ferramentas da qualidade1
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Ferramenta de qualidade utilizadas nas empresas para implementação de melhorias.TRANSCRIPT
Prof. Livre Docente Otávio José de Oliveira
Curriculum: http://lattes.cnpq.br/8045074316518664
Email: [email protected]
Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho”
UNESP
Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá - FEG
1
Ferramentas da Qualidade
ROTEIRO DA AULA
- Círculos de controle da qualidade- Brainstorming- Benchmarking- 5W1H- Lista de verificação- Histograma - Gráfico de Pareto- Diagrama de Ishikawa- Setup Rápido- Servqual- Quality Function Deployment - Failure Mode, Effect and Analysis- MASP – Método de Análise e Solução de Problemas
2
OBJETIVO DA AULA
O objetivo desta aula é dotar o aluno de
conhecimentos básicos sobre ferramentas da
qualidade de maneira que ele tenha noção da sua
importância, potencialidades, dificuldades e possíveis
caminhos para seu desenvolvimento.
3
Os círculos de controle da qualidade, também conhecidos como times de melhoria ou time da qualidade, são pequenos grupos de colaboradores, em geral de 5 a 10 profissionais, que se reúnem voluntariamente e de forma regular para monitorar, identificar, analisar e propor soluções para os problemas organizacionais (denominados de projetos), principalmente àqueles relacionados à produção.
CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ)
O escopo de atuação dos círculos da qualidade pode, e deve, ir além da análise de questões relacionadas à qualidade, incluindo questões de produtividade, segurança do trabalho, meio ambiente, manutenção, etc.
CÍRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (CCQ)
BRAINSTORMING
O brainstorming, comumente conhecido no Brasil como tempestade de ideias, é uma ferramenta destinada à geração de ideias/sugestões criativas para os problemas organizacionais.
É um processo de grupo em que os indivíduos emitem ideias de forma livre, em grande quantidade, sem críticas e no menor espaço de tempo possível.
BRAINSTORMING
Características principais:
- Fomenta-se a diversidade de opiniões e idéias
- Encoraja o pensamento livre
- Seu sucesso é muito dependente do grau de liderança de
quem o está conduzindo
- A equipe deve ser treinada no uso do instrumento
Os seguintes elementos devem ser verificados: - Fluência (quantidade de idéias),- Flexibilidade (diferentes categorias e níveis de ideias),- Originalidade (idéias novas),- Percepção (rompimento dos limites, ou seja, ir além do óbvio), e- Impulsividade (tentar sem medo de errar).
BRAINSTORMING
Pode ser aplicado em variadas circunstâncias e com diferentes objetivos, tais como: - Desenvolvimento de produtos,- Implantação de sistemas,- Detalhamento de atividades,- Geração de solução para problemas pontuais, etc.
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de servir de referência para organizações menos avançadas.
BRAINSTORMING
Sugestão de roteiro para sua realização:
- Definir um coordenador, que deve ter considerável conhecimento do instrumento e ter participado de outras aplicações, de maneira a fomentar a geração de ideias, controlar o tempo de reunião e evitar desvios;
- Escolher um secretário, que deve anotar as ideias sem interpretá-las;
- Definir e delimitar muito bem o problema a ser analisado;- Gerar grande quantidade de ideias (1ª. Fase);- Eliminar, fundir e melhorar as ideias (2ª. Fase);- Selecionar coletivamente a ideia principal;- Avaliar a exequibilidade e o custo/benefício da ideia; e- Elaborar relatório com a proposta para apresentação às
instâncias superiores.
BENCHMARKING
Trata-se de um atalho para a excelência, com a utilização do trabalho e conhecimento acumulado por outras organizações, evitando, com isso, os erros e armadilhas comuns.
A empresa interessada em implantar benchmarking deve analisar os seguintes fatores: ramo, objetivo, amplitude, diferenças organizacionais e custos, antes da definição ou aplicação do melhor método, pois cada empresa individualmente tem as suas necessidades que devem ser avaliadas antecipadamente à aplicação do processo.
BENCHMARKING
Outra vantagem do benchmarking é a mudança da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade para melhoria.
Um senso de competitividade surge à medida que uma equipe reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações diretas e os seus membros tornam-se motivados a se empenhar por excelência, inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria de processo.
