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A UTILIZAÇÃO DOS FATORES
CRÍTICOS DE SUCESSO PARA UM
RESTAURANTE
Carlos Navarro Fontanillas (UFRJ/UFF )
Eduardo Picanco Cruz (UFF )
Suelen Luz Ferreira (UFF )
O ambiente empresarial está a cada dia mais competitivo. Dentre os
fatores importantes, a eficiência no atendimento aos clientes tem se
tornado uma condição essencial para a perpetuação das micro e
pequenas empresas em todos os segmentos. PPara o ramo da
alimentação essa necessidade se torna cada vez mais acirrada, uma
vez que o alimento faz parte da condição do ser humano, em sua
necessidade mais fundamental e, além disso, nesse ambiente costumam
existir muitos concorrentes e produtos substitutos. O presente estudo
teve como objetivo verificar como os fatores críticos de sucesso (FCS)
e como seus conceitos pode influenciar o comportamento dos
consumidores diretos, acarretando ao sucesso ou ao fracasso de um
estabelecimento comercial. Para o alcance de tal objetivo,
desenvolveu-se um estudo de caso em um restaurante denominado rio y
mar situado na cidade de Macaé, Rio de Janeiro. Os achados obtidos
evidenciaram que identificar as vantagens competitivas e a posição em
relação aos seus concorrentes é essencial para a vitalidade do ciclo de
vida do produto e/ou serviço e, também, para a manutenção do
estabelecimento no mercado.
Palavras-chaves: Micro e pequenas empresas; fatores críticos de
sucesso; concorrentes; competitividade.
XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos
Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
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1. Introdução
O Município de Macaé é uma cidade do estado do Rio de Janeiro que muito se desenvolveu
nos últimos 30 anos, por consequência da instalação da base operacional do Petróleo
Brasileiro S/A (Petrobras), em 1978, e da quebra do monopólio estatal, em 1997.
Segundo pesquisa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2006, último
levantamento), Macaé cresceu 600% nos últimos 10 anos, média esta superior ao crescimento
apresentado pela China. Esse número demonstra que a cidade se vigorou com a chegada de
estabelecimentos e o crescimento da indústria do petróleo, bem como de seus empregados,
sejam eles de empresas nacionais ou multinacionais, do Brasil ou do exterior.
Em face dessa nova oportunidade de empreendedorismo e indubitável competitividade, o
presente trabalho se propôs a responder a seguinte pergunta: De que forma os
estabelecimentos comerciais do ramo alimentício na cidade de Macaé, se comportam em face
da relevância e do posicionamento dos seus fatores críticos de sucesso? Entrementes, esta
pesquisa objetivou verificar como os fatores críticos de sucesso e seus conceitos podem
influenciar o gosto dos consumidores diretos, acarretando ao sucesso ou ao fracasso de um
estabelecimento comercial. Para o alcance do objetivo deste trabalho, fatores críticos de
sucesso e sua aplicabilidade no mundo dos negócios foram conceituados, a necessidade desses
pontos-chaves em face da caracterização, positiva ou negativa, do estabelecimento foi
analisada e, ainda, desenvolveu-se um estudo de caso, em um restaurante denominado Rio y
Mar, a fim de exemplificar a utilização dos fatores críticos de sucesso (FCS).
Salienta-se, que gradativamente pessoas procuram por produtos ou serviços, em quaisquer
atividades, buscando como retorno o exato objeto esperado e um atendimento de qualidade.
Por outro lado, os empresários precisam ir ao encontro de situações com ponto ótimo de
equilíbrio financeiro (breakeven), controle total de suas contas, e a manutenção no mercado
de modo competitivo tendo em vista a concorrência. Admitindo que o cliente e o modo de
administração do gestor têm poder marcante sobre a permanência do estabelecimento, dentre
outros fatores, o presente estudo ofereceu tratamento especial a essa questão, buscando
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contribuir para a compreensão qualitativa das necessidades e experiências desta agregação de
valores ao lançar um olhar prospectivo sobre este contraste que há tempos vem sendo alvo de
questionamentos e discussões.
Este paper apresenta-se como aplicado e intervencionista. Aplicado, porque objetiva resolver
problemas que podem, parcial ou totalmente, embarreirar o sucesso de um empreendimento.
Intervencionista porque tem como principal objetivo interferir na realidade, para estudá-la, e
compromete-se a não somente propor resoluções de problemas, mas aplicá-las efetivamente.
