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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)

E DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO

QUALIDADE (QFD): APLICAÇÃO EM

PROJETO DE TREINAMENTO

Francisco Jose Dias Junior

UNITAU

Rafael Gussoni

UNITAU

Jorge Muniz Junior

UNITAU

Resumo O projeto de um treinamento eficaz, embora possa parecer uma tarefa

simples, exige uma atenção especial, sobretudo quando este

treinamento está estreitamente ligado a um fator crítico de sucesso

(FCS) da organização. O uso de métodos consagrados pode contribuir

para o sucesso do projeto, desde que seja realizado em base científica

e com o rigor necessário. Esta pesquisa relata um projeto de

treinamento que usa a integração de três métodos: Fatores críticos de

sucesso (FCS), e o desdobramento da função qualidade (QFD. Os

resultados obtidos apontam como uma alternativa eficaz para os

gestores elaborarem ou melhorarem seus projetos de treinamento.

Palavras chaves: Fatores Críticos de Sucesso (FCS), Casa da

Qualidade, Desdobramento da Função Qualidade (QFD),

Treinamento.

2, 3 e 4 de Julho de 2009

ISSN 1984-9354

V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO Gestão do Conhecimento para a Sustentabilidade

Niterói, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009

2

1. INTRODUÇÃO

“enfrentando um mundo cada vez mais complexo, os gerentes de hoje estão

decidindo o que eles necessitam ter acesso à informação a qual lhe é pertinente para

seus papéis e responsabilidades. Um método de determinar precisamente qual

informação é a mais necessária é “o método dos fatores críticos do sucesso " (FCS)”

(Rochart, 1981, p. 1, traduzido pelo autor)

A busca por desempenho e competitividade faz parte do cotidiano das empresas,

sobretudo aquelas expostas a concorrentes e mercados exigentes. Profissionais capacitados e

bem treinados contribuem, internamente e externamente, na melhoria desse desempenho,

especialmente, em empresas prestadoras de serviço.

Observa-se que, não é comum a área de treinamento usar conceitos de gerenciamento

para elaboração de seu plano de treinamento. O que é comum é usar as diretrizes da norma

NBR ISO 10015 (2001). Campos & Guimarães (2008), por exemplo, traduziram a norma em

um roteiro de implantação. Entretanto, ao usar exclusivamente tais diretrizes, corre-se o risco

de faltar alinhamento com a estratégia da organização.

Como traduzir as diretrizes estratégicas da organização em fatores críticos para

treinamento dos funcionários? Quais métodos podem ser empregados para orientar o

alinhamento entre a estratégia e o treinamento dos funcionários? Estas questões-problemas

são abordadas neste trabalho.

Assim sendo, o objetivo deste trabalho é propor a integração do alinhamento

estratégico e treinamento, por meio dos conceitos de fatores críticos de sucesso (FCS) e

desdobramentos da função qualidade (QFD). Como um objetivo específico propõe-se também

um roteiro de elaboração de plano de treinamento alinhado ao plano estratégico da

organização. Este estudo é delimitado a uma empresa de serviços de tecnologia da

informação.

Nas próximas seções são apresentados os conceitos Fatores Críticos de Sucesso (FCS),

Desdobramentos da Função Qualidade (QFD), a seção 3 apresenta o método de pesquisa, a

seção 4 apresenta o roteiro de implantação de um plano de treinamento, a seção 5 apresenta os

resultados, a seção 6 apresenta a análise dos dados e por fim a seção 7 apresenta as conclusões

e trabalhos futuros.



3

2. REFERENCIAIS TEÓRICOS

Nesta seção são apresentados conceitos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e o

Desdobramento da Função Qualidade (QFD), tais conceitos dão a sustentação para este

trabalho, principalmente revendo os conceitos originais de Rockart (coma sua forma de

obtenção dos FCS´s) e os de Akao para a elaboração da casa da qualidade como forma de

documentar a voz do cliente e os desdobramentos para atender as demandas.