5W1H
Trata-se de uma ferramenta que auxilia na estruturação de planos de ação. A partir de questões-chave (O que? Quem? Quando? Onde? Por que? e Como?) procura-se fornecer as informações principais para que uma atividade seja executada.
5W1H
What
(o que)
Who
(quem)
When
(quando)
Where
(onde)
Why
(por
que)
How
(como)
Lubrific
ar o
torno 2
Técnico
de
manutenç
ão
Sábado à
tarde
Setor X Ruído
no
mancal
Atendendo
às
especificaçõ
es do
fabricante
Lista de verificação
A lista de verificação ou check-list é utilizada para colher dados baseados em observações amostrais referentes aos itens com resultados indesejáveis, com o objetivo de se verificar com que frequência ocorre um evento ao longo de um período de tempo determinado.
Ela inicia o processo de solução de problemas transformando “opiniões” em “fatos”.
Lista de verificação
Problema: XXXXXXXXXX
Período: 01/Mar/00 a 31/Mar/00
Responsável: Sr. Y
Tipo de Defeito Freqüência Total
Defeito 1 ///// ///// ///// ///// / 21
Defeito 2 ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 35
Defeito 3 ///// ///// ///// // 17
Defeito 4 ///// ///// ///// ///// ///// //// 29
Defeito 5 /// 3
Defeito 6 ///// 5
Total 110
Histograma
O histograma é a uma ferramenta estatística em forma de gráfico de barras que apresenta a distribuição de um conjunto de dados.
Nas análises estatísticas, não somente a quantidade dos dados tem importância. A forma como eles se distribuem pode contribuir, de maneira decisiva, na identificação da sua natureza e origem.
Esses agrupamentos, denominado distribuição de frequência, têm o poder de mostrar, de forma resumida, o número de vezes (frequência) em que valor da variável que está sendo medida ocorre em intervalos especificados (classe).
Gráfico de Pareto
O gráfico de Pareto é também uma ferramenta estatística e gráfica que permite a identificação e organização dos dados segundo algum aspecto mais interessante para análise, como, por exemplo, a hierarquização decrescente da frequência.
No campo da Gestão da Qualidade, tem-se mostrado uma ferramenta importante na priorização de ações. Dessa forma, é possível resolver os problemas de forma eficiente, priorizando as causas que se mostram responsáveis pela maior parte das perdas.
Diagrama de Ishikawa
O diagrama de Ishikawa (ou diagrama de espinha de peixe oudiagrama de causa e efeito) é uma representação gráfica quepermite a organização de informações por semelhança apartir de seis eixos principais (método, material, máquinas,meio ambiente, mão-de-obra e medição), possibilitando aidentificação das possíveis causas de um determinadoproblema ou efeito, de forma específica e direcionada.
Diagrama de Ishikawa
Pode-se utilizar a ferramenta brainstorming em conjunto como diagrama de Ishikawa. Ela vai auxiliar consideravelmente naidentificação das potenciais causas para o efeito estudado.Essas causas devem ser reduzidas por meio da eliminação dasmenos prováveis a partir de análise qualitativas e/ou dautilização de técnicas estatísticas apropriadas.
Diagrama de Ishikawa
O diagrama de causa-efeito pode ser empregado, por exemplo, nas seguintes situações:
- Aprimoramento do atendimento a clientes – identificação e análise das possíveis causas de insatisfação;
- Avaliação das causas do atraso na entrega de produtos;
- Análise de processo – identificação das principais fontes de variabilidade de um processo;
- Análise de defeitos, falhas, perdas e desajustes do produto;
- Estudo de melhorias; e
- Estruturação de decisões relativas a situações que devem ser mantidas ou eliminadas.
SetUp Rápido ouTrocaRápida de Ferramentas
Setup é a troca de ferramentas ou os ajustes de umamáquina ou de uma linha que são realizados para se
iniciar a próxima produção.
Setup rápido é uma técnica para reduzir os tempos de trocas de ferramentas, dispositivos e ajustes de
máquinas.
Originou-se em 1970 na Toyota como SMED (Single Minute Exchange of Die) ou Sistema de Troca Rápida –Setup Rápido – por Shigeo Shingo.
Vantagens do Setup Rápido
Aumento da flexibildade
Atender mais depressa as mudanças do mix de produção
Redução do tamanho do lote
Aumento do tempo de utilização da máquina
Redução do estoque em processo
Evita preparações improvisadas
Torna a empresa mais competitiva
Redução do tempo do ciclo de fabricação (lead time)
Aumenta a capacitação dos colaboradores
Troca Rápida de Ferramentas
Separação das Operações de Setup Internas e Externas
Distinção do que será realizado com a máquina em funcionamento e com a máquina parada
Atividades tipicamente externas:
Preparação e transporte de matrizes, gabaritos, dispositivos de fixação, ferramentas e materiais
Estima-se redução de 30 a 50% do setup (SHINGO, 1996)
TÉCNICA 1
Troca Rápida de Ferramentas
Converter Setup Interno em Externo
Técnica mais poderosa da TRF
Envolve:
Reexame das operações para verificar se qualquer das etapas foi equivocadamente classificada como interna
Encontrar meios de converter setups internos em externos (pré-aquecimento de moldes, padronização de matrizes e engates)
TÉCNICA 2
Troca Rápida de Ferramentas
Padronizar a função e não a forma de matrizes
Buscar a padronização do tamanho de matrizes reduz os tempos de setup
Entretanto, matrizes de mesmo tamanho gastam mais material que matrizes escalonadas
TÉCNICA 3
Troca Rápida de Ferramentas
Utilizar Grampos Funcionais ou Eliminar os Grampos.
Aqui, busca-se eliminar os parafusos utilizando engates mais rápidos.
TÉCNICA 4
Troca Rápida de Ferramentas
Usar dispositivos intermediários
Algumas esperas de ajustes podem ser evitadas através destes dispositivos
Uma situação comum é, enquanto se processa uma peça, a outra estar sendo fixada nesse dispositivo
A troca ocorre através da fixação do dispositivo e não da peça.
TÉCNICA 5
Troca Rápida de Ferramentas
Adotar Operações Paralelas
Em máquinas de grande dimensão, se o setup for executado por apenas um operador ele se deslocará bastante.
Caso haja mais de um operador, as horas-homem serão menores ou iguais ao método anterior.
TÉCNICA 6
Troca Rápida de Ferramentas
Adotar Operações Paralelas
Haverá menos deslocamento e as operações podem ser feitas ao mesmo tempo
TÉCNICA 6
Troca Rápida de Ferramentas
Eliminar Ajustes
Os ajustes requerem pessoas qualificadas e experientes. Para eliminar os ajustes, podem ser colocados limitadores nas máquinas que já terão o ajuste para o mix processado.
TÉCNICA 7
Troca Rápida de Ferramentas
Mecanização
Fundamental para deslocar matrizes grandes. Para instalação de matrizes com um toque podem ser utilizadas pressão de ar ou de óleo.
O investimento deve ser pensado com cuidado.
TÉCNICA 8
Troca Rápida de Ferramentas
FLUXOGRAMA PARA APLICAÇÃO
Melhoria do Setup -TRF
ESTÁGIOS CONCEITUAIS DA TRF
Estágio Preliminar
Não é feita distinção entre
Setup interno e externo
Estágio 1
Separação do Setup
interno e externo
Estágio 2
Conversão do Setup
interno em externo
Estágio 3
Simplificação de todos os
aspectos
• Utilização de listas de
verificação
• Execução das funções
de checagem
• Aperfeiçoamento das
funções de checagem
• Preparação antecipada
de operações
• Padronização de
funções
• Utilização de gabaritos
intermediários
• Melhoria da estocagem
e transporte das
ferramentas de corte,
matrizes, dispositivos,
padrões, etc.
• Implementação de operações
paralelas
• Utilização de grampos funcionais
• Eliminação de ajustes
• Sistema do mínimo múltiplo
comum
• Mecanização
Setup interno
Setup externo
Estágio Preliminar
Não é feita distinção entre
Setup interno e externo
Estágio 1
Separação do Setup
interno e externo
Estágio 2
Conversão do Setup
interno em externo
Estágio 3
Simplificação de todos os
aspectos
• Utilização de listas de
verificação
• Execução das funções
de checagem
• Aperfeiçoamento das
funções de checagem
• Preparação antecipada
de operações
• Padronização de
funções
• Utilização de gabaritos
intermediários
• Melhoria da estocagem
e transporte das
ferramentas de corte,
matrizes, dispositivos,
padrões, etc.