Possui, ainda, caráter de pesquisa de campo e estudo de caso. Pesquisa de campo porque é
possível observar a ocorrência do fenômeno in loco, onde há disponibilidade de elementos
para explicação. Estudo de caso procede à observação de fatos e fenômenos exatamente como
ocorrem no real, à coleta de dados referentes aos mesmos e, finalmente, à análise e
interpretação desses dados, com base numa fundamentação teórica consistente, objetivando
compreender e explicar o problema pesquisado. (VERGARA, 2007).
O estudo de caso supracitado realizou-se em um estabelecimento alimentício específico, o
Restaurante Rio y Mar. Os dados para o embasamento do estudo foram coletados através da
pesquisa de campo, com utilização de questionários simples entregues aos clientes do
estabelecimento.
2. Fatores críticos de sucesso (fcs)
Um projeto, estabelecimento ou negócio pode ser considerado bem-sucedido quando é
desenvolvido dentro das expectativas de tempo, custo e qualidade, além, obviamente, do
cliente sair satisfeito e a equipe manter-se motivada durante o processo. Durante o ciclo de
vida de quaisquer desses projetos, os empresários, gerentes e funcionários se envolvem com a
confecção e execução dos planos, gerenciamento de pessoas e da qualidade do produto e/ou
serviço. Assim, fica a indagação: será que existe um plano perfeito que possa ser encaixado
em qualquer tipo de projeto, a ponto de moldá-lo em uma estrutura bem-sucedida de
negócios?
Para responder a esse questionamento, nesse processo dinâmico de competição
contemporânea, Ansoff (1997) e Hitt (2002) informam que a obtenção da competitividade
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requer uma administração estratégica das empresas como um processo contínuo de gestão do
relacionamento da empresa com o seu ambiente, que envolve a organização como um todo.
Desenvolvido por Rockart (1978), o FCS é um método empírico, inserido na hierarquia das
ferramentas de gestão e sua interpretação é um julgamento subjetivo e requer reflexão, não
existindo, portanto, fórmulas definidas para ajudar os gerentes a encontrá-los. O autor define
ainda que os fatores críticos de sucesso são algumas áreas de atividade chave, cujos resultados
favoráveis são absolutamente necessários para os gerentes atingirem seus objetivos. Assim,
entende-se que os fatores críticos de sucesso, cuja identificação faz parte das tarefas do plano
de gestão, são definidos como características, condições ou variáveis que, adequadamente
gerenciadas e mantidas, podem impactar significativamente a competitividade de uma
organização.
Ainda assim, fatores críticos de sucesso são entendidos como um número limitado de áreas
nas quais um resultado satisfatório assegura um bom desempenho competitivo aos indivíduos,
departamentos e organizações. (BULLEN, 1981). Referem-se, portanto, as variáveis e áreas
da empresa que possuem maior relevância no alcance dos resultados esperados, em um
sistema top-down de desdobramento. Preferivelmente, seria interessante que esses FCS
fossem traduzidos em indicadores que monitorassem esses desempenhos.
Na definição de Grunet e Ellegard (1992), o termo refere-se a habilidades e recursos que
explicam os valores percebidos pelos clientes. Isso demonstra que os FCS tornam-se
complexos quando diferenciam empresas dentro do mesmo mercado, mudando as percepções
dos consumidores. Porter (1998) afirma que o valor percebido pelos clientes e o custo para
criar estes valores são os dois fatores básicos para se definir as diferenças de desempenho
entre as organizações.
Slack et al (2002) definem as exigências dos clientes, ou fatores críticos de sucesso, como
fatores competitivos, e que estão atrelados aos objetivos de desempenho da produção. O ponto
importante é que a prioridade de cada objetivo de desempenho é influenciada por esses fatores
particularmente valorizados pelos consumidores. Algumas empresas tentam, de forma
exaustiva, trazer a imagem concebida das necessidades dos seus clientes para dentro da linha
produtiva, como uma espécie de “customização em massa”.
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Figura 01 – Fatores competitivos e objetivos de desempenho
Fonte: adaptado de Slack et all (2002)
Slack et al (2002) também salientam que as empresas conseguem distinguir, o que eles
denominam, “critérios ganhadores de pedidos”, que são aqueles que contribuem
significativamente para a realização e fechamento do negócio, “critérios qualificadores de
pedidos”, relacionados ao nível de desempenho da produção, e “critérios menos importantes”,
que têm sua relevância em outros aspectos da produção que não impactam, nem acrescentam
de forma relevante essa relação, mas são características importantes em outras partes da
produção.
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Porter (1993) também apresentou um modelo para avaliar os fatores críticos de sucesso a
partir do estágio em que o produto se encontra em seu ciclo de vida, em relação não apenas
aos seus concorrentes, mas a todas as forças competitivas: fornecedores, clientes,
concorrentes, substitutos e entrantes (análise de atratividade do mercado).
3. Matriz importância–desempenho de Slack
Para qualquer tipo de estabelecimento comercial, seja de grande ou pequeno porte, ter suas
estratégias competitivas definidas é o cerne da sobrevivência do negócio. Essa definição, de
acordo com Porter (1998), deve ser iniciada pela avaliação de seus conhecimentos,
habilidades e deficiências.
Uma forma de desenvolver uma boa estratégia de ação é comparando o seu desempenho e seu
posicionamento, com base nos FCS, com o de seus concorrentes (atuais e potenciais). Ao
fazer essa comparação, a organização deverá avaliar seu posicionamento em relação ao
mercado, elaborar uma auto-avaliação de desempenho, implantando melhorias posteriores,
quando aplicável.
Slack et al (2002) introduziram o conceito de matriz para avaliação de cada fator competitivo
em relação ao seu desempenho. Isto pode ser demonstrado em uma matriz importância–
desempenho que, como o nome indica, posiciona cada fator competitivo de acordo com seus
escores ou classificações nesses critérios.
O conceito de matriz Importância–Desempenho foi introduzido para que os FCS possam ser
verificados através de duas escalas: importância – indica como os clientes enxergam o
objetivo daquele desempenho; e, desempenho – que indica como a empresa está se
comportando diante da concorrência.
Figura 02 – Matriz Importância – Desempenho de Slack.
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Fonte: Slack et all (2002)
Para entender a matriz, é necessário analisar a metodologia de Slack para a sua concepção:
a) Linha inferior de Aceitabilidade: linha que divide o aceitável do inaceitável;
b) Escala de Nove Pontos de Importância: avalia, através dos fatores ganhadores e
qualificadores de pedidos e os menos importantes, as necessidades dos clientes dentro da
operação de produção. Pode ser dividido desta forma, conforme mostra a figura 03 abaixo:
Figura 03 – Escala de Nove Pontos de Importância.
Fonte: Slack et al (2002)
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Escala de Nove Pontos de Desempenho: julgamento para o seu desempenho na operação, em
comparação aos seus concorrentes. Apresenta-se segundo Slack, conforme a Figura 04:
Figura 04 – Escala de Nove Pontos de Desempenho.
Fonte: Slack et al (2002)
Separar a matriz através dessas linhas resulta em quatro áreas que acarretam em
singularidades diferentes:
a) Zona “adequada”: considerados satisfatórios;
b) Zona de “melhoramento”: qualquer fator nessa área torna aquela estratégia
candidata a melhoramento;
c) Zona de “ação urgente”: considerados candidatos a melhoramento imediato;
d) Zona “excesso?”: considerados de alto desempenho, mas não importantes aos
clientes.
Cabe aqui salientar que tanto a importância, quanto o desempenho devem ser avaliados em
conjunto antes que qualquer julgamento possa ser feito, em especial quanto aos
melhoramentos. Em alguns momentos, a particularidade da empresa ou do cliente pode ser
não considerada, pela outra via, como necessidade de melhoria imediata.
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4. Análise ambiental
As empresas, quando começam a operar em determinado mercado, assemelham-se ao início
de uma viagem. Com objetivos predeterminados, ambos, empresários e navegadores,
conduzem seus negócios de forma a atingir objetivos, considerando o ambiente em que se está
inserido. Desta forma, Las Casas (2001) demonstra como a análise do ambiente
mercadológico é fator imprescindível na concepção da estratégia. O pressuposto aqui propõe
que as organizações modernas são influenciadas pelo ambiente onde “navegam” e estão
constantemente interagindo com ele.
Alguns autores procuraram definir a atividade da análise ambiental. Segundo Churchill
(2000), tal procedimento é a prática de rastrear as mudanças do ambiente que possam afetar
uma organização e seus mercados.
A questão da imprevisibilidade se justifica uma vez que, como todo negócio está passando por
uma fase de mudanças, o futuro torna-se incerto, dando margem para várias propostas de
rumo a serem seguidos, o que pode confundir o empresário na hora de formular sua estratégia.
