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Pós-Graduação em Ciência da Computação
NESTOR MOREIRA REIS NETO
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA
IMPLANTAÇÃO DE UMA CENTRAL DE SERVIÇOS
DE TI NAS INSTITUIÇÕES FEDERAIS DE ENSINO
SUPERIOR
Universidade Federal de Pernambuco
[email protected] www.cin.ufpe.br/~posgraduacao
RECIFE 2017
NESTOR MOREIRA REIS NETO
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA IMPLNTAÇÃO DE UMA CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI NAS INSTITUIÇÕES FEDERAIS DE
ENSINO SUPERIOR
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
graduação em Ciência da Computação do Centro
de Informática da Universidade Federal de
Pernambuco como requisito parcial para obtenção
do título de Mestre em Ciência da Computação.
Orientador: Prof. Dr. Alexandre Marcos Lins de Vasconcelos.
RECIFE
2017
NESTOR MOREIRA REIS NETO
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA IMPLANTAÇÃO DE UMA CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI NAS INSTITUIÇÕES FEDERAIS DE
ENSINO SUPERIOR
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
graduação em Ciência da Computação do Centro
de Informática da Universidade Federal de
Pernambuco como requisito parcial para obtenção
do título de Mestre em Ciência da Computação.
Dissertação aprovada em 21/08/2017, para obtenção de Título de Mestre em
Ciência da Computação.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
Prof. Dr. Hermano Perrelli de Moura Centro de Informática / UFPE
_____________________________________________
Prof. Dr. Décio Fonseca
Centro de Ciências Sociais Aplicadas / UFPE
______________________________________________
Prof. Dr. Alexandre Marcos Lins de Vasconcelos Centro de Informática / UFPE
RECIFE
2017
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, em primeiro lugar, por ter me dado forças para concluir
mais uma importante etapa da minha vida.
Aos meus pais, Inah César Palhares Moreira Reis e Antônio Carlos
Palhares Moreira Reis, pessoas brilhantes, que sempre me deram apoio e grande
referência de vida, em todos os aspectos, inclusive na busca incansável pelo
aprimoramento do conhecimento.
Em especial, a minha esposa, Cláudia Nóbrega Moreira Reis, por seu
carinho e incentivos ao estudo e por acompanhar toda esta trajetória, me ajudando a
superar todos os obstáculos.
Aos meus filhos, Nestor e Bruna, fonte de incentivo, por seu afeto e
compreensão por minha ausência em momentos importantes, em virtude da
dedicação a este curso.
Aos meus sogros Neuza Amorim da Nóbrega e Ruy Fernandes da
Nóbrega (in memoriam), pelo apoio e afeição.
A minhas irmãs, Sophia Moreira Reis Lapenda e Juliana Moreira Reis
Tavares, por seu carinho e apoio.
A meus cunhados Marcos Lapenda, Júlio Tavares, Régia e Rubert
Nóbrega, pela amizade e estima.
Em especial ao meu orientador professor Alexandre Vasconcelos, pelo
direcionamento, apoio e compreensão no decorrer deste trabalho.
Aos meus colegas do NTI/UFPE os quais me apoiaram e ajudaram
durante todo o curso.
A todos os professores do curso, que tive o prazer de conhecer e que
contribuíram para o resultado deste trabalho.
RESUMO A Tecnologia da Informação tem se apresentado como um dos principais componentes estratégicos utilizados pelas organizações, auxiliando os seus processos da gestão, com o objetivo de otimizar negócios, viabilizar metas institucionais e auxiliar no relacionamento com clientes e usuários. Em virtude disso, a gestão da Tecnologia da Informação nas Instituições Federais de Ensino Superior (IFES), objeto desta pesquisa, vem passando por uma grande reformulação, na qual o foco não se limita apenas ao atendimento às exigências dos órgãos de controle, que continuam atuando fortemente no sentido da adequação e conformidade a leis, normas, ferramentas e práticas por eles orientadas, e que interferem diretamente nas atividades de gestão de TI neste setor, mas também existe uma preocupação cada vez maior com o valor e a satisfação percebidos pelos usuários/clientes dessas instituições com os serviços de TI fornecidos. Dentro desta perspectiva, em relação ao gerenciamento de serviços de TI, a existência de uma Central de Serviços de TI é recomendada como boa prática por organismos internacionais, como forma de assegurar o suporte necessário à área de TI, permitindo também atuar de forma proativa, em relação ao atendimento das demandas da organização, participando e contribuindo verdadeiramente da geração de valor. Diante deste contexto, o objetivo deste estudo é realizar uma pesquisa que apresente os desafios envolvidos na Implantação de uma Central de Serviços de TI, no contexto de uma Instituição Federal de Ensino Superior, procurando identificar os fatores críticos de sucesso envolvidos, com seus respectivos graus de importância, detalhando as estratégias utilizadas para seu tratamento, que influenciam no êxito desta iniciativa. Neste cenário, nove fatores foram identificados como críticos, de acordo com a literatura e com uma pesquisa de campo, com seus respectivos níveis de relevância, sendo inclusive evidenciados dois novos fatores. Após a identificação destes fatores, as estratégias adotadas para o tratamento dos mesmos, aplicadas na prática, foram catalogadas e avaliadas.
Palavras-chaves: Fatores Críticos de Sucesso. Gerenciamento de Serviços de TI.
Central de Serviços de TI.
ABSTRACT Information Technology has been presented as one of the main strategic components used by the Organizations, helping their management process, with the purpose of optimizing business, making institutional goals feasible and assisting in the relationship with customers and users. As a result, the management of Information Technology in Federal Institutions of Higher Education (IFES), the subject of this research, has been undergoing a major reformulation, in which the focus is not only limited to meeting the requirements of the control bodies, which continue acting strongly towards the adequacy and compliance to laws, standards, tools and practices that they direct, and that directly interfere in the activities of IT management in this sector, but there is also an increasing concern with the value and satisfaction perceived by users/clients of these Institutions with the IT services provided. In this perspective, in relation to the management of IT services, the existence of an IT Service Center is recommended as a good practice by international organizations, as a way to assure the necessary support to IT area, also allowing to act proactively, in relation to meeting the demands of the Organization, participating and truly contributing to the generation of value. In this context, the objective of this dissertation is to carry out a research that presents the challenges involved in the implementation of an IT Service Center, in the context of a Federal Institution of Higher Education, trying to identify the critical success factors involved, with their respective degrees of importance, detailing the strategies used for its treatment, which influence the success of this initiative. In this scenario, nine factors were identified as critical, according to the literature and a field survey, with their respective levels of relevance, and two other factors were also evidenced. After identifying these factors, the strategies adopted for their treatment, applied in practice, were cataloged and evaluated.
Keyword: Critical Success Factors. IT Service Management. IT Service Center.
LISTAS DE GRÁFICOS Gráfico 1.1 - Número de Matrículas de Graduação em IES Públicas ............... 17
Gráfico 1.2 - Número de Cursos de Graduação Presencial nas IFES .............. 18
Gráfico 4.1 - Respostas Obtidas em Ordem Cronológica .................................. 95
Gráfico 4.2 - Cargo ou Função dos Entrevistados ............................................. 102
Gráfico 4.3 - Tempo de Experiência dos Entrevistados ..................................... 102
Gráfico 4.4 - Importância de uma Central de Serviços de TI na Instituição ....... 104
Gráfico 4.5 - Processos de Gerenciamento de Serviços de TI Implantados ou
em Implantação ............................................................................. 106
Gráfico 4.6 - Framework de Serviços de TI ........................................................ 106
Gráfico 4.7 - Existência de Processos de Gerenciamento de Serviços de TI
Modelados e Publicados ............................................................... 107
Gráfico 4.8 - Existência de Central de Serviços de TI ........................................ 109
Gráfico 4.9 - Expectativa quanto aos resultados da Implantação e Operação
da Central de Serviços de TI nas IFES ......................................... 112
Gráfico 4.10 - Tempo de Planejamento para Implantação da Central de
Serviços de TI nas IFES ................................................................ 113
Gráfico 4.11 - Ferramenta de Gestão de Chamados Adotada para a Central de
Serviços de TI nas IFES ................................................................ 115
Gráfico 4.12 - Indicadores para Avaliação de Resultados na Central de
Serviços de TI nas IFES................................................................. 116
Gráfico 4.13 - Existência de Catálogo de Serviços Publicados ........................... 116
Gráfico 4.14 - Existência de Acordo de Nível de Serviço (ANS) .......................... 117
Gráfico 4.15 - Base de conhecimento implantada ............................................... 118
Gráfico 4.16 - Pesquisa de Satisfação implantada .............................................. 119
Gráfico 4.17 - Dificuldades encontradas na implantação e Operação de uma
Central de Serviços nas IFES ....................................................... 120
Gráfico 4.18 - Grau de Importância referente ao FCS – Apoio da Alta Gerência 127
Gráfico 4.19 - Grau de Importância referente ao FCS – Foco no Cliente ............ 128
Gráfico 4.20 - Grau de Importância referente ao FCS – Treinamento da Equipe
de Implantação .............................................................................. 129
Gráfico 4.21 - Grau de Importância referente ao FCS – Foco nos Processos ..... 131
Gráfico 4.22 - Grau de Importância referente ao FCS – Cultura Aberta aos
Processos de Gerenciamento de Serviços de TI .......................... 132
Gráfico 4.23 - Grau de Importância referente ao FCS – Ferramenta de Gestão
de Chamado................................................................................... 133
Gráfico 4.24 - Grau de Importância referente ao FCS – Comunicação e
Colaboração Interdepartamental ................................................... 134
Gráfico 4.25 - Grau de Importância referente ao FCS – Trabalho Virtual ou
Remoto da Equipe de Implantação .............................................. 135
Gráfico 4.26 - Grau de Importância referente ao FCS – Uso de Consultores
........................................................................................................ 137
LISTAS DE FIGURAS
Figura 2.1 - Ciclo da Governança de TI .............................................................. 26
Figura 2.2 - Framework da Governança de TI .................................................... 27
Figura 2.3 - Composição de um serviço de TI .................................................... 29
Figura 2.4 - Evolução da ITIL em função do gerenciamento de serviços de TI .. 32
Figura 2.5 - Modelo do ciclo de vida do gerenciamento de serviços de TI/ ITIL . 35
Figura 2.6 - Fase do Ciclo de Vida do serviço no ITIL ........................................ 37
Figura 2.7 - Central de Serviços de TI Padrão ................................................... 43
Figura 2.8 - Central de Serviços de TI Local ....................................................... 46
Figura 2.9 - Central de Serviços de TI Centralizada ........................................... 47
Figura 2.10 - Central de Serviços de TI Centralizada Virtualizada ....................... 48
Figura 2.11 - Primeiro nível de atendimento baseado no tipo solucionador ......... 52
Figura 2.12 - Primeiro nível de atendimento baseado no tipo direcionador ......... 53
Figura 2.13 - Escalonamento de um atendimento em uma Central de Serviços
de TI ................................................................................................... 59
Figura 2.14 - Elementos que compõem o Catálogo de Serviços .......................... 61
Figura 3.1 - Fases da Pesquisa .......................................................................... 81
Figura 3.2 - Fase Concepção .............................................................................. 81
Figura 3.3 - Fase Preparação ............................................................................. 83
Figura 3.4 - Fase Coleta de Dados ..................................................................... 85
Figura 3.5 - Fase Análise .................................................................................... 86
Figura 3.6 - Fase Resultados .............................................................................. 87
Figura 3.7 - Desenho da Pesquisa ..................................................................... 88
Figura 4.1 - Fórmula para cálculo de Amostra Finita .......................................... 97
Figura 4.2 - Cálculo de Amostra Finita ................................................................ 97
Figura 4.3 - Fórmula do Grau de Importância do Fator – GIF ............................ 125
Figura 5.1 - Organograma da UFPE ................................................................... 143
Figura 5.2 - Organograma do Núcleo de Tecnologia da Informação da UFPE .. 148
LISTAS DE QUADROS
Quadro 2.1 - Publicações, Processos e Funções do ITIL .................................... 38
Quadro 2.2 - Arquitetura de Central de Serviços .................................................. 49
Quadro 2.3 - Estrutura de Escalonamento por Nível de Atendimento................... 51
Quadro 2.4 - Etapas do Gerenciamento de Incidentes e Respectivos
Procedimentos ................................................................................. 55
Quadro 2.5 - Propostas de Indicadores Chaves de Desempenho ....................... 66
Quadro 2.6 - Fatores Críticos de Sucesso para implantação de Tecnologia de
Informação ....................................................................................... 69
Quadro 2.7 - Comparação entre estudos sobre FCS na implantação de
Tecnologia da Informação e da biblioteca ITIL ................................ 70
Quadro 2.8 - Descrição dos FCS a serem utilizados na pesquisa de campos
nas IFES........................................................................................... 71
Quadro 2.9 - Características diferenciais entre o trabalho proposto e os demais
relacionado....................................................................................... 74
Quadro 3.1 - Critérios Metodológicos da Pesquisa .............................................. 78
Quadro 4.1 - Relação dos Fatores Críticos de Sucesso ....................................... 124
Quadro 5.1 - Cronograma Macro do Projeto ........................................................ 155
Quadro 5.2 - Informações Gerais sobre as Entrevistas......................................... 161
LISTAS DE TABELAS
Tabela 4.1 - Quantidade de Respostas ............................................................. 98
Tabela 4.2 - Relação das IFES pesquisadas por região.................................... 100
Tabela 4.3 - Relação das IFES – Perguntas (Enviadas x Respondidas)........... 101
Tabela 4.4 - Quem participou na decisão da Implantação da Central de
Serviços de TI IFES ....................................................................... 110
Tabela 4.5 - Grau de Importância do Fator ....................................................... 124
Tabela 4.6 - Fatores Críticos de Sucesso Classificados pelo Grau de
Importância – GIF .......................................................................... 125
Tabela 4.7 - Fatores Críticos de Sucesso – Grau de Importância “Muito
Importante” .................................................................................... 126
Tabela 4.8 - Fatores Críticos de Sucesso – Grau de Importância “Importante” 130
Tabela 4.9 - Fatores Críticos de Sucesso – Grau de Importância “Indiferente”. 136
Tabela 4.10 - Novos Fatores Críticos de Sucesso .............................................. 137
Tabela 5.1 - Relação com os FCS na Implantação da Central de Serviços de
TI ................................................................................................... 163
LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
CEFET - Centro Federal de Educação e Tecnologia
COBIT - Control Objectives for Information and related Technology
FCS - Fatores Críticos de Sucesso
IFES - Instituição Federal de Ensino Superior
ISO - International Organization for Standardization
ITIL - Information Technology Infrastructure Library
MEC - Ministério da Educação
TCU - Tribunal de Contas da União
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 16
1.1 MOTIVAÇÃO............................................................................................ 16
1.2 DEFINIÇÃODO PROBLEMA ................................................................... 20
1.3 OBJETIVO GERAL................................................................................... 21
1.4 OBJETIVOS ESPECIFICOS..................................................................... 21
1.5 ESTRUTURA DA DISSETAÇÃO.............................................................. 22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................... 23
2.1 GOVERNANÇA DE TI ............................................................................. 23
2.2 GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI............................................... 27
2.2.1 ITIL – Information Techology Infrastruture Library ............................ 30
2.2.1.1 Ciclo de Vida do Serviço no ITIL .............................................................. 34
2.3 CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI ............................................................. 40
2.3.1 Evolução da Central de Serviços ......................................................... 41
2.3.2 Motivadores para Implantação de uma Central de Serviço ............... 44
2.3.3 Tipos de Arquitetura de Central de Serviços ...................................... 44
2.3.4 Escalonamento por Níveis de Atendimento ........................................ 49
2.3.5 Acordo de Nível de Serviços ................................................................. 59
2.3.6 Catálogo de Serviços ............................................................................ 61
2.3.7 Base de Conhecimento ......................................................................... 63
2.3.8 Indicadores de Desempenho e Satisfação .......................................... 65
2.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ..................................................... 67
2.5 TRABALHOS RELACIONADOS............................................................... 72
2.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................... 75
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ............................................................ 77
3.1 CRITÉRIOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA ................................... 77
3.2 FASES DA PESQUISA ............................................................................ 80
3.2.1 Concepção .............................................................................................. 81
3.2.2 Preparação.............................................................................................. 82
3.2.3 Coleta de Dados...................................................................................... 85
3.2.4 Análise..................................................................................................... 85
3.2.5 Resultados............................................................................................... 87
3.3 DESENHO DA PESQUISA ...................................................................... 88
3.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................... 89
4 ESTUDO DE CAMPO.............................................................................. 90
4.1 COMPOSIÇÃO DAS IFES ....................................................................... 90
4.2 INSTRUMENTO DE PESQUISA ............................................................. 91
4.2.1 Aplicação do Pré-Teste ......................................................................... 92
4.2.2 Questionário ........................................................................................... 93
4.2.3 Aplicação do Questionário .................................................................... 94
4.3 DEFINIÇÃO DA POPULAÇÃO ................................................................ 95
4.3.1 Definição da Amostra ............................................................................ 95
4.4 CATEGORIZAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DOS DADOS ........................... 98
4.5 ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................... 98
4.5.1 Identificação da Instituição e Perfil do Entrevistado .......................... 99
4.5.2 Cenário Atual do Gerenciamento de Serviços de TI nas
IFES........................................................................................................... 103
4.5.3 Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de Central de
Serviços de TI nas IFES......................................................................... 122
4.5.3.1 Fatores Crítico Identificado como “MUITO IMPORTANTE”...................... 126
4.5.3.2 Fatores Crítico Identificado como “IMPORTANTE”.................................. 130
4.5.3.3 Fatores Crítico Identificado como “INDIFERENTE”.................................. 135
4.5.3.4 Novos Fatores Críticos de Sucesso identificados..................................... 138
4.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................... 139
5 AVALIAÇÃO DAS ESTRATEGIAS PARA TRATAMENTO DOS
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO
NTI/UFPE.................................................................................................. 141
5.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO........................................... 141
5.1.1 Justificativa para Escolha do Cenário ................................................. 141
5.1.2 Característica da UFPE .......................................................................... 142
5.1.3 Característica do NTI ............................................................................. 144
5.2 PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DA CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI
DA UFPE .................................................................................................. 148
5.2.1 Fluxo Operacional do Funcionamento da Central de Serviços ......... 157
5.3 AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS UTILIZADAS PARA TRATAMENTO
DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ............................................ 159
5.3.1 Coleta de dados ..................................................................................... 160
5.3.2 Análise de Dados .................................................................................. 162
5.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 176
6 CONCLUSÃO E SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS ............ 177
6.1 CONCLUSÃO ......................................................................................... 177
6.2 CONTRIBUIÇÃO DA PESQUISA ........................................................... 180
6.3 LIMITAÇÃO DA PESQUISA ................................................................... 180
6.4 RECOMENDAÇÃO PARA TRABALHOS FUTUROS ................................ 180
REFERÊNCIAS ......................................................................................... 182
Apêndice A- Questionário para pesquisa de campo nas Instituições
Federais de Ensino Superior – IFES
......................................................................................... 187
Apêndice B- Cálculo do grau de importância dos Fatores Críticos de
Sucesso .......................................................................... 194
Apêndice C- Roteiro e questionário para entrevista da avaliação das
estratégias adotadas para o tratamento do FCS na
implantação de uma Central de Serviços de TI no
Núcleo de Tecnologia da Informação da UFPE ............. 203
Apêndice D- Macro Fluxo do processo da Central de Serviços do
NTI-UFPE ................................................................... 215
Apêndice F- Resumo Geral do Cenário do Gerenciamento de
Serviços de TI nas IFES................................................ 216
16
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo tem como finalidade descrever a motivação que justifica a
realização desta pesquisa de mestrado, bem como apresentar a definição do
problema de pesquisa, listando os principais objetivos, além do desmembramento da
estrutura da dissertação a ser desenvolvida.
1.1 MOTIVAÇÃO
A Tecnologia da Informação (TI) cada vez mais se apresenta como um
dos principais componentes estratégicos utilizados pelas organizações em seu
processo de gestão, objetivando a otimização dos negócios, os objetivos
institucionais e de seu relacionamento com clientes e usuários.
De modo crescente, os serviços de TI estão sendo identificados como
essenciais para o negócio das instituições, apresentando-se em linhas gerais como
um diferencial competitivo e também como um fator crítico de sucesso na área de
atuação das entidades (MELENDEZ, 2011).
De acordo com Veras (2012), a Tecnologia da Informação é fundamental
para as melhorias da competitividade de uma organização. Com o avanço do uso de
processos empresariais que utilizam a TI em grande escala, ela tornou-se a “espinha
dorsal” para muitos negócios e o próprio negócio de outros negócios.
Fazendo um paralelo com o grau de evolução nesta área de TI, no Brasil
como no mundo, a segunda metade do Século XX foi marcada por uma expansão
sem precedentes da demanda e da oferta de cursos de educação superior, ligadas
tanto à valorização do saber acadêmico pelo mercado de trabalho quanto ao
crescimento da importância da pesquisa acadêmica (BRASIL, 2015).
No mesmo contexto, segundo o Portal Brasil (2015), as universidades
federais passaram por um processo de reestruturação e expansão. A mudança teve
como base os princípios da democratização, inclusão e tendo resultado na criação
do Programa de Apoio aos Planos de Reestruturação e Expansão das
Universidades Federais (Reuni).
O reflexo do aumento de vagas nas IFES traduz a evolução no número
de cursos de graduação. O Censo de 2014 revelou a existência de um crescimento
17
nas Instituições Federais de Ensino Superior, que se observa grande demanda do
ingresso de alunos na rede pública, percebe-se também que a rede federal de
ensino apresenta uma maior quantidade de ingressos, representando
aproximadamente 2/3 dos ingressos aos cursos de graduação, como apresentado
no Gráfico 1.1.
Gráfico 1.1 - Número de Matrículas de Graduação em IES Públicas
Fonte: Censo da Educação Superior 2014 (INEP, 2016)
Esta expansão das universidades federais e campi federais proporcionou
um aumento na oferta de vagas nos cursos de graduação e pós-graduação
presenciais nas Instituições Federais de Ensino Superior (IFES). O reflexo desta
política concretiza uma expansão de vagas nas IFES, principalmente nas regiões
interioranas do país, segundo os dados do Censo de Educação Superior de 2014,
(INEP, 2015).
De acordo com Gráfico 1.2, é apresentado num contexto geral, que a
maiores ofertas dos cursos presenciais das IFES são no interior, representando
59,6%.
18
Gráfico 1.2 – Número e Localização de Cursos de Graduação Presencial na IFES
Fonte: Censo da Educação Superior 2014 (INEP, 2016)
Desse modo, pode-se concluir que a demanda das instituições públicas
de ensino superior apresenta um grande crescimento, não refletido da mesma forma
em melhoria de investimentos e, consequentemente, na qualidade dos serviços
prestados. Desta forma, à medida que há ampliação da oferta de cursos, do
ingresso de discentes e docentes e dos custos, cresce também a necessidade de
maior controle e eficiência na utilização de todo tipo de recurso disponível. Com isso,
eleva-se a importância de maior planejamento e controle na aplicação dos recursos
de TI, através da aplicação de boas práticas e de um bom modelo de gestão,
objetivando a melhoria na prestação dos serviços públicos afins, para que possam
corresponder adequadamente às perspectivas da Administração Pública e da
sociedade.
No que diz respeito ao setor público, utilizar boas práticas indicadas pela
Governança no gerenciamento dos recursos de Tecnologia da Informação, trata-se
de uma resposta à necessidade de se obter resultados eficientes, diante de uma
difícil realidade burocrática e econômica enfrentada por suas instituições,
possibilitando a manutenção de seus serviços de forma satisfatória. Neste sentido,
para fiscalização sobre Tecnologia da Informação, e, conforme Relatório de
Levantamento do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, apresentado por
aquele Órgão, o Tribunal de Contas da União (TCU) realiza levantamento bianual
sobre a adoção de boas práticas consagradas internacionalmente, com o propósito
19
de ajudar a Administração Pública Federal a aprimorar sua governança de TI e, por
conseguinte, aumentar as chances de sucesso institucional (BRASIL, 2015).
Segundo Cestari (2011), as instituições públicas também precisam
investir em TI para atingir seus objetivos, e o grande desafio das instituições é
gerenciar adequadamente esses recursos, procurando cada vez mais melhorar os
serviços entregues pela TI.
Sob esta ótica, compreende-se a preocupação da Administração Pública
com a eficiência na gestão dos recursos de Tecnologia da Informação, com o
propósito de aumentar o controle dos processos, eliminar os trabalhos redundantes
(desperdício de recursos), monitorar a qualidade dos serviços prestados para ganhar
eficiência, entre outras iniciativas para impulsionar o negócio das instituições.
Atualmente, a gestão de Tecnologia da Informação nas IFES vem
passando por uma grande reforma, na qual o foco não é apenas o atendimento aos
órgãos de controle, que vêm atuando com uma grande influência através de leis,
normas, ferramentas e práticas que influenciam diretamente nas atividades de
gestão de TI, mais existe uma preocupação também com o valor percebido pelos
usuários e clientes, bem como uma preocupação na sensibilidade em entender o
que realmente a comunidade das IFES necessita.
Dentro desta perspectiva, em relação ao gerenciamento de serviços de
TI, a existência de uma Central de Serviços, é recomendada como boa prática por
organismos internacionais, como forma de assegurar o suporte necessário à área de
TI, atuando de forma proativa em relação ao atendimento das demandas da
organização, participando e contribuindo efetivamente na geração de valor
(MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
A Central de Serviços é considerada, no contexto das boas práticas de
gerenciamento de serviços de TI, como uma unidade funcional de nível gerencial e
também operacional, que agrega um conjunto de processos, pessoas, tecnologias e
infraestrutura de TI (MELENDEZ, 2011).
De acordo com o autor acima citado, Central de Serviços de TI não se
traduz apenas como um único ponto de contato, mas também tem função vital para
viabilizar a comunicação efetiva, eficiente e eficaz entre os usuários, clientes e as
unidades provedoras de serviços e recursos de TI.
Desta forma, entende-se como imprescindível a implantação de uma
Central de Serviços de TI nestas instituições é de fundamental importância identificar
20
seus fatores críticos de sucesso. Estes fatores funcionam como pontos-chave que,
quando assegurados e bem executados, definem e garantem o sucesso do processo
de implantação. Em contrapartida, quando estes mesmos fatores são negligenciados
ou ignorados, contribuem para a instituição despender esforços desnecessários e
obter resultados questionáveis.
Neste trabalho, ao se procurar elencar os fatores críticos de sucesso, o
propósito é assessorar os gestores de TI a focarem seus esforços na elaboração de
um Plano Estratégico para Implantação de uma Central de Serviços de TI, em uma
Instituição Federal de Ensino e, com isso, aumentar a probabilidade de sucesso
desta implantação.
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Com o aumento do uso da Tecnologia da Informação (TI) pelas
instituições de ensino, que vêm apresentando uma demanda cada vez maior por
recursos de TI, estas instituições começam a enfrentar sérios problemas, como: a
indisponibilidade dos serviços, acúmulo de projetos, problemas de suporte técnico,
chamados contínuos e não atendidos em tempo hábil, falta de segurança no
tratamento da informação. Um bom gerenciamento dos serviços de TI pode
aumentar a qualidade dos serviços prestados, melhorando a satisfação dos
usuários, e provendo todos os benefícios que a TI pode gerar.
Neste contexto, para conseguir um maior controle das demandas,
segundo as boas práticas do gerenciamento de serviços de TI, torna-se necessário a
implantação de uma Central de Serviços de TI.
Segundo Melendez (2011), a Central de Serviços de TI é uma unidade
que deve fazer parte integrante da cadeia de valor dos serviços oferecidos aos
clientes e usuários das instituições. Seu papel é assegurar a execução e o
gerenciamento de todas as demandas dos usuários, por meio de indicadores de
níveis de serviços previamente acordados que medem e avaliam a qualidade, o
desempenho e a disponibilidades dos serviços.
De acordo com Albertin (2004), os fatores que sejam considerados
críticos devem passar a receber atenção e investimento, a fim de que se garanta seu
bom desempenho e consequentemente, o sucesso da implantação do projeto.
21
A proposta deste trabalho é realizar uma pesquisa que apresente os
desafios envolvidos na Implantação de uma Central de Serviços de TI, em uma
instituição pública, identificando os fatores que influenciem o êxito desta iniciativa.
Através deste trabalho pretende-se atingir ganhos na melhoria da qualidade e
sucesso na implantação da Central de Serviços de TI em Instituições Federais de
Ensino Superior. Assim, pretendemos atacar o seguinte problema de pesquisa.
Problema de pesquisa: Quais são os Fatores Críticos de Sucesso na Implantação
de uma Central de Serviços de TI nas Instituições Federais de Ensino Superior do
Brasil?
1.3 OBJETIVO GERAL
O objetivo geral deste trabalho foi, inicialmente, apresentar as estratégias
envolvidas na Implantação de uma Central de Serviços de TI, no contexto de uma
Instituição Federal de Ensino Superior. Para atingir tal objetivo, procurou-se
identificar os Fatores Críticos de Sucesso no âmbito geral das IFES nacionais, e,
posteriormente, procedeu-se à avaliação das estratégias adotadas para o tratamento
desses fatores que influenciaram no êxito desta iniciativa.
.
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Para que o objetivo geral seja alcançado, os seguintes objetivos
específicos foram estabelecidos:
Identificar e analisar os Fatores Críticos de Sucesso na implantação de
Centrais de Serviços de TI, que estão descritos na literatura;
Realizar pesquisa de campo nas Instituições Federais de Ensino Superior
para confrontar os Fatores Críticos de Sucesso na implantação de suas
Centrais de Serviços de TI com os fatores identificados na literatura,
avaliando também seus respectivos graus de importância;
Consolidar uma lista de Fatores Críticos de Sucesso na implantação de
Centrais de Serviços de TI identificados na literatura com os identificados na
pesquisa de campo;
22
Realizar uma avaliação das estratégias adotadas no tratamento dos Fatores
Críticos de Sucesso identificados na implantação de uma Central de Serviço
de TI de uma Instituição Federal de Ensino Superior, identificando seus
pontos fortes e fracos, bem como oportunidades de melhoria.
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Esta dissertação está organizada em seis capítulos. Este capítulo
introdutório que relata a motivação para o trabalho, o problema de pesquisa e os
objetivos do estudo. Os demais capítulos estão estruturados da seguinte forma:
O Capitulo 2 contempla a fundamentação teórica, que apresentando o
leitor sobre os conceitos fundamentais utilizados para melhor compreensão dos
conteúdos abordados nesta dissertação: Governança de TI, Gerenciamento de
Serviços de TI, Central de Serviços de TI, Fatores Críticos de Sucesso.
No Capítulo 3 é apresentada a metodologia de pesquisa, que contempla
os critérios metodológicos, as principais fases da pesquisa e o desenho da pesquisa.
O Capítulo 4 apresenta o levantamento e análise dos Fatores Críticos de
Sucesso referente à pesquisa de campo (survey), resultando na elaboração de uma
relação dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS).
O Capítulo 5 tem finalidade de aplicar os resultados obtidos na pesquisa
(survey) e avaliar, em uma Instituição Federal de Ensino Superior, as estratégias
adotadas no tratamento dos Fatores Críticos de Sucesso, obtidas com a equipe de
implantação, identificando seus pontos fortes e fracos, bem como oportunidades de
melhoria.
No Capítulo 6, são apresentas a conclusão desta pesquisa com avaliação
dos resultados obtidos, bem como suas limitações e contribuições, encerrando com
sugestões de propostas para trabalhos futuros.
23
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem por objetivo apresentar a concepção de alguns autores,
reconhecidos como referência sobre os temas aqui estudados, obtida de suas
produções bibliográficas, além de descrever alguns conceitos fundamentais para o
esclarecimento acerca das matérias tratadas. O conteúdo dos textos está baseado
em uma revisão ad-hoc da literatura, com o objetivo de compor o referencial teórico
necessário para fundamentar a pesquisa realizada nas Instituições Federais de
Ensino Superior (IFES) brasileiras, que compreende uma investigação acerca dos
Fatores Críticos de Sucesso para a implantação de uma Central de Serviços de TI.
As considerações autorais, conceitos e definições fundamentais sobre as
matérias tratadas e descritas aqui, foram produzidas a partir do levantamento em
publicações literárias, técnicas e acadêmicas, em formato tradicional ou digital
(livros, revistas científicas, artigos, sites, teses acadêmicas ou outro meio), na forma
de uma revisão ad-hoc da bibliografia referenciada ao final deste trabalho. Desse
modo e de acordo com a relevância para o contexto, foi dado ênfase aos conceitos
de Governança de TI, Gerenciamento de Serviços de TI, (Information Tecnhnology
Infrastruture Library - ITIL), Central de Serviços de TI e Fatores Críticos de Sucesso,
considerados primordiais para uma melhor compreensão do conteúdo e dos
resultados desta pesquisa.
2.1 GOVERNANÇA DE TI
Para Weill e Ross (2006), a Governança de TI corresponde a um
ferramental para especificação dos direitos, decisões e responsabilidades, visando a
encorajar comportamentos desejáveis no uso da TI. Nesse sentido, esta definição
objetiva a captura de sua simplicidade dos direitos decisórios, sua responsabilidade,
e também sua complexidade, com o comportamento desejável que diferem de
empresa para empresa. A governança define quem toma decisão, ou seja, quem
tem o direito de decidir quanto a empresa deverá investir em TI.
De acordo o IT Governance Institute (2014), a Governança de TI é de
responsabilidade da alta gestão, apresentando aspectos ligados à liderança, a
processos e a estruturas organizacionais, que garantam um modelo de TI
24
compatível com as estratégias e objetivos da organização. Afirma ainda que tal
premissa reforça o direcionamento das decisões de TI da alta administração, e,
simultaneamente, estabelece regras, organização e processos que conduzirão o uso
da Tecnologia da Informação na instituição.
De acordo com Gaseta (2011), a Governança de TI é uma prática
aplicável às Organizações públicas e privadas com o objetivo de proporcionar o
alinhamento da TI com o negócio. O desafio é gerenciar adequadamente os
elementos de TI e direcionar os investimentos de forma adequada, com a finalidade
de obter melhores resultados nos serviços prestados.
Segundo Melendez (2011), o principal desafio da Governança de TI é
manter a conformidade entre os serviços de TI e os negócios da organização,
permitindo gerar valor aos seus serviços e produtos, apresentando preços
competitivos e inovação.
De acordo com a ISO/IEC 38.500 (ABNT, 2009), a Governança de TI “é o
sistema pelo qual a utilização, atual e futura da TI, é dirigida e controlada”. Dessa
forma, entende-se que consiste em avaliar e direcionar o uso da TI para fornecer
suporte à organização e monitorar seu uso para realizar planejamento futuros,
através de estratégias e políticas de utilização da TI, no âmbito da organização.
Em função desta definição, podemos compreender a Governança de TI
como uma disciplina que procura orientar a TI para atender aos objetivos do
negócio, e que baseia-se no monitoramento, de modo contínuo, para verificar a
conformidade dela com o direcionamento empresarial, tomado pela gestão da
organização.
Em linhas gerais e segundo Fernandes e Abreu (2012), o principal
objetivo da Governança de TI é alinhar a TI aos requisitos do negócio, como também
fornecer soluções de apoio ao negócio, preservando a continuidade dos serviços e
minimizando a exposição do negócio aos riscos da TI. Em função deste objetivo
principal, foram identificados alguns outros objetivos, tais como:
Proporcionar o posicionamento da TI ao negócio, tanto em função das
aplicações, como também da infraestrutura de serviços de TI;
Promover a implantação e melhorias de processos operacionais e de gestão,
necessárias para atender aos serviços de TI;
Providenciar a implantação de mecanismos que assegurem a continuidade do
negócio contra interrupções e falhas;
25
Promover a atribuição de regras claras para definir as responsabilidades
sobre decisões e ações relativas à TI.
Contudo, vale ressaltar que a introdução da Governança de TI numa
organização não deve estar focada unicamente em implantar os modelos
referenciais de melhores práticas, já consolidados mundialmente, tais como: Cobit,
ITIL, CMMI, etc. Dentro de uma ótica maior, a implantação de Governança de TI se
traduz como o estabelecimento de um ciclo de governança, como o apresentado na
Figura 2.1, e que é formado por quatro etapas: Alinhamento estratégico e
Compliance; Decisão, compromisso, priorização e alocação de recursos; Estrutura,
processos, operações e gestão; e Medição de desempenho (FERNADES E ABREU,
2012).
Incontestáveis são os benefícios obtidos com a aplicação das melhores
práticas de gestão de TI acima, e as empresas têm reconhecido cada vez mais que,
através delas podem reduzir custos, aumentar produtividade, aprimorar processos,
lucrar e diferenciar-se das demais. Entretanto, não se pode esquecer que para o
alcance de metas programadas e a obtenção de resultados palpáveis, é necessário
critério e equilíbrio para adaptar uma parcela do amplo conjunto de boas práticas
difundidas no mercado global, ao objetivo específico de negócio da organização,
seguindo meticulosamente todas as etapas recomendadas e fazendo um bom uso
de tais bibliotecas. (FELISBERTO, 2017)
Deve-se compreender que conhecer as orientações e regras das
melhores práticas é um passo importante, porém não suficiente para garantir a
obtenção de todos os seus objetivos e benefícios. Isto significa apenas a parte inicial
da caminhada rumo à solução para a implementação do processo de gestão de TI,
através da implantação da Governança de TI. Mais importante neste caminho é
entender quais, como e quando aplicar essas práticas. Uma gestão efetiva produzirá
informações de alto valor estratégico para auxiliar no poder de decisão, na obtenção
do retorno de investimentos e no alinhamento estratégico da empresa, fazendo com
que a área de TI conquiste a confiança das áreas de negócio, tornando-se parceira
na busca para atingir as metas organizacionais (FERREIRA E JONES, 2014).
Tomando-se como exemplo a ITIL, a sua adequada aplicação, não
proporcionará apenas benefícios a níveis operacionais, como o redesenho de
processos rumo à excelência na prestação de serviços, mas também contribui para
o posicionamento estratégico das organizações que a adotam, através da
26
otimização do trabalho das equipes, do estreitamento do relacionamento com os
clientes, do cumprimento de prazos estabelecidos, gerando uma cultura de melhoria
contínua entre todos os envolvidos, possibilitando também a identificação de novos
projetos na área de TI e o alinhamento de seus serviços às necessidades da
empresa. (MAGALHÃES E PINHEIRO, 2010).
Para o êxito da implementação do processo de gestão de TI, os objetivos
do negócio e as estratégias traçadas para atingi-los devem ser devidamente
difundidos em todos os níveis organizacionais, especialmente para a área de TI,
para que o entendimento das necessidades do negócio possa ser traduzido em
ações de TI que gerem valor e forneçam os resultados esperados. Para isso, a
adoção de boas práticas pela empresa deve ser uma meta a ser conquistada de
forma efetiva e criteriosa, visando a criação de uma cultura de serviços voltada para
o negócio. Frameworks como ITIL, COBIT e PMBOK devem ser difundidos dentro
da área de TI e os profissionais incentivados a buscar não só o conhecimento, mas
principalmente a aplicação prática dos conceitos em conformidade com os objetivos
estratégicos da organização (FERREIRA E JONES, 2014).
Em resumo, na busca por um alinhamento da TI com o negócio e da
incorporação das estratégias ao planejamento de TI, não basta apenas apropriar-se
de termos e conceitos dessas práticas. Mas, principalmente, é necessário que os
conceitos sejam entendidos, aplicados e traduzidos em ações, criando assim uma
cultura de entrega de valor para o cliente e, consequentemente, para a organização,
dentro da gestão de TI.
Figura 2.1 – Ciclo da Governança de TI
Fonte: Fernandes e Abreu (2012).
27
Ainda neste sentido, vale destacar que diversos mecanismos e
componentes são englobados pela Governança de TI, e, quando se integram de
uma forma lógica, possibilitam o planejamento de uma estratégia de TI, envolvendo
desde à concepção até à operação de produtos e serviços. A seguir, focaremos em
um dos subconjuntos do framework de Governança de TI, que permeia o
Gerenciamento de serviços TI, conforme apresentado na Figura 2.2.
Figura 2.2 – Framework de Governança de TI
Fonte: Adaptado de Pink Elephant (2005)
2.2 GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI
As definições vistas na seção anterior deixam evidente a importância da
Governança de TI, mostrando que ela representa uma parte fundamental no
contexto do planejamento estratégico de TI das Organizações, e não somente uma
área de suporte aos processos das Organizações.
Portanto, o Gerenciamento dos Serviços de TI é parte integrante do
processo de Gestão da Tecnologia da Informação, pelo qual as suas diretrizes
estratégicas são definidas pela Governança de TI, que representa em si também um
diferencial competitivo, em função da crescente busca do mercado pela otimização
dos processos, redução de custos e riscos. Para isso, como já foi mencionado na
seção anterior, a Governança utiliza diversas ferramentas existentes e modelos de
melhores práticas, para auxiliar neste planejamento da gestão e, consequentemente,
28
da implantação de serviços de qualidade, como por exemplo: o Cobit, o ISO, o ITIL
entre outras (MELENDEZ,2011).