• Implementação de operações
paralelas
• Utilização de grampos funcionais
• Eliminação de ajustes
• Sistema do mínimo múltiplo
comum
• Mecanização
Setup interno
Setup externo
ServQual
•Qualidade é medida pela diferença entre expectativa epercepção – questionários com 22 perguntas,distribuídas em 5 dimensões. Já foi usado emodontologia, hotelaria, turismo manutenção de auto,biblioteca, educação e hospitais.
ServQual
As dimensões definidas no modelo SERVQUAL foram detalhadas por Cook, Heath & Thompson (2000):
Tangibilidade (tangibles): facilidades e aparência física dasinstalações, equipamentos, pessoal e material decomunicação.
Confiabilidade/Credibilidade (reliability ): habilidade emprestar o serviço prometido com confiança e precisão.
Receptividade (responsiveness): disposição para ajudar ousuário e fornecer um serviço com rapidez de resposta epresteza.
Garantia (assurance): conhecimento e cortesia do funcionário esua habilidade em transmitir segurança.
Empatia (empathy): cuidado em oferecer atençãoindividualizada aos usuários.
Versão adaptada da escala SERVQUAL para serviços de ensino superior
Expectativa (E) Desempenho (D)
T
a
n
g
i
b
il
i
d
a
d
e
1 - Excelentes instituições de Ensino
Superior precisam ter equipamentos
modernos como laboratórios, por
exemplo.
2 - As instalações das instituições de
Ensino Superior precisam ser
conservadas.
3 - Os funcionários e professores de
excelentes instituições de Ensino
Superior precisam apresentar-se
(vestimenta, asseio, etc.)
adequadamente a sua posição.
4 - O material associado com o serviço
prestado nas excelentes instituições de
Ensino Superior, tais como revistas,
impressos, precisa ter boa aparência
visual e ser atualizado.
1 - Sua instituição de Ensino Superior
tem equipamentos modernos como
laboratórios, por exemplo.
2 - As instalações de sua instituição de
Ensino Superior são conservadas.
3 - Os funcionários e os professores de
sua instituição de Ensino Superior têm
que apresentar-se (vestimenta, asseio,
etc.) adequadamente a sua posição.
4 - O material associado com o serviço
prestado na sua instituição de Ensino
Superior, tais como revistas, impressos,
tem boa aparência visual, são
conservados e estão atualizados.
Expectativas Percepções
(P-E)
Frequência das Respostas
Média
Frequência das Respostas
Média1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
T
an
gi
bi
li
da
de
1 0 0 1 2 11 9 5 5,536 6 5 10 8 5 1 0 3,114 -2,421
2 0 0 1 2 7 11 7 5,750 3 6 10 8 3 4 1 3,514 -2,236
3 5 7 7 3 4 0 2 3,071 0 1 4 4 8 14 4 5,200 2,129
4 1 2 2 3 9 6 5 4,964 0 2 2 9 11 9 2 4,829 -0,136
Média da tangibilidade = -0,666
C
on
fi
ab
ili
da
de
5 0 0 0 0 10 7 11 6,036 0 2 7 5 8 11 1 4,647 -1,389
6 0 1 1 5 8 7 6 5,321 1 2 5 10 8 7 2 4,457 -0,864
7 2 1 3 5 6 8 3 4,714 1 1 6 10 11 5 1 4,371 -0,343
Média da confiabilidade = -0,865
Pr
es
te
za
8 0 0 3 0 5 11 9 5,821 0 1 2 13 7 11 1 4,800 -1,021
9 0 2 1 3 1 14 7 5,607 0 1 4 6 11 12 1 4,914 -0,693
10 0 0 1 5 5 8 9 5,679 1 2 8 5 10 8 1 4,400 -1,279
11 0 0 1 2 6 7 12 5,964 1 0 4 7 7 9 7 5,114 -0,850
Média da presteza = -0,961
Se
gu
ra
n
ça
12 0 0 1 2 4 16 5 5,786 2 0 3 10 11 6 3 4,657 -1,129
13 0 0 2 2 5 10 9 5,786 0 1 1 9 9 11 4 5,143 -0,643
14 1 1 2 7 10 4 3 4,714 0 1 5 6 15 3 4 4,765 0,050
15 0 0 1 0 1 6 20 6,571 0 1 2 9 9 10 4 5,057 -1,514
Média da segurança = -0,809
E
m
pa
ti
a
16 1 1 2 3 9 8 4 5,071 7 2 6 4 9 4 3 3,857 -1,214
17 4 4 2 5 10 2 1 3,821 2 0 9 8 8 5 3 4,343 0,521
18 0 1 1 2 2 8 14 6,036 1 1 7 10 11 3 2 4,314 -1,721
19 0 0 2 4 10 6 6 5,357 1 4 8 11 7 2 2 3,943 -1,414
Média empatia = -0,957
Média geral = -0,852
Tabulação
dos
dados
QFD –Quality Function Deployment
(desdobramento da função qualidade)
FMEA – Failure Mode, Effect andAnalysis(análise do modo e do efeito das falhas)
É a ferramenta/processo sistemático e documentado para avaliação e redução de
riscos de falhas em projetos e processos. Seu objetivo é identificar, definir,
priorizar e reduzir os potenciais de falhas o mais cedo possível, diminuindo as
chances de sua ocorrência tanto nos clientes internos como externos.
