fatores de sucesso construcao civil

7/31/2019 Fatores de Sucesso Construcao Civil

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Fatores de sucesso no gerenciamento de mltiplosprojetos na construo civil em Recife

Tatiana Asfora Freja,*, Luciana Hazin Alencar ba,*[email protected], UFPE, Brasil

[email protected], UFPE, Brasil

ResumoA indstria da construo civil tem um papel fundamental no desenvolvimento da economia do pas. Muitas empresasdo setor, entretanto, vm enfrentando diversas dificuldades, muitas vezes devido a uma gesto de projetos deficiente.

Este artigo ressalta a importncia de um eficiente gerenciamento de mltiplos projetos nessas empresas, focandoseem analisar os fatores responsveis pelo sucesso desse gerenciamento. Para isso, foi realizada uma pesquisa exploratriacom 30 empresas de construo civil do Recife que atuam num ambiente de mltiplos projetos. Com a anlisedos dados foi possvel perceber as diferentes percepes de sucesso de gerentes e empresas distintos, os fatorescrticos de sucesso no gerenciamento de mltiplos projetos, as principais dificuldades existentes nesse ambiente, ascaractersticas primordiais das empresas que possuem mais projetos de sucesso, dentre outros aspectos.

Palavras-chave Mltiplos projetos. Construo civil. Fatores de sucesso.

*UFPE, Recife, PE, Brasil Recebido 16/12/2008; Aceito 28/12/2009

1. IntroduoO ambiente de negcios atual complexo e exige

objetivos claramente definidos e decises cada vezmais rpidas e eficazes. Uma organizao constitudapor mudanas constantes na sua composio degrandes e pequenos projetos deve apresentar um altonvel de gerenciamento, principalmente em relaoao planejamento, priorizao e monitoramento dosrecursos (ELONEN; ARTTO, 2003). No entanto, issono vem ocorrendo na maioria das organizaesque atuam na construo civil. Com um setor topeculiar, podese observar uma clara demanda porum gerenciamento mais eficiente.

importante esclarecer o termo projetoutilizado neste trabalho. Dentre os tipos desistemas de produo, uma obra ou construo classificada como um sistema de produo dotipo grandes projetos, pois cada obra um produtonico, em que no h fluxo do produto (SLACK;

CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). Dessa forma, nosero utilizados os termos obra e gerenciamento deobra; mas sim os termos projeto e gerenciamentode projeto, no sentido de empreendimento egerenciamento de empreendimentos.

Em relao construo civil, essa indstriaapresenta grande importncia socioeconmica eestratgica para o desenvolvimento do pas. Sendoum dos mais dinmicos setores da economiabrasileira, a cadeia produtiva da construocivil impacta a economia de forma bastanteampla e seu macrosetor inclui toda a complexa

cadeia de atividades ligadas construo, sejacomo fornecedora de insumos industriais oucomo prestadora de servios ao setor. Rabechini

Jr. e Carvalho (2006) apontam que o setor daconstruo desempenha papel estratgico noprocesso de desenvolvimento econmico do Brasilpor empregar mo de obra direta de maneiraintensiva e dinamizar diversas cadeias produtivaspelo seu elevado efeito multiplicador e baixocoeficiente de importao. Liu et al. (2003)chegam a afirmar que no pode haver atividade

econmica sem a construo, o que enfatiza arelevncia desse setor.Apesar de sua importncia para a economia,

esse setor vem demonstrando dificuldades paraatingir uma boa produtividade, o que pode ser

Produo, v. 20, n. 3, jul./set. 2010, p. 322334doi: 10.1590/S010365132010005000043


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atribudo a algumas peculiaridades inerentes aosetor, tais como seu carter no homogneo eno seriado de produo devido singularidadedo produto, feito sob encomenda; a dependnciade fatores climticos no processo construtivo;o perodo de construo relativamente longo; acomplexa rede de interferncias dosstakeholders ;o parcelamento da responsabilidade entre vriasempresas, em que o processo de subcontratao comum.

A indstria da construo civil no Brasilainda conhecida pelo atraso nos procedimentosgerenciais e tcnicas construtivas, pela mode obra desqualificada, por baixos ndices deprodutividade, por atrasos nos prazos de entrega,pela no conformidade e baixa qualidade doproduto final, entre outras limitaes. Isso justificaa preocupao atual de um grande nmero deconstrutoras com seus sistemas de gesto. Anecessidade gerencial na construo civil exigeo emprego de ferramentas apropriadas para esseambiente especfico.

Entretanto, os esforos convencionais em prolda eficcia da gesto de projetos individuais noso mais suficientes nas organizaes de hoje emdia. O enfoque gerencial das empresas tem mudado

para a gesto simultnea de um conjunto demltiplos projetos considerado como uma grandeentidade, e para a conexo eficaz desse conjuntocom o objetivo do negcio (ARTTO; DIETRICH,2004). Dessa forma, muitas empresas tm seengajado no desenvolvimento de mltiplos projetosao mesmo tempo (BLICHFELDT; ESKEROD, 2008).

Dentro dessa tendncia atual de desenvolver vriosempreendimentos simultaneamente, o setor daconstruo civil o que mais se destaca (BLISMASet al., 2004).

Nesse contexto, o presente artigo vem ressaltara importncia de uma eficiente gesto de projetosnas empresas de construo civil que, em suagrande maioria, trabalham com mltiplos projetossimultneos. O objetivo do estudo realizado foianalisar os fatores que contribuem para o sucesso dogerenciamento de mltiplos projetos em empresasde construo civil do Recife.

Neste artigo, inicialmente, apresentadauma reviso de literatura sobre o gerenciamento

de mltiplos projetos na construo civil;posteriormente, explicada a metodologia depesquisa utilizada; em seguida, so analisadose interpretados os dados coletados e discutidosos resultados obtidos; por fim, so apresentadasalgumas concluses a respeito do tema em estudo.

