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FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS – FGV
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – EBAP
MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
Título
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA OPERAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (PMOs): UMA
ABORDAGEM DELPHI
Por
Gustavo Rukuiza Czekay
Projeto de pesquisa apresentado a Escola Brasileira de Administração Pública –
EBAP da Fundação Getúlio Vargas
Prof. Dr. Luiz Antonio Joia
VOLUME I Rio de Janeiro – Brasil
Junho de 2012
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV
Czekay, Gustavo Rukuiza Fatores críticos de sucesso na operação de escritórios de gerenciamento de projeto (PMOs): uma abordagem Delphi / Gustavo Rukuiza Czekay. – 2012.
2 v.
Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
Orientador: Luiz Antonio Joia. Inclui bibliografia.
1. Administração de projetos. 2. Escritório de gerenciamento de projetos. I. Joia, Luiz Antonio. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título. CDD – 658.404
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS MESTRADO PROFISSIONAL EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
DISSERTAÇÃO APRESENTADA POR
GUSTAVO RUKUIZA CZEKAY
TÍTULO
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA OPERAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETO (PMOs): UMA ABORDAGEM DELPHI
PROFESSOR ORIENTADOR ACADÊMICO: Luiz Antonio Joia
APROVADO EM: 25/07/2012
BANCA EXAMINADORA:
__________________ _______________ Prof. Luiz Antonio Joia, D.Sc. (orientador)
Fundação Getúlio Vargas - RJ
______________________
____________________ Profa. Deborah Morais Zouain, D.Sc.
Fundação Getúlio Vargas - RJ
__________________________________________________________________ Prof. Eduardo Ramos, D.Sc.
Instituto Infnet - RJ
AGRADECIMENTOS Agradeço, em primeiro lugar, a Deus pela minha existência.
Sinceros agradecimentos ao colega e orientador desta tese, Prof. Luiz Antonio
Joia não somente pela fabulosa orientação, mas também pela experiência e apoio
em momentos difíceis.
Agradeço também ao colega Prof. Ângelo Valle, pelo apoio incondicional e
paciência no levantamento e disponibilização do tempo dos especialistas no
preenchimento do questionário.
Considerações ao amigo Mendel Pencak pela dedicação na publicação e coleta
dos questionários na Internet (lista de participantes do PMI Brasil).
Agradeço a todos os especialistas pela dedicação e contribuição à pesquisa a
partir do tempo investido nos questionários.
DEDICATÓRIA Dedico este trabalho aos meus pais João e Elita que me ensinaram a ser uma
pessoa de caráter, com dignidade, humildade e coragem para vencer sempre, não
importando as circunstâncias, ensinando a ser um verdadeiro homem.
“Excelência é uma habilidade conquistada através de
treinamento e prática. Nós somos aquilo que fazemos
repetidamente. Excelência, então, não é um ato, mas um
hábito.” Aristóteles (384-322 AC)
“Siga sua alegria e o Universo abrirá portas para você onde
só havia paredes.” Joseph Campbell (1904-1987 DC)
“Tudo que a mente do homem pode conceber pode ser
alcançado” Clement Stone (1902-2002 DC)
RESUMO Projetos são precursores de novos produtos, serviços e processos
organizacionais. Sendo assim, a gestão de projetos aparece como uma grande
oportunidade para organizações nos diversos ramos de atividade. O aumento da
complexidade do mundo dos negócios e a crescente competitividade fazem com que
as empresas tenham que responder cada vez mais rápida e eficientemente aos
estímulos externos. Neste contexto, as falhas na execução dos projetos muitas
vezes têm resultados desastrosos.
Esta dissertação tem por objetivo identificar e analisar os fatores críticos de
sucesso para a operação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Office – PMO) nas organizações. O PMO permite às empresas usufruir
dos benefícios da integração de processos, assim como informar a alta
administração sobre o andamento do seu portfólio de projetos, buscando
competitividade no mercado com o sucesso de seus projetos. A pesquisa qualitativa
(espontânea) teve participação de especialistas brasileiros e estrangeiros,
reconhecidos pelo PMI como pessoas destacadas (consultores especializados) em
gerenciamento de projetos. Na pesquisa Delphi, quarenta e três especialistas de
vários países foram submetidos a um questionário de vinte e cinco perguntas
minuciosamente preparadas, a fim de extrair o máximo possível de informações
consideradas críticas nas atividades atuais e tendências de PMOs nas empresas. A
pesquisa Delphi foi realizada em duas rodadas e concluída com recomendações
efetivas, validadas internacionalmente. Como resultado do trabalho, foi desenvolvido
um estudo que poderá ser utilizado como referência para a operação de Escritórios
de Gerenciamento de Projetos (PMO) nas empresas sem distinção de segmento.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos, Escritórios de Gerenciamento de
Projetos, PMO, Fatores críticos de sucesso na operação de PMOs, Portfólio.
ABSTRACT Projects are precursors of new products, services and organizational processes.
Therefore, the project management appears as a great opportunity for organizations
in different industries. The increasing complexity of business and increased
competition mean that companies have to answer even more quickly and efficiently
to external stimuli. In this context, the flaws at project implementation often have bad
results.
This dissertation aims to identify and analyze the critical success factors for the
operation of Project Management Office (PMO) organizations. The PMO allows
businesses to enjoy the benefits not only at the integration process but also to inform
senior management about the progress of your project portfolio, seeking
competitiveness in the market with the success of their projects. Qualitative research
(spontaneous) had Brazilian and foreign specialists, recognized by PMI as prominent
people (consultants) in project management. In the Delphi survey, forty-three experts
from several countries were submitted to a questionnaire of twenty-five questions
thoroughly prepared in order to extract the maximum information considered critical
for current activities and trends from PMOs at their companies. The Delphi survey
was conducted in two rounds and concluded with effective recommendations,
internationally validated. As a result of the work, it had developed a study that could
be used as a reference for operation of the Project Management Office (PMO) at
companies regardless of segment.
Key Words: Project management, PMO, Project Management Offices, Critical
Success Factors for PMO Operation, Portfolio.
Sumário
1. PROBLEMÁTICA.................................................................................................14 1.1. Contextualização do Problema.....................................................................14 1.2. Formulação do Problema .............................................................................16 1.3. Objetivos .......................................................................................................17
1.3.1. Objetivo principal ...................................................................................17 1.3.2. Objetivos intermediários ........................................................................17
1.4. Hipóteses ......................................................................................................18 1.5. Delimitação do Estudo..................................................................................18 1.6. Relevância do Estudo...................................................................................19
2. REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................20 2.1. Tipos de Estruturas Organizacionais............................................................20
2.1.1. Estrutura Funcional ...............................................................................20 2.1.2. Estrutura Projetizada .............................................................................22 2.1.3. Estrutura Matricial..................................................................................23 2.1.4. Estrutura Composta...............................................................................25
2.2. Gerenciamento de Projetos..........................................................................26 2.2.1. Sucesso e Fracasso ..............................................................................31 2.2.2. Competências em Gerenciamento de Projetos ....................................33 2.2.3. Benchmarking em Gerenciamento de Projetos ....................................34
2.3. Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office) .....37 2.3.1. O que é um PMO...................................................................................37 2.3.2. Histórico do PMO ..................................................................................42 2.3.3. Funções de um PMO.............................................................................43 2.3.4. Implantação de um PMO.......................................................................46 2.3.5. Modelos de PMO...................................................................................48 2.3.6. PMO e Planejamento Estratégico .........................................................51 2.3.7. Métricas de Desempenho .....................................................................53 2.3.8. Competência do PMO ...........................................................................55 2.3.9. Benchmarking para PMO ......................................................................56
2.4. Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos.............................58 2.4.1. O Modelo CMM (Capability Maturity Model) .........................................59 2.4.2. O Modelo CMMI (Capability Maturity Model Integration) ......................61 2.4.3. O Modelo de Maturidade de Kerzner ....................................................62 2.4.4. Organization Project Management Maturity Model (OPM3) .................64 2.4.5. ProjectManagement Process MaturityModel (PM2) ..............................66
2.5. Modelo de Maturidade para Project Management Office (PMO).................66 2.6. PMO e Gestão de Portfólio...........................................................................68
3. METODOLOGIA ..................................................................................................73 3.1. O Método Delphi ...........................................................................................73
3.1.1. Vantagens do Método Delphi ................................................................79 3.1.2. Desvantagens do Método Delphi ..........................................................80
3.2. Quanto aos fins.............................................................................................80 3.3. Quanto aos meios.........................................................................................81 3.4. Universo e amostra.......................................................................................81
3.4.1. Universo.................................................................................................81 3.4.2. Amostra .................................................................................................82
3.5. Sujeitos .........................................................................................................82
3.6. Coleta de dados............................................................................................83 3.7. Tratamento de dados....................................................................................84 3.8. Limitação do método ....................................................................................85
4. PESQUISA DE CAMPO ......................................................................................86 4.1. Resultados da Pesquisa ...............................................................................88
4.1.1. Resultado da Primeira Rodada – Técnica Delphi .................................89 4.1.2. Resultado da Segunda Rodada – Técnica Delphi ..............................131
5. CONSOLIDAÇÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS ..........................................158 6. CONCLUSÕES..................................................................................................161 7. GLOSSÁRIO ......................................................................................................169 8. REFERÊNCIAS..................................................................................................175 9. ANEXOS ............................................................................................................183
9.1. Anexo I: Fluxo de Processos PMBOK – 4ª Edição (2008).........................183
Figuras
FIGURA 2.1: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NOS PROJETOS – PMI (2008) .....20 FIGURA 2.1.1: ESTRUTURA FUNCIONAL – PMI (2008)...........................................21 FIGURA 2.1.2: ESTRUTURA PROJETIZADA – PMI (2008).......................................22 FIGURA 2.1.3A: ESTRUTURA MATRICIAL FRACA – PMI (2008) .............................24 FIGURA 2.1.3B: ESTRUTURA MATRICIAL BALANCEADA – PMI (2008).................24 FIGURA 2.1.3C: ESTRUTURA MATRICIAL FORTE – PMI (2008).............................25 FIGURA 2.1.4: ESTRUTURA COMPOSTA – PMI (2008) ...........................................26 FIGURA 2.2A: CICLO DE VIDA DE PROJETOS – MEREDITH E MANTEL (2003)....28 FIGURA 2.2B: FASES NO CICLO DE VIDA DE PROJETOS – PMI (2004) ................29 FIGURA 2.2C: CUSTOS E PESSOAL NO CICLO DE VIDA – PMI (2004)..................29 FIGURA 2.2D: GRUPO DE PROCESSOS – PMI (2008) ............................................31 FIGURA 2.2.1A: SUCESSO OPERACIONAL DOS PROJETOS – MANSUR (2009) .32 FIGURA 2.2.1B: SUCESSO OPERACIONAL DE UM PROJETO – MANSUR (2009) 32 FIGURA 2.2.1C: SUCESSO DE UM PROJETO – MANSUR (2009) ...........................33 FIGURA 2.2.2: COMPONENTES PARA O SUCESSO DO PROJETO – PMI (2002) .34 FIGURA 2.2.3A: DISTRIBUIÇÃO POR SETOR DA ECONOMIA – PMI (2009) ..........36 FIGURA 2.2.3B: BENCHMARKING COMO PRÁTICA CORRENTE – PMI (2009) .....36 FIGURA 2.2.3C: BENEFÍCIOS OBTIDOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS –
PMI (2009)............................................................................................................37 FIGURA 2.3.4A: MODELO DE PMO – MANSUR (2009) ............................................46 FIGURA 2.3.4B: IDADE DO PMO – MANSUR (2009).................................................47 FIGURA 2.3.5A: ESCRITÓRIO CORPORATIVO DE PROJETOS – MANSUR (2009)
.............................................................................................................................49 FIGURA 2.3.5B: ESCRITÓRIO DIVISIONAL DE PROJETOS – MANSUR (2009) .....49 FIGURA 2.3.5C: ESCRITÓRIO SETORIAL DE PROJETOS – MANSUR (2009) .......50 FIGURA 2.3.5D: ESCRITÓRIO DEPARTAMENTAL DE PROJETOS – MANSUR
(2009) ...................................................................................................................50 FIGURA 2.3.6: ESTRATÉGIA E IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS – DINSMORE
(2010) ...................................................................................................................52 FIGURA 2.3.9A: BENCHMARKING – VALOR AGREGADO DO PMO –
PMISURVEY.ORG (2011) ...................................................................................57 FIGURA 2.3.9B: BENCHMARKING – FUNÇÕES DESEMPENHADAS PELO PMO –
PMISURVEY.ORG (2011) ...................................................................................58 FIGURA 2.4.1: MODELO CMM – REPRESENTAÇÃO EM ESTÁGIOS – ADAPTADO
DE CURTIS, HEFLEY E MILLER (1995) ..............................................................59 FIGURA 2.4.3: NÍVEIS DE MATURIDADE – KERZNER (2001) .................................63 FIGURA 2.4.4: CICLO DO OPM3 – PMI (2003) ..........................................................65 FIGURA 2.5: PMO MATURITY CUBE – PINTO, COTA E LEVIN (2010).....................68 FIGURA 2.6A: FUNCIONAMENTO DA GESTÃO DE PORTFÓLIO – PMI (2006) ......69 FIGURA 2.6B: PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO – KENDALL E
ROLLINS (2003)...................................................................................................71 FIGURA 3.1A: SEQUÊNCIA DE EXECUÇÃO DE UMA PESQUISA DELPHI – ESTES
E KUESPERT (1976) ...........................................................................................78 FIGURA 3.1B: SEQUÊNCIA DE EXECUÇÃO DE UMA PESQUISA DELPHI –
SKULMOSKI, HARTMAN E KHRAN (2007) ........................................................79 FIGURA 4.1.1A: PERFIL E SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS ............................90 FIGURA 4.1.1B: SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS (%) ......................................90
FIGURA 4.1.1C: PARTICIPANTES POR CONTINENTE............................................91 FIGURA 4.1.1D: ESTRUTURA DO PMO ....................................................................93 FIGURA 4.1.1E: ATIVIDADES DO PMO.....................................................................94 FIGURA 4.1.1F: PMO PARTICIPA DO PROCESSO DECISÓRIO DA ÁREA EM QUE
ATUA?..................................................................................................................96 FIGURA 4.1.1G: PMO É ENVOLVIDO NA GOVERNANÇA DA EMPRESA? .............97 FIGURA 4.1.1H: POR QUE O PMO É CONSIDERADO BUROCRÁTICO OU
DESNECESSÁRIO? ............................................................................................99 FIGURA 4.1.1I: QUAL DEVE SER A RELAÇÃO ENTRE PMO E SMO NAS
ORGANIZAÇÕES? ............................................................................................100 FIGURA 4.1.1J: O PMO DEVE SER RESPONSÁVEL PELAS FERRAMENTAS DE
GP? ....................................................................................................................102 FIGURA 4.1.1K: O QUE DEVE SER DEFINIDO PRIMEIRAMENTE: FERRAMENTA
OU PROCESSO?...............................................................................................104 FIGURA 4.1.1L: QUAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É MAIS ADEQUADA
PARA O PMO?...................................................................................................106 FIGURA 4.1.1M: O PMO DEVE PLANEJAR, EXECUTAR E GERENCIAR O
PORTFÓLIO DA ÁREA OU EMPRESA EM QUE ATUA?..................................107 FIGURA 4.1.1N: QUAIS SÃO OS FATORES DE SUCESSO NA
OPERACIONALIZAÇÃO DE PMOS?.................................................................110 FIGURA 4.1.1O: QUAIS SÃO OS FATORES DE INSUCESSO NA
OPERACIONALIZAÇÃO DE PMOS?.................................................................112 FIGURA 4.1.1P: O COORDENADOR DO PMO DEVE AVALIAR SUA EQUIPE? ....114 FIGURA 4.1.1Q: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM AVALIAR SEUS
COMPANHEIROS?............................................................................................115 FIGURA 4.1.1R: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM SE AUTO AVALIAR?........116 FIGURA 4.1.1S: O PMO DEVE SER AVALIADO POR OUTRAS ÁREAS DA
ORGANIZAÇÃO?...............................................................................................118 FIGURA 4.1.1T: A IMPLANTAÇÃO DE UM PMO DEVE SER REALIZADA COMO
PROJETO? ........................................................................................................119 FIGURA 4.1.1U: É POSSÍVEL PADRONIZAR UMA ESTRUTURAÇÃO DE
CRONOGRAMA, AINDA QUE ATÉ UM DETERMINADO NÍVEL?....................121 FIGURA 4.1.1V: UM PMO PODE CONTRIBUIR PARA UM MAIOR SUCESSO DOS
PROJETOS EM SEUS DIVERSOS SEGMENTOS? .........................................123 FIGURA 4.1.1W: UM PMO PODE AJUDAR NA DIMINUIÇÃO OU ELIMINAÇÃO DE
PROBLEMAS RELACIONADOS A GERENCIAMENTO DE PROJETOS?.......124 FIGURA 4.1.1X: A FALTA DE UM ÓRGÃO DE CONSELHO DE CLASSE (EX: OAB,
CRM, CREA) CONTRIBUI PARA DIFICULDADES E RESISTÊNCIAS EM GP NAS ORGANIZAÇÕES?....................................................................................126
FIGURA 4.1.1Y: PRÁTICAS DE BENCHMARKING EM GP AJUDAM O PMO EM SUAS ATIVIDADES E RESULTADOS? ............................................................127
FIGURA 4.1.1Z: A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE GP E PMO PODE CONTRIBUIR PARA GERENC. DE PROJETOS MAIS ADEQUADOS E ATINGIMENTO DAS METAS ORGANIZACIONAIS?........................................129
FIGURA 4.1.1AA: COMO DEVE SER COMPOSTO UM PMO DE SUCESSO NAS ORGANIZAÇÕES? ............................................................................................131
FIGURA 4.1.2A: PERFIL E SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS ..........................132 FIGURA 4.1.2B: SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS (%) ....................................133 FIGURA 4.1.2C: PARTICIPANTES POR CONTINENTE..........................................133 FIGURA 4.1.2D: ESTRUTURA DO PMO ..................................................................134
FIGURA 4.1.2E: ATIVIDADES DO PMO...................................................................136 FIGURA 4.1.2F: PMO PARTICIPA DO PROCESSO DECISÓRIO DA ÁREA EM QUE
ATUA?................................................................................................................137 FIGURA 4.1.2G: PMO É ENVOLVIDO NA GOVERNANÇA DA EMPRESA? ...........138 FIGURA 4.1.2H: POR QUE O PMO É CONSIDERADO BUROCRÁTICO OU
DESNECESSÁRIO? ..........................................................................................139 FIGURA 4.1.2I: QUAL DEVE SER A RELAÇÃO ENTRE PMO E SMO NAS
ORGANIZAÇÕES? ............................................................................................140 FIGURA 4.1.2J: O PMO DEVE SER RESPONSÁVEL PELAS FERRAMENTAS DE
GP? ....................................................................................................................141 FIGURA 4.1.2K: O QUE DEVE SER DEFINIDO PRIMEIRAMENTE: FERRAMENTA
OU PROCESSO?...............................................................................................142 FIGURA 4.1.2L: QUAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É MAIS ADEQUADA
PARA O PMO?...................................................................................................143 FIGURA 4.1.2M: O PMO DEVE PLANEJAR, EXECUTAR E GERENCIAR O
PORTFÓLIO DA ÁREA OU EMPRESA EM QUE ATUA?..................................144 FIGURA 4.1.2N: QUAIS SÃO OS FATORES DE SUCESSO NA
OPERACIONALIZAÇÃO DE PMOS?.................................................................145 FIGURA 4.1.2O: QUAIS SÃO OS FATORES DE INSUCESSO NA
OPERACIONALIZAÇÃO DE PMOS?.................................................................146 FIGURA 4.1.2P: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM AVALIAR SEUS
COMPANHEIROS?............................................................................................148 FIGURA 4.1.2Q: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM SE AUTO AVALIAR?........149 FIGURA 4.1.2R: É POSSÍVEL PADRONIZAR UMA ESTRUTURAÇÃO DE
CRONOGRAMA, AINDA QUE ATÉ UM DETERMINADO NÍVEL?....................150 FIGURA 4.1.2S: UM PMO PODE CONTRIBUIR PARA UM MAIOR SUCESSO DOS
PROJETOS EM SEUS DIVERSOS SEGMENTOS? .........................................151 FIGURA 4.1.2T: A FALTA DE UM ÓRGÃO DE CONSELHO DE CLASSE (EX: OAB,
CRM, CREA) CONTRIBUI PARA DIFICULDADES E RESISTÊNCIAS EM GP NAS ORGANIZAÇÕES?....................................................................................153
FIGURA 4.1.2U: PRÁTICAS DE BENCHMARKING EM GP AJUDAM O PMO EM SUAS ATIVIDADES E RESULTADOS? ............................................................154
FIGURA 4.1.2V: A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE GP E PMO PODE CONTRIBUIR PARA GERENC. DE PROJETOS MAIS ADEQUADOS E ATINGIMENTO DAS METAS ORGANIZACIONAIS?........................................156
FIGURA 4.1.2W: COMO DEVE SER COMPOSTO UM PMO DE SUCESSO NAS ORGANIZAÇÕES? ............................................................................................157
FIGURA 6.1: NÍVEL DE FORMALIZAÇÃO DO CARGO GERENTE DE PROJETOS – MATURIDADE BRASIL (2010) ..........................................................................166
Tabelas
TABELA 2.4.1: AFERIDOR DE MATURIDADE DA GERÊNCIA DE QUALIDADE – CROSBY (1979)...................................................................................................60
TABELA 2.4.2A: CMMI – REPRESENTAÇÃO CONTÍNUA – CMMI-SE/SW (2011) ..61 TABELA 2.4.2B: CMMI – REPRESENTAÇÃO POR ESTÁGIOS – CMMI-SE/SW
(2011) ...................................................................................................................62 TABELA 2.4.3: NÍVEIS DE MATURIDADE DE KERZNER (2001) ..............................63 TABELA 2.4.5: NÍVEIS DE MATURIDADE DO MODELO PM2 – CLELAND (2002)....66 TABELA 5.1: CONVERGÊNCIA DAS PERGUNTAS – PRIMEIRA RODADA ..........158 TABELA 5.2: CONVERGÊNCIA DAS PERGUNTAS – SEGUNDA RODADA..........158
14
1. PROBLEMÁTICA
1.1. Contextualização do Problema
O crescimento da área de gerenciamento de projetos tem ocorrido, em todos os
segmentos de negócio, de uma forma acentuada. Esse crescimento pode ser
evidenciado por meio da grande adesão de profissionais à certificação PMP (Project
Management Professional), fornecida pelo PMI (Project Management Institute).
Some-se a isso, no Brasil, a chegada do IPMA (International Project Management
Association) e o surgimento da ABGP (Associação Brasileira de Gerenciamento de
Projetos), ambas com elevado e rápido crescimento de membros e associados.
Além disso, os cursos de especialização em gerenciamento de projetos conduzidos
pelas principais escolas do Brasil, atendendo a número exponencial de alunos é
uma realidade, o que demonstra o interesse nessa área de conhecimento.
Segundo Cleland e Ireland (2002), a disciplina de gerência de projetos surgiu,
de maneira modesta, na década de 1950. Suas primeiras utilizações foram
encontradas na indústria de construção, na área de materiais bélicos e no
desenvolvimento de sistemas. No entanto, Cleland e Ireland (2002) explicam que
indícios de práticas de gerenciamento de projetos, ainda que no sentido informal,
aparecem em construções bastante remotas, como a Grande Pirâmide do Egito, as
antigas catedrais da Europa, e em muitas benfeitorias de infra-estrutura, como
aquedutos, estradas, canais e castelos.
Segundo Dinsmore (2003), a prática em gerenciamento de projetos tem
crescido substancialmente nas organizações, assim como a demanda por métodos
de implantação de metodologias, técnicas e ferramentas associadas a essa área. A
arte de executar projetos se tornou uma das formas de sobrevivência e progresso
das empresas atuais, uma vez que o uso de metodologias de gerenciamento de
projetos produz resultados consideráveis, dentre os quais pode-se destacar: a
redução de custos e prazos, aumento do tempo de vida dos produtos, aumento do
número de clientes e da sua satisfação, além do aumento da probabilidade de
sucesso dos projetos.
Segundo PMI (2008), as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
como escopo, prazo, custo, qualidade, pessoas, comunicações, riscos e aquisições
estabelecem um referencial metodológico, proporcionando planejamento e controle
15
de projetos, a partir da integração dessas áreas com desenvolvimento de
procedimentos, requisitos e indicadores para processos de iniciação, planejamento,
execução, encerramento e controle dos projetos.
Ainda conforme o PMI (2008), projetos exigem o envolvimento de profissionais
que, em muitos casos, possuem formação insatisfatória ou inadequada em
gerenciamento de projetos. PMI (2009) identificou que apesar do interesse em
gerenciamento de projetos nas organizações brasileiras ser cada vez maior, o nível
de maturidade em gerenciamento de projetos das mesmas ainda é baixo. Na
realidade, grande parte desses profissionais são envolvidos com operações
rotineiras da empresa e exercem função de gerentes de projeto apenas com base
em experiência técnica prévia de sucesso. A implementação das áreas de
gerenciamento de projetos nas empresas requer o conhecimento da disciplina como
algo que demanda, do praticante, habilidades, atitudes e comportamentos
específicos. Assim, o profissional de gerenciamento de projetos necessita conhecer
e saber utilizar as ferramentas de gestão de tempo, custo, escopo, qualidade,
integração, risco e aquisição.
De acordo com Kerzner (2002), a área de gerenciamento de projetos inclui
também conceitos mais amplos como gerenciamento de programas, gerenciamento
de portfólios, maturidade organizacional em gerenciamento de projetos etc. A partir
de meados da década de 1990, surge o desafio do gerenciamento de múltiplos
projetos. Sendo assim, as empresas são confrontadas com o gerenciamento de
diversos projetos simultaneamente. Nesse momento, novos conceitos como
Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office – PMO)
surgiram, visando fornecer apoio, metodologia e ferramental para gerenciar
adequadamente projetos, independentemente de sua natureza, podendo abarcar
campos como: engenharia, construção, urbanismo, pesquisa e desenvolvimento,
novos produtos, informática, telecomunicações e infra-estrutura.
Para introduzir o conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), é
apresentada abaixo a seguinte transcrição: Escritório de Projetos é toda e qualquer estrutura que tenha como objetivo integrar as atividades de gerenciamento de projetos de uma organização, de acordo com as suas metas, estratégias, prioridades e recursos. O papel do Escritório de Projetos cresce nas organizações em função da explosão na quantidade de projetos, bem como na importância que novos projetos assumem na busca de metas empresariais. Já que a procura da prosperidade e a própria
16
sobrevivência das organizações dependem do portfólio de projetos bem priorizados e bem gerenciados, cabe ao Escritório de Projetos o papel de capitanear e facilitar as melhores práticas de gerenciamento de projetos para garantir o cumprimento de metas e de perpetuação da organização. (DINSMORE et al., 2005, p. 7)
Ainda segundo Kerzner (2002), o Escritório de Gerenciamento de Projetos
aparece como o elemento organizacional responsável pela minimização do problema
de falta de processos bem definidos e padronizados, pela divulgação das melhores
práticas de gerenciamento de projetos para toda a organização e pelo fornecimento
da infra-estrutura necessária para um gerenciamento corporativo de projetos. Dessa
forma, tenta-se diminuir índices de falhas, garantindo que os projetos mais
importantes para a organização sejam tratados de forma prioritária.
1.2. Formulação do Problema
Conforme pode ser analisado no estudo do PMI (2009), a maioria dos projetos
falham porque não atingem seus objetivos, extrapolam prazos e custos e/ou não
atendem aos requisitos do cliente ou de qualidade.
Segundo Dinsmore (2003), um adequado gerenciamento proporciona redução
de custos e desperdícios nos processos produtivos e nos processos construtivos. Tal
passa pelos processos de gerenciamento de projetos, que busca aferir qualidade
aos resultados esperados.
Diante da necessidade de controle dos projetos, explicitada na contextualização
do problema, e da pouca referência bibliográfica existente sobre Escritório de
Gerenciamento de Projetos, surgem questionamentos e ideias sobre como deveria
funcionar o PMO nas empresas, de forma a obter resultados consideráveis tangíveis.
Sendo assim, aparecem indagações acerca de: como é possível mensurar o retorno
do investimento do PMO uma vez que o mesmo lida com controle e
acompanhamento de projetos que estão relacionados a processos intangíveis?
Como mostrar às empresas que o PMO, uma vez ligado ao gerenciamento dos
projetos, pode se relacionar com o gerenciamento de portfólio das mesmas,
chegando até o planejamento estratégico de uma área ou da própria organização?
Esses e outros questionamentos podem ser unificados por meio da formulação
da seguinte pergunta de pesquisa: quais os fatores críticos de sucesso na operação
de Escritórios de Gerenciamento de Projeto (PMOs) para suporte e gerenciamento
17
dos projetos nas empresas? Este questionamento será o foco principal deste
trabalho de pesquisa.
1.3. Objetivos
A definição do objetivo é algo fundamental para a construção de um trabalho de
pesquisa, pois conforme dito por Vergara (2010b), o objetivo é um resultado a
alcançar, dando resposta ao problema exposto no trabalho de pesquisa. Ou seja, os
objetivos compõem o cerne de uma pesquisa.
1.3.1. Objetivo principal
O objetivo principal deste trabalho de pesquisa é investigar, a partir da visão de
profissionais de gerenciamento de projetos, os fatores que influenciam a operação
de Escritórios de Gerenciamento de Projetos, identificando seus principais fatores de
sucesso, justificando sua utilização.
1.3.2. Objetivos intermediários
Segundo Vergara (2010b), os objetivos intermediários são aqueles que
necessitam ser atingidos para que o objetivo principal seja alcançado. Seguindo
essa linha de raciocínio, como objetivos intermediários deste trabalho de pesquisa,
destacam-se:
• Entender como funciona um Escritório de Gerenciamento de Projetos;
• Identificar as funções de um Escritório de Gerenciamento de Projetos;
• Identificar e analisar os principais conceitos, ferramentas e melhores
práticas utilizadas na implantação dos Escritórios de Gerenciamento de
Projetos nas organizações;
• Investigar como o Escritório de Gerenciamento de Projetos pode ser útil na
elaboração do portfólio de projetos, alinhado ao planejamento estratégico da
empresa;
• Mostrar como a implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos
pode auxiliar na estruturação de uma organização, por meio de uma
abordagem focada em projetos;
• Identificar como o Escritório de Gerenciamento de Projetos pode apoiar as
organizações no amadurecimento de seus procedimentos associados ao
gerenciamento de projetos;
18
• Verificar como o Escritório de Gerenciamento de Projetos está relacionado à
melhoria dos processos de negócio das empresas, a partir de um eficiente e
eficaz gerenciamento de seus projetos.
1.4. Hipóteses
Conforme dito por Vergara (2010b), a hipótese (ou suposição) pode ser
entendida como uma antecipação da resposta ao problema de pesquisa. Assim, o
objetivo do trabalho é confirmar ou refutar a hipótese ou suposição.
A partir da análise das respostas de especialistas serão elaborados conceitos
(constructos) que deverão mostrar o quanto as respostas dos mesmos estão
relacionadas com os objetivos intermediários e principal desta pesquisa. Além disso,
serão investigados fatores necessários à implantação e operação exitosas de
Escritórios de Gerenciamento de Projetos.
Sendo assim, seguem abaixo as hipóteses a serem testadas a partir das
respostas dos especialistas, obtidas durante a coleta de dados:
• A implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos nas
empresas reduz despesas, melhora qualidade e suporta atividades para que
os processos de negócios tenham maior eficácia e eficiência, a partir de um
gerenciamento mais adequado de projetos;
• O Escritório de Gerenciamento de Projetos contribui, com critérios de
controle, para fazer com que o processo de gerenciamento de projetos seja
mais transparente, interativo e eficaz, visando melhores resultados;
• O Escritório de Gerenciamento de Projetos contribui para uma melhor
definição e acompanhamento do portfólio de projetos de uma empresa,
favorecendo o atingimento dos resultados esperados, segundo os
processos de negócio desta empresa.
1.5. Delimitação do Estudo
Esta pesquisa visa investigar fatores chaves na operação de um Escritório de
Gerenciamento de Projetos (PMO), medindo seus resultados e evidenciando seu
relacionamento com os objetivos estratégicos da companhia por meio da execução
do portfólio da empresa.
Este estudo não abordará questões relacionadas ao sucesso na execução ou
implantação de projetos específicos. Para tal, parte-se do princípio de que as
19
empresas devem gerenciar bem seus projetos, sendo este um pré-requisito para o
estudo.
Esta dissertação não abordará especificamente o caso de nenhuma empresa,
não devendo ser feita nenhuma associação a qualquer organização específica.
Além disso, o resultado da pesquisa está relacionado a um grupo de
especialistas em gerenciamento de projetos e PMOs, não tendo sido possível
envolver profissionais de todos os segmentos de negócio com conhecimento nesse
assunto.
1.6. Relevância do Estudo
É natural que ao se implantar um Escritório de Gerenciamento de Projetos, haja
dúvidas sobre seu resultado e retorno, uma vez que, por serem os mesmos
intangíveis, torna-se complexo definir uma fórmula de cálculo para retorno sobre sua
implantação e operação.
Sendo assim, este trabalho buscará informações advindas de análise das
avaliações de especialistas em gerenciamento de projetos sobre o tema em questão,
a fim de propor processos e modelos de Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Tal meta visa a redução de custos, a alocação mais eficiente dos funcionários e um
melhor escalonamento das necessidades, para atingir os objetivos de negócio das
empresas.
Já na área de gestão de pessoas, este estudo poderá contribuir de forma
substancial por meio de um aproveitamento otimizado dos recursos que executarão
as inúmeras atividades de gerenciamento de projetos nas organizações.
20
2. REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico desta pesquisa está diretamente relacionado aos
conceitos de gerenciamento de projetos e Escritório de Gerenciamento de Projetos.
2.1. Tipos de Estruturas Organizacionais
Kerzner (2001) define organização como sendo um grupo de pessoas que
necessitam coordenar suas atividades de forma a atender aos objetivos da mesma.
As rápidas mudanças que vêm ocorrendo no ambiente, como aumento da
competitividade, avanços tecnológicos e exigência de um maior controle de recursos
geraram, nos últimos trinta anos, um grande impacto nas estruturas organizacionais.
Dessa forma, surgiu a necessidade das empresas possuírem uma estrutura mais
flexível, a fim de que pudessem estar mais preparadas às mudanças ocorridas no
ambiente.
Conforme demonstrado na figura 2.1, Kerzner (2001) destaca que não existe
um tipo ideal de estrutura organizacional, mas sim estruturas apropriadas e não-
apropriadas as quais devem estar alinhadas aos objetivos da organização.
