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FACULDADE SENAI DE TECNOLOGIA GRFICA
Curso Superior de Tecnologia em Produo Grfica
Ferramentas de Gesto
1 Semestre
So Paulo, dezembro de 2010.
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Sumrio
1. Desenvolvimento de Processos ................................................................. 41.1 Prospeco Tecnolgica ........................................................................... 42. Desenvolvimento de Produtos .................................................................... 52.1 Anlise de Patentes ................................................................................... 52.2 Gesto dos direitos da propriedade intelectual e industrial .................. 72.3 Criatividade ............................................................................................... 113. Estratgia .................................................................................................... 133.1 Misso / Viso ........................................................................................... 133.2 Misso / Viso ........................................................................................... 133.3 Competncias Essenciais ....................................................................... 163.4 Competncias Essenciais ....................................................................... 183.5 Alianas Estratgicas .............................................................................. 193.6 Planejamento Estratgico ........................................................................ 215. Estratgia de Marketing ............................................................................. 223.7 Planejamento Estratgico ........................................................................ 243.8 Planejamento para Contingncias .......................................................... 273.9 Estratgias de Crescimento .................................................................... 303.10 Gerenciamento da Mudana .................................................................. 343.11 Gerenciamento da Mudana .................................................................. 363.12 Avaliao do Meio Ambiente ................................................................. 384. Gesto Comercial ....................................................................................... 404.1 Anlise de Mercado ................................................................................. 414.2 Anlise de Mercado ................................................................................. 474.3 Benchmarking ......................................................................................... 484.4 Benchmarking ......................................................................................... 494.5 Pesquisas com Clientes ......................................................................... 544.5 CRM .......................................................................................................... 604.6 CRM .......................................................................................................... 62
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4.7 Gesto de Portflio ................................................................................. 645. Gesto de Custos ...................................................................................... 665.1 Anlise de Valor ....................................................................................... 665.2 Gesto Baseada em Atividade ................................................................ 706. Gesto de Recursos Humanos ................................................................ 746.1 Gesto do Conhecimento ........................................................................ 746.2 Gesto do Conhecimento ........................................................................ 786.3 Gesto de Equipes ................................................................................... 826.4 Networking ................................................................................................ 826.4 Remunerao por Desempenho ............................................................. 846.5 Cdigos de tica Corporativa ................................................................. 887. Gesto Industrial ..................................................................................... 1027.1 Gesto da Qualidade Total .................................................................... 1027.2 Gesto da Qualidade Total .................................................................... 1137.3 Gesto Enxuta ........................................................................................ 1257.4 Kaisen ...................................................................................................... 1287.5 Kaisen ...................................................................................................... 1307.6 Reengenharia .......................................................................................... 1327.7 Balanced Scorecard ............................................................................... 1347.8 Terceirizao ou Outsourcing ............................................................... 1407.9 Gesto de Projetos ................................................................................. 1427.10 Integrao Logstica ............................................................................. 1447.11 Gesto de Interfaces ............................................................................ 1498. Bibliografia ................................................................................................ 150
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1. Desenvolvimento de Processos 1.1 Prospeco Tecnolgica A prospeco tecnolgica pode ser definida como um meio sistemtico de mapear
desenvolvimentos cientficos e tecnolgicos futuros capazes de influenciar de forma
significativa uma indstria, a economia ou a sociedade como um todo.
Diferentemente das atividades de previso clssica, que se dedicam a antecipar um
futuro suposto como nico, os exerccios de prospeco so construdos a partir da
premissa de que so vrios os futuros possveis. Esses so tipicamente os casos em
que as aes presentes alteram o futuro, como ocorre com a inovao tecnolgica.
Avanos tecnolgicos futuros dependem de modo complexo e imprevisvel de
decises alocativas tomadas no presente por um conjunto relativamente grande de
agentes no colusivos. Os exerccios de prospeco funcionam como meio de atingir
dois objetivos: O primeiro preparar os atores na indstria para aproveitar ou
enfrentar oportunidades ou ameaas futuras. O segundo objetivo desencadear um
processo de construo de um futuro desejvel. A seguir detalharemos o Modelo
Senai de Prospeco Tecnolgica partindo das definies necessrias para sua
compreenso, passando pelos contedos dos estudos setoriais at a reviso da
metodologia Delphi aplicada.
Metodologias
No plano lgico, a literatura consagra trs abordagens para o problema de
prospectar o futuro. A primeira delas, e tambm a mais convencional, a abordagem
baseada em inferncia. Nesse caso, entende-se que o futuro tende a reproduzir, em
alguma medida, os fenmenos j ocorridos, no implicando em rupturas ou
descontinuidades nas trajetrias evolutivas dos objetos analisados. A inferncia
pode ser realizada por extrapolao de tendncias, baseada tanto em modelos
tericos ou empricos da realidade, quanto em construo por analogia dos
antecedentes histricos do problema.
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Uma segunda abordagem lgica para a prospeco do futuro a gerao
sistemtica de trajetrias alternativas. Nesse caso, o futuro projetado por meio da
construo de cenrios em um processo de contraposio de determinadas
variveis.
Uma terceira abordagem lgica a construo do futuro por consenso, baseada em
intuio ou cognio coletiva. Nesse caso, o futuro construdo a partir de vises
subjetivas de especialistas ou outros grupos de indivduos dotados de capacidade
de reflexo sobre os objetos do exerccio de prospeco.
Esses planos lgicos se desdobram em uma grande variedade de metodologias de
prospeco que, de modo geral, podem ser organizadas em trs grupos principais:
monitoramento, previso e viso.
2. Desenvolvimento de Produtos 2.1 Anlise de Patentes O que Patente?
a pesquisa e o desenvolvimento para elaborao de novos produtos (no sentido
mais abrangente) requerem, na maioria das vezes, grandes investimentos. Proteger
esse produto atravs de uma patente significa prevenir-se de que competidores
copiem e vendam esse produto a um preo mais baixo, uma vez que eles no foram
onerados com os custos da pesquisa e desenvolvimento do produto. A proteo
conferida pela patente , portanto, um valioso e imprescindvel instrumento para que
a inveno e a criao industrializvel se tornem um investimento rentvel.
Patente um ttulo de propriedade temporria sobre uma inveno ou modelo de
utilidade, outorgados pelo Estado aos inventores ou autores ou outras pessoas
fsicas ou jurdicas detentoras de direitos sobre a criao. Em contrapartida, o
inventor se obriga a revelar detalhadamente todo o contedo tcnico da matria
protegida pela patente.
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Durante o prazo de vigncia da patente, o titular tem o direito de excluir terceiros,
sem sua prvia autorizao, de atos relativos matria protegida, tais
como fabricao, comercializao, importao, uso, venda, etc.
Patente: o que no pode ser patenteado
Confira o que diz a Lei da Propriedade Industrial sobre o que pode ou no ser
patenteados, Artigos 10 e 18 da Lei N 9279/97 (Lei da Propriedade Industrial - LPI)
Art. 10 - No se considera inveno nem modelo de utilidade:
I - descobertas, teorias cientficas e mtodos matemticos;
II - concepes puramente abstratas;
III - esquemas, planos, princpios ou mtodos comerciais, contbeis, financeiros,
educativos, publicitrios, de sorteio e de fiscalizao;
IV - as obras literrias, arquitetnicas, artsticas e cientficas ou qualquer criao
esttica;
V - programas de computador em si;
VI - apresentao de informaes;
VII - regras de jogo;
VIII - tcnicas e mtodos operatrios ou cirrgicos, bem como mtodos teraputicos
ou de diagnstico, para aplicao no corpo humano ou animal; e
IX - o todo ou parte de seres vivos naturais e materiais biolgicos encontrados na
natureza, ou ainda que dela isolados, inclusive o genoma ou germoplasma de
qualquer ser vivo natural e os processos biolgicos naturais.
Art. 18 - No so patenteveis:
I - o que for contrrio moral, aos bons costumes e segurana, ordem e sade
pblicas;
II - as substncias, matrias, misturas, elementos ou produtos de qualquer espcie,
bem como a modificao de suas propriedades fsico-qumicas e os respectivos
processos de obteno ou modificao, quando resultantes de transformao do
ncleo atmico; e
III - o todo ou parte dos seres vivos, exceto os microorganismos transgnicos que
atendam aos trs requisitos de patenteabilidade - novidade, atividade inventiva e
aplicao industrial - previstos no art. 8 e que no sejam mera descoberta.
Pargrafo nico - Para os fins desta Lei, microorganismos transgnicos so
organismos, exceto o todo ou parte de plantas ou de animais, que expressem,
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mediante interveno humana direta em sua composio gentica, uma
caracterstica normalmente no alcanvel pela espcie em condies naturais.
b) Verificar se atende aos requisitos de novidade, atividade inventiva e aplicao
industrial
Art. 11 - A inveno e o modelo de utilidade so considerados novos quando no
compreendidos no estado da tcnica.
1 - O estado da tcnica constitudo por tudo aquilo tornado acessvel ao pblico
antes da data de depsito do pedido de patente, por descrio escrita ou oral, por
uso ou qualquer outro meio, no Brasil ou no exterior, ressalvado o disposto nos arts.
12 16 e 17.
Art. 13 - A inveno dotada de atividade inventiva sempre que, para um tcnico no
assunto, no decorra de maneira evidente ou bvia do estado da tcnica.
Art. 15 - A inveno e o modelo de utilidade so considerados suscetveis de
aplicao industrial quando possam ser utilizados ou produzidos em qualquer tipo de
indstria.
c) Verificar se o relatrio descreve clara e suficientemente o objeto, de modo a
possibilitar sua realizao por tcnico no assunto e se indica, quando for o caso, a
melhor forma de execuo.
Art. 24 - O relatrio dever descrever clara e suficientemente o objeto, de modo a
possibilitar sua realizao por tcnico no assunto e indicar, quando for o caso, a
melhor forma de execuo.
