FACULDADES INTEGRADAS DE BAURU

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO INTEGRADA DE PESSOAS E

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Adriano Martins da Rosa Silva

Eliana Svizzero da Silva Lobo

Ronaldo Luis Diegoli

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

(MASP) EMPREGADA NA COMUNICAÇÃO CORPORATIVA

Bauru – SP

Adriano Martins da Rosa Silva

Eliana Svizzero da Silva Lobo

Ronaldo Luis Diegoli

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

(MASP) EMPREGADA NA COMUNICAÇÃO CORPORATIVA

Monografia de Conclusão de Curso de

Pós-graduação apresentada às Faculdades

Integradas de Bauru para obtenção do

título de especialista em Gestão Integrada

de Pessoas e Sistemas de Informação, sob

orientação do Professor Edson Alcebides

Spósito.

Bauru – SP

Adriano Martins da Rosa Silva

Eliana Svizzero da Silva Lobo

Ronaldo Luis Diegoli

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

(MASP) EMPREGADA NA COMUNICAÇÃO CORPORATIVA

Monografia de Conclusão de Curso de

Pós-graduação apresentada às Faculdades

Integradas de Bauru para obtenção do

título de especialista em Gestão Integrada

de Pessoas e Sistemas de Informação.

Bauru, 27 de Abril de 2013.

Banca Examinadora:

Presidente/Orientador: Edson Alcebides Spósito

Instituição: Faculdades Integradas de Bauru

Prof. 1 Marilza Delphino Zanardo

Instituição: Faculdades Integradas de Bauru

Prof. 2 Regina Célia Baptista Beluzo

Instituição: Faculdades Integradas de Bauru

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente a Deus, pelo dom da vida.

Agradecemos aos nossos familiares que sempre estão ao nosso lado, nos apoiando em nossas

decisões.

Agradecemos um ao outro por termos nos apoiado durante os momentos em que pensávamos

em desistir deste trabalho e da pós-graduação.

Agradecemos aos professores pelos ensinamentos transmitidos durante o período do curso.

E agradecemos, principalmente, ao nosso orientador Edson Spósito que com toda paciência e

persistência nos orientou da melhor forma neste trabalho.

SILVA, A.M.R.; LOBO, E.S.S.; DIEGOLI, R.L. A aplicação da metodologia de análise de

solução de problemas (MASP) empregada na comunicação corporativa. 2013.

Monografia Especialização em Gestão Integrada de Pessoas e Sistemas de Informação – FIB,

Bauru, 2013.

RESUMO

Este trabalho consiste em aplicar a renomada Metodologia de Análise e Solução de Problemas

(MASP), tema central de inúmeros trabalhos e obras de administração, na sistematização de

falhas de comunicação dentro das organizações, correções e/ou melhorias dos processos

comunicacionais existentes, estabelecendo, assim, uma conexão entre a literatura da área de

comunicação, as ferramentas consagradas e reunidas na metodologia já citada e os reflexos

que impactam na área de recursos humanos das organizações. Durante a realização da revisão

da literatura, retomou-se o contexto histórico, evolução, composição de mensagem, meios,

canais e ruídos de comunicação, bem como os impactos nas gerações do século XX até os

dias de hoje. Na sequência, discorreu-se sobre a teoria e aplicação das principais ferramentas

da literatura administrativa. Em etapa posterior, após definição de uma situação-problema

hipotética de comunicação como objeto de estudo, partiu-se para a aplicação prática das

metodologias. Em considerações finais, foi possível conceber um material que norteará

gestores, líderes, comunicadores, recursos humanos, administradores, entre outros

profissionais na tomada de decisões frente aos percalços comunicacionais existentes que

vivenciam nas corporações, auxiliando na melhoria da relação entre empresa e colaborador.

Palavras Chave: Comunicação. MASP. Falhas de Comunicação.

SILVA, A.M.R.; LOBO, E.S.S.; DIEGOLI, R.L. Applying the methodology of analysis of

problem solving (MASP) used in corporate communications. 2013. Monograph

(Specialization in Integrated People Management and Information Systems – FIB), Bauru,

2013.

ABSTRACT

This work consists in the application of the well-known Methodology for Analysis and

Solution of Problems (MASP) into communication mistakes inside organizations, as well as,

into corrections and/or improvements of the existing communication problems. This work

aims to connect the mentioned methodology with the communication literature and observe

its impacts in human resource of organizations. Going through the communication literature

mentioned, the historic context, evolution, image composition, channels and communication

noise were taken in consideration and also their impacts in the 20th Century generation up to

the current days. In the sequence, the application of the main administration tools available in

the literature was done. The next stage, and the objective of the study, was to apply the

methodology to a defined hypothetic communication problem.The result of the work, which

can be found in the final considerations, is a helpful material to guide managers, leaders,

communicators, human resource and other professionals in the decision making process

towards communication and its challenges in the corporations, in this way supporting to

improve even further the relation between employer and employee.

Keywords: Communication. MASP. Communication Errors

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Processo de Comunicação 17

Figura 2 – Fluxos de Comunicação vertical, horizontal e transversal 25

Figura 3 – Pirâmide Organizacional da Informação Empresarial 31

Figura 4 – Diagrama de Ishikawa utilizando conceito 6 M 42

Figura 5 – A estrutura padronizada do Diagrama de Ishikawa 43

Figura 6 – Processo de MDPO 43

Figura 7 – Exemplo de uma análise de Pareto para problemas em uma oficina de carro 45

Figura 8 – Demonstração da utilização do diagrama de Ishikawa 53

Figura 9 – Demonstração da Aplicação da metodologia GUT 54

Figura 10 – Demonstração da Aplicação da Metodologia MDPO 55

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Sugestão para comunicação escrita 29

Quadro 2 – Perfil das gerações 35

Quadro 3 – Pontuação na Matriz GUT 44

Quadro 4 – Demonstração do PDCA em fases e com os objetivos 48

Quadro 5 – Melhoria do Processo – Planejamento da implantação 51

Quadro 6 – Melhoria do processo – Avaliação e Análise da Implantação 52

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Satisfação dos brasileiros em relação ao local que trabalham 39

Gráfico 2 – Demonstração da Aplicação da metodologia de Pareto 54

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

6 M Materiais, Métodos, Mão de obra, Máquinas, Meio Ambiente, Medida)

MDPO Método de Delineamento de Problemas Organizacionais

GUT Gravidade x Urgência x Tendência

PDCA Planejamento, desenvolvimento, checagem, agir

MASP Método de Análise de Solução de Problemas

MAMP Método de Análise de Melhoria de Processo

IQGP Índice de Qualidade de Gestão de Pessoas

IQAT Índice de Qualidade de Ambiente de Trabalho

GQT Gestão de Qualidade Total

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 12

1.1 Justificativa 13

1.2 Objetivo geral 14

1.3 Objetivos específicos 14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 15

2.1 O que é comunicação? 15

2.2 O processo de comunicação 16

2.3 Meios de comunicação de massa 18

2.4 A influência dos meios 20

2.5 Tipos de comunicação nas empresas 21

2.5.1 Comunicação transversal, horizontal, vertical e circular 22

2.5.2 Comunicação formal e informal 23

2.5.3 Comunicação oral, escrita e não verbal 26

2.5.4 Endomarketing 27

2.6 Pós-modernidade: o conflito entre as gerações 30

2.7 Ruídos na comunicação 32

2.7.1 Ruídos na era digital 34

2.7.2 Ruídos de comunicação nas empresas 35

2.8 Ferramentas para identificação das falhas de comunicação 37

2.8.1 Benchmarking 37

2.8.2 Diagrama de Ishikawa 37

2.8.3 Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO) 39

2.8.4 GUT – Gravidade x Urgência x Tendência 40

2.8.5 Método de Análise de Pareto 41

2.8.6 Ciclo PDCA 42

2.8.7 MASP – Método de Análise de Solução de Problemas 43

2.8.8 MAMP – Método de Análise de Melhoria de Processos 44

2.9 Demonstrativo da utilização da Masp na comunicação corporativa 49

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS 59

12

1 INTRODUÇÃO

Uma grande empresa pode ser comparada à própria sociedade na qual está

inserida. Basta uma análise sobre as características e peculiaridades da maior razão da

existência de ambas: as pessoas. Durante as atividades laborais e momentos de interação,

como reuniões de negócios, redação de ofícios e comunicados, e até mesmo nos diálogos mais

curtos, muitas vezes necessários para resolução de problemas entre departamentos ou de

processos, os seres humanos trazem consigo um enorme repertório cultural. Esses

conhecimentos são adquiridos ao longo da vida, em épocas, lugares e de formas diferentes, e

recebem influências religiosas, culturais, midiáticas, sociais, raciais, entre muitas outras. Com

tamanha divergência de pensamentos é imprescindível que qualquer mensagem a ser

transmitida neste meio seja bem elaborada.

Apesar do processo de comunicação parecer simples e as pessoas se comunicarem

muitas vezes sem se dar conta que o fazem, a complexidade existe e as ocorrências de envio

de mensagens de maneira inadequada ou distorcida são numerosas. Chiavenato (1999),

demonstra dois elementos básicos da comunicação: a fonte e o destinatário, sendo que entre

eles existem quatro elementos adicionais: transmissor, receptor, canal e ruídos.

Conforme cita Dubrin (1996), as barreiras na comunicação podem ocorrer por

diversos fatores que estão presentes entre o envio da mensagem e a recepção da mensagem,

são eles: motivação e baixos interesses, linguagem inapropriada, comunicação defensiva,

filtro, comunicação não verbal insuficiente, sobrecarga de informações, habilidades de

comunicação deficientes e problemas de comunicação eletrônica.

De acordo com Stoner; Freeman (1999), o processo comunicativo tem sido cada

vez mais caracterizado como o “sangue vital” de uma organização, e a falta de comunicação

tem causado o equivalente a uma doença vascular em mais de uma organização. Sem dúvida,

os administradores atuais enfrentam um ambiente em que a questão da comunicação tornou-se

cada vez mais complexa.

Portanto, diante deste cenário repleto de complexidade, é notória a falta de

instrumentos eficientes voltados para o processo de comunicação, desta forma, a assertividade

neste processo torna-se cada vez mais difícil.

Com o atual cenário competitivo e globalizado, as empresas investem cada vez

mais em modelos de controles internos eficientes que forneçam subsídios à tomada de

13

decisão, contudo, nota-se que a comunicação encontra-se excluída das prioridades nas

políticas empresariais atuais.

Diante disso, notar-se-á a necessidade das empresas em adotar um modelo

proposto, afim de minimizar as falhas de comunicação e resolver conflitos internos,

provenientes das atuais falhas em comunicação, o que leva, cada vez mais, à otimização no

processo de comunicação empresarial.