Como veremos no decorrer desta seção, basicamente, um serviço é
constituído componentes essenciais: pessoas, processos e tecnologias. A gestão de
serviços trata-se, em suma, do gerenciamento conjunto de todas essas variáveis,
que deverão estar integradas entre si e estruturadas de acordo com o planejamento
estratégico da empresa, a que, de um modo geral, irá idealizar e conceber novos e
diferentes serviços, sempre buscando além da inovação, a qualidade elevada e a
eficiência operacional, vistos acima
Neste sentido existem várias definições para o elemento “serviços” na
literatura, podemos destacar algumas delas: Segundo a Information Technology
Infrastructure Library - ITIL (OGC, 2007), “serviço é um meio de entregar valor aos
clientes, facilitando os resultados que eles querem alcançar, sem que tenham que
assumir custos e riscos específicos”.
De acordo com a ABNT (2015a): “serviço é o resultado gerado por
atividades na interface fornecedor/clientes, e, por atividades internas do
fornecedor para atender às necessidades do cliente”.
Serviços de TI, segundo Magalhães e Pinheiro (2010), correspondem a
um conjunto de recursos de TI e não TI, sustentado por um provedor de TI, no qual o
objetivo é realizar as necessidades de um cliente (área de negócio) e suportar os
objetivos estratégicos do negócio da organização.
De acordo com a Information Technology Infrastructure Library - ITIL
(OGC, 2007), “Serviços de TI representam um serviço fornecido por um provedor de
serviços de TI. É composto de uma combinação de tecnologia da informação,
pessoas e processos”, conforme apresentado na Figura 2.3.
29
Figura 2.3 – Composição de um Serviço de TI
Fonte: OGC (2007)
Segundo o entendimento de Melendez (2011), os serviços de TI são cada
vez mais essenciais para o negócio, constituindo, na maioria das vezes, diferenciais
competitivos e fatores críticos de sucesso da organização. Atualmente a área de TI
não é mais considerada meramente área de suporte técnico, e sim, uma unidade
organizacional que atua ativamente junto à alta gestão da organização.
Seguindo neste sentido, o Gerenciamento de Serviços de TI se
desenvolve para atender, de forma integrada, às necessidades das áreas
administrativas e de negócio nas Organizações. Um dos principais desafios desta
matéria é alinhar, e manter alinhados, os serviços de TI oferecidos à organização
com as metas estabelecidas pela cúpula da Administração organizacional,
priorizando a agregação de valor ao negócio (MAGALHÃES e PINHEIRO, 2010).
Da mesma forma, o componente Gerenciamento de Serviços de TI, para
a ITIL (Information Technology Infrastrutcture Library, 2011), se caracteriza pela
“implementação e gerenciamento da qualidade dos serviços de TI, de forma a
atender às necessidades do negócio”. Geralmente, é realizado por provedores de
serviços de TI, por meio da combinação adequada de: pessoas, processos e
tecnologia da informação.
De acordo com Melendez (2011), três aspectos vêm modificando a forma
de relacionamento entre cliente e empresas, com a implantação do Gerenciamento
de serviços de TI. Entre eles, estão os descritos a seguir:
30
O acesso e a disponibilidade da informação e do produto;
A conformidade dos serviços, que envolve segurança, liberdade de escolha,
economia de tempo, de deslocamento e de custos;
A celeridade e objetividade na aquisição e aplicação de produtos e serviços.
Magalhães e Pinheiro (2010) complementam esta ideia, destacando a
importância do Gerenciamento de Serviços de TI como um instrumento para adoção
de uma postura proativa, com a alocação adequada e a gestão integrada de
recursos, qualidade percebida e mitigação de problemas, na entrega dos serviços.
Ainda dentro do mesmo contexto, na próxima seção, apresentamos os
modelos de Gestão de Serviços de TI propostos pelo conjunto de melhores práticas,
que incluem as abordagens, amplamente conhecidas e difundidas do ITIL e de uma
Central de Serviços de TI.
2.2.1 ITIL – Information Technology Infrastruture Library
A Biblioteca ITIL foi desenvolvida pela CCTA (Central Computing and
Telecommunications Agency), que foi a agência de processamento de dados e
telecomunicações do Governo Britânico. Esta Instituição foi fundida com a atual
OGC (Office of Government Commerce), que agora é a nova proprietária da ITIL. A
OGC é um Órgão do Governo Britânico - o Ministério do Comércio, Indústria e
Turismo - e seu objetivo é desenvolver metodologias e criar padrões, procurando
otimizar, ou, pelo menos, melhorar os processos internos das empresas. Com o seu
surgimento em 1980, as Organizações e outras entidades do governo perceberam
que as práticas sugeridas poderiam também ser aplicadas aos processos de TI
(FERNANDES e ABREU, 2012).
Em 1990, porém, a ITIL se tornou um modelo, de fato, em todo o mundo,
e a partir disto, ocorreram várias modificações nos padrões de outros fornecedores.
Em virtude disto, com o aumento do grau de importância que a ITIL começou a
adquirir, o Governo britânico resolveu transferi-la para o controle do OGC (Office of
Government Commerce). Em 1991 foi criado o itSMF, que representa uma
comunidade, cuja proposta é a difusão, a nível global, destas práticas.
Em 2002 foi lançada a segunda versão da ITIL (ITIL V2), reduzindo sua
antiga biblioteca composta por 40 livros, para apenas 8, e, neste momento, a ITIL se
31
consagrou como um padrão de referência para o gerenciamento de serviços de TI
em todo o mundo. Em 2005 a norma BS 15000 foi transformada em ISO 20000, e
também, foi criada a primeira certificação internacional para sistemas de
gerenciamento de serviços de TI. A partir desse ano, milhares de Organizações em
todo o mundo já estavam adotando as boas práticas recomendadas pela ITIL,
apresentando um montante de mais de 60.000 profissionais certificados neste
padrão.
De acordo com Magalhães e Pinheiro (2010), o OGC iniciou um projeto
chamado de ITIL Refresh, que nada mais era do que uma revisão de sua estrutura
inicial, a qual já não mais refletia a realidade das Organizações atuais. Para isso,
foram selecionados vários especialistas de diversas empresas, Organizações e
Universidades, para desenvolver uma nova versão para a ITIL.
No ano de 2007, a ITIL teve sua versão original revisada e reestruturada
pelo Information Technology Service Management Forum (itSMF), organização
internacional independente, composta por usuários, fabricantes e Instituições
públicas e privadas. Nesta nova versão, intitulada ITIL V3, houve a incorporação de
todo conhecimento da versão anterior, que foi difundido em cinco livros, através dos
quais é abordado o ciclo de vida do gerenciamento de serviços de TI (MELENDEZ,
2011).
Em sua atualização mais recente, sua publicação possui apresentação
em cinco livros, onde cada um deles está relacionado a um estágio do ciclo de vida
do serviço, contendo orientações para a abordagem integrada do gerenciamento de
serviços (CESTARI, 2011).
Este conjunto de melhores práticas está constantemente em evolução,
onde a mais recente atualização da ITIL V3, para a versão 2011, foi realizada com o
intuito de produzir algumas correções e melhorias. Estas revisões periódicas, para
os principais livros da biblioteca, possuem previsão de realização em uma
frequência de 3 a 5 anos, com o objetivo de acompanhar as novas tendências do
mercado. Na próxima Figura 2.4, pode-se observar a evolução da ITIL, no que se
refere ao Gerenciamento de Serviços de TI.
De acordo com Cestari (2011), a ITIL se apresenta como alternativa de
referência entre as melhores práticas indicadas, no que se refere ao gerenciamento
de serviços de TI, por ser um framework focado em processos, objetivando
32
qualidade, segurança e confiabilidade, respaldado positivamente pela maioria das
Organizações que o adotam.
Figura 2.4 – Evolução da ITIL em função do Gerenciamento de Serviços
de TI
Fonte: Pinheiro (2013)
Na mesma linha, entendendo que a ITIL reúne as melhores práticas
orientadas ao gerenciamento de serviços, descreve que é constituída por um
conjunto de cinco macroprocessos ou fases, que se integram em uma sequência
lógica, onde cada um deles apresenta um subconjunto de processos. Cada
subconjunto, por sua vez, contém objetivos específicos, diretrizes, pré-requisitos,
podendo alguns deles ser desmembrados em novos subprocessos e atividades
(MELENDEZ, 2010).
Segundo Magalhães e Pinheiro (2010), os processos da ITIL
proporcionam o uso de boas práticas, podendo ser adotados pelos departamentos
de TIC independentemente da estrutura da organização. A vantagem de se usar
estas boas práticas está no fato das mesmas já terem sido testadas, proporcionando
um ganho de tempo e um retorno mais rápido sobre os projetos relativos à gestão de
serviços.
Para o ITIL, o ciclo de vida dos serviços é um modelo que fornece uma
visão dos estágios do serviço, desde a sua concepção até sua retirada. Para
entendermos, partimos do princípio de que os serviços “nascem”, se desenvolvem,
são direcionados para operação, e, um dia, “morrem”, e daí, para acompanhar este
ciclo, se faz necessário gerenciar estes serviços. Um dos pontos-chave é
compreender que os serviços devem gerar valor ao negócio, e, para isso, o ITIL
33
define um serviço como um meio de entregar valor ao cliente, encaminhando o
processo de busca pelos resultados que ele deseja alcançar, sem ter que assumir
altos custos e riscos. O ITIL foca especialmente na perspectiva do cliente, visando o
alcance da eficiência e eficácia nas operações. As ações de TI têm que
necessariamente ser direcionadas para que o serviço gere valor ao cliente.
Fernandes e Abreu (2012) afirmam também que a ITIL, com a utilização
da abordagem do ciclo de vida do serviço, permite que se tenha uma visão do
gerenciamento do serviço pelo ângulo do próprio serviço, em vez de focar em cada
processo. Em consequência disso, compreendem que sua principal característica e
objetivo seria medir e gerenciar o valor que o serviço de TI efetivamente irá agregar
ao negócio.
Em paralelo, Magalhães e Pinheiro (2010) destacam algumas das
vantagens que uma organização poderá adquirir ao adotar o modelo ITIL:
Melhorar a satisfação do cliente, visto que a área de TI passa a conhecer e
fornecer o que eles realmente esperam;
Facilitar o gerenciamento de serviços de TI;
Melhorar a qualidade dos serviços de TI, tornando-os mais confiáveis;
Oferecer uma linha de trabalho consistente, padronizada e eficiente;
Diminuir os custos operacionais de entrega e manutenção dos serviços de TI;
Melhorar a demanda da organização, em relação à qualidade e ao custo dos
serviços de TI;
Aumentar a satisfação de todos os envolvidos, ao definir claramente as metas
e expectativas;
Melhorar a utilização dos recursos de TI;
Reduzir os custos relacionados a incidentes e problemas.
Estes resultados deverão ser alcançados através de medidas adotadas
nas Organizações, e a partir deles, haverá a indicação se o gerenciamento dos
serviços de TI está no caminho certo entre o alinhamento estratégico da TI e a área
de negócios da empresa, e como consequência, os custos deverão ser reduzidos e
o retorno dos investimentos na área de TI obtidos.
Segundo Mansur (2007), os três grandes fatores motivadores, que
proporcionam que a ITIL produza excelentes resultados para as empresas são: no
aspecto financeiro, na qualidade e competitividade. Neste sentido, a adoção das
34
melhores práticas da ITIL proporciona uma capacidade maior de gerenciamento e
controle dos processos e atividades referente aos serviços TI, um melhor
acompanhamento da utilização da TI pelos clientes e usuários, e, por fim, um
completo entendimento dos sistemas e infraestrutura de TI da organização. A
supervisão e monitoramento da TI possibilita ao seu gestor definir métricas e avaliar
resultados. Resultados estes a serem apresentados à alta administração, com o
propósito de lhe fornecer um melhor entendimento global da empresa, relativo às
áreas detentoras de potencial para investimentos e vantagens competitivas.
O padrão ITIL representa um modelo orientado às melhores práticas, que
vem impulsionar um novo estilo de desempenho às áreas de TI, estabelecendo uma
melhoria de maturidade dos processos de gerenciamento de serviços de TI
(MELENDEZ, 2011).
2.2.1.1 Ciclo de Vida do Serviço no ITIL
O ciclo de vida do serviço é um modelo estrutural que fornece uma visão
dos estágios do serviço desde sua concepção até sua retirada, atualmente é tratado
como uma forma de estruturar o gerenciamento de serviços do ITIL, considerando
as melhores práticas.
De acordo com o ITIL, o ciclo de vida do serviço, como apresentado na
Figura 2.5, tem como eixo central a estratégia do serviço, que define a perspectiva,
posição, planos e padrões que um provedor de serviço de TI precisa observar, para
executar o atendimento a fim de atingir os resultados de negócios esperados de uma
organização. Esta etapa orientará todas as demais fases, como: desenho do serviço,
transição do serviço, operação do serviço, e, envolvendo todas as fases anteriores,
a melhoria contínua. Um dos principais objetivos do ciclo de vida do serviço é alinhar
a TI com os objetivos do negócio.
35
Figura 2.5 – Modelo do ciclo de vida do Gerenciamento de Serviços de TI/ ITIL.
. Fonte: TSO – The Stationery Office – OGC (2007)
ESTRATÉGIA DO SERVIÇO: é o ponto de partida para o estabelecimento de
modelos de planejamento estratégico e de gerenciamento de serviços de TI.
No ITIL, esta fase se posiciona como o núcleo do modelo de gerenciamento
de serviços. Sua principal finalidade é alinhar os serviços de TI aos negócios
da organização.
DESENHO DO SERVIÇO: Esta fase é responsável pelo detalhamento e
projeção para os níveis táticos e operacionais de todas as definições geradas
na fase de estratégia de serviços. Esta fase representa a etapa essencial do
processo global de mudança e aperfeiçoamento de negócios da organização.
TRANSIÇÃO DE SERVIÇO: O propósito desta fase é garantir que os serviços
novos e modificados atendam às expectativas do negócio, conforme definidos
nos estágios de estratégia e desenho do serviço. Ela tem o objetivo de
planejar e gerenciar mudanças nos serviços de forma eficiente e eficaz,
gerenciar os riscos envolvidos, implementar com sucesso a liberação dos
serviços e garantir que os serviços criarão valor ao negócio.
Os serviços são sequencialmente desenvolvidos, testados e liberados de
forma controlada. Nesta fase os serviços são transferidos para o ambiente de
operação.
36
OPERAÇÃO DE SERVIÇO: Esta fase tem por finalidade gerenciar os
serviços em produção, para garantir que seus objetivos, estabelecidos
previamente, sejam alcançados. Ela é responsável por conduzir, controlar e
gerenciar os processos compreendidos na operação do serviço de TI, como
também por prover o suporte e a entrega destes serviços às unidades de
negócios e usuários.
MELHORIA CONTÍNUA DE SERVIÇOS: O objetivo principal nesta fase é
realizar uma avaliação dos serviços em produção e identificar formas de
melhorar sua utilidade, buscando preservar o suporte aos usuários, alinhado
aos objetivos do negócio. Nesta fase devem ser identificadas as
oportunidades de melhoria nos serviços. É muito importante salientar que a
melhoria continuada não deve começar somente após a fase de operação.
Essa melhoria deverá ser buscada, de forma permanente, de modo que
ocorra sistematicamente em todo o ciclo de vida dos serviços.
A Figura 2.6 apresenta as interações e relacionamentos que ocorrem
entre as fases do Ciclo de Vida do serviço no ITIL.
Cada fase do ciclo de vida do serviço possui um conjunto de processos,
sendo que a fase Operação do Serviço contempla também quatro funções, conforme
mostrado na Quadro 2.1.
No que se refere à pesquisa, objeto deste trabalho, cujo objetivo principal
consiste em levantar os Fatores Críticos de Sucesso e sua importância na
Implantação de uma Central de Serviços de TI em IFES, é necessária uma
priorização e um estudo mais aprofundado na etapa específica da Operação de
Serviços, por se tratar de um conteúdo ligado diretamente a essa fase.
37
Figura 2.6 – Fases do Ciclo de Vida do Serviço no ITIL
Fonte: Adaptado de OGC (2007)
Segundo Fernandes e Abreu (2012), Operação de Serviços é uma fase
extremamente crítica, no âmbito do ciclo de vida do serviço, considerando que
envolve a gestão das atividades operacionais diárias, as quais poderão
comprometer totalmente a disponibilidade do serviço. Isto se verifica, ainda que nas
fases anteriores ela tenha sido bem projetada e sua implementação tenha sido um
sucesso, quando levada para produção.
38
Quadro 2.1 – Publicações, Processos e Funções do ITIL
Fonte: Fernandes e Abreu (2012)
Desse modo, de acordo com a biblioteca do ITIL (2011), a fase Operação
de Serviços tem o propósito de coordenar, realizar as atividades e processos
necessários, para fornecer e gerenciar serviços de TI, em níveis acordados com os
usuários e clientes do negócio. Ela é responsável por fornecer mecanismos
eficientes e eficazes para gerenciar os processos de requisição de serviços, eventos
e incidentes. É composta por uma unidade funcional chamada Central de Serviços,
que tem o papel de fornecer o suporte técnico de TI aos usuários e clientes, cuidar
da manutenção do atendimento à organização e aos clientes, com o maior nível de
desempenho possível, de acordo com os recursos disponíveis, além de medir e
39
reportar a performance do suporte aos serviços à gestão Organizacional (OGC,
2007).
Outro ponto a se destacar nesta fase, que é considerado um desafio, é
supervisionar os processos, funções e atividades que se destinam à entrega dos
serviços, adequando-os aos níveis preestabelecidos, dentro de um ambiente
propenso a mudanças, com uma certa frequência, e, muitas vezes, imprevisíveis.
Uma das tarefas essenciais desta etapa é descobrir o ponto de equilíbrio entre as
prioridades comumente conflitantes das partes envolvidas, mantendo o objetivo
originalmente traçado de minimizar os riscos.
Esta fase Operação de Serviço é formada por um conjunto de cinco
processos, que são: gerenciamento de eventos, gerenciamento de incidentes,
gerenciamento de problemas, cumprimento de requisição e gerenciamento de
acesso.
Gerenciamento de eventos: processo que tem a finalidade de monitorar todos
os eventos que ocorram na infraestrutura de TI, para atestar a normalidade da
operação, possibilitando a detecção de ocorrências e seus relacionamentos,
como também, atuações apropriadas de controle.
Gerenciamento de incidentes: processo responsável por assegurar que, após
a ocorrência de um incidente, a restauração da operação normal de um
serviço de TI seja realizada, no menor tempo possível, de forma a diminuir os
impactos adversos para o negócio, garantindo a qualidade e a disponibilidade
dos serviços.
Gerenciamento de problemas: processo que atua minimizando os impactos
adversos causados pelos incidentes e problemas ao negócio, eliminando
incidentes recorrentes, podendo ainda atuar de forma reativa ou proativa.
Cumprimento de requisição: processo responsável por disponibilizar um
canal, através do qual tratará as requisições dos usuários e clientes, que não
foram geradas através de incidentes, mas que foram geradas a partir de uma
solicitação de serviço padrão, para aqueles serviços aos quais já existam
aprovações pré-definidas.
Gerenciamento de acesso: o propósito deste processo é controlar o acesso
do usuário ao direito de utilizar os serviços, pelo qual visa liberar a permissão
ou bloquear o direito de uso. Consiste na aplicação de políticas e ações
40
definidas nos processos da disponibilidade e do gerenciamento da segurança
da informação.
A fase Operação de Serviço também é constituída por funções, que a ITIL
define como sendo uma equipe ou grupo de pessoas com responsabilidade de
conduzir um ou mais processos ou atividades, cuja finalidade é assegurar que os
sistemas de TI, componentes e instalações funcionem adequadamente.
Existem quatro funções que vão atuar no ambiente operacional de TI, que
são: Central de Serviços, Gerenciamento Técnico, Gerenciamento de Operações de
TI e Gerenciamento de Aplicativos. O objetivo deste trabalho está relacionado à
implantação de uma Central de Serviços de TI, razão pela qual esta função será
abordada com maiores detalhes na seção 2.3.
2.3 CENTRAL DE SERVIÇOS DE TI
A Central de Serviços possui como objetivos principais, gerenciar e
coordenar as requisições de serviço, e, resolver incidentes da forma mais célere
possível, além de assegurar que nenhuma solicitação seja perdida, esquecida ou
ignorada. Esta unidade funcional é geralmente utilizada para fornecer um trabalho
de suporte às diversas áreas de TI da organização (MAGALHÃES E PINHEIRO,
2010).
De acordo com a biblioteca do ITIL (2011), a Central de Serviços de TI é
uma unidade funcional que engloba vários tipos de serviços de TI. Ela deve
funcionar prioritariamente como um ponto de contato entre o usuário e o suporte de
serviços de TI. O foco primário é restabelecer os serviços para o usuário o mais
rápido possível (OGC, 2007).
Na prática, o escopo de abrangência da Central de Serviços vai além do
ponto único de contato (PUC), em inglês, Single Point Of Contact - (SPOC). Ela
representa uma função vital para que haja uma comunicação efetiva, eficiente e
eficaz entre os usuários de serviços de TI e as unidades técnicas que são
provedoras desses serviços e recursos (MELENDEZ, 2011).
Neste sentido Cohen (2008), afirma que a Central de Serviços de TI
dispõe de uma gama de serviços, através da qual oferece uma abordagem global de
seu atendimento. Isto permite que os processos de negócios sejam integrados aos
41
processos que compõem o gerenciamento dos serviços de TI. A finalidade não é só
atender requisições, consultas, incidentes e problemas, mas representar uma ponte
de comunicação entre atividades diversas e demais áreas de TI da organização. Isto
amplia seu escopo de atuação, envolvendo atividades como: requisições de
mudanças, gerenciamento de contratos de manutenção, licenciamentos de produtos
de software, solicitações de serviços, gerenciamento de cronograma de
manutenção, entre outras.
Do ponto de vista de Melendez (2011), a Central de Serviços TI tem como
objetivo assegurar a execução e o gerenciamento de todas as demandas dos
usuários, por meio de indicadores de níveis de serviço, previamente acordados.
Estes mensuram e avaliam a qualidade, o desempenho, a disponibilidade e a
continuidade dos serviços solicitados.
A seguir estão descritos alguns dos principais objetivos de uma Central de
Serviços de TI, de acordo com Cohen (2008):
Registrar todas as requisições relevantes referentes à TI;
Estabelecer a categorização e priorização para cada requisição;
Fornecer suporte de primeiro nível;
Realizar investigação e diagnóstico inicial de incidentes;
Escalonar requisições para grupos técnicos responsáveis, quando
necessário;
Resolver incidentes, no caso de possuir competência para tal;
Manter os usuários informados sobre a situação de suas requisições;
Encerrar todas as requisições resolvidas.
2.3.1 Evolução da Central de Serviços
Nos dias atuais as Organizações estão cada vez mais dependentes da TI,
e com isso, têm uma necessidade cada vez maior da disponibilidade e atendimento
aos serviços de TI. Para obter os objetivos esperados pelos clientes, usuários e pela
estratégia dos negócios de uma organização, no que se refere aos serviços de TI,
muitas Organizações têm criado um ponto único de contato (SPOC – Single Point of
Contact), para a recepção da demanda de seus usuários e clientes. Este tipo de
42
função é conhecida através de várias denominações, sendo algumas habitualmente
mais utilizados como:
Central de Suporte (Help Desk);
Centro de Contatos (Contact Center);
Central de Serviços (Service Desk).
Como já mencionado anteriormente, para Magalhães e Pinheiro (2010),
no caso da Central de Suporte (Help Desk), seus objetivos fundamentais seriam
gerenciar, coordenar e resolver incidentes, o mais rápido possível e assegurar que
nenhuma solicitação deva ser perdida, esquecida ou ignorada. O inter-
relacionamento entre o processo de gerenciamento de configuração e as
ferramentas de gerenciamento do conhecimento são geralmente utilizados para
fornecer um trabalho de suporte às diversas áreas da TIC.
Já para a Central de Contatos (Contact Center), o objetivo principal
consiste no atendimento profissional de grandes volumes de transações, baseadas
em vários tipos de chamados, sejam efetuados por via telefônica, e-mail,
ferramentas próprias de chamados ou através de redes sociais. Todos estes
atendimentos estariam relacionados a setores com foco, por exemplo, na área
tecnologia da Informação, de comunicação, financeira, de seguros e promoções,
entre outras (MAGALHÃES e PINHEIRO, 2010).
No mesmo seguimento, a referência utilizada para Central de Serviços
(Service Desk), que, no caso, é definida como uma função ou departamento em que
o suporte é realizado através de uma única porta de entrada, pela qual dispõe de
uma gama de serviços. Esta conceituação considera uma abordagem de âmbito
global, focada por atendimento em diferentes tipos de especialidades na área de TI,
permitindo que os processos de negócios sejam integrados aos processos que
compõem o gerenciamento dos serviços de TI. Neste caso, o cumprimento do
serviço não compreende apenas a resolução de incidentes, problemas e consultas,
mas abrange também o compromisso de estabelecer uma ponte de comunicação
entre outras atividades do negócio e as demais áreas de TIC, que atuam no contexto
da requisições de mudanças, contratos de manutenção, licenciamentos de produtos
de software, solicitações de serviços, cronograma de manutenção, mudanças
realizadas na infraestrutura de TIC e outros similares (MAGALHÃES e PINHEIRO,
2010).
43
Muitas Organizações vêm atualizando seus Centros de Atendimento,
através de uma política orientada à migração e ampliação dos serviços prestados
aos seus usuários, clientes, e, consequentemente, ao negócio como um todo. A ITIL,
depois de sua primeira revisão, evoluiu a abordagem de uma perspectiva de Central
de Suporte para Central de Serviços, e, é assim que tal órgão deverá ser tratado, de
agora em diante, por Central de Serviços de TI (MELENDEZ, 2011).
Uma Central de Serviços é o principal ponto de interface operacional
entre a área de TI e os usuários de seus serviços. Ela é responsável pela primeira
impressão que a área de TI dará a seus usuários, quanto à necessidade de
interação, quer seja para a solicitação de um serviço ou esclarecimento sobre o
modo de interação com o serviço de TI, ou até, para comunicação de um erro em
um serviço de TI. A primeira impressão é, na maioria das vezes, responsável em
grande parte pela determinação de percepção do desempenho e da atitude da área
de TI, influenciando no índice de satisfação dos usuários com os serviços de TI
prestados (MAGALHÃES e PINHEIRO, 2010).
Um exemplo de configuração de uma Central de Serviços de TI padrão é
apresentado na Figura 2.7.
Figura 2.7 - Central de Serviços de TI Padrão
Fonte: Adaptado de Magalhães e Pinheiro (2010)
44
2.3.2 Motivadores para Implantação de uma Central de Serviço
Os principais motivadores para uma organização implantar uma Central
de Serviços de TI, segundo Magalhães e Pinheiro (2010), são os seguintes:
Um ponto único de contato com a área de TI, para os usuários e clientes de
seus serviços, ou seja, estabelecer um Ponto Único de Acesso (Single Point
Of Contact – SPOC), simplificando o dia a dia dos demandantes, em relação
ao suporte em todas as áreas de conhecimento da TI. Com isso, a Central de
Serviços terá total controle sobre todas as solicitações recebidas, podendo
assim melhorar a gestão sobre a atuação da TI na organização;
Implantar um suporte técnico de alta qualidade, dedicando uma equipe de
profissionais especializados para promover suporte aos serviços de TI;
Assegurar o atendimento a todos os registros de chamados e o
acompanhamento dos indicadores de desempenho relacionados a esse
atendimento, permitindo contabilizar adequadamente o custo do suporte
realizado a cada serviço de TI;
Criar um suporte à comunicação das mudanças relacionadas com os serviços
de TI;
Desenvolver uma cultura de conhecimento dos usuários e suas
necessidades, referentes aos serviços de TI, partindo do princípio de que,
com os registros de todas as chamadas e procedimentos executados, é
possível realizar uma análise histórica de clientes, usuários e solicitações.
Isso permitiria gerar um planejamento de ações específicas para melhorar a
interação entre estes usuários e o provedor de serviços de TI;
Contribuir para aumentar a satisfação dos usuários e clientes com os serviços
prestados pela área de TI, além de contribuir para a implantação de uma
padronização no atendimento e para a percepção de uma postura profissional
mais adequada frente aos usuários.
2.3.3 Tipos de Arquitetura de Centrais de Serviços
Em função do tamanho da organização, do grau de distribuição da sua
estrutura organizacional e do nível de heterogeneidade da sua infraestrutura
45
tecnológica de TIC, podemos optar por diversas configurações de arquiteturas
associadas à Central de Serviços de TIC. Sua arquitetura pode ser classificada
como local ou centralizada. No caso da arquitetura centralizada, com o uso de novas
tecnologias, é possível dividi-la em duas categorias denominadas: Central de
Serviços Virtual e Central de Serviços Siga o Sol (Follow the Sun) (Cohen, 2011).
Geralmente as Organizações preferem manter Centrais de Atendimento
locais, por regiões, isso geralmente ocorre devido à cultura regionalista. Este tipo de
arquitetura, porém, não é muito aconselhável, porque gera um maior custo e dificulta
a instituição de procedimentos de padronização.
Segundo Melendez (2011), a Central de Serviços é uma unidade
funcional composta por uma equipe responsável por executar uma variedade de
eventos relacionados a serviços, geralmente realizados através de chamadas
telefônicas, via e-mail, via interface web ou ainda reportados remotamente. A
biblioteca ITIL prevê que a função da Central de Serviços de TIC pode ser
estruturada, no mínimo, por três tipos distintos de arquitetura.
Central de Serviços Local
A arquitetura de uma Central de Serviços local é encontrada em algumas
Organizações, que decidem optar por uma unidade de Central de Serviços em cada
localidade onde a organização dispõe de uma filial. Geralmente seus custos são
rateados pelos diversos departamentos que utilizam os serviços em determinada
filial ou localidade. Este tipo de arquitetura possibilita um relacionamento próximo
entre a Central de Serviços e o usuário, facilitando o processo de comunicação; por
outro lado, há o aumento dos custos, pela necessidade de replicar todos os recursos
relacionados à infraestrutura, hardware, software e pessoal, para cada localidade,
conforme apresentado na Figura 2.8 (MELENDEZ, 2011).
46
Figura 2.8 - Central de Serviços Local
Fonte: Adaptado de Magalhães e Pinheiro (2010)
Central de Serviços Centralizada
A Central de Serviços centralizada ou compartilhada apresenta
características e recursos que ocorrem, geralmente em outras unidades
administrativas da organização (tais como Recursos Humanos, Finanças, Logística e
outros), os quais se concentram em uma unidade operacional na matriz e dão
suporte a outras filiais.
Geralmente este tipo de Central de Serviços é instalado em um único
local e presta seus serviços a todos os usuários de TI da organização, estejam eles
localizados em qualquer parte ou filial dela. Geralmente as entregas dos serviços
são acordadas nos níveis pré-estabelecidos de ANS. Este tipo de arquitetura
proporciona uma otimização de recursos e capacidade, possibilitando, com este
modelo, obter redução do custo operacional e melhoria no gerenciamento de
serviços de TI, conforme apresentado na Figura 2.9 (MAGALHAES E PINHEIRO,
2010).
47
Figura 2.9 - Central de Serviços Centralizada
Fonte: Adaptado de Magalhães e Pinheiro (2010)
Central de Serviços Virtualizada
Este tipo de Central geralmente é encontrado em Organizações que
apresenta sua estrutura de suporte de TI distribuída nas quais são espalhados
geograficamente por diversos países ou regiões. Nesta arquitetura de central, o
usuário sabe como acessar a central de serviços de TI, mas não necessariamente
saberá a partir de qual localidade estará sendo atendido. Neste tipo de arquitetura
uma das principais vantagens, é ter equipes de ilhas especialização em determinada
localidade. Neste sentido o chamado será direcionado virtualmente, de acordo como
o tipo de especialidade de suporte que o usuário deseje. Outras vantagens desse
tipo de arquitetura são: aumentar a capacidade do nível de atendimento, otimizar os
custos, aumentar o nível de disponibilidade e a escalabilidade.
Outro tipo de arquitetura de Central de Serviços é uma combinação entre
centrais centralizadas e virtuais follow the Sun, como apresentada na Figura 2.10,
na qual realizará o atendimento durante as 24 horas do dia, pelos 7 dias da semana,
com um custo relativamente baixo. No momento em que o usuário realizar o
chamado, a Central de Serviços de TI virtual irá direcionar para um atendimento que,
em função do horário, poderá estar numa posição geográfica bastante diferente da
48
origem do chamado. Neste caso, para que este tipo de Central funcione
adequadamente, é preciso observar algumas premissas fundamentais, como a
existência de: processos em comum, uma ferramenta única de suporte, banco de
dados compartilhados e cultura e idioma em comum (MAGALHAES E PINHEIRO,
2010)
Figura 2.10 - Central de Serviços Centralizada Virtualizada
Fonte: Adaptado de Magalhães e Pinheiro (2010)
De acordo com o tamanho da organização, o nível de distribuição da sua
estrutura organizacional e grau de heterogeneidade de sua infraestrutura de TI,
podem ser definidas entre as diferentes arquiteturas de Central de Serviços
existentes como apresentada na Quadro 2.2, pela qual é demostrada uma proposta
de seleção.
49
Quadro 2.2 - Arquitetura da Central de Serviços
Tamanho da
organização
Estrutura
Organizacional
Heterogeneidade
Infraestrutural
Arquitetura da Central de
Serviços
Pequena Centralizada Baixa Local
Pequena Centralizada Elevada Local
Pequena Distribuída Baixa Centralizada
Pequena Distribuída Elevada Centralizada
Grande Centralizada Baixa Local
Grande Centralizada Elevada Centralizada
Grande Distribuída Baixa Centralizada/Virtualizada
Grande Distribuída Elevada Virtualizada
Fonte: Magalhães e Pinheiro (2010)
2.3.4 Escalonamento por Níveis de Atendimento
Numa Central de Serviços o atendimento ao usuário pode ser organizado
de forma a ser distribuído em equipes, de acordo com seu grau de especialização,
com o objetivo de otimizar o cumprimento dos serviços ou incidentes. Em geral, de
acordo com a recomendação das melhores práticas, a estrutura de suporte aos
usuários é dividida em torno de 3 (três) níveis de atendimento, na seguinte
classificação: 1º, 2° e 3° nível (OGC,2011).
Segundo Magalhães e Pinheiro (2010), os níveis de atendimento de
suporte técnico correspondem às categorias de técnicos que colaboram para
resolver incidentes, encaminhar requisições de serviço ou esclarecer dúvidas. Na
maioria das Centrais de Serviços, o primeiro nível de atendimento, após receber
treinamento adequado, é responsável pela recepção das demandas, via telefone, e-
mail, ferramenta de chamados ou pessoalmente, pelo usuário, e é composto por um
grupo de atendentes que tentará resolver a solicitação durante o próprio contato
inicial com o usuário, recorrendo para isso, ao uso de ferramentas complementares
de apoio (base de conhecimento, aplicativos de software, sistemas de suporte
remoto, etc..).
50
O segundo nível de atendimento, em geral, é composto por técnicos que
possuem um maior grau de especialização, dispõem de maiores conhecimentos
sobre o problema em questão. É representado por técnicos das áreas especialistas,
como por exemplo, integrantes da equipe de infraestrutura de redes ou de
manutenção de softwares.
Já o 3º terceiro nível de atendimento é composto por integrantes com um
nível ainda maior de especialização, podendo ser representado, ainda, por uma
equipe que realize o atendimento em campo, que vai até o local do usuário para
solucionar um problema registrado ou também podendo chegar até à característica
da exclusividade, tais como: fabricantes de hardwares ou softwares, consultores
contratados e prestadores de serviço.
Neste sentido, Melendez (2011) afirma que o escalonamento hierárquico
dos serviços de suporte, de requisição de serviços, e também, de sugestões ou
reclamações de usuários são realizados com base na matriz de responsabilidade,
previamente estabelecida por um comitê executivo, composto pelos dirigentes da
Central de Serviços, da área de TI e de mais algumas áreas de negócios da
organização. Este tipo de escalonamento funcional dos serviços de suporte de TI
pode ser realizado em vários níveis, tantos quanto forem necessários e adequados,
dependendo das seguintes características da Central de Serviços de TI:
Volume e tipologia de demanda de usuários;
Complexidade dos serviços de TIC entregues;
Porte da organização;
Dispersão geográfica da organização;
Complexidade dos incidentes;
Horários de recebimento das demandas;
Perfis dos usuários.
Pode-se classificar a estrutura de escalonamento por níveis atendimento
mais comum em uma Central de Serviços de TI, como apresentada na Quadro 2.3.
51
Quadro 2.3 - Estrutura de Escalonamento por Níveis de Atendimento
Níveis Conceituação de Objetivos
1º Nível
Tem o objetivo de responder à maioria das dúvidas e fornecer orientações, bem como identificar, diagnosticar e resolver os incidentes que tenham uma solução conhecida, reportados pelos usuários. É realizado por profissionais com formação em manutenção ou suporte de itens de configuração, com habilidade em teleatendimento, que utilizam uma base de conhecimento informatizada contendo diagnósticos pré-estabelecidos. Esse serviço é disponibilizado por meio de telefone, e-mail, web chart e acesso remoto ao computador por meio de software especializado.
2º Nível
Trata-se também de serviço de telessuporte, com as mesmas características do 1° nível, porém, agora, com apresentação de soluções mais complexas e especializadas; trata de soluções que exigem conhecimento mais profundo e maior tempo de trabalho.
3º Nível
Também conhecido como atendimento presencial ou atendimento de campo. Tem como finalidade dar suporte técnico e manutenção de computadores e equipamentos eletrônicos cujas falhas ou incidentes não podem ser resolvidos no 1º nível. Geralmente é realizado por profissionais com formação de manutenção ou suporte e habilidade de relacionamento presencial com o usuário. Esses serviços são executados no local ou encaminhados a um laboratório, sendo sempre documentados por um sistema de gerenciamento de Ordem de Serviço pela equipe de suporte nível 1º nível. Neste tipo de atendimento, o pessoal de telessuporte fará o registro de todos os recursos utilizados para a resolução do problema do sistema ou equipamento, bem como informações gerais sobre o atendimento, como: tempo de atendimento, tipo de incidente, solução implementada e encaminhamento realizado.
Fonte: Melendez (2011)
Escalonamento para Primeiro Nível
De acordo com Cohen (2008), existem dois tipos de estrutura tradicionais
para o suporte de primeiro nível: o Solucionador e o Direcionador.
O estilo solucionador tem como objetivo eliminar os incidentes no próprio
momento do atendimento, providenciando sua solução de forma imediata; neste
caso, o reestabelecimento do incidente será realizado o mais rapidamente possível e
a ação é positiva para o negócio da empresa. Esse tipo de escalonamento tem o
objetivo de resolver as demandas assim que elas forem sendo recebidas, e, para
isso, os técnicos têm de estar aptos e capacitados a realizar as suas funções
(COHEN, 2008).
52
Para que este estilo opere de modo eficiente é essencial que os técnicos
disponham de:
Treinamento adequado nos produtos a que prestam suporte, para
conhecerem suas particularidades e colaborarem para a solução do problema
do usuário;
Uma base de conhecimento como recursos de pesquisa para localizar a
solução definitiva ou o procedimento de contorno para o problema;
Ferramenta de controle remoto das estações, o que evita ouvir o usuário
informando a mensagem de erro em inglês, tornando mais difícil o
reconhecimento do problema; com a ferramenta, o operador visualiza
imediatamente a dificuldade do usuário.
A maioria das Organizações opta pelo tipo solucionador no primeiro nível
de atendimento, porque quanto mais rápida a resolução da demanda, mais cedo o
serviço será reestabelecido. Porém, o que ocorre muitas vezes neste tipo de estilo, é
que o técnico não registra a ocorrência, por considerar que o problema é banal, ou
por desleixo, e também, por julgar sem importância o evento. Com isso, não o
informa ao sistema de registro de incidentes, prejudicando as estatísticas fornecidas
pela Central de Serviços posteriormente, em função das avaliações decorrentes do
processo, tais como: quantidade de demanda, medição de desempenho, horários de
pico, tipos de incidente e pesquisa de satisfação (COHEN, 2008).
A Figura 2.11 apresenta de maneira gráfica a estrutura do tipo de
atendimento de primeiro nível tipo solucionador.
Figura 2.11 – Primeiro nível de atendimento baseado no tipo Solucionador
Fonte: Cohen (2008)
53
Algumas organizações adotam outro tipo de modelo para o primeiro nível
de suporte, que é o Direcionador. Nesse tipo de atendimento, no primeiro nível de
suporte técnico, quem atende ao chamado não está preocupado em resolver o
incidente, porém, esse técnico focaliza apenas no registro do incidente e seu
encaminhamento para um especialista.
