estudos de futuro em apoio ao planejamento de longo prazo · contam com alto grau de...

Prof. Dr. Antônio Luís Aulicino

1

www.idsust.com.br

Estudos de Futuro em apoio ao Planejamento de Longo Prazo

Brasília24 abril 2012

Prof. Dr. Antônio Luís AulicinoDiretor Fundador

Associado do

Associado Corporativo de

Professor de MBAs


2

www.idsust.com.br

MILLS (1993: 117 – 118)

O Alinhamento da Estratégia na Organização

ComportamentoHumano

Organização

Estratégia


3

www.idsust.com.br

Administraçãoé o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços das pessoas da organização e de utilizar todos os recursos organizacionais disponíveis para alcançar os objetivos fixados

OrganizaçãoPlanejamento

DireçãoMonitoramento e Avaliação


4

www.idsust.com.br

Organização


5

www.idsust.com.br

Time é o conjunto de pessoas com habilidades e potencialidades peculiares a serviço de um objetivo comum. Elas compartilham valores, buscam resultados comuns e contam com alto grau de comprometimento, o que as faz responsabilizar-se por mais do que a simples realização de suas tarefas e atribuições individuais.

Os três conceitos de GRUPO, EQUIPE E TIME:

CASADO (2002: 240)

Grupo é o conjunto de pessoas que compartilha valores, crenças, visões semelhantes de mundo, possui uma identidade e pode ser considerado um todo.

Equipe é o conjunto de pessoas que busca um objetivo comum, claro e explicitamente formulado. Cada uma usa suas habilidades e se esforça no cumprimento de sua tarefa de acordo com o objetivo maior.


6

www.idsust.com.br

Alta AdministraçãoSensibilizada e Conscientizada

Ter consciência que antes de tudo são pessoasTer consciência que antes de tudo são pessoasTer consciência que antes de tudo são pessoasTer consciência que antes de tudo são pessoas

A Sociedade mudou e tomou consciênciaA Sociedade mudou e tomou consciênciaA Sociedade mudou e tomou consciênciaA Sociedade mudou e tomou consciência

A OrganizaA OrganizaA OrganizaA Organizaçççção existe:ão existe:ão existe:ão existe:

• Para atender a Sociedade de forma que contribua para o Para atender a Sociedade de forma que contribua para o Para atender a Sociedade de forma que contribua para o Para atender a Sociedade de forma que contribua para o Desenvolvimento.Desenvolvimento.Desenvolvimento.Desenvolvimento.

• Para obter o lucro ao atender a Sociedade, usando Para obter o lucro ao atender a Sociedade, usando Para obter o lucro ao atender a Sociedade, usando Para obter o lucro ao atender a Sociedade, usando recursos de forma racional (produtividade).recursos de forma racional (produtividade).recursos de forma racional (produtividade).recursos de forma racional (produtividade).


7

www.idsust.com.br

Michael Michael Michael Michael

PorterPorterPorterPorter

Vantagem Vantagem Vantagem Vantagem

CompetitivaCompetitivaCompetitivaCompetitiva

1985198519851985

Evolução da Estratégia

Sun TzuSun TzuSun TzuSun Tzu

Art of Art of Art of Art of

WarWarWarWar

ssssééééc.VI c.VI c.VI c.VI ----

ssssééééc.IV A.C.c.IV A.C.c.IV A.C.c.IV A.C.

Carl von Carl von Carl von Carl von ClausewitzClausewitzClausewitzClausewitz

SSSSééééc.XIX, c.XIX, c.XIX, c.XIX, DC 1874DC 1874DC 1874DC 1874

J. von J. von J. von J. von Neumann Neumann Neumann Neumann & & & &

O.MorgensternO.MorgensternO.MorgensternO.Morgenstern

Teoria dos Teoria dos Teoria dos Teoria dos JogosJogosJogosJogos1944194419441944

Industrial Industrial Industrial Industrial

OrganizationOrganizationOrganizationOrganization

I OI OI OI O

Caves & Caves & Caves & Caves &

PorterPorterPorterPorter (1977), (1977), (1977), (1977),

PorterPorterPorterPorter (1980)(1980)(1980)(1980)

Dimensões

1. Política2. Econô-mica

1. Política2. Econô-mica

1. Econô-mica

2. Política

1. Econô-mica

2. Tecno-lógica

3. Política

1. Econô-mica

2. Tecno-lógica

3. Política

W. C. Kim W. C. Kim W. C. Kim W. C. Kim

andandandand R. R. R. R.

MauborgneMauborgneMauborgneMauborgne

EstratEstratEstratEstratéééégia gia gia gia

do Oceano do Oceano do Oceano do Oceano

AzulAzulAzulAzul

2005200520052005

1. Econô-mica

2. Social 3. Tecno-lógica

4. Política


com com com com

DesenvolDesenvolDesenvolDesenvol----

vimentovimentovimentovimento

2008200820082008----9999

1. Econô-mica

2. Social3. Meio Ambiente

4. Legal5. Tecno-lógica

6. Política

H. Igor H. Igor H. Igor H. Igor

AnsoffAnsoffAnsoffAnsoff

CorporateCorporateCorporateCorporate

StrategyStrategyStrategyStrategy

1965196519651965

KennethKennethKennethKenneth R. R. R. R.

AndrewsAndrewsAndrewsAndrews

CorporateCorporateCorporateCorporate

StrategyStrategyStrategyStrategy

1965196519651965

CreationCreationCreationCreation ofofofofStanford Stanford Stanford Stanford ResearchResearchResearchResearchInstituteInstituteInstituteInstitute

SRISRISRISRI1946194619461946

1960s1960s1960s1960s

1. Econô-mica

2. Tecno-lógica

3. Política

1. Econô-mica

2. Tecno-lógica

3. Política

Kaplan & Kaplan & Kaplan & Kaplan &

NortonNortonNortonNorton

Balance Balance Balance Balance

SocreCardSocreCardSocreCardSocreCard

1992199219921992

W. C. Kim W. C. Kim W. C. Kim W. C. Kim

andandandand R. R. R. R.

MauborgneMauborgneMauborgneMauborgne


do Oceano do Oceano do Oceano do Oceano

AzulAzulAzulAzul

2005200520052005


com com com com

DesenvolDesenvolDesenvolDesenvol----

vimentovimentovimentovimento

2008200820082008----9999


8

www.idsust.com.br

Tipos de Gestão utilizados pelas Organizações


9

www.idsust.com.br

Tipos de Gestão utilizados pelas Organizações

1.Departamental

2.Multidepartamental

3. Interdepartamental

4.Transdepartamental


10

www.idsust.com.br

Departamental

FinançasAdminis-trativo ComercialProdução

Gestão de Pessoas MarketingP&D

Objetivo do DepartamentoMovimento em

direção ao objetivoObjetivo da Organização

TESS (2005), modificado por Aulicino (2009)


11

www.idsust.com.br

Multi-departamental

FinançasAdminis-trativo


direção ao objetivo

ComercialProduçãoGestão de Pessoas MarketingP&D

Objetivo da Organização



12

www.idsust.com.br


13

www.idsust.com.br

Interdepartamental


14

www.idsust.com.br

Interdepartamental




Finanças Adminis-trativo

Gestão de Pessoas

Produção

Comercial

P&D

Marketing


15

www.idsust.com.br


Comercial

P&D

Marketing

Gestão de Pessoas

Produção

ECONÔMICAS

LEGAIS POLÍTICA

S

MEIO AM

BIENTE

SOCIAIS

TECNOLÓGICAS

CULTURAISSEGURANÇA E DEFESA

Visão da Organização Interdepartamental

DEMOGRÁFICAS


16

www.idsust.com.br

Transdepartamental


17

www.idsust.com.br

Transdepartamental




Gestão de Pessoas

Produção

Comercial

P&D

Marketing

Outros

Agentes Sociais



18

www.idsust.com.br

ECONÔMICAS

LEGAIS POLÍTICA

S

MEIO AM

BIENTE

SOCIAIS

TECNOLÓGICAS

DEMOGRÁFICAS


SOCIEDADE

EMPREEN-DEDOR

ACADEMIA

ESTADO

SINDICATOONGs

MINISTÉRIOPÚBLICO

MUNICÍPIOS

MÍDIA

OUTROS

Visão da Organização Transdepartamental


19

www.idsust.com.br

A Governança Nova com Prospectiva

DESTATTE (2007)


20

www.idsust.com.brDESTATTE (2007)



21

www.idsust.com.brDESTATTE (2007)



22

www.idsust.com.br

Resultado: atingir os objetivos

DESTATTE (2007)


23

www.idsust.com.br

Estratégia

Custos

Valor para o Usuário / Cliente / Comunidade

Inovação (*) de Valor

Fazer de FormaDiferente

(*) Inovação é uma atividade complexa, que se inicia com a concepção de uma nova idéia, passa pela solução de problemas e vai até a real utilização de um novo item de valor.

