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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO

ADRIANO CARNELLOS GOMES

CONTRIBUIÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE DOS PROCESSOS DE SUPPLY

CHAIN MANAGEMENT SOBRE O DESEMPENHO GERAL DE UMA EMPRESA DO

SETOR DE TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA

SÃO PAULO

2019





Trabalho Aplicado apresentado à Escola de

Administração de Empresas de São Paulo da

Fundação Getulio Vargas, como requisito para

obtenção do título de Mestre em Gestão para a

Competitividade.

Campo de Conhecimento: Supply Chain

Orientadora: Profª. Dra. Luciana Harumi

Hashiba Maestrelli Horta

SÃO PAULO

2019

Gomes, Adriano Carnellos.

Contribuição do nível de maturidade dos processos de supply chain management sobre o desempenho geral de uma empresa do setor de transmissão de energia elétrica / Adriano Carnellos Gomes. - 2019.

110 f.

Orientador: Luciana Hashiba.

Dissertação (mestrado profissional MPGC) – Fundação Getulio Vargas, Escola de Administração de Empresas de São Paulo.

1. Logística empresarial - Administração. 2. Desempenho. 3. Concorrência. 4. Empresas - Estudo de casos. I. Hashiba, Luciana. II. Dissertação (mestrado profissional MPGC) – Escola de Administração de Empresas de São Paulo. III. Fundação Getulio Vargas. IV. Título.

CDU 658.86/.87

Ficha Catalográfica elaborada por: Isabele Oliveira dos Santos Garcia CRB SP-

010191/O

Biblioteca Karl A. Boedecker da Fundação Getulio Vargas - SP





Trabalho Aplicado apresentado à Escola de

Administração de Empresas de São Paulo da

Fundação Getulio Vargas, como requisito para

a obtenção do título de Mestre em Gestão para

a Competitividade.

Campo de Conhecimento: Supply Chain

Data de aprovação:

__ / __ / ____

Banca examinadora:

_________________________________

Profª. Dra. Luciana Harumi Hashiba Maestrelli

Horta

FGV-EAESP

_________________________________

Profª. Dra. Cristiane Biazzin

FGV-EAESP

_________________________________

Prof. Dr. André Luís de Castro Moura Duarte

INSPER

Aos meus pais, à minha esposa e ao meu filho, pelo apoio

e incentivo em todos os momentos.

AGRADECIMENTOS

A Deus, pela essência da vida e todos os desafios e alegrias que ela nos oferece.

A todos, sem exceção, que reconheceram a dificuldade e o esforço necessários para conciliar

todas as minhas responsabilidades profissionais com o desafio de avançar em meu

aprimoramento acadêmico.

A todos docentes da FGV que, direta ou indiretamente, participaram desta etapa da minha vida

e do meu desenvolvimento pessoal e profissional. Meu profundo reconhecimento ao trabalho

que realizam.

A todos da empresa estudada que disponibilizaram seu precioso tempo para se dedicar a

fornecer dados que permitissem a concretização deste trabalho, na certeza dos benefícios que

este traria à empresa.

A todos os meus colaboradores, no Brasil e no exterior, que conduziram as implantações das

ações na nossa desafiadora área de Supply Chain. Não fossem as implantações conduzidas por

cada um de vocês, este trabalho não existiria. Agradeço pela confiança e por apostarem nas

minhas decisões.

RESUMO

Este trabalho aplicado utiliza o Supply Chain Management Maturity Model

(SCMMM) e o Balanced Scorecard (BSC) como uma estratégia competitiva para a

alavancagem dos níveis de maturidade dos processos de Supply Chain Management (SCM) e

do desempenho geral de uma empresa de transmissão de energia elétrica. O objetivo foi estudar

a contribuição do nível de maturidade dos processos de SCM sobre o desempenho empresarial

geral, visando: 1) Aplicar um modelo de mensuração do nível de maturidade de SCM e um

sistema de medição de desempenho empresarial geral, ambos orientados para a melhoria

contínua dos processos e do negócio da empresa estudada; 2) Identificar quais os principais

planos de ação para incremento do nível de maturidade dos processos de SCM implantados na

empresa, que mais contribuíram para o aumento do desempenho geral desta; 3) Analisar a

efetiva contribuição do nível de maturidade dos processos de SCM sobre o desempenho geral

da empresa estudada, com base no modelo e sistema aplicados e 4) Propor que os planos de

ação identificados se tornem práticas regulares dentro da empresa estudada. Ao longo do

estudo, o SCMMM foi utilizado para mensurar o incremento do nível de maturidade dos

processos de SCM e o BSC para aferir o aumento do desempenho empresarial geral. Os

resultados mostraram que nove principais planos de ação implantados na empresa para

incrementar o nível de maturidade dos processos de SCM, mais contribuíram para o aumento

do desempenho empresarial geral, medido por meio dos indicadores estratégicos do seu BSC.

Os principais planos identificados foram: 1) Implantação do planejamento estratégico de SCM;

2) Redesenho do planejamento e da gestão das demandas; 3) Adequação dos sistemas de

informação de SCM; 4) Implantação da gestão integrada da logística; 5) Implantação de práticas

de gestão de ativos no fluxo de SCM; 6) Inclusão de práticas colaborativas às atividades de

SCM; 7) Inclusão de técnicas de gestão de mudanças às atividades de SCM; 8) Ampliação do

nível de relação estratégica com fornecedores e 9) Redesenho dos processos e do modelo de

governança de SCM.

Palavras-chave: Competitividade, Supply Chain Management Maturity Model, Balanced

Scorecard, Supply Chain Management, Maturidade, Desempenho Geral.

ABSTRACT

This applied work uses the Supply Chain Management Maturity Model (SCMMM) and the

Balanced Scorecard (BSC) as a competitive strategy to leverage the maturity levels of the

Supply Chain Management (SCM) processes and the overall performance of a transmission

company electricity. The aim was to study the contribution of the level of maturity of SCM

processes on general business performance, aiming to: 1) Apply a measurement model of SCM

maturity level and a general business performance measurement system, both oriented towards

improvement business processes of the company being studied; 2) Identify the main action

plans to increase the level of maturity of the SCM processes implemented in the company,

which contributed to increase the overall performance of the company; 3) To analyze the

effective contribution of the level of maturity of the SCM processes on the overall performance

of the company studied, based on the model and system applied and 4) To propose that the

identified action plans become regular practices within the company studied. Throughout the

study, the SCMMM was used to measure the increase in the maturity level of the SCM

processes and the BSC to measure the increase in overall business performance. The results

showed that nine major action plans deployed in the company to increase the maturity level of

the SCM processes further contributed to the increase in overall business performance as

measured by the strategic indicators of its BSC. The main plans identified were: 1)

Implementation of SCM strategic planning; 2) Redesign of the planning and the management

of the demands; 3) Adequacy of SCM information systems; 4) Implementation of integrated

logistics management; 5) Implementation of asset management practices in the SCM flow; 6)

Inclusion of collaborative practices in SCM activities; 7) Inclusion of change management

techniques to SCM activities; 8) Expansion of the level of strategic relationship with suppliers

and 9) Redesign of processes and governance model of SCM.

Key words: Competitiveness, Supply Chain Management Maturity Model, Balanced

Scorecard, Supply Chain Management, Maturity, General Performance.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Níveis de maturidade X SCOR ................................................................................ 23

Figura 2 - BPO Maturity Model aplicado à SCM ..................................................................... 25

Figura 3 - Escopo e Estrutura do Modelo SCOR ..................................................................... 31

Figura 4 - Perspectivas do BSC ................................................................................................ 37

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Contribuição do incremento do nível de maturidade dos processos de SCM sobre o

desempenho geral da empresa estudada ................................................................................... 63

LISTA DE QUADROS

Quadro 1- Aplicações do SCMMM ......................................................................................... 15

Quadro 2 - Definições dos níveis de maturidade do SCMMM ................................................ 24

Quadro 3 - SMD tradicionais versus SMD inovadores ............................................................ 29

Quadro 4 - Exemplo de indicadores estratégicos do BSC ........................................................ 33

Quadro 5 - Perfil dos respondentes das surveys e das entrevistas ............................................ 44

Quadro 6 - Questionário para mensuração do nível de maturidade dos processos de SCM com

base no SCMMM ..................................................................................................................... 71

Quadro 7 - Indicadores estratégicos que SCM impacta no desempenho geral, com base nas

perspectivas do BSC ................................................................................................................. 83

Quadro 8 - Principais dados coletados do entrevistado 1 ......................................................... 84

Quadro 9 - Principais dados coletados do entrevistado 2 ......................................................... 86

Quadro 10 - Principais dados coletados do entrevistado 3 ....................................................... 88






Quadro 16 - Principais dados coletados do entrevistado 9 ..................................................... 100

Quadro 17 - Principais dados coletados do entrevistado 10 ................................................... 102

Quadro 18 - Principais dados coletados do entrevistado 11 ................................................... 104

Quadro 19 - Agrupamento dos pontos comuns ressaltados pelos entrevistados para cada

pergunta .................................................................................................................................. 106

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Posição e quantidade de respondentes da entrevista ............................................... 41

Tabela 2 - Posição e quantidade de respondentes da survey .................................................... 42

Tabela 3 - Ordem decrescente de relevância dos principais planos de ação destacados pelos

entrevistados ............................................................................................................................. 56

Tabela 4 - Evolução do nível de maturidade dos processos de SCM conforme SCMMM ...... 57

Tabela 5 - Média dos valores atribuídos à cada pergunta da survey ........................................ 58

Tabela 6 - Indicadores estratégicos que SCM impacta no desempenho geral .......................... 59

Tabela 7 - Nível de maturidade dos processos de SCM – Início .............................................. 78

Tabela 8 - Nível de maturidade dos processos de SCM – 3º mês ............................................ 79

Tabela 9 - Nível de maturidade dos processos de SCM – 6º mês ............................................ 80

Tabela 10 - Nível de maturidade dos processos de SCM – 9º mês .......................................... 81

Tabela 11 - Nível de maturidade dos processos de SCM – 12º mês ........................................ 82

LISTA DE SIGLAS

AMR Advanced Manufacturing Research

ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

BPO Business Process Orientation

BPOMM Business Process Orientation Maturity Model

BSC Balanced Scorecard

IENS Índice de Energia Não Suprida

PCHs Pequenas Centrais Hidrelétricas

PDE 2026 Plano Decenal de Expansão de Energia 2026

PMI Project Management Institute

PMO Project Management Officer

PRTM Pittiglio Rabin Todd & McGrath

SCC Supply Chain Council

SCM Supply Chain Management

SCMMM Supply Chain Management Maturity Model

SCOR Supply Chain Operations Reference

SEI Software Engineering Institute

SIN Sistema Interligado Nacional

SMD Sistemas de medição de desempenho

S&OP Sales & Operations Planning

kV Kilovolt

MVA Mega volt-ampere

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 14 1.1 Contextualização ........................................................................................................... 14

1.2 Justificativa .................................................................................................................... 17 1.3 Pergunta de Pesquisa .................................................................................................... 19 1.4 Objetivo .......................................................................................................................... 20

2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................ 21 2.1 Maturidade de processo ................................................................................................ 21 2.1.1 Maturidade de processo em SCM .................................................................................... 22

2.2 Supply Chain Management Maturity Model (SCMMM) ............................................ 22

2.3 Sistemas de medição de desempenho (SMD) .............................................................. 28 2.3.1 Supply Chain Operation Reference (SCOR) ................................................................... 31 2.3.2 Balanced Scorecard (BSC) .............................................................................................. 33

3 METODOLOGIA ......................................................................................................... 39

3.1 Fundamentação da metodologia .................................................................................. 39 3.2 Coleta de dados .............................................................................................................. 40

3.3 Perfil dos respondentes ................................................................................................. 43 3.4 Análise de dados ............................................................................................................ 44 3.5 Confidencialidade das informações ............................................................................. 46

4 ANÁLISE DE CASO .................................................................................................... 47 4.1 Descrição do caso........................................................................................................... 47

4.2 Informações sobre a empresa e o setor de atuação .................................................... 48 4.3 O projeto Excelência em SCM ..................................................................................... 50

5 RESULTADOS .............................................................................................................. 55

6 CONCLUSÕES ............................................................................................................. 60

REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 65

APÊNDICE A – Questionário para análise qualitativa da contribuição do nível de

maturidade dos processos de SCM sobre o nível de desempenho geral empresarial

......................................................................................................................................... 70

APÊNDICE B – Questionário para mensuração do nível de maturidade dos

processos de SCM com base no SCMMM .................................................................. 71

APÊNDICE C – Respostas aos questionários de survey acerca da evolução do nível

de maturidade dos processos de SCM ao longo do estudo ........................................ 78

APÊNDICE D – Indicadores estratégicos que SCM impacta no desempenho geral,

com base nas perspectivas do BSC .............................................................................. 83

APÊNDICE E – Ideias centrais coletadas nas entrevistas ........................................ 84

APÊNDICE F – Agrupamento dos pontos comuns ressaltados pelos entrevistados

para cada pergunta ..................................................................................................... 106

14

1 INTRODUÇÃO

Este capítulo tem como objetivo contextualizar os aspectos práticos e teóricos que

regem este trabalho aplicado, além de justificar sua relevância para o aprimoramento de práticas

operacionais e de gestão organizacional no que tange ao Supply Chain Management (SCM),

descrever a pergunta de pesquisa e o objetivo do estudo.

1.1 Contextualização

A crescente competitividade de mercado e a volatilidade, incerteza, complexidade

e ambiguidade que norteiam os negócios exigem que as empresas atendam a níveis crescentes

de desempenho geral a fim de se manterem competitivas. Cada vez mais, a competitividade,

que tem origem em um mercado globalizado, busca níveis crescentes de desempenho a fim de

atender às contínuas demandas geradas pelos stakeholders que integram a cadeia de valor das

empresas. Neste contexto, as organizações devem desenvolver um crescente conjunto de

capacidades e pacotes complexos de habilidades e conhecimentos explorados em seus

processos organizacionais (LOCKAMY; MCCORMACK, 2004; LADEIRA; MCCORMACK;

OLIVEIRA, 2008). Adicionalmente, as organizações devem reforçar a integração de suas

competências às capacidades de seus parceiros (VIJAYVARGIYA; DEY, 2010).

Como fator integrador destas competências organizacionais às demandas dos vários

stakeholders com os quais as empresas interagem em suas respectivas cadeias de valor, o Supply

Chain Management (SCM) (ou gerenciamento da cadeia de suprimentos) tornou-se estratégico

para que seja atingido o desempenho financeiro e operacional das companhias. Neste sentido,

o SCM tem sido o principal componente da estratégia competitiva para aumentar a

produtividade e lucratividade das organizações (GUNASEKARAN et al., 2001).

Avaliar o nível de maturidade de SCM, especificamente o nível de maturidade de

SCM com base no conceito de orientação por processos de negócio ou, do inglês, Business

Process Orientation (BPO), passou a ser uma atividade estratégica para as empresas otimizarem

os desempenhos de suas cadeias de suprimentos e os seus desempenhos gerais

(GUNASEKARAN; PATEL; TIRTIROUGLU, 2001; LADEIRA; MCCORMACK;

OLIVEIRA, 2008; GRANJA, 2013).

Desta forma, mensurar o desempenho de SCM de forma orientada a processos

passou a ser um diferencial e, neste sentido, o Supply Chain Operation Reference Model

(SCOR), modelo desenvolvido pelo Supply Chain Council (SCC), em 1996, com o intuito de

15

promover a avaliação e a melhoria do desempenho de SCM das empresas passou a ter uma

grande notoriedade.

Neste contexto, com o objetivo de criar um modelo de avaliação do nível de

maturidade de SCM que estivesse relacionado ao desempenho da cadeia de suprimentos,

modelo até então inexistente, os pesquisadores e consultores Lockamy e McCormack

(LOCKAMY; MCCORMACK, 2004) desenvolveram, no início dos anos 2000, o modelo de

maturidade denominado Supply Chain Management Maturity Model (SCMMM), com base nos

conceitos de BPO e nas variáveis do SCOR.

O fato de uma das bases conceituais do SCMMM ser o BPO propõe que tal modelo

explore como as organizações operam seus negócios e identificam em qual nível de maturidade

os processos modelados, para atender às funções de negócio, estão sendo devidamente

aplicados (BALDAM et al., 2015). Da mesma forma, o fato de o modelo ter sua outra base no

SCOR propõe sua forte orientação para processos, visto que a essência do SCOR é a

organização e a classificação destes dentro de uma cadeia de suprimentos (LOCKAMY;

MCCORMACK, 2004; MCCORMACK, 2004; SCC, 2007; LADEIRA; MCCORMACK;

OLIVEIRA, 2008).

O SCMMM foi adotado neste trabalho por ser um modelo já testado e aplicado por

pesquisadores e praticantes de SCM em vários estudos realizados, desde os anos 2000, com o

objetivo de avaliar o nível de maturidade do SCM de empresas que pertencem a diferentes

setores de atuação, conforme estudos destacados no Quadro 1.

Quadro 1- Aplicações do SCMMM

(AUTOR, ANO) Título Aplicação do SCMMM

(LADEIRA;

MCCORMACK;

OLIVEIRA,

2008)

Supply chain

maturity and

performance in

Brazil

Questionário do SCMMM aplicado para

investigação da relação entre maturidade e

desempenho da cadeia de suprimentos

realizada em 478 empresas pertencentes a

diferentes setores de atuação da indústria e de

prestação de serviços no Brasil.

(FOLLMANN,

2012)

Modelo de

maturidade logística

para empresas

industriais de grande

porte

Conceitos do SCMMM usados para

desenvolvimento de modelo que estabelece

objetivos e planos de ação para a atividade

logística, de forma a comparar as fragilidades

e as forças identificadas com as necessidades

empresariais.

(BARRA;

LADEIRA, 2017)

Modelo de

maturidade para

SCMMM usado como base para construção de

modelo de maturidade dos processos de SCM

16

processos de

certificação no

sistema

agroindustrial do

café

com foco na otimização do fluxo de

certificação na cafeicultura.

(CARVALHO,

2017)

Grau de maturidade

logística e

desempenho

logístico: uma

análise de empresas

dos segmentos têxtil

e vestuário

SCMMM usado para analisar o quanto as

empresas dos segmentos têxtil e de vestuário de

Santa Catarina (Vale do Itajaí) encontram-se

maduras com relação às suas práticas

logísticas.

(LADEIRA, et.

al., 2010)

The impact of

business analytics on

supply chain

performance

SCMMM usado para investigar a relação entre

as capacidades analíticas da cadeia de

suprimentos e seu desempenho, em 310

empresas de diferentes indústrias localizadas

nos Estados Unidos, na Europa, Canadá, Brasil

e China.

(GRANJA, 2013) Maturidade e

desempenho da

gestão da cadeia de

suprimentos em

empresas produtoras

de uva de mesa no

polo Petrolina-

Juazeiro

SCMMM aplicado para mensuração da

maturidade dos processos de SCM e relação

quantitativa com desempenho da cadeia de

suprimentos

(LADEIRA;

MCCORMACK;

OLIVEIRA,

2011)

The Supply Chain

Process

Management

Maturity Model -

SCPM3

SCMMM aplicado a 788 empresas localizadas

nos Estados Unidos, Canadá, Reino Unido,

China e Brasil para identificar quais as práticas

de SCM que apresentam maior nível de

maturidade.

Fonte: O autor.

Destaque para o estudo realizado por Ladeira, McCormack e Oliveira (2008) que

investigou a relação entre maturidade e desempenho de SCM em 478 companhias de diferentes

setores de atuação da indústria e prestação de serviços instaladas no Brasil, por meio de um

survey, cujo questionário aplicado foi baseado no SCMMM.

Para fins de mensuração do nível de maturidade dos processos de SCM expostos

neste trabalho aplicado utilizaram-se como referência as perguntas do questionário empregado

por Ladeira, McCormack e Oliveira (2008) no estudo supracitado.

17

Porém, este trabalho parte da recomendação de Lockamy e McCormack

(LOCKAMY; MCCORMACK, 2004) quanto a futuras pesquisas serem necessárias para

investigar como a maturidade dos processos de SCM e o desempenho geral das empresas se

relacionam, aplicando-se ferramentas específicas de avaliação de desempenho organizacional.

Como ferramenta, adotou-se o BSC (Balanced Scorecard), visto ser este o sistema de avaliação

utilizado pela empresa estudada para aferir a evolução do desempenho empresarial geral desta.

O BSC foi concebido por Kaplan e Norton na década de 90, sendo amplamente

testado e aplicado por um grande número de empresas ao redor do mundo. Foi desenvolvido

para avaliar o desempenho financeiro e operacional das organizações e se baseia no fato de que

os indicadores financeiros não são suficientes para uma completa avaliação do desempenho

geral empresarial. Para tal avaliação, o aprimoramento dos processos internos, a análise das

possibilidades de aprendizado e crescimento, a melhoria dos processos e o foco nas

necessidades dos clientes devem ser fatores contemplados para o êxito de longo prazo e,

consequentemente, na avaliação de desempenho geral das empresas.

Esta fundamentação propõe a orientação para processos do BSC, assim como

ocorre no modelo de maturidade dos processos de SCM de Lockamy e McCormack (2004),

estabelecendo, desta forma, uma consonância entre as ferramentas utilizadas neste trabalho para

atender ao seu objetivo e responder à pergunta de pesquisa.

Neste contexto, metodologicamente, o presente trabalho adotou uma abordagem de

análise qualitativa e teve como objetivo ser do tipo exploratório, sendo que a técnica escolhida

foi o estudo de caso.

1.2 Justificativa

Entender como se dá a contribuição do incremento do nível de maturidade dos

processos de SCM sobre o aumento do desempenho geral das empresas, explorando quais as

principais ações implantadas na cadeia de suprimentos que remetem a este aumento, é de

extrema relevância para o aprimoramento das práticas operacionais e de gestão organizacionais,

pois permite que as organizações estabeleçam estratégias de SCM alinhadas às estratégias

corporativas.

