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FACULDADES INTEGRADAS AVM
A ESSÊNCIA DA LIDERANÇA COMO GESTOR DE GRANDES
NEGÓCIOS
Por: Marco Aurélio Torres
Orientador
Prof. Carlos Alberto Cereja de Barros
Niterói
2011
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FACULDADES INTEGRADAS AVM
A ESSÊNCIA DA LIDERANÇA COMO GESTOR DE GRANDES
NEGÓCIOS
Apresentação de monografia à Faculdades
Integradas AVM como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial
Por: Marco Aurélio Torres
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AGRADECIMENTOS
A Deus, pelo dom da vida e pela
saúde, a minha esposa Andréa e
minha filha Juliana pela paciência e
dedicação. Ao prof. Carlos Alberto
Cereja de Barros pela paciência e o
auxílio.
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DEDICATÓRIA
Dedico essa monografia a minha esposa
Andréa e a minha filha Juliana que tanto
me apoiaram para realizar esse trabalho.
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RESUMO
Estudos comprovam que vários líderes são gestores de fracassos em
suas corporações, precursores de problemas que levam a discórdia e
dissoluções de empresas. Este trabalho buscou-se uma maior compreensão
sobre o papel do líder de uma organização diante da questão da liderança.
Diante dessa situação assim sendo a presente pesquisa, teve como objetivo
refletir e analisar de que maneira o gestor de uma empresa trabalha em
relação a essa questão da liderança. Uma empresa ou organização pode ter
uma estratégia de planejamento adequado, controle e procedimento de
organização e não sobreviver à falta de um líder apropriado. É vital para a
sobrevivência de qualquer negócio ou organização escolher e treinar
adequadamente os seus líderes. Pelo contrário, muitas organizações com um
planejamento deficiente e más técnicas de treinamento na organização e
controle, sobreviveram devido à presença de uma liderança dinâmica.
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METODOLOGIA
A presente pesquisa será realizada através da abordagem qualitativa,
pois me permitirá descrever com mais detalhe sobre um determinado problema
e apresentar contribuições para o seu processo (no caso da liderança).
Conclui-se também que será uma pesquisa exploratória, pois pretendo
aprimorar idéias e descobrir possíveis soluções para o problema.
Pretendo desenvolve-lo a partir de estudos, leituras e observações no
meu campo de trabalho (Gerência de vendas), trocando sugestões com
proprietários de empresas, e gestores com experiências sobre o tema.
A pesquisa será realizada através de um questionário aberto, contendo sete
questões a serem respondidas pelos proprietários de empresas.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Gestão de Equipes 12
CAPÍTULO II - Liderança – Conceitos e Estilos 19
CAPITULO III – As pessoas e as organizações 26 CAPITULO IV – A importância da comunicação Interpessoal na liderança 30
CONCLUSÃO 34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36
ANEXOS 38
ÍNDICE 41
FOLHA DE AVALIAÇÃO 43
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INTRODUÇÃO
A presente pesquisa tem como tema papel do líder de uma
organização diante da questão da liderança. Tal temática me chamou a
atenção diante de situações de comportamentos de gestores e líderes em gerir
suas equipes de vendas, funcionários e subordinados terceirizados, face meu
dia a dia como Gerente Nacional de Vendas.
No cotidiano encontramos alguns líderes com diversos aspectos de
liderança, desde o líder subordinado ou líder dominador, o líder autoritário ou o
líder “paizão”. O verdadeiro líder é aquele que passa e conquista a confiança e
confiabilidade de seu subordinado, é um espelho para seu liderado. Ao referir a
expectativa de lucro, a liderança deverá trazer o empenho e comprometimento
da equipe por meio da real probabilidade de participação de seus membros no
resultado gerado pela meta atingida. Nenhuma empresa consegue obter um
bom nível de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados
e qualificados. O Treinamento e capacitação devem ser pensados como
recurso estratégico que pode impulsionar a organização. Hoje em dia o bem
mais precioso que as empresas têm são as pessoas, porque estamos na era
da ciência e conhecimento, e máquinas são apenas “maquinas” a tecnologia
não age como foco principal a ênfase está nas pessoas, pois perceberam que
elas que tão resultados para as organizações. E quando as empresas decidem
produzir o sistema de Gestão de Pessoas, vai necessitar de gestores com
lideranças. Por que elas vão oferecer instrumentos ou ferramentas necessárias
à mudança para que elas possam cumprir as metas constituídas já inseridas
neste novo modelo. Quanto ao papel do líder não existe uma receita certa nem
pronta para administrar uma equipe, cada organização possui sua realidade e
uma cultura que devem ser respeitadas e geridas de forma consciente. É
necessário muito cuidado para não confundirmos a liderança com a arte de
agradar e de demonstrar simpatia para as pessoas. Geralmente, em toda
liderança sempre existirá tomadas de decisões que podem agradar ou não as
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pessoas. O verdadeiro líder é aquele que sabe o que precisa ser feito e o faz.
O líder é servidor de uma causa, de uma obra. Sua missão é organizar e
entusiasmar um grupo de pessoas para juntos servirem a uma causa maior, ou
seja, o ambiente ou contexto onde estiver inserido.
Hoje, a idéia formada dos homens consiste em tirar o melhor partido de
si próprio e dos outros para contribuir para o desenvolvimento do sucesso.
Este tipo de liderança repousa em valores como a honestidade, a confiança, a
exemplaridade, ele muitas das vezes supera os padrões a fim de se promover.
No dia a dia muitos gestores são rudes, tratam seus subordinador com total
indiferença ou com diferença, agindo até mesmo com preconceito pela classe
social de alguns, criando verdadeiros “monstros”, aptos a procurar a não
contribuir para o bem da empresa em que trabalham, e fazendo de tudo para
este seu gestor não tenha êxito em sua liderança.
A rigor, os seres humanos trazem consigo um impulso que foge de sua
normalidade e torna-se invasivo, tais como, frustração, agressão e ansiedade.
Observa-se que a agressividade é um componente importante de vivência de
todo ser humano e se articula na afetividade de todas as pessoas, porém, é
necessário conhecer como o sujeito expressa ou canaliza seu comportamento
anormal. As pessoas que apresentam atitudes agressivas, como cobranças
sem fundamento ou que procuram achar meios em que as pessoas sintam-se
encurraladas e dependentes delas, costumam ser pessoas necessitadas de
estímulos que permitam a elas a produção de adrenalina e do conjunto de
hormônios que as acompanham, o que justifica serem líderes com este perfil.
Há pessoas que visam somente alcançar o sucesso sem se importar com a
essência da liderança.