2.1. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS (FCS)

Rockart (1979) introduziu o termo em seu artigo na Harvard Business Review

intitulado de “Chief Executives Define Their Own Data Needs". Neste artigo Rockart (1979)

relata que vinha expressando o pensamento de muitos outros gestores gerais e em especial

diretores executivos cujas necessidades de informações não são tão claramente determinadas

como são as de muitos gestores funcionais e supervisores de linha de frente. Estando acima do

nível funcional, existe uma grande variedade de informações que possam ser eventualmente

necessárias e, além disso, cada gestor funcional tem um interesse especial em alimentar dados

para um diretor geral. Como neste caso, ocorre um enorme fluxo de informações

O conceito abordado neste trabalho foi proposto pela primeira vez por Daniel, em

1961, em seu artigo “Management Information Crisis” que enfocava a questão da crise no

gerenciamento da informação e indicava a necessidade de uma administração estratégica deste

recurso. Rockart (1979) consagrou o conceito ao propor e ao disseminar uma nova abordagem

metodológica para definir as necessidades de informação junto à alta direção das empresas.

Bruno & Leidecker apud Amberg (2005) de forma similar definem como “aquelas

características, circunstâncias ou variáveis que, quando corretamente sustentado, mantido ou

controlado, pode ter um impacto significativo no sucesso de uma empresa que compete em

uma particular indústria”. (p 1).

Rockart (1981) argumenta que FCS surgem de cinco fontes principais que devem ser

pesquisadas por um entrevistador dos potenciais FCS´s durante a preparação para uma série

de entrevistas. .Uma vez conhecida as cinco fontes de FCS Rockart (1981) propôs um método para

identificação dos FCS baseada em entrevistas estruturadas.



4

2.1.2. HIERARQUIA DE CONCEITOS ENVOLVIDOS NO MÉTODO DE

ROCKART

Para o melhor entendimento da hierarquia dos conceitos envolvidos no método, ROCKART

(1981) define seis termos conceituais fundamentais, os autores consideraram relevantes

apresentá-los na integra no sentido de tornar o método mais claro embora o tema esteja

limitado aos FCS´s no nível operacional.

1. Os fatores críticos do sucesso (FCS) - FCS são o número limitado das áreas em

que os resultados satisfatórios assegurarão o desempenho do competidor bem sucedido para o

indivíduo, o departamento ou a organização. FCS são poucas áreas chaves onde as “coisas

devem ocorrer adequadamente" para que o negócio floresça e para que os objetivos do gerente

sejam alcançados.

2. Estratégia - a estratégia é o padrão das missões, objetivos, políticas, e os planos

de utilização dos recursos significativos, de tal forma declarada, que defina em quais negócios

a empresa está inserida ( ou é para estar) e que tipo de companhia ela é (ou pretende ser).

Uma indicação completa da estratégia definirá a linha de produto, os mercados e os

segmentos de mercado para que os produtos devam ser projetados, os canais através dos quais

estes mercados serão alcançados, os meios por que a operação deve ser financiada, a margem

de lucro, o tamanho da organização, e a “imagem” que projetará aos empregados, aos

fornecedores e aos clientes.

3. Objetivos - os objetivos são indicações gerais sobre os sentidos em que uma

empresa pretende ir, sem indicar os alvos específicos a ser alcançados em determinados

momentos no tempo.

4. Metas - as metas são os alvos específicos que são pretendidos ser alcançados em

um determinado momento. Uma meta é assim uma transformação operacional de um ou mais

objetivos.

5. Medidas - as medidas são os padrões específicos que permitem a calibração do

desempenho para cada fator crítico de sucesso, ou objetivo. As medidas podem ser qualquer

uma: “soft,” isto é, subjetivo e qualitativo ou "hard", isto é, objetivo e quantitativo.