Também, este trabalho aplicado vem contribuir para o fortalecimento da

fundamentação teórica que rege a relação entre maturidade de SCM e desempenho

organizacional, avaliando o avanço do nível de maturidade dos processos de SCM por meio do

modelo desenvolvido por Lockamy e McCormack (2004), o SCMMM, e o avanço do

18

desempenho organizacional por meio do modelo desenvolvido por Kaplan e Norton (1992), o

BSC.

A concepção orientada para processos justifica a utilização do SCMMM como

ferramenta de mensuração do nível de maturidade dos processos de SCM da empresa estudada

neste trabalho aplicado. Além disso, há o fato de o modelo utilizar os elementos do SCOR,

amplamente difundidos e utilizados por empresas e pesquisadores, o que permite que tal

trabalho contribua para aplicações práticas e pesquisas futuras. Ladeira, McCormack e Oliveira

(2008) afirmam que o uso crescente do SCOR entre profissionais e acadêmicos que estão

diretamente envolvidos com SCM torna-o cada vez mais uma linguagem comum para

benchmarking de cadeias de suprimentos e boas práticas de SCM.

A seleção do modelo também é justificada pelo fato de ele já ter sido testado e

validado em mais de mil organizações de diferentes setores de atuação, na Europa, América do

Norte, China e Austrália quanto ao seu propósito central de ser um modelo de maturidade de

processos de SCM desenvolvido com o objetivo de proporcionar um melhor desempenho de

cadeias de suprimentos. (LOCKAMY; MCCORMACK, 2004; LADEIRA; MCCORMACK;

OLIVEIRA, 2008). É, também, o modelo aplicado na pesquisa de maior dimensão ocorrida no

Brasil, realizada no ano de 2006, que visou a constatação empírica da relação entre maturidade

dos processos de SCM e desempenho da cadeia de suprimentos empresarial em diferentes

setores da indústria e do setor de serviços, corroborando o propósito central que motivou o

desenvolvimento do modelo por Lockamy e McCormack (LADEIRA; MCCORMACK;

OLIVEIRA, 2008).

Quanto à utilização do BSC neste trabalho aplicado como ferramenta de avaliação

do desempenho organizacional, ela se justifica dada a orientação processual do Balanced

Scorecard para a avaliação de desempenho das organizações, além do fato de ser a ferramenta

de avaliação de desempenho geral da empresa estudada neste trabalho.

Há que se considerar, no entanto, que o desenvolvimento de modelos de maturidade

dos processos de SCM e bases teóricas que relacionam os construtos maturidade e desempenho

é um tema relativamente novo, com uma ênfase maior a partir dos anos 2000. O SCMMM

mostrou que existe uma forte correlação entre maturidade dos processos de SCM e o

desempenho da cadeia de suprimentos ao ser aplicado a 523 membros do SCC, de 90 empresas

diferentes (LOCKAMY; MCCORMACK, 2004). No entanto, o estudo realizado por Lockamy

e McCormack (2004) conclui que futuras pesquisas seriam necessárias para investigar, com

base no SCMMM, a relação entre a maturidade dos processos de SCM o desempenho

organizacional como um todo.

19

No que tange ao olhar do mercado, este trabalho aplicado colabora com as empresas

e seus respectivos gestores ao prover informações de como se dá a contribuição da maturidade

dos processos de SCM sobre o desempenho geral empresarial, possibilitando uma maior

assertividade na tomada de decisões estratégicas sobre suas cadeias de suprimentos, um maior

alinhamento das estratégias de SCM às estratégias corporativas, o aprimoramento das

estratégias de criação de valor das empresas por toda a cadeia e a promoção de investimentos

na cadeia de suprimentos que potencializem o desempenho geral das empresas.

Desta forma, este trabalho busca a aplicação da base teórica à realidade do mercado,

continuamente forçado a atender níveis crescentes de desempenho geral, haja vista o aumento

da competitividade nos diferentes setores da economia.

O trabalho traz uma relevante contribuição para a empresa em que o estudo de caso

foi realizado, uma vez que a companhia pertence ao setor de transmissão de energia elétrica

nacional, que vivencia um crescente aumento da competitividade desde 2016. O setor, que

durante anos viveu um período de escassez de recursos, está despertando o interesse de novos

atores, como investidores de vários países e empresas de outros setores de atuação, atraídos

pelo Plano Decenal de Expansão de Energia 2026 (PDE 2026), do Ministério de Minas e

Energia. O Plano aponta que a extensão da rede de transmissão de energia elétrica nacional

deverá aumentar de 135 mil quilômetros para 196,8 mil quilômetros, entre 2016 e 2026, o que

significa um crescimento acumulado de 45,8% (ANÁLISE..., 2017).

Também, este trabalho aplicado atende às necessidade da empresa estudada, pois

ao explorar quais são os principais planos de ação para incremento do nível de maturidade dos

processos de SCM que contribuem para o aumento de seu desempenho geral, permite aos

gestores implantar ações estratégicas na cadeia de suprimentos que tragam resultados positivos

de ordem financeira, de mercado, de processos internos e de aprendizado e crescimento. Ou

seja, ações que contribuam para o desempenho geral da empresa e sua melhor performance

frente ao mercado altamente competitivo em que está inserida.

1.3 Pergunta de Pesquisa

Este trabalho aplicado tem como motivação dar notoriedade ao SCM como fator

crítico para o sucesso das organizações ao buscar a identificação dos planos de ação

implantados em uma empresa do setor de transmissão de energia elétrica nacional para

incrementar o nível de maturidade dos processos de SCM que contribuísse com o aumento

20

desempenho empresarial geral desta. Neste contexto, este trabalho responde à seguinte pergunta

de pesquisa:

Quais os principais planos de ação para incremento do nível de maturidade dos

processos de SCM implantados na empresa estudada, que mais contribuíram para o aumento

do desempenho empresarial geral desta?

1.4 Objetivo

O objetivo deste trabalho é estudar a contribuição do nível de maturidade dos

processos de SCM sobre o desempenho empresarial geral em uma empresa do setor de

transmissão de energia elétrica nacional, visando:

Aplicar um modelo de mensuração do nível de maturidade de SCM e um sistema

de medição de desempenho empresarial geral, ambos orientados para a melhoria

contínua dos processos e do negócio da empresa estudada;

Identificar quais os principais planos de ação para incremento do nível de

maturidade dos processos de SCM implantados na empresa, que mais contribuíram

para o aumento do desempenho geral desta;

Analisar a efetiva contribuição do nível de maturidade dos processos de SCM sobre

o desempenho geral da empresa estudada, com base no modelo e sistema aplicados;

Propor que os planos de ação identificados se tornem práticas regulares dentro da

empresa estudada.

21

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Este capítulo descreve as teorias relativas à maturidade de processos de SCM e de

desempenho geral de organizações, detalhando as bases conceituais que norteiam o modelo de

mensuração de maturidade de SCM e do sistema de medição de desempenho aplicados neste

estudo.

2.1 Maturidade de processo

No sentido literal da palavra, maturidade significa amadurecimento, remetendo à

ideia de desenvolvimento de algo em estado inicial para algo em estado mais avançado,

passando por uma série de estados intermediários.

A literatura aponta que muitas são as áreas em que o conceito de maturidade pode

ser abordado e aplicado. A década de 90 e o início dos anos 2000 foram marcados pelo

desenvolvimento de conceitos de maturidade aplicados às mais variadas áreas e aos mais

diferentes propósitos, sendo que, no início, a maturidade era apenas considerada um indicador

do estado em que uma empresa se encontrava em relação à aplicação de boas práticas existentes,

sendo raramente utilizada para descrever o efetivo estado de uma empresa quanto à sua

capacidade de evoluir no desenvolvimento e adoção de boas práticas (SEI, 2000; PMI, 2003;

COOK; VISCONTI, 1998; NIESSINK; CLERK; VLIET, 2002; LOCKAMY;

MCCORMACK, 2004).

Com a evolução dos conceitos de maturidade enquanto ferramenta de análise e

posicionamento, estes passaram a auxiliar as empresas a reconhecerem quando e o porquê de

deverem alcançar níveis superiores de maturidade, provendo-lhes uma visão quanto às medidas

a serem adotadas para atingi-los (DUFFY, 2001).

No caso específico da maturidade de processo enquanto catalisadora de seu

desenvolvimento e amadurecimento, esta passou a fornecer uma avaliação da situação atual dos

processos das empresas, considerando-os variáveis-chave da competitividade no mercado

específico em que estas atuam (LAHTI; SHAMSUZZOHA; HELO, 2009).

A conceituação de maturidade de processo está vinculada à premissa de que este

possui ciclos de vida ou estágios claramente definidos e que devem ser explicitamente

definidos, geridos, mensurados e controlados, remetendo à concepção de que quanto maior o

nível de maturidade dos processos, melhor o controle dos resultados e da previsão de metas,

custos e desempenho geral. Além disso, remete também a uma maior eficácia no alcance dos

22

objetivos estabelecidos e na melhoria da capacidade de estabelecer metas de desempenho

(LOCKAMY; MCCORMACK, 2004).

2.1.1 Maturidade de processo em SCM

O conceito de maturidade de processo em SCM tem como base dois pilares: 1) o

processo de desenvolvimento de software conduzido pelo Software Engineering Institute (SEI)

ligado à universidade americana Carnegie Mellon, em 1983 e 2) o processo de gerenciamento

de projetos desenvolvido por Ibbs e Kwak (2000) junto ao Project Management Institute (PMI),

que aplicou os conceitos básicos de maturidade de processo desenvolvidos pelo SEI em adição

a perguntas desenvolvidas junto a membros do PMI (LOCKAMY; MCCORMACK, 2004).

Estes dois pilares, por apresentarem resultados satisfatórios quanto aos objetivos

para os quais foram desenvolvidos, imputam confiabilidade aos resultados dos estudos

realizados acerca do conceito de maturidade de processo em SCM. Estes demonstram que

quanto maior a maturidade dos processos de SCM de uma empresa, melhor seu posicionamento

frente às suas concorrentes, respondendo melhor às constantes mudanças de mercado e,

consequentemente, tornando-a mais competitiva (LAHTI; SHAMSUZZOHA; HELO, 2009).

2.2 Supply Chain Management Maturity Model (SCMMM)

Este modelo desenvolvido pelos pesquisadores e consultores Lockamy e

McCormack (2004) permite que as empresas identifiquem quantitativamente sua posição

dentro de uma estrutura de maturidade, com o diferencial de que a maturidade é quantificada

com base nas melhores práticas de SCM da indústria, visto que o SCMMM utiliza as variáveis

do sistema de medição de desempenho SCOR (Supply Chain Operations Reference) para

estabelecer os diferentes níveis de maturidade dos processos de SCM que compõem o modelo.

O desenvolvimento do modelo partiu de uma ampla revisão de literatura e da

realização de entrevistas com profissionais e acadêmicos, sendo desenvolvidas 145 questões

representando os componentes de BPO referentes ao SCM.

Tais entrevistas tiveram por objetivo solicitar aos respondentes que descrevessem

as atividades de gestão da cadeia de suprimentos que levariam a um desempenho superior desta.

Essa lista inicial de questões foi então organizada de acordo com o modelo SCOR,

com foco nas áreas de processos-chave Plan (Planejamento), Source (Compras), Make

(Execução) e Delivery (Entregas), totalizando 145 questões. As questões foram então validadas

23

por diversas empresas pertencentes ao SCC (Supply Chain Council), bem como por

profissionais de SCM.

As melhores práticas de gestão da cadeia de suprimentos foram então identificadas

por cada uma destas empresas a partir da correlação estatística de tais práticas com o

desempenho de suas respectivas cadeias de suprimentos, o que permitiu que das 145 questões

iniciais referentes às melhores práticas de SCM, 85 passassem a compor a base para a

mensuração do nível de maturidade dos processos de gerenciamento da cadeia de suprimentos.

As questões foram então organizadas em diferentes níveis de maturidade das

variáveis do SCOR (Planejamento, Compras, Execução, Entregas) de modo que, quanto maior

o nível, maior a relação entre as variáveis de Planejamento, Compras, Execução e Entregas,

caracterizando maior articulação entre estas.

Na sequência, uma definição para cada nível de maturidade foi desenvolvida. Em

discussões com profissionais e especialistas acadêmicos em SCM, foi então construído um

modelo de níveis de maturidade de processos de negócio atrelados às variáveis do SCOR, cujo

resultado é apresentado na Figura 1.

Figura 1 - Níveis de maturidade X SCOR

Fonte: Traduzido e adaptado de Mccormack, Johnson e Walker (2003).

24

No Quadro 2, são apresentadas as definições dos cinco níveis de maturidade

desenvolvidos para o SCMMM.

Quadro 2 - Definições dos níveis de maturidade do SCMMM

Nível 5 Estendido A colaboração entre as empresas é rotina nas práticas avançadas de SCM.

Equipes das diferentes empresas que integram processos comuns do SCM

tomam forma, com objetivos comuns e ampla autoridade. O desempenho do

processo e a confiabilidade do sistema estendido são medidos e os

investimentos conjuntos para melhorar o sistema são compartilhados.

Nível 4 Integrado A empresa, bem como seus vendedores e fornecedores, leva a cooperação

para o nível de processo. As estruturas organizacionais e os trabalhos são

baseados em procedimentos de SCM e as funções tradicionais começam a

desaparecer por completo. Práticas avançadas de SCM, como a previsão

colaborativa e planejamento com os clientes e fornecedores, tomam forma.

As metas de melhoria de processo são definidas pelas equipes e atingidas

com sucesso. Custos de SCM são drasticamente reduzidos e a satisfação do

cliente torna-se uma vantagem competitiva

Nível 3 Vinculado Este nível representa avanço. Gerentes empregam o SCM estratégico com

foco nos resultados. Cooperação entre as funções internas à empresa,

fornecedores e clientes. O desempenho do processo torna-se mais previsível

e as metas são, muitas vezes, alcançadas. Esforços de melhoria contínua

tomam forma, focados na eliminação da causa raiz e nas melhorias de

desempenho. Os custos de SCM começam a diminuir e a satisfação do cliente

começa a mostrar melhora;

Nível 2 Definido Processos básicos de SCM são definidos e documentados. Apresenta postos

de trabalho e organização tradicionais. O desempenho do processo é mais

previsível. As metas são definidas, mas ainda não são atingidas, na maioria

das vezes. Os custos de SCM continuam altos. A satisfação do cliente

melhorou, mas ainda é baixa.

Nível 1 Ad Hoc A cadeia de abastecimento e as suas práticas são desestruturadas e mal

definidas. As medidas de processo não estão em vigor. Os postos de trabalho

e estruturas organizacionais não são baseados em processos de SCM

horizontais. O desempenho do processo é imprevisível. Metas, se definidas,

não são alcançadas. Este nível apresenta também elevados custos de SCM,

além de satisfação do cliente e cooperação funcional baixos.

Fonte: Tradução livre de Lockamy e Mccormack (2004).

Uma vez definidos os níveis de maturidade do modelo, o passo seguinte foi definir

os diferentes componentes de BPO que determinam como os processos estão modelados para

atender às funções de negócio.

Os componentes de BPO precisam existir e estar sedimentados antes que outros

possam ser construídos, uma vez que que a tentativa de pular níveis de maturidade é

improdutiva, corroborando o conceito de BPO (LOCKAMY; MCCORMACK, 2004). Neste

25

contexto, por exemplo, um processo necessita ser descrito, documentado e entendido antes que

ações possam ser tomadas e que medidas possam ser executadas para gerenciar este processo.

Com base nestes requisitos de precedência, dois grandes agrupamentos de

componentes foram descritos por Lockamy e McCormack (2004): o agrupamento estrutural e

o alavancador, apresentados na Figura 2. O estrutural proporciona a fundação ou base para

alcançar a capacidade de processos e a previsibilidade. O alavancador proporciona a força e os

mecanismos de controle para alcançar níveis superiores de desempenho e eficiência. Ambos

são necessários, segundo os autores, para alcançar níveis de maturidade sustentáveis.

Figura 2 - BPO Maturity Model aplicado à SCM

Fonte: Traduzido e adaptado de Lockamy e Mccormack (2004).

Lockamy e McCormack (2004) citam que o agrupamento estrutural inclui:

Visão de processos – Fluxos de documentação de processos, atividades e tarefas

são compartilhados de maneira visual e escrita, permitindo que os processos sejam

comunicados às pessoas em diferentes funções e empresas se comuniquem

utilizando o mesmo vocabulário. Além do aspecto documental dos processos

26

existentes, este grupo inclui um vasto entendimento dos processos ao longo da

organização;

Estrutura de processos – Determina a base para a definição das equipes de SCM.

Subdivide as clássicas estruturas funcionais, rígidas, que inibem a orientação por

processos na empresa. A iniciativa inclui a estruturação de times horizontais,

parcerias e o compartilhamento de responsabilidades e de propriedade sobre os

processos de SCM nos contextos intra e interorganizacionais;

Atribuição de processos – Compreende a introdução de responsabilidades

horizontais (ou funções cruzadas) no lugar de responsabilidades verticais. Pessoas

participam e assumem a responsabilidade por todo o processo. Cargos como

“membro da equipe da cadeia de suprimentos”, “dono do planejamento do

processo” e “gerente global da cadeia de suprimentos” são exemplos típicos.

Segundo os mesmos autores, o agrupamento alavancador inclui:

Valores e crenças de processos focados em clientes – Os componentes deste

grupo têm foco no propósito que a organização tem para com a melhoria contínua

de processos. Confiança nas previsões de venda dos clientes, crença nos processos

existentes e de que os membros da equipe são completamente comprometidos com

os objetivos comuns da organização e com a melhoria contínua de processos;

Sistema de gerenciamento e mensuração de processos – Os componentes desta

categoria incluem sistemas de mensuração de processos, recompensas para

melhorias, mensuração de resultados e medidas e recompensas orientadas a clientes

e equipes. Servem como indicadores a respeito de quão rápido se está indo, de qual

a direção está sendo tomada e de quando é o momento adequado para,

temporariamente, parar de evoluir para que o processo de mudança aconteça sem

traumas;

Melhores práticas – Utilizadas para melhorar o desempenho da SCM de acordo

com as características especificas da cadeia. Algumas práticas possuem um

27

momento certo para implementação e são dependentes de certas bases e condições

que precisam ser garantidas anteriormente, sendo que a implementação satisfatória

das práticas certas, nos momentos certos, serve como driver para o avanço a níveis

superiores de desempenho;

Dadas as caracterizações de cada componente dos agrupamentos, o próximo passo

para a construção do SCMMM constituiu-se em identificar quais componentes estavam

relacionados a quais níveis de maturidade já definidos para o modelo e, consequentemente, a

cada uma das questões específicas relacionadas com aquele nível de maturidade (LOCKAMY;

MCCORMACK, 2004).

Dentre as 85 questões colocadas, algumas foram consideradas relevantes para mais

de um grupo e, portanto, assumiram um peso maior na composição estrutural do modelo,

fazendo que o modelo final fosse constituído por 94 questões (LOCKAMY; MCCORMACK,

2004).

Dois níveis distintos de classificação dos componentes foram identificados: o

básico e o avançado. A Figura 2 traz estes níveis de componentes destacados, estando

hachurados os níveis avançados.

Como resultado, o SCMMM desenvolvido por Lockamy e McCormack (2004) com

base nos conceitos de BPO proporciona uma visualização da classificação dos diferentes níveis

de maturidade de SCM, descrevendo não somente o nível de maturidade da cadeia de

suprimentos em análise, mas o estágio de maturidade dos seis componentes que compõem o

modelo.

Desta forma, o modelo permite que as organizações construam suas respectivas

estratégias de melhoria contínua de SCM, estabelecendo parcerias de longo prazo por meio da

interação entre seus principais stakeholders. Como resultado, obtêm-se dados a respeito da

confiabilidade e o desempenho intra e interorganizacionais, reduzindo as diferentes

interpretações de informações e criando bases consistentes para a relação de confiança entre as

diversas partes interessadas.

Com isso, estabelece-se um nível crescente de maturidade de SCM e desempenho

geral das organizações, vindo em seu ápice a agregação de valor desde o fornecedor do

fornecedor até o cliente do cliente, sendo esta agregação o principal propósito do SCM (ZU;

KAYNAK, 2012).

28

2.3 Sistemas de medição de desempenho (SMD)

O fato de cada autor focar em diferentes aspectos de medição de desempenho em

seus respectivos estudos faz com que a literatura acerca do tema seja bastante diversa. Porém,

os estudos têm como consenso o fato de a mensuração de desempenho estar vinculada à

quantificação da eficiência e eficácia das atividades do negócio, sendo que eficiência diz

respeito à relação entre a utilização econômica dos recursos, considerando-se um determinado

nível de satisfação, enquanto a eficácia está relacionada à avaliação do resultado de um processo

no qual as metas traçadas são ou não atendidas (NEELY; GREGORY; PLATTS, 2005).

A essência para o aperfeiçoamento contínuo dos processos é a mensuração contínua

de desempenho nas organizações. Um adequado processo de medição de desempenho orienta

a organização a: compreender com clareza o que ocorre no seu ambiente organizacional; fazer

um diagnóstico das adequações e melhorias requeridas nos seus processos (assim como dos

impactos de tais adequações e melhorias); promover rápidas mudanças nos processos e

situações que estejam fora de controle; fazer o planejamento das ações com foco nas

expectativas do cliente; gerenciar eficazmente um sistema de treinamento e capacitação;

estabelecer cronogramas mais realistas; assegurar os avanços e ganhos obtidos

(HARRINGTON, 1993).