2. Gerenciamento de mltiplos projetosna construo civil um estudoexploratrio

O nmero de empresas que esto adotandoa metodologia de gerenciamento de projetostem crescido significativamente nos ltimosanos. Contudo, um estudo baseado em empresasbrasileiras mostrou que poucas tm formalizadoe desenvolvido um modelo de gerenciamento deprojetos (RABECHINI JR.; YO; CORREA, 1996). Poresse motivo, o mercado da construo civil vemenfrentando dificuldades h alguns anos e vriasempresas esto perdendo competitividade ao longodo tempo.

Atualmente, muito comum o cenrio demltiplos projetos ocorrendo simultaneamente.

No setor da construo civil, a grande maioria dasempresas executa mais de um empreendimento aomesmo tempo. De acordo com Cooper, Edgett e

Kleinschmidt (2001), o gerenciamento de mltiplosprojetos um processo dinmico, em que osempreendimentos ativos so constantementerevistos e modificados, e novas iniciativas soavaliadas, selecionadas e priorizadas. Durante esseprocesso, os recursos so coordenados e realocados

entre os projetos/empreendimentos enquanto asmetas da programao so reajustadas para tornaros recursos suficientes e para manter o equilbrioentre os projetos (KAO; HSIEH; YEH, 2006).

Embora a gesto dos projetos individuais sejadifcil, a situao tornase muito mais complicadaquando existem mltiplos projetos em curso em umaorganizao. Os projetos tm que ser vistos comoum portfolio integrado, em vez de um conjuntoincoerente de projetos. Entretanto, segundo

Blismas et al. (2004), as atividades dentro daindstria da construo so, geralmente, planejadas,desenvolvidas, monitoradas e finalizadas comoprojetos individuais, no refletindo a realidade damaior parte das empresas do setor, que possuemgrandes portfolios com mltiplos projetos. Nagesto de mltiplos projetos, necessrio quehaja controle sobre a variada gama de projetos,coordenao doportfolio de projetos, para assegurarque o melhor da organizao seja alcanado e oequilbrio de requisitos, muitas vezes conflitantes,devido limitao de recursos (DOOLEY; LUPTON;OSULLIVAN, 2005).

Evaristo e Fenema (1999) classificam as formasde gerenciamento de projetos, de acordo coma distribuio geogrfica, em sete categorias,conforme ilustra a Figura 1.

Frej, T. A. et al. Fatores de sucesso no gerenciamento ... construo civil em Recife.Prod. v. 20, n. 3, p. 322334, 2010 323


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De acordo com Vieira (2002), o gerenciamentode empreendimentos na construo civil lida comquestes relacionadas viabilidade de recursos,

financiamentos, legislao, projetosdesign eespecificaes, mo de obra, logstica, tempo equalidade. O segmento possui tambm outrascaractersticas importantes, singulares: o produtofinal envolve recursos de grande porte, as vriasetapas da implantao dependem de terceiros(empreiteiros e/ou prestadores de servio), oproduto final tem grande participao de trabalhoartesanal e geralmente nico. o domnio dessasetapas e a perfeita coordenao e integrao dasdiversas pessoas envolvidas que garantem o sucesso

do empreendimento, geralmente, medido peloatendimento do oramento, do prazo, da qualidadefinal e da satisfao do cliente (VIEIRA, 2002). nesse ponto que se encontra o diferencial entre asempresas: a eficincia no gerenciamento.

Um grande problema que algumas empresasainda no entendem o porqu da necessidade dogerenciamento efetivo de projetos, pois, ao alegarperfeito controle das suas contas, desconsideramdemais problemas. Ter apenas o controle contbilde custos no significa gerenciar com eficincia seus

projetos (PMI, 2004). Alm disso, os resultados da faltade uma metodologia de gerenciamento de mltiplosprojetos eficiente so conhecidos pelo mercado daconstruo civil tais como obras atrasadas, projetosconcludos com valores muito acima do oramento,clientes e construtores insatisfeitos, entre outros.

Nesse contexto, possvel perceber que empresasdiferentes tm concepes distintas a respeito do que um projeto de sucesso. A utilizao de conceitos

relacionados com sucesso relativamente ambguana literatura. Segundo Dietrich e Lehtonen (2005),sucesso um conceito amplo que, em um sentidomais simples e direto, significa atingir ou superar asexpectativas e metas. CookeDavies (2002) afirmaque o sucesso de um projeto medido em relaoaos objetivos globais do projeto, enquanto o sucessodo gerenciamento de projetos medido em relaos medidas tradicionais de desempenho em relaoa custo, tempo e qualidade.

No contexto de projetos, o sucesso fica

determinado atravs de critrios e fatores desucesso. De acordo com CookeDavies (2002),os critrios de sucesso se referem s medidaspelas quais o xito ou o fracasso de um projetoou negcio ser julgado, e os fatores de sucessoso definidos como os insumos do sistema degesto que levam direta ou indiretamente ao xitodo projeto ou negcio. Lu, Shen e Yam, (2008)identificaram 35 fatores crticos de sucesso paraprojetos da construo civil na China e os agruparamem oito categorias: habilidades de gerenciamento

de projetos, estrutura da organizao, recursos,estratgia competitiva, relacionamentos, licitao,marketing e tecnologia.

Blichfeldt e Eskerod (2008) identificaramalguns problemas no gerenciamento de mltiplosprojetos:

nicoprojeto

nicalocalidade

Mltiplaslocalidades

Mltiplos projetos

Mltiplosprojetos

tradicionais

Mltiplosprojetos

co-localizados

Projetotradicional

Projetodistribuido

Projetosco-localizados

Mltiplosprojetos

distribuidos emlocalizaesdistintas

Mltiplosprojetos

distribuidos emlocalizaescomuns

Onde:

= Projeto

= Localidade

Figura 1. Tipologia para o gerenciamento de projetos. Fonte: Adaptado de Evaristo e Fenema, (1999).