KRUGLIANSKAS (1996, p. 17), modificada por AULICI<O (2007)

Inovação de Valor

KIM and MAUBORGNE (2005)Modificado por AULICI<O (2007)

Com Desenvolvimento Multidimensional

ECONÔMICA

LEGAL �

� POLÍTICA

MEIO AMBIENTE �

� SOCIAL

TECNOLÓGICA �

� DEMOGRÁFICA

� CULTURAL

�

SEGURANÇA E DEFESA �

AULICINO (200&)

Organi-zação


24

www.idsust.com.br

MU<DO GLOBALIZADO: MUDA<ÇAS CO<STA<TES

PAÍSES: <OVOS PADRÕES DE DESE<VOLVIME<TO

I<STRUME<TOS

Futuro

PaísE...O que eu faço?

PAÍS DESE<VOL-

VIDO

O que tenho que fazer, hoje, para chegar lá?


25

www.idsust.com.br

Futuro e o ser humano

A organização não nasce preparada para fabricar esse tipo de memória do futuro. A teoria de David Ingvar é importante para indicar uma maneira de aperfeiçoar o poder de percepção da organização e de explicar por que as organizações não reconhecem eventos externos em tempo hábil para evitar a

crise.

David Ingnar, chefe do departamento de neurobiologia da Universidade de Lund, Suécia, que demonstrou que o cérebro humano está sempre tentando abstrair um significado do futuro, que é organizado de forma seqüencial, como uma série de ações possíveis, não se tratando de previsões, mas sim de lapsos de tempo na antevisão de futuro. O cérebro não só fabrica esses lapsos de tempo nos lobos pré-frontais, como os armazena.

Descobrir formas de construir memória organizacional do futuro.

GEUS (1998) e SCHWARTZ (2000)


26

www.idsust.com.br

Technology

Roadmapping

T-Plan

1987

Evolução dos Estudos do Futuro e Processos Prospectivos -Foresight

Creation ofStanford Research

Institute SRI1946

Desenvolvimento Econômico da Região do Oeste Americano

20041952

Research ANdDevelopment

1946

The Year 2000H. KAHN & A. J. WIENER,

1967

Scenarios

Planning

SHELL1970s

Prospective:

“L’homme à

venir”

GastonBerger

France 1956/7

Centre

International

de Prospective

Gaston BergerFrance 1958

Prospective

Stratégique

Michel Godet

GBN

Global

Business

Network

Peter Schwartz1987

Goldberg, Zuckerman,and Horn

1966

Prospective

Stratégique

1974

Hugues de Jouvenel

Industry

ScenariosCap. 13Cap. 13Cap. 13Cap. 13

Michael Porter1985

Groupe

Futuribles

Bertrand de JouvenelFrance 1960

PhilippeDestatte

Wallonie(Belgique)

Institute for ProspectiveTechnologicalStudies (IPTS)

Foresight

1994

Foresight &

Innovation

STANFORD

2003

Cockayne & Carleton


27

www.idsust.com.br


28

www.idsust.com.br

Foresight / Prospectiva Regional para Ampliação da União Européia


29

www.idsust.com.br

Ben R. Martin (2001)

Foresight

Foresight é o processo que tenta, sistematicamente, olhar no futuro de

longo prazo para a ciência, a tecnologia, a economia, o meio ambiente e

a sociedade, com o objetivo de identificar as tecnologias genéricas

emergentes e as áreas de pesquisas estratégicas com o potencial de

produzir os maiores benefícios econômicos e sociais.


30

www.idsust.com.br

Forças Motrizes de Mudança (2/3)

• Aumento de Competitividade

– A Política Nacional deve proporcionar equilíbrio entre competitividade e

desemprego, desigualdade e coesão social, meio ambiente,

sustentabilidade e novos riscos

• Aumento de Restrições (Constraints) nos gastos públicos

– Resultarão numa demanda maior de transparência

• Aumento da importância da Competência

– Novas tecnologias demandam novas habilidades e tornam obsoletas as

antigas, portanto há necessidade de contínuo aprendizado, tanto no plano

individual como no organizacional

(4 Cs: Competition, Constraints, Competencies, Complexity)



31

www.idsust.com.br

• Aumento da Complexidade

– o resultado da crescente interação entre sistemas de formas diferentes é:

a) compreensão de sistemas complexos;

b) políticas, respostas e sistemas flexíveis;

c) ferramentas políticas que possibilitem associação de diferentes parceiros

e suas necessidades, valores e outros aspectos que se fizerem

necessários;

d) aumento e mais redes— network— efetivas, associações e colaborações; e

e) clara divisão de responsabilidades entre os diversos níveis do governo,

seja nacional, regional ou global, e as respectivas políticas.

Forças Motrizes de Mudança (3/3)

(4 Cs: Competition, Constraints, Competencies, Complexity)



32

www.idsust.com.br

Critérios Técnicas - Métodos

Métodos e técnicas que se utilizam de estatística e outros meios

•Extrapolação de Tendências•Modelagem e Simulação•Análise de Impacto Cruzado

•System Dynamics

Métodos e técnicas para identificar pontos-chave para determinar elaborar o

planejamento

•Tecnologias Críticas/Chave•Árvores de Relevância•Análise Morfológica

Métodos e técnicas que são baseadas em extrair conhecimento de especialistas para desenvolver o futuro de longo prazo

•Delphi•Painéis de Especialistas

•Brainstorming•Construção de Cenários

•Análise SWOT

Técnicas e Métodos – Foresight

Métodos e técnicas de Multicritérios cujo objetivo é facilitar as decisões referente a um problema, quando se tem que levar em conta múltiplos e diversos pontos de vistas.

•Método PATTERN•Método ELECTRE•Método MACBETH•Método MULTIPOL

GAVIGAN et al (2001)


33

www.idsust.com.br

As Fases do Processo Foresight devem ser cuidadosamente planejadas

Para não tornar o Processo Foresight.....

O Processo Foresight para ter resultado e sucesso é necessário

Avaliar os impactos e resultados Avaliar os impactos e resultados obtidos,obtidos, caso caso

não houve resultados, não houve resultados, significa que houvesignifica que houve

engano na escolha engano na escolha da ferramentada ferramenta..

Ao separar as ferramentas escolhidas Ao separar as ferramentas escolhidas verificar verificar

se se éé posspossíível o encadeamento e se fortalecervel o encadeamento e se fortaleceráá

o processo, o processo, caso contrcaso contrááriorio descarte a descarte a

ferramenta, e escolha outra. ferramenta, e escolha outra.

Ter preocupaTer preocupaçção pedagão pedagóógicagica profunda na

aplicação de cada ferramenta.

Entender como cada ferramenta funciona e e

como como aplicaplicáá--la.la.

Quais ferramentas usarei, como Prospectivista?

Para não ocorrer acidentes . . .

Rafael Popper (2008)

AULICINO (2009)

AULICINO (2009)


34

www.idsust.com.br

Projeção x Prospectiva

ProjeçãoÉ o prolongamento ou inflexão no futuro de tendências passadas.

Prospectiva

É a antecipação para orientar a ação, com apropriação. Implica em ver:

Anos 1950 & 60 – Gaston Berger:

• longe, com amplitude, com profundidade;

• com ousadia e tomar riscos;• pensar no ser humano;Anos 1970 - Michel Godet:• de maneira diferente (caçar idéias);

• juntos (apropriação); e

• utilizar técnicas e métodos rigorosos e

participativos.

passado

futuro

presente

passado

presentefuturos possíveis

Gaston BERGER (1958)Michel GODET (2001)


35

www.idsust.com.br

5 Condições e ferramentas para assegurar o Rigor

VerossimilhançaPertinência

ImportânciaTransparência

1. Pertinência2. Coerência3. Verossimilhança4. Importância5. Transparência

GODET (2001)

Coerência


36

www.idsust.com.br

Tipos de Elaboração de EstudoDispositivos Específicos

Grau de Participação dos Agentes Sociais

Fraco

Forte

Não Sim

Finalidade EstratégicaBOOTZ (2001), adaptado por AULICINO (2008)

Auxílio à decisão“Confidencial”

Orientação EstratégicaEstratégica “Confidencial”

MobilizaçãoParticipativa

Condução para MudançaParticipativa


37

www.idsust.com.br

Avaliação / Aprendizagem do Processo

AULICINO (2006)


38

www.idsust.com.br

As diferenças entre a filosofia profissional estão sempre submetidas às modificações, que constantemente força reavaliação e o ajuste às novas informações. É mais provável que esta síntese, olhe mais para trás do que para o futuro, e que ambas as escolas de pensamento continuarão a evoluir e melhorar suas perspectivas e atitudes.