2.2 Gesto dos direitos da propriedade intelectual e industrial Propriedade intelectual um monoplio concedido pelo estado. Segundo a
Conveno da OMPI, a soma dos direitos relativos s obras literrias, artsticas e
cientficas, s interpretaes dos artistas intrpretes e s execues dos artistas
executantes, aos fonogramas e s emisses de radiodifuso, s invenes em todos
os domnios da atividade humana, s descobertas cientficas, aos desenhos e
modelos industriais, s marcas industriais, comerciais e de servio, bem como s
firmas comerciais e denominaes comerciais, proteo contra a concorrncia
http://pt.wikipedia.org/wiki/Monop%C3%B3liohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Conven%C3%A7%C3%A3o_da_OMPIhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Literaturahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Artehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Ci%C3%AAnciahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Artistahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Fonogramahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Radiodifus%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Inven%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Ind%C3%BAstria
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desleal e todos os outros direitos inerentes atividade intelectual nos domnios
industrial, cientfico, literrio e artstico.
Histria
Historicamente, a preocupao com a tutela dos direitos de autores de obras
intelectuais bastante recente. Na Antiguidade e na maior parte da Idade Mdia as
dificuldades inerentes aos processo de reproduo dos originais, por si s, j
exerciam um poderoso controle da divulgao de ideias, pois o nmero de cpias de
cada obra era naturalmente limitado pelo trabalho manual dos copistas.
Com a inveno da imprensa, os soberanos sentiam-se ameaados com a iminente
democratizao da informao e criaram um ardiloso instrumento de censura,
consistente em conceder aos donos dos meios de produo dos livros o monoplio
da comercializao dos ttulos que editassem, a fim de que estes, em contrapartida,
velassem para que o contedo no fosse desfavorvel ordem vigente.
Em 1557, dezoito anos depois que Wiliam Caxton introduziu na Inglaterra a mquina
de escrever (printing press), Filipe e Maria Tudor concederam associao de
donos de papelaria e livreiros o monoplio real para garantir-lhes a comercializao
de escritos. A corporao, ento, tornou-se uma valiosa aliada do governo em sua
campanha para controlar a produo impressa. Eram comerciantes que, em troca da
proteo governamental ao seu domnio de mercado, manipulavam os direitos do
indivduo ao contedo, exercendo a censura sobre aqueles que lhe fossem
desfavorveis na oposio realeza.
A esse privilgio no controle dos escritos chamou-se copyright, que nasceu, pois, de
um direito assegurado aos livreiros, e no como um direito do autor dos escritos.
Durou mais ou menos duzentos anos, e a semente das leis (Statutes) relativas a
esse direito herdadas pela Inglaterra, e, mais tarde, pelos Estados Unidos da
Amrica do Norte.
A primeira lei inglesa, de 1710, dava ao criador o direito exclusivo sobre um livro por
14 anos e, se o autor ainda estivesse vivo quando o direito expirasse, poderia
renovar o direito por mais 14 anos. A legislao americana baseou-se na inglesa e
nos atos de patentes e de direitos autorais de 1790 retomou os perodos de 14 anos,
renovveis por outros 14. Em 1831, o Congresso americano revisou as leis de
direitos autorais substituindo o perodo inicial de 14 anos, por um de 28, renovvel
http://pt.wikipedia.org/wiki/Inglaterra
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por mais 14. Em 1909, as leis foram novamente revisadas e o perodo foi mais uma
vez ampliado para 28 anos iniciais renovveis por mais 28 anos.
Mais recentemente, porm, com o aumento do poder da indstria cultural, a
extenso do direito propriedade intelectual ultrapassou de longe os vinte anos
aps a morte que incomodavam o historiador Thomas Macaulay em 1841. As
presses comearam em 1955, quando o Congresso americano autorizou o
escritrio de patentes a desenvolver um estudo com vistas a revisar as leis de direito
autoral vigentes. O relatrio final recomendava a ampliao do perodo de
renovao de 28 para 48 anos.
As organizaes de escritores e a indstria cultural (principalmente as editoras), no
entanto, insistiam num perodo que cobrisse a vida do autor mais 50 anos aps a
sua morte. O pretexto para esse perodo longussimo era a "modernizao" das leis
de direitos autorais e a adequao delas Conveno de Berne. Como a disputa
no parecia poder ser resolvida no curto prazo e os direitos estavam comeando a
expirar, os lobistas conseguiram um adiamento extraordinrio do vencimento dos
direitos que estavam por expirar, do ano de 1962 para o ano de 1965, enquanto a
matria no era definitivamente votada no Congresso.
Apesar das reiteradas objees do Departamento de Justia, a polmica em torno
do assunto levou a outros oito adiamentos "extraordinrios", de 1965 para 1967, de
1967 para 1968, de 1968 para 1969, de 1969 para 1970, de 1970 para 1971, de
1971 para 1972, de 1972 para 1974 e de 1974 para 1976, tudo em nome dos
interesses dos detentores dos direitos (normalmente empresas e no os
descendentes dos autores) e em detrimento do domnio pblico. Em 1976,
finalmente, o Congresso aprovou uma nova e "moderna" lei de direitos autorais,
atribuindo um perodo de vigncia do direito por toda a vida do autor mais 50 anos e
para trabalhos encomendados por empresas, um perodo de 75 anos aps a
publicao ou 100 anos aps a criao, o que fosse mais curto.
A Conveno da Unio de Paris
Em 20 de maro de 1883, vrios pases se reuniram para firmar um tratado que
assegurasse a propriedade intelectual de forma relativamente uniforme ao redor do
mundo, mas garantindo relativa liberdade aos seus signatrios. O resultado disso foi
o tratado da Conveno de Paris para a Proteo da Propriedade Industrial.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Lobista
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O tratado sofreu vrias revises desde ento: em Bruxelas a 14 de dezembro de
1900; em Washington a 2 de junho de 1911; em Haia a 6 de novembro de 1925; em
Londres a 2 de junho de 1934; em Lisboa a 31 de outubro de 1958; e, finalmente,
em Estocolmo a 14 de julho de 1967. Esta ltima a que vigora atualmente.
No Brasil, o referido tratado, em sua reviso de Estocolmo, entrou no ordenamento
jurdico atravs do Decreto N 75.572[1], de 8 de Abril de 1975, durante o governo de
Ernesto Geisel. Sob a gide deste decreto que se promulgou as demais leis
brasileiras de proteo da propriedade intelectual. Ele confere legitimidade e eficcia
a essas leis.
Categorias
A propriedade intelectual pode ser dividida em duas categorias: direito autoral e
propriedade industrial, sendo que pertecem primeira as obras literrias e artsticas,
programas de computador, domnios na Internet e cultura imaterial, e segunda as
patentes, marcas, desenho industrial, indicaes geogrficas e proteo de
cultivares. O Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) o rgo brasileiro
responsvel pelas marcas, patentes, desenho industrial, transferncia de tecnologia,
indicao geogrfica, programa de computador e topografia de circuito integrado. A
Biblioteca Nacional, localizada no estado do Rio de Janeiro e os seus postos
estaduais de Escritrios de Direitos Autorais so responsveis pelo registro e
averbao das obras artsticas e intelectuais.
No que tange aos chamados "conhecimentos tradicionais", existem vrias
discusses entre juristas, comunidades locais e organizaes mundiais de proteo
da Propriedade Intelectual acerca da adequao desse tema ao sistema patentrio
atual. A Organizao Mundial de Propriedade Intelectual (OMPI) trata
conhecimentos tradicionais como um novo tema a se definir, instituindo o Comit
Intergovernamental sobre Propriedade Intelectual, Recursos Genticos,
Conhecimento Tradicional e Folclore, para estudar formas de regulamentar o
assunto.
No Brasil
No Brasil, est disciplinada principalmente pelas leis 9.279/96 (Marcas e Patentes),[2]
9.456/97 (Cultivares),[3] 9.609/98 (Software)[4] e 9.610/98 (Direitos Autorais),[5] alm
de tratados internacionais, como as Convenes de Berna, sobre Direitos Autorais, e
de Paris, sobre Propriedade Industrial, e outros acordos como o TRIPs (Trade
http://pt.wikipedia.org/wiki/Propriedade_intelectual#cite_note-0http://pt.wikipedia.org/wiki/Ernesto_Geiselhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Direito_autoralhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Propriedade_industrialhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Softwarehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Dom%C3%ADniohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Internethttp://pt.wikipedia.org/wiki/Patentehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Marcahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Desenho_industrialhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Instituto_Nacional_da_Propriedade_Industrialhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Marca_registradahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Patentehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Desenho_industrialhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Transfer%C3%AAncia_de_tecnologiahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Indica%C3%A7%C3%A3o_geogr%C3%A1ficahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Programa_de_computadorhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Circuito_integradohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Juristahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o_Mundial_da_Propriedade_Intelectualhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Brasilhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Propriedade_intelectual#cite_note-1http://pt.wikipedia.org/wiki/Propriedade_intelectual#cite_note-2http://pt.wikipedia.org/wiki/Propriedade_intelectual#cite_note-3http://pt.wikipedia.org/wiki/Propriedade_intelectual#cite_note-4http://pt.wikipedia.org/wiki/Conven%C3%A7%C3%A3o_da_Uni%C3%A3o_de_Bernahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Paris
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Related Intelectual Property Rights). tambm preceito Constitucional, estando
arrolado entre os Direitos e Garantias Fundamentais, com previso nos incisos
XXVII, XXVIII e XXIX, em consonncia aos incisos XXII e XXIII, do artigo 5 da
Constituio Federal.