O atendimento direcionador apresenta algumas vantagens: a primeira, a
de que todos os incidentes são registrados, mesmo um corriqueiro pedido de
reinicialização de senha, e, dessa maneira, a Central de Serviços dispõe de uma
gama de informações estatísticas mais precisa para análise posterior. Outra
vantagem é que o analista de suporte de primeiro nível direciona o problema para
uma equipe especializada, garantindo uma maior qualidade na sua resolução. A
preocupação do atendente de primeiro nível é apenas registrar a descrição do
problema e verificar se a caracterização do fato foi bem definida. Este tipo de
modelo não é perfeito e implica também em alguns problemas, como um atraso
grande que pode vir a surgir entre abertura do registro de incidente e o início da
ação concreta por um especialista, dependendo para quem foi direcionado o caso.
Para a Instituição que adota este método, é indispensável ter uma equipe capacitada
e prontamente disponível para entrar em ação.
A Figura 2.12 apresenta de maneira gráfica a estrutura do tipo de
atendimento de primeiro nível tipo direcionador.
Figura 2.12 – Primeiro Nível de atendimento baseado no tipo Direcionador
Fonte: (Cohen,2008)
Algumas Centrais de Serviços adotam, no primeiro nível, duas estruturas
de células de atendimento, combinando um modelo solucionador com o modelo
54
direcionador. Neste caso, a célula ‘A’ fica responsável pelo atendimento, através do
qual o técnico irá resolver os problemas utilizando-se de uma base de conhecimento
já disponível. Se não o solucionar, ele enviará o chamado para a célula ‘B’, que tem
disponível um técnico, com um grau de especialização mais avançado, para
executar a tarefa. Neste caso, as duas células não fazem diagnósticos, pois
consumiriam muito tempo e gerariam um retardo na fila de atendimento, via telefone
ou sistema. Outro ponto importante para que este processo funcione bem, de forma
amigável, é a necessidade de contar com uma base de conhecimento que possua
uma configuração clara e objetiva.
Os registros dos dados relacionados com o incidente reportado, segundo
Magalhães e Pinheiro (2010), é muito importante para localizar o incidente ao longo
do ciclo de vida, adicionar informações úteis que possam auxiliar, informar ou assistir
a equipe de suporte técnico, favorece encontrar uma solução permanente ou uma
solução de contorno, registrar informações para formação de histórico para uso
futuro e colecionar informações sobre a quantidade de incidentes, eficiências na
resolução, disponibilidade dos serviços de TI e análise de tendências para utilização
pelos outros processos definido pela ITIL.
O Quadro 2.4 apresenta as etapas do gerenciamento de incidentes e
respectivos procedimentos.
Geralmente os serviços de suporte de primeiro nível são agrupados por
ilhas de especialização, lideradas por um supervisor. A estruturação dessas ilhas de
especialização deve levar em consideração alguns critérios, tais como:
Processos ITIL ou Cobit pertencentes ao domínio de entrega e Suportar (DS);
Volume e/ou tipologia da demanda;
Perfis de usuários (internos e externos);
Complexidade ou especificidade dos serviços de TI;
Necessidade de gerenciamento de todo o ciclo de vida das demandas;
Horários típicos de recebimento de demanda.
55
Quadro 2.4 – Etapas do Gerenciamento de Incidentes e Respectivos Procedimentos
Etapas ITIL Procedimentos Detalhados
1. Identificação Identificação do usuário, seu perfil e itens de configuração a ele entregues.
2. Registro Entendimento da demanda e abertura do registro do contato.
3. Categorização Verificação do histórico de soluções adotadas e pendências.
4. Priorização Determinação e registro da priorização da Ordem de Serviço, conforme perfil, itens de configuração e histórico de soluções adotadas.
5. Diagnóstico Inicial
Diagnóstico rápido de possíveis causas. Verificação se o usuário deseja participar do procedimento de recuperação do incidente. Caso negativo, vai para etapa 8.
6. Investigação do diagnóstico
Localização e verificação de possíveis soluções na base de conhecimento. Localização e verificação de possíveis informações e orientações no diário de bordo.
7. Resolução e recuperação
Orientação do usuário para solução de demanda ou solução para acesso à estação de trabalho do usuário. Tentativa de solução do incidente. Não solucionado o incidente, volte para etapa 5.
8. Fechamento Efetuar o registro da solução do incidente ou do entendimento do incidente. Envio do registro para equipe de telessuporte de 2º nível, a equipe de Field service ou assistência técnica/garantia. Solicita e registra a avaliação da satisfação do usuário e encerra o contato/demanda. Registro final da demanda no sistema de gerenciamento de incidentes.
Fonte: (Melendez,2011)
Simultaneamente à execução das atividades da Central de Serviços, o
gerenciamento da qualidade realiza uma análise contínua, efetuando avaliações dos
indicadores, de acordo com os níveis de serviços estabelecidos, com a finalidade de
identificar os patamares que estão sendo cumpridos e analisar as causas e efeitos
quantos a eventuais baixos indicadores de metas estabelecidas. Também é
responsável por definir ações de melhoria e, posteriormente, apoiar a implantação
destas melhorias, juntamente com os analistas do suporte de primeiro nível
(MELENDEZ, 2011).
56
Escalonamento para Segundo Nível
Através de um único ponto de atendimento, a Central de Serviços tem a
responsabilidade de identificar, categorizar e escalonar, o mais breve possível, para
outros níveis de suporte, todas as demandas que não podem ser resolvidas no
atendimento de primeiro nível. Com isso, a Central de Serviços mantém um
relacionamento intenso com as unidades de gerenciamento de serviços que
desenvolvem atividades especializadas em diversas áreas: planejamento, análise,
desenvolvimento, gestão, e também, operação de serviço e infraestrutura de TI.
Segundo Magalhães e Pinheiro (2010), as principais demandas
repassadas pela Central de Serviços de TI (suporte de primeiro nível) para o suporte
de segundo nível, que representa um nível de atendimento mais especializado, e
que não puderam ser resolvidas naquele mesmo nível, dizem respeito, em geral, ao
seguinte:
Serviços de gerenciamento e recuperação de incidentes mais complexos e
mais especializados, que demandam mais tempo de execução;
Serviços de gerenciamento de mudanças;
Serviços de gerenciamento de problemas;
Serviços de gerenciamento de ativos e configuração;
Serviços de gerenciamento de nível de serviço e de qualidade relativos à
ouvidoria de TIC (sugestões e reclamações);
Serviços de gerenciamento de eventos de TIC, de negócio e administrativos;
Serviços de gerenciamento de liberação e entrega;
Requisições de serviços especiais ou estratégicos, que envolvem a alocação
adicional de recursos e componentes de TIC.
Cada uma dessas unidades executa seus serviços com base nos dados e
informações registrados em uma ordem de serviço eletrônica, pela equipe de
analistas de suporte de primeiro nível, no sistema de gerenciamento de chamados
de serviços de TI. É papel deste primeiro nível, classificar as demandas de serviço
em incidente ou requisição adequadamente, facilitando a compreensão da
ocorrência e agilizando a sua resolução, pelas demais unidades envolvidas. A partir
daí, a equipe do primeiro nível repassa as informações para os analistas do segundo
nível, que deverão dar continuidade ao atendimento.
57
Ao final, após concluído o atendimento ao serviço, a unidade de serviços
de segundo nível devolve a ordem de serviços eletrônica para a Central de Serviços
de TI, a qual realiza um contato com o usuário para confirmar e avaliar a qualidade
do serviço prestado, registrar esta opinião, e realizar o fechamento do atendimento.
No segundo nível também é realizado um gerenciamento da qualidade da
prestação dos serviços, através do monitoramento de indicadores de níveis de
serviço estabelecidos com o cliente, identificando se estão sendo cumpridos
conforme o que foi previamente acordado entre eles e buscando aperfeiçoar ações
de melhorias.
Podemos destacar também que algumas demandas selecionadas pelas
unidades de gerenciamento de segundo nível, poderão ser ainda escalonadas para
um terceiro nível, tendo em vista a necessidade de uma análise ou intervenção mais
aprofundada, de áreas ainda mais especializadas, que poderão atuar no
gerenciamento de capacidade e métricas, portfólio de serviços, disponibilidade,
segurança da informação e gestão do conhecimento (MELENDEZ, 2011).
Geralmente, os escalonamentos de demanda são devidamente
estabelecidos através de uma matriz de responsabilidades, que deve ser
rigorosamente respeitada no sistema de gerenciamento da Central de Serviços de
TI. Estas demandas e seu atendimento são controlados e analisados pelo supervisor
da Central de Serviços de TI e informados aos usuários a respeito da real situação
do andamento do serviço (MAGALHAES E PINHEIRO, 2010).
Escalonamento para Terceiro Nível
De acordo com Melendez (2011), para o terceiro nível de atendimento,
existe um conjunto de serviços que são escalonados para as unidades de
atendimento de campo (Field Service) e também para as unidades especializadas
em diversas disciplinas de TI. A ideia aqui é a de que estes tipos de serviço sejam
atendidos por uma equipe ainda mais especializada ou por uma equipe de campo,
geralmente são aqueles serviços que não podem ser realizados à distância, seja por
envolver intervenção física nos ativos ou equipamentos disponíveis, seja porque já
passaram pelo 1º e 2º níveis de serviços, e não puderam ser resolvidos por algum
tipo de dificuldade.
58
Neste contexto Magalhães e Pinheiro (2010) afirmam que, em alguns
casos de Centrais de Serviços, que já dispõem de um grau de maturidade mais
avançado, existem unidades organizacionais denominadas de “mesas
especializadas”, que são responsáveis pelos serviços especializados de 3º (terceiro)
nível. Estas auxiliam e executam, entre outros, serviços de administração, suporte
de banco de dados, administração de sistemas operacionais, gerenciamento e
operação de redes, conectividade, segurança da informação, storage e apoio a
decisão.
Segundo Melendez (2011), alguns desses serviços, que dizem respeito
ao terceiro nível e Field service, estão relacionados a seguir:
Serviços de recuperação de incidentes para usuários categorizados como
preferenciais ou VIPs;
Serviços de gerenciamento e recuperação de incidentes complexos, que
demandam intervenção física em equipamentos;
Serviços de recuperação de incidentes que envolvem especialização e
demandam mais tempo de execução do que aqueles estabelecidos para os
níveis de serviços anteriores;
Serviços de gerenciamento de mudanças;
Serviços de gerenciamento de problemas;
Da mesma forma que acontece nos níveis anteriores, os atendimentos em
campo seguem filosofia semelhante aos do 1º e 2º níveis, visto que também
executam seus serviços com base nos dados obtidos através de uma ordem de
serviço eletrônica, e coletados no 1º nível. Todos os serviços de campo devem ser
igualmente monitorados pela unidade de gerenciamento de qualidade da Central de
Serviços de TI.
Na Figura 2.13 é apresentado o escalonamento de um atendimento em
uma central de serviços, na qual se caracteriza por ser um mecanismo utilizado para
ser obter a resolução da demanda do usuário dentro o menor período de tempo e
qualidade esperada.
59
Figura 2.13 – Escalonamento de um atendimento em uma Central de Serviços de TI
Fonte: adaptada de Magalhães e Pinheiro (2010)
Magalhães e Pinheiro (2010) definiram como Nível de Serviço o intervalo
de qualidade de serviços, ou seja, o ponto de equilíbrio entre o limite máximo para
custos e o limite mínimo para desempenho e segurança (prazo x resultado).
Aplicando ao caso, gerenciamento de serviços, o nível de serviço aceitável em
relação aos recursos disponíveis, ou seja, a adaptação da disponibilidade de
recursos aos requerimentos de desempenho exigidos pelas áreas usuárias dos
serviços de TIC.
2.3.5 Acordo de Nível de Serviços – (ANS)
Um Acordo de Nível de Serviços (ANS), em Inglês Service Level
Agreement (SLA), é um acordo que celebra uma relação comercial entre um
provedor de serviços ou de produtos de TI com uma área de negócio da
organização. Geralmente ele torna uma forma de contrato entre o provedor de
60
serviços de TI e o cliente, que define o valor a ser pago pelos serviços prestados,
que deverão observar determinadas condições e garantias em seu fornecimento
(MAGALHÃES E PINHEIRO, 2010).
Neste sentido, Cestari (2011) afirma que os ANS definem, na forma
documental formal, onde são estabelecidos os acordos de valor entre as partes
interessadas, podendo ser documentados em um simples Catálogo de Serviços ou
até em contratos mais complexos. Independente da forma que seja formalizado, é
essencial que os acordos sejam registrados de modo que as partes envolvidas
tenham fácil acesso e entendam claramente os principais termos estabelecidos, tais
como: níveis acordados, metas de performance e as responsabilidades de ambas as
partes.
De acordo com Melendez (2011), o gerenciamento de nível de serviços
classifica três tipos distintos de estrutura associados ao Acordo de Nível de
Serviços, que são utilizados em função das características e facilidades de sua
administração, mas todos são igualmente aplicados aos serviços oferecidos pela
Central de Serviços. As três estruturas referentes aos ANS são as seguintes:
ANS com base nos serviços: este acordo é quando o ANS está relacionado
diretamente a um serviço, abrangendo todos os clientes daquele serviço.
ANS com base nos clientes: este acordo é aplicado a um grupo de clientes
individuais, cobrindo todos os serviços que o grupo utiliza.
ANS multiníveis: corporativos, clientes e serviços: este tipo, mais complexo,
cobre todas as questões genéricas do gerenciamento do nível de serviços.
Ainda seguindo na mesma ideia, Magalhães e Pinheiro (2010) afirmam
que o alinhamento entre as expectativas do cliente e do fornecedor do serviço de TI
são estabelecidos através de um ANS. Porém, muitas vezes os clientes e
fornecedores apresentam perspectivas diferentes a respeito do acordo. No caso da
visão do cliente, a adoção do ANS tende a ser utilizada para obter privilégios com
tratamentos preferenciais para suas demandas particulares de serviços, em relação
a outros clientes que igualmente estão na fila de prioridade para o atendimento. Já
no caso da perspectiva do fornecedor, em relação à entrega do serviço contratado,
ele representa uma forma de garantir que os recursos serão suficientes e estarão
disponíveis continuamente, para que seja possível atender às expectativas dos
acordos.
61
Os autores acima também consideram que os benefícios em função da
implantação de Acordos de Nível de Serviços, em uma Central de Serviços de TI,
podem ser percebidos em relação a:
Acompanhamento e revisão dos processos e do desempenho dos serviços de
TI;
Alinhamento das expectativas dos clientes com os fornecedores;
Extinção dos equívocos de interpretação entre os clientes e fornecedores;
Percepção do nível de desempenho na prestação dos serviços de TI pelas
partes envolvidas;
Implantação de um processo de melhoria contínua.
2.3.6 Catálogo de Serviços
De acordo com Magalhães e Pinheiro (2010), o Catálogo de Serviços de
TI é entendido como um menu de serviços, que possui a finalidade de servir como
orientação para os clientes e de base para divulgação da contribuição da área de TI
para a organização, refletindo o alinhamento de suas ações com a estratégia do
negócio.
Na Figura 14 abaixo, pode-se observar os elementos que compõem o
Catálogo de Serviços.
Figura 2.14 - Elementos que compõem o Catálogo de Serviços
Fonte: Adaptado de OGC (2007)
62
Complementando a definição acima, Ward (2004) afirma que um Catálogo
de Serviços também pode colaborar com os gerentes da área especializada na
definição do escopo de suporte que a organização disponibilizará a seus clientes,
podendo ainda ajudar na classificação dos serviços de TI, com base no impacto que
eles produzem nas funções de negócio da organização
O Catálogo de Serviços contém os dados de todos os serviços que estão
em operação e os que foram liberados para entrada em operação. Os serviços que
estão registrados no Catálogo devem ter sido analisados e aprovados pelas áreas
técnicas, no que for referente a custos e riscos. Ele é considerado uma ferramenta
gerencial que possibilita uma visão atual e também projeções da capacidade de
atendimento da Central de Serviços de TI. Assim sendo, é considerado um
componente crítico para o processo do Gerenciamento de Nível de Suporte, pois
identifica e detalha os serviços oferecidos e mantidos pela Central de Serviços. O
Catálogo também pode auxiliar nas implementações dos objetivos de nível de
serviço, ajudando a identificar os custos da entrega destes serviços (MELENDEZ,
2011).
Conforme orientações do ITIL, os Catálogos de Serviços geralmente
implantados em Centrais de Serviços com nível de maturidade elevado, são
definidos em duas camadas de apresentação ou visão de dados: uma visão do
usuário, também conhecida como Visão de Negócio, e outra, a Visão Técnica, que
tem por finalidade atender aos profissionais técnicos que atuam principalmente nas
unidades de especialização de suporte ao usuário (OGC, 2007).
Concordando com essa linha de pensamento, Melendez (2011) destaca o
processo de gerenciamento do Catálogo de Serviços, no qual a Central de Serviços
deverá preservar uma equipe que tenha responsabilidade em definir e manter a
gestão da política de atualização do Catálogo, com objetivo de atualizar
continuamente as informações referentes ao escopo, conteúdo e integridade dos
dados, mantendo também a administração sobre o conteúdo, em função da
qualidade, desempenho, disponibilidade, confiabilidade e nível de suporte.
Podemos levantar alguns objetivos do processo de gerenciamento do
Catálogo de Serviços:
Manter atualizado o Catálogo de Serviços da Central de Serviços;
Assegurar que o Catálogo de Serviços seja uma base única de informações
sobre os serviços ativos e disponíveis da organização;
63
Alinhar a execução dos serviços, de acordo com as regras definidas pela
estratégia e com os resultados esperados pelo negócio;
Garantir facilidade de acesso às informações do Catálogo referentes à busca,
disponibilidade dos dados sobre os serviços, em conformidade com a política
de segurança adotada pela organização.
Com base no Catálogo de Serviços, o ciclo é realimentado, realizando
uma avaliação sobre o desempenho da Central de Serviços de TI na identificação,
avaliação, documentação e revisão de seus processos e procedimentos, para
assegurar a busca por melhores dos níveis de suporte a seus usuários e clientes.
2.3.7 Base de Conhecimento
A Base de Conhecimento vem se destacando cada vez mais e ganhando
espaço de destaque nas Organizações, especialmente no tocante ao esforço
empreendido na busca de melhoria da qualidade do processo decisório e nas
atividades de planejamento nos níveis estratégicos, táticos e operacionais,
assegurando uma maior confiabilidade e integridade das informações (MELENDEZ,
2011).
Neste contexto, a finalidade da base de conhecimento é compartilhar
ideias, experiências e informações, garantindo que estejam disponíveis no momento
de sua necessidade, facilitando a distribuição e divulgação das informações (OGC,
2007).
Conforme entendimento de Fernando e Abreu (2012), uma base de
conhecimento visa garantir que as informações sejam disponibilizadas no local
apropriado, com o propósito de reter o conhecimento e fazer com que as
informações sejam melhor aproveitadas na organização, melhorando, desse modo,
a prestação dos serviços. Na conjuntura do gerenciamento de serviços, a base de
conhecimento pode ser vista também de forma mais abrangente, com a
funcionalidade de disponibilizar informações como experiências de equipe,
requisitos, habilidades, expectativa de fornecedores e erros conhecidos.
No domínio da Central de Serviços, a base de conhecimento detém
grande relevância, em virtude de ser uma fonte de informações onde estão
registrados os dados mais importantes para o negócio vinculado à Central, e que,
64
geralmente, ficariam limitados ao acesso dos gestores e analistas de suporte. Desta
forma, por meio de um mecanismo organizador, as informações técnicas são
democratizadas, criando assim o compartilhamento desses conhecimentos,
destacando-se como uma fonte contínua de informações, que apoia
fundamentalmente a operação da Central de Serviços. Em decorrência disso, a base
de conhecimento é considerada uma ferramenta viva, que deve ser atualizada
diariamente e deve ser viabilizado o seu fácil acesso e utilização pelos analistas de
suporte, possibilitando uma melhor performance no atendimento. O resultado de
tudo isso é um menor Tempo Médio de Atendimento (TMA), em virtude da melhoria
da capacidade e dos recursos para atuação, com tempo reduzido na solução dos
incidentes para os usuários (MELENDEZ, 2011).
Corroborando com isso, Cohen (2008) destaca alguns dos motivos e
benefícios que justificam a utilização deste repositório de conhecimento:
Compartilhamento de informações;
Minimizar o tempo de atuação do analista de suporte, na solução para o
usuário;
Padronização das soluções, independente do especialista que esteja atuando
no atendimento;
Possibilidade do suporte à demanda resolvido no primeiro nível, evitando o
escalonamento da solicitação;
Minimizar o custo e o tempo das ligações efetuadas;
Viabilidade de especialização e capacitação para a atuação de um novo nível
de analista de suporte;
O problema passa a ser filtrado, investigado e analisado no primeiro nível,
com possibilidade de diagnóstico e solução no mesmo nível;
O estímulo e satisfação do analista aumentam, com a possibilidade de
resolver demandas através da base de conhecimento.
De acordo com Cohen (2008), outro ponto de destaque é a importância
da viabilidade de acesso do usuário à base de conhecimento, podendo ser
configurada para atuar com recurso de autoatendimento, sendo este mecanismo
considerado geralmente como o nível “0” (zero) de suporte na organização. A
disponibilidade desse recurso via web permite que os usuários tenham acesso
65
rápido, eficiente e direto às informações que necessitam. Esse tipo de suporte
fornece alguns benefícios para a organização, tais como:
O próprio usuário é envolvido na resolução de sua demanda;
Aumento da satisfação do usuário, através de sua própria atuação;
Intervenção do suporte técnico para casos mais específicos, disponibilizando
uma cobertura mais aprofundada;
Minimização dos custos internos com o suporte.
2.3.8 Indicadores de Desempenho e Satisfação
Com o nível de exigência cada vez maior dos usuários e clientes, o
gerenciamento aplicado a uma Central de Serviços de TI necessita evoluir, sendo
que, atualmente, verifica-se a necessidade de um tipo de gerenciamento de
desempenho, que envolve a operação como um todo, e, em relação a seus
integrantes, de forma mais individual. Entretanto, o processo de gerenciamento
deverá estar sempre alinhado com os objetivos estabelecidos pela estratégia de
negócios da organização.
Para avaliação do desempenho da atuação de uma Central de Serviços
de TI, devem ser providos pontos de controle que permitam mensurar sua eficiência,
eficácia, efetividade e economicidade. Estes pontos de controle são conhecidos
como Indicadores Chaves de Desempenho (Key Performance Indicator – KPI).
(MAGALHÃES e PINHEIRO, 2010).
Seguindo com essa ideia, Melendez (2011) afirma que uma importante
diretriz, que complementa a fase de melhoria continuada do serviço, é a adoção de
indicadores de desempenho que têm a função de avaliar os resultados dos
progressos implantados. Essa avaliação possui o propósito de identificar
necessidades e oportunidades de novas melhorias, e, no caso, este processo deve
ser examinado através de medições, monitoramento e análises pré e pós-
implantação de tais melhorias.
De acordo com Cohen (2008), uma Central de Serviços de TI pode ser
avaliada através de seu desempenho em função de indicadores, os quais podem ser
classificados como qualitativos e quantitativos. No caso dos quantitativos, estes se
apresentam como medidas básicas, que, em geral, identificam o volume de
66
demanda recebida. Por outro lado, os qualitativos, participam da análise da
qualidade daquilo que é traduzido através de aspectos comportamentais dos
analistas, considerando características de cordialidade, competência,
disponibilidade, entre outras, e que não podem ser medidas em termos quantitativos.
Neste contexto Magalhães e Pinheiro (2010) apresenta no Quadro 2.4
uma proposta de Indicadores Chaves de Desempenho (KPI), modelada a partir da
metodologia Strategic Activity System (SAS), para o caso do gerenciamento de uma
Central de Serviços:
Quadro 2.5 - Proposta de Indicadores Chaves de Desempenho
Perspectiva
Indicadores
Eficiência Índice de evolução da quantidade de incidentes. Índice de incidentes encerrados no primeiro nível de suporte.
Eficácia Índice de incidentes encerrados dentro do prazo estabelecido. Índice de redução do prazo médio de incidentes de 1º nível.
Efetividade Índice de incidentes encerrados no primeiro atendimento. Índice da satisfação dos usuários com o atendimento de incidentes.
Economicidade Índice de incidentes resolvidos de forma remota. Índice de evolução do custo médio por incidentes encerrados.
Fonte: Magalhães e Pinheiro (2010)
A pesquisa de satisfação é um indicador adotado para verificar o índice
de satisfação do usuário e se constitui numa forma de se obter um feedback, através
do qual o usuário revela sua percepção, no que tange à atuação da qualidade do
suporte, obtido através do atendimento da Central de Serviços.
Este índice de satisfação dos usuários com o suporte da Central de
Serviços é o que melhor indica se a área de TI está provendo, de fato, os serviços
de TI que os usuários demandam. Muitas vezes os níveis de serviço estão alinhados
aos níveis de serviço acordados (ANS), mas nem sempre os usuários de TI
manifestam um nível de satisfação correspondente. Para minimizar esta
contraditoriedade, é necessário que os ANS sejam revistos e atualizados, incluindo
outros aspectos dos serviços, que não são contemplados com os ANS atuais
(MAGALHÃES e PINHEIRO, 2010).
67
É de fundamental relevância que a Central de Serviços estabeleça, entre
seus processos de qualidade, a avaliação da satisfação do usuário. Para se obter
este índice de apreciação, deve ser realizada uma pesquisa com base na satisfação
do atendimento, de modo a avaliar os serviços segundo a percepção do usuário,
sempre com a finalidade de realizar correções e ajustes, visando a melhoria
continuada dos serviços. Esta pesquisa deverá ter uma periodicidade definida,
abordando aspectos específicos e questões cruciais dentro do processo de
prestação de serviços e deve ser realizada através de um conjunto de perguntas.
Esta consulta deve contemplar questões que permitam aferir: a cortesia do analista
durante o atendimento, a habilidade e o conhecimento do analista, a eficiência e
qualidade na resolução da demanda, o tempo de resolução e, por fim, uma
avaliação geral da experiência do atendimento (MELENDEZ, 2011).
2.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
A definição de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) foi apresentada
primeiramente por John F. Rockart, em 1979, com o objetivo de ajudar os executivos
de uma empresa a identificarem as suas reais necessidades de informação,
colaborando no direcionamento de suas Organizações para o caminho do sucesso.
De acordo com o autor acima, Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
representam um número limitado de fatores, que poderão assegurar o sucesso do
projeto para a organização, caso seus resultados sejam satisfatórios.
No mesmo sentido, Ward e Griffiths (1996) concordam com o definido e
classificam como uma técnica importante no planejamento de negócios e de TI, a
qual pode ser utilizada de diferentes formas e com diversas finalidades.
Do mesmo modo, Nielsen (2002) define os Fatores Críticos de Sucesso
como sendo pontos críticos do projeto que deverão receber atenção redobrada, a
fim de não comprometerem o andamento de um empreendimento. Em função disso,
são considerados fatores que precisam receber um olhar contínuo e cuidadoso por
parte dos gestores responsáveis pela implantação do projeto, por constituírem
fatores-chaves que podem influir no sucesso ou fracasso do que foi planejado.
Para que apresentem o melhor resultado possível, os Fatores Críticos de
Sucesso relacionados a um projeto precisam ser identificados, de modo a permitir
68
priorizar aqueles que deverão ser selecionados, cuidados e atendidos. Ademais,
esses fatores possibilitam dirigir adequadamente o andamento de um projeto,
objetivando o alcance do sucesso pela organização (PEDROSO, 2006).
Como já mencionado, de acordo com Ward e Griffiths (1996), a análise
dos Fatores Críticos de Sucesso pode ser utilizada de variadas formas e para
distintas finalidades, além de constituir-se numa técnica eficiente e disseminada no
aspecto do planejamento de negócios e de TI. Ainda segundo esses autores, a
atividade de identificação dos Fatores Críticos de Sucesso colabora para garantir
que a concentração de esforços continue dirigida a ações prioritárias, visto que pode
ser utilizada para privilegiar determinadas atividades e informações.
A importância de se identificar os Fatores Críticos de Sucesso recebe
destaque significativo de Umble, Half e Umble (2003), pois estes compreendem que
eles determinam fortemente se a implementação de uma determinada tecnologia
terá ou não êxito. Inserida neste contexto, esta pesquisa agrega o devido valor, no
que diz respeito à identificação de Fatores Críticos de Sucesso, envolvidos no
projeto de implantação de Centrais de Serviços no ambiente das IFES brasileiras,
investigando o grau de importância de cada um deles, que influencia diretamente na
atuação proativa para o sucesso do projeto e, consequentemente, na obtenção do
retorno do investimento realizado pela instituição pública.
A utilização desta técnica tem se destacado na área da Tecnologia da
Informação, com uma abordagem distribuída em diversos campos, tais como na
análise de requerimento, planejamento de sistemas e gerenciamento de projetos
(SONG et al, 2007).
Para identificar os FCS para implantação de uma Central de Serviços de
TI, procurou-se enquadrar esta temática dentro da área de implantação de
Tecnologia da Informação e do domínio do gerenciamento de serviços de TI.
Neste segmento de pesquisa, Somers e Nelson (2001) relacionaram uma
lista bem fundamentada e abrangente, de FCS baseada em implementação de
Tecnologia da Informação, reengenharia de processos de negócios, gerenciamento
de projetos e em estudos de caso, em empresas nos EUA. Essa relação foi
apresentada através de um balanced scorecard de FCS, que incluiu uma
combinação de componentes através de duas categorias: os hard, contendo metas
e objetivos claros, gestão de projeto, e, os soft, contendo competência da equipe,
comunicação e colaboração interdepartamental, como apresentado no Quadro 2.6.
69
Outra pesquisa sobre os FCS referente à implementação do
gerenciamento de serviços de TI baseada na biblioteca ITIL, é a de Hochstein,
Tamm e Brenner (2005), tratando-se de um estudo de caso em seis grandes
organizações alemãs, através do qual foram identificados fatores que deveriam ser
monitorados e gerenciados para o sucesso da organização. Entre tais fatores
destacaram-se: Suporte da alta gerência, reforço de campanhas de marketing,
revisão de processos de melhoria contínua, treinamento e desenvolvimento de
pessoal e manutenção de equipes de projeto virtuais.
Quadro 2.6 - Fatores Críticos de Sucesso para implementação de Tecnologia da Informação
Fonte: Adaptado de Somers e Nelson (2001)
Dentro desta mesma pespectiva, um estudo de caso em uma grande
organização do setor público na Austrália, relatado por Tan, Cater-Steel, Toleman e
Seaniger (2007), foi apresentado em uma conferência de gerenciamente de serviços
de Tecnologia da Informação, segundo a qual foram identificados cinco fatores para
a implementação do ITIL: Apoio da Alta Gestão, liderança que promova a biblioteca,
equipe téccnica capacitada, adptação a mudanças e reforço no treinamento para a
equipe de implantação.
70
Investigando o mesmo tema, em seu estudo exploratório, Pollard e Cater-
Steel (2009), analisaram quatro Organizações, duas públicas e duas privadas, nos
EUA e na Austrália, que implantaram a biblioteca ITIL, apresentando os Fatores
Críticos de Sucesso através de revisão e comparação com a literatura anterior,
partindo da lista já citada, criada por Somers e Nelson (2001), na qual validam a
existência dos fatores apontados como: Apoio da Alta Gerência, comunicação e
colaboração interdepartamental, uso de consultores, treinamento da equipe de
implantação e seleção cuidadosa do software, e ainda, identificaram outros três
novos fatores, sendo eles: cultura aberta a processos de gerenciamento de serviços,
foco nos processos e foco no cliente, como expõe o Quadro 2.7.
Quadro 2.7 – Comparação entre estudos sobre FCS na implantação de
Tecnologia da Informação e da biblioteca ITIL.
Fonte: Adaptado de Pollard e Cater-Steel (2009)
Para avaliar criteriosamente os Fatores Criticos de Sucesso referentes à
pesquisa de campo a ser realizada, procurou-se enquadrar a temática, relativa aos
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) na Implantação de uma Central de Serviços de
TI, dentro da área de gestão de tecnologia e do domínio do gerenciamento de
71
serviços de TI, fundamentando-a através da relação com os FCS, obtidos na
bibliografia especificada, demonstrada no quadro acima.
A seguir, será apresentada uma breve descrição de cada FCS, no
Quadro 2.8, cujo conjunto será aplicado na pesquisa de campo a ser realizada nas
IFES.
Quadro 2.8 – Descrição dos FCS a serem ultizados na pesquisa de
campo realizada nas IFES.
Número do Fator
Nome do Fator Crítico de Sucesso Descrição
01 Apoio da Alta Gerência Apoio e transparência do alto dirigente no projeto de implantação da Central de Serviços, no que se refere à obtenção de recursos e à prioridade de implantação na organização
02 Treinamento da equipe de implantação
Capacitação da equipe de implantação para customização da ferramenta de chamados, como também de outras ferramentas e técnicas que serão utilizadas na implantação da Central de Serviços de TI
03 Seleção da Ferramenta de Gestão de chamados
Selecionar ferramentas de gestão de chamados, a fim de atender aos requisitos necessários para implantação da Central de Serviços de TI
04 Uso de consultores Contratar equipe externa de consultores, com experiência em implantação de Centrais de Serviços e gerenciamento de serviços de TI, para orientar a equipe de implantação na condução do projeto
05 Comunicação e Colaboração interdepartamental
Relacionamento cooperativo, forte comunicação e participação das diversas Coordenações, no período de implantação do projeto da Central de Serviços de TI
06 Foco nos processos Modelar os processos de negócio da Central de Serviços, identificando pontos de melhoria, criando novos processos e atualizando os processos existentes
07 Cultura aberta a processos de gerenciamento de serviços de TI
Criar uma cultura aberta aos processos de gerenciamento de serviços de TI na organização, com o objetivo de apresentar a importância desta iniciativa, no que se refere à melhoria no suporte de TI e à satisfação do cliente
08 Foco no cliente Identificar e satisfazer a real necessidade do cliente, antecipar esta necessidade do cliente, estabelecendo uma situação de confiança com ele
09 Trabalho Virtual ou Remoto da
equipe de implantação
Disponibilizar recursos que viabilizem o trabalho remoto, para a equipe de implantação do projeto que se localize geograficamente distante
Fonte: Adaptada de Pollard e Cater-Steel (2009)
72
2.5 TRABALHOS RELACIONADOS
Nesta seção estão descritos alguns trabalhos cujos conteúdos se
relacionam ao tema aqui discutido e que, em virtude disso, apresentaram uma
significativa contribuição a este objeto de pesquisa: Fatores Críticos de Sucesso
(FCS) na implantação de uma Central de Serviços de TI.
Neste momento é preciso salientar que, ao realizar a pesquisa através de
uma revisão ad-hoc da literatura, consultando diversas dissertações, teses e
publicações literárias, uma considerável dificuldade foi constatada: não foram
encontrados trabalhos com enfoque evidenciando a recomendação de Fatores
Críticos de Sucesso referentes à Implantação de uma Central de Serviços de TI.
Com o objetivo de contextualizar a pesquisa e identificar os FCS, procurou-se
enquadrar a temática relativa a estes fatores dentro da área de gestão da tecnologia
e do domínio do gerenciamento de serviços de TI, especificamente na Implantação
de uma Central de Serviços de TI. Desse modo, devemos levar em consideração o
caráter moderado da contribuição dos trabalhos mencionados.
A pesquisa desenvolvida por Pollard e Cater-Steel (2009), intitulada A
Justification, Strategies and Critical Success Factors in Successful ITIL
Implementations in U.S. and Australian Companies: an exploratory study, teve como
foco principal quatro estudos de casos em implementações bem sucedidas do
framework ITIL, nos quais foram analisadas quatro organizações, duas públicas e
duas privadas, baseadas nos EUA e Austrália, evidenciando Fatores Críticos de
Sucesso por meio de revisão e comparação com literatura antecedente. Este estudo
foi utilizado como referência principal no levantamento dos FCS, a serem aplicados
e validados na implantação de uma Central de Serviços de TI nas IFES.
No estudo denominado The Impact of Critical Success Factors Across the
Stages of Enterprise Resource Planning Implementations, de Somers e Nelson
(2001), os autores elaboraram uma lista bem fundamentada e abrangente, de FCS
relacionados à implementação de Tecnologia da Informação, reengenharia de
processos de negócios, gerenciamento de projetos e em estudos de caso, em
empresas nos EUA.
Com o trabalho desenvolvido por Hochstein, Tamm e Brenner (2005), ITIL
as Common Practice Reference Model for IT Service Management: formal
73
assessment and implications for practice, os pesquisadores analisaram seis grandes
organizações alemãs, e através do estudo foram identificados fatores que deveriam
ser monitorados e gerenciados para que as organizações envolvidas obtivessem
sucesso no tocante à implementação do gerenciamento de serviços de TI, baseada
na biblioteca ITIL.
Na pesquisa intitulada Implementing Centralised IT Service Management:
drawing lessons from the public sector, de Tan, Cater-Steel e Teleman Seaniger
(2007), foi analisada uma grande empresa do setor público na Austrália, através de
um estudo de caso, segundo o qual foram identificados cinco fatores vinculados à
implementação do ITIL na organização. Esta pesquisa foi divulgada, a nível
internacional, através de uma conferência de gerenciamente de serviços de
Tecnologia da Informação.
A pesquisa desenvolvida por Tang e Todo (2013), A Study of Service
Desk Setup in Implementing IT Service Management in Enterprises,Technology and
Investment, que resultou num artigo científico, apresenta um estudo da importância
da implementação de uma Central de Serviços no gerenciamento de serviços de TI.
Os autores destacam no artigo a necessidade de configuração de uma Central de
Serviços com um bom nível de maturidade, para que seja possível obter êxito na
implantação do gerenciamento de serviços de TI. Salientam também sobre a
necessidade das empresas terem um maior controle de seus aplicativos, assim
como de seus ativos de TI, incluindo as áreas terceirizadas. Outro ponto relevante
do estudo trata dos benefícios que uma Central de Serviços oferece para a
organização, sejam eles diretos ou indiretos. Como diretos, temos: redução de
custos na resolução dos incidentes; aumento da produtividade de TI; melhor
utilização dos ativos, através do gerenciamento do ciclo de vida; redução dos custos
de licenciamento de software. No caso dos indiretos, podemos relacionar os
seguintes: padronização; melhoria da disponibilidade; aumento da eficiência na
segurança; melhoria na governança de TI, agregando valor ao negócio.
O quadro 2.9 apresenta as características diferenciais do trabalho
proposto em relação a cada trabalho relacionado.
74
Quadro 2.9 – Características diferenciais entre o trabalho proposto e
os demais relacionados
Trabalhos Relacionados
Diferencial Trabalho Proposto Autores
Título
Pollard e
Cater-Steel
(2009)
A Justification,
Strategies and Critical
Success Factors in
Successful ITIL
Implementations in
U.S. and Australian
Companies: an
exploratory study.
Pollard e Cater apresentaram uma combinação de justificativas e
estratégias de implementação do framework ITIL, como também
relacionaram os FCS sugeridos na literatura com outros atribuídos
à implementação bem sucedida do framework ITIIL. Já na
pesquisa proposta foram identificados os FCS e avaliadas as
estratégias adotadas para o tratamento destes fatores, que
influenciaram no êxito da implantação de uma Central de Serviços
de TI.
Somers e
Nelson
(2001)
The Impact of Critical
Success Factors
Across the Stages of
Enterprise Resource
Planning
Implementations
Os autores Somers e Nelson relacionaram uma lista fundamentada
e abrangente de FCS baseadas na implementação de Tecnologia
da Informação, reengenharia de processo de negócios e
gerenciamento de projetos. Já o trabalho proposto constatou e
validou desta lista um subconjunto de cinco FCS, verificados na
implantação de Central de Serviços de TI em Instituições Federais
de Ensino Superior.
Hochstein
Tamm e
Brenner
(2005)
ITIL as Common
Practice Reference
Model for IT Service
Management: formal
assessment and
implications for practice
A pesquisa de Hochstein Tamm e Brenner se destaca por elencar
os FCS relacionados à implantação do gerenciamento de serviços
de TI baseada na biblioteca ITIL. Por outro lado, o trabalho
proposto explora a análise e validação destes fatores,
identificando-os na implantação de uma Central de Serviços de TI.
Tan, Cater-
Steel e
Teleman
Seaniger
(2007)
Implementing
Centralised IT Service
Management: drawing
lessons from the public
sector
Os autores Tan, Cater-Steel e Teleman Seaniger apresentam uma
lista com cinco FCS identificados e comprovados num estudo de
caso em uma grande organização do setor público, na implantação
do gerenciamento de serviços de TI baseada no ITIL. Já o trabalho
proposto avaliou e confirmou estes FCS na implantação de uma
Central de Serviços de TI em instituições Federais de Ensino
Superior do Brasil.
Tang e
Todo
(2013)
A Study of Service
Desk Setup in
Implementing IT
Service Management in
Enterprises,Technology
and Investment
O estudo de Tang e Todo focaliza na importância da implantação
de uma Central de Serviços e destaca a necessidade de sua
configuração com um bom nível de maturidade, para obtenção de
êxito na implantação do gerenciamento de TI. No caso do trabalho
proposto, este explora os FCS e a avaliação das estratégias
adotadas para o tratamento destes fatores, com o objetivo de obter
êxito no gerenciamento de TI através de sua aplicação na
implantação de uma Central de Serviços.
