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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS)

E DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO

QUALIDADE (QFD): APLICAÇÃO EM

PROJETO DE TREINAMENTO

Francisco José Dias Júnior (UNITAU)

[email protected]

Jorge Muniz Junior (UNITAU)

[email protected]

RAFAEL GUSSONI (UNITAU)

[email protected]

O projeto de um treinamento eficaz, embora possa parecer uma tarefa

simples, exige uma atenção especial, sobretudo quando este

treinamento está estreitamente ligado a um fator crítico de sucesso

(FCS) da organização. O uso de métodos consaggrados pode

contribuir para o sucesso do projeto, desde que seja realizado em base

científica e com o rigor necessário. Esta pesquisa relata um projeto de

treinamento que usa a integração de três métodos: Fatores críticos de

sucesso (FCS), e o desdobramento da função qualidade (QFD. Os

resultados obtidos apontam como uma alternativa eficaz para os

gestores elaborarem ou melhorarem seus projetos de treinamento.

Palavras-chaves: Fatores Críticos de Sucesso (FCS), Casa da

Qualidade, Desdobramento da Função Qualidade (QFD), Treinamento

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão


2

1 Introdução

“enfrentando um mundo cada vez mais complexo, os gerentes de hoje estão

decidindo o que eles necessitam ter acesso à informação a qual lhe é pertinente para

seus papéis e responsabilidades. Um método de determinar precisamente qual

informação é a mais necessária é “o método dos fatores críticos do sucesso " (FCS)”

(ROCKART, 1981, p. 1, traduzido pelos autores)

A busca por desempenho e competitividade faz parte do cotidiano das empresas, sobretudo

aquelas expostas a concorrentes e mercados exigentes. Profissionais capacitados e bem

treinados contribuem, internamente e externamente, na melhoria desse desempenho,

especialmente, em empresas prestadoras de serviço.

Observa-se que, não é comum a área de treinamento usar conceitos de gerenciamento para

elaboração de seu plano de treinamento. O que é comum é usar as diretrizes da norma NBR

ISO 10015 (2001). Campos & Guimarães (2008), por exemplo, traduziram a norma em um

roteiro de implantação. Entretanto, ao usar exclusivamente tais diretrizes, corre-se o risco de

faltar alinhamento com a estratégia da organização.

Como traduzir as diretrizes estratégicas da organização em fatores críticos para treinamento

dos funcionários? Quais métodos podem ser empregados para orientar o alinhamento entre a

estratégia e o treinamento dos funcionários? Estas questões-problemas são abordadas neste

trabalho.



3

Assim sendo, o objetivo deste trabalho é propor a integração do alinhamento estratégico e

treinamento, por meio dos conceitos de fatores críticos de sucesso (FCS) e desdobramentos da

função qualidade (QFD). Como um objetivo específico propõe-se também um roteiro de

elaboração de plano de treinamento alinhado ao plano estratégico da organização. Este estudo

é delimitado a uma empresa de serviços de tecnologia da informação.

Nas próximas seções são apresentados os conceitos Fatores Críticos de Sucesso (FCS),

Desdobramentos da Função Qualidade (QFD), a seção 3 apresenta o método de pesquisa, a

seção 4 apresenta o roteiro de implantação de um plano de treinamento, a seção 5 apresenta os

resultados, a seção 6 apresenta a análise dos dados e por fim a seção 7 apresenta as conclusões

e trabalhos futuros

2 Referenciais teóriocos

Nesta seção são apresentados conceitos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e o Desdobramento

da Função Qualidade (QFD), tais conceitos dão a sustentação para este trabalho,

principalmente revendo os conceitos originais de Rockart (coma sua forma de obtenção dos

FCS´s) e os de Akao para a elaboração da casa da qualidade como forma de documentar a voz

do cliente e os desdobramentos para atender as demandas.

