FACULDADES INTEGRADAS DO BRASIL CURSO DE ADMINISTRAO

FATORES ORGANIZACIONAIS CONSIDERADOS CRTICOS EM EMPRESAS QUE ADMINISTRAM POR PROJETO

CURITIBA 2006

AVELINO PETRYKOWSKI JUNIOR CAMILO JAMBERSI

DECIO JOS DA SILVA PINTO NILVA CORREIA DE ARAUJO

FATORES ORGANIZACIONAIS CONSIDERADOS CRTICOS EM EMPRESAS QUE ADMINISTRAM POR PROJETO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito parcial obteno do grau de Bacharel em Administrao das Faculdades Integradas do Brasil - Unibrasil. Orientador: MSc. Ana Cristina Moro Millo

CURITIBA 2006

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TERMO DE APROVAO

AVELINO PETRYKOWSKI JUNIOR CAMILO JAMBERSI

DECIO JOS DA SILVA PINTO NILVA CORREIA DE ARAUJO

FATORES ORGANIZACIONAIS CONSIDERADOS CRTICOS EM EMPRESAS QUE ADMINISTRAM POR PROJETOS

Trabalho de Concluso de Curso aprovado como requisito parcial obteno do grau de Bacharel em Administrao das Faculdades Integradas do Brasil Unibrasil, pela banca examinadora:

Orientador: Prof. MSc Ana Cristina Moro Millo

Prof. Ivan Carlos Vicentin

Prof. Flvio Eustquio Ferreira Martins

Curitiba, 19 de maio de 2006

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DEDICATRIA Dedicamos este Trabalho de Concluso de Curso aos nossos pais, que nos mostraram o quo importante ter carter e ser perseverante, que apoiaram e sustentaram o nosso crescimento profissional.

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AGRADECIMENTOS

Agradecemos, em primeiro lugar, a Deus que nos uniu e nos deu fora para que esse trabalho pudesse existir; s nossas famlias que sempre estiveram ao nosso lado, sejam cobrando bons resultados, sejam nos apoiando nos momentos ruins; aos nossos cnjuges, que igualmente nos deram fora para que tivssemos xito; nossa orientadora, professora Ana Cristina Moro Millo, a qual nos conduziu atravs de caminhos por vezes obscuros e complicados; aos nossos professores que com clareza nos ensinaram como melhor exercer nossas funes dentro de nossa rea; Banca Examinadora, por nos avaliar com competncia e imparcialidade, e nos permitir ter confiana em nosso trabalho.

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SUMRIO

LISTA DE ILUSTRAES .......................................................................................vii RESUMO..................................................................................................................viii 1 INTRODUO .........................................................................................................1 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ................................................................................2 1.2 OBJETIVOS .........................................................................................................2 1.2.1 Objetivo Geral ....................................................................................................2 1.2.2 Objetivos Especficos .........................................................................................3 1.3 DELIMITAO DO TEMA....................................................................................3 1.4 DELIMITAO DO TRABALHO ..........................................................................3 2 FUNDAMENTAO TERICA..............................................................................4 2.1 HISTRICO DA EVOLUCO DA ADMINISTRACO..........................................4 2.1.1 Quadro Resumo das Abordagens Administrativas............................................8 2.2 VISO SISTMICA ............................................................................................10 2.3 PROJETOS - CONCEITOS................................................................................13 2.4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................18 2.4.1 Definio ..........................................................................................................18 2.4.2 Metodologia para Gerenciamento de Projeto ..................................................22 2.4.3 reas de Conhecimento..................................................................................23 2.5 FATORES CRTICOS DE SUCESSO DA ADMINISTRAO DE PROJETOS25 2.5.1 Comunicao ...................................................................................................27 2.5.2 Anlise de Risco..............................................................................................28 2.5.3 Planejamento ..................................................................................................29 2.5.4 Estrutura Organizacional ..................................................................................34 2.5.5 Cultura Organizacional ....................................................................................35 2.6 A MATURIDADE ORGANIZACIONAL..............................................................35 2.7 PROCEDIMENTOS BSICOS PARA A ADMINISTRAO POR PROJETOS42 2.8 FERRAMENTAS .................................................................................................43 2.9 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM OPERACES PRESTADORAS DE SERVIO ..................................................................................................................53 3 METODOLOGIA DA PESQUISA..........................................................................55

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3.1 TIPO DE PESQUISA..........................................................................................55 3.2 DESIGN DA PESQUISA ....................................................................................56 3.2.1 Definio das Variveis / Categorias Constitutivas e Operacionais..........56 3.2.2 Universo e Amostra..........................................................................................58 3.3 PROCEDIMENTOS PARA A COLETA DE DADOS...........................................58 3.3.1 Instrumento de Pesquisa.................................................................................58 3.4 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS.........................................................59 4 RESULTADOS......................................................................................................60 4.1 CARACTERIZAO DAS ORGANIZAES ....................................................60 4.1.1 Organizao A.................................................................................................60 4.1.2 Organizao B.................................................................................................61 4.1.3 Organizao C ................................................................................................61 4.1.4 Organizao D ................................................................................................61 4.2 RESPOSTAS / ANLISES / CONSIDERAES...............................................62 4.2.1 Respostas Fator Crtico Comunicao............................................................62 4.2.1.1 Anlise e Consideraes - Comunicao.....................................................66 4.3.1 Respostas Fator Crtico Anlise de Risco. ......................................................67 4.3.1.1 Anlise e Consideraes Anlise de Risco ...............................................71 4.3.2 Respostas Fator Crtico Planejamento. ...........................................................72 4.3.2.1 Anlise e Consideraes Planejamento....................................................75 4.3.3 Respostas Fator Crtico Estrutura Organizacional. .........................................76 4.3.3.1 Anlise e Consideraes Estrutura Organizacional ..................................79 4.3.4 Respostas Fator Crtico Cultura Organizacional. ............................................80 4.3.4.1 Anlise e Consideraes Cultura Organizacional .....................................83 CONCLUSO ...........................................................................................................85 REFERNCIAS.........................................................................................................86

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LISTA DE ILUSTRAES

QUADRO 1..................................................................................................................8 QUADRO 2................................................................................................................41 QUADRO 3................................................................................................................48

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RESUMO

Esse estudo vem contribuir para os procedimentos e administrao de recursos atravs da aplicao de instrumentos de gesto de projetos, visando definir quais so os fatores crticos de sucesso na aplicao desses instrumentos, em quatro organizaes de Curitiba. Para tanto, descreve a gesto de projetos e algumas ferramentas possveis de uso para alcanar os objetivos da organizao ao optar pela administrao atravs de projetos. Diante disso, a metodologia adotada teve seu percurso atravs de uma reviso bibliogrfica sobre o tema em questo, e na metodologia adequada para se chegar a uma concluso de quais so os fatores organizacionais considerados crticos em empresas que administram por projeto. O histrico da evoluo da Administrao foi explorado atravs das mais diversas abordagens: Clssica, Humanstica, Neoclssica, Estruturalista, Comportamental, Sistmica e Contingencial, afim de um melhor entendimento da Administrao de hoje. Detectou-se a necessidade da presena do conceito de Viso Sistmica na empresa, onde se tem uma perfeita interao da mesma com o ambiente em que est inserida, fundamental para o alcance dos objetivos da organizao e gerenciamento adequado de projetos. Os projetos esto assumindo papis importantes dentro das organizaes, podendo ser desenvolvidos juntamente com as atividades do dia-a-dia, em departamentos especficos ou ainda em empresas que dependem exclusivamente do seu desenvolvimento. Estes tm como objetivo, na moderna gesto empresarial, planejar, organizar e gerenciar tarefas e recursos para alcanar um objetivo definido. O desenvolvimento de um projeto em uma organizao voltada para servios apresenta como fatores importantes o meio ambiente, estratgia, tecnologia e recursos humanos. A eficcia do projeto depende de trs fatores principais: sistema de responsabilidade, de autoridade e de comunicao. Porm, alguns fatores podem ser crticos no sucesso da administrao de um projeto. Projetos envolvem mudanas nas organizaes, portanto devem estar de acordo com a cultura organizacional e com o posicionamento dos altos executivos, a fim de obter aceitao por parte da empresa e dos colaboradores, fator fundamental para o sucesso do projeto. Um bom gerenciamento de projetos traz resultados expressivos para a sobrevivncia e progresso da organizao, como reduo no custo e prazo de desenvolvimento em novos produtos e um aumento no tempo de vida, nas vendas, receitas e conseqente satisfao do cliente e maior sucesso do projeto.

Palavras-chave: Gesto, Projetos, Ferramentas, Fatores, Administrao.

1 INTRODUO

Ao longo dos anos a forma de administrar foi sofrendo mudanas. As organizaes passaram por vrias experincias adaptando-se a um novo cenrio para oferecer servios de melhor qualidade. Vrias medidas podem ser tomadas na tentativa de alcanar este objetivo, sendo uma delas a administrao por projetos, entretanto, o grande diferencial est em como minimizar os fatores problemticos existentes na organizao.

Segundo MARTINS (2003), existem oportunidades para que as organizaes tirem vantagens dos mecanismos modernos no sentido de obter respostas rpidas para as mudanas, resolvendo um dos maiores problemas das organizaes, tempo e custo adequados aos projetos. Porm, requer que existam algumas condies que devem ser obedecidas, no intuito do bom uso das ferramentas, as quais seriam: ter uma boa comunicao, equipes integradas e uso adequado das ferramentas. Antecipar as mudanas atravs de planejamento tambm uma das necessidades do mercado, e grande vantagem para as organizaes.

Diante do exposto o objetivo dessa pesquisa apresentar os fatores organizacionais considerados crticos em empresas que administram por projeto, focando a produo de servios, em organizaes da cidade de Curitiba, visto que muitas organizaes exercem a prtica mencionada, entretanto no atentam para detalhes que impactam diretamente para o bom resultado do projeto.