Sendo assim, com base nas ferramentas administrativas existentes na atualidade,

coloca-se em estudo, principalmente, o Método de Análise de Solução de Problemas (MASP),

um modelo a ser adaptado para a área da comunicação empresarial.

1.1 Justificativa

Muitos problemas internos em grandes empresas são decorrentes de falhas na

comunicação e, por conseguinte, culminam em custos desnecessários, retrabalho, alta

rotatividade de funcionários, e uma série de consequências prejudiciais à manutenção e ao

crescimento das empresas.

A partir desta constatação são numerosos os estudos e análises que podem ser

relacionados, nas áreas da comunicação e de gestão de pessoas. Uma troca de conhecimentos

abrangendo essas duas linhas de estudo pode promover e propor novos caminhos e soluções

para dificuldades na comunicação, que perduram após anos e anos, mesmo com a

modernização, avanço das tecnologias e seus inúmeros progressos conquistados nos

ambientes corporativos.

Em um ambiente corporativo tais soluções podem melhorar os relacionamentos e

a produtividade, além de potencializar o crescimento e obter mais transparência de ambas as

partes.

O processo de negociação na relação entre corporação e trabalhadores pode

constituir-se de forma mais concisa e justa. Se a comunicação funcionar melhor, funcionário e

empresa situar-se-ão dentro da sociedade onde vivem de forma mais efetiva, reconhecendo e

identificando a relevância de seus papéis. O empregado produz e passa a ser o maior

responsável na condução da boa imagem da empresa.

Entende-se, portanto, que este estudo possa contribuir para a identificação de um

modelo, dentre tantos, que possam facilitar a identificação, classificação e priorização de

14

meios para reduzir substancialmente as deficiências de comunicação entre as pessoas e

sobretudo nas corporações como um todo.

1.2 Objetivo geral

Identificar, classificar e descrever, através de bibliografia especializada, os

preceitos da comunicação, trilhando seus aspectos mais relevantes, proporcionando a reflexão

sobre sua eficiência, assim como suas falhas, e buscar um modelo prático de apuração destas

deficiências de modo que se possa classificar e priorizar as possíveis melhorias, através das

consagradas ferramentas que compõem o Método de Análise de Solução de Problemas

(MASP).

1.2.1 Objetivos específicos

- Compilar a literatura existente sobre comunicação, processos de comunicação e

ruídos de comunicação;

- Identificar nas ferramentas administrativas consagradas o que pode ser

implementado à metodologia a ser proposta;

- Adaptar o MASP de modo a identificar, de forma eficaz, problemas corporativos

que sejam, exclusivamente, relacionados à comunicação;

15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 O que é comunicação

Dubrin (1996) relata que a comunicação é o processo pelo qual ocorre a troca de

informações através do uso de palavras, letras, símbolos ou comportamentos não verbais. O

envio da mensagem para outra pessoa de modo que ela seja interpretada como se pretendia

inicialmente é um processo complexo e difícil, principalmente porque depende da percepção

das pessoas e cada ser humano tem um jeito único de perceber palavras, símbolos, ações e até

cores, pois depende de sua formação e de seus interesses.

A Comunicação conduz todas as ações dos seres humanos. A palavra

comunicação tem origem do latim communicare. Segundo Bahia (1995, p. 23), “comunicação

significa o mesmo que tornar comum, partilhar, repartir, trocar opiniões, associar, tornar

comum”.

A definição de comunicação é complexa, pois todos os seres vivos de alguma

forma se comunicam. Um dos primeiros autores que se dedicou ao estudo deste tema foi

Charles Cooley, que defendeu que a comunicação é “o mecanismo através do qual existem e

se desenvolvem as relações humanas” (MATOS, 2006)

Segundo Chiavenato (2000) comunicação é a troca de informações entre

indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou uma informação. Já no conceito de

Scanlan (1979) a comunicação pode ser definida simplesmente como o processo de se passar

informações e entendimentos de uma pessoa para outra.

A comunicação é o processo pelo qual a informação é intercambiada, compreendida

e partilhada por duas pessoas, geralmente com a intenção de influenciar o

comportamento. A comunicação é uma estrada de duas mãos que inclui a ida- enviar

a mensagem – e a volta – ouvir e obter retroação para chegar a um entendimento

comum. (CHIAVENATO, 2000, p. 519)

Gil (1994 apud GESSNER, 2007) exemplifica que o processo de comunicação

ocorre conforme abaixo:

Uma pessoa (emissor) tem uma ideia (significado) que pretende comunicar. Para

tanto se vale de seu mecanismo vocal (codificador), que expressa sua mensagem em palavras.

Essa mensagem, veiculada pelo ar (canal) é interpretada pela pessoa a quem se comunica

16

(receptor), após sua decifração por seu mecanismo auditivo (descodificador). O receptor, após

constatar que entendeu a mensagem (compreensão), esclarece a fonte acerca de seu

entendimento (regulamentação).

Pode-se, portanto dizer que, a comunicação só pode ser considerada eficaz quando

a compreensão de receptor coincide como o significado pretendido pelo emissor.

É o que cita também Matos (2006, p.20) quando ele diz que saber ouvir é tão

importante como saber falar. “Saber ouvir transcende o ato de escutar; é compreender a

pessoa que expressa; é entender a mensagem que ela transmite; é assimilar o que é dito por

palavras, atitudes, gestos ou silêncio; é perceber a grandeza da essência da comunicação e do

diálogo; é alcançar a plenitude do relacionamento humano.”

2.2 O Processo de comunicação

Apesar do processo de comunicação parecer simples e as pessoas se comunicarem

muitas vezes involuntariamente, a complexidade existe e as ocorrências de envio de

mensagens de maneira errada ou distorcida são numerosas.

Para exemplificar segue o modelo de Dubrin(1996) demonstrado na figura 1, onde

ele demonstra os dois elementos básicos da comunicação: a fonte e o destinatário e entre eles

existem quatro elementos adicionais.

Figura 1 – Processo de Comunicação

Fonte – Adaptado de Dubrin(1996 p.204)

Dubrin (1996) classifica o processo em etapas, que são elas:

- Codificar a mensagem: é o processo de organizar as ideias em palavras, símbolos e gestos de

forma a se comunicar com o receptor

17

- Decodificar a mensagem: nesta fase o receptor interpreta a mensagem e a traduz em

informação significativa. Nesta fase podem surgir as barreiras de comunicação, pois as

pessoas interpretam a mensagem de acordo com a sua necessidade.

- Feedback: é o momento que o receptor envia um sinal de volta para o emissor e neste

momento é possível medir se a mensagem foi bem compreendida

Contudo, é importante entender historicamente as definições do processo

comunicacional. O mais preciso e sintético modelo de comunicação, cuja base é a oratória, foi

proposto por Aristóteles e envolve o comunicador, mensagem e receptor apenas. “Nele estão

realmente, embora se nomeie de acordo com o enfoque com que são apresentados, os

elementos fundamentais indispensáveis à formação comunicacional”. (BELTRÃO, 1982, p.

93).

O comunicador, segundo Beltrão (1982), se utiliza da fala, escrita, desenhos,

gestos e movimentos para idealizar, codificar e emitir a mensagem. Esta pode ser entendida

como um sinal com um significado a ser interpretado a ser transformada em símbolos, como

palavras, textos, ganhando característica física como impresso ou gravado. Já o receptor,

ainda na visão do autor, é aquele que verá, sentirá os impactos, ouvirá, receberá e decodificará

a mensagem emitida, podendo tornar-se um emissor, caso produza alguma reação ou resposta

ao estímulo. Num diálogo, os dois elementos físicos que trocam de papéis no estímulo e

resposta foram denominados unidade de comunicação, sendo que:

Traduzidos na linguagem psicólogica tradicional, entrada equivale a “estímulo”;

receptor passa a ser “recepção” e “percepção”, destino e fonte se convertem em

“cognição” (significado, atitude, etc.), transmissor passa a ser “organização e

sequência motoras” e saída passa a ser “resposta. (BELTRÃO, 1982, p. 94)

Ainda de acordo com Beltrão (1982), nos anos 30, o professor Harold Lasswell,

da Universidade de Michigan, EUA, ofereceu um modelo comunicacional simples, porém,

com 5 estágios, a saber: Quem (1) diz o Que (2) em que Canal (3) a Quem (4) com que

Efeitos (5). Porém, no decorrer da Segunda Guerra Mundial, como parte dos estudos da

propaganda nazista, Raymond Nixon modificou o modelo proposto por Lasswel introduzindo

mais dois elementos que são: as intenções (6), por parte do comunicador, e as condições (7)

18

de recepção da mensagem, que garantem à mensagem a capacidade de produzir efeito no

anônimo do receptor.

Aplicável à engenharia de comunicações, que envolve circuitos elétrico e

eletrônico, e que sustentam tecnologias como a radiofônica, televisiva e também do telégrafo,

temos o modelo de Shannon e Weever, que, segundo Beltrão (1982), posteriormente, foi

estruturado por Wienner na ocasião em que apresentou sua Teoria da Informação. Ficou então

constítuido da seguinte forma: Fonte, Transmissor, sinal, ruído (fonte de interferência), sinal

recebido, receptor, Destino. Após concluído o processo temos a mensagem. Posteriormente o

modelo de comunicação eletrônica foi adaptado para o interpessoal.

Cabe a Wilbur Schramm adaptar o modelo eletrônico à comunicação cultural:

considerando que a fonte e o comunicador são uma pessoa e o receptor e o destino

são outra, enquanto o sinal é uma linguagem (mensagem), introduz o conceito de

codificação desta pelo comunicador e sua decifração pelo receptor. Desse modo, o

esquema inclui a percepção psicológica do significado da mensagem, o que o

diferencia da simples recepção física do modelo de comunicação eletrônica.

(BELTRÃO, 1982, p. 96)

À comunicação de retorno do receptor, Schramm explica como feedback,

momento em que o emissor avalia como foi interpretada a mensagem, relata Beltrão (1982),

que registra também a contribuição do Professor Marques de Mello, da Universidade de São

Paulo, dividindo o processo de comunicação como processo de transmissão e recuperação de

informação.

Após decompor os diversos processos de comunicação em estágios, analisando

suas variações nos diferentes modelos propostos e conhecendo o processo comunicacional em

sua essência, obtém-se embasamento para entendê-lo aplicado nos canais de comunicação,

assunto abordado no capítulo seguinte.

2.3 Meios de comunicação de massa

Os meios de comunicação em massa são definidos por Souza (1996, p. 6) como

“os veículos de comunicação destinados a um público amplo, um aglomerado gigantesco de

19

indivíduos”. O mesmo autor complementa que a comunicação em massa possibilita a

comunicação imediata de qualquer evento a qualquer parte do mundo, tornando o mundo

globalizado. E o indivíduo será mais ou menos culto de acordo com a sua memorização e

assimilação, recebida por estas mídias.

