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Módulo III Ferramentas da Qualidade

Prof. Dr. Jacinto Ponte

Apresentação Possui graduação em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Ceará

(1981), mestrado em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Rio Grande

do Sul (1985) e doutorado em Engenharia pela Universidade Federal do Rio

Grande do Sul (2005). Atualmente é professor adjunto da Universidade do Vale

do Rio dos Sinos. Tem experiência na área de Engenharia Civil, com ênfase em

Estruturas, atuando principalmente nos seguintes temas: Sistemas da

Qualidade, Confiabilidade, Engenharia da Qualidade, Campo de velocidade do

vento oriundo de tormentas elétricas (thunderstorms ) .

2

ENGENHEIRO DE QUALIDADE CERTIFICADO CQE/USA E CRE/USA;

EXPERIÊNCIA DE MAIS DE 20 ANOS NA INDÚSTRIA E EM SERVIÇOS, ATUANDO COMO COORDENADOR DE

PROJETOS DE CONSULTORIA NA ÁREA DA QUALIDADE E COMO PROFESSOR.

Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/862550406567030

E-mail: [email protected]

Telefone (51) 9155-2669

http://lattes.cnpq.br/862550406567030

mailto:[email protected]

1. MASP – Métodos de Análise e Solução de Problemas

2. Ferramentas da Qualidade

3. Metodologia 8D

Agenda

3

1.MASP – Métodos de Análise e

Solução de Problemas

1- Métodos para Solução de Problemas

As metodologias para análise e solução de problemas empregam uma seqüência de procedimentos lógicos, baseadas em dados e fatos, objetivando localizar as causas fundamentais dos problemas e implementar ações para solucioná-las.

Método científico e disciplinado;

Utiliza dados e fatos;

Exige humildade e paciência;

Utilizado tanto na rotina, melhoria, projeto e serviços;

Utiliza ferramentas da qualidade.

5

1 - As Etapas do Masp

P

D

A

C

Plan

Do

Action

Check

Executar as ações

propostas

Verificar os

efeitos do trabalho

executado

Padronizar

Concluir

6

8D

1

5

3 7

2

4

8

6

Formação da Equipe

Descrição do Problema

Ações de Contenção

Definição da Causa-Raiz

Ações Corretivas

Ações Preventivas

Reconhecimento da Equipe

Verificação da Eficácia

7

1 - Quando usar o Masp ou 8D?

P

D

A

C

Plan

Do

Action

Check

Executar as ações

propostas

Verificar os

efeitos do trabalho

executado

Padronizar

Concluir

PROJETOS DE MELHORIA RECLAMAÇÕES DE CLIENTES

8D

1

5

37

2

4

8

6




Definição daCausa-Raiz

Ações Corretivas

AçõesPreventivas

Reconhecimentoda Equipe

Verificaçãoda Eficácia

8

1 - MASP x 8D

MASP 8D

1 – Identificação do Problema 1 – Descrição do problema

2 – Observar o problema 2 – Formação da Equipe

3 – Analisar o problema 3 – Ações de Contenção

4 – Elaborar plano de ação 4 – Definição da Causa Raiz

5 – Executar as ações propostas 5 – Escolha e verificação da solução

6 – Verificar os efeitos dos trabalhos executados

6 – Ações corretivas Permanentes

7 – Padronizar 7 – Ações Preventivas

8 – Conclusão 8 – Reconhecimento da Equipe

9

A APLICAÇÃO

DO MASP

10

PDCA Fluxo-grama

Fase Objetivo

P

Identificação do problema Definir claramente o problema e reconhecer sua importância

Observação

Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista

Análise Descobrir as causas fundamentais

Plano de Ação Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais

D Ação Bloquear as causas fundamentais


1

2

3

4

5

11

PDCA Fluxo-grama

Fase Objetivo

C Verificação

Verificar se o bloqueio foi efetivo

Bloqueio Efetivo ?

A Padronização

Prevenir contra o reaparecimento do problema

Conclusão Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro

6

7

8

?

12


Objetivo Tarefas Observações

Definir claramente problema e sua importância

1) Escolha/Definição do problema.

O problema escolhido deve ser o mais importante e urgente, baseado em fatos e dados.

2) Levante o histórico do problema.

Deve-se levantar todos os dados relacionados ao problema em questão por meio de dados históricos, fotos, gráficos, etc.

3) Demonstre as perdas atuais e os ganhos previstos.

Mostre para a empresa a importância da resolução do problema, as vantagens que serão obtidas e fixe as metas.

4) Nomeie os responsáveis ou equipes.

Nomeie os responsáveis, propondo datas, limites para a solução do problema.

Etapa 1 – Identificar o Problema

P

D

A

C

Plan

Do

Action

Check

Executar as ações

propostas

Verificar os

efeitos do trabalho

executado

Padronizar

Concluir

13

Exemplo de Aplicação Em um processo de fabricação de capacitores de filme plástico, o índice PPM (Partes por Milhão com Defeito) não estava atendendo as expectativas de um importante cliente. Esse cliente possuía como benchmark outro fornecedor com processo semelhante e que produzia com um nível de 500 PPM. O PPM atual do processo havia sido melhorado substancialmente, mas estava estabilizado em torno de 3000-4000 PPM. O PPM é medido no processo logo após as peças receberem um banho de epóxi.

14


Exemplo de Aplicação

Não existe nenhum processo de seleção das peças após o processo de banho epóxi, sendo o PPM o índice real de defeitos que o processo está gerando. Internamente, o capacitor é formado por um filme plástico (polipropileno ou poliéster) metalizado por uma liga a base de alumínio. O dielétrico é o próprio filme plástico.

Filme plástico metalizado

Camada metalizada

Camada metalizada

Margem livre sem

metalização

15



O filme plástico metalizado é bobinado formando uma bobina. Essa bobina recebe uma camada metalizada nas bordas. Nas bordas são soldados os terminais. O corpo do capacitor é recoberto por uma camada de epóxi. O objetivo dessa camada é a proteção do filme metalizado contra a oxidação.

Camada metalizada

Terminal soldado

Bobina de filme plástico metalizado

O corpo do capacitor é recoberto com uma camada epóxi

16



31%

56%

75%81%

88%100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0

1

2

3

4

5

6

Ref

ugo

s Li

nh

a A

lfa

Cu

sto

s B

eta

Efic

ácia

Ex

ped

ição

Pro

du

tivi

da

de

Lin

ha

Ga

ma

Ret

raba

lhos

Lin

ha

Bet

a Ou

tro

s

Eco

no

mia

R$

Pareto - Oportunidades de Melhoria

Diagrama de Pareto (slide 62): Avaliar prioridades.

17



Os principais defeitos são: (I) “furos” no revestimento, (II) “corpo estranho” e (III) “peça descoberta”. Os “furos” no revestimento epóxi são ocasionados pela liberação do ar existente no interior da bobina no momento do banho ou recebimento da camada de epóxi. O defeito “corpo estranho” é ocasionado durante o processo por pequenos pedaços de filme que se desprendem do capacitor durante o processo de fabricação. A “peça descoberta” ocorre quando a camada de revestimento é insuficiente para recobrir adequadamente o componente.

18



Gráfico de Tendência (slide 100): Avaliar desempenho e tendência do processo.

12000

10300

8700

7300

5900

4200 40003500 3650

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

PPM

Mês

Evolução PPM Linha alfa

19



Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista

5) Descoberta das características do problema por meio da coleta de dados.

Levantar os dados e detalhar o problema estratificando-o por características como:

• local;

• tempo;

• tipo (produtos ou matérias-primas);

• pessoal envolvido;

• aspectos físicos.

6) Descoberta das características do problema por meio de observação no local.

Caracterizar o problema no próprio local da ocorrência para coleta de informações adicionais.

P

D

A

C

Plan

Do

Action

Check

Executar as ações

propostas

Verificar os

efeitos do trabalho

executado

Padronizar

Concluir

Etapa 2 – Observar o Problema

20


Fluxograma do Processo (slide 89): Conhecer as etapas do processo a ser estudado.