Fonte: Elaborado pelo autor
75
2.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo foi apresentada a fundamentação teórica necessária para
embasar o estudo sobre os Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de uma
Central de Serviços de TI, nas Instituições Federais de Ensino Superior. Ele foi
dividido em seções, de acordo com a relevância dos conteúdos específicos. De
acordo com a necessidade de fundamentação, foi atribuída ênfase aos conceitos de
Governança de TI, Gerenciamento de Serviços de TI, Information Technology
Infrastructure Library - ITIL, Central de Serviços de TI e Fatores Críticos de Sucesso,
considerados primordiais para uma melhor compreensão da temática apresentada e
dos resultados da pesquisa
Na seção 2.1 foram apresentados os principais conceitos de Governança
de TI, contemplando também os seus objetivos, e, inclusive, especificando como é
formado o seu ciclo da Governança de TI.
Na seção 2.2 foram apontados os conceitos de Gerenciamento de
Serviços de TI, assim como sua finalidade e objetivos, e ainda aí, foram enfatizados
também seus aspectos significativos para a TI. Esta seção foi dividida em
subseções, que contemplam referências, objetivos e considerações sobre framework
de gerenciamento de serviços de TI, no caso o ITIL, foi apresentado também aqui,
todo o ciclo de vida dos serviços, focando na fase de Operação de Serviços,
abrangendo seus processos e suas funções.
Já na seção 2.3 foram retratadas as principais características de uma
Central de Serviços de TI, sua finalidade e seus objetivos. Ele também foi dividido
em subseções, as quais discorrem sobre: a evolução da Central de Serviços de TI,
os principais motivadores para sua implantação, os tipos de arquitetura, seu
funcionamento através dos escalonamentos dos níveis de atendimento e serviços,
os conceitos baseados nos níveis de serviços, a definição de Catálogo de Serviços,
a importância da base de conhecimento, e, por fim, os indicadores de desempenho e
a pesquisa de satisfação.
Na seção 2.4 foram apresentadas as definições referentes aos Fatores
Críticos de Sucesso, assim como também foi abordado o processo pelo qual foram
obtidas as relações dos FCS referenciadas pela literatura examinada. Ao final, foi
elaborada uma relação dos FCS, relacionada ao presente estudo, evidenciados no
76
domínio da área de gestão de tecnologia e do gerenciamento de serviços de TI, para
ser avaliada, com base em critérios definidos e justificados também a partir dos
estudos, e aplicada à pesquisa de campo a ser realizada no contexto da implantação
de uma Central de Serviços de TI nas IFES.
Na seção final, 2.5, foram apresentados os principais trabalhos
relacionados, destacando as diferenças do trabalho proposto em relação aos
trabalhos pesquisados.
77
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
A metodologia de pesquisa utilizada neste trabalho tem o propósito de
investigar os desafios envolvidos na implantação de uma Central de Serviços de TI,
no contexto de uma Instituição Pública de Ensino Superior, procurando identificar os
fatores críticos de sucesso e avaliar as estratégias adotadas para o tratamento
desses fatores que influenciem o êxito desta iniciativa.
A primeira seção descreve os critérios metodológicos da pesquisa, que
conduz ao seu desenvolvimento. Na segunda seção são apresentadas as fases da
pesquisa que foram desenvolvidas durante o seu estudo, detalhando todo o
processo realizado para atribuição do seu resultado. Na terceira, é apresentado o
desenho da pesquisa, que apresenta a sequência lógica detalhada de todo o
processo realizado. Na quarta seção estão descritas as limitações do método de
pesquisa e, por fim, as considerações finais.
3.1 CRITÉRIOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA
Segundo Gil (2008), uma pesquisa tem um caráter pragmático que define
um processo formal e sistemático de desenvolvimento do método cientifico, no qual
seu objetivo substancial é o de descobrir respostas para problemas através de
procedimentos científicos.
Para Goldemberg (1999), pesquisar significa produzir um conhecimento
original, de acordo com certos requisitos científicos. Um estudo é considerado
cientifico quando obedecidos certos critérios de consistência, coerências,
originalidade e observações.
Neste sentido, a pesquisa deverá ser apoiada por uma metodologia, que
tem o papel de definir o modo de conduzir a pesquisa, e bem assim as habilidades
que são fundamentais ao pesquisador para direcionar o processo de investigação, a
tomada de decisões oportunas, a seleção de conceitos, hipóteses, técnicas e dados
adequados (YIN, 2005).
De acordo com Gil (2008), o critério metodológico da pesquisa é um
conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos utilizados para atingir o
conhecimento. Para que seja considerado como conhecimento científico, é
78
necessária a identificação dos passos para a sua verificação, ou seja, determinar o
método que possibilitou chegar ao conhecimento.
O Quadro 3.1 demonstra uma síntese dos critérios metodológicos
utilizada nesta pesquisa.
Quadro 3.1 – Critérios Metodológicos da Pesquisa.
Critérios Metodológicos da Pesquisa
Quanto ao objetivo Exploratória e Descritiva
Tipo de Pesquisa Empírica
Método de abordagem Indutivo
Natureza da Pesquisa Quantitativa e Qualitativa
Meios de Investigação Revisão ad-hoc da literatura, Pesquisa de campo (survey) e Entrevistas com Grupo Focal
Fonte: Elaborado pelo autor
Como afirmam Lakatos e Marconi (2010), em referência aos objetivos, as
pesquisas podem ser classificadas como: Exploratória, Descritiva e Explicativa.
A pesquisa exploratória visa à descoberta, o que está acontecendo, busca
novos conceitos, ideias e hipótese para futuras pesquisas (RUNESON E HOST,
2008).
Segundo Gil (2010), a pesquisa exploratória visa maior familiaridade com
o problema, com o propósito de torná-lo mais explícito, seu planejamento é
considerado bem flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados
aspectos realtivo ao fato estudado. Geralmente esse tipo de pesquisa envolve o
levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que obtiveram experiência
prática com o problema pesquisado.
Segundo Barros e Lehfeld (2007), na pesquisa descritiva realiza-se o
estudo, a análise, o registro e a interpretação dos fatos do mundo físico sem a
interferência do pesquisador o qual deverá apenas descobrir a frequência com que
os fenômenos acontecem.
No caso da pesquisa explicativa, esta registra fatos, analisa-os, interpreta-
os e identifica suas causas. Ela investiga ocorrência de um determinado
acontecimento, tenta analisar o motivo através de forma de associação de causa-
efeito (LAKATOS E MARCONI, 2010).
79
De acordo com o objetivo da pesquisa este estudo pode ser classificado
como exploratório e descritivo, pois tem como característica principal descobrir o que
está acontecendo e quais os FCS presente que influenciem o êxito da implantação
de uma Central de Serviços de TI nas Instituições Federais de Ensino Superior
(IFES), a fim de procurar novas ideias e gerar elementos para novas pesquisas.
Quanto ao tipo de pesquisa, é uma investigação empírica por ser também
avaliação, com finalidade de investigar um fenômeno dentro do seu contexto de vida
real, especialmente por ter como objetivo chegar a novas conclusões a partir da
maturidade experimental dos entrevistados (YIN, 2005).
No que concerne ao ponto de vista de seu método de abordagem, ele é
do tipo indutivo, por apresentar uma seleção de dados específicos, devidamente
constatado, infere-se uma verdade geral, não contida nos dados investigados
(LAKATOS e MARCONI, 2010). Para abordagem indutiva, deve considerar três
etapas:
Observação dos fenômenos: nessa etapa os fenômenos são observados e
analisados, para descobrir as causas da sua manifestação.
Descoberta da relação entre eles: nessa etapa procura através de
comparações, identificar similaridade ou diferenças entre os fatos, com
finalidade de identificar alguma relação.
Generalização da relação: nessa etapa generalizam-se os relacionamentos
encontrados na etapa anterior, entre os fatos semelhantes, os quais ainda não
observados ou são impossíveis de serem vistos.
Segundo Menezes (2001), pode-se classificar a pesquisa em duas
direções: a qualitativa e quantitativa. A quantitativa está relacionada a tudo que pode
ser quantificável, traduzindo o número de opiniões e informações para classificá-las,
categorizá-las e analisá-las. A qualitativa considera a existência de relação entre o
mundo real e o sujeito e, portanto, a interpretação dos fenômenos e a dos
significados são necessárias neste tipo de pesquisa.
Quanto ao meio de investigação da pesquisa, foi realizada em três fases:
a primeira foi a revisão ad-hoc da literatura; a segunda foi a pesquisa de campo, que
foi aplicada através de um survey, no qual foi direcionada aos representantes de TI
das IFES e, por fim, a realização da avaliação das estratégias para tratamento dos
FCS, que se utilizou procedimentos de coleta de dados a entrevista Grupo Focal em
uma Instituição Pública de Ensino Superior.
80
Segundo Martins (2002), a revisão da literatura trata-se de um estudo
para conhecer as contribuições cientificas sobre determinado assunto. Tem como
finalidade recolher, selecionar, analisar e interpretar as contribuições teóricas já
existentes sobre o determinado assunto.
Quanto à pesquisa de campo, define-se como a coleta direta de
informações no local em que acontece o fenômeno. Neste caso foi aplicado um
survey, que se trata de levantamento através das fontes primárias, geralmente
através de aplicação de questionário para um grande número de participantes
(MARTINS,2002).
De acordo com o mesmo autor, a pesquisa de avaliação aborda um tipo
especial de pesquisa aplicada, elaborada para avaliar programas: programas sociais
de melhoramentos como: educação, serviços, métodos de ensino e afins.
Segundo Cooper (2003) pesquisa através de Grupo Focal são realizadas
em grupo de pessoas lideradas por um moderador, que se reúnem por um período
de 90 minutos a duas horas. O moderador usa os princípios de dinâmica de grupo
para focar ou guiar o grupo na troca de ideias, sentimentos e experiências em um
tópico específico.
De acordo com Martins (2002), as entrevistas através de grupo focal são
feitas em discussão orientada por um especialista para um grupo de pessoas não
muito numeroso.
Para avaliação das estratégias adotadas utilizou-se como procedimento
de coleta de dados a entrevista realizada através de Grupo Focal; foram
selecionados os profissionais que participaram do projeto, que através da aplicação
de um questionário semiestruturado, com todas as perguntas do tipo subjetivo, que
avaliaram as estratégias adotadas na intervenção com esses fatores, no que diz
respeito ao seu tratamento para o sucesso do Projeto de Implantação da Central de
Serviços de TI do NTI/UFPE.
3.2 FASES DA PESQUISA
Para Martins (2002), as fases de uma pesquisa apresentam-se numa
sequência lógica, numa relação de antecedência e precedência para cada etapa.
81
Apesar disso, as fases do processo de pesquisa, indicam ações do investigador em
cada uma das etapas estabelecidas.
A elaboração da presente pesquisa envolveu as seguintes fases:
Concepção, Preparação, Coleta de dados, Análise e, por fim, a de Resultados,
conforme demonstrado na Figura 3.1.
Figura 3.1- Fases da Pesquisa
Fonte: Elaborada pelo autor
3.2.1 Concepção
Esta fase foi dividida em quatro atividades: a revisão ad-hoc da literatura;
a seleção dos conceitos e teorias; a definição do problema e, por fim, o
aprimoramento dos objetivos da pesquisa, conforme apresentado na Figura 3.2.
Figura 3.2 - Fase Concepção
Fonte: Elaborada pelo autor
82
A concepção teve início através de uma ampla revisão ad-hoc da
literatura, com o propósito de acompanhar e entender o que está sendo pesquisado
sobre Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de uma Central de Serviços de
TI. Foram utilizados livros, artigos científicos, dissertações e teses acadêmicas como
fonte de leitura para a pesquisa.
De posse dos conceitos e das teorias pertinentes ao tema (Governança
de TI; Gerenciamento de Serviços de TI; Framework para gerenciamentos de
serviços de TI; Centrais de serviços de TI; e Fatores Críticos de Sucesso) do mesmo
modo, foram também realizados estudos sobre implantação de Centrais de Serviços
de TI, neste contexto foi definido o problema de pesquisa de forma clara, que
permita delimitar fronteiras do problema para que consiga alcançar seu objetivo.
Segundo Lakatos e Marconi (2010), a formulação de um problema de
pesquisa, deve ser mais específica e indicar exatamente qual a dificuldade que se
pretende resolver. Para eles, expressar um problema de pesquisa significa
descrever, de forma clara, explícita, compreensível e operacional, sobre a
dificuldade com a qual se defrontará o pesquisador.
Para ser considerado um problema de pesquisa apropriado, devem ser
analisados alguns aspectos em função da sua valorização (LAKATOS e MARCONI,
2010):
Viabilidade. Ser eficazmente resolvido através da pesquisa;
Relevância. Capaz de trazer conhecimentos novos;
Novidade. Estar adequado ao estágio atual da evolução cientifica, e trazer
novos enfoques e soluções;
Exequibilidade. Chegar a uma conclusão válida;
Oportunidade. Atender interesses particulares e gerais.
Com base no levantamento estudado, define-se o problema da pesquisa
e o objetivo geral, como também os objetivos específicos a serem investigados,
como apresentado no Capítulo 1, finalizando assim esta primeira fase da concepção.
3.2.2 Preparação
Esta fase foi dividida em quatro atividades: a definição das questões de
pesquisa, a caracterização do público alvo a ser consultado, a elaboração do
83
questionário e, por fim, o pré-teste da aplicação do questionário, conforme
demonstrado na Figura 3.3.
Figura 3.3 - Fase Preparação
Fonte: Elaborada pelo autor
Com base nos conhecimentos teóricos adquiridos na fase anterior, foi
definida a questão de pesquisa, com o objetivo de entender o estado da arte sobre o
que se sabe em relação aos Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de uma
Central de Serviços de TI nas Instituições Federais de Ensino Superior.
A atividade seguinte foi a caracterização da população-alvo que, segundo
Martins (2002), tem a finalidade de caracterizar os sujeitos que serão objeto de
estudo. No caso desta pesquisa, a população escolhida é composta pelos
profissionais da área de TI que atuam nos Institutos Federais de Ensino Superior.
Ainda de acordo com a exposição de Martins (2002), para os estudos
exploratórios e estudos descritivos os instrumentos mais comuns para coleta de
dados são as entrevistas e os questionários.
De acordo com Gil (2010), atividade de elaboração do questionário
consiste em traduzir os objetivos específicos da pesquisa em perguntas bem
definidas. Apesar disso não existem regras rígidas para elaboração, mas é possível
em função da maturidade de alguns pesquisadores, definir algumas regras básicas:
As questões devem ser preferencialmente fechadas, com opções suficientes
para abrigar ampla gama de respostas;
Dever incluir apenas perguntas relacionadas ao problema;
As perguntas devem ser formuladas de forma clara, concreta e precisa;
84
As perguntas devem levar em conta os procedimentos de tabulação e análise
dos dados;
O questionário deve conter instruções sobre o correto preenchimento das
questões.
Neste contexto, foram elaboradas questões referentes ao objetivo da
pesquisa de forma a apresentar os desafios envolvidos na Implantação de uma
Central de Serviços de TI, no contexto de uma Instituição Pública de Ensino
Superior, procurando identificar a importância dos Fatores Críticos de Sucesso para
êxito desta iniciativa. Estas questões foram aplicadas de forma simples, com fácil
usabilidade e de forma objetiva para que o entrevistado consiga responder de forma
sucinta e rápida.
Segundo Martins (2002), em momento anterior à aplicação do
questionário definitivo, faz-se necessária a seleção de uma amostra-piloto para a
realização do pré-teste das questões. As inclusões, alterações e exclusões das
questões são realizadas a partir dos resultados obtidos na realização do
mencionado pré-teste.
Para Lakatos e Martins (2010), o pré-teste poderá evidenciar se ele
apresenta ou não três elementos de suma importância:
Fidedignidade – significa obter sempre o mesmo resultado,
independentemente da pessoa que se aplique.
Validade – isto é, se os dados obtidos são todos necessários à pesquisa.
Operatividade – significa verificar se o vocabulário é acessível a todos os
entrevistados e se os significados das questões são claros.
O pré-teste apresenta também uma grande importância em verificar a
adequação do tipo de amostragem escolhido, como também permite a obtenção de
uma estimativa sobre os futuros resultados, podendo alterar hipótese, modificar
variáveis. Desta forma, haverá uma maior confiabilidade, segurança e precisão na
pesquisa.
85
3.2.3 Coleta de Dados
Esta fase foi dividida em duas atividades: a aplicação do questionário
através de survey, de forma eletrônica, à população especificada e, por fim, a coleta
dos dados, conforme a Figura 3.4.
Figura 3.4 - Fase Coleta de dados
Fonte: Elaborada pelo autor
O survey é um método de pesquisa utilizado para obter informações.
Trata-se de um levantamento junto às fontes primarias, geralmente através de
aplicação de um questionário para grandes quantidades de pessoas (MARTINS,
2002).
Para esta pesquisa foi escolhida a aplicação de um survey, através de um
questionário on-line, por ser a forma mais rápida, fácil de obter as respostas e
também por se tratar de pessoas oriundas de regiões geograficamente distintas.
Este tipo de questionário apresenta também uma confiabilidade na manipulação das
respostas, que estão menos sujeitas a falhas humanas.
3.2.4 Análise
Esta fase foi dividida em quatro atividades: A análise e a interpretação
dos dados se propõem a descrever os dados recebidos da pesquisa, com a
finalidade de avaliar sua consistência e a criação de uma lista de FCS os quais se
consideraram comprovados, no decorrer da pesquisa; como também aos novos, que
86
foram identificados; em seguida a terceira atividade tem finalidade de realizar uma
pesquisa através de procedimento de coleta de dados a entrevista Grupo Focal, no
caso, a equipe de implantação da central de serviços de TI do NTI/UFPE, com
aplicação de um questionário com os FCS obtidos; por último a avaliação das
estratégias adotadas para tratamento dos FCS, como apresentada na Figura 3.5.
Figura 3.5 – Fase Análise
Fonte: Elaborada pelo autor
De acordo com Martins (2002), na análise e interpretação dos dados o
investigador irá classificar esses dados inserindo-os em categorias, de acordo com
critérios que facilitem a análise e a interpretação em face do objetivo da pesquisa.
Na atividade de análise e interpretação dos dados é realizada a
categorização, interpretação e a análise dos dados recebidos da pesquisa por meio
de gráficos e tabelas que descrevem o comportamento das variáveis, tendo como
objetivo facilitar a interpretação e análise dos dados coletados.
Depois de interpretados e analisados os dados obtidos na pesquisa, é
criada uma lista com os fatores críticos de sucessos de maior importância,
descrevendo suas características.
Em seguida, será realizada uma pesquisa através do procedimento da
coleta de dados a entrevista Grupo Focal com aplicação de um questionário
semiestruturado, com todas as perguntas do tipo subjetivo, abordando todos os
FCS, colhidos na literatura e na pesquisa realizada nas IFES, através de
questionamentos que objetivaram avaliar as estratégias adotadas na intervenção
com esses fatores, no que diz respeito ao seu tratamento para o sucesso da
Implantação da Central de Serviços de TI do NTI/UFPE.
87
Os dados obtidos nas entrevistas com a equipe de Implantação da
Central de Serviços de TI do NTI/UFPE, foram analisados qualitativamente com a
finalidade de validar as estratégias adotadas, procurando identificar, seus pontos
fortes e fracos, bem como oportunidades de melhoria.
3.2.5 Resultados
Esta fase propõe uma atividade: apresentação dos resultados
consolidados.
Figura 3.6 – Fase Resultados
Fonte: Elaborada pelo autor
Por fim, a apresentação dos resultados consolidados obtidos nesta
pesquisa, no que se refere a um conjunto de FCS os quais se constataram
comprovados, no decorrer da pesquisa; como também aos novos, que foram
identificados a partir da consulta efetuada nas IFES, e por fim as estratégias
aplicadas ao tratamento de cada fator que se constituem em recomendações, que
foram exploradas e sugeridas pela equipe de implantação da Central de Serviços do
NTI/UFPE, visando aumentar a probabilidade de sucesso na implantação de uma
Central de Serviços de TI.
88
3.3 DESENHO DA PESQUISA
De acordo com Gil (2010), para a elaboração de uma pesquisa, é
necessário que sejam definidas fases mediante a consideração para o seu
desenvolvimento. Para acompanhamento dessas atividades correspondente a cada
uma dessas fases, é usual a apresentação do fluxo da pesquisa através de um
desenho.
O desenho da pesquisa ilustra as fases de operacionalização da
pesquisa, descrevendo as atividades em uma sequência lógica, realizadas de
acordo com a Figura 3.7.
Figura 3.7 - Desenho da Pesquisa
Fonte: Elaborada pelo autor.
89
3.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo foram apresentados todos os métodos e procedimentos
que foram realizados, como também as fases da pesquisa, relatando o
detalhamento de todas as atividades e por fim o desenho da pesquisa, que
apresenta uma visão geral de um fluxo lógico das fases e atividades realizadas da
pesquisa.
A Seção 3.1 apresentou os critérios metodológicos da pesquisa, que
seguiu o objetivo exploratório e descritivo, com método de abordagem indutivo, tipo
da pesquisa empírica, de natureza quantitativa e qualitativa e que apresentou como
meio de investigação uma pesquisa ad-hoc da literatura, uma pesquisa de campo
através de um survey aplicado as IFES e em seguida realização entrevistas, para
avaliar as estratégias adotadas no tratamento dos Fatores Críticos de Sucesso
identificados na implantação de uma Central de Serviço de TI de uma Instituição
Federal de Ensino.
A Seção 3.2 relatou-se as fases da pesquisa que foi dividia em cinco:
Concepção, Preparação, Coleta de dados, Análise e, por fim, Resultados.
A Seção 3.3 apresentou-se o desenho da pesquisa, no qual ilustra as
fases de operacionalização da pesquisa, descrevendo as atividades em uma
sequência lógica que foram realizadas.
O Capítulo 4, a seguir, apresentará como foi realizada a pesquisa de
campo e os resultados, com suas referidas análises.
90
4 ESTUDO DE CAMPO
Este capítulo apresenta o levantamento dos dados, juntamente com a
análise das informações obtidas através pesquisa de campo (survey), aplicada em
Instituições Federais de Ensino Superior, tendo como objetivo levantar os Fatores
Críticos de Sucesso para implantação de uma Central de Serviços de TI, resultando
na elaboração de uma relação com os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) para a
referida implantação.
O capítulo está dividido nas seguintes seções: a primeira seção procura
descrever, de forma breve, as instituições alvo da pesquisa, que são as Instituições
Federais de Ensino Superior, provendo uma pequena explanação sobre a
constituição das IFES. Na segunda seção além de ser apresentado o Instrumento de
pesquisa utilizado, há também uma explicação sobre a fase de avaliação do pré-
teste acerca do questionário a ser aplicado. Na continuação, é abordado o conteúdo
do questionário utilizado para o levantamento, assim como o contexto de sua
aplicação. A terceira seção refere-se à definição da população, apresentando as
características e o dimensionamento da amostra utilizada na pesquisa. A quarta
seção mostra o resumo da categorização e organização dos dados, cuja finalidade é
retratar como foi realizada a seleção e validação dos dados colhidos, filtrando-os dos
duplicados e incompletos. Na quinta seção são evidenciados a análise e os
resultados obtidos, objetivando explicitar, de forma descritiva, as informações
coletadas no estudo de campo e realizar uma análise mais detalhadas sobre estes
dados, a fim de consolidá-los e apresentar os resultados obtidos. Por fim, são
expostas as considerações finais do capítulo.
4.1 COMPOSIÇÃO DAS IFES
A rede de Instituições Federais de Ensino Superior é constituída pelas
Universidades Federais e pelos Institutos Federais. A Lei nº 9.394, de 20 de
dezembro de 1996, que estabelece as diretrizes e bases da Educação Nacional
(LDB), define em seu Art. 52:
91
Art. 52. As universidades são Instituições pluridisciplinares de formação dos quadros profissionais de nível superior, de pesquisa, de extensão e de domínio e cultivo do saber humano, que se caracterizam por: I - produção intelectual institucionalizada mediante o estudo sistemático dos temas e problemas mais relevantes, tanto do ponto de vista científico e cultural, quanto regional e nacional; II - um terço do corpo docente, pelo menos, com titulação acadêmica de mestrado ou doutorado; III - um terço do corpo docente em regime de tempo integral. Parágrafo único. É facultada a criação de universidades especializadas por campo do saber.
A Lei nº 11.892, de 29 de dezembro de 2008, que institui a Rede Federal
de Educação Profissional, Científica e Tecnológica, cria os Institutos Federais de
Educação, Ciência e Tecnologia, e dá outras providências, define em seu Art. 2º:
Art. 2
o Os Institutos Federais são Instituições de educação superior, básica e
profissional, pluricurriculares e multicampi, especializados na oferta de educação profissional e tecnológica nas diferentes modalidades de ensino, com base na conjugação de conhecimentos técnicos e tecnológicos com as suas práticas pedagógicas, nos termos desta Lei. § 1
o Para efeito da incidência das disposições que regem a regulação, avaliação e
supervisão das Instituições e dos cursos de educação superior, os Institutos Federais são equiparados às universidades federais.
A rede de Instituições Federais de Ensino contempla um total de 104
unidades de ensino, composta por 63 Universidades, 38 Institutos Federais de
Ensino, dois Centros Federais de Educação e Tecnologia e o Colégio Pedro II.
4.2 INSTRUMENTO DE PESQUISA
O meio de investigação para coleta de dados escolhido para este estudo
de campo foi a utilização de um questionário no formato eletrônico survey. De
acordo com Martins (2002) “um survey corresponde a um levantamento junto às
fontes primárias, geralmente através de um questionário para grande quantidade de
pessoas”.
O questionário desta pesquisa foi disponibilizado em meio eletrônico,
através de um “Formulário Google”, por se tratar de uma investigação de
abrangência nacional, com localizações geográficas bem distintas. A consulta foi
direcionada aos profissionais da área de Tecnologia da Informação das Instituições
Federais de Ensino Superior, com atuação tanto na gestão de TI, como também no
gerenciamento de serviços de TI.
92
4.2.1 Aplicação do Pré-Teste
Conforme Lakatos e Marconi (2010), a aplicação de um pré-teste é de
grande relevância para validar o questionário final. Esse mecanismo tem a função de
averiguar o padrão de comportamento diante do grau de dificuldade para o
entendimento das perguntas, verificar se o público alvo se esquiva de questões
polêmicas, podendo ainda evidenciar ambiguidade das questões, bem como a
adequação, ou não, da ordem das questões, entre outras utilidades. Outro grande
objetivo da aplicação do pré-teste é verificar a adequação do tipo de amostragem
escolhido, sempre o utilizando para amostras de pequeno porte, no qual o
desenvolvimento do processo é semelhante ao da pesquisa definitiva. O pré-teste é
capaz de identificar também uma perspectiva de estimativa sobre os futuros
resultados, podendo, inclusive, alterar a interpretação de variáveis, modificar suas
hipóteses de aplicação e a relação entre elas. Deste modo, presume-se que haverá
maior segurança e precisão nas informações divulgadas através da pesquisa.
Em relação ao questionário, o pré-teste pode também evidenciar se ele
apresenta ou não as seguintes características de suma importância (LAKATTOS e
MARCONI, 2010):
Fidedignidade – obter o mesmo resultado, independente da pessoa que o
aplica;
Validade – os dados coletados são todos necessários para pesquisa; nenhum
dado, fato ou fenômeno foi deixado de lado na coleta;
Operatividade – sua linguagem se apresenta de forma acessível a todos os
entrevistados e o conteúdo das questões, de forma clara.
De acordo com Martins (2002), a aplicação do pré-teste serve de
instrumento para coleta de dados no que diz respeito à seleção de uma amostra-
piloto para realização e validação do questionário definitivo. As inclusões, alterações
e exclusões de perguntas serão realizadas a partir do resultado do pré-teste.
Para a realização do pré-teste, com objetivo de validação e homologação
do questionário, a consulta foi aplicada a um grupo de profissionais de Tecnologia
da Informação pertencentes a equipes de analistas de TI, na área de gestão e de
serviços de TI, das IFES que se deseja estudar. Para esse fim foram enviados e-
mails para uma pequena amostra de 04 (quatro) profissionais, com o objetivo de
obter respostas ao questionário inicial, analisando e validando hipóteses de
93
questionamentos. Aos entrevistados foram solicitadas informações a respeito do
conteúdo do questionário inicial, em relação à clareza, quantidade de perguntas,
percepção de coerência entre os temas, tempo de resposta e dificuldades
encontradas, além de sugestões para melhorias.
O questionário do pré-teste ficou disponível entre os dias 14/11/2016 e
18/11/2016, período em que foram recebidas respostas que contribuíram para
realizar os ajustes necessários para a elaboração do questionário final.
4.2.2 Questionário
Segundo Martins (2002), nos estudos exploratórios e estudos descritivos,
particularmente, os instrumentos mais comuns para coletas de dados são os
questionários e as entrevistas. A qualidade do instrumento para coleta de dados está
diretamente ligada à qualidade e eficiência no processo de comunicação. Ao
elaborar o questionário, o investigador deverá considerar alguns aspectos:
Identificar os dados e as variáveis fundamentais;
Avaliar as questões formuladas quanto à clareza;
Avaliar a extensão do questionário;
Verificar a pertinência de cada questão;
Ter cuidado na estética e na qualidade do questionário.
Para possibilitar a realização desta pesquisa sobre os Fatores Críticos de
Sucesso na Implantação de uma Central de Serviços de TI nas IFES, foi elaborado
um questionário, conforme apresentado no Apêndice A, cujo objetivo principal foi
obter informações sobre o cenário atual das IFES brasileiras, no que diz respeito ao
gerenciamento de serviços de TI com foco na Central de Serviços, e em especial,
nos Fatores Críticos de Sucesso a ela associados, buscando identificar seus
respectivos graus de importância. As indagações contidas no questionário da
pesquisa de campo foram obtidas através do estudo baseado na literatura
referenciada no capítulo anterior deste trabalho.
94
4.2.3 Aplicação do Questionário
Martins (2002) considera que, especificamente em pesquisas
exploratórias e estudos descritivos, o questionário e a entrevista representam os
meios mais comuns para a coleta dos dados. Particularmente, quando os dados são
obtidos diretamente do informante, através destes instrumentos, são denominados
de dados primários, e uma cópia de tal instrumento deverá fazer parte do relatório
final da pesquisa. Grande parte do sucesso da pesquisa depende do processo de
coleta dos dados e do tratamento dado às informações adquiridas, portanto, esta
etapa necessita de atenção e cuidado especial para que os elementos colhidos
possam ser consubstanciados em material preciso, fidedigno e corretamente
registrado.
A aplicação do questionário ocorreu através de um survey, por meio do
preenchimento de um formulário divulgado via web, que foi implementado a partir do
modelo de formulário google, em que cada participante deveria responder a um total
de 21 perguntas. Os participantes da pesquisa foram contatados, inicialmente,
através de e-mail, sendo que este contato inicial foi reforçado por meio de
telefonema, no intuito de enfatizar o convite a responder ao survey. No conteúdo do
e-mail, constavam orientações com procedimentos a serem seguidos para o devido
preenchimento do questionário, como também o compromisso ético com a
preservação da discrição das informações pessoais obtidas.
Em continuação ao procedimento acima, foram reenviadas mensagens de
solicitação para preenchimento através de diversos e-mails, assim como através de
grupos de aplicativo para troca de mensagens via celular (WhatsApp), encerrando
esta fase por meio de vários contatos por telefone. Também através de ligações
telefônicas e mensagens, contatamos as Diretorias de TI, Superintendências de TI,
Gerentes de TI e Analistas de TI das IFES integrantes da pesquisa, com o objetivo
de receber um maior número de respostas e obter melhores resultados quanto ao
dimensionamento e à confiabilidade das amostras.
O questionário ficou disponível para preenchimento entre os dias
06/12/2016 a 06/03/2017 e neste período as respostas foram obtidas da seguinte
forma: no mês de dezembro, a pesquisa contabilizou um maior número de retornos,
totalizando 41 respostas; em janeiro, obteve um pequeno número de 5 respostas;
95
em fevereiro, 20 respostas, e, em março, apenas 1 resposta, como apresentado no
Gráfico 4.1.
Gráfico 4.1 - Respostas obtidas em ordem cronológica
Fonte: Elaborado pelo autor
4.3 DEFINIÇÃO DA POPULAÇÃO
A população escolhida para fazer parte desta pesquisa é composta por
profissionais da área de Tecnologia da Informação das Instituições Federais de
Ensino Superior, envolvidos direta ou indiretamente no gerenciamento de serviços,
dando destaque especial àqueles profissionais que atuam na área de Gestão de TI,
Gerenciamento de Serviços de TI ou Suporte ao Usuário.
Quanto à abrangência da pesquisa, procurou-se compreender a
integralidade das Instituições Federais de Ensino Superior brasileiras, a qual
contempla um total de 104 unidades de ensino, como descrito anteriormente.
4.3.1 Definição da Amostra
Corroborando com Martins (2002), as pesquisas frequentemente são
desenvolvidas através de verificações e estudos de elementos que constituem uma
amostra, que, em geral, é extraída de uma população selecionada, através de um
meio confiável, com o objetivo de submetê-la a uma análise específica. Nem sempre
é possível obter as informações de todos os elementos da população, limitações de
41 46
66 67
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Dezembro Janeiro Fevereiro Março
Acu
mu
lad
o d
e R
esp
ost
as
Período da Pesquisa
96
tempo, custos, e as vantagens de utilização das técnicas estatísticas de inferência
justificam o uso de um plano amostral.
Segundo Gil (2008), para que uma amostra represente a autenticidade da
característica do universo, deve ser composta por um número suficiente de casos, o
qual depende de quatros fatores que determinam a amostra: amplitude do universo,
nível de confiança, erro máximo permitido e percentagem com que o fenômeno se
verifica. Na amplitude do universo, a amostra poderá ser definida como finita ou
infinita. A finita se verifica no caso de não exceder a 100.000 elementos, e, a infinita
quando exceder a 100.000 elementos.
Com base na curva de Gauss da teoria geral das probabilidades, observa-
se que quando se refere à curva “normal”, os dados coletados a partir de amostras,
ao serem distribuídos, geralmente, devem se ajustar a ela, apresentando valores
elevados ao centro e reduzidos, nas extremidades.
Quanto ao nível de confiança estabelecido para uma amostra, trata-se da
área da curva normal, determinada através dos desvios-padrão em função de sua
média. Na curva normal, a definição dos desvios padrões é efetuada da seguinte
forma: a área que compreende um desvio padrão à esquerda e um à direita da
média correspondem a cerca de 70% dela; a área que compreende dois desvios,
corresponde a cerca de 95,5% dela; e, para concluir, a área compreendida por três
desvios, corresponde a cerca de 99,7% de seu total. Deste modo, quando se refere
no nível de confiança, quanto mais desvios-padrão são considerados na amostra
selecionada, maior será sua confiabilidade. Para fins de exemplo, caso sejam
considerados três desvios-padrão na amostra selecionada, significa que se trabalha
com um nível máximo de confiança, de 99,7%.
Os resultados extraídos de uma amostra de pesquisa sempre apresentam
um erro de medição, por mais fidedignos que se apresentem. O erro de medição é
tratado por meio de percentuais e ele tende a diminuir, proporcionalmente, com o
aumento do tamanho da amostra. A estimativa de erro mínimo e máximo,
geralmente considerada nas pesquisas, varia entre 3 e 5%.
Nesta pesquisa utilizamos a representação do cálculo da amostra finita,
que é empregada quando a população pesquisada não supera a marca de 100.000
elementos. No caso em questão, a fórmula para o cálculo deste tipo de amostra é
apresentada na Figura 4.1.
97
Figura 4.1 - Fórmula para cálculo de Amostra Finita
Fonte: Adaptada de Gil (2008)
Onde:
n = tamanho da amostra
σ^2 = nível de confiança escolhido, expresso em número de desvios-padrão; p = percentual com o qual o fenômeno se verifica;
q = percentual complementar (100 – p);
N = tamanho da população;
e^2 = erro máximo permitido.
Foi estabelecido que o percentual com o qual o fenômeno se verifica (p)
seria por volta de 3,0%, portanto, q é igual a 100 – 3, ou seja, 97. Em seguida,
adotou-se um nível de confiança de 99,7% (correspondente a três desvios-padrão) e
um erro máximo de 5,0%. Aplicando-se à fórmula, encontrou-se o seguinte
resultado, expresso na Figura 4.2.
Figura 4.2 - Cálculo de Amostra Finita.
Fonte: adaptada de Gil (2008).
Aplicando os valores à fórmula apresentada, define-se a necessidade de
uma amostra aproximada de 52,44 questionários respondidos, representando
satisfatoriamente uma população de 104 Instituições Federais de Ensino Superior
(IFES). Assim, o número mínimo de amostras foi arredondado para 53 Instituições.
Este representaria o valor da amostra necessário para que o presente estudo
possuísse significância estatística, em um nível de confiança considerado
estabelecido e aceitável. Entretanto, obtivemos 56 respostas, um número de
respostas superior ao necessário de acordo com o cálculo de Amostra Finita.
98
4.4 CATEGORIZAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DOS DADOS
Na fase de recebimento das respostas através dos questionários
eletrônicos que foram enviados às IFES, foram identificadas respostas incompletas e
duplicadas, as quais foram devidamente selecionadas e descartadas. No período em
que o questionário ficou disponível, foram obtidas 67 respostas, o que corresponde a
65% do total de respostas das Instituições contratadas, dentre as quais 56 foram
efetivamente validadas, diminuindo a proporção para 54% do total de Instituições.
Portanto, do total de respostas das Instituições contratadas, 11% foram
eliminadas, sendo 1 resposta incompleta e 10 duplicadas, como apresentado na
Tabela 4.1.
Tabela 4.1 - Quantidade de respostas
Instituições Federais de Ensino Superior
Instituições Respostas
Completa Incompleta Duplicadas Total Universidades 26 00 05 31
Institutos Federais 28 01 05 34
CEFET´S 01 00 00 01
Colégio Pedro II 01 00 00 01
Total 56 01 10 67
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborada pelo autor
Concluída esta fase de investigação, apurou-se que 56 das Instituições
submetidas aos questionários, forneceram respostas homologadas e validadas,
passíveis de integrar e embasar o referido trabalho de pesquisa, o que representa
um quantitativo acima do valor da amostra mínima necessária, que seria de 53
Instituições.
4.5 ANÁLISE E RESULTADOS OBTIDOS
Nesta seção ocorre o detalhamento da análise e interpretação dos dados
coletados, como também a apresentação dos resultados obtidos, através da
conferência, associação e estudo minuciosos dos dados levantados pelo estudo de
campo aplicado nas IFES. Tais dados foram avaliados e interpretados com base na
literatura pesquisada e em seus devidos contextos, agregando valor e novas
99
perspectivas ao seu conteúdo, possibilitando transformá-los em informações
capazes de colaborar para o enriquecimento do trabalho e solucionar o objeto desta
pesquisa.
De acordo com Martins (2002), os dados e as informações deverão ser
analisados visando encontrar a solução do problema de pesquisa proposto, bem
como alcançar os objetivos de pesquisa definidos.
A análise dos dados foi realizada através da averiguação das respostas
colhidas do questionário aplicado às IFES, como apresentado no Apêndice A, cuja
principal finalidade foi levantar informações necessárias para identificar Fatores
Críticos de Sucesso para implantação de uma Central de Serviços de TI. Foi
utilizada a análise descritiva dos dados na elaboração da apresentação dos
resultados. A definição e utilidade da aplicação deste tipo de análise têm sido
verificadas na literatura, caracterizando-se na obtenção, análise e interpretação dos
dados, através da criação de instrumentos adequados, tais como tabelas, quadros e
gráficos (MARCONI e LAKATOS, 2010).
O questionário aplicado nesta pesquisa foi dividido em três seções
detalhadas a seguir:
Identificação da Instituição e perfil do entrevistado;
Cenário atual do Gerenciamento de Serviços de TI na IFES;
Fatores Críticos de Sucesso na Implantação da Central de Serviços de TI.
4.5.1 Identificação da Instituição e perfil do entrevistado
A pesquisa abordou, na sua integralidade, um universo de 104
Instituições Federais de Ensino Superior, distribuídas nas cinco distintas regiões do
Brasil. Cada uma delas foi devidamente individualizada e identificada, através da
resposta à Questão 1 do formulário. Neste item específico, os entrevistados foram
perguntados sobre o nome da Instituição da qual faziam parte. Das 104 entidades às
quais foram encaminhadas a pesquisa, um número de 67 entrevistados respondeu à
enquete, e, deste número, ainda houve um percentual de perda por invalidação,
resultando em 56 respostas validadas e aptas a integrarem o trabalho. A perda
ocorreu por motivo de duplicação ou inconsistência, totalizando, ao final da
conferência, um percentual de 54% de respostas válidas, quanto às Instituições que
100
não forneceram respostas às questões, estas contemplam um percentual de 46% do
universo global das IFES pesquisadas, conforme apresentado na Tabela 4.2.
Tabela 4.2 – Relação das IFES pesquisadas por região
Região
IFES
Pesquisadas
Respostas
Válidas
Sudeste
Sul
Centro-Oeste
Nordeste
Norte
31
17
12
29
15
11
6
6
21
11
Total 104 56
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborada pelo autor
Observa-se que, apesar de ter ocorrido uma maior disposição para
colaboração acadêmica por parte da região sudeste, notoriamente a região mais
desenvolvida econômica, social e culturalmente do país, houve um discrepante
percentual de invalidação de suas respostas, ao contrário da região nordeste, região
de origem da pesquisa, cuja participação, apesar do saldo de respostas inferior, foi
eficazmente bem mais produtiva ao desenvolvimento da mensionada pesquisa.
Das 63 Universidades Federais, um total de 26 respondeu à pesquisa,
enquanto que, dos 38 Institutos Federais de Educação e Tecnologia investigados,
um total de 28 contribuíram para pesquisa, já dos dois CEFET´S apenas 1
respondeu a pesquisa e por fim o Colégio Pedro II contribuiu com sua resposta,
resultando, na conclusão do processo, em 56 unidades, de acordo com a Tabela
4.3.
101
Tabela 4.3 - Relação das IFES - Perguntas (Enviadas x Respondidas)
Instituições Federais de
Ensino Superior
Perguntas/Respostas
Enviadas Respondidas
Universidades 63 26
Institutos Federais 38 28
CEFET´S 02 01
Colégio Pedro II 01 01
Total 104 56
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborada pelo autor
Como o estudo está focado nos profissionais de TI, enfatizando a área de
gerenciamento de serviços e suporte ao usuário, procuramos, através da Questão
2, identificar este perfil do colaborador da pesquisa, bem como destacar a sua área
de atuação na Instituição. O Gráfico 4.2 mostra que o grupo de respondentes é
bastante expressivo, formado por Diretores de TI, Gerentes de TI, coordenadores de
sistemas, coordenadores de redes e coordenadores de suporte ao usuário,
totalizando, em conjunto, um percentual de 47%, em relação ao grupo original de 56
colaboradores que responderam à pesquisa. Isto claramente enriquece o trabalho,
na medida em que estes grupos com participação mais expressiva têm suas funções
focadas na gestão de equipes e no gerenciamento de serviços de TI, matérias
intrinsecamente relacionadas ao objeto desta pesquisa.
Em relação à opção “Outros”, foi auferido um percentual de 45%, haja
vista que a presente pesquisa foi disponibilizada a profissionais que ocupavam
variadas funções da área técnica de TI e não apenas cargos de gestão, objetivando
diversificar a origem da fonte dos dados e minimizar a possibilidade de um
levantamento tendencioso. Isto se justifica, pois distintas são as ocupações dos
colaboradores que atuam em Centrais de Serviço de TI, equipes multidisciplinares,
compostas por especialistas das áreas de desenvolvimento, de redes, de
manutenção, de banco de dados, suporte a usuários, consultores técnicos, entre
outros. Desta forma, foi verificado que das 25 respostas assinaladas com a opção
“Outros”, apurou-se estarem identificadas da seguinte forma: 10 originaram-se de
analistas de redes, 5 de analistas de suporte e 10 tiveram a ocupação como técnicos
de TI.
102
Gráfico 4.2. Cargo ou Função dos entrevistados
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
Em relação ao perfil dos entrevistados, como questionado na Questão 3,
a experiência dos profissionais está distribuída numa média de 6 a 15 anos atuando
no ramo. Destes, a faixa mais significativa está compreendida entre 6 e 10 anos de
experiência, totalizando quase metade do grupo total com 41%. O segundo maior
percentual totalizando 25%, composto por profissionais que se encontram no
intervalo de 11 a 15 anos de experiência, como apresentado no Gráfico 4.3. Trata-
se de um grupo com atuação diversa no campo de TI, contemplando as áreas de
gestão e técnica, e ainda, com um grau de experiência considerável, o que confere
confiabilidade relevante ao resultado da pesquisa.
Gráfico 4.3 - Tempo de experiência dos entrevistados
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
103
4.5.2 Cenário Atual do Gerenciamento de Serviços TI nas IFES
Esta subseção tem como objetivo principal entender em que condições se
encontra o cenário atual da prática do Gerenciamento de Serviços de TI nas
Instituições investigadas, e, em conjunto, fazer uma reflexão sobre o que são
descritos na literatura como também aos modelos internacionais de boas práticas de
TI.
Para atingir os objetivos definidos para a subseção, fez-se necessário
inicialmente verificar a existência de uma Central de Serviços de TI, já estruturada
ou em implantação na Instituição, além de outras questões a ela associadas. Estas
informações foram obtidas através das questões de 4 a 19 do questionário aplicado
no estudo de campo realizado nas IFES.
Assim, foi indagado às unidades estudadas, na Questão 4, sobre sua
percepção da importância de uma Central de Serviços de TI na Instituição, e de
acordo com o resultado, apresentado no Gráfico 4.4, o cenário se mostra coerente
com a perspectiva apresentada pela literatura estudada. Na pesquisa, foi definido o
grau de importância na seguinte escala: 01 - sem importância, 02 - pouco
importante, 03 - indiferente, 04 - importante e 05 - muito importante.
Para as 56 Instituições que responderam à pesquisa, 80% das
Instituições consideram o tema muito importante e 20% das Instituições restantes
atribuíram o segundo grau de importância mais alto ao tema, considerando-o de
importância ainda elevada. O que se pode perceber é um nível de conhecimento da
população entrevistada, no que diz respeito ao reconhecimento da relevância de
uma Central de Serviços de TI para a melhoria do gerenciamento de serviços de TI
de uma organização.
Segundo Melendez (2011), uma Central de Serviços de TI é de grande
importância para as organizações, normalmente faz parte integrante da cadeia de
valor dos serviços oferecidos. Hoje em dia, a abrangência de uma Central de
Serviços de TI, vai além do princípio de um ponto único de contato, tornando-se uma
função vital na comunicação entre os usuários de serviços de TI e as unidades
técnicas prestadoras de serviços.
104
Gráfico 4.4 - Importância de uma Central de Serviços de TI na Instituição
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
Para Magalhães e Pinheiro (2010), a Central de Serviços de TI oferece
simultaneamente uma abordagem global e focada, a primeira, por representar um
único ponto de entrada, e a segunda, pela especialização em diversos tipos de
atendimento, possibilitando dessa forma, que os processos de negócios sejam
vinculados aos processos que compõem o gerenciamento de serviços de TI.
Segundo um estudo sobre a importância da Central de Serviços para o
gerenciamento de serviços de TI, para o êxito na implantação de tal processo, os
autores ressaltam a necessidade da configuração de uma Central de Serviços de TI
com um bom nível de maturidade, destacando também sua utilidade no sentido de
proporcionar às empresas uma maior capacidade de controle de seus aplicativos e
de seus ativos de TI, inclusive das áreas terceirizadas (TANG, TODO, 2013).
Quanto à Questão 5, as Instituições foram consultadas sobre a existência
de processos, implantados ou em implantação, para o gerenciamento de serviços de
TI. De acordo com o que Magalhães e Pinheiro (2010) afirmam, os elementos que
compõem o Gerenciamento de Serviços de TI são baseados em processos, que são
constituídos por grupo de atividades inter-relacionadas, a partir de um objetivo
definido, os quais são executados para atingir os resultados esperados. No
complexo sistema de Gerenciamento de Serviços TI os processos não podem ser
enxergados de forma isolada entre si. Eles devem atuar de forma inter-relacionada e
coordenada para atingir o objetivo esperado.
De acordo com Melendez (2011), uma das referências em relação ao
Gerenciamento de Serviços de TI é o Framework ITIL, pela qual sua arquitetura é
105
composta por um conjunto de cinco fases ou macroprocessos, que se integram em
uma sequência lógica, onde cada um destes expande-se também num conjunto de
outros processos. Continuando o desdobramento, cada um destes processos possui
seu objetivo específico e deve ser desmembrado, mais uma vez, em subprocessos
ou atividades. Conforme o que orienta o ITIL, no que se refere ao macroprocesso
Operação de Serviços, este é composto pelos processos de incidentes, problemas,
requisição de serviços, eventos e acesso.
Baseado no Gráfico 4.5, vemos que o processo da fase Operação de
Serviços, que está inserida na unidade funcional chamada Central de Serviços, que
obteve maior destaque foi o de requisição de serviços, no qual 82% das Instituições
examinadas disseram que já implantaram ou encontram-se em fase de implantação
do mesmo. Os demais processos desta fase estão implantados ou em fase de
implantação em menor grau, conforme ordem a seguir: Processos de Incidentes e
Problemas somam 41%; processos de Acesso, 30%; processos relativos a Eventos,
18%, e, no caso da opção “outros”, 6% informaram que ainda não adotam nenhum
tipo de processo.
Constatou-se que os processos referentes à requisição de cumprimento
de serviços, incidentes e problemas foram os que apresentaram maior índice de
adoção. Segundo Melendez (2011), o processo de cumprimento de requisição de
serviços procura proporcionar aos usuários uma alternativa para solicitar serviços
que não provoquem impacto à operação de ativos a eles relacionados; enquanto
que o processo associado a incidentes, é responsável pelas demandas que visam
restabelecer o ativo de serviço o mais rápido possível, no caso de intercorrência,
independente da solução se apresentar como de contorno ou definitiva. Já o
processo referente ao gerenciamento de problemas é responsável tanto pela
resolução definitiva, como pela prevenção das falhas ocorridas, decorrentes dos
incidentes que afetam os funcionamentos dos serviços de TI (MAGALHÃES E
PINHEIRO, 2010).
106
Gráfico 4.5 - Processos de Gerenciamento de Serviços de TI Implantados ou em Implantação
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
Quando questionados na Questão 6, sobre a utilização de algum
framework de Gerenciamento de Serviços de TI, o que se percebe, como
apresentado no Gráfico 4.6, é que 58% (correspondendo a 33 respostas), ou seja,
um número expressivo das Instituições que responderam à pesquisa, não adota
nenhum tipo de framework de gerenciamento de serviços de TI, evidenciando uma
situação problemática em que a gestão dos serviços de TI é realizada de forma ad-
hoc; já 42% (25 respostas), utilizam como modelo de referência o framework ITIL,
seguindo um padrão mundialmente verificado, para o gerenciamento dos serviços de
TI nas suas instalações. Por fim, observou-se que, quanto a outros tipos de
framework que estão disponíveis no mercado, como CMMI Service, MPS.BR e
ISO20000, não se constatou sua utilização em nenhuma das Instituições
pesquisadas.
Gráfico 4.6 - Framework de Gerenciamento de Serviços de TI
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
107
Assim, existe uma grande coerência em função das respostas da
pesquisa quanto à expectativa prevista sobre a utilização do ITIL pelas Instituições,
por ser um framework com ampla adesão e disseminação globalizada. De acordo
com Iden e Eikebrokk (2013), em sua pesquisa “Implementing IT Service
Management: A systematic literature review”, foram identificadas evidências de que
o Gerenciamento de serviços de TI e ITIL são bastante utilizados e difundidos por
gestores de TI. Neste contexto, ITSMF (IT Service Management Forum) apresenta
mais de 5.000 empresas associadas e mais de 70.000 adesões individuais; além do
fato de que profissionais de mais de 150 países têm passado por vários exames de
certificação do ITIL, sendo este traduzido em mais de 20 idiomas, conferindo-se um
total de 270.000 exames de certificações realizados em 2010; além disso, 24
ferramentas distintas de software de gestão realizaram homologação para serem
compatíveis com o ITIL.
Na Questão 7, as Instituições foram questionadas sobre a existência de
processos de gerencimento de serviços de TI, modelados e publicados. O Gráfico
4.7 apresenta um cenário de grande preocupação quanto a ausência de processos
modelados e publicados nas Organizações (79% das entidades não contemplam
processos modelados e publicados, enquanto que apenas 21% delas contam com
este recurso formalizado). Isto evidencia uma situação deficitária em relação ao
acompanhamento, execução e atualização dos mesmos, dificultando também, por
consequência, o controle e a manutenção dos ativos relacionados aos serviços de
TI.
Gráfico 4.7 - Existência de Processos de Gerenciamento de Serviços de TI modelados e publicados
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
108
Para Valle e Oliveira (2009), a modelagem de processos visa a entender
e refletir sobre a organização, com a intenção de padronizar conceitos, compartilhar
visões, estruturar o conhecimento, compatibilizar a linguagem entre distintos
profissionais e usuários, analisar perspectivas de melhoria e monitoramento das
atividades, favorecendo o aumento da qualidade e da produtividade.
A literatura elenca ainda um outro ponto a ser destacado na modelagem
de processos, que é o auxilio à formalização, compreendendo o levantamento e a
representação para uma grande quantidade de informações, por intermédio de
variadas terminologias (ARAÚJO et al., 2004).
Os processos quando bem definidos representam um dos melhores meios
para alcançar um determinado resultado, estabelecido dentro dos objetivos
organizacionais, aprimorando a eficiência e minimizando os custos, para fornecer
um produto ou serviço ao cliente. Os processos apresentam um ciclo no qual devem
ser documentados, publicados, medidos e melhorados continuamente. Em geral,
quando são documentados e acompanhados, são identificados no Gerenciamento
de Serviços de TI como Procedimento Operacional Padrão (Standard Operating
Procedure- SOP) (HDI – Support Center Manager, 2008).
Em relação à Questão 8, pretendeu-se averiguar, nas Instituições
examinadas, sobre a existência de uma Central de Serviços de TI,
independentemente da fase em que se encontrar, em implantação ou implantada.
Como apresentado no Gráfico 4.8, das 56 Instituiçoes pesquisadas, 62%
informaram que já possuem uma Central de Serviços, e, 38%, ou seja, 22
Instituções, não a possuem.
Em função dos resultados, surge um quadro bastante preocupante,
devido a quantidade de Instituições que desenvolvem seus serviços de suporte a TI
sem o recurso de uma Central de Serviços. Nesse contexto, essa ausência aumenta
a probabilidade de prejuízos à eficiência do gerenciamento dos serviços de TI
dessas Instituições e a possibilidade de prestarem um serviço de menor qualidade
aos seus clientes.
De acordo com Magalhães e Pinheiro (2010), a necessidade de uma
Central de Serviços, visa a atender à elevação do nível de exigência dos clientes em
relação ao desempenho dos serviços de TI oferecidos, permitindo centralizar a
109
comunicação dos erros, dúvidas e solicitações das demandas de serviços e
incidentes de TI, contribuindo para a redução do tempo de respota aos atendimento.
Gráfico 4.8 - Existência de Central de Serviços de TI
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
Segundo o Cobit (Control Objectives for Information and related
Technology), para se ter efetividade e tempo adequados de resposta às demandas
oriundas de usuários de TI, quanto a requisições, incidentes, problemas e dúvidas, é
imperioso poder contar com uma Central de Serviços de TI e com processos de
gerencimento de serviços de TI bem projetados e implementados. Esse conjunto de
processos deve abranger a implantação de uma Central de Serviços com
qualificação suficiente para responder tanto ao tratamento de incidentes, incluindo o
registro, escalonamento, análise de tendência, análise de causa raiz, como a
resolução de demandas solicitadas (ITGI, 2007).
Segundo Tang e Todo (2013), na pesquisa intitulada “A Study of Service
Desk Setup in Implementing IT Service Management in Enterprises” destaca a
necessidade de configuração de uma Central de Serviços de TI com um bom nível
de maturidade, para a obtenção de êxito na implantação do sistema de
gerenciamento de serviços de TI. Salientam também a utilidade da Central de
Serviços de TI que as empresas tenham um maior controle de seus aplicativos,
assim como de seus ativos de TI, incluindo as áreas terceirizadas.
No que se refere à Questão 9, a intenção foi verificar quem participou na
decisão da implantação da Central de Serviços de TI nas Instituições questionadas.
Pode-se observar, através dos dados obtidos na Tabela 4.4, que na grande maioria
das entidades pesquisadas, ou seja, 78% delas, esta decisão foi tomada com a
110
participação do Comitê e da Diretoria de TI do Órgão, ficando notório o caráter
imprescindível do apoio da alta gerência, como fator decisório. Isto só vem a
corroborar com as considerações levantadas na literatura, como o exemplo de
Albertin (2004), para quem o comprometimento e a participação da alta gerência têm
recebido uma atenção especial de vários autores, que enfatizam sua importância na
implantação de projetos e as possíveis consequências negativas quando não se
obtêm o apoio adequado. Esse apoio pode ser representado por sua participação na
decisão, atuando na priorização dos recursos, nos critérios de priorização,
garantindo os investimentos aprovados, e também na facilitação da administração
de mudanças, através da assistência na solução de conflitos.
Tabela 4.4 – Quem participou na decisão da Implantação da Central de
Serviços de TI na IFES
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborada pelo autor
Na sequência, as Instituições foram interpeladas, na Questão 10, através
de uma pergunta subjetiva sobre a forma como eram atendidas as demandas
relativas a serviços de TI nas entidades, antes da Implantação e Operação da
Central de Serviços. De acordo com as respostas obtidas, foi exposto um cenário
crítico e caótico, onde estas demandas eram atendidas de forma totalmente ad-hoc,
sem registro das ocorrências, com vários pontos de acesso para entrada, sem
nenhuma ferramenta para auxiliar na gestão dos chamados, sem critérios de
111
priorização, sem padronização nos atendimentos. Também não foi detectado
nenhum mecanismo de medição de desempenho e nem de pesquisa de satisfação.
De acordo com Magalhães e Pinheiro (2010), os principais aspectos
motivadores para uma organização investir na implantação e operação de uma
Central de Serviços são:
Fornecer um ponto único de acesso entre a área de TI e as demandas dos
usuários referentes aos serviços de TI, possibilitando aos diversos setores
especialistas ter total controle sobre as demandas recebidas;
Assegurar o suporte e a comunicação das mudanças relacionadas aos
serviços de TI;
Assegurar o registro de todas as demandas de TI e o acompanhamento dos
indicadores de desempenho do atendimento, contabilizando o custo do
suporte para cada serviço de TI;
Melhorar a satisfação dos usuários com os serviços de TI prestados, através
da padronização e da redução do tempo de atendimento;
Contribuir com a área de TI para identificar oportunidades de negócios que
possam ser por ela atendidas.
Na Questão 11, as Instituições foram questionadas sobre a expectativa
quanto aos resultados da Implantação e operação da Central de Serviços de TI.
Para tal propósito foram franqueadas aos entrevistados opções de múltipla escolha
e por conta disto, as respostas não foram contabilizadas de forma percentual já os
quantitativos poderiam ultrapassar os 100%.
Analisando o Gráfico 4.9, observa-se que, na opinião dos entrevistados,
entre as principais expectativas identificadas, a detentora de maior relevância, foi a
melhoria do controle das demandas, com um total de 33 indicações, logo em
seguida, com 32 indicações, os entrevistados ponderaram que o principal benefício
seria a melhora da satisfação do cliente, e, em terceiro lugar, com 23 indicações, os
entrevistados optaram pela expectativa da diminuição do tempo de atendimento.
112
Gráfico 4.9 – Expectativa quanto aos resultados da Implantação e Operação da Central de Serviços de TI nas IFES
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
Estes resultados convergem com os indicados por Magalhães e Pinheiro
(2010), quando afirmam que a implantação e operação de uma Central de Serviços
de TI trazem os seguintes benefícios:
Melhoria na velocidade do atendimento;
Melhoria nos índices de satisfação dos usuários, com o aumento da
percepção da qualidade no atendimento e do profissionalismo;
Melhoria no suporte técnico fornecido;
Melhoria no gerenciamento das demandas;
Melhoria na acessibilidade dos usuários de TI, por representar um ponto
único de contato.
Ainda neste contexto, Tang e Todo (2013), em sua pesquisa “A Study of
Service Desk Setup in Implementing IT Service Management in Enterprises”,
mostram que alguns dos benefícios constatados, sobre a implantação e operação de
uma Central de Serviços, traduziam-se em oferecer à organização vantagens diretas
e indiretas. No que diz respeito aos benefícios diretos, estes podem ser elencados
como: redução dos custos na resolução dos incidentes, aumento da produtividade e
melhoria na utilização dos ativos. Já no caso dos benefícios indiretos, foram
destacados os seguintes: padronização, melhoria da disponibilidade, aumento da
eficiência na segurança e melhoria na governança de TI, com consequente
agregação de valor ao negócio.
Na Questão 12, as Instituições responderam sobre o tempo de
planejamento para implantação de uma Central de Serviços de TI. Como se pode
113
perceber diante do Gráfico 4.10, dentre as 35 Instituições perguntadas, 26% delas
lidaram apenas com um curto peródo de tempo de até 3 meses; já 37% informaram
que o tempo necessário foi até 6 meses; por outro lado, dispondo de um espaço
temporal maior para o planejamento, 23% das instiuições consultadas empregaram
um período de até um ano, e, inclusive, 14% das pesquisados informaram que
necessitaram de um período ainda maior que um ano para completar o processo.
O tempo necessário para o processo de implantação dependerá de uma
série de variáveis relativas ao cenário e contexto aplicado, tais como: tamanho da
estrutura física, número de profissionais envolvidos nas equipes, nível de maturidade
destas equipes, grau de resistência a mudanças, apoio da alta gestão, entre outros
aspectos envolvidos. Porém, quanto maior o tempo empregado para o esforço de
planejamento, melhor dar-se-á a estruturação e a organização para a implantação
do projeto, e com isso, haverá ganhos na qualidade da implantação, diminuindo a
probabilidade de falhas e desvios, e, consequentimente, a necessidade de ajustes
posteriores ao processo de implantação.
Gráfico 4.10 – Tempo de planejamento para Implantação da Central de
Serviços de TI nas IFES
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
Na Questão 13, foi questionado qual a ferramenta de gestão de
chamados adotada para a Central de Serviços. De acordo com HDI Brasil, o suporte
automatizado vem evoluindo cada vez mais nas Centrais de Serviços nos últimos
anos, através sistemas integrados de suporte que inclui novas tecnologias e
tecnologias tradicionais. As ferramentas de abertura de chamados apresentam
114
características que permitem ao usuário submeter uma solicitação ou reportar um
incidente através de uma plataforma web; esta forma é considerada mais eficiente
para abertura de chamado, fornecendo benefícios adicionais para o usuário ao se
comunicar com a Central de Serviços (HDI/SCD, 2008).
Algumas ferramentas se destacam no mercado com suas funcionalidades
e também por serem ferramentas open source, ocupando um lugar de destaque
principalmente nas Instituições Públicas. Podemos citar algumas destas ferramentas
como por exemplo:
GLPI - (Gestionnari Livre de ParcInfromatic) é ferramenta de código
aberto para gestão de Parque Tecnológico, ou seja, ativos de uma organização e
gerenciamento de serviços de TI. Foi desenvolvida com a finalidade é atender os
requisitos dos gestores de TI no gerenciamento de chamados para atuar nas
Centrais de Serviços de TI, provendo aos gestores informações sobre suas
demandas, incidentes, requisição de serviços, problemas e seus ativos.
OTRS - (Open-source Ticket Request System), é uma ferramenta de
gestão de serviços de TI de código aberto totalmente WEB, que oferece serviços de
alta qualidade a custo operacional mínimo; também é certificada em seis processos
do ITIL e provê rastreabilidade para todo o processo de trabalho.
OCOMMON – É uma ferramenta desenvolvida no Brasil de código aberto,
que tem como objetivo suprir as necessidades de ordem prática, operacional e
gerencial para Centrais de Serviços de TI.
Com relação às Instituições pesquisadas, a ferramenta GLPI foi a que
apresentou um maior grau de uso perfazendo 46% (16 Instituições), por ser uma
ferramenta de fácil configuração e apresentar vários recursos como: gestão de
chamados, base de conhecimento, catálogo de serviços, dashboards integrados e
uma solução integrada para inventário eletrônico de ativos. Por outro lado, 37% (13
Instituições) utilizam ferramentas próprias (desenvolvidas por elas mesmas), 14% (5
Instituições) utilizam a ferramenta OTRS, enquanto que um número reduzido de
apenas 3% (totalizando uma Instituição) adota o OCOMON, como demonstrado no
Gráfico 4.11.
115
Gráfico 4.11 – Ferramenta de gestão de chamados adotada para a Central de Serviços de TI nas IFES
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
A Questão 14 avaliou a utilização de indicadores para avaliação de
resultados de desempenho na Central de Serviços de TI. Segundo Magalhães e
Pinheiro (2010), uma Central de Serviços de TI necessita prover pontos de controle
que possibilitem a avaliação do desempenho, e para que isso seja possível, existe a
necessidade de contar com indicadores que permitam avaliar sua eficiência,
eficácia, efetividade e economicidade. Na mesma linha, Melendez (2011) destaca o
valor da utilização dos indicadores como uma importante diretriz no complemento do
processo de melhoria continuada de serviços de TI, os quais possibilitem a avaliação
dos resultados obtidos, com o propósito de identificar novas oportunidades de
melhoria. De acordo com a pesquisa e com o que se vê apresentado no Gráfico
4.12, compreende-se que o resultado é positivo e promissor, pois a maioria das
Instituições estudadas, ou seja, 60% responderam que os empregam, ao contrário
de apenas 40%, que não implantaram e nem se utilizam ainda de um monitoramento
através de indicadores.
A Questão 15 perguntou sobre a existência de Catálogo de Serviços de
TI publicado nas Instituições examinadas. Segundo Fernandes e Abreu (2010), o
Catálogo de Serviços de TI garante uma fonte única de informações consistentes e
atualizadas sobre os serviços de TI que estão em operação na organização.
Seguindo o mesmo entendimento, Magalhães e Pinheiro (2010) mencionam que um
dos principais objetivos do Catálogo é oferecer orientação aos clientes sobre os
serviços de TI oferecidos, refletindo o alinhamento das ações de seus fornecedores
com a estratégia do negócio.
116
Gráfico 4.12 – Indicadores para avaliação de resultados na Central de Serviços
de TI nas IFES
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
Quanto a este item da pesquisa, o resultado mostrou-se bem positivo,
como se pode verificar no Gráfico 4.13, que informa um número bastante animador
de 69% de Instituições que, já publicaram o seu Catálogo de Serviços de TI,
restando apenas 31%, que não o implantaram ainda. Isto demonstra um avanço no
sentido da aplicação de boas práticas no processo de gerenciamento dos serviços
de TI, representando um importante investimento no caminho da melhoria do
processo de comunicação entre o fornecedor de serviços de TI e seus clientes.
Gráfico 4.13 – Existência de Catálogo de Serviços de TI publicado
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
117
As Instituições foram interpeladas na Questão 16 com referência à
exisitência de Acordos de Nível de Serviço (ANS). Apenas 40% delas apresentam
ANS definidos e implantados, como é apresentado no Gráfico 4.14.
Isto denota que ainda não houve a devida preocupação na celebração
formal de acordos documentados entre organização provedora de TI e seus clientes.
Em virtude disso, entende-se prejudicada a percepção definir o tempo e a qualidade
em relação a entrega dos serviçoos de suporte de TI fornecido, dificultando o
processo de avaliação e melhoria da eficiência no atendimento, a fim de otimizar os
tempos de entrega.
Gráfico 4.14 – Existência Acordos de Nível de Serviço (ANS) Implantados
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
Segundo Melendez (2011), a utilização de ANS entre uma Central de
Serviços de TI e seus clientes é de grande importância, pois esses acordos definem
metas de performance esperadas e realizadas dos serviços registrados no Catálogo
de Serviços de TI. Por outro lado, o ANS deve buscar adequação com a percepção
dos clientes quanto aos serviços entregues, caso contrário, um serviço pode atingir o
ANS acordado, mas o cliente pode ainda não se sentir satisfeito. Geralmente, o ANS
deve ser monitorado e documentado, em relatórios periódicos de nível de serviços,
com detalhes do desempenho e ações específicas, devem ser tomadas para a
melhoria na qualidade dos serviços e consequente satisfação dos clientes.
(CESTARI, 2011).
Examinando as respostas da Questão 17, sobre a existência de uma
Base de Conhecimento implantada nas Instituições investigadas, os resultados
118
demostram que estes Órgãos têm um longo caminho a evoluir, como se pode
deduzir dos dados apresentados no Gráfico 4.15, onde apenas 46% (16
Instituições), implantaram suas bases de conhecimento, enquanto que 54% delas,
ou seja, 20 unidades, ainda não implantaram. Tang e Todo (2013), em sua pesquisa
“A Study of Service Desk Setup in Implementing IT Service Management in
Enterprises”, entendem que a implantação de uma base de conhecimento é fator de
grande importância para a Instituição, através do qual é possível alcançar um
diferencial de impacto positivo diante do desempenho de uma Central de Serviços
de TI. Através deste mecanismo, os conhecimentos técnicos são sistematizados e
democratizados, possibilitando o compartilhamento dessas informações,
contribuindo com isso para a eficiência no atendimento, diante da consequente
redução do tempo da solução de incidentes e do cumprimento das requisições de
serviço.
Gráfico 4.15 – Base de Conhecimento Implantada
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
Para HDI/SCM (2008), um dos principais processos, do Gerenciamento
de Serviços de TI, é o processo denominado Gerenciamento do Conhecimento, que
utiliza o capital intelectual de suporte da organização para melhorar a qualidade dos
serviços prestados, aumentando sua eficiência. Tal processo está focado na
obtenção, estruturação, manutenção e reutilização de informações técnicas,
funcionando sistematicamente como ativo da Instituição.
Na Questão 18, as Instituições pesquisadas foram questionadas sobre
sua experiência na utilização da pesquisa de satisfação. Para Magalhães e Pinheiro
(2010), a pesquisa de satisfação representa um mecanismo de grande importância,
119
por fornecer um termômetro, materializado em índice, sobre o grau de satisfação
dos clientes e usuários com o desempenho no atendimento da Central de Serviços
de TI. Os autores consideram o resultado da pesquisa de satisfação como um dos
melhores indicadores para determinar a atuação do suporte à TI e se, de fato, ele
está atuando de acordo com o que os clientes e usuários necessitam.
Seguindo ainda no mesmo contexto, Melendez (2011) afirma que é
essencial que uma Central de Serviços de TI estabeleça entre seus processos de
qualidade e gerenciamento de nível de serviços, o processo de pesquisa de
satisfação dos clientes e usuários, visto que este processo é imprescindível a todo
sistema de qualidade.
O resultado encontrado após a coleta dos dados, evidenciou que as
Instituições ainda precisam melhorar o processo de avaliação de satisfação com
seus clientes e usuários. Conforme apresenta o Gráfico 4.16, apenas 46%, aplicam
pesquisa de satisfação com sua clientela, ao contrário da maioria, 54%, que não
utiliza ainda este instrumento para medir o grau de sua satisfação.
Em virtude dessa resposta, compreende-se prejudicado um dos
compromissos da Central de Serviços, que é monitorar a satisfação do cliente, a fim
de melhorar a eficiência do atendimento aos serviços e manter um estreito
relacionamento com os clientes e usuários, visando conhecer melhor suas
necessidades e expectativas.
Gráfico 4.16 – Pesquisa de Satisfação Implantada
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
120
Para tentar entender as dificuldades encontradas na implantação e
operação de uma Central de Serviços, as Instituições estudadas foram
questionadas, na Questão 19, acerca deste tema. O Gráfico 4.17 apresenta as
principais dificuldades encontradas e suas respectivas pontuações, segundo as
Instituições pesquisadas. Com base no resultado, restou evidenciado que as quatro
maiores dificuldades encontradas, classificadas de acordo com o número de
respostas, foram: resistência cultural à mudança, com 32 respostas; a falta de
comprometimento da equipe, com 19 respostas; o excesso de demanda para a
equipe, com 18 respostas; e a falta de experiência da equipe, com 15 respostas. Daí
em diante, foi verificada a existência de outros quatro obstáculos, um pouco menos
impactantes, segundo as considerações colhidas, que foram: os aspectos políticos,
com 14 respostas; a rotatividade da equipe, com 11 respostas; o conhecimento
técnico reduzido da equipe, com 8 respostas; e, por fim, as questões financeiras,
somando apenas 3 respostas.
Gráfico 4.17 – Dificuldades encontradas na Implantação e Operação de uma
Central de Serviços de TI nas IFES
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
A seguir, foi realizada uma análise individualizada acerca das dificuldades
consideradas mais importantes, na opinião das Instituições entrevistadas.
Segundo Bortolotti (2010), a resistência a mudanças na implantação de
novos procedimentos ou tecnologias acontece em uma organização em virtude do
121
desconhecimento e da falta de controle sobre situações diversas daquilo que,
comumente, os profissionais estariam acostumados a lidar em suas atividades
rotineiras, podendo ocasionar variadas reações, positivas e negativas, variando do
otimismo ao medo, passando pela ansiedade, resistência, motivação e pessimismo.
Neste sentido, Teixeira (2007) considera que a resistência à mudança,
seria um comportamento assumido pelo indivíduo, como uma forma de proteger-se
de possíveis consequências, sejam elas reais ou imaginárias, de uma mudança,
que, igualmente, pode ser real ou fruto de sua imaginação.
No tocante à falta de comprometimento da equipe, ela está diretamente
ligada ao descontentamento dos colaboradores, que pode estar relacionado a
diversos motivos, tais como: não se sentir valorizado, falta de capacitação, ausência
de uma visão compartilhada, inexistência de um plano de carreira, falta de desafios
e níveis inadequados de recursos humanos para uma quantidade excessiva de
demanda. Esse quadro pode ser revertido através de um trabalho envolvendo
incentivos profissionais, buscando resultados como estímulo e satisfação, que
representam fatores motivacionais (HDI/SCD, 2008).
Quanto ao excesso de demanda para a equipe, isto se verifica diante da
redução dos quadros de profissionais técnicos disponíveis nas Instituições
governamentais, seja pela falta de contratação através de concursos públicos ou
pela impossibilidade de terceirizações, seja pela alta incidência de afastamentos por
aposentadoria, nestes tempos de crise econômica severa e prolongada. Em sentido
contrário, com o compromisso contínuo estabelecido com o Governo federal para o
aumento da oferta de cursos e vagas a cada ano, as Universidades públicas vêm
enfrentando os desafios de atender a um número cada vez maior das demandas de
serviços de TI.
Diante do cenário desfavorável descrito, as organizações precisam lidar
com o “encolhimento” de suas estruturas operacionais, ao mesmo tempo em que
necessitam atender a um volume maior de clientes. Acrescente-se a isso o desafio
de manter o nível de serviço adequado, enquanto tenta diminuir o impacto do
aumento do custo ocasionado pelo crescimento da demanda, sem um crescimento
proporcional da capacidade de recursos humanos e financeiros. A consequência
disso resulta em equipes sobrecarregadas, com profissionais tendo de assumir
maior quantidade de atribuições, ocasionando acúmulo de funções, podendo ocorrer
uma importante diminuição de eficiência (JULIANELLI, 2016).
122
Em relação à falta de experiência da equipe, isto se observa em razão da
imaturidade na implantação e utilização de uma cultura voltada às melhores práticas,
nas Instituições de Ensino superior brasileiras, como foi constatado no transcorrer
dos levantamentos, fazendo com que as equipes estejam em um estágio inicial de
aprendizagem quanto à capacitação e prática nas novas metodologias e
ferramentas. A velocidade de qualificação técnica profissional nas Instituições
públicas, em virtude da falta de investimento e dos sucessivos cortes orçamentários
anuais do governo federal, vem se mostrando aquém do necessário para
acompanhar a evolução da demanda do mercado (JULIANELLI, 2016).
Concluímos esta subseção retratando uma visão em que se encontra o
cenário atual da prática do Gerenciamento de Serviços de TI, obtidas através da
pesquisa survey aplicada nas Instituições Federais de Ensino Superior, apresentado
no Apêndice F.
4.5.3 Fatores Críticos de Sucesso na Implantação da Central de Serviços de TI
nas Instituições Federais de Ensino Superior
O objetivo desta subseção é descrever os passos percorridos durante
este trabalho, que envolveu a investigação de FCS relacionados ao gerenciamento
de serviços de TI, colhidos em trabalho verificado na literatura, e que foram
posteriormente aplicados na pesquisa de campo aqui realizada nas IFES, sobre a
implantação de uma Central de Serviços de TI, e, como resultado dessa aplicação
tem-se: em primeiro lugar, uma análise detalhada de cada um dos FCS, realizando
um paralelo com a literatura, e, em seguida, efetuou-se uma classificação, conforme
o grau de importância a eles atribuído.
É necessário destacar também que, somando-se ao que foi acima
descrito, pretende-se aqui apresentar alguns novos fatores, detectados na pesquisa
de campo, que apesar de terem sido considerados secundários por alguns autores,
na opinião dos entrevistados possuem valor crítico para o sucesso da implantação
de uma Central de Serviços de TI. Estas informações foram obtidas através das
respostas às questões 20 e 21 do questionário aplicado no referido estudo de campo
realizado nos Instituições Federais de Ensino Superior.
123
Para avaliar criteriosamente os Fatores Criticos de Sucesso referentes à
pesquisa de campo realizada, eles foram elencados neste trabalho com base na
pesquisa de Pollard e Carter-Steel (2009), “Justifications, Strategies and Critical
Sucess Factores in Successful ITIL in U.S. and Autralian Companies: an exploratory
study”, a qual utilizou quatro empresas como parâmetros, duas na Austrália e duas
nos Estados Unidos, onde duas delas atuam no setor público e duas, no setor
privado, como dito anteriormente.
Para atingir o objetivo aqui traçado, procurou-se enquadrar a temática
relativa aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS), dentro da área de gestão da
tecnologia e do domínio do gerenciamento de serviços de TI, na literatura. Dando
continuidade a este trabalho, foi elaborado um estudo comparativo através da
aplicação dos FCS, obtidos no levantamento bibliográfico descrito no Capítulo 2, na
Implantação de uma Central de Serviços de TI.
No detalhamento da Questão 20, as Instituições foram questionadas
quanto ao grau de importância associado por elas aos fatores compilados da
literatura citada, para o sucesso na implantação de uma Central de Serviços de TI
como apresentado na Quadro 4.1. Deve-se salientar que do total das 56 Instituições
entrevistadas, foram devidamente consideradas no estudo apenas 62% delas (35
instituições), ou seja, somente as que possuiam uma Central de Serviços de TI em
implantação ou implantada.
Para obter o grau de importância dos Fatores Críticos de Sucesso, as
questões foram elaboradas utilizando a escala Likert com 5 pontos, que geralmente
são utilizados para medições de opiniões. Este tipo de escala é indicado quando se
pretende avaliar a atitude, percepção ou intensidade de sentimentos dos
participantes, através de séries de sentenças às quais se atribuem números
correspondentes ao grau de importância.
124
Quadro 4.1 – Relação com os Fatores Críticos de Sucesso
Fonte: Adaptado de Pollard e Cater-Steel (2009)
Para as respostas obtidas, as opções classificadas através de seu grau
de importância, variaram de Sem Importância a Muito Importante, sendo que a cada
opção foi atribuído um valor correspondente a sendo que a cada opção foi atribuído
um valor correspondente a um peso para cada tipo de respostas, conforme Tabela
4.5.
Tabela 4.5. Grau de importância do Fator
Fonte: Elaborada pelo Autor
O grau de importância dos Fatores Críticos de Sucesso foi obtido através
de um calculo matemático baseado na média ponderada das respostas coletadas na
pesquisa de campo. Em função da fórmula (GIF), que é apresentada na Figura 4.3,
é calculado o grau de importância, que se baseia através da multiplicação das
pontuações das respostas (PR), com a quantidade de respostas (QR), somando-a e,
em seguida, dividindo-se o resultado pelo número de respondentes (NR). Esta
formula foi aplicada na pesquisa de Oliveira (2016).
125
Figura 4.3 – Fórmula de Grau de Importância – GIF
Fonte: Adaptada de Oliveira (2016)
Em função da fórmula adotada podemos obter a classificação do grau de
importância dos 9 (nove) FCS comprovados na pesquisa de campo realizada nas
IFES. Os cálculos do grau de importância estão detalhados no Apêndice B, a seguir
encontram-se demonstrados os resultados na Tabela 4.6.
Tabela 4.6 – Fatores Críticos de Sucesso Classificados pelo Grau de
Importância – GIF
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborada pelo autor
Serão analisadas a seguir, de acordo com seus devidos grau de
importância, as respostas das Instituções relativas aos Fatores Criticos de Sucesso.
126
4.5.3.1 Fatores Críticos Identificados como “MUITO IMPORTANTE”
Neste item serão analisados os fatores avaliados como “críticos de
sucesso” pela literatura, considerados pela pesquisa de campo, com o grau de
importância “Muito Importante”. Dentre estes, foram evidenciados os seguintes
fatores, com a devida pontuação recebida: Fator 1- Apoio da Alta Gerência (25),
Fator 8 – Foco no Cliente (22), Fator 2 - Treinamento da Equipe de Implantação
(19), como apresentado na Tabela 4.7.