2.1 Fatores críticos de sucesso (FCS)

Rockart (1979) introduziu o termo em seu artigo na Harvard Business Review intitulado de

“Chief Executives Define Their Own Data Needs". Neste artigo Rockart (1979) relata que

vinha expressando o pensamento de muitos outros gestores gerais e em especial diretores

executivos cujas necessidades de informações não são tão claramente determinadas como são

as de muitos gestores funcionais e supervisores de linha de frente.

Bruno & Leidecker apud Amberg (2005) de forma similar definem como “aquelas

características, circunstâncias ou variáveis que, quando corretamente sustentado, mantido ou

controlado, pode ter um impacto significativo no sucesso de uma empresa que compete em

uma particular indústria”. (p 1)

Rockart (1981) argumenta que FCS surgem de cinco fontes principais que devem ser

pesquisadas por um entrevistador dos potenciais FCS´s durante a preparação para uma série

de entrevistas. .Uma vez conhecida as cinco fontes de FCS Rockart (1981) propôs um método para

identificação dos FCS baseada em entrevistas estruturadas.

2.1.2 Hierarquia de conceitos envolvidos no método de Rockart

Para o melhor entendimento da hierarquia dos conceitos envolvidos no método, Rockart (1981)

define seis termos conceituais fundamentais, os autores consideraram relevantes apresentá-los

na integra no sentido de tornar o método mais claro embora o tema esteja limitado aos FCS´s

no nível operacional

a) Os fatores críticos do sucesso (FCS) - FCS são o número limitado das áreas em que os

resultados satisfatórios assegurarão o desempenho do competidor bem sucedido para o

indivíduo, o departamento ou a organização. FCS são poucas áreas chaves onde as “coisas

devem ocorrer adequadamente"; b) Estratégia - a estratégia é o padrão das missões, objetivos, políticas, e os planos de

utilização dos recursos significativos, de tal forma declarada, que defina em quais

negócios a empresa está inserida ( ou é para estar) e que tipo de companhia ela é (ou

pretende ser);



4

c) Objetivos - os objetivos são indicações gerais sobre os sentidos em que uma empresa

pretende ir, sem indicar os alvos específicos a ser alcançados em determinados momentos

no tempo;

d) Metas - as metas são os alvos específicos que são pretendidos ser alcançados em um

determinado momento. Uma meta é assim uma transformação operacional de um ou mais

objetivos;

e) Medidas - as medidas são os padrões específicos que permitem a calibração do

desempenho para cada fator crítico de sucesso, ou objetivo. As medidas podem ser

qualquer uma: “soft,” isto é, subjetivo e qualitativo ou "hard", isto é, objetivo e

quantitativo;

f) Problemas - os problemas são tarefas específicas que ganham importância em

conseqüência do desempenho insatisfatório ou das mudanças ambientais.

Rockart (1981) apresenta de forma simples a interligação destes termos do ponto de vista de

um gerente, a figura 1 ilustra as interligações.

No topo temos a organização que possui seus FCS´s inerentes à indústria (foi mantido o termo

original “indústria”, mas significa o ramo de negócio) que a organização está inserida, a

estratégia e os objetivos devem de alguma forma traduzir estes FCS´s da indústria

. A estratégia e os objetivos geram as metas no nível organizacional, ao desdobrar tais metas

para cada unidade gerencial é obtido as metas individuais de cada gerente. Os gerentes, ao

realizar uma análise crítica, definem quais são os fatores críticos de sucesso de sua área, por

conseguinte define também as medidas de gestão destes FCS´s. Ao identificar os FCS´s

também pode surgir os “problemas” que dentro da abordagem de Rockart (1981) constitui nas

tarefas que são necessárias para a realização dos objetivos em uma área do FCS.

Caralli (2004) apresenta a hierarquia dando enfatizando os níveis organizacionais, e no seu

entendimento relata que

“uma organização existe primeiramente para servir suas partes interessadas - a

clientes, a empregados, os sócios do negócio, os acionistas, e as comunidades que se

beneficiam da existência e do crescimento da organização..”