Bobinagem Prensagem Masking Spray Metálico Demasking Tempera

SoldaPré-

aquecimentoRecobrimento Cura Teste

1

1

21



Estratificação/ Folha de Verificação (slides 75/80): Estudar o problema sob vários pontos de vista.

Equipamento A

Data

Defeitos

ProduçãoFuros

Revestimento

Peça

Descoberta

Corpo

Estranho

15/1 15 14 8 10000

16/1 20 12 9 12000

17/1 7 16 15 11000

Equipamento B

Data

Defeitos

ProduçãoFuros

Revestimento

Peça

Descoberta

Corpo

Estranho

15/1 9 6 8 9000

16/1 10 7 5 10000

17/1 5 6 8 12000

22



36%

68%

95% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0123456789

PP

M In

tern

o

Pareto - Refugos Linha Alfa

Diagrama de Pareto: Priorizar e focalizar problemas.

23



Gráfico de Tendências: Avaliar desempenho e tendência do processo.

45004200 4300

40003800

3500 3550 3650

3250 33003500

3650

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PPM

Mês

Evolução PPM Linha alfa

24



Descobrir as causas fundamentais do problema.

7) Definição das causas influentes.

O grupo de trabalho procura descobrir as causas prováveis do problema.

8) Escolha das causas mais prováveis (hipóteses).

Caracterizar o problema no próprio local da ocorrência para coleta de informações adicionais.

9) Análise das causas mais prováveis (verificar hipóteses).

Testar e confirmar se as causas escolhidas (hipóteses) de fato são as responsáveis pelo problema.

P

D

A

C

Plan

Do

Action

Check

Executar as ações

propostas

Verificar os

efeitos do trabalho

executado

Padronizar

Concluir

Etapa 3 – Analisar o Problema

25

Exemplo de Aplicação Brainstorming (slide 38) / Diagrama de Causa e Efeito (slide 44): identificar as causas potenciais dos problemas.

Tração Sombra

Granulometria Tempo de

espera

Temperatura

Fornecedor Resina

Resina Umidade

Tempo de banho Tempo de

fusão

Tempo de imersão

Curva de temperatura

Furos no

Revestimento

26



Diagrama de Dispersão (slide 53): Entender as relações de dependência entre as variáveis.

0

2

4

6

8

10

12

14

16

40 50 60 70 80 90 100 110

Furo

s n

o R

eve

stim

en

to

Temperatura Tempera

Furos no Revestimento

27



Histograma (slide 111): Avaliar a distribuição de dados.

28



GUT (slide 105): Selecionar a variáveis a serem trabalhadas.

Item a priorizar G U T G x U x T

Variável 1 5 5 5 125



Variável n

29



5 Porquês (slide 131): Identificas as causas raízes dos problemas.

Problema Porquê? Porquê? Porquê? Porquê? Porquê?

Tempo de pré-aquecimento não é controlado

O operador não controla o tempo de pré aquecimento

O plano de controle não estabelece este controle

O processo não definiu os parâmetros de controle

Não existiam informações confiáveis

Não tinham sido realizados experimentos para padronização dos processos

Problema 2

Problema 3

30



Elaborar um plano de ação para bloquear o problema, eliminando suas causas fundamentais.

10) Elaborar o plano de ação.

Definir ações para bloqueio do problema, certificando-se que elas eliminarão as causas e não somente os efeitos colaterais. Em caso afirmativo, adotar ações também contra os efeitos colaterais.

11) Definição do cronograma, orçamento e metas.

Formular o cronograma e orçamento para solução do problema. Definir metas quantitativas e itens de controle.

P

D

A

C

Plan

Do

Action

Check

Executar as ações

propostas

Verificar os

efeitos do trabalho

executado

Padronizar

Concluir

Etapa 4 – Elaborar o Plano de Ação

31

Exemplo de Aplicação: 5W2H (slide 135) – Estabelecer plano de ações

O quê? What?

Quem? Who?

Quando? When?

Onde? Where?

Porque? Why?

Como? How?

Quanto? How much?

Avaliar medidas de processo

Técnico do Processo

5 dias Linha de Produção

Verificar se as ações são eficazes na condição de uso

Acompanhar medidas no processo

R$ 1.0

Revisar instruções de trabalho


10 dias Engenharia Padronização do processo

Revisão da documentação

R$ 2.0

Revisar Plano de Controle


15 dias Engenharia Padronização do processo

Revisão da documentação

R$ 2.0

Treinar os operadores


20 dias Linha de Produção

Assegurar operação adequada

Treinamento no local de trabalho

R$ 5.0

Implantar medidas de forma permanente

Supervisão 25 dias Linha de Produção

Verificar se as ações são eficazes nas condições de uso

Implementar as medidas

R$ 3.0

32

Etapa 4 – Elaborar o Plano de Ação


Bloquear as causas fundamentais do problema

12) Treinamento. Divulgar as ações, certificando-se que todos os envolvidos entenderam e capacitar os executores sempre que necessário.

13) Execução da Ação. Implementar as ações e registrar todos os resultados (bons ou ruins).

P

D

A

C

Plan

Do

Action

Check

Executar as ações

propostas

Verificar os

efeitos do trabalho

executado

Padronizar

Concluir

Etapa 5 – Executar as Ações Propostas

33


Verificar se o bloqueio foi efetivo e certificar-se que o problema não ocorrerá novamente.

14) Comparação dos resultados e análise dos efeitos secundários.

Utilizar dados antes e depois da ação de bloqueio para a comparação dos resultados. Utilizar o mesmo tipo de apresentação de dados (não mudar de ferramenta).

15) Verificação da continuidade ou não do problema.

Com base nos dados coletados na etapa anterior, verificar se o bloqueio foi efetivo. Se os resultados forem satisfatórios, verificar se todos as ações foram tomadas. Se as ações tomadas não funcionaram, voltar à fase 2 (observação).

P

D

A

C

Plan

Do

Action

Check

Executar as ações

propostas

Verificar os

efeitos do trabalho

executado

Padronizar

Concluir

Etapa 6 – Verificar os Efeitos dos

Trabalhos Executados

34


Gráfico de Tendência: Acompanhar o desempenho do processo melhorado.

45004300

4000

35003650

3300

3650

31502850

200 220 210 160

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

PPM

Mês

Evolução PPM Linha Alfa

35




Diagrama de Pareto: Acompanhar o desempenho do processo melhorado.

38%

69%

92%100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0

1

2

3

4

5

6

PPM

Inte

rno

Pareto - Refugos Linha Alfa

36




Previnir o reaparecimento do problema.

16) Elaboração ou alteração do padrão.

Estabelecer o novo procedimento operacional ou revisar o antigo.

17) Comunicação. Por meio de reuniões e circulares, estabelecer a data de início do novo padrão e que áreas serão afetadas.

18) Educação e treinamento.

Transmitir as alterações nos padrões para todos os envolvidos no processo. Definir um responsável para assegurar que o novo padrão seja cumprido. Certificar-se que todos entenderam o novo processo e distribuir os documentos necessários no local de trabalho.

19) Acompanhamento. Fazer verificações periódicas (auditorias) para garantir o cumprimento do padrão.

P

D

A

C

Plan

Do

Action

Check

Executar as ações

propostas

Verificar os

efeitos do trabalho

executado

Padronizar

Concluir

Etapa 7 – Padronizar

37


Recapitular todo o processo de solução do problema para aproveitar em situações futuras.

20) Reflexão: “Relação dos problemas remanescentes”.

Avaliar o que foi feito, questionando: • Houve atrasos ou folgas no cronograma? • Houve participação do grupo? • O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? •As reuniões foram produtivas? •A distribuição de tarefas foi bem estruturada? • O grupo utilizou todas as técnicas? • Avaliar os itens pendentes, organizando-se para uma futura aplicação do MASP.

P

D

A

C

Plan

Do

Action

Check

Executar as ações

propostas

Verificar os

efeitos do trabalho

executado

Padronizar

Concluir

Etapa 8 – Concluir

38

2. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Estabelecer um método que permita a equipe gerar de modo rápido, criativo e eficaz, um grande número de idéias, relacionados à solução de um problema ou projeto de melhoria.