O Objetivo é trazer comparativos entre os líderes que tenham focos e
comportamentos diferenciados em suas gestões. Tais mudanças estão
exigindo das empresas, líderes preparados para uma "nova visão" do mercado.
Gestores que, através das informações disponíveis nos meios de
comunicações, tais como: Internet, jornais, revistas e etc., sejam capazes de
perceber e refletir a mensagem, estimulando cada vez mais a criatividade, que
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está atrelada à inovação – o principal diferencial competitivo das organizações.
Tal diferencial tem como conseqüência a competitividade sobreposta às
relações de amizade, parentesco, etc; isto é, as relações humanas inseridas
nas organizações.
Lidar com pessoas é um fator delicado, que precisa ser gerenciado por
Gestores altamente qualificados e, preparados para que haja integração entre
seus subordinados para a realização profissional e das organizações. Sendo
assim, consideramos de extrema importância a relação líder e equipe para que
se tenha a eficácia necessária, sem necessidade de aplicar autoridade ou
poder.
Todos sabem como é o poder, o mundo está cheio de pessoas
exercendo este poder de formas positivas ou negativas “faça isso ou
despedirei você”, “Faça isso ou sofrerá as conseqüências”, “Faça isso ou
pagará um preço muito caro”. Em palavras simples, “faça isso senão...”, exerce
uma capacidade de obrigar a exercer algo muitas vezes onde pessoas não
concordam, mas fazem por ameaça e pressão.
Autoridade é bastante diferente disso. Autoridade é levar as pessoas a
fazerem de boa vontade o que você deseja porque você pediu que fizessem.
“Vou fazer isso de bom grado porque o Marco me pediu”, eu não teria como
recusar um pedido dele... Notem que poder é definido como uma faculdade,
enquanto autoridade é definida como uma habilidade. Não é necessário muita
coisa para exercer poder. Como exemplo cito que até crianças de dois anos
são mestras em dar ordens a seus pais. Outro modo de diferenciar poder e
autoridade é lembrar que o poder pode ser vendido e comprado, dado e
tomado. As pessoas colocam pessoas em cargos de poder porque são
parentes ou amigas de alguém, porque herdaram dinheiro ou poder. Isso
nunca pode acontecer com autoridade. A autoridade não poder ser comprada
ou vendida, nem dada ou tomada. A autoridade diz respeito a quem você é
como pessoa, o seu caráter e à influência que estabelece sobre as pessoas.
Em outras palavras, é saber como o líder consegue envolver as pessoas
do “pescoço para cima” em vez da antiga idéia de “nós só queremos você do
pescoço para baixo”, delimitando assim sua autoridade e poder que exerce,
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colocando-se em organizar, ter autoconhecimento, reconhecimento das
emoções e equilíbrio Está, contudo, muito mais relacionado a padrões de
pensamentos e de ações do que aprender com os próprios erros e manter o
foco em metas.
Cresce progressivamente o processo de competitividade, sendo
alavancado mediante uma "lavagem cerebral", onde a sociedade capitalista é a
atriz principal na vida desses indivíduos, indagando que suas necessidades
são a eficiência e a eficácia das organizações e que, se este objetivo não for
cumprido, há muitas pessoas no mercado de trabalho informal, ou mesmo
desempregadas. Este universo faz com que os indivíduos se abalem
psicologicamente e, neste contexto; este estudo visa então, analisar e
compreender todo este aspecto global, entre o ser humano inserido no
capitalismo e as relações no mercado de trabalho.
No capítulo I, a monografia estará relatando sobre Gestão de equipes,
mostrando que o trabalho em grupo sempre existiu e sua vital importância para
a sociedade e organização, onde existem pontos importantes a serem
abordados, como a dificuldade de se formar uma equipe, ter uma equipe
autogerida, com a responsabilidade por um processo operacional e os seus
resultados; reconhecer as habilidades que uma equipe de alto desempenho
necessita ter para focar resultados cada vez maiores e de como é importante
ter a tomada de decisão correta e oportuna para se chegar ao sucesso.
No capítulo II, abordará sobre liderança, não definindo um estilo de liderança
único e verdadeiro, pois as pessoas têm escolhas diferentes. Então serão
expostos conceitos e estilos de liderança variados, vivenciando tipos de líderes
com diferentes aspectos de gestão, mostrando a evolução das teorias da
liderança, com vários pontos e temas abordados. São relatados também os
campos em que a liderança deve focar e definir como estratégia, estilos e tipos
de liderança, mostrando o comportamento diferenciado de cada gestor, um
modelo ou padrão de comportamento utilizado, com certa freqüência pelo líder
na sua interação com as pessoas. E por último sobre o líder do futuro, de como
são os posicionamentos de alguns gestores nos dia de hoje e de como deve
ser o líder que estará inserido no futuro, futuro este tão próximo.
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CAPÍTULO I
GESTÃO DE EQUIPES
...Deus é maior que todos os obstáculos.
O trabalho em grupo é muito antigo. Desde os grupos de caçadores da
antiguidade até os grupos de mestres-aprendizes das corporações de ofício, o
trabalho sempre guardou uma característica grupal. Posteriormente, Henry
Ford – fundador da empresa automobilística Ford, criou a linha de montagem,
que nada era que um trabalho grupal, visto que um dependia do trabalho do
outro. A partir de meados da década de 1980, as experiências Japonesas com
trabalho em grupo, empowermente (delegar poder de decisão às pessoas mais
próximas ao cliente), autonomia, entre outros, ganham força. E, no inicio dos
anos 1990, houve uma expansão do trabalho em grupo. Diante de um cenário
com competições acirradas por mercado interno e além das fronteiras, as
organizações perceberam que as pessoas são fundamentais.
Conseqüentemente, ao invés de manter um controle máximo sobre seus
empregados, as organizações estão valorizando mais as pessoas para
manterem-se competitivas e o “trabalho em equipe” favorece isto.
1.1 Formação de equipes
Muitas empresas tendem a implementar equipes sem nenhum critério,
apenas por ouvirem falar que dão certo. Porém para ser uma equipe, os
indivíduos necessitam de colaboração mútua e integrada. Uma equipe não é
um grupo de pessoas que trabalham juntas; assim temos, segundo dois
estudiosos desse tema, Katzembach e Douglas, “que o desempenho de um
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grupo de trabalho é resultado da soma dos desempenhos individuais. O
desempenho de uma equipe, além de incluir os resultados individuais, inclui o
chamado resultado coletivo. E isso reflete a real contribuição dos membros de
uma equipe”.
Utilidades de uma equipe: recursos crescentes para resolver problemas,
estímulo à criatividade e inovação, aperfeiçoamento da qualidade decisória,
aumento do compromisso dos membros para com as tarefas, aumento da
motivação em função da ação coletiva e ajuda e controle à disciplina dos
membros.