O foco é mais mais nono processoprocesso de inserir usuinserir usuáários finaisrios finais para melhorar sua reflexão coletivamelhorar sua reflexão coletiva e suas habilidades para tomada de habilidades para tomada de decisão.decisão.

OfertaOferta de relatrelatóóriosrios baseada no baseada no conhecimentoconhecimento é centralcentral, sendo uma forma forma de compreender melhorde compreender melhor os sistemas organizacionais existentes e seu seu desenvolvimento potencialdesenvolvimento potencial.

Papel do Futurista e/ou do Prospectivista

Considera mais variáveis e o enfoque Morfológico para cenários, focando sobre os resultados deprojeto.

Enfatiza Enfatiza os fatores de construfatores de construçção de ão de consensoconsenso, comunicacomunicaçção e contar histão e contar históóriasriasusando um nnúúmero gerencimero gerenciáável de vel de varivariááveisveis e abordagens criativasabordagens criativas para atingir as metas de desenvolvimento metas de desenvolvimento organizacionalorganizacional.

Cenários

Incorpora fatores histIncorpora fatores históóricosricos e filosóficos, bem como atores atores especespecííficos e eventos.ficos e eventos.

Utiliza ferramentasUtiliza ferramentas tais como: DelphiDelphi, , cencenáários e pensamento sistêmicorios e pensamento sistêmico.

Ferramentas de Previsão

Enfatiza fatores sociaisEnfatiza fatores sociais, políticos e empresariais.

O foco é mais na tecnologiamais na tecnologia do que na mudanmudançça sociala social.Inovação

O foco é na prpróó--atividade e atividade e construconstruççãoão do futuro.

O foco é na previsão e antecipaprevisão e antecipaçção.ão.Atitudes e Metas

Processo Prospectivo FrancêsForesight Estratégico

Michel Godet e Timothy Mack (WFT - nov, 2011)

Comparação entre Foresight e Prospectiva (1/4)


39

www.idsust.com.br

Michel Godet (WFT Futurist - may/june, 2012)

Mesmas influências, além de influências históricas e filosóficas, integrando atores e projetos.

RandRand CorporationCorporation na racionalidade(análise do sistema, Delphi) e de Herman Kahn (cenários).

Ferramentas de Previsão

Mudança técnica é importante mas não essencial. 80% dasinovações são de baixa tecnologia (social, política, gestão, etc.)

• O foco é mais em modificações técnicas.• Da Previsão Tecnológica e Mudança Social à ênfase sobre Foresight Tecnológico.

Fator Chave de Sucesso para

Inovação

O foco é mais sobre pró-atividade e construção do futuro.O foco é na pré-atividade, prediçãoe antecipação.

Atitudes e Metas




40

www.idsust.com.brMichel Godet (WFT Futurist - may/june, 2012)

• Relatórios para os clientes/agentes são menos importantes do que o processo de envolvendo-los como produtores.• O objetivo do processo Futuring é a apropriação pelos usuários finais.• “Prospectivista” é um coach que facilita a produção coletiva do conhecimento. Sua experiência não énecessariamente no tema. O “prospectivista” fornece técnicas rigorosas para uma reflexão coletiva e tomada de decisão.

• Relatórios finais que alimentam as partes interessadas (stakeholders) com visões baseadas no conhecimento.

• Essas visões são, principalmente, produzidas pelo futurista como um especialista na área.

• Futuring é usado como um processo de aceitação.

Resultado Final e Papel do

Futurista e/ou do

“Prospectivista”

• Central com pensamento não convencional, mas com mais variáveis, mais rigor.• (Sobre) utilização de Análise Morfológica.• Questionável, porque a construção de cenário torna-se um fim em si.• Demasiados cenários e poucos projetos. (*)

• Central, quantidade limitada de variáveis (GBN).

• Muitas vezes pensando fora da caixa.

• Também usado para narração de histórias, consenso e comunicação

Posionamentode Cenários




41

www.idsust.com.br

Todo o processo propícia aquebra da dificuldade de relacionamento entre dos diversos tipos de agentes sociais.

<ão existe uma preocupaçãopedagógica em quebrar a dificuldadede relacionamento entre os diversos tipos de agentes sociais.

Integração dos diversos tipos de Agentes Sociais (Stakeholders)

<aturalmente<aturalmente, durante o processo as dimensões da Sustentabilidadee outras são consideradas, na Análise Estrutural, e na Morfológica há a correlação.

Durante o processo, as dimensõesas dimensões, da SustentabilidadeSustentabilidade, e/ou outras podem ou não serem correlacionadasnão serem correlacionadas, com exceexceçção do ão do TT--PlanPlan ((USA USA -- VehicleVehicleTechnologyTechnology RoadmappingRoadmapping).).

Considerando Inovação e Desenvolvimento Sustentável

AnAnáálise Adicional lise Adicional –– Minha PercepMinha Percepçção ão

Francês, menos difundidaInglês, lInglês, lííngua global.ngua global.Língua

PossibilitaPossibilita verificar e avaliar os verificar e avaliar os Impactos e ResultadosImpactos e Resultados durante o processo e efetuar as correefetuar as correçções ou ões ou nãonão, quando necessárias.

Se não tiver o encadeamento lnão tiver o encadeamento lóógicogico das ferramentas, a Avaliaa Avaliaççãoão durante o processo torna-se difícil.Com exceção do T-Plan (Cambridge) e Foresight e Inovação (Stanford)..

Avaliação do Processo

Existe a explicaExiste a explicaçção detalhadaão detalhada de cada ferramenta no processo e quais os resultados a serem os resultados a serem obtidos.obtidos.

Com exceção do T-Plan (Cambridge) e Foresight e Inovação (Stanford), os demais possuem pouca ou nenhuma pouca ou nenhuma explicaexplicaççãoão sobre a utilizautilizaçção de cada ão de cada ferramentaferramenta no processo.

Justificativa da utilização das ferramentas (técnicas e métodos)

Há uma grande preocupapreocupaçção ão pedagpedagóógicagica profunda com o processo

<ão há uma preocupapreocupaçção pedagão pedagóógicagicacom o processo. Pedagogia




42

www.idsust.com.br

Processo ProspectivoRegional

Case


43

www.idsust.com.br

Ribeirão Branco - SPNOVA

CAMPINA

Processo Prospectivo: inProcesso Prospectivo: iníício set/2010cio set/2010


44

www.idsust.com.br

Processo Prospectivo Estratégico - Territorial

Perspectivas + Possibilidades = Reposicionamento

Da Antecipação Para Ação

Por meio da APROPRIAÇÃO

Análise Conjuntural

Árvore de competência de Marc Giget (1998)

Influência

Dependência

Análise Estrutural Variável Hipóteses

V1

V2

V3

V4

H1 H2

H2

H3

H1 H3

H1 H2 H3

H1 H2 H3

Ce1 Ce2

Análise Morfológica Cenários / Maquete

Michel GODET (2001)


45

www.idsust.com.br

Organização simplificada da elaboração do processo prospectivo “Cronograma médio”

Diagnóstico – Tendências – Rupturas - Regulamentações

Informações provenientes de avaliações, contribuições, especialistas, debates, ...