FIGURA 2.1: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NOS PROJETOS – PMI (2008)
2.1.1. Estrutura Funcional
Segundo o PMI (2008), as estruturas funcionais existem há mais de dois
séculos. Neste tipo de estrutura, as pessoas são agrupadas em funções ou
21
processos de trabalho similares, sendo a autoridade exercida principalmente pelos
gerentes funcionais. Nos últimos anos, devido às constantes alterações ambientais,
as estruturas funcionais passaram a ser questionadas, principalmente devido à
dificuldade em responder rapidamente a mudanças. Na estrutura funcional, os
projetos são desenvolvidos dentro de um departamento técnico da empresa. A figura
2.1.1 apresenta a estrutura funcional.
FIGURA 2.1.1: ESTRUTURA FUNCIONAL – PMI (2008)
Ainda segundo o PMI (2008), as principais vantagens desta estrutura no
contexto de gerenciamento de projetos são o controle centralizado de orçamento e
custo, além de grande disponibilidade no uso de recursos humanos necessários ao
projeto. Como o projeto é desenvolvido dentro de um departamento técnico da
empresa, o gerente funcional deste departamento é o responsável pelo mesmo e os
funcionários da equipe do projeto são lotados no próprio departamento, reportando-
se somente a uma pessoa.
Entretanto, o PMI (2008) também explica que existe uma dificuldade de
responsabilização pelo resultado do projeto, pois apesar do gerente funcional do
departamento técnico ser o responsável pelo mesmo, esta não é sua única função,
gerando dificuldade no acompanhamento de todas as atividades do projeto. Isto é,
não é delegada a responsabilidade total pelo projeto a nenhum funcionário. Outra
desvantagem é que os departamentos onde os projetos são desenvolvidos não
possuem foco no cliente, priorizando as decisões técnicas. Com isso, há dificuldade
em responder rapidamente às necessidades do cliente. Por último, apesar dos
22
canais de comunicação serem verticais e bem estabelecidos, existe dificuldade na
integração de atividades inter-funcionais, pois os gerentes funcionais normalmente
têm problemas em ceder seus recursos, havendo necessidade de intervenção dos
níveis hierárquicos superiores.
Kerzner (2001) ressalta que, apesar das desvantagens apresentadas, a
estrutura funcional pode funcionar bem para o gerenciamento de projetos, desde
que as áreas funcionais se conscientizem em fornecer os recursos necessários para
a execução das atividades, e que a pessoa designada como gerente de projeto
possua a autoridade e responsabilidade necessárias para que não haja conflito com
os gerentes funcionais das áreas dos recursos solicitados.
2.1.2. Estrutura Projetizada
Segundo Kerzner (2001), a grande vantagem da estrutura projetizada é que
somente um indivíduo, o gerente de projetos, detém autoridade completa sobre o
projeto como um todo. Já a principal desvantagem neste tipo de estrutura é que a
organização é replicada para cada projeto, podendo haver duplicidade de esforços e
dificuldade de comunicação entre pessoas de projetos distintos, apesar dos canais
de comunicação dentro do projeto serem eficazes, possibilitando respostas rápidas a
mudanças no desenvolvimento do mesmo. A figura 2.1.2 apresenta a estrutura do
tipo projetizada.
FIGURA 2.1.2: ESTRUTURA PROJETIZADA – PMI (2008)
Segundo o PMI (2008), outra vantagem desta estrutura é que ela é mais
simples e flexível que a estrutura funcional, podendo ser implantada mais
23
rapidamente. Além disso, todos os participantes do projeto encontram-se sob
responsabilidade de uma única pessoa: o gerente de projeto. Como a estrutura é
criada para o projeto, existem menos conflitos entre as áreas, permitindo que a alta
gerência executiva tenha mais tempo para tomada de decisões. Apesar do número
de conflitos entre áreas ser menor, a troca de informações entre as mesmas é
pequena. Outra desvantagem é que um especialista em determinada tecnologia ou
assunto tende a ser alocado em um projeto quando está disponível e não quando é
necessário, ficando retido ao mesmo por um tempo maior que o necessário.
2.1.3. Estrutura Matricial
De acordo com a Wikipedia (2012), a departamentalização matricial ou
estrutura matricial é um tipo híbrido de departamentalização, no qual equipes
compostas por pessoas de diversas especialidades são reunidas com o objetivo de
realizar tarefas com características temporárias. A estrutura matricial evoluiu a partir
da estrutura funcional tradicional, aliada a dinamicidade das estruturas de projeto ou
produto.
De acordo com Kerzner (2001), a estrutura matricial é uma tentativa de
combinar as vantagens da estrutura projetizada e da estrutura funcional. São criadas
equipes de projeto com representantes das diversas áreas funcionais pertinentes
sob a responsabilidade do gerente de projeto. O gerente de projeto tem total
responsabilidade pelo sucesso do mesmo, enquanto que as gerências funcionais
são responsáveis por disponibilizar os recursos, humanos ou técnicos, necessários a
sua execução.
O PMI (2008) explica que a estrutura matricial pode se apresentar sob diversas
formas. A primeira delas é a estrutura matricial fraca. Ela é mais parecida com a
estrutura funcional e nela os gerentes funcionais possuem maior poder, em
comparação ao gerente de projeto. O segundo tipo é a estrutura matricial
balanceada onde o gerente de projeto e os gerentes funcionais possuem o mesmo
nível de influência sobre os membros da equipe. O terceiro tipo é a estrutura
matricial forte. Este tipo de estrutura se aproxima mais da estrutura projetizada onde
o gerente de projeto possui uma maior influência sobre os membros da equipe que
os gerentes funcionais. As figuras 2.1.3A, 2.1.3B e 2.1.3C apresentam os tipos de
estrutura matricial.
24
FIGURA 2.1.3A: ESTRUTURA MATRICIAL FRACA – PMI (2008)
FIGURA 2.1.3B: ESTRUTURA MATRICIAL BALANCEADA – PMI (2008)
25
FIGURA 2.1.3C: ESTRUTURA MATRICIAL FORTE – PMI (2008)
Segundo Cleland e Ireland (2002), um dos principais problemas que podem
ocorrer em uma estrutura matricial é o grande potencial de ocorrência de conflitos
entre o gerente funcional e o gerente de projeto, em relação à disponibilização de
recursos. Neste tipo de estrutura devem existir métodos eficientes de resolução de
conflitos, pois tal pode consumir bastante tempo da gerência executiva. Tanto os
gerentes funcionais quanto os gerentes de projeto devem estar preparados para
negociar os recursos necessários para seus projetos. Uma vantagem desta estrutura
é que existe um único responsável pelo projeto como um todo (gerente de projetos),
mantendo controle efetivo sobre todos os recursos necessários ao mesmo. Por outro
lado, os funcionários participantes de equipes de projeto sentem dificuldades ao
terem que se reportar, simultaneamente, a vários gerentes.
Giglioti (2006) observa que os principais executivos de uma empresa
normalmente temem implantar uma estrutura matricial por pensarem que esta
acarretará em mudanças radicais na estrutura organizacional da empresa.
Entretanto, esse temor não tem fundamento, pois a estrutura matricial nada mais é
do que uma superposição horizontal sobre a estrutura tradicional. Ou seja, a
estrutura matricial é uma estrutura temporária, criada no início do projeto e extinta ao
seu término.
2.1.4. Estrutura Composta
A maioria das organizações modernas possui estruturas apresentadas em
vários níveis, conforme mostrado na figura 2.1.4. Segundo PMI (2008), uma
26
organização fundamentalmente funcional pode necessitar criar uma equipe de
projeto especial para cuidar de um projeto crítico. Essa equipe pode ter muitas das
características de uma equipe de projeto em uma organização projetizada. A equipe
pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais trabalhando em tempo
integral, pode desenvolver seu próprio conjunto de procedimentos operacionais e
pode operar fora da estrutura hierárquica formal padrão.
FIGURA 2.1.4: ESTRUTURA COMPOSTA – PMI (2008)
2.2. Gerenciamento de Projetos
Conforme explicado por Dinsmore (2010), durante as últimas décadas, a área
de gerenciamento de projetos tem se fortalecido em inúmeras empresas.
Capacidades individuais em gerenciamento de projetos têm se tornado cada vez
mais fortes, como resultado de uma combinação de especialistas em processos e
práticas de gerenciamento de projetos, implementação de programas de treinamento
e introdução a ferramentas automatizadas que utilizam conceitos e tecnologia
avançados. Como resultado, gerentes de projeto que praticam esses princípios
estão engajados nas regras de um especialista técnico, da mesma forma que um
líder de negócio do projeto.
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos. Esta aplicação de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados. (PMI 2008, p. 37)
27
Segundo Kerzner (2001), um projeto é uma série de atividades ou tarefas
multifuncionais, possuindo um objetivo específico a ser completado, dentro de um
tempo definido, com prazos e recursos limitados.
Para Thiry-Cherques (2004), um projeto é definido como sendo uma
organização transitória, que compreende uma sequencia de atividades dirigidas à
geração de um produto ou serviço único em um tempo dado.
De acordo com o PMI (2008), um projeto possui um esforço temporário,
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as
operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e
exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas. Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Temporário não significa necessariamente de curta duração. Além disso, geralmente o termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. (PMI 2008, p. 11)
Normalmente, os projetos são componentes críticos na estratégia de negócios
da organização. Tarefas cotidianas diferem dos projetos, principalmente porque as
primeiras são contínuas e repetitivas, enquanto os últimos são temporários e únicos.
Os projetos frequentemente interagem com outros projetos que estão sendo
executados simultaneamente pelas organizações. Entretanto, os projetos também
interagem com as operações rotineiras em execução nessas empresas.
Segundo Meredith e Mantel (2003), o gerente de projetos vive em um mundo
caracterizado pelo conflito. Os projetos competem com os departamentos funcionais
quanto a recursos (humanos ou não). O time do projeto está em conflito quase
constante pelos recursos do projeto e pelo papel de liderança na solução dos
problemas do projeto.
Ainda segundo Meredith e Mantel (2003), os envolvidos no projeto
(stakeholders) definem o sucesso ou falha dos projetos. O cliente quer vantagens e
as organizações almejam o lucro. Profissionais que trabalham nos projetos são
frequentemente responsáveis por duas ou mais chefias ao mesmo tempo, com
prioridades e objetivos diferentes.
28
Kerzner (2002) comenta que o objetivo básico para a realização de um projeto
é executar metas específicas. O motivo para organizar uma tarefa em forma de
projeto é focalizar em uma pessoa ou grupo a responsabilidade e autoridade para a
condução das metas. Desta forma, a expectativa do gerente de projetos é coordenar
e integrar todas as atividades necessárias para alcançar os objetivos do projeto.
Meredith e Mantel (2003) argumentam que, como um projeto consiste em um
conjunto de tarefas planejadas e executadas para atingir objetivos definidos, pode-
se dizer que as atividades de um projeto ocorrem ao longo de um ciclo de vida
divididas em diversas fases (estágios).
Ainda segundo Meredith e Mantel (2003), a maioria dos projetos passa por
estágios similares em seu caminho entre a origem e a conclusão. Esses estágios
são definidos como ciclo de vida do projeto. Conforme a figura 2.2A, o projeto é
iniciado, os recursos são escolhidos, a equipe é montada e o trabalho é planejado.
Em seguida, o trabalho passa por um momento de rápida evolução e progresso.
Entretanto, a conclusão possui uma duração irregular, pois existe um número de
atividades que devem se agrupar ao final.
FIGURA 2.2A: CICLO DE VIDA DE PROJETOS – MEREDITH E MANTEL (2003)
O PMI (2008) não fornece uma nomenclatura específica para as diversas fases
do ciclo de vida de um projeto. As peculiaridades de cada projeto é que irão
determinar as melhores escolhas para essa divisão. A figura 2.2B apresenta um
exemplo de ciclo de vida genérico de um projeto.
29
Ainda conforme o PMI (2008), as fases de um projeto são etapas onde o
controle é necessário para gerenciar de forma efetiva o término de uma entrega
importante. Geralmente, as fases são terminadas sequencialmente, mas podem se
sobrepor em algumas situações.
FIGURA 2.2B: FASES NO CICLO DE VIDA DE PROJETOS – PMI (2004)
Segundo o PMI (2008), independentemente do número de fases de um ciclo de
vida de um projeto, durante o mesmo, seus custos e recursos não são
uniformemente distribuídos. A figura 2.2C apresenta como os custos e recursos de
um projeto são geralmente distribuídos:
FIGURA 2.2C: CUSTOS E PESSOAL NO CICLO DE VIDA – PMI (2004)
30
Independentemente da forma de avaliar o ciclo de vida de um projeto, há uma
grande incerteza no que tange a seu escopo, prazo e custo. Essa incerteza é bem
maior no início, diminuindo na medida em que se aproxima sua conclusão,
caracterizando riscos durante sua execução.
O PMI (2008) infere que, se um processo é um conjunto de ações e atividades
inter-relacionadas e executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço
predefinido, os processos de gerenciamento de projetos garantem o fluxo eficaz do
projeto ao longo de sua existência. Os processos de gerenciamento de projetos são
agrupados em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de
gerenciamento de projetos:
• Grupo de processos de iniciação: realizados para definir um novo projeto ou
uma nova fase de um projeto existente, por meio da obtenção de
autorização para iniciar o projeto ou a fase;
• Grupo de processos de planejamento: realizados para definir o escopo do
projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
• Grupo de processos de execução: realizados para executar o trabalho
definido no plano de gerenciamento do projeto, visando satisfazer as
especificações do mesmo;
• Grupo de processos de monitoramento e controle: realizados para
acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto,
identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e
iniciar as mudanças correspondentes;
• Grupo de processos de encerramento: realizados para finalizar todas as
atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o
projeto ou a fase.
A relação entre os processos de gerenciamento de projetos é demonstrada abaixo,
na figura 2.2D. É importante ressaltar que os grupos de processos não são fases do
projeto, conforme explicitado acima.
31
FIGURA 2.2D: GRUPO DE PROCESSOS – PMI (2008)
A fim de classificar os processos pertinentes aos grupos acima explicitados, o
PMI (2008) efetuou a divisão de atuação destes processos segundo nove áreas de
conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicações, riscos e aquisições. Os grupos de processos juntamente com as
áreas de conhecimento estão ilustrados no Anexo I deste trabalho.
2.2.1. Sucesso e Fracasso
Conforme Mansur (2009), a taxa de crescimento do sucesso operacional dos
projetos no Brasil vem aumentando a uma taxa média de 11,1% ao ano, graças ao
sucesso das iniciativas e técnicas de gerenciamento de projetos, conforme
demonstrado na figura 2.2.1A. Sendo assim, o nível de preocupação das
organizações com o sucesso dos projetos é bastante grande. Na pesquisa realizada
por Mansur com gerentes de projeto em organizações de diversos segmentos,
apenas 32% dos pesquisados conseguiram explicar as principais diferenças entre o
sucesso operacional e sucesso de um projeto. Destes, 74% implantaram um PMO
para assegurar o sucesso operacional dos projetos, enquanto que 48% pretendem
implantar um PMO para suportar e apoiar a equipe de operações, buscando o
sucesso do projeto.
32
FIGURA 2.2.1A: SUCESSO OPERACIONAL DOS PROJETOS – MANSUR (2009)
Vale ressaltar que, ainda segundo Mansur (2009), o sucesso operacional de um
projeto ocorre quando seus entregáveis ocorrem dentro da variabilidade acordada e
planejada de qualidade, satisfação do cliente, escopo, custo e prazo, conforme
explicitado na figura 2.2.1B. Por outro lado, conforme demonstrado na figura 2.2.1C,
o sucesso de um projeto ocorre quando o retorno de investimento realizado nas
operações diárias está dentro da viabilidade acordada.
FIGURA 2.2.1B: SUCESSO OPERACIONAL DE UM PROJETO – MANSUR (2009)
33
FIGURA 2.2.1C: SUCESSO DE UM PROJETO – MANSUR (2009)
2.2.2. Competências em Gerenciamento de Projetos
Para Kerzner (2001), o gerente de projetos é o profissional que comanda o
projeto. Para isso, não basta conhecer as melhores práticas nem dispor das
melhores ferramentas. É preciso, também, gerenciar pessoas. Dessa forma, o
sucesso do projeto depende do desempenho do seu gerente de projetos e o
desempenho do gerente de projetos depende, fundamentalmente, das suas
competências profissionais e de sua atuação gerencial, tornando possível a
aplicação das melhores práticas de gerenciamento de projetos com eficácia e
eficiência.
O PMI (2002), em seu Modelo de Desenvolvimento de Competências para
Gerentes de Projeto (Project Manager Competency Development – PMCD), define
competência como um grupo relacionado de conhecimento, habilidades, atitudes e
outras características pessoais que afetam a principal parte de um trabalho. O
modelo PMCD se desdobra nas seguintes dimensões:
• Conhecimento em gerenciamento de projetos: o que o indivíduo conhece
sobre gerência de projetos;
• Desempenho em gerenciamento de projetos: o que o individuo é capaz de
fazer ou realizar ao aplicar seu conhecimento;
• Competências pessoais: como o indivíduo se comporta ao realizar um
projeto ou uma tarefa.
34
A figura 2.2.2 evidencia que tanto as competências individuais do gerente de
projeto quanto a maturidade da organização fornecem apoio para o sucesso do
projeto e que ambos são influenciados por diversas contingências e variáveis
reguladoras.
FIGURA 2.2.2: COMPONENTES PARA O SUCESSO DO PROJETO – PMI (2002)
De acordo com Ancieto, Moura e Varella (2010), o gerente competente
reconhece sua função gerencial, analisando o projeto como um empreendimento
que deve entregar seu produto como resultado final. Dessa forma, o gerente
competente precisa dominar três conjuntos de elementos: conhecimentos, técnicas e
ferramentas; competências gerenciais; e competências pessoais.
Ainda segundo Ancieto, Moura e Varella (2010), as Estratégias de Atuação do
Gerente Competente (EAC) foram elaboradas para que o gerente de projetos
pudesse: ser mais produtivo com sua equipe e com os demais envolvidos no projeto;
administrar a comunicação e o relacionamento; projetar visões claras; e inspirar,
motivar, estabelecer um ambiente de trabalho estimulante, de cooperação e
compromisso com o sucesso do projeto.
2.2.3. Benchmarking em Gerenciamento de Projetos
O estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos no Brasil surgiu com
o objetivo de auxiliar as empresas a responder perguntas como: “Estão sendo
adotadas as melhoras práticas?” ou “Os processos da empresa são eficientes em
35
relação aos das empresas do mesmo setor?”. Até 2003, perguntas como essas
ficavam sem resposta por não haver no Brasil nenhum tipo de estudo que retratasse
a realidade do cenário brasileiro.
Segundo Kerzner (2002), benchmarking é o processo de comparação e
mensuração continuadas de uma organização com empresas de qualquer parte do
mundo, de forma a ajudá-la na obtenção de informações capazes de aperfeiçoar seu
desempenho e posição competitiva. Kerzner (2002) explica que o benchmarking
pode segmentar-se da seguinte forma:
• Benchmarking interno: são comparadas atividades ou processos realizados
em unidades internas da organização, com vistas a disseminar as melhores
práticas por todas as demais unidades da mesma;
• Benchmarking competitivo: são comparados produtos, serviços ou
processos próprios de várias organizações concorrentes no mesmo
segmento, com vistas a identificar os de melhor resultado;
• Benchmarking genérico: são comparados processos similares entre
organizações, independentemente do setor de atuação (empresas
concorrentes ou não concorrentes). A intenção é identificar as melhores
práticas de gestão, de forma genérica.
Ainda conforme Kerzner (2002), planejar, coletar, analisar, adaptar e melhorar
são as cinco etapas importantes para que o benchmarking possa ser usado como
uma ferramenta de análise e otimização da realidade empresarial.
De acordo com a figura 2.2.3A do PMI (2009), o estudo de benchmarking em
gerenciamento de projetos no Brasil tem por objetivo apresentar um perfil de
importantes setores da economia, no que diz respeito a gerenciamento de projetos,
oferecendo: estatísticas sobre práticas de gerenciamento de projetos utilizadas, nível
de adequação dos setores da economia às melhores práticas, ferramentas e
técnicas mais utilizadas, perspectivas e tendências em gerenciamento de projetos,
entre outros.
Na figura 2.2.3B do PMI (2009) é possível analisar como se comporta a prática
de utilização de benchmarking nas organizações, observando-se que mais da
metade delas não faz uso dessa prática.
36
FIGURA 2.2.3A: DISTRIBUIÇÃO POR SETOR DA ECONOMIA – PMI (2009)
FIGURA 2.2.3B: BENCHMARKING COMO PRÁTICA CORRENTE – PMI (2009)
Na figura 2.2.3C do PMI (2009), é possível verificar como a prática de
benchmarking em gerenciamento de projetos pode auxiliar as organizações na
identificação dos benefícios obtidos a partir do gerenciamento de projetos. Vale
pontuar que o histórico de informações fornece mais segurança nas justificativas
para tomada de decisão.
37
FIGURA 2.2.3C: BENEFÍCIOS OBTIDOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS –
PMI (2009)
2.3. Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project Management Office)
2.3.1. O que é um PMO
Segundo o PMI (2008), um Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Office – PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são
atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem
variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser
responsável pelo gerenciamento direto de um projeto.
Ainda de acordo com o PMI (2008), os projetos administrados ou suportados
pelo PMO podem ter em comum apenas o fato de serem gerenciados
conjuntamente. Por outro lado, a forma, função e estrutura específicas de um PMO
dependem das necessidades da organização à qual ele dá suporte.
De acordo com Hill (2008), as demandas dos atuais gerentes de projeto geram
o reconhecimento e necessidade de uma entidade organizacional (PMO) para
executar funções de modo a alcançar um ou mais dos seguintes objetivos
operacionais:
38
• Integração de negócios: via o gerenciamento múltiplo de projetos (ou
programa) que servem a uma unidade de negócio, caracterizando um
ambiente organizacional para o gerenciamento de projetos;
• Agrupamento de todos os participantes envolvidos no projeto (stakeholders)
e ferramentas (sistemas automatizados) que gerenciam ou automatizam o
projeto.
Hill (2008) explica que, em ambos os casos, o PMO ajuda tanto o gerente de
projetos quanto a organização a entenderem e aplicarem práticas profissionais de
gerenciamento de Projetos, além de adaptar e integrar interesses de negócio ao
ambiente de gerenciamento de projetos ao qual o PMO está associado.
De acordo com Dinsmore, Englund e Graham (2003), a empresa é a unidade
de negócio ou departamento que é influenciada pelas funções do PMO, além de
receber benefícios diretos das operações desse PMO. A organização patrocinadora
é a unidade de negócio ou departamento que elabora e implementa as
funcionalidades do PMO, provendo seus recursos, além de ser responsável pelas
funcionalidades operacionais, funcionais e estratégicas do PMO. No mundo ideal,
essas duas organizações são a mesma entidade. Entretanto, não é comum para
uma organização patrocinadora estabelecer um PMO para seu próprio benefício. A
ideia é estabelecer um PMO que represente as necessidades e interesse de toda a
organização.
Ainda conforme Dinsmore, Englund e Graham (2003), o alinhamento do PMO
com a estrutura organizacional pode ser um indicador de autoridade e
responsabilidade. O aprofundamento e extensão das responsabilidades funcionais
do PMO guiarão seu estabelecimento em uma organização.
Segundo Hill (2008), cinco estágios de capacitação contínua de um PMO
devem ser considerados, representando etapas progressivas de desenvolvimento do
mesmo. Cada estágio sugere um nível particular de capacidade funcional que o
PMO terá alcançado, se as funções forem implementadas integralmente. Esses
estágios também são indicativos da maturidade organizacional em gerenciamento de
projetos.
Ainda de acordo com Hill (2008), seguem abaixo os cinco estágios de
capacitação contínua de um PMO:
• Primeiro estágio: é o estágio mais simples do PMO no ambiente de
gerenciamento de projetos. O PMO existe como um domínio do gerente de
39
projetos, que é o responsável pelo sucesso no desempenho de um ou mais
projetos. O PMO fornece capacitação para assegurar excelência na
aplicação das práticas mundiais em gerenciamento de projetos para cada
projeto. Entretanto, o PMO implementa e monitora regras de desempenho
dos projetos no nível do time do projeto, além de executar uma variedade de
atividades essenciais de gerenciamento de projetos como: aplicar princípios
e práticas em gerenciamento de projetos modernos, utilizando a habilidade e
conhecimento do gerente de projetos; servir como interface direta no
gerenciamento de desempenho do time do projeto; aplicar orientação
organizacional na forma de políticas, padrões e decisões executivas para
cada projeto; servir como o primeiro nível de acompanhamento de projetos
e, algumas vezes, o maior nível de acompanhamento técnico (considerando
que os PMOs de maior estágio introduzem métodos e procedimentos);
• Segundo estágio (PMO Básico): é o primeiro nível onde há interação do
PMO com múltiplos projetos e controle. Este fornece capacitação necessária
para controlar múltiplos projetos relacionados ao desempenho de múltiplos
gerentes de projeto (em algumas empresas, este estágio é tradicionalmente
conhecido como o Escritório de Gerenciamento de Programas e representa
o domínio do gerente de programas). O PMO tem usualmente um pessoal
pequeno sob seu comando e desempenha uma variedade de atividades
centralizadas de gerenciamento de projetos, como: ser responsável pelo
estabelecimento de um padrão de condução do gerenciamento de projetos
na organização; prover os significados para compilar resultados e análises
de status e progresso do projeto como base de identificação e resposta para
variação e avaliação de projetos; introduzir gerenciamento de projetos como
uma disciplina profissional na organização a partir de padrões aplicáveis;
designar gerentes de projeto qualificados, treinar e capacitar times de projeto
além de especificar regras e responsabilidades para os envolvidos no
ambiente de gerenciamento de projetos;
• Terceiro estágio (PMO Padrão): neste estágio a competência contínua de
um PMO representa a essência de um PMO completo e compreensível.
Introduz um novo foco no suporte que aperfeiçoa o desempenho individual e
de projeto. As funcionalidades do PMO neste terceiro estágio são a solução
para as organizações que buscam implementar gerenciamento de projetos
40
como capacitação principal de negócio ou aumentar a sua maturidade em
gerenciamento de projetos. O PMO padrão desempenha controle
centralizado de gerenciamento de projetos, com ênfase nos processos de
introdução e prática de suporte. Essas atividades incluem: servir como
centro de suporte para gerenciamento de projetos na organização; funcionar
como interface entre o ambiente de negócios e o ambiente de
gerenciamento de projetos; atuar como facilitador de processos e práticas de
gerenciamento de projetos; servir como um representante de ambiente de
gerenciamento de projetos para a alta administração; operar como uma
entidade organizacional reconhecida que, direta ou indiretamente, influencia
o uso dos recursos nos projetos, incluindo questões como obtenção de
recursos para o projeto, qualificação, treinamento e avaliação;
• Quarto estágio (PMO Avançado): seu foco está na integração dos interesses
e objetivos de negócio ao ambiente de gerenciamento de projetos. Isso
implica em introduzir práticas comuns a serem aplicadas tanto para
processos de gerenciamento de projetos como para processos de negócio,
ou seja, o PMO avançado ajuda na criação de um ambiente projetizado de
negócios. Este estágio possui um grande potencial para alinhamento direto
dos recursos. Em particular, a equipe sob comando do PMO é aumentada
para incluir recursos profissionais e administrativos necessários para
desenvolver, implementar e gerenciar grandes processos, programas e
funcionalidades. O PMO avançado executa controle centralizado de
gerenciamento de projetos e suporte de atividades, representando uma
organização de gerenciamento de projetos madura e orientada ao negócio.
Essas atividades incluem: ficar mais próximo a uma unidade de negócio;
colaborar com unidades de negócio nas organizações e participar no
desenvolvimento ou adaptação dos processos e práticas que são comuns
tanto para o ambiente de negócios quanto para o gerenciamento de projetos;
e fornecer conhecimentos específicos do “estado de arte” dos processos e
práticas de gerenciamento de projetos. A equipe sênior é requisitada em
tempo integral, sendo formada por profissionais bastante especializados,
que possuem conhecimentos avançados não só de gerenciamento de
projetos como também na atividade fim (negócio) da organização. Esses
41
profissionais ajudam a implementar funcionalidades como serviços de
mentoring, auditoria de projetos e serviços de recuperação de projeto;
• Quinto estágio (Centro de Excelência): é usualmente designado como um
negócio separado e distinto na organização. Normalmente, há um executivo
responsável pelo centro de excelência e este profissional deve reportar-se
ou ter acesso direto ao CEO (Chief Executive Officer) ou qualquer outro
executivo relevante na organização. Embora esteja no topo da competência
contínua do PMO, o centro de excelência é uma entidade única de
gerenciamento de projetos e não desempenha necessariamente todas as
funcionalidades operacionais. Há duas perspectivas acerca de como o
centro de excelência pode ser estabelecido. Na primeira, ele pode ser criado
como um resultado do aumento e expansão de um PMO de estágio inferior,
ocorrendo quando uma empresa pequena evolui para média. Na segunda,
ele pode ser estabelecido independentemente de qualquer PMO existente,
com o objetivo de prover a orientação estratégica do negócio e da direção
aos PMOs subordinados. Esse pode ser o caso de uma organização grande
e global, onde o centro de excelência provê alguns aspectos de controle e
suporte para os interesses regionais do PMO. Consequentemente, o centro
de excelência assume um alinhamento estratégico na organização e guia o
ambiente de gerenciamento de projetos no seu esforço contínuo, o que
inclui: prover direção e influência para todas as operações de gerenciamento
de projetos; construir tanto o ambiente de gerenciamento de projetos quanto
criar consciência aos envolvidos no projeto; patrocinar e conduzir estudos e
avaliações de funcionalidades de gerenciamento de projeto e efetividade de
negócio, com foco particular nas suas próprias operações ou nos PMOs
subordinados; representar interesses de negócio das organizações no
ambiente de gerenciamento de projetos e vice versa.
Segundo Mansur (2009), existem várias definições para Escritório de
Gerenciamento de Projetos. Uma das abordagens com grande força no mercado é o
posicionamento do PMO dentro das atividades, áreas e departamentos das
empresas. Em uma dessas definições, os PMOs são estruturas organizacionais de
alto valor para os treinamentos dos gerentes e equipes de projeto e para o
desenvolvimento de habilidades de gerenciamento de projetos. Mansur (2009)
explica que seus resultados podem ser medidos pelas seguintes metas:
42
• Aumento da capacidade da organização em assegurar a realização dos
projetos em conformidade com padrões estabelecidos;
• Aumento do nível do alinhamento dos projetos com a estratégia corporativa;
• Aumento do nível das melhorias obtidas com o uso das práticas em
gerenciamento de projetos;
• Aumento do nível do valor agregado dos projetos da empresa.
Dessa forma, o PMO deve buscar, a todo tempo, uma aceitável padronização
de processos, a fim de atender as diferentes realidades dos projetos nas
organizações.
Segundo Gonsalez e Rodrigues (2002), o PMO é uma entidade organizacional
formalmente estabelecida, responsável por definir, uniformizar e defender padrões,
processos, métricas e ferramentas; oferecer serviços de gerenciamento, treinamento
e documentação; garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional e
confeccionar relatórios de progresso e acompanhamento dos projetos a fim de
enviá-los aos seus patrocinadores. Gonsalez e Rodrigues (2002) explicam que, para
atender às atividades supracitadas, é importante dividir o PMO em três níveis,
citados conforme a seguinte transcrição:
O Escritório de Controle de Projetos é uma relação entre o grau de maturidade da empresa e os objetivos que se pretende atingir. Escritório de Gerenciamento de Projetos Nível 1 O Escritório de Controle de Projetos utiliza softwares de gerenciamento, mas os dados não são integrados, os resultados não são evidentes e existem processos de gerenciamento de projetos para planejamento, previsão de prazos, acompanhamento e custo. Escritório de Gerenciamento de Projetos Nível 2 O Escritório de Suporte de Projetos apresenta uma abordagem padronizada, um sistema de gerenciamento definido e se gasta muito tempo com modelos e análises. Escritório de Gerenciamento de Projetos Nível 3 O Escritório de Projetos Estratégico apresenta processos em constante aperfeiçoamento, os sistemas atendem à alta gerência, as informações são confiáveis e os recursos são otimizados. (GONSALEZ & RODRIGUES, 2002, p. 39)
2.3.2. Histórico do PMO
Os primeiros PMOs surgiram na década de 1950 nas organizações
aeroespaciais e de defesa. Segundo Kerzner (2002), seu histórico e evolução
podem ser divididos em três grandes fases:
43
• 1950-1990: neste período, o PMO funcionou como um setor de projetos
para um grupo de clientes, sendo composto de uma equipe de gestão de
projetos destinada a trabalhar com um projeto específico (geralmente um
grande projeto) ou com um programa. Seu objetivo principal era aproximar-
se do cliente, estabelecendo uma organização dedicada a ele. O PMO
tornou-se uma organização dentro da organização. As despesas, que eram
bancadas pelo cliente, não eram consideradas de extrema importância, e
sim a tecnologia e os prazos.
• 1990-2000: a década de 1990 teve início com uma recessão que exerceu
uma forte pressão sobre a gestão das empresas, na busca por eficiência e
eficácia. Dessa forma, as organizações passaram a considerar técnicas não
tradicionais, como a gestão de projetos, sendo seus benefícios
reconhecidos como aplicáveis aos diversos setores da economia. As
organizações começaram a identificar as atividades críticas de
gerenciamento de projetos e as colocaram sob a supervisão do PMO:
padronizações de planejamento, controle e relatórios; procedimento de
benchmarking; identificação das melhores práticas; condução de programas
de treinamento em gerenciamento de projetos; avaliação de risco; dentre
outros.
• 2000-atual: Neste período, os PMOs se tornaram mais comuns na estrutura
das organizações e nos mais diversos segmentos econômicos pelo mundo,
melhorando o gerenciamento de projetos da organização. Os PMOs
agregaram a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual
relativa à gestão de projetos, além de sustentar o planejamento estratégico
da corporação. Dessa forma, o PMO passou a exercer suporte aos níveis
executivos da organização, necessitando cada vez mais de um eficiente
sistema de informações.
2.3.3. Funções de um PMO
Segundo o PMI (2008), um PMO pode coexistir com qualquer uma das
estruturas organizacionais, inclusive com a funcional. A função de um PMO em uma
organização pode variar desde assessoria, limitada à recomendação de políticas e
procedimentos específicos sobre projetos individuais, até concessão formal de
autoridade pela gerência executiva. Nesse caso, o PMO pode delegar sua
44
autoridade ao gerente de projetos específico. O gerente de projetos terá apoio
administrativo do PMO por intermédio de funcionários dedicados ou de um
funcionário compartilhado.
Segundo Hill (2008), existem diversos grupos de função para aplicação de
soluções de controle e suporte em gerenciamento de projetos. Essas funções
possuem uma influência combinada no ambiente de negócios e no ambiente de
gerenciamento de projetos das organizações. Também há inter-relações entre a
maioria das funções do PMO.
Conforme Hill (2008), as funções do PMO estão agrupadas em cinco
categorias explicitadas a seguir:
• Gerenciamento de práticas: esta categoria estabelece processos e práticas
de gerenciamento de projetos, introduz ferramentas de gerenciamento de
projetos, especifica padrões de desempenho e métrica de projetos, e cria
um ambiente colaborativo de gerenciamento de projetos que guia o
gerenciamento de informações de projeto e inclui acesso para arquivos de
projeto e referências bibliográficas.
