evaluacion de la gobernabilidad adich ene2012

Informe Final

ADICH

Evaluación del Sistema de Gobernabilidad

Tegucigalpa, Honduras Enero 2012

Autor: Manuel Salgado

Supervisión

Giovanni Calvi y Massimo Vita

Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – ADICH

MICROFINANZA 2

INDICE

INTRODUCCIÓN _________________________________________________________________________ 3

I. OBJETIVOS ________________________________________________________________________________ 3 II. INFORMES FINALES __________________________________________________________________________ 3

RESUMEN EJECUTIVO _____________________________________________________________________ 4

EVALUACIÓN FINAL ______________________________________________________________________________ 4 ORIENTACIONES PARA UN PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA INSTITUCIÓN ______________________________ 5

1. ESTADO DE DESARROLLO Y ENTORNO DE LA IMF ______________________________________________ 12

1.1. ESTADO DE DESARROLLO DE LA IMF _______________________________________________________________ 12

2. PROPIEDAD Y ÓRGANOS DE GOBIERNOS DE LA IMF ____________________________________________ 15

3. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS ____________________________________ 18

3. 1. EL “SUEÑO” COMPARTIDO Y “LOS PILARES DEL SUEÑO” __________________________________________________ 18 3.2. PILARES, REQUISITOS Y NECESIDADES DE LA JUNTA DIRECTIVA ______________________________________________ 19

4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD _____________________________________________ 21

AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA ____________________________ 21 AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA ___________________________________________________________ 24 AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL _____________________________________________ 27 AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES Y CONFLICTOS ____________________________________ 31

ANEXO 1: RESUME DE LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ________________________________________ 33

ANEXO 2: DETALLE DE LAS REUNIONES Y ENTREVISTAS ___________________________________________ 37

ANEXO 3: SITUACIÓN DE ADICH RESPECTO A REQUERIMIENTOS DE LA CNBS ___________________________ 39


MICROFINANZA 3

INTRODUCCIÓN

i. Objetivos

Los objetivos principales de la evaluación del sistema de gobernabilidad en una IMF son:

1. Identificar y analizar los factores críticos y los elementos de éxito en la gobernabilidad de una IMF.

2. Aclarar roles y responsabilidades individuales y colectivos de los miembros de la Junta Directiva, de la Gerencia General y de otros órganos y/o funciones de control a nivel de gobierno corporativo.

3. Presentar orientaciones y recomendaciones para estimular ideas y acompañar el mejoramiento del proceso de gobernabilidad y para construir un Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad de la IMF.

4. Acompañar y retroalimentar al Directorio y la Gerencia General durante la formulación del Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la IMF.

ii. Informes finales

El resultado esperado del proceso de evaluación de la gobernabilidad de una IMF es la producción de dos informes:

1. INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF

2. PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF

Estos dos informes deberían representar una herramienta operativa esencial para que la IMF pueda implementar un proceso de de mejoramiento de su sistema de gobernabilidad. El INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD (el presente informe) está constituido por 2 partes:

• El Resumen Ejecutivo que incluye: o La Evaluación Final de la Gobernabilidad de la IMF por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA. o Un listado de las principales orientaciones (actividades por realizar) por MACRO-AREA y

SUB-CATEGORIA asignando una prioridad a cada una (alta, media-alta, media, media-baja, baja) la cual depende de la importancia de la misma.

• El Informe Completo que incluye los siguientes 4 CAPITULOS: 1. Perfil, estado de desarrollo y entorno de la IMF 2. Propiedad y relación con la gobernabilidad de la IMF 3. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Compartidos de la IMF 4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad de la IMF. Puntos clave, consecuencias/riesgos

potenciales, prioridades, orientaciones/actividades por realizar Sobre la base de las principales orientaciones (actividades por realizar) se construye (y/o se integra/actualiza) un PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF (véase Anexo en Excel) por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIAS (estas últimas corresponden a los OBJETIVOS ESTRATEGICOS). Para un Resumen de la metodología de evaluación de la Gobernabilidad de una IMF véase Anexo 1. Para un detalle de las reuniones y entrevistas realizadas véase Anexo 2.


MICROFINANZA 4 a

0

1

2

3

4

5

A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DEL DIRECTORIO

B. ARQUITECTURA INFORMATIVA

C. TOMA DE

DECISIONES, SUPERVISION Y

CONTROL

D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES

DIFICILES

Evaluacion del Sistema de gobernabilidad de la IMF Relevancia por Area

0 1 2 3 4 5

A1. Roles y Responsabilidades del Directorio (y otros Órganos de Gobierno)

A2. Composición del Directorio (y otros Órganos de Gobierno)

AREA A.

0 1 2 3 4 5

B1. Calidad de la información

B2. Flujo de la información

B3. Estructura de control y transparencia

AREA B.

0 1 2 3 4 5

D1. Conflictos y situaciones difíciles conocidas

D2. Conflictos y situaciones difíciles NO conocidas

D3. Comité de Gestión y Seguimiento

AREA D.

RESUMEN EJECUTIVO

Evaluación Final La EVALUACIÓN FINAL sale de un modelo de calificación que genera la RELEVANCIA de las AREAS y SUB- ÁREAS. La relevancia puede ser ALTA (5), MEDIO-ALTA (4), MEDIA (3), MEDIO-BAJA (2), BAJA (1)). Mayor es la RELEVANCIA mayor es la prioridad que la institución tiene que dar en el los aspectos detallados en la sub-área.


MICROFINANZA 5 a

Como se explica en más detalle en el Anexo 1, el Sistema de Gobernabilidad está conformado por 4 grandes áreas o Macro-Áreas: (i) Roles, Responsabilidades y Composición del Directorio; (ii) Arquitectura Informativa; (iii) Toma de Decisión, Supervisión y Control; (iv) Administración de Conflictos y Situaciones Difíciles. Cada una de estas Áreas, se conforma a su vez de sus respectivas Sub-Áreas. Las gráficas mostradas anteriormente reflejan el resultado de la evaluación por componente y subcomponente, lo cual indica que, en general, el Área que se encuentran más débil, y que por tanto requiere mayor fortalecimiento, es el Área de Roles, Responsabilidades y Composición del Directorio, seguidos de las Áreas de Arquitectura Informativa y Toma de Decisiones, Supervisión y Control. En el primer caso la debilidad se encuentra en sus dos componentes (roles y responsabilidades, y composición del directorio) y se debe fundamentalmente a la poca, o casi nula, apropiación que la actual Junta Directiva tiene de su rol, tanto por el desconocimiento acerca de las responsabilidades y funciones, como por la cultura que ha prevalecido en el sentido de que la función de dirección ha descansado más en la Gerencia. El segundo caso también es consistente con lo anterior, aunado a la composición de la Junta Directiva (JD), en donde hay prácticamente hay debilidad en el conocimiento y manejo del negocio y del tema financiero, y presenta mayores debilidades en los componentes de Estructura de Control y Transparencia por la Falta de Instancias de Control y de Formatos que reporten sobre los diferentes aspectos de información de la JD. También hay limitaciones importantes en el tema de supervisión y control, y aún cuando hay pocas ocurrencias en el componente de Administración de la Gerencia, es un aspecto relevante por la poca injerencia de la Junta Directiva en ese sentido. Por otro lado, aunque el Área de Administración de Conflictos y Situaciones Difíciles, aparece como el Área menos problemática, debido a que hasta el momento se han presentado pocos casos de conflictos (si bien han sido casos importantes), la Sub-Área denominada “Conflictos y Situaciones Difíciles Conocidas” refleja una relevancia Alta, en lo cual incide el alto grado de vinculaciones familiares existentes en la institución, debido a que este hecho presenta un posibilidad de conflicto de mucha relevancia, si llegase a concretarse. Aparte de ello, en un ambiente regulado, esta situación constituye un serio problema a resolver, ya que las normas limitan este tipo de vinculaciones. El Capítulo 4 recoge en detalle la Evaluación realizada, indicando los diferentes aspectos de esta problemática. De forma similar el Plan de Desarrollo de Gobernabilidad, emite las recomendaciones al respecto.

Orientaciones para un Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la institución

En general, si una IMF desea lograr permanencia en la provisión de servicios financieros a una población de bajos ingresos, más allá de su actual estado de desarrollo o más allá de una Gerencia General fuerte, requiere una gobernabilidad efectiva. La gobernabilidad efectiva requiere un compromiso mayor del DIRECTORIO y de la GERENCIA. Por esto la mayoría de las orientaciones (que incluyen capacitaciones, coaching y/o asistencias técnicas) podrán ser eficaces solamente si la misma IMF se compromete en planificar e implementar las actividades para enfrentar y superar sus debilidades. Presentamos el resumen de las ORIENTACIONES por AREA de análisis, SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico) y PRIORIDAD. Se asigna a cada orientación una prioridad (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja), según la importancia de la misma, que podrá servir a la IMF en una mejor planeación del fortalecimiento de la gobernabilidad y en una más eficiente utilización de sus recursos financieros. Sobre la base del número y la prioridad de las orientaciones se determina en un Formato Excel la Relevancia (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja) de cada SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico).


MICROFINANZA 6 a

A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DE LA JUNTA DIRECTIVA SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia

ORIENTACIONES (Actividades por realizar1)

PRIORIDAD

A1. Roles y Responsabilidades

ALTA 1. Definir y detallar responsabilidades individuales y colectivas de la JD en un Manual de

Gobernabilidad y que éstas sean revisadas anualmente.

ALTA

2. Realizar un seminario con todos los miembros de la JD en que se les explique detalladamente

cuál es el rol y las responsabilidades de una Junta Directiva, partiendo de lo que está explícitamente establecido en los Estatutos.