Souza (1996) conta sobre a descoberta do radio que foi em 1896, quando se

descobriu as propriedades das ondas hertzianas. Em 1898, o radio entrava a serviço da

informação jornalística e na sequencia a marinha adotou também para comunicação no

transporte marinho. No Brasil se iniciou entre os anos de 1922 e 1925.

O autor continua que o prestigio do rádio como veículo popular, teve que começar

a ser dividido com a televisão nos anos 50, porém até que isso acontecesse, ele foi soberano

em todos os lugares.

Mas, os meios de comunicação não são apenas concorrentes, eles se completam

na comunicação, antes de competirem entre si, é o que dizem Quirino; Beltrão (1986). A

imprensa que atendia os alfabetizados da sociedade, foi completada pelo disco, rádio e

cinema, que por sua vez estenderam sua influência até os receptores que não dominavam os

códigos linguísticos. E, na sequência, veio a televisão que caberia preencher o vazio que resta

no espírito do homem do nosso tempo.

Hoje em dia, os meios de comunicação estão sendo desafiados por novas

tecnologias que oferecem opções mais amplas de informações e entretenimento, como por

exemplo, a internet.

Dizard (2000) diz que “os meios de comunicação de massa estão entre os vários

setores da comunicação que estão sendo transformados pelas novas formas de coletar,

armazenar e transmitir informação”. O mesmo autor detalha que um dos fatores comuns a esta

transição é a mudança da informação na forma digital. Os produtos de voz, impressos e vídeos

estão cada vez mais sendo criados por bytes, que é o código básico do computador. O antigo

modo da mídia de separar canais está desaparecendo e nascendo redes que já não fazem

distinção entre voz, vídeo ou informação impressa que transmitem e cada vez mais estes

dados estão circulando em rede digital comum.

20

2.4 A Influência dos meios

A produção de mensagens pelos diversos veículos ou meios de comunicação

existentes envolve muitas questões polêmicas e importantes, porém, pouco conhecidas pela

maioria de seus receptores, aqueles que aceitam docilmente as notícias divulgadas, aponta

McLuhan (2006). Defendendo a teoria de que ‘o meio é a mensagem’ o autor exemplifica que

“o ‘conteúdo’ de um meio é como a ‘bola’ de carne que o assaltante leva consigo para distrair

o cão de guarda da mente”. Assim, o que alguém falou a um repórter está escrito na notícia

(no caso dos veículos impressos) e seria simplesmente o conteúdo, se não fosse também um

meio de concretizar intenções subliminares.

McLuhan (2006) utiliza uma situação mencionada por C. G. Jung para retratar os

efeitos de um meio ou mensagem no inconsciente de nações e povos:

Todo Romano era cercado por escravos. O escravo e a sua psicologia inundaram a

Itália antiga, e todo Romano se tornou interiormente – e, claro, inconscientemente –

um escravo. Vivendo constantemente na atmosfera dos escravos, ele se contaminou

de sua psicologia, através do inconsciente. Ninguém consegue evitar essa influência.

(Contributions to Analytical Pshychology, Londres, 1928). (JUNG apud

McLUHAN, 2006, p.35)

Assim como na situação abordada acima, o inconsciente também é acessado no

consumo das notícias transmitidas pelos meios de comunicação de massa. Quando se busca

estar bem informado, ao assistir ao noticiário televisivo, na verdade, esta primeira mensagem

pode significar, para grande parcela da população, estar enquadrado nos padrões socialmente

aceitos pela maioria. É quando são empregadas grandes estratégias de marketing, em muito

casos inescrupulosas, que criam realidades e conceitos, injetam nas massas as opiniões acerca

dessas realidades e conceitos e assim vão ditando os rumos da cultura. O espetáculo criado

pela mídia é o que leva “O homem letrado a se inclinar e a encarar pateticamente aqueles que

não se enquadram nos esquemas. Mais especialmente, a criança, o aleijado, a mulher e as

pessoas de cor comparecem como vítimas da injustiça, no mundo da tecnologia tipográfica e

visual.” (MCLUHAN, 2006, p. 32).

A distinção entre meios quentes e frios proposta por McLuhan (2006) permite

avaliar o nível de interação dos meios com o receptor da mensagem. Meios quentes, segundo

o autor, oferecem uma grande quantidade de informações de modo instantâneo que

‘camuflam’ ou ‘escondem’ possíveis questionamentos ao primeiro contato e, portanto, há

pouca interação ou necessidade de reflexão para o entendimento, como no caso da fotografia.

21

Por outro lado os meios frios fornecem poucas informações de modo a exigir do ouvinte um

complemento e, portanto, o nível de interação é maior. Contrapondo a fotografia o autor cita o

desenho animado ou a caricatura que não consegue trazer a gama de detalhes da fotografia.

As classificações quente e frio também se aplicam às culturas, que em suas

relações com a imprensa e os meios de comunicação sofrem impactos significativos.

O rádio, meio quente, aplicado a culturas frias ou não letradas, provoca um efeito

violento, contrariamente ao que acontece, por exemplo, na Inglaterra e na América,

onde o rádio é considerado divertimento. Uma cultura fria, ou pouco letrada, não

pode aceitar como simples divertimentos os meios quentes, como o rádio e o

cinema. Estes meios são tão perturbadores para elas como o meio frio da televisão

acabou por se mostrar em nosso mundo altamente letrado. (MCLUHAN, 2006, p.

47-48).

Considerando que o meio frio permite mais participação que um quente, McLuhan

(2006) aponta que a imprensa excluiu formas anteriores da vida e da arte, mas, ao mesmo

tempo, outras ganharam nova intensidade.

Mas o nosso próprio tempo está cheio de exemplos do princípio segundo o qual a

forma quente exclui e a forma fria inclui. Quando as bailarinas começaram a dançar

nas pontas dos pés, há um século atrás, todos sentiram que a arte do balé havia

adquirido uma nova ‘espiritualidade’. Devido a essa nova intensidade, as figuras

masculinas foram excluídas do balé. (MCLUHAN, 2006, p. 39).

2.5 Tipos de comunicação nas empresas

Nas empresas, a comunicação se divide entre a comunicação interna e externa

auxiliando na estratégia da empresa, podendo ser executada simultaneamente ou

paralelamente, conforme exposto por Bahia (1995).

Bahia (1995) demonstra a diferença entre a comunicação interna e a externa,

sendo a primeira a que se verifica entre a organização e seu pessoal, e a externa é aquela que

abrange consumidores, clientes, fornecedores, acionistas e o público amplamente afetado por

jornal, revista, radio, televisão, agência de notícias, etc.

Nas comunicações internas ocorrem diversos tipos de comunicação, que são elas:

22

2.5.1 Comunicação transversal, horizontal, vertical e circular:

A comunicação vertical se divide em comunicação descendente ou ascendente, a

primeira é aquela conhecida com a comunicação de cima para baixo e a segunda é que

acontece de baixo para cima, como exemplo disso, Kunsch (2002) cita que a primeira é aquela

da cúpula diretiva da empresa para os subalternos, diz-se também que é a comunicação

administrativa oficial e a segunda são informações que as pessoas na parte inferior da cúpula

organizacional enviam informações para a cúpula da empresa, podendo ser por meio de

instrumentos planejados como caixa de sugestões, reuniões de trabalho, sistemas de consultas,

pesquisas de clima organizacional e satisfação no trabalho. A intensidade do fluxo ascendente

irá depender da filosofia e da política de cada organização.

Já a comunicação horizontal ou lateral, Kunsch (2002) diz ocorre no mesmo nível

hierárquico, entre pares e as pessoas situam-se em posições hierárquicas semelhantes. Ainda

complementa o autor que é aquela comunicação que dentro das empresas ocorre entre

departamentos, seções, serviços, unidades de negócios entre outros.

Hoje em dia, as organizações gostam que ultrapassem as fronteiras tradicionais

das informações surgindo assim a comunicação transversal e circular. Kunsch (2002) diz que

estes tipos de comunicação são mais participativas e integradas permitindo que as pessoas

possam intervir e integrar em diferentes áreas. O fluxo transversal é aquele que a

comunicação acontece em todas as direções, ela acontece em todas as instâncias e nas em

diversas unidades setoriais.

Na figura 2 pode-se observar como funciona os fluxos de comunicação citados

acima: comunicação vertical, horizontal e transversal.

23

Figura 2 – Fluxos de comunicação vertical, horizontal e transversal

Fonte: Adaptado de Andrade e Amboni ( 2010, p. 187)

Ainda Kunsch (2002) cita que por último temos a comunicação circular, que

normalmente ocorre nas organizações informais e favorece a efetividade do trabalho, esta

ocorre em todos os níveis e em todas as direções e o conteúdo é cada vez mais amplo de

acordo com a proximidade de relações entre os indivíduos.

2.5.2 Comunicação formal e informal

A comunicação formal são os caminhos oficiais para o envio de informações

dentro e fora das organizações é o que cita Dubrin (1996). Segundo o autor, a principal fonte

de comunicação formal nas empresas é o organograma, sendo ele, um canal que a mensagem

deve seguir.

24

Além de serem caminhos para a comunicação, os canais formais são também meios

de enviar mensagens. Esses meios incluem publicações como boletins e jornais,

reuniões, memorandos escritos, correio eletrônico, quadro de aviso tradicionais e

informativos eletrônicos. (DUBRIN, 1996, p. 207)

Kunsch (2002) cita que a comunicação formal trata-se da comunicação

administrativa, que se relaciona com o sistema expresso de normas que regem o

comportamento, os objetivos, as estratégias e conduzem as responsabilidades dos integrantes

das organizações.

Já Matos (2009) esclarece que é a comunicação formal e burocrática que as

empresas utilizam em seu cotidiano, sendo que preocupa-se tanto com a eficácia dos

mecanismos de transmissão da mensagem que acaba se esquecendo da compreensão do seu

conteúdo. Complementa ainda o autor que, tanto são os instrumentos de informação que

muitas vezes não se consegue identificar o objetivo especifico da sua existência.

Matos (2009 p. 18) cita “não adianta emails, intranet e telefones celulares. Sem

feedback e contato humano, a comunicação é sempre precária e ineficaz.” e complementa “a

falta de retorno acaba gerando erros e falhas de comunicação que comprometem seriamente a

produtividade e o resultado da empresa.

Já a comunicação informal, cita Kunsch (2002) é a mais conhecida, que são

através dos boatos, ou mesmo, radio peão, conhecida dentro das empresas, além disso, a

informação é complementada por comentários maldosos, gerado muitas vezes pela ansiedade,

insegurança e normalmente pela falta de informação das pessoas que os repassam.

Matos (2009) comenta que a comunicação informal é o meio que efetiva uma

transmissão de informação, estando fora dos canais formalmente conhecidos da empresa

como fontes fidedignas. Como exemplo, temos o bate papo do café, encontro no corredor ou

mesmo a cerveja com os amigos.