“Realizar a missão em uma maneira lógica e sistemática requer a organização

desenvolver uma estratégia. A estratégia abrange um conjunto de metas que a

organização deve conseguir em um período de tempo específico. Estas metas são

transformadas, nos níveis abaixo, em planos táticos e em atividades a ser realizadas

em vários níveis em toda a organização..” (p11)

Organização

Estratégia +

Objetivos

Metas

Gerente individual

Metas

FCS´s

Medidas

Problemas



5

Figura 1 – Hierarquia de termos e conceitos de gerenciamento Fonte: Rockart (1981), p 10

Caralli (2004) complementa que ajustar objetivos e desenvolver planos para consegui-los são

somente um fator para realizar a missão da organização. A organização deve também executar

bem em algumas áreas chave que são originadas de sua missão e da indústria em que ela

opera. Uma falha de execução nestas áreas pode ser uma barreira principal para conseguir

atingir as metas. Estas áreas chave podem ser descritas como um conjunto de fatores críticos

de sucesso, ou seja, o número limitado de áreas em que os resultados satisfatórios irão garantir

o desempenho competitivo para a organização e habilitá-la para cumprir a sua missão. Veja

figura 2

2.1.3 Processo para obtenção dos fatores críticos de sucesso

No entendimento de Rockart (1981) em teoria o desenvolvimento de CSFs deve ser de cima

para baixo. Entretanto, onde os FCS´s da organização ou a sub-organização não foram

desenvolvidas explicitamente, os FCS´s podem ser inferidos para níveis superiores desde que

eja precedido de uma análise cuidadosa de FCS´s de cada gerente individual

Método de Rockart para obter os fatores críticos de sucesso, se baseia nas diversas fontes de

FCS´s (A indústria, estratégia competitiva e posicionamento da indústria, fatores ambientais

fatores temporais e posição gerencial), um entrevistador competente elabora uma entrevista

estruturada com o gerente ( no sentido de quem gerencia e não um cargo). As perguntas chave

são encadeadas de tal forma a capturar os fatores críticos de sucesso. Exemplos de perguntas

chave

Onde você deve colocar a sua atenção gerencial?

Em qualquer ordem, quais são as coisas que você vê como fatores críticos de sucesso em

seu trabalho neste momento?

Estratégia metas/objetivos

Metas Operacionais 1 Metas Operacionais 2 Metas Operacionais 3

Atividades operacionais

Estratégico

Operacional

Fatores Críticos de

Sucesso Influenciam e

possibilitam

MISSÃO



6

Figura 2 – Planejamento estratégico e os fatores críticos de sucesso FCS

Fonte: Caralli (2004 p. 1) Adaptado pelos autores

2.2 Desdobramentos da função qualidade (QFD)

QFD ou desdobramento da função qualidade é um método para transformar demandas do

usuário em funções de qualidade do projeto, para desdobrar as funções que dão forma à

qualidade, e para desdobrar em métodos para conseguir a qualidade do projeto em

subsistemas e nos componentes, e finalmente nos elementos específicos do processo de

manufatura ou serviço

O QFD em sua forma original foi usado foi usado no Japão desde do inicio de sua criação,

mas foi somente em 1983 que foi introduzido na América e na Europa quando a American

Society for Quality Control publicou o trabalho de Akao na revista Quality Progress e a

Cambridge Research (hoje Kaizen Institute) convidou Akao para dar um seminário sobre

QFD em Chicago.

Yoji Akao apud Lowe (2008) definiu QFD como

“um método para desenvolver um projeto visando qualidade que satisfaçam o

consumidor e, em seguida, traduzir as demandas do consumidor nas principais metas

do projeto e os pontos de garantia da qualidade a ser utilizado durante toda a fase de

produção”. p. 2

Coppola (1997) define QFD como:

“....a tradução sistemática da “voz do cliente” para ações do fornecedor para cumprir

os desejos dos clientes, baseado em uma matriz comparando o que os cliente quer

com como o fornecedor planeja para prover. A matriz básica pode ser expandida

para prover uma visão adicional para o fornecedor e ser conectado em cascata para

identificar parâmetros de processo que devem ser controlados para cumprir os

requisitos do cliente” (p. 1)

Já Gustafsson & outros.apud Moraes & Miguel (2007) o QFD surge como um importante

método, por dar ênfase no desenvolvimento de produtos e serviços como foco no cliente.