ALTA

3. Elaborar el estatuto de la nueva entidad, incorporando todos los elementos que requiere la CNBS en su norma sobre Gobierno Corporativo, particularmente lo establecido en su artículo 25.

ALTA

4. Proceso de “coaching” para acompañar a la JD y la Gerencia en la Asunción de sus verdaderos roles, tanto en los aspectos estratégicos (formulación de lineamientos) como de supervisión y control (seguimiento a la Gerencia y más específicamente al cumplimiento de planes y metas)

ALTA

5. Desarrollo de Plan Estratégico actualizado, posicionando a Adich a través del establecimiento de su Ventaja Competitiva y del impulso de Imagen de Marca

MEDIO-ALTA

6. Participación activa de de la JD en el proceso de planeamiento estratégico, detallando indicadores de evaluación del cumplimiento de los objetivos y de las actividades.

MEDIO-ALTA

7. Desarrollar mecanismos de evaluación y autoevaluación, a nivel individual y de conjunto de los miembros de la JD.

MEDIA

8. Desarrollar talleres sobre las implicaciones de la regulación y del marco legal relacionado, tanto a nivel individual, como de la JD en su conjunto. Cada miembro tiene que conocer en detalle las implicaciones legales antes de tomar o permanecer en el cargo.

ALTA

1 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividades

por los Directores de la institución.


MICROFINANZA 7 a

SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD

A2. Composición del Directorio (y otros Órganos de Gobierno

ALTA 9. Analizar el actual proceso de elección de los miembros de la Junta Directiva y Junta de Vigilancia,

y posibles modificaciones que permitan establecer una selección que responda objetivamente a las necesidades de la Institución y de su Junta Directiva. Incluir el proceso de selección en el Manual de Gobernabilidad.

ALTA

10. Elaborar e implementar un Plan Completo de Fortalecimiento Técnico a los miembros de la JD.

MEDIO-ALTA

11. Analizar las reales disponibilidades de cada miembro de la JD y explorar formas de que puedan

dedicar el tiempo necesario a sus funciones de Directivos, valorando la posibilidad de revisar la actual conformación de la JD y/o la incorporación de nuevos miembros.

ALTA

B. ARQUITECTURA INFORMATIVA SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD


MEDIA 12. Diseñar o adoptar un Formato de Información Gerencial, con inclusión de METAS y ALERTAS,

que sea comprensible parar la Junta Directiva y cuente con la información relevante para su uso y para un adecuado seguimiento institucional.

ALTA


MEDIO-ALTA

13. Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de información gerencial al Directorio 5 días antes de la reunión y que los directivos deban llegar a la reunión “preparados”, habiendo revisando la información recibida previamente.

ALTA

14. Desarrollar un proceso de mayor participación de la Junta Directiva con funcionarios,

empleados y clientes, a través de reuniones en casa matriz y visitas a las sucursales.

MEDIA

15. Conformar el Área de Sistemas, contratando una persona. MEDIO-ALTA




MICROFINANZA 8 a


Relevancia


PRIORIDAD

16. Realizar e implementar el levantamiento de Mapas de Procesos en las funciones crediticias y

en las principales funciones operativas, con miras a optimizar dichos procesos, además de adoptar Herramienta de Control de Costos

MEDIA


ALTA 17. Definir formato de Actas de Asamblea, Actas de Junta Directiva y Actas de Comité de Crédito e

incluirlo en el Manual de Gobernabilidad.

ALTA

18. Revisión eventual por parte de la Auditoría Interna, de la información enviada a la Junta

Directiva.

MEDIA

19. Elaborar y generar periódica y sistemáticamente un formato con información sobre la estructura de gobierno en cuanto a: (i) JD (tamaño, miembros, calificaciones, comités); (ii) Administración General (responsabilidades, líneas jerárquicas, calificaciones y experiencia); (iii) Organización Básica (estructura legal, grupo financiero, líneas de negocios; (iv) Operaciones o Negocios con partes relacionadas en la institución o el grupo financiero. Asimismo este reporte deberá contener información sobre el estado de funcionamiento del Gobierno Corporativo en cuanto a participación accionaria y operaciones vinculadas.

MEDIO-ALTA

C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD

C1. Administración de la Gerencia

MEDIA

20. Estructurar un proceso de evaluación de desempeño de la Gerencia, frente al cumplimiento de objetivos identificados, utilizando indicadores ya definidos

MEDIA

21. Elaborar un Plan de Sucesión de la Gerencia, (incluyendo gerentes de área) considerando particularmente los elementos para el caso de reclutamiento de un nuevo Gerente General, tales

MEDIO-ALTA




MICROFINANZA 9 a


Relevancia


PRIORIDAD

como: descripción de rol, responsabilidades y funciones del cargo, requisitos del cargo, perfil del candidato, proceso de identificación del candidato, proceso de entrevistas (quiénes lo hacen, qué aspectos abordar, etc.), mecanismo de selección, etc. Este proceso debe abarcar a los principales cargos gerenciales.

C2. Estructura y procedimientos

MEDIA- ALTA

22. Establecer o adoptar una normativa para la frecuencia de sesiones de la JD. Incluir en el Manual de Gobernabilidad.

MEDIO-ALTA

23. Conformar Comités de la JD que se enfoquen en asuntos claves específicos asignados por la JD,

tales como Comités de: (i) Riesgos; (ii) Auditoría; (iii) Selección de Personal y Gestión de Conflictos; (iv) Comité Especial para el Proceso de Regulación. Al inicio podría conformarse un solo Comité Ejecutivo que realice las funciones de todos estos Comités.

MEDIA

24 Establecer normativa para desarrollar el proceso de Inducción a Directivos MEDIA

C3. Toma de Decisiones y Dinámica de Grupo

MEDIA 25. Establecer lineamientos o recomendaciones para promover un proceso participativo efectivo

de los miembros de la Junta Directiva en el desarrollo de sus sesiones, e incluirlo en el Manual de Gobernabilidad.

ALTA

C4. Supervisión y control

ALTA 26. Diseñar un modelo de intervención de la Junta de Vigilancia (JV) con descripción de

procedimientos relevantes para desarrollar un esquema de control, incluyendo formatos y planes de acción.

MEDIO-ALTA

27. Conformación de la Junta de Vigilancia

MEDIA

28. Reforzamiento de la Auditoría Interna, con la contratación de un Auditor Asistente.

MEDIO-ALTA

29. Capacitación al Área de Auditoría en Gestión de Riesgo y Técnicas de Auditoría.

MEDIO-ALTA

30. Apropiación e implementación, por parte de la Auditoría Interna, de la normativa existente sobre el proceso de Auditoría.

ALTA


MICROFINANZA 10 a


Relevancia


PRIORIDAD

31. Elaborar Manual de Control Interno, que incluya mecanismos estrechos de supervisión, particularmente de los Jefes de Agencia a los Asesores de Crédito, así como el control de cumplimiento de los planes.

MEDIO-ALTA

32. Creación e implementación de la Unidad de Riesgos y los mecanismos e instancias apropiados, que desarrollen políticas de gestión de riesgos de crediticios, de mercado y operacionales, así como planes de contingencia de liquidez, de mercado y operacionales.

MEDIO-ALTA

33. Elaborar Políticas y Procedimientos para la Administración del Sistema Informático.

MEDIO-ALTA

34. Efectuar constantemente análisis de cartera por segmento, rubro, sucursal, promotor, e implementar uso de Análisis de Cosecha de la Cartera, capacitando previamente sobre ello al personal de crédito, a la gerencia y a la JD.

MEDIO-ALTA

35. Implementar un programa de Educación Financiera.

MEDIA

D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILES SUB-AREA (Objetivo Estratégico)

Relevancia


PRIORIDAD


ALTA 36. Elaborar e incluir en el Manual de Gobernabilidad un Código de Honor (responsabilidades

individuales y principios individuales y colectivos de la institución), que sea validado, adoptado y socializado a través de la institución.

ALTA

37. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad una política de beneficios a los directivos, tales

como el establecimiento de dietas, viáticos, viajes, capacitación, premios, nombramientos especiales, reconocimientos, etc. y la revisión de estas políticas (base anual o semestral).

MEDIA

38. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad las políticas para los casos más comunes de ALTA




MICROFINANZA 11 a


Relevancia


PRIORIDAD

posible vinculación de la JD: relación con recursos humanos, créditos vinculados, proveedurías y adquisiciones, ventas de activos eventuales, así como de los casos de ejecutivos con vínculos familiares. En los casos de vínculos familiares en cargos relacionados o sensibles, se recomienda evitar esa situación, efectuando las reorganizaciones o reasignaciones correspondientes

39. Elaborar y generar periódicamente Formato en el que se registre las relaciones de negocios

con Partes Relacionadas o Grupos Económicos, sus accionistas mayoritarios, la Gerencia General u otros funcionarios y empleados autorizados en la toma de decisiones.

MEDIO-ALTA

D2. Conflictos y situaciones difíciles NO reconocidas

MEDIO-BAJA

40. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no conocidas. Incluir este plan en el Manual de Gobernabilidad

MEDIA

D4. Comité Gestión y Seguimiento

MEDIO-BAJA

41. Otorgar la responsabilidad de un comité de gestión y seguimiento de situaciones difíciles a la Junta de Vigilancia (estrategia para no generar comités adicionales)

MEDIA


MICROFINANZA 12

74%

3%

12%

11%

Estructura de la Cartera según Garantía. Nov 2011

Fiduciaria

Solidaria

Prendaria

Hipotecaria

15% 0%

60%

1%

20%

4%

Estructura del Activo. Nov 2011

Fondos Disponibles

Inversiones Financieras

Cartera Neta

Cuentas por Cobrar

Activos Fijos

Otros Activos

1. Estado de desarrollo y entorno de la IMF

1.1. Estado de desarrollo de la IMF

Perfil Institucional

Forma legal: Organización para el Desarrollo (OPD)

Regulada por una autoridad financiera: N.A.