O ambiente onde o negócio está inserido pode ser subdividido, somente em níveis teóricos,
em três grandes blocos: o ambiente geral, o ambiente operacional e o ambiente interno:
Figura 05: Classificação dos Ambientes da Organização.
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Fonte: adaptado de Porter (1993)
De acordo com Mintzberg (2011), a avaliação externa pode ser feita através da análise das
ameaças e oportunidades do ambiente onde o negócio está inserido. Poderiam ser entendidos
como variáveis que não podem ser controladas, onde o negócio não tem domínio, mas
somente uma tentativa de entendimento de suas circunstâncias, e como essas afetam ou virão
afetar o mercado atuante. Dentre as variáveis que influenciam a maioria das empresas,
podem-se destacar a política (tipos de governo, progresso na aprovação de leis); a economia
(inflação, taxas de desemprego); a sociedade (níveis educacionais, costumes, cultura); a
tecnologia (procedimentos e equipamentos); questões ambientais (processos menos poluentes,
créditos de carbono); questões legais (leis trabalhistas).
Resumidamente, o ambiente geral é dotado de componentes que possuem amplo escopo, mas
pouca ação imediata. Por outro lado, o ambiente operacional, também conhecido como
ambiente de negócios refere-se ao nível do ambiente externo à organização compostos de
setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na
administração da organização. Seus principais componentes são:
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a) Componente Cliente: reflete as características e o comportamento daqueles que
compram mercadorias e serviços fornecidos pela organização. Objetiva melhorar a aceitação
das mercadorias e serviços da organização pelos clientes;
b) Componente Concorrência: ajuda a administração a avaliar a própria empresa e
seus concorrentes, tentando antecipar as estratégias que adotarão.
c) Componente Mão de Obra: fatores que influenciam a disponibilidade de recurso
laboral para realizar as tarefas organizacionais que são julgadas necessárias. Exemplos: nível
de conhecimento, treinamento, faixa de seja de salários, de idade média dos trabalhadores em
potencial, etc..
d) Componente Fornecedor: inclui as variáveis relacionadas aos que fornecem
recursos para a organização. Questões como qualidade da mercadoria fornecida, credibilidade
na entrega dos vendedores, termo de crédito, são essenciais para se administrar uma
organização de forma eficiente.
e) Componente Internacional: compreende todas as implicações internacionais das
operações organizacionais. Nele, estão inclusos leis, práticas, políticas, cultura e ambiente
econômico que prevalecem nos países estrangeiros nos quais a empresa opera.
Nesse ambiente, Andion e Fava (2002) apud Porter (1998) demonstraram que o estado de
competição em um mercado é sempre formado por cinco forças competitivas, as chamadas
forças de Porter, já indicadas na Figura 01. É de fundamental importância que o gestor
conheça bem o perfil dessas forças, pois elas podem ser determinantes em termos de
lucratividade. Em outras palavras, quanto maior for a intensidade dessas forças, maior será a
competitividade do mercado.
Porter (1998) cita a ideia de cadeia de valor, analisando cada uma de suas atividades, assim
como a interface entre elas. Cada função nessa cadeia é geradora de custos, e é importante que
as organizações busquem competitividade por meio da efetividade de cada um dos processos,
sejam elas atividades meio ou fim. No atual mundo globalizado, ter um produto ou serviço
extraordinário não é mais suficiente. A empresa, atualmente, precisa manter vantagens de
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custos em toda a sua linha de produção, possibilitando melhorias no preço e diferenciais que
agreguem valor e agradem ao consumidor.
Figura 06 – Cadeia de Valor da Empresa.
Fonte: adaptado de Porter (1993)
Na figura 06, pode-se visualizar que a cadeia de valor tem, por objetivo principal, identificar e
analisar não somente seu ambiente interno, mas também seus fornecedores, distribuidores e
terceiros que interferem no planejamento estratégico.
5. Fatores críticos de sucesso: restaurante Rio y Mar
Há vários conceitos sobre micro e pequenas empresas no Brasil e no mundo. Em geral, elas
levam em consideração critérios quantitativos, como número de empregados ou faturamento
anual bruto.