• Gerenciamento de infra-estrutura: esta categoria examina o estado corrente
do gerenciamento do projeto, elabora planos para o estado futuro e introduz
as políticas e mecanismos necessários para alcançar competência e
capacidade organizacional além de objetivos de maturidade. Esta categoria
também ajuda na definição da estrutura do projeto e na necessidade de
envolvimento do stakeholder para suportar o sucesso do desempenho do
projeto, além de fornecer facilidades e equipamentos necessários para
cumprir os objetivos do projeto.
• Integração de Recursos: esta categoria habilita o PMO a colaborar com
gerentes departamentais para adquirir, associar e gerenciar gerentes de
projeto e membros do time de projeto; permite ao PMO administrar
treinamento em gerenciamento de projetos; habilita o PMO a encaixar a
progressão para o gerente de projetos além de suportar aspectos de seu
desenvolvimento;
• Suporte Técnico: esta categoria influencia a habilidade, conhecimento e
experiência dos gerentes de projeto a fim de prover mentoring no ambiente
de gerenciamento de projetos;
45
• Alinhamento de Negócio: esta categoria controla o gerenciamento de
portfólio de projetos, facilitando o envolvimento dos executivos no
gerenciamento de projetos. Isso contribui para o adequado desempenho do
negócio, para o efetivo envolvimento dos clientes e para o relacionamento
com os fornecedores, facilitando a atração de ambos como envolvidos no
projeto (stakeholders);
Segundo Mansur (2009), o Escritório de Gerenciamento de Projetos pode ter
um conjunto de atribuições maior ou menor, dado seu posicionamento estratégico na
organização. Suas atribuições podem ser:
• Suporte e apoio aos gerentes;
• Suporte e apoio aos treinamentos;
• Suporte e apoio às padronizações;
• Suporte e apoio à auditoria;
• Suporte e apoio à qualidade;
• Suporte e apoio ao repositório de documentos;
• Coordenação do steering committee (responsável pelo gerenciamento de
todos os projetos na organização);
• Comunicações;
• Desenvolvimento dos relatórios;
• Suporte e apoio à alta administração.
Além disso, o PMO, de forma geral, exerce as seguintes atividades:
• Defesa do gerenciamento de projetos na organização;
• Oferta de treinamentos para o desenvolvimento das competências de
gerenciamento de projetos;
• Oferta de serviços de coaching de gerenciamento de projetos;
• Definição e comunicação de um conjunto padrão reutilizável de processos e
modelos de gerenciamento de projetos;
• Desenvolvimento e atualização da metodologia de gerenciamento de
projetos, atendendo melhorias;
• Facilitador das comunicações entre as equipes de projeto em função da
padronização;
• Avaliador dos processos de gerenciamento de projetos;
46
• Avaliador das melhorias realizadas constantemente por meio do ambiente
geral das entregas;
• Rastreamento das informações da situação dos projetos (visibilidade à alta
administração).
Ainda segundo Mansur (2009), o coordenador do PMO deve ser um profissional
experiente, de fácil relacionamento com a alta administração, gerentes de projeto,
diretores e gerentes departamentais.
2.3.4. Implantação de um PMO
Segundo Mansur (2009), o Escritório de Gerenciamento de Projetos vem sendo
adotado por um grande número de empresas. Na figura 2.3.4A pode ser evidenciada
a estratégia das organizações em relação ao posicionamento do Escritório de
Gerenciamento de Projetos nas corporações.
FIGURA 2.3.4A: MODELO DE PMO – MANSUR (2009)
Ainda segundo Mansur (2009), a maioria dos Escritórios de Gerenciamento de
Projetos ainda é bastante jovem, com idade entre dois e cinco anos, mas a grande
quantidade de PMOs com idade acima de cinco anos mostra que esta estrutura de
organização dos projetos não é um modismo de curto prazo, como mostra a figura
2.3.4B.
47
FIGURA 2.3.4B: IDADE DO PMO – MANSUR (2009)
Conforme Nogueira (2006), o Escritório de Gerenciamento de Projetos tem,
como um de seus objetivos, mudar a forma como os gerentes e equipe de projeto
executam suas tarefas, a partir de mudanças organizacionais. Como as mudanças
culturais não ocorrem apenas com treinamentos e desenvolvimento de novas
habilidades, o PMO deve realizar avaliações periódicas sobre o comportamento da
organização.
Segundo Mansur (2009), para uma implementação bem sucedida de um PMO,
a primeira atividade é a avaliação da situação atual dos projetos, considerando:
• Cultura da organização;
• Ambiente de trabalho;
• Taxas atuais de sucesso dos projetos;
• Papéis e responsabilidades atuais no gerenciamento de projetos;
• Normas e padrões existentes;
• Níveis atuais das habilidades;
• Atitudes e expectativas dos clientes;
• Sistemas atuais de incentivos e recompensas;
• Proporcionadores ao gerenciamento de projetos;
• Barreiras ao gerenciamento de projetos.
Nogueira (2006) explica que o sucesso da implantação do PMO depende de
sua implementação ser gerenciada adequadamente, como um verdadeiro projeto,
incluindo análise do negócio, identificando claramente o valor de gerenciamento de
projeto na organização, planejando e controlando adequadamente a implantação,
considerando ainda o recrutamento de pessoas, recursos limitados, comunicação
com envolvidos, políticas organizacionais e apoio da alta administração.
48
Letavec (2006) apresentou o seguinte passo a passo para a implantação do
PMO como um projeto:
• Anúncio formal da inicialização do PMO;
• Introdução inicial dos objetivos e áreas de foco para a organização;
• Tratamento de expectativas, levando-se em conta como o PMO influenciará
a organização e seu trabalho;
• Resolução de problemas relacionados à operação do PMO;
• Reconhecimento do esforço do grupo para implantação de PMO.
2.3.5. Modelos de PMO
Existem diversos modelos para o Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Segundo Mansur (2009), em algumas empresas o PMO é responsável por todas as
atividades referentes ao gerenciamento, administração e execução dos projetos.
Mansur (2009) explica que, independentemente do método, a implantação
inicial do PMO deve ser realizada a partir de uma definição formal, que mostra de
forma transparente o que a empresa entende como atribuições do Escritório de
Gerenciamento de Projetos e quais são os motivos e expectativas para sua
implantação. O gerenciamento das expectativas é subsidiado pela comunicação e o
entendimento da definição formal e do processo de implantação do PMO pelos
envolvidos no projeto. Dessa forma, os quatro principais modelos de estrutura
organizacional do PMO são:
• Escritório Corporativo de Projetos: o PMO está posicionado dentro da alta
administração da organização e os projetos estão relacionados ao
desdobramento dos objetivos e metas do plano estratégico do negócio.
Neste caso, o Chief Project Officer (CPO) deve ser um profissional
experiente com ampla visão estratégica do negócio. A figura 2.3.5A ilustra
como um PMO corporativo é organizado;
• Escritório Divisional de Projetos: o PMO está posicionado em uma divisão
da organização como, por exemplo, a diretoria de tecnologia, respondendo
ao diretor executivo de tecnologia. A figura 2.3.5B ilustra como um PMO
divisional é organizado;
• Escritório Setorial de Projetos: o PMO está posicionado dentro de um setor
da organização como, por exemplo, o setor de operações, respondendo ao
49
gerente de operações. A figura 2.3.5C ilustra como um PMO setorial é
organizado;
• Escritório Departamental de Projetos: o PMO está posicionado dentro de um
departamento da organização como, por exemplo, o departamento de
suporte de tecnologia, respondendo ao líder de suporte. A figura 2.3.5D
ilustra como um PMO departamental é organizado.
FIGURA 2.3.5A: ESCRITÓRIO CORPORATIVO DE PROJETOS – MANSUR (2009)
FIGURA 2.3.5B: ESCRITÓRIO DIVISIONAL DE PROJETOS – MANSUR (2009)
50
FIGURA 2.3.5C: ESCRITÓRIO SETORIAL DE PROJETOS – MANSUR (2009)
FIGURA 2.3.5D: ESCRITÓRIO DEPARTAMENTAL DE PROJETOS – MANSUR
(2009)
51
2.3.6. PMO e Planejamento Estratégico
Segundo Dinsmore (2010), o alinhamento de projetos exige um caminho
coerente entre as estratégias das organizações e as ações tomadas pelas equipes
de projeto, conforme demonstrado na figura 2.3.6. Seguem abaixo as etapas que
auxiliam o alinhamento estratégico dos projetos:
• Estratégias da empresa: por meio do planejamento estratégico
convencional, chega-se as estratégias das empresas, que podem incluir a
criação ou ratificação das declarações de missão, visão e valores da
organização, além da revisão de cenários econômicos, avaliação de riscos e
oportunidades. Esses objetivos estratégicos são o ponto de partida para
todos os projetos;
• Alinhamento geral de projetos: com a identificação dos objetivos
estratégicos, o sucesso do alinhamento estratégico de projetos depende do
estabelecimento de uma interface entre estes objetivos e o cenário
específico de cada projeto As atividades de gerenciamento de envolvidos
(stakeholders), priorização, gerenciamento de riscos, sistemas gerenciais da
empresa e o plano estratégico dos projetos são as que mais contribuem
para o sucesso desta interface;
• Princípios específicos de projetos: cada grande grupo de projetos tem suas
peculiaridades, como, por exemplo, projetos estratégicos, projetos
relacionados com produto e mercado, projetos operacionais;
• Implementação de projetos: baseado no alinhamento de projetos
específicos, define-se um conjunto de planos de projeto com sua condução
de acordo com o ciclo de vida de um projeto e auditorias periódicas.
52
FIGURA 2.3.6: ESTRATÉGIA E IMPLEMENTAÇÃO DE PROJETOS – DINSMORE
(2010)
Dinsmore (2010) explica que, seguindo as etapas acima, o PMO consegue
apoiar a governança corporativa e participar de processos chave como alinhamento
estratégico de projetos, elaboração, negociação e aprovação de planos de negócios,
alocação e otimização de recursos da organização, seleção, categorização,
priorização e aprovação de projetos, pesquisa de satisfação de clientes,
fornecedores e das equipes.
Segundo Mansur (2009), as organizações modernas planejam cada vez mais
seus investimentos com base nas atividades estratégicas e iniciativas informadas no
plano estratégico do negócio. Sendo assim, a efetividade do PMO pode ser medida
por meio do maior alinhamento dos projetos com a estratégia do negócio, como
consequência do melhor entendimento dos processos de análise e aprovação dos
projetos do plano estratégico.
Mansur (2009) evidencia que o PMO é responsável pelas atividades de
gerenciamento do planejamento, priorização e execução dos portfólios, objetivos e
fatores críticos de sucesso no plano estratégico de negócios da empresa. Dessa
forma, o PMO deve fazer parte do planejamento estratégico de modo a evidenciar
seu valor. Os problemas constantes relativos aos recursos escassos nas empresas e
53
as inúmeras mudanças de prioridade do portfólio de projetos podem ser minimizados
se a empresa tiver uma abordagem estratégica.
O PMI (2006), por meio de seu padrão de gerenciamento de portfólio e o
padrão de gerenciamento de programas, afirma que o PMO estratégico pode
participar ativamente de atividades estratégicas como a identificação, análise,
seleção, priorização, aprovação e acompanhamento dos projetos das organizações,
o que torna necessário o seu envolvimento no planejamento estratégico. Esse
padrão indica que a própria implantação do PMO deve ser prevista no planejamento
estratégico das organizações, que tem uma visão clara dos benefícios dos projetos
para transformar as próprias estratégias corporativas em resultados.
Valle (2010) explica que o PMO tem a responsabilidade fundamental de
transformar estratégias em resultados, por meio dos projetos da organização sob
sua responsabilidade, gerenciamento de portfólio para desenvolver prioridades, bem
como gerenciamento das expectativas dos envolvidos no projeto.
2.3.7. Métricas de Desempenho
Uma das principais expectativas do PMO é controlar projetos. Uma das metas
do PMO, no caso do PMO estratégico ou do centro de excelência em gerenciamento
de projetos, é atingir com sucesso os objetivos de todos os projetos. Para isso, é
necessário um sistema de diretrizes metodológicas de gerenciamento de projetos,
associado a uma sistemática de métricas de desempenho.
Sendo assim, qual o valor e o retorno do gerenciamento de projetos e da
utilização do Escritório de Gerenciamento de Projetos? Esta é uma das principais
perguntas da alta administração e sua justificativa ainda é difícil.
Uma abordagem simples para responder a essa pergunta são as pesquisas de
mercado e estudos de caso semelhantes. Nessa abordagem, o valor agregado do
PMO deve ser próximo para empresas e situações semelhantes. Segundo Mansur
(2009), existem atualmente algumas métricas para determinar o valor agregado do
PMO, conforme demonstrado a seguir:
• Economias obtidas pela aplicação dos resultados das análises de
tendências, otimizando o desempenho dos projetos;
• Economias obtidas pelas boas práticas de mudança de escopo e não
aprovação das solicitações com justificativas fracas;
54
• Economias de tempo (em comparação com os projetos anteriores),
resultantes de processos proativos de comunicação;
• Economias obtidas com a resolução de problemas antes da sua ocorrência;
• Economias obtidas com o gerenciamento integrado dos riscos;
• Economias obtidas pelo reuso de processos padronizados de
gerenciamento em diversos projetos;
• Economias obtidas pela otimização do tempo do gerente do projeto, que
não precisa desenvolver nada ao usar os procedimentos e padrões de
gerenciamento de projetos.
Mansur (2009) explica que o PMO tem uma visão geral dos projetos e, por isso,
é o candidato a definir, medir e consolidar o conjunto comum de métricas. O PMO
deve rastrear, quantificar e comunicar os benefícios e o valor agregado das
melhorias no gerenciamento de projetos nas empresas.
De acordo com Dinsmore, Englund e Graham (2003), o aumento da quantidade
de projetos completados dentro dos custos planejados, por exemplo, indica tanto o
valor das melhorias obtidas com o gerenciamento de projetos, como o valor
agregado do PMO.
Levatec (2006) apresenta uma proposta concreta (métrica) para avaliação de
desempenho do PMO chamada score, baseada em variáveis que serão
acompanhadas ao longo do projeto, bem como uma escala que varia de acordo com
os seguintes itens:
• Altíssimo grau de adequação (conformidade) das atividades executadas
pelo PMO com a área de atuação da organização;
• Alto grau de adequação (conformidade) das atividades executadas pelo
PMO com a área de atuação da organização;
• Conformidade das atividades executadas pelo PMO com a área de atuação
da organização;
• Pequenas deficiências das atividades do PMO com a área de atuação da
organização;
• Grandes deficiências das atividades do PMO com a área de atuação da
organização;
• Não conformidade das atividades executadas pelo PMO com a área de
atuação da organização.
55
2.3.8. Competência do PMO
Segundo Dinsmore (2003), competência está relacionada com resultados e a
capacidade de aplicar conhecimento para atingir metas. Isso é muito importante na
condução das atividades do PMO, para que seu resultado seja alcançado e seu
retorno seja visível para a alta administração da empresa.
Dinsmore (2003) explica que cada tipo de Escritório de Gerenciamento de
Projetos demanda competências diferentes, as quais devem ser identificadas. Segue
abaixo os tipos de PMO identificados por ele, os quais variam desde um PMO de
apoio até um centro de excelência em gerenciamento de projetos:
• Escritório de Gerenciamento de Projetos;
• Escritório de Gerenciamento de Programas;
• Escritório de Gerenciamento de Portfólio;
• Escritório de Gerenciamento de Produto;
• Escritório de Apoio a Programas;
• Escritório de Apoio a Projetos;
• Escritório de Apoio ao Produto;
• Escritório de Apoio ao Portfólio;
• Centro de Excelência em Gerenciamento de Projetos.
Segundo Levatec (2006), a competência do PMO é medida desde o inicio de
sua operação. Quando o PMO começa a operar, a atenção da empresa mudará
para a entrega inicial dos objetivos do PMO indicados no projeto detalhado do
negócio. Como parte das atividades da implantação do PMO, os planos de ação
exigidos para alcançar os objetivos já devem ser desenvolvidos para:
• Entregar os objetivos iniciais;
• Medir os resultados e indicadores;
• Reportar-se à alta administração;
• Obter retorno para a organização;
De acordo com Valle (2010), a primeira prioridade do PMO é a entrega dos
resultados iniciais que foram firmados no projeto detalhado do negócio. Cada
integrante do PMO precisa executar as ações relevantes para o alcance desses
objetivos, por meio da utilização de estratégias identificadas em cada área.
Ainda segundo Valle (2010), o grupo do PMO deve se encontrar regularmente
para verificar o andamento dos projetos e identificar quaisquer questões que
56
poderiam afetar a habilidade do grupo em detectar problemas e soluções. Assim, o
PMO deve ter competência para gerenciar riscos de forma pró-ativa.
Esforços devem ser feitos para corrigir quaisquer questões dentro do próprio
PMO, atuando de maneira conjunta com os outros membros da organização,
mantendo a alta administração atualizada sobre o andamento e pedindo ajuda
quando for necessário.
2.3.9. Benchmarking para PMO
Segundo Valle (2010), o PMO deve liderar o processo de benchmarking,
aprendendo com demais profissionais especializados na área de gerenciamento de
projetos. Um passo importante é criar troca de experiências internas e externas.
Alavancando experiências por meio do benchmarking, aumenta-se o próprio
conhecimento e desenvolvem-se habilidades de modo efetivo. Um dos benefícios
importantes do benchmarking é oferecer a oportunidade de desenvolver a
maturidade em gerenciamento de projetos. O benchmarking interno é a melhor
maneira de estabelecer melhores práticas e disseminá-las na empresa. Já o
benchmarking externo é importante no desenvolvimento da maturidade em
gerenciamento de projetos.
Dinsmore (2003) afirma que uma atividade importante na empresa é comparar
o desempenho de seus projetos com os de outras organizações, como pode ser
visualizado nas figuras 2.3.9A e 2.3.9B, extraídas do site http://pmsurvey.org (acesso
em 5 de janeiro de 2011), a partir de avaliações feitas com empresas brasileiras
(estes temas serão abordados na pesquisa de campo deste trabalho).
Dinsmore (2003) complementa que é recomendado que o benchmarking se
inicie com o entendimento total dos processos internos da organização, antes de se
iniciar a comparação com outras empresas. As organizações precisam entender que
o benchmarking é uma questão de sobrevivência. A falta de interesse e apoio da
administração ou a falta de capacitação das pessoas que serão envolvidas no
processo pode ocasionar o insucesso do benchmarking. Ele não é um exercício
passivo, sendo adequado para aquelas empresas que desejam mudar para melhor.
PMI (2009) enfatiza que a organização deve treinar e capacitar os seus
funcionários e parceiros, fazendo com que os processos sejam sempre conduzidos
em bases contínuas. A melhoria contínua é incessante e gradual, com intuito de
alcançar padrões cada vez mais elevados. É preciso fazer comparações para
57
identificar riscos e oportunidades. As organizações devem aceitar a crítica dos seus
processos como construtiva, incentivando a melhoria contínua em busca da
excelência.
FIGURA 2.3.9A: BENCHMARKING – VALOR AGREGADO DO PMO –
PMISURVEY.ORG (2011)
58
FIGURA 2.3.9B: BENCHMARKING – FUNÇÕES DESEMPENHADAS PELO PMO –
PMISURVEY.ORG (2011)
2.4. Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
Segundo Kerzner (2001), a excelência em gerência de projetos somente é
alcançada se a organização conseguir um alto nível de maturidade. Segundo o
autor, somente o uso de metodologias de gerenciamento de projetos não é
suficiente para alcançar essa excelência. A maturidade em gestão de projetos é
baseado no desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza
repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um
sucesso. O autor ressalta que sistemas e processos repetitivos não garantem por si
só o sucesso em projetos, apenas aumentam sua probabilidade.
Kerzner (2001) complementa que modelos ajudam as organizações a
realizarem um planejamento estratégico do gerenciamento de projetos, ao
59
mostrarem o nível em que a organização se encontra. Além disso, os modelos
sugerem o que deve ser feito para alcançar o nível desejado. Existem diversos
modelos de maturidade em gerenciamento de projetos (Kwak & Ibbs, 2002; Kerzner,
2001; PMI, 2003). Todos utilizam normalmente quatro ou cinco passos para medir a
capacidade em gerenciamento de projetos de uma organização. Esses modelos
serão descritos a seguir.
2.4.1. O Modelo CMM (Capability Maturity Model)
O modelo CMM foi criado em 1986 pelo SEI (Software Engineering Institute),
com o patrocínio do Departamento de Defesa Americano, com o objetivo de
aprimorar a capacidade das empresas no desenvolvimento de software. Esse
modelo, descrito abaixo na figura 2.4.1 por Curtis Hefley e Miller (1995), propõe uma
estrutura de cinco níveis que permitem estratificar a posição ocupada pela empresa
desenvolvedora de softwares com relação à maturidade de seus processos de
gerenciamento de projetos.
O modelo CMM teve como fundamentação conceitual os princípios e práticas
da qualidade total, inspirando-se, inicialmente, no modelo de mensuração da
qualidade gerencial desenvolvido por Crosby em 1979 (descrito na tabela 2.4.1).
Posteriormente, Humphrey (1997) contribuiu para difusão do modelo CMM e seus
derivados, com a versão do CMM para o gerenciamento de pessoas, o People
Capability Maturity Model (P-CMM).
FIGURA 2.4.1: MODELO CMM – REPRESENTAÇÃO EM ESTÁGIOS – ADAPTADO
DE CURTIS, HEFLEY e MILLER (1995)
60
TABELA 2.4.1: AFERIDOR DE MATURIDADE DA GERÊNCIA DE QUALIDADE –
CROSBY (1979)
61
2.4.2. O Modelo CMMI (Capability Maturity Model Integration)
De acordo com o CMMI-SE/SW (2011), o projeto do CMM IntegrationSM foi
montado para solucionar o problema do uso de múltiplos CMMs. Desenvolver um
conjunto de modelos integrados envolveu mais que simplesmente juntar os materiais
dos modelos já existentes. Utilizando processos que promovem o consenso, a
Equipe de Produto do CMMI construiu um framework que acomoda diversas
disciplinas e é flexível o bastante para suportar dois tipos diferentes de
representações (em estágios e contínua).
Ainda conforme o CMMI-SE/SW (2011), o objetivo do modelo CMM Integration
é fornecer direcionamentos para melhorar os processos de sua organização e sua
capacidade de gerenciar o desenvolvimento, aquisição e manutenção de produtos e
serviços. A representação continua possibilita à organização utilizar a ordem de
melhoria que melhor atende os objetivos de negócio da empresa, sendo indicada
quando a empresa deseja tornar apenas alguns processos mais maduros, quando já
utiliza algum modelo de maturidade contínua ou quando não pretende usar a
maturidade alcançada como modelo de comparação com outras empresas. É
caracterizado pelos seguintes níveis de capacidade, demonstrados na tabela 2.4.2A:
TABELA 2.4.2A: CMMI – REPRESENTAÇÃO CONTÍNUA – CMMI-SE/SW (2011)
Nível Definição 0 – Incompleto Não possui áreas de processo.
1 – Executado processo é executado de modo a completar o trabalho necessário para produzir o trabalho necessário.
2 – Gerenciado planeja a execução e confronta o executado contra o que foi planejado.
3 – Definido processo é construído sobre as diretrizes do processo existente, e é mantido uma descrição do processo.
4 – Gerenciado Quantitativamente
processo é gerenciado quantitativamente por meio de estatísticas e outras técnicas.
5 – Otimizado processo gerido quantitativamente é alterado e adaptado para atender às necessidades negociais/estratégicas da empresa.
Analisando a representação por estágios do CMMI, o CMMI-SE/SW (2011)
disponibiliza uma sequencia pré-determinada, pois cada estágio serve de base para
o próximo. A maturidade é medida por um conjunto de processos, sendo necessário
que todos os processos atinjam determinado nível de maturidade para que a
empresa seja certificada naquele nível. É indicado quando a empresa já utiliza
algum modelo de maturidade por estágios, quando deseja utilizar o nível de
maturidade alcançado para comparação com outras empresas ou quando pretende
62
usar o nível de conhecimento obtido por outros para sua área de atuação. É
caracterizado pelos seguintes níveis de maturidade, demonstrados na tabela 2.4.2B:
TABELA 2.4.2B: CMMI – REPRESENTAÇÃO POR ESTÁGIOS – CMMI-SE/SW
(2011)
Nível Definição
1 – Inicial Os processos são informais e caóticos. A organização normalmente não possui um ambiente estável. O sucesso destas organizações depende da competência e heroísmo das pessoas e não do uso de processos comprovados.
2 – Gerenciado
Os requisitos, processos, produtos de trabalho e serviços são gerenciados. A situação dos produtos de trabalho e a entrega dos serviços são visíveis para o gerenciamento em pontos definidos As áreas de processo são: gerenciamento de requisitos, planejamento de projeto, acompanhamento e controle de projeto, gerenciamento de acordo com fornecedor, medição e análise, garantia da qualidade de processo e produto, gerência de configuração.
3 – Definido
Os processos são bem caracterizados e entendidos e estão descritos em padrões, procedimentos, ferramentas e métodos. As áreas de processo são: desenvolvimento de requisitos, solução técnica, integração de produto, verificação, validação, foco de processo organizacional, definição de processo organizacional, treinamento organizacional, gerenciamento integrado de projeto, gerenciamento de riscos, análise de decisão e resolução.
4 – Gerenciado Quantitativamente
São selecionados os subprocessos que contribuem significativamente para o desempenho geral do processo. Estes subprocessos selecionados são controlados utilizando estatísticas e outras técnicas quantitativas. As áreas de processo são: desempenho de processo organizacional, gerenciamento quantitativo de projeto.
5 – Otimizado
Os processos são continuamente melhorados com base em um entendimento quantitativo das causas comuns de variações inerentes aos processos. As áreas de processo são: inovação organizacional e implantação, análise causal e resolução.
2.4.3. O Modelo de Maturidade de Kerzner
Kerzner (2001) ressalta que a conquista da excelência em gerência de projetos
só acontece com o reconhecimento por parte das empresas de que o planejamento
estratégico para gerência de projetos é essencial e que os gerentes de nível médio
são os principais responsáveis pela execução da estratégia planejada. Esses
gerentes devem ser auxiliados pela alta gerência de forma a garantir que não
ocorram mudanças indesejadas na cultura corporativa. Os cinco níveis do modelo de
maturidade de Kerzner são apresentados a seguir, na tabela 2.4.3.
63
TABELA 2.4.3: NÍVEIS DE MATURIDADE DE KERZNER (2001) Nível Definição
1 – Linguagem comum
A empresa reconhece a importância e necessidade de utilizar e conhecer as técnicas de gerência de projetos para se chegar a uma linguagem comum
2 – Processos comuns
A necessidade da definição e desenvolvido de processos comuns de forma a repetir sucessos ocorridos em projetos anteriores é reconhecida. Além disso, verifica-se que a metodologia de gerenciamento de projetos pode ser aplicada a outras metodologias utilizadas pela empresa.
3 – Metodologia única
A gerência de projetos é utilizada como metodologia centralizadora. A empresa reconhece os efeitos sinérgicos de combinar todas as metodologias em uma única.
4 – Benchmarking
A empresa reconhece que é necessário o aprimoramento dos processos para se manter uma vantagem competitiva. Para isso a empresa define quem e o que deverá ser monitorado para a realização de análises comparativas.
5-Melhoria contínua
Constantes avaliações dos dados obtidos com o benchmarking para decidir quais as informações irão agregar valor à metodologia utilizada.
Kerzner (2001) explica que quando se fala sobre níveis de maturidade,
normalmente se pensa que o processo deve ser realizado sequencialmente. Isso
não é necessariamente verdade, pois alguns níveis podem ser sobrepostos. A
extensão da sobreposição depende da quantidade de riscos que organização deseja
suportar. Porém, a ordem em que os níveis devem ser completados não pode ser
alterada. O autor não recomenda a sobreposição dos níveis dois e três, uma vez que
para uma metodologia ser considerada única, outras devem ser abandonadas e isso
não pode ser realizado sem a consolidação de processos. Ao alcançar o nível cinco,
deve-se sempre retornar ao nível três e quatro, de forma a se ter um ciclo de
melhoria continua. A figura 2.4.3 apresenta um diagrama com os níveis de
maturidade e suas interações.
FIGURA 2.4.3: NÍVEIS DE MATURIDADE – KERZNER (2001)
64
2.4.4. Organization Project Management Maturity Model (OPM3)
O modelo OPM3 é o modelo do PMI para avaliação da maturidade em projetos.
Em maio de 1998, o PMI iniciou o programa Organization Project Management
Maturity Model (OPM3), com o objetivo de criar um modelo de maturidade de
gerenciamento de projetos que servisse como referência e ajudasse as
organizações a alinhar diversos aspectos de suas operações com suas estratégias
de negócio. A aplicação do OPM3 auxilia as empresas a estabelecer políticas e
processos padrão, para assegurar que suas operações estejam consistentes com
seus objetivos estratégicos.
O modelo OPM3 do PMI (2003) foi intencionalmente projetado sem o sistema
de níveis de maturidade existente em outros modelos. A progressão do aumento da
maturidade dentro do OPM3 consiste de várias dimensões ou diferentes maneiras
de se observar a maturidade de uma organização. O modelo OPM3 possui três
dimensões: o domínio do gerenciamento; o estágio do processo de
aperfeiçoamento; e os processos de gerenciamento de projetos.
O domínio do gerenciamento refere-se ao nível de gerenciamento de projetos
de uma organização. O gerenciamento pode ocorrer em três níveis: Projeto,
Programa ou Portfólio (PPP). Segundo o PMI (2003), programa é definido como
sendo um grupo de projetos relacionados e gerenciados de uma forma coordenada,
para obter benefícios e controles que não seriam possíveis de serem obtidos
individualmente. Portfólio, no contexto de gerenciamento de projetos, é definido
como uma coleção de projetos e programas que são agrupados, com o intuito de
facilitar o gerenciamento efetivo e alcançar os objetivos estratégicos. Os projetos e
programas de um portfólio não são necessariamente dependentes ou relacionados.
O PMI (2003) explica que a maturidade organizacional em gerenciamento de
projetos é descrita pelo OPM3 por meio da existência de melhores práticas. Melhor
prática é definida no modelo como um modo ideal reconhecido pela corporação para
alcançar uma determinada meta ou objetivo. Elas se estendem pelas seguintes
categorias:
• Padronização e integração de métodos e processos;
• Desempenho e métricas enfatizando os aspectos de prazo, custo e
qualidade;
• Comprometimento com procedimentos de gerenciamento de projetos;
65
• Priorização de projetos e alinhamento estratégico;
• Melhoria contínua;
• Estabelecimento de critérios de sucesso para continuar ou terminar projetos;
• Desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos;
• Alocação adequada de recursos em projetos respeitando os projetos
prioritários;
• Apoio organizacional para projetos;
• Aperfeiçoamento do trabalho em equipe.
Ainda segundo o PMI (2003), o modelo OPM3 é dividido nos seguintes
elementos interligados:
• Conhecimento: relacionado com as melhores práticas e como utilizar o
modelo;
• Avaliação: métodos de avaliação das melhores práticas e capacidades;
• Melhoria: sequencia de capacidades a serem desenvolvidas, agrupando as
melhores práticas.
O ciclo de aplicação do modelo em uma organização é composto por cinco
passos, demonstrados na figura 2.4.4: preparação para avaliação (1), avaliação (2),
planejamento das melhorias (3), execução das melhorias (4) e repetição do processo
(5). Na avaliação (2) é realizada uma verificação de satisfação com os resultados.
FIGURA 2.4.4: CICLO DO OPM3 – PMI (2003)
66
2.4.5. ProjectManagement Process MaturityModel (PM2)
O modelo (PM)2 de Kwak & Ibbs (2002) foi desenvolvido a partir de uma
pesquisa realizada pelos autores, em 2000, com empresas de diversos setores
como Engenharia e Construção Civil, Telecomunicações e Sistemas de Informação.
Este modelo é similar aos de Fincher & Levin (1997 apud Cleland, 2002) e Kerzner
(2001), seguindo uma abordagem incremental que se inicia com uma metodologia
não-sofisticada ou inexistente até um nível de maturidade sofisticado para os
processos de gerência de projetos.
Os autores detalham os cinco níveis de maturidade para cada uma das nove
áreas de conhecimento e cada uma cinco fases do ciclo de vida do projeto, conforme
abordagem do PMI (2008). Esse detalhamento permite uma análise dos pontos
fracos e fortes de uma organização em áreas específicas da gerência de projeto. A
partir dessa análise, a organização pode definir com quais áreas deve se preocupar
para alcançar um maior nível de maturidade. Os cinco níveis do modelo são
apresentados na tabela 2.4.5.
TABELA 2.4.5: NÍVEIS DE MATURIDADE DO MODELO PM2 – CLELAND (2002) Nível Definição
1 – Ad-hoc Os processos de gerência de projetos são básicos, não sendo avaliados consistentemente. As informações do projeto não são coletadas e analisadas.
2 – Planejado O planejamento do projeto é individual. São definidos processos informais, problemas são identificados e dados são coletados.
3 – Gerenciado no nível do projeto
Planejamento formal de projeto e sistemas de controle são utilizado.
4 – Gerenciado no nível da organização
No nível da organização planejamento e controle integrados. Surge o conceito de gerenciamento de programas (vários projetos gerenciados paralelamente). Os dados do projeto são quantitativamente analisados, medidos e armazenados.
5 – Aprendizagem contínua
Processos de gerenciamento de projeto são continuamente aperfeiçoados. Todos os processos são totalmente compreendidos. Os dados de gerência de projeto devem ser otimizados e guardados.
2.5. Modelo de Maturidade para Project Management Office (PMO)
Aubry e Hobbs (2008), dois renomados pesquisadores da Universidade de
Quebéc, concluíram, em conjunto com o PMI, a mais importante pesquisa já
realizada sobre o tema PMO. Nessa pesquisa, realizada com cerca de quinhentos
PMOs em todo o mundo, foram identificadas as 27 funções, as quais tornaram-se
referência para o desenvolvimento deste modelo. O modelo PMO Maturity Cube
prevê que o grau de maturidade de um PMO é o resultado do quanto ele é capaz de
67
gerar valor para seus clientes e para a organização como um todo (PINTO, COTA E
LEVIN, 2010).
Aubry e Hobbs (2008), explicam que, considerando que o PMO gera valor por
meio das funções que exerce, as quais são traduzidas em serviços para seus
clientes, a maturidade de um PMO pode ser resumida pelo grau de sofisticação com
que ele provê cada serviço sob sua responsabilidade. Existem formas diferentes de
prover um determinado serviço, desde a maneira mais simples, o que agrega baixo
valor à organização, até uma forma mais sofisticada, que traz resultados mais
perceptíveis e maior valor para a organização.
Pinto, Cota e Levin (2010) explicam que o senso comum poderia levar à
simplificação de que um PMO com amplitude para toda a organização (PMO
Corporativo) poderia ser resumido a uma abordagem estratégica (PMO Estratégico).