Tabela 4.7 – Fatores Críticos de Sucesso – Grau de Importância
“Muito Importante”
IMPORTÂNCIA DOS FCS
IDENTIFICADOR
DO FATOR CRÍTICO
DE SUCESSO
FATORES CRÍTICOS
DE SUCESSO
Muito Importante
F1 Apoio da Alta Gerência
F8 Foco no Cliente
F2 Treinamento da Equipe de Implantação
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborada pelo autor
Fator 1: Apoio da Alta Gerência
Em relação ao fator “Apoio da Alta Gerência”, das Instituições que
apresentam uma Central de Serviços de TI, em implantação ou implantada, 71%
classificaram tal fator como “Muito Importante”, enquanto 23% delas consideraram
como “Importante”, e, apenas 6% o julgaram “Indiferente”, como apresentado no
Gráfico 4.18.
127
Gráfico 4.18 – Grau de Importância referente ao FCS – Apoio da Alta Gerência
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
O resultado da análise do fator corrobora com o que se vê apresentado
na literatura, referente a processos de implantação de tecnologia, para os quais o
apoio da Alta Gerência vem demonstrando cada vez mais destaque. De acordo com
Albertin (2004), a participação e comprometimento da Alta Gerência têm recebido
uma atenção especial de vários autores, ressaltando sua importância e alertando
para as possíveis consequências negativas quando elas não ocorrem. Confirmam
esse entendimento ao determinar que as decisões mais importantes na área de TI,
não devem ser tomadas de forma unilateral, por gestores de TI, mas sim, por
getores de negócios, envolvendo o apoio da gerência de TI (WELL e ROSS, 2006).
Ter o apoio de um patrocinador da Alta Gerência torna-se quase
indispensável, principalmente porque, em geral, tais projetos acarretam mudanças
na organização, sejam culturais, de adaptação técnica, de procedimentos e refletem,
especialmente, no que se refere às atividades das pessoas envolvidas. Apesar
disso, não basta apenas ter o apoio, que muitas vezes se reveste de mera
formalidade, o que fará a verdadeira diferença será a forma como o patrocinador irá
atuar, supervisionar e viabilizar os subsídios necessários para o desenvolvimento do
projeto, isto é o que influenciará fortemente no resultado da iniciativa.
Fator 8: Foco no Cliente
O fator “Foco no Cliente” foi considerado por 63% dos entrevistados
como de grau de importância “Muito Importante”, 31% consideraram “Importante”, e,
128
apenas 6% o consideraram “Indiferente”, como demonstra o Gráfico 4.19. Podemos
identificar que existe uma disseminação sobre a percepção de valor atribuída a este
fator, como é apresentado na literatura por Magalhães e Pinheiro (2010), para os
quais um dos principais objetivos da Central de Serviços de TI é contribuir para o
incremento da satisfação do cliente com suporte prestados aos serviços de TI,
através da criação de um modelo de atendimento padrão e profissional, dirigido a
eles.
De acordo com Melendez (2011), a Central de Serviços de TI é
responsável pela construção da imagem institucional da área de TI da organização,
como também por manter o principal indicador da qualidade dos serviços, que é o
grau de satisfação do cliente. Através da pesquisa de satisfação podemos obter o
feedback dos clientes, no que se refere às suas expectativas, assim como em
ralação à forma como a área de TI está provendo os serviços que são requeridos
(COHEN, 2011).
Portanto, é possível concluir que o elemento Foco no Cliente tem
efetivamente muita significância, em virtude da Central de Serviços de TI representar
um setor no qual um dos seus objetivos prioritários é a melhoria do atendimento
para a obtenção da satisfação dos usuários e clientes.
Gráfico 4.19 – Grau de Importância referente ao FCS – Foco no Cliente
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
Fator 2: Treinamento da Equipe de Implantação
Baseado no Gráfico 4.20, o fator “Treinamento da Equipe de
Implantação”, foi avaliado por 54% dos entrevistados como um fator “Muito
129
Importante”, já que 40% julgaram-no como “Importante”, enquanto 3% consideraram
Indiferente, como também de Pouca Iimportância. É notorio que existe uma
percepção significativa sobre a relevância do treinamento para a equipe de
implantação, onde se procura cada vez mais alicerçar e difundir o conhecimento da
tecnologia a ser implantada e dos processos para os membros da equipe, reduzindo
com isso o tempo de implantação, os custos de adaptação e ajustes futuros, e, por
fim, viabilizando a eficiência e o sucesso do desenvolvimento do projeto.
De acordo com estudos sobre Fatores Criticos de Sucesso na
implantanção de Tecnologia de TI, o treinamento da Equipe de Implantação é
elemento crucial para o sucesso da iniciativa. Segundo Santos (2013), em seu
trabalho “Estratégia e fatores críticos de sucesso para implementação do ITIL: um
estudo em organização do setor público”, o fator treinamento da equipe de
implantação foi considerado também de elevada importância, por compreender a
exigência e necessidade de conhecimentos específicos a serem empregados pela
equipe de implantação, facilitando posteriormente a definiçao de novos processos,
criando uma liguagem comum, facilitando a comunicação e a metodologia aplicada
na implantação.
Gráfico 4.20 – Grau de Importância referente ao FCS –
Treinamento da Equipe de Implantação
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
130
4.5.3.2 Fatores Críticos Identificados como “IMPORTANTE”
Serão analisados, neste item, os Fatores Críticos de Sucesso
classificados como “Importante”, levando-se em conta a pesquisa de campo
realizada nas Instituiçoes Federais de Ensino Superior. Dentre estes, foram
evidenciados os seguintes fatores, com a devida pontuação recebida: Fator 6 -
Focos nos Processos (18), Fator 7- Cultura Aberta a Processos de Gerenciamento
de Serviços de TI (21), Fator 3 – Seleção da Ferramenta de Gestão de Chamados
(19), Fator 5 Comunicação e Colaboração Interdepartamental (16) e Fator 9
Trabalho virtual e Remoto da Equipe de Implantação (16), como apresentado na
Tabela 4.8.
Tabela 4.8 – Fatores Críticos de Sucesso – Grau de Importância
“Importante”
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborada pelo autor
Fator 6: Foco nos Processos
De acordo com o Gráfico 4.21, a pesquisa demonstra que 51% dos
entrevistados classificaram este fator como Importante, enquanto 46% classificaram
IMPORTÂNCIA DOS FCS
IDENTIFICADOR
DO FATOR CRÍTICO
DE SUCESSO
FATORES CRÍTICOS
DE SUCESSO
Importante
F6 Focos nos Processos
F7 Cultura Aberta a Processos de Gerenciamento de Serviços de TI
F3 Seleção da Ferramenta de Gestão de Chamados
F5 Comunicação e Colaboração Interdepartamental
F9 Trabalho Virtual ou Remoto da Equipe de Implantação
131
como muito importante, e, um pequeno percentual de 3% deles, classificaram como
indiferente.
Muitos trabalhos levantados na literatura concordam que processos bem
definidos e modelados trazem benefícios indispensáveis para o sucesso deste tipo
de iniciativa. Exemplo disso é a opinião de Magalhães e Pinheiro (2010), para os
quais o gerenciamento de serviços de TI baseado em processos é constituído por
um conjunto de atividades inter-relacionadas, a partir de um objetivo estabelecido,
para conquistar os resultados desejados. Da mesma forma que as atividades, os
processos de gerenciamento de serviços de TI estão inter-relacionados, razão pela
qual devem ser coordenados de forma integrada, para obtenção de objetivos
comuns, como: aumentar a qualidade dos serviços, aumentar o comprometimento
dos colaboradores e diminuir o custo alocado para o projeto.
Gráfico 4.21 – Grau de Importância referente ao FCS – Foco nos Processos
Fonte: Elaborado pelo autor
Fator 7: Cultura Aberta a Processos de Gerenciamento de Serviços de TI
Quanto ao fator "Cultura Aberta a Processos de Gerenciamento de
Serviços de TI”, podemos observar no Gráfico 4.22, que a grande maioria, sendo
60% dos entrevistados, considerou-o um aspecto “Importante”; de forma mais
moderada, 34% consideraram-no “Muito Importante” e, apenas 6%, não atribuíram
valor significativo, considerando-o indiferente. De fato, diante destes resultados
compreende-se que benefícios poderiam advir de uma maior difusão, no sentido de
estimular cada vez mais a cultura aberta a processos de gerenciamento de serviços
132
de TI, visto que é perceptível a necessidade de um trabalho de conscientização,
educação e sensibilização, quanto aos benefícios, tanto para a equipe de
implantação, como para outras áreas de interação da organização.
Concordam com a importância da cultura aberta a processos de
gerenciamento de serviços, Polland e Cater-Steel (2009), que, em sua pesquisa,
destacam como forma valorosa, que enfatiza o controle, a comunicação e a
visibilidade dos trabalhos na área de TI, e difunde entre os usuários uma atitude
positiva e de comprometimento com as mudanças, procurando minimizar
resistências à implantação e manutenção dos processos de gerenciamento de
serviços de TI.
Gráfico 4.22 – Grau de Importância referente ao FCS – Cultura Aberta a
Processos de Gerenciamento de Serviços de TI
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
Fator 3 – Seleção da Ferramenta de Gestão de Chamados
No que se refere ao fator “Seleção da Ferramenta de Gestão de
Chamados”, a pesquisa revelou que 54% dos entrevistados classificaram este fator
como “Importante”, enquanto 34% classificaram como “Muito importante, e, um
pequeno percentual de 12% deles, classificaram como indiferente, como apresenta o
Gráfico 4.23.
De acordo com a literatura, a ferramenta de gestão de chamados possui a
finalidade de gerenciar e controlar a interação do provedor de serviços e seus
usuários e clientes, além de disponibilizar funcionalidades para gerenciar
133
requisições, incidentes, problemas, ativos, configurações e conhecimento. Seus
principais benefícios são: melhorar a qualidade de serviços, possibilitar análise e
disseminação de informações de forma rápida, fornecer relatórios de desempenho
baseados nos acordos de nível de serviços, entre outros (HDI/SCM, 2008).
Apesar do nível de importância atribuído na presente pesquisa, como
demonstra um valor de destaque, como seria de se esperar, a explicação pode estar
no fato do público alvo tratar-se de instituições públicas federais, as quais estão
vinculadas a outros aspectos que influenciam na seleção deste tipo de ferramenta,
devido a restrições legais de Órgãos controladores, referentes à aquisição de
software, como também à exigência de levantamentos e justificativas detalhadas de
tais requisitos necessários, envolvidos na implantação de uma Central de Serviços
de TI.
Gráfico 4.23 – Grau de Importância referente ao FCS - Ferramenta
de Gestão de chamados
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
Fator 5: Comunicação e Colaboração Interdepartamental
Na percepção de 46% dos entrevistados, o fator “Comunicação e
Colaboração Interdepartamental” foi considerado como “Importante”, enquanto
40% classificaram como “Muito Importante”, já 11% consideraram “Indiferente” e,
um pequeno percentual de 3% deles, classificaram como “Pouco Importante”, o que
pode ser visto no Gráfico 4.24, tornando notória a percepção de alto valor sobre o
processo de comunicação dentro do contexto estudado.
134
Segundo Kerzner (2010) a comunicação eficiente tem um papel
importante em situações de implantação de projetos, a fim de evitar informações
duplicadas e garantir que todos os envolvidos no projeto recebam as informações
necessárias, no momento correto e da melhor forma.
Já para Pinheiro (2013), o papel da comunicação efetiva na fase
operação de serviços, como também na Central de Serviços de TI, tem função de
assegurar que todas as equipes e departamentos sejam habilitados realizar
atividades padrão envolvida na entrega dos serviços de TI. É importante destacar
que toda a comunicação precisa ter um propósito ou uma ação resultante
pretendida, em prol de atingir o objetivo esperado.
Em função do nível de importância atribuído na presente pesquisa,
demonstra um valor de destaque no fator Comunicação e Colaboração
Interdepartamental, que pode influenciar significativamente para o sucesso da
implantação de um projeto de qualquer área, especialmente aquelas vinculadas uma
área tão especializada, como a TI. Esta dependência pode ser explicada em razão
das referidas variáveis impulsionarem o aumento na integração da equipe e a
facilidade no fluxo da informação, fazendo com que ela transite mais fluentemente e
haja um alinhamento das ideias dos colaboradores, em prol de um objetivo
compartilhado, tornando o desenvolvimento do projeto ou entrega de um serviço
mais eficiente.
Gráfico 4.24 – Grau de Importância referente ao FCS – Comunicação e
Colaboração Interdepartamental
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
135
Fator 9: Trabalho Virtual ou Remoto da Equipe de Implantação
Conforme Gráfico 4.25, percebe-se que 71% das Instituições, um total de
16, que possuem uma Central de Serviços de TI em implantação ou implatada,
classificaram este fator como “Importante”, mostrando a importância do trabalho
virtual, quando se trata de unidades, espalhadas geograficamente, no caso da
maioria das IFES, que se espalham por Campus e que também se utilizam do
recurso de consultoria, muitas vezes, à distância . Desta forma o trabalho virtual ou
remoto facilita as reuniões periódicas, minimizando os custos financeiros com os
translados de equipes, como também, o deslocamento das pessoas envolvidas.
Gráfico 4.25 – Grau de Importância referente ao FCS – Trabalho Virtual
ou Remoto da Equipe de Implantação
Fonte:Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
4.5.3.3 Fatores Críticos Identificados como “INDIFERENTES”
Neste item, serão analisados os fatores críticos de sucesso conceituados
pela pesquisa de campo nas IFES, com grau de importância relevância “
Indiferente”. Neste âmbito, foi identificado apenas um único fator, com a devida
pontuação recebida: Fator 4 – Uso de Consultores (17), conforme apresenta a
Tabela 4.10.
136
Tabela 4.9 – Fatores Críticos de sucesso – Grau de Importância
“Indiferente”
IMPORTÂNCIA DOS FCS
IDENTIFICADOR DO
FATOR CRÍTICO DE SUCESSO
FATORES CRÍTICOS
DE SUCESSO
Indiferente
F4
Uso de consultores
Fonte:Dados da Pesquisa. Elaborada pelo autor
Fator 4: Uso de Consultores
Em relação ao fator Uso de Consultores, a pesquisa de campo avaliou-
o com um grau de importância “Indiferente”, como demonstrado no Gráfico 4.26.
A maioria dos entrevistados, ou seja, 49% deles, respondeu que consideravam-no
indiferente para o sucesso da implantação da Central de Serviços de TI. Entende-se
que este resultado foi em função de algumas característica especificas de cada
projeto, tal como: nível de conhecimento da equipe de implantação, depende do
custo da consultoria e o número da equipe participante na implantação do projeto.
Alguns trabalhos publicados, apresentados a seguir, fundamentam esse
pensamento.
De acordo com Santos (2013), em seu trabalho “Estratégia e fatores
críticos de sucesso para implementação do ITIL: um estudo em organização do setor
público”, o fator uso de consultores, foi considerado também “Indiferente”, e,
segundo ele, em uma das Organizações estudadas, a consultoria externa foi
contratada apenas para atualizar a capacitação da equipe de implantação e orientar
na definição dos processos, porém, todo o seguimento de modelagem, aquisição de
ferramenta e implementação foi realizado pela própria equipe de implantação. Por
outro lado, a outra empresa estudada não optou pela contratação de consultores
externos, e sim, escolheu realizar capacitação interna para sua equipe de
implantação, algo que traria maiores benefícios, em longo prazo, para a
organização.
Já Pollard e Cater-Steel (2009), em sua pesquisa “Justifications,
Strategies, and Critical Success Factors in Successful ITIL Implementations in US
and Australian Companies: an exploratory study, Information Systems Management,
137
na qual foram estudadas quatro empresas, houve a opção pela contração de
consultoria e cada organização estudada apresentou diferentes níveis de
importância para tal fator. Para avaliar as consequências e vantagens relativas a
este tipo de contratação, é necessário avaliar vários aspectos apresentados tais
como: custo da consultoria, em comparação à capacidade técnica do consultor;
duração da consultoria, em comparação ao grau de conhecimento da equipe de
implantação, entre outros.
Na Questão 21, as Instituições foram indagadas sobre quais seriam
outros fatores, distintos dos sugeridos na bibliografia explorada e no questionário
aplicado, que, em sua opinião, seriam ainda críticos para o sucesso do projeto de
implantação de uma Central de Serviços de TI. Como se tratou de uma questão
aberta, as respostas dos entrevistados foram compiladas, analisadas e
categorizadas, permitindo a identificação de dois novos Fatores Críticos de Sucesso,
como está apresentado na Tabela 4.11, discutidos na próxima subseção.
Gráfico 4.26 – Grau de Importância referente ao FCS – Uso de
Consultores
Fonte:Dados da Pesquisa. Elaborado pelo autor
Tabela 4.10 – Novos Fatores Críticos de Sucesso
Novos Fatores (Grau de importância não identificado)
Estabelecer Acordo de Nível de Serviços
Minimizar Resistência a Mudanças
Fonte:Dados da Pesquisa. Elaborada pelo autor
138
4.3.3.4 Novos Fatores Críticos de Sucesso Identificados
O fator “Estabelecer Acordo de Nível de Serviços”, no contexto de uma
Central de Serviços de TI, foi considerado, através da pesquisa, como fator crítico
para o êxito da iniciativa. Segundo os entrevistados, a demora no retorno do
atendimento incentiva os usuários a procurar outro meio de acesso às equipes de
suporte de TI, gerando descrédito nas ações relativas a todo o projeto de
implantação da Central. Dar enfoque à necessidade da celebração de acordos
quanto ao tempo de atendimento e ao cumprimento de metas, estabelecidas entre
ambos os lados, provedor de serviços e clientes, torna possível estabelecer acordos
entre as áreas do próprio provedor de TI, o que determina o nível de exigência sobre
os serviços fornecidos e norteia as ações para a execução e cumprimento dos
serviços, seja aplicando penalidades ou bonificações, de acordo o desempenho no
alcance das metas. De acordo com Melendez (2011), deve-se enfatizar um acordo
bilateral, desenvolvendo uma verdadeira parceria entre a Central de Serviços de TI e
seus clientes, para que as metas dos acordos possam ser atingidas e apresentem
um benéfico mútuo plausível.
Segundo HDI/SCN (2008), o Acordo de Nível de Serviços (ANS), é
considerado uma das melhores formas de gerenciar as expectativas do cliente e do
negócio, e não deve ser utilizado apenas para medir o desempenho dos serviços,
mas também, para informar sobre os custos de suporte, e, ainda para analisar a
eficiência e eficácia da Instituição. Uma percepção comum sobre o significado dos
ANS, é que através dele é possível estabelecer um compromisso com a Central de
Serviços de TI, em fornecer determinado nível de serviços, dentro de prazos e
resultados específicos esperados. Ele fornece uma base tanto para a Instituição,
como para os seus usuários, permitindo avaliar e medir o desempenho do suporte
de TI.
Outro fator crítico evidenciado pela pesquisa de campo foi “Minimizar
Resistência a Mudanças”, no qual os entrevistados ressaltaram a necessidade de
haver um planejamento para preparar a organização e a equipe de TI para as
mudanças resultantes da implantação da Central de Serviços. Isto implica em criar
planos de ação para gerenciar todas as partes envolvidas no processo, monitorando
as resistências, e também, procurando compreender o que efetivamente o cliente
necessita para a resolução de sua demanda, compatibilizando esse entendimento
139
com os recursos disponíveis e um nível de qualidade satisfatório para o
atendimento. Ao final, deverá haver um trabalho de divulgação com os clientes sobre
os benefícios resultantes das mudanças necessárias, considerando as amplas
vantagens da implantação de uma Central de Serviços de TI em uma organização.
Todo este processo representa um extenso programa de mudanças, no qual é
preciso estimular a adoção tanto pela equipe de TI, quanto pelos usuários e clientes,
de novos comportamentos e compromissos, significando uma evolução necessária
para o desenvolvimento de toda a Instituição. Bortolotti (2010) concorda com esse
aspecto, quando afirma que, em geral, a resistência a mudanças se origina a partir e
a implantação de novas tecnologias e procedimentos desconhecidos, diferentemente
do que os indivíduos estão envolvidos habitualmente, na rotina de seu trabalho, e
que podem gerar emoções diferentes, que variam de otimismo ao medo, levando-os
a enfrentar diversos obstáculos, como: resistência, ansiedade, incapacidade,
motivação e pessimismo. O grau em que ocorre a resistência a mudanças, poderá
influenciar negativamente, dependendo de sua intensidade e forma de manifestação,
chegando a impedir que a execução do projeto alcance o sucesso esperado. Daí,
justificam-se as ações e o tempo empregados para o planejamento desse fator.
4.6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nesse capítulo foi apresentada a análise dos dados obtidos na pesquisa
de campo, realizada através do survey, tendo como meta avaliar cada um dos
Fatores Críticos de Sucesso obtidos na literatura, de acordo com a percepção das
Instituições Federais de Ensino Superior brasileiras, com o objetivo de comprovar a
existência desses fatores, como também obter os graus atribuídos. O estudo tratou
também de identificar novos fatores críticos, independentes e não constatados no
levantamento bibliográfico.
Na sequência, foram descritas: as características das Instituições
Federais de Ensino Superior, que são compostas por Universidades Federais e
Institutos Federais; o instrumento de pesquisa utilizado; a identificação da população
alvo da pesquisa; a definição criteriosa da amostra, pela qual se obteve um número
validado de respostas, além da interpretação e categorização dos dados, e, por fim,
o detalhamento da análise dos resultados obtidos.
140
A análise dos dados foi realizada através da averiguação das respostas
colhidas do questionário aplicado às IFES, onde este foi dividido em três seções:
Identificação da Instituição e perfil do entrevistado; Cenário atual do Gerenciamento
de Serviços de TI na IFES; Fatores Críticos de Sucesso na Implantação da Central
de Serviços de TI.
Após a obtenção das respostas, categorização e validação, foi possível
identificar o grau de importância de cada componente do conjunto de Fatores
Críticos de Sucesso, obtidos no levantamento bibliográfico realizado, aplicados à
Implantação de uma Central de Serviços de TI. Na continuação da pesquisa foram
também identificados novos Fatores Críticos de Sucesso, dissociados e não
mencionados na literatura verificada. Esses novos fatores foram evidenciados
através da pesquisa de campo realizada, porém, não foi analisado individualmente o
seu grau de importância.
141
5 AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS PARA TRATAMENTO
DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DO NTI / UFPE
Este capítulo tem como objetivo apresentar análise das estratégias
aplicadas no tratamento dos Fatores Críticos de Sucesso identificados durante a
implantação de uma Central de Serviços de TI, no Núcleo de Tecnologia da
Informação da Universidade Federal de Pernambuco.
O capítulo está divido em quatro seções: a Seção 5.1 retrata o contexto
da organização estudada, discorrendo sobre as características da UFPE e do
Núcleo de Tecnologia da Informação (NTI); em seguida, na Seção 5.2, é relatado
como ocorreu a implantação da Central de Serviços de TI na instituição; já a Seção
5.3, detalha a investigação realizada sobre as estratégias utilizadas na
administração dos Fatores Críticos de Sucesso, obtidos anteriormente, durante o
estudo de campo e, por fim, na Seção 5.4 são descritas as considerações finais.
5.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Esta seção tem como objetivo descrever a justificativa para escolha do
cenário de pesquisa, com também, de forma breve, descrever as características da
Instituição alvo da pesquisa, que foi realizado na Universidade Federal de
Pernambuco (UFPE), em seu Núcleo de Tecnologia da Informação (NTI), órgão
responsável pela prestação de serviços em TI.
5.1.1 Justificativa para a Escolha do Cenário
O estudo aqui referido foi realizado na Universidade Federal de
Pernambuco (UFPE), mais especificamente em seu Núcleo de Tecnologia da
Informação (NTI), órgão responsável pela prestação de serviços e assessoramento
na área de TI.
A escolha da Universidade Federal de Pernambuco e do Núcleo de
Tecnologia da Informação em particular, para ser objeto de pesquisa na avaliação
das estratégias relacionadas ao tratamento dos Fatores Críticos de Sucesso, foi
motivada em razão de constituir uma Instituição Federal de Ensino Superior,
142
enquadrando-se, desse modo, na área de atuação selecionada para a pesquisa, e,
em especial, pela oportunidade de representar uma perspectiva realista e
apropriada, pelo fato desta entidade encontrar-se em fase de implantação de uma
Central de Serviços de TI. Além disto, o autor desta dissertação está vinculado à
Instituição há mais de 35 (trinta e cinco) anos e participa ativamente da implantação
da sua Central de Serviços de TI.
5.1.2 Características das UFPE
A Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), sediada no Recife, é
uma Instituição de ensino superior pública, constituindo uma autarquia mantida pelo
Governo Federal, vinculada ao Ministério da Educação - MEC (UFPE, 2017).
A Universidade do Recife, como era chamada a UFPE, foi fundada em
1946, como sendo um dos primeiros centros universitários do Norte e Nordeste do
Brasil, através da união da Faculdade de Direito do Recife, da Escola de Engenharia
de Pernambuco, da Faculdade de Medicina do Recife, com as escolas anexas de
Odontologia e Farmácia, da Escola de Belas Artes de Pernambuco e da Faculdade
de Filosofia do Recife. Só em 1965, após dezenove anos, a Instituição recebeu por
decreto a denominação de Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), que se
mantém até hoje (UFPE, 2017A).
Em sua configuração atual, a UFPE compreende três Campi: o Campus
Universitário Reitor Joaquim Amazonas, localizado no Recife; o Centro Acadêmico
do Agreste, localizado em Caruaru; e, o Centro Acadêmico de Vitória, sediado em
Vitória de Santo Antão. Atualmente, a Instituição reúne um contingente de mais de
sessenta mil pessoas, entre professores, servidores técnico-administrativos e alunos
de graduação e pós-graduação, distribuídos entre os três Campi.
A administração da UFPE é exercida pela Reitoria, com sede no Recife,
subordinada ao Conselho Universitário, grupo formado por outros dois conselhos
com atividades específicas: o Conselho de Administração e o Conselho
Coordenador de Ensino, Pesquisa e Extensão. Junto às duas estruturas integrantes
da administração, está o Conselho de Curadores, órgão de fiscalização econômica e
financeira da Universidade. Cada uma dessas instâncias tem um papel importante
143
na tarefa de gerir a extensa organização da Instituição, de modo que ela possa
oferecer os melhores serviços e assistência à comunidade acadêmica.
A Reitoria possui a missão de coordenar, planejar e supervisionar as
atividades da Instituição. É composta pelo Gabinete do Reitor e por oito Pró-
Reitorias: Pró-Reitoria para Assuntos Acadêmicos (PROACAD), Pró-Reitoria para
Assuntos de Pesquisa e Pós-Graduação (PROPESQ), Pró-Reitoria de Extensão e
Cultura (PROEXC), Pró-Reitoria de Planejamento, Orçamento e Finanças
(PROPLAN), Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas e Qualidade de Vida (PROGEPE),
Pró-Reitoria de Gestão Administrativa (PROGEST), Pró-Reitoria para Assuntos
Estudantis (PROAES) e Pró-Reitoria de Comunicação, Informação e Tecnologia da
Informação (PROCIT). O Gabinete do Reitor é integrado por uma estrutura formada
pela Secretaria dos Órgãos Deliberativos Superiores, assessorias do Reitor,
Procuradoria Geral e pelas comissões setoriais permanentes (UFPE, 2017A).
Esta estrutura administrativa pode ser observada no Organograma da
Instituição apresentado na Figura 5.1.
Figura 5.1 – Organograma da UFPE
Fonte: Adaptada de pelo autor (UFPE, 2017A)
Atualmente, no âmbito da UFPE, o órgão responsável por definir,
coordenar e acompanhar a execução da Política Institucional de Gestão da
Comunicação, Informação e de Tecnologias da Informação e Processos é a Pró-
Reitoria de Comunicação, Informação e Tecnologia da Informação (PROCIT).
O NTI faz parte de um sistema integrado de Comunicação, Informação e
Tecnologia da Informação da UFPE, o qual é responsável pela implantação e
144
execução da Política acima referida, e que, além deste Núcleo, é composto pelas
demais unidades integrantes: Assessoria de Comunicação (Ascom); Conect[e] –
Inovação Educacional; Editora Universitária; Núcleo de TV e Rádios Universitárias; e
Sistema Integrado de Bibliotecas (UFPE, 2017D).
Dessa forma, a PROCIT atua de forma transversal, em relação às demais
unidades da Instituição, sendo responsável por articular e acompanhar as ações de
das unidades integradas (Ascom, Editora, NTI, NTVRU e SIB).
Para fins de delimitar um pouco mais o escopo da organização aqui
examinada, foi dada ênfase à estrutura do NTI, em razão do estudo em questão
referir-se à implantação de uma Central de Serviços de TI nesta unidade
organizacional.
A seguir, serão apresentadas as características do NTI, que é um órgão
suplementar da UFPE, vinculado diretamente ao Gabinete do Reitor, responsável
por realizar a gestão de TI e a execução das Políticas de Tecnologia da Informação
dessa Universidade.
5.1.3 Características do NTI
O Núcleo de Tecnologia da Informação (NTI) foi criado em 1967, com o
propósito de consolidar uma instância encarregada pela instalação e gerenciamento
dos sistemas computacionais da UFPE. O órgão passou por diversas modificações e
denominações até chegar à sua estrutura atual. No início, a unidade era chamada
de Centro de Computação Eletrônica, e sua atribuição se resumia a treinamentos
para pessoal especializado na área, à oferta de cursos de extensão e ao ensino de
disciplinas relacionadas à computação (UFPE, 2017B).
Posteriormente, o órgão foi rebatizado de Centro de Computação
Professor Manuel Zaluar Nunes. Em 1971, a unidade recebeu o nome de Centro de
Processamento de Dados, com o qual permaneceu até 1974. Em seguida, passou a
ser conhecido como Núcleo de Processamento de Dados, no qual, também, foi local
onde a Universidade passou a oferecer o Curso de Pós-Graduação em Informática.
Na continuação, o Núcleo de Processamento de Dados ampliou sua
atuação e colaboração no campo do desenvolvimento de pesquisa, no sistema
administrativo da UFPE, na criação de projetos que visavam à melhoria no
145
atendimento às necessidades acadêmicas, além da ampliação na prestação de
serviços utilitários, como a manutenção de equipamentos e o atendimento às
solicitações da comunidade externa à UFPE, como Órgãos e Empresas Públicas
Federais, Estaduais e Municipais. Mais tarde, na década de 90, foi realizado um
investimento significativo para a expansão de seu Parque Tecnológico, com a
aquisição de equipamentos mais modernos, concretizando o desenvolvimento de
novos projetos (UFPE, 2017B).
Já com o nome atual de Núcleo de Tecnologia da Informação (NTI), sua
principal finalidade é prestar serviços e assessoramento na área de Tecnologia da
Informação e Comunicação (TIC), que apoiem as atividades de ensino, pesquisa,
extensão e gestão da Universidade. Ele também atua no desenvolvimento, na
execução e na participação em projetos de Tecnologia da Informação (TI),
constituindo-se em um ambiente de pesquisa e aplicação de novas tecnologias,
relativas à informação e serviços de TI, assim como intervir para a captação de
recursos através de projetos, consultoria e serviços (UFPE, 2017B).
Hoje, o NTI suporta uma demanda oriunda de, aproximadamente, 65.000
usuários da UFPE. Este público engloba cerca de 55.000 alunos, 4.000 servidores,
2.900 professores, além de estagiários, discentes e docentes visitantes, bem como
usuários da comunidade externa à Instituição, ou seja, a sociedade em geral.
Atualmente, este Núcleo responde pelo atendimento às demandas
referentes ao suporte técnico de TI, originárias do Parque Tecnológico da UFPE,
que dispõe de um contingente em torno de 8.000 computadores, 1.200 impressoras,
500 scaners, 500 datashows, 730 switches além de uma rede com 16.000 pontos,
110 salas de comunicação, 3.850 linhas de telefonia, distribuídas entre fixas e Voip,
como também 228 linhas de telefones móveis (celulares).
A seguir, encontra-se a relação pertinente ao Catálogo de Serviços do
NTI, onde são disponibilizados os serviços de suporte a TI por ele fornecidos,
distribuídos e classificados por áreas de especialização (UFPE, 2017C).
146
Sistemas Corporativos
o Ouve UFPE - Ouvidoria Geral
o PCU@tende - Prefeitura de Cidade Universitária
o Pergamum - Sistema de Biblioteca
o Repositório Institucional
o Revista Eletrônica - OJS
o SIG@ - Sistema de Informação e Gestão Acadêmica
o SIG@PROCESSO - Sistema de Tramitação de Processos
o SIGOS – Sistema de Gestão de Ocorrência de Segurança
o SIPAC - Sistema Integrado de Patrimônio e Administração e
Contrato
o SISES – Sistema de Estágios
Redes
o Acesso Externo
o Internet Cabeada
o Internet Sem Fio – WI-FI
Equipamentos e Softwares
o Equipamentos
o Software e Aplicativos
Telefonia
o Telefonia Fixa
o Telefonia Móvel (Celular)
o Pessoal
o Administrativo
Aquisições e Eventos
o Apoio Técnico a Aquisições de TI
o Apoio a Eventos (Infraestrutura e Equipamentos de TI)
147
Dados e Servidores
o Backup de Dados
o Servidores
Sites e Portais
o Hospedagens de Sites
o Serviços de Nomes (DNS)
o Portal de Periódico CAPES e Rede CAFe
O NTI tem exercido suas atividades nas áreas de sistemas de
informações, redes de comunicação, telefonia, suporte de serviços e infraestrutura
de TI, banco de dados e gestão da informação, microinformática, governança de TI,
capacitação e inovação. No momento atual, conta com um setor denominado
Coordenação de Serviços ao Usuário (CSU), que tem como objetivo principal
gerenciar o provimento de serviços de TIC, oferecidos por este Núcleo à
comunidade acadêmica e seus parceiros institucionais. Sob sua responsabilidade
está a gestão da Central de Serviços de TIC (CSTIC), que é a estrutura responsável
por responder às necessidades sobre informações, incidentes e serviços de TI,
demandados por todos os clientes/usuários da UFPE, bem como de seus parceiros
externos.
A atual configuração do NTI está representada no organograma, Figura
5.2, que apresenta a Coordenação supracitada em destaque.
A seguir, detalharemos como foi executado o projeto de Implantação da
Central de Serviços de TI da UFPE, abrangendo desde sua concepção até as
estratégias e formatos adotados para a implantação e de suas respectivas etapas,
como também os benefícios para a Instituição e as dificuldades encontradas. Em
seguida será apresentada uma breve descrição de como são realizados os fluxos.
148
Figura 5.2 – Organograma de Núcleo de Tecnologia de Informação - UFPE
Fonte: Adaptada pelo autor (UFPE, 2017)
5.2 PROJETO DE IMPLANTAÇÃO DA CENTRAL DE SERVIÇOS DE
TI DA UFPE
Em 2013, o Núcleo de Tecnologia da Informação passou por uma
mudança organizacional significativa, com a renovação de todo o seu Corpo Diretor
e, consequentemente, de toda a cadeia hierárquica gerencial. Nesse período, a
Diretoria-Geral solicitou aos responsáveis pelas Coordenações vigentes que
realizassem um levantamento contendo todas as necessidades de demanda, tanto
em nível de projetos, em nível operacional, compreendendo aquelas relativas ao
atendimento interno do próprio Núcleo, bem como à comunidade acadêmica da
UFPE.
Nesta ocasião, em virtude da apuração realizada, foi elaborado um
diagnóstico em relação aos procedimentos efetuados para os atendimentos das
demandas de TI, o qual foi considerado de nível caótico, devido à constatação de
diversos aspectos problemáticos, tais como: variados pontos de entrada para a
solicitação das demandas de TI; ausência de controle dos registros dos chamados;
149
grande dependência de profissionais especializados, devido à carência de
documentação adequada; desempenho inconsistente das equipes, em função da
falta de treinamentos específicos; ausência de um Catálogo de Serviços formalizado
e não-integração com a Carta de Serviços divulgada pela Instituição; ausência de
acordo de nível de serviços; ausência de indicadores de qualidade e satisfação dos
usuários; ferramenta de controle de atendimento com recursos insuficientes, como
também não integrada com a base de usuários da Instituição, e, por fim, havia uma
grande insatisfação dos usuários e clientes com a percepção dos resultados,
prejudicando a imagem do órgão.
Após a avaliação da situação, revelou-se a necessidade premente de
mudanças, o que motivou a elaboração de uma proposta com a finalidade de
desenvolver um Projeto para a Implantação de uma Central de Serviços no NTI, em
conformidade com as melhores práticas para o gerenciamento de serviços de TI.
O autor do presente trabalho, que já há algum tempo amadurecia a ideia
de modificar o precário paradigma existente, é também o autor da proposta sugerida
e apresentada para os integrantes da área de gestão do NTI, a qual foi aceita e
sendo dado início ao planejamento do projeto, que veio a ser desenvolvido e
implantado posteriormente.
Na ocasião da proposta, como a Coordenação responsável estava em
fase de instauração, não dispondo sequer de uma equipe própria para desenvolver o
projeto, foi necessário o envolvimento de mais setores para colaborar com a
concepção dessa nova filosofia de atendimento das demandas de TI, baseada nas
melhores práticas orientadas para o gerenciamento de serviços. Naquele momento
foram estudados alguns frameworks de gerenciamento de TI e depois de alguns
estudos e análises, optou-se pela adoção da biblioteca ITIL (Information Technology
Infrastructure Libary), o que se tornou um desafio, visto que, para a equipe técnica
responsável pela implantação representava uma área de trabalho inovadora.
Nesse período, uma pequena equipe foi designada para estudar e se
capacitar nessa área de atuação, através do próprio esforço de aprendizagem, e,
devido à limitação de recursos, apenas poucos foram indicados para participar de
cursos externos sobre a matéria. Com relação a esta capacitação houve uma
concordância geral sobre a necessidade e o apoio integral de todas as Diretorias e
coordenações do NTI. No mesmo sentido, com a intenção de corroborar com essa
iniciativa, a Diretoria Geral do NTI confirmou a necessidade de inovação e
150
reciclagem profissional e de mudança do modelo organizacional interno, que já não
atendia às exigências atuais. Neste contexto foi dado apoio à criação da
Coordenação de Serviços aos Usuários (CSU), direcionada a dar suporte aos
serviços prestados aos usuários, através do gerenciamento das demandas de
serviços de TI, oferecidos pelo NTI.
Na mesma ocasião, o responsável pela Coordenação da equipe de
Governança de TI do Núcleo aderiu ao projeto de implantação da Central de
Serviços e, em conjunto com o Coordenador da CSU, passou a investir ativamente
nas ações para o início do projeto.
Num esforço conjunto entre as Diretorias e as Coordenações de
Governança e de Serviços ao Usuário, o NTI passou a priorizar o projeto,
considerando-o estratégico para o órgão, incluindo-o como parte do Plano Diretor de
Tecnologia da Informação da UFPE (PDTI). A partir de todos os incentivos, tornou-
se possível montar a equipe para a implantação da Central de Serviços de TI,
envolvendo principalmente os membros destas duas Coordenações, de Governança
e de Serviços ao Usuário.
Quanto às ações executadas no projeto, inicialmente, ocorreram algumas
etapas contemplando estudos e capacitações preparatórias, internas e externas,
através da participação em cursos, como também em eventos, seminários,
congressos e workshops relacionados aos temas de gerenciamento de serviços de
TI baseado na biblioteca ITIL, Centrais de Serviços de TI e modelagem de
processos. Foram também realizadas algumas visitas a instituições públicas e
privadas, para verificar como estas estavam procedendo na área de suporte às
demandas de TI, bem como entender sobre o investimento que estava sendo
aplicado para isso. Em seguida, foram realizadas reuniões com toda a equipe,
inclusive as Diretorias, para as quais foram apresentados os resultados das visitas e
dos estudos preliminares. Com isso, confirmou-se, na prática, a necessidade
urgente de mudar e implantar uma nova filosofia de suporte, no que se refere ao
gerenciamento de serviços TI, dando ênfase, em especial, à implantação da Central
de Serviços.
No passo seguinte, foi divulgada a proposta, através de apresentações
para as demais Coordenações do NTI, apontando a importância do projeto e
salientando sobre os benefícios que ele poderia trazer para a Instituição, com a
finalidade de obter o apoio necessário dos grupos internos, em razão de ser um
151
projeto com interações transversais e dependências, acarretando grande impacto,
em virtude da mudança radical na forma de tratar as demandas de serviços de TI.
Posteriormente, foi realizado um evento com a presença de todos os funcionários do
Núcleo, marcando o ponto de partida do projeto. Na ocasião houve uma ampla
discussão, com debates, e, em seguida, foram identificados, através da participação
dos presentes, os pontos fortes e fracos da iniciativa.
Diante do cenário encontrado, com o objetivo de minimizar as resistências
percebidas em alguns colaboradores, partimos para uma nova iniciativa, que foi a
disseminação da cultura do gerenciamento de serviços através do framework ITIL.