Balanço de 25 anos de

mudanças e de desenvolvimento

Banco de Informações

Atlas da Região Geoprocessa-

mento

Pequeno Guia da Prospectiva

Sessão Pública de lançamento

dos trabalhos

dd mm aaaa

Sessão Pública de síntese dos

trabalhos

dd mm aaaa


trabalhos

dd mm aaaa


trabalhos

dd mm aaaa

Sessão Pública dos trabalhos de prospectiva

Lançamentos dos trabalhos

ddmm aaaa

DESIGNATION DU FICHIER / ©REGION - SIGALE® NORD-PAS DE CALAIS / DATE DE CONSTITUTION DU FICHIER

T0 T0 + 1 mês T0 + 3 meses T0 + 9 meses T0 + 12 meses ou 14 meses

Preparatória Definição do Sistema

Aprofundamento das Variáveis-chavesAnálise Estrutural

Construção de Cenários Estratégias ePlano de Ação

François De Jouvenel (2009)


46

www.idsust.com.br


47

www.idsust.com.br

PIB Anual de Ribeirão Branco IBGE 2009 (2012)

0

15.000

30.000

45.000

60.000

75.000

90.000

105.000

120.000

135.000

150.000

165.000

180.000

195.000

210.000

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009ANO

Valor !.000 R$

PIB Linear (PIB)

Composição do PIB de Ribeirão Branco (%) IBGE 2009 (2012)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

ANO

Composição do PIB em %

agro ind serv impostos

impostos 3,5% 3,7% 3,7% 3,5% 3,9% 4,4% 5,2% 5,0% 4,9% 4,3% 3,8%

serv 61,7% 66,4% 66,6% 56,4% 57,0% 59,1% 63,6% 63,1% 60,1% 57,7% 53,3%

ind 19,4% 20,0% 12,5% 10,5% 10,2% 11,5% 12,1% 11,1% 8,6% 7,3% 6,3%

agro 15,5% 9,9% 17,2% 29,6% 28,8% 25,0% 19,1% 20,8% 26,4% 30,7% 36,5%

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

IDH e PIB e sua Composição

IDH-M: 0,649• IDH-M Renda: 0,573 • IDH-M Longevidade: 0,600 • IDH-M Educação: 0,775

População: 22.674 hab. IBGE (2006)

Real: 18.607 Censo 2010 IBGE (2010)

Área: 697.813 km2 IBGE (2008)


48

www.idsust.com.br

Processo Prospectivo Ribeirão Branco - SP


49

www.idsust.com.br




Influência

Dependência


V1

V2

V3

V4

H1 H2

H2

H3

H1 H3

H1 H2 H3

H1 H2 H3

Ce1 Ce2




Por meio da APROPRIAÇÃOMichel GODET (2001)


50

www.idsust.com.br



RIBEIRÃO BRANCO

ECONÔMICAS

LEGAISPOL

ÍTICAS

MEIO AMBIENTE S

OCIAIS

TECNOLÓGICAS

DEMOGRÁFICAS


SOCIEDADE

EMPREEN-DEDOR

ACADEMIA

ESTADO

SINDICATOONGs

MINISTÉRIOPÚBLICO

MUNICÍPIOS

MÍDIA

OUTROS

• Definição do Problema• Objetivo procurado• Origem da demanda• Prazo de realização • Destinatários dos resultados

• Suporte Bibliográfico e documentos técnicos

• Criação e Preparação do Banco de Dados

• Identificação das variáveis

• Retrospectiva• Situação Atual

Michel GODET (2001)





51

www.idsust.com.br

Comitê de Direção

1. José Vicente Felizardo da Silva (Secretario da Agricultura), 2. Lucinei Paes de Lima (Secretaria da Administração), 3. Maria Luzia Teixeira Rodrgues (Secreatrária de Educação)4. Caster Cesar da Silva ( Secretário da Saúde)5. Luciana Cardoso ( Secretária da Assistência Social)6. José Luiz Pacheco de Lima (SINTRAGER), 7. Claudinei Felizardo da Silva ( Presidente do Sindicato dos Agricultores Rurais), 8. Nivaldo de Siqueira Gomes (FAF/CUT/SP), 9. Patricia Cartier Paranhos (eng. agrônoma da Casa da Agricultura), 10. Antônio Paulo de Oliveira (COPERAG)), 11. José Maria P. da Cruz (COPERAG),12. Francisco Feitosa Alves Sobrinho (agrônomo, ITESP), 13. Rubens Rabczuk (iniciativa privada e tem instituto de pesquisa, empreendedor voltado para

agricultura familiar),

Integrantes do Comitê de Direção:

Organização da Elaboração do Processo Prospectivo Regional

GOVERNAÇA


52

www.idsust.com.br

1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA:• “CONSTRUIR A VISÃO ESTRATÉGICA DO FUTURO PARA

RIBEIRÃO BRANCO 2030”, por meio do processo prospectivo e dele extrair o Plano Diretor do Município Ribeirão Branco

2. OBJETIVO:“DESENVOLVER DE FORMA SUSTENTÁVEL O MUNICÍPIO DE

RIBEIRÃO BRANCO”


53

www.idsust.com.br

Comitê Técnico Prospectivo

• Representante do Comitê de Direção•Rubens Rabczuk•Patricia Cartier Paranhos •Francisco Feitosa Alves Sobrinho

• Antônio Luís Aulicino (IDS) • Liége Mariel Petroni (IDS)• João Trevisan• Marcos Santos• Representante do Comitê Local Técnico Prospectivo

•Oswaldo Ramos Leão (Escriturário – Prefeitura)•Maria do Carmo Oliveira (Vice Diretora de Escola)•Ana Carolina Diogo Marinho de Souza (Comunidade Reciclar)

Integrantes do Comitê Técnico Prospectivo:

REFLEXÃO EM CONJUNTO

GOVERNAÇA


54

www.idsust.com.br

Comitê Local

Técnico Prospectivo

1. Ana Carolina D M Sousa2. Anderson S. Gomes3. Andresa C. Melo4.Caster C. Silva5.Claudinei F. Silva6.Dirceu Ferreira7. Eliana L. S. Machado8. Emerson M. Souza

9. Georgina P. Oliveira10.Helena M. Lima11.João A. Aranha Jr.12.José Luiz P. Lima13.José Vicente Felizardo da

Silva14.Juarez S. Pereira15.Leonil Pereira da Silva16.Lucelmo Valentim17.Luciana Cardoso18.Lucinei P. Lima19.Luizmar Rodrigues20.Maraine C. Gomes21.Maria Carmo Oliveira

22.Maria Luiza T. Rodrigues23.Marisa P. Lima Macedo24.Nivaldo S. Gomes25.Oswaldo R. Leão26.Pamola A. Bento27.Patrícia Cartier28.Pedro A. Rossi29.Robson L. F. Rodrigues30.Rubens Rabczuk31.Sonia A. Oliveira

Integrantes do Comitê Local Técnico Prospectivo:

REFLEXÃO EM CONJUNTO

GOVERNAÇA


55

www.idsust.com.br

SISTEMA DE INFORMAÇÕES

GEOGRÁFICA - SIG DE RIBEIRÃO BRANCO

NOVA

CAMPINA


56

www.idsust.com.br

Banco de Dados Georeferenciados para apoio Banco de Dados Georeferenciados para apoio ààs Pols Polííticas Pticas Púúblicas do blicas do Ordenamento Territorial do MunicOrdenamento Territorial do Municíípio de Ribeirão Branco pio de Ribeirão Branco -- SPSP


57

www.idsust.com.br



58

www.idsust.com.br



59

www.idsust.com.br



60

www.idsust.com.br



61

www.idsust.com.br



62

www.idsust.com.br



63

www.idsust.com.br



64

www.idsust.com.br



65

www.idsust.com.br



66

www.idsust.com.br



67

www.idsust.com.br

Trabalhos do Comitê Técnico Local Prospectivo

• Curso Formação-ação Prospectiva Regional – 24 participantes -

multiplicadores

• Elaboração do Banco de Dados Georeferenciados de Ribeirão Branco

• Sensibilização, mobilização, conscientização e homogeneização dos

conceitos do:

•Empresários

•Jovens

•Bloco 1: Boavas, Fria, Palmeirinha, Fazenda Velha, Banco da Terra

•Bloco 2: Cerrado, Capote, Cachoerinha

•Bloco 3: Capelinha, Morro Alto, Santa Bárbara


68

www.idsust.com.br

Trabalhos do Comitê Técnico Local Prospectivo• Sensibilização, conscientização e homogeneização dos conceitos do:

•Bloco 4: Pacas, Kantian, Saival e Cachoeirinha

•Bloco 5: Itaboa, Correias

•Bloco 6: Campina de Fora

•Bloco 7: Caçadores Brasílio, Santa Rita ( Glauser) Caçador Medeiros

•Bloco 8: Batoista, Pêssego, Água Branca

•Bloco 9: Rio Apiaí, Coimbra, Marques, Boa Vista e Toca

•Bloco 10: São Roque


69

www.idsust.com.br

http://www.nossofuturocomum.org.br/


70

www.idsust.com.br

Consolidação dos Resultados da Prospectiva Regional de

Comitê Local Técnico Prospectivo de

Ribeirão Branco SP


71

www.idsust.com.br


72

www.idsust.com.br

Distribuição por Tipo de Agente Social

9%

3%

17%

10%

1%

14%

4%1%

1%

18%

3%

4%

6%

3%

1%1%

3%

Sem especificação

ACS

Agricultor

Agricultor Familiar

Educadora Saúde

Escola da Família

Estudantes

Fruticultor

Funcionário Estadual

Jovem Agricultor

Câmara Legislativa

Prefeitura RB

Org. Privada

Sindicato Empregados Rurais

Sind Trabs da Agric Familiar

Tecn. Meio Ambiente

Técnico Florestal


73

www.idsust.com.br

Consolidação dos Resultados

CO<SAD


74

www.idsust.com.br




Influência

Dependência


V1

V2

V3

V4

H1 H2

H2

H3

H1 H3

H1 H2 H3

H1 H2 H3

Ce1 Ce2


Michel GODET (2001)