2 - Brainstorming

40

Encorajar a equipe de trabalho a soltar a criatividade no desenvolvimento de idéias ou linhas de pensamentos, sendo muito útil quando todos estão muito presos a padrões existentes;

Estimular e manter a participação de todos na geração de idéias, evitando situações de domínio ou omissão excessivas;

Permitir que os membros desenvolvam em conjunto a sua criatividade, enquanto trabalham na missão.

2 - Brainstorming – Aplicações

41

Estruturado: Nesta forma, todos os membros do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou passar a vez. Isto geralmente obriga a participação de todos.

Não Estruturado: Nesta forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isto cria uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.

Ambos os métodos podem ser realizados em silêncio ou em voz alta.

2 - Brainstorming – Tipos

42

Método Estruturado:

1) Descreva a questão central do Brainstorming em um quadro ou flip-chart de modo que todos os membros da equipe possam visualizar. Tenha certeza que todos os participantes entenderam as questões, assunto ou problema em análise. Verifique este ponto, solicitando a um ou dois membros da equipe para parafrasear a declaração antes de registrá-la no flip-chart ou quadro;

2) Cada membro da equipe, na sua vez, dá uma idéia. As idéias não podem ser criticadas. Enquanto o giro entre os membros da equipe se processa a participação de todos é encorajada. Deve-se ter cuidado com a ansiedade de membros inexperientes ou tímidos;

2 - Brainstorming – Como Construir

43

3) Escreva as idéias com letras grandes e visíveis, na medida em que são geradas, em um flip-chart ou quadro. Tenha certeza que as idéias são registradas com as mesmas palavras do proponente, não interprete ou abrevie. Para garantir isto, a pessoa que está registrando deveria sempre perguntar ao proponente se a idéia foi descrita corretamente;

4) As idéias são geradas em giros até todos passem a vez, indicando que as idéias (ou membros) estão esgotados. O processo deve durar de 5 à 20 minutos, dependendo da complexidade do assunto. Não prolongue demais o processo;

2 - Brainstorming

44

5) Revise a lista de idéias para esclarecimento e descarte de duplicidades. Descarte apenas as idéias idênticas. Isto é importante para preservar diferenças sutis que são reveladas com palavras ligeiramente diferentes;

Método Não Estruturado: O processo é o mesmo do estruturado, exceto que as idéias

podem ser colocadas por qualquer um em qualquer momento. Não existe a necessidade de se passar a vez, em função das idéias não serem solicitadas em giro.

2 - Brainstorming – Como Construir

45

Permitir a equipe identificar, explorar, e graficamente demonstrar em detalhes todas os possíveis fatores (causas) relacionados a um problema ou condição (efeito);

O diagrama dá uma idéia clara das “causas” prováveis que contribuem para um “efeito”. As categorias de causas mais utilizadas são: método, mão-de-obra, material e máquina, meio ambiente e medições (6M);

Também é conhecido como diagrama de espinha de peixe (pelo seu formato), diagrama 4M ou 6M e diagrama de Ishikawa (em homenagem ao seu criador).

2 - Diagrama de Causa e Efeito

46

Capacitar a equipe para focar sobre o conteúdo do problema;

Construir um conhecimento coletivo e consenso da equipe sobre o problema, formando uma base para os esforços de melhoria;

Focalizar as ações da equipe sobre as causas e não sobre os sintomas.

2 - Diagrama de Causa e Efeito –

Aplicações

47

Método Mão de

Obra Materiais

Medição Máquina Meio

Ambiente

Qualidade

Causa Efeito

2 - Diagrama de Causa e Efeito – Como Construir

48

1) Definir claramente o problema (o que é, onde ocorre, quando ocorre, etc.).

2) Levantar as possíveis causas através de:

Brainstorming (sem prévia preparação);

Folhas de verificação (com dados levantados pela equipe antes da reunião).

3) Construir o diagrama de causa e efeito:

Escreva a definição do problema dentro de um retângulo, ao lado direito da folha de papel e no final de um eixo;


Como Construir

49

Escreva as causas primárias do problema sob investigação em retângulos e os disponha em torno do eixo. Ligue esses retângulos ao eixo por seguimentos de reta.

Identifique as causas secundárias dentro de cada causa primária. Escreva essas causas ao redor da respectiva causa primária.

50


Como Construir

Quando examinar cada causa, observe os fatos que

mudaram, como, por exemplo, desvios das normas ou dos padrões.

Identifique a causa, não o sintoma. As causas são

encontradas através de sucessivas perguntas do tipo “Porquê esta causa ocorre?”. Use vocabulário simples e direto (economize palavras). Questione o porquê de cada causa;

51

2 - Diagrama de Causa e Efeito - Como Construir

4) Obtenha consenso do grupo sobre causas a serem sanadas.

Afinal, se as causas de um problema não podem ser removidas, o diagrama de causa e efeito não terá aplicação prática;

5) Use o diagrama de causa e efeito como uma ferramenta de discussão para entender melhor como proceder nos esforços de melhoria. O diagrama também pode ser utilizado para comunicar as muitas causas potenciais de qualidade que podem influenciar um efeito, resultado ou meta de melhoria.

52

2 - Diagrama de Causa e Efeito - Como Construir

PROBLEMA A SER RESOLVIDO

MATERIAL MEIO

AMBIENTE

C A U S A S

MÁQUINA

CAUSAS TERCIÁRIAS

CATEGORIAS

MÃO DE OBRA

MEDIÇÃO MÉTODO

CAUSAS SECUNDÁRIAS

CATEGORIAS

Efeito

indesejado:

Problemas

E F E I T O

Efeito desejado:

Característica

53


Como Construir

Café com

gosto ruim

Método Medida Mão de Obra

Máquina Material Meio Ambiente

Preferência Individual

(forte / fraco)

Quantidade de águaElétrico / gás

Fogo aberto

Automático

Manual

Creme / açúcar

Temperatura

Experiência

Atenção

Qtde de café

Qtde de açúcar

Tempo

Com filtro

Sem filtro

UmidadeLimpo

Manchado

Com filtro

Sem filtro

Tipo de Moagem

Marca

Importado

Nacional

54


Como Construir

Máq. C Máq. A Máq. B

55


Como Construir

Determinar se existe uma relação de dependência entre duas variáveis quaisquer, ou seja, se o que acontece com uma variável depende do que acontece com outra.

2 - Diagrama de Dispersão

56

Fornecer dados para confirmar a hipótese que duas

variáveis são relacionadas;

Fornecer informações sobre a força de relação das

variáveis;

Suportar a análise de um diagrama de causa e efeito,

determinando se existe mais do que apenas um consenso

da equipe na relação de uma causa com um efeito.

2 - Diagrama Dispersão – Aplicações

57

1) Coletar de 25 a 100 pares de dados que possam ser correlacionados: Pessoa Peso Altura 1 65 kg 185cm 2 70 kg 188cm 3 75 kg 193cm . . . 30 56 kg 164cm

2) Desenhar os eixos horizontal e vertical. O diagrama de dispersão é construído de forma que o eixo horizontal (eixo x) represente os valores da variável independente (causa) e o eixo vertical (eixo y) represente a variável dependente (efeito);

2 - Diagrama Dispersão – Como Construir

58

3) Plotar cada par de pontos no gráfico. Se houver pontos repetidos, circule-os quantas vezes quanto for necessário;

4) Interpretar o diagrama de dispersão:

A direção e a espessura do grupamento de pontos indica a intensidade e a forma de relação entre as variáveis.;

Você só pode afirmar que X e Y tem correlação, mas não que um é a causa do outro.

59

2 - Diagrama Dispersão – Como Construir

Correlação positiva: Um aumento em Y depende de um aumento em X. Se X é controlado, Y está naturalmente controlado. Exemplos: altura x peso e treinamento x performance.

Variável X

Vari

ável Y

Variável X

Vari

ável Y

2 - Diagrama Dispersão – Interpretação

60

Possível correlação positiva: Se X é aumentado, Y aumentará, mas existem outras causas além de X. Exemplos: Aumentos salariais x aumento de vendas.

Variável X

Vari

ável Y

Variável X

Vari

ável Y


61

Nenhuma correlação:Y pode aumentar ou diminuir sem ter nenhuma relação com o que está acontecendo com X. Exemplo: níveis de defeitos x ocupação das máquinas.