No Brasil, segundo dados da Global Entrepreneurship Monitor (GEM) e do Instituto
Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP), o ramo de alojamento e alimentação (que
compreende negócios como abertura de bares e lanchonetes e o fornecimento de comida
preparada, sob encomenda) ocupa o 2° lugar no ranking de atividades empreendedoras mais
procuradas, com 15%, de 2002 a 2010.
Em se tratando da atividade de alimentação separadamente, o ramo ocupa 70,3% do número
de micro e pequenas empresas instaladas no país, conforme dados da última pesquisa anual de
serviços (PAS) do IBGE, em 2005.
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Dada a atração desse ramo, o estudo teve como objeto um restaurante situado em Macaé – Rio
de Janeiro, que possui o nome fantasia “Restaurante Rio y Mar Ltda.”. Para tal, foram
utilizados dois questionários com o objetivo de salientar os seguintes pontos:
(a) Avaliar o Grau de Importância de cada FCS para um cliente em potencial;
(b) Avaliar os FCS no estabelecimento em estudo, sob a ótica do cliente.
Baseados no critério não probabilístico de acessibilidade foram tomadas as seguintes ações:
Após identificação dos FCS, foram aplicados questionários em três estabelecimentos com
atividade similar ao do objeto de estudo, para determinar como os clientes visualizam os
atributos, por importância e desempenho, existentes na concorrência;
Terminada a fase 01, foram distribuídos questionários no Restaurante Rio y Mar, durante seu
expediente normal de trabalho.
Por questões didáticas, nos itens 01 e 02 os questionários foram utilizados com notas de 01 a
10. Para que haver a adequação do resultado obtido à matriz de Slack, foi necessária uma
transformação das notas, através da proporção matemática.
Tabela 01 – Proporção das Notas dos Clientes
Fonte: dados da pesquisa
Os atributos determinantes, ou FCS, foram primeiramente identificados através da Pesquisa
da Fundação Instituto da Alimentação da USP (Universidade de São Paulo), entre os anos de
2006 a 2007. Naquele momento, eram considerados FCS: Ordem; Limpeza; Boa Comida;
Rapidez no atendimento; Tipo de comida que servem; Proximidade do local de trabalho;
Prática de preços baixos; Ambiente agradável; Aceitação do Vale – Refeição.
Para facilitar a identificação, os itens foram agrupados em 06 (seis) itens, assim definidos:
A.A – ambiente agradável (inclui ordem, higiene); A.F – atendimento dos funcionários (inclui
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rapidez no atendimento); V.C – variedade do cardápio (inclui boa comida e tipo de comida);
P.P – política de preços (práticas de preços baixos); L.E – local do estabelecimento
(proximidade do local de trabalho); F.P – formas de pagamento (inclui aceitação do vale –
refeição).
A tabela seguinte mostra os resultados obtidos, utilizando a identificação acima, pelos clientes
em potencial, dos FCS em um estabelecimento comercial cujo foco é a alimentação:
Tabela 02 – Avaliação dos FCS
Fonte: dados da pesquisa
A partir da tabela, é possível analisar as seguintes situações:
a) ambiente agradável e atendimento dos colaboradores são FCS altamente
competitivos, uma vez que oferecem vantagens cruciais em face de uma concorrência;
b) variedade de cardápios e local de estabelecimento são fatores ganhadores de
pedidos com vantagem útil, uma vez que pode, em algum momento, determinar a escolha do
consumidor;
c) o FCS práticas de preços foi enquadrado como qualificador de pedidos, isto é, o
estabelecimento pode perder negócios caso este atributo não esteja dentro do bom padrão do
setor;
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d) forma de pagamento é um FCS que é pouco mutável de um ambiente para o outro,
já que na maioria das vezes os restaurantes adotam as mesmas práticas. Assim, o cliente
espera que a forma com a qual ele deseja pagar seja aceita pelo estabelecimento.
Essa avaliação baseia-se na ótica to be, ou seja, como os clientes esperam que os fatores
críticos de sucesso sejam interpretados e colocados em prática pelas micro e pequenas
empresas do ramo alimentício.
Os gráficos a seguir mostram como os FCS foram analisados em três estabelecimentos,
baseados na metodologia de Slack et all (2002) sobre as escalas de importância – desempenho
e sua matriz. A avaliação ocorreu sob a ótica dos clientes no conceito as is, que significa
“como as coisas são na atualidade”. Após os resultados, as notas de cada um dos atributos
foram adidas e médias aritméticas foram encontradas, para que o objeto de estudo fosse
comparado a um somatório dos FCS, como um todo.