No estudo acadmico esta pesquisa poder auxiliar aos pesquisadores no conhecimento e no estilo de como as organizaes esto trabalhando com a questo de administrar por projetos, conhecer quais os fatores e mtodos de sucesso ou insucesso que a teoria apresenta na gesto de projetos, comprovar as teorias estudadas sobre gesto de projetos, identificar as prticas realizadas pelas organizaes pesquisadas, analisando os fatores crticos de sucesso dentro dos projetos. Mesmo com uma pequena amostragem em relao totalidade das organizaes, pode-se encontrar as diferenas entre a prtica e a teoria, compreendendo onde os fatores crticos influenciam a realidade pesquisada. Com a teoria j enriquecida atravs das prticas, o acadmico estar mais bem preparado tanto para os desafios presentes quanto para desafios futuros.

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Para a sociedade como um todo a contribuio da pesquisa ser no sentido de difundir a gesto de projetos, de forma a promover a tica e o profissionalismo no exerccio dessa atividade, tendendo a melhorar o relacionamento com a empresa, pois se define melhor o que realmente se deseja do servio prestado, confiando mais nos prazos de entrega e preos, gerando a maior satisfao ao final do projeto

Para o mundo dos administradores a pesquisa mostra um resultado muito maior no controle de recursos aplicados dentro das organizaes, a fim de se reduzir custos e o aumento de sua longevidade. O uso de uma ferramenta adequada, na gesto de projetos, pode tornar o trabalho do gerente ou coordenador melhor controlado, facilitando a tomada de deciso. Para tanto, fundamental a percepo de quais os fatores de maior impacto no projeto propriamente, ou em sua gesto. Tais impactos podem ser positivos ou negativos, provocando benefcios ou prejuzos.

Pode-se identificar nas organizaes prestadoras de servios quando os fatores apontados na teoria esto se refletindo na prtica, identificando se os processos esto integrados a gesto do projeto e comprovando o resultado final.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Existem fatores organizacionais considerados crticos em empresas que administram por projeto, voltadas para o setor de produo de servios?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Demonstrar atravs de Estudo de Caso Mltiplo, que o controle de fatores, considerados crticos organizacionais, colaboram para a boa administrao por projeto, e o sucesso destes, em organizaes prestadoras de servios localizadas em Curitiba.

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1.2.2 Objetivos Especficos

a) Identificar quais os fatores crticos de sucesso mais relevantes para organizaes que administram por projeto;

b) Verificar o grau de ateno dados a esses fatores crticos de sucesso nas organizaes;

c) Comparar os problemas levantados para diferentes organizaes; d) Avaliar o grau de conhecimento sobre os fatores crticos propostos.

1.3 DELIMITAO DO TEMA

Em relao as ferramentas o tema est restrito a verificar os fatores crticos de sucesso que contribuem para a boa administrao por projetos, e no a complexidade das ferramentas ou abrangncia/anlise da eficcia das mesmas.

1.4 DELIMITAO DO TRABALHO

Para atender aos objetivos propostos no trabalho apresenta-se inicialmente no captulo 2, uma Fundamentao Terica que aborda um sucinto histrico da evoluo da administrao, visto que, com as mudanas contnuas do mercado, as organizaes tendem a atualizar-se para continuar competindo em um cenrio de freqentes alteraes.

No captulo 3 apresenta-se a Metodologia a ser utilizada na realizao da pesquisa, o que proporcionar aos pesquisadores a identificao dos fatores crticos de sucesso que contribuem para o bom uso das ferramentas na administrao por projetos.

O captulo 4 destinado a uma breve apresentao das organizaes pesquisadas, bem como o resultado dos questionrios aplicados e as devidas consideraes.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

Para a anlise da importncia da administrao por projetos, bem como, uma avaliao adequada dos fatores crticos de sucesso, a pesquisa bibliogrfica apresentar primeiramente uma breve retomada da evoluo das escolas da administrao por projetos.

Apresenta-se tambm, detalhadamente a administrao por projetos, todos os fatores importantes para o sucesso da mesma, sendo esses a base terica para o estudo como um todo.

2.1 HISTRICO DA EVOLUCO DA ADMINISTRACO

De acordo com SILVA, R. O. (2002), a Teoria Geral da Administrao foi evoluindo desde os tempos mais remotos. A administrao moderna surgiu com o advento da grande empresa, graas Revoluo Industrial, iniciada na Inglaterra no final do sculo XVIII e que gerou importantes mudanas econmicas, polticas e sociais no mundo. A industrializao difundiu-se rapidamente para outros pases da Europa e para os Estados Unidos, principalmente. Em razo disso, sentiu-se a necessidade de estudar a forma de se administrar, e observa-se essa evoluo com mais clareza quando se identificam as principais escolas, orientaes e abordagens seguidas pelos estudiosos da administrao.

A princpio conforme MOTTA (1998), a primeira escola a ser identificada a Escola Cientfica que surgiu em 1903 pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor, a qual buscava alcanar maior eficincia industrial, aumentar o nvel de produtividade e custos mais baixos, o que conseqentemente, melhorava a margem de lucro, possibilitando dessa forma, uma vantagem frente a concorrncia do mercado. Sua nfase est na tarefa realizada por cada funcionrio. Com o estudo de tempos e movimentos Taylor eliminou os movimentos desnecessrios, e assim contribuiu para a especializao dos funcionrios, os quais aumentavam a produo diria.

Ao lado da Administrao Cientfica de Taylor, desenvolvida nos Estados Unidos, surgiu na Frana conforme SILVA, R. O. (2002), a Teoria Clssica da Administrao em 1916, fundada por Henry Fayol, onde desenvolveu seus estudos

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partindo de uma abordagem global da organizao, tendo como principal caracterstica a nfase na estrutura da organizao. A preocupao de Fayol era aumentar a eficincia da empresa por meio da sua organizao, pela forma como estavam dispostos os rgos competentes da organizao (departamentos) e suas inter-relaes estruturais. Fayol foi o pioneiro em estabelecer as funes da empresa, desenhando um organograma onde no topo ficava a direo e subordinadas a ela seis funes distintas (tcnicas/produo, comerciais, financeiras, segurana, contbeis, administrativas), que, conseqentemente, abaixo deles estariam os supervisores e logo aps esses os operrios. No fundo, o objetivo das duas correntes o mesmo: maior produtividade do trabalho, maior eficincia do trabalhador e da empresa.

Essa escola segundo SLACK et Al, (2002), apresenta crticas que levaram os humanistas a verem a Teoria Clssica da Administrao como uma teoria mecanicista que no valorizava o homem. Assim surge a Teoria das Relaes Humanas nos Estados Unidos no ano de 1932, em decorrncia das concluses obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. As discusses so focadas na motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo, etc. Mayo e seu grupo chamaram a ateno para o fato de que o homem motivado por recompensas sociais, simblicas e no materiais. Essa teoria enfatiza as pessoas, e tem como caractersticas: a integrao e comportamento social, a participao nas decises, o homem social e o contedo de trabalho.

Para CARAVANTES (1998), a Teoria Neoclssica da Administrao fundada por Peter F. Drucker no ano de 1954, em essncia representa o ressurgimento das Teorias Clssica e Cientfica da Administrao, propondo novas abordagens para temas j conhecidos e ampliando o campo de atuao do administrador, Assim ressalta a nfase na prtica da administrao, nos objetivos e resultados na reafirmao dos princpios clssicos da administrao, a nfase nos princpios gerais de administrao e o ecletismo1 aberto e receptivo.

Para PARK et Al, (2002), a Administrao por Objetivos - APO surgiu em 1954, e tem como autor Peter F. Drucker, onde surgiram a descentralizao e

1 Sistema filosfico que aproveita o que h de melhor nos demais sistemas.

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administrao por resultados, a priorizao da eficcia sobre a eficincia, impondo grande nfase no planejamento de objetivos e no controle dos seus resultados.

J para MOTTA (1988), a Administrao por Objetivos - APO, tambm conhecida por Administrao por Resultados, constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. A APO, representa uma evoluo na Teoria Geral da Administrao, apresentando uma nova metodologia de trabalho, reconhecendo o potencial dos funcionrios das organizaes, ampliando o seu campo de atuao para outros tipos de organizaes (e no somente indstrias), permitindo estilos mais democrticos de administrao. Essa Teoria j existe h vrias dcadas, e predomina ainda hoje em muitas organizaes.

De acordo com KAWASNICKA (1989), no Modelo Burocrtico da Administrao desenvolvido por Max Weber em 1909, as organizaes passaram a exigir de seus funcionrios que se comportassem de forma burocrtica, no sentido de que cada um pago para realizar funes definidas, que vo alm de suas preferncias pessoais, sendo a funo definida de acordo com as normas e regras pr-definidas para sua execuo. Esse modelo constitui uma forma de associao humana baseada na racionalidade, ou seja, na adequao dos meios aos fins, almejando-se alcanar com a mxima racionalizao e eficincia, os objetivos de uma organizao.

Conforme SILVA, R. O. (2002), a oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse dentro da Administrao que nem a Teoria da Burocracia teve condies de resolver. neste contexto que surgiu a Teoria Estruturalista a qual representou um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes Humanas.

Amitai Etzioni foi o nome de maior destaque do estruturalismo, e por isso considerado seu fundador em 1947. A Teoria Estruturalista da Administrao tem sua nfase no reconhecimento da importncia do conceito de sistema aberto em constante interao com seu meio ambiente, representou um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes Humanas. Representa tambm uma viso crtica da organizao formal. (PARK et Al, 2002).

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Segundo STONER e FREEMAN (1998), a Teoria Comportamental da Administrao tem o seu incio em 1957, com Herbert Alexander Simon, Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris, os quais so autores importantssimos desta teoria. Dentro do campo da motivao humana destacam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland, e esta veio significar uma nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento, estudando a motivao humana (suas necessidades bsicas: fisiolgicas, segurana, social, auto-estima e auto-realizao), definindo estilos de administrao, o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoo de posies explicativas e descritivas, caracterizando as organizaes como sistemas sociais cooperativos e como sistemas de decises (STONER e FREEMAN, 1998).

De acordo com SILVA, R. O. (2002), o movimento de Desenvolvimento Organizacional surgiu a partir de 1962 como um conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e desenvolvimento das organizaes. No sentido restrito, o Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental em direo abordagem sistmica. O Desenvolvimento Organizacional uma resposta s mudanas e inovao, e seus autores enfatizam o clima organizacional, o qual est relacionado a moral e a satisfao das necessidades humanas dos participantes.