324 Frej, T. A. et al. Fatores de sucesso no gerenciamento ... construo civil em Recife.Prod. v. 20, n. 3, p. 322334, 2010


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Projetos no so finalizados de acordo com oplanejado (ou eles mesmos so enfraquecidos eso encerrados gradualmente durante o seu ciclode vida);

Tanto os gerentes quanto os funcionrios sentem

a falta de uma ampla viso dos projetos emandamento; A equipe envolvida vivencia o estresse medida

que os recursos so continuamente realocados nosprojetos, a fim de finalizlos.Shenhar et al. (1997 apud RUSSO; RUIZ; CUNHA,

2005). identificaram que pessoas diferentes tmpercepes diferentes de sucesso, sendo que essapercepo varia no tempo. Assim, eles propemuma avaliao em quatro dimenses:

A dimenso 1 est relacionada com o grau deeficincia na gerncia do projeto, analisando se esteterminou no prazo certo e dentro do oramento.Algumas instituies podem acrescentar indicadoresprprios de seu segmento;

A dimenso 2 est relacionada ao impacto nocliente, tendo como referncia a ateno aos seusdesejos e necessidades reais;

A dimenso 3 est relacionada com o sucessodireto no negcio e o impacto que o projeto terna organizao;

A dimenso 4 est relacionada com o quanto oprojeto ajudou na construo da infraestrutura da

organizao para o futuro, possibilitando a criaode um novo mercado, nova linha de produtos ouuma nova tecnologia.

De acordo com Russo, Ruiz e Cunha. (2005),nem todas as pessoas que atuam num ambientede gesto de projetos consideram que o xitode um projeto ocorre apenas de acordo com adefinio tradicional da literatura significando100% de atendimento em relao a prazo, escopoe oramento; algumas pessoas consideram queum projeto pode ser bemsucedido se forem

identificados outros fatores de sucesso relevantespara a empresa, justamente por terem atendido aoutras dimenses tais como o impacto no cliente,obteno de um recorde de vendas, gerao de maisnegcios para a empresa, adequao de um projeto estratgia da empresa ou implantao de umanova tecnologia. O conceito de sucesso utilizadoneste artigo se baseia nesses autores.

O sucesso, muitas vezes, avaliado atravs decritrios que enfatizam a eficcia da gesto dosprojetos individuais, assim, as relaes dos projetos

com a estratgia da organizao e com os outrosprojetos so frequentemente negligenciadas. Noentanto, em muitos casos, uma gesto eficaz dosprojetos individuais no suficiente para garantiro sucesso em nvel organizacional (DIETRICH;

LEHTONEN, 2005).

Blismas et al. (2004 apud Aritua et al. 2008)concluram que, apesar da presena de mltiplosprojetos nas empresas de construo, estratgias degesto de projetos individuais so frequentementeadotadas para gerir programas eportfolios , mas isso

resulta em um sucesso limitado. Nesse contexto, anecessidade de novos mtodos, processos e tcnicasadequadas para gesto de mltiplos projetos nosetor da construo civil tornase evidente. Masisso requer uma mudana de mentalidade como umprimeiro passo (BLISMAS et al., 2004).

3. Metodologia de pesquisa Para estudar os fatores que contribuem para

o sucesso do gerenciamento de mltiplos projetosna construo civil, realizouse um levantamentode campo com entrevistas estruturadas, mediante aaplicao de um questionrio.

Numa viso macrosetorial, podese classificara indstria da construo civil em trs setoresdistintos: construo pesada, montagem industrial eedificaes. Diferentemente dos demais, as principaisatividades do setor de edificaes compreendem aconstruo de edifcios residenciais, comerciais, deservios e institucionais, assim como a construode edificaes modulares verticais e horizontais.As empresas que se autoclassificam nessa reapodem, ainda, exercer trabalhos complementarese auxiliares, como reformas e demolies. O focodesse trabalho est no setor de edificaes, maisespecificamente nas edificaes multifamiliares, depadro mdio e mdio alto.

Para a elaborao do questionrio, inicialmente,foram definidos claramente o problema depesquisa, o objetivo do estudo e as questes depesquisa. Tambm foram identificadas as variveisa serem medidas e determinado um mtodo demensurao. Posteriormente, as questes foramestruturadas e ordenadas, visando aumentar a taxade respostas e facilitar a coleta de dados e a anliseestatstica. Por fim, foi realizado um prteste doquestionrio utilizandose uma pequena amostracom caractersticas semelhantes s da populaoalvo para avaliar a provvel exatido e coernciadas respostas. Aps o prteste, foram realizadosalguns ajustes para que se iniciasse a aplicaodo questionrio. As anlises e concluses so

baseadas nos dados fornecidos pelos respondentese em uma reviso da literatura.A populaoalvo da pesquisa foi gerentes/

supervisores de projetos (empreendimentos) deempresas que atuam no setor da construocivil (edificaes residenciais) do Recife e



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trabalham com mltiplos projetos simultneos.Convm ressaltar que o termo gerente deprojeto deve ser entendido, neste contexto,como a pessoa responsvel pelo planejamentoe controle do empreendimento. No caso das

empresas pesquisadas, esse cargo geralmente desempenhado pelo diretor ou por um engenheirosupervisor.

3.1.Perfil das empresas participantes da pesquisa

O critrio de seleo dos respondentes foi suaparticipao em mais de um projeto como gerenteou supervisor da empresa e que conhecesse acultura do gerenciamento de mltiplos projetos.A empresa s poderia participar da pesquisa seestivesse executando (ou tivesse a rotina de realizar)pelo menos dois projetos simultaneamente. Asempresas pesquisadas realizam empreendimentosimobilirios, focados em edificaes multifamiliares,de padro mdio e mdio alto.

O principal motivo responsvel pela escolhadesse tipo de empresa foi a grande importnciasocioeconmica e estratgica desse segmento,

juntamente com as diversas dificuldades enfrentadasdevido falta de uma metodologia de gerenciamentode mltiplos projetos eficiente.

O universo da pesquisa composto pelas183 empresas de construo civil associadasno SINDUSCONPE (Sindicato da Indstria daConstruo Civil no Estado de Pernambuco).

