fato gerador

Assembléia Legislativa do Estado de Santa Catarina - ALESC

Comissão de Trabalho, Administração e Serviço Público

Audiência Pública para Esclarecimentos à Audiência Pública para Esclarecimentos à

respeito do PDVI – CELESC durante o período respeito do PDVI – CELESC durante o período

em que presidiu a EMPRESA oem que presidiu a EMPRESA o

Eng. José Fernando X. FaracoEng. José Fernando X. Faraco

(05/04/2002 à 31/12/2002)Mandato de 9 meses

Data - 06/12/2005 - Sala das ComissõesData - 06/12/2005 - Sala das Comissões

Fato GeradorFato Gerador

Corpo da Representação Interposta no TCE em 30/09/2003 pela procuradora Cristiane Kraemer Gehlen Caravieri contra o ex-presidente da CELESC, Eng. José Fernando X. Faraco

I. “Pelo fato do Plano de Demissão Voluntária Incentivada da

CELESC, apesar de fundado em instrumento jurídico

(Resolução do CPF), não ter sido planejado, desenvolvido e

executado de forma apropriada, ocasionando prejuízos de

ordem técnica e operacional da empresa, face ao quase

esvaziamento de empregados de alguns setores da

companhia (como citado o setor jurídico). Atentando

diretamente contra o princípio constitucional da moralidade

administrativa, descrito no art. 37 ‘caput’, da Constituição

Federal de 1988”.

II. Adesão ao PDVI de empregados que foram enquadrados, após

a vigência da Constituição Federal de 1988, em cargos

diversos daqueles em que foram admitidos, sendo o cálculo da

indenização efetivado com base no novo cargo;

III.Providências adotadas pela CELESC em face ao despacho

proferido pela Sra. Procuradora do Trabalho, Cristiane Kraemer

Gehlen Caravieri em 20/01/2004, que versa sobre

enquadramentos indevidos promovidos no seio do quadro de

empregados.”

CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001CELESC - CONJUNTURA 2000/ 2001

• GRAVÍSSIMA situação econômico-financeira• DÍVIDAS de curto e médio prazo superando a cifra dos R$ 600.000.000,00• Considerando o longo prazo este número superava a cifra de 1 BILHÃO de

reais.• Comprometimento da margem líquida operacional em virtude de acréscimo de

encargos intra-setoriais não gerenciáveis

Caracterização do cenário imediatamente anterior ao mandato em análise : 1o semestre de 2001


• Conselho de administração, diante da gravidade da situação, constitui grupo de trabalho para Conselho de administração, diante da gravidade da situação, constitui grupo de trabalho para

redesenhar a empresa, na forma de uma organização blindada, através de uma gestão redesenhar a empresa, na forma de uma organização blindada, através de uma gestão

compartilhada e profissional, que reunisse o melhor das práticas públicas e privadas, capazes de compartilhada e profissional, que reunisse o melhor das práticas públicas e privadas, capazes de

garantir o fortalecimento da empresa que deveria continuar sendo uma empresa pública, porém garantir o fortalecimento da empresa que deveria continuar sendo uma empresa pública, porém

enfrentando agora um ambiente extremamente competitivo, mantendo a qualidade dos serviços e enfrentando agora um ambiente extremamente competitivo, mantendo a qualidade dos serviços e

buscando solidez financeira para crescer.buscando solidez financeira para crescer.


• É escolhido pelo conselho de administração da CELESC, para coordenar É escolhido pelo conselho de administração da CELESC, para coordenar

este grupo, o Eng. José Fernando X. Faraco, membro deste conselho no este grupo, o Eng. José Fernando X. Faraco, membro deste conselho no

qual representava a FIESC (consumidores industriais) na condição de qual representava a FIESC (consumidores industriais) na condição de

Presidente daquela instituiçãoPresidente daquela instituição

• O grupo de trabalho escolhido continha membros O grupo de trabalho escolhido continha membros

do corpo funcional da CELESC, seus então do corpo funcional da CELESC, seus então

diretores executivos, membros do corpo funcional diretores executivos, membros do corpo funcional

da FIESC, além de outros componentes do Governo da FIESC, além de outros componentes do Governo

do Estadodo Estado


• Concluído o NOVO desenho, foi contratada por Concluído o NOVO desenho, foi contratada por

licitação a empresa de consultoria ACCENTURE, de licitação a empresa de consultoria ACCENTURE, de

destacado renome nacional e internacional, com a destacado renome nacional e internacional, com a

finalidade de sistematizar a nova concepção eleita e finalidade de sistematizar a nova concepção eleita e

validada pelo conselho de administração da validada pelo conselho de administração da

CELESC e pelo Governo do EstadoCELESC e pelo Governo do Estado


• Em MAIO de 2001, a ACCENTURE apresenta o Em MAIO de 2001, a ACCENTURE apresenta o

diagnóstico conjuntural da CELESC comparando diagnóstico conjuntural da CELESC comparando

seus resultados com o mercado competitivo com a seus resultados com o mercado competitivo com a

qual passava a conviver em crescente grau de qual passava a conviver em crescente grau de

exposição. Este diagnóstico continha também exposição. Este diagnóstico continha também

recomendações e providências impostergáveis em recomendações e providências impostergáveis em

sua tomadasua tomada


Numa visão consolidada de suas atividades, verifica-se que a CELESC possui Despesas de Pessoal acima da média do mercado, impactando negativamente o seu resultado econômico-financeiro