As comunicações informais são todas as livres expressões e manifestações dos

trabalhadores, não controladas pela administração. Caracterizam-se classicamente

pela temível rede de boatos, rede que não tem estrutura, que segue caminhos

diferentes e que dá margem à criação de outras redes. Vence, na rapidez com que

dissemina as informações, a estática que caracteriza a rede formal de comunicação.

(TORQUATO, 1986, p. 63).

Com outro olhar sobre a Rádio Peão, Pimenta (2002) afirma que ela tem sido

utilizada, de forma intencional, em seu aspecto positivo, como meio de comunicação nas

empresas. Os administradores passaram não só a aceitar esta realidade, mas também a

25

potencializar a capacidade que ela possui de integrar e fortalecer as relações entre as pessoas e

grupos, o que auxilia na interpretação de informações divulgadas oficialmente.

È extremamente importante não descuidar da valorização dos canais oficiais, pois

quando estas vias não atendem a demanda das informações do público interno, passa a surgir

a versão “extra-oficial” do “ouvi dizer”, que já é a mensagem original distorcida, e por

algumas vezes tendo sentido totalmente ao contrário da versão oficial. (MATOS, 2009).

Mas, mesmo focando para que a comunicação formal ocorra da melhor maneira

possível para não gerar distorções, a comunicação informal é um dos grandes instrumentos de

controle e avaliação das empresas,

A comunicação informal, ou rádio peão, por não apresentar uma estrutura fácil de

ser conhecida, muitos administradores e os próprios profissionais da comunicação

empresarial, preferem, na maioria das vezes, considerá-lo como um mal, que não deve receber

atenção, já que transmite apenas informações extraoficias. Porém, é preciso reconhecer que a

comunicação informal também é importante para as organizações, sendo uma atividade

normal e natural. Balcão; Cordeiro (1999) afirmam que a rede informal não pode ser apagada

ou excluída, pois, a medida que o ser humano se junta em grupos, ela certamente ocorrerá

podendo, então, ser considerada um direito do ser humano. Portanto, a comunicação informal

tem mais liberdade e flui, não existindo a necessidade de linhas hierárquicas.

As comunicações informais são todas as livres expressões e manifestações dos

trabalhadores, não controladas pela administração. Caracterizam-se classicamente pela

temível rede de boatos, rede que não tem estrutura, que segue caminhos diferentes e que dá

margem à criação de outras redes. Vence, na rapidez com que dissemina as informações, a

estática que caracteriza a rede formal de comunicação. (TORQUATO, 1986, p. 63).

A participação dos funcionários na elaboração dos canais de comunicação é

importante para que ele se identifique com o conteúdo e para que a mensagem seja

transmitida de forma eficaz. Assim, ele não precisará recorrer a canais informais para se

inteirar sobre os acontecimentos da empresa. Portanto, Matos (2009) afirma que as

organizações, na verdade, têm pensado os funcionários como objeto e não como protagonistas

e valem-se deles apenas para reforçar as opiniões, decisões tomadas no topo da administração.

Dessa forma, é preciso que a gerência promova a comunicação e a troca de

informações, criando espaços de convivência, onde os funcionários possam dialogar entre si,

estimulando o debate. Pois, se a empresa promove a interação entre seus públicos e os dá voz,

fica muito mais fácil “ouvir” os ruídos da “Rádio Peão”.

26

2.5.3 Comunicação oral, escrita e não verbal

No dia a dia das empresas, são várias as situações onde é necessária a

comunicação através da fala. Pimenta (2002, p. 142) as classifica como: “conversas com

clientes, superiores e subordinados; entrevistas para empregos; reuniões, palestras, debates;

seminários, conferências, convenções, cursos; ao telefone e reuniões sociais.” Diz o mesmo

autor que para atender a esta demanda existem várias técnicas, cursos para se falar em

publico, porém mesmo existindo estas técnicas, a parte mais difícil é ela ser incorporada no

dia a dia de cada um para que ela seja utilizada com naturalidade.

A comunicação escrita nas empresas é uma prática necessária e comum entre os

profissionais. Os objetivos destas práticas segundo Pimenta (2002, p.152) são: “obter e

fornecer informação; promover uma ação específica; promover e manter ou encerrar

relacionamentos comerciais. O mesmo autor comenta alguns princípios para que a

comunicação escrita seja considerada eficaz. Ela precisa ter clareza e objetividade para que a

mensagem seja compreendida, ser precisa para que o receptor compreenda o que o emissor

esta pensando, persuasão para se ter a resposta esperada.

O quadro 1 retrata sugestões para a comunicação escrita:

Quadro 1 – Sugestões para comunicação escrita

Evite: Para Tanto:

Incompreensão Seja empático, coloque-se no lugar do leitor para

identificar seu nivel cultural, posição, espectativas, etc

Confusão Seja claro, simples e objetivo

Desinformação Seja preciso e forneça as informações necessárias

Mágoa e antipatia Seja atencioso, polido e delicado

Fonte: Adaptado de Pimenta(2002, p. 152)

Complementa a autora alguns tipos de comunicação escrita que existem nas

empresas: carta, circular, memorando, relatório, requerimento, procuração, ofício, notificação,

ata, boletim, manual, jornal e revista.

Já a comunicação não verbal é aquela que ocorre sem palavras, e que no convívio

social você não fala, ela ocorre pelo que você faz ou deixa de fazer, ela pode ser visual, o que

uma pessoa transmite a outro por meio de gestos, toques, postura, aparência, orientação e

paralinguagem, de acordo com Pimenta (2002). São as transmissões das emoções: ansiedade,

27

decepção, alegria, tranquilidade, agressividade, equilíbrio e outras emoções que podem ser

percebidas.

2.5.4 Endomarketing

Segundo Brum (1994, p.23) endomarketing pode ser descrito como “um conjunto

de ações que tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma mesma empresa,

objetivos, metas e resultados”. Já o autor Bekin (1995, p.2) detalha que “Endomarketing

consiste em ações de marketing voltadas para o públicos interno da empresa, com o fim de

promover entre seus funcionários e departamentos valores destinados a servir o cliente.”

O Endomarketing tem como objetivo atrair e reter clientes internos (funcionários)

no intuito de trazer resultados eficientes para a empresa. A ideia é fazer com que os

funcionários vistam a camisa da empresa, fazendo com que busquem alcançar os objetivos

estratégicos proposto expõe Bekin (1995).

O endomarketing deve partir de três premissas básicas: 1) estamos num mercado

orientado para o cliente. Clientes só podem ser conquistados e retidos com um

serviço excelente; 2) Funcionários tem expectativas, são um ativo valioso e

constituem o primeiro mercado para a organização. Assim, funcionários devem ser

tratados como clientes e valorizados como pessoas; 3) Excelência de serviços para

os clientes e gerenciamento de recursos humanos significam muito mais do que

sorrisos e tapinhas nas costas. Significam envolver e comprometer os funcionários

com os objetivos e decisões da empresa. Estas três premissas trazem como

consequência um principio: este processo de envolvimento, comprometimento e

valorização do funcionário deve preceder o marketing externo. (BEKIN, 1995, p.40)

Bekin (1995) diz que o endomarketing é fruto da necessidade de definir uma nova

área de ação e investigação. É uma criação brasileira que emergiu de uma necessidade de

ressintonizar e reorientar objetivos de modo a reformular o lado interno da empresa.

Silva (2005) cita que para implementar o endomarketing dentro da organização

ele precisa objetivar o trabalho com as seguintes atividades:

- Melhoria da comunicação interna;

- Democratização na distribuição da informação;

28

- Análise e, se necessário, melhoria do clima organizacional;

- Criação de estímulos para um processo de motivação dos empregados;

- Avaliação de desempenho;

- Estímulo a fomentação de ideias;

- Descentralização das decisões;

- Criação de uma cultura organizacional, voltada para o usuário do produto ou serviço;

Bekin (1995) menciona que três condições são indispensáveis para implantar o

endomarketing: “Primeiro que o endomarketing precisa ser visto como parte integrante da

estratégia global. Em segundo lugar, este processo requer conhecimento, informação,

compromisso e apoio dos altos executivos da empresa. Por fim, antes de se implantar é

preciso avaliar os pontos fortes e fracos da estrutura organizacional a fim de se conhecer o

contexto.”

O autor complementa ainda que o ideal para por em funcionamento um plano de

endomarketing é fazer um diagnóstico da empresa. Neste momento será avaliada a situação

do ambiente interno da empresa, realizando um perfil dos funcionários e avaliando o

desempenho global. Após este passo avaliam-se os setores individualmente, o potencial dos

funcionários, nível de motivação, espírito de equipe, necessidade de treinamento e

expectativas e aspirações.

A comunicação dentro das organizações deve ser concebida no topo da pirâmide

organizacional, conforme BRUM (1994). O centro são as chefias intermediárias e a base da

pirâmide os funcionários comuns, que neste caso são os clientes que vão receber este produto.

Veja representação gráfica na figura abaixo:

29

Figura 3 – Pirâmide Organizacional da Informação empresarial

Fonte: Adaptada de BRUM (1994, p. 48)

Os relatos de BRUM (1994) explicam que as chefias intermediárias facilitam a

ocorrência dos processos de comunicação com menos ruídos entre a direção e os funcionários,

pois elas devem comprar as ideias e vendê-las como se fossem suas. Eles precisam levar a

mensagem de boas vindas às mudanças ao invés de lutar contra elas.

Após o detalhamento dos tipos de comunicação presentes no ambiente corporativo

e a compreensão da profundidade dos seus impactos no dia a dia das organizações, vem à tona

a necessidade de estudar o personagem central da comunicação, para entender os problemas

dessa ordem nas organizações: o ser humano.

É preciso analisar o contexto histórico pós-moderno e os fatos importantes que

vêm ocorrendo desde o século XX, bem como a influência desses fatores no comportamento

humano e sua trajetória até os dias atuais. Isto pode contribuir para um melhor entendimento

dos problemas que envolvem conflitos de gerações e os ruídos de comunicação que deles

derivam, realidade que chegou no ambiente corporativo e que tem grande influência no

desempenho das organizações.

Direção

Chefias

Intermediária

s

Funcionários

Comuns

Cliente

Produto

30

2.6 Pós-modernidade: o conflito entre as gerações

De acordo com Polistchuk; Trinta (2003), iniciou-se nas duas últimas décadas do

século XX o que se chama de era pós-modernismo, nome dado a um conjunto de fenômenos

sociais, culturais, artístico e políticos que têm lugar em sociedades pós-industriais. Com o

advento desta era, nota-se que o fluxo de informações e o tratamento automático de dados

estão para esse novo tempo em que se vive como a urbanização, a mecanização do cotidiano,

a prepotência do Estado e o irresistível ascenso dos meios de comunicação, entre outros

diversos fatores, estiveram para a modernidade.