75

www.idsust.com.br


Influência

Dependência

Análise Estrutural

• Aprofundamento e descrição das variáveis

• Define as Hipóteses das Variáveis

• Análise de Impacto Cruzado

• Identificação das variáveis motoras, que propiciarão o Desenvolvimento

• Reflexão da Análise Estrutural

Michel GODET (2001)





76

www.idsust.com.br

Modelo de Descrição das Variáveis

Prospectiva Análise Estrutural

Variável

•Expressão Mnemônica

•Descrição• Fontes de Consulta - Bibliografia: Entidades governamentais, biblioteca, internet e outras fontes

•Evoluções Passadas

•Variáveis que provocaram as evoluções

•Situação atual das variáveis provocadoras das evoluções

•Tendências Futuras das variáveis provocadoras

•Rupturas Futuras das variáveis provocadoras

•Detalhamento das variáveis

•Definição de Hipóteses

•Referência Bibliográfica

GODET (2001), modificado por AULICINO (2008)


77

www.idsust.com.br

Análise de Impacto Cruzado – Matriz de Influência DiretaMICMAC –LIPSOR –GODET (2001)

MICMAC –LIPSOR –GODET (2001)


78

www.idsust.com.br

Análise de Impacto Cruzado – Matriz de Influência Inireta MICMAC – LIPSOR – GODET (2001)


79

www.idsust.com.br

Variáveis de Entrada (explicativas). Têm caráter prioritário na prospecção de cenáriosExplica a evolução do Sistema Tanto como Motorquanto Freio

Variáveis excluídas (autônomas). Não devem ser priorizados por não possuir efeito sinérgico importante.

I

II

III

IV

Influência

Dependência

MICMAC – LIPSOR –GODET (2001)

Variáveis de Ligação (instáveis). Têm relevância por intermediarem as influências dos fatores motrizes nos resultados ou efeitos finais. Por natureza são instáveis

Variáveis de resultado. Influenciáveis indiretamente

Plano das Influências e Dependências Indiretas


80

www.idsust.com.br

Variável: Planejar, implantar e executar o Parque Tecnológico

NOME CURTO (Mnemônico): PIEPTRB


81

www.idsust.com.br

Participantes do Grupo

Antônio Luis AulicinioEliana Leme de Souza MachadoJoão Antonio Aranha JuniorJoão TrevisamLiége PetroniLucelmo ValentimLucinei Paes de LimaMaraine Correa GomesMarcos SantosMarcelo TeobaldoNicolau T. WernekOswaldo R. LeãoPatrícia Cartier ParanhosRobson K. F. RodriguesRubens Rabczuk


82

www.idsust.com.br

Parque TecnolParque Tecnolóógicogico é uma organização gerenciada por profissionais especializados, cujo objetivo é aumentar a riqueza e o bem estar da sua comunidade, por meio da promoção da cultura da inovação e da cooperatividade dos empreendimentos e das instituições técnico-científicas que lhe são associados.

Para viabilizar a consecução desses objetivos o Parque Tecnológico gerencia e estimula o fluxo de conhecimento e de tecnologia entre universidades, instituições de P&D, empresas e mercados; facilita a criação e o crescimento de empresas de base tecnológica por meio da incubação e de “spin-offs”(uma nova empresa que nasce a partir de uma pesquisa (pública, privada ou mista) para explorar um novo produto).

Fonte: International Association of Science Parks (2002)/ www. iasp.ws

Portanto, o Parque Tecnológico é uma grande plataforma para a promoção do desenvolvimento de regiões e setores, estabelecendo oportunidades diferenciadas para o direcionamento do processo de desenvolvimento.

Descrição da Variável


83

www.idsust.com.br

Estrutura do Parque Tecnológico

* LEI nº 12.305, de 2 de agosto de 2010.

Demografia

Econômica

Política

Cultural

Meio AmbienteTecnológica

Social

Legal

Defesa e Segurança

Sindicato / O

<G

Empresa

GovernoMídia

Academia / Especialista

Trabalhador

Ministério Público

Sociedade

PARQUE TEC<OLÓGICO APLsIncubadoras

Apoio às P&M Indústrias

Formação

Empresas de Bases Tecnológicas (EBTs)

Centro de Pesquisas C&T, I


84

www.idsust.com.br

Evoluções Passadas

Variáveis que provocaram as evoluções

A evolução dos Parques Tecnológicos teve início nos Estados Unidos, depois na Europa e, posteriormente, nos países em desenvolvimento, incluindo o Brasil.

Distribuição dos Parques Tecnológicos e Municípios por IDH

4

14

39

17653

1305

26 222

185

787

880

530

1117

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

0,451 -

0,500

0,501 -

0,550

0,551 -

0,600

0,601 -

0,650

0,651 -

0,700

0,701 -

0,750

0,751 -

0,800

0,801 -

0,850

0,851 -

0,900

> 0,900

IDH

Quantidade de Parques

Tecnológicos

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Quantidade de Municípios

Parques Tecnológicos Brasil PNUD 2000

Algumas variáveis que provocaram evoluções foram:• Criações de universidades nos municípios em que estão se instalando os Parques; e• Grandes empreendimentos que necessitam desenvolver a região para manter o empreendimento.

Distribuição dos Parques Tecnológicos e Municípios por PIB per capita

3

26

30

7

2

6

653998

355

174015961672

0

5

10

15

20

25

30

35

[ < R$ 5.001] [R$ 5.001 a R$ 10.000]

[R$ 10.001 aR$ 20.000]

[R$ 20.001 aR$ 30.000]

[R$ 30.001 aR$ 40.000]

[R$ 40.001 aR$ 50.000]

[> R$ 50.001]

PIB per capita

Distribuição de

Frequência dos Parques

Tecnológicos

0200400600800100012001400160018002000

Distribuição de

Frequência dos 5565

Municípios

Parques Tecnológicos Brasil IBEG 2009


85

www.idsust.com.br

Situação atual das variáveis provocadoras das evoluções

A situação dessas variáveis continua a mesma. Dificilmente, onde não há Universidade e grandes empreendimentos se desenvolvem Parques Tecnológicos.

Tendências Futuras das variáveis provocadoras

• A tendência continuará ser o desenvolvimento de Parques Tecnológicos onde há universidades, isso significa já possuir Pesquisa, Tecnologia e Inovação, como curso de formação, tanto técnico quanto pós-graduação.

• Os parques serão desenvolvidos nos Municípios onde houver investimentos de grandes empreendimentos, que necessitarão de especialistas e técnicos.


86

www.idsust.com.br

Rupturas Futuras das variáveis provocadoras

• O Parque Tecnológico propiciará o desenvolvimento, desde que atentem para vocação do município e região. Ribeirão Branco possui uma diversidade de minerais, de produtos agrícolas, de silvicultura e a possibilidade de desenvolver pesquisas biotecnológicas e o ecoturismo.

• Contribuirá para suprir a deficiência regional de técnicos e de especialistas.

• Poderá propiciar o alinhamento de Pesquisas até sua operacionalização, elevando a competência do Município, principalmente pobres

Não existiram variáveis de ruptura, porque o modelo foi copiado de países desenvolvidos ou de continuar fazendo o que vem sendo efetuado desde o passado.

A Ruptura Futura é a criação de Parques Tecnológicos em Regiões que agrupam municípios pobres e necessitam se desenvolver, caso contrário a população jovem irá para os municípios que oferecem maiores oportunidades.

Município de Ribeirão Branco reduziu sua população de +/- 4.000 pessoas do ano 2.000 a 2.010.


87

www.idsust.com.br

Definição de Hipóteses da Variável

Hipótese3O Parque Tecnológico demora para se desenvolver, em razão dos processos burocráticos e falta de pessoal qualificado para colocar em prática o Plano Estratégico.

Hipótese 1Se não tiver o Parque Tecnológico, Ribeirão Branco não gerará determinadas oportunidades. Portanto parte da juventude irá procurar melhores oportunidades em outros municípios, permanecendo a tendência atual.