Para uma organização obter êxito, seja no curto, médio ou longo prazos, não é

necessário apenas definir de forma correta aspectos estratégicos relativos ao negócio, à missão,

aos valores e à visão, assim como definir estratégias e colocá-las em prática de forma eficaz e

eficiente. É fundamental saber se a organização tem alcançado as metas estabelecidas, se ela

está no caminho traçado pela visão, se a sua missão está sendo desempenhada e se todos estão

colaborando com a estratégia da empresa. Assim, a escolha correta de apenas uma rota para

uma empresa não é suficiente. Para que esta rota tenha sucesso é imprescindível avaliar se a

empresa está seguindo-a e é justamente nesse ponto que reside o principal foco da medição de

desempenho (MULLER, 2003).

Os sistemas de avaliação de desempenho têm papel crucial pelo menos em dois

aspectos da gestão em geral: o primeiro aspecto é que são parte integrante do ciclo de

planejamento – execução – avaliação – controle/ação, que está no cerne de qualquer atividade

gerencial de gestão e melhoramento; o segundo é que as medidas de avaliação de desempenho

têm um papel essencial na indução de comportamento das pessoas e organizações porque, em

geral, os mecanismos de incentivo, tais como recompensas e promoções utilizados são

associados aos desempenhos medidos pelos sistemas de avaliação. Em outras palavras, o

29

comportamento das pessoas e das organizações vai ser modelado, em grande parte, pela forma

com que são avaliadas. Portanto, os sistemas de avaliação de desempenho são uma importante

ferramenta na criação de padrões de comportamento e tomada de decisão, essenciais para a

implantação de estratégias de ação (CORRÊA, 2010).

Um SMD pode ser entendido como um sistema de informações central capaz de

integrar todas as informações relevantes para a gestão do desempenho de uma organização,

possibilitando assim o adequado desdobramento dos objetivos táticos e estratégicos de negócios

e provendo uma estrutura organizacional que patrocine tanto a tomada de decisões quanto o

controle dos processos (BITICI; CARRIE; MCDEVITT,1997). Esses mesmos autores

ressaltam dois aspectos fundamentais referentes à estrutura e à configuração de um SMD: a

integridade do sistema e seu desdobramento. O primeiro diz respeito à habilidade do SMD para

integrar as diferentes áreas de negócios, enquanto o segundo se refere à transmissão dos

objetivos de negócios e políticas ao longo da estrutura organizacional.

Uma expressiva evolução dos sistemas de medição de desempenho foi observada

desde os anos 2000 no que diz respeito ao foco do que se busca mensurar com tais sistemas. Os

SMD que até então eram eminentemente baseados na medição e controle de custos, conhecidos

como SMD tradicionais, passaram a ter seu foco na medição e criação de valor por meio de

medidas que não são explicitamente econômicas ou financeiras, aos quais se refere como SMD

inovadores (DE TONI; TONCHIA, 2001). O Quadro 3 apresenta um resumo sobre a evolução

dos SMD:

Quadro 3 - SMD tradicionais versus SMD inovadores

SMD TRADICIONAL SMD INOVADOR

Baseado em custo/eficiência Baseado em valor

Trade-off entre desempenhos Compatibilidade de desempenhos

Direcionado a lucro Direcionado ao cliente

Orientação a curto prazo Orientação a longo prazo

Prevalecem medidas individuais Prevalecem medidas da equipe

Prevalecem medidas funcionais Prevalecem medidas transversais

Comparação com o padrão Monitoramento da melhoria

Direcionado para avaliação Direcionado para avaliação e envolvimento

Fonte: Traduzido e adaptado de De Toni e Tonchia (2001).

Tais autores apontam, ainda, que os fatores ambientais que levam ao

desenvolvimento de mensurações relacionadas a não custo são, de um lado, ligados à

turbulência do ambiente em termos de frequência e imprevisibilidade de mudanças e, de outro,

30

à complexidade gerencial, devido à passagem das estratégias baseadas em liderança de custos

para estratégias assentadas em diferenciação e customização, ou seja, flexibilidade.

As principais deficiências nos SMD tradicionais, segundo Tung, Baird e Schoch

(2011), são: 1) as medidas utilizadas por esses sistemas não possibilitam que os gestores

avaliem a atuação dos funcionários em áreas estrategicamente importantes, tais como a

qualidade e prestação de serviços; 2) as tradicionais medidas financeiras descrevem apenas

consequências e não causas. Assim, elas apresentam uma orientação limitada para ações

futuras, tendo em vista que não informam aos gestores o que precisa ser retificado; 3) foco em

resultados financeiros agregados, o que pode acabar por conduzir os gestores a apresentarem

um comportamento em busca da maximização dos resultados de curto prazo em detrimento da

eficiência a longo prazo.

Observa-se também que, por considerarem apenas medidas financeiras e,

consequentemente, estarem orientados para um nível departamental, os SMD tradicionais

apresentam outros inconvenientes. Isto porque as medidas financeiras tendem a ser

historicamente orientadas, quando o que se busca é uma perspectiva de olhar para o futuro, e

porque um SMD que se mantenha em um nível de departamento (nível funcional) tenderá a ser

orientado somente para o desempenho do departamento, e não para o desempenho das outras

áreas funcionais (MOREIRA, 2009).

SMD inovadores têm, neste contexto, sido defendidos por acadêmicos e

profissionais com o intuito de sanar as limitações dos SMD tradicionais.

No que tange ao SCM, o modelo SCOR (Supply Chain Operation Reference) se

destaca e ganha visibilidade crescente no ambiente empresarial e nas comunidades acadêmicas,

tendo em vista a sua orientação em direção aos SMD inovadores (LADEIRA; MCCORMACK;

OLIVEIRA, 2008).

Mais amplo que o SCOR - porque abrange o desempenho geral das organizações -

um dos mais largamente reconhecidos modelos de mensuração de desempenho da atualidade é

o BSC (Balanced Scorecard), desenvolvido por Kaplan e Norton (1996). Segundo os autores,

uma empresa necessita de um conjunto balanceado de medidas que cubram as dimensões

financeiras e não-financeiras de desempenho.

Neste sentido, o BSC é um sistema de mensuração de desempenho capaz de prover

informações estratégicas aos gestores das organizações que vão além da perspectiva financeira,

acrescentando as perspectivas de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento.

31

Com isto, o BSC conquistou grande penetração na comunidade empresarial, na

medida em que possibilitou o acesso a elementos de desempenho fundamentais ao esforço

sistêmico para o desenvolvimento e implantação das atividades de planejamento estratégico.

Na sequência, os principais aspectos do SCOR e do BSC serão abordados.

2.3.1 Supply Chain Operation Reference (SCOR)

O modelo SCOR foi criado em 1996 pelo Supply Chain Council (SCC), entidade

formada pelas consultorias Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) e Advanced

Manufacturing Research (AMR). Consiste na primeira estrutura com o intuito de prover a

avaliação e a melhoria do desempenho da SCM de uma organização (STEWART, 1997).

O modelo possibilita, em uma única estrutura, ligar processos de negócios,

métricas, melhores práticas e características de tecnologia, dando apoio à comunicação entre os

parceiros da cadeia de suprimento e buscando melhorar a eficácia da sua gestão (SCC, 2008).

Ainda segundo SCC (2008), é um modelo de referência de processos que agrega conceitos de

reengenharia de processos de negócios, benchmarking e medição de processo em uma estrutura

horizontal. A Figura 3 apresenta o escopo e a estrutura do modelo SCOR:

Figura 3 - Escopo e Estrutura do Modelo SCOR

Fonte: Traduzido e adaptado de SCC (2008).

O modelo SCOR abrange todas as interações dos clientes, partindo da entrada do

pedido e indo até a geração do faturamento; todas as transações de produtos (materiais físicos

ou serviços), desde o fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente, incluindo equipamentos

e todas as interações de mercado, do entendimento da demanda agregada até o total

32

preenchimento de cada pedido. O modelo é baseado nos processos de Planejamento (Plan),

Suprimento/Compras (Source), Fabricação/Transformação/Execução (Make), Entregas

(Deliver) e Retorno (Return), e define os elementos do processo, as medidas, as melhores

práticas e as tecnologias utilizadas dentro de cada área (SCC, 2008).

Ballou (2006) detalha as seguintes particularidades de cada um dos processos do

modelo SCOR: 1) a atividade de planejamento gera um equilíbrio entre demanda e recursos,

proporcionando integração entre atividades e organizações. Aqui inclui-se a definição de

recursos e demanda, o planejamento de estoques, a distribuição, a produção e o planejamento

de capacidade; 2) a atividade de suprimento/compra refere-se à aquisição de matérias-primas,

ligando as organizações e seus fornecedores; 3) a atividade de fabricação diz respeito à

transformação de matérias-primas em produtos acabados; 4) a atividade de entrega engloba o

gerenciamento de pedidos e a expedição de produtos acabados; 5) por fim, a atividade de

retorno cuida da logística reversa, isto é, da devolução de matérias-primas aos fornecedores ou

da devolução de produtos acabados pelos clientes.

Para Stewart (1997), o modelo SCOR possibilita para a empresa as seguintes

vantagens: avaliação efetiva de seus próprios processos; comparação de seu desempenho com

o de outras empresas; especificação da vantagem competitiva; uso de informações de

benchmarking e melhores práticas com o intuito de aperfeiçoar suas atividades; mensuração

dos benefícios na implementação de mudanças e identificação das melhores ferramentas de

software para prover suas necessidades específicas.

Importante destacar que o modelo SCOR segue uma estrutura hierárquica com

diferentes níveis de decomposição. Segundo Palma-Mendoza, Bailey e Roy (2014), a

composição de base hierárquica desse modelo tem os seguintes níveis:

Nível 1 – Tipos de processo: Define o escopo e o conteúdo, utilizando cinco tipos

de processos: Planejamento, Fonte, Execução, Entrega e Retorno;

Nível 2 - Categorias de processo: define o nível de configuração, onde uma cadeia

de suprimentos pode ser definida utilizando categorias de processo principais;

Nível 3 – Elementos do processo: decompõe processos em elementos, descrevendo

as entradas e saídas, as medidas de desempenho de processos e as melhores práticas

recomendadas.

33

2.3.2 Balanced Scorecard (BSC)

Nas últimas duas décadas, muitos foram os métodos desenvolvidos para criar e

implantar uma estratégia organizacional, bem como mensurar e aumentar o desempenho das

organizações, sendo o mais conhecido e utilizado aquele desenvolvido por Kaplan e Norton

(1992), denominado Balanced Scorecard (BSC).

BSC é um sistema de avaliação de desempenho empresarial, e seu principal

diferencial é reconhecer que os indicadores financeiros, isoladamente, não são suficientes para

realizar essa avaliação, uma vez que só mostram os resultados dos investimentos e das

atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade do longo prazo

(ESTRATÉGIA..., 2002).

Segundo Kaplan e Norton (1992), o BSC é um sistema de controle de

gerenciamento da estratégia da organização que permite que o gestor analise o negócio a partir

de quatro importantes perspectivas:

Perspectiva financeira (Como a organização deve ver seus investidores?);

Perspectiva de clientes (Como o cliente vê a organização?);

Perspectiva de processos internos (O que a organização deve fazer para se

destacar?);

Perspectiva de aprendizado e crescimento (A organização pode continuar a crescer

e gerar valor?).

A partir de tais perspectivas, a organização pode estabelecer sua visão e estratégia,

assim como mensurar o desempenho com indicadores estratégicos previamente estabelecidos

para cada uma das perspectivas.

O Quadro 4 apresenta os principais indicadores estratégicos do BSC (KAPLAN;

NORTON, 1992):

Quadro 4 - Exemplo de indicadores estratégicos do BSC

Perspectiva do BSC Indicador Estratégico

Financeira Índice de lucratividade

34

Índice de retorno sobre o investimento (ROI)

Índice de valor econômico agregado (EVA)

Margem bruta

EBITDA

Índice de crescimento da receita

Índice de redução de custos

Índice de redução de despesas

De Clientes Índice de satisfação de clientes

Índice de participação de mercado

Índice de captação de novos clientes

Posição no ranking do mercado de atuação

Índice de retenção de clientes

Tíquete médio de vendas

Índice de recompra

De Processos Internos Índice de lançamento de produtos/novos serviços

Índice de venda de produtos/novos serviços

Índice de qualificação dos fornecedores

Índice de desperdícios

Giro de estoque

Índice de reclamações

Tempo médio de espera para atendimento

Índice de atendimento aos requisitos de qualidade

De Aprendizado e Crescimento Headcount total

Índice de satisfação dos funcionários

Índice de retenção de talentos

Índice de competências

Índice de rotatividade

Índice de absenteísmo

Índice de prontidão da informação

Fonte: Traduzido e adaptado de Kaplan e Norton (1992).

O BSC complementa as medições financeiras com avaliações sobre o cliente,

identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de

aprendizado e de crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e

capacitação que poderão mudar substancialmente todas as atividades (ESTRATÉGIA..., 2002).

Desta forma, o BSC não restringe o desempenho organizacional exclusivamente ao

desempenho financeiro, mas sim ao desempenho em várias dimensões, tais como forma de

obtenção de êxito de longo prazo. Como benefícios adicionais, o BSC oferece uma visão sobre

o futuro e um caminho para chegar até ele, o que o transforma em um sistema de gestão.

Desta forma, o BSC é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais,

pois pode ser utilizado como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a

longo prazo, impactando toda a organização (PATON et al., 2000). Vai além de um sistema de

35

mensuração de desempenho, sendo um sistema de controle, inserindo desempenhos não

financeiros para o controle estratégico, com uma relação de causa para toda a organização,

melhorando a comunicação pela série de perspectivas abordadas, dando uma noção do todo

(NORREKLIT, 2000). Assim, uma das importâncias do BSC é a de comunicar, traduzindo a

estratégia em objetivos e indicadores estratégicos (SILVA, 2003).

De acordo com Kaplan e Norton (1992), ao se analisar cada uma das quatro

perguntas que compõem o BSC, a perspectiva de cliente se tornou a principal para o topo da

gerência. A perspectiva de cliente se desdobra em quatro categorias, a saber: tempo, qualidade,

serviço e desempenho e custo. Para cada categoria, as organizações devem articular os

respectivos objetivos, tornando-os indicadores de desempenho específicos. O BSC mensura

resultados subjetivos sobre a satisfação do cliente, retenção de clientes, aquisição de novos

clientes, lucratividade com clientes e market share (KAPLAN; NORTON, 1992, 1996).

Sobre a segunda perspectiva, a de processos internos, Kaplan e Norton (1992)

expõem que esta deriva do bom desempenho da perspectiva de cliente, cabendo às organizações

possuírem processos internos (processos, decisões e ações) que conduzam a um impacto

positivo na satisfação do cliente, além de processos internos que potencializem suas principais

competências, como as relacionadas à aplicação de tecnologias que remetam as organizações à

busca continua pela liderança no mercado em que atuam. Aliada à existência de processos

internos que satisfaçam os clientes, a competência requerida para conduzir tais processos tem

igual importância, sendo que as organizações devem estruturar indicadores de desempenho para

cada um dos processos e competências associadas. Dentro dessa perspectiva, as ações dos

colaboradores aparecem como primordiais para que os objetivos sejam atingidos. A perspectiva

de processos internos identifica os novos processos internos que devem se destacar para atingir

os objetivos com os clientes e os objetivos financeiros (KAPLAN; NORTON, 1992, 1996).

A terceira perspectiva, de aprendizado e crescimento, identifica a infraestrutura que

deve ser estabelecida nas organizações a fim de buscar melhorias e crescimento a longo prazo.

Dada a elevada competitividade global, é necessário que as organizações inovem, melhorem e

aprendam com seus recursos organizacionais. Aprendizado e crescimento dependem de três

fontes: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais (KAPLAN; NORTON, 1992, 1996).

É a partir do desenvolvimento destas fontes, ou recursos organizacionais, que se estabelecem

as habilidades necessárias para a criação de novos produtos, as bases para a melhoria da

eficiência operacional e para a criação de meios para entrada em novos mercados, permitindo

que a organização, a longo prazo, aumente o seu valor de investimento e sua pontuação

financeira no mercado.

36

Por fim, sobre a perspectiva financeira, Kaplan e Norton (1992) afirmam que os

indicadores de desempenho financeiro mostram se a implementação e a execução da estratégia

da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados. Tal perspectiva diz respeito a

como a empresa pode gerar valor para seus acionistas. Os desempenhos com satisfação de

cliente, processos internos e inovação e melhoria são derivados da perspectiva financeira e são

essenciais para o sucesso da empresa. A preocupação com a visão que os investidores possuem

da empresa é fundamental, pois é por meio da identificação desta visão que é possível se

elaborar uma estratégia de sucesso para conseguir os investimentos e parcerias necessários. Os

objetivos tradicionais da perspectiva financeira são: lucro, crescimento e valor de investimento.

Kaplan e Norton (1996) salientam que os objetivos financeiros podem diferir

consideravelmente em cada fase do ciclo de vida de uma empresa. Estes ciclos são

caracterizados por três estágios: crescimento, sustentação e resultados. Ainda segundo os

autores, entender esta classificação é fundamental para concepção responsável de um BSC

adequado e que venha a estabelecer metas e indicadores coerentes e alinhados com as

estratégias. Segundo os autores, relacionam-se a estes três estágios três diferentes possíveis

estratégias: crescimento da receita, redução de custo/aumento da produtividade e utilização de

ativos/investimento na estratégia. A melhoria dos resultados oriundos da implementação e

execução da estratégia pode ser analisada através de indicadores que apontem o retorno sobre

investimentos; o valor econômico agregado; a lucratividade; o aumento das receitas; a redução

de custo e os objetivos alinhados com estratégias de organização. Desse modo, a perspectiva

financeira deve ser elaborada levando em consideração a realidade da empresa e a fase em que

ela e suas unidades de negócio se encontram, pois só assim os dados serão reais e poderão ser

usados com precisão, procurando obter maior rentabilidade para todo o capital investido, dando

a devida importância às questões financeiras, atingindo por consequência novos investidores.

A combinação das quatro perspectivas do BSC (financeira, de clientes, de processos

internos e de aprendizado e crescimento) ajuda os gestores das organizações a entenderem as

várias relações (internas e externas) existentes. A compreensão das relações ajuda no processo

de tomada de decisões e na resolução de problemas. Portanto, o BSC faz com que a organização

permaneça olhando e se movendo para frente, ao invés de para trás (KAPLAN; NORTON,

2000).

A Figura 4 ilustra a concepção original das perspectivas do BSC, conforme Kaplan

e Norton (1992):

37

Figura 4 - Perspectivas do BSC

Fonte: Traduzido e adaptado de Kaplan e Norton (1992).

A concepção de correlação das perspectivas do BSC utilizando critérios financeiros

e não financeiros para a construção de uma estratégia única para a unidade organizacional

fornece aos gestores das organizações uma tabela compreensível, que pode ser transformada

tanto para estabelecer a visão e a estratégia da organização, quanto para mensurar o desempenho

com indicadores previamente estabelecidos. Esta concepção de correlação é utilizada para

articular a estratégia da organização, comunicá-la, alinhá-la e reorganizá-la para que as

iniciativas entre os departamentos alcancem um objetivo comum. Portanto, é utilizado com um

sistema de comunicação, informação e aprendizado e não como um tradicional sistema de

controle (KAPLAN; NORTON, 1996).

A Fundação Getulio Vargas (FGV, 2016) menciona o BSC como um sistema de

gestão estratégica que visa melhorias nos processos e nos resultados organizacionais através do

estabelecimento de indicadores de desempenho em quatro perspectivas: financeira, cliente,

processos internos e aprendizado e crescimento. Ressalta que não basta fazer mensurações

38

financeiras e não-financeiras para adotar um sistema BSC ou, a partir dele, obter melhorias nas

quatro perspectivas, mas sim, que é preciso que se estabeleçam relações de causa e efeito entre

tais métricas financeiras e não-financeiras. Apresenta a cadeia de relação de causa e efeito e o

mapeamento das atividades da organização pela visão organizacional atual e futura da empresa,

com a interligação de todos os setores dessa organização. Enfatiza que as possibilidades do uso

do BSC são a tradução da estratégia em objetivos operacionais, estruturação do sistema de

medição da organização, reconhecimento dos indicadores, comunicação da estratégia,

alinhamento da estratégia com o negócio e aprendizado estratégico.

No contexto deste trabalho, visto que a empresa estudada adota o BSC como

sistema de medição de desempenho, suas perspectivas foram adotadas para explorar

qualitativamente a contribuição do nível de maturidade dos processos de SCM sobre o

desempenho geral da empresa. Isto, em linha com a concepção central do BSC de reconhecer

que os indicadores financeiros, isoladamente, não são suficientes para uma plena avaliação de

desempenho de uma organização e, consequentemente, de sua cadeia de suprimentos, mas sim

a correlação de tais indicadores com aqueles que impulsionam a rentabilidade no longo prazo.

Para tanto, a empresa estudada definiu quais indicadores estratégicos existentes na organização

eram impactados pelas atividades de SCM, com base nas perspectivas financeiras, de clientes,

de processos internos e de aprendizado e crescimento, a fim de estes servirem como meio de

identificação da contribuição do nível de maturidade dos processos de SCM sobre o

desempenho geral. Tais indicadores são apresentados no APÊNDICE D.

39

3 METODOLOGIA

Este capítulo tem como propósito explicar de que modo a pesquisa foi conduzida,

detalhando a sua fundamentação, os meios utilizados para alcançar os objetivos descritos no

item 1.4 deste trabalho, as formas de coleta e análise de dados utilizadas. Também, traz a

identificação do cargo ocupado por cada um dos respondentes, do tempo em que atuam na

empresa e da etapa de coleta de dados que cada um participou, além dos aspectos relacionados

à confidencialidade das informações referentes à empresa estudada, dos seus representantes que

participaram como respondentes aos questionários e entrevistas realizadas e dos dados

disponibilizados por esta.

3.1 Fundamentação da metodologia

Por se tratar de uma pesquisa cujo conhecimento é baseado em dados oriundos de

experiências naturais, e não de laboratórios ou simulações sob as quais os pesquisadores detêm

um maior domínio sobre os eventos estudados, esta pesquisa é considerada empírica.