FOLHA DE REGISTRO DO FMEA - ANÁLISE DO MODO E EFEITO DE FALHAS
TÍTULO: ________________________________ RESPONS. ________
PROJETO ___________ PROCESSO __________ DATA ___________ ÁREA ______________
ESCOPO ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL ATUAL PLANO DE AÇÃO MELHORADO
COMPONENTE/SISTEMA
MODO DE FALHA
EFEITO DO MODO DE
FALHA
CAUSA DO MODO DE
FALHA
CONTROLE PREVISTO
SEVERIDADE
FREQUÊNCIA
DETECÇÃO
RISCO
AÇÃO CORRETIVA
RESPONSÁVEL
DATA PREVISTA
DATA REALIZA
DA
SEVERIDADE
FREQUÊNCIA
DETECÇÃO
RISCO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
15
16
17
Esclarecimentos sobre os campos da folha de registro do FMEA
1 – Componente que está sob análise. Ex.: mangueira do radiador de um automóvel.
2 – É a maneira como o referido componente pode falhar. Ex.: rompimento, desconexão, vazamento, etc.
3 – São os potencias efeitos provenientes destas falhas. Ex.: para o vazamento seria procurar uma
oficina; já para o rompimento seria a “parada” imediata do veículo e sua remoção por guincho.
4 – Tem como objetivo identificar as possíveis causas para estes modos de falhas. Podem-se utilizar as
ferramentas da qualidade apresentadas anteriormente. Ex.: especificação de torque da braçadeira
insuficiente ou material da mangueira não apropriado a temperatura máxima de trabalho (problemas de
projeto) e não atendimento de alguma dessas especificações durante a execução (problema no
processo).
5 – Esclarece quais os controles previstos para detecção e para que se evite sua ocorrência. Ex.:
Inspeções, CEP’s, Poka Yokes, etc.
6 – Índice de severidade. 1 para efeitos ou perdas insignificantes para o cliente e 10 para quando o
produto ou processo se torna inoperante.
7 – Para cada causa definida no campo 4 será atribuído um índice de sua probabilidade de ocorrência
(freqüência). Onde 1 é utilizado para menor probabilidade de ocorrência (rara) e 10 para uma
probabilidade próxima a certeza de ocorrência.
8 – Utiliza-se 1 para casos em que a detecção da falha é praticamente certa antes da sua ocorrência e 10
para o caso onde sua detecção é impossível.
9 – É a multiplicação dos três índices anteriores. Tem a função de priorizar as ações de correção e
prevenção. Pode-se gerar um gráfico de Pareto em função desses índices para facilitar os trabalhos.
10,11,12 e 13 – São elementos dos planos de ação para correção das causas de maior índices de risco.
14,15,16 e 17 – Após a execução do plano de ação, os índices são novamente calculados e as
prioridades reorganizadas em função destes novos valores.
Método de Análise e Solução de Problemas - MASP
REFERÊNCIAS
- OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gestão da qualidade: tópicos avançados. SãoPaulo: Pioneira Thonsom Learning, 2004.
- OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gestão empresarial: sistemas e ferramentas. SãoPaulo: Atlas, 2007.
- OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gestão da qualidade e produtividade na logística.Curitiba: IESD, 2009.
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