Índices Comparativos 2000

Fonte: CVM, Análise Accenture

* Despesas de caráter excepcional ou impostos/subsídios regularmente recolhidos** Inclui transporte de potência elétrica (contabilizado em despesas não-gerenciáveis nos demais)

Indicador

Fat. Líq. R$MM

Suprimento

Pessoal

Materiais

Despesas Pontuais/Não gerenciáveis*

Outros Custos e Despesas

Ger

enci

ávei

s

Não

G

eren

ciáv

eis

Terceiros

CELESC

1.194

47%

17%

1.39%

4%

17%

5%

EBITDA 8.28%

AES Sul

783

52%

4%

0.53%

1%

6%

6%

29.12%

CEEE

884

34%

19%

0.65%

17%

24%

9%

-3.98%

CPFL

2.413

50%

10%

0.78%

7%

13%

4%

14.87%

Enersul

342

36%

13%

1.87%

3%

15%

7%

23.76%

ESCELSA

639

44%

10%

1.28%

2%

15%

4%

23.53%

Light

2.920

52%

8%

0.40%

7%**

7%

6%

20.25%

RGE

678

53%

6%

1.06%

7%**

2%

4%

26.72%

Numa visão consolidada de suas atividades, verifica-se que a CELESC possui Despesas de Pessoal acima da média do mercado, impactando negativamente o seu resultado econômico-financeiro



* Despesas de caráter excepcional ou impostos/subsídios regularmente recolhidos** Inclui transporte de potência elétrica (contabilizado em despesas não-gerenciáveis nos demais)

Indicador

Fat. Líq. R$MM

Suprimento

Pessoal

Materiais



Ger

enci

ávei

s

Não

G

eren

ciáv

eis

Terceiros

CELESC

1.194

47%

17%

1.39%

4%

17%

5%

EBITDA 8.28%

AES Sul

783

52%

4%

0.53%

1%

6%

6%

29.12%

CEEE

884

34%

19%

0.65%

17%

24%

9%

-3.98%

CPFL

2.413

50%

10%

0.78%

7%

13%

4%

14.87%

Enersul

342

36%

13%

1.87%

3%

15%

7%

23.76%

ESCELSA

639

44%

10%

1.28%

2%

15%

4%

23.53%

Light

2.920

52%

8%

0.40%

7%**

7%

6%

20.25%

RGE

678

53%

6%

1.06%

7%**

2%

4%

26.72%

Cabe destaque o fato de que a CELESC Cabe destaque o fato de que a CELESC

diferentemente das outras empresas diferentemente das outras empresas

mencionadas, concedera historicamente o mencionadas, concedera historicamente o

“Instituto da Estabilidade” via acordo “Instituto da Estabilidade” via acordo

trabalhistatrabalhista

Verifica-se que há uma forte correlação entre o resultado financeiro e os gastos com pessoal

-10

-5

0

5

10

15

20

25

30

35

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Gráfico EBITDA Vs. Custo de Pessoal2000

Gráfico EBITDA Vs. Custo de Pessoal2000

CELESCCELESC

CEEECEEE

EnersulEnersulESCELSAESCELSA

CPFLCPFL

LightLight

EBITDAEBITDA

AES SulAES Sul

Gastos com Pessoal

Gastos com Pessoal

277305

351 366

311

372

492

553

1996 1997 1998 1999

12 22 40 51

Diferença %

A CELESC não vem acompanhando os ganhos de produtividade do setor, onde atualmente possui uma estrutura

em desequilíbrio quando comparada a outras empresas distribuidoras

Evolução do Número de Consumidores por Empregado

1999

Fonte: Abradee, Análise AccentureFonte: Abradee, Análise Accenture

CELESCCELESC

Média para empresas

comparáveis

Média para empresas

comparáveis

* Pessoal próprio e Terceiros** As demais empresas comparáveis não forneceram o número de terceiros* Pessoal próprio e Terceiros** As demais empresas comparáveis não forneceram o número de terceiros

Afim de melhorar a eficiência da empresa considerou-se um plano de desligamento de modo

a reduzir os altos custos com pessoal

Efeito PAI(1) e PDI(2) nas Despesas com PessoalR$MM

208 202175 161

143 136 127 119 115

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Características da ReduçãoR$MM

Fonte: CELESC, análise AccentureFonte: CELESC, análise Accenture

Considera o PDI atual CELESC alcançando 80% os funcionários com aposentadoria integral pela CELOS para os anos 2001 a 2003

Elaboração do PAI, onde o funcionário recebe, até sua aposentadoria total na CELOS, salário líquido de encargos e IR

A CELESC patrocina sua parte das contribuições à CELOS para aposentadoria dos funcionários que aderirem ao PAI

Após reestruturação dos processos e ferramentas de trabalho da CELESC em 2003, é oferecido um novo PAI àqueles que restam dez anos para a aposentadoria integral na CELOS

ComentáriosComentários

(1) PAI – Plano de Aposentadoria Incentivada(2) PDI – Programa de Demissão Incentivada(3) Receita Líquida(4) Transferência de Pessoal para Geração/Telecom/Comercialização

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Pessoal/Receita (3) 17.4% 15.6% 12.4% 10.4% 8.5% 7.6% 6.8% 6.2% 6.0%

Decréscimo Pessoal - 122 351 295 363 132 121 119 120

Aposentados - - 201 - - - - - -

Gastos PAI R$MM - 5.9 5.0 13.5 15.0 16.5 16.7 15.7 16.5

Novas Atividades (4) - 95 62 - - - - - -

Com a implantação dos novos sistemas, a CELESC teria uma necessidade inferior de

Pessoal e Material

Fonte: CELESC, Balanço empresas, Bancos Santander, Indosuez e Fator, Análise AccentureFonte: CELESC, Balanço empresas, Bancos Santander, Indosuez e Fator, Análise Accenture