Abaixo, pode-se observar o resultado das médias aritméticas encontradas para os FCS adidos
após a primeira pesquisa de campo, com os estabelecimentos concorrentes:
Tabela 03: Médias Aritméticas dos FCS nos Estabelecimentos Concorrentes
Fonte: dados da pesquisa
Figura 07 – Escala de Importância – Desempenho dos Restaurantes.
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Fonte: adaptado da Escala de Importância – Desempenho de Slack et all (2002)
Figura 08 – Matriz de Importância – Desempenho dos Restaurantes
Fonte: adaptado da Matriz Importância – Desempenho de Slack et all (2002)
Na análise do gráfico que compila as informações dos três restaurantes cujos clientes foram
entrevistados, foram identificadas as seguintes considerações:
a) todos os FCS estão no limiar entre o adequado e o que precisam de ações urgentes
de melhoria;
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b) práticas de preços é o atributo de pior desempenho entre a concorrência, apesar de
ter sido considerado como fator ganhador de pedido;
c) variedade de cardápios e formas de pagamento tem o mesmo peso para os clientes,
não significando que sejam de mais ou menos importância mediante aos demais FCS;
d) ambiente agradável e atendimentos aos funcionários, mesmo tendo seu
desempenho considerado como de ação urgente, ainda estão empatados no gosto dos
consumidores;
e) todos os estabelecimentos estão atendendo aos consumidores no FCS local de
estabelecimento.
Em subsequência, encontram-se nas figuras a seguir, os gráficos do Restaurante Rio y Mar,
sob a ótica dos clientes:
Figura 09: Escala de Importância – Desempenho do Restaurante Rio y Mar.
Fonte: adaptado da Escala de Importância – Desempenho de Slack et all (2002)
Figura 10: Matriz Importância – Desempenho do Restaurante Rio y Mar.
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Fonte: adaptado da Escala de Importância – Desempenho de Slack et all (2002)
6. Considerações finais
Após uma comparação entre as matrizes Importância – Desempenho de Slack, para os
restaurantes concorrentes e o Restaurante Rio y Mar, ficou evidenciado a carência desde
último no atributo ambiente agradável, que apesar de ter sido considerado como um FCS de
vantagem crucial, atualmente não tem atendido às expectativas dos clientes, sendo
considerado marginalmente pior que a maioria dos concorrentes.
No FCS local do estabelecimento, o restaurante manteve em termos de igualdade com seus
concorrentes, já que todos pertencem à mesma região (centro da cidade). Nos demais
atributos, o Restaurante Rio y Mar se destacou, obtendo desempenho bom e melhor que a
maioria dos seus concorrentes.
Pode-se afirmar, que é possível reconhecer os pontos fortes e fracos, bem como das
oportunidades e ameaças dos estabelecimentos pesquisados. A partir dessa análise podem ser
tomadas ações que contribuam para a melhoria desse tipo de serviços, e consequentemente, o
aumento da lucratividade das empresas que melhor se adequaram às necessidades dos
clientes.
Faz se mister salientar que o mercado de micro e pequenas empresas no Brasil só tende a
expandir, bem como o número de empresas que acabam por vir a falência face ao despreparo
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de alguns empresários, que tem domínio parcial ou nenhum sobre o empreendedorismo e seus
adventos. Não obstante, conhecer suas vantagens competitivas e sua posição em relação aos
seus concorrentes tornou-se condição sine qua non para a vitalidade do ciclo de vida do
produto / serviço e manutenção do estabelecimento no mercado.
A presente pesquisa abordou apenas uma das várias faces da administração de negócios para
micro e pequenas empresas. A metodologia utilizada para a averiguação dos resultados é
pouco ou não é divulgada na maioria das instituições de ensino. Assim, recomenda-se que a
matriz importância – desempenho de Slack e seus conceitos sejam mais bem explorados e
analisados em novas pesquisas, em vista da facilidade de utilização e interpretação dos dados.
REFERÊNCIAS
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1997.
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Paper, Alfred Sloan School of Management. Center for Information Systems Research, no.
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GRUNERT, K. G.; ELLEGARD, C. The concept of key success factors: theory and
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MINTZBERG, Henry. Managing. San Francisco, Berrett-Koehler Publishers, Inc, 2011.
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SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart & JOHNSTON, Robert. Administração da Produção.
2ª Ed. Atlas, 2002.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 8ª Ed.
Atlas SP, 2007.