Responderam 30 gerentes/supervisoresde projetos de empresas distintas, em umaamostra por convenincia e no probabilsticada populao, no primeiro semestre de 2008.Segundo Hair et al. (2005), esse tipo deamostragem tem como objetivo obter umaamostra de elementos convenientes, atravs daseleo pelo entrevistador de elementos queestejam mais disponveis para tomar parte noestudo e que possam oferecer as informaesnecessrias. Este tipo de amostragem foi escolhidodevido dificuldade de obter respondentes quese enquadrassem no perfil procurado, desejasseme se disponibilizassem a participar da pesquisa.

3.2.Estruturao e anlise do questionrio Utilizouse um questionrio administrado pelo

entrevistador, ou seja, com o registro de respostasfeito pelo pesquisador e no pelo respondente.A principal razo para a utilizao desse tipo dequestionrio foi a busca pelo aumento da taxa de

respostas e pela minimizao de possveis erros. Durante sua aplicao foi possvel o esclarecimentode dvidas sobre como responder determinadaquesto e a definio de conceitos que no forambem compreendidos.

Esse estudo teve como questes de pesquisaas diferentes concepes de sucesso de umprojeto das empresas da atualidade; os fatorescrticos responsveis pelo sucesso e as principaiscaractersticas das organizaes que obtm maiorpercentual de projetos bemsucedidos.

Para responder a essas questes, a composiodo questionrio abordou: caractersticas bsicassobre os mltiplos projetos realizados pela empresa,como a quantidade mdia de projetos simultneos;a questo do compartilhamento de recursos entreos projetos, suas principais razes e dificuldades; adistribuio geogrfica atual dos mltiplos projetosque a empresa realiza; o conceito de sucesso deum projeto; os fatores crticos responsveis e opercentual mdio de projetos que atingiram xitona empresa nos ltimos anos.

As perguntas sobre tpicos da pesquisa podemser divididas, de acordo com seus objetivos, nosseguintes grupos descritos na Quadro 1.

Realizouse uma anlise descritiva e uma anliseexplicativa (causal). A ferramenta utilizada para aanlise dos dados foi o Statistica, umsoftware que possibilita a realizao de anlises estatsticasde bases de dados, apoiando o processo analticono campo de conhecimento de diversas cincias.Com ele, foi calculado o coeficiente de correlaode Spearman para saber se existiam relaesentre algumas variveis. Segundo Hair et al.(2005), variveis esto associadas quando exibemcovariao, ou seja, quando uma varivel coerente esistematicamente muda em relao a outra varivel.Segundo o mesmo autor, o coeficiente deSpearman pode ser usado quando as escalas para coletardados so nominais ou ordinais, como foi o casodo questionrio utilizado. O nvel de significnciaestatstica representa a probabilidade de erroenvolvida em aceitar os resultados observados como

vlidos, como representativos da populao. Asorientaes comuns dizem que, para ser consideradaestatisticamente significativa, a probabilidade deveser pelo menos< 0,05, mas, em algumas situaesadministrativas, um nvel < 0,10 consideradoaceitvel (HAIR et al., 2005).

4. Anlise e interpretao dos dados Nesta seo apresentada a anlise dos

dados e a interpretao dos resultados obtidos



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na pesquisa. Primeiramente realizase umaanlise descritiva e exploratria dos dados eposteriormente so mostrados alguns comentriosacerca dos resultados encontrados com a anlise.

4.1.Anlise dos dados A anlise dos dados apresentada de acordo

com as seguintes categorias: quantidade de projetosgerenciados simultaneamente pelas empresas,

porcentagem de projetos gerenciados que obtevesucesso, concepes de sucesso, importncia dosfatores de sucesso no gerenciamento de mltiplosprojetos, grau de relao dos objetivos dos projetoscom os objetivos da empresa, existncia de umgerente de projetos, envolvimento da equipe,distribuio geogrfica dos projetos gerenciados ecompartilhamento de recursos entre os projetos.

4.1.1.Porcentagem mdia de projetosgerenciados pela empresa que

obtiveram sucessoAs empresas foram questionadas a respeito da

porcentagem mdia dos projetos gerenciados porelas nos ltimos cinco anos que obtiveram sucesso.A Figura 2 apresenta a quantidade de empresas querespondeu cada uma das faixas de valores propostasno questionrio.

Foi possvel perceber que a maioria das empresas julgou ter obtido um bom percentual de projetosque atingiram sucesso nos ltimos anos.

4.1.2.Concepes de sucesso

Como foi constatado, por meio de literatura,empresas e pessoas diferentes podem possuir umaconcepo de sucesso de um projeto diferente umas

das outras. Algumas vezes, uma mesma empresaconsidera mais de uma dimenso em relao

concepo de sucesso de um projeto. Portanto, foram listadas seis possveis definies(envolvendo as diferentes dimenses) para umprojeto de sucesso, sendo uma delas a definiomais tradicional. Nessa questo, o respondentedeveria assinalar as alternativas com as quais eleestivesse de acordo, sendo permitida a escolha deuma ou mais alternativas. A quantidade de vezesque cada definio foi apontada pelas empresasest descrita na Quadro 2.

Foi possvel perceber que a definio mais

tradicional (A) ainda foi a que a maior parte dasempresas esteve de acordo. Entretanto, podeseperceber que algumas das outras dimensesrelacionadas ao sucesso tambm vm sendoconsideradas. A definio C, por exemplo, foiconsideravelmente assinalada, o que mostra a

Quadro 1. Grupos de questes abordadas.Grupos Questes

Grupo 1 Caractersticas bsicas sobre os mltiplos projetos realizados pela empresa, tais como a quantidade mdia deprojetos simultneos;

Grupo 2 Informaes organizacionais: se existe na empresa um responsvel principal por tomar as decises no contexto de

gerenciamento de projetos, ou seja, se existe uma figura equivalente ao gerente de projeto;

Grupo 3Questes relacionadas forma como se d o gerenciamento dos projetos simultneos na empresa: se h ou nocompartilhamento de recursos entre eles e quais as principais razes que levam a esse tipo de gerenciamento.So questionadas tambm quais as principais dificuldades enfrentadas pelas empresas no caso em que hcompartilhamento de recursos;

Grupo 4 Distribuio geogrfica atual dos mltiplos projetos que a empresa realiza: se esto concentrados em uma nicalocalidade ou distribudos em localidades diferentes, etc.;Grupo 5 Caracterizao do envolvimento das equipes em cada projeto realizado pela empresa;Grupo 6 Grau de relao dos objetivos dos projetos realizados com os objetivos estratgicos da empresa;

Grupo 7 Questes relacionadas ao sucesso dos projetos na empresa, tais como o conceito de sucesso, os fatores crticosresponsveis e o percentual mdio de projetos que atingiram sucesso na empresa nos ltimos anos.