Variável X

Vari

ável Y

Variável X

Vari

ável Y

62


Possível correlação negativa: Um aumento em X causará uma tendência de decréscimo em Y. Exemplos: índices de qualidade x reclamações de clientes e horas treinamento x rejeições.

Variável X

Vari

ável Y

63


Correlação negativa: Um aumento em X mostra um decréscimo em Y. Assim como no primeiro exemplo, Y pode ser controlado através de X. Exemplo: vazão de água x temperatura do chuveiro.

Variável X

Vari

ável Y

64


Priorizar os recursos sobre os problemas que oferecem os maiores potenciais de melhoria;

Segue o princípio de “os poucos vitais e os muitos triviais ou úteis” – 80% dos efeitos vem de 20% das causas potenciais.

2 - Diagrama de Pareto

A B C D

MA

GN

ITU

DE

DO

IMP

AC

TOE

CATEGORIAS ENVOLVIDAS

POUCOS VITAIS

MUITOS TRIVIAIS

65

Auxiliar a equipe a priorizar suas ações sobre as causas que terão o maior impacto se resolvidas;

Demonstrar a importância relativa dos problemas num formato visual, simples e rápida interpretação;

Ajuda na prevenção da “mudança de problemas”, onde as soluções removem algumas causas piorando outras;

O progresso é medido em um formato altamente visível fornecendo incentivo na busca de mais melhorias.

2 - Diagrama de Pareto – Aplicações

66

1) Primeiro é preciso coletar dados e organizá-los em uma tabela, para isso: a) determine o tipo de assunto que você quer investigar; b) especifique o aspecto de interesse do tipo de assunto.Por

exemplo, na produção de perdas com defeito existem vários aspectos de interesse: tipo de defeito, localização do defeito, máquinas que produzem o defeito;

c) organize uma folha de verificação com as categorias do aspecto que você decidiu investigar;

d) preencha a folha de verificação; e) faça as contagens, organize as categorias por ordem

decrescente de freqüência, agrupe aquelas que ocorrem com baixa freqüência sob a denominação "Outros" e calcule o total.

2 - Diagrama de Pareto – Como Construir

67

Distribuição das peças segundo o tipo de defeito

Tipo de defeito Freqüência

Saliências Asperezas Riscos Manchas Cor Outros

19 18 12 11 11 9

Total 80

68


2) Calcule as freqüências relativas, as freqüências acumuladas e as freqüências relativas acumuladas, apresentadas na tabela abaixo. Para obter a freqüência acumulada, some a freqüência da categoria com as freqüências das categorias anteriores.

Distribuição de peças segundo o tipo de defeito

Tipo de defeito

Freqüência Freqüência relativa

Freqüência acumulada

Freqüência relativa

acumulada

Saliências Asperezas Riscos Manchas Cor Outros

19 18 12 11 11 9

23,75 22,50 15,00 13,75 13,75 11,25

19 37 49 60 71 80

23,75 46,25 61,25 75,00 88,75

100,00

Total 80 100 -- --

69


3) Desenhar o diagrama de Pareto: a) Trace um eixo horizontal. Divida esse eixo em tantas

partes iguais quantas forem as categorias listadas na tabela;

b) Trace um eixo vertical e escreva nele as freqüências; c) Trace barras verticais, com base no eixo horizontal e

altura igual ä freqüência da categoria. A figura resultante é o diagrama de Pareto;

d) Complete a figura colocando titulo, unidades, data e nome do responsável pela coleta de dados.

70


71


4) Para desenhar a curva de Pareto:

a) Desenhe um segundo eixo de abscissas com

uma escala em percentual.

b) Para cada categoria, marque um ponto com

abscissa igual ao extremo direito da base da

categoria e ordenada igual a freqüência

acumulada

c) Ligue os pontos.

72


a) Subdividir a causa principal, isto é, dividir a barra mais alta em sub-causas em um segundo Pareto relacionado.

2 - Diagrama de Pareto – Interpretação

73

b) Avaliar os resultados antes e depois de uma mudança, construindo um novo Pareto, desenhado lado a lado com o Pareto original. Também pode ser construído apenas um gráfico com as barra (antes e depois) lado a lado.


74

c) Mudar as escalas de medição nas quais estão sendo avaliadas as categorias (medir as mesmas categorias em escalas diferentes). Tipicamente são utilizadas custo e freqüência.

75


d) Mudar as fontes de dados, coletando informações sobre o mesmo problema, mas de diferentes departamentos, locais, equipamentos, etc , e apresentado-os lado a lado.

76


e) Combinando o uso das ferramentas:

77


Analisar os dados para buscar oportunidades de melhoria.

É utilizada nos casos cujos dados mascaram os fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os dados registrados provêm de diferentes fontes, mas são tratadas igualmente sem distinção.

2 - Estratificação

78

Analisar dados com o objetivo de encontrar oportunidades de melhorias;

Dividir os dados em categorias ou características significativas

como o objetivo de direcionar ações corretivas;

Separar os dados de modo a expor padrões latentes;

Buscar origens diferentes e, assim, direcionar a sua solução;

Focalizar os dados em subgrupos para análise dos seus efeitos;

Pesquisar os caminhos que contribuem com maior intensidade na identificação de um problema.

2 - Estratificação – Aplicações

79

1) Pesquisar as causas de falhas de um processo, rever todas as variáveis que possam controlar a qualidade dos seus resultados. Depois, para cada uma delas, preveja que fatores podem controlar mudanças nos seus respectivos comportamentos estatísticos. Uma forma fácil de fazer isto é pôr em discussão as relações entre cada variável e os 6Ms do diagrama de Ishikawa;

2) Selecionadas as variáveis que serão medidas e os agrupamentos que serão organizados, prepare listas de verificação para a coleta dos dados. Os resultados serão tratados estatisticamente, calculando-se, por exemplo, a média e amplitude e montando os histogramas para cada grupo.

2 - Estratificação – Como Construir

80

A estratificação de ordenamento é o primeiro tratamento

que os dados recebem, dentro da estatística descritiva;

A organização dos dados em uma determinada ordem

simplifica, por exemplo, o cálculo da amplitude e permite

uma representação gráfica que seja mais expressiva e

visualizável do que a tabulação.

81


82


Permitir que a equipe registre e compile dados coletados de fontes históricas ou de observações realizadas durante a ocorrência dos processos ou fenômenos, permitindo que padrões e tendências possam ser claramente detectados e apresentados.

2 - Folha de Verificação

83

Obter dados de fácil entendimento, por meio de um método simples e eficiente, e que pode ser aplicado em qualquer área para avaliação de desempenho;

Construir, com cada observação, uma figura clara dos

fatos em oposição a opiniões pessoais;

Construir um consenso sobre as definições de cada condição ou evento (cada membro deve buscar e registrar a mesma coisa);

Identificar padrões óbvios nos dados coletados.

2 - Folha de Verificação - Aplicações

84

Retirar o lado subjetivo dos problemas e obter os dados de maneira

consistente;

Detectar tendências no desempenho do processo e comparar com

especificações;

Contribui para compilar e otimizar a posterior análise dos dados

obtidos.

85

2 - Folha de Verificação - Aplicações

1) Escrever uma clara definição dos eventos ou condições que estão sendo observados (definição operacional);

2) Decidir quem irá coletar os dados, durante que período, e

de quais fontes;

3) Projetar uma Folha de Verificação clara, completa e fácil de usar;

2 - Folha de Verificação – Como Construir

86

4) Coletar os dados de forma consistente e precisa.

Sugestão: A pessoa que irá coletar os dados deve estar segura para registrar e relatar “más notícias”, caso contrário os dados poderão ser filtrados.

Sugestão: Gerentes e membros da equipe podem fazer a sua parte para incentivar o responsável pela coleta de dados a fazer um bom trabalho pela simples demonstração de interesse no projeto.

87


(a) Projeto: Atraso na Admissão (c) Nome: se aplicável (e) Turnos: Todos

(b) Localização: Sala de Emergência (d) Datas: 10/3 à 16/03

(f) Motivos (g)Datas (i)Total

10/3 11/3 12/3 13/3 14/3 15/3 16/3

Atraso Laboratório 9 4 6 6 3 12 12 52

Sem leitos disponíveis 2 7 2 4 5 8 3 31

Informações

incompletas dos

pacientes

7 3 1 2 2 4 5 24

(h)Total 33 28 36 30 25 47 38 (j) 237

Exemplo de folha de verificação

88


(j) 23738472530362833(h)Total

24Informações incompletas dos

pacientes

31Sem leitos disponíveis

52Atraso Laboratório

16/315/314/313/312/311/310/3

(i)Total(g)Datas(f) Motivos

(d) Datas: 10/3 à 16/03(b) Localização: Sala de Emergência

(e) Turnos: Todos(c) Nome: se aplicável(a) Projeto: Atraso na Admissão

(j) 23738472530362833(h)Total

24Informações incompletas dos

pacientes

31Sem leitos disponíveis

52Atraso Laboratório

16/315/314/313/312/311/310/3

(i)Total(g)Datas(f) Motivos

(d) Datas: 10/3 à 16/03(b) Localização: Sala de Emergência

(e) Turnos: Todos(c) Nome: se aplicável(a) Projeto: Atraso na Admissão

IIIIIIII IIIIIIII IIIIIIIIIIIIIIII I

IIIIIIII

IIIIIIIII III IIIIIIII II IIIIIIIIIIIIIIII II

II IIIIIIII IIIIIIIIII II IIII III III

IIIIIIII IIIIIIIIII III I IIII IIII

Folha de Registro (Checksheet)

89


X X

X

X

X X

X

X X

Registros de Acidentes Emergência Abril /03

Localização de defeitos ou problemas (Measles Charts)

90


Manutenção Equipamento A

Datas

Itens 16/3 16/4 16/5 16/6

Limpar conjunto OK OK

Lubrificar Mancal OK OK

Avaliar desgaste OK OK

Trocar agulha OK OK

Trocar Navalha OK OK

Folha de verificação de Atividades

91


O objetivo de um fluxograma é fornecer uma representação gráfica dos elementos, componentes ou tarefas associados a um processo.

Os fluxogramas são úteis para o propósito de documentação de um processo, proporcionando o conhecimento das suas etapas e relações de dependência.

2 - Fluxograma

92

Mapeamento de Processo

O que você acha que é O que realmente é O que poderia ser

93

2 - Fluxograma

Demonstrar complexidades, áreas problemáticas, redundâncias, laços (loops) desnecessários, e onde a simplificação e a padronização são possíveis.

Analisar e comparar os fluxos reais e ideais de processos para identificar oportunidades de melhorias.

94

2 – Fluxograma - Aplicações

Permitir que a equipe obtenha um consenso sobre as etapas do processo a serem examinadas e quais etapas podem impactar na performance do processo.

Identificar áreas onde dados adicionais podem ser coletados e investigados.

Servir como apoio no treinamento para entendimento do processo por completo.

95

2 – Fluxograma - Aplicações

1) Determinar os limites ou fronteiras do processo. Definir claramente onde o processo em análise começa (entrada) e termina (saída). Os membros da equipe devem concordar sobre o nível de detalhamento a ser utilizado;

2) Determinar as etapas do processo. Elabore uma lista (brainstorming) com as principais atividades, entradas, saídas e decisões em um flipchart do início até o final do processo;

3) Colocar as etapas em seqüência. Coloque as etapas na ordem em que elas são realizadas;

96

2 – Fluxograma – Como Construir

4) Desenhar o fluxograma usando os símbolos apropriados:

O oval é utilizado para mostrar os materiais, informações ou ações (entradas) para iniciar um processo ou para mostrar os resultados no final (saídas) do processo.

A caixa ou retângulo é usada para mostrar uma tarefa ou atividade realizada no processo. Embora muitas setas (ou entradas) possam chegar em uma caixa, usualmente apenas uma seta (ou saída) deixa cada caixa de atividade.

Um losango (diamante) mostra os pontos de decisão no processo onde questões de sim / não são colocadas.

97


Um círculo com uma letra ou número significa uma parada (ou quebra) no fluxograma e a sua continuidade em qualquer ponto na mesma página ou outra página;

As setas mostram a direção ou fluxo de um processo;

Relatório completo ou preenchido;

Entrada no banco de dados de um sistema computadorizado;

Identifica pontos do processo onde existe espera ou atraso para uma ação adicional.

A

D ou

98


Seja consistente com o nível de detalhe demonstrado. Um macro-fluxo irá mostrar as atividades chaves e não

caixas de decisões; Um nível intermediário irá apresentar ações e pontos de

decisões; Um micro-fluxograma irá mostrar detalhes minuciosos.

Nomeie cada etapa do processo com palavras que sejam entendidas pelos usuários.

Desenhe as setas para mostrar a direção do fluxo das etapas dos processos. Para facilitar o entendimento do fluxograma, você pode desenhar todas as setas de decisão “sim” para baixo e “não” para o lado.

99


Não se esqueça de identificar o seu trabalho.

5) Revisar o fluxograma:

Os símbolos foram utilizados corretamente?

As etapas do processo (entradas, saídas, ações, decisões, esperas / atrasos) foram claramente identificadas?

Verifique que cada laço de feedback esteja fechado, isto é, cada passo leva a frente ou de volta para outro passo.

Verifique se todo o ponto de quebra tem o seu correspondente ponto de continuidade no fluxograma na mesma ou em outra página.

10

0


Usualmente só existe uma seta de saída de uma caixa de atividades. Se existir mais de uma seta de saída, você pode precisar de um losango de decisão;

Valide o fluxograma com pessoas que não pertençam a equipe

e pelos que operam o processo. Traga e discuta com a equipe as recomendações e incorpore no fluxograma final.

10

1


6) Analisar o fluxograma:

O processo está operando como deveria?

As pessoas seguem o processo conforme o fluxograma?

Existem complexidades ou redundâncias que podem ser reduzidas ou eliminadas?

O quanto diferente o processo atual é diferente do ideal? Desenhe o fluxograma ideal. Compare os dois (atual versus ideal) para identificar discrepâncias e oportunidades para melhorias.

102


103


Permitir que a equipe analise as tendências ou padrões de comportamento dos dados (desempenho de um processo) durante um período de tempo.

2 - Gráfico de Tendências

0

1

2

3

4

5

6

7

8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Qu

eb

ras

Mês

104

Monitorar processos para detectar tendências, mudanças ou ciclos;

Permitir a equipe comparar o desempenho antes e

depois da implementação de uma solução e medir o seu impacto;

Focalizar sobre as verdadeiras mudanças vitais nos

processos.

105

2 - Gráfico de Tendências - Aplicações

1) Decidir qual processo será avaliado;

2) Obter os dados. Geralmente coletar de 20 a 25 dados para detectar padrões significativos;

3) Criar um gráfico com o eixo vertical (eixo y) representando a variável que está sendo medida. Construa o eixo y de forma que cubra toda a variação (1,5 vezes a amplitude dos dados). No eixo horizontal (eixo x) desenhe uma escala seqüencial ou de tempo;

106

2 - Gráfico de Tendências – Como Construir

4) Registrar os dados. Calcule a média e represente no gráfico com uma linha;

Sugestão: Não recalcule a média toda vez que dados são adicionados. Recalcule apenas quando existir uma mudança significativa no processo.

5) Interpretar os resultados. Verifique a posição da linha

média. Está próxima as especificações ou necessidades dos clientes? Está próxima aos objetivos do negócio?

Sugestão: Um risco no uso de gráficos de tendência é tratar toda variação como sendo importante. Os gráficos de tendência deveriam ser usados para focar apenas sobre as mudanças importantes no processo.

107


0

1

2

3

4

5

6

7

8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Qu

eb

ras

Mês

108


Priorizar ações ou atividades a serem realizadas.

Selecionar variáveis a serem analisadas ou trabalhadas nos projetos de melhoria;

2 - G.U.T.

109

1. Listar as alternativas a serem priorizadas;

2 - G.U.T. – Como Construir

Item a priorizar G U T G x U x T

110

2. Atribuir o grau de gravidade: Representa o DANO ou o PREJUÍZO que a situação acarreta e responde pelo nível desse dano ou prejuízo em cinco casos.

5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves

4 Muito Graves

3 Graves

2 Pouco Gravidade

1 Sem Gravidade

111


3. Atribuir o grau de urgência: Representa o TEMPO de que se dispõe para resolver a questão e responde por duas categorias de tempo: QUANTIDADE E QUALIDADE. A quantidade é a disponibilidade do tempo relacionada a

PRAZO; A qualidade é a disponibilidade do tempo relacionada à

OPORTUNIDADE do momento conjuntural.

112


3. Atribuir o grau de urgência (cont.) A prioridade de tempo é pesada segundo cinco

questões:

5 É Necessária uma Ação Extremamente Urgente

4 Muito Urgente

3 Urgente

2 Pouco Urgente

1 Sem Urgência

113


4. Atribuir um grau para a tendência Representa o que poderá acontecer SE NADA FOR FEITO a respeito; responde pelos aspectos ou fatores mais desvantajosos da situação; caracteriza-se por cinco perguntas:

5 Se Nada For Feito o Agravamento da Situação Será Imediato

4 Vai Piorar a Curto Prazo

3 Vai Piorar a Médio Prazo

2 Vai Piorar a Longo Prazo

1 Não vai Piorar ou Pode até Melhorar

114


Resumir dados que foram coletados de um processo durante um período de tempo, e apresentar graficamente a sua distribuição de freqüências.

2 - Histograma

115

Apresentar uma grande quantidade de dados que são difíceis de serem interpretados em uma tabela;

Mostrar a freqüência relativa de ocorrência de vários valores de dados;

Revelar a centralização, dispersão (variação) e forma da distribuição dos dados;

Ilustrar rapidamente a distribuição do conjunto de dados;

2 - Histograma - Aplicações

116

Fornecer informações para previsão de desempenho

futuro dos processos;

Auxiliar a indicar se ocorreu alguma mudança no processo;

Auxiliar a responder a questão: “O processo é capaz de

atender os requisitos do cliente?”

117

2 - Histograma - Aplicações

1) Decida sobre a medição do processo:

O dados devem ser “variáveis”, isto é, medidos sobre uma escala contínua. Por exemplo: temperatura, tempo, dimensões, peso, velocidade.

2) Coletar os dados:

Colete pelo menos de 50 a 100 pontos de dados se você planeja procurar, padrões, centralização (média), dispersão (variação), e forma. Você pode também considerar colher dados para um período especificado de tempo: hora, turno, dia, semana, etc;

Use dados históricos para descobrir padrões ou como base de medição de desempenho passado.

2 - Histograma – Como Construir

118

3) Preparar uma tabela de freqüência para os dados a seguir:

9,9 9,8 9,7

10,2 9,9 9,3 9,0

10,0 9,5 9,6

10,3 9,5 9,9 9,9

9,3 9,8 9,4

10,1 10,7 10,2

9,5 9,7 9,7 9,4 9,6 9,5

10,4 10,2

10,2 10,1

9,6 9,8 9,3 9,2 9,7 9,4

10,6 10,1

9,7 9,8 9,3 9,8

9,4 9,9

10,0 10,1 10,3

9,9 9,7 9,8 9,5 9,5 9,7 9,9 9,6 9,3

10,1 9,7 9,8

10,3 9,9 9,7 9,8 9,4

10,1 10,1 10,1

9,2 10,2

9,6

9,6 9,8 9,9

10,0 9,8 9,9 9,8 9,6

10,0 10,2

9,8 10,0

9,7 9,5

9,9 9,9

10,1 10,2 10,3

9,8 9,3

10,0 9,8 9,8 9,7

10,0 9,7 9,6

10,1 10,0 10,4

9,8 9,5 9,5 9,6

10,3 10,1

9,5 10,0

9,7 9,7

10,7

9,8 9,6

10,0 10,7

9,9 9,4 9,7 9,8 9,6 9,3

10,0 9,7

10,7

119


a) Contar o número de dados, n, na amostra. No exemplo existem 125 dados, n =125.

b) Determinar a amplitude, R, para conjunto de dados da amostra. A amplitude é o valor mais alto da amostra subtraído do valor mais baixo. Para o nosso exemplo:

R = Xmáx – Xmin = 10,7 - 9,0 = 1,7.

c) Determinar o número de intervalos de classe, k necessários.

Método 1: Tire a raiz quadrada do número total de pontos de dados, e arredonde para o número inteiro mais próximo.

K = 125 = 11,18 = 11 intervalos

12

0


Método 2: Use a tabela abaixo como referência para dividir sua amostra dentro de um número razoável de classes:

Número de dados

Número de classes (k)

Abaixo de 50 5-7

50-100 6-10

100-250 7-12

Acima de 250 10-20

Para nossa amostra de 125 dados seriam divididos dentro de 7 - 12 intervalos de classe.

121


d) Determinar a largura (amplitude da classe) de classe, H:

A fórmula para isto é:

H = R / k = 1,7 / 10 = 0,17

Onde, R é a amplitude geral dos dados e k o número de classes.

Arredonde primeiro o seu número para o valor mais próximo, com a mesma quantidade de decimais dos dados da amostra. Depois acrescente mais uma casa decimal. No exemplo, poderíamos ajustar para 0,20.

122


e) Determinar as fronteiras de classes, ou pontos finais.

Use o menor ponto de medição individual da amostra, ou arredonde para o próximo número inferior. Este será o ponto final inferior para o primeiro intervalo de classe. No nosso exemplo deveria ser 9,0.

Adicione a largura de classe, H, ao ponto final inferior. Este seria o ponto final inferior para o próximo intervalo de classe. No nosso exemplo:

9,0 + H = 9,0 + 0,20 = 9,20

123


Sugestão: Cada intervalo de classe deve ser mutuamente exclusivo, isto é, cada dado (medição) irá se ajustar dentro de um e apenas um intervalo de classe.

Consecutivamente adicione a largura de classe ao

limite inferior de classe até que os k intervalos de classe ou a amplitude de todos os números sejam obtidos.

124


f) Construir uma tabela de freqüências baseado nos cálculos do item “e”. A tabela de freqüências baseado no nosso exemplo é apresentada abaixo:

Classe Limites de Ponto

# Classe Médio Frequencia Total

1 9,00 - 9,19 9,1 I 1

2 9,20 - 9,39 9,3 IIII IIII 10

3 9,40 - 9,59 9,5 IIII IIII IIII I 16

4 9,60 - 9,79 9,7 IIII IIII IIII IIII IIII II 27

5 9.80 - 9,99 9,9 IIII IIII IIII IIII IIII IIII I 31

6 10,00 - 10,19 10,1 IIII IIII IIII IIII II 22

7 10,20 - 10,39 10,3 IIII IIII II 12

8 10,40 - 10,59 10,5 II 2

9 10,60 - 10,79 10,7 IIII 5

10 10,80 - 10,99 10,9 0

125


4) Desenhar um histograma da tabela de freqüência: Sobre a linha vertical (eixo y), desenhe a escala de

contagem considerando o intervalo de classe com contagem mais alta;

Na linha horizontal (eixo x), desenhe a escala relacionada

com a variável que está sendo medida;

Para cada intervalo de classe, desenhe uma barra com a altura igual à contagem daquela classe.

126


Histograma Diâmetro de uma peça

127


a) Centralização: Onde a distribuição está centrada? O processo está rodando muito acima? Muito abaixo? Requisitos do Cliente

Processo Centralizado

Processo Acima dos Requisitos

Processo Abaixo dos Requisitos

2 - Histograma – Interpretação

128

b) Variação: Qual a variação ou dispersão dos dados? A variabilidade é grande ou pequena?

Requisitos do Cliente

Pequena Variabilidade

Grande Variabilidade

129


c) Forma: Qual é a sua forma? É parecida com uma normal (distribuição com forma de sino)? É positivamente ou negativamente inclinada, isto é, os dados estão mais concentrados para a esquerda ou para direita? Existem dois (bi-modal) ou mais picos?

Negativamente Inclinada Positivamente Inclinada

Multimodal Bimodal

Normal

130


Sugestão: Alguns processos são naturalmente inclinados, não espere que toda distribuição tenha a forma de sino.

Sugestão: Dois ou mais picos podem indicar que os dados podem vir de fontes diferentes, isto é, turnos, pessoas, fornecedores, máquinas. Se isto for evidente, os dados devem ser estratificados.

d) Compare os resultados do seu histograma com as especificações ou requisitos dos clientes. O seu processo é capaz de atender os requisitos, isto é, o processo está centrado no objetivo e dentro dos limites especificados?

131


Não Capaz

Capaz, mas fora do Alvo

No Alvo

Pequena Variabilidade Grande Variabilidade


Reduzir dispersão

Centrar o Processo

132


Reduzir a variação resulta em poucos defeitos e um alto rendimento do processo.

LSC

Não Capaz

LIC

Alvo

LSC

No Alvo

LIC

Alvo

Reduzir a dispersão

Centrar o processo

Grande Variabilidade

LSC LIC

Alvo Capaz, mas fora do alvo



133


Sugestão: Desconfie da precisão dos dados se o histograma termina subitamente (tal como um limite de especificação) sem um prévio declínio nos dados. Isso poderia indicar que produtos defeituosos estão separados e não incluídos na amostra.

Sugestão: Da mesma forma que um gráfico de

controle, um histograma normalmente distribuído terá quase todos os seus valores dentro de +/- 3 desvios padrões da média.

134


Identificar a causa-raiz de um problema através do questionamento sucessivo de porquês através das suas causa diretas ou contributivas.

2 - 5 Porquês?

135

1) Selecionar 2 ou 3 causas prováveis de um problema (Brainstorming ou Diagrama de Causa e Efeito);

2) Questionar sucessivamente (5 vezes) o porquê da ocorrência da causas identificadas.

2 - 5 Porquês? – Como Construir

136

PROBLEMA

CAUSA DIRETA

CAUSA CONTRIBUTIVA

CAUSA CONTRIBUTIVA

CAUSA CONTRIBUTIVA

CAUSA-RAIZ

Porque (1)?

Porque (2)?

Porque (3)?

Porque (4)?

Porque (5)?

2 - 5 Porquês? - Interpretação

137

Quantidade de “porquês”

Pro

bab

ilid

ade

de

Su

cess

o

Causa oculta Solução

não realista

138

2 - 5 Porquês? - Interpretação

Dispor um cronograma de planejamento da execução e/ou de monitoramento de trabalhos ou projetos;

Estabelecer um cronograma de planejamento da implantação de medidas a serem executadas.

2 - 5W2H

139

1. What: o que deve ser feito ou realizado? 2. Why: porque? 3. Who: quem deverá realizar? 4. When: quando deverá ser realizado? 5. Where: onde será realizado? 1. How: como será realizado? 2. How much: quanto custará?

140

2 - 5W2H

QUE? O que faremos?

QUEM?Quem será o responsável pela colocação em prática da solução

adotada? Quem fará cada uma das tarefas ao longo do projeto?

ONDE?Em que local? Em que máquina ou local ou setor a ação será

realizada?

QUANDO?Em que momento o plano será executado? Após a autorização pode-

se iniciar logo?

COMO? De que forma nós procederemos para sermos mais eficientes?

POR QUÊ?É a pergunta indispensável para verificar todas as hipóteses e

constatar que o plano é realista.

QUANTO? Quanto custará para a empresa esta ação ou projeto?

141

2 - 5W2H

Contramedida Responsável Prazo Local Justificativa Procedimento Investimento

O quê? What?

Quem? Who?

Quando? When?

Onde? Where?

Porque? Why?

Como? How?

Quanto? How much?

Reduzir interferência na placa de assinantes

João Abril/2009 Supervisão Evitar propagação de radiointerfe-rência

Trocando placa tipo A por placa tipo B

R$ 100.0

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2 - 5W2H – Como Construir

142

3. Metodologia 8D

3 - Metodologia 8D

D

1

5

37

2

4

8

6




Definição daCausa-Raiz

Ações Corretivas

AçõesPreventivas

Reconhecimentoda Equipe

Verificaçãoda Eficácia

144

Buscar uma correta identificação e correção da causa-raiz dos problemas, como forma de garantia de que os problemas serão eliminados de forma eficaz;

Uso sistemático para eliminação de falhas em

campo, assim como problemas graves detectados na fábrica.

3 - Objetivo da Metodologia 8D

145

1 Passo 1 – Descrição do Problema

146

Objetivo

Direcionar corretamente a equipe para o levantamento da causa raiz e conseqüentes ações.

Regras Gerais

Definir: extensão e a conseqüência do problema; Revisar: Fluxo do processo; Iniciar: plano de ação; Definir claramente o escopo do trabalho: no que

trabalhar e no que NÃO trabalhar.

SABER DEFINIR CORRETAMENTE O PROBLEMA

É MEIO CAMINHO PARA UMA SOLUÇÃO EFICAZ !!!

1

147

Passo 1 – Descrição do Problema

Dicas para descrição do problema.

A descrição de um problema deve ser: Lógica/clara; Concisa; Focada no problema em si.

A descrição de um problema NÃO deve: Dizer ou propor a causa do problema; Detalhar demais a explicação do problema; Omitir dados e fatos importantes para situar o problema.

1

148

Passo 1 – Descrição do Problema

2 Passo 2 – Formação da Equipe

149

FATOR DETERMINANTE PARA O SUCESSO NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO:

MONTAR UMA EQUIPE CERTA É O QUE DEFINIRÁ A SOLUÇÃO

NECESSÁRIA.

Objetivo

DEFINIR Responsáveis, metas e procedimentos de trabalho.

Regras Gerais Liderança; Equipe multidisciplinar; Definição de papéis e limites.

2

150

Passo 2 – Formação da Equipe

2 Definir os papéis da Equipe

151


Limites de liberdade 2

152


Dicas para trabalho em equipe:

Tamanho da equipe: de 3 a 5 pessoas;

Incluir “operadores”, sempre que apropriado;

Responsáveis por ações: devem ser membros da equipe;

Clareza sobre o papel de cada membro.

2

153


Escute todas as opiniões; Quem fala mais, não é automaticamente o mais

entendido do assunto; Quem fala menos, nem sempre é quem entende

menos; Todos somos “experts” ou “ignorantes”, apenas em

diferentes assuntos.

Dicas para trabalho em equipe: 2

154


O QUE ?

QUEM ?

QUANDO ?

3

Passo 3 – Ações de Contenção

155

Objetivo

Isolar o efeito do problema até que sejam implementadas ações corretivas.

Regras Gerais

Definir: o que vai ser feito, quem vai fazer e quando; Bloquear o estoque disponível conforme abrangência definida; Determinar o processo de seleção e/ou retrabalho; Assegurar que o cliente (interno/externo) não terá mais o

problema; Cuidar para que o problema não aumente e atinja outros produtos

e processos.

UMA AÇÃO DE CONTENÇÃO ADEQUADA MINIMIZA O EFEITO NEGATIVO

QUE O PROBLEMA TROUXE AO CLIENTE!

3

156


O QUE será feito?

QUEM irá fazer?

QUANDO será feito?

Plano de Ação Simples

Dicas 3

157


Dicas

Escolha a melhor Ação de Contenção: Analise as ações alternativas: experiências e

brainstorming; Teste a certificação da viabilidade das ações de

contenção escolhida. Verificar ainda: A ação irá produzir efeitos colaterais indesejados? É economicamente interessante?

3

158


Sintomas ou causas aparentes: causa específica que desencadeou o problema.

Causa-raiz: problema sistêmico que permitiu a ocorrência da causa específica.

4

Passo 4 – Definição da Causa Raiz

159

Objetivo

Investigar o processo a fundo até determinar a origem do problema.

Regras Gerais

Um erro operacional pode ter causado o problema, mas NÃO é a causa-raiz;

Deve existir um encadeamento lógico entre a causa-raiz e o problema identificado;

Uma questão chave é identificar se a causa-raiz foi comum ou especial;

Utilize desde esta disciplina o FMEA de processo e/ou produto.