6. Problemas - os problemas são tarefas específicas que ganham importância em

conseqüência do desempenho insatisfatório ou das mudanças ambientais. Os problemas

podem afetar a realização dos objetivos ou do desempenho em uma área do FCS.



5

Rockart (1981) apresenta de forma simples a interligação destes termos do ponto de

vista de um gerente, a figura 1 ilustra as interligações.

No topo temos a organização que possui seus FCS´s inerentes à indústria (foi mantido

o termo original “indústria”, mas significa o ramo de negócio) que a organização está

inserida, a estratégia e os objetivos devem de alguma forma traduzir estes FCS´s da indústria.

A estratégia e os objetivos geram as metas no nível organizacional, ao desdobrar tais

metas para cada unidade gerencial é obtido as metas individuais de cada gerente. Os gerentes,

ao realizar uma análise crítica, definem quais são os fatores críticos de sucesso de sua área,

por conseguinte define também as medidas de gestão destes FCS´s. Ao identificar os FCS´s

também pode surgir os “problemas” que dentro da abordagem de Rockart (1981) constitui nas

tarefas que são necessárias para a realização dos objetivos em uma área do FCS.

Caralli (2004) apresenta a hierarquia dando enfatizando os níveis organizacionais, e

no seu entendimento relata que

“uma organização existe primeiramente para servir suas partes interessadas - a

clientes, a empregados, os sócios do negócio, os acionistas, e as comunidades que se

beneficiam da existência e do crescimento da organização. A missão da organização

incorpora este foco indicando a finalidade, a visão, e os valores da organização. As

partes interessadas são servidas melhor quando uma organização opera em uma

maneira que assegure que a missão esteja sendo realizada.”

“Realizar a missão em uma maneira lógica e sistemática requer a organização

desenvolver uma estratégia. A estratégia abrange um conjunto de metas que a

organização deve conseguir em um período de tempo específico. Estas metas são

transformadas, nos níveis abaixo, em planos táticos e em atividades a ser realizadas

em vários níveis em toda a organização. Este processo do planejamento estratégico

fornece meios para assegurar que a organização inteira esteja centrada em uma

finalidade e em uma visão compartilhadas.” (p11)



6

Figura 1 – Hierarquia de termos e conceitos de gerenciamento

Fonte: Rockart (1981), p 10

Caralli (2004) complementa que ajustar objetivos e desenvolver planos para consegui-

los são somente um fator para realizar a missão da organização. A organização deve também

executar bem em algumas áreas chave que são originadas de sua missão e da indústria em que

ela opera. Uma falha de execução nestas áreas pode ser uma barreira principal para conseguir

atingir as metas. Estas áreas chave podem ser descritas como um conjunto de fatores críticos

de sucesso, ou seja, o número limitado de áreas em que os resultados satisfatórios irão garantir

o desempenho competitivo para a organização e habilitá-la para cumprir a sua missão. Veja

figura 2.

2.1.3. PROCESSO PARA OBTENÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE

SUCESSO

Gerente individual

Metas

FCS´s

Medidas

Problemas

Organização

Estratégia

+ Objetivos

Metas



7

No entendimento de Rockart (1981) em teoria o desenvolvimento de CSFs deve ser de

cima para baixo. Entretanto, onde os FCS´s da organização ou a sub-organização não foram

desenvolvidas explicitamente, os FCS´s podem ser inferidos para níveis superiores desde que

eja precedido de uma análise cuidadosa de FCS´s de cada gerente individual

Método de Rockart para obter os fatores críticos de sucesso, se baseia nas diversas

fontes de FCS´s (A indústria, estratégia competitiva e posicionamento da indústria, fatores

ambientais fatores temporais e posição gerencial), um entrevistador competente elabora uma

entrevista estruturada com o gerente ( no sentido de quem gerencia e não um cargo). As

perguntas chave são encadeadas de tal forma a capturar os fatores críticos de sucesso.