Figura 2. Porcentagem mdia de projetos de sucesso nosltimos cinco anos.



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preocupao crescente das empresas de hoje comaspectos como a satisfao do cliente e a geraode negcios para a empresa. As definies B eD foram assinaladas algumas vezes, mostrandoque algumas empresas consideram importantestambm outros fatores como adequao do projeto estratgia da empresa e obteno de sucesso de

vendas. A definio E, por sua vez, foi marcadaem menor proporo, mas mostra a extremapreocupao de algumas empresas em relao aoimpacto do projeto final no cliente.

4.1.3. Definio de sucesso A vs.definio de sucesso C - testede correlao

Visando comparar as diferentes opiniesdas empresas quanto definio de sucessoconsiderada, realizouse o teste de correlaoentre as variveis dessa questo. O coeficiente deSpearman foi calculado para verificar a existncia dealguma relao entre as empresas que assinalaram adefinio A e as que marcaram a definio C.

Calculandose o coeficiente de correlao deSpearman , que resultou em 0,402, verificouse asignificncia estatstica do resultado, que foi de0,028, e obtevese um coeficiente que indica haverentre as variveis uma associao pequena, masdefinida.

Montandose uma matriz com o cruzamentodas frequncias das respostas para as duas questes

temse a Tabela 1.Com a matriz de cruzamento das frequnciasdas respostas, tornase mais clara a relao entreas variveis. Com os resultados obtidos, foi possvelperceber que a maioria dos gestores que estevede acordo com a definio de sucesso tradicional

Quadro 2. Definies de sucesso de um projeto. Definio Quantidade

A. Um projeto de sucesso aquele concludo dentro do custo, prazo e escopo predeterminados e que consegueobter a satisfao de todos osstakeholders ; 25

B. Um projeto pode obter sucesso mesmo que o custo previsto no seja atendido, se o custo no for

extremamente relevante e o projeto no se tornar deficitrio por isso; um dos fatores principais de sucessonesse caso pode ser a adequao do projeto estratgia da empresa; 5

C. Um projeto pode obter sucesso mesmo que o escopo no seja completamente atendido, se o cliente semostrar satisfeito com o resultado, gerando mais negcios para a empresa, algumas vezes devido qualidadedo projeto;

11

D. Um projeto pode obter sucesso mesmo que o prazo no possa ser atendido, se o atraso for pequeno ou seconseguir obter sucesso de vendas; 6

E. Um projeto pode obter sucesso mesmo quando atende completamente a apenas um dos seus requisitos, seeste requisito for o de maior importncia para o cliente; 3

F. Um projeto pode obter sucesso mesmo que nenhum dos requisitos seja atendido, sendo identificados outrosfatores de sucesso tais como envolvimento da equipe e implementao de nova tecnologia. 0

Tabela 1. Matriz de cruzamento das frequncias Conceito A vs. Conceito C.

Conceito AConceito C

TotalSim No

Sim 7 18 25 No 4 1 5Total 11 19 30

(A) no concordou com a definio em que umprojeto pode obter sucesso sem que o escopo sejacompletamente atendido (C).

4.1.4. Anlise da importncia dos fatoresde sucesso no gerenciamento demltiplos projetos

Quanto aos fatores crticos responsveis pelosucesso no gerenciamento de mltiplos projetos,foram listados sete fatores, baseados na literatura,

para que os respondentes os classificassemde acordo com a ordem de importncia. Paracomparar os ranqueamentos dos fatores listadoscomo alternativas dessa questo, devese utilizar amediana, j que as variveis em estudo so ordinais.Os sete fatores de seleo foram numerados pelosrespondentes de 1 a 7, com 1= mais importante.Assim, a varivel com menor mediana classificadacomo a mais importante, e a varivel com maiormediana a menos importante.

Analisandose as respostas dadas para essa

questo, obtiveramse as seguintes medianas,mximo e mnimo valor para cada fator (Tabela 2). Pela anlise dos dados obtidos, podese concluir

que o fator de sucesso considerado mais importantepelos respondentes foi a clareza dos objetivos decada projeto, e o considerado menos importante



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foi a disponibilidade e qualidade das informaes.A importncia da clareza dos objetivos de cadaprojeto facilmente compreendida, pois ela um dos requisitos mais importantes para iniciar ogerenciamento de um projeto que obter sucesso.

J a disponibilidade e qualidade de informaes sofatores que tm sua importncia e seus benefciospouco reconhecidos pela maioria das empresas que,em geral, no lhe do a ateno ideal.

4.1.5. Grau de relao dos objetivos dosprojetos com os objetivos da empresa

Os critrios de avaliao de sucesso, muitas vezes, ainda enfatizam a eficcia da gesto deprojetos individuais. Entretanto, sabese que osucesso dos projetos deve ser avaliado atravs dasua contribuio para a estratgia da organizao.

Nesse contexto, as empresas foram questionadasquanto ao grau de relacionamento dos objetivosindividuais dos projetos com os objetivos estratgicosda organizao. A Figura 3 apresenta o nmero derespostas para cada um dos nveis propostos noquestionrio.

Foi possvel perceber a tendncia das empresasatuais a julgarem esse grau como muito alto e alto,o que bastante importante para o sucesso dos

projetos e da organizao como um todo.4.1.6. Existncia de um gerente vs.porcentagem mdia de projetosque obtiveram sucesso

Para coordenar os esforos de muitas pessoasem diferentes partes de uma organizao (efrequentemente tambm fora), todos os projetosprecisam de um gerente de projetos. Por isso, aliderana do projeto considerada na literatura comoum dos fatores crticos para o sucesso dos projetos.