Cheng & outros apud Moraes & Miguel (2007) argumentam que é possível melhorar a qualidade,

focando o planejamento e a prevenção de problemas.

Quanto à aplicação Moraes & Miguel (2007) argumentam que



7

...a aplicação do método proporciona uma base importante para a melhoria da

qualidade, identificando os itens que devem ser priorizados no desenvolvimento dos

serviços. O método traz ainda maior quantificação na análise dos atributos dos

serviços, iniciando pelas necessidades de seus clientes, reduzindo-se assim, a

subjetividade inerente ao desenvolvimento de serviços.” (p. 28)

A matriz básica é composta por dois elementos fundamentais: as linhas e as colunas. Coppola

(1997) argumenta que o QFD

“deve começar com um entendimento das necessidades e desejos do cliente. Esses

“os que´s” constituem as linhas na matriz contra as colunas representando os

processos do fornecedor (como) designados para produtos ( ou serviços) cumprindo

assim os desejos do cliente (p.1)

As etapas de construção da matriz e seus resultados são ilustrados na seção 4 “Roteiro de

Elaboração de Plano de Treinamento”



8

3 Métodos e técnicas de pesquisa

O desenvolvimento deste trabalho considerou, inicialmente, uma busca bibliográfica sobre o

tema em estudo, Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e Desdobramento da Função Qualidade

(QFD).

A pesquisa é considerada como qualitativa, pois, não depende fortemente de análise estatística

para suas inferências, alem disso houve uma imersão do pesquisador no contexto e a

perspectiva interpretativa de condução da pesquisa, os argumentos de Günther (2006 p. 2003)

reforçam a caracterização

Os acontecimentos no âmbito do processo de pesquisa não são desvinculados da

vida fora do mesmo. Isto leva, ainda, a contextualidade como fio condutor de

qualquer análise em contraste comum a abstração nos resultados para que sejam

facilmente generalizáveis. Implica, ainda, num processo de reflexão contínua sobre

o seu comportamento enquanto pesquisador e, finalmente, numa interação dinâmica

entre este e seu objeto de estudo.

O primeiro autor conduziu levantamento de FCS que, após estudo do artigo escrito por

Rockart, se qualificou para esta tarefa. Para facilitar o entendimento foi concebido um modelo

conceitual mostrado na figura 4

A coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas com gestores usando o método de

Rockart (1981), reuniões de consolidação, questionários via e-mail.

A pesquisa foi realizada em uma empresa com as seguintes características: empresa privada,

nacional de serviço de informática, especificamente outsourcing de impressão; possui 1200

funcionários (base 2008); faturamento anual: R$240 milhões; tempo de atuação de 7 anos. O

perfil dos entrevistados é mostrado na tabela 1

Entrevistado Profissão Cargo Idade Experiencia

(meses)

# de

liderados

1 Admin. de empresas Superv. de produção 25 12 20

2 Eng. de Telecom. Superv. de produção 36 84 18



Media 32 27,5 16,25

Tabela 1: Perfil dos entrevistados Fonte: Elaborada pelos autores

4 Roteiro de elaboração de plano de treinamento

O presente roteiro abrange etapas que começam a identificação da missão da empresa

pesquisada, passa pelo levantamento dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e finaliza com a

aplicação do QFD para planejar o treinamento. O roteiro consiste em etapas encadeadas

conforme segue:

Etapa 1 Reunião Inicial, é realizada um evento com os supervisores para nivelar o

entendimento dos principais conceitos referentes ao roteiro proposto conforme figura 4

Etapa 2 Realização de entrevistas para capturar os fatores críticos de sucesso

relacionados à atividade principal da produção, seguindo as questões de Rochart. Ex.Para o

cumprimento da missão da empresa, quais são os FCS´s da sua atividade? Entre os vários



9

FCS´s, o artigo detalha o roteiro para elaborar um plano de treinamento

Etapa 3 Categorização das respostas, agrupa-se todas as respostas por afinidade

Exemplo de resposta “preparar melhor os colaboradores” foi categorizado como “treinar os

colaboradores envolvidos”

Etapa 4 Análise crítica das categorias pelos entrevistados (supervisores), eles

confirmam ou geram novas categorias.