2.3 Criatividade Criatividade o processo de tornar-se sensvel a problemas, deficincias, lacunas
no conhecimento, desarmonia; identificar a dificuldade, buscar solues, formulando
hipteses a respeito das deficincias; testar e retestar estas hipteses; e, finalmente,
comunicar os resultados" (Torrance, 1965)
No site, http://criatividadeaplicada.com/, foi publicado um artigo, Primeira Pgina
sobre a criatividade dizendo que, em 1968, os pesquisadores George Land e Beth
Jarman realizaram uma reveladora pesquisa sobre criatividade com um grupo de
1.600 jovens nos EUA. O estudo se baseou nos testes usados pela NASA para
seleo de cientistas e engenheiros inovadores. No primeiro teste as crianas
tinham entre 3 e 5 anos e 98% apresentaram alta criatividade; o mesmo grupo foi
testado aos 10 anos e este percentual caiu para 30%; aos 15 anos, somente 12%
mantiveram um alto ndice de criatividade. Teste similar foi aplicado a mais de
200.000 adultos e somente 2% se mostraram altamente criativos. (...)
(...) O declnio da criatividade no devido idade, mas aos bloqueios mentais
criados ao longo de nossa vida. A famlia, a escola e as empresas tm tido sucesso
em inibir o pensamento criativo. O desenvolvimento da criatividade requer que
abandonemos nossa zona de conforto e nos libertemos dos bloqueios que impedem
o pleno uso de nossa capacidade mental. Hoje a criatividade usada como
ferramenta de gesto por diversas empresas para gerar solues e inovaes em
seus negcios.
Uma organizao criativa e inovadora exige uma ateno contnua a quatro fatores
chaves para o fomento da criatividade:
1. Pessoas talentosas e capacitadas
http://pt.wikipedia.org/wiki/Direitos_Fundamentaishttp://pt.wikipedia.org/wiki/Constitui%C3%A7%C3%A3o_Federalhttp://criatividadeaplicada.com/
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2. Liderana inovadora
3. Um ambiente acolhedor e estimulante
4. Estrutura e sistemas que promovam a gerao e intercmbio de idias.
A criatividade organizacional requer que as empresas faam escolhas estratgicas
com relao ao recrutamento e seleo de seu pessoal. As organizaes inovadoras
e competitivas se caracterizam pela atrao e reteno de pessoas talentosas com
uma ampla gama de interesses, curiosas e vidas por novos conhecimentos,
dispostas a enfrentar desafios e preparadas para assumir riscos.
As pessoas muito criativas no desistem facilmente de seus objetivos e persistem na
busca de solues, mesmo quando o caminho se mostra longo e os obstculos
parecem intransponveis. Elas tm uma atitude positiva e vem em cada problema
uma oportunidade de exercitar a criatividade e conceber algo novo e valioso. As
organizaes criativas precisam de pessoas que combinem talento com curiosidade,
mente aberta, persistncia e esprito de equipe.
Esse sistema de organizao deve ser apoiado por uma estrutura que enfatize o
esforo criativo e que incluam prmios e reconhecimento para encorajar a
criatividade entre seus profissionais. Lembrando, que trabalhadores motivados so
mais criativos e dispostos a desenvolver desafios.
Lderes inovadores tm viso, percebem as boas oportunidades. Eles conseguem
ver alm dos limites de sua organizao e do tempo presente, entendem as
tendncias mais gerais e percebem o que precisa ser feito. Comunicar sua viso e
as necessidades de mudanas de forma articulada e clara uma habilidade
fundamental para motivar e engajar suas equipes no processo de mudana. Lderes
inovadores vivem um estado de permanente questionamento sobre o que fazem,
como fazem e quais os resultados.
Vale salientar, inteligncia no evidncia de criatividade. A criatividade, por outro
lado, a capacidade de gerar novas idias, conhecimentos e produtos. Nesse
sentido, os indivduos criativos, diferentemente dos inteligentes, apresentam outros
padres comportamentais alm daqueles apresentados anteriormente, que o fazem:
Pensam e elaboram idias e solues com facilidade.
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Adaptam idias e solues, abandonando abordagens antigas e adotando novas
idias e formas de pensar.
Apresentam idias originais e incomuns.
Utilizam o raciocnio divergente e convergente.
Identificam e avaliam dificuldades e deficincias em idias e produtos.
Redefinem idias e abordagens antigas de um modo novo.
3. Estratgia 3.1 Misso / Viso Empresa NobelPack
Misso - Surpreender e fortalecer nosso relacionamento com os clientes,
fornecedores, colaboradores e acionistas. Apresentar as melhores solues em
embalagens com qualidade, tecnologia e atendimento, mantendo padres de etica e
responsabilidade socio-ambiental.
Viso - Ser empresa lider e reconhecida como a melhor empresa de embalagens no
segmeot em que atuamos, atravs da excelencia no atendimento, qualidade e
atualizao tecnologica.
3.2 Misso / Viso
Um dos aspectos mais importantes, seno o mais diretivo e o que mais orienta, para
o pleno exerccio da liderana compartilhada, o estabelecimento de Misso, Viso
e Valores da sua empresa.
Se voc tem dvidas sobre isto, ento ateno!
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Este um aspecto da liderana, muito falado, pouco compreendido, e pior,
raramente aplicado com propriedade. E muitas vezes no aproveitando a sua
enorme potencialidade, como demonstraremos.
Sempre que algum da sua empresa estiver em dvida do que fazer, como agir, ou
o que ou como decidir, em que se apoiar numa deciso, deve recorrer a este
conjunto: Misso, Viso e Valores. Este o principal papel deste conjunto.
- "O que so, afinal, Misso, Viso e Valores (ou Crenas, ou Princpios)?"- ,
pergunta-me voc?
- "Para que servem Misso, Viso e Valores, afinal?"
- "Como redigir cada um desses componentes? H algum critrio?"
- "Como usar, na prtica, a Misso, Viso e Valores para implantar um "cultura" que
ajuda a definir o que a empresa e a posio que ela ocupar na cabea dos seus
clientes e empregados?"
Estas so perguntas feitas freqentemente a ns, para as quais daremos aqui
nossas respostas, sob a tica da nossa viso, logo abaixo.
Misso
A misso deve responder o que a empresa ou a organizao se prope a fazer, e
para quem.
O enunciado da misso uma declarao concisa do propsito e das
responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes:
- Por que a empresa existe?
- O que a empresa faz?
- Para quem?
O propsito algo com muito mais significado do que a simples descrio do que
feito internamente; a misso retrata a verdade de que o resultado da empresa
maior do que a soma das partes do que feito.
Viso
O enunciado da viso a descrio do futuro desejado para a empresa. Esse
enunciado reflete o alvo a ser procurado:
- pelos esforos individuais;
- pelos esforos das equipes e
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- pela alocao dos recursos.
O enunciado da viso deve conter tanto a aspirao, como a inspirao.
A aspirao de tornar-se "algo", e a inspirao porque esse "algo" deve merecer e
valer a pena ser concretizado, deve-se sentir orgulho em participar da construo
dessa viso. Ou seja, deve ter luz suficiente (inspirao) para apontar o caminho que
leva concretizao da aspirao, como diz o meu guru Alan Weiss.
A viso precisa ser prtica, realista e visvel (ns no alcanamos aquilo que ns
no vemos), pois no passar de uma mera alucinao, se ela sugerir ou propuser
resultados inatingveis.
Viso, tambm no tem nada a ver com projetos ou sistemas, que devem ou se
sonha verem implantados, a viso no deve apontar quaisquer "comos", ou
declaraes de intenes ou ainda de boa vontade.
A viso deve ter o perfil que a empresa deve se tornar quando toda a boa vontade,
intenes, esforos, recursos e projetos, que se tem na cabea e no corao,
passarem pelas mos de todos os colaboradores para se tornarem realidade, por
construo conjunta.
O enunciado da viso, alm dos aspectos de aspirao e inspirao, de ser prtica,
realista e visvel, enfim deve facilitar a resposta s seguintes perguntas:
- No que a empresa quer se tornar?
- Qual a direo apontada?
- Onde ns estaremos?
- O que a empresa ser?
- Em que direo eu devo apontar meus esforos?
- Eu estou ajudando a construir o que?
- Os recursos investidos esto levando a empresa para onde?
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A Misso e a Viso a forma de voc estar l, presente em cada Hora da Verdade
da sua empresa, sem precisar ir para l.
3.3 Competncias Essenciais A Importncia das competncias essenciais para o desenvolvimento organizacional.
Estudar sobre competncias e adequa-las para a compreenso de cenrios
empresariais e aplicao de melhores prticas possibilita vislumbrar sadas que
exigem habilidades, atitudes e conhecimento congruentes a cada realidade. Para
introduzir o conceito de competncia, Rocha e Salles (2005) consideram a
capacidade de combinar, misturar e integrar recursos tangveis (exemplo: infra-
estrutura ou recursos financeiros) e recursos intangveis (exemplo: capital humano e
a cultura da organizao) em produtos e servios. Os autores mencionam que h a
discusso da existncia de estudos que tratam da apreenso de competncias pelos
gestores e que se dividem naqueles que focam o individuo e aqueles que focam o
coletivo. Na perspectiva do coletivo, as competncias so discutidas em termos de
competncias distintivas da organizao ou competncias essenciais, envolvendo
almdas pessoas os diversos sistemas e rotinas das empresas.
Conforme Ruas (2004), pode-se observar duas dimenses da competncia, uma a
estratgia das organizaes, importante para o desenvolvimento da competitividade
e a outra a prtica de gesto de pessoas.
E existem duas vertentes tericas para explicar a competitividade no contexto da
estratgia organizacional, a de Posicionamento Estratgico, modelo desenvolvido
por Porter (1989), A lgica do posicionamento da firma na indstria expressa uma
adaptao externa, na qual a escolha da estratgia correta permite firma adaptar-
se estrutura da indstria(Leite e Porsse, 2003).
A outra a Gesto Estratgica Baseada em Recursos, por essa vertente a
competitividade resultante no s de oportunidades no ambiente, mas tambm dos
recursos organizacionais internos. (Lima e outros, 2007).
De acordo Fleury e Fleury (2003), o conceito desenvolvido por Prahalad e Hamel,
(1990), define que competncia essencial (core competence) so recursos
intangveis caracterizadas em:
http://www.merkatus.com.br/10_boletim/41.htm
17
relao aos concorrentes so difceis de ser imitados;
relao a mercado e clientes so os recursos essenciais para que empresa possa
promover produtos/ servios diferenciados;
relao ao processo de mudana e evoluo da prpria empresa so o fator
fundamental da maior flexibilidade que permite a explorao de diferentes mercados.