As empresas foram ento questionadas arespeito da existncia de uma figura equivalente aum gerente de projetos, ou seja, um responsvelpor tomar as principais decises no contexto dogerenciamento. As respostas a essa questo foram

Tabela 2. Fatores crticos de sucesso. Fator Mediana Mnimo Mximo

Clareza dos objetivos de cada projeto; 2,5 1 7Ajuste entre o escopo do projeto e os objetivos que pretende alcanar; 4 1 7

A forte relao de todos os projetos com a estrutura padro da empresa; 5 1 7A identificao e a gesto adequada das potenciais dificuldades no incio de um projeto; 5 2 7 Manter uma eficaz equipe de execuo do projeto que possua as competncias

necessrias para alcanar os objetivos; 3 1 6

Disponibilidade e qualidade das informaes; 6 2 7 Relao entre os projetos e o processo estratgico da empresa. 4,5 1 7

comparadas com a porcentagem mdia de projetosgerenciados pela empresa nos ltimos cinco anosque obtiveram sucesso.

Calculandose o coeficiente de correlao deSpearman , que resultou em 0,430, verificouse asignificncia estatstica do resultado, que foi de0,018, e obtevese um coeficiente que indica haverentre as variveis uma associao moderada.

Montandose uma matriz com o cruzamentodas frequncias das respostas para as duas questestemse a Tabela 3.

Com a matriz de cruzamento das frequnciasdas respostas, tornase mais clara a relao entre as

variveis. Com os resultados obtidos, foi percebidauma tendncia das empresas que afirmaram possuiruma figura equivalente a um gerente de projetosa terem conseguido uma porcentagem maior deprojetos de sucesso quando comparadas com asempresas que no possuem essa figura.

4.1.7. Nmero de projetos vs.envolvimento da equipe

As pessoas envolvidas na execuo egerenciamento de um projeto/empreendimento

Figura 3. Grau de relao dos objetivos dos projetos com osobjetivos da empresa.



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entre as variveis. Com os resultados obtidos,foi possvel perceber a tendncia das equipesdas organizaes que gerenciam em mdia maisprojetos simultaneamente terem maior conscinciade sua responsabilidade no sucesso de um projetocomo um todo atravs do alto comprometimento e

participao ativa quando comparadas com as equipesdas organizaes que atuam com menos projetos. Essa tendncia de fundamental importnciapara as organizaes, pois, em geral, quanto maisprojetos so gerenciados e, consequentemente,mais atividades so realizadas numa empresa, maior a necessidade de envolvimento e integrao dosmembros da equipe.

4.1.8. Nmero de projetos vs. distribuiogeogrfica

As empresas foram questionadas quanto distribuio geogrfica dos mltiplos projetosgerenciados por ela (se eles ocorrem em uma nicalocalidade cidade ou regio ou se abrangemmltiplas localidades).

De acordo com a classificao estabelecida por Evaristo e Fenema (1999) quanto distribuiogeogrfica dos projetos, os respondentes deveriamclassificar a forma atual de gerenciamento de suasempresas. Os resultados obtidos esto expressos na

Figura 4.Os resultados dessa questo foram ento

comparados com o nmero mdio de projetosgerenciados simultaneamente pelas empresasatravs do clculo do coeficiente deSpearman .

Calculandose o coeficiente de correlao deSpearman , que resultou em 0,688, verificouse asignificncia estatstica do resultado, que foi menorque 103, e obtevese um coeficiente que indicahaver entre as variveis uma associao moderadatendendo a forte. Com a matriz de cruzamento dasfrequncias das respostas, tornase mais clara arelao entre as variveis.


Tabela 3. Matriz de cruzamento das frequncias Existnciade um gerente vs. porcentagem de projetos de sucesso. Existncia

de umgerente

Porcentagem mdia deprojetos de sucesso

Total

20 a

40 (%)

+40 a

60 (%)

+60 a

80 (%)

+80

(%)Sim 0 2 7 8 17 No 1 4 1 7 13Total 1 6 8 15 30

Tabela 4. Matriz de cruzamento das frequncias Nmero deprojetos vs. envolvimento da equipe.

Nmero deprojetos

Envolvimento da equipeTotal

A B C D2 ou 3 4 0 2 4 104 ou 5 2 1 1 1 5

Mais que 5 0 0 3 12 15Total 6 1 6 17 30

precisam ter um claro entendimento de seus papisna organizao. No setor da construo civil, muitocomum a contratao de empresas empreiteiraspara prestao de servios e fornecimento demo de obra para um determinado projeto. Atmesmo alguns engenheiros e arquitetos podem sercontratados por projeto, fazendo parte da equipe daorganizao apenas enquanto o empreendimentoem questo estiver em andamento. Portanto,a atuao de muitas pessoas numa empresa usualmente temporria.

Dessa forma, o envolvimento e integrao detodas as partes da organizao e todos os envolvidosem cada projeto tambm um fator de extremaimportncia.

As empresas foram ento questionadas a

respeito do envolvimento da equipe em cada projetorealizado. As alternativas dadas foram:a) Realizam suas tarefas dentro do que lhes

solicitado;b) Executam suas tarefas e procuram saber sobre seus

objetivos bem como sobre o resultado delas;c) Fazem suas tarefas e procuram saber o resultado

do projeto como um todo;d) Realizam suas tarefas e se sentem responsveis

pelo sucesso do projeto atravs do altocomprometimento e participao ativa.

e) Uma rea no pode adentrar as fronteiras da outrapor poltica da empresa.

Foi realizada uma anlise de correlao dasrespostas fornecidas a essa questo com o nmeromdio de projetos simultneos gerenciados pelasempresas.

Calculandose o coeficiente de correlao deSpearman , que resultou em 0,457, verificouse asignificncia estatstica do resultado, que foi de0,011, e obtevese um coeficiente que indica haverentre as variveis uma associao moderada.