Figura 4 – Modelo conceitual para captura dos fatores críticos de sucesso Fonte: elaborada pelos autores

Etapa 5 Análise do grau de influência dos Fatores Críticos de Sucesso em função do

treinamento, ou seja, o grau de dependência entre o FCS com o treinamento. Nesta pesquisa

foi usado o quadro 1 para quantificar

Grau de influência Significado Pontuação

Alta influência

Ao realizar o treinamento o FCS tem uma mudança

relevante e positiva. A eficácia depende muito mais do

treinamento do que de outras ações

2

Pouca

Ao realizar o treinamento o FCS tem uma mudança

relevante e positiva. A eficácia depende também de outras

ações

1

Nenhuma O treinamento não contribui diretamente para a melhoria

do FCS e a eficácia depende intensamente de outras ações 0

Quadro 1 – Guia para análise dos fatores críticos de sucesso Fonte: Elaborado pelos autores

Etapa 6 Categorização por processo da empresa em estudo ( este critério foi adequado

para a empresa pesquisada, entretanto o pesquisador deve analisar criticamente para

identificar a forma mais adequada para a sua pesquisa)

Etapa 7 Ordenação das categorias por grau de influencia. Ex. na tabela 3 os processos

de RH tiveram 27 FCS com uma pontuação de 25 pontos correspondendo a 54,3% do total de

QFD

O qu

e

Mat

riz d

e Cor

relaç

ões

Com

oQu

anto

Missã

o

FCS (Método

de Rockart)

(FCS 1)

(FCS 3)

(FCS 2)

(FCS n)

Processo de

Brainstorming

Gestores

Entrevista com gestores



10

pontos (46)

As demais etapas são detalhadas junto com os resultados obtidos

5 Resultados

Os dados foram coletados durante as entrevistas e posteriormente tabulados compondo uma

base de dados Foi possível capturar 57 fatores críticos de sucesso os quais foram classificados

por tipo de recurso associado conforme tabela 1

Recurso Qtde % % acumulado

Capital 1 1,8% 1,8%

Humano 18 31,6% 33,3%

Patrimonial 1 1,8% 35,1%

Tecnológico 37 64,9% 100,0%

Total geral 57 100%

Tabela 2: Fatores críticos de sucesso por recurso associado Fonte: Elaborado pelos autores

Uma vez que a empresa pesquisada utiliza-se intensamente de conceito de gestão dividida de

acordo com os processos mapeados durante a implantação do sistema de gestão da qualidade

ISO 9001:2000, os fatores também agrupados por categoria de processos de gestão. O

resultado deste agrupamento é mostrado na tabela 3.

Processo de gestão de: Qtde Score %

Comercial 1 1 2,2%

Operações 18 15 32,6%

Recursos físicos 1 0 0,0%

Recursos tecnológicos 4 1 2,2%

RH 27 25 54,3%

Estratégica e tática 5 3 6,5%

Financeira 1 1 2,2%

Total 57 46 100%

Tabela 3: Agrupamento dos FCS´s por gestão da empresa pesquisada Fonte: Elaborado pelos autores

Os 57 FCS´s foram distribuídos por processos de gestão (ex. comercial, operações etc) e o

percentual correspondente. É possível constatar que a gestão de operações (15 pontos 32,6%)

e a gestão de RH (25 pontos 54,3%) acumulam 40 pontos e 87% do total de pontuação, tendo

estes resultados construiu-se uma tabela em ordem decrescente com fatores FCS conforme a

tabela 4

Fatores Críticos de Sucesso (Gestão de RH e

Gestão de Operações) Gestão Pontuação % Acum.