Polistchuk; Trinta (2003) aponta que fatos relevantes também contribuíram para

dificultar ainda mais este labirinto de cenários e informações, como no final dos anos 80, que

ficou marcado com fim dos protestos na Praça da Paz da China, logo após o massacre

promovido pelo Governo do país. Destaca-se também, a queda do muro de Berlin, colocando

fim na divisão da Alemanha, a execução do ditador romeno Nicolae Ceausesco, dando início

ao fim da então grande potência mundial União da República Socialista Soviética URSS bem

como já no início da década de 90, a libertação de Nelson Mandela após passar 27 anos presos

na África do Sul.

Catanante; Filliage (2011), descrevem uma geração que viveu no período antes do

descrito acima como pós-modernidade, como os Baby Boomers.

Compreende as pessoas que nasceram nos Estados Unidos entre 1946 e 1964.

Entretanto, com freqüência elas são divididas em dois grupos distintos: aqueles que

nasceram entre 1946 e 1954 (geralmente chamados de Primeiros Boomers) e os

nascidos entre 1955 e 1964 (freqüentemente chamados de Boomers Posteriores ou

Geração Jones) (CATANANTE; FILLIAGE, 2011, p. 21).

Ainda conforme Catanante; Filliage (2011), o que diferencia os primeiros

Boomers dos Boomers posteriores é a guerra do Vietnã, onde devido a ela, os Bommers

posteriores não poderiam se alistar. Atualmente, essa geração que é contemporânea ao

nascimento da tecnologia, se destaca também pelo alto poder consumidor, e desta forma, a

economia têm se movimentado abundantemente para atendê-los. O mundo digital sempre será

um atraente desafio, portanto, movimentos neste sentido sempre serão bem vindos por eles.

31

Em contrapartida aos baby boomers, a geração X surge na sequencia fazendo o

uso destes recursos tecnológicos recém presentes no mercado. No Brasil, vivenciou

acontecimentos como as diretas já e fim da ditadura. No meio profissional, essa geração se

notabiliza pela resistência ao novo, e receio de perder o emprego a sua geração sucessora, a

geração Y, continua descrevendo Catanante; Filliage (2011).

Segundo Khoury (2009) já esta geração denominada Y, que são os nascidos na

década de 80, em pouco tempo de vida presenciou todos os maiores avanços tecnológicos

surgidos em sua época até a presente data, e com esta constante diversidade de

acontecimentos, ela aderiu ao seu período notabilizando-se pela habilidade em desfrutar de

diversas coisas ao mesmo tempo, como ouvir música, navegar pela internet, ler e-mail’s, bater

papo em chat’s on line entre outras coisas, tudo isto, em tese, não atrapalhando seus afazeres

profissionais. Todavia, em meio a este cenário inovador a geração Y se individualiza nestas

práticas contemporâneas.

Para os nascidos na década de 90, segundo Boog; Boog (2012), a geração que

sucedeu a Y é chamada geração Z, aquela que estará no mercado de trabalho próximo a 2015.

Especula-se que esta será a geração que se importará com os temas relacionados a

sustentabilidade, redes sociais e convergência digital. Essa geração, por viver sua juventude

no auge do mundo digital, onde são bombardeados por uma grande massa de informação

numa velocidade incontrolável, possui características mais voltadas para o imediatismo. Tudo

se torna obsoleto muito rápido. Outro fator relevante desta geração, é que com a tecnologia

atual, torna-se fácil galgar as barreiras da distância, levando as pessoas desta geração e ter

problemas de interação social, uma vez que a comunicação verbal se torna cada vez mais

menos frequente em suas vidas.

Como se vê no quadro 2, nesta contraposição de gerações se destacam os

seguintes perfis:

32

Quadro 2 – Perfil das Gerações

GERAÇÕES COMPORTAMENTO ATITUDES

Baby Boomer Relacionado ao resultado. Voltadas à segurança.

X Relacionado ao equilíbrio. Voltadas para a

tranquilidade.

Y Induzido ao dinamismo e movimentação. Voltadas à inovação e

criatividade.

Z Relacionado à alta velocidade nas tomadas de

decisões, são imediatistas.

Voltadas para o dinamismo

e imediatismo.

Fonte – Crédito dos autores.

Com esta complexidade de diferenças comportamentais encontradas ao longo do

surgimento destas gerações, Khoury (2009) diz que o grande desafio da comunicação se

intensifica em como fazer ouvir e ser ouvido em meio as sempre presente barreiras que

dificultam o relacionamento comunicativo entre as gerações, minimizando todo e qualquer

conflito que já exista, ou que ainda possa ainda vir à tona.

Bordenave (2000) destaca que esta é uma questão atual, pois o enorme

desenvolvimento ocorrido desde os anos 70, intensifica a necessidade de se encontrar as

melhores formas e meios de comunicação adequados para atingir de maneira assertiva cada

uma das gerações. Por exemplo, a formalidade na comunicação verbal hoje existente entre os

baby boomer, não são adequadas para se interagir com a geração Y, que são mais informais,

menos burocráticos, e buscam soluções rápidas e inovadoras para seu problemas. A geração

X, com suas características de preferir o relacionamento pessoal, equilíbrio e qualidade vida,

possuem dificuldades em serem compreendidos pela geração Z, que são imediatistas, não

gostam de esperar por um resultado significativo, e prefere se isolar para se expressar em seu

universo digital.

2.7 Ruídos na Comunicação

A comunicação, por se tratar de um processo complexo, torna-se vulnerável frente

aos diversos fatores que culminam em ruídos. Kunsch (2002) classifica esses ruídos ou

barreiras de comunicação em mecânicas, fisiológicas, semânticas ou psicológicas. As

33

barreiras mecânicas ou físicas estão ligadas aos aparelhos de transmissão: barulho, ambiente e

equipamentos que podem dificultar que a comunicação ocorra. As barreiras fisiológicas são

relacionadas a problemas genéticos de órgãos vitais de fala, como a surdez, gagueira e não

articulação fonética. Já as barreiras semânticas, são as que ocorrem devido ao uso inadequado

da linguagem ou de linguagem incomum ao receptor, a exemplo dos códigos que não são

conhecidos em determinados ambientes, como gírias. As barreiras psicológicas são

relacionadas ao preconceito que faz com que a comunicação fique prejudicada, e ocasionam

percepções equivocadas quanto a crenças, valores e culturas.

Para Gessner (2007), ruído é uma perturbação indesejável em qualquer processo

de comunicação, que pode provocar danos ou desvios na mensagem.

Quase sempre existem fatores que reduzem a probabilidade de que ocorra

comunicação bem sucedida. São as chamadas barreiras da comunicação. Barreiras

são restrições ou limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de

comunicação, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra

livremente o processo, de modo a chegar incólume ao seu destino. (CHIAVENATO,

1999, p .528)

Porém, a classificação de ruídos vai além para Dubrin (1996). As barreiras na

comunicação podem ocorrer por diversos fatores que estão presentes entre o envio da e a

recepção da mensagem, a saber: motivação e baixo interesse; linguagem inapropriada;

comunicação defensiva; filtro; comunicação não verbal insuficiente; sobrecarga de

informações; habilidades de comunicação deficientes; e problemas de comunicação

eletrônica. A maior parte dessas barreiras existentes são superáveis, e podem ser sanadas

tecnicamente. “Primeiro, você precisa estar ciente de que todas estas barreiras potenciais

existem. Segundo, precisa desenvolver uma tática para lidar com cada uma.”(DUBRIN, 1996,

p. 211).

Já Mendonça (2009) classifica as causas dos ruídos como:

a) ambiente adverso – local em que há muito barulho, excesso de pessoas circulando poderá

distrair a atenção do receptor, que por sua vez compreenderá apenas parte da mensagem

emitida pelo emissor;

b) o momento em que a mensagem esta sendo passada - caso o receptor não esteja

concentrado para obter as informações necessárias, tenha sua atenção dividida em mais de

uma atividade, a mensagem não será completamente entendida;

34

c) linguagem inadequada – uso de termos técnicos ou palavras em idioma desconhecido pelo

receptor;

d) exposição descuidada – falar de temas que não são do interesse dos receptores, desviando

assim a atenção, não centrando nos assuntos que são de fato importantes.

2.7.1 Ruídos na era digital

Considerando o que vem sendo relatado neste estudo, a discussão dos ruídos

presentes no processo comunicacional agora deve ser analisada sob a ótica da evolução

tecnológica dos meios. Em razão do contexto histórico e de fatos importantes já citados

anteriormente, “vivemos um período de profunda transformação social e política, e a

tecnologia digital é a maior revolução que já ocorreu na história das mídias.” (CANNITO,

2010, p. 15). A tecnologia digital agora dita os rumos não só na internet, que muitas vezes é

confundida com seu ambiente (digital), mas também dos clássicos veículos de comunicação

de massa como a TV, o rádio, o cinema e o telefone. Até nos livros houve uma revolução no

modo de trabalhar a imagem.

Na explicação de Cannito (2010) alguns estudiosos disseram que com a chegada

do digital seria o fim da pouco interativa narrativa em televisão, porém, na visão do autor, a

queda da audiência das novelas brasileiras, por exemplo, tem maior relação com a perda de

interesse pelo formato, por parte das novas gerações, do que com a perda de importância da

narrativa.

Assim, evidencia-se a necessidade da comunicação acompanhar a revolução no

modo de produção de conteúdos, convergindo com todas as mídias, pois, em contrário, temos

barreiras ou ruídos na recepção da mensagem. “Mecanismos psicológicos individuais,

problemas estruturais da organização, cultura, crenças e valores, preconceitos, entre outros

fatores, quando ineficazmente trabalhados, também podem se transformar em campo fértil

para as barreiras da comunicação”. (OLIVEIRA, 2005, p. 34). É também o que Cannito

(2010) reafirma quando aborda a crise no modelo da TV genérica frente à TV interativa,

interpretada por estudiosos do assunto.

Está em crise o modelo antigo de coletivo, ou a comunidade imaginada nos anos

1970: a comunidade de ‘todos os brasileiros’. Nessa utopia maluca, todos os

brasileiros assistiriam ao mesmo conteúdo. Essa proposta não se sustenta mais. Hoje

se percebe que as comunidades não desapareceram, apenas são menores e mais

segmentadas. Em outras palavras, o foco deve ser a segmentação das comunidades

35

que constituem o público, não a individualização e a customização dos conteúdos de

televisão. (CANNITO, 2010, pg. 21).

2.7.2 Ruídos de comunicação nas empresas:

Uma das maiores preocupações da administração é quanto à comunicação e suas

falhas. Drucker (1992) aponta que o ruído de comunicação “é uma inquietação compartilhada

por toda sociedade de hoje.” O autor também retoma fatos históricos importantes do século

XX e faz uma análise sob a ótica da comunicação, dimensionando os impactos dos ruídos, que

culminaram com a morte de milhares de pessoas, como no caso das guerras.