Para KAWASNICKA (1989), a Teoria Geral dos Sistemas fundada por Ludwig Von Bertalanffy em 1951, tem como objetivo detalhar o sistema total: seu ambiente, sua finalidade, a estrutura de seus integrantes e os recursos disponveis para as aes do sistema. No busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas produzir teorias e formulaes conceituais para aplicaes na realidade emprica.

O conceito de sistemas proporciona uma viso compreensiva, abrangente, holstica2 e gestltica3 de um conjunto de coisas complexas, dando-lhes uma configurao e identidade total. O produto principal da Teoria Geral de Sistemas a sua abordagem de sistemas. Essa Teoria se ope ao mecanicismo que divide o

2 Que busca tudo abranger, que totalizante.

3 Teoria psicolgica e filosfica, pela qual se nega que os fenmenos possam ser isolados entre si

para fins de explicao e se considera que sejam conjuntos estruturais inseparveis.

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comportamento humano num agregado de reflexos condicionados e incondicionados. (KAWASNICKA, 1989).

De acordo com STONER e FREEMAN (1995), a Teoria da Contingncia surgiu em 1972, a partir de uma srie de pesquisas feitas por diversos pesquisadores como Alfred Chandler Jr., Tom Burns e G. M. Stalker, Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, Joan Woodward e Thompson, dentre outros. Essa teoria enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende.

2.1.1 Quadro Resumo das Abordagens Administrativas

Para uma melhor compreenso da essncia de todas as escolas apresenta-se no quadro 1 um resumo das abordagens administrativas.

QUADRO 1 RESUMO DAS ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS continua

ESCOLA INCIO FUNDADOR NFASE ENFOQUES PRINCIPAIS

Administrao Cientfica

1903 Frederick Winslow Taylor

Nas tarefas Racionalizao do Trabalho no Nvel Operacional.

Administrao Clssica

1916

Henry Fayol Na estrutura Organizao Formal; Princpios Gerais da Administrao; Funes do Administrador.

Teoria das Relaes Humanas

1932 Elton Mayo Nas pessoas Organizao Informal; Motivao, Liderana, Comunicaes e

Dinmica de Grupo. Teoria Neoclssica

1954 Peter F. Drucker Na Estrutura Organizao Formal; Princpios Gerais da Administrao; Funes do Administrador.

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QUADRO 1 RESUMO DAS ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS continua

ESCOLA INCIO FUNDADOR NFASE ENFOQUES PRINCIPAIS Administrao por Objetivos

1954 Peter F. Drucker Nas pessoas e no

planejamento de objetivos e controle dos seus

resultados.

Estabelecimento de Objetivos Comuns pelo Superior e Subordinado;

Definio de Objetivos por Departamento ou Posio;

Interligao entre os Diversos Objetivos da empresa;

Contnua Avaliao e Modificao dos Planos Administrativos;

Gerncia com Participao Ativa. Modelo Burocrtico

1909 Max Weber Na Estrutura Organizao Formal Burocrtica; Racionalidade Organizacional. Funes do Administrador.

Teoria Estruturalista

1947 Amitai Etzioni Na Estrutura e no Ambiente

Mltipla Abordagem: Organizao Formal e Informal;

Anlise intra-organizacional e Anlise interorganizacional.

Teoria Comportamental ou Teoria Behaviorista

1957 Douglas McGregor. Chris Argyris. Frederick Herzberg, dentre outros.

Nas Pessoas Estilos de Administrao; Teoria das Decises; Integrao dos Objetivos

Organizacionais e individuais.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

1962 Leland Radford, Shein E.H., Dennis G. Warren, Paul R. Lawrence, Jay Lorcsh e Richard Beckhard, dentre outros.

Nas pessoas e no Clima Organizacional

Mudana Organizacional Planejada; Abordagem de Sistema Aberto.

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QUADRO 1 RESUMO DAS ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS concluso

ESCOLA INCIO FUNDADOR NFASE ENFOQUES PRINCIPAIS Teoria Geral dos Sistemas

1951 Ludwig Von Bertalanffy

Na Abordagem de Sistemas e no Ambiente

Identificar as propriedades, princpios e leis caractersticos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus elementos componentes e das relaes entre eles.

Teoria da Contingncia

1972 Alfred Chandler Jnior. Tom Burns e G. M.Stalker. Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch. dentre outros.

No Ambiente e na Tecnologia

Anlise Ambiental; Abordagem de Sistema Aberto; Administrao da Tecnologia.

FONTE: Os autores

Apresenta-se a seguir a viso sistmica de forma detalhada, pois considerada uma abordagem importante a ser adotada pelas organizaes, uma vez que permite que as empresas possam olhar para dentro das mesmas e enxergarem-se como um todo, e dessa forma fazendo com que possam administrar atravs de projetos.

2.2 VISO SISTMICA

Segundo STONER e FREEMAN (1995), a viso sistmica permite ao gestor redefinir os fenmenos dentro de uma abordagem holstica, permitindo a interao de assuntos, mesmo que sejam totalmente diferentes. Assim, aumentando a eficincia do processo. A organizao no deve ser uma estrutura esttica e sim, dinmica, como o ambiente. Assim se adaptando s mudanas.

Um sistema organizacional rgido no pode sobreviver na medida em que no consegue responder eficazmente s mudanas contnuas e rpidas do ambiente. A Administrao segue o caminho da interao com o ambiente para alcanar os objetivos da organizao, pois s atravs da perfeita interao com o ambiente os objetivos podem ser alcanados. Em razo disso, as organizaes tendem cada vez mais, a se preocuparem com o contexto onde esto inseridas.

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Para uma organizao ter sucesso e sobreviver no mundo atual, caracterizado pela competitividade e por mudanas constantes no ambiente, necessrio que ela tenha seu ambiente aberto, interagindo com as variveis internas e externas.

Segundo KEELING (2002), as empresas buscam lugares melhores no mercado atravs de lanamentos de novos produtos/servios, ou at mesmo de uma modificao nos modelos j existentes. Porm se os profissionais envolvidos nessa busca no tiverem uma viso sistmica e essa mudana no ocorrer de forma profissional e planejada, a organizao corre o risco de sofrer com o alto custo e o tempo que o projeto exige para somente ao final, a organizao perceber que o mercado no necessitar desse produto/ servio, ou a viabilidade de produo no compensar o valor que o produto ter para a organizao, assim, se percebe como a viso sistmica importante nos tempos atuais, uma vez que toda organizao est inserida num ambiente e que esse ambiente quem propicia as interferncias na maneira de administrar. Com um gerenciamento de projeto adequado, a organizao ser capaz de atender as exigncias do cliente moderno com maior qualidade e preo competitivo, alm de a organizao ganhar destaque perante o mercado.

Para BERTALANFFY (1975), a idia central de Teoria Geral dos Sistemas o desenvolvimento de uma teoria de carter geral, de modo que possa ser aplicada a fenmenos bastante semelhantes que ocorrem em uma diversidade de campos especficos de conhecimento, onde, se diversas disciplinas desenvolvessem conjuntamente seus esforos de pesquisa, seriam capazes de identificar leis e princpios que poderiam ser aplicados com vantagem em vrios sistemas, e com uma moldura comum de conceitos os diversos campos cientficos poderiam melhor comunicar seus desenvolvimentos, com ganhos mtuos, por minimizar-se a duplicao de esforo. Ainda de acordo com o autor, sistema uma entidade que tem a capacidade de manter um certo grau de organizao em face de mudanas internas ou externas, composto de um conjunto de elementos, em interao, segundo determinadas leis, para atingir um objetivo especfico, onde a funo bsica de um sistema de converter seus insumos (materiais, energia, trabalho, informaes) - retirados de seu ambiente - em produtos (bens, servios, informaes) de natureza qualitativa diferente de seus insumos - para serem ento

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devolvidos para seu ambiente. A quantidade de produtos gerados por um sistema deve ser suficiente para o funcionamento de seus subsistemas de "produo", "manuteno" e "adaptao". Os sistemas que no tm condies de continuadamente atender a essa condio, comprometem sua capacidade de sobrevivncia a curto prazo (caso no atendam s necessidades de "produo"), a mdio prazo (caso no atendam s necessidades de "manuteno") ou a longo prazo (caso no atendam s necessidades de "adaptao"). Os elementos comuns maioria dos sistemas dinmicos so: ambiente, objetivo, insumos, processamento, sadas, controle e retroalimentao. Em conseqncia eles devem sempre ser considerados quando da sua modelagem. BERTALANFFY (1975), cita como princpios bsicos da abordagem de sistemas:

Um sistema maior que a soma de suas partes. Assim, seu entendimento requer identificar cada parte componente do mesmo. Entender um sistema significa fazer as devidas conexes entre seus elementos, de modo que se ajustem logicamente em um todo;

A investigao de qualquer parte do sistema deve ser sempre realizada em relao ao todo;

Muitas vezes a compreenso total da realidade escapa percepo da pessoa. Em compensao, se essa entender a relao entre os fenmenos e sua essncia, ter condies objetivas de intervir sobre essa realidade;

A poro de uma totalidade sob estudo (sistema) necessita apresentar algum grau de previsibilidade.

Embora cada subsistema possa ser visto como uma unidade autocontida, ele faz parte de uma ordem maior e mais ampla, que o contm;

O objetivo central de um sistema pode ser identificado pelo fato de que o cumprimento de outros objetivos pode ser sacrificado em nome de obter-se a realizao do objetivo central;

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Qualquer sistema deve ser visto como um sistema de informaes: a gerao e transmisso de informaes so essenciais para sua compreenso;

Um sistema aberto e seu ambiente esto em permanente inter-relao;

Um sistema altamente complexo pode ser melhor entendido se for dividido em subsistemas menores, que possam ser mais facilmente analisados e, posteriormente, recombinados no todo;

Um sistema compe-se de uma rede de elementos inter-relacionados: uma mudana em um dos elementos provocar mudanas nos demais ou na totalidade do sistema;

Em sistemas seriais, a sada de um subsistema a entrada de outro; assim, alteraes de processamento em um subsistema provocam alteraes em outros subsistemas;

O analista de um sistema, em muitos casos, tem condies de redesenhar sua fronteira;

Sistemas para serem viveis a longo prazo, devem perseguir com clareza seus objetivos, serem governados por retroalimentao e apresentar a capacidade de adaptar-se a mudanas ambientais.