Para se desenvolver uma equipe, vários estágios são percorridos, pois é
necessário conhecer quem serão os integrantes, podendo existir um período
de turbulência, devido aos conflitos intergrupais, resistências e conflito em
relação à liderança. Isso termina quando existe uma hierarquia de liderança
clara e um consenso sobre a direção a seguir.
Marcheti (1997) nos diz: A estratégia diz respeito tanto à organização
quanto ao ambiente (...), ou seja, a organização usa a estratégia para lidar com
as mudanças nos ambientes (...) mas o coração da formulação estratégica é o
trabalho conceitual feito pelos líderes. . No entendimento de Dutra (2009),
existem questões estratégicas que afetam o desempenho, a continuidade, a
missão, os valores, clientes, financiamentos e a administração.
É papel do líder entender e contribuir para que seus colaboradores
possam alcançar realização e satisfação pessoal, a flexibilidade, a
valorização do seu trabalho e uma boa compensação financeira. Por outro
lado, o líder precisa trabalhar em prol da empresa, buscando aumentar o
sentimento de lealdade, comprometimento e confiança entre empregado e
empregador.
Algumas reflexões devem ser feitas para quem quer construir uma
equipe, seja em que ciclo de vida ela se encontre: formação, tumulto,
normalidade, desempenho diferenciado, acomodação ou transformação? A
equipe possui, compreende e concorda com um plano comum, assume a
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responsabilidade de implantar e manter os compromissos assumidos em tal
planejamento?
Fica evidenciado que existe custo envolvido com o agenciamento como, por
exemplo, o custo de controle e vigilância.
Para reduzir esses custos, cabe ao gestor trabalhar os seguintes
comportamentos:
• Manter a equipe bem informada sobre o que se passa no ambiente
interno e externo
• Ensinar os conceitos e técnicas do trabalho
• Melhorar as condições de trabalho da equipe, por iniciativa própria ou
acolhendo as opiniões de seus membros
• Posicionar-se como representante da direção da empresa perante a
equipe
• Repassar poder para que os membros da equipe solucionem os
problemas do cliente
• Desafiar o processo para enriquecer a missão do setor liderado e as
tarefas da equipe
• Utilizar o bom senso e decidir em prol da satisfação do Cliente
Ao mesmo tempo, deve trabalhar as atitudes:
• Canalizar a energia da equipe para ações e resultados
• Analisar resultados e buscar melhorias
• Manter a equipe motivada
• Buscar parceria com os colaboradores
• Envolver a equipe na tomada de decisões e praticar exatamente o que
prega
Para isso, o gestor precisa possuir uma visão sistêmica da empresa e dos
processos de sua área, visualizar aonde a organização deve chegar, e
mudar, se preciso for. Também deve dominar e aplicar as técnicas de
solução de problemas, manterem as pessoas motivadas em prol de um
objetivo e de uma filosofia de trabalho comuns e reconhecer seus resultados.
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Parece interessante, para os colaboradores e a empresa, mas o que o
gestor ganha por fazer todo o investimento acima? O poder de
resolutibilidade das pessoas aumenta, pois todos nós somos melhor que
apenas um de nós.
“Construir equipes é uma estratégia que agrega valor, pois os colaboradores
passam a ajudar a construir a empresa com responsabilidade e
compromisso pelos objetivos próprios e empresariais”.
(Abdo, Angela – Estratégias para formação de equipes –
www.ogerente.com.br)
1.2 - Etapas para uma equipe autogerida
“As self management teams (equipes autogeridas) são
compostas por um pequeno número de pessoas que tem
a responsabilidade por um processo operacional e os
seus resultados. Elas têm os meios para resolver
problemas relativos à execução do trabalho e gerem a
divisão e o planejamento das tarefas do grupo. Foi um
conceito na moda nos anos 70, mas cujo entusiasmo
decresceu na última década, visto que os resultados da
aplicação nem sempre foram os desejados. Hoje tem
novamente mais adeptos, devido à crescente qualificação
dos recursos humanos”. (Dicionário de RH -
http://www.guiarh.com.br/dicionario2.htm)
Uma equipe pode vir a ser autogerida. Para isso, algumas etapas são
vitais. Na equipe inicial, há uma supervisão formal; uma delegação gradual de
deveres.
Nas responsabilidades do supervisor, estão inclusas: ajudar a equipe a moldar
seus propósitos, desenvolver compromisso e confiança; trabalhar com outros
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membros, entre outras. Seqüencialmente, na equipe de transição, temos um
líder que coordena as atividades; líder que administra relações fronteiriças. Os
membros se tornam responsáveis pelas atividades cotidianas. Na equipe
experiente, o líder se transforma em coordenador, coleta dados e fornece
feedback (retorno sobre desempenho). Nesse estágio, a equipe é autogerida
em relação às suas tarefas cotidianas.
Finalmente, na equipe madura, os membros são inteiramente
responsáveis pelo seu trabalho e o coordenador só atua quando solicitado. As
características dos membros são: habilidades sociais e técnicas, valores e
personalidade.
.
1.3 - Habilidades desejáveis às equipes de alto desempenho
Hoje, mais do que nunca, busca-se maximizar resultados através do
trabalho sinérgico e voltado para resultados. Com um histórico individualista,
as pessoas por vezes se deparam com dificuldades pessoais, dificultando a
interação. Resultado: a práxis difere do discurso participativo. A máxima do
“um mais um é sempre mais do que dois” precisa ser internalizada e adotada
nas empresas, de forma a ampliar sua competitividade.
Abaixo algumas habilidades que uma equipe de alto desempenho deve
possuir:
- Habilidades Técnicas: Conhecimento conceitual e prático, familiaridade com
as habilidades técnicas dos outros membros.
- Habilidades administrativas: realização de reuniões, entrevistas, avaliação,
disciplina, negociação, análise de relatórios, definição de cronogramas,
planejamento, medição de desempenho, gestão de reclamação e de
diversidade.
- Habilidades interpessoais: comunicação e resolução de conflitos.
- Habilidades decisórias: re resolução de problemas, processo racional de
tomada de decisão e análise de dados.
* valores – atitudes e comportamentos;
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* personalidade – dinâmica interpessoal.
Além do exposto acima, uma equipe necessita ter claros os papéis dos seus
membros, otimizando assim, a atuação de todos. Uma relação é fundamental
entre coesão, normas de desempenho e produtividade, assim como são
fatores-chave para eficiência de uma equipe: a motivação, a resolução de
conflitos, a diversidade, a comunicação e o ouvir atentamente.