Mas isso já vem desde a Primeira Grande Guerra, quando todo o mundo ocidental

tornou-se consciente da comunicação. Quando os documentos diplomáticos de 1914,

que se encontravam nos arquivos alemães e russos foram publicados logo que

acabou a guerra, ficou espantosamente claro que a catástrofe fora causada,

essencialmente por falhas de comunicação... E a própria guerra – especialmente o

fracasso total do seu único conceito estratégico, a campanha de Galipoli de Winston

Churchill – foi patentemente uma tragicomédia de falta de comunicação. Ao mesmo

tempo, o período imediatamente após a guerra – um período de disputas industriais e

de uma total falta de comunicação entre os ocidentais e os revolucionários

comunistas (e um pouco mais tarde, com os fascistas igualmente revolucionários)

mostrou tanto a necessidade como a data de uma teoria válida ou uma prática

corrente de comunicação, nas instituições existentes, nas sociedades existentes e

entre vários grupos de liderança e seus diversos públicos. (DRUCKER, 1992, p.

115)

Segundo França; Freitas (1997), a maioria dos problemas de comunicação situa-se

no nível de relacionamento interpessoal, e identificar esta realidade e encontrar abordagens

criativas para este tema é um desafio para os administradores e gestores em geral. Relata

Sendin (2013) que apesar da evolução da área de recursos humanos nas corporações, melhoria

de salários e aumento de benefícios, os trabalhadores estão cada vez mais infelizes. “Membros

da sociedade americana de recursos humanos mapeiam há dez anos quão contentes as pessoas

estão com seu emprego atual. A conclusão é que, nos últimos quatro anos, os níveis de

satisfação têm caído.” (SENDIN, 2013, p.19). Segundo pesquisas utilizadas pela autora, no

período compreendido entre 2009 e 2012, embora tenha ocorrido melhora nas práticas de

gestão de pessoas, demonstrado no gráfico 1, a nota de satisfação atribuída à empresa à qual

pertencem baixou de 82,51 para 80,98, o que é prejudicial tanto para os indivíduos quanto

para as organizações, quando resultam em doenças psicológicas, como depressão e estresse, e

custos aumentando em diversos departamentos.

36

Gráfico 1 – Satisfação dos brasileiros em relação ao local em que trabalham

Fonte – SendiN (2013, p.19)

No gráfico acima a sigla IQGP – Índice de Qualidade de Gestão de Pessoas e a sigla

IQAT – Índice de Qualidade do Ambiente de Trabalho.

Alternativas precisam ser encontradas para alterar essa realidade, contudo, o

desafio vai além de encontrar uma receita que um dia já funcionou. Pelo contrário, é preciso

inovar.

Ser criativo é encontrar novas formas de fazer as coisas, gerar novas idéias, criar

novos relacionamentos, é ver novas possibilidades de resolver problemas. Ser

criativo é não ficar preso em uma única forma de perceber, de sentir e de fazer: é

abrir as portas da percepção para as inúmeras possibilidades da vida. Em outras

palavras, é introduzir novidade onde todos só reproduzem rotinas. E as soluções

criativas aplicam-se a tudo na vida, tanto às grandes como às pequenas coisas do

dia-a-dia. E sabemos que a maioria dos problemas de comunicação situa-se no nível

de relacionamento interpessoal. (FRANÇA; FREITAS, 1997, p. 143)

Com base em todo referencial de comunicação elaborado até aqui, passando pela

definição, processos e canais de comunicação, a influência dos meios, bem como pelos tipos

de comunicação mais comumente encontrados no ambiente das organizações, reúne-se teoria

suficiente para identificar, fundamentar e analisar problemas encontrados de forma recorrente

nas empresas e que são relacionados a área em questão.

A partir deste ponto, fica estabelecido o envolvimento das áreas de administração,

recursos humanos e comunicação num trabalho multidisciplinar, pois nas etapas seguintes,

37

será proposto um modelo eficiente para investigar com profundidade os ruídos de

comunicação existentes, além de medir seus impactos no ambiente corporativo, tomando por

base ferramentas já consagradas, de modo a nortear gestores na tomada de decisão, adotando

o melhor caminho para a solução de problemas nas organizações.

2.8 Ferramentas para identificação das falhas na comunicação

2.8.1 Benchmarking

Maximiano (2005, p.347) menciona que benchmarking é a técnica por meio da

qual a organização compara o seu desempenho com o de outra. Através do benchmarking,

uma empresa procura imitar outras organizações, concorrentes ou não, do mesmo ramo, ou

até mesmo de outros universos de negócios, que façam algo de maneira praticamente perfeita,

ou seja, é a busca das melhores práticas de administração, como forma de identificar e ganhar

vantagens competitivas.

De Sordi (2006) também diz que todo processo de negócios é estruturado a partir

de modelos gerenciais e operacionais que abrangem técnicas e métodos de trabalho. Muitos

destes modelos se tornam referência devido aos ótimos resultados gerados. Esses modelos

bem sucedidos para determinada atividade são rotulados como melhores práticas, podendo se

tornar um padrão, chamando assim, benchmarking.

Benchmarking é o processo de avaliar quão bem as funções e habilidades de uma

empresa estão sendo desempenhadas em comparação a alguma outra empresa ou

conjunto de empresas. O principal objetivo do benchmarking é entender

completamente as “melhores práticas” de outras empresas e empreender ações para

atingir tanto o melhor desempenho quanto os menores custos. (BATEMAN;

SNELL, 1998, p. 129)

2.8.2 Diagrama de Ishikawa

Possi et al (2006) relatam que em 1953, um professor da Universidade de Tóquio

chamado Kaouru Ishikawa converteu as opiniões de vários engenheiros de uma fábrica em um

diagrama, algo como uma ata de reunião representada graficamente. O desenho, similar a uma

espinha de peixe e batizado como Diagrama de Ishikawa, tornou-se uma ferramenta

excelente, com diversas funcionalidades, como a criação de um referencial teórico que auxilia

na seleção de informações e causas primárias essenciais para dirimir questões complexas.

38

Este diagrama, originalmente proposto por Kaouru Ishikawa na década de 60, já foi

bastante usado em ambientes industriais para a localização de causas de dispersão de

qualidade no produto e no processo de produção. Ele é uma ferramenta gráfica

destinada a explorar e representar opiniões a respeito de fontes de variações em

qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser utilizada para a análise de

problemas organizacionais genéricos. (POSSI ET AL 2006, p. 78 )

O Diagrama de Causa e Efeito, também conhecido como Espinha de Peixe,

Diagrama dos 6M e de Causa e Efeito, segundo Reyes; Vicino (2013) é uma das sete

ferramentas utilizadas para identificar problemas ou oportunidades de melhorias relacionadas

à Qualidade, e sua utilização permite estruturar sistemas que resultem em uma ou mais

respostas de forma gráfica e sintética. Conforme explicam os autores, um grupo de pessoas

relacionadas ao efeito que está em análise lista todas as causas possíveis e, posteriormente, os

agrupa a partir do conceito dos 6M que abrange materiais, métodos, mão-de-obra, máquinas,

meio ambiente e medidas. Na opinião de Reyes; Vicino (2013) “o uso dos 6M pode ajudar a

identificar as causas de um problema e servir como uma estrutura inicial para facilitar o

raciocínio na análise desse”.

Figura 4 – Diagrama de Ishikawa utilizando o conceito 6 M.

Fonte: Reys; Vicino (2013, p.2)

De acordo com Reyes, é possível utilizar o Diagrama de Ishikawa em softwares

com recursos gráficos, como Word, Power Point e Paint Brush. Para problemas complexos há

uma alternativa adaptada dos desdobramentos hierárquicos dos diagramas. “O

desdobramento das causas em diagramas secundários, com o propósito de não construir

39

diagramas excessivamente carregados, onde as causas principais passam a ser

efeito” ( SARRIÉS, 1989 apud REYS; VICINO).

Já Maximiano (2004, p. 115), ao explicar o Diagrama de Ishikawa, aponta apenas

4 grupos de causas e o conceito 4M para identificar o por quê da ocorrência de um

determinado problema: mão-de-obra, método, materiais e máquinas. Para Maximiano (2004,

p. 115) “outros critérios de organização podem ser usados, dependendo do tipo de problema e

empresa, como na figura a seguir, cujo estudo de um problema teve as causas organizadas

segundo outros critérios”.

Figura 5 – A estrutura padronizada do Diagrama de Ishikawa

Fonte: Maximiano (2004, p. 116) )

2.8.3 Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO)

De acordo com Maximiano (2004, p.118), o MDPO, também chamado de

paradigma de Rubinstein, é um recurso que permite organizar, em um diagrama, todas as

relações de causa e efeito que existem em um problema. Quando se utiliza esta ferramenta,

deve-se fazer uma pergunta que começa com um “como?”.

40

Figura 6 - Processo de MDPO

Fonte – Maximiano ( 2004, p. 119)

2.8.4 GUT – Gravidade x Urgência x Tendência

No ponto de vista de Meireles (2001, p.51), GUT é uma ferramenta utilizada para

definir prioridades dadas diversas alternativas de ação. Esta ferramenta responde de forma

racional as seguintes questões: - O que devemos fazer primeiro? Por onde devemos começar?

Para responder a tais perguntas, a ferramenta GUT considera:

Gravidade;

Urgência;

Tendência do fenômeno.

O termo gravidade pode ser considerado também por intensidade, ou seja, a

profundidade dos danos que o problema pode causar caso não se atue sobre ele. Já a urgência,

deve ser entendida como o tempo de eclosão dos danos ou resultados indesejáveis se não se

atuar sobre o problema. Por fim, a tendência deve ser levada em consideração o

desenvolvimento que o problema terá na ausência de ação.

Meireles (2001) diz que sobre cada um dos três termos acima, devem ser

atribuídas notas, seguindo a seguinte escala crescente: nota 5 para os maiores valores e 1 para

os menores valores. Ou seja, um problema extremamente grave, urgentíssimo e com altíssima

tendência a piorar com o tempo receberia pontuação máxima em cada um dos termos.

Meireles (2001) diz ainda que para muitos, o fato de simplesmente atribuir notas

para os problemas pode parecer algo um pouco subjetivo, baseado apenas no “achismo”.

variáveis

(O que podemos manipular?)

efeitos desejados

(O que queremos alcançar?)

parâmetros

(O que não podemos mudar?)