Premissas PMSOPremissas PMSO

• Pessoal– A entrada em operação dos sistemas no

meio de 2003 faz com que a CELESC comece a utilizar processos de padrão internacional

– Com sistemas e processos novos, a CELESC acarretará em gastos com pessoal até mesmo inferior às concessionárias comparáveis

• Material– A partir da entrada dos sistemas

integrados gastos com materiais alcançam níveis benchmark internacional

• Serviço de Terceiros– Os gastos com serviços de terceiros

permanecem inalterados

• Outros– Outros gastos permanecem constantes

Impacto nos Gastos com MaterialR$MM

Impacto nos Gastos com MaterialR$MM

Entrada dos Sistemas

Entrada dos Sistemas

141413131214171717

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Há uma série de oportunidades de melhorias identificadas para as Áreas Comercial, Operacional ...

Atendimento – a estrutura existente de atendimento ao consumidor é superestimada

Reduzir o tamanho da estrutura existente nas Agências Regionais e escritórios comerciais

Analisar a possibilidade de redução do número de Agências Regionais e escritórios comerciais

Status Atual CELESCStatus Atual CELESC Potencial de MelhoriaPotencial de Melhoria

Os canais de atendimento ao consumidor mais eficazes ainda são pouco explorados pela empresa

Otimizar o atendimento ao cliente utilizando ferramentas mais eficazes (remodelar call center com atendimento automático e implementar a internet interativa)

Área Comercial e OperacionalÁrea Comercial e Operacional

Faturamento - Política de cobrança de inadimplentes ineficiente

Utilização de escritórios externos para cobrança dos saldos devedores

Leitura - Atuais contratos com os prestadores do serviço consiste de um valor fixo por cliente

Rever contratos com prestadores de serviço, por ex., baseado em performance

Atividades Sobrepostas - Há uma redundância de atividades nas atuais Diretorias DD e DEO

Adequação da estrutura organizacional da operação da empresa as suas necessidades

Adequação da estrutura organizacional da operação da empresa as suas necessidades

... e Administrativo-Financeira

Status Atual CELESCStatus Atual CELESC Potencial de MelhoriaPotencial de Melhoria

Não possui banco de dados único, gerando inconsistência e retrabalho

Ferramentas e processos (i.e., sistemas) utilizadas são antiquadas com funcionalidades limitadas

Poucos escritórios de atendimento estão informatizados, impossibilitando um gerenciamento mais eficiente sobre o atendimento ao cliente

Como exemplo, pode-se implementar um Sistema de Gestão Integrado (ERP), de modo a obter banco de dados único. Tal sistema viabiliza a empresa a:

Implementar uma ferramenta confiável para tomada de decisões

Implantar centro de custos por área / função / atividade

Estabelecimento de metas e objetivos por área, medindo os resultados obtidos

Atualização de ferramentas e processos

Área Administrativo-FinanceiraÁrea Administrativo-Financeira

Pessoal - A empresa apresenta um excesso de Pessoal quando comparada a outras semelhantes

Redução no número de funcionários através de PDI’s e planos de requalificação profissional

Pressão nas margens mesmo com aumento de volume

Perda de clientes para o mercado livre

Gestão de Risco é fundamental para compra no mercado livre a preços competitivos

Estrutura organizacional sobre dimensionada mesmo com PAIs requer otimização adicional através de sistemas integrados de gestão para a sobrevivência da empresa

Redução de inadimplência para recuperação de receitas e diminuição de capital de giro

Compartilhamento de serviços de suporte com outras atividades (Telecom, Geração e Comercialização)

Otimização os investimentos para maximizar valor e atender os índices exigidos pela ANEEL

Conclusão Distribuição/ComercializaçãoConclusão Distribuição/Comercialização

Fonte: Análise AccentureFonte: Análise Accenture

A CELESC Distribuidora precisa buscar várias A CELESC Distribuidora precisa buscar várias fonte de eficiência para assegurar uma solidezfonte de eficiência para assegurar uma solidez

econômico-financeira no longo prazoeconômico-financeira no longo prazo

Tal fato é verificado quando comparamos a Tal fato é verificado quando comparamos a atividade de Geração da CELESC com as grandes atividade de Geração da CELESC com as grandes empresas geradoras de energia elétrica do Brasilempresas geradoras de energia elétrica do Brasil



* Despesas de caráter excepcional ou impostos/subsídios regularmente recolhidos** Líquido de CCC*** Está incluso em outros custos e despesas (não segregado no balanço)**** Inclui R$ 302.767 MM (14% da receita líquida) referentes a causas judiciais e ajustes nas obrigações atuariais