CAUSA QUE QUANDO EXCLUÍDA RESULTARÁ NA ELIMINAÇÃO TOTAL DO PROBLEMA.

4

160


PASSOS PARA A DEFINIÇÃO DA CAUSA RAÍZ:

Revisão da descrição do problema: Baseada nas novas informações obtidas até esta etapa, a equipe

atualiza a descrição do problema.

Levantamento das causas possíveis: Utilizando técnicas que permitam que a criatividade da equipe

venha à tona (brainstorming , diagrama de causa e efeito, entre outros), listam-se as causas que poderiam estar gerando o problema.

Verificar a(s) causa(s) raiz(es) e classificá-la(s): A equipe confere qual(is) causa(s) é(são) efetivamente a(s) raiz(es). Importante lembrar que esta(s)causa(s) deve(m) responder por

100% do problema.

4

161


Algo mudou? O processo está sendo usado para fazer algo diferente que o

normal? O projeto está errado? O procedimento é ambíguo ou não está claro?

4

162


O QUE ?

QUEM ?

QUANDO ?

5

Passo 5 – Ação Corretiva

163

Objetivo

Escolher uma solução e testar sua potencial eficácia.

Regras Gerais

Definir: o que vai ser feito, quem vai fazer e quando; Verificar a viabilidade da solução;

Verificar se é possível aplicar dispositivos à prova e erro.

AÇÕES QUE QUANDO IMPLEMENTADAS

SOBRE A CAUSA-RAÍZ ELIMINAM O PROBLEMA.

5

164


COMO ESCOLHER A AÇÃO A SER IMPLEMENTADA? Analisar se a equipe efetivamente possui conhecimentos

práticos e específicos de maneira que a escolha seja voltada para a melhor ação;

Levantar todos os critérios que influenciam a escolha do plano de ação;

Levantar as ações possíveis; Avaliar o risco que cada ação apresenta (FMEA); Planejar os testes de viabilidade e de verificação; Tomar cuidado de eliminar o problema 100% e não causar

novos; Efetuar os testes verificando e analisando os resultados; Comprometer-se com a escolha final da ação corretiva.

5

165


PASSOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO EFICAZ DA AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE: Documentar as mudanças; Informar a todo o pessoal afetado, inclusive o cliente

quando apropriado; Implementar a ação corretiva permanente; Remover a ação temporária de contenção; Avaliar a eficiência da ação corretiva permanente,

baseada no monitoramento da eliminação da causa raiz.

5

166


POR QUE TESTAR ANTES DE IMPLEMENTAR?

A implementação de uma ação ineficiente causa grande perda de recursos e tempo.

Implementa-se a ação já conhecendo os resultados que serão atingidos.

5

167


Dicas

Colocar fotos e desenhos para explicar detalhadamente;

Lembrete: colocar apenas as ações que atuam diretamente na causa-raiz;

Responsáveis: colocar conforme listado na primeira disciplina;

Prazos: lembre-se que deverá ser implementada alguma ação de contenção até que as ações corretivas sejam implementadas.

5

168


Dicas

Nos casos em que for definida como ação corretiva a melhoria da capabilidade do processo e também a inclusão ou melhoria de teste, esta última ação deve ser colocada no relatório 8D como ação preventiva.

Na verdade, esta ação sempre é apenas preventiva, pois não atua diretamente na causa-raiz. Ainda neste caso, infelizmente no relatório 8D a sugestão é colocar como causa-raiz uma falha no teste.

5

169


O QUE ?

QUEM ?

QUANDO ?

6

Passo 6 – Ações Preventivas

170

Objetivo

Definição de ações adicionais de melhoria para prevenir que ocorram novas falhas. São ações que não atuam diretamente na causa-raiz, mas em causas potenciais.

Regras Gerais

Definir: o que vai ser feito, quem vai fazer, quando e como; Verificar a viabilidade da ação; Treine todos os envolvidos nas mudanças realizadas; Não esqueça de revisar o FMEA durante o 8D.

AÇÕES QUE QUANDO IMPLEMENTADAS NÃO ELIMINAM A FONTE DOS PROBLEMAS

MAS AJUDAM A PREVENIR QUE ELES ACONTEÇAM.

6

171


Se necessário, providenciar treinamentos adicionais em ferramentas estatísticas, novas tecnologias ou disciplinas de engenharia e manufatura, administração de projetos e tempo;

Perpetuar as melhorias através de revisões sistêmicas dos documentos (plano de controle e FMEA).

Dicas 6

172


7 AÇÕES IMPLEMENTADAS?

RESULTADOS ESPERADOS ?

OCORRERAM REINCIDÊNCIAS ?

Passo 7 – Verificação da Eficácia

173

7

Passo 7 – Verificar a Eficácia

Objetivo

Verificar se o bloqueio foi efetivo e certificar-se que o problema não ocorrerá novamente. Regras Gerais

Comparar os resultados e análise de efeitos secundários;

Verificar a continuidade ou reincidência do problema.

A AÇÃO IMPLEMENTADA E BEM CONTROLADA SIGNIFICA O PROBLEMA RESOLVIDO.

174

Dicas 7 Neste passo é realizada a verificação da efetividade

das soluções / melhorias implementadas; Essencialmente, trata-se de coletar e analisar, por um

tempo razoável, dados referentes ao desempenho do novo processo e comparar com o desempenho anterior;

A etapa de verificação é onde as ações implementadas são verificadas quanto a eficácia e corrigidas se necessário.

175

Passo 7 – Verificar a Eficácia

8

Passo 8 – Reconhecimento da Equipe

17

6

Objetivo Motivar a equipe, ressaltando a importância de se fazer um bom trabalho. Reconhecer a dedicação de cada um. Regras Gerais Deve ser feito sinceramente e sempre que merecido; A participação de cada um deve ser lembrada, não apenas a do

emissor do relatório; A eficácia da solução do problema deve contar mais do que a

qualidade de um relatório: isso se reflete também no reconhecimento.

RECONHECIMENTO É ESSENCIAL !

8

Passo 8 – Reconhecimento da Equipe

17

7

1.Minimizar os efeitos negativos do problema

O cliente já conhece a gravidade do problema dele. O relatório deve mostrar que ficou claro qual é o problema, mas não deve reforçar o seu aspecto negativo.

Se existe a consciência de um risco elevado em relação a

peças já montadas (no campo, por exemplo) é aconselhável avisar o cliente do risco e até solicitar o retorno delas, pois o custo final pode ser maior com problemas no futuro por uma ação de contenção não abrangente o suficiente.

Dicas

Dicas Gerais sobre os Relatórios 8D

17

8

Dicas

2.Transmitir confiança de que o problema será eliminado

O relatório deve tranqüilizar o cliente no sentido de que encontrarmos a verdadeira causa-raiz e que as ações definidas irão eliminar o problema definitivamente. Para isso, inicialmente a causa-raiz deve ser bem explicada.

Após explicar bem a causa-raiz, com um encadeamento lógico adequado até a descrição do problema, o mesmo deve ser feito para a definição das ações corretivas e preventivas.

Dicas Gerais sobre

os Relatórios 8D

17

9

3.Não gerar questionamentos óbvios

Algumas vezes a maneira como o relatório é escrito abre o espaço para muitos questionamentos óbvios, que além de deixar o cliente insatisfeito e inseguro num primeiro momento, coloca em risco toda a credibilidade do relatório. Para evitar isso, devemos nos colocar no lugar do cliente, e pensar que perguntas o cliente irá provavelmente fazer.

Para essas perguntas, devemos colocar alguma informação adicional no relatório ou ainda modificá-lo.

Dicas Dicas Gerais sobre os Relatórios 8D

18

0

Muito Obrigado!!!

Prof. Dr. Jacinto Ponte

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EXTENSÃO

Este relatório é de uso exclusivo do cliente, e foi compilado pelo

GMAP|Unisinos.

Este relatório foi utilizado como material de apoio a uma apresentação

oral e, por conseguinte, não representa registro completo do que foi

abordado na referida apresentação.

Apresentação à Equipe de Trabalho

Abril 2014

Programa de Capacitação

Gerencial Trensurb

módulo iii ferramentas da qualidade - gmap |...

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