Historia Institucional. Adich es una institución microfinanciera hondureña, creada bajo la figura jurídica de asociación civil sin fines de lucro, que busca apoyar a los sectores de menor capacidad económica a través del ofrecimiento de servicios crediticios y asistencia que –entre otras cosas- habilite a estos sectores para acceder responsablemente a los créditos que la entidad otorga. La Fundación se constituyó en la ciudad de Catacamas, Honduras, bajo la figura de una asociación civil de beneficio mutuo, de carácter privado, cuya personería jurídica le es reconocida en Noviembre de 1995. Fue creada por 6 ciudadanos, de dos congregaciones diferentes de la Iglesia Evangélica (Iglesia Bautista e Iglesia Reformada) con la idea de apoyar a las mujeres de las congregaciones que realizaban actividades generadoras de ingresos, aunque

desde el inicio se concibió como una entidad con enfoque empresarial, pero con sentido social. Con el tiempo el objetivo se ha ampliado, y la entidad busca contribuir al desarrollo comunitario en Honduras, ofreciendo servicios crediticios y otros servicios sociales.

Perfil financiero5

5Fuente: información proporcionada por la OPD. Tipo de cambio aplicado: 1 US $ - L. 19.1094. (n.d. = información no disponible)


MICROFINANZA 13

EE


MICROFINANZA 14

Planes futuros Adich actualmente ostenta la figura de OPD, pero se encuentra inmersa en el proyecto de conversión a entidad regulada, siendo que como tal, el marco legal al cual estaría sujeta lo constituirían fundamentalmente la Ley de OPDF y el Código Civil, sin perjuicio de la aplicación de las demás leyes de la materia. Para la nueva figura de entidad regulada, Adich constituirá una nueva institución, cuyo principal socio seré la actual entidad, con el 85% de participación social; el 10% será propiedad de los socios fundadores y el 10% restante quedaría disponible para inversionistas que han mostrado interés.

Perspectiva Puntos Sobresalientes

Mercado de las microfinanzas y competitividad

Después de un par de décadas de haberse venido desarrollando la industria de las microfinanzas, y que se tuviesen crecimientos sostenidos promedios importantes, en los últimos dos a tres años la industria ha sufrido una ralentización de dichos crecimientos, y en algunas instituciones se sufrió, incluso, cierta contracción en la cartera y/o en su cantidad de clientes. A nivel de la industria, en el período 2008- 2010 se tuvo un crecimiento compuesto anual de solamente el 2.14% en cartera, mientras en clientes se sufrió una reducción de 2.05%, lo que implica un aumento en el crédito promedio, siendo que las mayores afectaciones se produjeron en el período 2009-2010; en el 2011 parece apreciarse una recuperación ya que en el primer semestre se ha tenido un crecimiento de 4.4% en clientes y 5.6% en cartera, si bien siempre por debajo de los crecimientos de inicios y mediados de la década. En esta etapa, en cierto sentido la industria parece encontrarse en una fase entre el crecimiento y la madurez, lo que implica que, aunque hay espacios para crecer, ya no se esperan, los niveles anteriores de crecimiento.

Marco regulatorio para la IMF

Desde finales del año 2000, se aprobó en Honduras la “Ley Reguladora de las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican a Actividades Financieras”, indicando un posible camino de desarrollo y transformación de este tipo de entidad. Cabe destacar tres aspectos importantes a tomar en cuenta como entidad regulada que son: (i) la figura jurídica de OPDF continúa siendo la de una organización sin fines de lucro y por tanto no distribuye excedentes; (ii) se requiere el nombramiento de una Junta de vigilancia; (iii) hay techos a la tasa de interés.

Contexto nacional (cambios y tendencias)

Después de un período un poco difícil para las economías de la región, particularmente en el período 2008-2009, debido principalmente a la crisis financiera internacional, en el primer semestre de este año 2011, la economía hondureña muestra cierta mejoría en relación al mismo período del 2010; sin embargo, la perspectiva de que la economía estadounidense pueda desacelerarse más de lo previsto, podría conllevar afectaciones para la economía local.

− Alta dependencia con Estados Unidos (exportaciones, remesas) con fuertes efectos internos ante inestabilidades económicas en dicho país.

− Actualmente existiría cierta estabilidad política que brinda también mayor estabilidad en el ambiente de negocios.

− Nivel de inseguridad y violencia social altos, con su efecto en el desarrollo de las actividades empresariales y servicios.


MICROFINANZA 15

2. Propiedad y órganos de gobiernos de la IMF Propiedad y fondos propios

Como Organización sin fines de lucro, Adich no cuenta con propietarios. A agosto 2011 el patrimonio de la institución está constituido mayormente por Reservas Patrimoniales que, si excluimos los Resultados Acumulados que están negativos, constituyen el 53%; el resto es Donaciones (48%), ya que los Aportes con muy irrelevantes.

0%

49%

43%

-8%

Estructura del Patrimonio Nov 2011

Capital Social

Reservas

Donaciones y Otros

Resultados (Acumulados y del Ejercicio)

Estructura de los Órganos de gobierno de la IMF

Los principales órganos de gobierno son la Asamblea de Socios, que cuenta con 15 miembros, quien es la máxima autoridad, y la Junta Directiva (JD) conformada por 7 miembros, que son parte de la Asamblea. Actualmente el órgano de control es la Auditoría Interna, quien se reporta a la Junta Directiva: de hecho, todavía no existe Junta de Vigilancia ni es ejercida dicha función por ninguna instancia.

Junta Directiva Está supuesta a sesionar mensualmente. Los miembros de la Junta Directiva la mayoría cuentan con estudios universitarios, y varios de ellos han acumulado experiencia en desarrollo comunitario y social. También la mayor parte se encuentran vinculados a la organización desde su Fundación, habiendo acompañado su desarrollo de una u otra forma. En Adich los cargos dignatarios de los miembros de la Junta Directiva no se designan con los nombres que normalmente se acostumbran utilizar en estos órganos, sino que está conformada por “Secretarías”, por lo cual, aunque seguidamente los mencionamos con su cargo formal, en el cuadro posterior se hace una asociación entre los cargos oficiales y su equivalente en la industria. En el cuadro siguiente se detallan los miembros que conforman la JD, habiéndose incluido los miembros que han participado en el proceso de evaluación.

Composición de Junta Directiva

Cargo Nombre Perfil

Secretario General (Presidente)

Jonny Mencías Licenciado en Educación Básica. Es docente de Educación Media y Primaria. Es miembro de la Junta Directiva desde hace 7 años, ocupando el cargo de Secretario General.

Secretaria de Actas

María de los Ángeles Martínez

Ha trabajado como Secretaria y actualmente es una pequeña empresaria en el negocio de mini-mercado. Tiene 12 años de pertenecer a la Junta Directiva.

Secretaría de Silvia Marina Munguía Es profesora de Educación Primaria y de


MICROFINANZA 16

Finanzas Educación Media. Actualmente se encuentra jubilada. Tiene 15 años de pertenecer a la Junta Directiva.

Secretaria de Proyectos

Gloria Alexandra Erazo Licenciada en Economía y Licenciada en Ciencias Comerciales. Trabajó en el Instituto Agrario y en el Banco Central de Honduras. Actualmente trabaja como Docente de Educación Media. Tiene 8 años de pertenecer a la Junta Directiva de Adich.

Secretario de Relaciones Sociales

José Esteban Rivera Es Pastor Evangélico, titulado en Teología Pastoral. Tiene 15 años de pertenecer a la Junta Directiva.

Secretaria de Medio Ambiente

Heidi Rivera Tiene 2 años de pertenecer a la Junta Directiva.

Secretaria de Fiscalización

Rosa Emérita Rosales Es Perito Mercantil y Contador Público. Trabajó en una institución microfinanciera como Contadora durante 1 año y medio. Tiene 2 años de pertenecer a la Junta Directiva.

Si bien los Estatutos establecen la realización de sesiones de Junta Directiva cada mes, según lo reflejado en el Libro de Actas este órgano en los últimos años se ha reunido en promedio cada 4,5 meses. La misma revisión refleja que las sesiones más centrada en temas operativos y algunos temas de relevancia relacionada con manejo de conflictos, pero poca orientación al manejo de temas estratégicos.

Gerencia General y Equipo Gerencial El Gerente General es el principal funcionario, además de ser socio fundador, y se apoya en el cuerpo gerencial conformado por 2 gerencias de área de casa matriz (Administración y Crédito), la Jefa de Contabilidad, así como en los gerentes de sucursales, además de la Auditoría Interna.

Nómina del Equipo Gerencial

Cargo Nombre Perfil Gerente General José Ursulo Suazo Es Bachiller en Promoción Social y cuenta con

un Diplomado en Microfinanzas. Ha desarrollado experiencia en temas sociales comunitarios, particularmente en las áreas de promotoría de salud y nutrición, así como en salubridad rural. Trabaja en Adich desde 1996, ocupando desde 2009 el cargo de administrador y desde 2010 el cargo de gerente general. Es Socio Fundador de Adich.

Auditor Interno Lissette Inestroza Es Licenciada en Administración de Empresas. Trabajó algún tiempo en asuntos contables-administrativos. Trabaja en Adich desde 2002, en donde mayormente se desempeño como Digitadora en el Sistema de Cartera. Tiene 3 años de ejercer el cargo de Auditora Interna.