Treinamento dos colaboradores envolvidos RH 18 45,0% 45,0%



11

Suporte técnico Operações 4 10,0% 55,0%

Gestão do serviço (back office) Operações 3 7,5% 62,5%

Gestão dos chamados (service desk) Operações 3 7,5% 70,0%

Motivação das pessoas RH 3 7,5% 77,5%

Escopo de projeto Operações 2 5,0% 82,5%

Administração da equipe técnica (equipe de apoio) Operações 1 2,5% 85,0%

Comunicação ( Ex. integração das áreas) RH 1 2,5% 87,5%

Gestão de implantação de projeto Operações 1 2,5% 90,0%

Incentivo para Melhoria Continua RH 1 2,5% 92,5%

Organização do trabalho Operações 1 2,5% 95,0%

Ter mente aberta a novos conhecimentos RH 1 2,5% 97,5%

Tornar a equipe responsável pelo que faz RH 1 2,5% 100,0%

Total 40 100%

Tabela 4: Fatores críticos mais relevantes (87% da pontuação total) Fonte: Elaborado pelos autores

Analisando a tabela 4 constata-se que os FCS´s “treinamento dos colaboradores envolvidos”,

“suporte técnico”, “gestão do serviço (back Office) “gestão dos chamados (service desk) e

“motivação das pessoas” acumulam 82,5% do total da pontuação, por isto este grupo foi

destacado formando a tabela 5

Fatores Críticos de Sucesso (Gestão de RH e

Gestão de Operações) Gestão de Pontuação %

Treinamento dos colaboradores envolvidos RH 18 54,5%

Suporte técnico Operações 4 12,1%

Gestão do serviço (back office) Operações 3 9,1%

Gestão dos chamados (service desk) Operações 3 9,1%

Motivação das pessoas RH 3 9,1%

Escopo de projeto Operações 2 6,1%

Total 33 100,0%

Tabela 5: Fatores críticos mais relevantes segundo o Pareto (82,5%) Fonte: Elaborado pelos autores

A tabela 5 evidencia o peso do FCS “treinamento dos colaboradores envolvidos”, tem 18

pontos de um total de 33 correspondendo a 54,5% do total, “suporte técnico” aparece em

segundo lugar com 4 pontos, ou seja, bastante distante do FCS em destaque.

Embora o foco desta pesquisa seja projeto de treinamento, os demais fatores (FCS´s) foram

apresentados para os gestores respectivos para darem o tratamento de acordo com o grau de

prioridade de seus respectivos departamentos.

Observa-se que: (a) foi mantido FCS´s que aparentemente não tem relação com um plano de

treinamento convencional, são as quatro do processo de gestão de operações; (b) o item

“treinamento dos colaboradores envolvidos” foi desdobrados em itens que compõe o processo



12

de treinamento, estes itens foram capturados na fase de entrevista (etapa 2).



13

Figura 5 – Casa da qualidade de um projeto de treinamento Fonte: elaborado pelos autores

Como

Pro

cess

o d

e

Insc

riçã

o

Pla

no

de

tr

ein

am

en

to

Ca

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çã

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Ex

erc

ício

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e

fix

açã

o

Lab

ora

tóri

o

Co

mu

nic

aç

ão

Facilidade na inscrição

2 3 1

Conhecimento prévio

do conteúdo1 3

Instrutor com boa comunicação

4 3 1

Material didático de fácil compreensão

3 1 3

Atividades práticas 6 3 3

Carga horária

compatível2 3 2

3 3 1

4 3 3

3 3 1

3 3 1

2 3 1

Forte relação 3 Prioridade 6 53 38 9 22 18 7Fraca relação 1 4% 35% 25% 6% 14% 12% 5%

X Conflito 2

Escopo de projetoGe

stã

o d

e O

pe

raçõ

es

Ge

stã

o d

e R

H Capacitação dos

colaboradores envolvidos

Motivação das pessoas

Suporte técnico

Gestão do serviço (back office)