Porém, a prática das organizações é mais complexa. É comum haver um PMO
Corporativo com atuações estratégica, tática e operacional, quando este presta
serviços respectivamente à alta administração, apoiando a gestão de portfólio
(estratégico), provendo metodologia e treinamento comuns para a empresa (tático)
e, ainda, gerenciando equipes e alguns projetos importantes (operacional). A
realidade pede uma combinação entre essas três abordagens em cada uma das
amplitudes (corporativa, departamental ou programa/projeto).
No desenvolvimento do modelo PMO Maturity Cube realizado por Pinto, Cota e
Levin (2010), cada um dos vinte e sete serviços identificados por Hobbs e Aubry
(2008) foi analisado quanto à sua aplicabilidade aos diferentes tipos de escopo de
influência, às abordagens de atuação e aos diferentes estágios de sofisticação
possíveis para a sua execução, desde a forma mais simples até a mais elaborada,
chegando à estrutura de maturidade definida na figura 2.5.
Conforme Pinto, Cota e Levin (2010), as organizações que já implantaram um
PMO estão em busca de aprimorar e evoluir esta estrutura, buscando consolidar
práticas e ferramentas adequadas, e também aumentar o valor agregado do(s)
seu(s) PMO(s). Com isso, os modelos demonstrados para medição desse valor
agregado e maturidade são cada vez mais utilizados, levando à melhoria contínua
dos PMOs.
68
FIGURA 2.5: PMO MATURITY CUBE – PINTO, COTA e LEVIN (2010)
2.6. PMO e Gestão de Portfólio
Almeida (2011) explica que gestão de portfólio de projetos é a arte e a ciência
de aplicar um conjunto de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas ao
conjunto de projetos de uma organização, atendendo às necessidades e
expectativas da direção na gestão estratégica dos investimentos da empresa. Dessa
forma, é necessário manter um equilíbrio em relação aos critérios táticos e
estratégicos usados nas políticas de prioridades dos projetos.
O PMI (2006), em seu padrão de gerenciamento de portfólio, explicita que
portfólio é uma coleção de projetos ou programas que são agrupados para gerir de
forma mais eficaz esses empreendimentos, atendendo aos objetivos estratégicos e
de negócio da organização. Esses empreendimentos não necessariamente devem
ser interdependentes ou estar diretamente relacionados. Os recursos necessários ao
portfólio podem ser atribuídos de acordo com os riscos e rendimentos envolvidos,
linhas de negócio específicas ou grupos gerais de projetos, como infra-estrutura e
melhoria operacional. Seu funcionamento pode ser demonstrado na figura 2.6A.
69
FIGURA 2.6A: FUNCIONAMENTO DA GESTÃO DE PORTFÓLIO – PMI (2006)
Para o PMI (2006), um dos objetivos da gestão de portfólio é maximizar os
valores dos itens do portfólio, a partir da avaliação detalhada de projetos e
programas candidatos à inclusão no mesmo, além da exclusão dos projetos que não
estão de acordo com os objetivos estratégicos do portfólio. Outro objetivo é obter um
adequado equilíbrio do portfólio, incluindo investimentos incrementais, além da
utilização eficiente dos recursos. Os executivos ou equipes de alta gerência são,
normalmente, os principais responsáveis pela gestão de portfólio de projetos na
organização.
De acordo com Almeida (2011), as organizações aplicam gestão de portfólio de
projetos como forma de maximizar o valor dos projetos em relação aos objetivos da
organização como, por exemplo, rentabilidade dos projetos, riscos associados aos
projetos, tempo de duração, importância dos clientes (estratégica e financeira),
alinhamento com as estratégias de negócio.
Ainda conforme Almeida (2011), atendendo a esses objetivos, a gestão de
portfólio de projetos oferece benefícios para a tomada de decisão baseada em
informações estratégicas e prioridades. Essa prática pode reduzir o desperdício
causado pela alocação ineficiente de recursos ou duplicação de esforços em
empreendimentos similares. A gestão de portfólio também pode oferecer um
repositório de informações sobre projetos, permitindo o acompanhamento e a
70
auditoria dos resultados dos projetos e facilitando a captura de lições aprendidas
com decisões estratégicas adotadas no passado.
O padrão para gerenciamento de portfólio publicado pelo PMI (2006) endereça
o processo de gerenciamento de portfólio para criação e execução de estruturas
para governança corporativa. Esse documento também proporciona um guia para os
processos que são geralmente reconhecidos como boas práticas em gerenciamento
de portfólio e suas ligações com as disciplinas de gerenciamento de projetos e
programas. Sendo assim, os maiores problemas em gerenciamento de portfólio são:
• Muitos projetos ativos (normalmente, o dobro do que uma organização
poderia suportar);
• Projetos que não agregam valor à organização;
• Projetos que não estão conectados aos objetivos estratégicos;
• Portfólio desequilibrado: muitos projetos de suporte e poucos de mercado;
muitos projetos de desenvolvimento e poucos de pesquisa; muitos projetos
de curto prazo e poucos de longo prazo; projetos que não refletem os
recursos mais importantes da organização; projetos que não refletem os
valores estratégicos da organização; e projetos que não refletem os maiores
oportunidades de valor de mercado.
O PMI (2006) infere que, atualmente, uma das maiores razões para existência
desses problemas é a indefinição do retorno sobre investimento (Return On
Investment – ROI) dos projetos. Muitas empresas possuem projetos ativos que não
passam pela aprovação da alta administração.
Segundo Kendall e Rollins (2003), a alta administração descreve um modelo
muito diferente de seu PMO. Kendall e Rollins (2003) inferiram que, em uma reunião
com mais de cem diretores em Kansas City em 2002, a maioria dos executivos não
concordaram com a necessidade de um PMO, a menos que compreendessem
inteiramente os problemas que os gerentes de projeto e programa enfrentam
atualmente.
Ainda conforme Kendall e Rollins (2003), o portfólio ilustra todo o trabalho
dentro do ano fiscal e, algumas vezes, além desse. Inclui também todos os projetos
ativos e em andamento, projetos pendentes de início e todos os projetos encerrados
ou cancelados. O portfólio reflete todas as informações sobre a execução dos
projetos e programas, de acordo com plano estratégico, além da dependência entre
os mesmos. A área de governança da organização revisa o portfólio para obter
71
informações estratégicas como, por exemplo, como está se comportando em
comparação com seus pares, se há alguma possibilidade de que um determinado
projeto se mova na ordem de priorização ou se há recurso financeiro disponível para
as atividades do projeto.
Analisando a figura 2.6B, o gerenciamento de portfólio é um processo para
coletar dados, para avaliar e relatar como o progresso dos projetos e os programas
do portfólio estão sendo executados de acordo com o plano estratégico. Segundo
Kendall e Rollins (2003), esse processo é controlado pelo PMO, recebendo relatórios
e programações de entrega atualizados para publicação nos relatórios de portfólio.
Sem o gerenciamento de portfólio e constante monitoramento e visibilidade
fornecidos pelo PMO, há grandes chances dos projetos consumirem mais dinheiro e
tempo. Dessa forma, os PMOs podem fornecer informações valiosas, rastreando
recursos planejados e capacidades de trabalho reais durante um determinado
período. Além disso, o fato de alguns stakeholders terem acesso às planilhas de
trabalho dos recursos é um fator motivador para que esses recursos atendam às
estimativas iniciais de maneira positiva.
FIGURA 2.6B: PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO – KENDALL E
ROLLINS (2003)
Segundo Kendall e Rollins (2003), as seguintes etapas abaixo compreendem o
processo para estabelecer e melhorar um portfólio de projetos:
• Coletar e reportar as informações iniciais do portfólio;
72
• Desenvolver os objetivos, recursos e portfólio de recursos;
• Interligar projetos, objetivos, recursos e portfólio de recursos para
executar uma avaliação inicial;
• Determinar as estratégias de recursos para os múltiplos projetos da
organização;
• Priorizar o portfólio de projetos de acordo com o critério aceito e as
informações disponíveis;
• Avaliar o balanceamento do portfólio;
• Desenvolver recomendações para melhorar o ROI;
• Promover reuniões de governança corporativa e comunicar os
resultados.
Com relação ao portfólio de recursos, Kendall e Rollins (2003) explicam que
algumas tarefas levarão mais tempo do que o esperado; outras levarão menos
tempo; algumas terminarão exatamente de acordo com a estimativa; poucas
terminarão exatamente de acordo com a estimativa. Nesse ambiente da incerteza, o
controle de recursos realizado pelo PMO pode trazer agilidade nas entregas.
Conforme descrito acima, a gestão de portfólio se encaixa diretamente nas
atribuições exercidas pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), uma vez
que prepara a organização para executar seus projetos de forma coordenada,
buscando atingir seus objetivos estratégicos e de negócio. Como o PMO detém o
conhecimento dos projetos executados, seja na organização, divisão ou
departamento, as técnicas de gestão de portfólio podem ser grandes aliadas na
avaliação, seleção e priorização dos projetos e programas, buscando um
alinhamento entre o PMO, os objetivos estratégicos da organização e,
principalmente, da alta administração. Com isso, é possível conseguir um maior
patrocínio e, consequentemente, um maior reconhecimento de suas funções nas
grandes organizações.
73
3. METODOLOGIA
Inicialmente, será conceituada a metodologia que será utilizada para esta
pesquisa, justificando sua escolha, assim como as vantagens e desvantagens dela
decorrentes.
Para a qualificação e classificação desta pesquisa, será adotada a taxonomia
apresentada por Vergara (2010b), que a qualifica inicialmente de duas formas:
quanto aos fins e quanto aos meios. Em seguida, serão delimitados o universo e a
amostra da pesquisa, além dos critérios de seleção dos sujeitos. Ao final será
explanado como se dará a coleta e tratamento dos dados além de informações
sobre as limitações do método.
3.1. O Método Delphi
Para este trabalho de pesquisa será utilizada a metodologia Delphi. Essa
técnica passou a ser disseminada no começo dos anos 1960, com base em
trabalhos desenvolvidos por Olaf Helmer e Norman Dalker, pesquisadores da Rand
Corporation (Estes e Kuespert, 1976). O objetivo era desenvolver uma técnica para
aprimorar a opinião de especialistas na previsão tecnológica, a partir de três
condições básicas: anonimato dos respondentes, representação estatística da
distribuição dos resultados e feedback (retorno) das respostas do grupo para
reavaliação nas rodadas seguintes.
Segundo Vergara (2009), questionário é uma forma de coletar dados,
interagindo com o campo a partir de uma série ordenada de questões a respeito de
variáveis e situações onde o pesquisador deseja investigar. Tais questões são
apresentadas a um respondente por escrito, para que ele responda também desta
forma, não importando se for em papel ou em meio magnético. Os questionários são
úteis quando: se quer ouvir um grande número de respondentes; os respondentes
encontram-se em regiões geográficas distintas; o tempo para coleta é mais exíguo
do que o necessário para fazer uma entrevista; e a presença do pesquisador não é
necessária.
Sendo assim, o método Delphi consiste em consultar um grupo de analistas
sobre eventos atuais e futuros via um questionário que é repassado inúmeras vezes
até que seja obtido um consenso (convergência) entre as respostas, o que
representa a consolidação das ideias (conceitos) do grupo. Segundo Giovinazzo e
74
Wricht (2000), entende-se que a avaliação e análise coletiva do grupo são mais ricas
do que a opinião de um só indivíduo. Como dito, o anonimato dos respondentes, a
representação estatística da distribuição dos resultados e o retorno das respostas da
equipe para reavaliação das rodadas seguintes são as principais características
deste método. Além disso, o método Delphi é altamente recomendado quando não
se dispõe de dados quantitativos, ou estes não podem ser projetados para o futuro
com segurança, tendo em vista a expectativa de mudanças estruturais e processuais
nos fatores que determinam as tendências futuras.
De acordo com Giovinazzo e Fischmann (2001), a utilidade do método parte do
pressuposto de que o julgamento coletivo é melhor que uma opinião individual. Uma
das principais aplicações do método Delphi é na projeção de cenários futuros,
visando subsidiar decisões estratégicas, no âmbito de organizações ou de políticas
públicas.
Linstone e Turoff (2002) explicam que o método é bastante simples, pois trata-
se de um questionário interativo que circula repetidas vezes por um grupo de peritos,
preservando o seu anonimato. Na primeira rodada, os especialistas recebem o
questionário, preparado por uma equipe de coordenação, a ser respondido
individualmente, usualmente com respostas quantitativas apoiadas por justificativas
e informações qualitativas.
Ainda de acordo com Linstone e Turoff (2002), o questionário deve ser bem
elaborado, apresentando, para cada questão, um resumo das principais informações
conhecidas sobre o assunto e, eventualmente, extrapolações para o futuro, de forma
a facilitar o raciocínio orientado para o futuro.
Estes e Kuespert (1976) explicam que as respostas das questões quantitativas
são tabuladas, recebendo um tratamento estatístico simples (define-se mediana e
quartis), com a devolução dos resultados aos participantes para a rodada seguinte.
Quando há dados qualitativos (justificativas e opiniões) relacionados às questões
quantitativas, a coordenação busca relacionar os argumentos às projeções
quantitativas correspondentes.
Estes e Kuespert (1976) complementam que a cada nova rodada, as perguntas
são repetidas e os participantes devem reavaliar suas respostas, tendo em vista as
respostas e justificativas dadas pelos demais respondentes na rodada anterior.
Assim, são solicitadas novas previsões com justificativas, se estas previsões
divergirem das respostas centrais do grupo, repetindo-se esse processo em
75
sucessivas rodadas do questionário, até que a divergência de opiniões entre
especialistas tenha diminuído a um nível satisfatório e a resposta da última rodada
seja considerada como a previsão do grupo como um todo.
O retorno realizado a partir das diversas rodadas permite a troca de
informações entre os participantes nos questionários subsequentes (não se
esquecendo do anonimato) e, em geral, conduz a uma convergência, buscando o
consenso (Estes e Kuespert, 1976). O consenso pode ser mensurado pela relação
entre a distância entre o primeiro e o terceiro quartis das respostas e o valor da
mediana. Algumas vezes, os respondentes se posicionam em torno de duas ou três
posições distintas, não havendo um consenso.
Linstone e Turoff (2002) explicitam que a equipe coordenadora do método
Delphi deve procurar informações sobre o tema, buscando opiniões especializadas e
entrevistas com técnicos do setor, até chegar a uma primeira versão do questionário.
Estes e Kuespert (1976) complementam que, caso haja um problema de grande
abrangência e complexidade, recorre-se às técnicas de auxílio à estruturação do
problema, como análise morfológica ou análise de sistemas. Na figura 3.1 pode ser
vista a sequencia de atividades envolvidas na execução do método Delphi.
Enquanto é desenvolvido e testado o questionário da primeira rodada, a
coordenação faz a seleção dos painelistas (que fazem parte do painel de pesquisa).
A heterogeneidade é um fator estimulante, mas a qualidade do resultado depende
essencialmente dos participantes do estudo, de acordo com Giovinazzo e Wright
(2000) e Listone e Turoff (2002).
Segundo Estes e Kuespert (1976), os respondentes são contatados
individualmente pela equipe coordenadora, que lhes explica o que é a técnica
Delphi. Aos painelistas que efetivamente concordarem em participar, são enviados
os questionários com uma breve explicação e instruções de preenchimento e
devolução. A entrega pode ser efetuada em mãos, pelo correio ou via correio
eletrônico (e-mail). Normalmente, há uma abstenção de 30% a 50% dos
respondentes na primeira rodada, e de 20% a 30% na segunda rodada. Após a
análise da primeira rodada, a coordenação decide sobre a necessidade de
incorporação de novas questões na segunda rodada. A segunda rodada do
questionário apresenta obrigatoriamente os resultados do primeiro questionário,
possibilitando que cada respondente reveja sua posição em relação à argumentação
do grupo em cada questão. As rodadas ocorrem até que seja atingido um grau
76
satisfatório de convergência. No mínimo, duas rodadas são necessárias para
caracterizar a aplicação do método Delphi, sendo raros os exemplos de estudos com
mais de três rodadas de questionários.
Se o Delphi for realizado pela Internet, segundo Giovinazzo e Fischmann
(2001), conservam-se as mesmas premissas características de uma pesquisa Delphi
tradicional, ou seja, é mantido o anonimato dos respondentes, a representação
estatística da distribuição dos resultados e o feedback de respostas do grupo para
reavaliação nas rodadas subsequente, sendo que os resultados da primeira rodada
são divulgados na Internet, para que possam ser considerados pelo grupo no
preenchimento da segunda rodada. O questionário é disponibilizado na Internet,
utilizando um formulário cujos dados das respostas são encaminhados para uma
planilha eletrônica como Excel, ou outra planilha adequada para a tabulação das
informações. Os respondentes são comunicados por e-mail e preenchem o
questionário diretamente pela Internet. A sequencia básica de atividades envolvidas
na execução de um Delphi eletrônico continua sendo a mesma, podendo ser
descrita na figura 3.1.
De acordo com Estes e Kuespert (1976), quanto à elaboração de questões, não
há regras rígidas em relação a seu formato. Entretanto, erros podem fazer com que
os painelistas percam tempo desnecessário para transmitir as informações
desejadas, deixem de responder a alguma questão por falta de entendimento ou, no
pior dos casos, apresentem uma resposta com a qual os próprios não concordariam,
por falta de entendimento. Por isso, seguem abaixo as principais recomendações
para uma pesquisa Delphi eficaz e eficiente, segundo Estes e Kuespert (1976):
• Evitar eventos compostos: se o evento tiver uma parte com a qual o
painelista concorda e outra com a qual discorda, é difícil para ele saber o
que responder;
• Evitar colocações ambíguas: a primeira ambiguidade deriva da utilização de
jargão técnico, considerado como sendo de domínio público. Também o uso
de termos como “comum”, “normal”, “uso geral”, “segmento significante de”
e “será uma realidade“ pode gerar dúvidas, pois as pessoas podem possuir
conceitos diferentes sobre o significado de uma mesma palavra;
• Tornar o questionário simples de ser respondido: o questionário deve ser
projetado para a conveniência do painelista e não para a do coordenador;
77
• Estar atento ao número de questões: há um limite máximo para o número
de questões para as quais o painelista pode dispensar tratamento
adequado. Esse limite depende do tipo de questão e do perfil do
respondente, mas um valor próximo de vinte e cinco seria o ideal;
• Esclarecer previsões contraditórias: se houver eventos excludentes no
questionário, esta situação deve ser deixada clara;
• Evitar ordenamento de proposições: deve-se evitar o pedido de priorização
entre uma série grande de proposições como, por exemplo, o ordenamento
segundo a importância de cinquenta projetos de pesquisa, pois demandará
muito tempo do respondente;
• Permitir complementações dos painelistas: principalmente na primeira
rodada da pesquisa, deve ser possível permitir ao painelista acrescentar
algum comentário que considere relevante, contribuindo para o
enriquecimento da pesquisa.
A fim de elaborar os cenários da pesquisa, Giovinazzo e Wright (2000)
explicam que a técnicas podem ser divididas em extrapolativas, exploratórias e
normativas. As técnicas extrapolativas permitem a previsão, pela extrapolação para
o futuro, de eventos verificados no passado. As técnicas exploratórias concentram a
análise no processo de mudança e nos caminhos alternativos para o futuro
(identificam os eventos e as ações que são capazes de alterar os caminhos que
serão percorridos). As técnicas normativas visam orientar as ações que
determinarão o futuro, por meio da análise dos valores e necessidades do ambiente
relacionados com o objeto da previsão, sendo complementar às demais abordagens.
Wright (1986) infere que, seguindo os cenários acima, a técnica Delphi poderá
ser muito útil quando se quiser realizar uma análise qualitativa do mercado,
permitindo que se avaliem tendências futuras em face de descontinuidades
tecnológicas e mudanças sócio-econômicas.
78
FIGURA 3.1A: SEQUÊNCIA DE EXECUÇÃO DE UMA PESQUISA DELPHI –
ESTES E KUESPERT (1976)
Em uma abordagem mais sistematizada, Skulmoski, Hartman e Khran (2007)
definiram um modelo conceitual do que seria o passo a passo para a aplicação do
método Delphi em pesquisa acadêmica, como pode ser observado na Figura 3.2.
Nesse modelo, a aplicação do Delphi inicia-se considerando três pontos principais: a
79
experiência (do pesquisador ou da empresa pesquisada), a revisão da literatura
realizada pelo pesquisador e estudos-piloto. Esses três pontos reunidos dão origem
à questão da pesquisa, a qual fornecerá elementos para o desenho da pesquisa.
Posteriormente, com o estudo delineado, é o momento de escolher a amostra a ser
investigada, selecionando os indivíduos que irão fazer parte da pesquisa.
FIGURA 3.1B: SEQUÊNCIA DE EXECUÇÃO DE UMA PESQUISA DELPHI –
SKULMOSKI, HARTMAN E KHRAN (2007)
3.1.1. Vantagens do Método Delphi
Após a explanação acima acerca da definição do método Delphi, de acordo
com Estes e Kuespert (1976), seguem abaixo as vantagens de sua utilização:
• Realiza previsões em situações de carência de dados históricos;
• Apresenta um volume maior de informação e traz a análise do problema a
um nível de informação do especialista melhor informado;
• O uso de questionários e respostas escritas leva a uma maior reflexão nas
respostas, além de facilitar seu registro, em relação a uma discussão em
grupo;
• O anonimato nas respostas elimina a influência de fatores como a situação
acadêmica ou profissional do respondente;
• Fatores restritivos da dinâmica de grupo são reduzidos, como eliminação de
participantes, adesão às posições majoritárias, manipulação política, entre
outros;
• Não há custos de deslocamento de pessoal, com o envio de questionários
por correio, e-mail ou outros meios;
80
• Apesar do custo de preparação ser maior, o custo total é provavelmente
menor do que valores relacionados à reunião física de um grande grupo de
peritos;
• Uma adesão efetiva de um grande número de participantes, vantagem que
decorre da criatividade e confere credibilidade ao estudo.
3.1.2. Desvantagens do Método Delphi
O método Delphi oferece desvantagens, segundo Estes e Kuespert (1976) e
Wright (1986). As mais frequentemente apontadas são:
• Seleção de respondentes e tratamento de resultados estatisticamente não
aceitáveis;
• Dependência dos resultados em relação à escolha dos especialistas, o que
possibilita a introdução de viés pela escolha dos respondentes;
• Permite um consenso forçado;
• Dificulta a elaboração de um questionário sem ambiguidades e não
tendencioso sobre projeções futuras;
• A realização do processo completo é demorada, principalmente ao enviar o
questionário pelo correio;
• O custo de elaboração é elevado.
No caso da pesquisa Delphi ser realizada pela Internet, segundo Giovinazzo e
Fischmann (2001), é muito importante que haja uma equipe de suporte à informática,
hábil e disponível, para auxiliar no caso de problemas que possam ocorrer pela
necessidade de uso do computador, conectado à rede, para responder às questões.
3.2. Quanto aos fins
Quanto aos fins, a pesquisa será exploratória, descritiva, explicativa e
metodológica. Exploratória, pois Escritório de Gerenciamento de Projetos (Project
Management Office – PMO) é uma área onde há pouco conhecimento acumulado,
necessitando ser explorado. Descritiva, pois relatará características sobre uma
população e área de conhecimento específico (gerentes de projeto). Explicativa, pois
justificará os motivos pelos quais a pesquisa está sendo realizada, investigando os
fatores pelos quais há a necessidade de implantação e correta operação de um
Escritório de Gerenciamento de Projetos nas empresas. A mesma também será
81
metodológica, pois utilizará o método Delphi para captação e manipulação das
informações necessárias à manipulação, estudo, análise e conclusão do trabalho.
3.3. Quanto aos meios
Quanto aos meios, de acordo com Vergara (2010a), a pesquisa será
bibliográfica, experimental e de campo. Bibliográfica porque serão feitos estudos
voltados ao gerenciamento de projetos e Escritório de Gerenciamento de Projetos,
temas principais da pesquisa. Além disso, a bibliografia fornecerá um embasamento
conceitual sobre o método Delphi de pesquisa, o qual será utilizado para obtenção
das informações para análise. Experimental, porque algumas variáveis de pesquisa
sobre Escritório de Gerenciamento de Projetos serão manipuladas, a partir das
informações captadas no questionário utilizado no método Delphi, chegando-se as
variáveis dependentes e independentes. A pesquisa também será de campo, pois
serão aplicados questionários a gerentes e participantes de Escritório de
Gerenciamento de Projetos das empresas, em seus respectivos locais de trabalho,
agregando valor às respostas sobre gerenciamento de projetos e PMOs
(investigação empírica).
3.4. Universo e amostra
Segundo Vergara (2010b), o universo ou população compreende um conjunto
de elementos (empresas, produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as
características que serão objeto de estudo. A amostra ou população amostral
compreende uma parte do universo (população) escolhida segundo um determinado
critério de representatividade.
3.4.1. Universo
O universo da pesquisa pode ser entendido como todos os gerentes,
coordenadores e demais participantes dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos
das empresas, além de gerentes de projeto que já participaram ou conhecem o
funcionamento desses Escritórios, de forma a contribuir, com seu conhecimento
como especialistas, na resposta às perguntas do questionário em sucessivas
rodadas, buscando um consenso sobre as perguntas do tema.
82
3.4.2. Amostra
Utilizando a taxonomia de Vergara (2010b), a amostra para pesquisa será
definida a partir dos critérios de acessibilidade e tipicidade. Tipicidade porque serão
selecionados elementos representativos para a população-alvo, o que demandará
um profundo conhecimento dessa população (a técnica Delphi demanda
profissionais especializados, visando chegar ao consenso em relação às perguntas
do tema).
O critério da acessibilidade também se torna fundamental para esta pesquisa,
pois uma vez defendido o critério de tipicidade, é importante chegar aos profissionais
mais experientes no assunto. Para isso, por se tratar de gerenciamento de projetos,
o acesso a esses profissionais torna-se mais disponível via PMI-Rio, uma vez que
esses especialistas, em sua grande maioria, possuem um relacionamento com a
comunidade do PMI (Project Management Institute). O perfil dos participantes da
pesquisa será explicitado no item a seguir.
3.5. Sujeitos
Serão sujeitos desta pesquisa profissionais de gerenciamento de projetos que
trabalham ou já trabalharam em Escritório de Gerenciamento de Projetos em
qualquer empresa brasileira ou no exterior, em qualquer ramo ou segmento de
negócio. Também fará parte desse grupo o PMI, pois, tal, como comunidade, agrega
profissionais especializados e de profundo conhecimento sobre o tema em questão.
Os profissionais especializados deverão possuir uma certificação ou curso de
especialização que comprove uma formação mais aprofundada em gerenciamento
de projetos. As certificações PMP (Project Management Professional – fornecida
pelo PMI – EUA) e PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments – fornecida pela
OGC – Reino Unido) são as mais aceitas mundialmente. Se o profissional possuir a
certificação PgMP (Program Management Professional) tornará a pesquisa ainda
mais rica, pois se trata de uma certificação voltada para gerenciamento de
programas.
É imprescindível que os profissionais especializados tenham experiência em
gerenciamento de projetos e PMOs de, no mínimo, dez anos, a fim de que tal ajude
no desenvolvimento de respostas para os cenários da técnica Delphi, fornecendo
respostas para esta dissertação.
83
Mais detalhes dos especialistas e da pesquisa serão respondidos no item 4
desta dissertação.
3.6. Coleta de dados
Outra questão de extrema importância é definir como serão coletadas as
informações necessárias, a fim de responder ao problema levantado no início da
pesquisa. Dessa forma, é importante estar alinhado aos objetivos do estudo para
que, com a correta coleta de informações, os mesmos sejam alcançados. Assim,
segundo Vergara (2010b), serão utilizadas as seguintes técnicas de coleta de dados:
a) Pesquisa em livros, artigos especializados e publicados, páginas de
Internet, teses e dissertações relacionadas ao assunto, fornecendo
conceitos, definições e análise de conteúdo no que tange o Escritório de
Gerenciamento de Projetos, gerenciamento de projetos, além de questões
sobre modelos de maturidade em projetos.
b) Aplicação de um questionário qualificado. Uma vez que o método Delphi
será utilizado seguindo as definições do item 3.1 e segundo Vergara (2009 e
2010a), um grupo de especialistas escolhido responderá a um questionário
durante sucessivas rodadas, preservando o anonimato. Esses resultados
serão submetidos a um tratamento estatístico, buscando relacionamento
entre as perguntas e os resultados. Dependendo da análise, o questionário
poderá ser modificado durante o processo de pesquisa, incluindo-se,
suprimindo-se ou modificando-se questões. As rodadas da aplicação do
questionário serão finalizadas somente quando se chegar ao consenso
sobre as respostas, amadurecendo os resultados e possibilitando que os
mesmos sejam divulgados e aplicados para evolução e adequação dos
Escritórios de Gerenciamento de Projetos nas empresas. Um pré-teste do
questionário deverá ser realizado com poucas pessoas, para que avaliações
possam ser incorporadas, permitindo a formatação final antes da sua
publicação definitiva. Instruções de preenchimento também deverão ser
fornecidas, procurando-se evitar falhas de entendimento. O questionário
será apresentado ao respondente de maneira impressa e será, em sua
maioria, fechado (estruturado). As perguntas permitirão comentários livres
dos respondentes (questões abertas).
84
É importante ressaltar que a coleta de dados será transversal, ou seja, será
realizada em um único momento no tempo.
3.7. Tratamento de dados
Os dados extraídos pelas técnicas citadas anteriormente deverão ser tratados
para atender aos objetivos intermediários e principal desta pesquisa. De acordo com
Vergara (2010b), objetivos são alcançados a partir da coleta, tratamento e,
posteriormente, interpretação dos dados. Dessa forma, faz-se necessário efetuar a
correlação entre os objetivos e forma de atingi-los.
A partir da pesquisa bibliográfica, necessária ao entendimento da importância
dos processos de gerenciamento de projetos e das atividades e estrutura de um
Escritório de Gerenciamento de Projetos, os quais ainda estão pouco difundidos, é
indispensável a utilização de uma abordagem que permita explorar esses conceitos,
buscando colocá-los em prática da maneira mais efetiva e eficiente possível. Sendo
assim, a partir das respostas às perguntas fornecidas pelos especialistas em
gerenciamento de projetos e Escritório de Gerenciamento de Projetos, serão
realizadas avaliações estatísticas simples, na busca da convergência das perguntas
e na confirmação ou não de hipóteses levantadas no item 1.4 desta dissertação.
Serão realizados pequenos testes estatísticos de comparação de valores
percentuais com mediana e quartil, conforme é solicitado pela técnica Delphi.
Algumas análises, entretanto, serão efetuadas sem levar em consideração métodos
estatísticos, a partir da análise subjetiva das perguntas respondidas. Vale ressaltar
que, conforme dito por Vergara (2010b), é possível tratar dados com e sem
estatística no mesmo estudo. Pode-se, por exemplo, utilizar estatística descritiva
para apoiar uma interpretação subjetiva.
O questionário acima citado viabilizará colher interpretações dos mais diversos
participantes, sobre Escritórios de Gerenciamento de Projetos e dos processos de
gerenciamento de projetos. Essas interpretações fornecerão impressões pessoais de
cada especialista respondente (seus pontos positivos e negativos). Os pontos mais
citados ou aqueles em que houver um maior grau de afinidade nas respostas
servirão de vestígios para identificação de práticas atuais ou tendências na operação
de PMOs nas organizações.
85
3.8. Limitação do método
Segundo Vergara (2010b), todo método tem possibilidades e limitações. Sendo
assim, de acordo com a metodologia informada para a pesquisa, apresentam-se
algumas dificuldades e limitações quanto à coleta de dados:
• Esta pesquisa utilizará somente o método Delphi. Conforme descrito no item
3.1, os especialistas recebem o questionário e o respondem em seu local de
trabalho. Ao enviar as respostas, as mesmas são analisadas e verificadas
por uma equipe de coordenação, que poderá solicitar novas respostas se o
consenso das perguntas não for obtido. Ou seja, não há deslocamento dos
respondentes para um mesmo local nem conhecimento dos participantes da
pesquisa por outra pessoa que não seja o coordenador da mesma;
• É impossível envolver todos os especialistas em Escritório de
Gerenciamento de Projetos e em gerenciamento de projetos, pois tal
inviabilizaria a execução do projeto de pesquisa.
• É difícil buscar a melhor adequação do número de pessoas para resposta
às perguntas do questionário, uma vez que pesquisas dessa natureza
envolvem um grande número de participantes, buscando-se o melhor
consenso sobre o assunto pesquisado;
• Devido a questões culturais e de posição nas empresas onde trabalham os
especialistas, algumas perguntas podem não ser respondidas em sua
totalidade ou ser omitidas. Além disso, devido ao tempo exíguo dos
especialistas, alguns questionários poderão deixar de ser respondidos, o
que eventualmente tornará mais difícil o processo de análise e conclusão da
pesquisa;
• Devido à dificuldade em conseguir dedicação dos especialistas para
resposta às perguntas, caso não seja possível conseguir em tempo hábil
convergência para as mesmas, será admissível aceitar um consenso parcial
referente às perguntas apresentadas;
• A análise do pesquisador é influenciada pela vida profissional do mesmo.
Sendo assim, buscar-se-á um distanciamento dos fatos, embora admita-se
a inexistência de neutralidade científica (Vergara, 2010b).
86
4. PESQUISA DE CAMPO
A pesquisa de campo Delphi foi inicialmente projetada para ser aplicada em
nível nacional. Entretanto, a partir do contato e apoio de especialistas estrangeiros
ligados ao PMI (Project Management Institute), foi possível aplicá-la não só no
Brasil, mas também no exterior, tornando a pesquisa internacional.
A etapa internacional da pesquisa envolveu especialistas de diversos
continentes, conforme mostrado no item 4.1.1 deste estudo. Uma vez que o
questionário requisitava respostas a muitas perguntas, era natural que houvesse
dificuldade no retorno do questionário, ainda que fosse aplicado somente a
especialistas brasileiros. Com o aumento do grau de abrangência, era nítida a visão
de que a dificuldade no retorno da pesquisa seria muito maior. Considerando que
era previsto haver mais de uma rodada até a convergência das ideias, o retorno dos
questionários para outras rodadas tornou-se um grande desafio.
O retorno da pesquisa pelos especialistas nas rodadas do Delphi ocorreu de
três formas distintas: papel, e-mail e preenchimento pela Internet, a partir da
disponibilização do questionário na página do PMI-Rio para associados ao PMI. Vale
ressaltar que, no caso da Internet, conforme explicitado no capítulo 3 desta
dissertação e destacado por Giovinazzo e Fischmann (2001), foram mantidas as
mesmas regras de aplicação, mantendo o anonimato dos respondentes.
Uma vez que houve a participação brasileira e estrangeira na pesquisa e,
conforme os conceitos da técnica Delphi explicitados no item 3.1 desta dissertação,
foi estipulado pelo coordenador da pesquisa que a convergência das perguntas seria
atingida com coincidência de 85% das opiniões dos especialistas (brasileiros e
estrangeiros), desde que todos os especialistas entendessem a pergunta e que não
houvesse nas respostas solicitação de inclusão de novas opções, o que poderia
promover a mudança de opinião dos especialistas nas rodadas subsequentes.
