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A UTILIZAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA UM RESTAURANTE Carlos Navarro Fontanillas (UFRJ/UFF ) [email protected] Eduardo Picanco Cruz (UFF ) [email protected] Suelen Luz Ferreira (UFF ) [email protected] O ambiente empresarial está a cada dia mais competitivo. Dentre os fatores importantes, a eficiência no atendimento aos clientes tem se tornado uma condição essencial para a perpetuação das micro e pequenas empresas em todos os segmentos. PPara o ramo da alimentação essa necessidade se torna cada vez mais acirrada, uma vez que o alimento faz parte da condição do ser humano, em sua necessidade mais fundamental e, além disso, nesse ambiente costumam existir muitos concorrentes e produtos substitutos. O presente estudo teve como objetivo verificar como os fatores críticos de sucesso (FCS) e como seus conceitos pode influenciar o comportamento dos consumidores diretos, acarretando ao sucesso ou ao fracasso de um estabelecimento comercial. Para o alcance de tal objetivo, desenvolveu-se um estudo de caso em um restaurante denominado rio y mar situado na cidade de Macaé, Rio de Janeiro. Os achados obtidos evidenciaram que identificar as vantagens competitivas e a posição em relação aos seus concorrentes é essencial para a vitalidade do ciclo de vida do produto e/ou serviço e, também, para a manutenção do estabelecimento no mercado. Palavras-chaves: Micro e pequenas empresas; fatores críticos de sucesso; concorrentes; competitividade. XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.

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A UTILIZAÇÃO DOS FATORES

CRÍTICOS DE SUCESSO PARA UM

RESTAURANTE

Carlos Navarro Fontanillas (UFRJ/UFF )

[email protected]

Eduardo Picanco Cruz (UFF )

[email protected]

Suelen Luz Ferreira (UFF )

[email protected]

O ambiente empresarial está a cada dia mais competitivo. Dentre os

fatores importantes, a eficiência no atendimento aos clientes tem se

tornado uma condição essencial para a perpetuação das micro e

pequenas empresas em todos os segmentos. PPara o ramo da

alimentação essa necessidade se torna cada vez mais acirrada, uma

vez que o alimento faz parte da condição do ser humano, em sua

necessidade mais fundamental e, além disso, nesse ambiente costumam

existir muitos concorrentes e produtos substitutos. O presente estudo

teve como objetivo verificar como os fatores críticos de sucesso (FCS)

e como seus conceitos pode influenciar o comportamento dos

consumidores diretos, acarretando ao sucesso ou ao fracasso de um

estabelecimento comercial. Para o alcance de tal objetivo,

desenvolveu-se um estudo de caso em um restaurante denominado rio y

mar situado na cidade de Macaé, Rio de Janeiro. Os achados obtidos

evidenciaram que identificar as vantagens competitivas e a posição em

relação aos seus concorrentes é essencial para a vitalidade do ciclo de

vida do produto e/ou serviço e, também, para a manutenção do

estabelecimento no mercado.

Palavras-chaves: Micro e pequenas empresas; fatores críticos de

sucesso; concorrentes; competitividade.

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1. Introdução

O Município de Macaé é uma cidade do estado do Rio de Janeiro que muito se desenvolveu

nos últimos 30 anos, por consequência da instalação da base operacional do Petróleo

Brasileiro S/A (Petrobras), em 1978, e da quebra do monopólio estatal, em 1997.

Segundo pesquisa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2006, último

levantamento), Macaé cresceu 600% nos últimos 10 anos, média esta superior ao crescimento

apresentado pela China. Esse número demonstra que a cidade se vigorou com a chegada de

estabelecimentos e o crescimento da indústria do petróleo, bem como de seus empregados,

sejam eles de empresas nacionais ou multinacionais, do Brasil ou do exterior.