Exemplos de perguntas chave

Onde você deve colocar a sua atenção gerencial?

Em qualquer ordem, quais são as coisas que você vê como fatores críticos de

sucesso em seu trabalho neste momento?

Suponha que você seja colocado hoje em um quarto escuro com nenhum acesso ao

mundo exterior, à exceção do alimento e da água. O que você mais vai querer saber

sobre o negócio quando você sair três meses mais tarde?

Figura 2 – Planejamento estratégico e os fatores críticos de sucesso FCS

Fonte: Caralli (2004 p. 1) Adaptado pelos autores

Estratégia metas/objetivos

Metas Operacionais 1 Metas Operacionais 2 Metas Operacionais 3

Atividades operacionais

Estratégico

Operacional

Fatores Críticos de

Sucesso Influenciam e

possibilitam

MISSÃO



8

Estas são apenas exemplos citados por Rockart (1981), entretanto o entrevistador deve

se planejar para elaborar as questões chave com conduza aos fatores críticos de sucesso. Com

a preparação necessária concluída, o dia da primeira entrevista chega. Rockart (1981) detalha

um procedimento para a entrevista composta por seis partes :(1) abertura da entrevista; (2)

descrição da missão e papel do entrevistado, (3) discussão das metas do entrevistado; (4)

desenvolvimento dos FCS´s ; (5) Priorização do FCS´s e; (6) determinação das medidas. Foge

ao escopo deste trabalho descrever em detalhes este procedimento, caso haja interesse

pesquisar a referência bibliográfica

2.2. DESDOBRAMENTOS DA FUNÇÃO QUALIDADE (QFD)

QFD ou desdobramento da função qualidade é um método para transformar demandas

do usuário em funções de qualidade do projeto, para desdobrar as funções que dão forma à

qualidade, e para desdobrar em métodos para conseguir a qualidade do projeto em

subsistemas e nos componentes, e finalmente nos elementos específicos do processo de

manufatura ou serviço

O QFD foi desenvolvido no Japão em 1960 pelos professores Shigeru Mizuno e Yoji

Akao. O objetivo dos Professores Akao e Mizuno foi desenvolver um método de garantia de

qualidade que projetasse u produto, levando em conta a satisfação dos clientes, durante a sua

concepção antes de ter sido manufaturado. Antes deste método, o controlo da qualidade

visava o reparo de um problema durante ou após a fabricação

O QFD em sua forma original foi usado foi usado no Japão desde do inicio de sua

criação, mas foi somente em 1983 que foi introduzido na América e na Europa quando a

American Society for Quality Control publicou o trabalho de Akao na revista Quality

Progress e a Cambridge Research (hoje Kaizen Institute) convidou Akao para dar um

seminário sobre QFD em Chicago.

Yoji Akao apud Lowe (2008) definiu QFD como:

“um método para desenvolver um projeto visando qualidade que satisfaçam o

consumidor e, em seguida, traduzir as demandas do consumidor nas principais metas

do projeto e os pontos de garantia da qualidade a ser utilizado durante toda a fase de

produção”. p. 2



9

Coppola (1997) define QFD como:

“....a tradução sistemática da “voz do cliente” para ações do fornecedor para cumprir

os desejos dos clientes, baseado em uma matriz comparando o que os cliente quer

com como o fornecedor planeja para prover. A matriz básica pode ser expandida

para prover uma visão adicional para o fornecedor e ser conectado em cascata para

identificar parâmetros de processo que devem ser controlados para cumprir os

requisitos do cliente” (p. 1)

Já Gustafsson & outros.apud Moraes & Miguel (2007) o QFD surge como um

importante método, por dar ênfase no desenvolvimento de produtos e serviços como foco no

cliente. & Miguel (2007) argumentam que

Quanto à aplicação Moraes & Miguel (2007) argumentam que

“...a aplicação do método proporciona uma base importante para a melhoria da

qualidade, identificando os itens que devem ser priorizados no desenvolvimento dos

serviços. O método traz ainda maior quantificação na análise dos atributos dos

serviços, iniciando pelas necessidades de seus clientes, reduzindo-se assim, a

subjetividade inerente ao desenvolvimento de serviços.” (p. 28)

A matriz básica é composta por dois elementos fundamentais: as linhas e as colunas.

