano de trabalho, um
orçamento e gestão de riscos para reduzir as incertezas dos resultados, reforçam que a gestão
dos projetos é um processo determinante de sucesso da PD&I.
121
Para maximizar o compromisso com o resultado exigido pela EMBRAPII, foram
encontrados princípios nas formas de gerenciamento de projetos e elementos na experiência
do Escritório de Projetos do INT, que podem ser utilizados como estratégia de gestão do
projeto.
A metodologia PRINCE2™, por exemplo, de acordo com Axelo (2009), tem como
princípio o foco na definição dos requisitos do produto, nas entregas e na qualidade. No
PRINCE2™, o planejamento é baseado no produto, utilizando a técnica Pruduct-Basead
Planning.
O foco no produto com a descrição detalhada de seus requisitos, envolvendo o
cliente e a utilização de uma estrutura analítica por entregas, aumenta o comprometimento da
equipe com a obtenção dos resultados.
Kolesnik (2013), em seus estudos sobre a utilização do PMBOK® Guide na gestão
de projetos de inovação, reafirma que o ciclo de vida do projeto dividido em fases facilita o
acompanhamento dos objetivos e a aceitação dos resultados. Os erros identificados ao final de
cada fase e não ao final do projeto em si, reduzem os riscos de não atingir as metas de prazo.
É possível concluir ainda, através dos estudos de Kolesnik (2013), que para atingir os
resultados esperados é fundamental a utilização de instrumentos de previsão e de
gerenciamento de riscos. O resultado tardio de um projeto inovador pode levar à inovação
desatualizada ou para atingir o resultado os gastos podem ter sido extrapolados. E mais, o
produto do projeto pode ser caro o suficiente para a perda de liquidez.
A metodologia FEL tem como princípio a divisão do projeto em fases, com portais
decisórios sobre o futuro do projeto, onde são produzidas as informações estratégicas para que
os responsáveis possam enfrentar riscos e tomar decisões de alocação de recursos, objetivando
maximizar o potencial de sucesso do projeto. Este princípio vem reforçar o compromisso com
a obtenção de resultados, quando entendido que o desmembramento do projeto em partes
menores seguidas pela manifestação decisória, facilita o olhar sobre o que está sendo
produzido.
A diretriz proposta neste sentido é a estrutura analítica em partes menores e gestão
por entregas, com procedimentos estruturados de aceite e informações para auxiliar a tomada
de decisão sobre os próximos passos. Além disso, é sistematicamente realizada a análise e
monitoramento dos riscos para aumentar as chances de obtenção dos resultados.
122
5.2.5 Característica 9 - Os projetos devem ser estruturados por macro-entregas que são
balizadoras da execução física e financeira
De acordo com o Manual de Operações das Unidade EMBRAPII, os projetos devem
possuir de 3 a 5 macro entregas, que exercem o papel de grandes fases com início, meio e fim
definidos. A decomposição do projeto em macroentregas vem facilitar o planejamento e o
acompanhamento da execução física e financeira. Cada fase deverá possuir pelo menos um
produto e deverá possuir custo referente ao trabalho a ser executado naquela fase.
A decomposição em partes menores, também, facilita o gerenciamento do projeto em
geral, e reduz as incertezas da PD&I através da gestão de risco conforme afirmações da
ABNT (2011) na NBR 16501.
A decomposição em partes menores está inserida ainda no contexto de boas práticas
de gerenciamento de projetos de PD&I sugerido por FORTEC (2010), que afirma a necessita
de cumprimento de uma agenda, um plano de trabalho, um orçamento.
É possível concluir através da comparação da inovação com as boas práticas de
gestão de projetos feita por Kolesnik (2013), a exequibilidade da divisão do projeto de PD&I
em partes menores porque tanto o processo inovador como o projeto podem ser dividido em
fases com objetivos e metas intermediárias subordinadas aos objetivos e metas do projeto
como um todo.
As formas de gerenciamento estudadas neste trabalho utilizam nomenclaturas
diferentes para decomposição do projeto em partes menores, tais como: estágios, fases, stage-
gate e Sprint, porém, são unânimes ao se referir à estratégia de dividir o projeto para facilitar
a gestão.