Em face dessa nova oportunidade de empreendedorismo e indubitável competitividade, o

presente trabalho se propôs a responder a seguinte pergunta: De que forma os

estabelecimentos comerciais do ramo alimentício na cidade de Macaé, se comportam em face

da relevância e do posicionamento dos seus fatores críticos de sucesso? Entrementes, esta

pesquisa objetivou verificar como os fatores críticos de sucesso e seus conceitos podem

influenciar o gosto dos consumidores diretos, acarretando ao sucesso ou ao fracasso de um

estabelecimento comercial. Para o alcance do objetivo deste trabalho, fatores críticos de

sucesso e sua aplicabilidade no mundo dos negócios foram conceituados, a necessidade desses

pontos-chaves em face da caracterização, positiva ou negativa, do estabelecimento foi

analisada e, ainda, desenvolveu-se um estudo de caso, em um restaurante denominado Rio y

Mar, a fim de exemplificar a utilização dos fatores críticos de sucesso (FCS).

Salienta-se, que gradativamente pessoas procuram por produtos ou serviços, em quaisquer

atividades, buscando como retorno o exato objeto esperado e um atendimento de qualidade.

Por outro lado, os empresários precisam ir ao encontro de situações com ponto ótimo de

equilíbrio financeiro (breakeven), controle total de suas contas, e a manutenção no mercado

de modo competitivo tendo em vista a concorrência. Admitindo que o cliente e o modo de

administração do gestor têm poder marcante sobre a permanência do estabelecimento, dentre

outros fatores, o presente estudo ofereceu tratamento especial a essa questão, buscando

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contribuir para a compreensão qualitativa das necessidades e experiências desta agregação de

valores ao lançar um olhar prospectivo sobre este contraste que há tempos vem sendo alvo de

questionamentos e discussões.

Este paper apresenta-se como aplicado e intervencionista. Aplicado, porque objetiva resolver

problemas que podem, parcial ou totalmente, embarreirar o sucesso de um empreendimento.

Intervencionista porque tem como principal objetivo interferir na realidade, para estudá-la, e

compromete-se a não somente propor resoluções de problemas, mas aplicá-las efetivamente.

Possui, ainda, caráter de pesquisa de campo e estudo de caso. Pesquisa de campo porque é

possível observar a ocorrência do fenômeno in loco, onde há disponibilidade de elementos

para explicação. Estudo de caso procede à observação de fatos e fenômenos exatamente como

ocorrem no real, à coleta de dados referentes aos mesmos e, finalmente, à análise e

interpretação desses dados, com base numa fundamentação teórica consistente, objetivando

compreender e explicar o problema pesquisado. (VERGARA, 2007).

O estudo de caso supracitado realizou-se em um estabelecimento alimentício específico, o

Restaurante Rio y Mar. Os dados para o embasamento do estudo foram coletados através da

pesquisa de campo, com utilização de questionários simples entregues aos clientes do

estabelecimento.

2. Fatores críticos de sucesso (fcs)

Um projeto, estabelecimento ou negócio pode ser considerado bem-sucedido quando é

desenvolvido dentro das expectativas de tempo, custo e qualidade, além, obviamente, do

cliente sair satisfeito e a equipe manter-se motivada durante o processo. Durante o ciclo de

vida de quaisquer desses projetos, os empresários, gerentes e funcionários se envolvem com a

confecção e execução dos planos, gerenciamento de pessoas e da qualidade do produto e/ou

serviço. Assim, fica a indagação: será que existe um plano perfeito que possa ser encaixado

em qualquer tipo de projeto, a ponto de moldá-lo em uma estrutura bem-sucedida de

negócios?

Para responder a esse questionamento, nesse processo dinâmico de competição

contemporânea, Ansoff (1997) e Hitt (2002) informam que a obtenção da competitividade

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requer uma administração estratégica das empresas como um processo contínuo de gestão do

relacionamento da empresa com o seu ambiente, que envolve a organização como um todo.