Coppola (1997) argumenta que o QFD:

“deve começar com um entendimento das necessidades e desejos do cliente. Esses

“os que´s” constituem as linhas na matriz contra as colunas representando os

processos do fornecedor (como) designados para produtos ( ou serviços) cumprindo

assim os desejos do cliente (p.1)

A figura 3 ilustra os passos da construção, porém para efeito de melhor compreensão,

as etapas de construção da matriz e seus resultados são ilustrados na seção 4 “Roteiro de

Elaboração de Plano de Treinamento”.



10

Figura 3 - Construção da matriz básica

(a) Necessidades e desejos do cliente (b) Necessidades X parâmetros de controle

(c) Relacionamento entre necessidades e parâmetros (d) Matriz básica completa

Fonte: Elaborada pelos autores

Para o propósito da fundamentação teórica deste estudo, foi considerado como

suficiente apenas a matriz básica, entretanto na análise dos dados será construída a matriz com

mais detalhes que complementará o entendimento do método QFD.

3. MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA

x

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Facilidade na inscrição

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Forte relação

Fraca relação

X Conflito

Facilidade na inscrição 2 3 1

Conhecimento prévio do conteúdo 1 3

Instrutor com boa comunicação 2 3 1

Material didático de fácil compreensão 3 1 3

Atividades práticas 4 3 3

Carga horária compatível 2 3 2

Importância 6 8 9 9 16 12 5

Dificuldade 1 3 3 4 2 2 2

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so

Capa

citaç

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o instru

tor

x



11

O desenvolvimento deste trabalho considerou, inicialmente, uma busca bibliográfica

sobre o tema em estudo, Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e Desdobramento da Função

Qualidade (QFD).

A pesquisa é considerada como qualitativa, pois, não depende fortemente de análise

estatística para suas inferências, alem disso houve uma imersão do pesquisador no contexto e

a perspectiva interpretativa de condução da pesquisa, os argumentos de Günther (2006 p.

2003) reforçam a caracterização:

Os acontecimentos no âmbito do processo de pesquisa não são desvinculados da

vida fora do mesmo. Isto leva, ainda, a contextualidade como fio condutor de

qualquer análise em contraste comum a abstração nos resultados para que sejam

facilmente generalizáveis. Implica, ainda, num processo de reflexão contínua sobre

o seu comportamento enquanto pesquisador e, finalmente, numa interação dinâmica

entre este e seu objeto de estudo.

A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas com gestores usando o método

de Rockart (1981), reuniões de consolidação, questionários via e-mail.

A pesquisa foi realizada em uma empresa com as seguintes características: Empresa

privada, nacional de serviço de informática, especificamente outsourcing de impressão;

possui 1200 funcionários (base 2008); faturamento anual: R$240 milhões; tempo de atuação

de 7 anos. O perfil dos entrevistados é mostrado na tabela 1.

Tabela 1: Perfil dos entrevistados

Fonte: Elaborada pelos autores

O primeiro autor conduziu levantamento de FCS que, após estudo do artigo escrito por

Rockart, se qualificou para esta tarefa. Os “gerentes e executivos” foram os gestores de

produção, que tem a qualificação necessária uma vez que exercem o cargo em pelo menos 6

meses. Para facilitar o entendimento foi concebido um modelo conceitual mostrado na figura

3.