Gerente de Administración

Jaime Abelardo Cruz Es Ingeniero Agrónomo. Ha desarrollado experiencia y trabajado en programas de asistencia técnica agropecuaria ye en programas de microcrédito. Trabaja con Adich desde 1995, y ocupa el cargo de Gerente de Administración desde Octubre de


MICROFINANZA 17

2010. Es socio fundador de Adich.

Gerente de Créditos

José Francisco Mazzony V. Es Licenciado en Gerencia y Desarrollo Social y posee un Diplomado en administración de Cartera en Instituciones de Microfinanzas. Cuenta con experiencia en trabajos comunitarios en el área social, de salud, saneamiento ambiental y programas de microcrédito, incluyendo empresas comunitarias de ahorro y crédito. Trabaja con Adich desde 1995, y ocupa el cargo de Gerente de Crédito desde Junio 2010. Es socio fundador de Adich

Contadora General

Ana Inestroza Es Licenciada en Administración de Empresas, y Perito Mercantil y Contador Público. Ingresó a Adich en 2004 ejerciendo labor administrativa y de asistente de contabilidad; a partir de 2008 ejerce el cargo de Contador General.

La

Aqaq


MICROFINANZA 18

3. MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS

La definición de la Misión y Visión Institucionales está dada en los siguientes enunciados:

MISIÓN “Apoyamos el desarrollo de nuestro país, la ejecución de programas de microfinanzas, salud y actividades comunitarias, a objeto de lograr una mejoría en el nivel de vida de las familias meta y las comunidades, propiciando la sostenibilidad institucional y la de nuestros clientes”.

VISIÓN “Ser una organización de carácter permanente, con cobertura nacional, que fomente el desarrollo integral de las comunidades y sectores vulnerables del país, a fin de contribuir con la autosostenibilidad institucional y al mejoramiento del nivel de vida de las familias meta, mediante la prestación de servicios de microfinanzas y culturales”.

3. 1. El “Sueño” compartido y “los pilares del Sueño”

• A través de la reunión con Directores, Gerencia y Equipo Gerencial se ratificó la Visión o Sueño Empresarial hasta el año 2015, la cual es compartida por todos los Directores y la Gerencia

• La Visión Institucional 2015 planteada comprende constituirse en una institución regulada a 2013, bajo una estrategia de expansión que se fundamente tanto en un aumento prudente de agencias (2 nuevas) como en el crecimiento a partir de las agencias que ya se tiene, pero cubriendo más municipios y alcanzando una mayor profundización, al mantener y orientar sus acciones a la atención de clientes de bajos ingresos, pero procurando también mayor participación paulatina en el segmento de pequeña empresa, buscando opciones que disminuyan el costo de atención.

• A agosto 2011 se cuenta con 4.513 clientes, una cartera de US$ 1,62 millones y CeR de 7%. A Diciembre 2014 se espera contar con 5.800 clientes, US$ 2,51 millones de cartera y reducir la cartera en riesgo a niveles del 5%.


MICROFINANZA 19

3.2. Pilares, Requisitos y Necesidades de la Junta Directiva En un grupo focal con el Directorio y la Gerencia General de la IMF se han deducidos los principales PILARES DEL SUEÑO y se han identificado los REQUISITOS (Conceptos y/o Habilidades Claves) para alcanzar cada PILAR. De consecuencia se han determinado las NECESIDADES PRIORITARIAS DELAJUNTA DIRECTIVA (en términos de nuevas personas/instituciones integrantes y de apoyo externo a la JD y/o en términos de nuevas herramientas y/o capacidades por aprender por los actuales miembros de la Junta Directiva). En el cuadro se reporta un resumen de los resultados del grupo focal:

HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5)

ConocimientosEntrenamiento a Directores en Análisis e Interpretación

de Indicadores Financieros y Manejo de Benchmarks

(MIX)

5 Apoyo de la Consultoria sobre Gobernabilidad 5

Sistema de Información Adopción de herramienta de Informe Gerencial 4 Apoyo de la Consultoria sobre Gobernabilidad 5

Una persona de la JD con mayor conocimiento de

Análisis Financiero4

indicadores

adecuados/buena

gestión instituc.

Búsqueda de nuevas fuentes de fondeo, con apoyo

de la JD4

Transparencia Mantener Auditoria Externa y Calificación de Riesgo 5

Plan Estratégico Elaborar/Actualizar Plan Estratégico 3 Consultoría para elaborar Plan 3

Mercado Estudio de Mercado 3Una persona de la JD con conocimiento de Marketing y

Estrategia4

Conocimiento Sector y

Competencia

Capacitación a los Directores en Planeamiento

Estratégico y Análisis de Mercado4 Conultoría de Capacitación en Planeamiento 4

Posicionamiento de la

Institución

Establecer Imagen de Marca basado en la Ventaja

Competitiva derivada del Plan Estratégico3 Consultoría de Capacitación en Marketing 4

Apoyo para diseño y lanzamiento de Imagen de Marca 3

Penetrar más en otros

segmentos

Reforzamiento de Análisis y Metodologías

Crediticias, implementando uso de análisis de

cosecha y seguimiento crediticio a diferentes

niveles

5Apoyo en el desarrollo e implementación de

herramienta de análisis de cosecha5

PILARES REQUISITOS CLAVENECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta)

1

INDICADORES DE

DESEMPEÑO

FINANCIERO

2 FONDEO Y LIQUIDEZ

3 CRECIMIENTO


MICROFINANZA 20

HERRAMIENTAS / CAPACIDADES P (1-5) PERSONAS / INSTITUCIONES (interna/externa) P (1-5)

Conocimientos de

Supervisión y ControlCapacitación Técnicas de Auditoría 5

Fortalecimiento

estructura de control

Reforzar Unidad de Auditoría Interna cal menos con un

Auditor Auxiliar5

Creación Comité de Riesgo e implementación de la

función de Riesgo4

Normativa Manual de Auditoría y Manual de Riesgos 4 Consultoría para elaboración manuales 4

Establecimiento de mecanismos de intervención de

la Junta de Vigilancia3 Creación de la Junta de Vigilancia 3

Ambiente de ControlJornadas de concientización de la importancia de la

supervisión y control5

Proceso de coaching a la Junta Directiva en el desarrollo

de la supervisión y control, y enfoque de riesgos5

Selección de personal adecuado 4

Sistema de Informatica

eficienteConformación del Area de Sistemas 4

Contratación de una persona en el Area de Sistemas4

Procesos ágiles y

eficientesImplementar herramienta de Mapeo de Procesos 3

Apoyo de un Consultor en Procesos3

Fondos especiales para

Asistencia TécnicaDesarrollo de program de SSNNFF 3 Consultoría p/desarrollar programas de SSNNFF 3

Al menos una persona de la JD enfocada al tema de

SSNNFF3

Educación Financiera 3Alianzas con entidades que apoyan sectores menos

favorecidos, para Asistencia Técnica y para Programa de

Educación Financiera

3

Eficiencia Operativa Adopción de herrameinta para control de costos 4Convenio con entidades que faciliten herramienta de

costeo3

Fondeo adecuadoCapacitación al Directorio sobre acceso a, y relación con,

fuentes de financiamiento 4 Capacidad de lobby con fondeadores 3

Calidad de la CarteraConocimiento de metodologías de crédito y cumplimiento

de normativas 5

SERVICIOS NO

FINANCIEROS

PROCESOS E

INFORMACION

10 TASA DE INTERES

PILARES REQUISITOS CLAVENECESIDADES DEL DIRECTORIO (P=prioridad; 1 es baja, 5 es alta)

5SUPERVISIÓN y

CONTROL

7

Las recomendaciones prioritarias según la brecha entre las necesidades y la realidad actual del Directorio en comparación con la dirección estratégica de la institución se indicaran en el Cap. 4. “EVALUACION DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD”


MICROFINANZA 21

4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD Tomando en cuenta el estado de desarrollo, el entorno, la propiedad y la visión estratégica compartida de una IMF, se ha realizado el análisis y evaluación detallada del sistema de gobernabilidad de la IMF Ltda. Metodológicamente se ha estructurado el sistema de gobernabilidad en 4 MACRO-AREAS: A. Roles, responsabilidades y composición de la Junta Directiva. B. Arquitectura Informativa; C. Toma de decisiones, Supervisión y Control; D. Administración de conflictos y situaciones difíciles. Cada una de las MACRO-AREAS se ha dividido en sub-áreas específicas y se han señalado los puntos claves y/o factores críticos, indicando cuales son las consecuencias y/o riesgos potenciales, la relevancia (alta, media-alta, media, media-baja, baja) y nuestras principales Orientaciones (Actividades por realizar).

AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA

SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Consecuencia /

Riesgo Potencial Relevancia

Orientaciones (Actividades por realizar)

A1. Rol y Responsabilidades

1 No hay apropiación de su rol por parte de los miembros de la Junta Directiva (JD) debido al desconocimiento de los mismos acerca del rol que debe jugar una Junta Directiva (JD) y de sus responsabilidades. Aparte de lo establecido en los Estatutos, no hay normativa acerca del funcionamiento de la Junta Directiva. La iniciativa en materia de dirección proviene de la Gerencia.

La falta de conocimiento de la JD acerca de cuál es el rol que debe jugar, hace que realmente las principales decisiones provengan de la iniciativa de la gerencia general y es realmente la instancia que maneja la institución en los diferentes ámbitos

Alta

Alta

1. Definir y detallar responsabilidades individuales y colectivas de la JD en un Manual de Gobernabilidad y que éstas sean revisadas anualmente.