Desenvolvido por Rockart (1978), o FCS é um método empírico, inserido na hierarquia das

ferramentas de gestão e sua interpretação é um julgamento subjetivo e requer reflexão, não

existindo, portanto, fórmulas definidas para ajudar os gerentes a encontrá-los. O autor define

ainda que os fatores críticos de sucesso são algumas áreas de atividade chave, cujos resultados

favoráveis são absolutamente necessários para os gerentes atingirem seus objetivos. Assim,

entende-se que os fatores críticos de sucesso, cuja identificação faz parte das tarefas do plano

de gestão, são definidos como características, condições ou variáveis que, adequadamente

gerenciadas e mantidas, podem impactar significativamente a competitividade de uma

organização.

Ainda assim, fatores críticos de sucesso são entendidos como um número limitado de áreas

nas quais um resultado satisfatório assegura um bom desempenho competitivo aos indivíduos,

departamentos e organizações. (BULLEN, 1981). Referem-se, portanto, as variáveis e áreas

da empresa que possuem maior relevância no alcance dos resultados esperados, em um

sistema top-down de desdobramento. Preferivelmente, seria interessante que esses FCS

fossem traduzidos em indicadores que monitorassem esses desempenhos.

Na definição de Grunet e Ellegard (1992), o termo refere-se a habilidades e recursos que

explicam os valores percebidos pelos clientes. Isso demonstra que os FCS tornam-se

complexos quando diferenciam empresas dentro do mesmo mercado, mudando as percepções

dos consumidores. Porter (1998) afirma que o valor percebido pelos clientes e o custo para

criar estes valores são os dois fatores básicos para se definir as diferenças de desempenho

entre as organizações.

Slack et al (2002) definem as exigências dos clientes, ou fatores críticos de sucesso, como

fatores competitivos, e que estão atrelados aos objetivos de desempenho da produção. O ponto

importante é que a prioridade de cada objetivo de desempenho é influenciada por esses fatores

particularmente valorizados pelos consumidores. Algumas empresas tentam, de forma

exaustiva, trazer a imagem concebida das necessidades dos seus clientes para dentro da linha

produtiva, como uma espécie de “customização em massa”.

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Figura 01 – Fatores competitivos e objetivos de desempenho

Fonte: adaptado de Slack et all (2002)

Slack et al (2002) também salientam que as empresas conseguem distinguir, o que eles

denominam, “critérios ganhadores de pedidos”, que são aqueles que contribuem

significativamente para a realização e fechamento do negócio, “critérios qualificadores de

pedidos”, relacionados ao nível de desempenho da produção, e “critérios menos importantes”,

que têm sua relevância em outros aspectos da produção que não impactam, nem acrescentam

de forma relevante essa relação, mas são características importantes em outras partes da

produção.

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Porter (1993) também apresentou um modelo para avaliar os fatores críticos de sucesso a

partir do estágio em que o produto se encontra em seu ciclo de vida, em relação não apenas

aos seus concorrentes, mas a todas as forças competitivas: fornecedores, clientes,

concorrentes, substitutos e entrantes (análise de atratividade do mercado).

3. Matriz importância–desempenho de Slack

Para qualquer tipo de estabelecimento comercial, seja de grande ou pequeno porte, ter suas

estratégias competitivas definidas é o cerne da sobrevivência do negócio. Essa definição, de

acordo com Porter (1998), deve ser iniciada pela avaliação de seus conhecimentos,

habilidades e deficiências.

Uma forma de desenvolver uma boa estratégia de ação é comparando o seu desempenho e seu

posicionamento, com base nos FCS, com o de seus concorrentes (atuais e potenciais). Ao

fazer essa comparação, a organização deverá avaliar seu posicionamento em relação ao

mercado, elaborar uma auto-avaliação de desempenho, implantando melhorias posteriores,

quando aplicável.

Slack et al (2002) introduziram o conceito de matriz para avaliação de cada fator competitivo

em relação ao seu desempenho. Isto pode ser demonstrado em uma matriz importância–

desempenho que, como o nome indica, posiciona cada fator competitivo de acordo com seus

escores ou classificações nesses critérios.

O conceito de matriz Importância–Desempenho foi introduzido para que os FCS possam ser

verificados através de duas escalas: importância – indica como os clientes enxergam o

objetivo daquele desempenho; e, desempenho – que indica como a empresa está se

comportando diante da concorrência.