1.4 - Tomada de decisão em equipe
Há vantagens potenciais como maior conjunto de informações: Várias
perspectivas de abordagens, estimulação intelectual, as pessoas entendem a
decisão e são comprometidas com ela. Por outro lado, temos as
desvantagens: quando uma pessoa domina; pensamento grupal; e
deslocamento de metas.
Por sua vez, a liderança evita dominação, encoraja participação, evita
pensamento grupal e aceitação por exaustão e recorda metas. Um conflito
construtivo é gerado ao esclarecer diferenças legítimas, relativo à tarefa e
impessoal. Ao unir a liderança e o conflito construtivo, haverá uma tomada de
decisão em equipe eficaz. Tal equipe valoriza a criatividade e a estimula por
meio de brainstorm (método utilizado para levantar novas idéias). E ao final, a
melhor alternativa é tomada.
1.5 - Para o sucesso
Conforme Chiavenato (1999), isso pode se dar por meio de medidas
efetivas que tenham impacto direto nos membros da equipe, tais como:
reconceber o trabalho; concentrar-se em algumas questões estratégicas;
organizar equipes em torno de processos; ampliar as responsabilidades;
fornecer feedback imediato; garantir suporte (técnico etc.); reconceber o
sistema de remuneração; associar aumentos e aprendizado; criar amplas
faixas salariais; bonificar e valorizar o desenvolvimento de novas habilidades;
reconceber o sistema de informação; definir metas de desempenho específicas
e ambiciosas para a equipe; ter grupos pequenos; modificar ou eliminar
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avaliações de desempenho individuais; criar o ambiente de trabalho certo e
intervir quando a equipe “atolar.
1.6 – Equipes fundamentais
Frente a um mercado cada vez mais competitivo, há a necessidade de
uma força eficiente de obter alta performance com as pessoas, eis que então,
inicia-se uma valorização do trabalho em equipe. Muitas das novas técnicas,
dos novos formatos organizacionais e processos recentes têm assumido que
os empregados trabalham em equipes. As equipes têm sido chamadas de
elemento fundamental da construção da organização de hoje.
“Esta ênfase ao trabalho em equipe tem sido
considerada, por muitos especialistas, como um fator
essencial na organização atual. Por sua própria natureza,
o homem não consegue ser auto-suficiente isoladamente;
todos necessitam de outrem para interagir, gerando
necessidades ou atendendo as expectativas. Na
organização não é diferente; nenhum trabalho se conclui
pelo esforço de um único indivíduo. Seja ele de qualquer
natureza sempre necessitará de integração e trabalho em
conjunto, o qual pode ser viabilizado de forma positiva,
quando as forças se concentrarem numa mesma direção;
contudo, sem desprezar os anseios e desejos individuais,
ou seja, as pessoas”. (WOOD Jr, 2002, P. 225).
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CAPÍTULO II
LIDERANÇA – CONCEITOS E ESTILOS
Em busca de levar sua equipe para um estágio de maturidade, auto-
organizada e responsável pelos seus atos e preocupada com os interesses do
grupo, o líder precisa aceitar sua condição de treinador, capacitando a equipe,
fazendo-a sair de um estágio “infantil”, esclarecendo, segundo Knowles (1978)
e definindo os objetivos e propósitos. Este autor afirma que se sai de um
oposto, onde o líder centraliza as informações, para um cenário onde ele
aparece cada vez menos, disseminando informação para que a equipe seja
capaz de conduzir seus trabalhos e decidir sozinha. É a busca pela
maturidade. Esta maturidade é alavancada pela troca de experiências, onde a
equipe identifica, com a ajuda do líder, os processos e seus conteúdos,
analisando-os objetivamente em busca de aperfeiçoá-los. Isto requer um perfil
totalmente diferente do líder, não só um gerente, organizando o trabalho e
preocupado com resultados e métodos, mas uma pessoa em primeiro lugar,
com profundo conhecimento do perfil psicológico e comportamental de sua
equipe, de forma a ser um líder de mudanças, delegando poderes à equipe.
Segundo Covey (1994) os líderes empresários são psicólogos praticantes, já
que suas ações para motivar as pessoas são baseadas em suas
pressuposições da natureza humana.
Essa visão psicóloga propicia ao líder uma melhor delegação de
responsabilidade e poderes, visto que coordena as necessidades e objetivos
organizacionais com as necessidades, objetivos e capacidades pessoais da
equipe, conforme afirma Covey (1994).
Porém, partindo-se de uma equipe imatura, para Knowles (1978),
barreiras surgem para o líder que deve aceitar o tempo de aprendizado de
cada indivíduo e ser capaz de assumir que ela tem o direito de errar e assim
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aprender a assumir a responsabilidade pelas suas próprias decisões e ações.
Figura-se um novo papel para o líder, ser um educador, conduzindo a equipe e
ensinando-a a aprender e assimilar novos comportamentos, tomando atitudes
e demonstrando novas competências para se chegar a novos resultados, os
quais devem ser esclarecidos e aceitos entre líder e indivíduo da equipe, como
afirma Covey (1994), é a primeira etapa para o acordo “ganhar-ganhar”. E o
aprendizado é ampliado com feedback, ou seja, o retorno à pessoa da equipe
informando o quanto ela se aproximou do que era esperado.
Antes de tudo, antes de levar a equipe a um novo patamar, é preciso
que seus indivíduos estejam fortalecidos, em seu autoconhecimento, sobre
suas limitações, sobre suas forças, que creiam em si próprias e sejam capazes
de honrar compromissos consigo mesmas, pois, como afirma Covey (2005),
em sua comparação com o desenvolvimento de atletas no esporte profissional,
antes de tudo é preciso o auto-desenvolvimento individual. É necessário que o
líder seja genuíno e autêntico, procurando criar um “clima social”, conforme é
exposto por Knowles (1978), onde a amizade e cooperação, informalidade e
liberdade promovam a disseminação em solo fértil para comportamentos de
liderança entre os membros da equipe. Esta forma de liderar não será
sustentável enquanto se acreditar que é de responsabilidade apenas de auto-
executivos, mas perdurará por gerações quando se entender que é
responsabilidade de todos, qualquer que seja a posição, conforme explica
Knowles (1978). Assim, todos na organização se tornam multiplicadores desta
forma de liderar, disseminando o “espírito” educador e fazendo-o se tornar
parte da cultura da organização.
Ser líder educador exige uma percepção de cada liderado, diagnóstico
das necessidades de crescimento, subsidiando e monitorando propostas de
ação para o desenvolvimento e produtividade de seus liderados.