Para análise da convergência, foi utilizada a mediana (citada no item 3.1 deste
estudo). Segundo Mcclave, Benson e Sincich (2010), a mediana é uma medida de
localização do centro da distribuição dos dados, dividindo a amostra ordenada ao
meio. O valor da mediana pode ou não pertencer à amostra. Já a média, ao contrário
da mediana, é uma medida muito influenciada por valores muito grandes ou muito
pequenos, mesmo que apareçam em pequeno número na amostra. Dessa forma,
87
esses valores podem ser responsáveis pela má utilização da média em muitas
situações em que a mediana seria mais confiável.
Apesar de existirem poucos especialistas certificados em PgMP (Program
Management Professional) no mundo, foi possível reunir, nesta pesquisa, dois
destes profissionais (um brasileiro e um estrangeiro), o que enriqueceu o conteúdo
de avaliação deste estudo. Além disso, todos os profissionais participantes tinham,
no mínimo, dez anos de experiência profissional em gerenciamento de projetos ou
PMO, com graduação e/ou pós-graduação e/ou mestrado e/ou doutorado em sua
respectiva área de negócio. Os especialistas foram selecionados com o apoio de
profissionais do PMI, os quais conhecem profundamente a formação dos
profissionais de mercado especializados.
Com a expansão da pesquisa para o exterior, foram necessárias mudanças de
estratégia na coleta, avaliação e retorno dos dados, uma vez que cada país perpetra
sua própria cultura, evidenciando divergências. Essas diferenças serão explicitadas
abaixo, na análise do resultado.
Para os questionários enviados por e-mail, houve o cuidado em disponibilizá-
los aos especialistas em cópia oculta, para que nenhum participante tivesse acesso
à lista dos respondentes, mantendo o anonimato, que é característica da abordagem
de pesquisa Delphi. Ou seja, as opiniões de todas as rodadas foram únicas para
cada especialista respondente, sem interferências, sendo tal premissa fundamental
para a correta aplicação do método.
O questionário discriminado no volume II desta dissertação (itens 1 e 3 –
versão em português; itens 2 e 4 – versão em inglês) foi composto de vinte e cinco
perguntas, distribuídas segundo a seguinte categorização (numeração das
perguntas segue questionário, contido no volume II desta dissertação):
• Perguntas para nível estratégico do PMO (numeração da primeira rodada,
conforme volume II desta dissertação – questões em português) – 1.2.1,
1.2.2, 1.2.3, 1.2.4, 1.2.5, 1.2.6, 1.2.7, 1.2.22, 1.2.24 – focadas na estratégia
da companhia (a classificação é a mesma para os demais itens do volume II
– segunda rodada);
• Perguntas para nível tático do PMO (numeração da primeira rodada,
conforme volume II desta dissertação – questões em português) – 1.2.10,
1.2.14, 1.2.15. 1.2.16, 1.2.17, 1.2.23, 1.2.25 – focadas em pessoas,
treinamento, metodologia, suporte, coaching (explicado no capítulo 7) e
88
mentoring, conforme explicado no capítulo 7 (a classificação é a mesma
para os demais itens do volume II – segunda rodada);
• Perguntas para nível operacional do PMO (numeração da primeira rodada,
conforme volume II desta dissertação – questões em português) – 1.2.8,
1.2.9, 1.2.11, 1.2.12, 1.2.13, 1.2.18, 1.2.19, 1.2.20, 1.2.21 – focadas na
execução das atividades definidas pelos processos (a classificação é a
mesma para os demais itens do volume II – segunda rodada).
O objetivo dessa categorização foi compreender via diversas experiências
vividas pelo autor e pelo orientador desta dissertação, as principais facetas que
afetam diretamente a operação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos
dentro das organizações. É importante ressaltar que essa proposta de categorização
está diretamente relacionada a critérios de classificação utilizados atualmente para
diferenciação das atividades do PMO, as quais foram descritas no tópico 2.5 desta
tese. Esta classificação foi elaborada após o envio do questionário, de forma a evitar
vícios e redirecionamento de respostas.
Devido à dificuldade na coleta de dados bibliográficos sobre o assunto
abordado nesta dissertação, as perguntas foram originadas a partir de estudos de
benchmarking realizados pelo PMI em anos anteriores, relacionados a
gerenciamento de projetos e PMO. Experiências e dificuldades relatadas por autores
referenciados nesta dissertação e gerentes de projeto do mercado de trabalho
também contribuíram para a elaboração deste questionário.
A aplicação das vinte e cinco perguntas era necessária, pois, além de não
haver muitas pesquisas sobre o assunto, a situação atual dos PMOs nas empresas
demanda respostas a perguntas consideradas polêmicas, as quais diminuem ou
limitam a atuação de PMOs nas organizações. Dessa forma, é a partir de
informações de especialistas a perguntas consideradas audaciosas, que será
possível evoluir na compreensão da real função do PMO e seus fatores críticos de
sucesso nas empresas e nos projetos.
4.1. Resultados da Pesquisa
Uma vez que as questões seriam respondidas por especialistas brasileiros e
estrangeiros, foi realizado um esforço adicional para que realmente nenhuma
questão relevante ficasse ausente. Por isso, a pesquisa foi composta de vinte e
cinco perguntas. Por se tratar de uma pesquisa Delphi, houve um risco iminente do
89
questionário não ser respondido por um número adequado de especialistas na
primeira rodada e um risco ainda maior das perguntas pendentes de consenso não
serem respondidas nas rodadas subsequentes. Entretanto, com o apoio, dedicação,
respeito, seriedade e, sobretudo, a vontade de cada especialista em desejar
identificar os fatores críticos de sucesso na operação de PMOs foi possível chegar a
uma convergência de opiniões sobre as perguntas do questionário.
O consenso final da pesquisa ocorreu na segunda rodada de respostas. O
ponto mais importante da abordagem Delphi foi que apenas uma minoria de
respostas às perguntas demonstrou convergência de opiniões na primeira rodada do
método, o que pode ser destacado pelas diferenças culturais existentes entre
especialistas estrangeiros e brasileiros dispersos por todo o mundo, além de
problemas na formulação de algumas destas perguntas, ambos ajustados na
segunda rodada.
4.1.1. Resultado da Primeira Rodada – Técnica Delphi
O questionário da pesquisa foi respondido inicialmente por quarenta e três
especialistas de um total de quarenta e oito (89%), sendo trinta e seis brasileiros e
sete estrangeiros (11% do total inicial não participou), todos renomados em suas
funções direcionadas a gerenciamento de projetos e Escritório de Gerenciamento de
Projetos (Project Management Office – PMO) em suas respectivas empresas. Os
participantes estrangeiros foram oriundos dos seguintes países: Argentina (um
participante), África do Sul (dois participantes), Espanha (um participante), Finlândia
(um participante) e Estados Unidos (dois participantes). O perfil dos especialistas foi
informado no capítulo 4 deste estudo.
As figuras 4.1.1A, 4.1.1B e 4.1.1C explicitam detalhes dos participantes
coletados na pergunta contida no volume II desta dissertação (item 1.2.1 –
português; 2.2.1 - inglês).
90
FIGURA 4.1.1A: PERFIL E SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS
FIGURA 4.1.1B: SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS (%)
91
FIGURA 4.1.1C: PARTICIPANTES POR CONTINENTE
A segunda pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 1.2.2 – português; 2.2.2 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.1D.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, apesar da maioria dos especialistas
ter decidido pela opção do PMO suportar gerentes de projeto em outras áreas, não
houve um afastamento da mediana que justificasse os 85% de convergência (a
resposta “PMO suporta gerentes de projetos em outras áreas” somou, entre
brasileiros e estrangeiros, trinta respostas do total de quarenta e três participantes,
totalizando 70% de convergência). Sendo assim, como não foi possível convergir na
primeira rodada, a pergunta foi ajustada e reaplicada na segunda rodada.
A justificativa dos profissionais que optaram por um PMO suportando gerentes
de projeto alocados em outras áreas é que a equipe que define e executa atividades
de PMO (por exemplo: elaborar indicadores, desenvolver metodologia(s) de
gerenciamento de projetos, auditar, suportar, apoiar, treinar e acompanhar
atividades elaboradas pelos gerentes de projeto, gerenciar conhecimento, gerenciar
perfis de recursos de projetos necessários à organização) não deve ser a mesma
que executa as atividades de gerenciamento de projeto, para que seja possível
visualizar de forma integrada os diversos projetos em andamento ou a serem
executados, agregando um maior valor ao negócio da companhia. Segundo esses
especialistas, se o PMO também gerenciar os projetos, perderá o foco em seus
objetivos primários. A justificativa acima pode ser evidenciada de acordo com a
92
seguinte resposta do especialista brasileiro “E1”: “O PMO deve ser responsável por
suportar os gerentes de projeto que estão alocados nas áreas de negócio da
empresa, fornecendo o suporte necessário para que esse gerente possa conduzir
corretamente as atividades de gerenciamento do seu projeto. Isso inclui treiná-lo na
metodologia fornecida pelo PMO além de fornecer coaching e mentoring para que o
gerente do projeto preencha adequadamente os documentos de gerenciamento
(plano do projeto, plano de risco, plano de comunicação, plano de integração, plano
de mudança, relatório de acompanhamento, relatório de lições aprendidas, entre
outros). Se o PMO gerenciar o projeto, não terá tempo suficiente para exercer essas
atividades listadas acima, além de outras como acompanhar um determinado
portfólio de projetos de forma consolidada.”.
A justificativa dos profissionais que optaram por um PMO que detém gerentes
de projeto e gerencia esses empreendimentos é de que assim as atividades de
gerenciamento de projetos são executadas com mais veemência (intensidade). Isto
é, as atividades do PMO são conduzidas com mais facilidade se o gerente de
projetos que trabalha no PMO também gerencia projeto(s). Ainda segundo esses
entrevistados, possíveis problemas de hierarquia entre PMO e gerentes de projeto
poderiam ser amenizados dessa forma. Essa evidencia pode ser transcrita a partir
da seguinte resposta do especialista estrangeiro “E37”: “Se o PMO mantém o
controle sobre os gerentes dos projetos, fica mais fácil a adequada condução dos
projetos já que, hierarquicamente, esse gerente estaria ligado ao PMO responsável
por este portfólio, evitando interferência de um gerente funcional de outra área da
empresa.”.
Outro grupo de especialistas optou pela inexistência de uma estrutura mais
apropriada para o PMO, uma vez que, devido à cultura organizacional, uma estrutura
pode ser mais adequada em determinada circunstância e menos apropriada em
outra. A seguinte transcrição, proveniente do especialista brasileiro “E15” evidencia
este fato: “... se for mais interessante para a empresa que o PMO gerencie projetos,
então o mesmo deve gerenciá-lo. Não é a empresa que deve se adequar à estrutura
do PMO e sim o PMO que deve se adequar às necessidades da organização.”.
93
FIGURA 4.1.1D: ESTRUTURA DO PMO
A terceira pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 1.2.3 – português; 2.2.3 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.1E.
A linha tracejada do gráfico corresponde à mediana dos respondentes. Pode-se
verificar que, apesar da maioria dos especialistas ter decidido pelas opções
“Definição e Suporte à Metodologia de Gerenciamento de Programas, Projetos e
Portfólio” e “Treinamento, Coaching (definição contida no capítulo 7 desta
dissertação) e Mentoring (definição contida no capítulo 7 desta dissertação) em
gerenciamento de projetos”, não houve um afastamento da mediana que justificasse
os 85% de convergência (a convergência ficou em 84%). Para esta pergunta, não
foram separados no gráfico os especialistas brasileiros dos estrangeiros a fim de não
tornar o mesmo ilegível. Sendo assim, como não foi possível convergir na primeira
rodada, a pergunta foi ajustada e reaplicada na segunda rodada.
De acordo com a análise acima, é possível verificar que os especialistas
participantes desta pesquisa salientam a importância das atividades de um PMO
tático, considerando que as atividades táticas compreendem funções relacionadas à
treinamento, coaching, mentoring e suporte e desenvolvimento de metodologia. O
resultado é interessante, pois, de acordo com os especialistas, sem a execução das
atividades táticas, dificilmente será possível preparar as pessoas e padronizar os
processos para a execução coordenada das atividades operacionais e estratégicas
(tão pouco será possível ligá-las).
94
Muitos especialistas também advertem para o fato de que há necessidade de
mapeamento dos objetivos e benefícios estratégicos da companhia, os quais estão
relacionados ao portfólio (definido no item 2.6 desta dissertação). Dessa forma, será
possível definir com mais eficácia e eficiência as atividades do PMO.
Outra observação interessante está relacionada a atividades identificadas pelos
respondentes, as quais não faziam parte da lista inicial de itens da pergunta. São
elas:
• Gerenciamento de recursos (perfis de profissionais);
• Gestão de conhecimento;
• Gestão de mudança dos projetos;
• Governança em programas, projetos e portfólio (PPP);
• Gestão das ferramentas em gerenciamento de projetos;
• Auditor dos projetos;
• Definição / Suporte na metodologia de gerenciamento de programas.
Uma vez que não houve um consenso na escolha das principais atividades
desempenhadas pelo PMO e, levando-se em consideração que novas sugestões
foram incluídas, foi necessário ajustar a pergunta para a segunda rodada.
FIGURA 4.1.1E: ATIVIDADES DO PMO
95
A quarta pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 1.2.4 – português; 2.2.4 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.1F.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, apesar da maioria dos especialistas
ter decidido pela opção do PMO participar no processo decisório, no caso dos
especialistas brasileiros, não houve um afastamento da mediana que justificasse os
85% de convergência (a resposta “sim” somou, entre brasileiros e estrangeiros, trinta
e duas respostas do total de quarenta e três participantes, totalizando 74% de
convergência). Além disso, três respondentes não entenderam a pergunta. As
respostas estrangeiras alcançaram consenso, mas tal não foi suficiente para se ter
consenso global na questão. Sendo assim, como não foi possível convergir na
primeira rodada, a pergunta foi ajustada e reaplicada na segunda rodada.
Com relação às respostas positivas desta pergunta, é possível destacar, pela
maioria das respostas dissertativas dos especialistas, a participação do PMO na
gestão de portfólio de projetos (a partir de uma lista de projetos previamente
definida), a elaboração e acompanhamento dos indicadores e o reporte de riscos
associados a determinadas decisões como importantes justificativas para sua
participação no processo decisório. Dessa forma, segundo os especialistas, o PMO
terá um maior conhecimento sobre os objetivos estratégicos da organização,
facilitando a identificação e execução da sua função na organização. A seguinte
transcrição do especialista brasileiro “E12” ajuda a evidenciar este fato: “... O PMO
deve participar do processo decisório da área ou da empresa, dependendo da sua
área de atuação, fornecendo informações sobre o andamento dos projetos que
compõem este portfólio para que o mesmo possa ser reavaliado constantemente, na
busca de ajustá-lo, conforme necessidade da organização. Isto inclui uma nova
priorização, uma tomada de decisão sobre possíveis problemas em seus projetos
estratégicos ou, até mesmo, na retirada de algum projeto do portfólio...”.
A palavra “participar”, contida nesta pergunta, significa atuar como um apoiador
do processo (participação indireta) ou até mesmo auxiliar diretamente na tomada de
decisão, no caso da estrutura organizacional da empresa, ou a respectiva diretoria,
permitirem ao PMO este envolvimento direto na definição e execução do plano
estratégico da companhia.
96
Outra questão importante destacada pelos especialistas é que nem todos os
PMOs devem participar deste processo a não ser aqueles que realmente estão
envolvidos neste processo, os quais são definidos como estratégicos. Para eles, a
forma de atuação do PMO junto ao portfólio depende não só do modelo de
governança da companhia como também do gerenciamento de projetos, programas
e portfólio (PPP).
FIGURA 4.1.1F: PMO PARTICIPA DO PROCESSO DECISÓRIO DA ÁREA EM QUE ATUA?
A quinta pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta dissertação
(item 1.2.5 – português; 2.2.5 - inglês) apresentou comportamento conforme
ilustrado na figura 4.1.1G.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, apesar da maioria dos especialistas
ter decidido pela opção do PMO ser envolvido na governança, no caso dos
especialistas brasileiros, não houve um afastamento da mediana que justificasse os
85% de convergência. O mesmo ocorreu com os especialistas estrangeiros (a
resposta “sim” somou, entre brasileiros e estrangeiros, vinte e sete respostas do total
de quarenta e três participantes, totalizando 63% de convergência). Além disso,
alguns respondentes não entenderam a pergunta, pois, segundo eles, a mesma não
deixava claro se retratava governança funcional ou em gestão de projetos,
programas e portfólio (PPP). O objetivo era verificar a relação do PMO com a
97
governança em gestão de PPP, a qual está diretamente entrelaçada com a
governança corporativa (para definição do termo, consultar capítulo 7 desta
dissertação). Sendo assim, como não foi possível convergir na primeira rodada, a
pergunta foi ajustada e reaplicada na segunda rodada.
Seguindo os conceitos de governança corporativa, a governança em gestão de
PPP estabelece os processos, relacionamentos e políticas necessários para
assegurar a gestão adequada do portfólio, de projetos e de programas estratégicos
da companhia.
Quanto aos respondentes que confirmaram o envolvimento do PMO na
governança de PPP, é interessante ressaltar em seus comentários que, se o PMO
participa do processo decisório, definição de estratégias, definição de metodologia,
elaboração de indicadores, ele está, de certa forma, envolvido na governança
corporativa. Para alguns desses especialistas, a governança permite maiores
probabilidades de sucesso de um PMO nos níveis estratégico, tático e operacional,
associando seus valores à missão, visão e objetivos da organização, como pode ser
evidenciada pela seguinte afirmativa do especialista estrangeiro “E39”: “... o PMO
ajuda a organização a estabelecer suas regras e políticas a partir do momento que
define como serão apurados os indicadores dos projetos e qual metodologia será
adotada para condução dos mesmos.”.
A reformulação da pergunta para a próxima etapa (segunda rodada) deixou
clara essa diferenciação, na busca do consenso nas respostas.
FIGURA 4.1.1G: PMO É ENVOLVIDO NA GOVERNANÇA DA EMPRESA?
98
A sexta pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta dissertação
(item 1.2.6 – português; 2.2.6 - inglês) apresentou comportamento conforme
ilustrado na figura 4.1.1H.
A linha tracejada do gráfico corresponde à mediana dos respondentes. Pode-se
verificar que, apesar da maioria dos especialistas ter decidido pela opção “Baixo
valor agregado pelo PMO”, não houve um afastamento da mediana que justificasse
os 85% de convergência (a convergência ficou em 77%, considerando que trinta e
três brasileiros escolheram esta opção, de um total de quarenta e três participantes).
Para esta pergunta, não foram separados no gráfico os especialistas brasileiros dos
estrangeiros, a fim de não tornar o mesmo ilegível. Como não foi possível convergir
as respostas na primeira rodada, a pergunta foi ajustada e reaplicada na segunda
rodada.
A maioria dos especialistas respondeu que a falta de valor agregado pelo PMO
para a companhia o leva a ser considerado burocrático ou desnecessário para as
áreas ou até mesmo para toda a empresa. Um PMO que não demonstra valor à
organização não consegue patrocínio da alta direção para se estabelecer. Dessa
forma, acaba falhando na sua função. É importante ressaltar que a alta direção
costuma não considerar somente valores intangíveis, mas sim valores tangíveis
(benefícios financeiros). Assim, métodos de cálculo de retorno financeiro para a
organização, nesse momento, são muito bem vindos para a comprovação de valor
de um PMO. A seguinte transcrição do especialista brasileiro “E2” ajuda a entender
esta questão: “O PMO executa atividades consideradas intangíveis
(acompanhamento, controle, treinamento, entre outras). Como a diretoria executiva
espera avaliar os valores por meio de fatos e dados (retorno financeiro), indicadores
de mensuração das atividades de um PMO como satisfação do cliente, utilização de
metodologia, projetos cumpridos no custo, retrabalho das atividades dos projetos e
projetos cumpridos no prazo, contribuirão para evidenciar esses valores agregados,
justificando a existência desse PMO”.
A falta de comunicação (item que também foi fortemente evidenciado nas
respostas desta pergunta na primeira rodada) pode levar uma organização a
introduzir PMOs onde não são necessários, gerando “falsas” expectativas que não
poderão ser alcançadas, segundo a muitos especialistas.
Um nível de maturidade baixo para o PMO também foi sinalizado de forma
severa nas respostas, uma vez que levaria o PMO a executar de forma desordenada
99
suas atividades, causando uma impressão totalmente contrária a esperada pela
organização. Sem maturidade não é possível ao PMO estabilizar processos de
projetos, diminuir problemas e, consequentemente, agregar valor à empresa.
FIGURA 4.1.1H: POR QUE O PMO É CONSIDERADO BUROCRÁTICO OU
DESNECESSÁRIO?
A sétima pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 1.2.7 – português; 2.2.7 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.1I.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, apesar da maioria dos especialistas
ter decidido pelo PMO e SMO (Strategic Management Office) serem equipes
distintas, não houve um afastamento da mediana que justificasse os 85% de
convergência (a resposta “equipes distintas” somou, entre brasileiros e estrangeiros,
trinta e duas respostas do total de quarenta e três participantes, totalizando 74% de
convergência). Além disso, três respondentes não entenderam a pergunta. Sendo
assim, como não foi possível convergir na primeira rodada, a pergunta foi ajustada e
reaplicada na segunda rodada.
Para os especialistas que consideraram a necessidade de distinção entre as
duas equipes, foi unânime a opinião de que é importante manter determinados
100
assuntos separados para que cada área possa exercer adequadamente sua função.
Esses especialistas também deixaram claro que esta separação deve ser funcional e
não deve haver hierarquia entre as duas áreas, evitando disputa de poder, tornando
prejudicial para a organização aquilo que deveria ser um diferencial. As duas áreas
devem reportar suas atividades para a respectiva diretoria, a qual poderá ser a
mesma. Cada área possui suas próprias funções que devem ser suportadas,
cooperadas, somadas ao final e não concorridas (disputa de poder). Ainda segundo
esses especialistas, enquanto o SMO define as estratégias de uma área ou
corporação, o PMO deve ser responsável por gerenciar e reportar projetos,
programas e portfólios segundo estas estratégias. Dessa forma, o SMO é
identificado como um envolvido (stakeholder) importante para o PMO.
Para os especialistas que consideraram a necessidade de se manter uma única
equipe, foi argumentado que as atividades estratégicas de pessoas que atuariam no
SMO deveriam ser tarefas adicionais a serem executadas pelo PMO, em um nível
mais estratégico. Dessa forma, a burocracia seria menor, uma vez que haveria
apenas um líder para condução das atividades. Assim, por ser uma área nova nas
organizações, esses especialistas entendem que a proposta de um SMO deve ser
mais amadurecida e avaliada antes de se tornar uma prática.
FIGURA 4.1.1I: QUAL DEVE SER A RELAÇÃO ENTRE PMO E SMO NAS
ORGANIZAÇÕES?
101
A oitava pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta dissertação
(item 1.2.8 – português; 2.2.8 - inglês) apresentou comportamento conforme
ilustrado na figura 4.1.1J.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, apesar da maioria dos especialistas
ter decidido pela opção do PMO ser o responsável pelas ferramentas de
gerenciamento de projetos, no caso dos especialistas brasileiros, não houve um
afastamento da mediana que justificasse os 85% de convergência (a resposta “sim”
somou, entre brasileiros e estrangeiros, vinte e oito respostas do total de quarenta e
três participantes, totalizando 65% de convergência). No caso dos especialistas
estrangeiros, alcançou-se 86% de convergência, mas tal não foi suficiente para o
consenso da questão. Além disso, houve não compreensão da pergunta em ambas
as partes, como pode ser observada na transcrição a seguir do especialista
estrangeiro “E40”: “A pergunta quer saber se o PMO deve ser responsável pelas
ferramentas de gerenciamento de projetos ou se o mesmo deve ser responsável por
executá-las? Não ficou claro para mim o assunto a ser tratado aqui.”. Sendo assim,
como não foi possível convergir na primeira rodada, a pergunta foi ajustada e
reaplicada na segunda rodada.
Apesar do objetivo da pergunta ser a avaliação do PMO como responsável
pelas ferramentas de gerenciamento de projetos, a mesma não deixou esta questão
muito clara. Os comentários dos especialistas que não concordaram com o controle
das ferramentas de gerenciamento de projetos pelo PMO também evidenciaram esta
dificuldade de entendimento.
De qualquer modo, para a maioria dos especialistas, o PMO deve ser
responsável pelas ferramentas de gerenciamento de projetos, uma vez que esse
controle facilita a padronização das atividades pelos gerentes dos projetos, da forma
que o PMO considerar mais apropriado. O PMO deve estar preparado para a
diversidade e diferenças de experiência e conhecimento dos gerentes de projetos. A
escolha de ferramentas apropriadas ajuda a manter a integridade das informações
dos projetos, o que é fundamental para a correta execução do plano estratégico da
organização. A seguinte observação realizada pelo especialista brasileiro “E25”
exprime esta ideia: ”... o PMO deve ser responsável pelas ferramentas de
gerenciamento de projetos para que possa aplicar sua metodologia adequadamente,
102
escolhendo, assim, a ferramenta mais apropriada para seus processos a serem
executados pelos gerentes de projeto...”.
Para os que não concordaram com a pergunta, é defendida a opinião de que o
PMO não deve ter essa atribuição, pois isso o prejudicaria na condução das demais
atividades.
FIGURA 4.1.1J: O PMO DEVE SER RESPONSÁVEL PELAS FERRAMENTAS DE
GP?
A nona pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta dissertação
(item 1.2.9 – português; 2.2.9 - inglês) apresentou comportamento conforme
ilustrado na figura 4.1.1K.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, houve consenso maior que 85%, se
somados os brasileiros e os estrangeiros (quarenta do total de quarenta e três
participantes, totalizando 93% de convergência) pela opção de definição do
processo antes da ferramenta. Entretanto, apareceu a nova opção “ferramenta e
processo ao mesmo tempo”, a qual não havia na pergunta inicialmente aplicada. Por
isso, a pergunta foi ajustada e reaplicada na segunda rodada.
Para os que responderam positivamente a esta pergunta, suas opiniões
convergiram para o fato de que os processos são responsáveis pelo detalhamento
dos procedimentos a serem executados segundo uma determinada política de
trabalho. Desta forma, não existe uma ferramenta que trará solução para as
atividades, a não ser que esteja devidamente customizada segundo os
103
procedimentos definidos nas áreas da companhia. Até que os processos sejam
definidos, qualquer que seja a ferramenta implantada não trará resultado e ganho
adequados, uma vez que nenhuma ferramenta surge para atender a um processo
que não existe. Ainda segundo estes especialistas, os processos devem refletir o
ambiente organizacional (as ferramentas automatizam os processos). A explicação
acima pode ser visualizada a partir da seguinte transcrição, realizada pelo
especialista brasileiro ”E34”: “A ferramenta deve existir para automatizar um
processo definido previamente de forma a flexibilizar-lo segundo as necessidades da
área e da organização. Se não há processo, não há como definir qual a melhor
ferramenta para execução das atividades relacionadas a este processo. Também
não é possível definir se a mesma deve ser comprada no mercado ou se deve ser
desenvolvida internamente à organização.”.
Alguns especialistas estrangeiros responderam que a ferramenta e o processo
devem ser definidos ao mesmo tempo, porque processos tendem a ser burocráticos.
Dessa forma, as ferramentas facilitam a definição dos processos uma vez que não
adicionam regras nem complexidade. De acordo com esses especialistas, ao mesmo
tempo, as ferramentas auxiliam os gerentes de projeto na utilização das
informações, o que torna mais simples a definição dos procedimentos que compõem
os processos de uma determinada área da companhia. Sendo assim, as ferramentas
e os processos estão integrados e não podem ser definidos separadamente. A
seguinte transcrição do especialista estrangeiro “E42” ajuda a expressar esta
opinião: “... sem as ferramentas não é possível definir um processo factível às
necessidades da organização, pois elas ajudam o gerente de projeto na coleta e
identificação das informações, permitindo uma análise apurada. Para entender e
desenhar o processo, deve-se coletar e analisar as informações pertinentes, a partir
de uma ferramenta que seja adequada à estrutura da informação da empresa.
Sendo assim, não há como o processo e ferramenta conviverem separados, pois há
uma certa dependência para que promovam as atividades de um departamento ou
uma organização.”.
104
FIGURA 4.1.1K: O QUE DEVE SER DEFINIDO PRIMEIRAMENTE: FERRAMENTA OU PROCESSO?
A décima pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 1.2.10 – português; 2.2.10 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.1L.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, apesar da maioria dos especialistas
ter optado pela opção de não existir uma estrutura organizacional mais adequada ao
PMO, não houve um afastamento da mediana que justificasse os 85% de
convergência (a opção “não existe” somou, entre brasileiros e estrangeiros, vinte e
sete respostas, o que caracterizou 63% do total das quarenta e três respostas).
Sendo assim, como não foi possível convergir na primeira rodada, a pergunta foi
ajustada e reaplicada na segunda rodada.
Na maioria das opiniões, o valor do PMO é mais reconhecido em organizações
com estruturas menos projetizadas. A estratégia define a estrutura e a estrutura
define que o PMO é necessário, além de como deve ser implantado (a estrutura
local que fornece maiores valor e benefício à organização deve ser selecionada).
Dessa forma, de acordo com as respostas desses especialistas, a questão não é
qual a melhor estrutura para o PMO, mas sim qual o melhor PMO para a estrutura.
Segundo eles, o PMO é uma área de suporte que deve funcionar da melhor forma
possível para qualquer estrutura organizacional. Sendo assim, não há uma estrutura
mais adequada para implantação e operação de um PMO. Cada organização deve
refletir sobre qual estrutura melhor se alinha aos seus objetivos estratégicos.
105
Para uma minoria de especialistas, a estrutura projetizada permite uma
definição mais clara de autoridade sobre o projeto, por intermédio da figura do
gerente de projeto à frente da estrutura organizacional.
Os especialistas que definiram a estrutura funcional como a mais adequada,
eles destacaram que, se o PMO deve ser definido com processos e procedimentos
claros, a estrutura funcional facilitaria esse trabalho, já que processos de melhoria
contínua são estabelecidos neste tipo de estrutura.
Segundo outro grupo de especialistas, uma estrutura matricial balanceada
permitiria uma atuação mais precisa dos gerentes de projeto nas áreas de negócio,
ao mesmo tempo em que recebem suporte, treinamento, coaching (definição pode
ser consultada no capítulo 7 desta dissertação) e mentoring (definição pode ser
consultada no capítulo 7 desta dissertação) das atividades de gerenciamento de
projetos pelos PMOs. Ao mesmo tempo, o PMO poderia atuar nos projetos com mais
precisão, a fim de prover suporte e feedback adequados ao gerente do projeto.
Nessa estrutura, segundo esses especialistas, as pessoas estão distribuídas por
áreas de especialização funcional, incluindo o PMO, com igual autoridade.
Existem especialistas que defendem uma estrutura matricial forte como a mais
adequada já que, segundo esses profissionais, os projetos da organização são
conduzidos por um gerente de projetos cedido pelo Escritório de Gerenciamento de
Projetos, tendo este PMO mais liberdade para executar seu trabalho, ainda que
comparativamente à estrutura projetizada. Além disso, o gerente de projetos possui
mais autoridade para negociar com o gerente funcional.
É interessante ressaltar também que houve comentários sobre as estruturas
invisíveis na organização, as quais funcionariam ou de forma virtual ou misturando
várias áreas de atuação em um mesmo departamento. Conforme transcrição do
especialista brasileiro “E36”, “Diversas empresas operam, hoje, com estruturas
invisíveis. A pessoa entra na empresa, busca a área de marketing, por exemplo, e
não encontra. Todas as funções estão misturadas em um mesmo local ou são
virtuais...”. Segundo esses especialistas, essa proposta poderia, no futuro, ser
estendida também ao PMO.
106
FIGURA 4.1.1L: QUAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É MAIS ADEQUADA PARA O PMO?
A décima primeira pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 1.2.11 – português; 2.2.11 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.1M.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, apesar da maioria dos especialistas
ter optado pela opção do PMO suportar gerentes de projeto em outras áreas, não
houve um afastamento da mediana que justificasse os 85% de convergência (a
resposta “sim” somou, entre brasileiros e estrangeiros, vinte e sete respostas do total
de quarenta e três participantes, totalizando 63% de convergência). Também houve
desentendimento da pergunta por profissionais de ambos os grupos. Sendo assim,
como não foi possível convergir na primeira rodada, a pergunta foi ajustada e
reaplicada na segunda rodada.
O objetivo da pergunta é saber do respondente se o PMO deve se envolver no
portfólio de uma área ou organização. Existem casos em que o PMO atua
diretamente no portfólio e outros em que o PMO executa diretamente a atividade de
107
portfólio, dependendo da organização. Dessa forma, houve certa divisão das
respostas.
Para os que responderam positivamente, foi explicitado que a participação do
PMO nessas atividades é importante na seleção adequada de projetos da área ou
da organização. Segundo esses especialistas, essa participação proporciona ao
PMO uma visão completa de todos os projetos da área ou da empresa, de acordo
com seu limite de atuação. Os especialistas explicam que, as atividades de
governança para o portfólio ajudam a “desafogar” as atividades do PMO, permitindo
atuar com mais objetivo em suas funções. Uma ferramenta adequada para gestão
de portfólio também ajudaria na execução das atividades a serem desempenhadas
pelo PMO.
Para os que responderam negativamente, a opinião é de que o PMO não deve
gerenciar, planejar e executar o portfólio, mas sim apoiar essas atividades,
controlando e monitorando a carteira. Para alguns especialistas, o Strategic
Management Office (SMO) é que deve ser o responsável pela gestão de portfólio da
organização.
FIGURA 4.1.1M: O PMO DEVE PLANEJAR, EXECUTAR E GERENCIAR O PORTFÓLIO DA ÁREA OU EMPRESA EM QUE ATUA?
A décima segunda pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 1.2.12 – português; 2.2.12 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.1N.
108
A linha tracejada do gráfico corresponde à mediana dos respondentes. Pode-se
verificar que, apesar da maioria dos especialistas terem decidido pela opção “Prover
os Valores Esperados (internos e externos)”, não houve um afastamento da mediana
que justificasse os 85% de convergência (a convergência ficou em 70%, levando em
consideração que foram trinta respondentes para um total de quarenta e três
participantes). Para esta pergunta, não foram separados no gráfico os especialistas
brasileiros dos estrangeiros a fim de não tornar o mesmo ilegível. Sendo assim,
como não foi possível convergir na primeira rodada, a pergunta foi ajustada e
reaplicada na segunda rodada.