Entrevistado Profissão Cargo IdadeExperiencia

(meses)

# de

liderados

1 Admin. de empresas Superv. de produção 25 12 20

2 Eng. de Telecom. Superv. de produção 36 84 18



Media 32 27,5 16,25



12

4. ROTEIRO DE ELABORAÇÃO DE PLANO DE TREINAMENTO

O presente roteiro abrange etapas que começam a identificação da missão da empresa

pesquisada, passa pelo levantamento dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e finaliza com a

aplicação do QFD para planejar o treinamento. O roteiro consiste em etapas encadeadas

conforme segue:

Etapa 1- Reunião Inicial é realizada um evento com os supervisores para nivelar o

entendimento dos principais conceitos referentes ao roteiro proposto conforme figura 4.

Figura 4 – Modelo conceitual para captura dos fatores críticos de sucesso

Fonte: elaborada pelos autores

Etapa 2 Realização de entrevistas para capturar os fatores críticos de sucesso

relacionados à atividade principal da produção, seguindo as questões de Rochart. Ex.Para o

cumprimento da missão da empresa, quais são os FCS´s da sua atividade? Entre os vários

FCS´s, o artigo detalha o roteiro para elaborar um plano de treinamento.

O q

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FCS (Método

de Rockart)

(FCS 1)

(FCS 3)

(FCS 2)

(FCS n)

Processo de

Brainstorming

Gestores

Entrevista com gestores

QFD



13

Etapa 3 Categorização das respostas, agrupa-se todas as respostas por afinidade

Exemplo de resposta “preparar melhor os colaboradores” foi categorizado como “treinar os

colaboradores envolvidos”

Etapa 4 Análise crítica das categorias pelos entrevistados (supervisores), eles

confirmam ou geram novas categorias.

Etapa 5 Análise do grau de influência dos Fatores Críticos de Sucesso em função do

treinamento, ou seja, o grau de dependência entre o FCS com o treinamento. Nesta pesquisa

foi usado o quadro 1 para quantificar.

Quadro 1 – Guia para análise dos fatores críticos de sucesso

Grau de influência Significado Pontuação

Alta influência

Ao realizar o treinamento o FCS tem uma mudança

relevante e positiva. A eficácia depende muito mais do

treinamento do que de outras ações

2

Pouca

Ao realizar o treinamento o FCS tem uma mudança

relevante e positiva. A eficácia depende também de outras

ações

1

Nenhuma

O treinamento não contribui diretamente para a melhoria

do FCS e a eficácia depende intensamente de outras

ações

0

Fonte: Elaborado pelos autores

Etapa 6 Categorização por processo da empresa em estudo ( este critério foi adequado

para a empresa pesquisada, entretanto o pesquisador deve analisar criticamente para

identificar a forma mais adequada para a sua pesquisa)

Etapa 7 Ordenação das categorias por grau de influencia. Ex. na tabela 3 os processos

de RH tiveram 27 FCS com uma pontuação de 25 pontos correspondendo a 54,3% do total de

pontos (46)

As demais etapas são detalhadas junto com os resultados obtidos

5. RESULTADOS

Os dados foram coletados durante as entrevistas e posteriormente tabulados compondo

uma base de dados Foi possível capturar 57 fatores críticos de sucesso os quais foram

classificados por tipo de recurso associado conforme tabela 1.



14

Tabela 2: Fatores críticos de sucesso por recurso associado

Recurso Qtde % % acumulado

Capital 1 1,8% 1,8%

Humano 18 31,6% 33,3%

Patrimonial 1 1,8% 35,1%

Tecnológico 37 64,9% 100,0%

Total geral 57 100%


Uma vez que a empresa pesquisada utiliza-se intensamente de conceito de gestão

dividida de acordo com os processos mapeados durante a implantação do sistema de gestão da

qualidade ISO 9001:2000, os fatores também agrupados por categoria de processos de gestão.

O resultado deste agrupamento é mostrado na tabela 3.