Liderança é um termo que nos leva à reflexão sobre homens ou
mulheres que, de alguma forma, registram seus nomes na história por terem
muitos seguidores. Porém, não se pode deixar de mencionar que pessoas que
exercem liderança foram, antes de se sobressaírem, pessoas comuns como
nós. Assim sendo, você pode ser, ou já é, um líder.
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O tema liderança provoca grande interesse, tanto para aqueles que
lideram, como para os que são liderados. Este interesse possibilitou, ao longo
dos tempos, inúmeros estudos a partir dos mais diferentes enfoques, e, como
conseqüência, resultou em interferências sobre o tema.
Com o advento da globalização e da tecnologia da informação, em que
a distância e o tempo foram diminuídos, criando a necessidade de adaptação
às mudanças constantes, fez-se da liderança um diferencial, na medida em
que se podem enxergar mais oportunidades do que ameaças.
Assim, estudiosos Brasileiros como Limongi-França e Arellano apontam a
liderança como um processo social no qual se estabelecem relações de
influência entre pessoas. E para Tead, outro estudioso desse tema, a liderança
consiste na atividade de influenciar as pessoas para que cooperem em favor
de uma finalidade que venham a julgar desejável.
Talvez, uma das primeiras pessoas que iniciou a discussão sobre liderança foi
Machiavelli, no século XVI, as analisar a relação entre o principio e o
oportunismo, que serviu como guia para o príncipe nos Estados da Itália
Medieval.
Já Bergamini, uma referência nacional em liderança, acredita que a
discussão sobre o tema iniciou-se há vários séculos, quando Platão e outros
pensadores já ressaltavam suas preocupações ao filosofar sobre a adequada
educação de seus líderes políticos. O tema liderança, no entanto, é utilizado há
aproximadamente duzentos anos pela ciência.
Segundo Bergamini, os primeiros trabalhos publicados especialmente sobre
este assunto datam do século XX, e, a partir daí, iniciou-se um processo
evolutivo no estudo deste tema.
2.1 - Tipos de Líderes
Podem-se classificar os líderes em autocráticos, aquele que impõe suas
ordens e os democráticos, que ouvem e conversam com seu pessoal, segundo
Souza (1978). Knowles (1978) identificou estes perfis a partir de experimentos
sociais, em uma fase científica da exploração da área de conhecimento sobre
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liderança. Experimentos estes que mostraram que os melhores resultados em
tarefas, relações de cooperação e progresso pessoal foram conseguidos em
grupos com líderes democráticos. Já com líderes autocráticos os resultados
foram piores e surgiam mais conflitos e frustração. O pior resultado veio de
grupos onde a liderança do terceiro tipo, a laissez-faire atuou, tendo um líder
passivo, não há o melhor tipo de líder. Existem momentos que cada um deve
surgir com mais força, se adequando à situação. E exercer o tipo certo no
momento eleva as chances de sucesso organizacional e melhores resultados
da equipe.
Porém, cada vez mais líderes são exigidos por resultados e sendo único
à frente da equipe, o “herói”, torna mais lenta a capacidade de resposta às
mudanças do ambiente. Se fosse possível aumentar a quantidade de líderes,
ou melhor, de tornar as pessoas da equipe competentes em habilidades,
atitudes e comportamentos que são encontrados em líderes, teríamos maiores
chances de melhorar o resultado organizacional.
Em estudos científicos, conforme afirma Knowles (1978), foram
identificados em grupos comportamentos de liderança entre todos os
membros, o tornando mais eficiente e cooperante. Outro resultado importante
no estudo deste autor “é a idéia de que grupo é um organismo dinâmico,
progressivo, com diversas necessidades de liderança em diferentes estágios
de desenvolvimento”. Sendo necessário que o líder seja capaz de identificar
em qual estágio está sua equipe e até em qual está cada indivíduo. E esta
percepção do grau de maturidade da equipe é o que torna um líder ainda
melhor, ajudando-o a capacitar a equipe de forma a elevar sua maturidade,
motivando-a e tornando-a auto-organizada, que assume responsabilidade
pelos seus atos e deixa de lado a preocupação com interesse dos indivíduos
passando a se preocupar com os interesses do grupo. Diante disto, o líder
ganha um novo papel, um novo desafio. Para Knowles (1978):
“A idéia de que um líder é alguém que planeja para, pensa por, toma responsabilidade por e dirige outras pessoas, está perdendo ênfase em favor duma outra em que o líder é acima de tudo um convocador, treinador e coordenador de um grupo”. (Knowles, 1978, p. 13)
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Então, o líder deve ser também educador?
2.2 – Evolução das teorias da liderança
• Dos traços (1940 – 1948) – Identificação de traços de personalidade
responsáveis pela eficácia do líder;
• Comportamental (a partir da década de 50 – período pós guerra) – O
que o líder faz, como deve agir e identificação de seu foco e estilos de
liderança.
• Situacional (década de 70) – Análise de situação em que o processo
de interação líder-seguidor ocorre.
• Transacional – Processo de troca entre líderes e seguidores;
• Transformacional – Processo de troca baseado em necessidades de
alto nível (auto-realização e auto-estima).
• Carismática – Influência a partir da identificação e percepção de um
modelo (estilos e traços);
• Estratégia – Estrutura organizacional que influencia seus membros e
une interesses individuais e coletivos;
• Visionária – Canaliza as energias dos seguidores em busca de uma
visão comum e comunicação clara e inspiradora.
Através dos tempos, pode-se notar a necessidade de um novo estilo de
liderança. De fato, a nova realidade exige um novo estilo, porém o que
se precisa compreender é que existe a predominância de outro estilo,
sem vetar a presença e utilização dos outros em determinada situação.
2.3 – Campos de liderança
Sempre é possível sentir a presença ou ausência de liderança quando
se começa a trabalhar numa nova organização. Em alguns casos, tem-se a
impressão de que algo está fora do figurino, mesmo que alguém esteja
dizendo as coisas “certas.” Você também sabe que eles sabem que algo está
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fora do figurino. Outras vezes, torna-se conhecimento de que existe um campo
de competência e aprendizado – melhorando e reforçando os esforços das
pessoas. Um “campo,” nesse caso, é um padrão oculto de estrutura que, não
obstante, é real bastante para influenciar o comportamento. Sabemos acerca
desses campos – como sabemos acerca de campos gravitacionais,
eletromagnéticos, e quânticos – não porque os experimentamos diretamente,
mas por vermos seus efeitos.
“Desenvolver um campo que estimule o aprendizado é
tarefa básica da liderança, e talvez o único modo de um
líder genuinamente pode influenciar ou inspirar outros.