Axelos (2009), seguindo os princípios da metodologia PRINCE2™, orienta
estruturar o gerenciamento por estágios, ou seja, planejar, monitorar e controlar o projeto por
etapas. Além disso, utiliza o processo chamado Managing a Stage Boundary para gerenciar a
passagem entre um estágio e outro, garantindo, assim, que todas as informações sejam claras e
suficientes para a tomada de decisões em relação ao projeto.
A metodologia FEL, de acordo com Barshop (2004), utiliza o processo stage-gate
(portais de decisão) para aperfeiçoar as atividades de definição do projeto e reduzir o número
de problemas que podem ocorrer na execução, quando os custos para alterações no projeto são
maiores. Entre um stage-gate e outro na metodologia FEL, são utilizados procedimentos de
123
avaliação formal antes de receber o financiamento da etapa posterior, permitindo que a
qualidade do planejamento seja aprimorada.
Na metodologia Scrum, de acordo com Henrik Kniberg (2009), os projetos são
divididos em ciclos iterativos, ou seja, ciclos que se repetem, geralmente, a cada mês,
chamados Sprint, dentro dos quais um conjunto de atividades é executado utilizando um
quadro de tarefas denominado Taskboard, atualizado, continuamente, durante o Sprint. O
Scrum possui ainda um processo de controle empírico onde, um dos pilares deste processo, é
a inspeção dos artefatos e dos desvios do produto do projeto.
Já o PMI (2013), devido ao fato de o PMBOK® Guide ser um padrão e não uma
metodologia, permite que as boas práticas de gerenciamento, no que se refere à forma de
estruturar o projeto, seja livre, de acordo com a necessidade de cada projeto. O projeto pode
ser dividido, livremente, em fazes com início, meio e fim e sua estrutura analítica é realizada
por entregas.
A diretriz proposta para que as macroentregas sejam facilmente gerenciadas e que
sejam realmente balizadoras da execução física e financeira é a estruturação de um processo
no início do ciclo de vida, no início do planejamento, para definição da estrutura analítica e
das entregas do projeto antes da finalização do escopo e dos demais itens do planejamento.
A segunda diretriz neste sentido e não menos importante, é a necessidade de uma
gestão estruturada e cautelosa da passagem entre uma macroentrega para a outra. Os projetos
de PD&I possuem um desenvolvimento contínuo, sendo um desafio transformar este
desenvolvimento em fases estanques, de modo que não ocorra interrupção na pesquisa. É
preciso estudar a natureza de cada projeto para identificar no momento certo de seccioná-lo
em fases com produtos e entregas definidas conforme a exigência da EMBRAPII.
5.2.6 Característica 10 - As macro-entregas deverão ser aceitas formalmente por parte
da empresa
Os produtos referentes a cada macro entrega deverão ser aceitos formalmente pela
empresa demandante. Espera-se desta forma, garantir o envolvimento das partes, uma vez que
os projetos EMBRAPII devem ser desenvolvidos em conjunto entre ICTs e Empresa.
A OCDE (2005) fala da profunda interação entre instituições de pesquisa
tecnológicas ou mesmo com outras empresas na busca da inovação, e afirma que a pesquisa
aplicada tenta resolver um problema de ordem prática e que os resultados da P&D são
124
concebidos para atender as necessidades estabelecidas. Sendo assim, a exigência da
EMBRAPII de garantir o envolvimento da empresa durante o desenvolvimento do projeto
vem contribuir para que o produto realmente agregue valor ao negócio da empresa.
Por outro lado, a aceitação formal dos produtos parciais, não apenas ao final, mas
durante a execução do projeto, aumenta as chances de sucesso com base na oportunidade de
tomar ações corretivas, caso desvios sejam identificados, facilitando também a gestão de risco
que reduzirá as incertezas dos resultados de projetos de PD&I, conforme afirmação ABNT
(2011) na NBR 16501.
As contribuições das formas de gerenciamento apresentadas neste trabalho para a
construção de uma metodologia de gerenciamento de projetos de PD&I, no que concerne a
característica 10, foram encontradas na metodologia PRINCE2™.
Axelos (2009), no processo Managing Product Delivery da metodologia
PRINCE2™, estabelece os requisitos de execução e das entregas além de requisitos de
aceitação para o perfeito entendimento dos produtos. Acrescentando-se que no processo
Closing a Project é confirmada a aceitação dos produtos entregues, conferindo se os objetivos
iniciais do projeto foram cumpridos e recomendadas as ações para sanar problemas que
possam ocorrer nos produtos após o término do projeto.