Provimento de valores esperados (internos e externos), elaboração de
processos padronizados e patrocínio executivo foram os itens que receberam maior
pontuação de acordo com os especialistas. O fator valor já foi discutido na segunda
pergunta, o que realmente demonstra uma forte preocupação dos respondentes com
sucesso e fracasso do PMO quando o assunto é demonstração de resultados
preferencialmente tangíveis. Os valores externos estão ligados diretamente à
satisfação dos clientes com relação aos seus projetos solicitados e, indiretamente,
ao empenho do PMO para que isso seja possível. Tal requer um entendimento
adequado dos requisitos funcionais e não funcionais. Uma revisão da qualidade dos
serviços prestados também ajuda muito, segundo especialistas, na busca dos
valores esperados. A seguinte transcrição do especialista “E27” reflete esta análise:
”... o PMO precisa prover os valores esperados, tanto internos (para a própria
equipe) quanto externos (para os clientes das demais áreas da empresa ou externos
à organização). Dessa forma, a avaliação da qualidade do serviço prestado requer
indicadores apropriados para que seja possível tangibilizar estas funções,
promovendo a satisfação de seus clientes, a partir do atingimento dos requisitos
funcionais e não-funcionais.”.
Na opinião dos especialistas, promover processos padronizados também é de
suma importância, uma vez que facilita o controle das atividades de
acompanhamento dos projetos, que deve ser feito em cada projeto ou segundo uma
seleção que pode ser considerada a partir da priorização do portfólio.
O fator “Patrocínio Executivo” também foi assinalado pela maioria dos
especialistas. Sem tal patrocínio não é possível executar e obter reconhecimento
pelas melhorias obtidas, ainda que haja a melhor das intenções por parte do PMO. A
seguinte opinião do especialista estrangeiro “E39” elucida esta questão: “... um dos
109
principais fatores para o sucesso de um PMO é o patrocínio da alta administração.
Ainda que existam muitas resistências dos demais clientes, se a alta direção apoiar
a padronização e condução das atividades pelo PMO, a tendência será uma
aceitação do trabalho, ainda que fomente drásticas mudanças no processo atual.
Sem o patrocínio executivo como primeiro fator na busca do sucesso do PMO, não
há como o mesmo se estabilizar em uma organização, mesmo que esteja muito bem
intencionado...”. Sem o apoio da alta administração, é difícil chegar às áreas com as
padronizações necessárias, assim como acompanhar os projetos com indicadores.
Os especialistas explicam que, em um primeiro momento, as pessoas não querem
ser controladas, ainda que seja explicado que o motivo não é o de “denunciar”, mas
sim o de identificar problemas a fim de executar planos de ação antes que o
problema atinja um nível crítico para a organização (ação pró-ativa em detrimento da
ação reativa).
Fatores relacionados à maturidade do PMO e promoção de treinamento,
suporte, coaching (definição contida no capítulo 7 desta dissertação) e mentoring
(definição contida no capítulo 7 desta dissertação) também foram citados por grande
parte dos especialistas. Como já foi comentado na análise de perguntas anteriores,
eles estão diretamente relacionados à obtenção de valor pela organização. Sem
estes itens não há como o PMO se comprometer em promover valores que serão
imprescindíveis para continuação de suas atividades. A seguinte transcrição do
especialista brasileiro “E32” reflete o explicitado acima: “O PMO deve, em uma de
suas principais atribuições, fornecer treinamento, coaching e suporte adequados
para que seus clientes entendam as necessidades do PMO e estejam preparados
para atuar conforme o esperado. Dessa forma, haverá mais sinergia entre as
equipes, facilitando a aceitação das metodologias e padrões definidos pelo Escritório
de Projetos. Para isso ocorrer, o PMO precisa estar amadurecido não só em seus
conhecimentos, mas também no relacionamento entre as pessoas, para que a
negociação com seus clientes seja conduzida de forma saudável, o que ajudará a
conquistar um maior sucesso na execução dos projetos e, consequentemente, do
portfólio e do plano estratégico da organização.”.
110
FIGURA 4.1.1N: QUAIS SÃO OS FATORES DE SUCESSO NA OPERACIONALIZAÇÃO DE PMOs?
A décima terceira pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 1.2.13 – português; 2.2.13 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.1O.
A linha tracejada do gráfico corresponde à mediana dos respondentes. Pode-se
verificar que, apesar da maioria dos especialistas ter decidido pela opção “Falta de
Patrocínio Executivo”, não houve um afastamento da mediana que justificasse os
85% de convergência (a convergência ficou em 58%, levando em consideração que
foram vinte e cinco respondentes para um total de quarenta e três participantes).
Para esta pergunta, não foram separados no gráfico os especialistas brasileiros dos
estrangeiros a fim de não tornar o mesmo ilegível. Sendo assim, como não foi
possível convergir na primeira rodada, a pergunta foi ajustada e reaplicada na
segunda rodada.
Começando pela questão do valor esperado, de acordo com os especialistas, o
desalinhamento das expectativas com a realidade prejudica a percepção de valor do
PMO pela alta administração e demais áreas da organização. A demora na
percepção de valor do PMO pela empresa também prejudica sua implantação e
reconhecimento, já que antes mesmo do PMO ser implantado é criada uma
111
resistência quanto à sua real utilidade para a companhia. Como em muitas das
vezes, a implantação do PMO é lenta, existe uma forte tendência ao seu insucesso
antes mesmo do início de sua operação. Também segundo os especialistas, PMOs
que se mantém limitados à área operacional, deixando de se integrar com a
estratégia, portfólio, processos e pessoas tendem a perder valor com o decorrer do
tempo. A seguinte transcrição do especialista estrangeiro “E41” ajuda a entender o
explicitado acima: “... qualquer implantação lenta ou difícil causa resistência das
pessoas por conta do excessivo impacto nas atividades da organização. Por isso,
precisa-se ter cuidado com a implantação de um PMO, para que a mesma não
prejudique ou invalide sua operação...”.
Outra questão está ligada à burocracia e auditoria. Segundo os especialistas,
PMOs que criam regras em excesso em suas metodologias e não são flexíveis com
as áreas de negócio da organização, funcionando basicamente como um processo
de auditoria (cobrança detalhada e pedante), perdem o valor esperado. Esses PMOs
deixam de operar de forma amigável onde o Escritório deve suportar, apoiar e treinar
os gerentes de projeto das áreas. Segundo esses especialistas, o PMO não pode
conflitar com o gerente de projeto, mas sim atuar como um parceiro. Diferenças de
opiniões são sempre negociadas, o que leva a entender que o PMO deve saber
negociar. É importante ressaltar também que a flexibilidade do PMO é importante no
processo de adaptação às prioridades de negócio da companhia, conseguindo,
assim, o apoio de todos. É possível entender a dificuldade acima a partir da seguinte
opinião do especialista brasileiro “E29”: “Um PMO não pode criar excessivas regras
de controle nem metodologias extensas e engessadas para não transformar o
esforço de acompanhar um projeto ou programa em algo maior do que,
propriamente, as atividades de execução de sua obra ou produto. Se isso ocorrer, o
PMO incomodará de tal forma que tornará suas atividades desnecessárias, podendo
ser até pedante no relacionamento, já que o processo de auditoria, neste caso, será
imenso.”.
A falta de patrocínio executivo, como já relatado na pergunta 1.2.12 da
pesquisa (versão em português contida no volume II desta dissertação) e 2.2.12
(versão em inglês contida no volume II desta dissertação), também foi fortemente
evidenciado pelos especialistas. Segundo eles não há dúvida de que a falta de apoio
da alta administração acarretará em um PMO sem reconhecimento para as outras
áreas da companhia. Um PMO também deve tomar decisões que precisam de
112
patrocínio executivo. Com o tempo, sem esse apoio, o PMO provavelmente perderá
força, sendo tratado como caso de insucesso na organização.
FIGURA 4.1.1O: QUAIS SÃO OS FATORES DE INSUCESSO NA OPERACIONALIZAÇÃO DE PMOs?
A décima quarta pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 1.2.14 – português; 2.2.14 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.1P.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Esta pergunta foi uma das poucas que logrou
convergência total (100%) na primeira rodada tanto pelos especialistas brasileiros
quanto pelos estrangeiros. Sendo assim, não foi necessário reaplicá-la na segunda
rodada.
Conforme declarado pelos especialistas, a avaliação do PMO pelo seu
coordenador deve ocorrer mesmo que esta não seja uma política de avaliação na
empresa, pois, dessa forma, o desenvolvimento da equipe e a relação interpessoal
são facilitados, trazendo uma harmonia maior para o grupo, não só internamente,
mas também para os seus clientes. A avaliação também é importante para que
sejam encontrados pontos fracos na equipe que precisam ser aperfeiçoados no
113
PMO. Com essa avaliação também é possível, segundo os respondentes, melhorar
cada vez mais o atendimento do PMO junto aos seus clientes, seja na organização,
seja fora dela, trazendo a visão de parceria, fundamental para o sucesso de um
PMO.
Os especialistas também explicaram que essas avaliações devem estar
alinhadas com a missão, visão e objetivos da área ou da empresa onde o PMO atua.
Desvirtuar o real objetivo da avaliação proporcionará desgastes e conflitos internos,
sem atingimento dos resultados esperados.
A avaliação também é fundamental para que seja verificado se o PMO vem
agregando o valor que se espera. Segundo os especialistas, nesse momento,
possíveis correções poderão ser aplicadas no intuito de trazer a condução do PMO
novamente para o caminho certo. Como já visto nas perguntas anteriores, a
percepção de valor de um PMO é chave para o sucesso de sua operação e
reconhecimento junto à organização. A seguinte opinião do especialista brasileiro
“E12” ajuda a comprovar esta questão: “O coordenador de um PMO deve avaliar sua
equipe para poder ter parâmetros a fim de estabelecer procedimentos de melhoria
contínua das suas funções prestadas (valor agregado).”.
Com as avaliações também será possível verificar se o PMO possui as
competências necessárias para atingimento de suas metas ou se, por exemplo,
novas contratações precisam ser realizadas ou se treinamento para a equipe é
exigido.
Os especialistas entendem que avaliações devem ser realizadas
constantemente pelo coordenador, sempre trazendo o resultado das avaliações
(feedback) para a equipe. O grupo precisa saber do resultado para que possa
auxiliar o coordenador do PMO na busca de melhorias nas “lacunas” encontradas.
Essas avaliações devem ocorrer ao menos uma vez ao ano, sendo que, em casos
mais críticos devem ser realizadas com uma periodicidade menor (semestralmente
ou até mesmo trimestralmente). De acordo com a maioria dos especialistas, é
importante ouvir e ser ouvido, pois críticas construtivas são sempre bem vindas.
Ainda segundo eles, a avaliação não deve ter o objetivo de prejudicar um
companheiro de equipe, mas sim, de apoiá-lo na busca dos seus melhores
resultados (meritocracia).
114
FIGURA 4.1.1P: O COORDENADOR DO PMO DEVE AVALIAR SUA EQUIPE?
A décima quinta pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 1.2.15 – português; 2.2.15 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.1Q.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, apesar da maioria dos especialistas
ter optado pela opção dos integrantes da PMO avaliarem seus companheiros de
equipe, não houve um afastamento da mediana que justificasse os 85% de
convergência (a resposta “sim” somou, entre brasileiros e estrangeiros, trinta e três
respostas do total de quarenta e três, totalizando 77% de convergência). Além disso,
existiram participantes que não entenderam a pergunta. Sendo assim, como não foi
possível convergir na primeira rodada, a pergunta foi ajustada e reaplicada na
segunda rodada.
Para os especialistas que responderam positivamente à pergunta, a avaliação
da equipe pela própria equipe é saudável, pois são igualadas as oportunidades.
Cada pessoa considera seu colega de trabalho como um cliente, trazendo ideias de
apoio, ajuda para levantar o time nos quesitos que precisam ser melhorados e na
disseminação de boas práticas para os demais membros da equipe.
Os especialistas entendem que avaliações 360º devem ocorrer ao menos uma
vez ao ano, sendo que, em casos mais críticos, devem ser realizadas
semestralmente. O resultado das avaliações (feedback) também deve ser levado à
equipe, mas com cautela, uma vez que questões pessoais não devem ser
divulgadas. Segundo os especialistas, é importante lembrar que somente problemas
115
profissionais devem ser tratados na empresa, uma vez que questões pessoais em
nada se relacionam com a organização. Os especialistas advertem para o fato de
que se a organização ou o PMO forem imaturos, as avaliações poderão se tornar
destrutivas e inadequadas. Sendo assim, elas precisam ser bem elaboradas a fim de
que a avaliação não seja utilizada para fins pessoais, o que perpetraria falta de ética
e respeito na organização.
Para os especialistas que responderam negativamente, há a compreensão de
que se o coordenador ou líder conhece bem sua equipe, cabe a ele concluir e tomar
decisões a partir de sua própria avaliação. De acordo com estes respondentes, há
pessoas que não são capazes de avaliar companheiros de equipe por conta da
diferença de função. Além disso, alguns profissionais poderiam se aproveitar da
ocasião para resolver questões pessoais o que, conforme dito no parágrafo anterior,
não seria ético.
FIGURA 4.1.1Q: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM AVALIAR SEUS COMPANHEIROS?
A décima sexta pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 1.2.16 – português; 2.2.16 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.1R.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que a maioria dos especialistas
entendem ser importante que os integrantes do PMO se auto avaliem, havendo
convergência maior que 85% tanto para os especialistas brasileiros quanto para os
estrangeiros (a resposta “sim” somou, entre brasileiros e estrangeiros, trinta e sete
116
respostas do total de quarenta e três, totalizando 86% de convergência). Entretanto,
houve especialistas que não entenderam a pergunta. De acordo com a regra
estipulada pelo coordenador do método e apresentada no capítulo 4 desta
dissertação, houve necessidade de ajustar e reaplicar a pergunta na segunda
rodada.
Para as pessoas que responderam positivamente a esta pergunta, a auto
avaliação deve fazer parte do processo completo de avaliação, sendo um fator
motivador para eliminação de fraquezas e atingimento de metas. A auto avaliação
poupa tempo quando há concordância na otimização ou melhoria de planos, já que o
coordenador passa a ter uma ideia de como pensam as pessoas de sua equipe,
alinhando expectativas e facilitando sua ação como líder.
A maioria dos especialistas também concorda que auto avaliações devem
ocorrer, pelo menos, uma vez ao ano ou semestralmente.
Para os especialistas que responderam negativamente à pergunta, há o
entendimento de que, conforme a pergunta anterior, os profissionais possuem
defeitos e qualidades, os quais devem ser avaliados pelo seu coordenador, que os
orientará de forma adequada. Sendo assim, esses respondentes não visualizam
agregação de valor neste tipo de avaliação.
FIGURA 4.1.1R: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM SE AUTO AVALIAR?
A décima sétima pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 1.2.17 – português; 2.2.17 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.1S.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Esta pergunta foi uma das poucas que logrou
117
convergência total (100%) na primeira rodada tanto pelos especialistas brasileiros
quanto pelos estrangeiros. Sendo assim, não será necessário reaplicá-la na
segunda rodada.
Para todos os especialistas é indiscutível o fato de que o PMO deve ser
continuamente avaliado por outras áreas da organização, principalmente pelas áreas
de negócio, onde surgem os projetos a serem executados e gerenciados. São os
clientes (neste caso, internos à companhia, incluindo os gerentes de projeto) que
utilizarão os serviços prestados pelos PMOs. Assim, sua avaliação é fundamental
para identificar oportunidades de melhoria de atuação do PMO da mesma forma que
cada membro do PMO deve ser avaliado pelos seus colegas de trabalho. Os
especialistas também alertam para o fato de que este é o melhor método para se
saber quanto alinhado com a estratégia da empresa o PMO está. A análise acima
pode ser comprovada com a seguinte transcrição do especialista estrangeiro “E40”:
“Os clientes são o ‘termômetro’ para o PMO. Se há uma boa avaliação pelos
clientes, significa que o Escritório de Projetos está no caminho certo, ajudando a
promover um maior sucesso para os projetos da organização. Se o PMO não está
sendo bem avaliado, significa que seus métodos e procedimentos não estão
agradando seus clientes, o que diminuirá sua credibilidade, causando baixa
expectativa e dificultando a manutenção de justificativas para sua existência perante
à alta administração, ainda que possua um alto patrocínio.”.
Os respondentes ressaltam que o PMO é um prestador de serviço e, por isso,
possui metas a serem cumpridas, as quais precisam ser avaliadas constantemente.
Neste caso, índices de satisfação do cliente e/ou de entregas, calculados a partir de
um relatório de avaliação contendo perguntas sobre atuação do PMO, podem ajudar
na melhoria das atividades do PMO, ajustando as expectativas de colaboração com
as metas das áreas de negócio da organização. Este(s) indicador(es) pode(m) ser
definido(s) no plano de comunicação do PMO.
Os especialistas expressaram que, devido ao grau de importância do PMO
perante seus clientes, as avaliações devem ocorrer mensalmente ou, até mesmo, ao
término de cada projeto. Alguns especialistas também sugerem uma avaliação anual
a fim de verificar o que foi feito naquele ano e o que pode ser otimizado para o
próximo, de acordo com os requisitos dos envolvidos (stakeholders).
118
FIGURA 4.1.1S: O PMO DEVE SER AVALIADO POR OUTRAS ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO?
A décima oitava pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 1.2.18 – português; 2.2.18 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.1T.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Esta pergunta foi uma das poucas que logrou
convergência na primeira rodada (a resposta “sim” somou, entre brasileiros e
estrangeiros, quarenta e uma respostas do total de quarenta e três, totalizando 95%
de convergência). Sendo assim, não será necessário reaplicá-la na segunda rodada.
Somente um especialista estrangeiro não considerou necessária a realização
da implantação de um PMO como projeto. Para este especialista, o PMO é uma
função de suporte e não um projeto. Por isso, deve ser tratado como uma atividade
rotineira ou “on-going”. Assim, desenvolvimento, melhoria ou modificação de um
PMO devem ser tratados como atividades de rotina.
Para os demais especialistas que responderam positivamente a esta questão, o
sucesso de uma organização não depende somente do sucesso de seus projetos.
Projetos são implementados para realizar a(s) estratégia(s) das organizações. Se a
estratégia não for a mais adequada, isso não significará que o sucesso de seus
projetos fará da empresa bem sucedida em seus negócios. O PMO deve ser
entendido como um modelo incluído em uma estrutura organizacional que ajuda a
companhia a focar em projetos de uma forma organizada, atingindo seus objetivos
estratégicos. Por isso, a implementação do PMO, assim como qualquer outra
iniciativa, deve ser implementada como projeto (iniciado, planejado, executado,
119
finalizado e controlado – reportado), tentando garantir uma forma mais eficiente e
organizada de atingimento dos objetivos da organização. A implantação de um PMO
também possui escopo e datas de início e término definidos, essenciais para
identificação do mesmo como um projeto.
Os especialistas advertem para o fato de que também devem ser
implementados processos neste projeto de implantação. Ainda que sejam
desenvolvidas melhorias futuras, as mesmas deverão ser tratadas como projetos de
evolução do PMO, com escopo e datas de início e término definidos.
FIGURA 4.1.1T: A IMPLANTAÇÃO DE UM PMO DEVE SER REALIZADA COMO PROJETO?
A décima nona pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 1.2.19 – português; 2.2.19 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.1U.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que a maioria dos especialistas decidiu
pela opção de ser possível padronizar a estrutura de um cronograma até um
determinado nível. Tanto os especialistas brasileiros quanto os especialistas
estrangeiros convergiram suas opiniões em mais de 85% (a resposta “sim” somou,
entre brasileiros e estrangeiros, trinta e oito respostas do total de quarenta e três,
totalizando 88% de convergência). Entretanto, houve um especialista que não
entendeu a pergunta. De acordo com a regra estipulada pelo coordenador do
120
método, apresentada no capítulo 4 desta dissertação, houve necessidade de ajustar
e reaplicar a pergunta na segunda rodada.
Alguns respondentes expuseram dúvidas acerca do objetivo desta pergunta. O
objetivo da mesma era verificar, junto aos especialistas, se é possível padronizar
estruturas de cronogramas até um determinado nível para cada segmento ou setor
de atuação das empresas.
Para os especialistas que responderam positivamente a essa pergunta, a
padronização garante um mínimo de coerência e similaridade entre as diversas
áreas. Esta padronização deve ser complementada com uma metodologia simples,
visando diminuição de regras. Cronogramas que seguem um padrão até um
determinado nível facilitam o trabalho de análise e entendimento não só dos
gerentes dos projetos como também do PMO que cuidará do reporte à alta
administração (formas padronizadas para reporte de resultados). Neste caso,
modelos de cronogramas são muito bem vindos já que auxiliam o planejamento
pelos gerentes de projeto, poupando trabalho. A partir de uma EAP (Estrutura
Analítica do Projeto – definição está contida no capítulo 7 deste estudo) padrão é
possível montar um modelo de cronograma sem complicações. Se o projeto tiver
características específicas, poderá ser ajustado a partir de um determinado nível às
suas necessidades. Cronogramas não padronizados seguem regras distintas de
acompanhamento, o que dificulta a análise e o reporte. A seguinte transcrição do
especialista brasileiro “E25” demonstra a análise acima: “... um cronograma deve
seguir um padrão previamente implantado a partir de uma EAP, para que seja
possível extrair, com mais facilidade e precisão, indicadores de acompanhamento de
projetos e portfólio. Entretanto, devem existir vários padrões de cronograma, já que
os projetos não são do mesmo tipo. Além disso, os padrões de EAP e cronograma
devem ser mantidos até um determinado nível, já que, como cada projeto possui
suas próprias características, deste nível em diante cada projeto deve desempenhar
seu próprio detalhamento, caracterizando uma flexibilização do cronograma.”.
Outra questão interessante apontada por estes especialistas diz respeito aos
entregáveis (entradas e saídas) das fases do projeto. Se houver padronização, fica
muito mais fácil controlar estas entradas e saídas, garantindo que uma fase posterior
do projeto não começará enquanto houver artefatos a serem disponibilizados como
saída da fase anterior (integridade do projeto). De qualquer forma, a padronização
precisa ser comunicada e validada por todos os envolvidos com antecedência.
121
Os especialistas alertam para o fato de que, para que esse trabalho logre
sucesso, é importante que haja maturidade, comprometimento e envolvimento das
equipes do PMO e de gerenciamento de projetos neste processo de padronização.
Para os especialistas que responderam negativamente, a questão está
associada à mudança e ao atingimento das necessidades dos gerentes de projeto.
Se o cronograma não fosse modificável, seria padronizado. Como existem muitas
mudanças envolvidas no decorrer de cada projeto, fica difícil elaborar modelos
padronizados. Além disso, um modelo padronizado pode não atender às
expectativas de execução e reporte do projeto, na visão do gerente de projeto e do
cliente. A seguinte transcrição do especialista estrangeiro “E43” reflete a análise
acima: “... se um cronograma seguir um padrão de estruturação, será muito
complicado gerir mudanças no projeto. Além disso, todo este esforço pode não
atender às necessidades dos envolvidos no projeto, causando ruídos no reporte das
informações. Não vale a pena este esforço, tendo em vista que os indicadores
podem ser retirados projeto a projeto.”.
FIGURA 4.1.1U: É POSSÍVEL PADRONIZAR UMA ESTRUTURAÇÃO DE
CRONOGRAMA, AINDA QUE ATÉ UM DETERMINADO NÍVEL?
A vigésima pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 1.2.20 – português; 2.2.20 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.1V.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Esta pergunta foi uma das poucas que logrou
122
convergência total (100%) na primeira rodada tanto pelos especialistas brasileiros
quanto pelos estrangeiros. Entretanto, foi detectado pelos próprios especialistas que
era parecida com a pergunta 1.2.21 (versão em português) e 2.2.21 (versão em
inglês). Sendo assim, as perguntas foram unificadas, alterando seu enunciado
original. Seguindo o método adotado, como houve mudança no enunciado da
questão, foi necessário reaplicá-la na segunda rodada.
Não há dúvida, pelos especialistas, de que um PMO contribui para a diminuição
dos projetos concluídos sem êxito. Entretanto, alguns especialistas ficaram na
dúvida sobre a abrangência de atuação da pesquisa Chaos Report (2009). Esta
pesquisa abrange projetos de Tecnologia de Informação (TI). Por isso a pergunta
precisou ser ajustada.
Um ponto importante identificado nesta pergunta pelos especialistas é que faz-
se necessária agregação de valor para as ações de planejamento, a fim de que os
projetos sejam não só executados conforme combinado, mas que este planejamento
esteja de acordo com as expectativas dos clientes, evitando estimativas indesejáveis
de prazo e custo. Não faz sentido executar o que o cliente não pediu, devendo ser
desenvolvido somente o que por ele foi solicitado. Caso o mesmo deseje mudar o
que foi inicialmente proposto, não haverá problema na execução destas mudanças,
desde que previamente acordadas e documentadas.
Os especialistas também explicitaram que a aplicação consistente pelos
gerentes de projeto das metodologias e práticas desenvolvidas pelo PMO, além da
correta apuração dos indicadores de acompanhamento dos projetos a ser realizada
pelo PMO contribuem mais precisão para seu sucesso na conclusão, de acordo com
os objetivos da organização. Para isso, a governança em gerenciamento de
programas, projetos e portfólio (PPP) é fundamental. O correto registro e
acompanhamento das lições aprendidas nos projetos, tanto quanto capacitação do
PMO e dos gerentes de projeto também são de extrema importância para que haja
mais sucesso nos projetos executados, evitando que os mesmos erros sejam
cometidos.
123
FIGURA 4.1.1V: UM PMO PODE CONTRIBUIR PARA UM MAIOR SUCESSO DOS PROJETOS EM SEUS DIVERSOS SEGMENTOS?
A vigésima primeira pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 1.2.21 – português; 2.2.21 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.1W.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Esta pergunta foi uma das poucas que logrou
convergência total (100%) na primeira rodada tanto pelos especialistas brasileiros
quanto pelos estrangeiros. Entretanto, conforme explicitado na pergunta anterior foi
detectado pelos próprios especialistas que seu enunciado era parecido com a
pergunta 1.2.20 (versão em português) e 2.2.20 (versão em inglês). Vale ressaltar
que estas as perguntas se relacionaram de forma intensa ao ponto de convergirem
no resultado, conforme demonstrado nas figuras 4.1.1V e 4.1.1W. Como esta
pergunta foi unificada e reaplicada na questão anterior, não houve necessidade de
respondê-la novamente.
124
FIGURA 4.1.1W: UM PMO PODE AJUDAR NA DIMINUIÇÃO OU ELIMINAÇÃO DE PROBLEMAS RELACIONADOS A GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
A vigésima segunda pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 1.2.22 – português; 2.2.22 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.1X.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que a maioria dos especialistas decidiu
que a falta de um órgão de conselho profissional não contribui para dificuldades e
resistências em gerenciamento de projetos nas organizações. No caso dos
especialistas brasileiros, não houve um afastamento da mediana que justificasse os
85% de convergência (a resposta “não” somou, no total, vinte respostas para um
total de quarenta e três, totalizando 47% de convergência). Entretanto, em relação
aos especialistas estrangeiros houve uma opinião unânime e contrária aos
brasileiros. É importante ressaltar também que uma quantidade considerável de
especialistas não entendeu a pergunta. Sendo assim, como não foi possível
convergir na primeira rodada, a pergunta foi ajustada e reaplicada na segunda
rodada.
Na realidade, esta pergunta gerou um grande desentendimento sobre seu
objetivo, principalmente pelos especialistas estrangeiros. Como, no exterior, as
culturas são diferentes, a pergunta deveria, primeiramente, esclarecer o que é um
órgão de conselho de profissão (federal e regional).
125
Segundo PISCITELLI (2008), Conselhos Federais e Regionais das profissões
regulamentadas são autarquias federais incumbidas de normatização e fiscalização
do exercício dessas profissões, não dependendo do orçamento da União. Seu
funcionamento é financiado com recursos provenientes das chamadas anuidades
(tributos), devidas pelos associados e exigidas de todos os que estão sujeitos à
inscrição em virtude do exercício de atividade relacionada à formação que ensejou o
ingresso (exercício) no respectivo cargo, emprego ou função. Sua função, dirigida ao
exercício da profissão, visa assegurar aos usuários desses serviços, ao próprio
Estado (por delegação) e à sociedade em geral proteção e credibilidade em suas
relações com esses profissionais. Como exemplos de conselhos profissionais,
podem ser citados o CRM (Conselho Regional de Medicina), OAB (Ordem dos
Advogados do Brasil), CREA (Conselho Regional de Engenharia e Agronomia), CRA
(Conselho Regional de Administração).
Para os especialistas que responderam positivamente a esta pergunta, foi
explicitado que a credibilidade e confiança prestados pelo conselho de profissão
(conselho de classe) devem fortalecer a confiança das empresas nestes
profissionais. Entretanto, estes valores devem ser conquistados pelos profissionais
que executam atividades de gerenciamento de projetos nas empresas. Dessa forma,
alguns especialistas sugerem que o PMI seja o órgão formal a ser regulado de forma
a fortalecer esta relação formal. No Brasil, seria necessário regular perante o
Governo Federal e/ou Estadual. No exterior, também haveria esta necessidade.
Treinamento e desenvolvimento também poderiam ser fortalecidos a partir do
conselho profissional. Segundo estes especialistas, não haveria necessidade de
tributação. A seguinte opinião do especialista brasileiro “E2” reflete a análise
supracitada: “Sim, mas sem objetivos de arrecadação, conforme outras áreas. Seria
importante um órgão de conselho regulamentador para uma nova missão, ou seja,
evoluir de uma forma coordenada.”.
Para os especialistas que responderam negativamente a esta pergunta,
basicamente, os mesmos relataram não haver relação entre maturidade de PMO e a
existência de um órgão de conselho de classe até porque o conceito de PMO é
recente. Para estes respondentes, um órgão de conselho profissional está mais
interessado na política, arrecadação de tributos e burocratização do trabalho. O
problema, neste caso, é a falta de alinhamento estratégico entre o PMO e a
organização (alta administração). Não será um conselho profissional que resolverá
126
este problema. A seguinte opinião do especialista brasileiro “E10” reflete a análise
supracitada: “Não, pois não há uma relação de maturidade do PMO com a existência
de um órgão de conselho profissional. Este órgão possui interesses maiores, como o
de arrecadação de tributos e burocratização do processo.”.
FIGURA 4.1.1X: A FALTA DE UM ÓRGÃO DE CONSELHO DE CLASSE (EX: OAB, CRM, CREA) CONTRIBUI PARA DIFICULDADES E RESISTÊNCIAS EM GP NAS
ORGANIZAÇÕES?
A vigésima terceira pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 1.2.23 – português; 2.2.23 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.1Y.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que a maioria dos especialistas decidiu
que as práticas de benchmarking em gerenciamento de projeto ajudam o PMO nas
suas atividades. Entretanto não houve um afastamento da mediana que justificasse
os 85% de convergência (a resposta “sim” somou, entre brasileiros e estrangeiros,
vinte e três respostas do total de quarenta e três, totalizando 53% de convergência).
É importante ressaltar também que uma quantidade considerável de especialistas
não entendeu a pergunta. Sendo assim, como não foi possível convergir na primeira
rodada, a pergunta foi ajustada e reaplicada na segunda rodada.
De fato a pergunta precisa ser reformulada, pois o objetivo é saber do
especialista se as práticas de benchmarking em gerenciamento de projetos ajudam o
127
PMO nas suas atividades e resultados, independentemente da empresa do
respondente fazer uso ou não das práticas de benchmarking.
Os especialistas que responderam positivamente à pergunta, não só trabalham
em empresas que fazem uso de práticas de benchmarking como entendem que
estes estudos ajudam as organizações, estabelecendo onde elas se encontram no
continuum da maturidade. Dessa forma, fica possível verificar aonde se quer chegar
com o PMO e o que é necessário fazer a partir da identificação de “lacunas” a serem
preenchidas e qual(is) estratégia(s) serão necessária(s) para o atingimento do nível
desejado do continuum. O estudo de benchmarking também ajuda o PMO a checar
melhores formas de trabalho a partir do nivelamento junto ao mercado, buscando
fornecer maior valor para a área ou organização onde atua. Segue a opinião do
especialista estrangeiro “E39”, que reflete as opiniões supracitadas: “... o
benchmarking ajuda o PMO, comunicando-o sobre a necessidade para algumas
atividades relacionadas ao desempenho de uma área ou da organização. Isso pode
ajudar a definir prioridades no atingimento de objetivos organizacionais considerados
críticos.”.
Os especialistas que responderam negativamente à pergunta justificaram que
suas empresas não fazem uso das práticas de benchmarking.
FIGURA 4.1.1Y: PRÁTICAS DE BENCHMARKING EM GP AJUDAM O PMO EM SUAS ATIVIDADES E RESULTADOS?
128
A vigésima quarta pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 1.2.24 – português; 2.2.24 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.1Z.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que a maioria dos especialistas decidiu
que indicadores de gerenciamento de projetos e PMO contribuem positivamente
nessas atividades. Houve convergência maior que 85% para os especialistas
brasileiros (a resposta “sim” somou, entre brasileiros e estrangeiros, trinta e nove
respostas do total de quarenta e três, totalizando 91% de convergência). Entretanto,
existiram especialistas que não entenderam a pergunta. De acordo com a regra
estipulada pelo coordenador do método, apresentada no capítulo 4 desta
dissertação, houve necessidade de ajustar e reaplicar a pergunta na segunda
rodada.
Os especialistas que responderam negativamente informaram que não utilizam
indicadores em suas organizações. De qualquer forma, a pergunta será reformulada
para que o respondente informe sua opinião independentemente da empresa utilizar
ou não indicadores.
Os especialistas que responderam positivamente informaram que a utilização
de métricas é fundamental, pois, expectativas são estabelecidas por meio de
indicadores. Atendê-las junto aos clientes significa creditar valor às atividades do
PMO, justificando sua existência e o sucesso na sua operacionalização. Esses
indicadores também ajudam a obter maior atenção a determinadas atividades que,
provavelmente serão executadas em outros projetos, diminuindo a ocorrência de
erros e aproveitando os pontos positivos. Os especialistas também avaliaram os
indicadores como fundamentais para a análise do valor agregado do PMO para uma
determinada área ou organização, pois são responsáveis por tangibilizar atividades
que são consideradas intangíveis, como controlar, acompanhar, monitorar, treinar. A
seguinte transcrição do especialista brasileiro “E29” ajuda a compreender como foi
possível realizar a análise acima: “Sim, Demming já provou essa necessidade
décadas atrás. Qualquer processo de negócio deve ser medido para que seja
possível avaliar o valor relacionado, pois torna tangível algo que, até então, só se
conhecia a atividade. Como o PMO executa atividades bastante intangíveis, esta é a
forma de mostrar quanto valor o mesmo está agregando à organização. Uma vez
que os indicadores de projetos também estão ligados ao PMO, devem ser utilizados
129
em conjunto com os indicadores do PMO para avaliar o máximo de seu retorno
financeiro...”.
Muitos especialistas informaram utilizar mensalmente indicadores de prazo do
projeto, custo do projeto, valor agregado do projeto, qualidade do projeto, riscos do
projeto, tempo perdido na execução, satisfação do cliente, processos de PMO,
quantidade de mudanças no projeto e atingimento dos objetivos do projeto para o
negócio da organização.
FIGURA 4.1.1Z: A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE GP e PMO PODE CONTRIBUIR PARA GERENC. DE PROJETOS MAIS ADEQUADOS E
ATINGIMENTO DAS METAS ORGANIZACIONAIS?