2. Realizar un seminario con todos los miembros de la JD en que se les explique detalladamente cuál es el rol y las responsabilidades de una Junta Directiva, partiendo de lo que está explícitamente y las que están explícitamente establecidas en los Estatutos.


2 No se cuenta todavía con los Estatutos de la nueva entidad regulada, en la que incorporen los requerimientos de la CNBS; solamente existe el Estatuto modelo que provee la CNBS

El Estatuto de la institución es el referente básico para el actuar de la misma. El no contar con ello no provee el marco normativo fundamental para las acciones institucionales

Alta

3. Elaborar el estatuto de la nueva entidad, incorporando todos los elementos que requiere la CNBS en su norma sobre Gobierno Corporativo, particularmente lo establecido en su artículo 25.


3 La iniciativa en materia de Dirección proviene de la Gerencia

La asunción adecuada de roles y la buena coordinación y equilibrio entre Gerencia y Directorio es

Alta 4. Proceso de “coaching” para

acompañar a la JD y la Gerencia en la Asunción de sus verdaderos roles,


MICROFINANZA 22




necesaria para alcanzar una estrategia sostenible de mejora, crecimiento, y consolidación de la IMF.

tanto en los aspectos estratégicos (formulación de lineamientos) como de supervisión y control (seguimiento a la Gerencia y al cumplimiento de planes y metas)


4 Plan Estratégico desactualizado

La falta de un plan estratégico actual dificulta que la institución logre alineamiento para el desarrollo de sus objetivos en el mediano plazo.

Medio-Alta

5. Desarrollo de Plan Estratégico actualizado, posicionando a Adich a través del establecimiento de su Ventaja Competitiva y del impulso de Imagen de Marca


5 Falta de incidencia e iniciativa de la JD en los temas estratégicos

Si no hay incidencia en los temas estratégicos por parte la JD, no se estaría asumiendo el liderazgo requerido en uno de los temas de mayor responsabilidad, como es la conducción estratégica.

Medio-Alta

6. Participación activa de de la JD en el proceso de planeamiento estratégico, detallando indicadores de evaluación del cumplimiento de los objetivos y de las actividades.


6 No se cuenta con mecanismos que permitan valorar de forma objetiva el rol que desempeña cada miembro de la JD y su aporte, y de la JD en su conjunto.

Al no existir mecanismos formales que midan la efectividad de los miembros del Directorio, se puede ser menos objetivo en la realización de los ajustes requeridos en su composición, o retrasar tales ajustes.

Media 7. Desarrollar mecanismos de evaluación

y autoevaluación, a nivel individual y de conjunto de los miembros de la JD.


7 Insuficiente conocimiento acerca de las implicaciones de la ley de OPDF y las normas aplicables del órgano regulador

Posibilidad de no cumplir a cabalidad la función esperada, con las consecuentes afectaciones a nivel institucional y de cada directivo

Alta

8. Desarrollar talleres sobre las implicaciones de la regulación y del marco legal relacionado, tanto a nivel individual y de la JD en su conjunto. Cada miembro tiene que conocer en detalle las implicaciones legales antes de tomar o permanecer en el cargo.


MICROFINANZA 23




A2. Composición de la Junta Directiva

8 No existen mecanismos formales de “selección” de directores (JD) y miembros del órgano fiscalizador (JV) que permitan una conformación acorde a las necesidades y proyección.

El hecho de no contar con un mecanismo de “selección” para los miembros de la JD, no permite un proceso de fortalecimiento de las capacidades y de desarrollo del órgano de gobierno acorde a las necesidades de la institución.

Alta

9. Analizar el actual proceso de elección de los miembros de la Junta Directiva y Junta de Vigilancia, y posibles modificaciones que permitan establecer una selección que responda objetivamente a las necesidades de la Institución y de su Junta Directiva. Incluir el proceso de selección en el Manual de Gobernabilidad.


9 Debilidades en competencias y conocimientos de miembros de JD, necesarios para una buena gestión y toma de decisiones, en todos los aspectos (conceptos, implicaciones, referentes de mejores prácticas, alternativas para el mejoramiento).

Causa dificultad de efectuar un adecuado seguimiento de la gestión institucional, dificultando la identificación de debilidades institucionales y de acciones oportunas de mejoramiento, impidiendo que la JD realice una de sus funciones claves.

Medio- Alta

10. Elaborar e implementar un Plan Completo de Fortalecimiento Técnico a los miembros de la JD en los temas de: planeamiento estratégico, segmentación de mercados, desarrollo de productos, gestión de riesgos, y mecanismos de supervisión y seguimiento a la administración, gestión de fondos


10 Insuficiente disponibilidad de tiempo de la mayoría de los miembros de la JD para ejercer sus responsabilidades como Directivos

Directorio no apropiado suficientemente de la problemática de la institución

Alta 11. Analizar las reales disponibilidades de cada miembro y explorar formas de que puedan dedicar el tiempo necesario a sus funciones de Directivos, valorando la posibilidad de revisar la actual conformación de la JD y/o la incorporación de nuevos miembros.


MICROFINANZA 24

AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA





11 No existe propiamente un Informe Gerencial para uso de la Junta Directiva

El no contar con un Informe apropiado para el uso de la JD, puede conducir a una toma de decisiones no enfocada en aspectos claves y a desconocimiento de la situación real de la institución.

Alta

12. Diseñar o adoptar un Formato de Información Gerencial, con inclusión de METAS y ALERTAS, que sea comprensible parar la Junta Directiva y cuente con la información relevante para su uso y para un adecuado seguimiento institucional.

Incluir las características del formato de información gerencial en el Manual de Gobernabilidad.

B2. Flujo de información

12 Dado que no hay Informe Gerencial, tampoco se cuenta con una política formal de envío de la información de manera previa a la reunión.

No contar con la información gerencial de manera previa a la reunión, no permite a los directivos prepararse de manera oportuna, y cumplir con su función de control.

Alta

13. Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de información gerencial al Directorio 5 días antes de la reunión. Establecer que los directivos deban llegar a la reunión “preparados”, habiendo revisando la información recibida previamente.

Incluir este proceso en el manual de gobernabilidad.


13 No se cuenta con un mecanismo de diversificación de fuentes de información para la Junta Directiva.

Que a la JD no reciba validación de la información que llega por el canal administrativo formal, representa una concentración de canales de información, de una sola vía a través de la Gerencia, perdiendo oportunidades de lograr cruce de información.

Media

14. Desarrollar un proceso de mayor vinculación de la Junta Directiva con funcionarios, empleados y clientes, a través de reuniones en casa matriz y visitas a las sucursales.


MICROFINANZA 25





14 No se cuenta actualmente con una Área de Sistemas, existiendo solamente una Digitadora.

La condición de entidad regulada exige -de previo, y ya en funcionamiento- de disponer de la capacidad para satisfacer los requerimientos establecidos por la normativa

Medio-Alta

Media

15. Conformar el Área de Sistemas, contratando una persona

16. Realizar e implementar el

levantamiento de Mapas de Procesos en las funciones crediticias y en las principales funciones operativas, con miras a optimizar dichos procesos, además de adoptar herramienta para control de costeo.

B3. Estructura y transparencia de la

Información

15 Las Actas de Comité de Crédito registran información muy escueta (una línea por crédito otorgado) no registrando los criterios en los que el Comité de Crédito se basa para la toma de decisión. Por su lado las Actas de Asamblea y Junta Directiva admiten mejoramiento y más ordenamiento.

Aunque en los expedientes quede registrada más información sobre la decisión tomada, el instrumento formal que recoge la decisión crediticia es el Acta del Comité de Crédito

Media

17. Definir formato de Actas de Asamblea, Actas de Junta Directiva y Actas de Comité de Crédito e incluirlo en el Manual de Gobernabilidad.


Información

16 La información que es presentada a la JD no es revisada previamente por la Auditoría Interna de forma eventual

Cabe la posibilidad de que por error o manipulación se genere información inexacta y conduzca a decisiones inadecuadas

Media 18. Revisión eventual por parte de la

Auditoría Interna, de la información enviada a la Junta Directiva


Información

17 No se genera información básica y sistemática sobre la sobre la estructura de gobierno y la administración, y sobre el estado de su funcionamiento

El no generar este tipo de información, afecta la imagen de transparencia institucional a diversos niveles internos y externos, y puede dificultar la fluidez necesaria en las comunicaciones

Medio-Alta

19. Elaborar y generar periódica y sistemáticamente un formato con información sobre la estructura de gobierno en cuanto a: (i) JD (tamaño, miembros, calificaciones, comités); (ii) Administración General (responsabilidades, líneas jerárquicas,


MICROFINANZA 26




calificaciones y experiencia); (iii) Organización Básica (estructura legal, grupo financiero, líneas de negocios; (iv) Operaciones o Negocios con partes relacionadas en la institución o el grupo financiero. Asimismo este reporte deberá contener información sobre el estado de funcionamiento del Gobierno Corporativo en cuanto a participación accionaria y operaciones vinculadas.


MICROFINANZA 27

AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION y CONTROL





18 No hay evaluación del desempeño de la Gerencia y un sistema de compensación vinculado al logro de objetivos.

La evaluación del desempeño del Gerente General corresponde a una de las funciones de la JD. El hecho de no contar con un proceso establecido, no permite cumplir con esta función.

Media

20. Estructurar un proceso de evaluación del desempeño de la gerencia, frente al cumplimiento de los objetivos identificados, utilizando indicadores definidos con anterioridad.