Gestão dos chamados (service desk)

X

O

que



14

6 Análise dos dados

O roteiro apresentado foi capaz de traçar as etapas principais em direção ao objetivo final,

primeiramente e após o nivelamento dos conhecimentos acerca do tema, foi possível capturar

57 FCS os quais forneceram dados para a análise em profundidade do caso.

A categorização das respostas é determinante para a construção da base de dados e posterior

tratamento dos dados, mas para torná-las válidas e consistentes, submetê-las à análise crítica

se mostra efetiva, pois além de corrigir pequenos equívocos, foi possível também capturar o

melhor entendimento de alguns FCS´s.

O grau influência do treinamento sobre as FCS´s e assim quantificar permite estabelecer

valores que, uma vez tabulado, direciona o esforço, pois números têm grande poder de

convencimento sobre o pesquisador e dos gestores que participaram da pesquisa.

No sentido de focar esforços nos FCS´s que são mais relevantes, a tabela 4 traz os FCS que

juntos contribuem com os 87%, ou seja, 40 pontos. Nesta tabela os FCS´s foram classificados

em ordem decrescente para destacar os FCS´s que juntos formam aproximadamente 80%

(princípio de Pareto). Estes FCS´s foram destacados e apresentados na tabela 5 o que se

possibilitou dar o destaque para os FCS que realmente são relevantes.

A figura 5 mostra a casa da qualidade com os seguintes destaques:

O “treinamento dos colaboradores envolvidos” compõe o grupo de gestão de RH

juntamente com “motivação das pessoas”;

a pontuação de 18 pontos foi desdobrada nos seis subitens do capacitar, os pontos do

desdobramento foram frutos do consenso com os supervisores;

Os itens da gestão de operações não encontraram nenhum item no “como” da casa da

qualidade e, portanto foi apontado diretamente para os itens “Planos de treinamento” e

“treinamento dos instrutores”. Este apontamento sinaliza que é necessário desenvolver

outros itens do “como” para dar conta das demandas de “gestão de operações”

O calculo da prioridade foi obtido pela multiplicação entre o grau de importância de cada

FCS e o valor atribuído para a relação (forte- 3, fraco – 1 e conflito – X), o resultado

constitui as parcelas para finalmente compor a prioridade de cada item do “como”

“Os itens “plano de treinamento”, treinamento do instrutor” e “exercícios de fixação”

somados obtém-se 74%, ou seja, são nestes itens que se devem focar os esforços.

7 Conclusões e trabalhos futuros

A pesquisa mostrou ser possível traduzir as diretrizes estratégicas da empresa pesquisada em

fatores críticos altamente relacionados com o treinamento, por meio de duas ferramentas

consagradas que, uma vez integradas, permitiu a elaboração do plano de treinamento que

atendesse as reais demandas de clientes internos (supervisores de produção).

O roteiro de implantação teve o nível de detalhamento que conduz o gestor de treinamento

elaborar um plano que esteja alinhado com a estratégia da empresa. A compreensão do roteiro

foi complementada na etapa de análise de dados.

A casa da qualidade foi instrumento adequado para convergir os resultados e mostrou-se

bastante didático para uma possível apresentação para aprovação do projeto

Como trabalho futuro propõe-se analisar que o mesmo roteiro é adequado também para o

setor de produção de bens. Os autores têm continuado a presente pesquisa em duas outras



15

empresas do setor automotivo, com tal objetivo, e já foi levantado que treinamento é um FCS

para este setor. Infere-se que se aplicado o mesmo roteiro existe grande probabilidade de sucesso

Referências

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http://www.amrc.co.uk/uploads/docs/Quality%20Function%20Deployment.pdf

http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/1988/SWP-1220-08368993-CISR-069.pdf?sequence=1

fatores crÍticos de sucesso (fcs) e … · o que é comum é usar as diretrizes da norma nbr iso...

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