Adicionalmente, não tem como fim a construção de uma teoria acerca da contribuição da

melhoria do nível de maturidade dos processos de SCM sobre o desempenho empresarial, mas

sim a identificação de quais os principais planos de ação para incremento do nível de

maturidade dos processos de SCM que contribuem para o aumento do desempenho geral da

empresa estudada.

Quanto ao método de pesquisa deste trabalho, este é classificado como um estudo

de caso único. Estudo de caso porque se trata de uma investigação empírica que apura um

fenômeno contemporâneo (o “caso”) em profundidade e em seu contexto de mundo real (YIN,

2015). Único porque, conforme Yin (2015), o caso é um evento raro ou exclusivo e serve a um

propósito revelador. A empresa estudada é uma das principais concessionárias privadas do setor

de transmissão de energia elétrica nacional, setor este estratégico para a economia do país.

Quanto à natureza da pesquisa, esta é classificada como aplicada, visto que tem

como objetivo gerar conhecimentos que beneficiem a aplicação e a utilização prática voltada à

solução de problemas específicos GIL (2008).

Com relação à abordagem de investigação da pesquisa, esta é qualitativa, uma vez

que se busca aprofundar o entendimento do fenômeno, segundo a perspectiva dos participantes

da situação estudada, propiciando uma interpretação própria por parte do pesquisador (NEVES,

1996).

40

Quanto à coleta de informações a fim de se chegar aos resultados e conclusões da

pesquisa, esta ocorreu por meio de entrevistas estruturadas, surveys e relatórios internos da

empresa estudada. Estes últimos, como dados secundários que corroborassem os resultados e

conclusões obtidos no estudo.

3.2 Coleta de dados

As entrevistas foram realizadas entre os meses de outubro e novembro de 2018,

com foco no objetivo específico de identificar quais os principais planos de ação para

incremento do nível de maturidade dos processos de SCM implantados na empresa estudada

que mais contribuíram para o aumento do desempenho geral desta.

As perguntas foram formuladas a partir das perspectivas do sistema de medição de

desempenho empresarial BSC, no que tange aos seguintes pontos: (1) como a empresa deve ver

seus investidores e o que está fazendo para atraí-los; (2) como o cliente vê a organização; (3) o

que a organização deve fazer para se destacar e (4) o que organização deve fazer para continuar

a crescer e gerar valor.

Para um pré-teste de avaliação dos termos utilizados, da abordagem e do

entendimento de cada pergunta, assim como do tempo requerido para cada entrevista, as

perguntas foram encaminhadas previamente a um grupo de três entrevistados, composto por

um Diretor e dois Gerentes. Ajustes foram realizados a fim de criar uma sequência mais lógica

às perguntas, permitindo uma maior fluidez e conexão de ideias que contribuíssem para que as

entrevistas fossem mais ágeis e as respostas efetivas.

O APÊNDICE A apresenta as 5 perguntas comuns feitas a todos os respondentes.

Onze entrevistas foram realizadas. Foram entrevistados os gestores da empresa que estiveram

diretamente envolvidos com o projeto de maximização dos resultados e do desempenho geral

da empresa por meio da potencialização da eficiência e da eficácia dos processos de SCM,

denominado internamente como Projeto de Excelência em SCM, conforme descrito

posteriormente no item 4.3.

A Tabela 1 indica a quantidade e a posição dentro da empresa de tais gestores.

41

Tabela 1 - Posição e quantidade de respondentes da entrevista

Posição Quantidade absoluta %

Presidente 1 9,1

Diretor 4 36,4

Gerente 6 54,5

Total 11 100,0

Fonte: Dados da pesquisa.

Quanto aos registros das respostas das entrevistas, sugere-se que estes sejam

gravados ou anotados e depois transcritos para posterior análise e interpretação dos dados,

segundo Gil (2008) e Patton (2002).

Neste sentido, os registros das respostas às entrevistas realizadas neste trabalho

foram feitos utilizando anotações realizadas diretamente pelo autor, as quais foram transcritas

para posterior análise de todo seu conteúdo.

O APÊNDICE B traz o conteúdo do questionário aplicado em cinco momentos

distintos do estudo (início, 3º mês, 6º mês, 9º mês e 12º mês de estudo) como forma de

mensuração da evolução do nível de maturidade dos processos de SCM com base no SCMMM,

sendo aplicada a técnica de survey para a coleta de dados.

Utilizaram-se como referência as perguntas do questionário baseado no SCMMM,

empregado por Ladeira, McCormack e Oliveira (2008) no estudo realizado por tais

pesquisadores, que investigou a relação entre maturidade e desempenho de SCM em 478

companhias de diferentes setores de atuação da indústria e prestação de serviços instaladas no

Brasil.

Para que se mantivesse a completa aderência do questionário aplicado no trabalho

às perguntas do estudo feito por Ladeira, McCormack e Oliveira (2008), utilizou-se o conteúdo

das mesmas disponibilizado no artigo The Supply Chain Process Management Maturity Model

– SCPM3 (LADEIRA; MCCORMACK; OLIVEIRA, 2011).

Com base neste conteúdo, um pré-teste foi realizado com um Diretor e dois

Gerentes da empresa, com o objetivo de proporcionar uma melhor caracterização das questões

da survey. A distribuição destas agrupando-as de acordo com as variáveis do SCOR foi

realizada, assim como a adequação da nomenclatura utilizada a fim de refletir à da empresa

estudada, sem que houvesse qualquer perda de conteúdo do questionário e do sentido das

palavras ou do contexto originalmente empregados.

42

A escala de Likert foi aplicada para medir as atitudes e conhecer o grau de

conformidade do entrevistado frente às perguntas realizadas, visto esta escala ser amplamente

aplicada em pesquisas e ter sido desenvolvida para situações em que se busca que o entrevistado

expresse com detalhes a sua opinião, servindo as respostas como meio de captura da intensidade

dos sentimentos dos respondentes.

Optou-se por enviar o questionário (APÊNDICE B) para toda a liderança da

empresa, composta por 33 gestores, distribuídos entre presidência, diretorias e gerências,

conforme Tabela 2. Tal opção teve como objetivo buscar o máximo possível de dados sobre as

percepções da liderança quanto ao grau de contribuição da maturidade dos processos de SCM

sobre o desempenho geral da empresa, servindo como uma base robusta de dados secundários

que corroborassem as conclusões e os resultados obtidos nas entrevistas.

Tabela 2 - Posição e quantidade de respondentes da survey

Posição Quantidade absoluta %

Presidente 1 3,0

Diretor 4 12,1

Gerente 28 84,9

Total 33 100,0


Os questionários foram disponibilizados em versão física aos respondentes

selecionados em cada etapa da coleta de dados (início, 3º mês, 6º mês, 9º mês e 12º mês do

estudo). Tais questionários foram preenchidos manualmente e retornados ao autor do trabalho,

a fim de mensurar o avanço do nível de maturidade dos processos de SCM em um intervalo de

12 meses subsequentes à implantação do Projeto de Excelência em SCM (item 4.3). Os dados

foram compilados em uma base única de respostas exposta no APÊNDICE C (Tabelas 7 a 11).

A fim de corroborar as conclusões e os resultados obtidos com as entrevistas, dados

secundários foram coletados no período que o estudo foi realizado (outubro de 2017 a setembro

de 2018).

Relatórios de avanço, com base nas perspectivas do BSC, dos indicadores

estratégicos de desempenho geral que a empresa estudada definiu como indicadores impactados

pelo SCM foram obtidos diretamente pelo autor do trabalho junto à empresa estudada, seguindo

a mesma frequência de coleta de dados de avanço do nível de maturidade dos processos de

43

SCM realizada através da técnica de survey, acima descrita (início, 3º mês, 6º mês, 9º mês e 12º

mês do estudo).

O APÊNDICE D apresenta os indicadores estratégicos de desempenho geral

definidos pela empresa como indicadores impactados pelo SCM. Pela confidencialidade das

informações relativas a tais indicadores, os dados de avanço foram disponibilizados na forma

de evolução percentual.

3.3 Perfil dos respondentes

Como mencionado no item 3.2, onze respondentes compuseram a amostra que

coletou os dados referentes às entrevistas com o objetivo de identificar quais os principais

planos de ação para incremento do nível de maturidade dos processos de SCM implantados na

empresa estudada que contribuíram para o aumento de seu desempenho geral. Ainda conforme

citado no item 3.2, trinta e três respondentes compuseram a amostra que coletou os dados

secundários através dos questionários de survey aplicados a fim de mensurar o avanço do nível

de maturidade dos processos de SCM.

Cabe destacar que, com o objetivo de se obter a visão mais abrangente e completa

de quais os principais planos de ação para incremento do nível de maturidade dos processos de

SCM que contribuem para o aumento do desempenho geral da empresa, a escolha dos

respondentes do questionário de survey e às entrevistas considerou os aspectos de seleção

abaixo elencados:

a) todos respondentes e entrevistados serem membros da liderança (presidência,

diretoria e gerência), com o objetivo de capturar a visão dos gestores que

efetivamente administram o desempenho geral da empresa;

b) participação de, ao menos, um gestor de cada área da companhia, abrangendo sua

matriz, suas regionais e suas empresas subsidiárias e coligadas.

O Quadro 5 traz os principais dados de cada respondente e em qual etapa de coleta

dos dados participou.

Observa-se que a grande maioria dos participantes do estudo (45,5%) são

profissionais que trabalham na empresa há, no mínimo, 10 anos. Entre 5 e 10 anos, 30,3% dos

participantes e, há menos de 5 anos, 24,2%. O fato de os respondentes possuírem larga vivência

44

na empresa estudada e, consequentemente, um amplo conhecimento da organização, permitiu

que estes tivessem plenas condições de contribuir para os objetivos deste trabalho.

Quadro 5 - Perfil dos respondentes das surveys e das entrevistas

Cargo Tempo de

empresa

Etapa de

coleta de

dados que

participou

Cargo Tempo de

empresa

Etapa de

coleta de

dados que

participou

1 Presidente 10 anos Survey /

Entrevista

18 Gerente 6 anos Survey

2 Diretor 12 anos Survey /

Entrevista



Entrevista



Entrevista



Entrevista


6 Gerente 7 anos Survey /

Entrevista



Entrevista



Entrevista



Entrevista



Entrevista



Entrevista


12 Gerente 5 anos Survey 29 Gerente 12 anos Survey





17 Gerente 15 anos Survey - - - -


3.4 Análise de dados

Com o objetivo de avaliar a forma de análise de dados coletados que permita

responder a pergunta de pesquisa deste trabalho: “Quais os principais planos de ação para

45

incremento do nível de maturidade dos processos de SCM implantados na empresa estudada,

que mais contribuíram para o aumento do desempenho empresarial geral desta?”, utilizaram-se

os resultados das entrevistas realizadas junto aos gestores da empresa que estiveram diretamente

envolvidos com o projeto Excelência em SCM (item 4.3).

A identidade de todos os entrevistados foi mantida em sigilo, assim como a

divulgação do nome da empresa estudada e de dados confidenciais que pudessem permitir sua

identificação ou de seus resultados de desempenho estratégicos, conforme será exposto no item

correspondente.

A fim de tratar qualitativamente os registros das respostas obtidas para cada uma

das onze entrevistas realizadas, estas foram transcritas e, após leitura minuciosa das

transcrições, uma análise vertical e horizontal dos conteúdos foi consecutivamente realizada.

A análise vertical consiste no agrupamento das ideias de cada entrevistado para

cada pergunta do questionário, de forma que possam ser destacadas as ideias principais. A

análise horizontal destaca os pontos ressaltados, palavras-chave e a essência das respostas a

cada pergunta, de forma transversal aos respondentes (ENGERS, 1994).

Na sequência, foi realizada a síntese das informações analisadas verticalmente e

horizontalmente e, por fim, a categorização das informações sintetizadas, seguindo-se de

reflexões sobre os resultados encontrados.

A síntese das informações consiste na sistematização do conteúdo das mensagens,

por meio de deduções lógicas e justificadas, de forma a estabelecer um agrupamento dos dados

(ENGERS, 1994).

A categorização das informações consiste em introduzir uma ordem aos dados

coletados com base nas frequências ou ausências com que os mesmos se manifestam,

permitindo que os resultados encontrados deem a direção às conclusões acerca da análise

qualitativa que está sendo realizada (ENGERS, 1994).

No que tange aos dados secundários coletados para corroborar os resultados e

conclusões advindas das entrevistas, as mensurações dos níveis de maturidade dos processos

de SCM foram feitas aplicando-se medidas de tendência central para melhor compreender os

dados, sendo a média aritmética definida por ser uma das medidas de tendência central mais

utilizadas.

Para os dados secundários oriundos dos resultados das medições dos indicadores

estratégicos da empresa estudada, aplicou-se o avanço percentual a cada período analisado,

levando em consideração, como referência inicial, o valor do indicador na etapa definida como

de início do estudo.

46

3.5 Confidencialidade das informações

A competitividade que permeia o setor de transmissão de energia elétrica nacional

nos últimos anos torna altamente restritiva a divulgação aberta das estratégias operacionais que

a empresa estudada vem adotando para buscar vantagem competitiva sobre seus concorrentes.

Frente a tal cenário, este trabalho aplicado estabeleceu as práticas relacionadas na

sequência, que permitiram que o estudo de caso fosse feito sem comprometer a

confidencialidade dos dados coletados: a) o objeto do estudo foi a análise qualitativa da

contribuição da melhoria dos processos de SCM sobre o desempenho empresarial geral, sem

em qualquer momento explicitar detalhes operacionais e estratégicos de como tais melhorias

dos processos foram realizadas, assim como métricas operacionais e estratégicas específicas de

desempenho empresarial, tais como as metas e prazos de atingimento almejados para cada um

dos indicadores estratégicos do BSC que a empresa elencou como sendo impactados pelo nível

de maturidade dos processos de SCM; b) foi garantido à empresa estudada que o nome da

companhia e de todos os respondentes da survey e entrevistados não seriam divulgados, motivo

pelo qual nenhuma informação desta natureza consta neste trabalho; c) todos os entrevistados

tiveram acesso às transcrições das entrevistas realizadas, sendo dado o direito de revisá-las após

concluídas e, até mesmo, vetá-las parcialmente ou integralmente, situação que não ocorreu

neste trabalho, havendo plena concordância dos entrevistados quanto ao conteúdo transcrito das

entrevistas.

Tais práticas supracitadas foram explicitamente abordadas pelo autor deste trabalho

junto aos representantes da empresa, antes de todos os eventos de coleta de dados (entrevistas,

surveys, e obtenção de relatórios internos).

47

4 ANÁLISE DE CASO

Este capítulo tem como objetivo prover informações acerca do caso estudado,

apresentando: a descrição do caso; as informações sobre a empresa estudada e o setor de

transmissão de energia elétrica nacional no qual está inserida, e o projeto desenvolvido na

empresa, que motivou o estudo realizado neste trabalho.

4.1 Descrição do caso

O objeto de estudo deste trabalho foi a análise da contribuição do incremento do

nível de maturidade dos processos de SCM sobre o nível de desempenho geral decorrente da

implantação do projeto Excelência em SCM (item 4.3) na empresa estudada, identificando quais

os principais planos de ação para incremento do nível de maturidade dos processos de SCM

implantados na empresa, que mais contribuíram para o aumento do desempenho geral desta.

O desenvolvimento do projeto ocorreu no primeiro semestre de 2017, com ações

efetivamente sendo implantadas a partir de outubro de 2017. Este trabalho analisou o período

de doze meses subsequentes ao início da implantação das ações do referido projeto, ou seja,

outubro de 2017 a setembro de 2018.

O projeto Excelência em SCM teve como propósito transformar radicalmente as

operações e estratégias de SCM, alinhando-as ao planejamento estratégico da empresa até 2030,

que tem como um dos principais direcionadores o incremento do desempenho empresarial geral

a partir da excelência dos processos de SCM dentro de uma macro estratégia de aumento de

eficiência, eficácia e rentabilidade das operações.

Pelo caráter estratégico do projeto, um comitê foi estabelecido para desenvolvê-lo,

implementá-lo e gerenciá-lo no decorrer da sua implantação. As atividades decorrentes dos

planos de ação definidos no projeto envolveram praticamente todos os funcionários da empresa,

abrangendo sua matriz, suas regionais e suas empresas subsidiárias e coligadas.

Treze planos de ação, descritos no item 4.3, foram definidos na fase de

desenvolvimento do projeto, porém sem que houvesse a definição, antes da implantação de tais

planos, de um modelo de mensuração da evolução do nível de maturidade dos processos de

SCM, o que motivou este estudo a aplicar o SCMMM como ferramenta de medição desta

evolução.

Resultados positivos de desempenho geral da empresa, aferidos por meio dos

indicadores estratégicos do BSC desta, foram alcançados com a implantação dos treze planos

48

de ação, porém, sem uma clara interpretação por parte da empresa de quais os principais planos

de ação para incremento do nível de maturidade dos processos de SCM implantados, que mais

contribuíram para o aumento do desempenho geral atingido com o projeto.

Isto gerou uma dificuldade para os executivos da empresa decidirem pelos

investimentos a serem feitos no SCM a fim de torná-lo cada vez mais competitivo e

estabelecerem estratégias específicas para os processos de SCM que mais trazem resultados à

cadeia de valor em que a empresa está inserida.

Frente a tal contexto, este estudo foi realizado.

4.2 Informações sobre a empresa e o setor de atuação

A empresa estudada é uma das principais concessionárias privadas de transmissão

de energia elétrica do país, transmitindo energia em tensões elevadas (acima de 138 kV) desde

as usinas geradoras até as subestações de conexão com as redes locais de distribuição, fazendo

parte do sistema elétrico interconectado que fornece a troca de energia entre as diferentes

regiões do país quando qualquer dessas regiões enfrenta problemas de geração de energia

hidrelétrica devido a uma redução do nível de seus reservatórios.

Entre 2006 e 2018, a companhia arrematou uma série de leilões promovidos pela

Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), originando a criação de subsidiárias

controladas e coligadas, que permitiram à empresa estabelecer presença em 17 estados do país.

Com ativos próprios e por meio de suas empresas controladas e coligadas, e com grande parte

de suas instalações posicionadas no maior centro consumidor do Brasil (São Paulo) a empresa

também está presente nos seguintes estados: Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, Minas

Gerais, Espírito Santo, Rondônia, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Goiás, Tocantins,

Maranhão, Piauí, Paraíba, Pernambuco, Alagoas e Bahia.

Como fatores impulsionadores da companhia, cinco focos estratégicos de gestão

norteiam o negócio: aumento da eficiência, qualidade e segurança na operação e manutenção

dos ativos existentes; investimentos de rentabilidade superior para crescimento orgânico e

inorgânico; aplicação das melhores práticas de governança corporativa da matriz às empresas

coligadas e controladas; remuneração justa dos direitos garantidos em contrato, com ênfase

especial na indenização pelos ativos existentes e diminuição do endividamento financeiro e das

contingências judiciais.

Os resultados trimestrais divulgados ao mercado pela empresa têm sido

extremamente positivos desde a implementação desta reorientação estratégica. A companhia

49

registrou aumento da eficiência operacional dadas as várias iniciativas de melhora da

produtividade adotadas. Simultaneamente, conseguiu elevar a qualidade da prestação do

serviço com a diminuição do Índice de Energia Não Suprida (IENS), aliada à redução no

número de acidentes de trabalho. Também houve avanço na rentabilidade média dos

investimentos em projetos de reforços e melhorias, além de retorno à participação em leilões e

aquisições de empresas com rentabilidade superior. Em conjunto, os investimentos em reforços

e melhorias e os novos leilões conquistados permitiram mais que dobrar a receita anual da

companhia relativa a esses ativos.

Quanto ao setor de transmissão de energia elétrica nacional, após passar por um

período de escassez de recursos, este vive atualmente um momento de crescimento, exigindo

investimentos bilionários para suportar a expansão do sistema elétrico. Neste contexto, vem

atraindo novos players, como investidores, empresas de outros setores de atuação, empresas de

geração e distribuição de energia e construtoras médias e pequenas. Além disso, o cenário atual

mudou completamente, com as companhias privadas sendo protagonistas dos leilões de

transmissão, antes dominados pelas companhias estatais. O cenário mostra também que os

novos protagonistas são empresas estrangeiras, notadamente chinesas, indianas e europeias.

De forma geral, o setor de energia elétrica vem passando por fortes transformações,

impulsionado por fatores como os avanços tecnológicos e o desenvolvimento de energias

renováveis.

O Brasil se destaca por possuir uma matriz energética com grande participação de

fontes renováveis, realidade verificada em poucos países no mundo. Destaque-se a forte

participação da geração hidrelétrica e a expansão crescente de fontes renováveis como eólica,

solar e pequenas centrais hidrelétricas (PCHs). Com dimensões continentais, o Brasil possui

uma das maiores redes de transmissão de energia interligada do mundo. O sistema Interligado

Nacional – SIN (rede básica) se estende do Rio Grande do Sul ao Pará. As caraterísticas

estruturais e o modelo de gestão do setor de energia elétrica brasileiro são bastante particulares

e complexos. Além da sua complexidade física e econômica, acrescente-se a necessidade de

intervenção estatal em razão do carácter estratégico e social do setor, sendo um dos objetivos

desta intervenção a diminuição às restrições dos investimentos estrangeiros, fomentando a

competitividade no setor.

Para suportar a expansão da capacidade instalada do sistema elétrico, o segmento

de transmissão precisa continuar crescendo, o que vai exigir investimentos bilionários. De

acordo com projeções do PDE 2026, a extensão da rede de transmissão deverá aumentar de 135

mil quilômetros em 2016 para 196,8 mil em 2026, o que vai significar crescimento acumulado

50

de 45,8%. Por sua vez, a capacidade de transformação deverá avançar de 333,3 mil MVA para

532,4 mil MVA, aumento acumulado de 59,7%.