Conforme Prahalad e Hamel,(1995 apud Rocha e Sales, 2005), as competncias
essenciais que mantm o sucesso da empresa so o conjunto de tecnologia,
habilidades e capacidades. E para desenvolver a competncia essencial a longo
prazo, Fleury e Fleury (2003) ressaltam a necessidade de um processo sistemtico
de aprendizagem e inovao organizacional.
H algo que noto nas empresas que tenho atuado a dificuldade que Ruas (2005)
apresenta em sua anlise sobre a articulao das competncias com a estratgia,
constatou-se que a interao estratgica que sustentada de fato por um processo
de priorizao, definio, caracterizao e legitimao de competncias
organizacionais (2005) algo de fcil compreenso por parte das pessoas,
entretanto h dificuldades na interao operacional, que compreende a transio
entre as competncias organizacionais e as atividades do dia-a-dia.
Outro dado apresentado por Ruas (2005), e que refora a situao acima
mencionada; a pesquisa realizada por Pires e Marcondes (2004), ela aponta que
executivos de um setor financeiro tm clareza dos conceitos de competncia
essencial, eles no tm clareza em como convert-las com as competncias
individuais. Ou seja, da teoria para a prtica h um desafio a ser superado.
A constante evoluo das competncias da empresa permite o sistemtico
refinamento e reformulao da estratgia competitiva e, a partir desta, so
identificadas novas orientaes para a formao das competncias. A manuteno
da relao dinmica entre estratgia e competncia o principal objetivo dos
processos de aprendizagem. (FLEURY E FLEURY, 2003)
Constataes como estas reforam a importncia em intensificar os processos de
aprendizagem organizacional nas empresas. (Leite e Porsse, 2003, apud Argyris e
Schon, 1978). E assim fazer uso das potencialidades que as competncias
proporcionam em ambientes que favoream o acompanhamento das mudanas que
agem no cenrio atual.
18
3.4 Competncias Essenciais Muito tem se falado a cerca dos desafios do papel do RH e da Gesto de
Pessoas como sendo ferramenta estratgica das organizaes. Apesar de tantas
metodologias, modismos e receitas de bolo, algo que no fica muito claro como
realmente o RH pode fazer do processo de T&D uma grande arma para aumentar
vantagem competitiva e atingir os objetivos e metas da organizao.
Segundo Chiavenato, os principais processos na Gesto de
Pessoas so: Agregar, Aplicar, Recompensar,Desenvolver, Manter e Monitorar.
Tais processos esto diretamente ligados ao processo de T&D (Treinamento e
Desenvolvimento).
Mas afinal o que T&D?
Treinamento: educao profissional que visa adaptar o homem ao
trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o
exerccio de um cargo podendo ser aplicado a todos os nveis ou setores
da empresa. Barreto (1995);
Desenvolvimento: aperfeioar as capacidades e motivaes dos
empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao.
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);
O Treinamento voltado para o condicionamento da pessoa; para a execuo de
tarefas. J oDesenvolvimento voltado ao crescimento da pessoa em nvel
de conhecimento, habilidade e atitude.
Nveis de T&D
Gerencial ou de gesto Para posies executivas ou gerncia.
Tcnico Para ocupantes de posies tcnicas.
Mdio Para certas posies, em face de algumas limitaes (por
exemplo, escolaridade)
Amplo Para todas as posies (curso na rea das relaes humanas).
Etapas do processo de T&D:
1 Diagnstico Por que e para que, quem e quando treinar e desenvolver;
2 Planejamento Qual a melhor forma de treinar e desenvolver e o que, como,
quanto, quando e ensinar e quem ir faz-lo;
19
3 Implementao Analise dos principais fatores que podem afetar a
implementao: a qualidade dos participantes e dos recursos, facilidades de
comunicao, envolvimento da administrao superior; e flexibilidade do programa;
4 Avaliao Acompanhamento de todo o processo permitindo que os possveis
desvios possam ser contornados por meio de feedbacks.
A funo do gestor de pessoas no s de identificar as necessidades do
processo, mas tambm de fornecer os meios necessrios para a aplicao dos
programas.
fcil perceber o quo estratgico se tornou o papel de T&D, encarregado de
manter atualizados todos os quadros da empresa, desde a alta direo at o cho
de fbrica, para enfrentar novas tecnologias que so extremamente rpidas na sua
alterao.
O mercado vive em constante mudana, novos softwares, novos processos,
inovaes permanentes, novas relaes de trabalho se constroem. Por isso, o papel
do profissional de T&D imprescindvel em uma organizao, ele passa a ser a
pea-chave para direcionar o desenvolvimento de pessoas e agregar valores
organizao.
3.5 Alianas Estratgicas A aliana estratgica a unio de duas ou mais empresas que possuem um objetivo
comum entre si. Podem se unir de diversos modos e tambm podem ter um tempo
certo para se atingir o objetivo ou ser permanente.
As alianas estratgicas tm se tornado bastante frequente entre empresas do
mundo todo e que no necessariamente atuam no mesmo setor. A formao de
alianas entre empresas tem mostrado bons resultados ao longo dos anos e
continua sendo usada como forma de ganhar vantagem competitiva. Existem trs
modelos de alianas mais comuns que so utilizados pro grande parte das empresas
que adentram nesse mercado de alianas. Esses modelos so mais usualmente
utilizados pelas organizaes quando essas ingressam em uma aliana estratgica.
O primeiro modelo representa grande parte das alianas formadas e que chamada
de alianas sem participao acionaria, onde empresas parceiras concordam em
trabalhar juntas, mas no assumem participao acionaria.
20
O segundo modelo pouco usual, no estando presente em muitas das
alianas formadas. Chamada de alianas com participao acionaria por
exatamente oposto do primeiro modelo e que dessa forma as empresas parceiras
suplementam os acordos com participao acionaria uma da outra.
O terceiro e ltimo modelo so tratados por como joint-ventures, que a
criao de uma empresa independente das empresas parceiras. Na qual as
parceiras investem e compartilham lucros.
Assim como para qualquer outro estudo envolvendo plano de negcios da
empresa, as estratgias esto presentes de forma intensa na formao de alianas
entre as empresas. A estratgia usada de forma geral no dia-a-dia das empresas e
nos modelos de administrao atual como ferramenta de alta competitividade.
As oportunidades que surgem junto formao de uma aliana estratgica so
muitas. Mas o que preciso ressaltar que essas oportunidades, assim como os
objetivos de cada empresa que ingressa em uma alianas, nem sempre so
semelhantes. Existe uma gama muito grande de oportunidades para as empresas
que aderem a uma aliana estratgica, dentre elas est o aprendizado de ambas as
partes. Mesmo que os objetivos com a formao da aliana sejam diferentes, as
oportunidades de absoro de aprendizado acontece de forma mutua.
Outra oportunidade buscada em uma aliana a economia de escala, onde
parceiros se unem com a inteno de produzir mais e melhor, que por sua vez trar
uma economia de escala na produo de um determinado item.
Tambm utilizada como uma oportunidade dentro das alianas, a entrada em novos
mercados e outras culturas, tem se mostrado um motivo bastante utilizado entre as
empresas que buscam aliana como parceria. Alm de ser utilizada para abrir portas
em outras culturas, a aliana auxilia as empresas parceiras a sair de um
determinado segmento onde no queira mais atuar, por exemplo. Um fator tambm
encontrado em algumas alianas se trata da diviso de risco entre os parceiros para
gerenciar as incertezas do ramo de atividade onde operam. Esse fator comum ser
encontrado em empresas de biotecnologia.
Ilustrao de uma metodologia para a formao de alianas
21
3.6 Planejamento Estratgico
1. Definio do Negcio PRINT REMANUFATURAS trabalha com reciclagem de cartuchos e toners
de impressoras e futuramente dentro de um plano de atuao, pretende trabalhar
com a venda de equipamentos de informtica e manuteno de impressoras e
copiadoras em geral.
2. Misso Contribuir para a reciclagem de cartuchos de tinta e toners de impressoras e
copiadoras, evitando o desgaste ambiental, principalmente no que diz respeito ao
22
uso dos recursos naturais no renovveis, oferecendo um produto que apesar de
similar, tenha uma relao custo X benefcio, promovendo ainda a qualidade e
economia compatvel com as necessidades dos clientes de um mundo globalizado e
exigente.
3. Viso Como empreendimento a PRINT Remanufaturas, tem a viso em curto prazo
de estabelecer-se como referncia na rea de recarga de cartuchos e toners de
impressoras e copiadoras na regio de Guara e cidades circunvizinhas. E em longo
prazo estabelecer-se como referencia na cidade de Guara expandindo sua rea de
comercializao para os seguintes produtos e servios: Remanufaturas, Manuteno
de Impressoras e Venda de equipamentos e assessrios de informtica (Mouse,
Teclados, Cartuchos Originais, Suprimento de peas de informtica e suprimento
para a rea de Impressoras e copiadoras em geral)
4. Objetivos Estratgicos Ter 15% do mercado dos cartuchos de impressoras jato de tinta
remanufaturados e 30% do mercado de recargas de toners de impressoras laser
remanufaturados com seis meses de atuao. Aps um ano de atuao comear a
trabalhar com a manuteno especializada de impressoras Laser e Jato de tinta,
sempre com profissionais capacitados e com garantia de qualidade. A partir deste
momento o empreendimento deve estar configurado para atender as cidades de
Guara, Colinas, Araguana, Palmas e Gurupi, para isso deve se fazer um estudo em
cada regio, para definir qual a melhor forma de atuao.
5. Estratgia de Marketing
23
5.1 Estratgia de Entrada no Mercado Como nova entrante a PRINT REMANUFATURAS deve comear com uma
linha de clientes definidos que sero os porta vozes do empreendimento e sero
tambm os primeiros a responder sob as expectativas futuras da empresa.