A vigésima quinta pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 1.2.25 – português; 2.2.25 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.1AA.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que a maioria dos especialistas optou
por um PMO composto de recursos próprios e terceirizados. Houve convergência
maior que 85% tanto para os especialistas brasileiros quanto para os estrangeiros (a
resposta “Mesclado” somou, entre brasileiros e estrangeiros, trinta e sete respostas
do total de quarenta e três, totalizando 86% de convergência). Entretanto, existiram
especialistas que não entenderam a pergunta. De acordo com a regra estipulada
pelo coordenador do método, apresentada no capítulo 4 desta dissertação, houve
necessidade de ajustar e reaplicar a pergunta na segunda rodada.
130
É interessante ressaltar que nenhum especialista sugeriu terceirizar totalmente
o PMO, demonstrando que há a necessidade de recursos próprios da organização
para manutenção do conhecimento, caso dos recursos terceirizados deixem a
companhia. Os especialistas destacam que, ainda que haja uma preferência pela
composição do PMO, esta definição dependerá do momento da empresa e de seu
segmento.
Para os especialistas que responderam que o PMO deve ser composto de
recursos próprios, a justificativa é que, para PMOs pequenos, não há necessidade
de terceirização de recursos.
Para os especialistas que responderam que o PMO deve ser composto de
recursos próprios e terceirizados (mesclado), foi explicado que as trocas de
experiência e conhecimento são os fatores mais importantes para que justifique a
mescla de recursos. Em muitas organizações não é possível conseguir recursos com
todos os perfis profissionais e conhecimentos necessários à função. Para treinar
estas pessoas, além de demandar tempo que muitas vezes é exíguo para a
empresa, pode ocorrer a retirada do profissional primário de uma área onde executa
sua atividade com excelência para incumbi-lo de inúmeras outras, degradando seu
desempenho. Além disso, recursos terceirizados fornecerão conhecimento novo
para a organização, sendo possível passá-lo a os demais funcionários próprios.
Estes respondentes também ressaltaram que a liderança do PMO não deve ser
terceirizada sob nenhuma hipótese. Esta coordenação precisa estar sob domínio de
um recurso próprio da organização até porque isso trará mais força ao PMO junto
aos clientes e a alta administração. A seguinte transcrição do especialista brasileiro
“E34” ajuda a compreender a análise acima: “Deve ser uma mescla de recursos,
pois nem sempre a organização dispõe de recursos capacitados e experientes para
as atividades de gerenciamento de projetos. Os recursos terceirizados, vindos do
mercado agregarão rápido conhecimento e experiência, necessários para uma
rápida composição da equipe do PMO.”.
Segundo alguns especialistas, pesquisas da Pricewaterhouse Coopers – PWC
(2010), PMI e Human Systems (2010) explicam que terceirização entre 22% e 27%
de recursos de projetos melhora o resultado dos projetos.
131
FIGURA 4.1.1AA: COMO DEVE SER COMPOSTO UM PMO DE SUCESSO NAS ORGANIZAÇÕES?
Conforme análise realizada, ao final da aplicação da primeira rodada da
pesquisa Delphi, as perguntas contidas no volume II desta dissertação que
convergiram e não precisaram ser reaplicadas foram: 1.2.14, 1.2.17, 1.2.18
(português) e 2.2.14, 2.2.17, 2.2.18 (inglês).
A pergunta 1.2.20 do volume II desta dissertação será incorporada à pergunta
1.2.21 deste mesmo volume. Por isso, mesmo tendo atingido a convergência, foram
unidas e reaplicadas a partir de uma única pergunta, pois teve o enunciado alterado
e, seguindo a regra do método, necessita desta reaplicação. O mesmo procedimento
se aplica às perguntas em inglês 2.2.20 e 2.2.21 do volume II deste estudo.
4.1.2. Resultado da Segunda Rodada – Técnica Delphi
O questionário referente à segunda rodada da pesquisa Delphi foi aplicado aos
mesmos quarenta e três especialistas da primeira rodada. Entretanto, somente trinta
e quatro responderam, sendo vinte e oito brasileiros e seis estrangeiros. Dessa
forma, houve uma participação de 79% de respondentes da primeira rodada,
ocorrendo uma perda de 21% do total, o que não comprometeu a segunda rodada,
conforme explicado no capítulo 3 desta dissertação. Os participantes estrangeiros
foram oriundos dos seguintes países: Argentina (um participante), África do Sul (um
participante), Espanha (um participante), Finlândia (um participante) e Estados
132
Unidos (dois participantes). O perfil dos especialistas foi informado no capítulo 4
deste estudo.
As figuras 4.1.2A, 4.1.2B e 4.1.2C explicitam detalhes dos participantes
coletados na pergunta contida no volume II desta dissertação (item 3.2.1 –
português; 4.2.1 - inglês).
Para buscar um melhor entendimento das perguntas por parte dos especialistas
e, focando na convergência da mesma, foram realizadas duas importantes
mudanças no questionário para a segunda rodada: os gráficos da avaliação
pertinente à rodada anterior foram incluídos (conceito de utilização da técnica
Delphi) e foram agregadas as principais opiniões provenientes dos especialistas que
responderam pela maioria em cada uma das perguntas. Estas duas mudanças
contribuíram intensamente para que não fosse necessário aplicar a terceira rodada
da pesquisa.
FIGURA 4.1.2A: PERFIL E SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS
133
FIGURA 4.1.2B: SEGMENTO DOS ENTREVISTADOS (%)
FIGURA 4.1.2C: PARTICIPANTES POR CONTINENTE
A segunda pergunta do questionário Delphi, contida no volume II desta
dissertação (item 3.2.2 – português; 4.2.2 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.2D.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta,
houve uma convergência quase que total das respostas (a resposta “não existe”
somou, entre brasileiros e estrangeiros, trinta e três respostas do total de trinta e
134
quatro, totalizando 97% de convergência), não havendo necessidade, neste caso, de
uma rodada subsequente.
O ponto mais interessante desta questão foi que, após a identificação na
primeira rodada por alguns especialistas da opção de inexistência de estrutura mais
adequada ao PMO e ajuste da pergunta, a maioria absoluta dos especialistas
ajustou suas respostas. Isso demonstra que a pergunta não estava bem formulada
na primeira rodada. A esmagadora maioria, que optou pela inexistência de uma
estrutura mais adequada, defendeu que, devido à cultura organizacional, uma
estrutura pode ser mais adequada em determinada circunstância e menos
apropriada em outra. A seguinte opinião do especialista estrangeiro “E39” reflete a
análise acima: “... a inclusão do item ‘não existe’ me fez mudar de resposta, pois não
sabia se era uma opção válida. Realmente não há uma estrutura que melhor atenda
às necessidades do PMO. Entretanto, estruturas funcionais e matriciais podem ser
mais prejudiciais por serem antigas e limitarem o trabalho do PMO.”.
FIGURA 4.1.2D: ESTRUTURA DO PMO
0
5
10
15
20
25
30
PMO Suporta GPs em outras
Áreas
PMO Detém os GPs e Gerencia
o Projeto
Não Existe Não Entendeu a Pergunta
Total
0; 0%
1; 4%
27; 96%
0; 0%
28; 82%
0; 0% 0; 0%
6; 100%
0; 0%
6; 18%
QTDE de Entrevistados
Brasileiro
Estrangeiro
14,5
3,5
A terceira pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 3.2.3 – português; 4.2.3 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.2E.
A linha tracejada do gráfico corresponde à mediana dos respondentes. Pode-se
verificar que, após reaplicação da pergunta houve convergência para os seguintes
itens de resposta:
135
• Elaboração de Material para a Alta Administração – 97% de convergência;
• Apoio à Gestão de Portfólio – 88% de convergência;
• Definição e Suporte de Metodologia para Projetos, Programas e Portfólio
(PPP) – 100% de convergência;
• Treinamento, Coaching (definição contida no capítulo 7 desta dissertação) e
Mentoring (definição contida no capítulo 7 desta dissertação) em
gerenciamento de projetos – 94% de convergência;
Desta vez, houve um afastamento da mediana, justificando os 85% de
convergência, não havendo necessidade, neste caso, de uma rodada subsequente.
Para esta pergunta, não foram separados os especialistas brasileiros dos
estrangeiros no gráfico a fim de não tornar o mesmo ilegível.
De acordo com a análise acima, é importante destacar que os especialistas
participantes desta pesquisa salientam a importância das atividades de um PMO
tático para a atuação completa deste, conforme explicado na avaliação da primeira
rodada. O fator mais relevante desta reaplicação foi que, ao serem incluídas todas
as opções levantadas pelos profissionais da primeira rodada, houve uma adesão
bem maior das respostas, facilitando a convergência. Sendo assim, é possível
concluir que a readequação e reaplicação da pergunta na segunda rodada foram
fundamentais para sua convergência e seu melhor aproveitamento. Muitos
especialistas explicaram que, questões como gestão das ferramentas de projeto,
programa e portfólio e elaboração de relatório de lições aprendidas são atividades
de grande importância para o PMO. As lições aprendidas não estão somente
associadas aos projetos, mas também aos processos e atividades do Escritório de
Gerenciamento de Projetos. A seguinte transcrição do especialista brasileiro “E5”
demonstra a análise supracitada: “A definição e suporte à metodologia de
gerenciamento de projetos é fundamental para que sejam realizadas as atividades
de elaboração de material à alta administração e apoio à gestão de portfólio, além
de inúmeras atividades operacionais. Sem uma metodologia bem definida, não há
como planejar e executar nenhuma atividade com eficácia e eficiência, seja de PMO,
seja de projeto.”.
136
FIGURA 4.1.2E: ATIVIDADES DO PMO
A quarta pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 3.2.4 – português; 4.2.4 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.2F.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta,
ocorreu uma convergência total das respostas (100%), não havendo necessidade,
neste caso, de uma rodada subsequente.
Com os ajustes necessários, não existiram mais desentendimentos sobre a
pergunta. A dúvida, na primeira rodada, estava relacionada à expressão “qualquer
PMO”, que foi esclarecida. Por isso, segundo os especialistas, nem todos os PMOs
devem participar do processo decisório a não ser aqueles que realmente estão
envolvidos neste processo, os quais são definidos como estratégicos. PMOs
operacionais somente disponibilizam informações para serem decididas por outra
área da organização, que poderá ser um PMO estratégico ou um SMO. PMOs
táticos serão responsáveis por treinamento necessário em gerenciamento de
projetos e/ou, programas e/ou portfólio. É importante destacar que, conforme
explicitado pelos especialistas e , de acordo com o modelo de maturidade Maturity
137
Cube, citado no item 2.5, um PMO pode ser, ao mesmo tempo, estratégico, tático e
operacional, dependendo da necessidade e estratégia da organização.
FIGURA 4.1.2F: PMO PARTICIPA DO PROCESSO DECISÓRIO DA ÁREA EM QUE ATUA?
A quinta pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta dissertação
(item 3.2.5 – português; 4.2.5 - inglês) apresentou comportamento conforme
ilustrado na figura 4.1.2G.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta,
houve uma convergência total das respostas (100%), não havendo necessidade,
neste caso, de uma rodada subsequente.
A pergunta foi ajustada, pois não estava claro para os especialistas se a
questão tratava de governança corporativa ou em gestão de projetos, programas e
portfólio (PPP).
Considerando que a governança em gestão de PPP estabelece os processos,
relacionamentos e políticas necessários para assegurar a gestão adequada do
portfólio, dos projetos e dos programas estratégicos da companhia, segundo os
especialistas, é fundamental a participação do PMO na governança de PPP.
138
FIGURA 4.1.2G: PMO É ENVOLVIDO NA GOVERNANÇA DA EMPRESA?
A sexta pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta dissertação
(item 3.2.6 – português; 4.2.6 - inglês) apresentou comportamento conforme
ilustrado na figura 4.1.2H.
A linha tracejada do gráfico corresponde à mediana dos respondentes. Pode-se
verificar que, após reaplicação da pergunta, houve convergência para o seguinte
item de resposta: “Baixo Valor Agregado pelo PMO” (a convergência ficou em 97%,
levando em consideração que foram trinta e três respondentes para um total de trinta
e quatro participantes). Sendo assim, não houve necessidade, neste caso, de uma
rodada subsequente. Para esta pergunta, não foram separados os especialistas
brasileiros dos estrangeiros no gráfico a fim de não tornar o mesmo ilegível.
Com a reformulação da pergunta e inclusão das opções levantadas pelos
especialistas na primeira rodada, houve uma maior adesão às respostas. Sendo
assim, o baixo valor agregado pelo PMO, a falta de comunicação e informação, o
baixo nível de maturidade em gerenciamento de projetos e falta de entendimento da
necessidade dos stakeholders ficaram acima do valor da mediana, sendo marcados
pela maioria dos especialistas.
Complementando o que foi analisado pelos especialistas na primeira rodada, a
resistência à mudança na organização transforma o PMO em uma entidade bastante
burocrática já que, desta forma, o PMO fica bem mais afastado dos clientes,
dificultando a condução dos respectivos projetos.
139
FIGURA 4.1.2H: POR QUE O PMO É CONSIDERADO BUROCRÁTICO OU DESNECESSÁRIO?
A sétima pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 3.2.7 – português; 4.2.7 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.2I.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta,
houve uma convergência quase que total das respostas (a resposta “equipes
distintas” somou, entre brasileiros e estrangeiros, trinta e duas respostas do total de
trinta e quatro participantes, totalizando 94% de convergência), não havendo
necessidade, neste caso, de uma rodada subsequente.
Na primeira rodada, ocorreu desentendimento de alguns respondentes por não
conhecerem o que era SMO (Strategic Management Office). Com o ajuste da
pergunta e inclusão das opiniões dos que responderam pela maioria (SMO e PMO
como equipes distintas), houve um melhor entendimento da mesma, permitindo sua
convergência.
140
É importante ressaltar que, com o melhor entendimento, houve mudança de
opinião entre alguns especialistas, mas as respostas dissertativas da segunda
rodada não agregaram novas opiniões em relação ao que foi informado pelos
especialistas na primeira rodada.
FIGURA 4.1.2I: QUAL DEVE SER A RELAÇÃO ENTRE PMO E SMO NAS ORGANIZAÇÕES?
A oitava pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta dissertação
(item 3.2.8 – português; 4.2.8 - inglês) apresentou comportamento conforme
ilustrado na figura 4.1.2J.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta,
houve uma convergência total das respostas (100%), não havendo necessidade,
neste caso, de uma rodada subsequente.
Esta pergunta foi ajustada para a segunda rodada devido a uma falha de
formulação. O objetivo da questão era saber dos respondentes se o PMO deveria
ser o responsável pelas ferramentas de gerenciamento de projetos. Esta falha
ocasionou maior índice de desentendimento pelos especialistas na primeira rodada.
Com o ajuste, houve clareza do objetivo, levando a uma convergência total de que o
PMO deve ser responsável pelas ferramentas de gerenciamento de projetos.
Quanto aos comentários, não houve adição de opiniões em relação ao relatado
previamente na primeira rodada.
141
FIGURA 4.1.2J: O PMO DEVE SER RESPONSÁVEL PELAS FERRAMENTAS DE GP?
A nona pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta dissertação
(item 3.2.9 – português; 4.2.9 - inglês) apresentou comportamento conforme
ilustrado na figura 4.1.2K.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta,
houve uma convergência total das respostas (100%), não havendo necessidade,
neste caso, de uma rodada subsequente.
Esta pergunta havia convergido em mais de 85% na primeira rodada.
Entretanto como apareceu uma nova opção, a mesma poderia promover a mudança
de opinião por parte dos especialistas em futuras rodadas da pesquisa. Por isso,
conforme estipulado no capítulo 4 desta dissertação, foi entendido que a pergunta
deveria ser reaplicada. Entretanto, na segunda rodada, mesmo com a inclusão da
nova opção “Ferramenta e Processo ao Mesmo Tempo”, houve uma convergência
total dos especialistas para a opção onde o processo deve ser definido
primeiramente. Sendo assim, a nova opção não afetou as respostas dos
especialistas provenientes da primeira rodada.
Quanto às opiniões dos especialistas, não houve mudança em relação à
primeira rodada da pesquisa Delphi.
142
FIGURA 4.1.2K: O QUE DEVE SER DEFINIDO PRIMEIRAMENTE: FERRAMENTA OU PROCESSO?
A décima pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 3.2.10 – português; 4.2.10 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.2L.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta,
houve uma convergência quase total das respostas (a resposta “não existe” somou,
entre brasileiros e estrangeiros, trinta e três respostas do total de trinta e quatro
participantes, totalizando 97% de convergência), não havendo necessidade, neste
caso, de uma rodada subsequente.
Com a descrição das principais opiniões dos especialistas provenientes da
opção que logrou maioria das respostas, foi possível sensibilizar alguns
respondentes de opiniões contrárias, o que contribuiu para a convergência total das
respostas, não sendo possível definir a melhor estrutura de PMO para as
organizações. Cada empresa deve refletir sobre qual modelo melhor se alinha aos
seus objetivos estratégicos. Vale ressaltar que não houve adição de opiniões em
relação à primeira rodada da pesquisa, pois os principais comentários dos
especialistas da primeira rodada já haviam sido incluídos no questionário da
segunda rodada. Sendo assim, a expressiva maioria somente selecionou a opção,
sem novas contribuições dissertativas.
143
FIGURA 4.1.2L: QUAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É MAIS ADEQUADA PARA O PMO?
A décima primeira pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 3.2.11 – português; 4.2.11 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.2M.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta,
houve uma convergência total das respostas (100%), não havendo necessidade,
neste caso, de uma rodada subsequente.
Basicamente, o fator que contribuiu para a não convergência da pergunta na
primeira rodada foi uma falha de formulação, causando dificuldade de entendimento
da mesma por parte de alguns respondentes. O objetivo da pergunta era saber se o
PMO deveria se envolver no portfólio de uma área ou organização. Neste caso, não
há dúvida, por parte dos especialistas de que o PMO precisa e deve se envolver no
portfólio de um departamento ou da empresa, dependendo de sua área de atuação.
Entretanto, isso não significa que o PMO deva ser responsável por gerir todo o
portfólio, até porque, esta função pode estar definida para ser executada por outra
área da organização, como, por exemplo, o SMO (Strategic Management Office).
144
FIGURA 4.1.2M: O PMO DEVE PLANEJAR, EXECUTAR E GERENCIAR O PORTFÓLIO DA ÁREA OU EMPRESA EM QUE ATUA?
A décima segunda pergunta do questionário Delphi, contida no volume II desta
dissertação (item 3.2.12 – português; 4.2.12 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.2N.
A linha tracejada do gráfico corresponde à mediana dos respondentes. Pode-se
verificar que, após reaplicação da pergunta, houve convergência para os seguintes
itens de resposta:
• Patrocínio Executivo – 100% de convergência;
• Prover os Valores Esperados (Internos e Externos) – 97% de convergência;
• Elaboração de Processos Padronizados (Metodologia) – 100% de
convergência.
Desta vez, ocorreu um afastamento da mediana, justificando os 85% de
convergência, não havendo necessidade, neste caso, de uma rodada subsequente.
Para esta pergunta, não foram separados no gráfico os especialistas brasileiros dos
estrangeiros a fim de não tornar o mesmo ilegível.
Com a reformulação da pergunta e inclusão das opções levantadas pelos
especialistas na primeira rodada, houve uma maior adesão às respostas. De
qualquer forma, as questões com índice de convergência maior que 85%
(provimento de valores esperados – internos e externos; elaboração de processos
padronizados; e patrocínio executivo) continuaram sendo as mesmas que obtiveram
maior votação, se comparado à primeira rodada.
145
Quanto às opiniões dos especialistas, não houve fomento de novas ideias em
relação à primeira rodada da pesquisa Delphi.
FIGURA 4.1.2N: QUAIS SÃO OS FATORES DE SUCESSO NA OPERACIONALIZAÇÃO DE PMOs?
A décima terceira pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 3.2.13 – português; 4.2.13 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.2O.
A linha tracejada do gráfico corresponde à mediana dos respondentes. Pode-se
verificar que, após reaplicação da pergunta, houve convergência para o seguinte
item de resposta: “Falta de Patrocínio Executivo” (a convergência ficou em 97%,
levando em consideração que foram trinta e três respondentes para um total de trinta
e quatro participantes).
Desta vez, houve um afastamento da mediana, justificando os 85% de
convergência, não havendo necessidade, neste caso, de uma rodada subsequente.
Para esta pergunta, não foram separados os especialistas brasileiros dos
estrangeiros no gráfico a fim de não tornar o mesmo ilegível.
Da mesma forma que na pergunta anterior, com a reformulação da questão e
inclusão das opções levantadas pelos especialistas na primeira rodada, houve uma
146
maior adesão às respostas. As respostas mais escolhidas continuaram sendo as
mesmas que obtiveram maior votação, se comparado à primeira rodada.
O item que ganhou destaque em relação à primeira rodada da pesquisa foi
“Falta de Processos Padronizados (Metodologia)”. De acordo com os respondentes
desta segunda rodada, se não há procedimentos bem definidos e uma metodologia
bem escrita, não há como um PMO manter o controle da condução das suas
atividades e dos gerentes de projeto nas áreas de negócio. Sem esse controle não é
possível prover valor esperado (item mais votado na pergunta anterior), não
justificando a presença do PMO na organização. Essa análise pode ser verificada na
seguinte transcrição do especialista brasileiro “E29”: “... a metodologia é sempre o
início para uma execução adequada, eficiente e eficaz das atividades do PMO. Sem
metodologia, cada um executa de uma forma e não se chega a lugar algum.”.
FIGURA 4.1.2O: QUAIS SÃO OS FATORES DE INSUCESSO NA OPERACIONALIZAÇÃO DE PMOs?
A décima quarta pergunta do questionário Delphi não foi reaplicada na segunda
rodada por ter convergido na primeira.
147
A décima quinta pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 3.2.15 – português; 4.2.15 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.2P.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta,
houve uma convergência quase que total das respostas (a resposta “sim” somou,
entre brasileiros e estrangeiros, trinta e três respostas do total de trinta e quatro
participantes, totalizando 97% de convergência), não havendo necessidade, neste
caso, de uma rodada subsequente.
No caso desta pergunta, não ocorreu convergência na primeira rodada porque
não estava descrito na pergunta que se tratava de avaliação 360º (definição pode
ser consultada no capítulo 7 desta dissertação). Por isso, alguns especialistas
tiveram dúvidas na sua composição. Além disso, outros profissionais não
concordaram, até porque, não poderiam perceber o valor da avaliação de
companheiros de equipe sem entender como funcionaria este processo.
Com a introdução do conceito da avaliação 360°, somente um especialista
continuou defendendo a ideia de que há pessoas que não são capazes de avaliar
companheiros de equipe por conta da diferença de função. Quanto aos demais, foi
percebido que, com a introdução de um mecanismo amadurecido nas organizações,
seria possível tratar problemas como o despreparo de alguns profissionais em
avaliar demais pessoas. Com esta opinião coletada de alguns respondentes da
segunda rodada, foi possível concluir que houve mudança de raciocínio de alguns
especialistas. A seguinte opinião do especialista brasileiro “E20” ajuda a fomentar a
análise supracitada: “Realmente, com a aplicação do amadurecido método 360° por
pessoas capacitadas, é possível mapear as dificuldades de relacionamento pessoal
ou de trabalho. A figura de um mediador contribui muito para o levantamento e
ajuste dos pontos críticos.”.
A periodicidade de aplicação desta avaliação continuou sendo defendida pelos
especialistas conforme primeira rodada da pesquisa Delphi.
148
FIGURA 4.1.2P: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM AVALIAR SEUS COMPANHEIROS?
A décima sexta pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 3.2.16 – português; 4.2.16 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.2Q.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta,
houve uma convergência quase que total das respostas (a resposta “sim” somou,
entre brasileiros e estrangeiros, trinta e duas respostas do total de trinta e quatro
participantes, totalizando 94% de convergência), não havendo necessidade, neste
caso, de uma rodada subsequente.
O caso desta pergunta é o mesmo da questão anterior. Até ocorreu
convergência na primeira rodada em mais de 85% das respostas. Entretanto, houve
desentendimento por parte de um especialista, uma vez que não estava descrito na
pergunta que se tratava da avaliação 360° (definição pode ser consultada no
capítulo 7 desta dissertação). Dessa forma, a pergunta precisou ser reaplicada.
Com a introdução do conceito da avaliação 360° na questão, somente dois
especialistas continuaram defendendo a ideia de que não há valor neste tipo de
avaliação. Quanto aos demais, foi percebido que, com a introdução de um
mecanismo amadurecido nas organizações, seria possível tratar problemas como o
despreparo de alguns profissionais em avaliar demais pessoas. Com esta opinião
coletada a partir de alguns respondentes na segunda rodada, foi possível concluir
que houve mudança de raciocínio de alguns especialistas.
A periodicidade de aplicação desta avaliação continuou sendo defendida pelos
especialistas da mesma forma que na primeira rodada da pesquisa Delphi.
149
FIGURA 4.1.2Q: OS INTEGRANTES DO PMO DEVEM SE AUTO AVALIAR?
A décima sétima e décima oitava perguntas do questionário Delphi não foram
reaplicadas na segunda rodada por terem convergido na primeira.
A décima nona pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 3.2.19 – português; 4.2.19 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.2R.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta,
houve uma convergência total das respostas (100%), não havendo necessidade,
neste caso, de uma rodada subsequente.
Como houve problema de formulação da questão, um especialista identificou
dúvidas no objetivo da pergunta. Por isso, ainda que houvesse convergência em
mais de 85% das respostas na primeira rodada, foi necessário reaplicar a questão.
Com o ajuste da pergunta, seu objetivo, que era o de verificar, junto aos
especialistas, a possibilidade de padronização das estruturas de cronogramas até
um determinado nível para cada segmento de atuação de uma empresa, ficou claro.
Sendo assim, até mesmo os especialistas que, na primeira rodada, foram contrários
à ideia de padronização de um cronograma até um determinado nível, defenderam,
na segunda rodada, de forma unânime, a proposta de padronização como um
artefato de apoio ao controle do andamento das atividades dos projetos e reporte
das informações de avanço físico e financeiro juntamente com indicadores de
andamento do projeto. Assim, seria possível sair de uma situação descontrolável
para outra mais gerenciável. De qualquer modo, os especialistas explicitaram
novamente a importância de manter o cronograma flexível a partir de um
150
determinado nível, pois os projetos não são iguais, e, por isso, precisam de suas
particularidades registradas para correto controle de seu progresso.
Alguns especialistas que foram contrários a esta padronização na primeira
rodada da pesquisa não responderam à segunda, o que ajudou na convergência
total nesta reaplicação.
FIGURA 4.1.2R: É POSSÍVEL PADRONIZAR UMA ESTRUTURAÇÃO DE
CRONOGRAMA, AINDA QUE ATÉ UM DETERMINADO NÍVEL?
A vigésima pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 3.2.20 – português; 4.2.20 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.2S.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta,
houve uma convergência total das respostas (100%), não havendo necessidade,
neste caso, de uma rodada subsequente.
É importante ressaltar que esta pergunta já havia convergido totalmente na
primeira rodada. Entretanto, a mesma precisou ser reaplicada, pois, seguindo o
conceito do método, ao ser incorporada à pergunta 1.2.21 – versão em português e
2.2.21 – versão em inglês (números das perguntas da primeira rodada, contidas no
volume II desta dissertação), teve seu enunciado alterado, o que poderia causar
mudança de opinião dos especialistas em uma aplicação subsequente.
Entretanto, mesmo com sua reaplicação, os especialistas não tiveram dúvidas
de que um PMO contribui para o aumento dos projetos concluídos com êxito.
151
A pergunta também foi ajustada a fim de informar a correta aplicação da
pesquisa Chaos Report (Standish Group), que ocorre somente para projetos de
Tecnologia da Informação (TI). Para melhorar o histórico da análise, foi incluída
informação de mais uma pesquisa (Pulse of the Profession – PMI), a fim de incluir
dados sobre projetos de outras áreas de atuação, além da TI.
FIGURA 4.1.2S: UM PMO PODE CONTRIBUIR PARA UM MAIOR SUCESSO DOS PROJETOS EM SEUS DIVERSOS SEGMENTOS?
A vigésima primeira pergunta do questionário Delphi não foi reaplicada na
segunda rodada por ter convergido na primeira, além de ter sido incorporada à
vigésima pergunta (imediatamente anterior no questionário).
A vigésima segunda pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 3.2.22 – português; 4.2.22 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.2T.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta na
segunda rodada, ainda não foi possível convergi-la (a resposta “não” somou, entre
brasileiros e estrangeiros, dezoito respostas do total de trinta e quatro participantes,
totalizando 53% de convergência), a pergunta precisaria ser reaplicada na terceira
rodada, mas, considerando a limitação deste estudo, conforme descrito no item 3.8,
não haverá reaplicação, pois foi a única pergunta que não convergiu. Além disso,
alguns especialistas foram irredutíveis com relação às suas respostas, como é
possível verificar na seguinte transcrição do especialista brasileiro “E10”: “Como foi
152
comentado na primeira rodada, considero o conselho de profissão uma forma de se
cobrar tributos e burocratizar o processo. Nenhuma outra opinião fará mudar minha
posição.”. Sendo assim, a continuação da aplicação do método Delphi
provavelmente não resolveria mais esse problema por conta de sua fragilidade na
participação, à distância, dos especialistas.
As dúvidas provenientes da primeira rodada (principalmente, dos participantes
estrangeiros), foram sanadas após ajustes da pergunta com detalhada explicação do
que é conselho profissional. Entretanto, por envolver questões políticas quanto sua
regulamentação, ainda houve uma divisão muito forte de opiniões quanto à sua
utilização no sentido de regulamentar oficialmente a profissão de gerente de
projetos.
Neste caso, a falta de convergência (não-conclusão) é a conclusão desta
avaliação, ou seja, não é possível concluir, por esta amostra de especialistas
participantes tanto no Brasil quanto no exterior, se o órgão de conselho profissional
contribuiria para diminuir ou extinguir dificuldades e resistências voltadas a
gerenciamento de projetos nas organizações.
As opiniões dos especialistas continuaram as mesmas explicitadas na primeira
rodada da pesquisa Delphi, a não ser pelas dúvidas levantadas, as quais foram
sanadas para a segunda rodada, não sendo mais um problema de desentendimento
do enunciado o fato da não convergência desta pergunta.
No capítulo 6 deste estudo serão informadas as implicações desta falta de
convergência (não-conclusão) para futuros estudos.
153
FIGURA 4.1.2T: A FALTA DE UM ÓRGÃO DE CONSELHO DE CLASSE (EX: OAB, CRM, CREA) CONTRIBUI PARA DIFICULDADES E RESISTÊNCIAS EM GP NAS
ORGANIZAÇÕES?
A vigésima terceira pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 3.2.23 – português; 4.2.23 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.2U.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta
houve uma convergência quase que total das respostas (a resposta “sim” somou,
entre brasileiros e estrangeiros, trinta e três respostas do total de trinta e quatro
participantes, totalizando 97% de convergência), não havendo necessidade, neste
caso, de uma rodada subsequente.
Como havia problemas estruturais na questão, a mesma precisou ser ajustada
para entendimento de todos. O objetivo da pergunta era saber do especialista, se as
práticas de benchmarking em gerenciamento de projetos ajudam o PMO nas suas
atividades e resultados, independentemente da empresa onde o respondente
trabalha fazer uso ou não das práticas de benchmarking.
Quando a pergunta foi reaplicada, pedindo a opinião dos especialistas sobre
benchmarking, independente da atual empresa do especialista fazer uso ou não
desta técnica, quase todos os especialistas responderam que o benchmarking
ajudaria muito o PMO e, consequentemente, as organizações com base em
informações históricas e boas práticas do mercado. Apenas um especialista
respondeu que práticas externas podem influenciar negativamente empresas que
154
são conduzidas sob ótica cultural distinta, podendo destruir todo um processo
construído especificamente para uma determinada empresa. De qualquer modo, a
maioria dos especialistas respondeu que o benchmarking é apenas um estudo para
avaliação das organizações. A implementação, segundo o histórico e boas práticas,
de acordo com muitos dos especialistas, devem ser estudadas e adaptadas para a
empresa em questão, se for o caso da aplicação.
FIGURA 4.1.2U: PRÁTICAS DE BENCHMARKING EM GP AJUDAM O PMO EM SUAS ATIVIDADES E RESULTADOS?
A vigésima quarta pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 3.2.24 – português; 4.2.24 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.2V.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta,
houve uma convergência total das respostas (100%), não havendo necessidade,
neste caso, de uma rodada subsequente.
Como existiram especialistas que não entenderam a pergunta por não saberem
se a mesma questionava sobre utilização de indicadores de gerenciamento de
projetos ou de PMO, a questão foi ajustada, buscando entender que a proposta era
de analisar a utilização de indicadores de projetos e de PMO no atingimento de
metas organizacionais.
155
Outro problema da questão estava relacionado ao fato das pessoas não
responderem a pergunta já que suas empresas não utilizavam indicadores. Este
ajuste também foi realizado para que o especialista respondesse sobre os
indicadores, independentemente de sua organização efetuar uso destes.
Com este entendimento, não houve dúvida, por parte dos especialistas, de que
os indicadores de projetos e de PMO contribuem incondicionalmente para o
atingimento das metas organizacionais.
Quanto às opiniões dos especialistas, somente respostas relacionadas à
indicadores de PMO agregaram na segunda rodada em relação à primeira. Alguns
especialistas informaram utilizar indicadores de satisfação das atividades do PMO
junto aos seus clientes. Outro indicador citado foi o de auditoria (saturação) de
controle pelo PMO. Esse indicador seria responsável por avaliar o quanto o
envolvimento do PMO estaria burocratizando os projetos de negócio da organização.
A seguinte transcrição do especialista estrangeiro “E42” ajuda a entender melhor a
utilização deste indicador de auditoria: “... o indicador de auditoria (saturação) seria
responsável por verificar o quanto o PMO estaria impactando as atividades dos
gerentes de projeto das áreas de negócio. É uma forma de verificar quanto o PMO
impacta a produtividade destes gerentes. Este indicador é uma soma de resultados a
partir da aplicação de um questionário, o qual inclui questões como: quantas vezes
por dia o PMO entra em contato com o gerente de projetos; quantos dias por mês o
gerente do projeto atua administrativamente para atender ao PMO, deixando de
repassá-los ao cliente deste projeto (dias não faturados).”. A partir de uma lista de
eventos semanais solicitados pelo PMO, haveria uma classificação e priorização dos
mesmos. O cálculo deste valor seria acompanhado de uma faixa, a qual indicaria o
quanto o PMO estaria travando as atividades do projeto de negócio das áreas da
organização.
156
FIGURA 4.1.2V: A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES DE GP e PMO PODE CONTRIBUIR PARA GERENC. DE PROJETOS MAIS ADEQUADOS E
ATINGIMENTO DAS METAS ORGANIZACIONAIS?
A vigésima quinta pergunta do questionário Delphi contida no volume II desta
dissertação (item 3.2.25 – português; 4.2.25 - inglês) apresentou comportamento
conforme ilustrado na figura 4.1.2W.