2.3 PROJETOS - CONCEITOS

Apesar de serem conceitos distintos, estratgias e projetos compartilham muitas caractersticas, como por exemplo: so planejados e realizados por pessoas, limitados por recursos finitos, muitas vezes escassos, so executados e controlados pela mesma estrutura organizacional e compartilham dos mesmos objetivos estratgicos e econmicos de agregar valor, qualidade e otimizao de processos das empresas. Porm, apesar destas similaridades e at de um nvel de redundncia, estratgias e projetos diferem em pontos significativos: estratgias so aes contnuas e repetitivas, enquanto projetos so esforos temporrios e nicos.

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VARGAS (2000), define claramente projeto como um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

De acordo com o Project Management Institute - PMI4, um projeto pode ser, assim, definido em termos das suas caractersticas distintas: um projeto um trabalho temporrio e com o objetivo de criar um nico produto ou servio. Cada projeto tem, por definio, um incio e um fim claramente definidos e visveis. nico, significa que o produto ou servio final de cada projeto pode ser de alguma forma diferenciado de outros produtos e servios da organizao. Exemplos de projetos so o desenvolvimento de um novo produto ou servio a ser comercializado; realizar uma mudana na estrutura organizacional, modelo de negcio ou estilo de uma organizao; desenvolver um novo sistema de informao; construes de obras civis de porte; operacionalizar uma campanha de marketing; montar uma pea de teatro ou produzir um filme; implementar um novo processo de negcio.

Projetos so esforos combinados e que acontecem em todos os nveis da organizao. Podem envolver desde umas poucas pessoas at milhares como, por exemplo, num projeto de desenvolvimento de um avio. Desta maneira, um projeto tambm pode durar desde poucos dias at anos, pode envolver uma nica unidade ou diviso da organizao como tambm pode ser desenvolvido envolvendo diversas unidades em diversas localizaes, inclusive envolvendo diversos pases e mesmo outras empresas. Projetos so importantes para a organizao por serem a forma mais comum de implementao das estratgias desta organizao. (PMI, 2000).

A gerncia de projetos tem sua origem representada desde a Antigidade, atravs das relquias dos perodos histricos como a construo da Grande Pirmide do Egito e as catedrais da Europa, por exemplo. Suas origens apesar de no estarem muito claras produziram resultados evidentes, at hoje. Segundo a revista Fortune, july 10, 1995, pp. 179-180, a criao e o emprego de projetos ocasionaram mudanas na histria, como por exemplo: a bomba atmica, o Eurotnel, entre a Frana e a Inglaterra e os projetos de explorao espacial (MARTINS, 2003:p.1) .

4 O Project Management Institute - PMI uma instituio, com sede nos EUA, que estabelece

padres de gerenciamento de projetos, fornece seminrios e programas educacionais e uma certificao profissional: PMP (Project Management Profissional). Sem fins lucrativos, tem como principal objetivo difundir a gesto de projetos em nvel mundial, de forma a promover tica e profissionalismo no exerccio desta atividade.

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Ainda para MARTINS (2003), o mundo empresarial atual apresenta um elevado grau de competio, de mudanas e de adaptaes constantes. A evoluo dos meios de comunicao juntamente com o progresso dos recursos tecnolgicos impe uma dinmica acelerao nos processos de mudana. As organizaes de uma forma geral necessitam de mecanismos de respostas rpidas para as mudanas. Porm, apenas responder rapidamente a um estmulo no atende as necessidades dos mercados, preciso ser pr-ativo, e quelas organizaes que conseguem se antecipar s mudanas levam vantagens.

Ao mesmo tempo em que a globalizao torna os mercados mais competitivos, com as inovaes tecnolgicas, abertura econmica, comportamento scio-cultural e cenrios polticos, o cliente moderno passa a ter mais opes e a ser mais exigente. Hoje, preciso que as Empresas se adaptem ao novo cenrio, de forma a cada vez mais continuarem oferecendo produtos com maior qualidade e preos competitivos. Vrias medidas podem ser tomadas na tentativa de alcanar este objetivo, uma delas est na prtica de gerenciar projetos de uma forma profissional e planejada. O grande diferencial est em como fazer para minimizar os fatores problemticos, desde a escolha do projeto que mais se adapte a Empresa at a sua manuteno e garantia que a implantao acontecer de forma adequada ao processo de mudana organizacional (MARTINS, 2003:p.2).

De acordo com PMBOK5 (2000), mesmo as empresas que exercem atividades consideradas rotineiras podem se ver diante da necessidade de execuo de projetos, pois a maioria dos produtos ou servios hoje considerados rotineiros so resultados de projetos que foram bem sucedidos, desta forma os projetos esto assumindo papis importantes dentro das organizaes. Os projetos muitas vezes ocorrem em conjunto com as atividades do dia-a-dia da empresa ou ainda, existem empresas que mesmo realizando suas operaes rotineiras, possuem em sua estrutura organizacional departamentos voltados para a realizao de projetos. E por ltimo, empresas que tm sua sobrevivncia dependente exclusivamente de projetos, o caso das empresas que desenvolvem softwares.

Trabalhar em projetos no uma tarefa simples, a menos que sejam projetos pequenos e de baixa complexidade. O ambiente de projeto propenso s tenses de prazo, custos e qualidade, existindo diferentes nveis de interesses e necessidades. Existe tambm, geralmente, um ambiente multidisciplinar com

5 Project Management Bodyof Knowledge - PMBOK, documento do Project Management Institute -

PMI que fornece uma referncia bsica em nvel de conhecimento e prticas do Gerenciamento de Projetos, constituindo-se em um padro mundial.

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profissionais oriundos de diversos setores ou empresas. Dessa forma, a questo de autoridade fica comprometida e muitas vezes conflituosa. Existe tambm um grande desafio que a comunicao. uma tarefa rdua fazer com que todos tenham as informaes vlidas, consistentes e no tempo necessrio.

Ainda de acordo com PMBOK (2000), a administrao tradicional baseava-se no princpio de que havia pessoas que deveriam mandar e outras que deveriam obedecer. Porm a administrao participativa reconhece que as pessoas precisam possuir auto-determinao para que possam oferecer o melhor de si. Os mtodos de administrao participativa permitem que as pessoas participem de forma responsvel e organizada na administrao das tarefas, contribuindo com seus conhecimentos, seus valores e suas percepes. E esta participao, faz com que os projetos devam ser executados por equipes integradas, mesmo sendo profissionais vindos de diversas reas ou at diferentes empresas. O objetivo da integrao da equipe de projeto a execuo eficaz e eficiente de todas as tarefas pertencentes ao programa.

Para OLIVEIRA (2005), vrias empresas j esto conscientes da importncia de administrar os seus projetos dentro das tcnicas comprovadamente eficientes e, como conseqncia, as mesmas tem obtido resultados bastante expressivos nesta rea. Para melhor exemplificar esta evoluo, considerar-se- dois cenrios revelados por uma pesquisa realizada pela consultoria The Standish Group6. Nesta pesquisa foram analisados cerca de 30.000 projetos de aplicaes de Tecnologia da Informao em grandes empresas norte-americanas. O primeiro cenrio mostra uma realidade de 1994, onde foram observadas as seguintes concluses:

Somente 16% dos projetos foram entregues no tempo, custo e dentro das especificaes previstas;

31% dos projetos foram cancelados ou faliram antes de serem completados;

Os projetos excedem cerca de 189% do seu oramento original e 222% do seu prazo inicialmente previsto.

6 Universidade/ Instituto de Consultoria.

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O segundo cenrio, resultante do relatrio CHAOS7 de 2001, mostra a evoluo do quadro anteriormente mencionado, conforme as concluses abaixo:

O percentual de projetos entregues dentro do tempo, custo e especificaes previsto subiu para 28%;

O percentual de projetos cancelados ou falidos antes de serem completados caiu para 23%;

A extrapolao de oramento caiu para 45% , e a de prazo caiu para 63%.

Ainda de acordo com OLIVEIRA (2005), esta pesquisa aponta um relacionamento direto entre a utilizao de tcnicas de administrao por projetos e o progresso observado nas estatsticas apresentadas e, embora se reconhea que a realidade atual ainda no atende s expectativas dos clientes de maneira satisfatria, pode-se observar que houve uma grande evoluo em relao ao cenrio de alguns anos atrs. proporo que mais empresas despertem para a necessidade de administrar seus projetos de maneira mais efetiva, a tendncia deste panorama evoluir em maiores propores. Para PRADO (2003), a boa prtica do gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para a sobrevivncia e progresso da organizao. Dentre eles o autor cita a reduo no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos, o aumento no tempo de vida dos novos produtos, de vendas e receita, do nmero de clientes e de sua satisfao, e da chance de sucesso dos projetos. No entanto, alguns erros comuns so verificados, tais como: a falta de planejamento adequado por parte dos gerentes, de uma rotina bem definida para o controle das mudanas, de alocao do gerente ao projeto, desde a fase de planejamento, a anlise aprofundada dos projetos, a inexistncia de um mecanismo formal para delegar autoridade e responsabilidade ao mesmo, e a manuteno de um banco de dados, constantemente atualizado sobre as empresas que lhes prestam servios. Ainda de acordo com PRADO (2003), a importncia de projetos na moderna gesto empresarial tem como objetivo planejar, organizar e gerenciar tarefas e recursos para alcanar um objetivo definido. Normalmente h restries de tempo, recursos ou custo, pois um plano de projeto pode ser simples ou complexo. A

7 Relatrio emitido pelo Instituto de consultoria The Standish Group.

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maioria dos projetos compartilha atividades comuns, incluindo dividir o projeto em tarefas facilmente gerenciveis, agendar as tarefas, comunicar com a equipe, e controlar as tarefas na medida em que o trabalho for sendo concludo. VARGAS (2000), cita que a preocupao atual da gesto empresarial a criao de critrios para efetuar vrias tarefas, paralelas ou no, com o intuito de atingir os objetivos delimitados. Mas o que dificulta este desenvolvimento a perda do interesse de um objetivo que desencadeia a desmotivao das pessoas envolvidas no projeto, que acaba resultando na desorganizao e na desistncia do mesmo.