41

Por este motivo, recomenda-se que no momento de atribuir as notas, avaliem-se

os fatores conforme o quadro abaixo

Quadro 3 – Pontuação na Matriz GUT

Fonte – Meireles (2001, p.53)

2.8.5 Método de Analise de Pareto

Na opinião de Campos (2004) o método de análise de Pareto é uma metodologia

muito simples e muito poderosa para o gerente, pois ajuda a classificar e priorizar os seus

problemas. Já Lucinda (2010) entende que o objetivo deste método é identificar as principais

causas geradoras de problemas, quantificar o número de ocorrências de cada causa

identificada e classificá-las em ordem de importância.

O trabalho de Pareto deu origem a regra 80/20, pois cita que 20% das causas são

responsáveis por 80% dos problemas, não devendo ser aplicado em valores absolutos e sim de

forma relativa.

Campos, destaca as seguintes fases a serem seguintes para o método de análise de

Pareto:

a) Identifique o problema;

b) Extratifique;

c) Colete dados;

d) Priorize com a ajuda do diagrama de pareto;

e) Atribua responsabilidades pela solução dos problemas;

42

O Diagrama de Pareto é uma figura simples que visa dar uma representação gráfica

à estratificação [...] A estratificação seguida da coleta de dados e a visualização

gráfica apresentada no Diagrama de Pareto permitem priorizar quantativamente os

itens mais importantes[...] A consciência pelo” Princípio de Pareto” permite ao

gerente conseguir ótimos resultados com poucas ações. (CAMPOS, 2004, p.231)

Figura 7 – Exemplo de uma análise de Pareto para problemas em uma oficina de carros.

Fonte: BESSANT; TIDD, P. 68

2.8.6 Ciclo PDCA

Segundo Daychouw (2007), o ciclo PDCA também é conhecido como ciclo de

Shewhart ou ciclo de Deming, e foi introduzido no Japão após a guerra. Foi idealizado por

Shewhart, mas foi Deming quem o divulgou e efetivamente, o aplicou.

Este ciclo tem por natureza, tornar mais transparente e ágeis os processos

envolvidos na execução da gestão, dividindo-a em quatro passos fundamentais, que são os

seguintes:

Plan (Planejamento): Criar um referencial futuro, estabelecer missão, visão,

objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para

o alcance dos resultados.

Do (Execução): Realizar, executar as atividades.

Check (Verificação): Monitorar e avaliar periodicamente os processos e

resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e

estado desejado, consolidando as informações e, eventualmente,

confeccionando relatórios.

Act (Ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,

eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a

43

melhorar a qualidade, a eficiência e a eficácia, aprimorando a execução e

corrigindo eventuais falhas.

O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser

utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer organização de forma a garantir o

sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento (vendas,

compras, engenharia etc.). O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou

conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de

acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se

uma ação para eliminar ou ao menos mitigar os defeitos no produto ou na execução.

(DAYCHOUW, 2007, p. 131).

2.8.7 MASP (Método de Análise de Solução de Problema)

Conforme Camacho (1998), MASP é o método de Análise de Solução de

Problemas, que também é conhecido como QC Story (Quality Control Story). Na opinião de

Campos (2004, p. 66) no Brasil costuma-se dar muita importância as ferramentas e pouca

importância ao método. Cita “é necessário praticar iniciando pelos problemas mais fáceis até

que o individuo domine o método. Depois aprendem-se todas as ferramentas.

Campos (2004) diz “como o controle da qualidade via PDCA é o modelo

gerencial para todas as pessoas da empresa, este método de solução de problemas deve ser

utilizado por todos.”

O MASP se utiliza o conceito do PDCA, que é um ciclo de desenvolvimento que

tem foco na melhoria contínua. Na opinião de Campos, o PDCA é composto por 8 fases,

conforme quadro 4, seguindo o seguinte fluxograma:

1) Identificação do problema: nesta fase defini-se qual o problema e a sua

importância.

2) Observação: investiga-se as características especificas do problema com uma

visão ampla e sob vários pontos de vista;

3) Análise: deve-se descobrir quais as causas fundamentais;

4) Plano de Ação: estabelecer um plano para bloquear as causas fundamentais;

5) Ação: efetivamente bloquear as causas fundamentais;

6) Verificação: confirma se o bloqueio foi realizado

7) Padronização: procurar uma forma de prevenir que o problema reapareça

8) Conclusão: revisar todo o processo de solução do problema para trabalhos

futuros.

44

As fases de 1 a 4 estão dentro do P (Planejamento, a fase 5 é referente ao D do

desenvolvimento, a fase 6 ao C de checagem e as fases 7 e 8 é o A que é ação do processo.

Quadro 4 – Demonstração do PDCA em fases e com o objetivos

Fonte – Campos(2004 p. 239)

2.8.8 MAMP – Método de Análise e Melhoria de Processos

A Análise e Melhoria de Processos, segundo Galvão; Mendonça (1997), é

extremamente importante para conduzir a organização no caminho para a qualidade total. A

metodologia permite, por meio de um programa de Gestão pela Qualidade Total (GQT), que

uma determinada organização trate seus problemas sem descuidar da melhoria contínua de

seus processos.

A Metodologia de GTQ (Gestão pela Qualidade Total) do IBQN (Instituto Brasileiro

da Qualidade Nuclear) considera que uma instituição precisa ter todas as suas ações

pautadas em 10 princípios (valores conhecidos, aceitos e praticados por todos),

sendo a Análise de Melhoria de Processos (AMP) um fator fundamental para a

45

internalização da GQT, quer pela prática que desenvolve na aplicação sistemática

destes 10 princípios ao longo de suas etapas de execução, quer pela evolução que

promove nos processos, no crescimento das pessoas e no desenvolvimento da

rganização. (GALVÃO; MENDONÇA, 1997, p. 5).

A MAMP adotada pelo IBQN, relata Galvão; Mendonça (1997, p. 5), tem como

base de sua implantação o ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Act), que representa fielmente

um ciclo de gestão. Para aplicação do método mencionado é importante considerar três

situações típicas que normalmente são encontradas a saber: melhoria de uma rotina existente,

implantação de um novo projeto ou processo ou melhoria radical do desempenho de um

processo.

Lucinda (2010) conceitua que uma organização é um sistema de processos inter-

relacionados que são capazes de transformar insumos em saídas que vão satisfazer as

necessidades dos clientes, sejam eles internos ou externos. Assim, entende-se que a análise e

melhoria de processos deve estar intimamente relacionada à gestão de qualidade da

organização, e, ainda segundo Lucinda (2010), sua finalidade é a de identificar o processo ou

grupo de processos que estão desalinhados em relação ao desempenho da organização, o que,

por conseguinte, a prejudica. Para sua aplicação faz-se necessário seguir algumas etapas

sequenciais, a saber:

a) Mapear os processos organizacionais e determinar o inter-relacionamento

entre eles;

b) Identificar processos a serem melhorados;

c) Análise de cada processo que necessita passar por melhorias;

d) Identificar as oportunidades de melhorias;

e) Redesenhar o processo e documentá-lo;

f) Implantar o novo processo ou o processo melhorado;

g) Acompanhar o novo processo;

Detalhando as etapas, Lucinda (2010) relata que para aplicar o MAMP com o

mapeamento de todos os processos da organização, é imprescindível que o analista tenha uma

visão do todo, sempre considerando que falhas em um determinado processo podem ser

decorrentes de um processo secundário inter-relacionado. A análise deve ser feita do todo

para cada uma das partes. Um bom ponto de partida seria relacionar fornecedores, clientes e

as principais atividades desenvolvidas pela instituição.

Deve–se iniciar a segunda etapa perguntando por onde iniciar uma melhoria.

“Caso a organização já tenha identificado uma área problemática, não será difícil a escolha do

46

processo ou conjunto de processos a serem melhorados. Neste caso, deverão ser identificados

todos os processos que possuem alguma relação com o problema” (LUCINDA, 2010, p. 40).

Esse mesmo autor comenta que nos casos em que a organização sabe que precisa melhorar,

mas ainda não definiu um foco problemático, será preciso estabelecer um critério lógico para

escolher o processo ou grupo de processos a serem melhorados.

Em seguida, na fase da análise dos processos que necessitam de melhorias, faz-se

necessário estudar cada um dos itens selecionados desde o funcionamento em nível macro,

passando, na sequência, para as partes constituintes, o que garante um conhecimento mais

preciso sobre os processos analisados. “Somente após conhecermos o funcionamento do

processo atual é que teremos condições de melhorá-lo. Não se pode melhorar aquilo que não

se conhece.” (LUCINDA, 2010, p. 40). O mesmo autor cita que algumas ferramentas como o

fluxograma e o diagrama de causa e feito auxiliam na análise, que deve buscar gargalos no

fluxo e ausência de responsabilidades por algumas etapas do processo, falta de controle nas

etapas críticas, inexistência de indicadores, entre outros problemas.

Com os problemas listados, iniciar-se-á a fase da melhoria dos processos

problemáticos selecionados, o que, conforme Galvão; Mendonça (1997, p.51), envolve a

identificação e ordenação das alternativas de solução para as possíveis causas e o

desenvolvimento dessas soluções. Uma atitude criativa nesta fase é importante, pois estimula

a pluralidade de ideias, pontos de vista e soluções, além de compilar conhecimentos e

experiências visando as oportunidades de mudança. “Criatividade pode ser entendida como o

Processo de produção pelo qual uma pessoa produz um maior número de ideias, pontos de

vista, hipóteses, soluções, opiniões originais e eficazes do que as demais pessoas, num espaço

de tempo mais curto.” (OSBORN p. 52 apud GALVÃO; MENDONÇA, 1997,). Galvão;

Mendonça (1997, p.51), sugerem algumas formas de identificar as alternativas de solução,

como a divisão dessas soluções em corretiva, adaptativa ou provisória, ou ainda a utilização

do brainstorming, do Ábaco Heurístico, que consiste na combinação aleatória de palavras

distribuídas em colunas, de modo a formar sentenças as mais variadas, com ou sem sentido,

para que dessa combinação surja uma única solução em forma de frase. Além disso, faz-se

necessária uma priorização das soluções, e, dessa forma, implantar um plano das melhorias de

um processo. Para Galvão; Mendonça (1997, p. 54) as ferramentas indicadas neste ponto

seriam a matriz de relacionamento soluções X Causas, Matriz BASICO e TGN.

O que Lucinda (2010) intitula como “redesenhar o processo e documentá-lo”,

Galvão; Mendonça (1997, p. 61) descreve como “Desenvolver Soluções”, recomendando sua

implantação inicialmente em caráter experimental, com escala reduzida do processo,

47

permitindo rápidas intervenções e ajustes, quando necessários. Para maior segurança possível

na implantação, deve-se descrever, detalhadamente, o quê deverá ser feito, quem deverá fazer,

onde e quanto deverá ser feito e quanto deverá custar. “Ainda na etapa do desenvolvimento

das soluções a serem implantadas, é necessário elaborar o fluxo do novo processo após a

implantação das soluções, destacando os pontos críticos sujeitos a avaliação periódica dos

resultados”. (GALVÃO; MENDONÇA 1997, p. 52). Compara-se, em seguida, o fluxo

desenvolvido na etapa de conhecimento do processo com a nova representação gráfica,

utiliza-se o fluxo de rotina para elaboração das normas e procedimentos descritos para

implantação do processo alterado. Há que se considerar que quanto mais detalhado for o

processo, tanto melhor será sua compreensão pelos envolvidos. (GALVÃO; MENDONÇA,

1997, p. 52). Apontado como aspecto de grande importância por Galvão; Mendonça (1997, p.

