fatores de sucesso - atualizado

FATORES DE SUCESSO DO PROJETO

UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCODEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

GESTÃO DE PROJETOS 2

Alunos: Gabriela Cadena

Elaine Guerra

Larissa Freire

Paula Martins1

FATORES DE SUCESSO DO PROJETO

Artigos:

I- O sucesso de um projeto sob uma nova ótica de mensuração

II- The “real” success factors on projects

III- Five necessary conditions for project success

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O SUCESSO DE UM PROJETO SOB UMA NOVA ÓTICA DE MENSURAÇÃO

• Artigo sobre uma nova ótica de mensurar o sucesso do projeto

- Métrica tradicional- Outras métricas.

• Exemplos de projetos que tiveram Sucesso ou Fracassos

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Métricas Tradicionais de Gerenciamento de Projeto

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• O gerenciamento de projeto tradicionalmente busca gerenciar o processo de implementação de projetos avaliando as metas universais de:

Custo, Prazo/Cronograma e Desempenho

• Com as diferenças dos projetos, conclui-se que se necessite de uma visão “além” das métricas tradicionais para determinar o nível do projeto.

Métricas Tradicionais de Gerenciamento de Projeto

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• Um grande número de instituições define o Gerenciamento de Projeto pelo sucesso das métricas tradicionais: “no Tempo, no Orçamento e Especificações” .

• Na literatura do Gerenciamento de Projeto é comum confundir os dois componentes separados do Sucesso do Projeto (Sucesso de Gerenciamento de Projeto e o Sucesso do Produto) e apresentá-los como um único e homogêneo grupo.


O que é Gerenciamento de Projeto?

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• O gerenciamento de Projeto foi primeiramente usado para conduzir a implementação de um projeto claramente definido e aprovado.

• Depois da implementação, o Gerente de Projeto também pode ser responsável pela contínua manutenção e suporte do processo, ou produto, ou sistema etc.

• Mudanças na Criação do Projeto resultam em implicações com patrocinadores do projeto, acionistas e/ou a alta administração.

• Geralmente as equipes de projeto não fazem uma auditoria pós-implementação.

Criação do Projeto

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Standish Group caracterizou os projetos dentro de 3 resoluções:

• Bem-Sucedidos: o projeto foi completado dentro do tempo e do orçamento, com todos os requerimentos e funções originalmente especificados.

• Desafiado: o projeto está completado e operando, mas acima do orçamento e tempo estimado e com poucas características e funções do especificado.

• Fracassado: o projeto foi cancelado antes de sua conclusão ou nunca foi implementado.


O Sucesso do Projeto – sob a ótica tradicional

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• A abordagem da métrica tradicional não trata precisamente das questões relativas ao gerente de projeto perante as muitas barreiras do negócio.

• É comum na literatura de gerenciamento de projeto entrelaçar os dois componentes separados do sucesso do projeto. Esses componentes são o “Sucesso do Gerenciamento de Projeto” e o “Sucesso do Produto”.

• Nenhum sistema de métricas do projeto é completo sem ambas as listas de mensuração (desempenho e sucesso)

O Sucesso do Projeto – sob uma ótica diferente

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•De que forma determinar se um projeto é bem sucedido?

•Dificuldade de encontrar na literatura casos de fracasso, mas eles ocorrem com freqüência .

•O artigo trás alguns exemplos para verificar a validade das tradicionais métricas de sucesso de um projeto (Tempo, Orçamento e Especificação).

SUCESSOS E FRACASSOS DE PROJETO

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Exemplos (Sucessos/Fracassos)

• Opera House de Sidney : mesmo sendo uma das construções mais reconhecidas do mundo, do ponto de vista do gerenciamento de projeto, foi um fracasso. Previsão: custo de $ 7 milhões, e prazo de 4 anos de construção. Realidade: construção em 24 anos, por mais de $100 milhões.

• Otimização de Planta de Manufatura: Apesar de ter uma previsão de prazo, de 18 meses, e sua conclusão em 5 anos, o aumento efetivo da capacidade resultante foi 3 vezes maior que o compromisso inicial.


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• Jogos Olímpicos de inverno de 2002: Bem sucedido sob a perspectiva do Gerenciamento de projetos. Atendeu ao prazo, desviou um pouco dos custos, mas transformou um déficit de $100 milhões em um lucro de $400 milhões.

• Condensador de Cobre Batu Hijau: Apesar de ser um projeto bastante complexo, foi completado 1 mês antes do prazo e $100 milhões abaixo do orçamento previsto. Foi bem sucedido; atendeu a tempo e custo, e ainda trouxe retorno mais rápido que o esperado para a produção da empresa.


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• Projeto Orion: esforço para desenvolver um novo sistema fotográfico na Kodak. Um sucesso do ponto de vista do Gerenciamento de projetos; mas que efetivamente fracassou, pois os preços das ações da Kodak caíram 67% desde a implantação do novo sistema.