2.4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

2.4.1 Definio

Segundo KEELLING (2002), o gerenciamento de projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto ou servio nico, o qual independente em seu empreendimento, com propsito e objetivo diferenciado e tempo estimado ou limitado. Envolve a combinao entre investimento, infra-estrutura e treinamento de mo-de-obra sem experincia.

Para VALERIANO (2005), o gerenciamento de projetos consiste em identificar problemas da organizao como passveis de serem resolvidos como se fossem projetos, podendo empregar, assim, todas as ferramentas e processos desenvolvidos e de eficincia comprovada em projetos de extrema complexidade. A administrao por projetos aplicada extensivamente em todos os tipos de organizaes, inclusive naquelas no voltadas para projetos.

Segundo KERZNER (2002), a definio de Gerenciamento de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para projetar atividades que visem a atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas (stakeholders), com relao ao projeto. Declarando ainda, que gerenciar o dia-a-dia das atividades de um projeto necessrio para o sucesso, mas no suficiente, e que no que se refere ao gerenciamento de projetos em desenvolvimento de produtos, o mesmo um processo para atingir rapidez, eficincia e baixos custos em

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desenvolvimento de produto. Nesse processo, o gerenciamento deve conciliar e otimizar a utilizao dos recursos (tempo, custo, indivduos, equipamentos, etc.), coordenando e integrando todas as atividades, recursos e indivduos pertinentes a um projeto, para que sejam atingidos os seus objetivos.

Alguns aspectos devem ser observados, tais como: interao do gerente e a sua equipe; delegao de autoridade no projeto; incorporao de fornecedores, clientes e contratados em uma nica equipe; qualidade; controle; documentao; e, riscos. Todo projeto deve ser estudado, organizado e executado com a total viso abrangente do ciclo de vida do projeto e do produto, visando manuteno e os servios associados (KERZNER, 2002).

De acordo com o PMBOK (2000), o gerenciamento de um projeto a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas, juntamente com a integrao dos processos existentes durante o seu ciclo de vida, para que as atividades deste tenham o resultado desejado, o que sempre inclui a identificao de requisitos, o estabelecimento de objetivos claros e realistas, o balanceamento da demanda por qualidade, escopo, tempo e custo, e a adaptao das especificaes, planos e abordagens para atender aos diferentes interesses e expectativas dos vrios interessados no projeto.

O mesmo documento aborda ainda que no gerenciamento de projetos, alguns passos devem ser seguidos antes do incio do processo, evitando que as informaes sejam mal interpretadas ou o ciclo interrompido.

Definio da Misso: as informaes necessrias tomada de deciso que o sistema pretende buscar dos usurios a quem se destinam e que tipo de inteligncia esperam desenvolver, so fatores-chave para o sucesso do mesmo;

Realizao de uma Auditoria Informacional: consiste basicamente em mapear e identificar fontes de informao espalhadas pela organizao sobre projetos em andamento (arquivos, manuais, especificaes, verso de software, base de dados, especialista de cada rea, etc.), de modo que possa utiliz-las rapidamente como entrada para o Sistema ou quando for

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necessrio localizar um especialista para auxiliar em uma anlise mais especfica;

Realizao de um Marketing Interno: importante convencer os empregados da importncia do sistema e da natureza das informaes de que precisar e com isso conquistar o seu comprometimento. imprescindvel que a equipe seja composta de indivduos com contato direto com outros departamentos da organizao, de modo que o acesso s informaes seja mais rpido. (PMBOK, 2000).

Para MAXIMIANO (1997), tudo aquilo que importante para a empresa dentro de um evento ou atividade, ou tambm aquelas aes que ocorrem esporadicamente em relao s atividades de rotina , portanto, um critrio que permite a caracterizao de um projeto. Quanto mais esse ou outros critrios ou indicadores, como os relacionados a seguir, se aplicarem a uma situao, mais as tcnicas de administrao de projetos se tornam necessrias.

A atividade tem comeo, meio e fim previsveis ou programados; Complexidade e especificidade do problema, ou sua diferena em relao

s atividades de rotina; Desconhecimento sobre a soluo ou da maneira de atingi-la; Imparcialidade do prazo para a apresentao da soluo; Aceitao de certas restries do problema ou soluo e diversidade de

recursos e competncias envolvidas.

Conforme SOUZA (2005), as empresas, de uma forma geral, devem possuir mecanismos de respostas rpidas s mudanas. Aquelas empresas que se anteciparem s mudanas levaro vantagens sobre as outras. O grande diferencial est em como fazer para minimizar os problemas existentes na empresa. Dessa forma, identificar, aplicar habilidades e tcnicas para projetar atividades visando atingir as necessidades e expectativas das partes envolvidas e apresentar as vantagens que uma metodologia de projetos aplicada corretamente possibilita, contribui para o sucesso das empresas.

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Para MARTINS (2003), os benefcios advindos de um processo empresarial relacionam-se diretamente eficincia da organizao e sua capacidade de administrar mudanas de maneira mais eficaz. Eficcia e eficincia combinam-se para dar a medida dos benefcios produzidos. Nos projetos, os benefcios esto relacionados diretamente s metas. Os benefcios dos processos so obtidos quando h um emprego mnimo de recursos e um mximo de satisfao dos envolvidos no projeto. Em qualquer rea, o desperdcio um benefcio negativo, ou uma oportunidade, para que um projeto seja aperfeioado. Os processos bem planejados e adaptados empresa fornecem a maior parte dos benefcios. Esses processos tambm devem ser controlados para garantir que as prticas estejam de acordo com as metas da organizao. Quando do aperfeioamento dos processos, esses incluem mais confiana no sucesso do projeto, menos tenso na equipe de atuao dos projetos, maior produtividade, menor desperdcio de recursos, reduo nos custos dos projetos e um tempo mais rpido para o mercado. Os benefcios incluem uma imagem melhor da organizao como uma empresa que tem a gerncia de projetos como competncia principal. Uma organizao pode visar outros benefcios a partir do emprego das melhores prticas de gerncia de projetos e tambm pode melhorar de maneira significativa a sua posio relativa na indstria, requisitos para um projeto bem sucedido.

VARGAS (2000), cita que considerando as organizaes como sistemas de infinitas incgnitas, a melhor opo a criao de projetos, especialmente nas reas mais crticas. De incio preciso, preferencialmente, efetuar um diagnstico inicial e analisar o ambiente, ou seja, analisar o conjunto de foras que possam ter alguma influncia sobre o funcionamento desse sistema, dentro ou fora da organizao. O conhecimento mais profundo do comportamento dos sistemas e da recproca entre as diversas foras atuantes permite s organizaes propor aes mais efetivas no s a curto prazo, mais principalmente a mdio e longo prazos.

O autor coloca ainda que para que se tenha um melhor controle do projeto e se crie interdependncia entre as atividades, os projetos em sua maioria so divididos por fases fixas, contendo uma srie de passos principais para colocar em operao uma determinada necessidade do projeto. Constituindo com isso o chamado ciclo de vida do projeto, que tambm define tcnicas de trabalho e tipos de pessoas que estaro envolvidas em cada fase. A concluso de uma fase do projeto

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caracterizada pela reviso dos trabalhos e dos padres de desempenhos, para determinar se o projeto ter continuidade e detectar ou corrigir possveis desvios.

De acordo com MARTINS (2003), existem diferentes verses para um ciclo de vida de um projeto, desde as que contm poucas fases at aquelas que contm inmeras fases, isso ir depender do tipo de projeto e da complexidade envolvida, o que gera a necessidade de um detalhamento minucioso das fases do projeto.

A implantao de uma metodologia de gerenciamento de projetos atende as necessidades organizacionais que, na luta incessante pela sobrevivncia, esto se desgastando para adequar-se s novas filosofias e tendncias, s vezes, sem observar esforos que podem ser economizados. Razo esta para, a seguir, abordar-se o assunto metodologia para gerenciamento de projetos.

2.4.2 Metodologia para Gerenciamento de Projeto

De acordo com PRADO (2003), mais do que aumentar as chances de bons resultados em empreendimentos, a metodologia em gerenciamento de projetos deve estar alinhada com a cultura da empresa (ou setor), ser bem fundamentada, arquitetada e compatvel com o nvel de maturidade da organizao, ou seja, dever servir como guia intuitivo. Um projeto de implantao de metodologia deve ser nico e moldvel a cada cliente, progressivo com tempo hbil para que a organizao possa se adaptar as mudanas que ocorrero. Com a implantao da metodologia de gerenciamento deve-se levar em considerao algumas vantagens:

Definio clara e detalhada do escopo e das metas do projeto; Estabelecimento de critrios claros e priorizados do projeto; Estabelecimento de mtodo de medida de desempenho; Formalizao do processo de solicitao e controle de mudanas; Gerenciamento do conhecimento adquirido ao longo do projeto; Identificao e avaliao dos riscos do projeto; Comunicao clara e objetiva entre os participantes e envolvidos no

projeto; Monitoramento e controle eficaz da execuo do projeto; Negociao e gerenciamento de conflitos;

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Quantificao de recursos a serem usados no projeto.

Conforme KERZNER (2002), uma metodologia de gerenciamento de projetos contm uma srie de passos a serem seguidos para garantir a aplicao correta dos mtodos, tcnicas e ferramentas. Preferencialmente deve existir uma metodologia nica na empresa, com pequenas variaes para os seus diferentes setores. Um aspecto importante da metodologia: deve utilizar os mesmos termos de outras reas, para aspectos semelhantes do gerenciamento.