Entre 2017 e 2026, estão previstos investimentos de R$ 119 bilhões (8,6%) no

segmento de transmissão, englobando instalações já licitadas que entrarão em operação no

período decenal. Desse total, R$ 77,5 bilhões em linhas de transmissão e R$ 41,3 bilhões em

subestações, incluindo as instalações de fronteira. Se forem desconsideradas as instalações já

licitadas, ou seja, se forem incluídas apenas as novas instalações de linhas de transmissão e

subestações previstas, o valor total é de R$ 64 bilhões, sendo R$ 42 bilhões em linhas de

transmissão e R$ 22 bilhões em subestações, consideradas as instalações de fronteira.

Neste contexto, a competitividade no segmento de transmissão de energia vem se

tornando cada vez maior nos últimos anos e tende a aumentar nos seguintes, visto que, atraídos

pelas elevadas taxas de retorno pagas nos projetos de transmissão, o cenário é altamente sedutor

para novos players, sobretudo empresas financeiras e investidores estrangeiros, para os quais o

cenário atual é favorável. Isto porque grande parte dos grupos brasileiros com capacidade de

competir nos leilões passa por situação financeira delicada e os grandes grupos privados de

infraestrutura estão envolvidos em denúncias da operação Lava Jato. Outro fator é que o Banco

Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), tradicional financiador, está

reduzindo o volume de crédito para o segmento.

Tal cenário mercadológico e financeiro explica o motivo pelo qual a empresa

estudada tem toda a sua estratégia definida no sentido e direção da maximização dos resultados

de sua eficiência e de seu desempenho empresarial geral, sendo a excelência dos processos de

SCM um dos principais direcionadores para que tais resultados sejam atingidos, conforme o

plano estratégico da companhia.

4.3 O projeto Excelência em SCM

O projeto teve seu início no mês de março de 2017, após definido o planejamento

estratégico da empresa até o ano de 2030 e com a efetiva constituição de um comitê de gestão

do projeto, composto por onze membros da empresa, sendo as atividades decorrentes dos planos

de ação definidos por este comitê implantadas a partir outubro de 2017. O principal objetivo do

projeto foi a busca da maximização dos resultados e do desempenho geral da empresa por meio

da potencialização da eficiência e da eficácia dos processos de SCM.

Pelo caráter estratégico do projeto, o comitê supracitado foi composto pelos

principais líderes da empresa, dentre os quais, o presidente, os diretores e gerentes previamente

51

definidos, cada qual com responsabilidades definidas. Esteve à frente deste comitê a diretoria

de Supply Chain, visto ser a patrocinadora do projeto. Para gerir as ações e atividades do comitê,

um colaborador da empresa com experiência em gerenciamento de projetos foi nomeado PMO

(Project Management Officer). Além dos membros do comitê e do PMO, a estrutura do projeto

contou com 76 colaboradores, havendo ao menos um representante de cada área da empresa e

de suas regionais, empresas subsidiárias e coligadas, cada qual com responsabilidades

definidas.

Quanto às principais responsabilidades dos membros do comitê, coube à

presidência assegurar a máxima prioridade do projeto dentro da empresa, introduzindo e

permeando gradativamente a cultura de excelência dos processos de SCM em todos os níveis

da organização; à diretoria, estabelecer o planejamento estratégico de SCM alinhado às

estratégias corporativas e definir as ações estratégicas e operacionais que permitissem atingir o

objetivo do projeto no curto, médio e longo prazos; à gerência, coube replicar às equipes de

trabalho da matriz, regionais, subsidiárias e coligadas as ações definidas pelo comitê,

assegurando que todos os 76 colaboradores envolvidos na implantação das atividades

decorrentes dos planos de ação para melhoria dos processos de SCM estivessem amplamente

informados, amparados e direcionados para a execução de suas respectivas atividades.

Quanto ao acompanhamento dos avanços obtidos com as ações de incremento do

nível de maturidade dos processos de SCM, decidiu-se realizar reuniões semanais do comitê e

das gerências junto às equipes de trabalho localizadas na matriz, regionais, subsidiárias e

coligadas, sendo que, quinzenalmente, o comitê e todos os outros colaboradores envolvidos se

reuniam por meio de vídeo conferência para compartilhar avanços, dificuldades existentes,

cumprimento do cronograma, entre outros pontos pertinentes ao projeto. Adicionalmente, uma

vez por mês, a presidência divulgava através de vídeo disponibilizado a todos os colaboradores

da empresa os avanços dos níveis de maturidade dos processos de SCM e dos indicadores

estratégicos da empresa, assim como a aderência destes avanços ao objetivo do projeto.

O comitê definiu o SCMMM como ferramenta de mensuração do avanço do nível

de maturidade dos processos de SCM e o BSC da empresa como ferramenta de aferição do

avanço do nível de desempenho geral. Para cada um dos indicadores estratégicos do BSC que

a empresa elencou como sendo impactados pelo nível de maturidade dos processos de SCM,

metas e prazos de atingimento foram definidos, estabelecendo que a periodicidade de

mensuração seria trimestral, com prazo máximo de atingimento das metas em doze meses.

Após análises internas realizadas pelo comitê de gestão do projeto em conjunto com

todos os 76 colaboradores envolvidos nesta iniciativa da empresa, os treze planos de ação

52

abaixo descritos foram elencados para serem implantados no período de outubro de 2017 a

setembro de 2018. Tais planos tiveram, por definição do comitê, os seguintes alcances:

Adequação dos níveis de estoque – promover o saneamento dos estoques da

empresa de forma a torná-los aderentes e compatíveis às necessidades do negócio;

Adequação dos sistemas de informação de SCM – implantação do Power BI e

outras soluções de informatização dos dados em substituição a relatórios, controles

e atividades feitas manualmente; robotização (RPA) e automatização das

atividades; integração do ERP a outros sistemas de forma a contar com informações

de SCM organizadas integralmente dentro do ERP.

Ampliação do nível de relação estratégica com fornecedores – reavaliação dos

critérios aplicados no programa de reconhecimento de fornecedores da empresa;

entendimento do negócio por parte dos fornecedores estratégicos e fornecedores

destes fornecedores; introdução de cláusulas de performance (ganha-ganha) nos

contratos estratégicos.

Implantação da gestão integrada da logística – unificação da gestão operacional e

estratégica da logística de distribuição, logística reversa e dos centros de

armazenagem / distribuição das diversas empresas do grupo.

Implantação de meio eletrônico de compras – implantação de um portal de compras

que integre todas as ações e informações das contratações realizadas na empresa,

desde o cadastro dos fornecedores à avaliação dos mesmos, passando por todo o

processo de negociação, assinatura de contratos, etc.

Implantação de práticas de gestão de ativos no fluxo de SCM – 100% das decisões

de compras amparadas pela análise do custo total de aquisição (TCO); 100% das

decisões de SCM amparadas por análise de custo, risco e desempenho ao longo do

ciclo de vida dos ativos (imobilizados, não-imobilizados, serviços, etc).

53

Implantação de práticas de sustentabilidade às atividades de SCM –

estabelecimento de práticas de RSE (Responsabilidade Social Empresarial) a fim

de integrar considerações de natureza ética, ambiental e social às interações que o

SCM faz com os stakeholders que compõe a cadeia de valor.

Implantação do planejamento estratégico de SCM – implantação de um fluxo de

planejamento de atividades que integre todo o negócio da empresa (da captura de

novos negócios à reposição dos estoques em função da manutenção do parque

instalado).

Implantação do Strategic Sourcing às compras – estabelecimento de uma

metodologia comum de condução dos processos de compras nas diferentes

empresas do grupo.

Inclusão de práticas colaborativas às atividades de SCM – estabelecimento de uma

estrutura organizacional em que cada área da empresa passou a ter, no mínimo, um

membro da equipe com a responsabilidade de servir como elo entre as necessidades

específicas da área e as práticas implantadas de SCM.

Inclusão de técnicas de gestão de mudanças às atividades de SCM – implantação

do Change Management como ferramenta que assegure que as mudanças

implantadas no SCM sejam feitas de forma planejada em seus mínimos detalhes e

seus benefícios sejam duradouros no âmbito de toda a cadeia de valor, com as

devidas análises de riscos e consequências mapeadas.

Redesenho do planejamento e da gestão das demandas – restruturação das práticas

de planejamento das demandas com a implantação do S&OP como processo oficial

para tomadas de decisão operacionais e estratégicas no curto, médio e longo prazos.

Redesenho dos processos e do modelo de governança de SCM – estabelecimento

de uma governança transversal e transparente do SCM, em substituição ao modelo

verticalizado existente, que traga transparência e credibilidade a todos os

54

stakeholders (agência regulatória, acionistas, investidores, clientes, fornecedores,

colaboradores, sociedade, etc).

O comitê também implantou mudanças na estrutura organizacional da empresa com

o objetivo de perpetuar as boas práticas de SCM implantadas e os resultados obtidos com o

projeto.

55

5 RESULTADOS

Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos no estudo, aliados às

respectivas discussões.

Inicialmente, tem-se a análise e interpretação dos dados de pesquisa coletados

através das entrevistas, seguida da síntese e caracterização destes, que resultam na identificação

dos planos de ação para incremento do nível de maturidade dos processos de SCM implantados

na empresa estudada, que mais contribuíram para o aumento do desempenho empresarial geral

desta.

Na sequência, tem-se a análise e interpretação dos dados de pesquisa coletados

através das surveys, a fim de caracterizar a evolução do nível de maturidade dos processos de

SCM ocorrida no período do estudo.

Posteriormente, faz-se a análise e interpretação dos dados secundários coletados

através dos relatórios internos da empresa referentes ao desempenho geral desta no período do

estudo, caracterizando a evolução dos indicadores estratégicos do BSC que a empresa definiu

como impactados pelo SCM.

Por fim, analisa-se a contribuição do nível de maturidade dos processos de SCM

sobre o desempenho geral da empresa estudada, com base nos resultados da evolução do nível

de maturidade dos processos de SCM versus a evolução dos indicadores estratégicos do BSC,

no período do estudo.

O APÊNDICE E (Quadros 8 a 18) destaca os principais dados coletados nas

entrevistas realizadas junto a cada um dos onze respondentes, com o objetivo de agrupar e

destacar as ideias principais de cada um dos entrevistados quanto a quais os principais planos

de ação para incremento do nível de maturidade dos processos de SCM implantados na empresa

estudada, que mais contribuíram para o aumento do desempenho empresarial geral desta. Trata-

se, portanto, de uma análise vertical dos dados oriundos das transcrições das entrevistas

realizadas. A cada uma das cinco perguntas realizadas nesta etapa do trabalho foi atribuído um

número que serviu como referência, ao longo deste estudo, para identificação das respectivas

perguntas e respostas a elas atribuídas.

Como sequência à análise vertical dos dados provenientes das transcrições das

entrevistas, o APÊNDICE F (Quadro 19) compila, para cada uma das cinco perguntas

realizadas, os principais pontos comuns ressaltados pelos onze entrevistados, tendo como base

a análise minuciosa das respostas dadas a cada pergunta feita para cada um dos participantes

das entrevistas, compondo a análise horizontal dos dados coletados.

56

Como produto desta análise, foi possível sintetizar os principais planos de ação para

incremento do nível de maturidade dos processos de SCM implantados na empresa estudada,

que mais contribuíram para o aumento do desempenho empresarial geral desta.

Os resultados mostraram que dos treze planos de ação implantados no projeto

Excelência em SCM com o objetivo de aumentar o desempenho da empresa estudada, quatro

não foram citados pelos entrevistados como planos de ação que contribuíram em todas as

perspectivas do BSC. Resulta, portanto, que nove são os principais planos de ação identificados

neste estudo.

A Tabela 3 apresenta o resultado da síntese e categorização dos dados, destacando

as quantidades de respostas dadas a cada um dos planos de ação implantados no projeto

Excelência em SCM e ordenando-os de forma decrescente quanto ao total de respostas, o que

mostra a relevância de cada um dos planos de ação para os entrevistados.

Tabela 3 - Ordem decrescente de relevância dos principais planos de ação destacados

pelos entrevistados

Quantidade de respostas

Principais planos de ação destacados pelos entrevistados P1 P2 P3 P4 P5 Total

Implantação do planejamento estratégico de SCM 6 6 3 4 6 25

Redesenho do planejamento e da gestão das demandas 5 7 3 4 5 24

Adequação dos sistemas de informação de SCM 4 4 7 4 4 23

Implantação da gestão integrada da logística 3 4 8 3 4 22

Implantação de práticas de gestão de ativos no fluxo de SCM 5 5 4 2 3 19

Inclusão de práticas colaborativas às atividades de SCM 4 1 3 3 4 15

Inclusão de técnicas de gestão de mudanças às atividades de

SCM

4 2 2 3 4 15

Ampliação do nível de relação estratégica com fornecedores 3 3 2 6 1 15

Redesenho dos processos e do modelo de governança de SCM 2 1 2 6 2 13

Adequação dos níveis de estoque 4 6 0 2 0 12

Implantação de meio eletrônico de compras 3 0 0 5 2 10

Implantação do Strategic Sourcing às compras 2 4 0 3 0 9

Implantação de práticas de sustentabilidade às atividades de

SCM

3 2 0 0 2 7


57

O APÊNDICE C (Tabelas 7 a 11) traz os dados referentes à mensuração da

evolução do nível de maturidade dos processos de SCM coletados em cada uma das fases do

estudo (início, 3º mês, 6º mês, 9º mês e 12º mês) através dos questionários aplicados aos 33

participantes da survey.

A Tabela 4 é o resultado da análise dos dados coletados e compilados no

APÊNDICE D, sendo que os valores obtidos representam a média do nível de maturidade

percebido pelos 33 participantes da survey, para cada uma das fases de estudo.

A Tabela 4 traz também como cada valor de nível de maturidade identificado na

pesquisa é classificado no SCMMM, conforme item 2.4.

Os resultados mostram que os planos de ação implantados pela empresa estudada

a fim de promover o incremento do nível de maturidade dos processos de SCM foram

satisfatórios e que, com base no SCMMM, a empresa avançou do nível de maturidade definido

no modelo como Vinculado para o Estendido, o mais alto nível do modelo desenvolvido por

Lockamy e McCormack (2004).

Ou seja, seus processos de SCM passaram a ser focados na colaboração entre as

empresas que fazem parte da cadeia de valor, na formação de equipes que trabalham os

processos de SCM como um processo comum a todas as áreas, na definição de objetivos

organizacionais com foco em SCM e na ampla superioridade dos processos de SCM sobre os

demais.

Tabela 4 - Evolução do nível de maturidade dos processos de SCM conforme SCMMM

Início 3º mês 6º mês 9º mês 12º mês

Valor 258 265 296 362 427

Classificação Vinculado Vinculado Vinculado Integrado Estendido


Como desdobramento dos valores de nível de maturidade compilados na Tabela 4,

a Tabela 5 traz os valores médios da escala de Likert atribuídos pelos 33 respondentes do

questionário (APÊNDICE B) às perguntas da survey associadas aos principais planos de ação

destacados nas entrevistas.

58

Tabela 5 - Média dos valores atribuídos à cada pergunta da survey

Média

Principais planos de ação destacados pelos entrevistados Início 3º

mês

6º

mês

9º

mês

12º

mês

Implantação do planejamento estratégico de SCM 3,3 3,5 3,8 4,6 5,0

Redesenho do planejamento e da gestão das demandas 3,0 3,3 3,6 4,2 5,0

Adequação dos sistemas de informação de SCM 3,0 3,1 3,3 4,0 5,0

Implantação da gestão integrada da logística 2,7 3,0 3,2 4,0 4,8

Implantação de práticas de gestão de ativos no fluxo de SCM 2,8 2,8 3,0 3,8 4,8

Inclusão de práticas colaborativas às atividades de SCM 2,5 2,8 2,9 3,5 4,6

Inclusão de técnicas de gestão de mudanças às atividades de SCM 2,2 2,5 2,7 3,2 4,4

Ampliação do nível de relação estratégica com fornecedores 2,2 2,6 2,7 3,0 4,4

Redesenho dos processos e do modelo de governança de SCM 2,2 2,5 2,7 2,9 4,2

Adequação dos níveis de estoque 1,9 2,0 2,4 2,7 3,4

Implantação de meio eletrônico de compras 2,0 2,2 2,6 2,9 3,2

Implantação do Strategic Sourcing às compras 1,8 2,1 2,5 3,0 3,2

Implantação de práticas de sustentabilidade às atividades de SCM 2,0 2,3 2,5 2,8 3,0


Quanto aos dados secundários coletados, os relatórios internos disponibilizados

pela empresa estudada referentes à evolução dos indicadores estratégicos de desempenho geral

impactados pelo SCM mostraram que os planos de ação para incremento do nível de maturidade

de SCM identificados no estudo resultaram no aumento do desempenho geral.

A Tabela 6 expõe os resultados desta evolução ao longo dos doze meses

subsequentes à implantação do projeto Excelência em SCM. Como mencionado no item 3.5

deste trabalho, devido à confidencialidade das informações, os dados coletados foram

transformados em evoluções percentuais cumulativas, considerando 0% como o valor inicial.

Desta forma, as Tabelas 5 e 6 certificam que os principais planos de ação

implantados na empresa estudada e identificados neste estudo foram os que promoveram maior

incremento do nível de maturidade dos processos de SCM e do desempenho geral da empresa.

59

Tabela 6 - Indicadores estratégicos que SCM impacta no desempenho geral

Perspectiva do

BSC

Indicador Estratégico Início 3º mês 6º mês 9º mês 12º

mês

Financeira 1-Índice de lucratividade

2-Índice de retorno sobre o

investimento

3-Índice de redução de custos

0%

0%

0%

8%

12%

9%

27%

39%

45%

43%

61%

76%

67%

102%

118%

De Clientes 4-Índice de satisfação de

clientes

5-Índice de participação de

mercado

0%

0%

13%

4%

34%

19%

81%

38%

137%

59%

De Processos

Internos

6-Índice de qualificação dos

fornecedores

7-Giro de estoque

0%

0%

17%

18%

41%

49%

73%

67%

154%

132%

De Aprendizado

e Crescimento

8-Índice de prontidão da

informação

9-Índice de competências

0%

0%

26%

14%

47%

39%

81%

76%

188%

123%


Os incrementos percentuais dos indicadores estratégicos do BSC apresentados na

Tabela 6 reforçam que tais planos de ação implantados com o projeto Excelência em SCM

contribuíram para o aumento do desempenho nas perspectivas Financeiras, de Clientes, de

Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento do BSC e, consequentemente, para o

desempenho geral da empresa.

60

6 CONCLUSÕES

Com os resultados apontados a partir da análise dos dados coletados foi possível

concluir que a contribuição do incremento do nível de maturidade dos processos de SCM sobre

o desempenho geral da empresa estudada se deu por conta da completa reestruturação das

estratégias e dos processos de SCM. Esta iniciativa teve como origem um projeto implantado

na empresa integralmente orientado a promover a excelência do gerenciamento da cadeia de

suprimentos com base nas seguintes premissas: 1) estabelecimento de processos orientados aos

negócios (BPO); 2) introdução das melhores práticas operacionais em SCM referenciadas pelo

modelo SCOR.; 3) desempenho geral da empresa atrelado às perspectivas Financeiras, de

Clientes, de Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento, conforme o BSC.

A este projeto a empresa deu o nome de Excelência em SCM, a partir do qual foram

implantados na empresa treze planos de ação para incrementar o nível de maturidade dos

processos de SCM.

O estudo mostrou que, dos treze planos de ação implantados, quatro foram citados

pelos entrevistados como planos que não contribuíram em uma ou mais das perspectivas do

BSC, o que deve ser um ponto de atenção da empresa.

Desta forma, seguem os nove principais planos de ação para incremento do nível

de maturidade dos processos de SCM que mais contribuíram para o aumento do desempenho

geral da empresa estudada, em ordem decrescente do total de quantidade de respostas dadas nas

entrevistas:

Implantação do planejamento estratégico de SCM;

Redesenho do planejamento e da gestão das demandas;

Adequação dos sistemas de informação de SCM;

Implantação da gestão integrada da logística;

Implantação de práticas de gestão de ativos no fluxo de SCM;

Inclusão de práticas colaborativas às atividades de SCM;

61

Inclusão de técnicas de gestão de mudanças às atividades de SCM;

Ampliação do nível de relação estratégica com fornecedores;

Redesenho dos processos e do modelo de governança de SCM.

Tais resultados mostram que o aprimoramento das atividades de planejamento, dos

recursos tecnológicos de troca de informação e das integrações de processos promovidas pelo

SCM da empresa estudada foram de alta relevância para o aumento do desempenho geral.

O fato da Implantação do planejamento estratégico de SCM ter obtido a maior

pontuação pode ser explicado pela inexistência de uma estratégia formal de planejamento da

cadeia de suprimentos, antes da implantação do projeto Excelência em SCM, fato que

comprometia sensivelmente o desempenho geral da empresa.

Da mesma forma, a alta pontuação dada ao Redesenho do planejamento e da gestão

das demandas pode ser atribuída ao fato de, até então, todo o planejamento ser realizado sem

uma metodologia formal de análise e tomada de decisão. A implantação do S&OP como

processo de planejamento oficial da empresa pode ter contribuído para esta eleva pontuação,

pois passou a permitir que decisões estratégicas fossem tomadas de forma muito mais assertiva.

A Adequação dos sistemas de informação de SCM também obteve alta relevância,

podendo isto ser explicado pelos vários anos que a empresa não investiu em recursos financeiros

e humanos direcionados a implantar soluções informatizadas de fluxo de dados e de execução

de tarefas. A implantação de soluções como o Power BI, RPA, automatização de processos,

integrações de dados e de funcionalidades no ERP da empresa podem ter contribuído para a

alta relevância dada pelos entrevistados a este plano de ação.

Pelo alto impacto nos clientes, a Implantação da gestão integrada da logística obteve

destaque na pesquisa. Com o projeto Excelência em SCM, os prazos e a qualidade dos serviços

logísticos da empresa foram sensivelmente otimizados, as logísticas de armazenagem,

distribuição, coleta e de gestão de estoques foram integradas operacionalmente e

gerencialmente, podendo ter levado a esta relevância indicada pelos entrevistados.