Hipótese 2Parque Tecnológico plenamente desenvolvido


88

www.idsust.com.br

Parque Tecnológico de Ribeirão Branco

CNPJ: 08.170.728/0001-73


89

www.idsust.com.br

Missão – Promover o desenvolvimento sustentável regional com geração de conhecimento e produtos e serviços por meio da ciência e tecnologia e inovação, a serviço da sociedade, contribuindo para a sua transformação.

Valores – Ética; Transparência; Qualidade; Participativo; Companheirismo; Comprometimento; Humildade

Visão – Núcleo gerador de soluções tecnológicas e inovadoras voltadas para a construção de um futuro com sustentabilidade e justo para toda a sociedade.

Visão, Missão e Valores

Parque Tecnológico de Ribeirão Branco - SP


90

www.idsust.com.br

Área para o Parque Tecnológico de Ribeirão Branco - SP

26.388,160 m2


91

www.idsust.com.br

Área para o Parque Tecnológico de Ribeirão Branco - SP

26.388,160 m2


92

www.idsust.com.br

Abrangência do Parque Tecnológico

O Parque Tecnológico de Ribeirão Branco terásede no Município de Ribeirão Branco/SP e, abrangerá os seus municípios vizinhos

0,5haOutros (Feitosa, Patrícia Cartier)

500m2Materiais Reciclados de Construção e Empreendedorismo (Poli-USP)

40m2Processo Prospectivo – Des. Regional e Temas Tecnológicos

26.388,160 m2Área Total

1500m2Espaço físico para incubadoras, salas de aulas

1500m2Hotel, auditório para 500 pessoas, estacionamento

0,5haPlantas medicinais (Liége Mariel Petroni)

0,5haPereskia (Rubens)

500m2Construções sustentáveis (USP - SãoCarlos)

1000m2Tecnologia aérea (Marcos Santos)

Área aproximada a ser utilizada por projeto

Projetos e Responsáveis

Projetos Contemplados (*)

(*) Outros projetos poderão estar inseridos no Parque Tecnológico

Parque Tecnológico de Ribeirão Branco


93

www.idsust.com.br

Mapa Estratégico da Implantação do Parque Tecnológico de

Ribeirão Branco


94

www.idsust.com.br

Existência Jurídica

REALIZADO

1. Constituir juridicamente ou uma OSCIP ou modificar estatuto do IATER

2. Obter o C<PJ

3.Reunião com possíveis parceiros para modificar Estatuto do IATER ou constituir outra Organização

4.Definição de roteiro e cronograma de trabalho para legalização

Mapa Estratégico para Implantação do Parque Tecnológico RB (1/3)

Estruturação e infra-estrutura

9. Preparar o Projeto Físico Construtivo para a infra-estrutura do imóvel cedido (26.388,16 m2), Plano de <egócio, Licenciamento Ambiental

8. Formalizar o Comitê Gestor do Parque Tecnológico, experiente, para preparar, organizar e implementar os instrumentos necessários para a operacionalização e continuidade do Parque

7. Preparar a Estrutura Organizacional do Parque Tecnológico em geral. Como para atender a demanda e oferecer projetos para o Desenvolvimento Sustentável, ensino, pesquisa e extensão.

6. Selecionar Parceiros com perfil dinâmico para colaborar, que tenham os valores do desenvolvimento sustentável Regional e espírito de inovação e preocupação social. Contatar: UPR, UFSCAR, Poli-USP, UNITAU, ITAL, ESALQ, Dupont, Ericsson, Pereskia, Prefeituras, Balbao, IDS, Orsa, Pinara, Camargo Correa, Votorantim, Fundos (Pensão e Investimentos) e outros.

5. Desmembramento da área cedida, registrar no registro de imóveis para CNPJ definido (ITACER ou outro). E: Analisar a situação jurídica da área - Com o Eduardo verificar o caminho correto e ágil - O jurídico fazer a ação dada pelo o Eduardo e encaminhar ao cartório de Itapeva


95

www.idsust.com.br

Desenvolvimento Regional:Municí-pios, Regiões, Estados e APLs

Formação

Venture Capital e outros Investidores

Incubadoras

Capacitação em Prospectiva Regional e Tecnológica

Perspectiva Desenvolvimento e Financeira

Perspectiva de Apoiadores, Financiadores e Clientes

Manter contato com Alta

Administração de Organizações

Apoio às P&M indústrias e Agriculturas

(Familiar, Pequena e Média)

Empresas de Bases Tecnológicas (EBTs)

Perspectiva de Processo Interno

Projetos Marketing e Comunicação

Gestão Administrativa e

Finanças

Centro de Pesquisas C,T&I

Prospectivos Tecnológicos e Regionais

Contratos Parcerias <acionais e Internacionais

Pesperctiva Aprendizado

e Crescimento(Pessoas)

Preparar e Motivar as Pessoas para o Parque Tecnológico RB

Capacitação em Projeto Comprometimento dos Parceiros

.

Pós-graduação em Prospectiva Regional e Tecnológica e Escola de Governo

Cursos Técnicos

Órgãos Governamentais, Institutos de Pesquisas e Empresas - Internacionais e

Nacionais

Parcerias com Empresas, SEBRAE e Governo, tais como: : UFSCAR, Unicamp, USP, UNITAU, ITAL, EMBRAPA, APTA,

Dupont, Ericsson, Pereskia, Prefeitura, Carrefour, Pão de Açúcar, Balbo, IDS, Fundos de investimentos, Petrus, Previ, Orsa, Pinara,

Camargo Correa e outros

Recursos Financeiros para Desenvolvimento do Parque Tecnológico

Desenvolver e manter uma relacionamento para fornecer apoio técnico e de formação

Aplicação de conhecimentos científicos com o domínio de técnicas complexas e com qualificação técnica., resultantes de pesquisa

científica e valor agregado de tecnologia avançada

Desenvolvi-mento do Processo Prospectivo Regional e/ou Tecnológico

Apoio ao desenvolvimento de pequenos

empreendimentos ou empresas nascentes e promoção de condições

favoráveis ao seu crescimento

Investimento temporário de alto risco em empresas emergentes com

evidente potencial de crescimento

Desenvolvi-mento

Regionais e Tecnológicos envolver Especialistas e diversos tipos de Agentes Sociais

Contribuição para o Desenvolvimento Regionais

Pessoas com disponibilidade e curso Superior

Desenvolver Jovens de graduação das

Faculdades da Região

Fortalecimento da Equipe

COMITÊ Gestor do Parque Tecnológico

Elaboração e Execução de Projetos

Plano de projetos

Plano de Marketing e Implementação

Plano de Comunicação e Implementação


Fortalecer o relacionamento

com Organizações, privadas e públicas, nacionais e internacionais

Plano de Negócios e Implantação

Gestão Financeira e Administrativa

Estruturação de equipes e reuniões entre as equipes

Mapeamento de Patrocinadores

Desenvolver Pesquisas Básicas, Aplicadas e Inovações com

Planejamento, Organização e Avaliação


96

www.idsust.com.br

Divulgação do ParqueData: Início

Desenvolvimento do Parque

Parceiros Parque

Tecnológico

Elaboração de Projetos pelo Parque

Plano de Marketing

Implementa-ção do Plano de Marketing

Elaboração do Parque Tecnológico

Plano de Comunicação

à Mídia

Implementação do Plano de Comunicação

à Mídia

Plano de Trabalho com os Parceiros

Desenvolvimento Regional

Tempo = ver gráfico de Gant

Definição da Capacitação de Integrantes do Parque

Tecnológico

Estrutura Organizacional



97

www.idsust.com.br




Influência

Dependência


V1

V2

V3

V4

H1 H2

H2

H3

H1 H3

H1 H2 H3

H1 H2 H3

Ce1 Ce2


Michel GODET (2001)





98

www.idsust.com.br



• Análise Retrospectiva - Passado

• Análise do Presente

• Identificação dos Pontos Fortes e Fracos do Presente em relação ao Passado

• Análise do Futuro

• Identificação das Oportunidades e Ameaças do Futuro em relação ao Presente

Michel GODET (2001)





99

www.idsust.com.br

Passado Presente Futuro

Marc GIGET (1998), modificado por AULICINO (2010)

O passado é único, a sua análise épara entender as operações constantes e permanentes do Município de Ribeirão Branco - SP, para conhecer melhor a capacidade que tinha de evoluir e enraizar o projeto do Município de Ribeirão Branco - SP na sua realidade histórica

O futuro é incerto, sua análise ajuda a identificar riscos e oportunidades que surgem para o Município de Ribeirão Branco - SP definir as questões e desafios a enfrentar, a fim de determinar o seu futuro desejado e integração no projeto do Município de Ribeirão Branco - SP

A árvore de competência e sua dinâmica

Futuro ?