2.4.3 reas de Conhecimento

Conforme o PMBOK (2000), o gerenciamento de projetos pode ser classificado em nove reas de conhecimento:

1. Gerncia de Integrao: assegura que os elementos de projeto sero coordenados apropriadamente. composta do plano do projeto, viso da execuo do plano e dos controles de mudana;

2. Gerncia do Escopo: garante que o projeto contenha todo o trabalho necessrio e somente o necessrio para completar o projeto com sucesso. Envolve a iniciao, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificao e controle de mudanas, desenvolvendo uma declarao escrita do escopo do projeto, justificativa do projeto, produtos do projeto, sub-produtos do projeto e objetivos do projeto quantificados ou no quantificveis. Deve ser descrito neste plano como o escopo desse projeto e suas mudanas sero gerenciadas;

3. Gerncia do Tempo: assegura a concluso dos trabalhos no prazo planejado. Aborda a definio de atividades, seqenciamento das atividades, estimativas de durao das atividades, desenvolvimento e controle de cronograma. Estimar os tempos de desenvolvimento de cada atividade, elaborar a rede de precedncias e calculando a programao do tempo total do projeto com descrio, tempo, data de inicio, data de fim

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cedo, datas de inicio e data de fim tarde, folga total. Por fim elaborar um cronograma, com descrio das atividades, data de incio, data de trmino e identificao de quais so as tarefas do Caminho Crtico;

4. Gerncia de Custo: assegura que o projeto ser completado com as metas de custo e oramento planejados. Planejamento dos recursos, estimativas dos custos, oramentos e controles de custos, definir os recursos que devero trabalhar no projeto, estimar os custos de cada tarefa, definindo as taxas diretas de cada recurso, custos de materiais utilizados, estipular os custos de contrataes das tarefas a serem executadas por terceiros, elaborar o oramento total do Projeto e o fluxo de caixa com os desembolsos do projeto;

5. Gerncia da Qualidade: assegura satisfazer as necessidades empreendidas no projeto. Desenvolvimento do planejamento da qualidade, normas e procedimentos para a garantia e controle da qualidade do projeto, definindo as normas e procedimentos necessrios para se executar o projeto com qualidade. Deve ser definido tambm os critrios de medio a serem utilizados em cada fase.

6. Gerncia de Recursos Humanos: otimiza a utilizao dos recursos humanos envolvidos no projeto. Elaborao do planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe, matriz de responsabilidades do projeto, Histograma do Projeto, observaes do projeto e descrio as funes de cada stakeholder8 do projeto. Ser aconselhvel para o gerente de projeto identificar todos os interessados, direta ou indiretamente, nos resultados do projeto, no se pode esquecer dos donos do empreendimento, eles provavelmente tm mais a ganhar ou perder com o projeto;

8 So as pessoas ou grupos especficos que tem uma quota de influncia no resultado do projeto.

Normalmente so pessoas ou grupos dentro da companhia, e poderiam incluir clientes, gerentes,

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7. Gerncia de Documentao Tcnica: assegura a gerao, coleta, disseminao, armazenamento e disponibilizao das informaes no prazo certo e com acuracidade9. Identificao e planejamento das informaes, suas responsabilidades, distribuio, relato do desempenho e encerramento administrativo do projeto, detalhamento dos mtodos de coleta e transmitir informaes. Documentos a serem emitidos, responsveis pela preparao, periodicidade, mdia, recebedores de informaes e formatos;

8. Gerncia de Riscos: permite identificar, analisar e responder pelo risco do projeto. Identificao dos riscos, qualificao e quantificao dos riscos, elaborao do plano de contingncia, ou planos de aes a serem utilizados, quanto de reserva de tempo e custo devero ser alocados no projeto;

9. Gerncia de Suprimento: inclui os processos para aquisio de recursos. Planejamento das aquisies, preparao para aquisies, obteno de propostas, seleo de fornecedores, administrao dos contratos e encerramento dos contratos, que tipos de documentos sero necessrios para as contrataes do projeto e quais os critrios de avaliao das propostas.

2.5 FATORES CRTICOS DE SUCESSO DA ADMINISTRAO DE PROJETOS

Para SPINELLI (2003), no caso de organizaes governamentais, alguns fatores crticos para o sucesso em um projeto de servios de modernizao na rea administrativa municipal, envolvendo servios de tecnologia de informao, pode-se destacar o tempo, o custo e o desempenho tcnico. Na parte envolvida com o cliente/usurio, os fatores analisados no sucesso dentro do projeto so, o uso, a satisfao e a efetividade. Os envolvidos com o projeto devem ter um grau de

empregados, administradores internos. Um projeto pode ter tambm envolvimento externo, incluindo provedores, investidores, grupos da comunidade e organizaes governamentais. 9 Feito com muito cuidado, aprimorado.

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comprometimento com o projeto, afim de aprovar o cronograma, a aderncia ao oramento, as mudanas, a efetividade organizacional que dever garantir a contribuio esperada para a organizao. Neste caso especfico da administrao pblica, existe falta de competitividade, por serem servios prprios destas organizaes, que podem levar o descrdito do projeto pelos prprios clientes/usurios finais do mesmo, quando os mesmos no assumem o projeto da forma que deveriam assumir.

As mudanas (eleies) no comando das organizaes pblicas, tambm podem acarretar dificuldades nas aes dos projetos, tanto em fases iniciais como nas fases finais de implementao. O corporativismo, por vezes, gerado pela desconfiana das lideranas, foi identificado como fator dificultador em relao ao clima organizacional no favorvel. Outro ponto negativo encontrado reside no fato de existir pouca experincia em projetos na rea de administrao pblica, por ser uma organizao de difcil acesso e muito burocrtica (SPINELLI, 2003).

Na administrao de organizaes privadas, segundo BARROS apud KERZNER (2002), uma boa administrao de projetos inicia-se pelo reconhecimento dos administradores e executores das responsabilidades envolvendo lucros e perdas nesse trabalho de administrar. Sendo ento, de grande importncia, a reduo no tempo de desenvolvimento de servios que o autor coloca o uso de um gerenciamento moderno, buscando a integrao dos procedimentos desde os primeiros passos do projeto, como por exemplo, o planejamento.

Os fatores crticos para o sucesso de um projeto, ainda segundo BARROS apud KERZNER (2002), podem ser identificados em usar metodologias e procedimentos apropriados, gerenciar bem os recursos (sejam humanos ou no), os projetos devem ter um apoio organizacional, as organizaes devem alinhar os projetos s suas estratgias, e ter um aprendizado organizacional realizado. Existem nas organizaes muitos problemas relacionados ao no cumprimento das solues estudadas e praticadas, provocando a falha nesta ferramenta de projetos. Dentro do nvel executivo, existem fatores crticos como ouvir as recomendaes dos colaboradores, reconhecer que a mudana necessria e entender a participao dos executivos no gerenciamento de projetos. J no nvel gerencial, segundo BARROS apud KERZNER (2002), os fatores comeam pela vontade do interessado

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nas questes empresariais, ficando abaixo das de interesse pessoal, a resistncia em receber e aceitar comando ou responsabilidade.

So apontados diversos fatores crticos de sucesso na administrao de projetos, porm na presente pesquisa sero detalhados cinco dos fatores primordiais abordados pelos diversos autores do tema:

2.5.1 Comunicao

Segundo LCK (2003), durante a fase de elaborao do projeto necessrio observar que o processamento de informaes deve ser analisado e compreendido, em razo de no envolver apenas fatos, mas tambm, percepes, vises, opinies e sentimentos.

Em vista dessa necessidade, qualquer diagnstico que o projeto envolva deve incluir o exame de como as pessoas percebem os problemas e as situaes, como reagem diante dos mesmos e de como se vem em relao a eles. comum, porm, que os atores tenham perspectivas limitadas e fixas sobre a situao vivenciada, o que conduz inevitavelmente busca de solues e estabelecimento de intervenes igualmente fixas e limitadas. Participar na discusso dos problemas ajuda a superar essa limitao, pela oportunidade de torn-las pblicas e de se contrapor a elas com perspectivas mais abrangentes (LCK, 2003: 59).

A comunicao, de acordo com KEELLING (2002), pode gerar conflitos ou trazer controles positivos. Para que a comunicao traga benefcios, por exemplo, deve-se averiguar o uso eficiente de grficos gerados por computador, trazendo clareza e indicaes corretas aos componentes da equipe, bem como, cuidar na manuteno da boa comunicao diria, com os envolvidos internamente no projeto. Os conflitos devem ser bem administrados pelo gerente ou coordenador. Acredita-se que a comunicao eficiente pode levar ao sucesso do projeto. As mudanas que esto ocorrendo ou vo acontecer no projeto, devem ser comunicadas, mesmo que existam resistncias.

De acordo com OLIVEIRA (2005), parte fundamental durante o gerenciamento de um projeto manter o cliente prximo e prover, a todos os envolvidos, um fluxo contnuo de informaes. Tanto para fins de avaliao do

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andamento de um projeto quanto para medio de sua performance essencial a comunicao e integrao entre todas as partes participantes.

A capacidade de prever corretamente os prazos e custos das atividades fundamental para o sucesso dos projetos, porm sem uma anlise prvia dos riscos envolvidos que impeam a concluso dos resultados desejados, a vida de um projeto pode ser alterada de maneira significativa. Tal importncia leva a anlise de riscos a ser abordada na seqncia.

2.5.2 Anlise de Risco

De acordo com o PMBOK (2000), para a identificao das variveis de riscos, inicialmente deve-se estabelecer os conceitos de riscos e causas, do ponto de vista de projetos, muitas vezes confundidos. O risco a possibilidade de no se atingir determinados objetivos e as causas so os fatores que nos impedem de atingi-los.

Um dos principais diferenciais para que o projeto seja um sucesso saber prever, medir e atuar sobre os imprevistos de maneira rpida e eficaz, antes que estes ocorram. Para isto preciso alterar a forma de enxergar os processos envolvidos de maneira que possamos dimensionar nossos planos de contingncia, colocando-os em posies estratgicas.

Ainda segundo o PMBOK (2000), para se definir as variveis de risco e suas causas tm-se que estipular as condies de contorno intermedirias para que se possa colher informaes durante o andamento das atividades. Quando coloca-se apenas a entrega dos pacotes de trabalho como ponto de verificao, perde-se um ponto importante do controle sobre os riscos pois, no mximo sero traados os planos de contingncias apenas para o final e no durante o processo de execuo das atividades dos pacotes de trabalho. Para ajudar na identificao dos pontos mais vulnerveis, uma planilha que relacione os domnios, atributos e critrios de confiabilidade pode ser utilizada, onde os dados devem ser colocados de forma que possam ser mensurados e categorizados.