Indicador

Fat. Líq. R$MM

Custo de Energia

Pessoal

Materiais



Ger

enci

ávei

s

Não

G

eren

ciáv

eis

Terceiros

CELESC

15

0%

35%

2%

15%

1%

4%

CHESF

2.118

7%

10%

1%

2%

18%****

2%

GERASUL

793**

15%

8%

1%

9%

-4%

3%

Paranapanema

462

7%

6%

0%***

13%

2.3%

0%***

TIETE

503

6%

4%

1%

7%

0.5%

5%

EBITDA 38% 59% 68% 71% 76%

As usinas apresentam grandes discrepâncias em As usinas apresentam grandes discrepâncias em seus EBITDAs, alterando muito a viabilidade seus EBITDAs, alterando muito a viabilidade

econômica destas.econômica destas.Índices Comparativos das Usinas 2000

Indicador

Fat. Líq.* R$´000

Pessoal

Material


Terceiros

EBITDA**

Palmerias

3.323

19,3%

0,6%

17,0%

2,8%

2.005

Garcia

2.389

37,1%

2,0%

26,3%

2,5%

765

Bracinho

2.369

27,5%

1,0%

22,4%

2,1%

1.111

São Lourenço

23

616,0%

3,5%

393,9%

55,3%

(221)

Cedros

1.521

40,7%

5,2%

29,5%

8,9%

239

Piraí

38

161,5%

16,5%

117,3%

8,0%

(78)

Fonte: CELESC, Análise AccentureFonte: CELESC, Análise Accenture

EBITDA 60,3% 32% 46,9% (969%) 15,7%(203%)

** Valores em R$’000

* Utilizada tarifa média de suprimento em 31/12/2000 de R$ 41,12

As usinas apresentam grandes discrepâncias em As usinas apresentam grandes discrepâncias em seus EBITDAs, alterando muito a viabilidade seus EBITDAs, alterando muito a viabilidade

econômica destas.econômica destas. (cont.) (cont.)Índices Comparativos das Usinas 2000

Indicador

Fat. Líq.* R$´000

Pessoal

Material


Terceiros

EBITDA**

Rio do Peixe

104

139,4%

3,3%

86,3%

26,6%

(162)

Caveiras

814

47,6%

1,2%

33,1%

8,4%

79

Gov. Ramos

1.133

21,7%

0,4%

15,9%

1,9%

682

Pery

1.333

27,7%

0,7%

20,2%

1,8%

661

Salto

1.130

34,5%

2,8%

24,0%

11,2%

312

Ivo Silveira

625

27,8%

0,6%

21,5%

4,9%

282

EBITDA (156%) 9,7% 60,2% 49,6% 27,6%45,2%

Fonte: CELESC, Análise AccentureFonte: CELESC, Análise Accenture

** Valores em R$’000

* Utilizada tarifa média de suprimento em 31/12/2000 de R$ 41,12

CELESC - O SANEAMENTO CELESC - O SANEAMENTO FINANCEIROFINANCEIRO

NOVO MODELO DE NOVO MODELO DE GESTÃOGESTÃO

SITUAÇÃO FINANCEIRA SITUAÇÃO FINANCEIRA SITUAÇÃO FINANCEIRA SITUAÇÃO FINANCEIRA

Em janeiro 2002Em janeiro 2002

Dívidas de curto, médio e longo Dívidas de curto, médio e longo prazo somavam R$ 1,03 bilhão:prazo somavam R$ 1,03 bilhão:

sendo R$ 200,8 milhões em sendo R$ 200,8 milhões em empréstimos e financiamentosempréstimos e financiamentos

E R$ 158,3 milhões de dívidas E R$ 158,3 milhões de dívidas vencidasvencidas

SITUAÇÃO FINANCEIRA SITUAÇÃO FINANCEIRA SITUAÇÃO FINANCEIRA SITUAÇÃO FINANCEIRA

Convidado pelo governador Esperidião Convidado pelo governador Esperidião

Amin para implementar as ações Amin para implementar as ações

preconizadas no novo modelo de gestão preconizadas no novo modelo de gestão

buscando o saneamento da grave situação buscando o saneamento da grave situação

financeira, o Eng. José Fernando X. Faraco financeira, o Eng. José Fernando X. Faraco

assume em 05/ABR/2002 à Presidência da assume em 05/ABR/2002 à Presidência da

CELESCCELESC

NOVO MODELO DE GESTÃONOVO MODELO DE GESTÃONOVO MODELO DE GESTÃONOVO MODELO DE GESTÃO

PREMISSAS BÁSICAS:

Comprometimento do Estado com a profissionalização da Gestão, compartilhando com os sócios o poder de mando e a responsabilidade;

A CELESC como empresa pública;

Compromissos com resultados e saúde financeira.

NOVO MODELO DE GESTÃONOVO MODELO DE GESTÃONOVO MODELO DE GESTÃONOVO MODELO DE GESTÃO GRUPO TRABALHO montado para a

implementação do novo modelo:

Acionista Majoritário (Governo do Estado);

Federação das Indústrias de SC;

Fundação CELOS;

Diretoria da CELESC;

Representantes dos empregados;

Participação por consulta dos acionistas: ELETROBRÁS e PREVI

Quadro Consolidado das Dívidas Quadro Consolidado das Dívidas Existentes em ABR/2002 Existentes em ABR/2002 (valores em R$ mil)

Quadro Consolidado das Dívidas Quadro Consolidado das Dívidas Existentes em ABR/2002 Existentes em ABR/2002 (valores em R$ mil)

Refis 100.981

Cofins 12.910

Pasep 2.797

Conta de Consumo de Combustíveis – CCC 26.067

Reserva Global de Reversão – RGR 4.272

Debêntures 30.323

Empréstimos diversos em Moeda Estrangeira 10.547

Contratos de Empréstimos ELETROBRÁS 45.295

Contratos de Empréstimos Euro Bonds e Commercial Paper

184.675

Dívidas com Fundação CELOS 78.490

Dívidas Vencidas 114.519

CPMF (referente operação de federalização) 759

TOTAL 611.635

PRINCIPAIS ETAPASPRINCIPAIS ETAPASPRINCIPAIS ETAPASPRINCIPAIS ETAPAS

Criação de Lei Estadual;

Alterações no Estatuto;

Elaboração de Acordo de Acionistas;

Alterar representação no Conselho de Administração;

Elaboração de Contrato de Gestão;

Ingresso no nível 2 de Governança Corporativa da BOVESPA;

Reestruturação Administrativa;

Reestruturação Societária.

RESULTADOS RESULTADOS RESULTADOS RESULTADOS

Com a Federalização do débito que o Governo do

Estado tinha com a Empresa, foram injetados R$

497,1 milhões no caixa, que associados a outros

R$ 110,2 milhões resultantes de severo controle

financeiro e economia interna, permitiu o

pagamento de R$ 607,3 milhões, inclusive a

totalidade das dívidas em dólar, o que livrou a

CELESC da pressão cambial.


A ANEEL conferiu em 2002 o Prêmio Índice ANEEL de

Satisfação do Consumidor como a melhor Distribuidora

da categoria e a melhor entre as grandes companhias do

País, na avaliação do consumidor.

A companhia recuperou sua margem operacional,

saltando de 46º para 1º lugar em liquidez entre as

companhias do setor elétrico segundo a ABRADEE;

Tornou-se a empresa com menor endividamento no seu

porte no setor.


Em DEZ / 2002Em DEZ / 2002Dívidas de curto e médio prazo com Dívidas de curto e médio prazo com

empréstimos e financiamentos empréstimos e financiamentos somavam R$ 44,2 milhões:somavam R$ 44,2 milhões:

R$ 42,3 com BNDES-energia curto R$ 42,3 com BNDES-energia curto prazo(não acarreta desembolso)prazo(não acarreta desembolso)

R$ 1,9 com ELETROBRÁR$ 1,9 com ELETROBRÁ

As ações da Empresa subiram 17% As ações da Empresa subiram 17% enquanto o índice Bovespa recuava enquanto o índice Bovespa recuava 17,4% (Nov/2002)17,4% (Nov/2002)

CELESC PDVI - O CELESC PDVI - O SANEAMENTO SANEAMENTO

FUNCIONALFUNCIONAL

CELESC PDVI - O SANEAMENTO CELESC PDVI - O SANEAMENTO FUNCIONALFUNCIONAL

• Em paralelo com o saneamento Em paralelo com o saneamento

financeiro da empresa, partimos para financeiro da empresa, partimos para

a reestruturação interna, preconizado a reestruturação interna, preconizado

no projeto do novo modelo de gestão, no projeto do novo modelo de gestão,

com foco em motivação do corpo com foco em motivação do corpo

funcional funcional


• O PDVI era um dos componentes estruturais na

preparação da empresa para o mercado competitivo;

novos profissionais associados a uma grande

modernização tecnológica nos ativos da CELESC, na

expansão destes para aumentar a planta atendida,

novos sistemas de integração do fluxo de

informações de gestão, uma enfim transfusão do

espírito que norteara a empresa até então era a meta.


• Um dos grupos de trabalho da nossa força-tarefa

designado para tal vinha desenvolvendo estudos

abrangentes, com permanente consulta aos

meios jurídicos da CELESC e também FIESC,

além da própria consultoria ACCENTURE e o

Departamento de Pessoal. Este trabalho

culminou com o PDVI, ativado em 04/12/2002

O PDVI em análise caracterizava-se por:O PDVI em análise caracterizava-se por:

• Basear-se em simulações que consideravam a Basear-se em simulações que consideravam a

totalidade dos cargos da empresa, com alvo centrado totalidade dos cargos da empresa, com alvo centrado

em atividades manuais e atividades meio, cuja grande em atividades manuais e atividades meio, cuja grande

concentração estava lotado no edifício sede da empresaconcentração estava lotado no edifício sede da empresa

• Possuir regras claras com relação ao esclarecimento Possuir regras claras com relação ao esclarecimento

dos funcionários; o caderno orientativo juntamente com dos funcionários; o caderno orientativo juntamente com

seus anexos I, II e III foram disponibilizado aos seus anexos I, II e III foram disponibilizado aos

funcionários via Intranet e em suas sedes de lotaçãofuncionários via Intranet e em suas sedes de lotação

PDVI – Resumo SintéticoPDVI – Resumo Sintético

a)a) O empregado solicita espontaneamente o O empregado solicita espontaneamente o

desligamento da empresa; logo a CELESC não desligamento da empresa; logo a CELESC não

precisa pagar a multa do FGTSprecisa pagar a multa do FGTS

• Desligamento por ordem de inscriçãoDesligamento por ordem de inscrição

• Visto e concordância com a chefia imediataVisto e concordância com a chefia imediata

• Checagem da conformidade com as regras para adesãoChecagem da conformidade com as regras para adesão

• Homologado, o desligamento é efetivadoHomologado, o desligamento é efetivado

Como Funciona


b)b) O valor do incentivo financeiro apurado com base O valor do incentivo financeiro apurado com base

no mês de desligamento do empregado é pago no mês de desligamento do empregado é pago

parceladamente em até 96 meses (8 anos) parceladamente em até 96 meses (8 anos)

corrigido anualmente pelo INPC/IBGEcorrigido anualmente pelo INPC/IBGE• Abertura do plano de inscrições 04/Dez/2002Abertura do plano de inscrições 04/Dez/2002

• Limite para inscrições até 31/Mar/2003Limite para inscrições até 31/Mar/2003

• Prazo para efetivo desligamento 30/Dez/2002 à 30/Set/2003Prazo para efetivo desligamento 30/Dez/2002 à 30/Set/2003

• Postergação de até 6 meses em casos de recursos humanos Postergação de até 6 meses em casos de recursos humanos

estratégicosestratégicos


c)c) No PDVI da CELESC podem aderir aqueles que, No PDVI da CELESC podem aderir aqueles que,

no mês da adesão, apresentarem saldo de tempo no mês da adesão, apresentarem saldo de tempo

de até 156 meses (13 anos) para aposentadoria de até 156 meses (13 anos) para aposentadoria

integral no INSS; destes, o PDVI paga o salário integral no INSS; destes, o PDVI paga o salário

líquido + a parcela da CELOS de líquido + a parcela da CELOS de

responsabilidade do empregador, por no máximo responsabilidade do empregador, por no máximo

96 meses (8 anos); a outra fração da CELOS + 96 meses (8 anos); a outra fração da CELOS +

INSS correm por conta do funcionário desligado. INSS correm por conta do funcionário desligado.


d)d) Os aposentados pelo INSS que mantêm relação de Os aposentados pelo INSS que mantêm relação de

trabalho com a CELESC só poderão aderir se até o trabalho com a CELESC só poderão aderir se até o

final do programa, tiver sido julgada pelo STF a final do programa, tiver sido julgada pelo STF a

ADIN com decisão de que “a aposentadoria pelo ADIN com decisão de que “a aposentadoria pelo

INSS não extingue o contrato de trabalho” ou INSS não extingue o contrato de trabalho” ou

ocorra alteração da legislação que venha encerrar ocorra alteração da legislação que venha encerrar

a controvérsia jurídica que paira sobre a questão; a controvérsia jurídica que paira sobre a questão;

tal procedimento visa preservar recomendação tal procedimento visa preservar recomendação

expedida pelo Ministério Público do Trabalho.expedida pelo Ministério Público do Trabalho.


e)e) Para aderir ao PDVI, empregados com ação Para aderir ao PDVI, empregados com ação

trabalhista contra a CELESC, não transitada trabalhista contra a CELESC, não transitada

em julgado, deverão fazer a desistência em em julgado, deverão fazer a desistência em

juízo em no máximo cinco dias antes da data juízo em no máximo cinco dias antes da data

de homologação da rescisão. de homologação da rescisão.


f)f) Valor do PDVI Valor do PDVI O Valor do PDVI é a somatória das verbas rescisórias + o incentivo financeiro.O Valor do PDVI é a somatória das verbas rescisórias + o incentivo financeiro.

Como verbas rescisórias compreende-se: Como verbas rescisórias compreende-se:

– Saldos de salário; Saldos de salário; – 1313º salário proporcional;º salário proporcional;– Férias vencidas e proporcionais;Férias vencidas e proporcionais;– 1/3 constitucional de férias vencidas ou proporcionais;1/3 constitucional de férias vencidas ou proporcionais;– Gratificação de férias vencidas ou proporcionaisGratificação de férias vencidas ou proporcionais– Licenças Prêmio não gozadas Licenças Prêmio não gozadas – Complemento salarialComplemento salarial– Horas em crédito ou débito registradas no sistema de ponto/ telepontoHoras em crédito ou débito registradas no sistema de ponto/ teleponto

Para o público alvo de 981 funcionários (objetivo do PDVI), nossas simulações Para o público alvo de 981 funcionários (objetivo do PDVI), nossas simulações

demonstraram um valor médio por desligamento com encargos da ordem de R$ demonstraram um valor médio por desligamento com encargos da ordem de R$

12.500,00. 12.500,00.


f)f) Valor do PDVI Valor do PDVI Como incentivo financeiro compreende-se: Como incentivo financeiro compreende-se:

– Valor apurado com base no desligamento do empregado pagável parceladamente em Valor apurado com base no desligamento do empregado pagável parceladamente em

até 96 meses (8 anos) corrigido anualmente pelo INPC/IBGE.até 96 meses (8 anos) corrigido anualmente pelo INPC/IBGE.– Exemplificando: Exemplificando:

Tempo de CELESC = 25 anos (C)Tempo para aposentadoria integral = 10 anos (120 meses) (K)Remuneração do empregado = R$ 2.000,00 (R)Fórmulas: T = ((C/2) + K) V = T x 1,083 x R T = ((25/2) + 120 = 12,5 +120) = 132,5 Como o número de parcelas tem de ser ≤ 96 o resultado é T = 96 V = 96 x 1,083 x 2.000,00 = R$ 207.936,00 (valor este dividido em 96

parcelas mensais de R$ 2.166,00)Obs: o fator de multiplicação 1,083, contempla 1/12 relativo ao 13º


f)f) Valor do PDVI Valor do PDVI Como incentivo financeiro compreende-se: Como incentivo financeiro compreende-se:

– Valor apurado com base no desligamento do empregado pagável parceladamente em Valor apurado com base no desligamento do empregado pagável parceladamente em

até 96 meses (8 anos) corrigido anualmente pelo INPC/IBGE.até 96 meses (8 anos) corrigido anualmente pelo INPC/IBGE.– Exemplificando: Exemplificando:

Tempo de CELESC = 25 anos (C)Tempo para aposentadoria integral = 10 anos (120 meses) (K)Remuneração do empregado = R$ 2.000,00 (R)Fórmulas: T = ((C/2) + K) V = T x 1,083 x R T = ((25/2) + 120 = 12,5 +120) = 132,5 Como o número de parcelas tem de ser ≤ 96 o resultado é T = 96 V = 96 x 1,083 x 2.000,00 = R$ 207.936,00 (valor este dividido em 96

parcelas mensais de R$ 2.166,00)Obs: o fator de multiplicação 1,083, contempla 1/12 relativo ao 13º

Sem o incentivo proporcionado pelo PDVI e gozando de estabilidade este funcionário permaneceria onerando a folha da Empresa pelos próximos 120 meses a um custo mensal equivalente no mínimo a R$ 4.000,00 (R$ 2.000,00 + encargos)V = 120 x 1,083 x 4.000 = 519.840,00Assim, este desligamento (via PDVI) proporcionou à Empresa, dentro da mesma referência adotada para este cálculo (tempo

para aposentadoria para o INSS) uma economia de R$ 311.904,00

Código Cargo CELESC K - 8 DIF. % K -13 DIF. %

2 Agente Serviço 66 27 49,91 40 60,61

4 Artífice 28 7 25,00 22 78,57

22 Guarda 16 6 37,50 11 68,75

6 Motorista 29 12 41,38 20 68,97

17 Mecânico Veículo 6 3 50,00 4 66,67

Manual 145 55 37,93 97 66,90

Relação por Cargo Relação por Cargo K=13 INSS Computados na CELOSK=13 INSS Computados na CELOS

1/61/6


1 Aferidor Medidor 15 1 6,67 5 33,33

3 Ajudante Técnico 25 4 16,00 7 28,00

5 Barrageiro 9 0 0,00 2 22,22

8 Eletricista 816 76 9,31 274 33,58

9 Eletricista LV 164 6 3,66 52 31,71

10 Eletromecânico 6 1 16,67 3 50,00

11 Operador US 58 3 5,17 20 34,48

14 Eletricista Man. ENC 20 0 0,00 0 0,00

18 Montador SE 2 1 50,00 2 100,00

19 Operador SE ENC. 11 3 27,27 8 72,73

23 Inspetor Redes 24 4 16,67 14 58,33

24 Fiscal Medição 24 2 8,33 7 29,17

25 Operador SE 243 26 10,70 107 44,03

Operacional 1399 127 9,08 501 35,81

2/62/6


101 Digitador 16 7 43,75 13 81,25

106 Oper. Computador 17 6 35,29 9 52,94

Informática 33 13 39,39 22 66,67

3/63/6


118 Leiturista 11 0 0,00 3 27,27

102 Telefonista 13 4 30,77 10 76,92

103 Escriturário 67 20 29,85 33 49,25

104 Atendente Comercial 99 29 29,29 59 59,60

107 Secretária 98 46 46,94 74 75,51

108 Tec. Enfermagem 4 2 50,00 3 75,00

110 Instrutor 11 0 0,00 3 27,27

113 Assist. Administrativo 809 331 40,91 560 69,22

116 Auxiliar Enfermagem 2 1 50,00 1 50,00

117 Contínuo 3 1 33,33 1 33,33

119 Atendente Distrib. 31 6 19,35 15 48,39

120 Téc. Contabilidade 54 22 40,74 43 79,63

Outros Cargos 160 0 0,00 4 25,00

Administrativo 1218 462 37,93 809 66,42

4/64/6


109 Despachante 98 22 22,45 49 50,00

112 Téc. Seg. Trabalho 26 7 26,92 9 34,62

114 Auxiliar Técnico 256 61 23,83 136 53,13

115 Técnico Industrial 410 43 10,49 145 35,37

Técnico Nível Médio 790 133 16,84 339 42,91

5/65/6


201 Administrador 81 33 40,74 53 65,43

202 Advogado 31 10 32,26 17 54,84

203 Analista R. Humanos 20 9 45,00 18 90,00

204 Analista de Sistemas 37 6 16,22 17 45,95

205 Ass. Administração 23 14 60,87 19 82,61

206 Assistente Social 12 5 41,67 11 91,67

207 Auditor 3 0 0,00 0 0,00

208 Contador 38 5 13,16 17 44,74

209 Economista 52 20 38,46 35 67,31

210 Engenheiro 332 83 25,00 218 65,66

211 Médico 5 2 49,00 3 60,00

212 Téc. Nível Superior 12 4 33,33 6 50,00

Nível Superior 646 191 29,57 414 64,09

Total 4.231 981 23,19 2.182 51,57

6/66/6

Nº de Empregados no Mês

Nº de Empregados até o Mês

Redução da Despeza

Desligamento 1º mês (31/12/2002) 160 898.123,60

Desligamento 2º mês (31/01/2003) 72 232 1.301.436,60









PDVIPDVINº de Empregados (com até 8 anos p/ aposentadoria): 981Custo Médio por Desligamento (com encargos): R$ 12.500,00Desembolso inicial: R$ 2.000.000,00

Nº de Empregados no Mês

Nº de Empregados até o Mês

Redução da Despeza

Desligamento 1º mês (31/12/2002) 160 898.123,60










Considerando Adesão de 1000 empregados e pagamento médio de

48 parcelas a redução da despesa com o pessoal a partir do 8º mês é

de cerca de 15% e do 48º mês, 23%

PDVIPDVINº de Empregados (com até 8 anos p/ aposentadoria): 981Custo Médio por Desligamento (com encargos): R$ 12.500,00Desembolso inicial: R$ 2.000.000,00

A partir do 2º mês os desligamentos são bancados com os recursos obtidos na redução da despeza com o pessoal. O Programa é auto-sustentável

A partir do 5 mês já há retorno integral do desembolso inicial

PDVI – resumo da economia obtidaPDVI – resumo da economia obtida

ECONOMIA

1.807.183,47

dez/02 dez/02 fev/05Sal. FIXO 6.633.739,80 8.722.386,90 6.856.917,13Sal. Base 8.208.018,90 10.592.131,50 8.221.430,74Rem. Fixa 10.649.913,30 14.002.992,00 10.901.126,07Rem. Total 15.888.260,70 20.890.701,00 14.866.756,10

4.766.478,21 6.267.210,30 4.460.026,83

30%- 20,0 % INSS- 8,5% FGTS- 1,5% Acidente

Dados reais aferidos pela CELESC em out./2005 informam gastos com custeio do PDVI da ordem de R$ 2.289.000,00 gerando uma economia mensal de R$ 3.978.210,30

PDVI – resumo do movimento realPDVI – resumo do movimento real

2002 2003 2004Janeiro 0 39 5Fevereiro 0 48 12Março 0 69 10Abril 0 58 9Maio 0 30 6Junho 0 28 4Julho 0 24 7Agosto 0 22 8Setembro 0 54 10Outubro 0 4 7Novembro 0 6 11Dezembro 171 17 20Total 171 339 109 679

Total de Empregados Saída PDVI

PDVI – resumo do movimento realPDVI – resumo do movimento real

2002 2003 2004Janeiro 0 39 5Fevereiro 0 48 12Março 0 69 10Abril 0 58 9Maio 0 30 6Junho 0 28 4Julho 0 24 7Agosto 0 22 8Setembro 0 54 10Outubro 0 4 7Novembro 0 6 11Dezembro 171 17 20Total 171 339 109 679

Total de Empregados Saída PDVI

Até setembro de 2003 (PLANO ORIGINAL)

houve 543 desligamentos

Suposto esvaziamento funcional do Departamento Jurídico da CELESC

• Lei Federal NLei Federal Noo 8.906 de 04/07/94 e Art. 20 do 8.906 de 04/07/94 e Art. 20 do

Estatuto da OAB, em Sociedades de Economia Estatuto da OAB, em Sociedades de Economia

MistaMista

• Acordo Plúrimo Extraordinário de Trabalho Acordo Plúrimo Extraordinário de Trabalho

Alteração Individual do Contrato de TrabalhoAlteração Individual do Contrato de Trabalho

• Passaram, por acordo com a CELESC, em 12/08/94 Passaram, por acordo com a CELESC, em 12/08/94

a cumprir CARGA horária de 4 horas diárias a cumprir CARGA horária de 4 horas diárias

internas mais 4 horas diárias externasinternas mais 4 horas diárias externas

O Advogado Alaor Cavalcanti de Paiva

• Ascende ao corpo de “Assessor de Administração (nível superior)” antes de 01/05/88, então antes da promulgação da atual Constituição Brasileira que, vetou tal expediente fora do âmbito do concurso público

• Transitou por outras funções até ser enquadrado como advogado em 01/05/95

• Seu salário fixo, ao deixar a empresa pelo instrumento PDVI, era de R$ 2.195,89

• O montante, ligeiramente superior aos R$ 11.000,00 que irá receber pelo prazo do desligamento foi conquistado por meio de demanda judicial transitada em julgado, através da incorporação da GAM - Gratificação de Ajuste de Mercado, figura criada pela empresa há época em que o mesmo, exercendo função gerencial no CEFA - Centro de Formação e Aperfeiçoamento, incorporou judicialmente a vantagem sob o código 226.

HISTÓRICO FUNCIONALHISTÓRICO FUNCIONAL


• Cabe destaque o fato de que, quando Cabe destaque o fato de que, quando finalmente e, na única decisão tomada em finalmente e, na única decisão tomada em Diretoria colegiada com relação a este Diretoria colegiada com relação a este tema, nosso PDVI era uma peça única, tema, nosso PDVI era uma peça única, pronta, exaustivamente simulada e pronta, exaustivamente simulada e testada, com regras definidas e claras, testada, com regras definidas e claras, aprovada pelo Conselho de aprovada pelo Conselho de Administração, pelo CPF e homologado Administração, pelo CPF e homologado pelo governador do estado pelo governador do estado


• Em outras palavras, ele não foi apenas uma peça projetada Em outras palavras, ele não foi apenas uma peça projetada dentro da melhor técnica de gestão de pessoas; ele foi um dentro da melhor técnica de gestão de pessoas; ele foi um plano conciliado observando fundamentalmente a situação plano conciliado observando fundamentalmente a situação e circunstâncias específicas da CELESC, com absoluta e circunstâncias específicas da CELESC, com absoluta observância também dos preceitos legais, tanto que só o observância também dos preceitos legais, tanto que só o liberamos quando a totalidade dos procedimentos liberamos quando a totalidade dos procedimentos juridicamente visitados obtiveram o aval final do CPF e do juridicamente visitados obtiveram o aval final do CPF e do Governo do Estado; só o trâmite com o CPF custou-nos Governo do Estado; só o trâmite com o CPF custou-nos dois meses de atraso; todavia, sem o aval do CPF, seria dois meses de atraso; todavia, sem o aval do CPF, seria um plano ilegal e portanto possível de nulidade com um plano ilegal e portanto possível de nulidade com conseqüências ao administrador.conseqüências ao administrador.

fato gerador

Documents