O PRINCE2™ tem ainda como um dos princípios o “Gerenciamento por Exceção”
que define os limites de tolerância para cada objetivo do projeto. Os limites de tolerância são
importantes para a criação dos critérios de aceitação das macroentregas exigidas pela
EMBRAPII.
Neste sentido, as diretrizes propostas quanto ao aceite formal das macro-entregas são
o delineamento dos limites aceitáveis dos produtos como critérios de aceitação a criação de
procedimentos de gerenciamento de projetos para manifestação da empresa sobre a satisfação
quanto aos resultados de cada macroentrega. Paralelamente, criar cláusulas contratuais de
compromisso da empresa com a manifestação em tempo hábil, evitando atrasos no
cronograma e gerenciar riscos de atraso e retrabalho em função do não aceite por parte da
empresa.
125
5.2.7 Característica 11 – O projeto possui regras específicas de financiamento e de
execução financeira
Os projetos financiados pela EMBRAPII possuem regras de financiamento e de
execução financeira descritas no Manual de Operações das Unidades EMBRAPII, que podem
influenciar na metodologia de gerenciamento de projetos.
As regras de financiamento dos projetos referentes à porcentagem máxima e mínima
de aporte financeiro e não financeiro, tanto da EMBRAPII quanto da empresa e da Unidade
EMBRAPII, requerem um detalhamento dos custos do projeto para serem cumpridas. Da
mesma forma, a exigência de que as despesas dos projetos sejam basicamente de custeio,
incluindo pessoal, também requer o entendimento detalhado dos recursos e insumos utilizados
e financiados pelo projeto.
Igualmente, este levantamento detalhado é necessário para verificar e cumprir as
regras de execução financeira descritas no Manual como:
Regras de utilização dos recursos financeiros;
Regras de utilização da contrapartida não financeira da unidade EMBRAPII no
projeto;
Regras de aquisições e contratação no âmbito dos projetos EMBRAPII.
Sistemática de liberação de recursos da EMBRAPII.
O planejamento e o controle dos recursos para atender as regras de financiamento e
de execução financeira da EMBRAPII, introduzem no cotidiano dos pesquisadores uma série
de questões, muitas vezes esquecidas, que orientam uma mudança de cultura em relação à
preocupação com o custo do projeto e com o custo do produto. Esta preocupação vem
contribuir na ponta da inovação, para um produto mais competitivo no mercado. Neste
sentido, a 3M (2015) conforme citado anteriormente, afirma que o foco da inovação não é o
conhecimento e sim o desempenho econômico e que o cliente precisa reconhecer o valor de
seu investimento.
Além disso, os estudos de Kolesnik (2013) comprovam que o orçamento das
inovações é sempre limitado assim como qualquer projeto tem seu orçamento limitado, e, por
126
isso, as boas práticas de gerenciamento de projetos sempre consideram o gerenciamento de
custos.
A diretriz neste sentido é construir processos de levantamento de recursos e custos
financeiros e econômicos baseados no escopo de cada macroentrega, que permitam a
visualização suficientemente detalhada do tipo, do custo individual e do período de utilização
desses recursos.
5.3 RESUMO DAS CARACTERÍSTICAS
Na Figura 22, a seguir, é apresentado o Resumo das diretrizes para construção de
uma metodologia de gerenciamento de projetos de PD&I do programa EMBRAPII.
Figura 22 - Resumo das diretrizes para construção de uma metodologia de gerenciamento de projetos de PD&I
do programa EMBRAPII
Fonte: Elaborado pela autora.
127
6 CONCLUSÃO E SUGESTÃO DE NOVAS PESQUISAS
Para o desenvolvimento deste trabalho foi estabelecida como problemática a
dificuldade dos pesquisadores em conduzir suas ideias, quando questões gerenciais como
escassez de recursos e limitação de prazos e custos, dentre outros aspectos incidentes e que
são elementos determinantes para o sucesso dos projetos são inseridos em seu cotidiano.
Duas questões foram estabelecidas referentes à problemática. A primeira é a
atribuição da dificuldade dos pesquisadores ao fato dos projetos de PD&I se caracterizarem
pelo alto grau de incertezas quanto ao trabalho a ser executado e complexidade de integrar os
diversos atores envolvidos, geralmente, no desenvolvimento de tecnologias. Além disso, as
práticas de gestão enraizadas neste ambiente dificultam a mudança de cultura necessária para
a parceria entre ICTs e Empresa. Por fim, o fato dos métodos tradicionais de gerenciamento
de projetos serem, em diversas situações, inapropriados para projetos complexos e incertos.