Com a matriz de cruzamento das frequnciasdas respostas, tornase mais clara a relao



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entre os mltiplos projetos simultaneamentegerenciados. Das 30 empresas pesquisadas,23,3% afirmaram no realizar compartilhamentode recursos, j as demais (76,7%) afirmaramrealizar compartilhamento de alguma forma. A

Figura 5 apresenta a quantidade de empresas querespondeu cada uma das alternativas presentes no

questionrio.As empresas que realizam, de alguma forma,compartilhamento de recursos entre os projetosforam questionadas a respeito das principaisdificuldades existentes no gerenciamento deprojetos. Os respondentes deveriam numerar setedificuldades preestabelecidas de acordo com o graude dificuldade visto por eles e pelas suas empresas,sendo 1 = maior dificuldade. As respostas dadaspara essa questo foram analisadas a partir de suasmedianas pelo fato das variveis serem ordinais.As medianas, mximo e mnimo valor de cadaalternativa esto descritos na Tabela 6.

Podese concluir, portanto, que a maiordificuldade considerada foi o gerenciamento dotempo. E as menores dificuldades consideradas,com medianas iguais, foram: compartilhamentode recursos materiais; compartilhamento deinformaes; compartilhamento de tecnologia.

A extrema importncia dada ao gerenciamentode tempo por grande parte das empresas pode ser

explicada, por exemplo, pelo fato de haver umamesma pessoa trabalhando em projetos simultneos.A necessidade constante de deslocamentos e aquantidade de atividades que ela ter de executardemandam muito tempo, tornandose fundamentalo seu bom gerenciamento.

Tabela 5. Matriz de cruzamento das frequncias Nmero deprojetos vs. distribuio geogrfica.

Nmero deprojetos

Distribuio geogrficaTotal nica

localidade

Mltiplas

localidades2 ou 3 10 0 104 ou 5 4 1 5

Mais que 5 4 11 15Total 18 12 30

Figura 4. Distribuio geogrfica dos mltiplos projetos.

Figura 5. Compartilhamento de recursos entre os projetos.

Com os resultados obtidos, ficou claramenteperceptvel a tendncia das organizaes quetrabalham com menos projetos a atuarem em umanica localidade, enquanto as organizaes quegerenciam mais de cinco projetos simultaneamenteatuarem em mais de uma localidade.

As empresas que atuam em mltiplas localidadesrelataram quais as principais dificuldades e vantagensdesse tipo de gerenciamento.

Dificuldades: necessidade de se conhecer bema localizao da nova cidade a ser explorada e asituao do mercado local; maiores dificuldadespara distribuio dos suprimentos, gesto daqualidade e compartilhamento de RH; sinergiacom a base inicial; administrao dos recursosfinanceiros; adequao da equipe administrativa(escritrio) nova situao; tempo para supervisogeral; aumento de custos; treinamento; captaode informaes; compatibilizao de informaesentre as reas; conseguir informaes ecomunicao com os clientes; gerenciamento detempo; gependncia da cidade sede e necessidadesde grandes deslocamentos.

Vantagens: crescimento planejado da empresa ede sua estrutura tcnicoadministrativa; ganho pelaescala de produo; maior abrangncia do mercado;aplicao de novas tecnologias.

4.1.9. Compartilhamento de recursosentre os projetos

As empresas foram questionadas quanto realizao de compartilhamento de recursos



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4.2. Interpretao dos resultados Apesar de 50% das empresas pesquisadas

terem julgado obter sucesso em uma porcentagemmdia de mais de 80% dos projetos gerenciadosnos ltimos anos, com os resultados obtidos foipossvel verificar diversas dificuldades e problemaspresentes no gerenciamento. Alm disso, muitasempresas acreditaram conseguir uma porcentagemde projetos de sucesso menor, o que comprova aindamais as necessidades de melhorias na metodologiade gesto dessas empresas.

Para compreender melhor os resultados obtidos,foi necessrio, primeiramente, esclarecer o quesignifica sucesso para cada uma das empresas. Coma anlise realizada, constatouse que nem todasas pessoas que atuam num ambiente de gesto demltiplos projetos consideram que o xito de umprojeto ocorre apenas de acordo com a definiotradicional da literatura. Apesar de a definioter sido apontada um nmero maior de vezes,percebeuse que algumas pessoas consideramque um projeto pode ser bemsucedido se foremidentificados outros fatores de sucesso importantespara a empresa, pelo fato de terem atendido aoutras dimenses.

Analisando a pesquisa realizada por Russo, Ruiz e Cunha (2005) com 38 profissionais de vrias

empresas de diferentes setores, foi verificada tambma considerao do atendimento de outras dimensesalm de custo, prazo e escopo para o julgamentodo sucesso de um projeto. No caso dessa pesquisa,ainda foi mencionado o conceito de sucesso Fem que um projeto obteve sucesso sem atender a

nenhum dos seus requisitos fundamentais, massendo identificados outros fatores de sucesso como oenvolvimento da equipe e a implementao de novatecnologia. Com essa pesquisa, foi possvel percebertambm que o percentual de projetos de sucesso

reduz medida que a concepo de sucesso incluimais dimenses. Um dos fatores apontados na literatura como

crtico para o sucesso de projetos foi o uso deum sistema de informao para o gerenciamento.

Entretanto, apesar de a confiana das informaesser considerada por muitos autores condio desucesso para gesto e condio de alta qualidadepara tomada de deciso, esse fator de sucesso foiconsiderado o menos importante a partir da anlisedas respostas fornecidas pelas empresas. fato

que o gerenciamento de mltiplos projetos envolvemuitas decises e a qualidade dessas decises baseada na qualidade das informaes disponveis,portanto, fundamental que, primeiramente, asempresas reconheam a importncia desse aspectopara obter uma gesto eficaz.