19 No se cuenta con un Plan de sucesión de la gerencia

En caso de retiro inesperado o de ausencia prolongada de la Gerencia, se pueden crear vacíos de gestión o tensiones por la escogencia o realizar escogencias inapropiadas

Media-Alta

21. Elaborar un Plan de Sucesión de la Gerencia, (incluyendo gerentes de área) considerando particularmente los elementos para el caso de reclutamiento de un nuevo Gerente General, tales como: descripción de rol, responsabilidades y funciones del cargo, requisitos del cargo, perfil del candidato, proceso de identificación del candidato, proceso de entrevistas (quiénes lo hacen, qué aspectos abordar, etc.), mecanismo de selección, etc. Este proceso debe abarcar a los principales cargos gerenciales


20 Los estatutos actuales establecen reuniones mensuales pero en promedio se ha sesionado cada 4,5 meses, al criterio de la Gerencia

Se ralentiza el seguimiento a la gestión institucional y queda al criterio de la gerencia el establecimiento de las sesiones

Medio-Alta

22. Establecer o adoptar una normativa para la frecuencia de sesiones de la Junta Directiva.

Incluir estas normas en el Manual de Gobernabilidad, como parte de las


MICROFINANZA 28




normas de funcionamiento de la JD.


21 Falta de mecanismos o instancias formales que dinamicen la gestión a lo interno de la JD.

La inexistencia de instancias formales que permitan distribuir y facilitar el trabajo de la JD, pueden dificultar la toma de decisiones

Media

23. Conformar Comités de la JD que se enfoquen en asuntos claves específicos asignados por la JD, tales como Comités de: (i) Riesgos; (ii) Auditoría; (iii) Selección de Personal y Gestión de Conflictos; (iv) Comité Especial para el Proceso de Regulación.

Cada uno de estos Comités debe estar presidido por un miembro de la JD y su funcionamiento debe estar normado en el Manual de Gobernabilidad


22 No existe un mecanismo formal que facilite la integración de nuevos miembros a la JD

Potencial dificultad de parte de un nuevo miembro de la JD de “integrarse” rápidamente y ejercer su rol adecuadamente

Media

24. Establecer normativa para desarrollar el proceso de Inducción a Directivos

Incluir este proceso en el Manual de Gobernabilidad

C3. Dinámica de grupo y Toma de Decisiones

23 La dinámica de la Junta Directiva en el manejo de las sesiones, es más bien pasiva y se constituye en una confirmación a los planteamientos gerenciales. Hay poca participación efectiva de parte de los directivos.

La falta de beligerancia y proactividad de la Junta directiva deja el riesgo de que las decisiones cruciales sean tomadas sin el grado y calidad de discusión que los mismos ameritan.

Alta

25. Establecer lineamientos o recomendaciones para promover un proceso participativo efectivo de los miembros de la Junta Directiva en el desarrollo de sus sesiones, e incluirlo en el Manual de Gobernabilidad


MICROFINANZA 29





24 Al no existir todavía Junta de Vigilancia, tampoco hay estructurados mecanismos de intervención de la misma.

La función de control se limita a los alcances de la Auditoría, que es muy incipiente, y no se relaciona con la Junta Directiva., sin que haya una instancia que valide y supervise la función de control a todos los niveles, incluyendo el trabajo de la Auditoría

Medio-Alta

Media

26. Diseñar e implementar un modelo de intervención de la JV con la descripción detallada de los procedimientos más relevantes para desarrollar un esquema de control, incluyendo formatos y planes de acción.

27. Conformación de la Junta de Vigilancia


25 Insuficiente función de control interno y con poca orientación a procedimientos operativos y confiabilidad.

La insuficiencia del control interno expone a diversos riesgos, tales como: el limitado control de los objetivos estratégicos, potencial desvío de la misión o de objetivos concretos. además de no permite identificar problemas serios con anticipación

Medio-Alta

Medio-Alta

Alta

Medio-Alta

28. Reforzamiento de la Auditoría Interna, con la contratación de un Auditor Asistente

29. Capacitación al Área de Auditoría en

Gestión de Riesgo y Técnicas de Auditoría

30. Apropiación e implementación, por

parte de la Auditoría Interna, de la normativa existente sobre el proceso de Auditoría.

31. Elaborar Manual de Control Interno,

que incluya mecanismos estrechos de supervisión, particularmente de los Jefes de Agencia a los Asesores de Crédito, así como el control de cumplimiento de los plan


MICROFINANZA 30




C4. Supervisión y control 26 Falta de una instancia que

gestione los diferentes tipos de riesgo

La falta de una instancia de gestión de riesgos dificulta el desarrollo e implementación de políticas relacionadas y expone a la institución a los efectos de dichos riesgos.

Medio-Alta

32. Creación e implementación de la Unidad de Riesgos y los mecanismos e instancias apropiados, que desarrollen políticas de gestión de riesgos de crediticios, de mercado y operacionales, así como planes de contingencia de liquidez, de mercado y operacionales.


27 No se cuenta con la definición formal de políticas y procedimientos para la administración del sistema informático

La no existencia de mecanismos formales, escritos y aprobados, para la administración del sistema informático, se corre el riesgo de obstaculizar dicha gestión en ausencia de los Responsables del Area, o de dificultar el ejercer el debido control sobre el Area.

Medio-Alta 33. Elaborar Políticas y Procedimientos

para la Administración del Sistema Informático.

C4. Supervisión y control 25. Aumento de la Cartera en

Riesgo

La disminución de cartera y el aumento de la CeR, hace que aparte de la afectación patrimonial y del deterioro de imagen, se afectan los indicadores y se dificulte la obtención de recursos, además de afectar el clima laboral y provocar sensación de inestabilidad

Media-Alta

Media

34. Efectuar constantemente análisis de cartera por segmento, rubro, sucursal, promotor, e implementar el uso de Análisis de Cosecha de la Cartera, capacitando previamente sobre ello al personal de crédito, a la gerencia y a la JD.

35. Implementar un Programa de

Educación Financiera.


MICROFINANZA 31

AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES y CONFLICTOS No existen instrumentos específicos dirigidos a la resolución de conflictos y en las entrevistas no se ha reconocido situaciones de conflicto o difíciles en la institución. Como se ha señalado las debilidades del equipo directivo y ejecutivo en aspectos financieros da lugar a que no visualicen como una dificultad el mantener niveles de liquidez altos que están derivando en reducir la rentabilidad institucional.




D1. Conflictos y situaciones difíciles

conocidas

24. No existe un Código de Honor que contemple la declaración de responsabilidades individuales y colectivas y un proceso de declaración de la exposición a conflictos de interés.

Frente a posibles conflictos o situaciones difíciles, a veces los mecanismos formales o de sanciones no son suficientes, por lo que no contar con procesos establecidos que definan responsabilidades individuales y fomenten la buena conducta, reduce la posibilidad de prevenir tales conflictos, o corregirlos cuando se presenten.

Alta

36. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad un Código de Honor (responsabilidades y principios individuales) que sea validado, adoptado y socializado.


conocidas

25. Aunque no se pagan dietas, no se cuenta actualmente con un proceso establecido para posibles dietas, viáticos y oros beneficios de los directivos.

Al no haber reglamentación sobre el tema, se puede futuramente caer en discrecionalidades o modificaciones continuas.

Media

37. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad una política que incluya todos los beneficios que los directivos reciben o puedan recibir (dietas, viáticos, viajes, capacitación, premios, nombramientos especiales y reconocimientos) y la posibilidad de revisión de estas políticas (base anual o semestral).


conocidas

26. Hay un alto grado de directivos y empleados relacionados por vínculos familiares, así como de familiares trabajando en cargos diversos, particularmente en cargos sensible de registro y control (auditoría y contabilidad), sin que se cuente con un reglamento que

El hecho de no contar con procesos establecidos para los casos más comunes de vinculación de la JD, expone a la IMF a posibles conflictos que afecten la estabilidad institucional, tales como favoritismos, posiciones de parcialidad en algunas decisiones,

Alta

38. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad las políticas para los casos más comunes de posible vinculación de la JD: relación con recursos humanos, créditos vinculados, proveedurías y adquisiciones, ventas de activos eventuales, así como de los casos de ejecutivos con vínculos familiares. En los casos de vínculos


MICROFINANZA 32




establezca la conducta de los directivos respecto a situaciones de vinculación más comunes ( recursos humanos, créditos vinculados, proveedurías y adquisiciones, y venta de activos eventuales), así como de los casos de cargos sensibles vinculados por relación familiar.

sobre todo en posiciones de poder.

Medio-Alta

familiares en cargos relacionados o sensibles, se recomienda evitar esa situación, efectuando las reorganizaciones o reasignaciones correspondientes

39. Elaborar y generar periódicamente Formato sobre "relaciones de negocios con Partes Relacionadas o Grupos Económicos, sus accionistas mayoritarios, la Gerencia General u otros funcionarios y empleados autorizados en la toma de decisiones"

D2. Conflictos y situaciones difíciles NO

conocidas

27. No hay políticas para la prevención, control y gestión de situaciones difíciles como: fraudes, créditos no formalizados, créditos fraudulentos, recuperaciones no registradas, incremento sustancial de la mora, conflictos entre órganos de gobierno.

Cualquier institución está expuesta a posibles crisis por situaciones no conocidas, que potencialmente pueden impactar de manera muy fuerte la imagen y la estabilidad institucional

Media

40. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no conocidas, e incluirlas en el Manual de Gobernabilidad

D3. Comité gestión y seguimiento

28. No existe un Comité de Seguimiento del Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad. Esta función podría ejercerla la JV.