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2.5.3 Planejamento

Segundo KEELING (2002), o planejamento e controle devero ser sempre exigidos, mesmo em projetos mais simples, contando-se com um plano factvel e eficaz. Isto envolve ter lista de atividades e prazos, ter estabelecido objetivos continuamente nos projetos, estabelecer tticas constantemente, realizar as aes e operaes necessrias/previstas do comeo ao fim, deve-se documentar tudo que for planejado visando ter diretrizes na coordenao. Acredita-se que necessria a identificao do que necessrio fazer e quando executar esta ao, deve-se permitir controlar e coordenar cada etapa do projeto, visando uma concluso esperada e bem sucedida. necessrio ter objetivo principal e um plano-mestre. Definir uma metodologia no planejamento das atividades e decises.

O mesmo autor coloca a necessidade de se construir planos para as atividades, plano para os recursos, plano para as finanas, plano de maquinrios e equipamentos, plano de mo-de-obra, plano de materiais envolvidos/consumidos no projeto. O gerente do projeto deve ter capacitao em todas as reas da administrao, estar focado nas operaes de longo prazo que esto quase sempre ligadas aos fatores de sobrevivncia do projeto, deve estar com o planejamento e controle do dia-a-dia, acompanhar o progresso de atividades/tarefas passo a passo, mas principalmente deve ter liderana e o desenvolvimento das equipes.

Para LCK (2003), o planejamento envolve uma busca pelo conhecimento contnuo onde se destacam as de identificao, anlise, comparao, classificao, deduo, induo, avaliao, previso, dentre outras. Para isso, o administrador precisa elaborar um projeto que seja flexvel a adaptaes de novas situaes.

. Deixe espao em seu projeto e sua implementao para situaes imprevistas ou para a emergncia de novas interpretaes e significados que possam vir alterar os rumos do projeto. . Esteja predisposto a alterar procedimentos para ajustar as aes novas sujeitas, sem, no entanto, descaracterizar o sentido do projeto (LCK, 2003:p.77).

MAXIMIANO (1997), refora a importncia do planejamento, afirmando que o processo de planejamento e controle definem as atividades e os recursos necessrios para realiz-las. O planejamento operacional estabelece como e com que meios sero realizados os objetivos do projeto. A produo do efeito desejado da ao depende da qualidade do planejamento operacional. O projeto deve ser

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iniciado com a clareza dos objetivos, a definio das atividades e a disponibilidade dos recursos a ser empregado no projeto.

Para que se tenha um controle e se crie uma dependncia recproca entre as atividades desempenhadas, necessrio conter alguns passos principais para colocar em operao as necessidades do projeto. Definem-se as tcnicas de trabalho, tipos de pessoas que estaro envolvidas no projeto. Sendo assim, efetua-se um diagnstico inicial e anlise do ambiente, isto , o conjunto de foras que possam ter influncia sobre o funcionamento desse projeto dentro da organizao.

Conforme OLIVEIRA (2005), sem pessoas devidamente preparadas impossvel a execuo de um projeto. Portanto, faz parte do planejamento tambm o treinamento e preparao dos envolvidos. Pessoas sem preparo esto foradas ao erro e conseqentemente ao fracasso de um projeto. No se pode excluir da atividade de planejamento a indicao de possveis alternativas, caso o projeto no siga conforme o previsto.

De acordo com LCK (2003), a elaborao do projeto constituda atravs do processo de planejamento que, alm de estruturar e organizar as condies para que se obtenha os resultados esperados, tambm estabelece responsabilidades entre todos os envolvidos.

Uma vez que, a eficcia do projeto na obteno dos seus resultados depende na maior parte, da clareza dos objetivos, estes devem ser coerentes com o problema, bem como, com a metodologia para sua realizao.

J para VALERIANO (2005), o planejamento consiste no delineamento do projeto, estimando o que fazer, como, por quem, por quanto, em quanto tempo, como aceitar o produto, etc. e na organizao da equipe, para iniciar a execuo do projeto, com vistas obteno do resultado desejado, simultaneamente com o controle, que vem a ser o ajustamento da execuo com o planejamento, at chegar ao encerramento, quando o produto aceito e entregue, e todos do projeto so desmobilizados.

Para KEELING (2002), os participantes do projeto, indivduos/colaboradores, precisam ter sensibilidade, capacidade individual, trabalho de equipe, cooperao entre os participantes, compatibilidade, empatia e respeito mtuo. Entre as pessoas envolvidas, presume-se que tenham algumas caractersticas como criadores-

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inovadores, exploradores-promotores, assessores-fomentadores, impelidores-organizadores, acabadores-produtores, controladores-inspetores, defensores-mantenedores e relatores-conselheiros. O gerente lder deve ter perseverana, persistncia, autoconfiana, deciso e assertividade durante os trabalhos no projeto. Acredita-se que deve existir a delegao de autoridade entre os nveis de responsabilidade dos participantes do projeto. Por todos estes fatores, espera-se que tenha relao dinmica, ou seja, a competncia da equipe e gerente em todos os aspectos de seu trabalho, atendendo as necessidades do projeto, da tarefa em pauta e dos indivduos responsveis por realiz-las. Para MAXIMIANO (1997), a equipe pode variar de uma pessoa at centenas delas. Dependendo do tipo de projeto, uma pessoa o seu prprio gerente. Entretanto mesmo em projetos individuais, essa pessoa no trabalha sozinha, existe relacionamento com clientes, utilizao de recursos de outras reas da organizao, com o intuito de colaborar no fornecimento de informaes, ou envolvimento direto no andamento do projeto a ser desenvolvido. Nesse caso, o papel do gerente de projetos assegurar a preparao do projeto com garantia de qualidade tcnica, recursos aprovados, e consenso de todos os colaboradores envolvidos no projeto. Esclarecer as necessidades do cliente, os produtos do projeto, suas especificaes. Traar estratgias que surtam o efeito pretendido, com projees de recursos, oramentos, cronogramas, elaborao de propostas. Enfim, assegurar que a equipe entenda as exigncias que o projeto necessita, definindo bem os recursos mencionados para garantir o controle realista do projeto.

Segundo OLIVEIRA (2005), alm de ser responsvel direto pela administrao de um projeto principal, tambm de responsabilidade do gerente o controle de projetos terceirizados bem como ter total conhecimento de todas as clusulas do contrato que o rege. Pois, tais fatos muitas vezes no so observados por muitos gerentes de projetos. Um gerente de projeto atualizado no se deixa levar por conceitos como, um projeto perfeito aquele que nunca muda. O papel do gerente moderno, segundo o autor, daquele que toma medidas proativas quanto s mudanas, garantido que estas sejam benficas ao projeto.

Para MARTINS (2003), quando no h um bom planejamento o projeto se desvia do seu curso, desperdiando esforos. Conseguem-se benefcios positivos na melhora da produtividade e na eficcia quando o planejamento fornece equipe de

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projetos uma orientao adequada em direo concluso de todo o trabalho. Os benefcios da gerncia de projetos abrangem diversas reas. Esses benefcios classificam-se como melhoramentos ou aprimoramentos para o grupo.

O mesmo autor relaciona os grupos mais comuns a serem beneficiados:

A organizao: Os benefcios para a organizao so a melhora da produtividade com a reduo do desperdcio de tempo e de energia, a melhora de nimo e competitividade dentro da indstria com a apresentao de resultados mais rpidos, mais sucessos e menos fracassos pela maior concentrao de ateno no trabalho, melhores tomadas de decises na continuao e no trmino dos esforos de trabalho e a integrao mais fluida dos resultados do projeto na organizao;

Altos Administradores: Os benefcios para os altos administradores visam a confiana nos resultados dos esforos de trabalho mediante melhor previsibilidade, reduo da quantidade de mudanas para os esforos de trabalho durante a execuo, apresentao mais rpida de produtos que satisfaam s exigncias do cliente, melhores nveis de informaes para tomadas de decises de liderana, melhora nas comunicaes em todos os nveis nos esforos de trabalho e confiana na capacidade empresarial para melhora no processo de aprovao de novos trabalhos e exigncias.

Lderes de projetos e membros da equipe: Os benefcios para esses membros visam a maior satisfao no trabalho, com menos disputas que so geralmente originadas de mudanas nas exigncias para o trabalho. A confiana na habilidade para administrar solues tambm considerado um benefcio de grande importncia, bem como a melhora nas comunicaes entre clientes e a alta administrao e tambm o melhor acompanhamento e controle por meio de informaes melhores e mais confiveis.

Clientes: O maior benefcio para o cliente a confiana na alta administrao, no lder de projetos e na equipe, a confiana na apresentao do produto e na entrega no prazo e preo e com isso, a maior satisfao com o produto e a melhora no relacionamento de trabalho com a equipe de projetos (MARTINS (2003: p. 6).

LCK, (2003), diz que no contexto de gerncia de projetos, a palavra sucesso empregada quando se quer exprimir que foi alcanada alguma coisa que se desejava, que foi planejada ou tentada ou seja, a entrega do projeto acontece no prazo certo, dentro do oramento, e adequado estratgica ou operacionalmente misso, aos objetivos e s metas da empresa. Alguns fatores que contribuem para o sucesso do projeto:

Acompanhamento Adequado da Alta Administrao entende-se por alta administrao, o gerente de gerentes de projetos at o presidente da organizao. Esta alta administrao que oferece todo o tipo de suporte necessrio ao projeto.

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Planejamento Efetivo no Incio Definio e refinamento dos objetivos que se pretende alcanar ainda no incio do projeto, para selecionar as melhores aes que o projeto estiver comprometido em atender.

Desenho Organizacional Apropriado O desenho da organizao uma combinao do projeto com as unidades funcionais, na qual deve existir um compartilhamento de autoridade, responsabilidade implcita e assumida. Cada nvel organizacional deve prover um ambiente tanto para os papis individuais como para os coletivos.

Participao Intensa da Equipe de Projetos Quanto Tomada e Execuo de Decises no Projeto A equipe de projeto deve estar bastante integrada para participar de todas as reunies e alm de dar sugestes que visem o melhor para o projeto, tambm devem estar aptos a executarem o que tiver sido combinado e programado pela equipe.