61), o treinamento a ser dado a todo o pessoal envolvido com a rotina é imprescindível na

implantação de um processo melhorado ou novo.

Quadro 5 – Melhoria do Processo – Planejamento da implantação

Fonte: Galvão; Mendonça (1997, p. 71)

48

Ainda segundo Galvão; Mendonça (1997, p. 67), é preciso ser cuidadosa a

implantação do processo através da MAMP, fator preponderante para um grande sucesso ou

enorme fracasso.

A experiência mostra que esta fase é a mais delicada de todo o processo da MAMP,

pois envolve sérios riscos de conflito com a estrutura formal, sendo fundamental

bastante comprometimento das pessoas envolvidas com as melhorias propostas.

Pode ser ainda influenciada por altas doses de desconfiança no novo processo, pois o

novo é sempre uma ameaça. (GALVÃO; MENDONÇA, 1997, p. 52).

A última etapa consiste no acompanhamento do processo recém-implantado. Após

a disseminação das informações, elaboração e aplicação de treinamentos, a implantação deve

ser acompanhada, interagindo com a estrutura formal da instituição e buscando soluções.

Deve-se estabelecer os indicadores e suas respectivas sistemáticas de obtenção que

permitam comparar os resultados obtidos e as metas traçadas. Caso na medição feita

sejam encontradas divergências entre a situação atual e a desejada, o que configura

um problema ou não-conformidade, deve-se seguir as etapas da MAMP para um

processo existente, a partir da identificação dos problemas. (GALVÃO;

MENDONÇA, 1997, p. 52).

Quadro 6 – Melhoria do Processo – Avaliação e Análise da Implantação

Fonte: Galvão; Mendonça (1997, p. 73)

49

2.9 DEMONSTRATIVO DA UTILIZAÇÃO DO MASP NA COMUNICAÇÃO

CORPORATIVA

Para demonstração do problema central a ser solucionado, iniciar-se-á a aplicação

do presente método com a utilização do diagrama de Ishikawa, com base no conceito 6M,

conforme citado anteriormente.

A situação problema neste caso será: como se comunicar de forma eficiente nas

empresas:

Figura 8 – Demonstração da utilização do diagrama de Ishikawa

Fonte: Crédito dos próprios autores

1) Materiais: divulgar através de murais, intranet, rádios, televisões, reuniões;

2) Métodos: utilizar comunicação oral, escrita e visual;

3) Mão de Obra: utilizar o departamento responsável pela comunicação interna da

empresa;

4) Máquina: divulgar através de cartazes e vídeos;

5) Meio Ambiente: utilizar refeitórios, relógio de ponto e sala de reunião;

6) Medidas: medir número de feedback positivos;

Na sequência deve-se aplicar a metodologia GUT para avaliar a situação a qual

deve ser priorizada. Para este efeito, será demonstrada através de uma situação hipotética, a

aplicação através de uma pesquisa junto aos colaboradores da organização:

50

Figura 9- Demonstração da Aplicação da Metodologia GUT

Fonte:Crédito dos próprios autores

Depois da classificação realizada através da aplicação da metodologia GUT, deve-se

demonstrar através do gráfico de Pareto, que conforme as divulgações forem feitas nas

prioridades apontadas pela pesquisa realizada de forma hipotética, maior será o número de

funcionários atingidos pelas divulgações.

Gráfico 2 – Demonstração da Aplicação da Metodologia de pareto

Situações a classificar Gravidade Urgência Tendência G x U x T % % Acumulado

Divulgar em murais 5 5 5 125 24% 24%

Utilizar comunicação escrita 4 5 5 100 19% 43%

Utilizar relógio de ponto 5 4 4 80 15% 58%

Divulgar através de cartazes 4 4 4 64 12% 70%

Divulgar em intranet 4 4 3 48 9% 79%

Divulgar através de televisão 4 3 3 36 7% 86%

Utilizar refeitórios 3 3 3 27 5% 91%

Divulgar em reuniões 3 3 2 18 3% 95%

Utilizar sala de reunião 3 2 2 12 2% 97%

Utilizar comunicação visual 2 2 2 8 2% 99%

Divulgar através de videos 2 2 1 4 1% 99%

Utilizar comunicação oral 2 1 1 2 0% 100%

Divulgar em rádio 1 1 1 1 0% 100%

525TOTAL

51

Fonte: Crédito dos próprios autores

Depois da demonstração gráfica da metodologia de Pareto deve-se aplicar a

metodologia MDPO:

Figura 10 – Demonstração da Aplicação da Metodologia MDPO

Fonte: Crédito dos próprios autores

Após aplicação do MDPO, inicia-se a metodologia MASP para ajudar a

solucionar problemas de comunicação na corporação. Utilizar-se-ão situações apontadas no

diagrama de Pareto como as mais prioritárias a serem solucionadas, visto que a somatória

delas representam praticamente 80% das situações.

São elas: utilizar comunicação escrita, divulgar em murais, divulgar em relógio de

ponto, divulgar em cartazes e utilizar a intranet.

Aplicação da metodologia MASP, que é baseada no PDCA abaixo demonstrado:

ETAPA PLANEJAMENTO – P

Esta etapa é composta pelas fases 1 – identificação do problema, 2 - observação, 3 - analise e

4 – plano de ação.

Fase 1 – Identificar o problema

Objetivo: definir claramente o problema e reconhecer sua importância

52

A comunicação não é feita de forma eficiente na organização, pois muitos

colaboradores desconhecem diversas informações da empresa.

Fase 2 – Observação

Objetivo: Investigar as características específicas do problema com uma visão

ampla e baseada em vários pontos de vista

- Porque os funcionários não recebem a informação adequada?

- A comunicação é feita em diversos meios?

- Todos tem acesso ao meio que ela é divulgada?

- Quando a pessoa tem dúvida a quem ela recorre?

Fase 3 – Análise

Objetivo: descobrir as causas fundamentais

1- Comunicação é passada mais oralmente que por escrito;

2- Pouco detalhamento da informação;

3- Informações não são divulgadas de forma clara;

4- O colaborador não tem a quem procurar quando recebe uma informação a qual não

entende;

Fase 4 – Plano de Ação

Objetivo: conceber um plano para bloquear as causas fundamentais

Plano de Ação 1

Fazer divulgação de forma escrita, clara e adequada para cada local

Plano de Ação 2

Fazer a divulgação em murais da empresa, pois é um local o qual todos os

funcionários tem acesso.

Plano de Ação 3

53

Fazer a divulgação nos relógios de ponto, pois é um local onde todos os

funcionários passam pelo menos duas vezes por dia. Neste local, deve-se utilizar informação

simples e direta, na qual o colaborador sinta a necessidade de buscar detalhes em outras fontes

de informação.

Plano de Ação 4

Utilizar cartazes nos locais de maiores circulações de funcionários.

Plano de Ação 5

Fazer a divulgação na intranet, que é um local onde todos que se utilizam de

computador têm acesso e a informação fica disponível para consulta posterior.

ETAPA “DO” EXECUTAR – D

Esta etapa é composta pela fase 5 - ação.

Fase 5 – Ação

Objetivo: bloquear as causas fundamentais

O Departamento responsável pela comunicação interna da empresa fica

responsável em utilizar todos os meios de comunicação aqui citados.

ETAPA “CHECK” VERIFICAÇÃO – C

Esta etapa é composta pela fase 6 - verificação.

Fase 6 - Verificação

Objetivo: verificar se o bloqueio foi efetivo

Após efetuada a divulgação nos locais estipulados nos planos de ação, o

profissional de comunicação deve fazer uma pesquisa para saber se os funcionários estão

recebendo as informações de forma clara e adequada. Pode ser através de uma entrevista com

questionamentos diretos a alguns funcionários. Os funcionários para esta pesquisa devem ser

escolhidos por amostragem e de áreas distintas.

Neste momento é necessário saber se o bloqueio foi efetivo. Se não, tem que

refazer o plano de ação

54

Se sim, prossiga para a fase 7.

ETAPA “ACTION” AÇÃO – A

Esta etapa é composta pelas fases 7 – padronização e 8 - conclusão.

Fase 7 – Padronização

Objetivo: prevenir contra o reaparecimento do problema

Formalizar este processo nos manuais da área.

Fase 8 – Conclusão

Objetivo: Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalhos

futuros

Após revisar um processo como um todo, houve solução nos problemas de

comunicação que existiam?

55

56

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

É notório que as consequências de uma comunicação ineficiente são graves,

podendo causar sérios problemas empresariais. Decisões importantes podem ser tomadas sem,

ou com o tardio conhecimento de informações imprescindíveis e fundamentais para uma

determinada ação ou processo. Isto sem dizer que tais decisões podem ser seriamente afetadas

ainda por conta de informações imprecisas ou incorretas.

Após a realização deste estudo, observa-se que a literatura atualmente existente é

tênue no que se refere a modelos administrativos, voltados exclusivamente para a otimização

do processo de comunicação, quer seja no âmbito pessoal ou profissional.

Desta forma, nota-se que a adequação ou utilização de metodologias já

consagradas é uma solução eficiente para solucionar ou amenizar problemas na comunicação.

A utilização do MASP, de forma precisa e minuciosa, como descrito neste

trabalho através de suas 8 fases, tem o objetivo de mapear e propor soluções para os eventuais

problemas de comunicação. É necessário, portanto agregar outras ferramentas, como o

modelo de GUT – Gravidade, Urgência e Tendência, que auxilia na definição de prioridades

diante das diversas alternativas levantadas para o problema, o Diagrama de Ishikawa, que

também auxilia na identificação de oportunidades de melhorias, possibilitando assim uma

listagem completas das causas e efeitos dos problemas e das alternativas escolhidas para

resolução destes, a Análise de Pareto, oportunamente ajudando na classificação e priorização

dos problemas, enfim, a combinação das eficientes ferramentas já existentes proporciona uma

diversidade de informações relevantes, com a finalidade de resolver problemas de

comunicação.

Observa-se então, que, com inovação e criatividade, utilização das metodologias

já existentes e reconhecidas, combinando-as entre si, e finalizando com a aplicação do MASP,

é uma ótima alternativa para solucionar problemas de comunicação, uma vez que há falta de

literatura e modelos já prontos para esta finalidade.

57

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