Figura 02 – Matriz Importância – Desempenho de Slack.

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Fonte: Slack et all (2002)

Para entender a matriz, é necessário analisar a metodologia de Slack para a sua concepção:

a) Linha inferior de Aceitabilidade: linha que divide o aceitável do inaceitável;

b) Escala de Nove Pontos de Importância: avalia, através dos fatores ganhadores e

qualificadores de pedidos e os menos importantes, as necessidades dos clientes dentro da

operação de produção. Pode ser dividido desta forma, conforme mostra a figura 03 abaixo:

Figura 03 – Escala de Nove Pontos de Importância.

Fonte: Slack et al (2002)

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Escala de Nove Pontos de Desempenho: julgamento para o seu desempenho na operação, em

comparação aos seus concorrentes. Apresenta-se segundo Slack, conforme a Figura 04:

Figura 04 – Escala de Nove Pontos de Desempenho.

Fonte: Slack et al (2002)

Separar a matriz através dessas linhas resulta em quatro áreas que acarretam em

singularidades diferentes:

a) Zona “adequada”: considerados satisfatórios;

b) Zona de “melhoramento”: qualquer fator nessa área torna aquela estratégia

candidata a melhoramento;

c) Zona de “ação urgente”: considerados candidatos a melhoramento imediato;

d) Zona “excesso?”: considerados de alto desempenho, mas não importantes aos

clientes.

Cabe aqui salientar que tanto a importância, quanto o desempenho devem ser avaliados em

conjunto antes que qualquer julgamento possa ser feito, em especial quanto aos

melhoramentos. Em alguns momentos, a particularidade da empresa ou do cliente pode ser

não considerada, pela outra via, como necessidade de melhoria imediata.

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4. Análise ambiental

As empresas, quando começam a operar em determinado mercado, assemelham-se ao início

de uma viagem. Com objetivos predeterminados, ambos, empresários e navegadores,

conduzem seus negócios de forma a atingir objetivos, considerando o ambiente em que se está

inserido. Desta forma, Las Casas (2001) demonstra como a análise do ambiente

mercadológico é fator imprescindível na concepção da estratégia. O pressuposto aqui propõe

que as organizações modernas são influenciadas pelo ambiente onde “navegam” e estão

constantemente interagindo com ele.

Alguns autores procuraram definir a atividade da análise ambiental. Segundo Churchill

(2000), tal procedimento é a prática de rastrear as mudanças do ambiente que possam afetar

uma organização e seus mercados.

A questão da imprevisibilidade se justifica uma vez que, como todo negócio está passando por

uma fase de mudanças, o futuro torna-se incerto, dando margem para várias propostas de

rumo a serem seguidos, o que pode confundir o empresário na hora de formular sua estratégia.

O ambiente onde o negócio está inserido pode ser subdividido, somente em níveis teóricos,

em três grandes blocos: o ambiente geral, o ambiente operacional e o ambiente interno:

Figura 05: Classificação dos Ambientes da Organização.

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Fonte: adaptado de Porter (1993)

De acordo com Mintzberg (2011), a avaliação externa pode ser feita através da análise das

ameaças e oportunidades do ambiente onde o negócio está inserido. Poderiam ser entendidos

como variáveis que não podem ser controladas, onde o negócio não tem domínio, mas

somente uma tentativa de entendimento de suas circunstâncias, e como essas afetam ou virão

afetar o mercado atuante. Dentre as variáveis que influenciam a maioria das empresas,

podem-se destacar a política (tipos de governo, progresso na aprovação de leis); a economia

(inflação, taxas de desemprego); a sociedade (níveis educacionais, costumes, cultura); a

tecnologia (procedimentos e equipamentos); questões ambientais (processos menos poluentes,

créditos de carbono); questões legais (leis trabalhistas).

Resumidamente, o ambiente geral é dotado de componentes que possuem amplo escopo, mas

pouca ação imediata. Por outro lado, o ambiente operacional, também conhecido como

ambiente de negócios refere-se ao nível do ambiente externo à organização compostos de

setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente mais imediatas na

administração da organização. Seus principais componentes são:

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a) Componente Cliente: reflete as características e o comportamento daqueles que

compram mercadorias e serviços fornecidos pela organização. Objetiva melhorar a aceitação

das mercadorias e serviços da organização pelos clientes;

b) Componente Concorrência: ajuda a administração a avaliar a própria empresa e

seus concorrentes, tentando antecipar as estratégias que adotarão.

c) Componente Mão de Obra: fatores que influenciam a disponibilidade de recurso

laboral para realizar as tarefas organizacionais que são julgadas necessárias. Exemplos: nível

de conhecimento, treinamento, faixa de seja de salários, de idade média dos trabalhadores em

potencial, etc..

d) Componente Fornecedor: inclui as variáveis relacionadas aos que fornecem

recursos para a organização. Questões como qualidade da mercadoria fornecida, credibilidade

na entrega dos vendedores, termo de crédito, são essenciais para se administrar uma

organização de forma eficiente.

e) Componente Internacional: compreende todas as implicações internacionais das

operações organizacionais. Nele, estão inclusos leis, práticas, políticas, cultura e ambiente

econômico que prevalecem nos países estrangeiros nos quais a empresa opera.

Nesse ambiente, Andion e Fava (2002) apud Porter (1998) demonstraram que o estado de

competição em um mercado é sempre formado por cinco forças competitivas, as chamadas

forças de Porter, já indicadas na Figura 01. É de fundamental importância que o gestor

conheça bem o perfil dessas forças, pois elas podem ser determinantes em termos de

lucratividade. Em outras palavras, quanto maior for a intensidade dessas forças, maior será a

competitividade do mercado.

Porter (1998) cita a ideia de cadeia de valor, analisando cada uma de suas atividades, assim

como a interface entre elas. Cada função nessa cadeia é geradora de custos, e é importante que

as organizações busquem competitividade por meio da efetividade de cada um dos processos,

sejam elas atividades meio ou fim. No atual mundo globalizado, ter um produto ou serviço

extraordinário não é mais suficiente. A empresa, atualmente, precisa manter vantagens de

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custos em toda a sua linha de produção, possibilitando melhorias no preço e diferenciais que

agreguem valor e agradem ao consumidor.

Figura 06 – Cadeia de Valor da Empresa.

Fonte: adaptado de Porter (1993)

Na figura 06, pode-se visualizar que a cadeia de valor tem, por objetivo principal, identificar e

analisar não somente seu ambiente interno, mas também seus fornecedores, distribuidores e

terceiros que interferem no planejamento estratégico.

5. Fatores críticos de sucesso: restaurante Rio y Mar

Há vários conceitos sobre micro e pequenas empresas no Brasil e no mundo. Em geral, elas

levam em consideração critérios quantitativos, como número de empregados ou faturamento

anual bruto.

No Brasil, segundo dados da Global Entrepreneurship Monitor (GEM) e do Instituto

Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP), o ramo de alojamento e alimentação (que

compreende negócios como abertura de bares e lanchonetes e o fornecimento de comida

preparada, sob encomenda) ocupa o 2° lugar no ranking de atividades empreendedoras mais

procuradas, com 15%, de 2002 a 2010.

Em se tratando da atividade de alimentação separadamente, o ramo ocupa 70,3% do número

de micro e pequenas empresas instaladas no país, conforme dados da última pesquisa anual de

serviços (PAS) do IBGE, em 2005.

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Dada a atração desse ramo, o estudo teve como objeto um restaurante situado em Macaé – Rio

de Janeiro, que possui o nome fantasia “Restaurante Rio y Mar Ltda.”. Para tal, foram

utilizados dois questionários com o objetivo de salientar os seguintes pontos:

(a) Avaliar o Grau de Importância de cada FCS para um cliente em potencial;

(b) Avaliar os FCS no estabelecimento em estudo, sob a ótica do cliente.

Baseados no critério não probabilístico de acessibilidade foram tomadas as seguintes ações:

Após identificação dos FCS, foram aplicados questionários em três estabelecimentos com

atividade similar ao do objeto de estudo, para determinar como os clientes visualizam os

atributos, por importância e desempenho, existentes na concorrência;

Terminada a fase 01, foram distribuídos questionários no Restaurante Rio y Mar, durante seu

expediente normal de trabalho.

Por questões didáticas, nos itens 01 e 02 os questionários foram utilizados com notas de 01 a

10. Para que haver a adequação do resultado obtido à matriz de Slack, foi necessária uma

transformação das notas, através da proporção matemática.

Tabela 01 – Proporção das Notas dos Clientes

Fonte: dados da pesquisa

Os atributos determinantes, ou FCS, foram primeiramente identificados através da Pesquisa

da Fundação Instituto da Alimentação da USP (Universidade de São Paulo), entre os anos de

2006 a 2007. Naquele momento, eram considerados FCS: Ordem; Limpeza; Boa Comida;

Rapidez no atendimento; Tipo de comida que servem; Proximidade do local de trabalho;

Prática de preços baixos; Ambiente agradável; Aceitação do Vale – Refeição.

Para facilitar a identificação, os itens foram agrupados em 06 (seis) itens, assim definidos:

A.A – ambiente agradável (inclui ordem, higiene); A.F – atendimento dos funcionários (inclui

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rapidez no atendimento); V.C – variedade do cardápio (inclui boa comida e tipo de comida);

P.P – política de preços (práticas de preços baixos); L.E – local do estabelecimento

(proximidade do local de trabalho); F.P – formas de pagamento (inclui aceitação do vale –

refeição).

A tabela seguinte mostra os resultados obtidos, utilizando a identificação acima, pelos clientes

em potencial, dos FCS em um estabelecimento comercial cujo foco é a alimentação:

Tabela 02 – Avaliação dos FCS

Fonte: dados da pesquisa

A partir da tabela, é possível analisar as seguintes situações:

a) ambiente agradável e atendimento dos colaboradores são FCS altamente

competitivos, uma vez que oferecem vantagens cruciais em face de uma concorrência;

b) variedade de cardápios e local de estabelecimento são fatores ganhadores de

pedidos com vantagem útil, uma vez que pode, em algum momento, determinar a escolha do

consumidor;

c) o FCS práticas de preços foi enquadrado como qualificador de pedidos, isto é, o

estabelecimento pode perder negócios caso este atributo não esteja dentro do bom padrão do

setor;

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d) forma de pagamento é um FCS que é pouco mutável de um ambiente para o outro,

já que na maioria das vezes os restaurantes adotam as mesmas práticas. Assim, o cliente

espera que a forma com a qual ele deseja pagar seja aceita pelo estabelecimento.

Essa avaliação baseia-se na ótica to be, ou seja, como os clientes esperam que os fatores

críticos de sucesso sejam interpretados e colocados em prática pelas micro e pequenas

empresas do ramo alimentício.

Os gráficos a seguir mostram como os FCS foram analisados em três estabelecimentos,

baseados na metodologia de Slack et all (2002) sobre as escalas de importância – desempenho

e sua matriz. A avaliação ocorreu sob a ótica dos clientes no conceito as is, que significa

“como as coisas são na atualidade”. Após os resultados, as notas de cada um dos atributos

foram adidas e médias aritméticas foram encontradas, para que o objeto de estudo fosse

comparado a um somatório dos FCS, como um todo.

Abaixo, pode-se observar o resultado das médias aritméticas encontradas para os FCS adidos

após a primeira pesquisa de campo, com os estabelecimentos concorrentes:

Tabela 03: Médias Aritméticas dos FCS nos Estabelecimentos Concorrentes

Fonte: dados da pesquisa

Figura 07 – Escala de Importância – Desempenho dos Restaurantes.

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XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

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Fonte: adaptado da Escala de Importância – Desempenho de Slack et all (2002)

Figura 08 – Matriz de Importância – Desempenho dos Restaurantes

Fonte: adaptado da Matriz Importância – Desempenho de Slack et all (2002)

Na análise do gráfico que compila as informações dos três restaurantes cujos clientes foram

entrevistados, foram identificadas as seguintes considerações:

a) todos os FCS estão no limiar entre o adequado e o que precisam de ações urgentes

de melhoria;

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b) práticas de preços é o atributo de pior desempenho entre a concorrência, apesar de

ter sido considerado como fator ganhador de pedido;

c) variedade de cardápios e formas de pagamento tem o mesmo peso para os clientes,

não significando que sejam de mais ou menos importância mediante aos demais FCS;

d) ambiente agradável e atendimentos aos funcionários, mesmo tendo seu

desempenho considerado como de ação urgente, ainda estão empatados no gosto dos

consumidores;

e) todos os estabelecimentos estão atendendo aos consumidores no FCS local de

estabelecimento.

Em subsequência, encontram-se nas figuras a seguir, os gráficos do Restaurante Rio y Mar,

sob a ótica dos clientes:

Figura 09: Escala de Importância – Desempenho do Restaurante Rio y Mar.

Fonte: adaptado da Escala de Importância – Desempenho de Slack et all (2002)

Figura 10: Matriz Importância – Desempenho do Restaurante Rio y Mar.

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Fonte: adaptado da Escala de Importância – Desempenho de Slack et all (2002)

6. Considerações finais

Após uma comparação entre as matrizes Importância – Desempenho de Slack, para os

restaurantes concorrentes e o Restaurante Rio y Mar, ficou evidenciado a carência desde

último no atributo ambiente agradável, que apesar de ter sido considerado como um FCS de

vantagem crucial, atualmente não tem atendido às expectativas dos clientes, sendo

considerado marginalmente pior que a maioria dos concorrentes.

No FCS local do estabelecimento, o restaurante manteve em termos de igualdade com seus

concorrentes, já que todos pertencem à mesma região (centro da cidade). Nos demais

atributos, o Restaurante Rio y Mar se destacou, obtendo desempenho bom e melhor que a

maioria dos seus concorrentes.

Pode-se afirmar, que é possível reconhecer os pontos fortes e fracos, bem como das

oportunidades e ameaças dos estabelecimentos pesquisados. A partir dessa análise podem ser

tomadas ações que contribuam para a melhoria desse tipo de serviços, e consequentemente, o

aumento da lucratividade das empresas que melhor se adequaram às necessidades dos

clientes.

Faz se mister salientar que o mercado de micro e pequenas empresas no Brasil só tende a

expandir, bem como o número de empresas que acabam por vir a falência face ao despreparo

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de alguns empresários, que tem domínio parcial ou nenhum sobre o empreendedorismo e seus

adventos. Não obstante, conhecer suas vantagens competitivas e sua posição em relação aos

seus concorrentes tornou-se condição sine qua non para a vitalidade do ciclo de vida do

produto / serviço e manutenção do estabelecimento no mercado.

A presente pesquisa abordou apenas uma das várias faces da administração de negócios para

micro e pequenas empresas. A metodologia utilizada para a averiguação dos resultados é

pouco ou não é divulgada na maioria das instituições de ensino. Assim, recomenda-se que a

matriz importância – desempenho de Slack e seus conceitos sejam mais bem explorados e

analisados em novas pesquisas, em vista da facilidade de utilização e interpretação dos dados.

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1997.

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Paper, Alfred Sloan School of Management. Center for Information Systems Research, no.

69, 1981.

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Management. Massachusetts Institute of Technology. May 1978.

Site da Prefeitura de Macaé: www.macae.rj.gov.br. Acesso em 24/05/2012

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SLACK, Nigel, CHAMBERS, Stuart & JOHNSTON, Robert. Administração da Produção.

2ª Ed. Atlas, 2002.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 8ª Ed.

Atlas SP, 2007.