Para construir um campo, a primeira preocupação não é
trazer outras pessoas a bordo; cuida-se dos detalhes
apropriados dentro da nossa esfera de atividades, e as
pessoas acabam vindo a bordo por elas próprias”.
(Margaret Wheatley, 1993, P.90)
2.4 – Estilos e tipos de liderança
O estilo de liderança pode ser definido como um modelo ou padrão de
comportamento utilizado, com certa freqüência pelo líder na sua interação com
as pessoas. Alguns estilos:
Liderança comportamental: O estilo pode ser autocrático ou democrático.
Dessas formas de liderança, outras foram sendo elaboradas como orientado
para o empregado e orientado para a produção.
Também há uma abordagem que possui uma tendência para ser um modelo
de atitudes e valores de um líder. De acordo com esse modelo de liderança, o
líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita
ou pouca ênfase para as pessoas.
Liderança situacional: Como repúdio à idéia de um estilo ideal de liderança,
foi considerado adequado relacional a eficácia da liderança à situação em que
é utilizada.
Para que a liderança possa ser eficaz, são necessárias algumas condições
essenciais: sensibilidade situacional, flexibilidade de estilo, habilidade de
25
gestão.
Liderança transformacional: Nesta, o papel dos líderes nas organizações é
de ser um influenciador dos sentidos e valores associados às formas de
abordar objetivos. Assim, a eficácia do líder repousa em sua habilidade de
tornar uma atividade significativa para aqueles que desempenham um conjunto
de papéis; não modificar comportamentos, mas dar aos demais o senso de
compreensão de suas atividades.
2.5 – Líder do futuro
Segundo Chiavenato (1999), o líder de hoje está se inserindo em um
contexto de mudanças, que exige novos posicionamentos das empresas e,
conseqüentemente, um novo perfil gerencial. Além disso, o ponto central da
liderança encontra-se numa séria de comportamentos essenciais para o
trabalho.
As habilidades mais discutidas por diversos autores sobre o líder do
futuro são, entre outras: ser visionário, utilizar linguagem diferenciada para
atingir necessidades, ser coerente com palavras e ações.
Estas habilidades são exigidas na medida em que a rapidez e as
mudanças impulsionadas pela tecnologia e pela competição global passam a
exigir também uma liderança transformada.
São contempladas ainda as características psicológicas; ressaltando o
vínculo emocional gerado pela confiança em líderes que inspiram valores em
seus seguidores, por meio da visão e iniciativa da bisca de oportunidade. Além
desses, há aqueles que apostam na aprendizagem nas empresas como
caminho para conduzir a organização e as pessoas do amanhã.
26
CAPÍTULO III
AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES
Toda organização depende do desempenho das pessoas, em menor ou
maior grau, para desenvolver suas atividades e manter-se competitiva nesse
mercado sem fronteiras. Devido a isso, a organização desenvolve e
organiza uma maneira de atuação sobre o comportamento das pessoas que
nela atuam, o que chamamos de gestão de pessoas.
Essa gestão pode se dar de diferentes maneiras, por meio de um modelo
escolhido pela organização para orientar e gerenciar o comportamento
humano no trabalho, a fim de criar novos líderes em suas áreas de atuação,
mesmo que este líder seja apenas na função que exerce. Para isso, a
empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou
processos de gestão. Por meio de tais mecanismos, implementa diretrizes e
orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que
nela trabalham.
O modelo adequado de gestão de pessoas será aquele que se
caracteriza como uma variável dependente das condições em que ocorrem
os negócios.
A postura que se espera das pessoas no trabalho é determinado por fatores
interno e externos à organização. Dentre os fatores internos, destacam-se o
produto ou serviço oferecido; a tecnologia adotada; a estratégia de
organização do trabalho, a cultura; e a estrutura organizacional.
Já dentro os fatores externos, destacam-se a cultura de trabalho de
cada sociedade; sua legislação trabalhista; e o papel conferido ao Estado e
aos demais agentes que atuam nas relações de trabalho. Todos estes
fatores determinarão os limites nos quais o modelo de gestão de pessoas
poderá atuar. Embora as características e percepções das pessoas se dêem
de maneira diferenciada, os fatores predominantes de cada localidade
devem ser detectados e contemplados, bem como a individualidade dos
integrantes de um grupo gerido por uma dada organização.
27
3.1 – Liderança – gestão de pessoas
O que compõe um modelo de gestão de pessoas é tudo aquilo que, de
alguma maneira, interfere nas relações organizacionais. O comportamento
organizacional é o resultado das relações pessoais, interpessoais e sociais
que ocorrem na empresa.
Gestão de pessoas significa orientação, direcionamento e liderança
dessas interações humanas. Dessa forma, a definição de uma estratégia, a
implementação de uma diretriz com impactos no comportamento dos
empregados e abertos às suas percepções, a fusão e transferência de uma
unidade organizacional ou a busca de nova postura no atendimento ao
cliente são pertinentes à gestão de pessoas.
Embora a gestão de pessoas abranja, acima de tudo, determinado
padrão de atitudes e posturas observáveis pelo analista externo que
caracterizam o convívio humano na organizacional, é possível decompô-la
em elementos menos abstratos.
Os componentes formais de um modelo de gestão de pessoas se definem
por princípios, políticas e processos que interferem nas relações humanas
no interior das organizações.
3.2 – Liderança – cultura da organização.
Por princípios entendem-se as orientações de valor e as crenças
básicas que determinam o modelo e são adotadas pela empresa, destacando-
se a cultura da organização.
Um bom exemplo é a Disney, ao definir como valores – honestidade,
integridade, respeito, determinação e diversidade, estabelecem parâmetros de
relacionamento entre as pessoas com a organização. O modelo de gestão
deverá não só segui-los e respeitá-los como também reforçar esses valores na
28
cultura organizacional. Para ser bem sucedido, tais valores precisam ser
compartilhados.
As políticas estabelecem diretrizes de atuação que buscam objetivos de
médios e longos prazos para as relações organizacionais. A empresa Xerox do
Brasil é um bom exemplo. Foi definido pela direção que: “A Xerox deve ser
capaz de atrair e reter profissionais qualificados para diversas funções do
negócio. Para isso, o mercado (outras empresas) é acompanhado
continuamente, visando alinhar nossa estrutura de salários e conjunto de
benefícios às empresas mais modernas do mercado”. Com isso, ficou evidente
a valorização das pessoas como fator necessário para o crescimento da
organização.
Os processos são os elementos mais visíveis do modelo, e uma vasta
literatura sobre recursos humanos tem se dedicado exclusivamente a eles.