No contexto da EMBRAPII, a dificuldade está no fato do modelo de negócio possuir
características que, muitas vezes, não estão totalmente alinhadas com as características da
pesquisa, do desenvolvimento tecnológico e da inovação, dificultando o desenvolvimento da
PD&I.
A segunda questão refere-se à pergunta que a investigante pretende responder:
Quais os elementos existentes nas formas de gerenciamento de projetos PMBOK®
Guide, Scrum, FEL e PRINCE2™, podem contribuir para a construção de uma
metodologia de gerenciamento e projetos de PD&I que seja adequada ao modelo de
negócio da EMBRAPII e que contribua para a habilidade de produção de
conhecimento e desenvolvimento que o pesquisador possui, a fim de alcançar os
resultados da melhor forma possível?
A partir da problemática investigada, foi possível atingir o objetivo geral,
estabelecido neste trabalho, através da experiência do Instituto Nacional de Tecnologia, e
definir diretrizes para a construção de uma metodologia de gerenciamento de projetos que
tenha como foco a execução de projetos no ambiente de Pesquisa, Desenvolvimento &
Inovação Tecnológica, e que auxilie os pesquisadores na condução dos projetos pertencentes
ao programa EMBRAPII.
A respeito dos objetivos específicos originados do objetivo geral, foi estudada a
natureza dos Projetos de Pesquisa, Desenvolvimento com foco em Inovação Tecnológica
(PD&I) e o modelo de negócio da EMBRAPII.
128
Neste sentido, foram encontradas 11 características no Manual de Operações das
Unidades EMBRAPII que podem influenciar na metodologia de gerenciamento de projetos
das ICTs credenciadas.
Em seguida, as 11 características foram confrontadas com as características da
PD&I a fim de verificar o alinhamento do modelo de negócio da EMBRAPII com a natureza
da PD&I, complementando assim, o entendimento para traçar as diretrizes propostas no
objetivo geral.
Verificou-se na análise dos resultados, através das afirmações de OCDE, ABNT e
FORTEC, que o modelo de negócio da EMBRAPII em grande parte está alinhado com a
natureza dos projetos de PD&I. Porém, este modelo não contempla todas as ações necessárias
para o alcance da inovação nas empresas e que algumas exigências de compromisso de
alcance dos resultados podem dificultar o desenvolvimento do projeto, devido ao alto grau de
incertezas que um projeto de PD&I pode conter.
Ainda a respeito dos objetivos específicos, foi estudada, no Capítulo 2, a evolução
das formas de gerenciamento de projetos escolhidas como base deste estudo e efetivamente o
conteúdo de cada uma delas.
Constatou-se, na análise dos resultados, que as formas de gerenciamento de projetos
padrão PMBOK® Guide, as metodologias de desenvolvimento de produto Scrum e Front end
Loading (FEL) e a metodologia de gerenciamento de projetos PRINCE2™ possuem, cada
uma delas, elementos que podem ser utilizados como base da metodologia de gerenciamento
de projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação das ICTs credenciadas na EMBRAPII.
O foco da busca era encontrar elementos que pudessem maximizar o cumprimento das
exigências da EMBRAPII, como também contribuir para a gestão dos pesquisadores.
Neste contexto, foi encontrado no estudo um vasto conjunto de autores como Yap e
Souder (1994), Eisenhardt e Tabrizi 1995), Brown e Eisenhardt (1997), que criticaram a
utilização de um modelo único para a gestão de projetos. Os autores afirmam que os modelos
únicos são inadequados quando utilizados em projetos de natureza diferenciada das quais
foram desenvolvidos. Além disso, os estudos de Shenhar, entre outros autores, reforçaram a
necessidade de avaliar a natureza de cada projeto, principalmente, no que concerne a
complexidade e incerteza, antes de traçar a estratégia de gestão.
Os estudos de Kolesnik (2013) também reforçaram a necessidade de adaptação das
metodologias de gerenciamento de projetos ao contexto e ao ambiente. A capacidade da
metodologia de gestão de projeto em se adaptar às condições específicas de desenvolvimento
129
de inovações, incluindo as de caráter social é fundamental para o sucesso dos projetos de P,
D& I.