Tabela 3: Agrupamento dos FCS´s por gestão da empresa pesquisada

Processo de gestão de: Qtde Score %

Comercial 1 1 2,2%

Operações 18 15 32,6%

Recursos físicos 1 0 0,0%

Recursos tecnológicos 4 1 2,2%

RH 27 25 54,3%

Estratégica e tática 5 3 6,5%

Financeira 1 1 2,2%

Total 57 46 100%


Os 57 FCS´s foram distribuídos por processos de gestão (ex. comercial, operações etc)

e o percentual correspondente. É possível constatar que a gestão de operações (15 pontos

32,6%) e a gestão de RH (25 pontos 54,3%) acumulam 40 pontos e 87% do total de

pontuação, tendo estes resultados construiu-se uma tabela em ordem decrescente com fatores

FCS conforme a tabela 4.



15

Tabela 4: Fatores críticos mais relevantes (87% da pontuação total)

Fatores Críticos de Sucesso (Gestão de

RH e Gestão de Operações) Gestão Pontuação % Acum.

Treinamento dos colaboradores envolvidos RH 18 45,0% 45,0%

Suporte técnico Operações 4 10,0% 55,0%

Gestão do serviço (back office) Operações 3 7,5% 62,5%

Gestão dos chamados (service desk) Operações 3 7,5% 70,0%

Motivação das pessoas RH 3 7,5% 77,5%

Escopo de projeto Operações 2 5,0% 82,5%

Administração da equipe técnica (equipe de apoio) Operações 1 2,5% 85,0%

Comunicação ( Ex. integração das áreas) RH 1 2,5% 87,5%

Gestão de implantação de projeto Operações 1 2,5% 90,0%

Incentivo para Melhoria Continua RH 1 2,5% 92,5%

Organização do trabalho Operações 1 2,5% 95,0%

Ter mente aberta a novos conhecimentos RH 1 2,5% 97,5%

Tornar a equipe responsável pelo que faz RH 1 2,5% 100,0%

Total 40 100%


Analisando a tabela 4 constata-se que os FCS´s “treinamento dos colaboradores

envolvidos”, “suporte técnico”, “gestão do serviço (back Office” “gestão dos chamados

(service desk” ) e “motivação das pessoas” acumulam 82,5% do total da pontuação, por isto

este grupo foi destacado formando a tabela 5.

Tabela 5: Fatores críticos mais relevantes segundo o Pareto (82,5%)

Fatores Críticos de Sucesso (Gestão de

RH e Gestão de Operações) Gestão de Pontuação %

Treinamento dos colaboradores envolvidos RH 18 54,5%

Suporte técnico Operações 4 12,1%

Gestão do serviço (back office) Operações 3 9,1%

Gestão dos chamados (service desk) Operações 3 9,1%

Motivação das pessoas RH 3 9,1%

Escopo de projeto Operações 2 6,1%



16

Total 33 100,0%


A tabela 5 evidencia o peso do FCS “treinamento dos colaboradores envolvidos”, tem

18 pontos de um total de 33 correspondendo a 54,5% do total, “suporte técnico” aparece em

segundo lugar com 4 pontos, ou seja, bastante distante do FCS em destaque.

Embora o foco desta pesquisa seja projeto de treinamento, os demais fatores (FCS´s)

foram apresentados para os gestores respectivos para darem o tratamento de acordo com o

grau de prioridade de seus respectivos departamentos.

Observa-se que: (a) foi mantido FCS´s que aparentemente não tem relação com um

plano de treinamento convencional, são as quatro do processo de gestão de operações; (b) o

item “treinamento dos colaboradores envolvidos” foi desdobrados em itens que compõe o

processo de treinamento, estes itens foram capturados na fase de entrevista (etapa 2).