Nesse momento, foram viabilizadas algumas capacitações, através de cursos
externos e internos sobre os fundamentos do ITIL, abrangendo, em primeiro lugar,
todos os Coordenadores do Núcleo, e, em momento posterior, as equipes
envolvidas diretamente no suporte às demandas de TI, atingindo, ao final, alguns
outros colaboradores do Núcleo.
Outro ponto a ser destacado foi o fato de o autor acreditar plenamente na
sua utilidade e viabilidade, conseguindo transmitir sua essência para os outros
membros do projeto, que aderiram e aceitaram participar da ideia, bem como para o
restante da organização.
Devido à escassez, foram priorizados os recursos, conseguindo-se
trabalhar com os elementos disponíveis, utilizando-se, na maioria das vezes, da
criatividade para se adaptar e suprir carências e situações de desprovimento, desde
as capacitações, que foram obtidas através de estudos realizados pelos próprios
membros da equipe, para a modelagem dos processos e definição de
procedimentos, até em relação à configuração da ferramenta gratuita de gestão de
chamados, que foi adotada,após uma análise, entre as alternativas que atendiam à
exigência de gratuidade.
É importante ressaltar sobre a escolha da ferramenta de gestão de
chamados, por ser considerado um fator crítico na implantação deste projeto. Foi
definido um processo para avaliação da ferramenta e alguns critérios de
comparação foram analisados, como:
• Suporte ao Catálogo de Serviços
• Suporte à Base de Conhecimento
• Definição de responsabilidades e prazos
• Inventário
152
• Suporte a Indicadores
A ferramenta selecionada e implantada foi a Open-source Ticket Request
System (OTRS), que é um sistema utilizado para a Gestão de Serviços de TI, que
oferece rastreabilidade para todos os processos de trabalho, possui características
totalmente WEB, é de código aberto, atende ao critério de fornecer um ponto único
de contato, apresenta a disponibilidade de relatórios centralizados e permite a
monitoração de solicitações de forma automatizada. Esta ferramenta contempla 6
processos ITIL, sendo certificada como Pink VERIFY, que é selo de certificação
realizada pela Pink Elephant, reconhecida internacionalmente pela avaliação de
ferramentas de suportes ao gerenciamento de serviços de TI - Information
Technologic System Management - ITSM (FELIX, 2012).
As ações no sentido da execução do Projeto de Implantação de Central
de Serviços de TI, que iniciaram em 2014, ainda estão sendo realizadas, uma vez
que o desenvolvimento do projeto se materializa de forma incremental, através das
etapas estabelecidas a seguir:
Etapa 1 - Entendimento inicial e ciclo de Planejamento
o Realização de estudos iniciais
o Participação em eventos, seminários, congressos e/ou workshops
o Visitas a instituições públicas e privadas (SERPRO, TCE, Visão
Mundial, etc.)
o Levantamento do diagnóstico atual do processo de atendimento dos
serviços
o Definição e priorização das ações necessárias
o Levantamento dos custos/orçamento envolvidos
o Levantamento dos recursos disponíveis (estrutural, material e
humano)
o Definição de lay-outs para relocação e reforma da infraestrutura física
o Planejamento da Gestão de Mudanças
o Planejamento de ações prioritárias
o Avaliação e Seleção de Ferramenta de Chamados
o Homologação dos produtos definidos na fase de Planejamento
153
Etapa 2 - Desenvolvimento Técnico do Projeto
o Elaboração dos Planos de Ação
o Definição de equipes e turnos de revezamento para a Central de
Serviços
o Definição e distribuição de responsabilidades
o Elaboração do Plano e Cronograma de Implantação
o Definição do Plano de Capacitação
o Contratação de treinamentos de capacitação
o Capacitação da equipe de implantação
o Definição dos Processos de Gerenciamento de Incidentes, Requisição
de Serviços e Incidentes críticos
o Definição do Catálogo de Serviços de TI
o Ambientação com a ferramenta de chamados adotada
o Elaboração de editais e processo de contratação de novo servidor
para a Coordenação
o Elaboração de editais e processo de contratação de novos bolsistas
para a Central de Serviços
Etapa 3 - Configuração, Aquisição de Equipamentos e Melhoria do
Espaço Físico.
o Modelagem dos processos Gerenciamento de Incidentes e
Requisição Serviços e Incidentes críticos
o Definição dos indicadores e da Pesquisa de Satisfação
o Criação do Catálogo de Serviços
o Definição e modelagem do Processo de Auditoria
o Definição dos Processos de Gestão do Conhecimento
o Configuração da Ferramenta de Chamados
o Definição e criação da Base de Conhecimento
o Aquisição e instalação de sistema de gerenciamento de chamadas
telefônicas
o Reformas para reestruturação de espaços físicos
o Aquisição e Instalação de Dashboards
o Aquisição de equipamentos de TI para a Central de Serviços
o Reestruturação da equipe de atendimento
154
o Capacitação da equipe de atendimento
o Definição de procedimentos padrões para melhoria do desempenho
da equipe de atendimento
o Definição de estratégias de monitoramento do desempenho da equipe
de atendimento
o Elaboração de relatórios estatísticos para as equipes de gestão e
especialistas
Etapa 4 - Implantação de Projeto Piloto no âmbito da Diretoria de
Sistemas de Informação (DSIS)
Coordenação de Operações de Sistemas de Informação, Coordenação
de Qualidade de Software e Coordenação de Projetos de Sistemas de
Informação.
o Adaptação nos processos
o Configuração dos processos na ferramenta
o Treinamento e acompanhamento
o Obtenção de feedback
o Elaboração de Relatórios Estatísticos específicos para o setor
o Realização de ajustes e melhorias
Etapa 5 - Implantação da Diretora de Redes, Telefonia e Centro de
Dados (DRTD)
Coordenação de Centro de Dados e Coordenação de Redes e
Telefonia
o Adaptação nos processos
o Configuração dos processos na ferramenta
o Treinamento e acompanhamento
o Obtenção de feedback
o Elaboração de Relatórios Estatísticos específicos para o setor
o Realização de ajustes e melhorias
155
Etapa 6 - Implantação da Diretora de Serviços, Operações e
Infraestrutura (DSOI)
Coordenação de Manutenção de Infraestrutura Computacional e dos
Núcleos de Atendimento a TI – NATIS
o Adaptação nos processos
o Configuração dos processos na ferramenta
o Treinamento e acompanhamento
o Obtenção de feedback
o Elaboração de Relatórios Estatísticos específicos para o setor
o Realização de ajustes e melhorias
Como parte do planejamento do projeto foi elaborado um Plano de
Implantação, estabelecendo um cronograma, de forma mais ampla, e definindo
alguns marcos temporais de destaque, como pode ser observado no Quadro 5.1
abaixo.
Quadro 5.1- Cronograma Macro do Projeto
Período Etapas
Janeiro de 2014 / Julho 2014
Etapa 1 - Entendimento inicial e ciclo de Planejamento
Agosto 2014/ Dezembro 2014
Etapa 2 - Desenvolvimento Técnico do Projeto
Janeiro 2015 / Novembro 2015
Etapa 3 - Configuração, Aquisição de Equipamentos e Melhoria do Espaço Físico
Dezembro 2015 / Maio 2016
Etapa 4 - Implantação Piloto na Diretoria de Sistemas
Junho de 2016 / Dezembro 2016
Etapa 5 - Implantação da Diretora de Redes, Telefonia e Centro de Dados.
Janeiro de 2017 / abril 2017
Etapa 6 - Implantação da Diretora de Serviços, Operações e Infraestrutura
Maio de 2017 / Conclusão prevista para Dezembro de 2017
Etapa 7 - Implantação dos Núcleos de Atendimento a TI – NATI´s – (14 unidades).
Fonte: Elaborado pelo autor
Atualmente o projeto está em fase de conclusão da implantação integral,
visto que está sendo executado de forma incremental, como já havia sido reportado
156
anteriormente. Encontra-se na sétima e última etapa, relativa à Implantação dos
NATI’s (Núcleos de Apoio à Tecnologia da Informação), que são núcleos alocados
fisicamente nos Centros Acadêmicos e na Reitoria, os quais realizam suporte
presencial à TI. Pensando sempre no compromisso da melhoria continuada, em
paralelo, realizam-se regularmente ações para ajustes e aprimoramento nas etapas
já implantadas. Foram verificados melhorias em relação ao atendimento dos serviços
e relacionamento com os clientes e usuários. Dentre os benefícios obtidos podemos
destacar como principais:
Consolidação da boa prática, que orienta que as demandas de TI sejam
solicitadas por um único canal de entrada, no caso, a Central de Serviços;
Disponibilidade de acesso para registro e acompanhamento dos chamados a
qualquer hora e em qualquer lugar, através do Portal da UFPE;
Registros de todos os chamados em uma única base de dados;
Facilidade de gerenciar e acompanhar os chamados existentes;
Feedback automático aos usuários e clientes da UFPE, sobre o registro e
acompanhamento de suas demandas;
Facilidade em identificar problemas na execução dos serviços (“gargalos” no
suporte), em relação às Coordenações especialistas;
Realização contínua da pesquisa de satisfação do usuário/cliente, coletando
a percepção dos clientes/usuários em diversas fases;
Transparência no atendimento aos chamados nas diversas unidades
executoras (Coordenações), através de dashboards;
Podemos ressaltar também a ocorrência de várias dificuldades
encontradas desde a fase de planejamento até à implantação do projeto,
considerando como principais:
Desconfiança e descrédito no projeto, gerando preconceito, devido à cultura
tradicional estabelecida;
Resistência a mudanças de vários colaboradores, ocasionada pelo temor de
grandes transformações;
Dificuldade em formar e motivar a equipe, em razão dos recursos escassos;
Dificuldade em obter recursos financeiros, exigindo grande habilidade de
articulação e negociação.
157
A seguir, apresentaremos uma breve descrição dos procedimentos e
passos relativos ao fluxo operacional do funcionamento da Central de Serviços.
5.2.1 Fluxo Operacional do Funcionamento da Central de Serviços
O NTI empregou, como referência para o gerenciamento de serviços de
TI, o modelo do framework ITIL, que classifica o suporte técnico em três níveis,
como apresentado no Apêndice D. O primeiro nível corresponde à Central de
Serviços, que tem como objetivo funcionar como ponto único de contato deste
Núcleo, para as demandas relacionadas a informações e serviços de TI,
disponibilizadas aos usuários e clientes da UFPE.
O segundo nível de suporte corresponde às Coordenações Técnicas do
NTI, Coordenação de Operações de Sistemas de Informação, Coordenação de
Qualidade de Software, Coordenação de Projetos de Sistemas de Informação,
Coordenação de Centro de Dados, Coordenação de Redes e Telefonia e
Coordenação de Manutenção de Infraestrutura Computacional, e por fim, a rede de
14 NATI’s - Núcleos de Apoio à Tecnologia da Informação, sendo que estes estão
distribuídos pelos Centros Acadêmicos, onde realizam suporte técnico presencial. O
terceiro nível refere-se a fornecedores e consultores, que possuem contratos de
manutenção de ativos gerenciados pelo NTI. A Figura 5.3 ilustra a interação entre
estes níveis de suporte no NTI.
Primeiro Nível de Suporte - Central de Serviços de TIC
A Central de Serviços de TI é a unidade que representa o ponto único de
contato, para as demandas referentes a informações e serviços de TIC, aos usuários
e clientes da UFPE.
Principais Responsabilidades da Central de Serviços (Nível 1):
Registrar requisição de serviço/incidente ou informação relativa a serviço de
TI, realizando sua classificação, categorização e priorização;
Prover a primeira linha de investigação e diagnóstico acerca da demanda;
Resolver as requisições de serviços/incidentes ou informações para as quais
possuem competência;
158
Escalar requisições de serviços/incidentes que não estão aptos a resolver;
Manter os usuários informados do progresso de suas requisições/incidentes;
Realizar pesquisa de satisfação com usuários de acordo com o questionário
que foi previamente definido;
Comunicação com os usuários – notificações gerais sobre atualizações,
mudanças impeditivas ou paradas programadas dos serviços;
Registrar o fechamento de incidentes, requisições ou outros tipos de
chamados.
Segundo Nível de Suporte – Coordenações Técnicas do NTI e NATI´s
As Coordenações do NTI e os NATI´s são responsáveis por atuar para a
resolução das requisições de serviço e de incidentes, fornecendo suporte técnico
especializado, além de manter, disponibilizar e desenvolver novos serviços de TI,
juntamente com o Catálogo de Serviços e a Base de Conhecimento, para os
usuários da UFPE. Eles assumem o papel das unidades de gerenciamento técnico
do ITIL.
Principais responsabilidades do Nível 2:
Atender às demandas de requisições de serviços que estejam definidas como
de sua competência, no Catálogo de Serviços;
Atender às demandas relativas à Gestão de Incidentes, que lhes são dirigidas
através de escalações funcionais vindas da Central de Serviços, provendo o
segundo nível de suporte;
Atender às demandas relativas a informações sobre serviços que estejam
definidos como de sua competência, no Catálogo de Serviços, não supridas
pelo Nível 1;
Prover treinamentos aos analistas da Central de Serviços e ao setor
responsável pelo Gerenciamento dos Serviços, sempre que ocorrerem
mudanças significativas ou um novo serviço ou tecnologia começar a receber
suporte técnico.
159
Terceiro Nível de Suporte – Fornecedores e Consultores
O suporte relativo ao terceiro nível é realizado por intermédio de
empresas externas à UFPE, através dos consultores e fornecedores de
equipamentos e serviços adquiridos pelo NTI/UFPE, que deverão respeitar a
assistência prevista durante o período de garantia dos mesmos ou da celebração
dos contratos de manutenção. Estes fornecedores são responsáveis por atuar para
a resolução das requisições de serviço de manutenção, realizando o suporte técnico
especializado, virtual ou presencialmente.
A UFPE opera com serviços terceirizados, tais como a manutenção da
central telefônica, contratos de aluguel de impressoras e todo o suporte referente à
sua manutenção.
Quanto aos consultores, a UFPE também se utiliza de contratos de
consultoria técnica, com indivíduos ou empresas externos, principalmente na área
de capacitação e suporte ao Centro de Dados, sendo que este, quando necessário,
é acionado através do escalonamento do chamado para a empresa prestadora da
consultoria contratada, representando o terceiro nível de atendimento, que também
pode ser executada de forma virtual ou presencial.
5.3 AVALIAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS UTILIZADAS PARA O
TRATAMENTO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA
IMPLANTAÇÃO DA CENTRAL DE SERVIÇOS
Esta seção tem o propósito de apresentar os resultados referentes à
avaliação das estratégias utilizadas para tratamento dos Fatores Críticos de
Sucesso, obtidos na literatura e na pesquisa de campo, que foram detectados no
projeto de implantação da Central de Serviços de TI, do Núcleo de Tecnologia da
Informação da UFPE.
Este conteúdo está dividido em duas subseções: 5.3.1 retrata a coleta dos
dados que foram realizadas através de entrevistas com a equipe que participa do
projeto de implantação da Central de Serviços de TI; em seguida, na subseção 5.3.2
é retratado como foi realizada a análise dos dados, evidenciados os resultados da
análise da pesquisa e a consequente interpretação dos dados obtidos, referentes à
avaliação das estratégias concretizadas para tratamento dos Fatores Críticos de
160
Sucesso na implantação de uma Central de Serviços de TI, em uma Instituição
Federal de Ensino Superior.
5.3.1 Coleta de Dados
Segundo Martins (2002), o sucesso de uma pesquisa depende também
da coleta de dados, que devem ser previamente planejados. Os dados obtidos
diretamente com o informante, através de entrevista utilizando questionários, são
denominados de dados primários e são obtidos geralmente por questionários ou
entrevistas, cuja cópia deve ser parte integrante do relatório final da pesquisa. Muito
do sucesso da pesquisa depende da coleta de dados e informações, que deve ser
precisa, fidedigna e corretamente registrada.
De acordo com Cooper e Donald R. Cooper (2003), os entrevistadores
podem administrar as condições da entrevista, adquirir certeza com perguntas
adicionais e reunir informações complementares através da observação. As
aplicações dos questionários mais apropriadas são aquelas em que os entrevistados
são especificamente qualificados para fornecer as informações desejadas.
Seguindo nesta direção, foram selecionados os stakeholders, que
participaram do projeto de implantação da Central de Serviços de TI do NTI/UFPE,
para retratar os profissionais que seriam entrevistados na pesquisa. O Grupo Focal
com cinco profissionais a serem entrevistados, foi composto da seguinte forma: o
Coordenador da equipe de Governança de TI; um analista da mesma equipe,
responsável pelo gerenciamento juntamente com o gerente do projeto; outro analista
de Governança de TI, responsável pela definição dos processos; um analista da
equipe de Gestão de Serviços de TI, participante da implantação; e um analista da
equipe da Central de Serviços de TI. O grupo foi selecionado de acordo com a sua
participação ativa em fases distintas do projeto.
Essa pesquisa foi realizada através da aplicação de um questionário
semiestruturado, com todas as perguntas do tipo subjetivo, como mostrado no
Apêndice C. Quanto ao conteúdo, ela aborda todos os Fatores Críticos de Sucesso,
colhidos na literatura e na pesquisa realizada nas IFES, através de questionamentos
que objetivaram avaliar as estratégias adotadas no tratamento destes fatores, para
161
que o sucesso do Projeto de Implantação da Central de Serviços de TI do NTI/UFPE
fosse obtido.
Todos os entrevistados foram convidados a participar da pesquisa
livremente, utilizando como meio a aplicação de um questionário com perguntas
semiestruturadas em entrevistas, que foram agendadas previamente e realizadas no
próprio Campus da Universidade.
As entrevistas com o grupo focal tiveram uma duração total aproximada
de 6 horas, distribuídas em diferentes datas. Cada entrevista teve uma duração
média em torno de uma hora, com exceção da primeira entrevista realizada (E1),
que foi mais longa e durou 1 hora e 20 minutos, e a mais curta foi a do participante
E5, que durou cerca de 45 minutos, como exposto na Quadro 5.2.
Quadro 5.2 – Informações Gerais sobre o Grupo Focal
Entrevistado Perfil Meio de coleta de dados
Duração da entrevista
E1 Coordenador da equipe de Governança de TI
Entrevista 1 h e 20 min
E2 Analista da equipe de Governança de TI
Entrevista 1 h e 10 min
E3 Analista da equipe de Governança de TI
Entrevista 1 h e 05 min
E4 Analista Gestão de Serviços de TI
Entrevista 50 min
E5 Analista da Central de Serviços de TI
Entrevista 45 mim
Fonte: Elaborado pelo autor
O pesquisador procurou conduzir as entrevistas de maneira que os
entrevistados se sentissem amplamente livres para expressar suas percepções e
experiências sobre a participação no projeto abordado. Com o intuito de
complementar e enriquecer as informações coletadas, o pesquisador registrou
observações individuais dos entrevistados.
As anotações das entrevistas realizadas pelo pesquisador foram
registradas através da ferramenta Word Office, em formulário específico, o qual
continha o questionário. No momento em que as entrevistas eram realizadas, as
informações obtidas eram imediatamente registradas no próprio formulário.
162
Na próxima subseção, serão apresentadas as análises relativas aos
dados coletados, com foco na avaliação das estratégias utilizadas no tratamento dos
Fatores Críticos de Sucesso.
5.3.2 Análise dos Dados
Nesta subseção serão evidenciados os resultados da análise da pesquisa
e a consequente interpretação dos dados obtidos, referentes à avaliação das
estratégias concretizadas para tratamento dos Fatores Críticos de Sucesso na
implantação de uma Central de Serviços de TI, em uma Instituição Federal de
Ensino Superior.
A análise dos dados foi realizada através da depuração das respostas
colhidas do questionário aplicado à equipe de implantação da Central de Serviços de
TI, do Núcleo de Tecnologia da Informação da UFPE, apresentado no apêndice C,
cuja principal finalidade foi levantar informações necessárias para avaliar a eficácia
das estratégias adotadas para tratamento dos Fatores Críticos de Sucesso
envolvidos na implantação da Central de Serviços do NTI.
Para exame dos questionários de avaliação, realizou-se uma leitura
cautelosa das respostas de cada entrevistado, com o objetivo de discriminar as
estratégias utilizadas e relacioná-las com base em categorias. Todas as perguntas
foram abertas, com a intenção de obter informações mais aprofundadas e
detalhadas sobre a avaliação, bem como benefícios e dificuldades encontradas no
tratamento dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS).
Os FCS investigados, apresentados na Tabela 5.1, referem-se tanto aos
que foram levantados através da literatura e comprovados, como também aos
fatores novos, que foram identificados a partir da consulta efetuada nas Instituições
Federais de Ensino Superior, como detalhado no Capítulo 4. Dentre os 11 fatores
selecionados na pesquisa, oito foram identificados na implantação da Central de
Serviços do NTI/UFPE, como destacado em negrito, enquanto que apenas três não
foram analisados, em razão de não terem sido aplicados à implantação da Central
de Serviços do NTI/UFPE, os quais foram: Uso de Consultores, Trabalho virtual e
remoto da equipe de implantação e Estabelecer Acordos de Nível de Serviços.
163
Tabela 5.1 – Relação com os FCS na implantação de uma Central de
Serviços de TI
Identificador do Fator
Nome do Fator Crítico de Sucesso
F1 Apoio da alta gerência
F2 Treinamento da equipe de implantação
F3 Seleção da Ferramenta de Gestão de chamados
F4 Uso de consultores
F5 Comunicação e Colaboração interdepartamental
F6 Foco nos processos
F7 Cultura aberta a processos de gerenciamento de serviços de TI
F8 Foco no cliente
F9 Trabalho virtual ou remoto da equipe de implantação
F10 Estabelecer Acordo de Nível de Serviços
F11 Minimizar Resistência a Mudanças
Fonte: Elaborada pelo autor
Nesse sentido, baseando-se nas evidências apontadas pelos indivíduos
entrevistados, as estratégias aplicadas ao tratamento de cada fator constituem-se
recomendações, que foram exploradas e sugeridas pela equipe de implantação da
Central de Serviços do NTI/UFPE, como exposto a seguir:
Fator 1 - Apoio da Alta Gerência
Com o propósito de obter o apoio da alta gerência, as seguintes
estratégias foram utilizadas:
Identificação dos principais problemas e prejuízos decorrentes da
inexistência de uma Central estruturada de Serviços;
Apresentação para o Comitê de TI da UFPE do diagnóstico levantado
quanto à situação do atendimento das demandas, incluindo a
insatisfação dos clientes e o dano à imagem do órgão;
Sensibilização do Pró-Reitor de Planejamento, através da divulgação
da importância e dos benefícios advindos da existência de uma Central
de Serviços, como um instrumento transformador e estratégico para a
organização;
164
Realização de eventos apresentando o projeto e o Plano de
Implantação, criando oportunidade de participação de todos os
colaboradores do NTI, e refletindo sobre os pontos positivos e
negativos da antiga Central de Atendimento;
Realização de apresentação para integrantes da Pró-Reitoria
(PROCIT), com interesse e influência no projeto, mostrando a
importância do projeto para o NTI e para a UFPE.
Os principais benefícios percebidos com as estratégias adotadas foram:
Apoio da Pró-Reitoria de Planejamento, incentivando e impulsionando
a realização do projeto;
Viabilização de recursos através da Pró-Reitoria de Planejamento
para aquisição de equipamentos, móveis e para a capacitação da
equipe de implantação;
Intervenção para priorizar o projeto, qualificando-o como estratégico e
incluindo-o no cronograma formal do PDTI da UFPE;
As principais dificuldades encontradas na execução das estratégias
adotadas para este fator foram:
Integrantes de cargo da alta gestão ou de forte influência com pouco
conhecimento sobre a importância de uma Central de Serviços;
Carência de conhecimento prático sedimentado, na aplicação de boas
práticas de TI para o gerenciamento de serviços; Cultura tradicional
conservacionista, causando temor de ações inovadoras;
Dificuldade de recursos financeiros, humanos e materiais;
Enfrentamento de trâmites burocráticos para contratação de
capacitações;
Falta de maturidade da equipe de implantação, em relação ao
conhecimento técnico necessário;
Os entrevistados sugeriram que, para minimizar os impactos negativos
das dificuldades encontradas na execução das estratégias adotadas para este fator,
as seguintes ações poderiam ter sido realizadas:
165
Convidar um gestor de TI externo, com vivência no assunto, para
transmitir suas experiências positivas e negativas na implantação de
uma Central de Serviços;
Contratar consultoria externa, com efetivo conhecimento prático da
matéria.
Fator 2 - Treinamento da Equipe de Implantação
De forma a conseguir que a Equipe de Implantação do projeto recebesse
treinamento, as seguintes estratégias foram utilizadas:
Capacitação particular, informal, por condução própria, através da
leitura de livros, manuais, textos/artigos na internet, etc...;
Foi realizado um levantamento dos perfis profissionais para as
funções a serem exercidas por cada participante;
Diagnóstico com as capacidades necessárias a serem desenvolvidas
pelos participantes;
Classificação por prioridade dos cursos preferenciais;
Apresentação de um Plano de Capacitação para as Diretorias;
Levantamento de empresas no mercado e recursos financeiros
necessários (orçamentos) para a contratação de cursos;
Realização de capacitação interna, focada nos fundamentos da ITIL,
Catálogo de Serviços, ferramenta de gestão de chamados;
Realização de capacitação externa, focada nos conceitos básicos dos
fundamentos da ITIL, gerenciamento de serviços e Central de
Serviços.
Os principais benefícios percebidos com estas estratégias adotadas
foram:
Diminuição de atitudes de insegurança e resistência, originadas do
temor pela inovação e mudança, através do conhecimento adquirido
por meio dos treinamentos recebidos;
Enriquecimento do nível de conhecimento dos membros da equipe de
implantação, através do incentivo à participação em treinamentos em
várias especialidades relacionadas ao contexto do projeto;
166
Através da capacitação, a equipe de implantação demonstrou maior
interesse, segurança e estímulo para a participação no projeto;
Oportunidade de atualização do potencial técnico disponível,
promovendo um upgrade da equipe, no caminho do alinhamento com
as melhores práticas vigentes;
Redução dos custos para a Instituição, através do autoestudo da
equipe envolvida, possibilitando uma redução na necessidade de
contratação de treinamentos, bem como da implantação da central
realizada pela própria equipe do NTI.
As principais dificuldades encontradas, na execução das estratégias
adotadas para este fator foram:
A restrição de recursos financeiros para contratação de determinados
treinamentos;
Burocracia do setor público para a contratação dos treinamentos,
dificultando e limitando o processo, resultando no desestímulo para a
participação de empresas externas;
Maior alocação de tempo da equipe técnica, em função de assumir
sua própria capacitação, para determinados conteúdos necessários;
Tempo de desenvolvimento do projeto ampliado, em virtude do baixo
nível de conhecimento técnico da equipe envolvida, se comparado
com Instituições que obtiveram assistência de consultoria externa e
de reconhecidos cursos especializados.
Os entrevistados sugeriram que, para minimizar os impactos negativos
das dificuldades encontradas na execução das estratégias adotadas para este fator,
as seguintes ações poderiam ter sido realizadas:
Replicar alguns treinamentos, internamente, para a equipe de
implantação;
Facilitar o processo de contratação de treinamentos;
Criar estratégias no sentido de ampliar os recursos direcionados para
a capacitação;
Contratação de mais treinamentos externos e com melhor qualidade
reconhecida.
167
Fator 3 - Seleção da Ferramenta de Gestão de Chamadas
De forma a proceder a Seleção da Ferramenta de Gestão de Chamados,
as seguintes estratégias foram aplicadas:
Pesquisa na internet sobre as opções disponíveis no mercado;
Consultas a responsáveis de setores de TI de empresas e órgãos,
para conhecimento das ferramentas adotadas;
Visitas a Instituições, para observar o funcionamento das ferramentas
que utilizavam;
Estabelecimento de requisitos obrigatórios, baseado em parâmetros
como: exigências legais, utilidade, restrição de custos, facilidade de
adequação, entre outros;
Pré-seleção com as principais ferramentas pesquisadas no mercado;
no que diz respeito ao atendimento aos requisitos e funcionalidades
estabelecidas;
Estudo comparativo das principais ferramentas levantadas, através de
um processo de classificação e seleção com base nos critérios
definidos;
Realização de uma apresentação para homologação da ferramenta
escolhida, com as Diretorias e demais Coordenações do NTI.
Os principais benefícios percebidos com as estratégias adotadas foram:
Maior segurança em relação ao compartilhamento da
responsabilidade sobre a escolha da ferramenta;
A ferramenta selecionada foi validada e aprovada com a participação
ativa do corpo gestor do NTI;
Conhecimento prévio de alguns benefícios e dificuldades relacionadas
ao uso das ferramentas investigadas, através do contato anterior com
seus usuários.
As principais dificuldades encontradas na execução das estratégias
adotadas para este fator foram:
Falta de maior investimento para ampliar a pesquisa de mercado;
168
Ausência de pessoal com conhecimento técnico da ferramenta
selecionada;
Maior consumo de tempo para realizar o estudo e pesquisa;
Limitações impostas, pela quantidade de exigências e requisitos
obrigatórios, na realização da seleção;
Restrição de recursos financeiros, ocasionando a imposição do
critério de gratuidade.
Os entrevistados sugeriram que para minimizar os impactos negativos das
dificuldades encontradas na execução das estratégias adotadas para este fator, as
seguintes ações poderiam ter sido realizadas:
Ampliação do processo de pesquisa de mercado, para maior
percepção e embasamento sobre as experiências práticas dos
usuários;
Contratação de uma consultoria especializada.
Fator 5 - Comunicação e Colaboração Interdepartamental
Com o objetivo de propiciar a Comunicação e Colaboração
Interdepartamental, as seguintes estratégias foram empregadas:
Apresentações para todos os setores internos do Núcleo para
conscientização sobre a importância do projeto;
Apresentação da relevância do projeto para os membros da equipe
para estimular o envolvimento e participação de todos, nas decisões
que atingiam tais setores;
Esclarecimento quanto aos papéis, atribuições, responsabilidades e
compromissos a serem assumidos por todos, objetivando a melhoria
do atendimento global e da imagem do NTI;
Esclarecimento a todos os envolvidos do órgão, quanto à necessidade
de uma mudança significativa nos processos de trabalho, em razão da
dependência transversal entre os setores, para o atendimento dos
serviços;
Informes continuados sobre a necessidade e benefícios da melhoria
do processo de comunicação entre as Coordenações;
169
Reuniões periódicas para repasse de conhecimento e alinhamento na
execução de atividades e atribuição de responsabilidades entre as
equipes envolvidas no projeto.
Os principais benefícios percebidos com as estratégias adotadas foram:
Maior alinhamento entre as Coordenações, melhorando o processo de
desenvolvimento do projeto;
Percepção geral clara sobre o posicionamento do andamento do
projeto;
Melhor entendimento e engajamento das Coordenações para o
sucesso do projeto, compreendendo-o como de grande contribuição
para o gerenciamento da demanda de incidentes e serviços;
Aumento do interesse geral para a implantação do projeto, através do
reconhecimento de seus benefícios para o NTI e para a UFPE;
Melhoria do tempo de resposta entre as equipes envolvidas.
As principais dificuldades constatadas na execução das estratégias
adotadas para este fator foram:
Diversas formas de comunicação não formalizados;
Dificuldade de reunir equipes diversas, para a realização de reuniões
periódicas;
Comprometimento do cronograma do projeto, pela complexidade no
agendamento de reuniões;
Ampliação do tempo para preparação e realização de apresentações
e reuniões, devido ao grande número de equipes envolvidas.
Os entrevistados sugeriram que, para minimizar os impactos negativos
das dificuldades encontradas na execução das estratégias adotadas para este fator,
as seguintes ações poderiam ter sido realizadas:
Não tivemos resposta para esse item.
170
Fator 6 - Foco nos Processos
De forma a estabelecer o foco nos processos, as seguintes estratégias
foram utilizadas:
Envolvimento de uma equipe qualificada em processos da Instituição;
Realização de estudos relacionados a processos, com referência no
framework ITIL;
Identificação de quais processos da ITIL são mais utilizados em
outras Instituições;
Modelagem dos processos priorizados, baseados nas boas práticas
da ITIL e em estudos comparativos de processos em operação,
verificados em outras Instituições;
Apresentações para toda a equipe da Central de Serviços (primeiro
nível) e Coordenações Técnicas (segundo nível), orientando para os
principais processos modelados e uso da ferramenta selecionada.
Os principais benefícios percebidos com as estratégias adotadas foram:
Definição dos processos baseada nas melhores práticas e adequação
ao contexto da Instituição;
Melhoria da organização e padronização com a definição de novos
procedimentos para os atendimentos;
Facilidade para acompanhar o desempenho na execução dos
processos;
Facilidade para detectar desvios nos processos relativos ao
atendimento;
As principais dificuldades encontradas na execução das estratégias
adotadas para este fator foram:
Ausência de processos formalizados no órgão;
Cultura pouco orientada a processos nos setores em que eles seriam
implantados;
Falta de conhecimento técnico sobre orientação a processos por
alguns membros da equipe;
171
Estudo individual, sem acompanhamento, para conhecimento da
matéria;
Maior consumo de tempo para realizar o estudo e pesquisa;
Alguns processos de maior complexidade ainda não foram
formalizados e publicados.
Os entrevistados sugeriram que para minimizar os impactos negativos das
dificuldades encontradas na execução das estratégias adotadas para este fator, as
seguintes ações poderiam ter sido realizadas:
Contratação de consultoria externa;
Replicação do conhecimento adquirido através da consultoria, para
capacitação de outros membros da equipe;
Maior atuação para sensibilização acerca da importância da
formalização e acompanhamento dos processos;
Maior direcionamento do foco dos treinamentos para a definição dos
processos, do que para a ferramenta que lhes fornecia suporte.
Fator 7 - Cultura Aberta a Processos de Gerenciamento de Serviços de TI
De forma a instaurar a Cultura aberta a processos de gerenciamento de
serviços de TI, as seguintes estratégias foram utilizadas:
Atuação para sensibilização dos envolvidos, expondo as falhas na
estrutura atual de atendimento aos serviços e mostrando os
benefícios da iniciativa para melhorar este processo;
Contratação de treinamento externo para difundir as melhores
práticas do ITIL no gerenciamento de serviços de TI, com foco na
Central de Serviços;
Estimular o envolvimento da maior parcela de colaboradores do NTI
na capacitação do ITIL, difundindo a cultura da utilização de uma
Central de Serviços de TI.
Os principais benefícios percebidos com as estratégias adotadas foram:
172
Por meio de esclarecimentos e de um maior teor de conhecimento
acerca da matéria, percebe-se uma maior compreensão dos objetivos
do projeto, e, consequentemente, há uma facilitação na obtenção de
apoio dos gestores;
Em razão dos mesmos motivos anteriores, há uma facilitação na
obtenção de apoio e resposta dos colaboradores envolvidos;
Maior facilidade na difusão da cultura da utilização de uma Central de
Serviços de TI, permitindo a receptividade da implantação da iniciativa
no NTI.
As principais dificuldades encontradas na execução das estratégias
assumidas para este fator foram:
Inexistência de uma cultura orientada a processos no NTI;
Dificuldade para assimilação de um conteúdo denso e complexo;
Pouco tempo para adquirir know-how na matéria, para estar apto a
aplicá-la na prática.
Os entrevistados sugeriram que para minimizar os impactos negativos das
dificuldades encontradas na execução das estratégias adotadas para este fator, as
seguintes ações poderiam ter sido realizadas:
Adoção da consultoria externa no início, para apresentar e validar a
importância de trabalhar no escopo do gerenciamento de serviços,
orientado a processos;
Acompanhamento da consultoria externa durante as fases de
definição e implantação dos processos.
Fator 8 - Foco no Cliente
De forma a manter o Foco no cliente, as seguintes estratégias foram
utilizadas:
Visita aos Centros e Departamentos da UFPE, divulgando a iniciativa
do projeto, realizando um levantamento das principais necessidades e
reclamações dos clientes em relação ao atendimento dos serviços;
Atuação pontual em demandas críticas, que apresentassem
dificuldade de resolução;
173
Acesso facilitado dos clientes à ferramenta de chamados, através de
um Portal personalizado para eles;
Alinhamento contínuo com a equipe de atendimento Nível 1, para
orientação sobre esclarecimento de dúvidas e melhor forma de
contato com os clientes;
Estabelecimento de contato telefônico com os clientes, como meio
preferencial para confirmação de seu atendimento;
Realização de uma pesquisa de satisfação, com um questionário a
ser preenchido pelo cliente, após o fechamento de seu chamado;
Envio automático de e-mails aos clientes pela ferramenta de registro
de chamados, informando a situação do trâmite de sua solicitação,
sempre que há alguma intervenção.
Os principais benefícios percebidos com as estratégias praticadas foram:
Possibilidade de maior compreensão das necessidades e
expectativas dos clientes quanto a possíveis melhorias;
Possibilidade de manter o usuário atualizado, de forma contínua,
sobre a situação de sua demanda, tornando o processo de
comunicação proativo;
Melhoria no relacionamento com os clientes, através de uma equipe
comprometida em manter um contato direcionado e orientado;
Maior satisfação dos clientes, através da percepção de um maior
esforço de comunicação;
Melhoria na obtenção de feedback dos usuários, a respeito do
atendimento e do suporte fornecido.
As principais dificuldades encontradas na execução das estratégias
adotadas para este fator foram:
Dependência de várias equipes e colaboradores do atendimento Nível
2, para receber respostas sobre os atendimentos;
Demora em fornecer resposta aos usuários sobre seus atendimentos,
em razão dos itens anteriores;
174
Insistência de alguns clientes/usuários em manter cultura tradicional
de informalidade para o atendimento, dificultando o registro e controle
de chamados;
Percentual abaixo das expectativas de respostas de usuários para o
questionário de satisfação, dificultando a avaliação da implantação e o
processo de melhoria.
Os entrevistados sugeriram que para minimizar os impactos negativos das
dificuldades encontradas na execução das estratégias adotadas para este fator, as
seguintes ações poderiam ter sido realizadas:
Maior tempo para divulgação prévia à Comunidade Acadêmica, até à
implantação do projeto;
Tempo maior para atuação no esclarecimento de dúvidas e ações de
convencimento sobre as mudanças necessárias;
Estabelecimento de um Plano de divulgação intensivo e contínuo;
Fator 11 - Minimizar a Resistência a Mudanças
De forma a conseguir Minimizar a Resistência a Mudanças, as seguintes
estratégias foram aplicadas:
Consultoria orientada com especialista, da própria Instituição (UFPE),
na área de Gestão de Mudanças;
Apresentação orientada aos colaboradores, para ratificar o apoio da
Diretoria ao projeto, mostrando a importância da sua participação e
sua responsabilidade no processo;
Realização de apresentação a todos os membros do NTI, divulgando
a importância do projeto também para eles, além dos próprios
usuários;
Realização de evento, onde membros dos setores do NTI foram
convidados a contribuir com uma atividade de identificação de
possíveis problemas que poderiam ocorrer na implantação da Central
de Serviços, expondo suas ideias e soluções;
175
Os principais benefícios percebidos com as estratégias adotadas foram:
Demonstração de interesse e envolvimento dos colaboradores, desde
o princípio do projeto;
Minimizou as atitudes que representavam insegurança e resistência,
objetivando desacreditar o projeto, devido ao medo de sobrecarga
com o inevitável processo de inovação e mudanças;
Satisfação das equipes envolvidas, com a perspectiva de melhoria da
imagem do Núcleo, com a implantação na nova Central de Serviços;
Percepção de diminuição gradativa de resistência à implantação do
projeto, com o apoio crescente de todas as Coordenações;
As principais dificuldades encontradas na execução das estratégias
adotadas para este fator foram:
Apesar de todos os eventos com o objetivo de promover a inclusão e
participação dos envolvidos, alguns integrantes, em especial,
colaboradores mais antigos, demonstraram falta de compromisso e
engajamento ao projeto;
Baixo estímulo, causado pela ausência de auxílio para superar diversos
tipos de adversidades: restrições financeiras, falta de recursos humanos
e conhecimento técnico, descrédito na execução do projeto,
dificuldades burocráticas, etc.;
Extensão e heterogeneidade de perfil e de públicos, com visões e
expectativas diferenciadas dentro do mesmo Órgão.
Os entrevistados sugeriram que, para minimizar os impactos negativos
das dificuldades encontradas na execução das estratégias adotadas para este fator,
as seguintes ações poderiam ter sido realizadas:
Realização de debates sobre as expectativas e dúvidas relativas ao
projeto, simultaneamente, com diversos tipos de público alvo.
Divulgação do desenvolvimento do projeto com maior frequência, para
garantir maior engajamento.
176
5.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo foi apresentada a análise dos resultados obtidos através
de uma pesquisa, realizada através de entrevistas com a equipe de implantação do
projeto, e que se refere à avaliação das estratégias utilizadas para o tratamento dos
Fatores Críticos de Sucesso, identificados na implantação da Central de Serviços de
TI do NTI/UFPE.