Alm disso, a importncia da ligao entreos projetos e sua gesto com a estratgia daorganizao , muitas vezes, negligenciada pelasempresas desse setor. Ainda muito frequente a

viso do gerenciamento focado para atendimento

dos objetivos individuais dos projetos. Apesar deo grau de relao dos objetivos dos projetos comos objetivos das organizaes pesquisadas ter sidoconsiderado pelos respondentes, em sua maioria,alto e muito alto, esse fator teve a terceira maiormediana dentre os sete fatores listados, o quemostra que sua extrema importncia ainda no to reconhecida. Esse fato compreensvel no setorda construo civil, justamente devido carncia detcnicas de gerenciamento eficiente e ausncia,muitas vezes, de um planejamento estratgico.

Atravs da anlise dos dados, tambm foipossvel constatar que a existncia de um gerentede projeto contribui, de fato, para o aumentodo sucesso de projetos em desenvolvimento.Os resultados mostraram tambm que, quantomaior o nmero mdio de projetos realizadossimultaneamente pelas empresas, maiores so oenvolvimento e a integrao da equipe nos projetosrealizados. No contexto de mltiplos projetos, defundamental importncia uma interao entre osparticipantes, portanto, quanto maior o nmero de

projetos, maior a necessidade dessa interao. Asempresas que gerenciam em mdia mais de cincoprojetos simultneos ou afirmaram que os membrosda equipe de um projeto realizam suas tarefas eprocuram saber o resultado do projeto como umtodo ou que realizam suas tarefas e se sentem

Tabela 6. Dificuldades relacionadas ao compartilhamento derecursos.

Dificuldade Mediana Mnimo MximoCompartilhamento

de recursos materiais 5 1 7

Compartilhamentode recursos humanos 3 1 7Compartilhamento

de informaes 5 1 7

Compartilhamentode tecnologia 5 1 7

Gerenciamentodo tempo 2 1 6

Definio de prioridadesde recursos entre osmltiplos projetos

e operaes do dia a dia3 1 7

Relacionamento dosobjetivos dos projetoscom os objetivosglobais da empresa

4 1 7



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responsveis pelo sucesso do projeto atravs do altocomprometimento e participao ativa, esta ltimacom frequncia maior. Esses aspectos identificadostm grande importncia, pois, alm do domniodas etapas do projeto, a perfeita coordenao e

integrao das diversas pessoas envolvidas no projetoque garante o sucesso do empreendimento. Verificouse tambm a tendncia das

organizaes que gerenciam um nmero maiorde projetos (mais de cinco) a atuar em mltiplaslocalidades. Constatouse, conforme mencionadona literatura, que uma das principais dificuldadesenfrentadas pelas empresas que gerenciam projetosem mais de uma localidade est na comunicaoe obteno de informaes. Esse fato pode ser

justificado pela pouca importncia dada ao

gerenciamento da comunicao e aspectos comodisponibilidade e qualidade das informaes (comofoi verificado na questo sobre a importncia dosfatores de sucesso).

No gerenciamento de mltiplos projetos,a alocao de recursos considerada um dosprincipais desafios. Vrios projetos gerenciadospor uma mesma empresa precisam, muitas vezes,compartilhar recursos entre si devido limitao derecursos existentes, otimizao de custos, entreoutras razes. Nesse contexto, o gerenciamento

do tempo assume papel ainda mais importante nogerenciamento de projetos, pois o atraso de umprojeto poder ocasionar o atraso de outros quecompartilham recursos com ele. Na anlise dos dadosobtidos, o gerenciamento do tempo foi classificado,portanto, como a maior dificuldade relacionada aocompartilhamento de recursos.

5. ConclusesO setor da construo civil tem um papel

fundamental no desenvolvimento da economiado pas. Entretanto, grande parte das empresasdesse setor vem enfrentando diversas dificuldadespor no adotar formas de gesto eficazes em seusempreendimentos. A aplicao da metodologia degerenciamento de projetos no ramo da construocivil capaz de fornecer resultados efetivos eduradouros nos mais diversos tipos de projetosrealizados. No entanto, muitas empresas ainda noreconhecem a necessidade de um gerenciamentoefetivo de projetos, resistindo mudana de sua

metodologia interna e modernizao. Nesse contexto, este artigo veio salientar aimportncia de um gerenciamento eficiente deprojetos em empresas de construo civil que, emgeral, administram mltiplos projetos simultneos. Oestudo teve como foco analisar diversos aspectos do

gerenciamento de projetos nessas empresas, visandocompreender seu sucesso. Para isso, foi realizadauma pesquisa exploratria atravs da aplicao deum questionrio com 30 empresas de construocivil do Recife, em uma amostra por convenincia

(no probabilstica) da populao. Portanto, no possvel generalizar os resultados para a populaocom um grau mensurado de segurana.

A partir deste estudo, foi possvel analisaras diferentes percepes de sucesso de pessoas eempresas distintas, os fatores crticos de sucessono gerenciamento de mltiplos projetos, asprincipais dificuldades existentes nesse ambiente,as caractersticas primordiais das empresas quepossuem mais projetos de sucesso, entre outrosaspectos importantes.

Os resultados da falta de metodologia degerenciamento de projetos so conhecidos pelomercado da construo civil, tais como atraso deobras, projetos concludos acima do oramento,clientes insatisfeitos, etc. Dessa forma, fica evidentea importncia da utilizao de mtodos eficientespara a elaborao do planejamento das obras e parao acompanhamento da execuo para as empresasque ainda no adotaram essas prticas, pois anecessidade de melhoria evidente.

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Success factors in multiple project managementin the civil construction in Recife

AbstractThe building industry plays a key role in the development of the countrys economy. Many companies from thissector, however, are facing several difficulties, often due to poor project management. This paper highlights theimportance of an efficient multiple project management approach in these organizations, and draws attention to thefactors responsible for the success of that management. To this end, a survey was conducted across 30 constructioncompanies in Recife which work in a multiple project environment. Using data analysis, it was possible to identifydifferent perceptions of success among managers and organizations, the critical factors of success in the multipleproject management environment, the main difficulties in this environment, the main characteristics of the companiesthat enjoy a large number of successful projects, among other aspects.

Keywords Multiple projects. Building site. Success factors.


fatores de sucesso construcao civil

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