A Implantação de práticas de gestão de ativos no fluxo de SCM trouxe ganhos

financeiros à empresa e confiabilidade quanto aos suprimentos realizados, visto contemplar

62

análises de custo, risco e desempenho em todas as compras realizadas pela empresa. Isto,

possivelmente, contribuiu para a pontuação dada a este plano de ação pelos entrevistados.

Com uma pontuação menos expressiva, mas ainda relevante por terem sido citados

como planos de ação que contribuem em todas as perspectivas do BSC, a Inclusão de práticas

colaborativas às atividades de SCM, a Inclusão de técnicas de gestão de mudança às atividades

de SCM, a Ampliação do nível de relação estratégica com fornecedores e o Redesenho dos

processos e do modelo de governança de SCM merecem uma atenção por parte da empresa no

sentido de potencializar a implantação das atividades relacionadas a tais planos. Uma das

possibilidades para que tenham recebido uma pontuação menos expressiva é o fato de serem

ações que estão relacionadas a mudanças comportamentais e da cultura organizacional, e que

dependem de agentes internos e externos à empresa (stakeholders, de forma geral e, mais

especificamente, fornecedores), podendo haver uma maior inércia para que os resultados sejam

alcançados e percebidos.

Os resultados mostram, no entanto, que quatro planos de ação, merecem atenção

por parte da empresa. Estes foram citados pelos entrevistados como planos que não

contribuíram para uma ou mais das perspectivas do BSC, caracterizando assim uma fragilidade

do SCM para com o desempenho geral da empresa. São eles: Adequação dos níveis de estoque;

Implantação de meio eletrônico de compras; Implantação do Strategic Sourcing às compras e

Implantação de práticas de sustentabilidade às atividades de SCM. Todos, segundo os

entrevistados, não apresentaram contribuição sob a perspectiva de Cliente do BSC,

caracterizando que os entrevistados não percebem as atividades relacionadas a tais planos de

ação como algo que agregue valor na relação empresa-cliente-empresa. É possível que isto

esteja relacionado ao fato de serem ações muito específicas da área de Supply Chain, que os

entrevistados não as enxerguem como de contribuição a toda a cadeia de valor. Cabe, no

entanto, uma análise por parte da empresa para explorar a efetiva razão deste resultado obtido

nas entrevistas.

Constatou-se, por meio dos dados oriundos das surveys aplicadas para mensurar a

evolução do nível de maturidade dos processos associados a tais planos de ação implantados na

empresa, que estes foram os que tiveram o maior incremento ao longo do estudo.

Da mesma forma, os relatórios internos de evolução dos indicadores estratégicos de

SCM que compõe o BSC da empresa e, consequentemente, o desempenho geral desta,

apresentaram crescimentos representativos dos seus valores.

Concluiu-se também que, quanto maiores os níveis de maturidade dos processos de

SCM associados a cada um dos planos de ação identificados no estudo, maiores os valores finais

63

dos indicadores estratégicos do BSC da empresa, indicando a contribuição do nível de

maturidade dos processos de SCM sobre o desempenho geral da empresa estudada. O Gráfico

1 traz a representação gráfica desta contribuição.

Gráfico 1 - Contribuição do incremento do nível de maturidade dos processos de SCM

sobre o desempenho geral da empresa estudada


As constatações do trabalho corroboram com os estudos citados no referencial

teórico acerca da determinação quantitativa do grau de relação entre maturidade dos processos

de SCM e desempenho, contribuindo para o fortalecimento das teorias acerca do grau de relação

entre os construtos maturidade e desempenho.

Também, este trabalho traz uma contribuição prática à empresa estudada, visto o

aumento de competitividade que esta necessita obter para lograr êxito no crescimento projetado

em seu planejamento estratégico até 2030 e em função da forte concorrência de mercado que

se projeta para os próximos anos no setor em que atua.

0%

50%

100%

150%

258 278 298 318 338 358 378 398 418 438

Ava

nço

pe

rce

ntu

al d

os

ind

icad

ore

s d

o B

SC

Nivel de Maturidade dos processos de SCM conforme SCMMM

Índice de lucratividadeÍndice de retorno sobre o investimentoÍndice de redução de custosÍndice de satisfação de clientesÍndice de participação de mercadoÍndice de qualificação dos fornecedoresGiro de estoqueÍndice de prontidão da informaçãoÍndice de competências

64

Enquanto pesquisador e integrante da empresa onde o estudo foi realizado, percebe-

se que os planos de ação de SCM implantados e identificados como os de principal contribuição

para o aumento do desempenho geral da empresa, apesar dos avanços significativos para os

resultados desta, carecem de uma maior padronização no que tange à operacionalização nas

várias áreas e filiais, subsidiárias e coligadas que a compõem.

Uma hipótese para esta constatação é a grande dimensão da empresa, associada ao

fato de se tratarem de planos de ação implantados há pouco mais de um ano, estando ainda em

processo de assimilação pelos colaboradores.

Neste sentido, este trabalho propõe que as atividades relacionadas aos planos de

ação identificados sejam intensificadas a fim de se tornarem práticas regulares dentro da

empresa estudada.

Cabe destacar que o estudo apresenta como limitações o fato de ter sido

desenvolvido em uma única empresa do setor de transmissão de energia elétrica e em um

contexto específico de maximização dos resultados e do desempenho geral por meio da

potencialização da eficiência dos processos de SCM. Estudos futuros poderiam considerar

várias empresas de um mesmo setor, ou outras indústrias, ou outros contextos, a fim de se criar

uma base que permita realizar pesquisas que analisem diferenças entre os principais planos de

ação para incremento do nível de maturidade dos processos de SCM implantados nas empresas

estudadas que tenham contribuído para o aumento do desempenho geral destas.

Outra limitação é que o grupo de entrevistados se restringiu aos executivos da

empresa. Poderiam ser incluídos na pesquisa os níveis de coordenação e demais colaboradores

que operacionalizam sua Supply Chain. Adicionalmente, o fato de o autor ser um dos diretores

da empresa estudada, ter como responsabilidade a liderança do projeto Excelência em SCM e

de alguns entrevistados reportarem-se a ele, pode ter influenciado nas respostas dadas nas

entrevistas e surveys.

Por fim, em estudos futuros pode ser avaliada a possibilidade de conduzi-los por

meio de métricas e análises quantitativas, a fim de minimizar o viés de sensibilidade dos

entrevistados e de envolvimento do pesquisador, enriquecendo a precisão dos resultados.

65

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70

APÊNDICE A – Questionário para análise qualitativa da contribuição do nível de

maturidade dos processos de SCM sobre o nível de desempenho geral empresarial

Perspectiva Geral:

P1 - Quais os principais planos de ação para incremento do nível de maturidade dos processos

de SCM que contribuíram para o aumento do nível de desempenho geral da empresa?

Perspectiva Financeira:


de SCM que contribuíram para o aumento do nível de desempenho geral da empresa no que

tange ao atingimento dos objetivos financeiros que satisfaçam os acionistas?

Perspectiva de Clientes:



tange ao atendimento das necessidades dos clientes?

Perspectiva de Processos Internos:



tange à excelência dos nossos processos internos a fim de satisfazer nossos acionistas e clientes?

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento:



tange ao aprendizado e crescimento organizacionais a fim de atingir as metas estabelecidas?

71

APÊNDICE B – Questionário para mensuração do nível de maturidade dos processos de

SCM com base no SCMMM

Quadro 6 - Questionário para mensuração do nível de maturidade dos processos de

SCM com base no SCMMM

PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Apontamentos referentes às atividades de planejamento dentro da cadeia de suprimentos

como um todo

Assinale sua resposta, conforme a escala abaixo. No caso de não conhecimento sobre o

questionamento feito, favor não assinalar qualquer das opções da escala.

Escala: 1-nunca ou não existe; 2-às vezes; 3-frequentemente; 4-a maior parte das vezes; 5-sempre

ou certamente existe

01. Existe um time designado para o planejamento das estratégias operacionais

da cadeia de suprimentos? 1 2 3 4 5

02. Este time faz reuniões periódicas formais? 1 2 3 4 5

03. Este time faz uso de ferramentas adequadas de análises para avaliar o

impacto do planejamento das estratégias operacionais antes de tomar uma

decisão?

1 2 3 4 5

04. As principais funções da cadeia de suprimentos (vendas, novos negócios,

engenharia, projetos, manutenção, compras, logística, etc.) fazem parte deste

time?

1 2 3 4 5

05. A empresa possui um processo de planejamento das estratégias das

operações formalmente documentado por meio de processos e fluxos gráficos

descritos, dentre outros meios de documentação?

1 2 3 4 5

06. Nas reuniões do time, são realizados e documentados ajustes na estratégia? 1 2 3 4 5

07. O time avalia o impacto do planejamento das estratégias operacionais nas

medidas de desempenho da cadeia de suprimentos? 1 2 3 4 5

08. O time possui estabelecidas as medidas de desempenho para a cadeia de

suprimentos? 1 2 3 4 5

09. O time está envolvido na seleção dos membros que compõe a equipe de

gerenciamento da cadeia de suprimentos? 1 2 3 4 5

10. O time avalia a lucratividade dos clientes ao efetuar o planejamento das

estratégias operacionais? 1 2 3 4 5

11. O time avalia a lucratividade dos projetos e manutenções ao efetuar o

planejamento das estratégias operacionais? 1 2 3 4 5

12. O time mantém relacionamento com clientes e fornecedores? 1 2 3 4 5

72

13. A empresa tem definidas as prioridades a serem dadas a cada um dos

clientes? 1 2 3 4 5

14. A empresa tem definidas as prioridades a serem dadas a cada um dos

projetos e manutenções? 1 2 3 4 5

15. Existe um "dono" do processo de planejamento da cadeia de suprimentos? 1 2 3 4 5

16. Os sistemas de informação existentes suportam os processos de

gerenciamento das demandas? 1 2 3 4 5

17. É analisada a variabilidade da demanda para cada um dos projetos e

manutenções? 1 2 3 4 5

18. Existe um processo de previsão de demanda documentado? 1 2 3 4 5

19. O processo de previsão de demanda utiliza dados históricos para desenvolver

as previsões? 1 2 3 4 5

20. São utilizados métodos matemáticos (estatísticos) para avaliar previsões de

demandas? 1 2 3 4 5

21. O processo de previsão de demanda ocorre regularmente e de forma

programada? 1 2 3 4 5

22. A previsão de demanda é realizada para cada um dos projetos e manutenções

da empresa? 1 2 3 4 5

23. O processo de gerenciamento da demanda faz uso de informações dos

clientes? 1 2 3 4 5

24. As previsões de demanda são atualizadas semanalmente? 1 2 3 4 5

25. As previsões de demanda são consideradas críveis e confiáveis? 1 2 3 4 5

26. As previsões de demanda são utilizadas para desenvolver planos e consolidar

compromissos? 1 2 3 4 5

27. É medida a acurácia das previsões de demanda? 1 2 3 4 5

28. É desenvolvida uma previsão de demanda específica para cada cliente? 1 2 3 4 5

29. Os processos de gerenciamento da demanda e de planejamento de projetos e

manutenções são integrados? 1 2 3 4 5

30. As áreas de vendas, novos negócios, engenharia, projetos, manutenção e

logística colaboram no desenvolvimento das previsões? 1 2 3 4 5

31. Existe um "dono" do processo de gerenciamento de demanda? 1 2 3 4 5

32. De modo geral, os processos de planejamento da gestão da cadeia de

suprimentos obtêm excelentes resultados? 1 2 3 4 5

73

PROCESSO DE COMPRAS

Apontamentos referentes às atividades de compras dentro da cadeia de suprimentos como um

todo





33. Existe um time designado para conduzir o processo de compras dentro da

cadeia de suprimentos? 1 2 3 4 5

34. Este time faz reuniões periódicas formais? 1 2 3 4 5

35. Outras funções da cadeia de suprimentos (vendas, novos negócios,

engenharia, projetos, manutenção, logística, etc.) trabalham próximas aos

membros deste time?

1 2 3 4 5

36. O processo de compras é documentado (descrições escritas, fluxos de

processo, etc.)? 1 2 3 4 5

37. Os sistemas de informação da empresa suportam as necessidades do processo

de compras? 1 2 3 4 5

38. As inter-relações com os fornecedores são documentadas e entendidas pela

empresa? 1 2 3 4 5

39. Existem fornecedores estratégicos para todos os produtos e serviços? 1 2 3 4 5

40. Os fornecedores gerenciam os estoques internos dos materiais que fornecem? 1 2 3 4 5

41. A empresa envia pedidos de compras para seus fornecedores de forma

eletrônica? 1 2 3 4 5

42. A empresa compartilha informações sobre o planejamento e cronograma de

compras com os fornecedores? 1 2 3 4 5

43. A empresa possui representantes dos fornecedores chave dentro das suas

instalações? 1 2 3 4 5

44. A empresa atua de forma colaborativa no planejamento de atividades junto

aos fornecedores? 1 2 3 4 5

45. A empresa mensura o desempenho dos fornecedores e dá o devido feedback

a eles? 1 2 3 4 5

46. Existe um "dono" do processo de compras da cadeia de suprimentos? 1 2 3 4 5

47. De modo geral, os processos de compras da gestão da cadeia de suprimentos

obtêm excelentes resultados? 1 2 3 4 5

74

PROCESSO DE EXECUÇAO

Apontamentos referentes às atividades de execução de obras referentes a novos

empreendimentos e manutenções dentro da cadeia de suprimentos como um todo





48. Os processos de planejamento e programação da execução de obras e

manutenções são documentados (descrições escritas, fluxos de processo, etc.)? 1 2 3 4 5

49. A aderência de tal planejamento e programação à realidade da execução é

mensurada? 1 2 3 4 5

50. Tais processos de planejamento e programação satisfazem de forma

adequada as necessidades do negócio? 1 2 3 4 5

51. Os planos de execução são desenvolvidos ao nível máximo de detalhe

requerido para cada obra e para cada manutenção a ser executada? 1 2 3 4 5

52. As áreas de vendas, execução de obras e manutenções e de logística de

entregas colaboram no processo de planejamento e programação das execuções

da empresa?

1 2 3 4 5

53. As informações referentes ao planejamento e programação dos clientes são

utilizadas no planejamento e programação de execução de obras e manutenções

da empresa?

1 2 3 4 5

54. As mudanças no planejamento e programação da execução de obras e

manutenções são aprovadas através de um processo formal e documentado? 1 2 3 4 5

55. Os processos de planejamento e programação da execução de obras e

manutenções são integrados e coordenados ao longo das diferentes áreas da

empresa?

1 2 3 4 5

56. São feitas reuniões semanais de planejamento e programação da execução de

obras e manutenções? 1 2 3 4 5

57. A empresa aplica metodologias de planejamento e programação da execução

de obras e manutenções baseadas em análises de restrições? 1 2 3 4 5

58. Existe integração entre o planejamento e programação da execução de obras

e manutenções e o processo global de planejamento da cadeia de suprimentos? 1 2 3 4 5

59. Os sistemas de informação da empresa suportam as necessidades do processo

de planejamento e programação da execução de obras e manutenções? 1 2 3 4 5

75

60. Os tempos de entrega dos fornecedores são considerados como principais

fatores no processo de planejamento e programação da execução de obras e

manutenções?

1 2 3 4 5

61. São feitas revisões dos tempos de entrega dos fornecedores? 1 2 3 4 5

62. Existe um "dono" do processo de planejamento e programação da execução

de obras e manutenções da cadeia de suprimentos? 1 2 3 4 5

63. De modo geral, os processos de planejamento e programação da execução de

obras e manutenções da gestão da cadeia de suprimentos obtêm excelentes

resultados?

1 2 3 4 5

PROCESSO DE LOGÍSTICA DE ENTREGA

Apontamentos referentes às atividades de logística de entrega dentro da cadeia de

suprimentos como um todo





64. O processo de atendimento a pedidos de entrega é documentado (descrição

escrita do processo, fluxos de processo, etc.)? 1 2 3 4 5

65. A empresa monitora o percentual de pedidos de entrega realizados dentro do

prazo requerido para as obras e manutenções? 1 2 3 4 5

66. Os clientes da área de logística de entrega estão satisfeitos com os atuais

prazos de entrega e o cumprimento destes? 1 2 3 4 5

67. A área de logística de entrega atende a demandas de curto prazo a partir de

materiais e equipamentos em estoque? 1 2 3 4 5

68. A logística de entrega é realizada sob demanda? 1 2 3 4 5

69. A empresa mensura as requisições feitas pelos clientes da área de logística de

entrega versus as entregas efetivamente realizadas? 1 2 3 4 5

70. Frente a um pedido de entrega requisitado para uma nova obra ou

manutenção, a área de logística de entrega tem condições de atender as

quantidades e datas de entrega requisitadas?

1 2 3 4 5

71. Os compromissos de entrega projetados proporcionam aos clientes um

sentimento de credibilidade e confiabilidade do processo de logística de entrega

da empresa?

1 2 3 4 5

72. A empresa cria compromissos de entrega superiores à capacidade de

atendimento que possui com seus atuais níveis de estoque? 1 2 3 4 5

76

73. A empresa é capaz de atender a pedidos de entrega imediatos e não

planejados? 1 2 3 4 5

74. A empresa reabastece de forma automática os estoques das obras e das

regionais onde ocorrem as manutenções? 1 2 3 4 5

75. As áreas de vendas, execução de obras e manutenções, compras e logística de

entrega trabalham de forma colaborativa para com o processo de atendimento a

pedidos de entrega da empresa?

1 2 3 4 5

76. Os sistemas de informação atualmente utilizados na empresa suportam o

processo de atendimento a pedidos de entrega da empresa? 1 2 3 4 5

77. A empresa mensura situações de falta de estoque? 1 2 3 4 5

78. O processo de atendimentos a pedidos de entrega da empresa está integrado

com outros processos de tomada de decisão dentro da cadeia de suprimentos? 1 2 3 4 5

79. O processo de gerenciamento de logística de entrega está documentado

(descrição escrita, fluxos de processo, etc.)? 1 2 3 4 5

80. Os sistemas de informação atualmente utilizados na empresa suportam o

processo de gerenciamento da logística de entregas? 1 2 3 4 5

81. As relações internas (particularidades, variabilidades e métricas) na rede de

logística de entrega são entendidas e documentadas? 1 2 3 4 5

82. Os impactos das mudanças no planejamento da logística de entrega são

avaliados de forma detalhada antes que as alterações sejam implementadas? 1 2 3 4 5

83. As mudanças no planejamento da logística de entrega ocorrem sem grande

pressão? 1 2 3 4 5

84. Os pedidos de entrega são expedidos respeitando o processo existente? 1 2 3 4 5

85. A empresa faz uso de alguma ferramenta matemática para planejar a logística

de entrega? 1 2 3 4 5

86. É possível realizar um replanejamento rápido da logística de entrega de

modo a responder rapidamente a problemas inesperados e a mudanças? 1 2 3 4 5

87. Há integração entre o processo de gerenciamento da logística de entrega e

outros processos de tomada de decisão da cadeia de suprimentos? 1 2 3 4 5

88. Cada local que integra a rede de logística de entrega da empresa possui

controle e medidas de estoque? 1 2 3 4 5

89. A empresa utiliza ressuprimento automático na rede de logística de entrega? 1 2 3 4 5

90. A empresa faz medições para avaliar o processo de gerenciamento da

logística de entrega? 1 2 3 4 5

91. Avaliações do processo de gerenciamento da logística de entrega são

utilizadas para premiar os participantes do processo? 1 2 3 4 5

77

92. Existe um "dono" do processo de atendimento a pedidos de entrega dentro da

cadeia de suprimentos? 1 2 3 4 5

93. Existe um "dono" do processo de logística de entrega dentro da cadeia de

suprimentos? 1 2 3 4 5

94. De modo geral, os processos de logística de entrega da gestão da cadeia de

suprimentos obtêm excelentes resultados? 1 2 3 4 5

Fonte: elaborado pelo autor.

78

APÊNDICE C – Respostas aos questionários de survey acerca da evolução do nível de

maturidade dos processos de SCM ao longo do estudo

Tabela 7 - Nível de maturidade dos processos de SCM – Início

Cargo Maturidade

de SCM

Cargo Maturidade

de SCM

1 Presidente 276 18 Gerente 240

2 Diretor 247 19 Gerente 284




6 Gerente 246 23 Gerente 234











17 Gerente 278 - - -


79

Tabela 8 - Nível de maturidade dos processos de SCM – 3º mês

Cargo Maturidade

de SCM

Cargo Maturidade

de SCM

















17 Gerente 280 - - -


80


Cargo Maturidade

de SCM

Cargo Maturidade

de SCM

















17 Gerente 315 - - -


81


Cargo Maturidade

de SCM

Cargo Maturidade

de SCM

















17 Gerente 361 - - -


82


Cargo Maturidade

de SCM

Cargo Maturidade

de SCM

















17 Gerente 423 - - -


83

APÊNDICE D – Indicadores estratégicos que SCM impacta no desempenho geral, com

base nas perspectivas do BSC

Quadro 7 - Indicadores estratégicos que SCM impacta no desempenho geral, com base

nas perspectivas do BSC

Perspectiva do BSC Indicador Estratégico

Financeira Índice de lucratividade

Índice de retorno sobre o investimento

Índice de redução de custos

De Clientes Índice de satisfação de clientes

Índice de participação de mercado

De Processos Internos Índice de qualificação dos fornecedores

Giro de estoque

De Aprendizado e Crescimento Índice de prontidão da informação

Índice de competências

Fonte: Elaborado pelo autor.

84

APÊNDICE E – Ideias centrais coletadas nas entrevistas

Entrevistado 1 – Presidente

Quadro 8 - Principais dados coletados do entrevistado 1

Pergunta

Perspectiva

do BSC

analisada

Ideias centrais expostas por cada entrevistado

P1 Geral

- Fluxos de processos e procedimentos de SCM foram redesenhados,

estabelecendo na empresa uma governança das operações internas e da

relação com fornecedores e clientes, alinhada à estratégia 2030 da

empresa.