Na Seção 5.1 foi apresentada a motivação para a utilização da UFPE
como objeto de pesquisa, seguida da contextualização acerca desta organização
estudada, onde são apresentadas as características da UFPE e do Núcleo de
Tecnologia da Informação (NTI), como também a estrutura das unidades que
compõem o Órgão, com seus respectivos organogramas.
Na Seção 5.2 foi abordada a forma como foi conduzida a implantação da
Central de Serviços de TI na Instituição, apresentando estratégias de execução do
projeto de implantação, os benefícios da iniciativa para a Instituição, as dificuldades
encontradas e, por fim, o fluxo operacional da Central de Serviços na Instituição.
Já na Seção 5.3, foram detalhados os resultados coletados durante
pesquisa referente à avaliação das estratégias aplicadas para o tratamento dos
Fatores Críticos de Sucesso, obtidos no desenvolvimento do trabalho e descritos em
capítulo anterior.
Esta avaliação foi realizada em função dos FCS levantados na literatura e
comprovados na pesquisa com as IFES, além de terem sido encontrados novos
fatores durante a referida pesquisa, totalizando um número final de 11 (onze) fatores
constatados.
Do total de FCS, 8 (oito) foram objeto de avaliação subsequente no
desenvolvimento do projeto de implantação da Central de Serviços do NTI/UFPE. A
partir daí, foram evidenciadas, por intermédio da pesquisa, as estratégias aplicadas
e os respectivos tratamentos associados.
As estratégias adotadas tiveram um reflexo positivo para o êxito da
implantação do projeto. A Instituição vem apresentado melhorias no processo de
planejamento e gerenciamento no que se refere a serviços de TI e foram verificados
grandes avanços em relação ao atendimento das demandas dos serviços e
relacionamento com os clientes e usuários.
177
6 CONCLUSÕES E SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS
O presente capítulo tem por finalidade apresentar as conclusões da
pesquisa, proferindo uma reflexão sobre seus resultados, os objetivos alcançados e
suas contribuições, nele também são reportadas as principais limitações
encontradas no transcorrer do estudo e sugeridas algumas recomendações para
trabalhos futuros.
O capítulo está dividido em quatro seções: a seção 6.1 refere-se à
conclusão geral sobre o trabalho, na qual é retratada uma síntese de todo o estudo,
apresentando uma visão global da pesquisa realizada e dos resultados obtidos. A
seção 6.2 apresenta algumas considerações sobre as contribuições da pesquisa. A
seção 6.3 discorre sobre algumas restrições e dificuldades constatadas ao longo do
trabalho, e, por fim, na seção 6.4, são apresentadas propostas de recomendações
para trabalhos futuros.
6.1 CONCLUSÕES
Os reflexos da aproximação cada vez maior entre os países, repercutindo
na economia mundial, têm motivado uma série de mudanças, além da necessidade
de rápida atualização, em diversas áreas do mercado contemporâneo. Isto leva
empresas e organizações à necessidade de adequação a novas configurações
econômicas, sociais e culturais. Para garantir a sobrevivência no contemporâneo
cenário global, as Instituições, sejam elas públicas ou privadas, precisam pautar sua
atuação focalizando em menores custos e maior qualidade, para serem capazes de
comprovar boa eficiência e eficácia em seu desempenho, cada dia mais monitorado.
Para tanto, demandam conhecimentos profissionais na área da gestão e também da
tecnologia, cada vez mais competentes e especializados para lidar com esse
complexo cenário.
Tal perspectiva fica ainda mais evidente quando aplicada ao setor público,
em especial, no tocante às entidades aqui retratadas, as IFES, para as quais a
gestão de Tecnologia da Informação vem passando por uma grande reformulação,
onde o foco atualmente não está direcionado e restrito tão somente ao atendimento
às exigências dos Órgãos de Controle, apesar destes ainda manterem uma ativa
178
supervisão e monitoramento, intervindo para adequar os órgãos fiscalizados de
acordo com determinadas leis, normas, ferramentas e práticas, interferindo
diretamente nas atividades de gestão de TI. O que se constata, na atualidade, é uma
preocupação cada vez mais crescente quanto à percepção de valor demonstrada
pelos usuários e clientes da Instituição, a qual indubitavelmente refletirá na imagem
gerada do órgão, assim como se tem verificado a disposição para uma reflexão mais
aprofundada sobre as reais e efetivas carências da comunidade acadêmica.
A implantação de uma Central de Serviços é reconhecidamente
recomendada como uma boa prática por organismos internacionais, como uma
forma de assegurar o suporte necessário à área de TI, atuando de forma proativa
em relação ao atendimento das demandas da organização, participando e
contribuindo efetivamente na geração de valor ao órgão.
O objetivo principal desta pesquisa foi identificar quais fatores, envolvidos
na implantação de uma Central de Serviços de TI, são críticos e avaliar as
estratégias adotadas para o tratamento de tais fatores, que influenciaram no êxito da
iniciativa.
Com o propósito de atingir o objetivo deste trabalho foi realizada uma
pesquisa de campo nas IFES, através da qual os FCS foram comprovados, sendo
determinado também o grau de importância de cada um deles. Ademais, foram
identificados 2 (dois) novos fatores, não originados da bibliografia examinada, e,
para finalizar, foi realizada uma avaliação das estratégias adotadas para o
tratamento desses fatores no Núcleo de Tecnologia da Informação da UFPE. Após a
conclusão desta pesquisa, verificou-se que ela foi capaz de alcançar o objetivo
principal, apontando como resultado os fatores críticos de sucesso específicos para
a iniciativa, juntamente com seus respectivos graus de importância, e ainda a
análise das estratégias adotadas para seu tratamento.
Além do objetivo principal, observou-se que os objetivos definidos como
específicos também foram alcançados na pesquisa. O primeiro objetivo específico
atingido versa sobre a identificação e análise dos FCS na implantação de Centrais
de Serviços de TI, que estão descritos na literatura. Para identificar e avaliar
criteriosamente os FCS relacionados à pesquisa de campo realizada, tais elementos
foram examinados neste trabalho com base na pesquisa de Pollard e Carter-
Steel,(2009) “Justifications, Strategies and Critical Sucess Factores in Successful
ITIL in U.S. and Autralian Companies: an exploratory study”, que utilizou quatro
179
empresas como parâmetros, localizadas na Austrália e nos Estados Unidos, sendo
que duas delas atuavam no setor público e duas, no setor privado. Para atingir o
objetivo aqui definido, foi traçado um paralelo entre a temática aqui abordada,
relativa aos FCS na Implantação de uma Central de Serviços de TI, a partir dos
fundamentos das áreas de conhecimento de Gestão da Tecnologia e do
Gerenciamento de Serviços de TI, correlacionando-os com os FCS obtidos na
pesquisa especificada.
Na sequência, o segundo objetivo específico atendido referiu-se à
realização de uma ampla pesquisa de campo nas Instituições Federais de Ensino
Superior, para confrontar os FCS conferidos na fase de implantação de suas
Centrais de Serviços de TI, com os fatores identificados na literatura, ampliando o
estudo para avaliar também o respectivo grau de importância de cada um deles. No
tratamento desse objetivo foi efetuada a aplicação de um questionário, do tipo
survey, por meio do preenchimento de um formulário divulgado via web. Na leitura
do resultado, foi constatada a existência dos 09 (nove) FCS identificados no
levantamento bibliográfico, aplicados à Implantação de uma Central de Serviços de
TI, assim como também foram identificados mais 02 (dois) novos Fatores Críticos de
Sucesso, não mencionados na literatura verificada. A partir daí, foi criada uma lista
ordenada com os 09 (nove) iniciais FCS confirmados, classificados a partir do grau
de importância a eles associado, por meio da pesquisa. Entretanto, para os novos
fatores, que foram evidenciados através da pesquisa de campo realizada, não foi
possível analisar individualmente o seu grau de importância, permanecendo aqui,
como sugestão, a realização de tal verificação a ser explorada em estudos futuros.
O terceiro objetivo específico perseguido e alcançado foi a
consolidação da relação dos FCS na implantação de Centrais de Serviços de TI,
identificados na literatura, com aqueles identificados por intermédio da pesquisa de
campo realizada nas IFES. Para o cumprimento desse objetivo foi desenvolvida uma
lista completa com os 11 (onze) FCS identificados na coleta geral dos dados.
O quarto e último objetivo específico alcançado diz respeito à realização
de uma avaliação das estratégias adotadas para o tratamento dos Fatores Críticos
de Sucesso, identificados na implantação de uma Central de Serviço de TI de uma
Instituição Federal de Ensino Superior, o NTI/UFPE, relacionando os pontos fortes e
fracos destas estratégias, bem como, as suas eventuais oportunidades de melhoria.
180
6.2 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA
Base de conhecimento gerada através da relação dos Fatores Críticos de
Sucesso registrados, os quais podem servir de base para projetos similares
relacionados ao tema da pesquisa;
A análise das estratégias para o tratamento do FCS serve de referência
tratamentos para o planejamento de projetos similares em outras
instituições.
6.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Escassez de bibliografia específica sobre o tema abordado: Fatores Críticos
de Sucesso na implantação de Central de Serviços de TI, dificultando o
processo de comparação e avaliação com outros estudos;
Dificuldade na obtenção de respostas aos questionários aplicados, apesar
da persistente abordagem ao público-alvo;
Processo de comunicação e abordagem do público-alvo dificultado pela
distância geográfica e falta do contato presencial, ocasionando demora na
obtenção das respostas;
Processo político e burocrático, ensejando a necessidade de obtenção de
autorização de esferas hierárquicas superiores para coleta de informações;
Apesar de todas essas limitações, os resultados obtidos nesta pesquisa,
podem ser considerados satisfatórios, devido à razoabilidade do grau de
confiabilidade, e à cautela e racionalidade dos parâmetros e critérios
utilizados nas análises realizadas.
6.4 RECOMENDAÇÃO PARA TRABALHOS FUTURO
Os resultados pretendidos foram atingidos nessa pesquisa, de acordo
como o objetivo principal e com seus objetivos específicos, ainda assim,
recomenda-se a realizações de novas investigações, reforçando a continuidade dos
estudos sobre o tema tratado, justificada pela importância de aplicação de
181
processos, métodos e procedimentos, em especial, na área de gerenciamento de
serviços de TI.
Essa pesquisa pretende servir como base para a realização de futuros
trabalhos, relacionados a contextos similares, contribuindo, desse modo, no sentido
de complementar, expandir e ratificar o conhecimento sobre o tema tratado neste
estudo. As seguintes sugestões são apresentadas como propostas:
Replicar o estudo em diferentes Organizações Públicas, de variadas
estruturas, com o objetivo de identificar novos fatores na implantação de
Centrais de Serviços de TI;
Realizar pesquisa referente ao grau de importância dos FCS não
classificados, para que possam ser mensurados os novos FCS encontrados
neste estudo;
Investigar em outras organizações públicas, com diferentes finalidades, se
as estratégias adotadas para o tratamento destes FCS estão
correlacionadas com as identificadas nessa pesquisa.
182
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187
Apêndice A - Questionário para Pesquisa de Campo nas Instituições
Federais de Ensino Superior - IFES Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de uma Central Serviços de TI
Prezado(a) colaborador(a):
Meu nome é Nestor Moreira Reis Neto, aluno de mestrado em Ciência da
Computação pelo CIN/UFPE, sob a orientação do Prof. Dr. Alexandre Marcos Lins
de Vasconcelos. Sua colaboração seria uma grande contribuição no sentido de
compartilhar sua experiência para a minha pesquisa.
O objetivo do meu trabalho é realizar uma pesquisa que apresente os desafios
envolvidos na Implantação de uma Central de Serviços de TI, no contexto de uma
Instituição Pública de Ensino Superior, procurando identificar os Fatores com seu
respectivo grau de importância que influenciem o êxito desta iniciativa.
Esta é a fase inicial de coleta de dados desta pesquisa acadêmica e solicito sua
colaboração em fornecer algumas informações necessárias para validação desse
estudo. Sua participação é muito importante para garantir uma amostra
representativa nos resultados finais da pesquisa. O tempo estimado é de 15 minutos
para responder às perguntas a seguir.
Contato:
Nestor Moreira Reis Neto ([email protected])
Coordenador de Serviços ao Usuário do NTI/UFPE
Mestrando em Ciência da Computação - CIn/UFPE
Orientador: Dr. Alexandre Marcos Lins de Vasconcelos([email protected])
Professor do Centro de Informática da UFPE
Agradeço desde já pela atenção e colaboração!
________________________________________
Nestor Moreira Reis Neto
188
Questionário de Pesquisa I - Identificação
Nesta seção deverão ser fornecido dados de identificação do respondente, tais como: Instituto/Universidade, cargo que exerce no
Qual o nome da Instituição Federal de Ensino Superior (IFES) em que você trabalha? * Ex. (UFPE, IFPE) Texto de resposta curta
_________________________________________________
Qual seu cargo ou função? [ ] - Diretor de TI [ ] - Coordenador de Sistemas [ ] - Coordenador de Suporte ao Usuário [ ] - Coordenador de Redes [ ] - Outros
Qual seu tempo de experiência profissional? *
[ ] - Até 5 anos [ ] - De 6 a 10 anos [ ] - De 11 a 15 anos [ ] - De 16 a 20 anos [ ] - Acima de 20 anos
II - Cenário do Gerenciamento de Serviços de TI nas IFES Em um grau de importância de 01 a 05, sendo 01 com pouca importância e 05 com muita importância, marque o quanto você considera relevante a Central de Serviços de TI para as Instituições Federais de Ensino Superior? [ ] - (1) Sem Importância [ ] - (2) Pouco Importante [ ] - (3) Indiferente [ ] - (4) Importante [ ] - (5) Muito Importante
189
Existe algum processo de gerenciamento de serviços de TI implantado ou em implantação em sua IFES? [ ] - Requisição de Serviços [ ] - Incidentes [ ] - Problemas [ ] - Acesso [ ] - Eventos [ ] - Outros…
Existe algum Framework de gerenciamento de serviços de TI, sendo utilizado como referência? Se existir, indique? [ ] - Não [ ] - ITIL [ ] - CMMI for Service [ ] - MOF [ ] - MPS.BR (MPS-SV) [ ] - ISO 20000 Existem processos referentes ao gerenciamento de serviços modelados e publicados? [ ] - Sim [ ] - Não Existe uma Central de Serviços de TI em implantação ou implantada na Instituição? [ ] - Sim [ ] - Não Quem participou da decisão de implantar uma Central de Serviços de TI em sua IFES? [ ] - Comitê de TI [ ] - Diretoria de TI [ ] - Coordenações de TI [ ] - Equipe de TI [ ] - Outros…
Antes da Implantação da central de serviços de TI, como eram atendidas as demandas de serviços de TI em sua IFES? ------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------
190
------------------------------------------------------------------------------------------------- Quais eram as expectativas quanto aos resultados que a implantação da Central de Serviços de TI poderia proporcionar para Instituição? [ ] - Diminuir o tempo de atendimento [ ] - Melhorar a satisfação do cliente [ ] - Melhorar o Qual foi o tempo de planejamento para o início da implantação da Central de Serviços de TI? [ ] - Até 3 meses [ ] - Até 6 meses [ ] - Até 1 ano [ ] - Mais de um ano Qual a ferramenta de gestão de chamados adotada? [ ] - OTRS [ ] - GLPI [ ] - OCOMON [ ] - Outros Existem indicadores para avaliação dos resultados? [ ] - Sim [ ] - Não Existe Catalogo de Serviços de TI publicado? [ ] - Sim [ ] - Não Existem Acordo de Nível de Serviços (ANS) implantados? [ ] - Sim [ ] - Não A Instituição utiliza Base Conhecimento? [ ] - Sim [ ] - Não Existe pesquisa de satisfação realizada junto ao cliente? [ ] - Sim [ ] - Não
191
Quais dificuldades podem ser destacadas no processo de implantação da Central de Serviços de TI? [ ] - Resistência a mudanças [ ] - Falta de comprometimento da equipe [ ] - Questões Financeiros [ ] - Aspectos políticos [ ] - Conhecimento técnico reduzido da equipe [ ] - Falta de experiência da equipe [ ] - Excesso de demanda para a equipe [ ] - Rotatividade da equipe [ ] – Outros
III – Grau de Importância dos Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de uma central de Serviços de TI Em um grau de importância de 01 a 05, sendo 01 com pouca importância e 05 com muita importância, marque qual o grau importância dos seguintes Fatores você considera para o sucesso da Implantação da Central de Serviços de TI? . Apoio da alta gerencia [ ] - (1) Sem Importância [ ] - (2) Pouco Importante [ ] - (3) Indiferente [ ] - (4) Importante [ ] - (5) Muito Importante Treinamento da equipe de implantação [ ] - (1) Sem Importância [ ] - (2) Pouco Importante [ ] - (3) Indiferente [ ] - (4) Importante [ ] - (5) Muito Importante
192
Seleção cuidadosa da ferramenta de gestão de chamados [ ] - (1) Sem Importância [ ] - (2) Pouco Importante [ ] - (3) Indiferente [ ] - (4) Importante [ ] - (5) Muito Importante Uso de Consultores [ ] - (1) Sem Importância [ ] - (2) Pouco Importante [ ] - (3) Indiferente [ ] - (4) Importante [ ] - (5) Muito Importante Comunicação e Colaboração interdepartamental [ ] - (1) Sem Importância [ ] - (2) Pouco Importante [ ] - (3) Indiferente [ ] - (4) Importante [ ] - (5) Muito Importante Foco nos processos [ ] - (1) Sem Importância [ ] - (2) Pouco Importante [ ] - (3) Indiferente [ ] - (4) Importante [ ] - (5) Muito Importante Cultura aberta a processos de gerenciamento de serviços de TI [ ] - (1) Sem Importância [ ] - (2) Pouco Importante [ ] - (3) Indiferente [ ] - (4) Importante [ ] - (5) Muito Importante Foco no Cliente de TI [ ] - (1) Sem Importância [ ] - (2) Pouco Importante [ ] - (3) Indiferente [ ] - (4) Importante [ ] - (5) Muito Importante
193
Trabalho virtual ou emoto da equipe de implantação [ ] - (1) Sem Importância [ ] - (2) Pouco Importante [ ] - (3) Indiferente [ ] - (4) Importante [ ] - (5) Muito Importante Além dos fatores acima acrescente por ordem de importância outros fatores que, na sua opinião são críticos para o sucesso da implantação de uma Central de Serviços de TI.
------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------
194
Apêndice B - Cálculo do Grau de Importância dos Fatores Críticos de
Sucesso
O grau de importância dos Fatores Críticos de Sucesso foi obtido através de
cálculo matemático sobre a média ponderada das respostas obtidas na pesquisa
de campo. Este tipo de cálculo foi utilizado no trabalho de Oliveira (2016), os
resultados foram obtidos através da fórmula descrita abaixo (GIF). A operação
envolve o somatório da multiplicação das pontuações obtidas das respostas (PR),
com a quantidade de respostas (QR), e, posteriormente, a divisão do resultado
encontrado, pelo número de respondentes (NR), conforme é apresentado na
Figura 1.
Figura 1 – Fórmula do Grau de Importância do Fator Crítico de Sucesso
- GIF
Fonte: Adaptada de Oliveira (2016)
Para obter o grau de importância dos Fatores Críticos de Sucesso, as
questões foram elaboradas utilizando-se a escala Likert, com 5 pontos, que
geralmente é utilizada para medições de opiniões. As respostas da pesquisa foram
colhidas através da realização de 35 entrevistas, através das quais foram
registradas informações referentes a 9 (nove) FCS, todos criteriosamente
classificados de acordo com o respectivo grau de importância.
Para cada resposta obtida, as opções de escolha foram classificadas através
de seu grau de importância, que variava entre o grau estabelecido como “sem
importância”, até o definido como “muito importante”, ressaltando que, para cada
opção estipulada foi atribuído um determinado valor (peso), conforme mostra a
Tabela 2, a seguir.
195
Tabela 2. Grau de importância do Fator
Sem importância
Pouco Importante
Indiferente
Importante
Muito Importante
1 2 3 4 5
Fonte: Elaborada pelo Autor
Em função da fórmula adotada pudemos estimar, de forma criteriosa, o grau
de importância dos 9 (nove) FCS comprovados na pesquisa de campo realizada
nas IFES, relacionada ao projeto de implantação da Central de Serviços, como
será detalhado a seguir.
Fator 1 - Apoio da Alta Gerência
Considerando o grau de importância, apontado pelos respondentes, em
relação à pesquisa sobre a implantação de uma Central de Serviços (1 ao 5), e,
aplicando-o à fórmula estabelecida anteriormente para apuração do grau relativo
ao fator (GIF) Apoio da Alta Gerência, tornou-se possível a elaboração da Tabela
3.
(3 x 2 + 4 x 8 + 5 x 25) GIF = -------------------------------- = 4,7
35
Tabela 3 - Grau de Importância do FCS - Apoio da Alta Gerência
FCS
Grau de
Importância
Peso (PR)
Quantidade de
Respostas (QR)
Total
(PRxQR)
GIF
F1
Sem Importância 1 0 0
4,7
Pouco Importante 2 0 0
Indiferente 3 2 6
Importante 4 8 32
Muito Importante 5 25 125
TOTAL 35 163
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborada pelo Autor
Fator 2 – Treinamento da Equipe de Implantação
196
Considerando o grau de importância, apontado pelos respondentes, em
relação à pesquisa sobre a implantação de uma Central de Serviços (1 ao 5), e,
aplicando-o à fórmula estabelecida anteriormente para apuração do grau relativo
ao fator (GIF) Treinamento da Equipe de Implantação, tornou-se possível a
elaboração da Tabela 4.
(2 x 1 + 3 x 1 + 4 x 14 + 5 x 19) GIF = -------------------------------------------- = 4,5
35
Tabela 4 - Grau de Importância do FCS - Treinamento da Equipe de
Implantação
FCS
Grau de
Importância
Peso (PR)
Quantidade de
Respostas (QR)
Total
(PRxQR)
GIF
F2
Sem Importância 1 0 0
4,5
Pouco Importante 2 1 2
Indiferente 3 1 3
Importante 4 14 56
Muito Importante 5 19 95
TOTAL 35 156
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborada pelo Autor
Fator 3 – Seleção da Ferramenta de Gestão de Chamados
Considerando o grau de importância, apontado pelos respondentes, em
relação à pesquisa sobre a implantação de uma Central de Serviços (1 ao 5), e,
aplicando-o à fórmula estabelecida anteriormente para apuração do grau relativo
ao fator (GIF) Seleção da Ferramenta de Gestão de Chamados, tornou-se
possível a elaboração da Tabela 5.
(3 x 4 + 4 x 19 + 5 x 12)
GIF = -------------------------------------------- = 4,2 35
Tabela 5 - Grau de Importância do FCS - Seleção da Ferramenta de Gestão
de Chamados
197
FCS
Grau de
Importância
Peso (PR)
Quantidade de
Respostas (QR)
Total
(PRxQR)
GIF
F3
Sem Importância 1 0 0
4,2
Pouco Importante 2 0 0
Indiferente 3 4 12
Importante 4 19 76
Muito Importante 5 12 60
TOTAL 35 148
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborada pelo Autor
Fator 4 – Uso de Consultores
Considerando o grau de importância, apontado pelos respondentes, em
relação à pesquisa sobre a implantação de uma Central de Serviços (1 ao 5), e,
aplicando-o à fórmula estabelecida anteriormente para apuração do grau relativo
ao fator (GIF) Uso de Consultores, tornou-se possível a elaboração da Tabela 6.
(2 x 5 + 3 x 17 + 4 x 12 + 5 x 1)
GIF = -------------------------------------------- = 3,3 35
Tabela 6 - Grau de Importância do FCS - Seleção da Ferramenta de Gestão
de Chamados
FCS
Grau de
Importância
Peso (PR)
Quantidade de
Respostas (QR)
Total
(PRxQR)
GIF
F4
Sem Importância 1 0 0
3,3
Pouco Importante 2 5 10
Indiferente 3 17 51
Importante 4 12 48
Muito Importante 5 1 5
TOTAL 35 114
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborada pelo Autor
Fator 5 – Comunicação e Colaboração Interdepartamental
198
Considerando o grau de importância, apontado pelos respondentes, em
relação à pesquisa sobre a implantação de uma Central de Serviços (1 ao 5), e,
aplicando-o à fórmula estabelecida anteriormente para apuração do grau relativo
ao fator (GIF) Comunicação e Colaboração Interdepartamental, tornou-se
possível a elaboração da Tabela 7.
(2 x 1 + 3 x 4 + 4 x 16 + 5 x 14) GIF = -------------------------------------------- = 4,2
35
Tabela 7 - Grau de Importância do FCS - Comunicação e Colaboração
Interdepartamental
FCS
Grau de
Importância
Peso (PR)
Quantidade de
Respostas (QR)
Total
(PRxQR)
GIF
F5
Sem Importância 1 0 0
4,2
Pouco Importante 2 1 2
Indiferente 3 4 12
Importante 4 16 64
Muito Importante 5 14 70
TOTAL 35 148
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborada pelo Autor
Fator 6 – Foco nos Processos
Considerando o grau de importância, apontado pelos respondentes, em
relação à pesquisa sobre a implantação de uma Central de Serviços (1 ao 5), e,
aplicando-o à fórmula estabelecida anteriormente para apuração do grau relativo
ao fator (GIF) Foco nos Processos, tornou-se possível a elaboração da Tabela 8.
(3 x 1 + 4 x 18 + 5 x 16)
GIF = -------------------------------------------- = 4,4 35
199
Tabela 8 - Grau de Importância do FCS - Foco nos Processos
FCS
Grau de
Importância
Peso (PR)
Quantidade de
Respostas (QR)
Total
(PRxQR)
GIF
F6
Sem Importância 1 0 0
4,4
Pouco Importante 2 0 0
Indiferente 3 1 3
Importante 4 18 72
Muito Importante 5 16 80
TOTAL 35 155
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborada pelo Autor
Fator 07 – Cultura Aberta a Processos de Gerenciamento de Serviços de TI
Considerando o grau de importância, apontado pelos respondentes, em
relação à pesquisa sobre a implantação de uma Central de Serviços (1 ao 5), e,
aplicando-o à fórmula estabelecida anteriormente para apuração do grau relativo
ao fator (GIF) Cultura Aberta a Processos de Gerenciamento de Serviços de TI,
tornou-se possível a elaboração da Tabela 9.
(3 x 2 + 4 x 21 + 5 x 12)
GIF = -------------------------------------------- = 4,3 35
Tabela 9 - Grau de Importância do FCS - Cultura Aberta a Processos de
Gerenciamento de Serviços de TI
FCS
Grau de
Importância
Peso (PR)
Quantidade de
Respostas (QR)
Total
(PRxQR)
GIF
F6
Sem Importância 1 0 0
4,3
Pouco Importante 2 0 0
Indiferente 3 2 6
Importante 4 21 81
Muito Importante 5 12 60
TOTAL 35 147
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborada pelo Autor
200
Fator F8 – Foco no Cliente
Considerando o grau de importância, apontado pelos respondentes, em relação à
pesquisa sobre a implantação de uma Central de Serviços (1 ao 5), e, aplicando-o à
fórmula estabelecida anteriormente para apuração do grau relativo ao fator (GIF)
Foco no Cliente, tornou-se possível a elaboração da Tabela 10.
(3 x 2 + 4 x 11 + 5 x 22)
GIF = -------------------------------------------- = 4,6 35
Tabela 10 - Grau de Importância do FCS - Foco no Cliente
FCS
Grau de
Importância
Peso (PR)
Quantidade de
Respostas (QR)
Total
(PRxQR)
GIF
F8
Sem Importância 1 0 0
4,6
Pouco Importante 2 0 0
Indiferente 3 2 6
Importante 4 11 44
Muito Importante 5 22 110
TOTAL 35 160
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborada pelo Autor
Fator 09 – Trabalho Virtual ou Remoto da Equipe de Implantação
Considerando o grau de importância, apontado pelos respondentes, em
relação à pesquisa sobre a implantação de uma Central de Serviços (1 ao 5), e,
aplicando-o à fórmula estabelecida anteriormente para apuração do grau relativo
ao fator, Trabalho Virtual/Remoto da Equipe de Implantação, tornou-se possível a
elaboração da Tabela 11.
(2 x 6 + 3 x 10 + 4 x 16 + 5 x 3)
GIF = -------------------------------------------- = 3,5 35
201
Tabela 11 - Grau de Importância do FCS - Trabalho Virtual/Remoto da
Equipe de Implantação
FCS
Grau de
Importância
Peso (PR)
Quantidade de
Respostas (QR)
Total
(PRxQR)
GIF
F9
Sem Importância 1 0 0
3,5
Pouco Importante 2 6 12
Indiferente 3 10 30
Importante 4 16 64
Muito Importante 5 3 15
TOTAL 35 121
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborada pelo Autor
Para conclusão da análise dos FCS na Implantação de uma Central de
Serviços de TI nas IFES, apresentamos a seguir uma síntese da classificação,
baseada no grau de importância calculado para cada Fator (GIF) individualmente,
de acordo com as considerações obtidas na pesquisa de campo realizada nas
IFES. O resultado encontra-se apresentado na Tabela 12.
202
Tabela 12 – Fatores Críticos de Sucesso Classificados pelo Grau de
Importância – GIF
Número do
Fator
Fatores Críticos de Sucesso - FCS
GRAU DE IMPORTÂNCIA
Sem Importân-cia
Pouca Importân-cia
Indife-rente
Impor-tante
Muito Impor-tante
GIF
F1 Apoio da Alta Gerência 0 0 2 8 25 4,7
F8 Foco no Cliente 0 0 2 11 22 4,6
F2 Treinamento da Equipe de Implantação
0 1 1 14 19 4,5
F6 Foco nos Processos
0 0 1 18 16 4,4
F7 Cultura Aberta a Processos de
Gerenciamento de Serviços de TI
0 0 2 21 12 4.3
F3 Seleção da Ferramenta de Gestão
de Chamados
0 0 4 19 12 4,2
F5 Comunicação e Colaboração
Interdepartamental
0 1 4 16 14 4,2
F9 Trabalho Virtual ou
Remoto da Equipe de
Implantação
0 6 10 16 3 3,5
F4 Uso de Consultores
0 5 17 12 1 3,2
Fonte: Dados da Pesquisa. Elaborada pelo autor
203
Apêndice C - Roteiro e questionário para entrevista da avaliação das estratégias
adotadas para o tratamento dos FCS na implantação de uma Central de Serviços de TI no Núcleo de Tecnologia da Informação da UFPE.
Título da Pesquisa
Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de uma Central de
Serviços de TI nas Instituições Federais de Ensino Superior
Apresentação
o Realizar apresentação do entrevistados
o Apresentar Termos de Consentimento
Objetivo da Pesquisa
Voluntariedade de participação
Garantia de sigilo da identidade
Garantia de esclarecimento a qualquer momento
o Marcar data e hora da entrevista
o Informar a duração
o Esperar aceite
Objetivo da Entrevista
Obter informações sobre experiências vivenciadas no projeto de implantação de
uma Central de Serviços de TI em uma organização publica, com finalidade de
identificar as estratégias adotadas para tratar cada Fator Critico de Sucesso obtido
nessa pesquisa.
Entrevistados
o Equipe de Implantação
Coordenador da Equipe
Analista da equipe de Governança de TI
Analista da equipe de Gestão de Serviços de TI
Analista da equipe da Central de Serviços de TI
204
FATOR 1 – Apoio da Alta Gerência
Fator Descrição
Apoio da Alta Gerência
Apoio e transparência do alto dirigente no projeto de implantação da central de serviços no que se refere obtenção de recursos e a prioridade de implantação na organização
Questão 01 - Quais as estratégias utilizadas viabilizar o fator “Apoio da Alta
Gerência”?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Questão 02 - Quais foram os principais benefícios percebidos com as estratégias
adotadas?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Questão 03 - Quais os elementos de maior dificuldade encontrados na execução
das estratégias adotadas para este fator?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Questão 04 – Em relação às dificuldades encontradas referentes à questão anterior,
o que poderia ter sido realizado, de forma diferente ou complementar, para
minimizar os impactos negativos na sua estratégia?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
FATOR 2 – Treinamento da Equipe de Implantação
Fator Descrição
Treinamento da Equipe de Implantação
Capacitação da equipe de implantação para customização da ferramenta de chamado, como também outras ferramentas e técnicas que serão utilizadas na implantação da central de serviços de TI.
205
Questão 05 - Quais as estratégias utilizadas viabilizar o fator “Treinamento da
Equipe de Implantação”?
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_____________________________________________________________________________
Questão 06 - Quais foram os principais benefícios percebidos com as estratégias
adotadas?
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_____________________________________________________________________________
Questão 07 - Quais os elementos de maior dificuldade encontrados na execução
das estratégias adotadas para este fator?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Questão 08 – Em relação às dificuldades encontradas referentes à questão anterior,
o que poderia ter sido realizado, de forma diferente ou complementar, para
minimizar os impactos negativos na sua estratégia?
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FATOR 3 – Seleção da Ferramenta de Gestão de Chamados
Fator Descrição
Seleção da Ferramenta de Gestão de Chamados
Selecionar ferramentas de gestão de chamados, afim de atender os requisitos necessário e para implantação da central de serviços de TI
206
Questão 09 - Quais as estratégias utilizadas viabilizar o fator “Seleção da
Ferramenta de Gestão de Chamados”?
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_____________________________________________________________________________
Questão 10 - -Quais foram os principais benefícios percebidos com as estratégias
adotadas?
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_____________________________________________________________________________
Questão 11 - Quais os elementos de maior dificuldade encontrados na execução
das estratégias adotadas para este fator?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Questão 12 – Em relação às dificuldades encontradas referentes à questão anterior,
o que poderia ter sido realizado, de forma diferente ou complementar, para
minimizar os impactos negativos na sua estratégia?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
FATOR 4 – Uso de Consultores
Fator Descrição
Uso de
Consultores
Contratar consultores externos com experiência em implantação de centrais de serviços e gerenciamento de serviços de TI para orientar a equipe de implantação na condução do projeto.
207
Questão 13 - Quais as estratégias utilizadas viabilizar o fator “Uso de Consultores”?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Questão 14 - Quais foram os principais benefícios percebidos com as estratégias
adotadas?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Questão 15 - Quais os elementos de maior dificuldade encontrados na execução
das estratégias adotadas para este fator?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Questão 16 – Em relação às dificuldades encontradas referentes à questão anterior,
o que poderia ter sido realizado, de forma diferente ou complementar, para
minimizar os impactos negativos na sua estratégia?
_____________________________________________________________________________
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FATOR 5 – Comunicação e Colaboração interdepartamental
Fator Descrição
Comunicação e
Colaboração
interdepartamental
Relacionamento cooperativo, forte comunicação e
participação das diversas coordenações no período de
implantação do projeto da central de serviços de TI.
208
Questão 17 - Quais as estratégias utilizadas viabilizar o fator “Comunicação e
Colaboração interdepartamental”?
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Questão 18 - Quais foram os principais benefícios percebidos com as estratégias
adotadas?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Questão 19 - Quais os elementos de maior dificuldade encontrados na execução
das estratégias adotadas para este fator?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Questão 20 – Em relação às dificuldades encontradas referentes à questão anterior,
o que poderia ter sido realizado, de forma diferente ou complementar, para
minimizar os impactos negativos na sua estratégia?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
FATOR 6 – Foco nos processos
Fator Descrição
Foco nos
processos
Modelar os processos de negocio da central de serviços, identificando pontos de melhoria, criando novos processos e atualizando os processos existentes.
209
Questão 21 - Quais as estratégias adotadas para viabilizar o fator “Foco nos
processos ”?
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Questão 22 - Quais foram os principais benefícios percebidos com as estratégias
adotadas?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Questão 23 - Quais os elementos de maior dificuldade encontrados na execução
das estratégias adotadas para este fator?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Questão 24 – Em relação às dificuldades encontradas referentes à questão anterior,
o que poderia ter sido realizado, de forma diferente ou complementar, para
minimizar os impactos negativos na sua estratégia?
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FATOR 7 – Cultura aberta a processos de gerenciamento de serviços de TI
Fator Descrição
Cultura aberta a processos de gerenciamento de serviços de TI
Criar uma cultura aberta aos processos de gerenciamento de serviços de TI na organização, com objetivo de apresentar a importância desta iniciativa no que se refere melhoria no suporte de TI e a satisfação do cliente.
210
Questão 25 - Quais as estratégias utilizadas viabilizar o fator “Cultura aberta a
processos de gerenciamento de serviços de TI ”?
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Questão 26 - Quais foram os principais benefícios percebidos com as estratégias
adotadas?
_____________________________________________________________________________
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Questão 27 - Quais os elementos de maior dificuldade encontrados na execução
das estratégias adotadas para este fator?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________
Questão 28 – Em relação às dificuldades encontradas referentes à questão anterior,
o que poderia ter sido realizado, de forma diferente ou complementar, para
minimizar os impactos negativos na sua estratégia?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
FATOR 8 – Foco no Cliente
Fator Descrição
Foco no Cliente Identificar e satisfazer a necessidade do cliente, antecipar a necessidade do cliente, estabelecendo uma situação de confiança com o cliente.
211
Questão 29 - Quais as estratégias utilizadas viabilizar o fator “Foco no Cliente”?
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Questão 30 - Quais foram os principais benefícios percebidos com as estratégias
adotadas?
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_____________________________________________________________________________
Questão 31 - Quais os elementos de maior dificuldade encontrados na execução
das estratégias adotadas para este fator?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Questão 32 – Em relação às dificuldades encontradas referentes à questão anterior,
o que poderia ter sido realizado, de forma diferente ou complementar, para
minimizar os impactos negativos na sua estratégia?
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FATOR 9 – Trabalho virtual / remoto da equipe de implantação
Fator Descrição
Trabalho virtual / remoto da equipe de implantação
Disponibilizar recurso na qual viabilize trabalho remoto, a equipe de implantação do projeto que se localize geograficamente distante.
212
Questão 40 - Quais as estratégias utilizadas viabilizar o fator “Estabelecer Acordo
de Nível de Serviços”?
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Questão 41 - Quais foram os principais benefícios percebidos com as estratégias
adotadas?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Questão 42 - Quais os elementos de maior dificuldade encontrados na execução
das estratégias adotadas para este fator?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Questão 43 – Em relação às dificuldades encontradas referentes à questão anterior,
o que poderia ter sido realizado, de forma diferente ou complementar, para
minimizar os impactos negativos na sua estratégia?
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_____________________________________________________________________________
FATOR 10 – Estabelecer Acordo de Nível de Serviços
Fator Descrição
Estabelecer Acordo de Nível de Serviços
Estabelecer um acordo entre o fornecedor e o cliente, especificando em termos mensuráveis os serviços que serão prestados, como também as características de qualidade, eficiência e eficácia.
Questão 44 - Quais as estratégias utilizadas viabilizar o fator “Estabelecer Acordo
de Nível de Serviços”?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
213
Questão 45 - Quais foram os principais benefícios percebidos com as estratégias
adotadas?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Questão 46 - Quais os elementos de maior dificuldade encontrados na execução
das estratégias adotadas para este fator?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Questão 47 – Em relação às dificuldades encontradas referentes à questão anterior,
o que poderia ter sido realizado, de forma diferente ou complementar, para
minimizar os impactos negativos na sua estratégia?
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FATOR 11 – Minimizar Resistência a Mudanças
Fator Descrição
Minimizar Resistência a Mudanças
Criação de um plano de gerenciamento de mudanças com finalidade de minimizar os riscos de carter humano que possam trazer impactos negativos a implantação do projeto.
Questão 48 - Quais as estratégias utilizadas viabilizar o fator “Minimizar Resistência
a Mudanças”?
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214
Questão 49 - Quais foram os principais benefícios percebidos com as estratégias
adotadas?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Questão 50 - Quais os elementos de maior dificuldade encontrados na execução
das estratégias adotadas para este fator?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Questão 51 – Em relação às dificuldades encontradas referentes à questão anterior,
o que poderia ter sido realizado, de forma diferente ou complementar, para
minimizar os impactos negativos na sua estratégia?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
215
Apêndice D - Macro Fluxo do Processo da Central de Serviços do
NTI – UFPE
Fonte: Elaborado pelo Autor
216
Apêndice F - Resumo Geral do Cenário do Gerenciamento de Serviços de TI
nas IFES
(continua)
217
Apêndice F - Resumo Geral do Cenário do Gerenciamento de Serviços de TI
nas IFES
(continuação)
218
Apêndice F - Resumo Geral do Cenário do Gerenciamento de Serviços de TI
nas IFES
(continuação)
219
Apêndice F - Resumo Geral do Cenário do Gerenciamento de Serviços de TI
nas IFES
(continuação)
220
Apêndice F - Resumo Geral do Cenário do Gerenciamento de Serviços de TI
nas IFES
(continuação)
221
Apêndice F - Resumo Geral do Cenário do Gerenciamento de Serviços de TI
nas IFES
(continuação)
222
Apêndice F - Resumo Geral do Cenário do Gerenciamento de Serviços de TI
nas IFES
(conclusão)
Fonte: Dados da Pesquisa – Elaborado pelo autor.