As linhas tracejadas do gráfico correspondem à mediana dos respondentes
brasileiros e estrangeiros. Pode-se verificar que, após reaplicação da pergunta,
houve uma convergência quase que total das respostas (a resposta “mesclado”
somou, entre brasileiros e estrangeiros, trinta e três respostas do total de trinta e
quatro participantes, totalizando 97% de convergência), não havendo necessidade,
neste caso, de uma rodada subsequente.
Como ocorreram desentendimentos por parte de alguns especialistas na
rodada anterior, a pergunta foi ajustada, incluindo a opção que permitia compor o
PMO com recursos próprios e terceirizados, opção que já havia sido a maioria na
primeira rodada da pesquisa. Com este ajuste, houve o entendimento da pergunta
por quase todos os especialistas na segunda rodada, havendo uma convergência
para a opção de um PMO composto por recursos próprios e terceirizados. Somente
um especialista continuou defendendo a posição de compor um PMO somente com
recursos próprios.
Quanto às opiniões dos especialistas, não houve novas agregações em relação
ao que foi colocado pelos mesmos na primeira rodada, valendo ressaltar a posição
deles de que os recursos terceirizados poderão agregar muito conhecimento à
157
equipe, promovendo um PMO mais amadurecido e consistente no atendimento às
necessidades de um departamento ou de toda a organização.
FIGURA 4.1.2W: COMO DEVE SER COMPOSTO UM PMO DE SUCESSO NAS ORGANIZAÇÕES?
158
5. CONSOLIDAÇÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS
Consolidando a análise realizada no capítulo 4, seguem as tabelas 5.1 e 5.2
com o resultado da convergência das perguntas relacionada à pesquisa Delphi da
primeira e segunda rodadas. A numeração das perguntas provenientes destas duas
tabelas faz referência ao volume II desta dissertação.
TABELA 5.1: CONVERGÊNCIA DAS PERGUNTAS – PRIMEIRA RODADA
Português Inglês Classificação Convergiu ? Convergência Principal Motivo da Não-Convergência1.2.2 2.2.2 ESTRATÉGICO NÃO 70% Opiniões divergentes dos especialistas.1.2.3 2.2.3 ESTRATÉGICO NÃO 84% Aparecimento de novas opções, identif icadas pelos especialistas.1.2.4 2.2.4 ESTRATÉGICO NÃO 74% Falta de entendimento da pergunta.1.2.5 2.2.5 ESTRATÉGICO NÃO 63% Falta de entendimento da pergunta.1.2.6 2.2.6 ESTRATÉGICO NÃO 77% Aparecimento de novas opções, identif icadas pelos especialistas.1.2.7 2.2.7 ESTRATÉGICO NÃO 74% Opiniões divergentes dos especialistas.1.2.8 2.2.8 OPERACIONAL NÃO 65% Falta de entendimento da pergunta.1.2.9 2.2.9 OPERACIONAL NÃO 93% Existiram especialistas que não entenderam a pergunta.
1.2.10 2.2.10 TÁTICO NÃO 63% Opiniões divergentes dos especialistas.1.2.11 2.2.11 OPERACIONAL NÃO 63% Falta de entendimento da pergunta.1.2.12 2.2.12 OPERACIONAL NÃO 70% Aparecimento de novas opções, identif icadas pelos especialistas.1.2.13 2.2.13 OPERACIONAL NÃO 58% Aparecimento de novas opções, identif icadas pelos especialistas.1.2.14 2.2.14 TÁTICO SIM 100% N/A.1.2.15 2.2.15 TÁTICO NÃO 77% Falta de entendimento da pergunta.1.2.16 2.2.16 TÁTICO NÃO 86% Falta de entendimento da pergunta.1.2.17 2.2.17 TÁTICO SIM 100% N/A.1.2.18 2.2.18 OPERACIONAL SIM 95% N/A.1.2.19 2.2.19 OPERACIONAL NÃO 88% Existiram especialistas que não entenderam a pergunta.1.2.20 2.2.20 OPERACIONAL NÃO 100% Pergunta reformulada devido à unif icação com questão 1.2.20 / 2.2.20.1.2.21 2.2.21 OPERACIONAL SIM 100% N/A.1.2.22 2.2.22 ESTRATÉGICO NÃO 47% Falta de entendimento da pergunta.1.2.23 2.2.23 TÁTICO NÃO 53% Falta de entendimento da pergunta.1.2.24 2.2.24 ESTRATÉGICO NÃO 91% Existiram especialistas que não entenderam a pergunta.1.2.25 2.2.25 TÁTICO NÃO 86% Existiram especialistas que não entenderam a pergunta.
Perguntas - 1ª Rodada da Pesquisa Delphi
TABELA 5.2: CONVERGÊNCIA DAS PERGUNTAS – SEGUNDA RODADA
Português Inglês Classificação Convergiu ? Convergência Principal Motivo da Não-Convergência3.2.2 4.2.2 ESTRATÉGICO SIM 97% N/A.3.2.3 4.2.3 ESTRATÉGICO SIM 100% N/A.3.2.4 4.2.4 ESTRATÉGICO SIM 100% N/A.3.2.5 4.2.5 ESTRATÉGICO SIM 100% N/A.3.2.6 4.2.6 ESTRATÉGICO SIM 97% N/A.3.2.7 4.2.7 ESTRATÉGICO SIM 94% N/A.3.2.8 4.2.8 OPERACIONAL SIM 100% N/A.3.2.9 4.2.9 OPERACIONAL SIM 100% N/A.
3.2.10 4.2.10 TÁTICO SIM 97% N/A.3.2.11 4.2.11 OPERACIONAL SIM 100% N/A.3.2.12 4.2.12 OPERACIONAL SIM 100% N/A.3.2.13 4.2.13 OPERACIONAL SIM 97% N/A.3.2.15 4.2.15 TÁTICO SIM 97% N/A.3.2.16 4.2.16 TÁTICO SIM 94% N/A.3.2.19 4.2.19 OPERACIONAL SIM 100% N/A.3.2.20 4.2.20 OPERACIONAL SIM 100% N/A.3.2.22 4.2.22 ESTRATÉGICO NÃO 53% Opiniões divergentes e irredutíveis dos especialistas.3.2.23 4.2.23 TÁTICO SIM 97% N/A.3.2.24 4.2.24 ESTRATÉGICO SIM 100% N/A.3.2.25 4.2.25 TÁTICO SIM 97% N/A.
Perguntas - 2ª Rodada da Pesquisa Delphi
159
É importante destacar que não houve convergência da vigésima segunda
pergunta do questionário Delphi, contida no volume II desta dissertação (item 3.2.22
– português; 4.2.22 - inglês). Conforme citado no item 3.8 (limitação do método),
levando em consideração a falta de tempo hábil e o conjunto de opiniões irredutíveis
dos especialistas na segunda rodada da pesquisa, haverá necessidade de um
estudo mais aprofundado a ser desenvolvido em outro trabalho, em busca de uma
posição final.
Com relação às hipóteses levantadas no item 1.4 desta dissertação, é possível
inferir, de acordo com a pesquisa aplicada, que:
• A implantação de um PMO nas empresas realmente reduz despesas,
melhora qualidade e suporta as atividades para que os processos de
negócios sejam atingidos com maior eficácia e eficiência a partir do
gerenciamento mais adequado dos projetos. Foi comentado pelos
especialistas em vários momentos sobre a necessidade de participação do
PMO na busca de padronização de acompanhamento, metodologia e
treinamento em projetos. Entretanto, há uma cobrança cada vez maior em
retornos que possam ser diretamente mensuráveis. Os clientes realmente
desejam um PMO que possa suportá-los, desde que não impacte
diretamente em suas atividades. Por isso o PMO precisa ser
suficientemente amadurecido para que sua atuação possa somente agregar
valor ao negócio da organização;
• O PMO contribui com critérios de controle para fazer com que o processo de
gerenciamento de projetos seja mais transparente, interativo e eficaz,
buscando melhores resultados. Ficou nítida a ideia de que indicadores
devem ser aplicados para corrigir problemas de percurso e não para apontar
culpados. Esses indicadores apoiam diretamente na antecipação de
possíveis problemas, já que, permitem identificar, com antecedência,
dificuldades que serão responsáveis pela elaboração de mecanismos
alternativos, reduzindo gastos e poupando tempo de solução de problemas
que poderiam ter sido evitados (ação pró-ativa em detrimento a ação
reativa). De acordo com a posição de alguns especialistas, expectativas são
estabelecidas por meio de indicadores. Por isso, atendê-las junto aos
clientes significa creditar valor às atividades do PMO, justificando sua
existência e o sucesso na sua operacionalização;
160
• O PMO contribui com uma melhor definição e acompanhamento do portfólio
de projetos da empresa, favorecendo um melhor alcance dos resultados
esperados, segundo os processos de negócio desta empresa. Os
especialistas concordaram que um dos fatores críticos de sucesso na
operação do PMO é apoiar no acompanhamento do portfólio, suportando,
em muitos casos, o processo decisório de uma organização. Ainda que o
PMO e o SMO existam como equipes distintas (entendimento dos
especialistas), é fundamental que o PMO atue conjuntamente com o SMO a
fim de que se possa executar as atividades estratégicas definidas no plano
estratégico, com apoio da governança corporativa, acompanhando-as da
forma mais otimizada possível para a organização.
161
6. CONCLUSÕES
O objetivo principal desta dissertação foi o de identificar e analisar os principais
fatores para o sucesso da operação, de forma eficaz e eficiente, de Escritórios de
Gerenciamento de Projetos nas organizações, segundo padrões internacionalmente
reconhecidos (PMI), a partir do conceito de PMO – Project Management Office.
Sendo assim, de acordo com as respostas dos especialistas provenientes destas
duas rodadas de pesquisa Delphi, foram identificados os seguintes principais fatores
de sucesso da operação de PMOs nas organizações:
• Valor agregado: este fator foi citado em quase todas as perguntas (primeira
e/ou segunda rodadas). Além disso, foi selecionado como um dos principais
itens, quando a pergunta permitia a escolha desta opção. Conforme pôde
ser verificado na análise da pesquisa de campo, se o PMO não demonstrar
valor, perderá credibilidade dos seus clientes e do patrocínio da alta
administração, não justificando sua existência. Os valores precisam ser
primeiramente identificados para que possam ser mensurados em seguida;
• Métricas de PMO e de projetos: de acordo com a análise da pesquisa, pode-
se concluir que o PMO precisa de métricas para comprovar seu valor
agregado, uma vez que, por definição, executa funções consideradas
intangíveis (acompanhamento, controle, análise, treinamento, coaching,
mentoring, entre outras) e difíceis de mensurar. Sendo assim, as métricas
têm por objetivo tangibilizar essas atividades, por meio de indicadores. Vale
ressaltar que os indicadores de projetos também devem ser utilizados na
medição das atividades do PMO, uma vez que estão intrinsecamente
relacionadas com as funções do PMO;
• Patrocínio e alinhamento com a alta administração: de acordo com o
resultado da pesquisa, foi selecionado como um dos principais itens, quando
a pergunta permitia a escolha desta opção. Pode-se concluir do resultado
que, se não houver patrocínio executivo, não há possibilidade do PMO se
sustentar na estrutura organizacional, uma vez que, não conseguirá apoio e
credibilidade necessários para ser respeitado por seus clientes internos e
externos, não sendo possível promover suas atividades, causando seu
colapso;
162
• Treinamento, coaching, mentoring adequados aos envolvidos: de acordo
com o resultado da pesquisa, foi selecionado como um dos principais itens,
quando a pergunta permitia a escolha desta opção. Sendo assim, pode-se
concluir que se o PMO não souber se comunicar com seus clientes internos
e externos, não conseguirá expor seu trabalho, comprometendo sua
justificativa de existência e perdendo credibilidade junto às demais equipes,
o que causará seu fracasso;
• Metodologia adequada às necessidades da organização: de acordo com o
resultado da pesquisa, foi selecionado como um dos principais itens, quando
a pergunta permitia a escolha desta opção. Uma metodologia, para ser
aceita, precisa ser adaptada às necessidades da área de atuação. Se a
metodologia de trabalho proposta pelo PMO é rígida e/ou extensa, será
duramente criticada por seus clientes dentro e fora da organização, o que
levará a uma perda de credibilidade, além do comprometimento da execução
de atividades e/ou projetos críticos para a empresa, dificultando o
desenvolvimento de seu portfólio;
• Entendimento dos demais clientes (o primeiro – alta administração – já foi
citado anteriormente): segundo o resultado da pesquisa, em vários
momentos foi constatado que, se o PMO não tiver credibilidade junto aos
seus clientes, perderá apoio e importância, ainda que suas atividades sejam
importantes para a organização. Com o tempo, será ofuscado e até
prejudicado por não conseguir exercer adequadamente suas atividades junto
às demais áreas da organização. Isso comprometerá seu desempenho de
atuação, perdendo foco, controle e, por fim, sua justificativa de existência.
A técnica Delphi, utilizada nesta pesquisa, apresentou excelentes resultados na
busca por consenso entre especialistas em assuntos atuais nas organizações, os
quais possuem pouca bibliografia. Aqui, e técnica Delphi ajudou a confirmar os
fatores reais de sucesso para operação de PMOs, obtidos da pesquisa e citados no
parágrafo anterior, além de confirmar a ordenação, priorização e execução destes
fatores.
É importante assinalar nesta conclusão que, por existirem poucas pesquisas
quantitativas sobre PMOs, o uso do método Delphi para pesquisa de campo se
demonstrou mais aplicável e bastante produtivo no levantamento de informações
163
quantitativas e qualitativas, as quais poderão ser utilizadas em futuras pesquisas
acadêmicas sobre o assunto.
A partir da inferência realizada sobre as hipóteses no capítulo 5, é possível
concluir que, as organizações são diretamente afetadas pelas atividades
operacionais, táticas e estratégicas de um PMO. Se um Escritório de Projetos é bem
administrado em um departamento ou em uma organização, existe uma forte
tendência para que as atividades gerenciais de uma empresa sejam conduzidas de
forma satisfatória, elevando a maturidade da organização a partir de um melhor
gerenciamento de seu portfólio, fundamental para o atingimento de seus objetivos e
declarados por meio do seu plano estratégico.
Como a pesquisa foi executada internacionalmente, a diferença cultural atuou
fortemente de forma a promover uma baixa taxa de convergência das perguntas na
primeira rodada. Como o questionário não foi previsto inicialmente para a aplicação
no exterior, algumas perguntas precisaram ser ajustadas, a fim de resolver
problemas de entendimento dos participantes dos diversos países. Sendo assim, foi
um grande desafio entender o perfil dos participantes e ajustar adequadamente as
perguntas para que houvesse o sucesso de convergência na segunda rodada da
pesquisa Delphi.
Apesar da riqueza nas perguntas, devido ao seu grande número e a exigência
do método Delphi na busca de respostas (opiniões) dissertativas, houve dificuldade
inicial em conseguir as respostas dos especialistas (a primeira rodada ficou por mais
de seis meses aguardando retorno, atrasando o cronograma inicial de elaboração da
tese), já que o tempo de resposta da pesquisa dissertativa era de aproximadamente
quarenta minutos em cada rodada. Neste caso, foi importante o oferecimento de
brindes (no caso, um livro voltado para gerenciamento de projetos) a fim de que
houvesse uma quantidade razoável de respostas na primeira rodada, já que se
esperava, nas rodadas subsequentes, quantidades menores de participantes do
mesmo conjunto inicial de especialistas. É importante destacar que a participação do
Project Management Institute (PMI) foi de suma importância na divulgação da
pesquisa, no oferecimento do livro e na possibilidade de utilização do método Delphi
também pela Internet, o que enriqueceu o método com uma maior coleta de
informações, possibilitando uma maior participação de profissionais especializados
em gerenciamento de projetos e PMOs.
164
Ainda relacionado à pesquisa desta dissertação, uma amostra extremamente
qualificada de especialistas acreditou na iniciativa de promover fatores críticos de
sucesso na operação de PMOs. Essa amostra acompanhou as duas rodadas da
análise qualitativa, proporcionando conhecimento dos resultados agregados do
grupo a cada rodada, confirmando ou ajustando sua própria opinião. Com a
participação de especialistas brasileiros e estrangeiros, a pesquisa forneceu
resultados ainda mais ricos, considerando que as opiniões foram procedentes de
diversas localizações. Entretanto, vale ressaltar que, pela dificuldade de contato com
profissionais estrangeiros para o preenchimento do questionário, não foi possível
envolver especialistas de todos os continentes, o que dificultou uma maior coleta de
opiniões nas rodadas da pesquisa.
O resultado da pesquisa procurou detectar a visão atual e futura dos
formadores de opinião em operacionalização de PMOs no ambiente empresarial; na
filosofia e princípios de gestão de PMOs; no formato das áreas nas empresas e no
perfil dos seus especialistas. Como qualquer metodologia de previsão de cenários,
seu objetivo não foi o de realizar um prognóstico absolutamente correto, mas sim de
fornecer orientações gerais, que balizassem a prática e apoiassem as decisões
daqueles que vivem o cotidiano das organizações.
Foi bastante evidenciado nesta dissertação que PMOs são uma realidade em
gerenciamento de projetos nas organizações. Dessa forma, considera-se que a
pesquisa foi planejada, conduzida e realizada de forma satisfatória, uma vez que os
resultados obtidos atingiram os objetivos esperados.
Conforme pode ser concluído das perguntas 3.2.9 (versão em português –
volume II desta dissertação – segunda rodada) e 4.2.9 (versão em inglês – volume II
desta dissertação – segunda rodada) da pesquisa Delphi, o processo precisa ser
definido primeiramente para que possa ser escolhida a ferramenta adequada. Desta
forma, as condições de operacionalização de um PMO ficam muito mais adequadas,
uma vez que os processos são implantados de acordo com a(s) estratégia(s) da
organização, diminuindo consideravelmente as chances de decisão(ões)
prematura(s) sobre uma determinada ferramenta. Uma destas decisões pode ser a
de comprar e adaptar uma ferramenta já existente no mercado ou, até mesmo, a de
construir uma nova ferramenta para as necessidades da organização. Vale destacar
que as organizações, na busca da velocidade de implementação de suas atividades
e por conta do modismo do mercado, acabam por falhar nesta ordem de execução,
165
priorizando a ferramenta, comprometendo substancialmente a implantação e
execução das atividades não só de um PMO, mas também das áreas de negócio de
uma empresa.
Conforme observado em duas das três perguntas que convergiram na primeira
rodada da pesquisa (questões táticas 1.2.14 e 1.2.17 – versão em português –
volume II desta dissertação – primeira rodada), existe uma preocupação mundial
com PMOs quando o foco é treinamento, suporte, metodologia, coaching (definição
pode ser consultada no capítulo 7 desta dissertação) e mentoring (definição pode
ser consultada no capítulo 7 desta dissertação). A pergunta 3.2.3 (versão em
português – volume II desta dissertação – segunda rodada) também evidenciou esta
preocupação, uma vez que essas foram as principais atividades do PMO
convergidas pelos especialistas em suas respostas na segunda rodada. Neste caso,
é possível concluir que, seguindo o conceito de divisão das atividades pelas
camadas da pirâmide, o nível tático é um importante integrador das atividades
operacionais com as atividades estratégicas, fundamentais para o funcionamento
adequado de um PMO.
Quando o assunto foi profissionais de trabalho, existe uma forte concordância
pelos especialistas na avaliação das pessoas para melhores funcionamento e
demonstração de resultado do PMO. Pode ser concluído que não se trata de
prejudicar, mas sim, de agregar valor ao PMO. Por isso, um PMO de sucesso deve
se preocupar em possuir uma mescla de recursos próprios e terceirizados. Se há
uma equipe madura, comprometida, satisfeita e coesa, há bons relacionamentos de
troca de conhecimento e uma preocupação menor com rotatividade de recursos.
Ainda com relação aos profissionais, há de se concluir que não se pode correr
o risco de transformar um excelente técnico em um gerente de projetos sem
habilidades, o que comprometerá a correta realização do projeto e,
consequentemente, a dificultará o acompanhamento dos empreendimentos pelo
PMO.
Outro fator que pode ser concluído a partir da análise deste estudo é que a
fragilidade da operacionalização de PMOs também pode ser explicada pela
ausência da carreira (função) de gerente de projetos nas empresas, como pode ser
visto atualmente. Apesar do crescente destaque nesta função, sem uma
formalização, sua ação fica limitada, complicando o fortalecimento da ideia de que o
gerente de projetos é o responsável pelo empreendimento (projeto) e precisa ter
166
disponível, a qualquer momento, a equipe necessária para sua adequada condução.
Em conjunto, o PMO obteria respaldo oportuno para acompanhar com clareza estes
empreendimentos, formalizando corretamente seu papel de gerenciador de projetos,
programas e portfólios nas organizações, de acordo com o seu perfil. A figura
abaixo, retirada da pesquisa Maturidade Brasil (2010), evidencia esta dificuldade,
esclarecendo as inúmeras dificuldades dos especialistas nas questões da pesquisa.
FIGURA 6.1: NÍVEL DE FORMALIZAÇÃO DO CARGO GERENTE DE PROJETOS –
MATURIDADE BRASIL (2010)
É importante destacar que a divergência das opiniões das perguntas 3.2.22
(versão em português – volume II desta dissertação – segunda rodada) e 4.2.22
(versão em inglês – volume II desta dissertação – segunda rodada) estão
diretamente associadas à figura acima. Para este caso, a condução de uma
pesquisa presencial dos especialistas poderá ser o diferencial na busca da
convergência sobre o assunto relacionado à criação de um órgão de conselho
profissional na regulamentação da profissão de gerente de projeto. Este
envolvimento presencial ajudará na limitação da técnica Delphi, onde a participação
dos especialistas é realizada à distância, preservando o anonimato. A incerteza
encontrada por estes especialistas na pesquisa justifica não só a grande quantidade
de empresas sem formalização da função de gerente de projetos como também
demonstra o alto número de organizações que não disponibilizam um plano de
carreira para esta função.
167
Sendo assim, para os interessados sobre a importância do PMO nas
organizações, em especial, pesquisas sobre operacionalização do mesmo, é
interessante propor linhas de estudos futuros voltadas a:
• Envolvimento de um conselho de profissão regulamentado para a função de
gerente de projetos: de acordo com o informado no parágrafo anterior, é
importante concluir que há necessidade de estudos futuros para que seja
buscada uma solução para esta incerteza quanto o envolvimento ou não de
um conselho de profissão a fim de aumentar a credibilidade, apoio e respeito
à carreira de gerente de projeto;
• Mensuração de indicadores de desempenho e utilização de PMOs nas
organizações: os especialistas explicitaram indicadores de medição de PMO
e projetos nas perguntas 1.2.24, 2.2.24 (primeira rodada, versões em
português e inglês – volume II) e 3.2.24 e 4.2.24 (segunda rodada, versões
em português e inglês – volume II). Dessa forma, estudos futuros poderiam
mensurar estes indicadores nas organizações, tornando tangíveis os valores
agregados pelos PMOs, o que possibilitaria avaliar a real situação dos
mesmos e onde se desejaria alcançar;
• Promover uma avaliação mais detalhada do comportamento dos
especialistas estrangeiros nesse estudo: apesar desta dissertação ter
coletado informações de profissionais brasileiros e estrangeiros, por conta
da pequena quantidade de participantes do exterior, não foi realizada uma
análise mais apurada do comportamento desses participantes. Por isso,
estudos futuros nesse tema poderiam ser realizados com um universo maior
de profissionais estrangeiros;
• Identificação de estudos similares em outros países, de modo a estabelecer
benchmarking para comparação: apesar da dificuldade na obtenção de
bibliografia sobre PMOs, é importante verificar se há novas publicações para
que seja possível comparar e evoluir o trabalho, de acordo com as
constantes mudanças ocorridas na área de gerenciamento de projetos e
PMO.
Com relação às implicações acadêmicas, uma vez que existem poucas
informações bibliográficas sobre este tema, pode-se concluir que o estudo será de
grande utilidade para levantamento de informações sobre fatores críticos de sucesso
na operação de PMOs. Além das inferências dos especialistas, os valores
168
levantados a partir dos gráficos das perguntas poderão popular uma base de
informações, possibilitando futuras pesquisas não só qualitativas, como também
quantitativas a respeito desse assunto, o qual carece deste tipo de informação.
A partir do exposto neste estudo, o conjunto de fatores críticos de sucesso na
operação de PMOs servirá para o planejamento, desenvolvimento e estabilização de
Escritórios de Gerenciamento de Projetos nas empresas, não importando seu
segmento, possibilitando maior eficácia e eficiência no desenvolvimento, reporte e
integração de projetos.
169
7. GLOSSÁRIO
Tornando mais clara a compreensão dos propósitos desta pesquisa, seguem
alguns termos para melhor esclarecimento e definição.
• Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP): surgiu a partir
da iniciativa de três profissionais que vêm desenvolvendo, ao longo dos
últimos anos, estudos, pesquisas e consultorias em gerenciamento de
projetos. A ABGP foi registrada oficialmente em 22/11/2001 e apresentada
às comunidades empresarial, tecnológica e científica durante o Seminário
Internacional de Logística e Gerência de Projetos, realizado em Curitiba, de
29 a 30/11/2001 (fonte: Wikipédia);
• Avaliação 360º (também conhecida como feedback 360º, Avaliação
Multivisão e Feedback com Múltiplas Fontes): é um método de avaliação
utilizado na área de gestão estratégica de pessoas e, que tem por objetivo,
apoiar o desenvolvimento e o desempenho gerencial. Contribui para o
desenvolvimento de competências e comportamentos de liderança
demandados pela organização que o utiliza. Trata-se de um processo no
qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks
estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outros stakeholders
(envolvidos). O participante executa também uma auto avaliação. Estes
feedbacks são fornecidos por meio de um questionário específico que
descreve os comportamentos de liderança. considerados essenciais pela
organização, a fim de viabilizar os seus objetivos estratégicos. Os
resultados destes feedbacks são confidenciais e a pessoa que os recebe
não sabe quem a avaliou. Somente o avaliado terá acesso ao resultado
integral da avaliação. Trata-se de um instrumento individual, onde avaliado
utiliza os feedbacks recebidos para guiar o seu desenvolvimento
profissional, principalmente no que se refere a competências e
comportamentos de liderança (fonte: Wikipédia).
• Benchmarking: é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos
produtos, serviços e processos de trabalho das organizações que são
reconhecidas como representantes das melhores práticas. Tem por
finalidade comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria
na organização que está realizando ou monitorando o benchmarking. O
170
benchmarking é um dos mais úteis instrumentos de gestão na melhoria do
desempenho das empresas e na conquista da superioridade em relação à
concorrência. Baseia-se na aprendizagem das melhores experiências de
empresas similares e ajuda a explicar todo o processo que envolve um
excelente desempenho empresarial. Habitualmente, um processo de
benchmarking começa quando se constata que a empresa está por diminuir
sua rentabilidade. Quando a aprendizagem resultante de um processo de
benchmarking é aplicada de forma correta, facilita a melhoria do
desempenho em situações críticas no seio de uma empresa (fonte:
Wikipédia);
• Chief Executive Officer (CEO): Também chamado de diretor executivo ou
diretor geral é a pessoa com a mais alta responsabilidade ou autoridade em
uma organização. Apesar de ser possível haver mais de um CEO em uma
empresa, geralmente o posto é ocupado por um indivíduo somente,
temendo-se que tal compromisso crie conflito dentro da organização sobre
quem tem o poder de decisão. Todos os demais executivos prestam contas
ao CEO. Com a crescente globalização da economia e dos negócios, o
termo vem sendo empregado também em países de língua não inglesa
(fonte: Wikipédia);
• Chief Project Officer (CPO): Posição na empresa que fornece supervisão de
projeto em praticamente todas as áreas da organização, o que inclui
gerenciamento de projetos de nível corporativo e supervisão da distribuição
e alocação em todos os projetos. As mais importantes responsabilidades de
um CPO são: direção e entrada estratégica; gestão de portfólio; priorização
de recursos; interface comercial; desenvolvimento de padrões de
gerenciamento de projeto; políticas; diretrizes; procedimentos; revisão e
análise de projeto; orçamento; e desenvolvimento de competência. (fonte:
Bigelow, 2003);
• Capability Maturity Model (CMM): pode ser definido como sendo uma soma
de melhores práticas para diagnóstico e avaliação de maturidade do
desenvolvimento de softwares em uma organização. Não deve ser
entendido como uma metodologia, pois não diz exatamente como fazer,
mas sim o que deve ser feito. Descreve os principais elementos de um
processo de desenvolvimento de software a partir dos estágios de
171
maturidade por onde passam as organizações. A avaliação proposta pelo
modelo é contínua, identificando problemas e ações corretivas, dentro de
uma estratégia de melhoria dos processos. Esse caminho de melhoria é
definido por cinco níveis de maturidade: Inicial, Repetível, Definido,
Gerenciado, Otimizado (fonte: Wikipédia);
• Capability Maturity Model Integration (CMMI) é um modelo de referência que
contém práticas (genéricas ou específicas), necessárias à maturidade nas
seguintes disciplinas específicas: Systems Engineering, Software
Engineering, Integrated Product, Process Development e Supplier Sourcing.
Desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) da Universidade
Carnegie Mellon, o CMMI é uma evolução do CMM e procura estabelecer
um modelo único para o processo de melhoria corporativo, integrando
diferentes modelos e disciplinas. O CMMI foi baseado nas melhores práticas
para desenvolvimento e manutenção de produtos. Há uma ênfase tanto em
engenharia de sistemas quanto em engenharia de software, além de uma
integração necessária para o desenvolvimento e a manutenção (fonte:
Wikipédia);
• Coaching: é um processo que possui início, meio e fim, definido em comum
acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente), de acordo com a
meta desejada pelo cliente, onde o coach apoia o cliente na busca de
realização das metas de curto, médio e longo prazo, por meio da
identificação e uso das próprias competências desenvolvidas e do
reconhecimento e superação de suas fragilidades (fonte: Wikipédia);
• Estrutura Analítica do Projeto (EAP): Em gerência de projetos, uma
Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work Breakdown Structure
(WBS) é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes
manejáveis. É estruturada em árvore exaustiva, hierárquica (da mais
genérica para a mais específica), orientada às entregas que precisam ser
realizadas para completar um projeto (fonte: Wikipédia);
• Governança corporativa: É o conjunto de processos, costumes, políticas,
leis, regulamentos e instituições que regulam a maneira como uma empresa
é dirigida, administrada ou controlada. O termo inclui também o estudo
sobre as relações entre os diversos atores envolvidos (stakeholders) e os
objetivos pelos quais a empresa se orienta(fonte: Wikipédia).
172
• International Project Management Association (IPMA): é uma organização
da Suíça sem fins lucrativos, para a promoção internacional de
gerenciamento de projetos. IPMA é uma federação com cerca de cinquenta
associações de gerenciamento de projeto nacionais e internacionais com
mais de quarenta mil membros em 2009. A associação foi iniciada em 1965
em Viena por um grupo europeu de gestores, inicialmente estabelecida sob
o nome International Management Systems Association (IMSA). O primeiro
congresso internacional foi realizado em Viena (1967) e contou com a
presença de profissionais de trinta países diferentes. Em 1979, a
associação foi renomeada para International Project Management
Association (fonte: Wikipédia);
• OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model: é uma boa
prática reconhecida mundialmente para avaliar e desenvolver capacidades
na área de gestão de portfólio, gerenciamento de programas, e
gerenciamento de projetos, publicada pelo Project Management Institute
(PMI). Fornece um método para que as organizações entendam seus
processos organizacionais de gerenciamento de projetos e possam medir
suas capacidades na preparação de melhorias. Este conjunto de boas
práticas ajuda organizações a desenvolver o caminho que a companhia
seguirá a fim de promover desempenho (fonte: Wikipédia);
• Painelistas: Respondentes; participantes do painel. No contexto da pesquisa
está relacionado aos especialistas que responderão a pesquisa do método
Delphi (fonte: Dicionário Aurélio);
• PMI-Rio: Project Management Institute – Seção do Rio de Janeiro;
• Project Management Body of Knowledge (PMBOK): O PMBOK é um guia de
boas práticas que identifica um conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos. É amplamente reconhecido como boa prática,
sendo, em razão disso, utilizado como base pelo Project Management
Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as
práticas devem ser aplicados uniformemente a todos os projetos, sem
considerar se são ou não apropriados. É baseado em processos e
subprocessos para descrever, de forma organizada, o trabalho a ser
realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha à empregada
173
por outras normas como a ISO 9000 e o CMMI. Os processos descritos se
relacionam durante a condução do trabalho e a descrição de cada um deles
é feita em termos de entradas (documentos, planos, entre outros),
ferramentas e técnicas (processamento das entradas) e saídas
(documentos, produtos, entre outros) fonte: Wikipédia.
• Project Management Institute (PMI®): é uma entidade mundial sem fins
lucrativos, voltada ao gerenciamento de projetos. Estabelecido em 1969 e
com sede na Filadélfia, Pensilvânia e Estados Unidos, o Project
Management Institute foi fundado por cinco voluntários. Hoje, o PMI é
considerado uma comunidade global, com mais de duzentos mil
profissionais associados, representando cento e oitenta e cinco países.
Existem profissionais afiliados a todas as indústrias, incluindo aeroespacial,
automotiva, negócios, construção, engenharia, serviços financeiros,
tecnologia da informação, farmacêutico, saúde e telecomunicações (fonte:
Wikipédia).
• Return on Investiment (ROI): Em finanças, return on investiment (em
português, retorno sobre investimento), também chamado taxa de retorno
(em inglês, rate of return ou ROR), taxa de lucro ou simplesmente retorno é
a relação entre o dinheiro ganho ou perdido por intermédio de um
investimento e o montante de dinheiro investido (fonte: Wikipédia).
• Stakeholder: em português, envolvidos ou parte interessada ou
interveniente é o termo usado em diversas áreas como administração e
projetos e referencia as partes interessadas, que devem estar de acordo
com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa. O
termo foi usado pela primeira vez pelo filósofo Robert Edward Freeman.
Segundo ele, os stakeholders são elementos essenciais ao planejamento
estratégico de negócios. De maneira mais ampla, compreende todos os
envolvidos em um processo, que pode ser de caráter temporário como um
projeto ou duradouro como um negócio de uma empresa ou a Missão de
uma organização (fonte: Wikipédia).
• Tutoria (Mentoring): A tutoria, também chamada de mentoring, é um método
bastante utilizado para efetivar uma interação pedagógica. Os tutores
acompanham e comunicam-se com seus alunos de forma sistemática,
planejando, dentre outras atividades, o seu desenvolvimento, avaliando a
174
eficiência de suas orientações de modo a resolver problemas que possam
ocorrer durante o processo. Uma de suas aplicações pode ocorrer em
instituições educacionais onde exista a tendência de desistência do aluno
frente aos desafios encontrados. Neste caso, o contato com o aluno começa
pelo conhecimento de toda a estrutura do curso, sendo necessário que o
acompanhamento ocorra com frequência regular, de forma rápida e eficaz
(fonte: Wikipédia).
175
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183
9. ANEXOS
9.1. Anexo I: Fluxo de Processos PMBOK – 4ª Edição (2008)