5.2 Efeitos de Sazonalidade Nos perodo de frias escolares e frias de fim de ano, a demanda pelos
produtos ter um decrscimo acentuado, porm as promoes e liquidaes sero
intensificadas.
5.3 Canais ou Formas de Distribuio A empresa contar com um departamento de logstica, encarregado de
distribuir os produtos e tambm estipular rotas de entrega e pontos de distribuio
adequados.
5.4 Diferencial Competitivo Como j foi dito o diferencial competitivo perante a concorrncia dentro de
Guara, ser a profissionalizao no primeiro instante, e posteriormente o modelo de
relacionamento com os clientes e ainda por fim, a maneira com que a PRINT
REMANUFATURAS adequasse s necessidades reais dos clientes, por meio dos
processos de ps-venda.
6. Plano Financeiro O Investimento ter duas fontes de recursos financeiros, uma oriunda de
financiamento bancrio, com recursos do FAT Fundo de Amparo ao
Trabalhador e outra de recursos prprios, ou seja, 60% de cotas para o
proprietrio e 40% de cotas para seu scio. Aps a concluso deste plano, notamos que mecanismos de reutilizao,
reciclagem, tratamento e disposio final esto sendo pesquisados e colocados em
24
prtica pelas indstrias fabricantes, gerando assim um novo tipo de oportunidade de
negcio. Nos ltimos tempos, tendo em vista que para fabricar um cartucho de Inkjet/Toner
necessrio, em mdia de 2 a 5 litros de petrleo, observamos que a economia que
se consegue com esta atividade, no somente a nvel financeiro.
Quando surgiu a atividade de recarga de cartuchos era considerada como
complementar a renda, principalmente para famlias que no supriam suas
necessidades apenas com um emprego de carteira assinada, ou seja, ela surgiu
basicamente como uma atividade informal, uma forma de trabalhar por conta prpria,
iniciar uma nova atividade para complementar o oramento domstico, reduzir
custos, ter seu prprio negcio sendo o empreendedor o seu prprio patro.
Esta atividade uma excelente opo para ter considerveis ganhos em pouco
tempo; conclumos ento que atravs de estudos realizados e da anlise
apresentadas a viabilidade do empreendimento torna-se possvel e seu retorno,
devido profissionalizao da atividade, pode ser considerado garantido.
3.7 Planejamento Estratgico No basta conhecermos onde queremos chegar (definir o Objetivo e a Meta); vital
escolher o caminho (a Estratgia).
Kenishi Omae, consultor da Mckinsey
Definio
Ferramenta da administrao, o planejamento estratgico construdo a partir da
viso empreendedora dos lderes de uma empresa. o que define a misso
organizacional e formula as polticas, valores, objetivos e metas, atuais e futuras,
que podero orientar a trajetria da organizao. Sua funo viabilizar os meios
para sua integrao com as demais funes administrativas.
Estruturao do planejamento estratgico:
25
A
dcontar, Belm, v. 5, n.1. p. 15-34, junho, 2004
Podemos dizer que dentre todas as funes administrativas que compem o
planejamento estratgico, as seguintes so as mais importantes:
Viso - apresenta o que a instituio quer representar no ambiente que est inserida. Fornece um mapa da direo e um critrio para medio do xito. Deve ser
bastante coerente para criar uma imagem identificvel do futuro, ser bastante
convincente para gerar comprometimento com o desempenho, enfatizar o que pode
ser e esclarecer o que deve ser.
Misso - reflete a razo de ser da empresa, o que ela e o que ela faz para satisfazer a necessidade do ambiente externo. Deve ser clara e objetiva e facilitar a
definio das estratgias.
26
Valores - entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da organizao se comportam e sobre os quais todas as relaes organizacionais esto
baseadas.
Anlise SWOT (Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas) - uma ferramenta de gesto muito utilizada pelas organizaes como parte do planejamento
estratgico dos negcios. Sua idia central da anlise SWOT avaliar os pontos
fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaas da organizao e do
mercado onde ela est atuando.
Objetivos estratgicos - referencial do planejamento estratgico, o que a empresa busca atingir. Devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e
avaliados. Os objetivos so os anseios de ordem macro, aqueles que a organizao
define de forma a cumprir sua misso de negcio, em busca de sua viso. Indicam
intenes gerais da organizao e o caminho bsico para se chegar ao destino que
se deseja.
Estratgias e plano de ao - A estratgia trata, basicamente, de decidir o que atingir e como se deve fazer para chegar l. Tendo-se estabelecido as estratgias
necessrio definir claramente quem ser o responsvel pela execuo de
determinada ao, como e quando ser implementada, qual ser o cronograma a
ser seguido e qual ser o custo.
Ento um planejamento estratgico de sucesso deve:
Descrever a misso, viso e valores da organizao;
Objetivar novas reas de negcio potenciais e explorar cada mercado sobre as
ameaas e oportunidades que surgem, identificando e avaliando alternativas
estratgicas;
Entender as prioridades atuais e futuras dos segmentos-alvo de clientes e
desenvolver um modelo de negcio vantajoso que ir diferenciar a empresa de seus
competidores de forma lucrativa;
27
Analisar as foras e fraquezas da companhia em relao aos competidores e
determinar quais elementos da cadeia de valor a empresa deve executar
internamente ou comprar fora;
Definir as expectativas de acionistas e estabelecer objetivos claros e alcanveis
para o negcio;
Preparar programas, polticas e planos para implementar a estratgia e ter um
Planejamento de Cenrios e Contingncias para poder responder prontamente s
mudanas no ambiente;
Estabelecer uma estrutura de organizao que d suporte nos processos de
deciso, sistemas de controle e de informao e planos de contratao e
treinamentos;
Monitorar desempenho;
Consideraes Importantes
O plano estratgico nada mais do que uma consolidao de idias, que por si s
no produzem resultado algum. necessrio que essas idias sejam
implementadas para que a organizao obtenha o melhor da estratgia.
Necessita de constantemente reavaliao e reformulao, pois o processo todo
formulao e implementao no construdo apenas apoiado em questes
concretas, leva em considerao as mudanas bruscas nos contextos dentro e fora
da organizao, imprevisveis, muitas vezes.
A efetividade prtica no alcance dos objetivos organizacionais, est diretamente
ligada a sua capacidade de movimentar a organizao e alinh-la dentro do que o
plano estratgico prope, com a adaptabilidade que esse processo exige. Fazer com
que todos da empresa entendam os caminhos pelos quais a empresa seguir para
alcanar o plano desenvolvido. Como toda funo de gesto o planejamento
estratgico requer dinmica permanente de planejamento, execuo,
monitoramento, avaliao, ajustes e reajustes.
3.8 Planejamento para Contingncias Um plano de contingncia, tambm chamado de planejamento de riscos, plano de
continuidade de negcios ou plano de recuperao de desastres, tem o objetivo de
28
descrever as medidas a serem tomadas por uma empresa, incluindo a ativao de
processos manuais, para fazer com que seus processos vitais voltem a funcionar
plenamente, ou num estado minimamente aceitvel, o mais rpido possvel, evitando
assim uma paralisao prolongada que possa gerar maiores prejuzos a corporao,
como a fuga de acionistas, grandes perdas de receita, sanes governamentais,
problemas jurdicos para os dirigentes, abordagens maliciosas da imprensa, fuga de
funcionrios para os concorrentes e at mesmo, em casos extremos, o fechamento
da empresa. Dada a grande importncia deste processo seu custo deve estar
includo no escopo de novos projetos. Os planos de contingncia devem se
concentrar nos incidentes de maior probabilidade e no nos catastrficos que,
normalmente, so menos provveis de acontecer. Paralelamente, determinados
tipos de falhas com alta probabilidade de ocorrncia podem, pelo tipo e durao de
seus efeitos, no justificar qualquer medida de contingncia.
1.1Confeco de um Plano de Contingncia O plano de contingncia deve ser desenvolvido envolvendo todas as reas sujeitas a
catstrofes, tanto as de sistema de informtica quanto as de negcio e no deve ser
de exclusiva responsabilidade da rea de Tecnologia da Informao da organizao.
Seus itens devero estar todos documentados e a atualizao desta documentao
deve ser feita sempre que necessrio. Testes peridicos no plano tambm so
necessrios para verificar se o processo continua vlido. O detalhamento das
medidas deve ser apenas o necessrio para sua rpida execuo, sem excesso de
informaes que podem ser prejudiciais numa situao crtica.
Os procedimentos mais simples de contingncia so: manter backup regular das
bases de dados, manter um 'site de contingncia' sempre atualizado, possuir
ferramentas seguras para acesso aos dados remotamente para o caso da
impossibilidade chegar at o prdio da empresa (VPN ou acesso discado, por
exemplo), ter cpias completas e atualizadas de servidores vitais para o
funcionamento da empresa (principalmente os que requerem muito tempo para
reconstituio), manter senhas em local seguro mas de fcil acesso a pessoas
chaves da empresa no caso de uma emergncia.
Um plano de contingncia mais elaborado normalmente tem um custo elevado, pois
envolve alocao de pessoas, sites alternativos, hardware redundante subutilizado,
29
etc. Normalmente o site alternativo possui recursos menores do que o site de
produo, visando reduzir custos e atendendo apenas o suficiente para manter os
servios vitais da empresa. A partir de uma anlise possvel relevar o que
realmente importante para a empresa, comparando os custos para se criar a
contingncia de um determinado item e o eventual prejuzo gerado pela falta da
contingncia deste mesmo item.
Para se criar um plano de contingncia mais eficaz, normalmente as grandes
empresas utilizam as regras abaixo descritas, com algumas variaes mnimas:
Identificar todos os processos de negcio da organizao; Avaliar os impactos no negcio, ou seja, para cada processo identificado, avaliar o impacto que a sua falha representa para a organizao, levando em considerao
tambm as interdependncias entre processos. Como resultado deste trabalho ser
possvel identificar todos processos crticos para a sobrevivncia da organizao;
Identificar riscos e definir cenrios possveis de falha para cada um dos processos crticos, levando em conta a probabilidade de ocorrncia de cada falha,
provvel durao dos efeitos, conseqncias resultantes, custos inerentes e os
limites mximos aceitveis de permanncia da falha sem a ativao da respectiva
medida de contingncia;
Identificar medidas para cada falha, ou seja, listar as medidas a serem postas em prtica caso a falha acontea, incluindo at mesmo o contato com a imprensa;
Definir aes necessrias para operacionalizao das medidas cuja implantao dependa da aquisio de recursos fsicos e/ou humanos (por exemplo, aquisio de
gerador e combustvel para um sistema de contingncia de energia eltrica);
Estimar custos de cada medida, comparando-os aos custos incorridos no caso da contingncia no existir;
Definir forma de monitoramento aps a falha; Definir critrios de ativao do plano, como tempo mximo aceitvel de permanncia da falha;
Identificar o responsvel pela ativao do plano, normalmente situado em um alto nvel hierrquico da companhia;
Identificar os responsveis em colocar em prtica as medidas de contingncia definidas, tendo cada elemento responsabilidades formalmente definidas e nominalmente atribudas. Deve tambm existir um substituto nominalmente definido
30
para cada para cada elemento. Todos devem estar familiarizados com o plano
visando evitar hesitaes ou perdas de tempo que possam causas maiores
problemas em situao de crise. A equipe responsvel dever ter a possibilidade de
decidir perante situaes imprevistas ou inesperadas, devendo estar previamente
definido o limite desta possibilidade de deciso;
Definir a forma de reposio do negcio aos moldes habituais, ou seja, quando e como sair do estado de contingncia e retornar ao seu estado normal de operao,
assim como quem so os responsveis por estas aes e como este processo ser
monitorado.
3.9 Estratgias de Crescimento As empresas fazem suas estratgias de crescimento quando so capazes de fixar
seus objetivos, metas, polticas internas e tambm necessitam ser serem geridas por
profissionais de ampla viso do mercado em que atua seja em nveis locais at
mesmo mundiais.
A busca pela excelncia do desempenho empresarial no algo que se consegue
do dia para a noite, porm existe um fator essencial para chegar com maior
qualidade e agilidade nos objetivos da empresa e este fator o humano. No se
Pode trabalhar com agilidade e qualidade em uma equipe de baixa capacitao e
liderana fraca, ambos tem de estar em harmonia no desempenho das atividades.
Segundo CHIAVENATO e CERQUEIRA o estado de excelncia : O estado de
excelncia aquele em que se alcanam, simultaneamente, eficcia e eficincia. A
eficcia relaciona-se com resultados e a eficincia com custos. Excelncia da
gesto, portanto, alcanada quando a gesto , ao mesmo tempo, eficaz e
eficiente. Em outras palavras, a liderana gera resultados planejados com custos
programados.
A liderana um agente de transformao, e isto significa envolver questes do
processo integral que compe uma organizao, isto faz com que se desenvolva um
sistema formal de gesto de mudanas partindo da liderana e atingindo todas as
partes integradas e mais importantes da organizao e devendo haver adaptaes
durante as mudanas. Com tudo para a empresa obtenha seu crescimento e
31
importante colocarmos a genialidade de sua equipe, havendo um sistema integrado
de liderana, onde se falam a mesma linguagem sobre os objetivos, buscando
atravs da negociao e do acordo, sua diferenciao para o crescimento. Com
estes diferencias gerar sua misso e as funes da organizao, sendo praticada
no como uma instituio vocacional mas como um instrumento de gerao e
interpretao a cenrios de projeo organizacional.
Toda empresa, seja uma grande multinacional, seja uma empresa iniciante, enfrenta
o mesmo desafio: como fazer o negcio prosperar, de modo que os lucros cresam.
Com muita freqncia, porm, as empresas tm dificuldade em manter o
crescimento, porque se tornam avessas ao risco, optando pelo aumento incremental
mais seguro do produto e por melhorias de servios, em vez de se lanarem em
projetos mais compensadores, de grande envergadura, porm mais arriscados.
O crescimento inexpressivo pode ser evitado se entenderem melhor os riscos
inerentes aos diferentes nveis de inovao, e assim promover o equilbrio entre a
inovao de grande porte e de pequeno.
Uma combinao de fatores pode dificultar a manuteno do crescimento.
Primeiramente, porque as empresas, via de regra, atuam em mercados saturados e
de preos competitivos pressionadas por consumidores que se acham eles
mesmos espremidos sendo obrigadas a competir por ganhos incrementais de
aes com rivais que seguem estratgias semelhantes. Uma resposta a esse
desafio consiste em explorar novos mercados no saturados com novos modelos de
negcios, oferecendo a seus clientes uma melhor experincia de consumo.
Em outros casos, o crescimento decepcionante pode decorrer de barreiras
organizacionais (como incentivos de curto prazo que subvertem os objetivos de
longo prazo), culturas avessas ao risco e recursos de inovao de qualidade inferior.
Existem diversos motivos pelos quais as empresas enfatizam cada vez mais as
inovaes de pequeno porte. H muito estabelecidas, as empresas que adotam
esse tipo de inovao talvez sofram de viso de tnel, isto , no conseguem
captar logo no incio os sinais de oportunidade emitidos pelo mercado, que so
aproveitados pela concorrncia.
32
Empresas que evitam os projetos de inovao de grande porte acreditam tambm
que possveis retornos viro apenas no futuro distante e a um risco muito alto.
Contudo, a averso ao risco impe custos que precisam ser entendidos e evitados.
Embora o retorno concreto ocorra apenas no futuro, os mercados acionrios o levam
em conta em suas expectativas de ganhos. Se a imagem que a empresa passa de
uma organizao atolada em mercados de crescimento moroso, vulnervel a
tecnologias emergentes e destituda de um histrico convincente que assegure um
impulso de crescimento futuro, os preos de suas aes sero afetados.
Na verdade, a averso ao risco pode trazer conseqncias ainda mais limitadoras.
mais sadio avaliar adequadamente os riscos e ento buscar solues criativas que
atenuem a exposio a ele. Os riscos de mercado so muito maiores do que os
riscos prprios de produtos, porque as incertezas so maiores, h mais
concorrncia, canais e consumidores. Se o mercado for inteiramente desconhecido,
a empresa nem sequer sabe o que no sabe e no fcil saber o que preciso
saber. Os riscos de mercado no so apenas menos controlveis do que os riscos
tecnolgicos, eles tendem tambm a aparecer posteriormente no processo de
desenvolvimento do produto, e so mais difceis de solucionar. Uma outra
complicao o fato de que uma marca existente no tem significado algum em um
mercado novo para a empresa. No se trata de simples falta de conscientizao.
Uma vez que os possveis consumidores no tm experincia alguma do produto,
consideram o novato uma aposta arriscada, portanto precisam de uma persuaso
especial para experiment-lo.
O esforo de imaginao revolucionria tem como objetivo alterar o equilbrio a
favor dos projetos de inovao de crescimento de grande porte dando empresa
permisso para se afastar da tirania de sucessos passados. Com isso, a companhia
pode assumir riscos calculados no momento em que se afasta dos critrios que at
ento regeram os negcios da empresa.
Atualmente, uma empresa deve selecionar uma estratgia de crescimento que resulte em aumento de vendas ou da participao de mercado, se espera que esse
crescimento possibilite um aumento do valor da empresa. O crescimento pode ser
atingido de vrias maneiras. O crescimento interno conseguido por meio do
33
aumento das vendas, da capacidade de produo e da fora de trabalho. Algumas
empresas buscam deliberadamente esse caminho para o crescimento, em vez de
tomar os rumos alternativos da aquisio de outras empresas. O crescimento interno
no inclui apenas o crescimento do mesmo negcio, mas tambm a criao de
novos negcios, seja em direo horizontal ou vertical.
Algumas empresas optam pelo crescimento atravs da aquisio de outras
organizaes. Na integrao vertical, envolve o crescimento atravs da aquisio de
outras organizaes num canal de distribuio. Quando uma organizao adquire
outras companhias que a suprem, ela se engaja na integrao inversa. A
organizao que adquire outras empresas que estejam mais prximas dos usurios
finais do produto (atacadistas, varejistas) est engajada na integrao direta. A
integrao vertical usada para obter maior controle sobre uma linha de negcios e
aumentar os lucros atravs de maior eficincia, ou melhor esforo de vendas.
Na integrao horizontal, envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas
concorrentes numa mesma linha de negcios. adotada num esforo para
aumentar seu porte, vendas, lucros e participao potencial no mercado de uma
organizao.
Na diversificao, envolve o crescimento atravs da aquisio de empresas em
outras indstrias ou linhas de negcios. Quando a empresa adquirida tem produo,
tecnologia, produtos, canais de distribuio e/ou mercados similares aos da empresa
compradora, a estratgia chamada de diversificao relacionada ou concentrada.
Ela utilizada quando a organizao pode adquirir maior eficincia ou impacto no
mercado atravs do uso de recursos compartilhados. Quando a empresa adquirida
de uma linha de negcios completamente diferente, a estratgia chamada de
diversificao no-relacionada ou conglomerada.
Uma empresa tambm pode crescer atravs de fuses e "joint ventures", Na fuso, uma companhia se une a outra para formar uma nova organizao. Na joint venture, uma organizao trabalha com outra num projeto especfico, muito grande para ser controlado somente por ela, tal como alguns elementos do programa
espacial.
O pensamento estratgico pode-se enquadrar, como sendo a primeira etapa da
anlise estratgica e est como a primeira de 3 fases da estratgia: Anlise
estratgica; Formulao da estratgia; e Implementao da estratgia.
34
No contexto empresarial sabida a importncia da aplicao de um modelo de
estratgia empresarial, mas frequente as empresas limitam-se a produzir e a
vender bons produtos ou servios aos seus clientes sem terem uma estratgia pr
definida. Contudo, mesmo sabendo que fundamental a consistncia da aplicao
da estratgia, os gestores tendem a s a utilizarem uma gesto estratgica nos
perodos de pior desempenhos, quando os objectivos no esto a ser alcanados. O
sucesso no poder ser alcanado desta forma, pois a estratgia deve ser algo
consistente e sustentvel, definida como o conjunto de aces e decises da
empresa, que visam de uma forma racionalizada, proporcionar aos clientes mais
valor do que o oferecido pela concorrncia.
Certamente, o objetivo de qualquer organizao vender produtos e/ou servios
que os consumidores atribuam valor, visto que s assim estaro dispostos a pagar
para o adquirir. Contudo, no chega proporcionar valor ao cliente, necessrio faze-
lo melhor que a concorrncia, a nvel do preo, performance, rapidez e/ou servio,
seno no se consegue alcanar o nvel de rentabilidade exigida pela empresa.
3.10 Gerenciamento da Mudana Gesto da mudana uma rea de estudo em administrao que possui o enfoque
na necessidade de constante adaptao das organizaes contemporneas. Pois,
so dotadas de paradigmas que fazem parte de sua cultura organizacional, esses
paradigmas so comuns e regem o comportamento das pessoas, resultando muitas
vezes no estabelecimento de culturas burocrticas e funcionais, as quais exigem
uma atitude inovadora e eficiente. A intensidade e a volatilidade das presses
internas e externas impem esses desafios para as empresas, fomentando a
necessidade real da mudana e assim, a quebra de paradigmas.
A mudana organizacional pode significar desde uma alterao de posio no
mercado, mudana na sua funo social, modificao no seu direccionamento
estratgico com possvel alterao na sua misso e viso e reavaliao das suas
prticas nos diferentes nveis de autoridade e responsabilidade.A mudana tida
como processo natural ao longo da existncia das organizaes. Para que um
http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Paradigmas
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processo de mudana tenha sucesso, deve existir liderana, confiana do
accionistas e tempo.
Etapas de uma de Gesto de Mudana
Contratao de um lder com o perfil adequado a este tipo de processo. Ter que
possuir um conjunto de competncias, entre as quais destaco, a experincia em
situaes similares e grande capacidade de liderana.
Definio de objetivos estratgicos, aps negociao com os acionistas.
Envolvimento da organizao nos objetivos, devendo o gestor promover a sua
descentralizao.
Definio da nova misso da empresa.
Envolvimento de toda a organizao na misso.
Constituir uma equipe/departamento de mudana.
Contratao de quadros necessrios ao processo de mudana.
Dispensa de quadros no envolvidos no processo. Os colaboradores no envolvidos
neste tipo de aco, caso permaneam na organizao, podero ser uma importante
condicionante no sucesso da mudana.
Atribuio de poderes a um reduzido nmero de pessoas.
No devero ser delegadas autoridades.
Promover rpidas melhorias do desempenho, pois estas motivam as equipes e do
credibilidade externa ao projeto.
Apesar da importncia do lder, a organizao ter que criar condies, para no
depender excessivamente deste gestor na atividade corrente.
Segundo John Kotter, existem 8 etapas para um processo de mudana bem
sucedido:
Criar um sentido de urgncia. Ajuda os outros a verem a necessidade de mudana
e a importncia de agir de imediato.
Trabalho de equipe. Certifique-se que h um grupo forte orientando a mudana,
com capacidade de liderana, linhas de ao, credibilidade, capacidade de
comunicao, autoridade, capacidade de anlise.
Desenvolver a viso e a estratgia da mudana. Esclarea como o futuro ser
diferente do passado, e como se pode fazer que o futuro seja uma realidade.
36
Comunicar para melhorar a compreenso. Certificar que possvel compreender e
aceitar a viso e a estratgia.
Motivar e capacitar aqueles que querem participar. Remover todas as barreiras
possveis, para aqueles que querem ajudar e afastar os que esto contra o
processo.
Obter pequenas vitrias. Produzir alguns sucessos com a maior brevidade
possvel, ainda que no sejam consolidados, mas permitem credibilizar o processo
da mudana. Comea por ganhar algumas batalhas, para depois vencer a guerra.
No desistir. Ser exigente e mais rpido aps os primeiros sucessos. Ser
implacvel com a instituio da mudana passo a passo, obstculo a obstculo, at
a viso se tornar uma realidade.
Criar uma nova cultura. Asseguar a aplicao das novas formas de
comportamento, e certificar que se conseguiu, at se confundirem com a prpria
cultura da organizao, na qual se expressa o modo de vida, o sistema de crenas e
valores e a forma de interao e de relacionamento tpicos de determinada
organizao.
3.11 Gerenciamento da Mudana As organizaes devem mudar para se manterem atualizadas com as variaes
ocorridas no ambiente ao seu redor. A vantagem das mudanas a organizao
poder usar as melhores prticas para maximizar sua eficincia e produtividade, alm
de alcanar ou ultrapassar suas metas organizacionais. A paralisao ou o
congelamento da organizao provoca o acmulo de mudanas necessrias, o que
ocasionar uma crise. O gerenciamento contnuo das mudanas minimiza os riscos,
alm de permitir que a organizao colha benefcios.
As pessoas resistem s mudanas. Seja devido inrcia ou ao medo do
desconhecido; as pessoas, em geral, opem-se ativamente s mudanas ou, pelo
menos, as realizam lentamente, em um ritmo que consideram administrvel. Para
mudar uma organizao, preciso entender essas foras e canaliz-las para que
dem espao s mudanas, em vez de se oporem a elas.
http://www.wthreex.com/rup/manuals/intro/im_bp.htm
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"Nada mais difcil do que a introduo de uma nova ordem. O inovador tem como
inimigos todos aqueles que se saram bem nas condies antigas, e seus
defensores so aqueles que podem se sair bem em novas condies.- Nicolau
Maquiavel, 1513 d.C.
De forma bem simplificada, encaramos as foras da mudana como uma frmula:
Sofrimento + vontade = mudana Essa frmula parte do princpio de que as mudanas so essencialmente
impulsionadas pelas emoes. Sofrimento e vontade so as foras que nos impelem
a efetuar mudanas e a aceit-las. O sofrimento o elemento catalisador para iniciar
a mudana. Enquanto a vontade a fora que nos empurra em direo a uma meta.
Uma transio bem-sucedida envolve o conhecimento e o domnio do nvel
perceptvel de sofrimento e a vontade de obter a uma soluo. Isso o que D.
Connor chama de gerenciar os problemas e vender as solues.
O primeiro identifica e comunica o problema real e o motivo da necessidade de
mudar. Algumas vezes, encontrar a causa original de um problema pode ser muito
difcil, mas em ltima anlise, muito valioso para iniciar a mudana. Em nossa
experincia, verificamos que a causa original de muitos problemas o processo, ou
melhor, a ausncia de processo.
A resposta aos problemas envolve duas atividades - a venda de solues e o
planejamento de transies. No basta descrever a meta ideal. Para definir uma
soluo, voc tambm precisa de um caminho que o conduza do ponto atual at
essa meta e no qual alguns itens intermedirios tm que estar claramente definidos.
As mudanas no acontecem apenas porque o gerenciamento assim o quer.
preciso identificar os agentes de mudana - o conjunto de pessoas que assumiro a
misso de faz-la acontecer.
Os agentes de mudana devem entender o elemento de sofrimento, formular a
natureza real do problema e inform-la organizao para que ela tome
conhecimento de sua prpria situao. Em seguida, os agentes de mudana
devero formular e descrever tanto a meta quanto o caminho para alcanar essa
meta e, mais uma vez, inform-los s vrias reas da organizao. Esse um
comunicado complicado. muito fcil fazer generalizaes sobre problemas e
solues. "Todos devem ser parte atuante da equipe" uma generalizao sobre
como as pessoas devem agir. Contudo, no suficiente para impulsionar uma
38
mudana. Para provocar uma mudana, os agentes - os campees - devem
comunicar-se em termos de atividades tangveis e quantificveis. Para falar dos
nveis de abordagem, J. Jellison faz uma analogia com a viso que um piloto de
avio tem do solo em diversas altitudes:
A 9000 metros de altitude - possibilidade de:
Visualizar somente o problema, ou at mesmo os sintomas dos problemas, mas no
a soluo. "O grupo de desenvolvimento no tem conhecimento suficiente da
tecnologia de objetos.
A 6000 metros - soluo em nvel alto:
Ainda h poucos elementos concretos para iniciar uma ao. " preciso melhorar a
comunicao entre as equipes.
A 3000 metros: As aes so especficas, mas no h qualificao de escopo.
"Crie um modelo de casos de uso para capturar os requisitos funcionais da prxima
gerao do sistema.
No solo - solicitaes concretas:
As aes e as medies so comunicadas. Nesse nvel, voc sabe exatamente o
que a organizao precisa fazer. "O design de cada subsistema conter de 1 a 3
diagramas de classe, com umas 7 a 10 classes."
Naturalmente, o nvel correto depender de quem receber a mensagem. O valor
real de um agente de mudana poder entender a soluo geral e, em seguida,
articular cada passo usando uma linguagem realista e concentrar-se em uma
mudana de cada vez.
Para implementar uma mudana de processo com sucesso, a organizao deve:
Identificar os agentes de mudana nos vrios nveis da organizao.
Planejar a mudana em pequenos passos razoveis e mensurveis.
Comunicar as mudanas usando linguagem realista e apropriada ao nvel da
organizao.
3.12 Avaliao do Meio Ambiente
As atividades humanas, principalmente as industriais, so sistemas potenciais de
gerao de acidentes que podem causar danos ao meio ambiente e sade pblica.
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Logo, seus processos devem ser submetidos a uma Anlise de Riscos, na qual as
possibilidades de acidentes sejam avaliadas em relao sua probabilidade de
ocorrncia e magnitude dos danos. A Anlise de Riscos envolve a identificao,
avaliao, gerenciamento e comunicao de riscos ao meio ambiente e sade
pblica. Permite antecipar e atuar sobre eventos ambientalmente danosos, de forma
a planejar aes de controle, montar equipes e a agir em emergncias.
Do ponto de vista legal, a publicao da Resoluo N 1, de 23/01/86, do
Conselho Nacional do Meio Ambiente (CONAMA), que instituiu a necessidade de
realizao do Estudo de Impacto Ambiental (EIA) e do respectivo Relatrio de
Impacto Ambiental (RIMA) para o licenciamento de atividades modificadoras do meio
ambiente, os estudos de anlise de riscos passaram a ser incorporados nesse
processo, para determinados tipos de empreendimentos, de forma que, alm dos
aspectos relacionados com a poluio crnica, tambm a preveno de acidentes
maiores fosse contemplada no licenciamento.
Este artigo ir tratar de forma introdutria os aspectos e ferramentas da Gesto
de Risco, a qual, evidentemente, imprescindivelmente parte integrante do
Sistema de Gesto Ambiental em funo da exigncia legal e do retorno scio,
ambiental e financeiro que gera para o empreendimento.
2. O RISCO O Risco definido como a medida de perda econmica e/ou danos vida
humana (neste caso, fatalidades) resultante da combinao entre a frequncia de
ocorrncia de um evento indesejvel e a magnitude das perdas ou danos
(consequncias).
O risco est sempre associado chance de acontecer um evento indesejado,
assim, deve-se entender que perigo uma propriedade intrnseca de uma situao,
ser ou coisa, e no pode ser controlado ou reduzido. Por outro lado, o risco sempre
pode ser gerenciado, atuando-se na sua freqncia de ocorrncia, nas
consequncias ou em ambas.
3. ESTUDO DE ANLISE DE RISCOS De acordo com a EPA -1998, o Estudo de Anlise de Riscos (EAR) deve sempre
envolver as seguintes etapas:
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Identificao de Riscos: constitui-se numa atividade voltada para o desenvolvimento da estimativa qualitativa ou quantitativa do risco, baseando-se na engenharia de avaliao e emtcnicas estruturadas para promover a combinao das frequncias e consequncias de um acidente.
Avaliao de Riscos: constitui-se em um processo que utiliza os resultados da anlise de riscos para a tomada de deciso quanto ao gerenciamento de riscos, atravs da comparao com critrios de tolerabilidade de riscos previamente estabelecidos.
Gerenciamento de Riscos: a formulao e implantao de medidas e procedimentos tcnicos e administrativos, que tm por finalidade prevenir, controlar ou reduzir os riscos existentes numa instalao industrial, tendo tambm como objetivo, manter essa instalao operando dentro de requisitos de segurana considerados tolerveis. Normalmente, o Estudo de Anlise de Riscos aplicado s empresas que
produzem, operam, armazenam, consomem, geram ou transportam quantidade
expressiva de substncias perigosas, especialmente txicas e inflamveis, como
ocorre nas atividades qumicas, farmacuticas; petrleo, petroqumico, gs, dotadas
de sistemas de refrigerao (alimentcias, de bebidas, frigorficos, etc), de produo
de gua tratada, transporte por oleodutos, gasodutos; usinas termeltricas a gs,
entre outros. Outras instalaes que operem com riscos diferenciados, com
explosivos ou reativos, no so focos destetrabalho e devero avaliadas caso a
caso.
4 . CONCLUSO O sucesso das atividades industriais relacionadas com a qumica exige a
existncia de um Sistema de Gesto Ambiental eficaz. Dentro deste, a Gesto de
Riscos uma exigncia legal, para a maioria das atividades, e uma poderosa
ferramenta, uma vez que permite avaliar, dentro de critrios cientficos, a
probabilidade de ocorrncia de no conformidades e a sua magnitude, permitindo
planejar aes, montar equipes e agir em emergncias.
A metodologia da Anlise de Risco constitui na identificao, avaliao da
frequncia e magnitude de provveis acidentes, de forma a gerenciar os riscos
ambientais inerentes s atividades do empreendimento.
4. Gesto Comercial
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4.1 Anlise de Mercado A Anlise de Mercado apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus
clientes, seus concorrentes e quanto a empresa conhece, em dados e informaes,
o mercado onde atua. A anlise do mercado permite ainda se conhecer de perto o
ambiente onde o produto/servio se encontra. O mercado est composto pelo
ambiente onde a empresa e produto se localizam, pela concorrncia e pelo perfil do
consumidor. A definio do mercado leva em conta:
Anlise da Indstria/Setor Descrio do Segmento de Mercado Anlise SWOT do produto/servio Anlise da Concorrncia
1. Anlise da Indstria/Setor
A anlise da indstria deve apresentar as informaes a respeito do tamanho,
crescimento e estrutura da indstria/setor em que sua organizao est inserida.
Inicia-se com a coleta de informao do setor ao qual pertence o produto/servio.
Essa informao geralmente discriminada em termos dos objetivos e pode estar
relacionada com a estrutura da indstria e do setor em termos estatsticos, prticas
de marketing e o composto de marketing. Essa informao pode ser usada para
monitorar mudanas no setor e aproveitar as oportunidades decorrentes dessas
mudanas em nichos especficos.
2. Descrio do Segmento de Mercado
Definido o setor em que atua e seu mercado geral, voc tambm quer e precisa
saber identificar e clarificar quais pores particulares, ou segmentos deste mercado
so seu alvo. O segmento de mercado definido a partir das caractersticas do
produto, estilo de vida do consumidor (idade, sexo, renda, profisso, famlia,
personalidade etc) e outros fatores que afetam de uma maneira direta o consumo do
produto, como localizao geogrfica por exemplo. O mercado-alvo no aquele
que voc gostaria: aquele que pode consumir o seu produto. Geralmente, para
segmentar um mercado necessrio ter um conhecimento mais abrangente, no
somente qualitativo mas tambm quantitativo do mesmo. Para uma anlise inicial
procure responder s seguintes questes:
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Qual o market-share (participao de mercado) dentre os principais concorrentes?
Qual o potencial de mercado? O mercado encontra-se bem atendido? Quais as oportunidades para o seu produto/servio obter uma maior
participao? Um segmento de mercado um conjunto de clientes que tem necessidades e
desejos em comum. Ao agrupar clientes semelhantes, voc pode satisfazer suas
necessidades especficas de forma mais eficaz. Quanto mais recursos e opes
esses clientes demandam, mais razes voc tem para dividi-los em grupos. A figura
6 apresenta uma forma esquemtica de como definir o segmento de mercado para
seu produto/servio. Para isso, deve-se responder, basicamente, s seguintes
perguntas:
Quem est comprando? O que est comprando? Por que est comprando?
Quem est Comprando?
Uma boa forma para se determinar quem est comprando seu produto ou servio,
conhecer seus hbitos e como eles vivem. Se seus clientes so outras empresas,
descubra como eles operam seu negcio. Pense em seus clientes nos seguintes
termos:
Geografia (onde eles moram?). Ex.: o Pas, Regio, Estado, Cidade, Bairro etc.
http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=30##
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o Qual a proximidade de seus vizinhos mais prximos? o Qual a temperatura da regio onde vivem no vero? o Quanto tempo leva para chegar ao aeroporto?
Perfil (Como eles so?). Ex.: o Pessoas: Idade, Sexo, Tamanho da Famlia, Educao, Ocupao,
Renda, Etnia, Nacionalidade, Religio etc. o Empresas: Setor, Porte da Empresa, Nmero de Funcionrios, Anos no
Negcio, Faturamento etc.
Estilo de Vida (O que eles fazem?). Ex.: o Pessoas: Passatempos, Hbitos ao assistir TV, Atividades sociais,
Afiliao a clubes, Preferncias para frias etc. o Empresas: Proteo do meio ambiente, Doaes a eventos
beneficentes, Investimento no treinamento dos funcionrios, Oferta de benefcios aos funcionrios, Promoo de funcionrios da empresa etc.
Personalidade (Como eles agem?) Pode-se classificar em cinco os tipos bsicos de personalidade:
o Inovadores (5% da populao): Correm todos os riscos; Jovens e bem educados; Familiarizados com novas idias e tecnologias; Tm computadores portteis e esto conectados a redes; Informados por fontes externas.
o Primeiros adeptos (10% da populao): Lderes de opinio em suas comunidades; Avaliadores cautelosos; Abertos a argumentos bem justificados; Respeitados por seus companheiros etc.
o Maioria inicial (35% da populao): Evitam riscos sempre que possvel; agem de forma deliberada; No experimentam novos produtos, a no ser que se tornem populares etc.
o Maioria tardia (35% da populao): Cticos; Extremamente cautelosos; Desapontados com outros produtos; Relutantes com novos produtos, Respondem apenas presso de amigos etc.
o Retardatrios (15% da populao): Esperam at o ltimo momento; Esperam at os produtos ficarem desatualizados; Ainda hesitam! Etc.
O que est comprando?
Uma descrio de clientes baseada no que eles compram permite que voc os veja
de uma perspectiva com a qual est bastante familiarizada: seus prprios produtos e
servios. Depois de criar segmentos de mercado baseados no que seus clientes
compram voc pode abordar as necessidades de cada grupo, modificando os
seguintes aspectos de seu produto ou servio.
Caractersticas Embalagem Preo Opes de entrega
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As caractersticas referem-se a todas as especificaes de um produto ou servio.
Quando voc agrupa os clientes em funo das caractersticas do produto que eles
procuram, descobre que os clientes tm muito em comum. Suas semelhanas
incluem:
A freqncia com que usam o produto (pouco, moderadamente, muito) Sua habilidade em usar o produto (novatos, intermedirios, especialistas) O que eles fazem com o produto (lazer, educao, negcios) Que tipos de clientes so (consultores, revendedores, usurios)
A embalagem envolve muito mais do que caixa, o papel ou plstico. A embalagem
refere-se a tudo o que cerca a oferta de um produto, incluindo:
Propaganda do produto (rdio, TV, revistas