Processos são cursos de ação previamente determinados. Não podem
ultrapassar os limites dos princípios de gestão e visam alcançar os objetivos
traçados, orientados por políticas específicas. Caracterizam-se como processo
de gestão, os planos de cargos e salários, de capacitação e de sucessão, a
administração de carreiras e as avaliações de desempenho. Pesquisas
salariais, de clima organizacional e diagnóstico de cultura, são exemplos de
processos e ferramentas componentes do modelo.
Também se integra ao modelo de gestão de uma nova organização, o
estilo de gestão dos gerentes diretos das equipes de trabalho, por meio da
maneira que estabelecem limites ou estimulam determinados padrões de
comportamento. Pela orientação dos processos de capacitação gerencial ou,
simplesmente, pela divulgação dos perfis de comportamentos desejados, a
empresa procura intervir no estilo gerencial praticado por suas chefias dando
coerência ao modelo. Para ilustrar, temos a empresa Rhodia como exemplo de
mudança da década de 1980. Para consolidar o novo perfil desejado, começou
por definir o estilo gerencial perseguido pelas empresas. Os gerentes da
Rhodia deveriam adotar os princípios de: visão sistêmica, foco nos processos,
organização que aprende, valorização das pessoas e gerenciamento
interfuncional.
29
Além dos aspectos em relação à gestão e liderança de pessoas, temos
a evolução histórica dos modelos de gestão utilizada pelas organizações: foi o
departamento pessoal, passando para a gestão de comportamento, em
seguida, estratégico e finalmente como vantagem competitiva. Pois, na
atualidade, era do conhecimento, os recursos tecnológicos para aperfeiçoarem
as transações comerciais e produtivas das organizações, estão disponíveis a
todos que desejarem e se dispuserem a pagar por elas, ficando o diferencial
por conta das pessoas que fazem, selecionam e operam tais recursos, os
quais estão disponibilizados em diferentes partes do globo, porém, o acesso é
instantâneo via rede mundial de computadores.
.
30
CAPÍTULO IV
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
NA LIDERANÇA
Compreender a importância da boa comunicação do líder aos seus
subordinados tornou-se um grande desafio para muitos, inclusive
dificultando relações humanas no ambiente organizacional, tanto para sua
boa gestão como para sua própria sobrevivência.
A liderança necessita entender a importância do indivíduo e suas relações e
característica pessoas, como caráter, estilo, disposição, numa abordagem
biopsicossocial na dinâmica organizacional e discernir o processo de
comunicação e lidar com as barreiras comunicacionais dele oriundas.
O conceito de relações humanas refere-se ao relacionamento entre
pessoas (interpessoal) ou consigo mesmo (intrapessoal). Esse
relacionamento poderá ocorrer entre uma pessoa e outra; entre membros de
um grupo; entre grupos numa organização e entre lideranças e liderados.
O líder deve estar sempre alerta, pois todo contato com pessoas pode
acabar por ter falhas e estas, podem ocorrer por diversos motivos segundo
(Almeida – 2000):
Falhas nas relações humanas
1 – não ouvir tão bem quanto se fala;
2 – interromper os outros quando falam;
3 – agressividade;
4 – gostar de impor suas idéias;
5 – não compreender as pessoas além do seu ângulo de visão
O líder deve estar constantemente “policiando” seu comportamento, a fim de
que sua exigência demasiada ou não compreendida venha ser uma falha de
seu próprio agir.
31
Segundo Almeida – 2000, o líder deve fazer constantemente as verificações
abaixo:
1 – Verificar como você é;
2 – Compreender seus próprios sentimentos e limitações;
3 – Entender seus preconceitos;
4 – Se colocar sempre no lugar do liderado nas situações;
5 – Entender o relacionamento entre as pessoas;
6 – Ver como são os outros – buscando aceitar suas limitações;
Após essa verificação, é importante que saibam quais são os aspectos mais
importantes das “relações humanas”, principalmente no ambiente
organizacional que o líder esteja.
4.1 – Relações humanas: aspectos mais importantes a serem
observados pelo líder.
1 – Sensibilidade social ou empatia: compreensão das pessoas.
2 – Flexibilidade de comportamento: flexibilidade de ação em função das
atitudes e sentimentos que você consegue empatizar.
Para que o líder não tenha dificuldades em como proceder em relação aos
aspectos mencionados, ele deve observar as seguintes ações:
1- Melhor conhecimento de si próprio; melhor compreensão dos
outros; melhor convivência em grupo.
2- Desenvolvimento de aptidões para um relacionamento mais
eficiente com os outros: como ouvir; como dialogar; como
informar; como avaliar; como elogiar e como disciplinar.
4.1.1 – Processo comunicacional
O gestor deve entender muito bem da importância da boa comunicação,
pois só conseguirá exercer sua liderança de forma autogerida se transmitir
aos seus liderados clareza.
“Comunicação, palavra derivada do latim communicare,
cujo significado seria tornar comum, partilhar, repartir,
32
associar, trocar opiniões, conferenciar. Implica
participação, interação, troca de mensagens, emissão ou
recebimento de informações novas”
(Rabaça e Barbosa, 2001)
Cada vez que o líder mantém um diálogo com seus liderados, por mais
simples que seja, já estará estabelecendo um processo comunicacional. Por
meio dele é que resulta a transferência e a compreensão de um significado
importante para se criar relacionamento entre as partes. Este processo é
formado por sete partes:
1 – A fonte ou emissor da comunicação – é quem inicia a mensagem –
quem quer transmitir algo.
2 – A codificação – é a conversão de uma mensagem de comunicação em
formato simbólico (primeiramente decide-se em qual idioma (código) que irá
se expressar, em nosso caso, a língua portuguesa).
3 – A mensagem – é o que é comunicado – o que você quer falar, explicar,
transmitir.
4 – O canal – é o meio pelo qual a mensagem “viaja” – pode ser telefone, e-
mail, cartas, memorandos, vídeos, teleaulas, livros, revistas, jornais, entre
outros.
5 – Decodificação – tradução da mensagem enviada pelo emissor – é
quando o receptor decodifica os símbolos que o emissor escolheu para
transmitir a mensagem.
6 – Receptor – é o destinatário da mensagem.
7 – Feedback ou retorno – o feedback determina se houve ou não a
compreensão da mensagem.
4.1.2 – Problemas de comunicação nas organizações
O processo comunicacional é formado por várias partes que, em conjunto,
transmitem a informação/mensagem desejada e, por conseguinte, o emissor
espera um feedback (retorno) positivo em retorno a ela.