Ausencia de políticas, procedimientos puede generar inestabilidades internas, debilitamiento en la integración del equipo operativo

Media

41. Otorgar la responsabilidad de un comité de gestión y seguimiento a la Junta de Vigilancia (estrategia para no generar comités adicionales)


MICROFINANZA 33

ANEXO 1: Resume de la metodología de evaluación6 Para los propósitos de esta evaluación, la GOBERNABILIDAD de una IMF se define como:

“el proceso mediante el cual un Directorio guía a una IMF en el

cumplimiento de su misión corporativa y en la protección de los

activos de la institución”7

y una buena gobernabilidad ocurre cuando:

“el Directorio provee una guía apropiada para la gerencia con

respecto a la dirección estratégica de la institución y vigila porque

los esfuerzos de la gerencia se muevan en esa dirección”. Las formas de gobernabilidad eficientes son diferentes debido a la variedad de IMFs y ambientes en que operan. Por esta razón en un análisis preliminar es importante estudiar y tomar en cuenta los siguientes aspectos:

• Las estrategias que se tiene que seguir están vinculadas al contexto y el estado de desarrollo de una IMF.

• Es imprescindible reconocer las diferentes formas legales de IMFs (Asociaciones, ONGs, Instituciones, Sociedades privadas, etc.) y estudiar la relación entre propiedad y gobernabilidad de una IMF.

• Es necesario entender si existe una visión estratégica compartida y controlada, en términos de población meta, cobertura, oferta de servicios financieros y tipo de organización.

Tomando en cuenta:

� el perfil institucional, el estado de desarrollo y el entorno (Capitulo 1)

� la propiedad (Capitulo 2)

� la visión estratégica compartida (Capitulo 3)

es posible evaluar de manera adecuada y en profundidad el sistema de gobernabilidad de la IMF justificando las decisiones necesarias que se van afirmando (Capitulo 4).

6 Para un detalle de la metodología favor véase: Massimo Vita, “Guía Metodológica Evaluación y Desarrollo de la Gobernabilidad en

las IMFs”, Promifin Cosude, julio 2009. 7Esta definición fue tomada de Rock, Otero y Saltzman.


MICROFINANZA 34

Metodológicamente el sistema de gobernabilidad se ha estructurado en cuatro MACRO-AREAS que conforman una BASE COMUN para todos tipos de IMFs. Las cuatro MACRO-AREAS son las siguientes:

A. Roles y Responsabilidades y Composición de la Junta Directiva

B. Arquitectura Informativa

C. Toma de decisiones, Supervisión y Control

D. Manejo de conflictos y situaciones difíciles.

Fundamento de la lógica de la BASE COMUN de la GOBERNABILIDAD

De acuerdo a la dirección estratégica de la IMF, es necesario definir Roles y Responsabilidades del Directorio (y eventualmente de otros órganos de gobierno) y una adecuada separación de funciones con respecto a la Gerencia. Sobre la base de las responsabilidades definidas y tomando en cuenta el estado de desarrollo y el entorno de la IMF se debe mantener una Composición del Directorio adecuada en términos de liderazgo, compromiso, experiencia, conocimiento, perspectivas y habilidades. Para poder tomar decisiones correctas y/o supervisar y controlar de manera eficaz, es necesario contar con una buena Arquitectura Informativa que permita un flujo de información completa, confiable y de calidad. Es necesaria una buena definición de qué información y con qué oportunidad y frecuencia la recibe la Junta Directiva. Para optimizar la Toma de decisiones, Supervisión y Control, se necesita tener tanto una estructura como procedimientos claros y completos por cada responsabilidad, y propiciar un “clima” adecuado para una dinámica de grupo eficiente enfocándose en cuestiones sustantivas. Todo esto permite el buen Manejo de Conflictos y Situaciones Difíciles. Sin embargo, para prevenir disputas se debe recurrir a procedimientos formales y escritos predeterminados y adicionalmente contar con un “Código de Honor” predeterminado para protegerse de conflictos y situaciones difíciles no previstas.

El desarrollo de una gobernabilidad efectiva en una IMF se centrará en estos cuatro macro-aspectos concatenados entre ellos, que conforman la BASE COMUN de la gobernabilidad. De manera esquemática se presenta en el gráfico 1 como se posiciona el sistema de gobernabilidad de una IMF, de acuerdo a la lógica de la BASE COMUN, tomando en cuenta la propiedad, el estado de desarrollo, el entorno y la visión estratégica compartida de la IMF.


MICROFINANZA 35

Gráfico 4. Sistema de Gobernabilidad en una IMF (perspectiva de mediano-largo plazo)

Una finalidad importante de la Evaluación y Desarrollo del sistema de gobernabilidad de una IMF es promover su autonomía y empoderamiento con el objetivo de fortalecer la Gestión del Cambio de la Institución. La Gestión del Cambio es crucial durante la implementación del Plan Estratégico y Operativo y permite realizar periódicamente la revisión de la misión y la visión estratégica de la IMF. De hecho, la misión y la visión estratégica es posible que evolucionen a lo largo del tiempo en función del contexto, del crecimiento, del nuevo estado de desarrollo y de los resultados de la IMF. Un aspecto clave que se tiene que tomar en cuenta sistemáticamente durante todo el proceso de evaluación y desarrollo del sistema de gobernabilidad es la TRANSPARENCIA. La transparencia es esencial para un gobierno corporativo estable y eficaz8.

8 La IMF deberá estar dirigida con transparencia. Como indica también el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (“La mejora del

gobierno corporativo en organizaciones bancarias”, Febrero 2006, Bancos de Pagos Internacionales, BIC) la falta de transparencia dificulta el adecuado seguimiento de la Junta Directiva y la alta dirección por parte de accionistas, otras partes interesadas y participantes en el mercado, así como su correcta asunción de responsabilidades. Así ocurre cuando éstos no reciben suficiente


MICROFINANZA 36

A. ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJD

A1. Roles y Responsabilidades


B. ARQUITECTURA INFORMATIVA




C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL C1. Administración de la Gerencia


C3. Dinámica de grupo

C4. Supervisión y Control

D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILES


D2. Conflictos y situaciones difíciles NO conocidas

D3. Comité Gestión y Seguimiento

información sobre la propiedad y objetivos de la IMF para poder juzgar la eficacia con la que la Junta Directiva y la alta gerencia dirigen la IMF.

De acuerdo a esta lógica las 4 MACRO-AREAS que conforman la base común de un sistema de gobernabilidad se dividen en sub-categorías.


MICROFINANZA 37

ANEXO 2: Detalle de las reuniones y entrevistas

Fecha Actividad realizada Participantes

15 agosto 2011

• Presentación inicial

• Entrevista con Gerente General, para: � Requerimiento de información financiera,

planes institucionales, estatutos, manuales, actas, informes de auditoría, etc., revisión de agenda de reuniones y entrevistas.

� Explicación del Gerente sobre la situación de Adich.

• Entrevista con Auditor Interno

• Revisión parcial de la información: � Plan estratégico 2007-2011 � Estatutos

• Procesamiento primeros cuestionarios obtenidos

José Suazo, Gerente General Consultor Lissette Inestroza y Consultor Consultor Consultor

16 de agosto 2011

• Entrevista con Secretaria de Actas (en su local de negocio)

• Entrevista con Secretaria de Proyectos (se tuvo que viajar a Catacamas)

• Revisión Inicial de Actas de JD y de documentación de Adich

• Revisión y Procesamiento de siguientes cuestionarios

Ma. de Los Angeles Martínez Gloria Erazo Consultor Consultor

17 de agosto 2011

• Revisión de Informes de Auditoría Interna

• Procesamiento de Información de Cuestionarios y Entrevistas

• Entrevista con Secretario General (Pdte JD), en su casa.

• Entrevista con Secretario de Relaciones Sociales; fuera de la institución

Consultor Jonny Mencías José Esteban Rivera

18 de Agosto

• Terminación de revisión de Actas de JD y de Comité de Crédito

• Preparación de Taller Participativo

• Taller Participativo sobre: (i) Sueño, Misión,

Ana Inestroza Consultor Secretaria de Actas, Secretaria


MICROFINANZA 38

Visión y Objetivos Estratégicos; (ii) Responsabilidades y Funciones de la Junta Directiva; (iii) Conflictos y Situaciones Difíciles; (v) Elaboración Código de Honor

de Proyectos, Secretaria de Ambiente, Secretario de Relaciones Sociales, Gerente General, Gerente de Crédito, Gerente Administrativo

19 de agosto 2011

• Obtención de Información con Contadora

• Reunión con la Gerencia para revisar resultados de la visita de trabajo

•

Ana Inestroza José Suazo y Consultor

26 de Octubre 2011

• Taller de Presentación de Evaluación de Gobernabilidad y trabajar Plan de Desarrollo

Secretaria de Actas, Secretaria de Proyectos, Secretaria de Ambiente, Secretario de Relaciones Sociales, Secretaria de Fiscalización, Gerente General, Gerente de Crédito, Gerente Administrativo y Consultor


MICROFINANZA 39

REQUERIMIENTO AUTORIDAD REGLAMENTARIA (Circular No.016/2005) IMF

II Requisitos mínimos de gobierno, valores y estrategias corporativas (Art. 5)

a. Planeación estratégica (definición objetivos de mediano plazo)Si, pero vence este año; hay que actualizarla; ya se solicitó

apoyo a Oikocredit

b. Código de Ética (aprobado y comunicado a todo el personal)No hay uno propio de Adich, pero se asume el de

Redmicrohc. Plan de negocio (con proyecciones financieras) Si; es plan operativo anual

d. Manual de funciones Existe

e. Estatutos Sociales y Reglamento (manual) para la gobernabilidad No existe todavía un Reglamento Interno (Manual) para la

Gobernabilidad

f.Sistema de control adecuados (función de administración de los riesgos, en particular riesgos

financieros: crédito, tasa de interés, liquidez y mercado)

No existe todavía una Unidad de Riesgo ni el Comité de

Riesgo

g.