17

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3 3 1

3 3 1

2 3 1

Forte relação 3 Prioridade 6 53 38 9 22 18 7

Fraca relação 1 4% 35% 25% 6% 14% 12% 5%

Escopo de projetoGest

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Conhecimento prévio do

conteúdo

Instrutor com boa

comunicação

Material didático de fácil

compreensão



Capacitação dos

colaboradores

envolvidos

Motivação das pessoas

Suporte técnico

Gestão do serviço (back office)

Gestão dos chamados (service desk)

X

Figura 5 – Casa da qualidade de um projeto de treinamento

Fonte: elaborado pelos autores

Como

O que

X Conflito 2



18

6. ANÁLISES DOS DADOS

O roteiro apresentado foi capaz de traçar as etapas principais em direção ao objetivo

final, primeiramente e após o nivelamento dos conhecimentos acerca do tema, foi possível

capturar 57 FCS os quais forneceram dados para a análise em profundidade do caso.

A categorização das respostas é determinante para a construção da base de dados e

posterior tratamento dos dados, mas para torná-las válidas e consistentes, submetê-las à

análise crítica se mostra efetiva, pois além de corrigir pequenos equívocos, foi possível

também capturar o melhor entendimento de alguns FCS´s.

O grau influência do treinamento sobre as FCS´s e assim quantificar permite

estabelecer valores que, uma vez tabulado, direciona o esforço, pois números têm grande

poder de convencimento sobre o pesquisador e dos gestores que participaram da pesquisa.

No sentido de focar esforços nos FCS´s que são mais relevantes, a tabela 4 traz os FCS

que juntos contribuem com os 87%, ou seja, 40 pontos. Nesta tabela os FCS´s foram

classificados em ordem decrescente para destacar os FCS´s que juntos formam

aproximadamente 80% (princípio de Pareto). Estes FCS´s foram destacados e apresentados na

tabela 5 o que se possibilitou dar o destaque para os FCS que realmente são relevantes.

A figura 4 mostra a casa da qualidade com os seguintes destaques:

a) O “treinamento dos colaboradores envolvidos” compõe o grupo de gestão de RH

juntamente com “motivação das pessoas”;

b) A pontuação de 18 pontos foi desdobrada nos seis subitens do capacitar, os pontos

do desdobramento foram frutos do consenso com os supervisores;

c) Os itens da gestão de operações não encontraram nenhum item no “como” da casa

da qualidade e, portanto foi apontado diretamente para os itens “Planos de

treinamento” e “treinamento dos instrutores”. Este apontamento sinaliza que é

necessário desenvolver outros itens do “como” para dar conta das demandas de

“gestão de operações”

d) O calculo da prioridade foi obtido pela multiplicação entre o grau de importância

de cada FCS e o valor atribuído para a relação (forte- 3, fraco – 1 e conflito – X), o



19

resultado constitui as parcelas para finalmente compor a prioridade de cada item

do “como”

e) “Os itens “plano de treinamento”, treinamento do instrutor” e “exercícios de

fixação” somados obtém-se 74%, ou seja, são nestes itens que se devem focar os

esforços.

7. CONCLUSÕES E TRABALHOS FUTUROS

A pesquisa mostrou ser possível traduzir as diretrizes estratégicas da empresa

pesquisada em fatores críticos altamente relacionados com o treinamento, por meio de duas

ferramentas consagradas que, uma vez integradas, permitiu a elaboração do plano de

treinamento que atendesse as reais demandas de clientes internos (supervisores de produção).

O roteiro de implantação teve o nível de detalhamento que conduz o gestor de

treinamento elaborar um plano que esteja alinhado com a estratégia da empresa. A

compreensão do roteiro foi complementada na etapa de análise de dados.

A casa da qualidade foi instrumento adequado para convergir os resultados e mostrou-

se bastante didático para uma possível apresentação para aprovação do projeto

Como trabalho futuro propõe-se analisar que o mesmo roteiro é adequado também

para o setor de produção de bens. Os autores têm continuado a presente pesquisa em duas

outras empresas do setor automotivo, com tal objetivo, e já foi levantado que treinamento é

um FCS para este setor. Infere-se que se aplicado o mesmo roteiro existe grande probabilidade de

sucesso

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