33
O gestor deve ficar atento aos ambientes organizacionais e dos tipos de
problemas relacionados com a comunicação, que estão ligados diretamente
com as etapas do processo comunicacional. Entre eles, se destacam:
- incapacidade ou falta de disposição das pessoas para se expressarem
adequadamente, tanto por escrito ou oralmente;
- defeitos no fluxo de informações essenciais;
- conflitos mentais e pessoais entre as necessidades das pessoas
envolvidas no processo comunicacional;
- metas de produtividade não realistas.
O líder deve interagir agindo e adaptando-se nos perfis de seus
subordinados, fazendo com que eles vejam possibilidade de crescimento
profissional, mas detectando falhas e corrigindo, compreendendo sempre da
importância das relações humanas no ambiente organizacional, tanto para a
sua boa interação como para sua sobrevivência.
34
CONCLUSÃO
Muitos líderes atualmente necessitam ser mais comprometidos com a
organização em que pertencem, do que terem a visão em benefício próprio.
Alguns gestores ao invés de gerirem novos líderes, acabam criando pessoas
com muitas deformidades em seus comportamentos, pelo motivo principal da
auto-proteção e flagelo de seus subordinados.
A partir do momento em que há um entendimento de que a confiança,
liderança e respeito devem ser adquiridos sem exercerem o poder que é
manifesto e terem a consciência de se colocar no lugar do próximo, o gestor
acaba sendo líder e não uma pessoa sem respeito ou critérios.
As arquiteturas organizacionais estão se diferenciando para se
adequarem às necessidades do mercado e manterem-se competitivas, assim
como o poder está mais diluído e descentralizado, reduzindo os níveis
hierárquicos.
Para se ajustar a isso, diferentes formas de liderar são necessárias.
Contudo, o que deve ser analisado cuidadosamente, antes de se definir um
estilo de liderança ou optar por um líder, é a análise do contexto
socioeconômico envolvido e a cultura local. Estes fatores fornecem elementos
que influenciam direta e indiretamente a conduta dos indivíduos.
Portanto, deve-se ressaltar que cada um dos estilos cumpre o seu papel
de embasar e propiciar a alavancagem de desempenho dos liderados por meio
de uma adequada atuação do líder.
O líder deve ter uma visão bastante intuitiva, analítica e definida sobre as
influências externas sobre o negócio que ele gera, compreendendo os
mecanismos internos da organização para enfrentar os novos desafios.
Como a competição global está cada vez mais acirrada, é muito importante
que o líder avalie sempre sua organização (empresa) no que se refere às
respostas para o ambiente externo e interno.
Compreender a importâncias das relações humanas no ambiente
organizacional é fator decisório para sua sobrevivência e sucesso, entendendo
35
de como é importante a sua participação profunda neste ambiente, que para
muitos é novidade, mas que nas relações de abordagem biopsicossocial e
relacionamento, torna-se imprescindível na dinâmica organizacional, lidando
com as barreiras comunicacionais dele oriundas.
36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ABDO, Angela – Estratégias para formação de equipes –www.ogerente.com.br, acessado em 23/01/2011. ALMEIDA, J.R.M. – Novos rumos em comunicação interpessoal – São Paulo, Ed. Nobel, 2000. BARBOSA, Gustavo e RABAÇA, Carlos Alberto, Dicionário de comunicação. Rio de Janeiro, Ed. Campus, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. ______Recursos humanos. ed. São Paulo: Atlas, 1997. COVEY, S.R. O 8a Hábito: da eficácia à grandeza. São Paulo: Elsevier, 2005. Dicionário de RH - http://www.guiarh.com.br/dicionario2.htm, acessado em 23/01/2011. DUTRA, Joel Souza. Gestão por Competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas 1, ed. São Paulo: Gente, 2009. KNOWLES, M. e H. H. How to develop better leaders. São Paulo: Editora lidador, 1978. MARCHETI, Sérgio Henrique. A Organização de aprendizagem: a mudança e os líderes transformacionais. Revista: Novas Fronteiras, TED, Rio de Janeiro, p. 18-16, jun.1997. MORRIS, Tom – liderança competitiva, acessado em 23/01/2011, www.unimep.br/phpg/mostraacademica/anais/4mostra WHEATLEY, Margaret – Leadership and the New Science, San Francisco Berrett-Koehler, 1993. WOOD Jr, T. Gestão empresarial: o fator humano. São Paulo, Ed. Atlas, 2002. WOLFF, Werner. Fundamentos de Psicologia. São Paulo, SP: Mestre Jou, 1956.
37
38
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >>Questionário;
39
ANEXO 1
Prezado gestor, sabendo das suas inúmeras tarefas, porém preciso da
sua colaboração respondendo a este questionário. Trata-se de uma pesquisa
para conhecer e melhorar as relações entre as pessoas.
Muito obrigado, não precisa assinar.
Questionário relacionado aos gerentes e gestores de lojas de tintas.
1. Em sua opinião que fatores levam o crescimento profissional de seus
funcionários?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
2. Como é sua avaliação do comprometimento de seus funcionários?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. Como você realiza análise para promoção de seus funcionários, que pontos
principais?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
40
4. Como você analisa seu funcionário sem comprometimento com o trabalho?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5. Quais os requisitos básicos para você promover uma pessoa?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
6. Quais são seus objetivos para sua promoção ou crescimento profissional?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
7. Informe aqui o que não foi perguntado e que seja importante para esta
pesquisa.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
41
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
(GESTÃO DE EQUIPES) 12
1.1 – Formação de equipes 12
1.2 – Etapas para uma equipe autogerida 15
1.3 – Habilidades desejáveis às equipes de auto desempenho 16
1.4 – Tomada de decisão em equipe 17
1.5 – Para o sucesso 17
1.6 – Equipes fundamentais 18
CAPITULO II
(LIDERANÇA – CONCEITOS E ESTILOS) 19
2.1 – Tipos de liderança 21
2.2 – Evolução das teorias da liderança 23
2.3 – Campos de liderança 23
2.4 – Estilos e tipos de liderança 24
2.5 – Líder do futuro 25
CAPITULO III
(AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES) 26
3.1 – Liderança – Gestão de pessoas 27
3.2 – Liderança - Cultura da organização 27
42
CAPITULO IV
(A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL NA LIDERANÇA)-30
4.1 – Relações humanas: aspectos mais importantes a serem observados pelo
líder 31
4.1.1 – Processo comunicacional 31
4.1.2 – Problemas de comunicações nas organizações 32
CONCLUSÃO 34
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36
ANEXOS 38
ANEXOS 1 39
ÍNDICE 41
43
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: FACULDADES INTEGRADAS AVM
Título da Monografia: A essência da liderança como gestor de grandes
negócios
Autor: Marco Aurélio Torres
Data da entrega: 27 de janeiro de 2011
Avaliado por: Conceito: