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FLAVIO ROBERTO MANTOVANI
“UM ESTUDO SOBRE A CONTRIBUIÇÃO DOS SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS NA GESTÃO ECONÔMICO-
FINANCEIRA DAS EMPRESAS”
PROGRAMA DE ESTUDOS PÓS-GRADUADOS EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E FINANCEIRAS-MESTRADO
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO-PUC/SP FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE.
São Paulo 2005
FLAVIO ROBERTO MANTOVANI
“UM ESTUDO SOBRE A CONTRIBUIÇÃO DOS SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS NA GESTÃO ECONÔMICO-
FINANCEIRA DAS EMPRESAS”
Dissertação apresentada à Banca Examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC/SP, como exigência parcial para a obtenção do Título de Mestre em Ciências Contábeis e Financeiras, sob a orientação do Prof. Dr. Napoleão Verardi Galegale.
PROGRAMA DE ESTUDOS PÓS-GRADUADOS EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E FINANCEIRAS-MESTRADO
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO-PUC/SP FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE.
São Paulo 2005
FICHA CATALOGRÁFICA
Mantovani, Flavio Roberto Um Estudo sobre a Contribuição dos Sistemas de Inteligência de Negócios
na Gestão Econômico-Financeira das Empresas.
Dissertação de Mestrado. Bibliografia.
FLAVIO ROBERTO MANTOVANI
“UM ESTUDO SOBRE A CONTRIBUIÇÃO DOS SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS NA GESTÃO ECONÔMICO-
FINANCEIRA DAS EMPRESAS”
Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do grau de Mestre em Ciências Contábeis e Financeiras no Programa de Estudos Pós Graduados em Ciências Contábeis e Financeiras da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo – PUC/SP
São Paulo – SP 2005
Profa. Neusa Maria Bastos Fernandes dos Santos, Dra. Coordenadora do Programa
B A N C A E X A M I N A D O R A
__________________________________
__________________________________
__________________________________
Aos meus pais, Regina e Joaquim, minha esposa Suely e aos meus filhos Eduardo e Roberto.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por tudo que tenho alcançado em minha vida.
Ao meu orientador, Professor Doutor Napoleão Verardi Galegale, pelo incentivo, e ensinamento durante a realização desta dissertação. Ao Professores Doutores Carlos Hideo Arima e Antonio Loureiro Gil pelas contribuições.
Aos professores e coordenadores do Programa de Ciências Contábeis e Financeiras pela atenção sempre dispensada.
Aos colegas da turma de mestrado, aos demais colegas pelo apoio e incentivo durante a realização desta obra.
Aos meus pais, Regina e Joaquim, meus exemplos.
A minha esposa Suely pelo incentivo, apoio e paciência. Aos meus filhos, Eduardo e Roberto pela compreensão à minha dedicação a este trabalho. Ao meu irmão Roberto pela valiosa contribuição na indicação da pesquisa bibliográfica.
VII
RESUMO
O propósito deste trabalho foi o estudo sobre a contribuição dos Sistemas de
Inteligência de Negócios na gestão econômico-financeira das empresas. Justifica-se
o estudo por considerar a utilização dessa tecnologia, como um agente de
mudanças organizacionais, trazendo ao gestor econômico-financeiro novas
perspectivas e melhor entendimento do negócio, capacitando-o para exercer um
controle eficiente e eficaz do negócio. Inicialmente, efetuou-se uma revisão da
literatura acadêmica e especializada sobre Organização, Contabilidade Gerencial,
Gestão Econômico-Financeira e Tecnologia da Informação, abordando a tecnologia
de Sistemas Inteligentes, os componentes de sua arquitetura e as funcionalidades
da sua aplicação. A fundamentação teórica e pesquisa de campo, em 11 empresas
que implementaram Sistemas Inteligentes, suportam a argumentação do problema
desta pesquisa. Os resultados obtidos a partir das pesquisas bibliográficas e da
própria pesquisa survey deste trabalho, constataram que a utilização de Sistemas de
Inteligência de Negócios pode trazer, contribuições concretas para a gestão
econômico-financeira da empresa, tais como: avaliação da lucratividade; melhoria no
nível de qualidade das informações e relatórios; rapidez na geração de relatórios,
entre outros. Constatou-se também, que as análises investigativas utilizando-se da
tecnologia OLAP – processamento on-line analítico - mostraram-se pouco
contributivas a gestão econômico-financeira.
VIII
ABSTRACT
The purpose of this dissertation is the study about the contribution of the Business
Intelligence Systems to the economical and financial management. The study is
justified for considering the use of this technology, as an agent of organizational
changes, bringing to the economical and financials manager new perspectives and
better understanding of the entire business, qualifying them to act as partner, in
strategic decisions for the company. Initially, we made a revision on the academic
and specialized literature about Organization, Managerial Accounting, Economical
and Financial Management and Information Technology approaching the technology
of Business Intelligent Systems, the various components of its architecture and some
functionalities of its application. The theoretical foundation and the field research
performed in 11 companies, which Business Intelligence Systems were implemented,
have supported the arguments to answer the problem of this research. The results
obtained through out the bibliographical researches and the survey of this work,
brought up the conclusion that the use of Business Intelligence tolls, can bring
concrete contributions for the economical and financial management, such as:
profitability evaluation; improvement in the quality level of the information and reports;
speed up the time of reports generation, among others. It was also verified, that ad-
hocs analysis using OLAP – On line analytical processing - technology showed little
contribution to the economical and financial management.
IX
SUMÁRIO
RESUMO......................................................................................................... VIIABSTRACT...................................................................................................... VIIISUMÁRIO........................................................................................................ IXLISTA DE FIGURAS........................................................................................ XIILISTA DE QUADROS...................................................................................... XIIILISTA DE TABELAS........................................................................................ XIV
1. INTRODUÇÃO................................................................................. 11.1 JUSTIFICATIVA................................................................................... 31.2 O PROBLEMA DA PESQUISA............................................................ 41.3 OBJETIVOS DA PESQUISA................................................................ 51.4 METODOLOGIA DA PESQUISA......................................................... 61.4.1 Método de Pesquisa ........................................................................... 71.4.2 Características da Amostra................................................................. 71.4.3 Instrumento de Pesquisa e Coleta de Dados...................................... 81.5 ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................... 121.6 LIMITAÇÃO DO TRABALHO.............................................................. 13
2. A ORGANIZAÇÃO EMPRESA............................................ 152.1 INTRODUÇÃO..................................................................................... 152.2. A EVOLUÇÃO DO CONHECIMENTO E A ORGANIZAÇÃO.............. 152.2.1 Revolução Industrial............................................................................. 162.2.2 Revolução da Produtividade................................................................ 172.2.3 Revolução Gerencial............................................................................ 182.3 O IMPACTO DA TECNOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES.................... 192.4 VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO EMPRESA.......................... 212.4.1 Teoria dos Sistemas............................................................................ 222.4.2 O sistema Empresa.............................................................................. 24
3. CONTABILIDADE GERENCIAL.......................................... 263.1 SÍNTESE DO HISTÓRICO DA CONTABILIDADE.............................. 263.1.1 A contribuição das Escolas Italiana e Norte Americana...................... 273.1.2 A contabilidade no Brasil...................................................................... 293.2 A CONTABILIDADE COMO SISTEMA DE INFORMAÇÃO................ 313.3 CARACTERÍSTICAS DA CONTABILIDADE GERENCIAL.................. 343.3.1 Origem, Evolução e Mudança da Contabilidade Gerencial................. 353.3.2 Conceito de Contabilidade Gerencial Estratégica................................ 40
4. GESTÃO, GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA E GESTÃO ESTRATÉGICA.................................................... 424.1 GESTÃO EMPRESARIAL – DEFINIÇÕES.......................................... 42
X
4.2 GESTÃO ECONÔMICA – O MODELO GECON................................. 434.2.1 Fundamento do Gecon........................................................................ 434.2.2 Princípios do Gecon............................................................................. 454.2.2.1 Definição do Gecon.............................................................................. 464.2.2.2 Características do Gecon..................................................................... 464.3 GESTÃO FINANCEIRA...................................................................... 484.3.1 Fundamentos da Gestão Financeira................................................... 484.3.2 Funções da Gestão Financeira........................................................... 494.4 GESTÃO ESTRATÉGICA................................................................... 524.4.1 Conceitos............................................................................................ 524.4.2 Aspectos Financeiros na Gestão Estratégica..................................... 534.4.2.1 Orçamento Estratégico....................................................................... 534.4.3 Gestão Estratégica dos Elementos do Resultado Econômico- Financeiro.......................................................................................... 554.4.3.1 Gestão Estratégica de Custos............................................................ 554.4.3.2 Gestão Estratégica das Vendas.......................................................... 57
5. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIA DOS SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS................ 585.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - CONCEITOS E DEFINIÇÕES.. 585.1.1 Hardware e seus Dispositivos e Periféricos...................................... 595.1.2. Software e seus Recursos................................................................. 615.1.3 Sistemas de Telecomunicações........................................................ 635.1.4 Gestão de Dados e Informações....................................................... 655.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES....................................................... 665.3 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES EMPRESARIAIS........................... 695.3.1 Sistemas de Informações Operacionais............................................ 705.3.2 Sistemas de Automação de Escritório............................................... 715.3.3 Sistemas de Informação Gerencial.................................................... 725.3.4 Sistemas de Suporte à Decisão......................................................... 735.3.5 Sistemas de Informação Estratégica................................................. 735.3.6 Sistemas Especialistas...................................................................... 755.3.7 Sistemas de Informação Geográfica.................................................. 755.4 SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS............................... 765.4.1 Conceitos de Sistemas Inteligentes – (Business Intelligence)........... 765.4.2 Dado, Conhecimento e Inteligência................................................... 795.5 DATA WAREHOUSE......................................................................... 815.5.1 Origem do Data Warehouse.………...................................…............ 825.5.2 Diferenças entre Sistemas Transacionais e Data Warehouses......... 835.6 MODELAGEM DIMENSIONAL DOS DADOS................................... 845.6.1 Conceitos de Operadores Dimensionais............................................ 865.6.1.1 Drill-down e Drill-up...........................................…………………….... 875.6.1.2 Drill-across………………………………..………………………………. 885.6.1.3 Drill-trough……………………..…………………….…………………… 885.6.1.4 Outros Conceitos de Operadores Dimensionais……….................... 895.7 OLAP – ON-LINE ANALYTICAL PROCESSING……….............….... 905.8 Ciclo de Tratamento dos Dados…………………....…………….....…. 925.8.1 Extração............................................................................................ 92
XI
5.8.2 Transformação.................................................................................. 945.8.3 Carga................................................................................................ 965.9 DATA MINING.............................................................................…. 975.10 BALANCED SCORECARD.............................................................. 995.10.1 A Relação do Balanced Scorecard com a Tecnologia de Sistemas
Inteligentes....................................................................................... 101
5.11 APLICAÇÕES DA TECNOLOGIA DE SISTEMASINTELIGENTES NA ÁREA FINANCEIRA........................................ 103
6. ASPECTOS OBSERVADOS NA IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS. RESULTADOS DA PESQUISA........................................ 1076.1 CONTRIBUIÇÕES AOS FATORES SOCIAIS................................. 1116.2 CONTRIBUIÇÕES AOS FATORES TÉCNICO-FUNCIONAIS........ 1166.3 CONTRIBUIÇÕES AOS FATORES CORPORATIVOS................... 1246.4 VISÃO GERAL DOS RESULTADOS DA PESQUISA..................... 1296.4.1 Análise dos Fatores Técnico-Funcionais......................................... 1306.4.2 Análise dos Fatores Sociais............................................................. 1316.4.3 Análise dos Fatores Corporativos.................................................... 132
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................. 1347.1 CONCLUSÕES................................................................................ 1357.2 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS................................ 138
REFERÊNCIAS.............................................................................. 139Citadas............................................................................................................. 139Consultadas..................................................................................................... 144APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA.......................................... 146GLOSSÁRIO.................................................................................................... 149
XII
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 : Visão sistêmica da empresa 25
Figura 2 : Evolução dos relatórios estáticos ao Business Intelligence 79
Figura 3 : Cubo de decisão: Faces de visualização 85
Figura 4 : Representação dos principais comandos dimensionais 87
Figura 5 : Classes do data mining 98
Figura 6 : Nível de concordância dos fatores pesquisados 111
XIII
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 : Etapas da definição da amostra 8
Quadro 2 : Evolução do conhecimento contábil em função das mudanças na sociedade 30
Quadro 3 : Comparação entre Contabilidade Geral e Contabilidade Financeira 37
Quadro 4 : Características dos Processos da Contabilidade Gerencial 39
Quadro 5 : Diferenças entre Sistemas Transacionais e DataWarehouses 83
XIV
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 : Grau de Concordância / Discordância 9
Tabela 2 : Amostra estratificada pelo valor do faturamento 10
Tabela 3 : Amostra estratificada pelo número de funcionários 10
Tabela 4 : Tabela geral das escalas de atitude da pesquisa 108
Tabela 5 : Faixa de pontos e grau de aderência 109
Tabela 6 : Aspectos contributivos classificados por nível de aderência 110
Tabela 7 : Motivação e comprometimento dos colaboradores 112
Tabela 8 : Cultura organizacional e alinhamento aos objetivos Estratégicos 115
Tabela 9 : Relatórios atendem as exigências e expectativas 117
Tabela 10 : Capacidade de analisar dados usando ferramentas OLAP 119
Tabela 11 : Consultas investigativas usando ferramentas OLAP 120
Tabela 12 : Análises preditivas usando tratamento estatístico 122
Tabela 13 : Distribuição de avisos e alertas 123
Tabela 14 : Contribuição na melhoria da gestão de custos 125
Tabela 15 : Qualidade das informações econômico-financeiras 126
Tabela 16 : Parceria no suporte ao processo decisório 127
Tabela 17 : Contribuição na avaliação da lucratividade 128
Tabela 18 : Classificação dos fatores da pesquisa pelo grau de Aderência 130
1
1. INTRODUÇÃO
Desde meados do século XX, o mundo tem passado por um processo
constante de mudanças, sejam elas sociais, culturais ou tecnológicas. Destacam-se
entre essas transformações, a espantosa evolução da tecnologia de informação e
suas aplicações nas mais diferentes áreas do conhecimento humano.
As organizações de todos os tipos se vêem expostas aos efeitos do
dinamismo do novo mercado. Nos nossos dias, caracteriza-se como sendo um dos
maiores desafios aos gestores, o entendimento das ameaças e oportunidades
introduzidas nesse novo ambiente globalizado.
Esse cenário competitivo é redelineado de maneira constante sob o efeito
da globalização, do impacto da tecnologia, do desequilíbrio dos mercados, dos
novos contratos trabalhistas, entre outras variáveis políticas, sociais e econômicas.
Diante deste quadro, os gestores por sua vez, vem se equipando de
instrumentos cada vez mais sofisticados, adequando-se aos novos desafios do
mercado. Muitas empresas encompassadas nessa nova realidade passaram a
utilizar os sistemas de inteligência de negócios, como ferramenta de apoio aos
novos conceitos e paradigmas na gestão das empresas.
Os primeiros sistemas inteligentes surgiram nas décadas de 70 e 80.
Durante esse período, teve pouca penetração em escala, devido a restrições na
2
capacidade de armazenamento e processamento dos computadores além da
alimentação manual na integração dos dados transacionais.
Todavia, a partir dos anos 90, com o uso de bancos de dados, associada
a tecnologia de data warehousing e ferramentas de extração, tratamento e carga dos
dados, os Sistemas Inteligentes de Negócios, tornam-se poderosas ferramentas
analíticas a disposição dos usuários finais, se popularizando rapidamente.
Uma empresa, no exercício de suas atividades, gera um volume
extremamente grande de dados, que resultam da sua operação no dia a dia. Extrair
informação, conhecimento e inteligência a partir desses dados, permitirá aos
gestores, trabalhar esses atributos em benefício dos negócios.
Neste estudo, procurou-se verificar a contribuição dos Sistemas de
Inteligência de Negócios à gestão econômico-financeira das empresas. O meio que
utilizamos nessa verificação foi a pesquisa exploratória.
Para a pesquisa exploratória foram feitos levantamentos bibliográficos e
documentais, além de uma pesquisa de campo (survey) por meio de envio de
questionários. Utilizou-se a escala Likert com pontuação de acordo com atitudes dos
profissionais da área econômico-financeira das empresas que implementaram
sistemas de inteligência de negócios.
3
1.1 JUSTIFICATIVA
Compreender os motivos pelo sucesso ou insucesso de um negócio,
constitui hoje um dos maiores desafios dos gestores. A complexibilidade dos
interesses dos “Stakeholders” trouxe a tona, novas exigências, requerendo destes,
decisões rápidas e assertivas.
A informação e o conhecimento são as armas mais competitivas da nossa
era. O conhecimento é mais valioso e poderoso do que os recursos naturais,
grandes industrias ou polpudas contas bancárias. Em todos os setores, as empresas
bem sucedidas são as que tem melhores informações ou que as controlam de forma
mais eficaz.
É difícil encontrar um setor, empresa ou organização de qualquer espécie
que não tenha passado a fazer uso intensivo da informação, e não tenha se tornado
dependente do conhecimento, como fonte de atração para consumidores e clientes,
e da tecnologia da informação, como instrumento gerencial.
A maioria dos livros e artigos sobre Sistemas de Inteligência de Negócios
abordam o assunto sob o aspecto predominantemente tecnológico, sendo ainda
poucos os trabalhos acadêmicos explorando a linha proposta pelo presente estudo.
Dessa forma, acredita-se que o resultado deste trabalho poderá contribuir
nos seguintes aspectos:
4
o Como material de apoio a futuros estudos e pesquisas sobre a
contribuição dos Sistemas de Inteligência de Negócios na gestão
econômico-financeira.
o Servir de material de suporte para profissionais e especialistas da área
financeira que se interessam pelos efeitos trazidos à empresa pelo uso
de Sistemas Inteligentes.
o para novas linhas de pesquisa que contribuam nos estudos sobre os
Sistemas Inteligentes e a sua influência na gestão econômico-
financeira.
1.2 O PROBLEMA DA PESQUISA
Para LAKATOS e MARCONI (2003), definir um problema de pesquisa
consiste em dizer, de maneira clara, compreensível e operacional, com qual
dificuldade nos defrontaremos e o que podemos resolver em uma pesquisa,
limitando seu campo, contexto e característica.
No caso desta pesquisa, estamos interessados em verificar como as
aplicações da tecnologia de inteligência de negócios podem apoiar os gestores, no
processo de gestão econômico-financeira da empresa. Dessa forma, a questão
específica deste trabalho é:
5
Qual é a contribuição trazida pelo uso da Tecnologia de Sistemas
Inteligentes na Gestão Econômico-Financeira nas Empresas?
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA
Segundo MATTAR (1993), a definição do objetivo da pesquisa deve estar
perfeitamente amarrada à solução do problema de pesquisa e a ela deve estar
restrita. Devem também ser considerados tempo e recursos disponíveis, a
acessibilidade aos detentores dos dados e a disponibilidade de meios de captação
de dados. Dessa forma, com relação ao problema de pesquisa, o objetivo principal
desta dissertação é verificar os efeitos trazidos no sistema da gestão econômico-
financeira através da implementação de Sistemas Inteligentes.
Foram determinadas, as seguintes etapas para alcançarmos o objetivo
principal deste trabalho:
o Demonstrar os fundamentos e características da Organização
Empresa, da Contabilidade Gerencial, do Processo de Gestão
Econômico-Financeira, da Tecnologia da Informação e Sistemas de
Inteligência de Negócios;
o Verificar os aspectos observados na implementação dos Sistemas
Inteligentes;
o Analisar os resultados dos dados levantados na pesquisa de campo
realizada em empresas usuárias de Sistemas Inteligentes;
o Elaborar uma visão geral dos resultados da pesquisa:
6
o Fazer as considerações finais sobre o que foi verificado e analisado
nas pesquisas bibliográficas e de campo.
1.4 METODOLOGIA DA PESQUISA
As pesquisas podem ser classificadas, segundo GIL (1987), em três
grandes grupos: descritivas, explicativas e exploratórias. A linha geral que conduzirá
este trabalho será a da pesquisa exploratória.
Ainda segundo GIL (1987:44), as pesquisas exploratórias tem como
principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, com vistas
na formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos
posteriores. De todos os tipos de pesquisa, estas são as que apresentam menor
rigidez no planejamento. Habitualmente envolvem levantamento bibliográfico e
documental, entrevistas não padronizadas e estudos de caso.
Para LAKATOS e MARCONI (2003:183), A pesquisa bibliográfica, ou de
fontes secundárias, abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema
de estudo(....) dessa forma, a pesquisa bibliográfica não é mera repetição do que já
foi dito ou escrito sobre certo assunto, mas propicia o exame de um tema sob novo
enfoque ou abordagem, chegando a conclusões inovadoras.
7
1.4.1 Método de Pesquisa
O método científico da pesquisa é o dedutivo que pressupõe que só a
razão é capaz de levar ao conhecimento verdadeiro. Por intermédio de uma cadeia
de raciocínio em ordem descendente, de análise do geral para o particular, chega-se
a uma conclusão.
1.4.2 Características da amostra
Para RICHARDSON (1999:158), denomina-se amostra quando se toma
um certo número de elementos para averiguar algo sobre a população a que
pertencem. Uma amostra é definida como um subconjunto do conjunto da
população.
A amostra da população deste trabalho é do tipo não-probabilística, de
acordo com uma seleção racional e intencional que OLIVEIRA (2003:88) comenta: A
amostragem não probabilística tem como característica principal o desconhecimento
da probabilidade de seleção de determinado elemento dentro do universo em
estudo. A característica mais importante é a de não permitir a aplicação de fórmulas
estatísticas, uma vez que não faz uso de fórmulas aleatórias de seleção. No quadro
1 abaixo, destacam-se as etapas na definição da amostra.
8
Quadro 1: Etapas da definição da amostra
1.4.3 Instrumento de Pesquisa e Coleta de Dados.
Para realizar a coleta de dados utilizamos o questionário como
instrumento de pesquisa de campo. Para OLIVEIRA (2003:71), o questionário
constitui-se de uma série ordenada e perguntas relacionadas a um tema central, que
são respondidas sem a presença do entrevistador. É uma das formas mais utilizadas
para obtenção de dados, por permitir mensuração mais exata.
Levou-se em consideração, no processo de elaboração do instrumento de
pesquisa, os aspectos observados na implementação dos Sistemas Inteligentes sob
a ótica dos benefícios trazidos à gestão econômico-financeira, tendo três aspectos
principais: Técnico-funcionais (recursos, processos e tecnologia); Sociais (cultura e
clima organizacional) e Corporativos (organização).
O questionário foi dividido em duas partes, a primeira para medir o grau
de concordância / discordância e a segunda sobre questões complementares da
pesquisa. Para o formato da primeira parte do questionário utilizamos uma série de
afirmações relacionadas ao objeto em estudo, utilizando como medição a escala
9
somatória, também denominada como Escala Likert. Para o conjunto de termos de
atitudes são dados os seguintes valores de pontuação de acordo com o esquema
proposto por MATTAR (2000:103).
Tabela 1: Grau de concordância / Discordância
Fonte: Adaptado de Mattar (2000:103)
Os questionários foram aplicados durante os meses de fevereiro e março
de 2005, sendo enviados para as 20 empresas selecionadas através de mensagem-
convite enviadas por correio eletrônico. Desses 20 questionários entregues, tivemos
a devolutiva de 11 empresas, representado 55% dos questionários entregues. Todos
puderam ser aproveitados e serviram de base de dados para análises da pesquisa
de campo.
Com base nas respostas às perguntas incluídas na parte 2 do
questionário enviado, pudemos classificar o conjunto das empresas respondentes,
analisando-as sob duas variáveis: 1-pelo volume em moeda do seu faturamento e; 2-
através do número de funcionários à época da pesquisa.
10
Tabela 2: Amostra estratificada pelo valor do faturamento
s resultados da tabela 2 mostram que 72,7% das empresas tem
faturamen
Tabela 3: Amostra estratificada pelo número de funcionários.
sas respondentes
possuem acima de 400 funcionários.
dados observados nas tabelas 1 e 2, e a
constatação de 6 empresas com ações listadas na BOVESPA – Bolsa de Valores do
Estado de
oio a Micro e
Pequenas mpresas - utiliza o conceito de pessoas ocupadas nas empresas,
Valor doFaturamento
< 150 Milhões
> 150 Milhões e < 250 Milhões
> 250 MilhõesNão
InformadaSoma
Nº EmpresasRespondentes
2 2 6 1
% em relaçãoao total
18,2% 18,2% 54,5% 9,1% 100,0%
Fonte: Dados da Pesquisa
11
O
to bruto anual acima de R$ 150 milhões. Sendo 54,5% destes com valores
superiores a R$ 250 milhões.
Número deFuncionários
< 100 > 200 e < 400 > 400Não
InformadaSoma
Nº EmpresasRespondentes
1 0 9 1 11
% em relaçãoao total
9,1% 0,0% 81,8% 9,1% 100,0%
Fonte: Dados da Pesquisa
Os dados da tabela 3 indicam que 81,8% das empre
Levando-se em conta os
São Paulo - podemos concluir que a maior parte das empresas
participantes da pesquisa, podem ser consideradas de grande porte.
A esse respeito, o SEBRAE – Serviço Brasileiro de Ap
E
11
principalm
ssoas ocupadas;
) no comércio e serviços, até 09 pessoas ocupadas.
20 a 99 pessoas
cupadas; II) no comércio e serviços, de 10 a 49 pessoas ocupadas.
do–
se em vista o nível de pontuação das frases conforme definido na tabela 1. As
análises d
Os respondentes dos instrumentos de pesquisa foram os gestores
econômico-financeiros da empresa, como: Diretores Financeiros, Gerentes
Administra
ente nos estudos e levantamentos sobre a presença da micro e pequena
empresa na economia brasileira, conforme os seguintes números:
Microempresa: I) na indústria e construção: até 19 pe
II
Pequena empresa: I) na indústria e construção: de
o
Os resultados obtidos através dos questionários foram analisados ten
as respostas obtidas da pesquisa foram divididas segundo o contexto das
frases no nível de concordância destacadas na primeira parte do questionário, ou
sejam: Técnico-funcionais, Sociais e Corporativas. Na segunda parte do questionário
foram analisados, os níveis de faturamento, número de empregados e segmento de
atuação.
tivos/Financeiros, Controllers e Gerentes de Relação com Investidores.
12
1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO
ste capítulo inicial compreende a parte introdutória, apresentando as
justificativa
uscou-se
caracteriza
o capítulo três – CONTABILIDADE GERENCIAL – apresentamos uma
síntese do
o capítulo quatro – GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA – revisamos
os fundam
o capítulo cinco – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E OS SISTEMAS
DE INTE
E
s, o problema, os objetivos, a metodologia da pesquisa, a estrutura da
dissertação e por último a limitação do trabalho. Os demais capítulos foram
distribuídos como segue:
No capítulo dois – A ORGANIZAÇÃO EMPRESA – b
r a organização, evidenciando a evolução do conhecimento e a
organização. Abordamos, também, sistema e organização sob uma visão sistêmica.
N
histórico da Contabilidade. A Contabilidade como sistema de informação
e as características da Contabilidade Gerencial.
N
entos dos processos de gestão econômica, financeira e gestão
estratégica.
N
LIGÊNCIA DE NEGÓCIOS – buscou-se conceituar Tecnologia da
Informação e explanar sobre a classificação dos sistemas de informações.
Revisamos as características dos Sistemas de Inteligência de Negócios e os
componentes da sua arquitetura.
13
No capítulo seis – RESULTADOS DA PESQUISA – são demonstrados os
resultados
o capítulo sete – CONSIDERAÇÕES FINAIS – apresentamos as
consideraç
.6 LIMITAÇÃO DO TRABALHO
m função das suas características exploratórias, associadas à
determina
pesquisa de campo (survey) deste trabalho, assim como os seus
resultados
dos aspectos contributivos à gestão econômico-financeira através das
pesquisas bibliográficas e da pesquisa de campo realizada em empresas usuárias
de Sistemas Inteligentes.
N
ões finais, com as conclusões e algumas propostas de estudos
posteriores relacionados ao tema da pesquisa.
1
E
ção de uma amostra intencional e não probabilística, os resultados e
conclusões alcançados neste trabalho devem ser tratados com a devida restrição
quanto a sua generalização.
A
, restringem-se a empresas tituladas como tendo implementado Sistemas
Inteligentes. Aspectos relativos a sua arquitetura, seus componentes de software e
hardware, consultoria de implementação e funcionalidades do sistema, não foram
testadas e avaliadas, além de não se estabelecer relacionamento de causa e efeito
com fatores de sucesso na implementação de Sistemas Inteligentes.
14
Focamos a análise nos potenciais benefícios trazidos à gestão
econômico-financeira, verificando as influências destes no plano técnico-funcional,
social e corporativo.
O presente trabalho tem caráter essencialmente exploratório, sem
pretensões de abordar todo o assunto, podendo servir de base e sugestão para
futuros trabalhos e pesquisas.
15
2. A ORGANIZAÇÃO EMPRESA
2.1 INTRODUÇÃO
Neste trabalho, vamos abordar a empresa como uma instituição que
exerce algum tipo de atividade econômica, inserida no contexto de um sistema
organizacional, não importando a forma de sua constituição, a natureza do seu
objeto e a forma de contribuição dos stockholders.
CHIAVENATO (1993:472), define uma organização empresarial como
sendo um “conjunto de encargos funcionais e hierárquicos orientados para o objetivo
de produzir bens e serviços”.
De forma análoga DRUCKER (1993:27), nos diz que uma organização é
um grupo humano. Uma organização é sempre especializada. Ela é definida por sua
tarefa. A escola concentra-se em ensino e aprendizado, a empresa em produzir bens
e serviços.
2.2. A EVOLUÇÃO DO CONHECIMENTO E A ORGANIZAÇÃO
Para uma melhor compreensão das transformações impostas às
organizações, é preciso verificar o seu desenvolvimento histórico. Pela ordem
cronológica estabelecida por DRUCKER (1993) destacam-se, os seguintes marcos
históricos, do conhecimento humano e os seus benefícios e contribuições, trazidos à
16
sociedade e as organizações: a revolução industrial, a revolução da produtividade e
a revolução gerencial.
2.2.1 Revolução Industrial
A palavra tecnologia combina “techne” que significa mistério de uma
habilidade, com “logia”, ou seja, conhecimento organizado, sistemático, significativo.
O documento que registra essa passagem foi à edição do livro Encyclopédie entre
1751 e 1772 por Denis Diderot e Jean D´Alembert. Essa obra reunia o
conhecimento de todas a profissões artesanais e preconizava que os princípios que
produziam resultados em uma profissão artesanal produziriam resultados em
qualquer outra.
A contribuição dessa obra, bem como das primeiras escolas técnicas, foi
converter experiências em conhecimentos, aprendizado em livro texto, segredos em
metodologias, o fazer em conhecimento aplicado. Esses são os fatores da chamada
revolução industrial, a transformação pela tecnologia, da sociedade e da civilização.
A velocidade das mudanças técnicas gerava demanda por capital bem
acima do que os artesãos podiam suprir, exigindo conseqüentemente a
concentração da produção, criando-se as primeiras fábricas. A partir dessa
mudança, o capitalista assumiu papel central na economia e na sociedade. Ao final
do século XIX, a empresa privada capitalista teria chegado a todas as partes do
mundo.
17
2.2.2 Revolução da Produtividade
Frederick W. Taylor em 1881 aplica pela primeira vez o conhecimento ao
estudo do trabalho, a sua análise e a sua engenharia. Taylor intitulado “o pai” da
administração científica, aplicou o conhecimento ao estudo do trabalho, analisando-o
e dividindo-o em uma série de movimentos repetitivos e simples, os quais deveriam
ser executados de maneira certa, no seu melhor tempo e com as ferramentas
apropriadas.
Outro destaque da abordagem de Taylor foi o treinamento. Através da
aplicação dos fundamentos da Administração Científica, os trabalhadores
americanos foram transformados em “homens de primeira classe”. Esse argumento
explica os motivos pelo qual o País conseguiu derrotar o Japão e Alemanha.
A aplicação do conhecimento ao trabalho, elevou a produtividade de
forma explosiva. A taxa de produtividade aumentava em 100% a cada dezoito anos.
Essa expansão sem precedentes foi a origem de todas as elevações do padrão e da
qualidade de vida nos países desenvolvidos.
A divisão e a especialização do trabalho trouxeram benefícios para as
organizações em termos de eficiência operacional. Antes baseadas numa estrutura
artesanal e manufatureira, focam agora na produção industrial e mecanizada.
18
2.2.3 A Revolução Gerencial
A mudança do significado e aplicação do conhecimento transformou a
sociedade e a economia. O conhecimento é hoje o único recurso com significado. Os
chamados “fatores de produção” recursos naturais, mão de obra e capital não
desapareceram mas tornaram-se secundários.
Surgida nas grandes corporações empresariais, a gerência, é uma função
genérica de todas as organizações, qualquer que seja sua missão. Muito embora,
tenha sido inventada há milhares de anos, a gerência passou a ter importância,
somente após a segunda guerra mundial.
Durante a segunda guerra e logo depois dela, o gerente era definido
como alguém que é responsável pelo trabalho dos seus subordinados. Porém no
início dos anos 50 essa definição já havia mudado para alguém que é responsável
pelo desempenho de pessoas. Contudo hoje é sabido que essa definição é
demasiadamente restrita, sendo a mais apropriada para os nossos tempos como
sendo alguém que é responsável pela aplicação e pelo desempenho do
conhecimento.
O fato do conhecimento ser reconhecido como “o” recurso ao invés de
“um” recurso, é o que caracteriza a sociedade pós-capitalista. Esse fato cria novas
dinâmicas sociais econômicas e políticas.
19
2.3 O IMPACTO DA TECNOLOGIA NAS ORGANIZAÇÕES
A tecnologia da informação e das telecomunicações, possibilitou a
globalização da economia. Entende-se esse fenômeno de interdependência entre
países e mercados como uma síntese das transformações pelas quais vêm
passando a economia mundial no decorrer dos anos e mais notadamente a partir
dos anos 80. Esse novo cenário vem alterando, sobremaneira, o ambiente externo
às organizações em termos geográficos e produtivos. ANTUNES (1999:52)
A esse respeito, PRATES (2002), esclarece que essas transformações
não só se restringem ao modo de produzir bens e serviços, mas induzem novos
processos e instrumentos que atingem por completo a estrutura e o comportamento
das organizações, refletindo diretamente em sua gestão.
Brooking (1996) in ANTUNES (1999-52-54) aponta os seguintes aspectos,
frutos do desenvolvimento tecnológico, como causas subjacentes ao
desenvolvimento de novos métodos e habilidades indispensáveis para a
continuidade dos negócios:
Criação de novos serviços: a tecnologia da informação, além de substituir os
métodos manuais de trabalho, possibilitou a criação de novos serviços não possíveis
anteriormente. Exemplificando, tem-se a movimentação de bilhões de dólares na
bolsa de valores espalhadas pelo mundo; os serviços de cartão de crédito, reservas
de vôos, etc.
20
Mudança no conceito de espaço físico e de mercado: os empregados não
necessitam estar concentrados fisicamente para a realização do trabalho, acessando
os clientes, gerentes e fornecedores via information highway. Da mesma forma, uma
multinacional pode controlar toda a cadeia produtiva e reunir os vários fatores de
produção em nível internacional, sem se comprometer com a produção em si, como
é o caso da NIKE que não possui os meios de produção, pois toda ela é feita sob
encomenda em fábricas que pertencem a outras empresas a partir de modelos
desenhados por especialistas nos Estados Unidos. Em termos de mercado, a
Internet tornou-se um mercado virtual, onde se realizam compras e vendas de
produtos e serviços, além de possibilitar o acesso às informações de publicidade e
propaganda das empresas.
Valorização da marca: as empresas precisam de um símbolo que o cliente possa
associar a ela independente do local em que ele estiver, dada a globalização do
mercado.
Merchandising de intangíveis: o valor da comercialização do produto intangível,
associado ao produto tangível pode ultrapassar, em muito, este último.
Exemplificando, tem-se o valor arrecadado com a bilheteria de um filme de grande
sucesso sendo superado pela venda de direitos de comercialização das imagens e
dos personagens do filme, como é o caso do Star Wars cuja receita de bilheteria foi
de US$ 25 milhões contra US$ 1 bilhão decorrentes da comercialização de seus
personagens.
21
Patente de tecnologia: empresas que investem no desenvolvimento de novas
tecnologias, necessitam tê-las patenteadas a fim de possibilitar a avaliação em
termos reais da própria empresa.
Os aspectos apontados por Brooking, trazem efeitos à estrutura organizacional com
um todo. Como resultado, vão provocar a transformação do desempenho da própria
organização.
2.4 VISÃO SISTÊMICA DA ORGANIZAÇÃO EMPRESA
Para melhor compreensão dos problemas empresariais, é necessário ter
visão mais abrangente da empresa, isto é, reconhecer a existência do todo e
perceber quais as partes que integram esse todo. Desse modo, podemos identificar
as interações existentes entre as partes e avaliar tais interações com o todo.
CORNACHIONE (2001:23), aborda a relação entre o resultado dos
componentes e do todo:
“Nesse momento, é vital que se tenha o interesse de buscar compreender que em face destas interações entre as partes componentes do todo, a idéia principal é que o resultado do esforço que se obtém com o conjunto das partes é superior, em cada unidade, ao agregado dos resultados obtidos em cada parte separadamente, ou seja, o fato de reunir fatores de produção, teoricamente implica uma reunião cabível, ordenada lógica, racional, etc que prevê algo mais em resposta a essa reunião adequada de fatores”. (grifo nosso)
22
2.4.1 Teoria dos Sistemas
Na visão de PEREIRA in CATELLI (1999:35), “A exemplo do que vem
ocorrendo em diversos ramos do conhecimento, as idéias de ‘sistemas’ tem
influenciado, de forma positiva, a compreensão de vários assuntos no contexto das
organizações empresariais, inclusive quanto a sua própria definição”.
A teoria dos sistemas sob a ótica do seu fundador, Von Bertalanffy in
PEREIRA (1999:36) “... é uma nova visão da realidade que transcende os problemas
tecnológicos, exige uma reorientação das ciências, atinge uma ampla gama de
ciências desde a Física até as Ciências Sociais e é operativa com vários graus de
sucesso”.
BIO in PEREIRA (1999:37), considera sistema como “um conjunto de
elementos interdependentes, ou um todo organizado, ou partes que interagem
formando um todo unitário e complexo” destacando ainda:
“Uma empresa excede a ‘soma’ de atividades isoladas tais como: vender, comprar, controlar pessoal, produzir, pagar e receber (...) ela deve ser considerada como algo mais do que meros componentes reunidos, de forma estática, através de uma estrutura de organização. É necessário conceituá-lo como um sistema de partes estreitamente relacionadas com fluidez dinâmica”.
As características comuns aos sistemas conforme PEREIRA in CATELLI
(1999:37) são as seguintes:
23
o Compõe-se de partes ou elementos que se relacionam de forma a
constituir um todo;
o Possuem um objetivo ou uma razão que integra e justifica a
reunião de suas partes; e
o Delimitam-se em determinado contexto, apesar da possibilidade
de serem decompostos ou compostos de forma a permitir o
estudo de suas interações com elementos externos ou entre
elementos internos.
De maneira abrangente CORNACHIONE (2001:24), nota a existência de
duas classificações de sistemas. Quanto ao grau de abertura e quando a sua
estrutura.
Quanto ao grau de abertura:
a- Abertos: são formados por um conjunto de partes que se
relacionam e formam um todo organizado e com objetivos definidos. Este, por
sua vez, se relaciona fortemente com seu ambiente externo, impactando-o e
sendo por ele impactado.
b- Fechados: são entendidos como os que não mantém relação de
interdependência com o ambiente externo. As interações nele observadas
ocorrem entre as partes que os compõem.
24
Quanto à estrutura:
a- Estáticos: podem ser entendidos como sistemas que não ocorrem
fatos passiveis de alterar sua estrutura sistêmica básica.
b- Dinâmicos: há fatos que modificam sua estrutura, bem como as
características de suas partes componentes.
c- Homeostáticos: são sistemas híbridos e a estrutura do todo (do
conjunto) é estática, porém as partes componentes são suscetíveis a fatos
modificativos de suas estruturas.
2.4.2 O Sistema Empresa
Sob o enfoque da teoria dos sistemas, a empresa caracteriza-se como um
sistema aberto e essencialmente dinâmico, isto é, como um conjunto de elementos
interdependentes que interagem entre si para a consecução de fim comum, em
constante inter relação com seu ambiente. PEREIRA in CATELLI (1999:39).
25
A empresa pode ser visualizada como um processo de transformação de
recursos – materiais, humanos, financeiros, tecnológicos em produtos e serviços,
composto de diversos processos menores, interdependentes, que são suas
atividades.
Figura 1: Visão Sistêmica da Empresa
Fonte: Adaptado de Catelli (1999:39)
26
3. CONTABILIDADE GERENCIAL
3.1 SÍNTESE DO HISTÓRICO DA CONTABILIDADE
Encontramos, na apresentação da história da Contabilidade, diferentes
abordagens quanto as suas divisões e estágios de desenvolvimento. Embora
nenhum autor saiba precisar seu surgimento, acredita-se que ela seja tão antiga
quanto à origem do homem.
SA&SA (1993:229) apud ANTUNES, menciona a divisão estabelecida por
Frederigo Melis, que consiste em quatro períodos distintos e que de forma resumida,
destacamos a seguir:
História Antiga ou da Contabilidade Empírica, referente ao período que
vai da Antiguidade até 1202. Compreende os estudos do registro de fatos contábeis
na Suméria, Egito, Elão, etc.
História Média ou da Sistematização da Contabilidade, que vai de 1202
a 1494. Compreende o período em que a Contabilidade assumiu formas
sistemáticas de registro, tendo como ponto máximo a publicação do método das
partidas dobradas, por Luca Pacioli, na obra Summa de Aritmética Geometria
Proportioni at Proprogionalitá.
História Moderna ou da Literatura da Contabilidade, que vai de 1494 a
1840. Caracterizada como a fase, em que os primeiros livros, divulgando o processo
de registro na forma puramente técnica, foram publicadas.
27
História Contemporânea ou Científica da Contabilidade, que vai de
1840 até os nossos dias. Caracteriza-se pelos estudos de natureza científica com
plena sistematização do conhecimento.
Pelos estudos e pesquisas elaboradas por SA, a origem dos termos
Contabilidade e Contador são de berço Ibérico. Em 2 de novembro de 1437 e em 30
de novembro de 1442, o Rei Dom João II da Espanha, emite ordenanças onde se lê
as expressões “Contadoria” e “Contadores”.
Segundo IUDÍCIBUS (2000:31), o grau de desenvolvimento das teorias
contábeis e de suas práticas está diretamente associado, na maioria das vezes, ao
grau de desenvolvimento comercial, social e institucional das sociedades, cidades ou
nações. É assim fácil de entender, passando por cima da antigüidade, porque a
Contabilidade teve seu florescer como disciplina adulta e completa, nas cidades de
Veneza, Genova, Florença, Piza e outras. Estas cidades e outras da Europa
fervilhavam de atividade mercantil, econômica e cultural.
3.1.1 A Contribuição das Escolas Italiana e Norte Americana
Com o surgimento do método contábil, divulgado pela obra de Pacioli, a
escola Italiana ganha notável importância e a partir do século XIX dissemina-se por
toda a Europa. Esse período é tratado por muitos autores como científico e que
IUDÍCIBUS (2000:32), prefere chamar de romântico, afirmando: É nesse período,
que talvez pela primeira vez a teoria avança em relação às necessidades e as reais
complexidades da sociedade.
28
O final do século XIX e início do século XX, são marcados pelo
surgimento das primeiras fábricas e o relevante papel do capitalista na sociedade e
na economia. É durante esse período que nasceu a escola Norte Americana.
IUDÍCIBUS (2001:33) comenta: O surgimento das gigantescas corporações,
principalmente em inícios do século aliado ao formidável desenvolvimento do
mercado de capitais e ao extraordinário ritmo de desenvolvimento que aquele País
experimentou e ainda experimenta, constitui um campo fértil, para o avanço das
teorias e práticas contábeis Norte Americanas. Não podemos esquecer, também de
que os Estados Unidos herdaram da Inglaterra uma excelente tradição no campo da
auditoria, criando lá, sólidas raízes.
O autor apresenta ainda, a argumentação que a evolução da
Contabilidade nos Estados Unidos, apóia-se em um sólido embasamento, a saber:
O grande avanço e o refinamento das instituições econômicas e sociais;
O investidor médio é um homem que deseja estar permanentemente bem
informado, colocando pressões não percebidas no curtíssimo prazo, mas
frutíferas nos médios e longos prazos, sobre os elaboradores de
demonstrativos financeiros, no sentido de que sejam evidenciadores de
tendência;
O governo, as universidades e os corpos associativos de contadores
empregam grandes quantias para as pesquisas sobre princípios
contábeis.
29
O Instituto dos Contadores Públicos Americanos é um órgão atuante em
matéria de pesquisa contábil, ao contrário do que ocorre em outros
países.
Mais recentemente, a criação do FASB (Financial Accounting Satandard
Board) e, a muitos anos do SEC (a CVM deles), tem propiciado grandes avanços na
pesquisa sobre procedimentos contábeis.
3.1.2. A Contabilidade no Brasil
A respeito da Contabilidade no Brasil, IUDICIBUS (2000:36-37) comenta,
que provavelmente a primeira escola especializada no ensino da Contabilidade foi a
Escola de Comércio Álvares Penteado, criada em 1902. Entretanto foi com a
fundação da Faculdade de Ciências Econômicas e Administrativas da USP em 1946
e com a instalação do curso de Ciências Contábeis e Atuariais, que o Brasil ganhou
seu primeiro núcleo de pesquisa contábil nos moldes norte-americanos, isto é, com
professores dedicando-se em tempo integral ao ensino e pesquisa. Assim conclui o
autor:
... diríamos que a Contabilidade no Brasil evolui sobre sob a
influência da escola Italiana, não sem aparecerem traços de
uma escola verdadeiramente brasileira, até que algumas firmas
de origem anglo-americanas, certos cursos de treinamento em
Contabilidade e Finanças, por grandes empresas, tais como o
excelente BTC da General Electric, e a Faculdade de Economia
e Administração, em seu curso básico de Contabilidade Geral,
acabassem exercendo forte influencia revertendo essa
tendência.
30
Quadro 2: Evolução do conhecimento contábil em função das mudanças
da sociedade
Sociedade Primitiva
Cenário Mundial: economia baseada na agricultura e pecuária, individual ou restrita a pequenos grupos.
Reflexos na Contabilidade: nenhum. Apenas a contagem física dos bens (Inventário Periódico).
Sociedade Agrícola
Cenário Mundial: economia baseada na agricultura; método de produção artesanal; início das relações comerciais com o advento das descobertas marítimas; formação das sociedades comerciais denominadas comandita.
Reflexos na Contabilidade: necessidade de controle mais apurado em virtude das expedições marítimas; investimentos contabilizados no início das expedições e resultado apurado após venda das mercadorias para atender as necessidades dos sócios e do estado, para controle dos impostos.
Sociedade Industrial
Cenário Mundial: economia baseada no capital e no trabalho; mecanização do trabalho e da produção em série; formação de grandes empresas na área industrial e na prestação de serviços; obrigatoriedade de pagamento de impostos para pessoas físicas e jurídicas; Administração Científica; as duas grandes guerras mundiais.
Reflexos na Contabilidade: sistema de informações contábeis, sistema de informações gerenciais, divulgação de relatórios para atender acionistas, gerentes e governo; auditoria externa; separação dos custos da produção; reconhecimento sistemático da depreciação; organização formal de institutos e órgãos contábeis; realização do orçamento governamental e formas de controle e divulgação; mensuração dos custos, produtos e performance gerencial. Primeiro trabalho sistemático envolvendo o goodwill.
Sociedade do Conhecimento
Cenário Mundial: economia globalizada; recurso do conhecimento; informatização da produção e do trabalho; difusão da tecnologia da informação e das telecomunicações.
Reflexos na Contabilidade: harmonização das normas internacionais de contabilidade; sistema de informações contábeis para decisões estratégicas; novas formas de mensuração do valor da empresa.
Fonte: adaptado de ANTUNES (1999:65)
31
3.2 A CONTABILIDADE COMO SISTEMA DE INFORMAÇÃO
Pela resolução 774 do Conselho Federal de Contabilidade, o objetivo
Científico da Contabilidade é descrito como segue:
O objetivo científico da Contabilidade manifesta-se na correta
apresentação do Patrimônio e na apreensão e análise das causas das suas
mutações. Já sob a ótica pragmática, a aplicação da Contabilidade a uma Entidade
particularizada, busca prover os usuários com informações sobre aspectos de
natureza econômica, financeira e física do Patrimônio da Entidade e suas mutações,
o que compreende registro, demonstrações, análises, diagnósticos, expressos sob a
forma de relatos, pareceres, tabelas, planilhas e outros meios.
PADOVESE (2000:42), define Sistema de Informação como um conjunto
de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma
seqüência lógica para o processamento dos dados e tradução em informações, para
com o seu produto, permitir as organizações o cumprimento dos seus objetivos
principais.
O tratamento dado a Contabilidade como sendo um sistema de
informação e avaliação está convalidada na deliberação CVM-Comissão de Valores
Mobiliários n.29 que especifica o seguinte:
“A contabilidade é, objetivamente, um sistema de informação e avaliação
destinado a prover seus usuários com demonstrações e análises de natureza
32
econômica, financeira, física e de produtividade com relação à entidade objeto de
contabilização”.
Compreende-se por sistema de informação um conjunto articulado de
dados, técnicas de acumulação, ajustes e editagens de relatório que permite:
a-) tratar as informações de natureza repetitiva com o máximo possível de
relevância e o mínimo de custo.
b-) dar condições, para, através da utilização de informações primárias
constantes do arquivo básico, juntamente com técnicas derivadas da própria
Contabilidade e/ou outras disciplinas, fornecer relatórios de exceção para finalidade
específicas, em oportunidades definidas ou não”
A informação contábil, segundo PADOVEZE (2000:44), precisa atender
primariamente a dois pressupostos básicos, para que tenha validade integral no
processo de gestão administrativa:
a-) sua necessidade como informação
b-) seu planejamento e controle
A necessidade da informação é determinada pelos usuários finais dessa
informação, por seus consumidores. Assim a informação deve ser construída para
atender esses consumidores e não para atender os contadores. O sistema de
informação gerencial exige planejamento para produção dos relatórios para atender
33
aos usuários. É necessário saber o conhecimento contábil de todos os usuários e
construir relatórios com enfoques diferentes para os diferentes níveis de usuários.
Dessa forma, será possível efetuar o controle posterior. Só poderá ser controlado
aquilo que é aceito e entendido.
Conforme GIL (1992) in PADOVEZE (2000:45), o sistema de informação
contábil deve produzir informações que possam atender aos seguintes aspectos:
I - Níveis empresariais
Estratégicos
Tático
Operacional
II – Ciclo administrativo
Planejamento
Execução
Controle
III – Nível de estruturação da informação
Estruturada
Semi-estruturada
Não estruturada
34
3.3. CARACTERÍSTICAS DA CONTABILIDADE GERENCIAL
A Contabilidade Gerencial ou Contabilidade Administrativa como é tratada
por HORNGREN (1985:4), se interessa pela acumulação, classificação e
interpretação de informações que ajudem os executivos a atingir objetivos
organizacionais, tal como explícita ou implicitamente definidos pela direção.
Segundo IUDÍCIBUS, citado por PADOVEZE (2000:27): A Contabilidade
Gerencial pode ser caracterizada, superficialmente como um enfoque especial
conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados na
Contabilidade Financeira, na Contabilidade de Custos, na análise financeira e de
balanços etc., colocados numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais
analítico ou numa forma de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a
auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisório.
A Contabilidade Gerencial é definida por ATKINSON et al (2000:36), como
sendo um processo de produzir informação operacional e financeira para
funcionários e administradores. O processo deve ser direcionado pelas
necessidades informacionais dos indivíduos internos da empresa e deve orientar
suas decisões operacionais e de investimento.
Segundo a Associação nacional dos Contadores dos Estados Unidos,
através do seu relatório 1A citado por PADOVEZE (2000:27), Contabilidade
Gerencial é o processo de identificação, mensuração, acumulação, análise,
preparação, interpretação e comunicação de informações financeiras utilizadas pela
35
administração para planejamento, avaliação e controle dentro de uma organização
para assegurar e contabilizar o uso apropriado de seus recursos.
De acordo com WARREN,REEVE&FESS (2001:3), as informações da
Contabilidade Gerencial incluem dados históricos e estimados usados pela
administração na condução das operações diárias, no planejamento de operações
futuras e no desenvolvimento de estratégias de negócio integradas.
A Contabilidade Gerencial, constitue-se, portanto, num processo cuja
finalidade é produzir informações de natureza estratégicas, econômicas e de gestão
das operações, de custos e das demais atividades organizacionais, que ocorrem na
empresa, para o processo decisório e de controle, com medidas de desempenho e
lucratividade.
3.3.1 Origem, Evolução e Mudança da Contabilidade Gerencial.
Controles gerenciais simples, já eram conhecidos nas organizações que
demandavam produtos de troca, entretanto, é a partir da Revolução Industrial que a
Contabilidade Gerencial começa a ganhar destaque. Nesse período surge a
necessidade das organizações de buscar aperfeiçoamentos em suas informações
para melhorar a administração e controle dos seus negócios.
ATKINSON et al (2000:39) descreve: A demanda pela informação
gerencial contábil pode ser relacionada aos estágios iniciais da Revolução Industrial,
36
nas tecelagens, em fábricas de armas e outras operações industriais (...) Os
proprietários usavam tal informação para dois propósitos diferentes:
1- Para controlar e melhorar a eficiência
2- Para decisões de preço e mix de produtos.
As empresas ferroviárias que se desenvolveram nos meados do século
XIX eram empresas enormes e complexas, que não poderiam ter funcionado sem
um abrangente sistema contábil de informações gerenciais. Eles desenvolveram e
usaram uma nova medida chamada “quociente operacional”, que media a proporção
entre despesas e receitas, usando-as para duplo controle gerencial, para avaliar a
eficiência operacional dos administradores locais e para custeamento de produtos
para medir a lucratividade de vários tipos de negócio.
ATKINSON et al (2000:46-47), muitas inovações nos sentidos da
Contabilidade Gerencial ocorreram nas décadas iniciais do século XX para apoiarem
o crescimento de empresas multidivisionais diversificadas (...) Os executivos de tais
empresas diversificadas tinham que projetar técnicas avançadas para coordenar as
atividades operacionais de suas diferentes divisões. Essas técnicas incluíram o
orçamento operacional, um documento que projeta receita e despesas durante o
próximo período operacional, incluindo previsões mensais de vendas, produções,
despesas operacionais, tanto quanto o orçamento de capital, um documento que
autoriza aquisição de recursos com vidas úteis de vários anos, como fábricas e
equipamentos. Talvez a mais duradoura das inovações introduzidas neste período
tenha sido o desenvolvimento da formula do ROI – Retorno sobre Investimento, uma
medida de desempenho que a empresa DuPOnt usou para o desempenho do
37
planejamento, da avaliação e do controle do lucro obtido pelos proprietários da
empresa, para os gerentes auxiliava decidir quais suas divisões deveriam receber
aporte de capital para expandir a capacidade.
Quadro 3: Comparação entre a Contabilidade Gerencial e a Contabilidade
Financeira
Fator Contabilidade Financeira Contabilidade Gerencial
Usuários dos Relatórios Externos e Internos Internos
Objetivo dos Relatórios Facilitar a análise financeira para as necessidades dos usuários externos
Objetivo especial de facilitar o planejamento, controle, avaliação de desempenho e tomada de decisão internamente.
Forma dos relatórios Balanço Patrimonial, Demonstração dos Resultados, Demonstração das Origens e Aplicação de Recursos e Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido.
Orçamentos, contabilidade por responsabilidade, relatórios de desempenho, relatórios de custo, relatórios especiais não rotineiros para facilitar a tomada de decisão.
Freqüência dos relatórios Anual, trimestral e ocasionalmente mensal.
Quando necessário pela administração
Custos ou valores utilizados Primariamente históricos (passados.).
Históricos e esperados (previstos.).
Bases de mensuração usadas para quantificar os dados
Moeda corrente Várias bases (moeda corrente, moeda estrangeira – moeda forte, medidas físicas, índices, etc).
Restrições nas informações fornecidas
Princípios Contábeis Geralmente Aceitos.
Nenhuma restrição, exceto as determinadas pela administração.
Arcabouço teórico e técnico Ciência Contábil Utilização pesada de outras disciplinas, como economia, finanças, estatística, pesquisa operacional e comportamento organizacional.
Características da informação fornecida
Deve ser objetiva (sem viés), verificável, relevante e a tempo.
Deve ser relevante e a tempo, podendo ser subjetiva, possuindo menos verificabilidade e menos precisão
Perspectiva dos relatórios Orientação histórica Orientada para o futuro para facilitar o planejamento, controle e avaliação do desempenho antes do fato (para impor metas), acoplada com uma orientação histórica para avaliar os resultados reais (para o controle posterior do fato).
Fonte: adaptado de PADOVEZE (2000:32)
38
De acordo com PADOVESE (2000:28), o atual estágio da contabilidade
gerencial, que abarca todos os estágios evolutivos anteriores, centra-se no processo
de criação de valor por meio do uso efetivo dos recursos empresariais. Os principais
tópicos relacionados com o tema de criação de valor, partindo da apresentação dos
estágios evolutivos da contabilidade gerencial, de acordo com o IFAC são:
Estágio 1 – Antes de 1950, o foco era na determinação do custo e
controle financeiro, através do uso das tecnologias de orçamento e contabilidade de
custos;
Estágio 2 – Por volta de 1965, o foco foi mudado para o fornecimento
de informação para o controle e planejamento gerencial, através do uso de
tecnologias tais como análise de decisão e contabilidade por responsabilidade;
Estágio 3 – Por volta de 1985, a atenção foi focada na redução do
desperdício de recursos usados nos processos de negócios, através do uso das
tecnologias de análise de processo e administração estratégicas de custos;
Estágio 4 – Por volta de 1995, a atenção foi mudada para a geração ou
criação de valor através do uso efetivo dos recursos, através do uso de tecnologias
tais como exame dos direcionadores de valor ao cliente, valor para o acionista e
inovação organizacional.
Ainda segundo PADOVEZE (2000:29-30), cada estágio da evolução
representa adaptação para um novo conjunto de condições que as organizações
enfrentem, pela absorção, reforma e adição aos focos e tecnologias utilizadas (...) A
contabilidade gerencial, como parte integral do processo de gestão, adiciona valor
distintivamente pela investigação continua sobre a efetividade da utilização dos
recursos pelas organizações. ( IFAC, parágrafo 29 ).
39
Quadro 4: Características dos Processos da Contabilidade Gerencial
PROCESSO CARACTERÍSTICAS
IDENTIFICAÇÃO Reconhecimento e avaliação de transações empresariais e outros eventos econômicos para ação contábil apropriada.
MENSURAÇÃO Quantificação, incluindo estimativas, transações empresariais ou outros eventos econômicos que tem ocorrido ou previsões dos que podem acontecer.
ACUMULAÇÃO Delineação de abordagens disciplinadas e consistentes para registrar e classificar transações empresariais apropriadas e outros eventos econômicos
ANÁLISE Determinação das razões para reportar a atividade e sua relação com outros eventos econômicos e circunstanciais.
PREPARAÇÃO EINTERPRETAÇÃO
Coordenação e planejamento de dados contábeis, provendo informações apresentadas logicamente, o que inclui, se apropriado, a conclusão referente a esses dados.
COMUNICAÇÃO Informação pertinente para a administração e outros para usos internos e externos
PLANEJAMENTO Quantificação e interpretação dos efeitos de transações planejadas e outros eventos econômicos na empresa; inclui aspectos estratégicos, táticos e operacionais e requer que o contador forneça informações quantitativas, históricas e prospectivas para facilitá-la; isso inclui, também participação no desenvolvimento do sistema de planejamento, estabelecendo metas alcançáveis e escolhendo meios apropriados de monitorar o progresso em direção as metas.
AVALIAÇÃO Julgamento das implicações de eventos históricos e esperados e ajuda na escolha do curso ótimo de ação; inclui a tradução de dados em tendências e relações: comunicação das conclusões derivadas, efetivamente e prontamente, das análises.
CONTROLE Assegurar a integridade da informação financeira relativa as atividades e aos recursos da empresa; monitoramento e medição do desempenho e indução a qualquer ação corretiva exigida para retornar a atividade ao seu curso intencional; fornecimento de informações aos executivos que operam em áreas funcionais que possam usa-las para alcançarem o desempenho desejável.
ASSEGURAR RECURSOS DE RESPONSABILIDADE
Implementar um sistema de reportar o que esta alinhado com as responsabilidades organizacionais e contribuir para o uso efetivo de recursos e de medidas de desempenho da administração; transmitir os objetivos e as metas da administração ao longo da empresa na forma de responsabilidades nomeadas, que são base para identificar responsabilidades; sistema que fornece, contabiliza, reporta e que acumulará e informará receitas apropriadas, despesas, ativos, obrigações e informação quantitativa relacionada para gerentes que terão, então melhor controle sobre estes elementos.
RELATÓRIOS Preparação de relatórios financeiros baseados em princípios de contabilidade geralmente aceitos, ou em outras bases apropriadas, para grupos não administrativos, como acionistas, credores, agências reguladoras e autoridades tributárias; participação no processo de desenvolver os princípios de Contabilidade que estão subjacentes ao relatório externo.
Fonte: adaptado de ATKINSON et al (2000:67)
40
3.3.2 Conceito de Contabilidade Gerencial Estratégica
De acordo com DIXON (1998) apud ARAUJO (2001:51), o termo
contabilidade gerencial usado para descrever o provimento de informações para
atividades gerenciais, está intrinsecamente ligado à estratégia, o que requer do
contador gerencial priorizar a mensuração do desempenho, usando indicadores
estratégicos e não apenas os exclusivamente táticos.
A contabilidade gerencial estratégica pode prover as informações
financeiras requeridas, tanto para monitorar o desempenho em relação à estratégia
existente, quanto para apoiar o processo de formulação das estratégias, e faz parte
de um processo continuo de planejamento e controle.
Segundo VEIGA (2000:70), a contabilidade gerencial estratégica está
mais voltada ao ambiente externo, como por exemplo, a avaliação de informações
sobre a concorrência, os fornecedores, os clientes, e até mesmo os consumidores,
atuando juntamente com as demais áreas da empresa na elaboração de planos de
longo prazo, estimando comparativamente o valor da vantagem competitiva da
empresa ou o valor adicionado sobre seus competidores e avaliando o rendimento
de seus produtos.
A contabilidade gerencial estratégica, de acordo com CLARKE (1995)
apud ARAUJO (2001:52-53), trabalha com três elementos: exploração ambiental,
análise do competidor e foco em dados internos, de uma perspectiva estratégica. A
exploração ambiental envolve o monitoramento do desenvolvimento tecnológico do
41
ambiente, mudanças nas preferências dos consumidores, mudanças econômicas
significativas e informações baseadas no mercado; tais fatores requerem informação
sobre ambientes demográfico, jurídico, ecológico e político em que a firma opera. A
análise do competidor reúne objetivos e estratégias relativas ao posicionamento da
firma frente aos seus competidores; os produtos – mercadorias ou serviços – podem
ser tomados como um pacote de atributos oferecidos aos consumidores potenciais;
tal iniciativa é essencial para a formulação das estratégias da firma. O foco em
dados internos, de uma perspectiva estratégica, não é puramente operacional;
responde à demanda diversificada e as pressões do mercado competitivo, e por isso
grande ênfase deve ser dada a mensuração de desempenho.
42
4.GESTÃO, GESTÃO ECONÔMICO-FINANCEIRA E GESTÃO
ESTRATÉGICA
4.1 GESTÃO EMPRESARIAL - DEFINIÇÕES
Gestão, para CORNACHIONE. (1999:73), “guarda relação com a
condução, administração dos recursos ante as metas propostas e estabelecidas
para a empresa. Representa a ação de gerir, efetivada pelos gestores; ação que se
vale desde processos mentais (abstratos) até mesmo os físicos”.
No entender de MAMBRINI et al. (2003) apud SCHIMDT NETO (2004:17),
a respeito de gestão, “o ato de gerir pode ser visto como um conjunto de atividades
capaz de conduzir a organização ao cumprimento da sua missão”. Ou seja, verifica-
se que, em suma, gestão - ato de gerir - é fazer as coisas acontecerem, é tomar as
decisões para alcançar os objetivos propostos pela empresa.
Na definição de BEUREN & MOURA (2000:61), o processo de gestão
empresarial deve assegurar o crescimento e continuidade da empresa, por meio de
estratégias que permitam obter êxito no alcance de seus objetivos de forma eficiente
e eficaz, sendo tal tarefa dependente da ação do homem, os gestores da empresa.
A gestão empresarial tem interações entre o modelo de gestão, o
processo de gestão e os sistemas de informação da empresa como elementos que
desempenham papel fundamental para assegurar a eficácia dos gestores e
conseqüentemente da empresa. CATELLI (1999:57).
43
4.2 GESTÃO ECONÔMICA – O MODELO GECON
O modelo GECON tem sido muito discutido e pesquisado
academicamente por uma equipe de pesquisadores do Núcleo GECON com apoio
da FIPECAFI, fundação de apoio ao EAC/ FEA/ USP, tendo sido implementada em
algumas empresas de grande porte.
4.2.1 Fundamentos do GECON
O modelo GECON começou a ser estruturado e concebido no final da
década de 70 do século passado pelo Prof. Dr. Armando Catelli, partindo de
algumas reflexões como lógica do processo decisório e nível de informações
requeridas pelos gestores responsáveis pelo processo de gestão e de tomada de
decisões. Catelli e Guerreiro notaram que a contabilidade de custos tradicional, ou
seja, a gestão econômica tradicional que é fundamentada nos princípios de
contabilidade voltados ao atendimento dos requisitos informativos, societários e
fiscais, tinha pouca relevância para o processo de tomada de decisões empresariais.
O GECON é um modelo gerencial para a gestão por resultados
econômicos, que incorpora um conjunto de conhecimentos integrados visando à
eficácia empresarial, ou seja, CORNACHIONE (1999:69) explica que a partir do
resultado econômico é possível inferir sobre a eficácia da empresa. Quanto a essa
questão, diversos autores do núcleo da GECON constatam que o lucro econômico é
a melhor medida de eficácia da empresa.
44
A Gestão Econômica para otimizar o lucro deve, segundo MOSIMANN &
FISCH (1999:31), preocupar-se com o resultado econômico em todas as áreas da
empresa otimizando o resultado global, pois deve haver um equilíbrio entre o
resultado das áreas da empresa e seu resultado econômico total, alcançando assim,
a eficácia.
Para atingir permanentemente a eficácia empresarial, CORNACHIONE
(1999:69) cita o envolvimento dos seguintes fundamentos:
Produtividade: relacionado ao mercado, consumo, estoques etc.
Eficiência: busca da eficiência ótima para a natureza das
operações e a cultura organizacional da empresa.
Satisfação das pessoas: satisfação dos elementos humanos
presentes em toda a cadeia de operações da organização.
Modelo de Gestão Adaptativo: dotar de dinamismo e
competitividade o modelo de gestão da organização, de modo
que permita requeridos ajustes em função das mais variadas
circunstâncias gerenciais as quais estará exposta a organização
e seu corpo de gestores.
Desenvolvimento: investimento na própria empresa, como
treinamento dos recursos humanos diante das inovações
tecnológicas.
45
O GECON baseia-se no enfoque sistêmico das organizações onde a
empresa é tratada como “ser vivo” que interage com seu meio-ambiente e
pressupõe-se que a soma do todo deve ser maior que a soma das partes por meio
da eficácia empresarial.
4.2.2 Princípios do GECON
O modelo de gestão proposto pelos estudiosos do GECON, entre eles
PELEIAS (2002:17-18), dispõe de uma série de princípios que são relacionados:
· A eficácia da empresa somente será alcançada na medida em que todas
as áreas sejam eficazes.
· O resultado da empresa é a somatória dos resultados, que são formados
por meio do registro das ocorrências como eventos, transações e atividades, obtidos
por meio dos vários produtos e serviços realizados pelas áreas de responsabilidade.
· Os resultados são apurados por meio de registros contábeis
evidenciando os eventos por área de responsabilidade.
· O relacionamento entre as áreas é feitos por meio de valores
padronizados, permitindo que quaisquer distorções (eficiência/ ineficiência) não
afetem produtos e serviços. As distorções são, dessa forma, claramente
identificadas e atribuídas a cada área em que ocorreram.
· As áreas de responsabilidade são tratadas como “empresas” e os
gestores como “donos”, permitindo uma melhor avaliação de desempenho,
destacando e valorizando as posturas empreendedoras dos gestores, fazendo com
que “as coisas aconteçam” e tomando as decisões que forem necessárias.
46
· A missão das áreas é definida para funcionar como um estimulador da
eficácia pela organização. · As decisões sempre são verificadas sob condições à
vista. Os Resultados Financeiros - “financiamento” das decisões - serão registrados
em cada área pertinente de modo separado dos resultados operacionais.
· A Gestão Financeira atua como “banco interno” da empresa, fornecendo
os recursos requeridos pelas diversas áreas de responsabilidade, recebendo e
gerenciando os recursos financeiros.
4.2.2.1 Definição do GECON
GECON, para MOSIMANN & FISCH (1999:30), “é o conjunto de decisões
e ações orientado por resultados, mensurados segundo conceitos econômicos”. Ou
seja, como define CATELLI (1999:31) “Gestão Econômica significa Administração
por Resultado e objetiva a otimização dos resultados por meio da melhoria da
produtividade e da eficiência operacionais”.
4.2.2.2 Características do GECON
A mensuração do Resultado Econômico é uma das características
particulares e peculiares do GECON, onde PEREIRA (coord. CATELLI, 2001:72),
destaca que “o resultado econômico representa o incremento da riqueza da
empresa, de seu patrimônio ou de seu valor”. Dentro dessas características a
empresa deve ser administrada com vistas à otimização do resultado econômico e a
continuidade da eficácia dos gestores. Essa eficácia é constatada por meio do lucro
econômico que é a melhor medida de eficácia da empresa, e a partir disso se
47
elaboram os modelos próprios de gestão, decisão, mensuração e informação, todos
interligados e integrados de acordo com a visão sistêmica. O resultado econômico
que tem como base o lucro econômico, necessita obrigatoriamente de um sistema
de informação bastante específico: o SIGE (Sistema de Informações de Gestão
Econômica). SCHMDT NETO (2004:24)
Outras características próprias do GECON são os eventos econômicos,
que se referem à produção de reflexos econômicos tratado como uma classe de
transações. Pode-se, conforme CORNACHIONE (1999:76), destacar três tipos de
eventos econômicos:
· Pontuais: São eventos econômicos que têm por origem ocorrência ou ação em
determinado instante do tempo (instantâneos).
· Tempo-Conjunturais: Aqueles eventos econômicos que têm por origem a
passagem do tempo entre dois instantes temporais, sendo que as mudanças
ocorridas são identificadas, como previsão de inflação, inflação, inflação real, juros,
custo de oportunidade, etc.
· Tempo-Estruturais: Tem por origem a passagem do tempo entre dois instantes
temporais, identificando as ocorrências derivadas da manutenção da empresa, como
recursos humanos, recursos físicos, etc.
Segundo os autores e pesquisadores, o GECON, mais do que um sistema
de informações gerenciais é um modelo de Gestão Econômico-Financeira, que
conforme CORNACHIONE (1999:80), é composto de teorias que contemplam
aspectos empresariais voltados aos resultados da empresa.
48
4.3 GESTÃO FINANCEIRA
Ao contrário da gestão econômica que avalia como a empresa atinge
seus resultados econômicos por meio de diferentes modelos de mensuração,
decisão, métodos de custeio, indicadores e medidas de desempenho, a gestão
financeira tem sua forma de atuação e funções bem definidas. Seus instrumentos
são utilizados de acordo com a complexidade e tamanho das empresas. SCHIMDT
NETO (2004:41)
A empresa para sobreviver precisa da eficiência da gestão financeira que
MOSIMANN & FISCH (1999:30), enfatizam “os problemas de caixa e liquidez da
empresa, de forma a permitir a tomada de decisões em termos de programação
financeira”. A programação financeira determina as fontes de recursos que serão
captados, sendo competência do gestor financeiro distribuí-los de forma inteligente e
segura em diversos ativos da empresa. ZDANOWICZ (2000:20)
A gestão financeira, juntamente com a gestão econômica, visa o equilíbrio
econômico-financeiro da gestão empresarial e interfere diretamente na continuidade
da empresa.
4.3.1 Fundamentos da Gestão Financeira
Tradicionalmente os autores e pesquisadores em administração
financeira, principalmente os autores americanos como Brigham, Gitman e Ross
voltam-se a finanças corporativas, enfatizam a maximização da riqueza do acionista,
49
o gerenciamento da estrutura de capital da empresa, o mercado de capitais e o
processo de fusões e incorporações. Estes preceitos preconizados pelos autores
americanos não atendem as reais necessidades da pequena e média empresa
brasileiras que são atinentes à administração dos ativos correntes, ou seja, do
capital de giro, das contas a receber, das disponibilidades financeiras e dos
estoques. SANTOS (2001:12)
4.3.2 Funções da Gestão Financeira
Toda e qualquer empresa, independente de seu porte, tem uma gestão
financeira com um sistema de relações financeiras e de movimentos de caixa
acionados por uma múltipla gama de decisões ou funções financeiras.
Na opinião de BRAGA (1989:23), a função financeira compreende:
Um conjunto de atividades relacionadas com a gestão dos
fundos movimentados por todas as áreas da empresa. Essa
função é responsável pela obtenção dos recursos necessários
e pela formulação de uma estratégia voltada para a otimização
do uso desses fundos. Encontrada em qualquer tipo de
empresa, a função financeira tem um papel muito importante no
desenvolvimento de todas as atividades operacionais,
contribuindo significativamente para o sucesso do
empreendimento.
SANVICENTE (1997:15), classifica os problemas envolvendo as funções
da gestão financeira de duas maneiras: (a) áreas de decisões de investimentos,
financiamento e utilização do lucro líquido; (b) tarefas de obtenção de recursos
financeiros e análise da utilização desses recursos pela empresa.
50
Dentro desse contexto a gestão financeira deve estar preparada para
enfrentar os desafios de um mundo em constantes mudanças, para tanto precisa de
flexibilidade e tomar decisões acertadas no menor tempo possível. Para estar
preparado para esses desafios deverá dispor de uma abordagem sistemática cujas
fronteiras são definidas pelas áreas de decisões citadas por SANVICENTE (op. cit.:)
Investimento – consiste num conjunto de decisões visando dar à
empresa a estrutura ideal em termos de ativos permanentes e
circulantes para que os objetivos do negócio sejam atingidos.
Financiamento – o que se deseja, desta função, é definir e alcançar
uma estrutura ideal de fonte de recursos (passivos), dada uma
determinada composição de investimentos (estrutura de ativos).
Utilização do lucro líquido, ou também, operacionais – dirigir todas
as operações financeiras da empresa de maneira rentável,
mediante compensações adequadas e o uso eficiente de todos os
recursos alocados na organização.
O inter-relacionamento dessas áreas é dinâmico e pode causar impactos
econômicos e sociais na vida das empresas, ressaltando que o principal objetivo da
área financeira de uma empresa é a maximização da riqueza de seus proprietários.
A ação do gestor financeiro, de acordo com o objetivo da gestão
financeira, é criar valor econômico aos que detêm o capital da empresa. Dessa
maneira, dentro das atuais condições de uma economia altamente competitiva e
globalizada, a criação e geração de valor econômico causado pelos bons resultados
51
gerais em termos econômico-financeiros (rentabilidade e liquidez) são dependentes
de estruturas sólidas, flexíveis e eficazes das áreas de decisão financeira da
empresa (MORITZ et al., 2003).
Para que a gestão financeira tenha os resultados de maximização do
valor da empresa e da riqueza dos acionistas / proprietários e um equilíbrio de suas
funções, deve ter um balanceamento entre risco e retorno. Para atingir esse
balanceamento existem algumas responsabilidades e atividades específicas da
gestão financeira da empresa descrita por: BRIGHAM & HOUSTON (1999:07)
1. Previsão e Planejamento – delineamento dos objetivos e metas da
empresa em conjunto com outros departamentos.
2. Decisões importantes de investimento e financiamento – A gestão
financeira deve determinar qual a taxa ótima de crescimento de vendas que se
encaixe as necessidades de investimento e como devem ser financiados os ativos.
3. Coordenação e controle – A coordenação da gestão financeira com
outros departamentos é determinante para garantir uma operação eficiente da
empresa, sendo que todas as decisões de negócios têm implicações financeiras e
todos os administradores devem levar em consideração essa condição.
4. Trabalho com os mercados financeiros – A gestão financeira da
empresa deve estar sempre atenta aos mercados financeiros para que sejam
levantados os fundos necessários para manter a liquidez da empresa e fazer frente
aos seus investimentos, bem como monitorar a negociação dos títulos.
52
4.4. GESTÃO ESTRATÉGICA
4.4.1 Conceitos
Para VEIGA (2000:33), gestão estratégica é a parte da gestão global das
organizações que se preocupa em acompanhar as ações das entidades de seu
ambiente próximo – tais como: concorrentes, fornecedores, clientes e consumidores
– para conceber e implementar estratégias que lhes permitam manter-se a frente
dos competidores.
Segundo HUNGER & WHEELEN (2002:4), gestão estratégica é o
conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma
corporação a longo prazo. Esse tipo de gestão inclui análise profunda dos ambientes
interno e externo, formulação da estratégia (planejamento estratégico ou de longo
prazo) implementação da estratégia, avaliação e controle.
COSTA (2004:54), conceitua gestão estratégica como o processo
sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da
alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e
responsáveis e colaboradores da organização. A gestão estratégica tem por
finalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição
por meio da continua adequação de sua estratégia, de sua capacitação e de sua
estrutura, possibilitando enfrentar e antecipar-se às mudanças observadas ou
previsíveis no seu ambiente externo.
53
4.4.2 Aspectos Financeiros na Gestão Estratégica
Os investimentos decorrentes dos planos estratégicos precisam ser
descritos de forma adequada para serem apreciados e avaliados, aprovados ou não,
e, uma vez aprovados, implantados e terem seus resultados físico-financeiro
devidamente acompanhados. Esses investimentos podem decorrer de estratégias
competitivas ou corporativas, de planos de capacitação ou de expansão, por meio
de aquisição de equipamentos, de instalações, de tecnologias ou de outros recursos.
Eles devem vir acompanhados de avaliação da relação benefício-custo, dos riscos
envolvidos e de uma estimativa de retorno de investimento. COSTA (2004:208)
De forma análoga, VEIGA (2000:36), esclarece que a Contabilidade
Gerencial Estratégica estará usando sua base de dados para gerar informações em
suas fases, principalmente na análise do ambiente, avaliação ex-ante e ex-post e no
feedback, momento em que serão gerados os relatórios gerenciais para serem
usados no processo de tomada de decisão por parte dos gestores.
4.4.2.1 Orçamento Estratégico
Na opinião de HUNGER & WHEELEN (2002:172), o orçamento é uma
tradução dos programas da corporação expressa em valores monetários. Depois
que os programas forem desenvolvidos, inicia-se o processo orçamentário. O
planejamento de um orçamento é o último teste verdadeiro que uma corporação
impõe sobre a viabilidade da estratégia adotada.
54
Questões como: Quem vai assegurar, a priori, que há recursos financeiros
para todas as propostas de investimentos aprovadas? Das muitas aprovadas, quais
são as prioritárias? (...) De onde virão os recursos para honrar os investimentos
propostos e aprovados? colocadas por COSTA (2004:210), resumem a necessidade
desse instrumento financeiro.
COSTA (op.cit.), esclarece que o documento que resume todas essas
respostas é o orçamento estratégico. Esse orçamento difere do orçamento
operacional e possui as seguintes características:
Prurianual: como a maioria dos investimentos tem uma duração de
implantação que supera o ano fiscal e o retorno dos recursos
empregados pode ser demorado, o orçamento estratégico deve
cobrir vários anos, pelo menos num horizonte suficiente para que
os principais investimentos estratégicos possam se pagar. Embora
seja prurianual no horizonte, ele é, refeito periodicamente ou
quando condições externas ou internas se alteram:
Estratégico e gerencial: procura mostrar os resultados das
decisões gerenciais e estratégicas, diferentemente do orçamento
contábil, que procura contemplar mais os interesses fiscais e
societários. Entretanto, ambos devem ter os mesmos valores,
coincidindo nos mesmos períodos. Normalmente, o primeiro ano
deve ter, grosso modo, números coincidentes tanto no orçamento
estratégico quanto no contábil.
Sumário: poucos números, grandes números facilitando a
elaboração e o acompanhamento. Esse orçamento não apresenta
55
detalhamento mensal, trimestral ou mesmo semestral,
contemplando somente valores anuais.
Contempla os investimentos: mostra os investimentos
estratégicos completos e explicita como eles decorrem de
exigências das estratégicas escolhidas.
Contempla os resultados: associa a cada investimento os seus
resultados e retorno.
Contempla grandezas físicas: além dos valores financeiros,
apresenta resultados físicos, consumo, produção e vendas
associados as operações e principalmente aos investimentos.
Mostra as fontes: de onde vem os recursos, das operações, dos
acionistas, de investidores? De alienação de patrimônio inservível?
De parcerias?
4.4.3 Gestão Estratégica dos Elementos do Resultado Econômico Financeiros
4.4.3.1 Gestão Estratégica de Custos
Segundo MARTINS (2001:315), a expressão “gestão estratégica de
custos” vem sendo utilizada nos últimos anos para designar a integração que deve
haver entre o processo de gestão de custos e o processo de gestão da empresa
com um todo. Entende-se que essa integração é necessária para que as empresas
possam sobreviver num ambiente de negócios crescentemente globalizado e
competitivo.
56
De acordo com PORTER (1997), as empresas devem ser capazes de
identificar onde estão suas vantagens e desvantagens. Para isso, é necessário
verificar que atividades específicas proporcionam uma vantagem competitiva no que
diz respeito a custos ou diferenciação.
PORTER (op.cit.), explica que do ponto de vista da estratégia, os custos
devem ser analisados por atividade. Em cada atividade existem os cost drivers,
fatores que determinam os custos relativos entre os concorrentes. Os dez mais
importantes são: 1. A escala, ou seja o tamanho da atividade em comparação com
os outros concorrentes. 2. O aprendizado, ou a capacidade de aprender durante o
processo e corrigir ou eliminar deficiências. 3. Um programa de utilização da
capacidade, ou até que ponto é possível explorar uma atividade no ciclo do negócio.
4. A inter-relação entre atividades, quando o custo de uma atividade é função não
apenas daquele referente a ela, mas também de outras. 5. As inter-relações com
outras empresas, ou a possibilidade de dividir atividades com outras empresas
dentro da organização. 6. A extensão da integração. 7. Os prazos dos compromissos
ou objetivos. 8. A política de custos. 9. A localização que afeta os custos de energia,
transporte, etc. 10. Os fatores institucionais. Conhecendo o custo por atividade, é
possível analisar quais as atividades mais significativas – em termos de custo – e o
que faz com que elas sejam diferentes daquelas dos concorrentes.
57
4.4.3.2 Gestão Estratégica das Vendas
SPRINGSTEEL & HARRIS (1998), comentam que depois de uma década
dedicando-se prioritariamente a aumentar o lucro líquido, os executivos financeiros
voltam a se preocupar com o faturamento, a ponto de até parecerem vendedores.
Os autores ilustram essa afirmação com o exemplo da WAL-MART: O ritmo das
vendas, diminui em meados de 1990 por dois motivos principais; a forte pressão da
concorrência e saturação do mercado refrearam a abertura de novas lojas, e as lojas
existentes começaram a demonstrar os efeitos negativos do envelhecidos conceitos
e mix de produtos da rede. A WAL-MART passou, então a ter como objetivo
aumentar a participação na carteira de seus clientes por meio de seções de produtos
especiais e qualidade destacada. Para que isso fosse possível, o CFO da rede
varejista comandou um novo processo que foi pensado com base em quatro
componentes: valor do cliente, distribuição e estoques, treinamento e por último
resultados financeiros. As divisões levariam o processo do nível operacional para
cima, para determinar quais melhorias levariam a maior crescimento de receitas e
lucros – os alicerces estratégicos – dos planos da empresa. Com resultados rápidos
o lucro do primeiro trimestre de 1997 registrou um crescimento de 14% com 12% de
aumento no faturamento.
58
5. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIA DE
SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS
5.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO: CONCEITOS E DEFINIÇÕES
COSTA (2000:43-44) citando WALTON (1994), diz que “do modo com o é
utilizada nos locais de trabalho, a Tecnologia da Informação (TI) abrange uma gama
de produtos de hardware e software que proliferam rapidamente, com a capacidade
de coletar, armazenar, processar e acessar números e imagens para o controle dos
equipamentos e processos de trabalho, e para conectar pessoas, funções e
escritórios tanto dentro quanto entre as organizações.”.
Alega Walton que, na fábrica, a TI engloba os instrumentos de manufatura
(ex. robôs, sensores e dispositivos automáticos de teste), movimentação de
materiais (sistemas de armazenagem e busca automática), desenho (desenho,
engenharia e planejamento de processos assistidos por computador), planejamento
e controle (planejamento das necessidades e recursos de manufatura), e gestão
(sistemas de suporte a decisão). As implementações de TI vão desde as linhas de
automação ou outras tecnologias isoladas até os sistemas integrados de
manufatura, que interligam as atividades de desenho, manufatura, movimentação de
materiais, planejamento e controle.
Ainda definindo TI, Walton relata que a TI de escritório inclui o
processamento de textos, arquivamento automático, sistemas de processamento de
transações, conferência eletrônica, correio e quadros eletrônicos, videoconferência,
59
programas de pesquisa em bancos de dados, planilhas eletrônicas, sistemas de
suporte a decisões e sistemas especialistas. Afirma o autor que esta lista é mais
representativa do que exaustiva e pretende fornecer uma idéia da diversidade da TI
nas organizações.
De acordo com BATISTA (2004:59), a tecnologia da informação é
conhecida como o conjunto de hardware (equipamentos e acessórios), software
(programas, utilitários, etc) e firmware (circuitos integrados e alguns equipamentos
que possuem programas internos para determinadas atividades, como um torno
CNC ou mesmo um telefone celular).
REZENDE E ABREU (2003), conceitua Tecnologia da Informação como
recursos tecnológicos e computacionais para geração e uso da informação. Esse
conceito enquadra-se na visão de gestão da Tecnologia da Informação e do
conhecimento. Aliás, o referido autor completa seu conceito, dizendo que a
Tecnologia da Informação esta fundamentada nos seguintes componentes:
Hardware e seus dispositivos e periféricos
Software e seus recursos
Sistemas de telecomunicações
Gestão de dados e informações
5.1.1 Hardware e seus Dispositivos e Periféricos
Computadores - São conjuntos integrados de dispositivos físicos,
posicionados por mecanismos de processamento que utilizam eletrônica digital,
60
usados para entrar, processar,armazenar e sair com dados e informação. A reunião
de um subsistema de computador bem balanceado exige uma compreensão de sua
relação com o Sistema de Informação e a empresa, onde os objetivos dos
computadores são para complementar a solução integral.
Os computadores incluem dispositivos que executam as funções de
entrada, processamento, armazenamento de dados e saída. A capacidade de
processar (organizar e manipular) os dados é um aspecto fundamental realizado
pelos componentes da Unidade Central de Processamento (UCP) com três
elementos associados: a Unidade de Aritmética e Lógica (UAL), a Unidade de
Controle (UC) e as Áreas de Registro (AR).
Os periféricos dos computadores são os dispositivos que trabalham em
conjunto com o computador. Como dispositivos de entrada (input) do computador,
pode-se relatar o teclado, o mouse, os recursos de multimídia (sons, imagens),
instrumentos musicais, dispositivos de reconhecimento de voz, scanners para
digitalização de imagens e leitura de códigos de barras, câmeras, filmadoras, leitores
óticos, digitalizadores e microfone. Como dispositivos de saída (output), os
monitores, impressoras comuns (jato de tinta, laser ou matricial), plotters, etc. Muitos
desses dispositivos funcionam como entrada e saída, tais como placas de rede,
modem (modulador e demodulador de telecomunicações), telefone, etc.
61
5.1.2 Software e Seus Recursos
Existem diversos tipos de softwares, tais como o software de base ou
operacionais, de redes, aplicativos, utilitários e de automação. Eles dirigem,
organizam e controlam os recursos de hardware, fornecendo instruções, comandos,
ou seja, programas.
Sistema operacional e redes - O sistema operacional pode ser visto como
a administrador gerais do computador, incluindo hardware, software e respectivos
dispositivos. Ele determina quais recursos computacionais serão utilizadas para
realizações das tarefas, solução de problemas, freqüência e prioridade de
atividades, a partir de alocação e monitoramento dos recursos computacionais
disponíveis. Também pode ser chamado de software de base ou conjunto de
programas destinados a dar apoio ao sistema global do computador atuando com a
UCP. Com relação às redes, são softwares que permitem que os computadores se
conectem entre si, através dos dispositivos e recursos de telecomunicações.
Software aplicativo e linguagens de programação – São conjuntos de
comandos, instruções ou ordens elaboradas pelo cliente e/ou usuário para o
computador cumprir, visando resolver problemas e desenvolver atividades ou tarefas
específicas. Esses aplicativos geralmente estão destinados ao negócio da empresa,
visando atender as atividades das funções empresariais (produção e/ou serviços,
comercial, materiais, financeira, recursos humanos e jurídico-legal).
62
Todos os programas de software são escritos em esquemas de códigos
chamados linguagens de programação que fornecem instruções ao computador para
que este possa executar uma atividade de processamento e atingir um objetivo.
Como exemplo, pode-se relatar a linguagem Assembly (de baixo nível), as
linguagens tradicionais RPG ,Basic, Fortran, Cobol, Pascal, C, as linguagens visuais
Visual C, Visual Basic, SQL Windows, Delphi, as linguagens com recursos de
inteligência artificial e, ainda, as linguagens de programação orientadas a objetos:
C++, Smalltalk, POP11, Prolog (marcas registradas), etc.
Software de automação de escritórios ou office – Neste grupo, podem
aparecer os pacotes integrados que são recomendados para resolução de
problemas que exigem a junção de softwares de escritórios, mesclando seus
recursos e produtos. Entre os produtos destacam-se os editores de textos, as
planilhas eletrônicas, os softwares de apresentação, o gerenciador de banco de
dados e os recursos de correio eletrônico.
Softwares Utilitários – Os softwares utilitários tem como função principal à
complementação dos softwares de automação de escritórios e dos aplicativos.
Destacam-se neste grupo os softwares de cópia também chamados de backup, os
antivírus, os compactadores, os defragmentadores, os softwares vinculados aos
recursos da Internet e os browsers.
Software de automação - Os softwares de automação tratam as
automações industriais, comerciais e de serviços. A automação industrial é a
interface com diversas tecnologias, tais como coletores e controladores eletrônicos
63
lógicos e programáveis (PLC), pneumáticos, sensores, desenhos auxiliados por
computador (CAD), processos fabris auxiliados por computador (CAM), etc. A
automação comercial é a interface com diversas tecnologias, tais como caixas
registradoras, PDVs (terminais ponto de venda) , impressoras de cheques, códigos
de barras, leitoras óticas, balanças eletrônicas, etc. A automação de serviços é a
interface com diversas tecnologias, tais como sistema de controle e documentação e
imagens, sistemas de atendimento, contatos, agências bancárias, sistemas de
desenhos, arquitetura e engenharia etc, ou seja, para otimizar serviços específicos
de determinadas empresas.
Outros softwares e demais recursos – Além desses softwares relatados,
ainda existem outros que podem auxiliar os gestores das empresas em suas
atividades. Destacam-se os softwares de computação gráfica ou editoração
eletrônica, a multimídia ou hipermídia, a realidade virtual, e outros como softwares
tutoriais os educativos e os sistemas especialistas.
5.1.3. Sistemas de Telecomunicações
As comunicações podem ser definidas como as transmissões de sinais
por um meio qualquer, de um emissor para um receptor. As telecomunicações
referem-se à transmissão eletrônica de sinais de comunicações , inclusive meios
como telefone, rádio e televisão. As comunicações de dados são um sub-conjunto
especializado de telecomunicações que se referem à coleta, processamento e
distribuição eletrônica de dados, normalmente entre os dispositivos de hardware de
computadores.
64
Teleprocessamento de informações - O processamento de dados que
utiliza recursos de telecomunicações, ou seja , modems, multiplexadores, linhas de
comutação (privativas de comunicação) de dados, telefones, etc., podem ser
chamados de teleprocessamento de informação.
Redes e comunicações de dados - Como rede pode-se entender a
conexão de vários computadores e periféricos. As redes de computadores permitem
o compartilhamento de informações, aplicativos e periféricos, como impressoras e
discos rígidos entre vários equipamentos. Elas oferecem um maior número de
recursos, permitindo a descentralização do poder e a agilização na administração
dos negócios. Além dessas vantagens, outras estão asseguradas pelas redes, tais
como acesso imediato e simultâneo a dados e informações, compartilhamento de
recursos, facilidade para cópias de dados a distância e agilização de comunicações
entre pessoas.
Teleinformática e aplicações das telecomunicações - Os sistemas de
telecomunicações e seus recursos oferecem muitas aplicações a serviço da
empresa, empregando a tecnologia para auxiliar os gestores a tomar decisões com
mais agilidade, segurança e qualidade.Utilizando-se de respectivos equipamentos e
dispositivos, os recursos das telecomunicações são encontradas nas mais diversas
opções de serviços e aplicações.
65
5.1.4 Gestão de Dados e Informações
Os dados, quando a eles são atribuídos valores, transformam-se em
informações. A gestão de dados e informações compreende as atividades de guarda
e recuperação de dados, níveis e controle de acesso das informações.
Gestão de dados - A hierarquia dos dados organiza os mesmos, da
menor fração que é o bit ou caractere até o completo banco de dados. Os caracteres
juntos formam um campo, que agrupado, forma um registro que por sua vez,
agrupado, forma um arquivo, constituindo uma completa base de dados ou banco de
dados.
A gestão de dados ficará completa se o conceito de administração de
dados e de administração de banco de dados estiver sedimentada na empresa.
Guarda e recuperação de dados – Estas são atividades paralelas à
gestão de dados e informação. Para a guarda de dados utiliza-se comumente a
cópias (ou backup), contemplando um número suficiente de volumes diários,
semanais e anuais, encadeados e organizados de modo que permita sua fácil e
efetiva recuperação.
Controle e níveis de acesso à informação - O controle de acesso às
informações pode ser elaborado por meio de senhas (ou passwords) específicas
para cada cliente e/ou usuários, as quais devem ser alteradas com certa
regularidade. Sua principal função é permitir ou não o acesso a determinado
sistema, mas não controla o nível de acesso às informações do sistema.
66
Os níveis de acesso às informações requerem organização de alçadas,
restrições e responsabilidades pelo acesso, onde determinam onde e como cada
cliente e/ou usuário pode acessar informações específicas. Preferencialmente,
devem ser distribuídas para atendimento das funções empresariais, considerando os
níveis da informação (estratégico, gerencial e operacional).
5.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
Segundo GUERREIRO apud COSTA (2000:50), no contexto
organizacional, o sistema de informações é um subsistema do sistema empresa. O
sistema empresa possui cinco componentes fundamentais que são:
1-) Sistema físico, caracterizado pelos recursos físicos e tecnológicos;
2-) Sistema formal, caracterizado pela estrutura da organização;
3-) Sistema social, caracterizado pelas pessoas;
4-) Sistema de informações, caracterizado pelas informações; e
5-) Sistema de gestão, caracterizado pelos processos operacionais e
gerenciais.
Afirma ainda o autor que esses sistemas interagem entre si e com o
ecosistema em que a empresa se situa, possibilitando-lhe o desenvolvimento de
suas funções básicas. Comenta ainda, que dentre as diversas atividades executadas
no âmbito da empresa, existem aquelas que objetivam basicamente a manipulação
de informações, gerando essas informações através do processamento de dados
derivados da execução das diversas atividades necessárias ao desenvolvimento das
67
funções empresariais básicas, caracterizando-se pelo recebimento dos dados,
processamento e geração das informações.
HENDRIKSEN e BREDA (1992:136), definindo informação, afirmam: “o
conceito de relevância traz uma distinção entre informação e dado. Dado pode ser
definido como mensurações de objetos ou eventos. Se estes dados já são
conhecidos, ou não interessam à pessoa a quem são comunicados, eles não podem
ser chamados de informação. Informação pode ser definida com um dado que
provoca o efeito surpresa na pessoa que recebe.”
GIL (1995:13-14), relata que o Sistema de Informação deve trabalhar
dados para produzir informações, ou seja, a informação é o dado ou conjunto de
dados trabalhados. Nos diz ainda, que dado é a matéria-prima do produto final
informação. Prossegue definindo Sistemas de Informações como “um conjunto de
recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma
seqüência lógica para o processamento dos dados e a correspondente tradução em
informações.”
RICCIO (1989:14), define Sistema de Informação como “um conjunto de
subsistemas que atuam coordenadamente para, com o seu produto, permitirem às
organizações o cumprimento de seus objetivos principais.” Conclui dizendo que “os
objetivos são representados por tudo aquilo que queremos que o Sistema nos faça,
nos dê ou nos permita alcançar.”
68
De acordo com REZENDE E ABREU (2003:61-62), são diversos os
conceitos relacionados a Sistemas de Informação, enfocadas diversas maneiras, tais
como:
a. Sistema:
Conjunto de partes que interagem entre si, integrando-se para atingir
objetivos ou resultados;
b. Sistema de informação:
Relatórios de determinados sistemas ou unidades departamentais
entregues e circulados dentro da empresa, para uso dos componentes
da organização;
Relato de processos diversos para facilitar a gestão da empresa;
Coleção de informações expressas em um meio de veiculação;
Conjunto de procedimentos e normas da empresa, estabelecendo uma
estrutura formada; Conjunto de partes (quaisquer) que geram
informações.
c. Sistema de informação com tecnologia da informação:
Grupo de telas e relatórios, habitualmente gerados na unidade de
Tecnologia da Informação que possui a maioria dos recursos de
processamento de dados e gestiona a tecnologia da informação da
empresa e seus recursos, gerando informações profícuas e oportunas
aos clientes e/ou usuários;
Conjunto de software, hardware, recursos humanos e respectivos
procedimentos que antecedem e sucedem o software.
69
d. Sistema de informação empresarial:
Empresa e seus vários subsistemas internos, contemplando ainda o
meio ambiente externo;
subsistema do sistema empresa.
5. 3 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES EMPRESARIAIS
Segundo EIN-DOR e SEGEV (1986) citado por COSTA (2000:53), as
informações são utilizadas pelas organizações de várias maneiras e as principais
maneiras em que a organização utiliza as informações consistem nas suas
operações correntes e nas tomadas de decisão.
Nas operações correntes, as informações proporcionam a consecução
das suas atividades diárias, enquanto que nas tomadas de decisão administrativa,
as informações não são utilizadas rotineiramente como nas operações. Estas são
usadas especificamente para resolver determinado problema, ou seja, de
conformidade com a necessidade dos gestores.
De acordo com REZENDE E ABREU (2003:130-132), os níveis de
informação e decisão empresarial obedecem as hierarquias padrão existentes na
maioria das empresas, também chamadas pirâmide empresarial e são conhecidos
como estratégico, tático e operacional. O tipo de decisão que é tomada em cada
nível requer diferente grau de agregação da informação, e os diferentes níveis de
70
decisão requerem diferentes informações em seus diversos tipos de produtos
externados, tais como telas, relatórios, etc.
Para BATISTA (2004:23), os sistemas, do ponto de vista empresarial,
podem ser classificados de acordo com a sua forma de utilização e o tipo de retorno
dado ao processo de tomada de decisões.
5.3.1 Sistemas de Informações Operacionais
BIO (1994:34), relata que os Sistemas de Informações Operacionais são
sistemas processadores de transações, ou seja, sistemas que servem para o
processamento de transações rotineiras.
REZENDE E ABREU (2003:133), contemplam o processamento de
operações rotineiras quotidianas, em seu detalhe, incluindo seus respectivos
procedimentos. Controlam os dados detalhados das funções empresarias
imprescindíveis ao funcionamento harmônico da empresa, auxiliando a tomada de
decisão do corpo técnico das unidades departamentais.
Nos Sistemas de Informações Operacionais, cada transação empresarial
envolve a entrada e a alimentação de dados, o processamento e o armazenamento,
e a geração de documentos e relatórios. Com suas inúmeras características, como
grande volume de dados, muitas saídas de informações, envolvendo alto grau de
repetição e computação simples.
71
BATISTA (2004:23), prefere denominá-los Sistemas Empresariais
Básicos, definindo como aqueles utilizados para realizar as tarefas rotineiras da
empresa, essenciais para conduzir a organização. Esses sistemas são responsáveis
pelo próprio funcionamento da organização, pois implementam as transações que
desenvolvem a sua atividade. Sua principal função é manipular os dados básicos da
organização e armazená-los de modo a ficarem disponíveis para o nível tático da
organização.
5.3.2 Sistemas de Automação de Escritório
Segundo BATISTA (2004:24), toda e qualquer Tecnologia de Informação que
possui como objetivo principal aumentar a produtividade pessoal dos trabalhadores
que manipulam informações de escritórios. Nesse caso, pacotes de aplicativos de
escritórios ( ou suítes de aplicativos, como o Office da Microsoft; o Staroffice da Sum
Microsystem; e o Corel Suite da Corel ) são utilizados geralmente pelos
trabalhadores de informação, que são as pessoas responsáveis pelo processamento
das informações para organizá-las em um formato necessário à realização do seus
trabalho. Os pacotes de aplicativos (suítes) normalmente são compostos de um
processador de textos, algum programa de planilha de cálculo, gerenciadores de
apresentação e gerenciadores de bancos de dados.
72
5.3.3 Sistemas de Informação Gerencial
Segundo EIN-DOR (1986) apud COSTA (2000:55), os Sistemas de
Informações Gerenciais (SIG’s) são aqueles que servem a administração e não as
operações. Um sistema é considerado SIG quando é utilizado por algum gerente
que o considera útil ao desempenho de seus deveres.
Para REZENDE E ABREU (2003:134), também chamados de Sistemas
de Apoio a Gestão Empresarial ou Sistemas Gerenciais, contemplam os
processamento de grupos de dados das operações e transações operacionais,
transformando-as em informações agrupadas para gestão.
Trabalham com os dados agrupados (ou sintetizados) das operações das
funções empresariais da empresa, auxiliando a tomada de decisão do corpo gestor
ou gerencial das unidades departamentais, em sinergia com as demais unidades.
De acordo com BATISTA (2004:25), esses sistemas oferecem um
conjunto de relatórios resumidos sobre o desempenho da empresa, os quais são
utilizados para a realimentação do planejamento operacional.
São desenvolvidos com base no conhecimento específico do negócio,
chamados de método do trabalho. E, com uma metodologia adequada para
selecionar informações estratégicas e atividades críticas da empresa, os sistemas de
informação gerencial usam ferramentas que permitem uma visão analítica dos
dados/processos gerando uma visão agregada, integrada e gráfica dos principais
73
indicadores de desempenho da empresa. Tais sistemas, também conhecidos como
MIS – Management Information Systems, ou Sistemas de Gerenciamento de
Informação – lidam principalmente com as informações direcionadas aos gerentes
de nível médio da organização. Esse sistema permite a utilização de relatórios,
consultas e visualização dos dados, que são ferramentas incorporadas a algum tipo
de gerenciador de banco de dados.
5.3.4 Sistemas de Suporte à Decisão
Para BATISTA (2004:25), podem ser considerados os sistemas que
possuem interatividade com as ações do usuário, oferecendo dados e modelos para
a solução de problemas semi-estruturados e focando a tomada de decisão.
Constituindo o principal exemplo de tomadas de decisão auxiliadas pelo
computador, esses sistemas devem possuir grande interação com os profissionais
táticos da empresa, além de uma fácil flexibilidade, adaptabilidade e capacidade de
resposta rápida.
5.3.5 Sistemas de Informação Estratégica
Segundo REZENDE e ABREU (2003:135), também chamados de
Sistemas de Informação Executivos ou Sistemas de Suporte a Decisão Estratégica,
ou ainda conhecidos por sua sigla em inglês EIS ou Executive Information Systems.
74
Contemplam o processamento de grupo de dados das operações
operacionais e transações gerenciais, transformando-os em informações
estratégicas. Trabalham com dados no nível macro, filtrado das operações das
funções empresariais da empresa, considerando, ainda, o meio ambiente interno
e/ou externo, visando auxiliar o processo de tomada de decisão da alta
administração, tal como presidentes, diretores, sócios, acionistas, proprietários,
assessores, etc.
Habitualmente, trabalham com muitas informações gráficas, amigáveis e
normalmente on-line, observando as particularidades de cada empresa e, ainda,
com opção de descer no nível de detalhe da informação.
MOSCOVE et al (2002:397), destaca que outro tipo de sistema útil dessa
forma é um sistema de informações executivas (EIS). Esses sistemas diferem de
sistemas de suporte a decisão, pois não se relacionam com o nível de tomada de
decisão que estes atendem. Sistemas de Informações Executivas oferecem suporte
para decisões estratégicas tomadas pela alta administração de uma organização. Os
Sistemas de Informações Executivas utilizam dados internos e externos para auxiliar
a alta administração no processo de tomada de decisão.
Para BATISTA (2004:26), são sistemas que dão suporte ao
desenvolvimento do planejamento estratégico da empresa e ajudam a definir os
objetivos a serem estabelecidos. Costumam estar ligados ao nível gerencial do alto
escalão da empresa.
75
São diferenciados das outras famílias de sistemas, pois focalizam a alta
administração, não possuem intermediação técnica, solicitam maior quantidade de
dados externos do que os sistemas descritos podem conter dados estruturados e
não estruturados, normalmente trabalham com tecnologias de ponta no que diz
respeito a gráficos integrados, ferramentas de avaliação de cenários, tabelas
dinâmicas, tabelas de referência cruzada e comunicações diversas.
5.3.6 Sistemas Especialistas
Segundo BATISTA (2004:26), são os sistemas ligados ao campo da
inteligência artificial, que utiliza o computador para assistir, ou mesmo substituir, os
tomadores de decisão. Esse tipo de sistema está em fase de desenvolvimento e
trabalha com o uso de cenários, rede neural e lógica fuzzy para a tomada de
decisões.
Compõe-se de softwares que pretendem adquirir conhecimentos em
domínios limitados, com o intuito de obter “conhecimento” e “experiência” dos seres
humanos para aplicá-los na solução de problemas.
5.3.7 Sistemas de Informação Geográfica
BATISTA (2004:26), define como um conjunto de programas,
equipamentos, metodologias, dados e pessoas (usuários) perfeitamente integrados,
de maneira a tornar possível a coleta, o armazenamento, o processamento e análise
76
de dados georeferenciados , bem como produzir informações a partir dos dados
obtidos.
Consiste numa ferramenta de análise que permite identificar a relação
espacial entre as entidades dos mapas e que armazena os dados, tendo presente
que eles podem ser criados, editados e analisados considerando alguma
necessidade, e que são desenhados para ajustar-se a propósitos específicos.
5.4 SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS
5.4.1 Conceitos de Sistemas de Inteligência (Business Intelligence)
De acordo com BATISTA (2004:121), BI (Business Intelligence) conhecido
em português como inteligência empresarial, trata-se de um conjunto de ferramentas
e aplicativos que oferece aos tomadores de decisão possibilidade de organizar,
analisar, distribuir e agir, ajudando a organização a tomar decisões melhores e mais
dinâmicas. O principal objetivo das ferramentas de inteligência empresarial é
transformar grandes quantidades de dados em informações de qualidade para a
tomada de decisões, gerando, então, resultados diretos para a organização.
As ferramentas de BI permitem cruzar dados, visualizar informações em
vários cenários e analisar os principais indicadores de desempenho empresarial. Por
77
tais características, é o principal aliado para a tomada de decisões de uma empresa
e necessária para um bom gerenciamento da organização na Era da Informação.
Para BARBIERI (2001:34), o conceito de BI, Business Intelligence, de
forma mais ampla, pode ser entendido como a utilização de várias fontes de
informação para se definir estratégias de competitividade nos negócios da empresa.
O universo empresarial de hoje padece de um mal clássico. Possui uma montanha
de dados, mas enfrenta grande dificuldade na extração de informações a partir dela.
Essa crescente inundação de informações dificulta o processo de tomada de
decisão, na medida que alta e média gerência se sentem impotentes no processo de
busca e recuperação.Os sistemas legados e os emergentes ERP-Enterprise
Resource Planning, sistemas integrados corporativos, não trazem as informações
gerenciais na sua forma mais palatável. Ao contrário, as informações vitais para a
tomada de decisões estratégicas estão escondidas em milhares de tabelas e
arquivos inacessíveis aos mortais, ligadas por relacionamentos e correlações
transacionais, numa anatomia inadequada para os tomadores de decisão. O objetivo
maior das técnicas de BI neste contexto está exatamente na definição de regras e
técnicas para a formatação adequada destes volumes de dados, visando transformá-
los em depósitos estruturados de informações independentemente de sua origem.
Em qualquer, a definição de estruturas modeladas dimensionalmente, armazenadas
em Data Warehouse ou Marts e interpretadas pela ótica analítica das ferramentas de
OLAP (On Line Analytical Processing) ou pelo prisma inferencial das ferramentas de
Data Mining, atinge o objetivo proposto pelas premissas de BI.
78
Na opinião de LEME FILHO (2004:2), Business Intelligence, popularmente
conhecido como BI, é um conceito, um modelo que se presta ao atendimento de
pessoas que ocupam posições estratégicas dentro das organizações, que estão
diretamente ligadas ao negócio e que possuem poder de decisão e influência sobre
os rumos da empresa, seja internamente (processos, gerenciamento de custos,
administração de recursos, entre outros) ou externamente (estratégias de mercado,
concorrentes, clientes, entre outros). Se a atenção voltar-se para Tecnologia da
Informação, BI é a reunião de diversos recursos usados para extrair, transformar e
analisar grandes volumes de dados, produzindo conhecimento capaz de auxiliar a
empresa a tomar decisões de negócio com mais garantia de sucesso.
Para MOSS & ATRE (2003), Business intelligence não é nem um produto
nem um sistema. É uma arquitetura, um conjunto integrado por sistemas
operacionais, aplicações de suporte a decisão e bancos de dados, capazes de
prover fácil acesso à informação sobre o negócio da empresa.
Ainda, na opinião de LEME FILHO (2004:97), o termo Business
Intelligence reúne todos os assuntos ligados à tomada de decisões, armazenamento
de dados, publicação de informações (na Internet ou em outro ambiente amigável
para os usuários), até a produção de “cubos” multidimensionais de dados. O autor
destaca as seguintes características dos sistemas de BI: a- Extrair e integrar dados
de múltiplas fontes. b- Fazer uso da experiência, democratizando o capital
intelectual. c- Analisar informações contextualizadas, num nível de totalização e
agrupamento maior. d- Identificar relações de causa e efeito. e- Desenhar cenários,
criar simulações e estudar tendências.
79
Figura 2: Evolução dos relatórios estáticos ao Business Intelligence
Fonte: Adaptado de Ramsussen et al. (2002:5)
5.4.2 Dado, Conhecimento e Inteligência
As organizações, esclarecidas o suficiente, em reconhecer a importância
e o valor dos seus dados, quase sempre têm dificuldade em perceber esse valor de
fato. O dados se encontram freqüentemente desconectados, incompatíveis, e
inacessíveis. Verdadeiro tesouro de dados brutos, escondidos nas resmas de dados
transacionais coletados diariamente. A informação compartilhada entre
departamentos e entre funções é difícil. Extrair inteligência, a partir de montanhas de
dados, tem se constituído, até recentemente, numa tarefa relativamente difícil de se
concretizar. COKINS (2004:249)
80
Para BARBIERI (2001:5), os dados que outrora eram meros
representantes de fatos comuns como nome, endereço, telefone, etc., hoje se
sofisticam na representação de imagens, vídeos, sons, dados temporais, indicadores
econômicos, planilhas, páginas HTML e estruturas XML, acompanhando as
mudanças solicitadas por uma sociedade agora alavancada por outras industrias,
como entretenimento, comunicação e comércio eletrônico. Tudo isso num mercado
persa virtual e espacial, onde milhares de barraquinhas eletrônicas são
disponibilizadas a cada instante em que você clica o seu browser preferido. Até o
lado mais escondido dos dados, estará sendo alvo de interessantes aplicações.
Chegamos a era do BI-Business Intelligence, com a informação usinada a partir dos
dados sendo diretamente aplicada aos negócios. Enquanto as empresas, neste
exato momento, iniciam uma caminhada amadurecida em direção a BI-Business
Intelligence, os pensadores de amanhã já imaginam a próxima fase de
transformação: a gerência de conhecimento (KMS-Knowledgmente Management
System). No fundo, ambas abordagens visam criar estoques de fatos e dados que
suportem processos decisórios fundamentais.
Como vimos, de início a informática fez os dados. Depois os transformou
em informação. Agora o objetivo é usinar conhecimentos, a partir daquelas matérias-
primas. Mas as diferenças são claras. A primeira, Business Intelligence, representa a
habilidade de se estruturar, acessar e explorar informações, normalmente guardadas
em DW/DM (Data Warehouse, Data Marts), com o objetivo de desenvolver
percepções, entendimentos, conhecimentos, os quais pode produzir um melhor
processo de tomada de decisão.
81
5.5 DATA WAREHOUSE
O coração das empresas pulsa baseando-se nos dados que trafegam
por suas redes de informação, os quais são: operação de faturamento, estoque,
transações eletrônicas, controle de fraudes, criação de apólices de seguros,
atendimento aos clientes, e assim por diante. Geralmente, esse conjunto de dados é
mantido de duas maneiras: pelos sistemas transacionais (ou operacionais de
registro) e pelo data warehouse. Em termos gerais, os sistemas transacionais são os
locais onde os dados são colocados, e o data warehouse onde os dados são
enriquecidos e pesquisados. LEME FILHO (2004:99)
Para BARBIERI (2001:48-50), data warehouse, cuja tradução literal é
Armazém de Dados, pode ser definido como um banco de dados, destinado a
sistemas de apoio a decisão e cujos dados foram armazenados em estruturas
lógicas dimensionais, possibilitando o seu processamento analítico por ferramentas
especiais (OLAP e Mining). O conceito de DW objetiva a definição de uma base de
dados preparada em vários níveis de granularidade e obtida a partir dos sistemas
estruturados (legacy systems). Os sistemas de informações desenvolvidos até
então, por serem baseados em necessidades focadas em aplicações
independentes, não oferecem a visão consolidada de informações capaz de
lubrificar os processos decisórios complexos e, por vezes, vitais, que as empresas
enfrentarão nessa arena de alta competitividade da nova economia. A idéia, via DW,
é armazenar os dados em vários graus de relacionamento e sumarização, de forma
a facilitar e agilizar os processos de tomada de decisão por diferentes níveis
gerenciais.
82
INMON (1997) apud COSTA (2000:103), define data warehouse como
“um conjunto de dados baseado em assuntos, integrado, não volátil e variável em
relação ao tempo, de apoio as decisões gerencial”.
5.5.1 Origem do Data Warehouse
LEME FILHO (2004:107), relata que a evolução dos data warehouses
mistura-se um pouco com a própria evolução dos Sistemas Gerenciadores de
Bancos de Dados. No início da década de 1960, o mundo da informática consistia na
criação de sistemas individuais que eram executados acessando grandes arquivos
mestres. As aplicações eram geralmente feitas em COBOL com uso de cartões
perfurados. Os arquivos eram armazenados em fitas magnéticas, que representava
baixo custo de armazenamento, porém, o tempo de acesso de recuperação dos
dados era alto demais porque era feito de forma seqüencial.
Em meados da década de 1960, o crescimento dos arquivos e fitas
explodiu, criando depósitos de dados por toda à parte. Com isso, começaram a
proliferar os problemas de dados redundantes.
Na década de 1970, uma nova tecnologia de armazenamento surgiu: o
DASD (Direct Acess Storage Device, ou Dispositivo de Armazenamento de Acesso
Direto). O tempo de acesso aos registros reduziu drasticamente, e apareceu um
novo tipo de software, conhecido como Sistema Gerenciador de Banco de Dados
(SGBD)... A partir da década de 1980, novas tecnologias como os personal
83
computers e as linguagens de quarta geração começaram a tomar lugar de
destaque. Foi nesse instante que se percebeu que era possível utilizar os dados
para outros objetivos, além de atender ao processamento de transações on-line e de
alto desempenho. Os ambientes de suporte à decisão se tornam viáveis. Surgiu o
conceito do programa de extração.
5.5.2 Diferenças entre Sistemas Transacionais e Data Warehouses
LEME FILHO (2004:108), relata que o modelo da arquitetura adotada
para o desenvolvimento de aplicações convencionais, atualmente, na maioria das
organizações, não é apropriado para atender as demandas de construção de um
ambiente de suporte a decisão. É essencial uma mudança de arquitetura de
sistemas, propondo a ambiente de data warehouse (ou área de concentração de
dados operacionais, que levarão a construção de data marts).
Quadro 05: Diferenças entre Sistemas Transacionais e Data Warehouses.
Fonte: Adaptado de LEME FILHO (2004:109)
84
Na essência de um ambiente de suporte à decisão, está a percepção de
que existem fundamentalmente duas espécies de dados: dados operacionais e
dados para a tomada de decisão (ou dados derivados).
5.6 MODELAGEM DIMENSIONAL DE DADOS
Para BARBIERI (2001), o conceito de BI, Business Intelligence, está na
sua essência relacionado com as formas alternativas de tratamento das
informações. A abordagem tradicional de dados, desenvolvida ao longo dos últimos
vinte ou trinta anos, genericamente conhecida como modelagem de dados, foi um
instrumento de extrema utilidade na formatação de estruturas capazes de serem
implantadas e entendidas pelos gerenciadores de bancos de dados. As suas
características de pulverização de informações (campos) por estruturas diferentes
(tabelas), motivadas pelos rigores das regras de normalização de dados (seis regras
de distribuição semântica de dados por entre tabelas) se mostraram, desde o início,
imperfeitas para os processamentos demandados pela ótica dimensional.
E o que significa essa visão dimensional? No fundo, a estrutura
dimensional modifica a ordem de distribuição de campos por entre as tabelas,
permitindo uma formatação estrutural mais voltada para os muitos pontos de
entradas específicos (as chamadas dimensões) e menos para os dados granulares
em si (os chamados fatos). Isso significa que numa estrutura dimensional os dados
estarão numa forma quase estelar, onde várias tabelas de entradas estarão se
relacionando com algumas (poucas) tabelas de informações, criando uma notação
85
mais sintética, legível e objetiva. O modelo dimensional oferece clara e diretamente
os elementos que se precisa para buscar as informações sobre fatos vias dimensões
de referências, diferindo da malha relacional, ou de rede, próprias dos modelos
anteriores, onde não existem estruturas específicas de entrada.
O modelo dimensional, embora mais leve e “clean” do que o modelo
relacional pode se tornar mais complexo, na medida em que novas extensões forem
sendo agregadas a resolução do problema. A necessidade de relacionamentos M:N
entre tabelas Fato e tabelas Dimensão, bem como a resolução de estruturas
recursivas nas dimensões poderá acrescentar complexidade ao modelo.
Figura 3: Cubo de decisão: Faces de visualização
Fonte: Adaptado de LEME FILHO (2004:176)
86
Na figura 3 de representação dimensional, podemos identificar
graficamente os conceitos de Ponto, Plano (Slicing), Cubo (Dicing) e Pivotamento ou
Rotação para um modelo Dimensional com as dimensões: Produto, Período e
Região. O exemplo mostra somente três dimensões, mas um modelo pode ser visto
com uma representação de “n” dimensões.
O valor pontual (Ponto) representa a interseção de valores (Fato) com
relação ao três eixos (dimensões). A visão aqui poderia ser: Produto PR1 vendeu na
região R1 no período P1 a quantidade Q1. O Plano (slicing) mostra o conceito de
plano ou fatia evidenciando, por exemplo, os Produtos PR1 a PRn que vendem na
Região Rx, nos períodos entre P1 e Pn. O conceito de Dicing (Cubos), mostra os
produtos entre PR1 a PRn, vendidos nas regiões entre R1 e Rn, no período entre P1
e Pn. O conceito de Rotação está relacionado com a mudança dos eixos das
dimensões, permitindo transformações na visualização dos dados.
5.6.1 Conceitos de Operadores Dimensionais
Para LEME FILHO (2004:90), um sistema de aplicações analíticas pode
ser implementado como um módulo cliente-servidor, com o intuito de fornecer
respostas rápidas às consultas. Sua característica é a análise multidimensional dos
dados.
87
Figura 4: Representação dos principais comandos dimensionais.
Fonte: Adaptado de BARBIERI (2001:44)
5.6.1.1 Drill-Down e Drill-Up
Outros conceitos de operadores dimensionais estão relacionados com o
nível de granularidade dos dados armazenados. São os conceitos de drill-down e
drill-up, às vezes também conhecido como roll-up. Por exemplo, observe o modelo
dimensional da figura 4. Observe que, neste caso, as informações relacionadas à
dimensão geográfica estão estruturadas segundo uma hierarquia:
PAÍS>REGIÃO>ESTADO>CIDADE>LOJA e as relacionadas à dimensão Tempo
estão estruturadas segundo uma hierarquia de SEMESTRE>MÊS>DIA. O conceito
88
de drill-down está diretamente relacionado com o fato de sairmos de um nível mais
alto da hierarquia e buscarmos informações mais detalhadas, ou seja, em níveis
menores. Por exemplo, se você já obteve as informações de vendas no nível
ESTADO e agora deseja obter o detalhe por CIDADES, você está solicitando um
drill-down. O inverso é o conceito drill-up, ou seja, se você está com as informações
de vendas em nível de DIA e deseja uma posição, digamos consolidada em nível de
MÊS, você esta solicitando um drill-up.
5.6.1.2 Drill-Across
O conceito de drill-across está relacionado com o fato de você poder pular
de um esquema para outro, desde que ambos tenham algumas dimensões em
conformidade, ou seja, as mesmas dimensões estão compartilhadas. Nesse caso,
você estaria comparando informações de VENDAS e ENTREGA, de forma coerente,
pois as dimensões são comuns. O comando drill-across permitiria o tratamento
dessas informações, que embora relacionadas, estão em estruturas separadas,
porém unidas por algumas dimensões coerentes. É como se fosse uma espécie de
join dimensional, entre estruturas relacionadas.
5.6.1.3 Drill-Through
O conceito de drill-through está relacionado com o fato de você desejar
uma informação num nível de detalhe menor do que aquele colocado na tabela Fato
e permitido pela sua granularidade. Suponha que você armazenou, na tabela Fato
sobre VENDAS as informações num nível de granularidade de PRODUTO por DIA
89
por LOJA. Isso significa que o menor que se pode alcançar naquela estrutura é a
informação sobre PRODUTO. Mas é claro que você tem a informação ao nível de
NOTA FISCAL, que foram totalizadas em PRODUTO, DIA e LOJA para dar origem
ao fato granular armazenado. Acontece que essa informação mais detalhada do
que a granularidade com que foi armazenada a tabela Fato, está, por exemplo, num
outro arquivo ou ambiente diferente do DW/DM. Poderia ser, por exemplo, o próprio
sistema transacional de origem, caso houvesse compatibilidade de software entre os
dois ambientes. O drill-through seria essa operação que permitiria uma busca de
informações além do nível de granularidade existente na estrutura dimensional.
Nesse exemplo, você estaria acessando as NOTAS FISCAIS, que deram origem
(por agregação) ao fato armazenado em cada linha da tabela Fato. É como se fosse
um drill-down, só que com a propriedade de se buscar o detalhe numa outra
estrutura.
5.6.1.4 Outros conceitos de Operadores Dimensionais
Alertas: são utilizados para indicar situações de destaque em
elementos dos relatórios, baseados em condições envolvendo objetos
e variáveis.
Ranking: a opção de ranking permite agrupar resultados por ordem de
maiores para menores.
Filtros: os dados podem ser submetidos a condições para a leitura na
fonte de dados.
90
Sorts: servem para ordenar uma informação, de forma crescente ou
decrescente.
Breaks: servem para separar o relatório em grupos de informações,
gerando subtotais por determinada informação escolhida.
5.7 OLAP - On-Line Analytical Processing
Para LEME FILHO (2004), a tradução literal de OLAP é “Processamento
On-Line Analítico”. São ferramentas direcionadas aos usuários finais para acessar
as informações do data warehouse (ou de sua fonte de dados), com os quais é
possível gerar relatórios capazes de permitir a tomada de decisão.
Como essas ferramentas precisavam invariavelmente conectar-se ao
banco de dados para extrair as informações, uma arquitetura apropriada precisa ser
estudada, uma vez que não se conhece o tipo de consulta que os usuários irão
desejar (portanto, não se sabe qual será o consumo do servidor de banco de dados).
Basicamente, existem três saídas:
usuários pesados: essa arquitetura utiliza o conceito de manter as
informações OLAP na própria estação de trabalho do usuário, armazenadas numa
cópia reduzida do data warehouse (ou a sua origem das informações). Geralmente,
91
essas cópias são chamadas de cubos de decisão. A limitação mais proeminente é o
espaço disponível em disco no micro do usuário.
usuários intermediários: utiliza a arquitetura clássica cliente-servidor,
onde existe uma interface simples que, a partir de uma camada de negócios
localizada no servidor de aplicações, por exemplo, executa as requisições ao banco
de dados, que teoricamente deve estar em outro servidor. A grande vantagem desse
formato de aplicação é que as informações representarão sempre a situação atual
do banco de dados, sem defasagem alguma.
usuários eventuais (cliente web): é o modelo de arquitetura que garante
maior portabilidade, pois devido ao uso do browser, permite que os usuários
acessem informações de qualquer parte do mundo, bastando conectar-se a Internet.
Para COSTA (2000:117), os sistemas OLAP permitem uma visão
conceitual multidimensional dos dados da organização. Com isso permitem ao
usuário ter uma visão em diferentes perspectivas (dimensões) dos negócios da
organização, tornando-se dessa forma, um explorador da informação.
Além da visão multidimensional, a tecnologia OLAP incorpora outras
características:
Análise de tendências: a tecnologia OLAP permite ao usuário
construir cenários, auxiliando a tomada de decisões sobre o futuro.
Busca automática de dados detalhados: os dados detalhados
geralmente não são importantes na tomada de decisão, no entanto,
quando necessário o servidor OLAP consegue buscá-los.
92
Dimensionalidade genérica
Operação trans-dimensional: possibilidade de fazer cálculos e
manipulação de dados através de diferentes dimensões.
Conjunto de funções de análise e cálculos não triviais com os
dados;
5.8 Ciclo de Tratamento dos Dados
Para LEME FILHO (2004), o ciclo de extração de dados para o data
warehouse é executado em três fases principais:
Extração
Transformação
Carga em produção
5.8.1 Extração
A primeira fase do processo de alimentação do data warehouse tem como
atividade principal o acesso aos sistemas transacionais e captura de dados. Na
extração, são obtidas as informações dos sistemas transacionais com o mínimo de
processamento possível, para que não haja impacto no desempenho desses
sistemas. Essas informações são depositadas numa área especial do banco de
dados do data warehouse, chamada de área de transformação. Eventualmente, há
nesse ciclo alguns processos de transformação, que visam melhor adequar o dado
93
captado do sistema transacional ao mecanismo de transformação que ocorrerá em
seguida.
Por não existir um produto capaz de oferecer o suporte adequado ao
processo de extração, devido à diversidade de arquiteturas existentes, torna-se uma
das partes mais críticas na construção de um data warehouse. As ferramentas
geralmente são especializadas num dos processos necessários, o que indica que
sempre será necessária a utilização de dois ou mais componentes para concluir
essa etapa. As ferramentas podem ser divididas de acordo com as sua funções:
Extração, filtragem, transformação e migração: Tem a capacidade de
acessar a base de dados dos sistemas transacionais obtendo os dados que serão
armazenados no data warehouse, convertendo o formato e filtrando o conteúdo,
efetuando os ajustes necessários. São ferramentas muitas vezes limitadas, exigindo
altos custos de customização para as consultorias especializadas em sua
implementação.
Transferências de dados e replicação: Pode ser considerado um
subconjunto das ferramentas de extração. Não realiza nenhum tipo de
processamento; apenas transfere um grupo de dados de um lugar par outro. Pode
ser usada para a migração dos dados transformados para o banco de dados de
produção do data warehouse, onde os usuários podem acessá-lo.
Gerenciamento e administração: É um exemplo de ferramenta que só
faz sentido ser adquirida depois que o data warehouse está construído. Sua atuação
94
consiste na monitoração das tarefas do data warehouse, tais como desempenho e
segurança.
5.8.2 Transformação
A transformação é a etapa do processo de ETL que mais consome
energia de desenvolvimento. É nessa fase que todas as regras de negócio, regras
de integração, totalização, ajustes de granularidade, entre outras são aplicadas.
Uma vez que os dados são extraídos e colocados na área de trabalho
temporária, devem passar por uma série de tratamentos. O primeiro refere-se à
limpeza ou filtragem dos dados, onde o objetivo é garantir a integridade dos dados
por meio de programas e rotinas especiais, que tentam identificar anomalias e
resolvê-las, deixando os dados num estado consistente, antes de serem usados em
consultas. A correção de erros de digitação, a descoberta de violações de
integridade, a substituição de caracteres desconhecidos ou a padronização de
abreviações podem ser exemplos de limpeza de dados.
O segundo tratamento é colocar os dados num formato homogêneo,
aplicando uma metodologia de comparação de representações, que inclui os
critérios que serão utilizados na identificação de semelhanças e conflitos de
modelagem. Conflitos de modelagem podem ser divididos em semânticos e
estruturais. Os conflitos semânticos são todos aqueles envolvendo o nome ou
palavra associada às estruturas de modelagem. Por exemplo: mesmo nome para
95
diferentes entidades, ou diferentes nomes para a mesma entidade. Conflitos
estruturais envolvem os conflitos relativos às estruturas de modelagem escolhidas.
Os principais tipos de conflito estruturais são os conflitos de domínio de atributo que
se caracterizam pelo uso de diferentes tipos de dados para os mesmos campos.
Conflitos típicos de domínio de atributo são:
Diferenças de unidade: quando as unidades utilizadas diferem, embora
forneçam a mesma informação (distância em metros ou quilômetros).
Diferenças de precisão: quando a precisão escolhida varia de um
ambiente para outro (quando o custo do produto armazenado com duas posições
decimais no sistema A e com seis posições decimais no sistema B).
Diferenças em códigos ou expressões: quando o código utilizado difere
um do outro (sexo representado por M ou F no sistema A, e por 1 e 2 no sistema B)
Diferenças de granularidade: quando os critérios associados a uma
informação, embora utilizando uma mesma unidade, são distintos (quando horas
trabalhadas correspondem às horas trabalhadas na semana ou horas trabalhadas
no mês).
Diferenças de abstração: quando a forma de estruturar uma mesma
informação segue critérios diferentes: (endereço armazenado num atributo único, ou
subdividido em rua, número e complemento).
96
5.8.3 Carga
Não há uma receita pronta para carregar as informações transformadas
para o banco de dados de produção. Essa atividade pode ser feita por meio da
construção de data marts específicos por assunto ou por intermédio da simples
transferência dos dados da chamada “área de transformação” para a “área de
produção”. De qualquer forma, alguns fatores críticos de sucesso precisam ser
observados, além da aferição de qualidade e da preocupação com o desempenho
do ambiente.
Freqüência de atualização: Para cada tabela que é lida nos sistemas
operacionais e carregada no data warehouse, é preciso determinar se a atualização
será por substituição, acréscimo ou alteração. A identificação de modelo depende,
sobretudo, da forma de armazenamento dos dados nos sistemas de origem e da
necessidade de visualização dos usuários.
Espaço disponível: É comum, assistir a diversos projetos de data
warehouse sofrerem problemas de execução devido à falta de espaço em banco de
dados, ou mesmo falta de espaço no sistema operacional para transporte de
arquivos de origens de dados. O mais indicado é que sejam utilizados recursos de
alerta, que informem à área de infra-estrutura e aos próprios analistas de sistemas
sobre a iminente falta de espaço para que providências urgentes sejam tomadas.
Controle do tempo de execução do ETL: O tempo de execução do
processo de ETL do data warehouse torna-se um fator crítico de sucesso a partir do
97
momento em que os usuários percebem que não podem mais conviver num
ambiente de negócios altamente competitivo sem os recursos apropriados para o
suporte à decisão. Na prática, isso significa que, se o processamento é diário, os
usuários talvez estejam contando com a informação disponível a partir das 9h. Se,
ao chegar esse horário, o processamento ainda não tiver sido finalizado, situações
de desconforto certamente acontecerão.
5.9 DATA MINING
Em COSTA (2000:120), data mining (mineração de dados) é outra
tecnologia que compõe a tecnologia de data warehousing. O data mining surgiu
através dos conceitos da inteligência artificial, juntamente com o conceito de
descobrimentos em bancos de dados (Knowledge Discovery in Databases – KDD).
Para REZENDE E ABREU (2003:215), o grande volume de dados
disponíveis cresce a cada dia e desafia a capacidade de armazenamento, seleção e
uso. Essa tecnologia com sua ferramentas permite a “ mineração” desses dados, a
fim de gerar um real valor do dado, transformando-o em informação e
conhecimento. (Grifo nosso).
Essa tecnologia é formada por um conjunto de ferramentas que, por meio
do uso de algoritmos de aprendizado ou baseados em redes neural e estatística, são
capazes de explorar um grande conjunto de dados, extraindo destes ,conhecimento
na forma de hipóteses e regras. Diariamente as empresas acumulam diversos dados
em seus bancos de dados, tornando-os verdadeiros tesouros de informação sobre
98
vários processos e procedimentos das funções da empresa, inclusive com dados e
hábitos dos seus clientes, suas histórias de sucesso e fracassos.
LEME FILHO (2004:257), comenta duas abordagens para o significado de
data mining, a primeira dizendo ser uma técnica, cujo objetivo é melhorar a
qualidade e eficácia das decisões, “garimpando” relações entre informações, que
são imperceptíveis aos usuários ou as ferramentas de suporte as decisões
tradicionais. O data mining é complementar as demais ferramentas de análise de
informações, geradores de relatórios ou cubos de decisão. Seu foco reside na
análise meticulosa dos dados existentes nos bancos de dados da empresa,
preferencialmente nos data warehouses.
Na segunda abordagem, comenta que uma definição científica pode ser:
data mining é um conjunto estruturado de processos de exploração e análise de
grandes volumes de dados, por meio de métodos automáticos e semi-automáticos,
com o intuito de descobrir e determinar padrões, tendências, relacionamentos e
regras que permitam converter tais dados em conhecimento de alto valor
estratégico.
Figura 5: Classes do data mining
Fonte: adaptado de Leme Filho (2004:265)
99
Ainda, segundo REZENDE E ABREU (2003:217), o data mining (DM) é
uma tecnologia capaz de selecionar dados relevantes, a fim de gerar informações e
conhecimentos empresariais. Ela é capaz de apreender com base nos dados, extrair
deduções, gerar informações com hipóteses, correlacionar coisas aparentemente
desvinculadas, fazer previsões, revelar os atributos importantes, gerar cenários,
relatar e descobrir conhecimentos interessantes para os gestores da empresa.
Essas atividades permitem que os gestores da empresa apliquem esses recursos
nas atividades empresariais como, por exemplo, a criação de parâmetros de
comportamentos de clientes, do perfil dos consumidores de determinados produtos
ou serviços, destacando seus hábitos de compra e se eventualmente praticam
contra a empresa atos fraudulentos.
Os sistemas tradicionais de processamento de transações on-line (OLTP)
das empresas são ferramentas capazes de manipular dados de forma rápida, segura
e efetiva em Bancos de Dados, mas que apresentam restrições para gerar
informações com análises significativas. Essas restrições são mais bem trabalhadas
quando as empresas se utilizam a tecnologia de DM aliada a outras tecnologias tais
como, Knowledge Discovery in Databases (KDD), Database Marketing e Inteligência
de Negócios (Business Intelligence).
5.10 BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard (BSC) é uma sigla, que traduzida, significa
indicadores Balanceados de Desempenho. Este é o nome de um sistema de gestão
estratégica empresarial, com foco especial na execução, comunicação e
100
aprendizagem. Essa metodologia pressupõe que a escolha de indicadores para a
gestão de uma empresa não deve restringir-se as informações econômicas ou
financeiras. Assim como, não é possível realizar um vôo seguro baseando-se
apenas no velocímetro do avião, os indicadores financeiros não são suficientes para
garantir que a empresa esteja caminhando na direção correta. É necessário
monitorar juntamente com os resultados econômico-financeiros, o desempenho do
mercado junto a clientes e o desempenho dos processos internos, pessoas,
inovações e tecnologias. Isto porque a somatória das pessoas, tecnologias,
processos internos das empresas, alavancarão o desempenho esperado no
mercado junto aos clientes e trarão à empresa os resultados financeiros esperados.
Isto é o que se chama de “Criar valor com ativos intangíveis”.
O BSC foi originalmente criado pelos professores da Harward Business
School, Robert Kaplan e David Norton em 1992 e, desde então vem sendo aplicado
com sucesso no mundo inteiro em centenas de organizações privadas e
governamentais.
KAPLAN e NORTON (2004:7), afirmam que o Balanced Scorecard
oferece exatamente esse modelo para a descrição de estratégias que criam valor. O
modelo do BSC contém vários elementos importantes.
O desempenho financeiro, indicador de resultado (lag indicator), é o
critério definitivo do sucesso da organização. A estratégia descreve como a
organização pretende promover o crescimento de valor sustentável para os
acionistas.
101
O sucesso com os clientes-alvo é o principal componente da melhora
do desempenho financeiro. Além de medir através de indicadores de resultado como
satisfação, retenção e crescimento o sucesso com os clientes, a perspectiva do
cliente define a proposta de valor para os segmentos de cliente-alvo. A escolha da
proposição de valor para os clientes é o elemento central da estratégia.
Os processos internos criam e cumprem a proposição de valor para os
clientes. O desempenho dos processos internos é um indicador de tendência de
melhorias que terão impactos junto aos clientes e nos resultados financeiros.
Ativos Intangíveis são a fonte definitiva de criação sustentável. Os
objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e
clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia. As melhorias nos
resultados de aprendizado e crescimento são indicadores de tendência para os
processos internos, clientes e desempenho financeiro.
Os objetivos das quatro perspectivas interligam-se uns aos outros
numa cadeia de relações de causa-efeito. O desenvolvimento e alinhamento dos
ativos intangíveis induzem a melhorias no desempenho dos processos, que por sua
vez, impulsionam o sucesso para clientes e acionistas.
5.10.1 A Relação do Balanced Scorecard com a Tecnologia de Sistemas
Inteligentes
Para BARBIERI (2001:29-30), o framework ERM, dessa forma, se
completa momentaneamente a espera de novas manifestações tecnológicas a
surgir: Com a adoção de BI, e-business, CRM, Logística, ERP, EAI e outras siglas
trazida no bojo de ERM – Enterprise Relantioship Management, cabem singelas
102
perguntas de arremate: como avaliar o efetivo retorno de tudo isto? Como medir a
capacidade de alavancar negócios e preparar a empresa para os novos tempos,
induzidas por estas propostas tecnológicas recentemente introduzidas? Como saber
do retorno de investimentos em Business Intelligence ou da efetividade na adoção
de novos modelos de negócios visando uma incursão em mercados virtuais? Como
garantir que o CRM transformou-se em solução para melhor reter ou agradar nossos
clientes?
Para se obter resposta às estas perguntas, só nos resta aferir as
estratégias empresariais que motivaram a incorporação dessas melhorias negociais,
respaldadas por aquelas camadas de tecnologia. Mas como alinhar essas
estratégias empresariais e transformá-las em indicadores numéricos que possam
sugerir se a empresa se encontra no norte correto? Como criar um cockpit
corporativo onde a alta gerência encontra a velocidade do vento, a altitude definida,
a rota e nível de combustível já gasto e demandado para esse novo vôo empresarial
que se deseja empreender? A resposta já se encontra disponível na forma de mais
uma camada de software cujo objetivo é a transformação dessas estratégias em
indicadores palatáveis para a alta gerência da empresa. O seu nome: BSC –
Balanced Scorecard.
A área de BI – Business Intelligence estará diretamente envolvida nos
projetos de BSC, provendo os dados históricos dos indicadores (planejado e
realizado), obtidos do DW e Marts das áreas funcionais da empresa. Antes da carga,
os usuários do BSC, deverão estabelecer as relações de causa e efeito entre os
indicadores, tanto do ponto de vista estrutural (o indicador x influência e é
103
influenciado por y,z e t) como quantitativo (o quanto o indicador x, se aumentado,
aumenta y) o que permitirá ao sistema, a realização das possíveis análises de
perspectivas.
RASMUSSEN et al. (2002), relata que a maioria dos modernos sistemas
de BI estão capacitados a permitir a carga ou a entrada de dados necessários à
criação de um sistema de balance scorecard, permitindo cálculos avançados e
funcionalidades analíticas como o drill-down e visões gráficas.
A idéia central do BSC é disponibilizar aos gestores, um instrumento de
planejamento e mensuração da performance, focado e fácil de compreender, para
ajudar a empresa conectar seu plano estratégico aos indicadores de desempenho.
5.11 APLICAÇÃO DA TECNOLOGIA DE SISTEMAS INTELIGENTES NA ÁREA
FINANCEIRA
De acordo com RASMUSSEN et al (2002), muitas empresas estão
revisando a maneira como o processo de geração dos relatórios financeiros está
estruturada, não somente sob o aspecto da informação em si, mas, sobretudo, em
respeito a todo o processo de geração de relatórios e o valor agregado à
organização, em termos de planejamento, direção e controle. Uma série de
iniciativas estão sendo tomadas para alcançar os seguintes objetivos:
Melhorar a mensuração da lucratividade de produtos e serviços
Desenvolver métodos comprovados de avaliação da lucratividade
104
Aperfeiçoar a consistência dos resultados entre os relatórios financeiros
Aumentar a visibilidade de novos serviços e soluções
Melhorar a rapidez do processo de geração de relatórios
Exemplos de iniciativas tomadas para atingir esses objetivos:
Padronização de ferramentas e plataformas tecnológicas:
Soluções ERP
Data warehousing
Ferramentas de BI inclusive software de consolidação e de relatórios
Um único portal Web Corporativo
Padronização dos modelos de informação
Plano de contas
Códigos de dimensões
Visão holística de suporte e controle da organização para assegurar a
aderência do modelo
Melhoria dos processos gerenciais
Adotar um ambiente de planejamento de negócios ao invés de um
ambiente de planejamento financeiro
Melhorar os processos, através do realinhamento dos desafios de
negócio (utilizar o balanced scorecard é uma maneira de conseguir
êxito nesta iniciativa).
Alavancar melhores práticas em toda a organização
Melhorar a utilização dos recursos humanos através da motivação
105
Gerenciar ativamente o processo do entendimento financeiro
Identificar o público-alvo da informação financeira
Definir os conhecimentos requeridos
Estabelecer um processo de transformar dados em conhecimento
(significando informação)
Oferecer a solução personalizada para cada tipo de audiência (utilizar
os recursos de relatórios customizados e ad-hoc e as análises OLAP)
Com as novas ferramentas de BI, a padronização de plataformas abertas
e o maior foco organizacional na análise da informação do negócio, torna-se mais
fácil e mais realista do que nunca transformar com sucesso as iniciativas listadas em
ação.
Segundo MOSS & ATRE (2003), as aplicações de suporte a decisão de
Business Intelligence podem facilitar muitas atividades, entre elas destacam-se:
Análises multidimensionais – OLAP
Análises de dados seriais
Data mining
Previsões e diagnósticos
Análises do negócio
Preparação do balanced scorecard
Examinação, relatórios e gráficos.
Análises geoespaciais
Gerenciamento do conhecimento
106
Implementação do portal corporativo
Mineração de texto, conteúdo e voz.
Acesso ao painel digital de gestão
Outras atividades funcionais-transversais
107
6 ASPECTOS OBSERVADOS NA IMPLEMENTAÇÃO DE
SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIO – RESULTADOS DA
PESQUISA
Inicialmente vale mencionar, que o conceito que fundamenta os Sistemas
de Inteligência de Negócios é aprender cada vez mais os negócios da organização.
(grifo nosso). Se o mesmo for avaliado sob a ótica da Tecnologia da Informação,
vamos concluir que é a reunião de diversos recursos usados para extrair,
transformar e analisar grandes volumes de dados, produzindo conhecimento capaz
de auxiliar a empresa a tomar decisões com mais garantia de sucesso.
Do ponto de vista gerencial, é um conceito, um modelo que se presta ao
atendimento de pessoas que ocupam posições estratégicas dentro das
organizações, que estão diretamente ligadas ao negócio e possuem o poder de
decisão e influência sobre os rumos da empresa. LEME FILHO (2004:2)
A pesquisa de campo que realizamos, estabelece escalas de atitude em
relação aos aspectos contributivos, dos Sistemas de Inteligência de Negócios, na
Gestão Econômico-Financeira. A pesquisa restringe-se a coletar dados qualitativos
sobre o uso desses sistemas. Os recursos de natureza tecnológicos; de hardware,
software e infra-estrutura, componentes operacionais dos Sistemas de Inteligência,
não foram investigados, pois, excluem-se do escopo do presente estudo.
108
Na tabela 4 apresentam-se os resultados gerais das escalas de atitude da
pesquisa de campo (survey) com base no questionário apresentado no Apêndice
(A).
Tabela 4: Tabela geral das escalas de atitude da pesquisa
Dos dados apresentados na tabela 4, em termos gerais, verificou-se que
66,9% concordam e 16,5% concordam totalmente. Considerando-se a somatória
109
desses percentuais, conclui-se que 83,5% das empresas respondentes, concordam
com os aspectos positivos na implementação de Sistemas Inteligentes.
Em relação a pontuação dos vários graus de concordância ou
discordância, foram atribuídos valores para indicar a direção de atitude do
respondente, conforme estabelecido na tabela 1 deste trabalho.
A média dos valores dos pontos obtidos pelos dados da pesquisa foi de
10,727 e o desvio padrão de 1,793 pontos. A partir do resultado da média e do
desvio padrão, estabeleceram-se as seguintes faixas de aderência dos aspectos
observados na implementação de Sistemas Inteligentes, conforme demonstra a
tabela 5.
Tabela 5: Faixa de pontos e grau de aderência
Na tabela 6 demonstram-se os aspectos contributivos da pesquisa survey
em ordem decrescente de pontuação. Em função dessa pontuação, verificou-se as
principais avaliações gerais da pesquisa, revelando-se os aspectos mais
significativos observados na implementação de Sistemas Inteligentes.
110
Tabela 6: Aspectos contributivos classificados por nível de aderência
Em termos gerais, as empresas respondentes afirmam a influência
positiva da implementação de Sistemas Inteligentes. Levando-se em conta a
sumarização dos níveis de concordância os fatores técnico-funcionais e sociais,
totalizaram 81,8%, enquanto aqueles correspondentes à corporação somaram
86,4%.
111
Na figura 6 abaixo, podemos observar os níveis de concordância
distribuídos pelos fatores pesquisados.
Figura 6: Nível de concordância dos fatores pesquisados
Fonte: Dados da pesquisa
6.1 CONTRIBUIÇÕES AOS FATORES SOCIAIS
A criação de conhecimento organizacional depende, em grande parte, do
contato humano, da intuição, dos conhecimentos ocultos, da cooperação, da
explanação de modelos mentais e da diversidade de opiniões, e não sistemas. Os
softwares ajudam sim, sem o fator humano, nada se concretiza. LEME FILHO
(2004:72)
112
As novas tecnologias vão sempre provocar mudanças no ambiente social
da empresa. É difícil imaginar alguma inovação tecnológica que possa ser
introduzida sem provocar algum efeito. RESENDE E ABREU (2003:121)
Para a manutenção da motivação é importante manter um ambiente
psicológico favorável que pode ser alcançado pela efetiva recompensa pelo esforço
dos membros da equipe da implementação e dos usuários do sistema. CIDRAL E
ABREU (2001).
Do mesmo modo, a equipe e colaboradores da gestão econômico-
financeira, devem sentir-se motivados e comprometidos. A afirmativa 6 do
questionário de pesquisa de campo (Apêndice A) verifica a contribuição do uso de
Sistemas Inteligentes no clima organizacional conforme demonstrado na tabela.
Tabela 7: Motivação e comprometimento dos colaboradores
113
Em termos gerais, o nível de concordância conforme demonstrado na
tabela 7 foi de 90,9%. Obteve-se 11 pontos, e dessa maneira foi classificado na faixa
de aderência positiva. Exceto para uma empresa do setor químico-petroquímico, a
utilização dos sistemas inteligentes não melhoram o nível de motivação e
comprometimento dos colaboradores envolvidos na gestão econômico-financeira.
A ênfase nos mercados globais e a necessidade cada vez maior de
trabalhar mais próximos aos “stakeholders”, significaram um movimento em direção
a modernas funções dos gestores econômico-financeiros, assumindo além das
tradicionais responsabilidades, uma postura de parceiros na decisão dos negócios e
a efetiva participação no desenvolvimento da estratégia corporativa.
Esse processo de mudança tem trazido novos desafios ao gestor
econômico-financeiro, e com este, novas atitudes e comportamentos que
conseqüentemente influenciam a cultura organizacional.
114
Para Norris et al.(2001) apud SCHMIDT (2004:68), a cultura
organizacional:
É a combinação de valores e crenças que dão direcionamento
e energia aquilo que as pessoas fazem todo o dia. É visível
através de toda uma empresa em artefatos e manifestações
como padrões de desempenho, ícones, mitos e histórias,
rituais, tradições, linguagens e relacionamentos. Valores e
crenças culturais estão profundamente arraigados e afetam o
comportamento individual e organizacional a cada dia.
Segundo, Curry et al. (1986) in LEE e GUINAN (1991:247), as pessoas
que estão satisfeitas com o seu trabalho, muito provavelmente permanecerão na
organização, bem como vai dispor de um considerável esforço para o desempenho
da organização. A Tecnologia da Informação pode afetar a motivação criando as
tarefas mais desafiadoras e significantes. Malone (1985).
Na opinião de REZENDE (2003:32), a avaliação da Cultura
Organizacional mapeia os valores e crenças que permeiam o tecido organizacional,
ao longo dos diversos cargos e funções, que correspondem à estrutura do
empreendimento, no sentido de reconhecer como a diversidade se entrelaça em um
padrão de comportamento por meio do qual a organização interage com as
demandas dos stakeholders e responde em termos de desempenho e postura
competitiva.
115
Tabela 8: Cultura Organizacional e alinhamento aos objetivos estratégicos
Em termos gerais, o nível de concordância conforme demonstra a tabela 8
foi de 72,7%. Obteve-se 9 pontos ficando abaixo da média da pesquisa. Essa
pontuação revelou-se a segunda mais baixa obtida. Não houve homogeneidade nos
segmentos Manufatura, Químico-Petroquímica e de Serviços. Conclui-se que para
esses segmentos os Sistemas Inteligentes não trazem mudanças positivas na
cultura organizacional e torna a gestão econômico-financeira mais alinhada aos
objetivos estratégicos.
116
Vale contudo ressalvar que a pesquisa não tratou de verificar as
funcionalidades das mais diversas aplicações de Sistemas Inteligentes. Tendo-se
em vista que o interesse do pesquisador foi a de analisar a contribuição composta
de dois argumentos; as mudanças na cultura organizacional e o alinhamento aos
objetivos estratégicos, as respostas de não concordância, podem indicar um viés
quando trouxer significado diferente para cada um dos seus argumentos.
6.2 CONTRIBUIÇÕES AOS FATORES TÉCNICO-FUNCIONAIS
Desde o início dos anos 90 as aplicações de Sistemas de Inteligência de
Negócios têm evoluído dramaticamente e em muitas direções. O acesso e apetite
pela informação cresceram exponencialmente. Dos remotos relatórios operacionais
impressos em formulários contínuos com faixas verde e branca gerados pelos
mainframes, aos sofisticados modelos estatísticos de campanhas de marketing, ao
ambiente OLAP multi-dimensões para analistas, ao painel de controle e scorecards
para executivos, as empresas começaram a demandar por variadas formas de
demonstrações e análises. A dramática expansão do data warehousing combinado
com a larga escala de aplicações corporativas, como o Enterprise Resoucr Planning
(ERP) e o Customer Relationship Management (CRM) aliado as facilidades na
operações dos computadores, serviram de combustível para essa exponencial
demanda por aplicações em demonstrações e análises dos Sistemas de Inteligência
de Negócios.
117
Durante esse período, as empresas de forma ativa, descobriram novas
maneiras de usar seus “ativos informacionais” como suporte ao processo decisório,
demonstrações e relatórios operacionais e na otimização de processos.
É evidente e amplamente reconhecido, que todos empregados de uma
empresa, a partir do seu mais alto executivo, analisam dados do negócio em um
certo grau, sob alguma forma ou aspecto. Essas análises podem ser deliberadas e
exploratórias, podem ser disparadas automaticamente através de condições pré-
estabelecidas, ou podem até ser implantadas nos sistemas diários, que até a sua
existência como Sistemas Inteligentes em si, pode não ser reconhecida. Cada vez
mais, as empresas vêm maximizando o uso dos seus ativos informacionais através
dos Sistemas de Inteligência de Negócios.
Tabela 9: Relatórios atendem as exigências e expectativas.
118
Em termos gerais, o nível de concordância conforme demonstra a tabela 9
foi de 100,0%. Obteve-se 12 pontos ficando acima da média da pesquisa e de
acordo com a escala definida na tabela: o grau de aderência é positiva.
De acordo com MYLIUS (2004:37), a vontade do usuário é ter uma
interface amigável e intuitiva para acessar, analisar e compartilhar informações. Ele
precisa obtê-las, através de uma interface de sua própria escolha, como WEB,
Windows, Excel ou Email.
Nos Sistemas Inteligentes, o módulo de relatórios, em geral, possui as
seguintes funcionalidades como características; a- produzir desde os mais
complexos painéis de controle (scorecard) com vários indicadores de desempenho,
até um simples relatório operacional em grade (planilha); b- relatórios mais
interessantes, personalizados e relevantes para cada funcionário. c- linguagem
comum e de fácil acesso a todos os usuários da organização; d- alta qualidade
gráfica e definida pelos usuários, não havendo a necessidade de programação.
119
Tabela 10: Capacidade de analisar dados usando ferramentas OLAP
Em termos gerais, o nível de concordância conforme demonstra a tabela
10 foi de 81,8%. Obteve-se 9 pontos ficando abaixo da média da pesquisa. Não
houve consistência no segmento de serviços e químico-petroquímica.
Conseguir realizar uma combinação ou “ajuste” do ambiente de uma
organização com a estratégia, a estrutura e os processos da mesma gera efeitos
positivos no desempenho da organização. HUNGER & WHEELEN (2002:7).
A analise de “cubos” permite as pessoas escolherem diferentes visões na
análise de um relatório utilizando-se das propriedades OLAP (Processamento On
120
Line Analítico) tais como; “drill donw”, “drill up”, “drill trhough”, filtros, “sorts” e
“breaks” (conceitos abordados no Capitulo 5).
Essas características, introduzidas no início dos anos 90, permite ao
usuário analisar os dados na visão Planos (ou na visão Cubo) bastando utilizar os
“clicks” do “mouse”.
Conforme LEME FILHO (2004:292), os usuários do ambiente de suporte a
decisão, precisam contar com análises que dêem visibilidade e flexibilidade para a
tomada de decisão.
Tabela11: Consultas investigativas usando ferramentas OLAP
121
Em termos gerais, o nível de concordância conforme demonstra a tabela
11 foi de 72,7%. Obteve-se 8 pontos ficando abaixo da média da pesquisa. A
pontuação deste quesito é a menor entre todas as outras pesquisadas. Do total das
empresas respondentes 27,3% se posicionaram na indecisão quanto a contribuição
desta afirmativa.
A funcionalidade de consultas e análises investigativas dos Sistemas
Inteligentes permite aos usuários gerar novos relatórios ou novas visões, tendo-se
em vista, o domínio destes, sobre o conteúdo, a forma e os cálculos associados.
Adicionalmente, os usuários poderão calcular novos índices, determinar variações e
definir novos agrupamentos que não faziam originalmente parte da base de dados.
Das variadas visões estratégicas do negócio, uma das mais relevantes é
o orçamento estratégico. COSTA (2004:210), coloca as seguintes questões de
ordem; Quem vai assegurar, a priori, que há recursos financeiros para todas as
propostas de investimentos aprovadas? Das muitas propostas aprovadas, quais são
as prioritárias? Comparando-se as relações benefícios/recursos ou
benefícios/custos, quais os investimentos que apresentam melhores resultados
relativos? De onde virão os recursos para honrar os investimentos propostos e
aprovados?
122
Tabela 12: Análises preditivas usando tratamento estatístico
Em termos gerais, o nível de concordância conforme demonstra a tabela
12 foi de 72,7%. Obteve-se 10 pontos ficando na faixa da média da pesquisa. Do
total das empresas respondentes 27,3% se posicionaram na indecisão quanto a
contribuição desta afirmativa.
O propósito principal do “data mining” é descobrir modelos, padrões e
algoritmos existentes nos ativos informacionais da empresa que poderão ser
utilizados para prognosticar resultados futuros.
123
Tabela 13: Distribuição de avisos e alertas
Em termos gerais, o nível de concordância conforme demonstra a tabela
13 foi de 81,8%. Obteve-se 11 pontos ficando acima da média da pesquisa.
Os Sistemas Inteligentes devem ter capilaridade por toda a organização.
As empresas buscam próativamente levar a informação diretamente aos usuários,
independente de onde este possa estar, utilizando a interface que mais se apropriar
ao trabalho desenvolvido por esses usuários. A distribuição de avisos e alertas é
crucial para revelar problemas com alto impacto no risco do negócio.
124
6.3 CONTRIBUIÇÕES AOS FATORES CORPORATIVOS
O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, entidade sem fins
lucrativos, fundada em 1995 assim define Governança Corporativa: é o sistema pelo
qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos
entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria
Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a
finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e
contribuir para a sua perenidade.
Em junho de 2000, a MacKinsey & Co, em parceria com o Banco Mundial
conduziu uma pesquisa (“Investors Opinion Survey”) junto a investidores,
representando um total de carteira superior a US$ 1.650 bilhões, destinada a
detectar e medir eventuais acréscimos de valor às companhias que adotassem boas
práticas de governança corporativa. Apurou-se que os investidores pagariam entre
18% e 28% a mais por ações de empresas que adotam melhores práticas de
administração e transparência. Destacamos, entre algumas das conclusões dessa
pesquisa:
· na América Latina e na Ásia, onde os relatórios financeiros são limitados
e freqüentemente de má qualidade, (grifo nosso) os investidores preferem não
confiar apenas em números. Eles acreditam que seus investimentos estarão mais
bem protegidos por companhias com boa governança que respeitem direitos dos
acionistas.
125
Tabela 14: Contribuição na melhoria da gestão de custos
Em termos gerais, o nível de concordância conforme demonstra a tabela
14 foi de 72,8%. Obteve-se 10 pontos se situando na faixa da média da pesquisa.
Essa contribuição não ficou patente para o segmento químico-petroquímico. Das
empresas respondentes, metade concorda e a outra discorda.
Considerando-se que resultado da gestão de custos é gerar informação
para tomadas de decisões, tais como: estabelecimento de preços; mix de produtos;
definição dos instrumentos de controle e criar medidas de mensuração e
desempenho. Devemos ressalvar que a pesquisa não tratou de verificar as
126
funcionalidades das mais diversas aplicações de Sistemas Inteligentes. Desse
modo, para o segmento químico-petroquímico, as aplicações de Sistemas
Inteligentes podem estar sendo usadas para outras finalidades, cuja contribuição na
redução de custos não é verificada.
Tabela 15: Qualidade das informações econômico-financeiras
Em termos gerais, o nível de concordância conforme demonstra a tabela
15 foi de 90,9%. Obteve-se 13 pontos situando-se na faixa acima da média da
pesquisa. E o grau de aderência classificado como muito positiva. É a segunda
maior pontuação da pesquisa revelando, portanto uma relevante contribuição dos
Sistemas Inteligentes.
127
Para LEME FILHO (2004:6), a qualidade da informação é um dos
principais pontos que podem determinar o sucesso de projeto de BI. Informações
sem confiabilidade rareiam seu uso e põe em dúvida o processo de tomada de
decisão, que não pode ser questionado.
Numa organização, cuja cultura de utilização de Sistemas Inteligentes,
seja a de assegurar a qualidade das demonstrações econômico-financeiras, estará
contribuindo com a transparência na divulgação das suas atividades, e dessa
maneira, colherá os benefícios que o próprio mercado proporciona, pelo seguimento
das boas práticas de Governança Corporativa.
Tabela 16: Parceria no suporte ao processo decisório
128
Em termos gerais, o nível de concordância conforme demonstra a tabela
16 foi de 90,9%. Obteve-se 11 pontos situando-se na faixa da média da pesquisa. E
o grau de aderência classificado como positiva.
O foco da função econômico-financeira vem mudando. Da tradicional
responsabilidade pela elaboração e análise das demonstrações econômico-
financeiras para uma posição de parceiro de negócios. Tendo-se em vista, que o
processo de desenvolvimento dessa função é dinâmico, menos esforço será
dedicado na revisão de dados históricos e mais atenção será dada para acessar
informação chave para suportar as decisões críticas do negócio.
Tabela 17: Contribuição na avaliação da lucratividade
129
Em termos gerais, o nível de concordância conforme demonstra a tabela
17 foi de 90,9%. Obteve-se 14 pontos situando-se na faixa acima da média da
pesquisa. E o grau de aderência classificado como muito positiva. Esta afirmação
atingiu o maior número de pontos, revelando-se como a maior contribuição dos
Sistemas Inteligentes.
De acordo com MAIA (2004), na argumentação do seu artigo abordando
Sistemas Inteligentes no segmento de seguros, nos esclarece: Uma enorme
vantagem de análises de BI é a capacidade de rastrear a lucratividade 1:1, ou seja,
podemos identificar a lucratividade de cada cliente e/ou de cada produto
individualmente. Ao construirmos conjuntos de clientes preferenciais de acordo com
as semelhanças dos clientes mais lucrativos, podemos conhecer os fatores de maior
potencialidade de lucro e, com isto, direcionar campanhas de marketing adequadas
às potencialidades de cada cliente, diminuindo custos e melhorando a lucratividade.
6.4 VISÃO GERAL DOS RESULTADOS DA PESQUISA
A pesquisa indicou em termos gerais, que a utilização de Sistemas de
Inteligência de Negócios traz relevantes contribuições a gestor econômico-financeiro
trazendo conseqüências positivas à organização em função do resultado dessa
aplicação.
130
Na tabela 18 verifica-se o grau de aderência dos fatores pesquisados. A
partir desses resultados, podemos analisar as contribuições sob a ótica de cada
conjunto de fatores.
Tabela 18: Classificação dos fatores da pesquisa pelo grau de aderência
6.4.1 Análise dos Fatores Técnico-Funcionais
Os fatores técnico-funcionais tiveram 60% de respostas consideradas
com grau positivo e 40% insuficientes. As duas afirmações que exploraram a
utilização da tecnologia OLAP foram as que obtiveram menor número de pontos e
em função disso, levaram o fator técnico-funcional para uma relação 60:40 no grau
de aderência do seu conjunto.
Como comentado no Capítulo 5, uma das ferramentas disponível para
análise multi-dimensional dos dados em data warehousing é as de processamento
131
analítico on-line (OLAP). Essa tecnologia permite consultas exploratórias e
exercícios preditivos, as quais, objetivam facilitar a análise do gestor.
De acordo com VINCENT et al. (1998), para que a vida do usuário seja
mais simples, a ferramenta OLAP deve possuir boa capacidade analítica e de
apresentação de resultados. Grande parte das consultas em um processamento
analítico contém análises embutidas. Portanto é preciso que a ferramenta possua
uma linguagem de cálculo sofisticada para que não se precise recorrer a
programação ou SQL.
6.4.2 Análise dos Fatores Sociais
Os fatores sociais tiveram 50% de respostas consideradas com grau
positivo e 50% insuficientes. A afirmação que procurou entender a contribuição na
motivação e comprometimento dos colaboradores foi positiva, entretanto a que
verificou mudança na cultura organizacional foi insuficiente. O conjunto dos fatores
sociais mostrou uma relação 50:50 no plano de grau de aderência.
As mudanças na cultura organizacional estão relacionadas a algumas
quebras de velhos paradigmas no que diz respeito às funções do gestor econômico-
financeiro.
Para Roger Brinner, diretor executivo e economista chefe da
DRI/McGraw-Hill (HSM Management 7 – março abril 1998) há quinze anos, a
132
maioria dos executivos financeiros limitava-se a verificar os números que apareciam
nas propostas de planejamento feitas por outras pessoas. Hoje muitos deles são
responsáveis pelo planejamento.
Uma outra questão tem correspondência com a comunicação e relação
entre as diversas áreas da organização. John Percival, professor da Wharton
School, afirma que o caminho para um CFO se envolver com o crescimento tem
armadilhas, associadas a problemas de comunicação entre as equipes de finanças,
vendas e marketing. (op.cit)
6.4.3 Análise dos Fatores Corporativos
Os fatores corporativos tiveram 50% de respostas consideradas com grau
muito positivo e 50% de positivo. No conjunto representou uma relação 100:0 no
grau de aderência. Em adição, duas afirmações desse conjunto obtiveram o maior
número de pontos da pesquisa: ou seja, aquelas relacionadas à avaliação da
lucratividade e a melhoria da qualidade das informações econômico-financeira da
empresa.
O lucro ou prejuízo resulta da confrontação de receitas e despesas,
observando-se o regime de competência de exercícios. BRAGA (1995:31). Nesse
sentido, toda e qualquer ação tomada na direção de aumentar as receitas e diminuir
as despesas, resultará para a empresa, a capacidade de potencializar seus lucros.
133
Na opinião de PRATTE (2004), as ferramentas de Sistemas Inteligentes
são a chave para se produzir lucros. O conhecimento ou a inteligência do negócio,
gerado a partir da sua utilização, vai permitir a empresa ganhar vantagem
competitiva e melhorar sua eficiência. A seguir, o autor relaciona algumas ações
tornadas possíveis com a utilização desses sistemas.
Aumentar as vendas usando ferramentas de vendas baseadas em
fatos
Conseguir lucros incentivando atividades lucrativas
Aumentar a fidelização e retenção de clientes
Aumentar a qualidade e a rapidez de prognósticos de vendas
Alcançar os objetivos de vendas
Aumentar a proporção de clientes com alto valor agregado
Redução das atividades que não agregam valor
Gerar promoções e campanhas publicitárias de alto valor agregado
Prever o comportamento futuro de suas prospecções e dos clientes
134
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Catalisada pelos esforços de guerra, e desde então, a complexidade do
mundo empresarial aumentou, passando a exigir um perfil gerencial mais
empreendedor, respostas mais rápidas e corretas à ação de concorrentes, uma
redefinição do papel social e econômico das empresas e uma melhor adequação a
nova postura assumida pelos consumidores.
Atualmente, um dos maiores desafios dos gestores econômico-financeiro,
consiste na capacidade de exercer um controle eficiente e eficaz do negócio, isto é,
determinar instrumentos capazes de mensurar e monitorar seus objetivos
estratégicos.
Para responder a essa e outras necessidades, a Tecnologia da
Informação vem disponibilizando aos gestores, um arsenal de aplicativos,
notadamente aqueles advindos da tecnologia de Business Intelligence, com a
proposta de propiciar ao gestor o poder do conhecimento, para responder os novos
desafios impostos pela nova economia globalizada.
Buscamos através deste trabalho, obter elementos para discutir as
possíveis contribuições dos Sistemas de Inteligência de Negócios ao processo de
gestão econômico-financeiro da empresa.
Os aspectos conceituais levantados a partir da pesquisa bibliográfica, e os
resultados da pesquisa de campo (survey), junto às empresas que utilizam a
135
tecnologia de Sistemas Inteligentes, serviram de base as respostas ao problema
deste trabalho, chegando-se as conclusões que apresentamos a seguir:
7.1 CONCLUSÕES
A aplicação da Tecnologia de Sistemas Inteligentes, pelo fato de se
constituir em uma disciplina relativamente nova no contexto da gestão econômico-
financeira, ainda não está consolidada nas organizações. Não obstante, a partir do
início deste século, os Sistemas Inteligentes revestiram-se de importância ao
agregar o poder da ação ou decisão aos gestores, indo além da pura investigação e
análise dos dados do negócio.
Atualmente, muitas empresas estão revisando a maneira como o
processo de geração das demonstrações e relatórios econômico-financeiros está
estruturado. Não somente sob o aspecto da informação em si, mas, sobretudo, com
respeito ao valor agregado a organização, interagindo com outras áreas em termos
de planejamento, direção e controle.
Nesse cenário, começam a emergir novos desafios aos gestores, tais
como: desenvolver métodos de avaliação da lucratividade; melhorar a mensuração
da lucratividade de produtos e serviços; aperfeiçoar a consistência dos resultados
entre os relatórios financeiros; aumentar a visibilidade de novos serviços e soluções;
melhorar a qualidade e melhorar a rapidez na geração de relatórios.
136
Dentre as inúmeras iniciativas para resolver essas questões, está a
padronização de ferramentas e plataformas tecnológicas, formando um conjunto
formado por soluções ERP, Data Warehousing, Soluções de Business Intelligence e
um único portal WEB Corporativo.
Verificou-se no resultado das pesquisas de literatura e de campo, que os
aspectos que tem maior grau de aderência e, portanto, trazem maior contribuição à
gestão econômico-financeira são aqueles relacionados aos fatores corporativos. A
avaliação da lucratividade, aumentando a visibilidade do resultado de bens e
serviços e a melhoria do nível de qualidade das informações destacaram-se, das
demais afirmações pesquisadas, sendo elegíveis como as mais sensíveis
contribuições à gestão econômico-financeira.
Dado que a característica da amostra estudada, é representada por
empresas de grande porte, essas contribuições, revelam a busca pelo
aprimoramento das informações e relatórios de natureza econômico-financeira,
alinhando as empresas aos pressupostos da governança corporativa.
Outros aspectos positivos que foram verificados na pesquisa, relacionam-
se com a forma gráfica dos relatórios, os avisos e alertas disparados na ocorrência
de desvios e exceções, as análises preditivas utilizando-se dos recursos analíticos e
a potencial redução de custos, quer pela redução de gastos ou pela racionalização
de processos.
137
A respeito da melhoria dos processos gerenciais, os fatores sociais, têm
influência e são influenciados pelos fatores técnico-funcionais. O uso de Sistemas
Inteligentes contribui para melhorar o nível de motivação e comprometimento dos
colaboradores. Entretanto, a afirmação que tratou de mudanças na cultura
organizacional, não se revelou contributiva. Na condição de parceiro nas decisões
de negócio, e responsável por oferecer solução personalizada para cada tipo de
audiência, o gestor econômico-financeiro deverá assumir uma postura de negociador
para resolver os problemas de comunicação causados pelo relacionamento com
outras áreas da organização.
Dos aspectos técnico-funcionais, as afirmações que exploraram a
utilização da ferramenta OLAP tiveram aderência insuficiente e se mostraram
poucos contributivos. Como essas ferramentas necessitam invariavelmente acessar
o data warehouse para extrair as informações, uma arquitetura apropriada precisa
ser implantada de modo a facilitar o usuário nas suas análises, evitando-se a
intervenção do pessoal técnico, especializado em programação.
Espera-se que este trabalho possa inspirar e motivar outros estudos nesta
área, difundindo e melhorando os benefícios da estreita relação entre o processo de
gestão econômico-financeira e a tecnologia de Sistemas Inteligentes. Acredita-se
que tenha trazido contribuição para o melhor entendimento dessa disciplina e servir
como ponto de partida para futuras pesquisas.
138
7.2 Sugestões para futuras pesquisas
Considerando a limitação deste estudo na verificação da contribuição dos
Sistemas de Inteligência de Negócios na Gestão Econômico-Financeira, e,
sobretudo na experiência adquirida no seu transcurso, são propostas as seguintes
sugestões para futuras pesquisas:
o Estudo de novas aplicações de Sistemas de Inteligência de Negócios
no que se refere às estruturas de governança corporativa.
o Estudo de novas aplicações de Sistemas de Inteligência de Negócios
na avaliação, mensuração e controle dos objetivos estratégicos da
empresa.
o Estudo de novas aplicações de Sistemas de Inteligência de Negócios
no controle e mensuração do risco operacional e financeiro.
o Estudo de novas aplicações de Sistemas de Inteligência de Negócios
na gestão dos custos da empresa.
139
REFERÊNCIAS CITADAS
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REFERÊNCIAS
CONSULTADAS ANSOFF, H. Igor.; Trad. de Antonio Zoratto Sanvicente. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw Hill, 1997. BERETTA, S. et al. Benchmarking. Guide to Cost Management, Barry J. Brinker, ed. Wiley Cost, 1999. BETHLEM, Agrícula de Souza. Política e estratégia de empresas. Rio de Janeiro, Guanabara Dois, 1981. BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento de Informação: Um Recurso Estratégico no Processo de Gestão Empresarial. São Paulo: Atlas, 1998. BROUTHERS, Keith D. & ROOZEN, Frans A. Is it Time to Start thinking About Strategic Accounting? Long Range Planning, Great Britain, Volume 32, n° 3, p. 311-322, 1999. CAMARGOS, Marcos Antonio de; DIAS, Alexandre Teixeira. Estratégia, Administração Estratégica Corporativa: Uma Síntese Teórica. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v.10 n.1 janeiro/março 2003 COKINS, Gary. Activity-Based Cost Management. An Executive’s Guide. New York: John Wiley & Sons, Inc, 2001 COUTINHO, Luciano & FERRAZ, João Carlos. Estudo da competitividade da Indústria Brasileira. 3° ed. Campinas: Papirus, 1995. CRUZ, Tadeu. Sistema de Informações Gerenciais: Tecnologia da Informação e a empresa do século XXI. São Paulo: Atlas, 1998. DIXON, Rob. Strategic Management Accounting. Omega-International Jounal of Management Science, Great Britain, November 1993. HANDY, Charles. A Era da Transformação. São Paulo: Makron Books, 1997. HSM Management Update. O futuro já chegou para os diretores financeiros. julho/agosto 2004 n. 13 INFORMATICA HOJE. Guia de Compras. Business Intelligence. Plano Editorial, 2004. LAUBACHER, R.J; MALONE, T.W. Os cenários de 2015. HSM Management Ano 4 Número 20 Maio-Junho, 2000
145
MURAYAMA, Antonio Carlos. Medição do Desempenho e Gestão Estratégica nas Organizações. Alinhamento por Meio de Instrumentos de Softwares e Infra-Estrutura de TI. São Paulo: EI-Edições Inteligentes, 2004 OLIVEIRA, Jayr Fiqueiredo de, Sistemas e Informação: Um enfoque gerencial inserido no contexto empresarial e tecnológico. São Paulo: Erica, 2000 REZENDE, Jose Francisco. Balanced Scorecard e a gestão do Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 2003 SEVERINO, Antonio Joaquim. Metodologia do Trabalho Científico. 21° ed. São Paulo: Cortez, 2000. SINGER, Paul. Globalização e Desemprego: Diagnóstico e Alternativas. São Paulo: Contexto, 1998. THUROW, C. Lester. O Futuro do Capitalismo. Rio de Janeiro: Rocco, 1997 WRIGHT, P; KROLL, M. J; PARNELL J. Administração Estratégica. Conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.
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APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DA PESQUISA
147
PESQUISA ACADÊMICA
ORIENTAÇÃO PARA PREENCHIMENTO DO QUESTIONARIO
1. O questionário é dividido em duas partes: Parte 1 - Grau de Concordância e Parte 2 - Questões ComplementaresA Parte 1 tem por objetivo coletar sua opinião sobre os aspectos observados na implementação de Sistemas Inteligentesna gestão Econômico-Financeira da empresa, por meio de frases afirmativas elaboradas em torno do tema a serestudado. A Parte 2 tem por objetivo coletar algumas informações sobre seus dados pessoais ( optativo ) e da empresa.
2. O preenchimento da Parte 1 deve seguir a seguinte legenda:
DT Discordo TotalmenteD Discordo I IndiferenteC ConcordoCT Concordo Totalmente
Parte 1 - GRAU DE CONCORDÂNCIA
marque somente com "X"o quadrado alternatrivo de cada questão que se adequou a sua opinião:
FRASES CT C I D DT
1Os relatórios, em seu conteúdo e forma gráfica, criados a partir dasfuncionalidades dos Sistemas Inteligentes atendem as exigências eexpectativas do gestor econômico-financeiro.
2A capacidade de analisar os dados a partir das ferramentas OLAPpermite aos usuários, perceber em tempo real, os desvios e exceçõesao planejamento estratégico da companhia.
3
Consultas investigativas utilizando-se das ferramentas OLAPpossibilita aos usuários, além das funcionalidades de classificação,sumarização e distribuição diversas, obter visões estratégicas doresultado do negócio.
4O tratamento estatístico bem como o uso de algoritmos de datamining integrados aos Sistemas Inteligentes servem para análisespreditivas e melhoram a visibilidade de novos serviços e soluções.
5A partir de sua base central, os Sistemas Inteligentes permitem adistribuição de avisos e alertas dos desvios ao padrão através derelatórios, mensagens de texto, fax, pager e voz.
6Os Sistemas Inteligentes melhoram o nível de motivação ecomprometimento dos colaboradores envolvidos na gestãoecônomica-financeira.
7Os Sistemas Inteligentes trazem mudanças positivas na culturaorganizacional e torna a gestão ecônomica-financeira mais alinhadaaos objetivos estratégicos.
8Os Sistemas Inteligentes contribuem na melhoria da gestão de custospor meio da redução de gastos internos e racionalização deprocessos.
9 A implementação de Sistemas Inteligentes melhora o nível dequalidade das informações econômico-financeira da empresa.
10A implementação de Sistemas Inteligentes permite ao gestoreconômico-financeiro tomar uma postura de parceiro no suporte aoprocesso de tomada de decisão corporativa.
11Os Sistemas Inteligentes contribuem para a avaliação dalucratividade, aumentando a visibilidade do resultado dacomercialização de bens e serviços.
Aspectos observados na implementação de Sistemas Inteligentes ( Business Intelligence ) na Gestão Econômico-Financeira
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Parte 2 - QUESTÕES COMPLEMENTARES
Marque com "X" entre os parênteses alternativos de cada questão que se adequar ao seu caso:
A - NÍVEL DO CARGO OCUPADO
1. Analista ( )2. Gerente ( )3. Diretor ( )4. Superintendente ( )5.Vice-Presidente ( )6. Presidente ( )7. Outros:___________________________ ( )
B- FATURAMENTO BRUTO ANUAL - EM REAIS
1. Abaixo de 10 milhões ( )2. 10 a 50 milhões ( )3. 50 a 100 milhões ( )4. 100 a 150 milhões ( )5. 150 a 200 milhões ( )6. 200 a 250 milhões ( )7. acima de 250 milhões ( )
C- NÚMERO DE EMPREGADOS DA EMPRESA
1. Abaixo de 10 ( )2. 10 a 100 ( )3. 50 a 100 ( )4. 100 a 200 ( )5. 200 a 300 ( )6. 300 a 400 ( )7. acima de 400 ( )
D- RAMO DE ATIVIDADE
Agro-negócio ( )Bancos e Serviços Financeiros ( )Comercio ( )Farmacêutica ( )Manufatura ( )Extração e Mineração ( )Química e Petroquímica ( )Serviços ( )Telecomunicações ( )Varejo ( )Outros:_____________________________ ( )
DADOS PROFISSIONAIS:
Nome ( opcional ):
Nome da Empresa ( opcional ):
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GLOSSÁRIO
AI (Artificial Intelligence – Inteligência Artificial): Sistemas de computação baseados
em software, hardware e componentes especiais que tentam reproduzir a
inteligência e os comportamentos humanos.
B2B (Business to Business): Modalidade de e-business que desenvolve transações
comerciais eletrônicas entre empresas.
B2C (Business to Consumer): Modalidade de e-business que desenvolve transações
comerciais eletrônicas diretamente com o consumidor.
BACKUP: Cópia de segurança dos arquivos, geralmente mantida em dispositivos
magnéticos ou óticos, que permite o resgate de informações importantes ou
programas em caso de falha no disco rígido.
BANCO DE DADOS (Database): Local onde ficam centralizados os dados e, em
termos de Internet, computador que contém um número muito grande de
informações, que podem ser acessadas pela rede.
BROWSER (navegador): Programa que permite ao usuário ver as páginas da
Internet.
CRM (Customer Relationship Management - Gerenciamento do Relacionamento
com o Cliente): Metodologias e ferramentas computacionais que permitem o
desenvolvimento do marketing pessoal com os clientes de uma organização.
DATA MINER/DATAMINING (Mineração de dados): Tecnologia utilizada para
pesquisar informações em banco de dados e tentar encontrar alguma relação entre
diferentes dados armazenados em um banco de dados.
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E-BUSINESS (Electronic Business – Negócios Eletrônicos): Termo usado para
identificar negócios realizados pela Internet. Qualquer tipo de negócio efetuado por
meio da rede mundial é tratado como um e-business.
ERP (Enterprise Resource Planning): Termo usado para sistemas que controlam
uma empresa de ponta a ponta, da produção a finanças. Geralmente estão
baseados num pacote integrado de gestão empresarial.
HTML (Hypertext Markup Language - Linguagem de Formatação de Hipertexto):
Linguagem de formatação de textos e imagens utilizada para apresentar os
documentos publicados na WWW ( World Wide Web ), que serão lidos pelos
browsers.
INTERNET (International Network): Rede mundial de computadores que utilizam a
arquitetura de protocolos de comunicação TCP/IP, originou-se de um sistema de
telecomunicações descentralizado criado pelo Departamento de Defesa dos Estados
Unidos no período da Guerra Fria. Durante os anos de 1970 e 1980, cresceu entre o
meio acadêmico, quando sua principal aplicação era o correio eletrônico. Com a
aparição da World Wide Web em 1973, a Internet se popularizou. Provê
transferência de arquivos, login remoto, correio eletrônico, navegação na Web e
outros serviços.
INTRANET: Rede corporativa que utiliza a tecnologia e a infra-estrutura de
transferência de dados da Internet na comunicação internada própria empresa ou a
comunicação com outras empresas.
KM (Knowledgment Management – Gerenciamento do Conhecimento): Técnicas e
ferramentas para auxiliar o gerenciamento do conhecimento empresarial de forma a
criar melhores cenários para o processo de tomada de decisões.
QUERY: Consulta, pesquisa. Procedimento que inicia uma busca em um banco de
dados qualquer.
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SCM (Supply Chain Management – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos):
Metodologia de compartilhamento de responsabilidades de negócios da empresa
com seus fornecedores e distribuidores.
SGA (Sistemas de Gerenciamentos de Arquivos): Modo de gerenciamento de banco
de dados que possui um arquivo para cada tabela de dados.
SIG (Sistema de Informação Gerencial): Sistema de gestão que enfoca o processo
de tomada de decisões no nível gerencial da organização.
SQL (Structured Query Language – Linguagem de Consulta Estruturada): Uma
linguagem usada para consultar e processar informações num banco de dados
relacional. Os comandos SQL podem ser usados embutidos em outras linguagens
de programação ou de forma direta mediante um gerenciador de banco de dados.
XML (Extensible Markup Language): É uma linguagem universal para permitir a troca
de informações de forma estruturada pela Internet. Possibilita o transporte de dados
de um servidor para outro da rede pelos programadores de forma transparente e
organizada.