Compromisso do Cliente no Projeto O cliente que est presente no desenvolvimento do projeto, tende a melhorar seu relacionamento com a equipe, pois capaz de definir melhor o que realmente deseja do produto, confia mais nos prazos de entrega e preos, o que gera a maior satisfao no final do projeto (LCK, 2003).

A autora aborda ainda que, o gerente de projetos responsvel por estabelecer objetivos tcnicos, oramentos, cronograma e aplicao de conceitos e informaes corretas no processo gerencial. Deve ser um negociador para conseguir os recursos para o apoio do projeto, e tambm um lder para selecionar os membros da equipe e controlar o planejamento e execuo dos recursos para o devido suporte ao projeto, alm de ser um motivador em criar um ambiente propcio para a equipe do projeto, buscando o melhor desempenho da mesma. As medidas de sucesso so usadas para dois propsitos. Primeiro, uma medida de sucesso informa equipe de projetos quando o trabalho foi completado. Segundo, se o trabalho no puder ser completado, estabelece um meio para medir o grau de sucesso no cumprimento das metas.

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2.5.4 Estrutura Organizacional

Para LCK (2003), a maximizao das chances de sucesso na implementao de um projeto est diretamente relacionada a cultura da organizao, bem como, ao posicionamento dos altos executivos.

KEELLING (2002), cita que deve-se ter uma estrutura organizacional corretamente definida e adequadamente lgica. Para tirar-se bom proveito da estrutura deve-se utilizar um colaborador experiente da organizao, como ligao entre a alta administrao do projeto (controlador) e o pessoal executor das tarefas (operacional). Positivamente, deve-se usar os recursos exclusivos da equipe de projeto, pois torna-se mais fcil de controlar e administrar do ponto de vista do coordenador do projeto. Tambm importante, a verificao constante por um responsvel em acompanhar cada tarefa/atividade, deve-se ter a definio do responsvel na execuo de cada tarefa/atividade. O autor aponta ainda que a Lei de Pareto10 demonstra que ter apenas 20% de contribuio resulta em 80% de impacto nos projetos, e que ao contrrio, tendo 80% de contribuio acabam provocando apenas 20% de impacto nos projetos.

Conforme MAXIMIANO (1997), o processo de organizao da estrutura da empresa depende de planejamento na administrao do projeto. As pessoas que integram a equipe de um projeto esto lotadas nas reas funcionais e so emprestadas por seus chefes para trabalhar temporariamente no projeto. Geralmente essas pessoas trabalham parte do seu expediente. Isso acarreta alguns problemas que devem ser cuidadosamente administrados pelo Gerente afim de no sobrecarregar algumas pessoas, enquanto outras podem estar mais disponveis, informando sempre os seus chefes funcionais de suas atividades.

Ainda segundo o autor, o fator da estrutura da organizao muito importante para o sucesso do projeto a ser desenvolvido. O trabalho por projeto envolve mudanas, que se no forem aceitas pela organizao, ou melhor, pelos seus colaboradores, trar srias conseqncias no seu processo de desenvolvimento. Estas pessoas podem se tornar negligentes em no dar ou aplicar informaes do

10 Lei proposta por Wilfredo Pareto, em que afirma que, na maior parte dos casos, uma frao

minoritria das causas ou fatores, implica a maior parte da produo, dos custos, dos lucros ou de qualquer outro efeito quantificvel.

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seu conhecimento que so necessrias para o bom andamento do projeto, prejudicando assim, todo o sistema que acarretar no fracasso do empreendimento.

Segundo PRADO (2003), visto que na execuo de projetos muitas vezes se envolvem diferentes setores de uma organizao, surge a necessidade de se escolher a adequada estrutura organizacional para maximizar os resultados e minimizar os conflitos. Esta escolha depende de diversos fatores, que incluem desde o tipo de estrutura organizacional at aspectos de presso dos concorrentes.

2.5.5 Cultura Organizacional

Para KERZNER (2002), conveniente que a terminologia empregada em gerenciamento de projetos seja bastante semelhante s outras empregadas dentro da organizao, tais como Planejamento Estratgico e Gerenciamento pela Qualidade Total. Isso adquire importncia fundamental visto que, certamente passaro a circular documentos com finalidades semelhantes, emitidos por diferentes processos dentro da empresa. A observncia antecipada deste aspecto ir facilitar a consolidao da padronizao do gerenciamento de projetos.

De acordo com PRADO (2003), implantar um novo modelo de gerenciamento em uma organizao uma tarefa que pode se revelar mais difcil do que esperado, pois geralmente representa uma quebra com velhas prticas. Por desconhecimento, por medo ou por representar alguma mudana de poder, esta iniciativa atrai simpatizantes e adversrios. A consolidao da padronizao necessita de um forte apoio da alta administrao e da implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos EGP, sendo desse a responsabilidade de desenvolver, implantar e difundir a nova metodologia, e alm do EGP, pode ser tambm conveniente a criao do Comit, para dar maior seriedade ao processo de mudana de cultura.

2.6 A MATURIDADE ORGANIZACIONAL

De acordo com KERZNER, (2002), maturidade o grau de gerenciamento de uma empresa ao desenvolver ou aplicar um projeto dentro da mesma, existindo vrias formas de mensurar os resultados, ou seja, por meio de questionrios,

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pesquisas e entrevistas sobre o assunto, isto, nos diversos nveis hierrquicos da empresa.

Segundo o Project Management Institute PMI (2003), referncia mundial em avaliao de maturidade, quanto aos modelos preferenciais utilizados pelas organizaes h o Organizacional Project Management Maturity - OPM311 que aponta o status atual da empresa, sugere um plano de ao para alavancar o ambiente gerencial (processo, tecnologia, pessoas, etc.) e prospectar quando, como, e onde investir. O PMI cita ainda que, para um preciso modelo de servio ou produto a ser oferecido no mercado, necessrio antes da melhoria gerencial de projetos, avaliar a maturidade da organizao, e como as empresas devem se basear para escolha certa da opo de modelo de maturidade que ir utilizar, em razo de existir no mercado cerca de 27 modelos (PMI 2003), onde o primeiro passo o conceito de maturidade, que funciona como um guia para a organizao de forma que ela possa saber onde e como est, para melhora do ponto atual em busca da excelncia. A escolha deste modelo poder ser feita atravs de comparativo entre si, e levantamento das caractersticas dos modelos em relao organizao. Como critrios que podero ser utilizados, tm-se:

Disponibilidade: do material aos interessados e sua fcil obteno; Formato de questionrio: como foi elaborado este questionrio (perguntas

abertas ou fechadas, etc); Avaliao: quantatividade da maturidade da empresa dentro do modelo

escolhido; Aderncia ao Planejamento estratgico: alinhado ao sistema de gesto

organizacional; Plano e Medio de Melhorias: formas de melhoria na gesto dos projetos.

PRADO (2003), aborda que o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos MMGP a ser utilizado, deve ser baseado nas tendncias de empresas brasileiras e atuais (clientes internos), onde esses sero aplicados em setores que

11 Ferramenta desenvolvida pelo prprio PMI e lanado no mercado no final de 2003.

Organizational Project Management Maturity Model. Neste mtodo usa-se um software que de acordo com o resultado de 151 perguntas gera quatro grficos e listas das melhores prticas em gerenciamento de projetos que so utilizadas pela organizao.

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se envolvam com gerenciamento de projetos de curto ou longo prazo. Poder ser aplicado a toda organizao ou a um determinado setor, isso, levando em considerao o nvel de desenvolvimento dos setores.

Quanto aos nveis de maturidade o mesmo autor relata que nvel de maturidade trata-se de um patamar de melhoria atingido por uma determinada organizao. Esse patamar atingido pela implementao, de forma bem sucedida, de um conjunto predeterminado de reas de processos, ou seja, quando se obtm o aumento da capacidade de um conjunto finito de processos prescritos por um determinado nvel. Esses patamares, uma vez atingidos pela organizao, progressivamente a levar a resultados mais efetivos em termos de qualidade, custos e prazos. Os nveis de maturidade esto ligados a dimenso de maturidade, sendo:

INICIAL Nvel 1

O primeiro nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que a organizao (ou setor da organizao) no efetuou nenhum esforo coordenado para implantao de gerenciamento de projetos. Os mltiplos projetos da organizao so executados isoladamente atravs de iniciativas individuais. Assim, suas principais caractersticas so:

Nvel de conhecimento no uniforme entre os principais envolvidos com gerenciamento de projetos;

Inexistncia de metodologia e uso incompleto de mtodos, tcnicas e ferramentas computacionais;

Estrutura organizacional inadequada; Existncia de conflitos e improdutividades oriundos de relacionamentos

humanos; No alinhamento com os negcios da empresa.

As caractersticas acima devem ser entendidas como uma mdia da organizao (ou do setor) que est sendo avaliada. Deve-se observar que pode ocorrer a existncia de bolses de excelncia dentro de uma organizao (ou setor). Por exemplo, possvel encontrar dentro do setor de engenharia profissionais com

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MBA em gerenciamento de projetos. As principais conseqncias de uma organizao, que esteja tipicamente no nvel 1, para os projetos so:

Atrasos (em prazos); Overrun12 (em custos); Mudanas de escopo durante o projeto; No atendimento total dos indicadores de eficincia que seriam obtidos

aps a implementao do projeto; Insatisfao do cliente.

REPETITIVO OU CONHECIDO - Nvel 2

O segundo nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que foi feito um esforo coordenado pela organizao (ou setor) no sentido de se criar uma linguagem comum para o assunto gerenciamento de projetos. Esta linguagem comum deve ter as seguintes caractersticas:

Estar alinhada com as tendncias mundiais; Ser adequada ao tipo de empresa (ou setor); Respeitar a cultura gerencial existente.

Para adquirir o nvel 2 (linguagem comum) necessrio treinamento, onde o plano de treinamento dever tambm, levar em considerao as necessidades atuais e futuras da organizao. Deve-se prever um treinamento bsico que permita que rapidamente se adquira uma linguagem comum em toda a organizao.

Uma organizao