Formato producido periódicamente sobre "relaciones de negocios con Partes Relacionadas o

Grupos Económicos, sus accionistas mayoritarios, la Gerencia General u otros funcionarios y

empleados autorizados en la toma de decisiones"

No existe todavía un Formato producido periódicamente

para las relaciones de negocios con Partes Relacionadas

h.Manual que incluya políticas de selección, inducción y capacitación del personal, incentivos a la

Gerencia General, al equipo gerencial y a otros empleados

Existe solamente el Reglamento de Administración que

contempla varios de esos aspectos

i.

Generación información sobre la Gobernabilidad:

- Estructura de la Junta Directiva (tamaño, membresía, calificaciones y comités)

- Estructura de la Administración General (responsabilidades, calificaciones etc.)

- Estructura de Organización Básica (líneas de negocios, estructura legal, Grupo)

- Operaciones con Partes Relacionadas (e integrantes Grupo Financiero)

Existe información separada pero no hay un formato que

aglutine la misma

j. Manual de control interno (sistemas de supervisión jerárquica) no hay

k.

- Código de Ética

- Manual que incluya procedimientos sobre las típicas situaciones difíciles y/o potenciales conflictos

- Código de Honor

Hay código de ética; no hay Reglamento de Situaciones

Difíciles ni código de honor

IV De la Administración

24 No podrán ser miembros de la Junta los empleados de la institución Actualmente no hay problema

24Los ejecutivos podrán estar presente en las sesiones de la Junta a solicitud de la misma,

exclusivamente para emitir reportes y por consultaActualmente no hay problema

24 La Gerencia General no podrá fungir como Presidente de la Junta Actualmente no hay problema

Comité Especiales Mínimos (presididos por lo menos por 1 miembro del Directorio) - Art. 23

- Comité de Auditoria No hay; inicialmente se conformará un solo comité

- Comité de Política de Selección de Personal y Ejecutivos Claves "

- Comité de Gobierno Corporativo "

- Comité de Riesgo "

ANEXO 3: Situación de ADICH respecto a Requerimientos de la CNBS


MICROFINANZA 40


Los Estatutos Sociales deben contener disposiciones que establecen las siguientes responsabilidades (Art. 25):

- Velar que la info contable sea integra, veraz y confiableLa CNBS establece un modelo de Estatuto, pero hay que

ajustarlo y asegurarse que se inckuya y se cumpla lo que se

plantea

-Velar por que se proporcionen a los accionistas reportes periódicos sobre la situación financiera de

la institución igual

- Discutir temas que se sometan a consideración de la Asamblea de Accionistas igual

- Aprobar la contratación y compensación de la Auditoria Externa igual

- Autorizar transacciones entre la institución y los accionistas controladores igual

- Actuar con independencia y buena fe para garantizar el derecho y trato igualitario de los accionistas igual

- Dedicar tiempo suficiente al ejercicio de sus funciones igual

-Impedir la manipulación, difusión o utilización en beneficio propio o ajeno de la información

privilegiada o confidencial de uso internoigual

- Garantizar la aplicación de políticas de Gobierno Corporativo adoptadas igual

- Celebrar sesiones al menos 6 veces al año y documentarlas en un Libro de Actas igual

- Orientar a los nuevos miembros de la Junta (inducción) igual

- Aprobar y revisar periódicamente estrategias, plan de negocio y presupuesto igual

-Conocer y comprender los principales riesgos estableciendo limites y procedimientos razonables

para dichos riesgos y asegurar que la Gerencia adopte las medidas necesariasigual

-

Informar y comunicar debidamente a la CNBS y a la Asamblea sobre situaciones, eventos o

problemas que afecten o pudieran afectar significativamente a la institución y el plan de acciones

para enfrentar las deficiencias

igual

- Velar que se documenten adecuadamente las políticas administrativas para la toma de decisiones igual

-Aprobar la estructura organizacional y asegurar que la Gerencia promueva el funcionamiento de un

efectivo Sistema de Control Interno y que el Comité de Auditoria verifique su cumplimientoigual

- Seleccionar, nombrar, evaluar y remover al Gerente General y al Auditor Interno igual

-Conocer informes sobre incumplimiento de las disposiciones legales aplicables a la institución e

instruir sobre su correcciónigual

-Procurar no incurrir en conflictos de interés y comprometerse a manejar con prudencia la info

confidencial o privilegiada de uso interno igual

- Solicitar a la Gerencia, la información necesaria para el ejercicio de sus funciones igual

27Las funciones del Presidente de la Junta y del Gerente General deben estar claramente delimitadas

en los Estatutos Sociales o en reglamentos internos

La función del Presidente de la Junta podría ser delimitada

de manera más clara y detallada

28La Junta Directiva deberá establecer sistemas de compensación (fijos o variables según la necesidad

de la institución) y aprobar las bonificaciones extraordinarias que se concedan a los funcionarios.

Los estatutos los establece la CNBS, pero hay que

ajustarlos y asegurarse que exista lo que se espera

28

El plan de compensación de los miembros de la Junta debe ser aprobado por la Asamblea General

de los Accionistas (dependiendo de el tiempo de dedicación, la situación financiera de la institución

y la participación en los comités)

"

La Gerencia General propondrá a la Junta (o Comité) respectivo lo siguiente: - Art. 30

- Los perfiles de los altos ejecutivosNo se hace actualmente y falta incluir su requerimiento en

los estatutos- Los candidatos por cada cargo, de conformidad con los perfiles aprobados "

-La evaluación de los altos ejecutivos que se reportan a el (en relación al logro de los objetivos

trazados en la estrategia) y propuesta de bonificaciones"

- El plan de sucesión de los altos ejecutivos "


MICROFINANZA 41


V DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

El sistema de Control Interno comprenderá como mínimo lo siguiente: - Art. 34

1) Manual de Organización y Funciones (separación de funciones) Existe

2) Sistema de Control de Riesgos No existe

3)Sistema de Seguimiento de Gestión (evaluar si los objetivos están siendo alcanzados, cumplimiento

con limites y leyes/reglamentos)No existe

4)Sistema de Información Confiable y Oportuno en materia financiera, operacional, administrativa y

de cumplimiento e info de mercado.Existe

5)Políticas y Procedimientos de Administración de los Sistemas Informáticos que garanticen su buen

funcionamiento (seguridad y plan de contingencia)No existe

VI COMITÉ DE AUDITORIA, AUDITORIA INTERNA y AUDITORIA EXTERNA

35

Comité de Auditoria (ver "Normas Mínimas para el Funcionamiento de las Unidades de Auditoria

Interna de las Instituciones del Sistema Financiero " y "Normas para el Registro, Contratación y

Alcance del Trabajo de los Auditores Externos para las Instituciones Supervisadas " emitidas por la

CNBS).

No existe

36

Las Instituciones supervisadas a través de la Junta Directiva, deberán contratar una Firma de

Auditoria Externa Comité de Auditoria (ver "Normas para el Registro, Contratación y Alcance del

Trabajo de los Auditores Externos para las Instituciones Supervisadas " emitidas por la CNBS).

Existe

VII COMITÉ DE GESTION DE RIESGOS

37 La Junta Directiva determina la conformación del Comité No existe

38 Conformar una Unidad de Riesgo No existe

39

La Unidad de Riesgo deberá participar en el diseño y permanente adecuación del manual de

organización, funciones, políticas y procedimientos de control de riesgos. La Unidad no realizara,

procesará o aprobará transacciones. Su función será de identificar, medir, valorar y monitorear al

menos los siguientes riesgos: crédito, tasa de interés, mercado (cambio), operacional, liquidez, legal

y reputación.

No existe

36

La Unidad de Riesgo deberá informar a las áreas de decisión correspondientes sobre los riesgos. Los

informes deberán detallar las exposiciones existentes, el cumplimiento con las políticas y

procedimientos aprobados por la institución, leyes, nuevos riesgos, etc.

Todavía por estructurar y desarrollar; se iniciará con un

Comié Ejecutivo que aglutine la función de varios comités

VIII POLITICA DE RECURSOS HUMANOS

La Junta Directiva estará en la obligación de aprobar una política de recursos humanos que contemple como mínimo: - Art.41

1) Políticas de selección y promoción del personal (capacidad y merito) Existen pero requieren ajustes particualres

2) Desarrollo profesional de los empleados ""

3) Criterios para la evaluación del desempeño de los funcionarios/empleados ""

4) Sistema de remuneración para el personal ""

El Comité de Políticas y Selección de Personal y Ejecutivos velará por el cumplimiento a lo

establecido en este articulo 41

No existe todavía un Comité de Políticas y Selección de

Personal y Ejecutivos

IX REVELACION Y TRANSPARENCIA INFORMATIVA / XII DISPOSICIONES FINALES

43La veracidad y razonabilidad de la información revelada es responsabilidad de la Junta de la

institución y antes de ser divulgada, tiene que ser refrendada por el Comité de Auditoria o la

Unidad de Auditoria Interna de la institución.

Todavía no es refrendada por la Auditoría Interna

El informe que se presenta a la Superintendencia (en el transcurso de las inspecciones) sobre el Gobierno Corporativo contiene mínimo lo siguiente: (Art. 50)

1) Estructura participación accionaria y de la administración

2) Formato con operaciones vinculadas y entre Grupos Financieros (y Económicos)

3) Sistema de Control Interno

4) Sistema de Gestión de Riesgos

5) Sistema de Selección, Evaluación y Compensación del Personal

6) Funcionamiento de la Junta Directiva

No existe un instrumento al respecto; se requiere un

documento (Reglamento/Manual) que incluya todos estos

puntos por desarrollar

evaluacion de la gobernabilidad adich ene2012

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