Raiz:• Vocação, • Competência, • Conhecimento

Tronco:• Execução• Organização

Frutos:• Linhas de produtos e/ou Serviços

• Mercados

Recuperação da Informação Obtida nas Oficinas


100

www.idsust.com.br

Árvore de CompetênciaRibeirão Branco SP


Passado PresenteFrutos:• Linhas de produtos e/ou Serviços

• Mercados



101

www.idsust.com.br


Futuro DesejadoÁrvore de Competência Ribeirão Branco SP

Frutos:• Linhas de produtos e/ou Serviços

• Mercados


Futuro <ão Desejado


102

www.idsust.com.br




Influência

Dependência


V1

V2

V3

V4

H1 H2

H2

H3

H1 H3

H1 H2 H3

H1 H2 H3

Ce1 Ce2


Michel GODET (2001)





103

www.idsust.com.br


Variável Hipóteses

V1

V2

V3

V4

H1 H2

H2

H3

H1 H3

H1 H2 H3

H1 H2 H3

Ce1 Ce2

Análise MorfológicaMichel GODET (2001)





104

www.idsust.com.br

É uma transformação mensurável e observável no seio de um dado sistema, que se apóia nos desenvolvimentos dinâmicos e comportamentais desse sistema.

TENDÊNCIA

DESTATTES, 2007


105

www.idsust.com.br

É uma mudança radical de orientação, às vezes brutal, muitas vezes irreversíveis .

RUPTURA

DESTATTES, 2007


106

www.idsust.com.br

É um problema identificado que considera um potencial de mudanças, positivas (oportunidades) ou negativas (ameaças) e que énecessário considerar para formular uma estratégia.

O que está em Jogo(indefinido)

DESTATTES, 2007


107

www.idsust.com.br

Análise Morfológica

Fritz Zwicky nasceu na Varna, a Bulgária, em 1898, filho de comerciante suíço. Com 6 anos de idade ele foi enviado para Suíça, casa dos avós, em Glarus, para a estudar. Persuadiu seu pai e estudou engenharia, aperfeiçoando-se em Astronomia. Professor de Astronomia (1942-1968), no California Institute of Technology

Durante os anos 1940, generaliza o conceito de Morfologia, tanto para anatomia, geologia, botânica e biologia quanto para generalizar estrutura materiais e inter-relações estruturais mais abstratas entre fenômenos, conceitos e idéias.

Tom RITCHEY, 2007-2009- http://www.swemorph.com /

O termo morfologia vem do grego clássico “morphê”, que significa o estudo de formas.

Johann Wolfgang von Goethe, (1749-1832), de Frankfurt, escritor alemão e pensador, foi o primeiro a utilizar a Morfologia como um método explícito científico, para denotar os princípios de formação e transformação de corpos orgânicos.

Tom RITCHEY, 2007-2009- http://www.swemorph.comSwedish Morphological Society


108

www.idsust.com.br

Análise Morfológica

A Análise Morfológica pode ser empregada no:• desenvolvimento de cenários e laboratórios de modelagem de cenário; • desenvolvimento de alternativas de estratégias; • análise de riscos; • relacionamento de meios e fins em espaços de política complexos; • desenvolvimento de modelos para posicional ou análise de agentes sociais; • avaliação de estruturas organizacionais para diferentes tarefas; • apresentação de relações altamente complexas na forma de compreensíveis e modelos visuais.

Tom RITCHEY, 2007-2009- http://www.swemorph.com

Michel Godet, Professor de Prospectiva, no Conservatoire Nationaldes Arts e Métiers (CNAM), quando elaborava um processo prospectivo sobre a evolução técnica de armamento, nos anos 1980, e a utilização da análise morfológica era pouco utilizada, verificou que sua contribuição seria útil nesse processo. Daí em diante, a utilização de análise morfológica começou a ser reutilizada na construção de cenários.Para ele, na lógica do método de construção de cenários, a análise morfológica não é uma etapa indispensável.

Michel Godet (2001)


109

www.idsust.com.br


110

www.idsust.com.br

Variáveis de Entrada (explicativas). Têm caráter prioritário na prospecção de cenáriosExplica a evolução do Sistema Tanto como Motorquanto Freio

Variáveis excluídas (autônomas). Não devem ser priorizados por não possuir efeito sinérgico importante.

I

II

III

IV

Influência

Dependência

MICMAC – LIPSOR –GODET (2001)

Variáveis de Ligação (instáveis). Têm relevância por intermediarem as influências dos fatores motrizes nos resultados ou efeitos finais. Por natureza são instáveis

Variáveis de resultado. Influenciáveis indiretamente

Plano das Influências e Dependências Indiretas


111

www.idsust.com.br

Escolha de Temas e Agrupamento das Variáveis-chave


112

www.idsust.com.br

Cenários Parciais do Tema: Desenvolvimento Rural Sustentável


113

www.idsust.com.br

Cenários Parciais do Tema: Sistema Político


114

www.idsust.com.br

Cenários Parciais do Tema: Dinamizar a Região por meio da CT&I


115

www.idsust.com.br




Influência

Dependência


V1

V2

V3

V4

H1 H2

H2

H3

H1 H3

H1 H2 H3

H1 H2 H3

Ce1 Ce2


Michel GODET (2001)





116

www.idsust.com.br


Cenários / Maquete

Michel GODET (2001)





117

www.idsust.com.br

Reunião com a Sociedade, Prefeitura, Câmara de Vereadores e Ministério Público

CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL DE 1988:Art. 127. O Ministério Público é instituição permanente, essencial à função jurisdicional doEstado, incumbindo-lhe a defesa da ordem jurídica, do regime democrático e dos interesses

sociais e individuais indisponíveis


118

www.idsust.com.br

Construção de Cenários

Os cenários são construídos a partir das hipótese estabelecidas para cada uma das variáveis-chave.

Esta atividade marca a última fase do processo prospectivo.

François de Jouvenel (2009)

O que é cenário?Cenário é uma ferramenta para ordenar as percepções sobre ambientes futuros alternativos nos quais as conseqüências de sua visão vão acontecer. O nome cenário deriva do termo teatral “cenário”, de peças de teatro ou filmes.

SCHWARTZ (2000:15)


119

www.idsust.com.br

Construção de Cenários Globais para o Desenvolvimento Sustentável de Ribeirão Branco - SP

VARIÁVEL / TEMA HIPÓTESES / CE<ÁRIOS PARCIAIS

Cenário Global 1: Cenário Global 2 Cenário Global n

Desenvolvimento Rural Sustentável

2. Resgate àCultura

Sistema Político

Dinamizar a Região por meio da

Ciência, Tecnologia e Inovação

Cenário Parcial 1 (< D)

Cenário Parcial 2 (D R)

Cenário Parcial 3 (R Ñ A)

Cenário Parcial 4 (R A)

Cenário Parcial 1 (R A1)


Cenário Parcial 3 (D R1)

Cenário Parcial 4 (R A2)

Cenário Parcial 1 (R A)

Cenário Parcial 2 (R Ñ A)

Cenário Parcial 3 (D R)


Inexistência da valorização da Cultura

Cenário Parcial 5 (D R2)

A Sociedade Discute e Promove o Calendário Cultural

Existência de políticas públicas municipais da valorização da Cultura

Cenário Desejável / Realizável (Algumas Rupturas)

Cenário Não Desejável (só Tendências)

Cenário Realizável e Aceitável

(Algumas Tendências e Rupturas)


120

www.idsust.com.br

Descrição da Construção de Cenários

• A DESCRIÇÃO deve explicar como vai atingir a situação futura a partir da situação atual, sob o efeito de quais fatores e de quais atores. A descrição éconstruída levando em conta uma série de conjecturas sobre o futuro, apoiadas nas hipóteses definidas para as variáveis.


O cenário é constituído de 3 elementos:• A BASE: corresponde a representação da situação atual apreendida ao longo do tempo.

É igual para todos os cenários que serão construídos.

• A IMAGEM FINAL é uma fotografia da situação desejada no horizonte previsto, neste caso, de Ribeirão Branco, é 2030. Ela serve para representar o resultado esperado do objetivo do processo prospectivo, neste caso o Desenvolvimento Sustentável de Ribeirão Branco, em 2030.

Ela pode ser escrita, mas também pode ser representada sob a forma de mapa ou imagem.