• Intranet Corporativa: projeto para globalizar e melhorar as comunicações. Foi considerado um sucesso, pois atrasou pouco, 1 mês, foi completado com um orçamento um pouco maior do que o previsto e permitiu o acesso para todos os membros da equipe. Porém teve o uso da intranet foi limitado e seu objetivo principal não foi atingido; ou seja ele fracassou.



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• Upgrade em Laptop: Uma decisão por diminuir os custos, na aquisição de laptops com plataforma já instalada, levou a redução do custo total do projeto; mas trouxe como resultado uma enorme perda de produtividade.

• De acordo, com esses exemplos, podemos verificar, que apesar de um projeto falhar em métricas tradicionais de sucesso, eles podem ser bem sucedidos aos olhos do acionistas ( os 2 primeiros casos, por exemplo). Dessa forma, são apresentadas novas métricas de mensuração.



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• Necessidade de agregar às métricas tradicionais, novas mensurações e métricas adicionais.

• A análise de ROI por si só não é suficiente e correta.

• As métricas devem levar em consideração ‘como’ uma implementação beneficiará as principais diretivas de um negócio e ‘como’ e ‘quando’ o sucesso do projeto será efetivamente medido após sua implementação.

• Deve-se buscar relacionar às categorias as possíveis métricas.


Sucesso de um Projeto – Novas métricas de Mensuração


Categoria Métricas

Gerenciamento de Projeto

-Tempo do projeto-Custo do projeto-Precisão do projeto (especificações técnicas)-Qualidade-Requerimento de mudança-Segurança

Sucesso do Projeto

-Benefícios para a organização-Satisfação do acionista/stakeholder-Satisfação do usuário-Problemas solucionados que o projeto pretende solucionar-Melhoras não-intencionais/complicações para os processos/procedimentos

Sucesso do Negócio

-Economia/redução de custos-ROI-Retorno sobre expectativas-Vantagem competitiva-Melhora nas eficiências operacionais-Oportunidade no futuro-Expansão/melhora nas competências centrais-Aumento na produtividade-Redução nos processos manuais-Tempo real de processamento/ de relatórios-Aumento na exatidão/ melhorias na qualidade-Melhoras no serviço ao consumidor-Melhoras no gerenciamento de recursos-Crescimento no suporte do negócio-Construção de relacionamento externo-Flexibilidade aumentada-Empowermet

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• Importância de uma auditoria pós-implementação para rever o sucesso, falhas, desafios e lições aprendidas; o que normalmente não é feito pelos gerentes de projeto. E que essa auditoria não seja focada apenas nas métricas tradicionais.

• Exemplo : Empire State Bulding, que foi um sucesso do ponto de vista tradicional de prazo, orçamento e especificações; mas foi um verdadeiro fracasso quando mesurado as vendas de espaço de aluguel logo depois de construído. Anos depois, com 97% do espaço ocupado, teve locatários suficientes para dar lucros. Ou seja, é de suma importância que se leve em consideração o fator ‘tempo de mensuração’.



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• Esse ‘Tempo de mensuração’ é importante porque muito projetos estão criando algo novo ou implementando um novo processo e/ou sistema.

• As métricas que visam muitos objetivos de um sistema precisam de tempo para perceberem seu real impacto.

• Outra métrica importante é o “USO”. É o uso do produto final que decide o sucesso de muitos projetos; devendo ser tratada durante a aprovação do projeto e monitorada durante os teste do produto e seus desdobramentos. Deve-se medir o sucesso pelo quão bem um projeto é usado.



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• As métricas tradicionais são “míopes” na sua visão sobre sucesso real de um projeto. Sendo assim, o gerenciamento de projeto não precisa focar apenas em especificações, tempo e orçamento.

• É de suma importância a identificação e monitoramento das métricas, com realização de auditorias pós-implementação, tanto na perspectiva de implementação como de negócio, levando em consideração, também, “tempo de mensuração” e “uso”.


Considerações Finais

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THE “REAL” SUCCESS FACTORS ON PROJECTS

“Quais são os fatores críticos que realmente levam ao sucesso do projeto?”

•Que fatores levam ao sucesso da GESTÃO DE PROJETOS?•Que fatores levam a um PROJETO BEM SUCEDIDO?•Que fatores conduzem a CONSISTÊNCIA DO SUCESSO DE PROJETO?

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• A dificuldade em identificar os fatores críticos que levam ao sucesso.

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• Human Systems’ – primeira rede de conhecimento de gestão de projeto.– Identificar as melhores práticas em gestão de

projetos.– Aprimorar a performance dos projetos.

• Sucesso do projeto ≠ Sucesso da gestão de projeto

• Critérios de sucesso ≠ Fatores de sucesso

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Quais os fatores que são críticos para osucesso de gestão do projeto?A relação entre o atraso no cronograma e o custo, para projetos individuais, houve a esperada forte correlação entre os dois, mas apenas uma pequena quantidade de custo foi contabilizado pelo atraso no calendário.

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Práticas que se relacionam com o desempenho do TEMPO:

F1 – Inserção na empresa como um todo os conceitos de gestão de risco. F2 – Maturidade dos processos na organização (garantir domínio dos riscos). F3 – Manter registro de risco visívelF4 – Plano atualizado e adequado de gestão dos riscos.F5 – Documentação sobre as responsabilidades organizacionais no projeto. F6 – Duração dos projetos (no máximo 3 anos, se possível, 1 ano é melhor).

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Práticas que se relacionam com o desempenhodo CUSTO:

F7 – Allow changes to scope only through a mature scope change control process.F8 – Conservar a integridade do desempenho de medidas.

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Quais os fatores que são críticos para o sucesso do projeto?

O sucesso do projeto não é o mesmo que o sucesso do gerenciamento do projeto. Para atingir os dois é necessário unir os interesses de quem elaborou o projeto e aquilo que se esperava alcançar através do projeto.

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Práticas que se relacionam com o desempenho do SUCESSO DO PROJETO:

F9 – Existência de uma efetiva entrega de benefícios e uma gestão de processos que envolva uma cooperação mútua entre a gestão de projetos e a gestão da organização em si.

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Que fatores conduzem a consistência do projeto?

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O estado atual da prática em grandes organizações está mostrando três áreas de atuação em que é difícil fazer progressos significativos, e que parece ser crucial para a consistência do sucesso empresarial.F10 – Portfolio e práticas de gerência de projetos .

F11 – Um conjunto de métricas para projetos, programas e portfolio, que ofereça feedback direto do projeto em desempenho atual e antecipação de sucesso futuro.F12 – “Aprenda com a experiência” nos projetos, é a combinação do conhecimento explícito com o tácito.

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Como o sucesso do projeto e o sucesso da organização estão ligados? Forte relação entre o sucesso do projeto e o da organização.

Estratégia geral da organização:- O processo de reengenharia de um projeto bem sucedido pode levar diretamente para a melhoria da competitividade.- O sucesso da reestruturação empresarial ou da aquisição de projetos podem levar ao aumento de valor para os acionistas.

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Objetivos do negócio: -Se o negócio é voltado essencialmente para projetos, então o sucesso do projeto está diretamente relacionado ao sucesso da organização.

- O negócio pode não ser voltado essencialmente para projetos, mas realizar projetos de apoio e o sucesso desses projetos levam indiretamente ao sucesso da organização.

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Pesquisa e Desenvolvimento:

-Algumas empresas têm custo elevado com projetos P&D, mas quando o projeto é bem sucedido, conduz a retornos financeiros positivos para a empresa.

- O sucesso do desenvolvimento de produtos reforça a posição competitiva da empresa no mercado.

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Desenvolvimento de TI / SI:

O sucesso dos projetos de TI/SI trás, direta ou indiretamente, benefícios financeiros para a empresa e reduz a perda por projetos fracassados.

Projetos bem sucedidos podem obter novos ativos fixos, fazendo com que a empresa aumente o seu tempo no mercado e o retorno sobre o investimento e diminua os custos operacionais.

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As pessoas na Gestão de Projetos- Fatores obtidos a partir de pesquisas- Nenhum dos 12 fatores relaciona o “fator humano”- Duas razões para essa omissão: 1. o artigo centrou em mostrar o que as pessoas fazem e não as suas interações. 2. existem fatores humanos implícitos, uma vez que são as pessoas que realizam os processos.

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FIVE NECESSARY CONDITIONS FOR PROJECT SUCCESS

• Artigo sobre uma pesquisa realizada por Wateridge (1995) e Müller (2003).

• Essas condições devem estar presentes antes do projeto ser iniciado.

• Nenhuma condição é suficiente.

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• Primeira condição (WATERIDGE, 1995):- Entendimento comum dos stakeholders sobre os critérios de sucesso antes do projeto ser iniciado.Se esse entendimento não ocorrer:- alguns stakeholders podem ter uma visão distorcida do projeto.- pequenas distorções na direção no início do projeto podem levar a grandes divergências no final.

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• Müller (2003) investigou as condições necessárias relacionadas à comunicação.

• Segunda condição:- Elevado nível de colaboração entre o Gestor do Projeto e o Proprietário (muitas vezes o projeto torna-se uma batalha entre os dois).

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• Terceira condição:- O proprietário deve impor de forma moderada.- O gestor do projeto deve ter flexibilidade para lidar com riscos e incertezas.

• Quarta condição:- O proprietário deve exigir regularmente relatório sobre o desempenho do projeto.

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