- O planejamento e gestão das demandas da empresa foi completamente

redefinido, aplicando-se as técnicas do Sales & Operations Planning

(S&OP), o que trouxe alta integração das operações e assertividade nas

tomadas de decisões estratégicas.

- Foi desenvolvido e implantado o planejamento estratégico de SCM

que passou a reger de forma integrada todas as operações, trazendo

resultados expressivos ao negócio.

- Os sistemas de informação de SCM foram redesenhados, introduzindo

soluções de automação e robotização que propiciaram o aumento do


P1 Financeira

- Os mecanismos de planejamento e gestão das demandas foram

redefinidos, viabilizando a revisão do plano de investimentos da

empresa, sobretudo quanto à maior participação nos grandes

investimentos do setor de energia elétrica nacional.

- O SCM incluiu a avaliação do ciclo de vida dos recursos aos processos

de tomada de decisão sobre a viabilidade dos projetos a serem

desenvolvidos pela empresa, promovendo desempenhos superiores de

rentabilidade ao negócio.

- Foi implantado o planejamento estratégico de SCM, integrando as

estratégias de novos negócios, projetos, manutenção, compras e

logística de entrega, o que trouxe reduções de custo e otimização de

recursos à empresa.

P2 Cliente

- O planejamento estratégico de SCM foi implantado na empresa, sendo

a ampliação de mercado um dos principais pilares do plano, o que

reverteu em aumento no market share da empresa.

- O SCM passou a considerar a análise do ciclo de vida dos

equipamentos entregues a cada novo projeto, trazendo uma clara visão

interna e aos clientes sobre investimentos futuros, aumentando de

forma considerável os índices de satisfação e de concretização de novos

negócios.

85

- A gestão integrada da logística das manutenções e da logística de

entregas propiciou uma melhora representativa nos níveis de

atendimento aos clientes que puderam ser observadas nas pesquisas de

satisfação.

P3 Processos

Internos

- Foi desenvolvida e implantada uma diretriz para o planejamento de

todas as ações estratégicas da cadeia de suprimentos, elevando o

desempenho dos processos internos, tais como, qualidade,

sustentabilidade, inovação, entre outros.

- Mecanismos de projeção e gerenciamento das demandas foram

introduzidos, aumentando o giro de estoque e reduzindo os níveis de

estoque da empresa.

- As ações de automação e robotização implantadas no SCM trouxeram

otimizações nos processos internos e consequentes aumento de

desempenho.

P4

Aprendizado

e

Crescimento

- Os novos mecanismos de projeção e gerenciamento das demandas

introduzidos por SCM passaram a nortear todos os colaboradores da

empresa, propiciando melhorias e crescimento a longo prazo.

- Foi integrada a logística das execuções das obras e manutenções à

logística de entrega de materiais e serviços, promovendo um

incremento no desempenho das competências dos colaboradores

quanto às variáveis logísticas que impactam o negócio.

- Metas compartilhadas sobre SCM e que impactam no desempenho

geral da empresa passaram a fazer parte das metas anuais individuais

dos colaboradores, promovendo inovações e melhorias coletivas.


86

Entrevistado 2 – Diretor


Pergunta

Perspectiva

do BSC

analisada


P1 Geral

- A estratégia de SCM foi implantada na empresa, fazendo com que

todas as áreas que integram a cadeia de suprimentos passassem a ser

regidas por um único direcionador, o que trouxe ganhos na orientação

para o atingimento dos resultados da empresa.

- O SCM passou a fazer gestão da SC baseada no ciclo de vida de

recursos, incorporando ferramentas de análises técnicas e financeiras

às tomadas de decisão sobre a viabilidade de investimentos e

operações.

- O processo de Change Management foi introduzido pelo SCM para

promover as mudanças de processos e de atitudes dos colaboradores

requeridas para a obtenção do desempenho geral da empresa projetado

até 2030.

P2 Financeira

- Foi implantada pela área de SCM uma nova formatação para planejar

e gerir as demandas da empresa, trazendo resultados rápidos no

desempenho financeiro da companhia.

- Foi criada a gestão integrada da logística de manutenção do parque

instalado com a logística de entrega, reduzindo custos e eliminando

despesas operacionais.

- Foram introduzidas modernizações nos sistemas de informação de

SCM, com a automação e robotização de vários processos da empresa

que trouxeram redução de custos e de despesas

P3 Cliente

- O SCM redesenhou todo o fluxo de gerenciamento das demandas,

trazendo assertividade aos cumprimentos dos prazos acordados junto

aos clientes e, consequentemente, ampliação dos níveis de satisfação

do mercado.

- A integração dos planos de manutenção do parque instalado à

logística de disponibilização de materiais e serviços requeridos para

execução foi implantada por SCM, servindo como diferencial da

empresa na captura de novos clientes.

- Os sistemas de informação de SCM foram redesenhados,

introduzindo plataformas de comunicação com os clientes que

propiciaram o aumento do grau de satisfação dos mesmos.

P4 Processos

Internos

- O planejamento estratégico de SCM foi implantado, o que propiciou

a conexão dos processos e das ações tático-operacionais internas da

empresa, contribuindo de forma relevante com o desempenho geral de

processos auxiliares.

87

- Foi redesenhado o modelo de captura e controle das demandas de

curto, médio e longo prazo, permitindo redução dos níveis de estoque

da empresa.

- Foi estabelecido o núcleo de trabalho de melhoria contínua formado

por equipes multidisciplinares responsáveis por otimizar os processos

internos que integram o SCM, elevando o desempenho destes e o


- Mecanismos de gestão de mudanças dos processos internos foram

introduzidos por SCM, permitindo a avaliação de todas as variáveis

envolvidas no processo de mudança e o aumento do desempenho geral

assegurado.

P5

Aprendizado

e

Crescimento


estabelecendo na empresa uma governança das operações internas e da

relação com fornecedores e clientes, alinhada à estratégia 2030 da

empresa.

- Equipes de trabalho multidisciplinares foram estabelecidas para

identificar, desenvolver e implantar soluções para oportunidades

específicas em SCM que remetem à busca de melhorias e de

crescimento a longo prazo.

- Mecanismos de gestão de mudanças dos processos foram

estabelecidos por SCM, permitindo que todas as variáveis envolvidas

nas mudanças fossem avaliadas no sentido de promover a continuidade

do crescimento e da geração de valor da empresa.


88



Pergunta

Perspectiva

do BSC

analisada


P1 Geral

- Novos mecanismos de gestão das operações de SCM foram

estabelecidos na empresa de forma a direcionar as decisões estratégicas

com base na análise da cadeia de valor, da forma mais ampla possível

(do fornecedor do fornecedor ao cliente do cliente).

- Um novo modelo de gerenciamento das demandas foi implantado,

com a introdução do S&OP, trazendo alta qualidade às informações

requeridas para uma gestão eficaz do negócio.

- Recursos tecnológicos foram incorporados aos sistemas de gestão das

informações de SCM, propiciando agilidade e confiabilidade das

informações necessárias para tomadas de decisões estratégicas.

P2 Financeira

- Avaliações integradas de custo, risco e desempenho de novos projetos

passaram a compor as análises de SCM, fazendo com que a viabilidade

financeira e os resultados financeiros dos projetos fossem otimizados.

- Equipes multidisciplinares passaram a ser estabelecidas para

trabalharem, de forma colaborativa, na resolução de oportunidade de

SCM, implantando ações que aumentaram a receita e reduziram custos

da empresa.

- Implantação de práticas de gestão de mudança ao SCM, identificando

e implantando oportunidades de restruturações de processos e

organizacionais que reduziram custos em todas as áreas da empresa.

P3 Cliente

- A logística das manutenções e das entregas de equipamentos,

materiais e ferramentais foram integradas, trazendo agilidade às

operações e altos índices de cumprimento dos prazos de atendimento.

- Os processos e a governança de SCM foram repensados de forma a

dar foco no crescimento mercadológico da empresa, o que se traduziu

em um avanço significativo do market share.

- A programação das operações e de entrega de materiais e serviços nas

obras tiveram suas logísticas integradas, fazendo com que os

cronogramas de execução passassem a ter elevada assertividade e a

satisfação dos clientes aumentasse.

- Informações sistêmicas sobre estoques nos centros de armazenagem

e de logística de entrega foram compartilhados com clientes

estratégicos, estabelecendo alto grau de relacionamento comercial com

os mesmos.

P4 Processos

Internos

- Foram implantadas técnicas para conciliação da logística de execução

das obras e manutenções com a logística de disponibilização dos

89

recursos necessários, contribuindo para o maior desempenho dos

processos de qualidade, de gestão dos estoques, de sustentabilidade,

etc.

- Equipes multidisciplinares com foco em SCM foram estabelecidas

para implantarem melhorias nos processos internos de suporte ao SCM,

elevando o desempenho destes.

- Sistemas para compartilhamento de informações de SCM com os

processos internos foram implantados, ampliando seu desempenho

geral.

- Novo modelo de governança de SCM foi introduzido com foco nos

processos internos de qualificação de fornecedores.

P5

Aprendizado

e

Crescimento


um grande alinhamento de processos e das ações tático-operacionais

das diferentes áreas da empresa, contribuindo para com o surgimento

de inovações aos processos.

- Logística de entregas de materiais e de programação das atividades

operacionais foram integradas pelo SCM, o que desenvolveu

habilidades e competências internas até então não exploradas.

- Os recursos tecnológicos para gerir as informações de SCM foram

modernizados, impactando no desempenho geral da empresa ao prover

uma base confiável de dados necessária para a empresa continuar a

crescer e gerar valor.


90



Pergunta

Perspectiva

do BSC

analisada


P1 Geral

- Foi implantado o planejamento estratégico de SCM, possibilitando a

máxima integração dos processos e a potencialização da geração de

resultados para a empresa.

- Ferramentas para gestão de ativos foram introduzidas no SCM,

permitindo análises integradas de custo, risco e desempenho para os

investimentos planejados e as despesas operacionais.

- Equipes de trabalho de diferentes áreas foram designadas pelo SCM

para conduzir a solução de oportunidades que impactam no


P2 Financeira

- O SCM implantou práticas para alinhamento e definição das

demandas considerando aspectos de capacidade operacional e

financeira que permitiram rever os parâmetros de desempenho geral da

empresa.

- O SCM implantou técnicas de análise do custo total dos novos

investimentos e da manutenção do parque instalado que trouxeram

maior lucratividade e rentabilidade à empresa.

- O SCM introduziu na empresa o plano de trabalho integrado da

execução das manutenções com a logística de materiais e serviços

requerida para tal, reduzindo custos.

P3 Cliente

- Foi implantado o planejamento estratégico de SCM, por meio do qual

ações específicas para aumento do desempenho do nível de satisfação

dos clientes e de atuação de mercado foram integradas ao SCM.

- Planos de manutenção e logística de entregas nas obras foram

integradas, representando redução dos prazos de manutenção aos

clientes e consequente aumento da satisfação destes.


informações de SCM para a troca de dados com clientes, propiciando

agilidade nas tratativas operacionais com estes.

P4 Processos

Internos

- Novo modelo de governança de SCM foi introduzido com foco nos

processos internos de aumento do giro de estoque.

- Os processos internos de qualificação de fornecedores foram

estrategicamente redefinidos, propiciando negociações que reduziram

os custos com as compras de bens e serviços.

P5

Aprendizado

e

Crescimento

- Ferramentas de análise de custo, risco e desempenho foram

incorporadas às rotinas de tomada de decisão lideradas por SCM,

91

capacitando e habilitando os colaboradores para os próximos passos de

crescimento da empresa.

- A logística de programação das manutenções e de entrega dos

recursos materiais necessários às operações foram integradas, levando

a empresa a gerar valor a toda a cadeia que integra.

- Sistemas de gerenciamento dos centros de armazenagem e de logística

de entrega, automação e robotização de processos de SCM e

adequações do SAP implantados por SCM alavancaram os planos de



92



Pergunta

Perspectiva

do BSC

analisada


P1 Geral

- O processo de previsão e gestão das demandas foi completamente

redesenhado, permitindo à empresa ter uma visão clara do curto, médio

e longo prazo e, consequentemente, das ações estratégicas a serem

tomadas.

- A gestão integrada da logística das operações e das entregas foi

implantada, trazendo ganhos junto aos clientes, sendo eles financeiros,

quanto aos processos internos e para com o desenvolvimento de

competências internas.

- Técnicas de gestão de mudanças foram introduzidas pelo SCM a fim

de promover as mudanças organizacionais requeridas pelos novos

padrões de maturidade de SCM e assegurar que o desempenho geral da

empresa projetado até 2030 seja alcançado.

P2 Financeira

- O Change Management foi introduzido ao fluxo de SCM, propiciando

que todas as mudanças de processos e estruturas organizacionais

passassem a ser avaliadas quanto aos ganhos financeiros que trariam.

- Os sistemas de informação de SCM foram integrados aos módulos

financeiros do SAP da empresa, permitindo com que oportunidades de

redução de custos e otimização dos investimentos fossem implantadas.

- Diretrizes estratégicas de SCM foram introduzidas na empresa,

estabelecendo um planejamento estratégico integrado das operações

que permitiu tomadas de decisão sobre aumento de rentabilidade de

grandes projetos e redução de custos operacionais.

P3 Cliente

- O SCM introduziu a análise de gestão de ativos, expondo ao mercado

o ciclo de vida dos ativos, os custos, riscos e desempenhos esperados

para cada novo projeto e serviços de manutenção, estabelecendo uma

ampla satisfação dos clientes.

- Ações de redenho dos processos e da governança de SCM foram

introduzidas com foco no aumento da satisfação dos clientes e na

participação de mercado, o que foi observado nos indicadores da

empresa.

- Os ERPs da empresa e dos clientes foram integrados a fim de trazer

agilidade aos processos de medição requeridos ao faturamento mensal

dos serviços de manutenção prestados, eliminando desgastes existentes

com clientes com cobranças indevidas.

93

P4 Processos

Internos

- Recursos tecnológicos para compartilhar informações de SCM com

os processos internos foram modernizados, reduzindo as falhas de

comunicação antes existentes.

- Novo modelo de governança de SCM foi introduzido com foco na

melhoria dos processos internos e redução do índice de reclamações

internas.


redefinidos, aumentando a qualidade técnica dos fornecimentos.

P5

Aprendizado

e

Crescimento

- Ferramentas para gestão de ativos foram introduzidas no SCM para

análises integradas de custo, risco e desempenho das operações,

propiciando bases para um crescimento sustentável.

- O processo de Change Management foi introduzido pelo SCM,

promovendo uma ascensão do conhecimento requerido e das

habilidades e atitudes necessárias de todos os colaboradores para o

atingimento do desempenho geral projetado até 2030.


estabelecendo uma governança das operações e da relação com

fornecedores e clientes voltada para o crescimento da empresa.


94

Entrevistado 6 – Gerente


Pergunta

Perspectiva

do BSC

analisada


P1 Geral

- A estratégia de SCM foi estabelecida na empresa, fazendo com que

os processos que antes divergiam passassem a convergir para os

resultados de desempenho organizacional projetados.

- Novas ferramentas de análise de investimentos e despesas

operacionais foram introduzidas, trazendo uma maior competitividade

aos resultados da empresa e tomadas de decisões estratégicas mais

assertivas.

- O SCM estabeleceu o núcleo de trabalho de melhoria contínua com

foco em coordenar equipes de trabalho formadas para conduzir ações

específicas em SCM que impactam no desempenho geral da empresa.

P2 Financeira

- O SCM implantou o S&OP, redesenhando todo o fluxo de

gerenciamento das demandas, o que permitiu que a rentabilidade das

operações e de investimentos futuros pudessem ser maximizados.

- Passou-se a realizar a conciliação da logística de execução dos

projetos de expansão e manutenções realizados pela empresa com a

logística de disponibilização dos recursos necessários, contribuindo

para que maiores níveis de rentabilidades de projetos fossem atingidos,

bem como menores custos operacionais.

- O SCM desenvolveu e implantou o planejamento integrado de toda a

cadeia de suprimentos da empresa, propiciando que novos projetos

somente fossem autorizados após a maximização dos parâmetros

financeiros que compõe o empreendimento.

P3 Cliente

- Foi redesenhado o fluxo de previsão e gestão das demandas,

introduzindo análises conjuntas com os clientes sobre cronogramas

para entrega de novos projetos e execução de manutenções,

aumentando os índices de satisfação do mercado para com a empresa.

- O SCM introduziu práticas colaborativas entre a empresa e o mercado

que ampliaram o entendimento dos impactos de ações técnicas tomadas

internamente e que traziam insatisfação aos clientes.

- A logística de disponibilização de materiais e serviços para execução

dos planos de manutenção e projetos foi integrada, proporcionando

elevados índices de cumprimento dos cronogramas de execução junto

aos clientes.

P4 Processos

Internos

- O S&OP foi implantado como ferramenta de gerenciamento das

demandas, propiciando o alinhamento dos processos internos de

95

suporte ao SCM, tais como qualidade, P&D, marketing, etc.,

fundamental para o aumento do desempenho geral da empresa.

- Foi introduzida a análise do custo total da gestão dos processos

internos de suporte ao SCM, propiciando um maior desempenho da

gestão de estoques e fornecedores, do controle de qualidade, da gestão

de reclamações e das ações de P&D.

- O planejamento logístico de manutenções, projetos e entrega de

materiais e serviços requeridos às atividades de execução da empresa

foram integrados, propiciando um maior desempenho dos processos

internos relacionados a esta integração.


redesenhados na empresa, aumentando o atendimento aos prazos

acordados de fornecimento.

P5

Aprendizado

e

Crescimento

- Foi desenvolvido e implantado o planejamento estratégico de SCM,

estabelecendo bases que favoreceram o desenvolvimento de soluções

para a melhoria da eficiência operacional.

- Equipes de trabalho de diferentes áreas foram designadas pelo SCM

para conduzir a solução de oportunidades que impactam no

desempenho geral da empresa, acelerando o processo de aprendizado

interno.

- Os sistemas de informação de SCM foram redesenhados, introduzindo

soluções de automação e robotização que propiciaram inovações e

melhorias operacionais.


96



Pergunta

Perspectiva

do BSC

analisada


P1 Geral

- O novo modelo de previsão e gestão das demandas introduzido nas

práticas regulares das operações, com base nas rotinas do S&OP,

permitiu à empresa desenhar um plano estratégico para que as metas

estipuladas até 2030 fossem atingidas.

- A logística de programação das manutenções e de entrega dos

recursos materiais necessários às operações foram integradas, levando

a empresa a um maior nível de desempenho operacional.

- Foi introduzida a análise dos impactos operacionais, estratégicos e

organizacionais das mudanças promovidas pelo SCM a fim de

assegurar desempenhos gerais superiores.

P2 Financeira

- Foi introduzido por SCM o conceito de gestão de ativos para

quantificar, financeiramente, os custo, riscos e desempenhos dos

investimentos e operações da empresa, otimizando-os.

- Os sistemas de informação de SCM foram redesenhados, integrando

sistemicamente todos os processos de forma a prover à área financeira

dados que permitiram capturas de linhas de crédito extremamente

competitivas.

- Foi implantado o plano estratégico de SCM como direcionador de

todas as ações da empresa, propiciando tomadas de decisão estratégicas

quanto aos investimentos a serem feitos pela empresa, que trouxeram

maior lucro e rentabilidade ao negócio.

P3 Cliente

- O planejamento estratégico de SCM foi desenvolvido e implantado,

tendo como foco a maior aproximação da empresa com os clientes

estratégicos existentes e potenciais, revertendo-se em novos negócios.

- Técnicas de gestão de mudança foram implantadas para atender as

necessidades de intervenção junto ao mercado, estabelecendo uma

aproximação muito grande com os principais clientes da empresa e

maior satisfação do mercado.

- O compartilhamento de informações sistêmicas aos clientes sobre

programações de manutenções e projetos de expansão foram

redesenhados, estabelecendo um alto nível de comunicação

reconhecido pelos clientes nas pesquisas de satisfação.

P4 Processos

Internos

- Foi implantado o planejamento estratégico de SCM, propiciando uma

elevação do desempenho dos processos de suporte à cadeia de

suprimentos através da máxima integração mesmos.

97

- A logística de entregas de materiais e serviços e de programação das

atividades operacionais foram integradas, o que promoveu maiores

desempenhos dos processos de suporte ao SCM.

- A automação e robotização de atividades de SCM trouxeram

otimizações aos processos internos da empresa, elevando o

desempenho destes.


redesenhados, aumentando as pesquisas e desenvolvimentos entre a

empresa e os fornecedores estratégicos.

P5

Aprendizado

e

Crescimento

- Foi implantada uma estratégia de SCM, fazendo com que todas as

áreas que integram a cadeia de suprimentos passassem a trabalhar em

prol do aumento da geração de valor da cadeia de suprimentos e do


- Técnicas de gestão de mudanças foram introduzidas pelo SCM,

promovendo as mudanças organizacionais requeridas pelos novos

padrões de maturidade de SCM que conduzem ao crescimento da

empresa.


informações de SCM, propiciando confiabilidade das informações

necessárias para tomadas de decisões estratégicas de crescimento da

empresa.


98



Pergunta

Perspectiva

do BSC

analisada


P1 Geral

- A estratégia de SCM foi criada e instituída na empresa alinhando as

ações das diversas áreas da empresa com o planejamento estratégico

geral e tornando factíveis as metas projetadas para 2030.

- O conceito de gestão de ativos foi inserido no SCM, propiciando que

o custo total dos investimentos e despesas operacionais passasse a ser

uma prática regular para tomadas de decisão.

- Os recursos tecnológicos para gerir as informações de SCM foram

modernizados, impactando o desempenho geral da empresa ao prover

confiabilidade aos dados operacionais e estratégicos oriundos das

atividades de SCM.