Desta forma, foi consolidada a opção feita pela investigante da não proposição de um
modelo preexistente na literatura e sim a construção de um modelo híbrido que utilize
elementos do PMBOK® Guide, Scrum, FEL e PRINCE2™ para base das diretrizes de
construção da metodologia de gerenciamento de projetos das ICT’s credenciada na
EMBRAPII.
Conclui-se, ainda, após as afirmações de autores como Kittelsen, Ingrid Jaccheri,
Maria Letizia; Dingsøyr, Torgeir; Norges Teknisk; Ribeiro (2011), que não há impedimento,
pelo contrário, de que técnicas e ferramentas descritas neste trabalho, sejam utilizadas em
conjunto. Verifica-se que este trabalho tem como temática a discussão sobre a gestão de
projetos tecnológicos com alto grau de incertezas e pretende-se contribuir para a gestão da
PD&I de maneira organizada, preocupando-se com indicadores de desempenho, mas também
respeitando as características específicas de projetos desta natureza.
No campo da inovação, um “erro” ou o “não atingir” uma determinada meta pode
não significar um problema, necessariamente. Os resultados e subprodutos de um projeto
neste ambiente, cujas metas não tenham sido alcançadas, podem ser utilizados de outra forma,
em outro contexto. Mesmo em se tratando de projetos essencialmente de pesquisa aplicada,
faz parte da pesquisa tecnológica não atingir os resultados pretendidos.
É compreensível que a empresa desaprove perder dinheiro, tempo, energia das
pessoas envolvidas no processo, mas é preciso reconhecer o acúmulo de conhecimento que
um projeto de PD&I pode trazer.
Por outro lado, conforme estudos de Calmanovici (2012), a capacidade das empresas
em inovar é decisiva para a competitividade. A inovação precisa ser ágil, para manter o grau
de competitividade da indústria, é vital a agilidade no desenvolvimento de novos produtos e
processos.
A pressão empresarial, bem como a pressão da EMBRAPII, atualmente comuns no
âmbito da execução de projetos de pesquisa e desenvolvimento de inovação financiados pelo
Programa se estabelecem como uma novidade para o pesquisador. Especialmente porque, por
via de regra, as demais fontes de financiamento, até então mais disponíveis no Brasil, não
exigem um planejamento do projeto com alto grau de detalhes e uma estrutura por fases, de
modo que, não exercem, sobre esses atores, o mesmo nível de exigência quanto à
demonstração de resultados da inovação. Esta pressão nem sempre é bem recebida pelos
130
pesquisadores por eles viverem num ambiente diferente do ambiente empresarial. No entanto,
pode-se também afirmar que esta aversão do pesquisador às questões gerenciais não é um
problema exclusivamente do Brasil, mas sim mundial.
É notório, através da experiência da investigante na condução dos trabalhos do
Escritório de Gerenciamento de Projeto do INT, que a mudança de cultura dos pesquisadores
no sentido de agregar economicidade ao projeto de inovação para aproximar a indústria da
comunidade científica é fundamental e vem sendo alcançada no âmbito da EMBRAPII.
Diante do exposto, verifica-se que este trabalho contribuiu para os Institutos
Científicos e Tecnológicos credenciados na EMBRAPII darem um direcionamento ao
gerenciamento de projetos e desenvolverem uma metodologia de gerenciamento de projetos,
utilizando as diretrizes propostas para o ciclo de vida do projeto, como também para a fase de
concepção inicial da ideia do projeto.
Em decorrência das considerações estabelecidas, sugere-se como trabalho futuro,
entender a psique dos pesquisadores e de que maneira seria possível alterar, modificar ou
incorporar outros aspectos no comportamento do pesquisador, para que, além de ter o
pensamento livre e poder exercitar a criatividade, ele também consiga estabelecer e adotar
métodos e procedimento.
Outra sugestão consiste na inclusão de formas de gerenciamento de projetos não
estudadas neste trabalho, como base da construção de uma metodologia de gerenciamento de
projetos de PD&I.
Sendo assim, o presente trabalho acrescenta uma visão diversificada do
gerenciamento de projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação, enfatizando o uso de
PMBOK® Guide, Scrum, FEL e PRINCE2™ para atender as exigências da EMBRAPII e
contribuir para a gestão do projeto por parte do pesquisador.
131
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