- Os indicadores de desempenho dos fornecedores estratégicos foram

redefinidos de forma a refletir a realidade do negócio e servir como

ferramenta para melhoria contínua dos fornecedores, propiciando

impacto positivo no desempenho geral.

P2 Financeira

- O SCM introduziu o S&OP para gerir as demandas de curto, médio e

longo prazo, trazendo receita para a empresa, com lucratividade e

rentabilidade superiores às de períodos anteriores.

- Foi implantada a integração dos cronogramas de execução de obras

de expansão e manutenções com a logística de entregas, reduzindo

custos e contribuindo com maiores retornos sobre investimentos.

- A relação com o mercado fornecedor foi estreitada de forma

estratégica, levando a negociações de contratos de fornecimento que

reduziram de forma expressiva os custos com as compras de bens e

serviços.

P3 Cliente

- As análises de custo, risco e desempenho incorporadas ao SCM

permitiram dar total visibilidade aos clientes sobre as variáveis

envolvidas nos projetos e nas atividades operacionais da empresa,

propiciando um aumento de relacionamento com o mercado.

- Foi introduzida a prática de reuniões com os clientes estratégicos e

em potencial, com a participação de membros do SCM, para

identificação e implantação de ações conjuntas, aumentando a

satisfação dos clientes e ampliando a participação no mercado.

- Foram implantadas ações técnico-comerciais junto a fornecedores

críticos que propiciaram reduções nos índices de falha de

equipamentos, aumentando a satisfação dos clientes.

99

P4 Processos

Internos

- Avaliações integradas de custo, risco e desempenho dos processos

internos passaram a compor as análises de SCM, fazendo com que os

indicadores de tais processos fossem otimizados.

- Equipes de trabalho de diferentes áreas foram implantadas para

solucionar oportunidades identificadas nos processos internos da

empresa que impactam no desempenho geral.


melhoria dos processos internos e redução do tempo médio de espera

para atendimento.


redesenhados, reduzindo os prazos de fornecimento.

P5

Aprendizado

e

Crescimento

- Foi implantado o planejamento estratégico de SCM, possibilitando a

máxima integração dos processos e a potencialização de implantação

de inovações, melhorias e ações de aprendizado mútuo.

- O SCM estabeleceu o núcleo de trabalho de melhoria contínua com

foco em coordenar equipes de trabalho formadas para conduzir ações

específicas de inovação e melhorias nas práticas operacionais.

- Novos mecanismos de gestão das operações de SCM foram

estabelecidos na empresa de forma a analisar continuamente a geração

de valor da cadeia, da forma mais ampla possível (do fornecedor do

fornecedor ao cliente do cliente).


100



Pergunta

Perspectiva

do BSC

analisada


P1 Geral

- Os novos mecanismos de projeção e gerenciamento das demandas

introduzidos por SCM passaram a nortear todos os gestores quanto aos

planos de trabalho específicos de suas respectivas áreas e a direção da

empresa quanto a assumir metas mais desafiadoras de desempenho e


- Logística de entregas de materiais e de programação das atividades

operacionais foram integradas pelo SCM, o que promoveu ganhos no

desempenho operacional e racionalização de recursos.

- Metas compartilhadas sobre SCM e que impactam no desempenho

geral da empresa passaram a fazer parte das metas anuais individuais

dos colaboradores, propiciando soluções com ampla cobertura de

análise.

P2 Financeira

- O SCM incluiu ferramentas de análise do custo de um bem ou serviço

ao longo de seu ciclo de vida, o que tornou as decisões tomadas pelos

gestores da empresa quanto a investimentos e despesas operacionais,

altamente alinhadas aos orçamentos previstos.

- O SCM implantou o planejamento estratégico da cadeia de

suprimentos da empresa, impactando sensivelmente os resultados de

lucratividade, rentabilidade e redução de custos dos novos projetos e

das operações já existentes.

- O relacionamento com o mercado fornecedor foi redesenhado pelo

SCM, trazendo ganhos financeiros com parcerias de longo prazo que

permitiram redução dos preços e aumento dos prazos de pagamento.

P3 Cliente

- Um novo fluxo de planejamento e gerenciamento das demandas foi

implantado, trazendo informações mais detalhadas sobre as

necessidades dos clientes, que permitiu uma ampliação do nível de

atendimento aos mesmos identificada nas pesquisas de satisfação.

- Ações de relacionamento com fornecedores estratégicos foram

implantadas, propiciando reduções de custos de manutenção do parque

instalado, as quais foram repassadas aos clientes, ampliando o grau de

satisfação dos mesmos.

- A logística de execução de manutenções e projetos foram integradas

à logística de entrega de bens e serviços nos canteiros de obras,

estabelecendo um alto grau de cumprimento dos cronogramas definidos

junto aos clientes.

101

P4 Processos

Internos

- O planejamento e gestão das demandas da empresa foi redefinido,

introduzindo as técnicas do S&OP e propiciando alta integração e

maior desempenho dos processos internos que suportam o SCM.

- O Change Management foi introduzido ao fluxo de SCM, fazendo

com que as mudanças de processo de SCM estivessem alinhadas a um

maior desempenho dos processos internos de suporte ao SCM.


melhoria dos processos internos e aumento do atendimento aos

requisitos de qualidade.

P5

Aprendizado

e

Crescimento

- O SCM implantou o S&OP, redesenhando todo o fluxo de

gerenciamento das demandas, o que permitiu a ampliação do

conhecimento de todos os colaboradores sobre como gerar valor à

cadeia e quais ações a serem tomadas para o crescimento da empresa.

- Foi introduzida a análise dos impactos operacionais, estratégicos e

organizacionais das mudanças promovidas pelo SCM, propiciando o

envolvimento e aprendizado de todos os recursos organizacionais

envolvidos com a mudança.


102



Pergunta

Perspectiva

do BSC

analisada


P1 Geral

- Ferramentas de análise de custo, risco e desempenho foram

incorporadas às rotinas de tomada de decisão lideradas por SCM,

minimizando o efeito da subjetividade em decisões estratégicas da

empresa.

- Equipes de trabalho multidisciplinares foram estabelecidas para

identificar, desenvolver e implantar soluções para oportunidades

específicas em SCM que impactam no desempenho geral da empresa.

- Mecanismos de gestão de mudanças dos processos foram

estabelecidos por SCM, permitindo que todas as variáveis envolvidas

nas mudanças fossem avaliadas e o impacto positivo no desempenho

geral assegurado.

P2 Financeira

- O gerenciamento das demandas foi reformulado pelo SCM,

implantando o S&OP, o que permitiu uma visão mais ampla do fluxo

de caixa na linha do tempo e, consequentemente, ganhos financeiros.

- As ações de automação e robotização implantadas no SCM trouxeram

reduções de custo e, em alguns casos, viabilização de projetos para a

empresa.

- Os fluxos de processo e a governança do SCM foram redesenhados e

incorporaram análises financeiras que permitem ações de redução de

custos e despesas ao longo das atividades da cadeia de suprimentos.

P3 Cliente

- O SCM introduziu o Change Management, fazendo com que as

alterações requeridas nos parques instalados dos clientes fossem

regidas por processos estruturados, elevando o índice de satisfação dos

clientes, até então registrados na empresa.

- O SCM implantou equipes de trabalho focadas na identificação de

oportunidades de melhoria da cadeia de suprimentos com foco na

relação com os clientes, propiciando maiores índices de satisfação

destes.

- Os recursos tecnológicos para compartilhar as informações de SCM

com os clientes foram modernizados, permitindo que falhas de

comunicação junto ao mercado fossem minimizadas.

P4 Processos

Internos

- O Change Management foi introduzido, sendo aplicado pelo SCM no

redesenho dos processos internos, propiciando aumento do

desempenho dos mesmos de forma estruturada.

103


melhoria dos processos internos e aumento do índice de inovações

tecnológicas incorporadas aos novos projetos e manutenções.


redesenhados, reduzindo problemas de qualidade de fornecimento.

P5

Aprendizado

e

Crescimento

- O processo de previsão e gestão das demandas foi redesenhado,

permitindo à empresa ter uma visão clara dos recursos organizacionais

requeridos ao crescimento no curto, médio e longo prazo.

- A estratégia de SCM foi estabelecida na empresa, estabelecendo e

promovendo a infraestrutura requerida para a obtenção de melhorias

operacionais e crescimento a longo prazo.

- A gestão integrada da logística das operações e das entregas foi

implantada, trazendo avanços no desempenho geral da empresa por

conta do desenvolvimento de competências internas.


104



Pergunta

Perspectiva

do BSC

analisada


P1 Geral


um grande alinhamento de processos e das ações tático-operacionais

das diferentes áreas da empresa, contribuindo de forma relevante para

com o desempenho geral do BSC.

- Sistemas de gerenciamento dos centros de armazenagem e de logística

de entrega, automação e robotização de processos de SCM e

adequações do SAP implantados por SCM alavancaram a

competitividade da empresa, principalmente na relação com clientes e

fornecedores.

- A implantação do programa de reconhecimento de fornecedores

propiciou um forte alinhamento de estratégias de médio e longo prazos

junto aos fornecedores estratégicos e, consequentemente, vantagens

competitivas para a empresa.

P2 Financeira

- O SCM reformatou o modelo de captura e controle das demandas de

curto, médio e longo prazo, permitindo ganhos financeiros na captura

de empréstimos para financiar os investimentos.

- O SCM implantou a análise dos custos totais às operações de

manutenção do parque instalado e dos novos projetos da empresa,

trazendo ganhos na lucratividade e rentabilidade.

- O SCM implantou uma diretriz para o planejamento de todas as ações

relativas à cadeia de suprimentos, trazendo ganhos financeiros em

projetos e nas atividades de manutenção que antes não eram capturados.

P3 Cliente

- Foi introduzida a análise do custo total de aquisição dos bens e

serviços aos projetos e manutenções no parque instalado, o que

permitiu uma precificação mais competitiva junto ao mercado, gerando

maior satisfação dos clientes e novos negócios.

- Todo o planejamento logístico de manutenções, projetos e

disponibilização de materiais e serviços requeridos às atividades de

execução da empresa foram integrados, aumentado o nível de

satisfação dos clientes.

- Sistemas para compartilhamento de informações com os clientes

foram implantados, ampliando o grau de relacionamento com os

mesmos e o índice de satisfação medido.

P4 Processos

Internos

- A estratégia de SCM foi implantada na empresa, estabelecendo um

direcionador comum a todas as áreas que integram a cadeia de

105

suprimentos, o que trouxe ganhos nos desempenhos de P&D, estratégia

& inovação, qualidade, sustentabilidade, etc.


redefinidos, trazendo ganhos na qualidade técnica e do atendimento dos

fornecedores.

P5

Aprendizado

e

Crescimento

- Um novo modelo de gerenciamento das demandas foi implantado,

com a introdução do S&OP, trazendo alta qualidade às informações

requeridas para a empresa poder continuar a crescer.

- A estratégia de SCM foi criada e instituída, propiciando a integração

das operações à estratégia geral da empresa por meio do aprendizado

mútuo dos processos e tornando factíveis as metas projetadas para

2030.

- O SCM passou a fazer gestão da SC baseada no ciclo de vida de

recursos, incorporando ferramentas de análises técnicas e financeiras

que trouxeram inovações às soluções até então disponibilizadas ao

mercado.


106

APÊNDICE F – Agrupamento dos pontos comuns ressaltados pelos entrevistados para

cada pergunta

Quadro 19 - Agrupamento dos pontos comuns ressaltados pelos entrevistados para cada

pergunta

Pergunta

Perspectiva

do BSC

analisada

Análise horizontal dos dados

P1 Geral

- Redesenho do planejamento e da gestão das demandas através da

implantação da metodologia do S&OP, propiciando alta integração das

operações e assertividade nas tomadas de decisões estratégicas, gestão

eficaz do negócio e clara visão do crescimento e das metas no curto,

médio e longo prazos.

- Implantação do planejamento estratégico de SCM como integrador das

estratégias operacionais e direcionador das ações requeridas para o

atingimento dos desempenhos organizacionais projetados.

- Implantação de práticas de gestão de ativos no fluxo de SCM, fazendo

com que análises integradas de custo, risco e desempenho das atividades

operacionais da empresa passassem a ser uma atividade regular nas

tomadas de decisão operacionais e estratégicas, eliminando toda e

qualquer subjetividade nas decisões a serem tomadas.

- Implantação da gestão integrada da logística de obras e manutenções

e a logística de disponibilização de materiais e serviços, levando a

empresa a um maior nível de desempenho operacional.

- Inclusão de práticas colaborativas às atividades de SCM,

estabelecendo equipes de trabalho multidisciplinares para conduzir a

solução de oportunidades na cadeia de suprimentos que impactam no


- Inclusão de técnicas de gestão de mudanças às atividades de SCM,

analisando os impactos operacionais, estratégicos e organizacionais das

mudanças promovidas pelo SCM, assegurando impacto positivo no

desempenho geral.

- Adequação dos sistemas de informação de SCM, propiciando agilidade

e confiabilidade das informações necessárias para tomadas de decisões

estratégicas. Sistemas de gerenciamento dos centros de armazenagem e

de logística de entrega, automação e robotização de processos de SCM

e melhorias no ERP da empresa foram implantadas contribuindo com o

aumento do desempenho geral da empresa.

- Redesenho dos processos e do modelo de governança de SCM, com

foco na agregação de valor à cadeia como um todo, fazendo com que as

decisões estratégicas da empresa passassem a considerar a análise dos

impactos em toda a cadeia, da forma mais ampla possível (do fornecedor

do fornecedor ao cliente do cliente).

107

- Ampliação do nível de relação estratégica com fornecedores,

redefinindo os indicadores de desempenho dos fornecedores

estratégicos de forma a refletir a realidade do negócio e servir como

ferramenta para melhoria contínua dos fornecimentos, com impacto

positivo no desempenho geral.

P2 Financeira

- Implantação do planejamento estratégico de SCM, integrando as

estratégias de novos negócios, projetos, manutenção, compras e

logística de entrega, o que trouxe reduções de custo, aumento de

rentabilidade e lucratividade.


e a logística de disponibilização de materiais e serviços, reduzindo

custos, eliminando despesas operacionais e contribuindo com maiores

retornos sobre investimentos.


identificando e implantando restruturações de processos e

organizacionais que reduziram custos para toda a cadeia de valor.

- Redesenho dos processos e do modelo de governança de SCM,

incorporando análises financeiras que permitem ações de redução de

custos e despesas ao longo das atividades da cadeia de suprimentos.


implantação da metodologia do S&OP, viabilizando uma maior

participação nos grandes investimentos do setor de energia elétrica

nacional, maximizando a rentabilidade das operações e de investimentos

futuros e gerando ganhos financeiros no fluxo de caixa e na captura de

empréstimos para financiar os investimentos.

- Implantação de práticas de gestão de ativos no fluxo de SCM, com

análises baseadas em custos totais, fazendo com que os resultados

financeiros dos projetos fossem otimizados, maiores lucratividades e

rentabilidades passassem a ser obtidas. Desvios entre orçamento e

realização de despesas, para projetos e operações, foram minimizados.

- Inclusão de práticas colaborativas às atividades de SCM, com a

constituição de equipes de trabalho que implantaram ações que

aumentaram a receita e reduziram custos da empresa.

- Ampliação do nível de relação estratégica com fornecedores, levando

a negociações de contratos de fornecimento que reduziram de forma

expressiva os custos com as compras de bens e serviços e trazendo

ganhos financeiros com parcerias de longo prazo que permitiram

redução dos preços e aumento dos prazos de pagamento.

P3 Cliente

- Implantação de práticas de gestão de ativos no fluxo de SCM, dando

aos clientes a máxima visibilidade dos custos totais envolvidos nos

projetos e nas atividades operacionais da empresa, e propiciando um

elevado nível de relacionamento com o mercado, concretização de

novos negócios e aumento da satisfação dos clientes. Precificações mais

108

competitivas junto ao mercado também geraram maior satisfação dos

clientes e novos negócios.

- Inclusão de práticas colaborativas às atividades de SCM,

estabelecendo reuniões com os clientes estratégicos e em potencial para

alinhamento das programações de manutenção e expansões, e

identificação e implantação de ações conjuntas, aumentando a satisfação

dos clientes e ampliando a participação no mercado.

- Adequação dos sistemas de informação de SCM, introduzindo

plataformas de comunicação com os clientes a fim de estabelecer um

alto nível de compartilhamento de informações e agilidade nas tratativas

operacionais com estes, o que propiciou o aumento do grau de satisfação

dos clientes e novos negócios.

- Ampliação do nível de relação estratégica com fornecedores, sendo

implantadas ações técnico-comerciais junto a fornecedores críticos que

propiciaram reduções nos índices de falha de equipamentos e nos custos

operacionais, aumentando a satisfação dos clientes.


implantação da metodologia do S&OP, utilizando informações sobre as

necessidades dos clientes, propiciando maior acurácia no cumprimento

dos prazos acordados e ampliando o nível de atendimento destes, com

consequente aumento dos níveis de satisfação do mercado.

- Implantação do planejamento estratégico de SCM, sendo a ampliação

de mercado um dos principais pilares do plano, o que se reverteu em

aumento no market share da empresa.


e a logística de disponibilização de materiais e serviços, trazendo

agilidade às operações, redução dos prazos de atendimento e altos

índices de cumprimento dos cronogramas de execução de manutenções

e obras.


desenvolvendo processos estruturados de análise dos impactos das

mudanças em conjunto com os principais clientes da empresa. Foi

estabelecido um alto grau de aproximação junto ao mercado, elevando

o índice de satisfação dos clientes.


foco no aumento da satisfação dos clientes e na participação de mercado.

P4 Processos

Internos

- Ampliação do nível de relação estratégica com fornecedores, com a

redefiniçao dos processos internos de qualificação de fornecedores,

aumento da qualidade técnica dos fornecimentos, redução dos prazos de

fornecimento e realização de atividades conjuntas de pesquisa &

desenvolvimento de novos produtos e realização de serviços.


foco na agregação de valor à cadeia de suprimentos.

109

- Adequação dos sistemas de informação de SCM, eliminando as falhas

de comunicação de dados entre o SCM e processos internos que

integram a cadeia de suprimentos através da automação e robotização

de atividades de SCM.


analisando os impactos operacionais, estratégicos e organizacionais das

mudanças nos processos internos que integram a cadeia de suprimentos

da empresa.

- Inclusão de práticas colaborativas às atividades de SCM, propiciando

a formação de equipes de trabalho multidisciplinares responsáveis por

otimizar os processos internos que integram o SCM, elevando o

desempenho dos mesmos e geral da empresa.


e a logística de disponibilização de materiais e serviços, propiciando

maior desempenho dos processos internos que suportam esta gestão.

- Implantação de práticas de gestão de ativos no fluxo de SCM, fazendo

com que análises integradas de custo, risco e desempenho dos processos

propiciassem um maior desempenho da gestão de estoques e

fornecedores, do controle de qualidade, da gestão de reclamações e das

ações de P&D.

- Implantação do planejamento estratégico de SCM, propiciando a

conexão dos fluxos de SCM com os processos internos de P&D,

estratégia & inovação, qualidade, sustentabilidade, etc.


implantação da metodologia do S&OP, incorporando ao planejamento

as atividades relativas aos processos internos, tais como a gestão do giro

e nível de estoque, gestão da qualidade, P&D, marketing, etc.,

fundamentais para o aumento do desempenho geral da empresa.

P5

Aprendizado

e

Crescimento

- Inclusão de práticas colaborativas às atividades de SCM, com o

estabelecimento de equipes de trabalho multidisciplinares direcionadas

a acelerar o processo de aprendizado interno, promover inovações e

melhorias coletivas ao SCM e conduzir a solução de oportunidades que

impactam no desempenho geral e crescimento a longo prazo da

empresa.

- Adequação dos sistemas de informação de SCM, introduzindo

recursos tecnológicos de automação e robotização de tarefas, e gestão

das informações dos centros de armazenagem e de logística de entrega

que proveram uma base confiável de dados necessária para a empresa

continuar a crescer, gerar valor, inovar, melhorar continuamente suas

operações e atingir níveis de desempenho superiores.

- Redesenho dos processos e do modelo de governança de SCM,

estabelecendo uma relação interna, com fornecedores e clientes voltada

110

para o crescimento da empresa e a geração de valor para toda a cadeia,

do fornecedor do fornecedor ao cliente do cliente.


com a profunda avaliação das variáveis envolvidas nas mudanças e dos

impactos destas na cadeia integrada de valor, propiciando mecanismos

estruturados de crescimento, geração de valor e de estabelecimento de

conhecimentos, habilidades e atitudes organizacionais requeridas para

os desempenhos gerais projetados a longo prazo.


e a logística de disponibilização de materiais e serviços, gerando valor

a toda a cadeia e um maior desempenho geral da empresa por conta do

desenvolvimento de competências internas dos colaboradores quanto às

variáveis logísticas que impactam o negócio.


implantação da metodologia do S&OP, propiciando ampliar o

conhecimento de todos os colaboradores sobre a geração de valor à

cadeia, ter uma visão clara dos recursos organizacionais requeridos ao

crescimento no curto, médio e longo prazos e quais ações tomar para a

empresa poder continuar a crescer.

- Implantação de práticas de gestão de ativos no fluxo de SCM, com

análises integradas de custo, risco e desempenho das operações e novos

projetos, propiciando bases para um crescimento sustentável,

implantação de inovações às soluções até então disponibilizadas ao

mercado e capacitação dos colaboradores para os próximos passos de


-Implantação do planejamento estratégico de SCM, possibilitando a

máxima integração dos processos e estabelecendo bases que

favoreceram a implantação de ações de inovação dos processos,

aprendizado mútuo, melhoria da eficiência operacional, aumento da

geração de valor de toda a cadeia de suprimentos e crescimento a longo

prazo da empresa.


fundaÇÃo getulio vargas escola de administraÇÃo de ... · da empresa estudada, com base no...

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