121

www.idsust.com.br

Cenário Global Desejável e Realizável de Ribeirão Branco

Agricultura totalmente Agricultura totalmente ecologizadaecologizada. Adotar o enfoque global da agricultura e do desenvolvimento ru. Adotar o enfoque global da agricultura e do desenvolvimento rural, da ral, da seguinte forma: seguinte forma: aa) com a intera) com a interaçção entre a sociedade e a natureza, ão entre a sociedade e a natureza, bb) que seja tratada de forma sustent) que seja tratada de forma sustentáável vel (econômico, ambiental e social), (econômico, ambiental e social), c)c) a produa produçção ão agroecolagroecolóógicagica que se espera alcanque se espera alcanççar, propugna por uma ar, propugna por uma racionalidade ambiental em detrimento da racionalidade instrumenracionalidade ambiental em detrimento da racionalidade instrumental, tal, dd) a ) a AgroecologiaAgroecologia almeja uma agricultura e almeja uma agricultura e uma sociedade onde os custos socioculturais, ambientais e econômuma sociedade onde os custos socioculturais, ambientais e econômicos sejam transparentes. Existência de icos sejam transparentes. Existência de polpolííticas pticas púúblicas municipais de incentivo ao desenvolvimento da agriculturablicas municipais de incentivo ao desenvolvimento da agricultura de base de base agroecolagroecolóógicagica; Desenvolver ; Desenvolver o Mapeamento Agro Mapeamento Agríícola, com a implantacola, com a implantaçção de um banco de dados, gerando informaão de um banco de dados, gerando informaçções sobre o Municões sobre o Municíípio, pio, facilitando o planejamento e delineando os investimentos com a pfacilitando o planejamento e delineando os investimentos com a participaarticipaçção da sociedade; As unidades de ão da sociedade; As unidades de produproduçção dos agricultores familiares do municão dos agricultores familiares do municíípio estão articuladas, fortalecidas, estabelecidas e ampliadas apio estão articuladas, fortalecidas, estabelecidas e ampliadas ao o alcance das polalcance das polííticas pticas púúblicas que os apblicas que os apóóiam atraviam atravéés das as das açções da ATER (PNAE, PAA, PPAIS, PNCF, Crões da ATER (PNAE, PAA, PPAIS, PNCF, Créédito dito AgrAgríícola subsidiado, Reforma Agrcola subsidiado, Reforma Agráária, ria, etcetc); Empenho e articula); Empenho e articulaçção do poder pão do poder púúblico e da sociedade civil para blico e da sociedade civil para implementaimplementaçção da ATER participativo, resultando em novo modelo de agricultuão da ATER participativo, resultando em novo modelo de agricultura; Existência de polra; Existência de políítica ptica púública blica municipal ao desenvolvimento de agroindmunicipal ao desenvolvimento de agroindúústrias com suporte tstrias com suporte téécnico e apoio a rede de comercializacnico e apoio a rede de comercializaçção com os ão com os agricultores familiares capacitados para as boas pragricultores familiares capacitados para as boas prááticas de produticas de produçção artesanal e agroindustrial.ão artesanal e agroindustrial.

Existência de polExistência de polííticas pticas púúblicas municipais da valorizablicas municipais da valorizaçção da Culturaão da Cultura

Existência de: Escola de Governo visando o aperfeiExistência de: Escola de Governo visando o aperfeiççoamento profissional dos Servidores e Dirigentes municipais oamento profissional dos Servidores e Dirigentes municipais de forma que estes produzam um trabalho eficaz e eficiente no dede forma que estes produzam um trabalho eficaz e eficiente no desenvolvimento de polsenvolvimento de polííticas com enfoque na ticas com enfoque na cidadania plena, e Sistema de Informacidadania plena, e Sistema de Informaçção de Gestão (SIG); As organizaão de Gestão (SIG); As organizaçções da sociedade, primordial as ões da sociedade, primordial as escolas, articuladas para desenvolver atravescolas, articuladas para desenvolver atravéés de uma pedagogia crs de uma pedagogia críítica programas de formatica programas de formaçção polão políítica (filosofia tica (filosofia e pole políítica), que despertem o interesse da cidadania ativa; Maior consctica), que despertem o interesse da cidadania ativa; Maior consciência da populaiência da populaçção ao fazer suas ão ao fazer suas escolhas, que votem, participe e fiscalize o eleito em seu trabaescolhas, que votem, participe e fiscalize o eleito em seu trabalho na Casa de Leis.lho na Casa de Leis.

Parque TecnolParque Tecnolóógico plenamente desenvolvido; Existência do Centro de Formagico plenamente desenvolvido; Existência do Centro de Formaçção para prestar servião para prestar serviçços os turturíísticos, gerando muitas oportunidades para o municsticos, gerando muitas oportunidades para o municíípio e a região; Existência do Programa de Qualificapio e a região; Existência do Programa de Qualificaçção ão Profissional contProfissional contíínua que atenda as necessidades do municnua que atenda as necessidades do municíípio; Existência de pessoal preparado para pio; Existência de pessoal preparado para elaboraelaboraçção de projetos com apropriaão de projetos com apropriaçção da sociedade e da Administraão da sociedade e da Administraçção Pão Púública.blica.


122

www.idsust.com.br

Parque Tecnol

Parque Tecnolóógico de Ribeirão Branco

gico de Ribeirão Branco


123

www.idsust.com.br

Depois da Descrição da Construção de Cenários Globais

Elaboração de um Cronograma das Ações.

Escolhido o Cenário Desejável Realizável

Transforma num

PROJETO

Análise de possíveis Riscos

Plano de ação para minimizar os Riscos

O que pode sair errado?

E o que podemos fazer ?

Quem faz o quê? Quando faz?



125

www.idsust.com.br

Depois da Descrição da Construção de Cenários Globais

Elaborado o Cronograma das Ações.


Gestão do Projeto:

Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar

NOVA CAMPINA

2030 →→→→ Desenvolvimento Sustentável do

Município de Ribeirão Branco


126

www.idsust.com.br

A Prospectiva e a Complexidade do SistemaA Prospectiva e a Complexidade do SistemaDestatte (2007)


127

www.idsust.com.br



128

www.idsust.com.br



129

www.idsust.com.br



130

www.idsust.com.br

Obrigado!

Antônio Luís Aulicino

• Fone: (011)-3507-0578

• [email protected]


131

www.idsust.com.br

Bibliografia Suporte e ComplementarAULICINO, Antônio L. Dissertação de Mestrado: Identificação de Problemas Potenciais na Construção de Cenários e na Formulação de Estratégias em uma Organização: Proposição de um Método - um estudo de caso. São Paulo. FEA-USP, 2002.

_________, Tese de Doutorado: Foresight para Políticas de CT&I com Desenvolvimento Sustentável: Estudo de Caso Brasil. São Paulo. FEA-USP, 2006.

AULICINO, Antônio L.; KRUGLIANSKAS, Isak. A Contribuição de Foresight Tecnológico na Formulação de Políticas de CT&I do País - Estudo de Caso: MCT-Estudo Prospectar do Brasil. In: SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, 23, p. 2004, p. Curitiba. Anais/Núcleo de Políticas e Gestão Tecnológica da Universidade São Paulo. Curitiba, 2004, pp. 2337-2350.

BARRÉ, Remi. Science & Technology foresight as a collective learning process in view of strategic decision making- overview and interpretative framework. OST (Observatory of Science and Technology) e CEST (Center for Exploration of Science and Technology). Monitoring Foresight Activities. EUROPEAN COMISSION – Joint Research Centre – JRC, European Science and Technoloy Observatory – ESTO. Institute for Prospective Technological Studies – IPTS. Seville, p. 116-138, june, 2001.

BASSALER, Nathalie, “Le maïs et ses avenirs“, Cahier du Lipsor, nº 13, mai 2000.__________, “Le jeu des acteurs de l’information géographique en France: un cas appliqué de la méthode Mactor“, Cahier du Lipsor, nº 17, septembre 2004.

BENASSOULI P., MONTI R., “La planification par scénarios, le cas Axa France 2005", Futuribles, nº 203, novembre 1995

BERGER G., , «L’attitude prospective», L’Encyclopédie française, tome XX, Société nouvelle de L’Encyclopédie française 1958.

__________, Etapes de la prospective, PUF, 1967. BOOTZ, J.P. e MONTI, R. Proposition d’une typologie des demarches de prospective participative pour les entreprises: Trois cas illustratifs: EDF RΑD, AXA FRANCE ET BASF AGRO. Paris: Revue Management & Avenirno.19, p. 114-131, 2008.

CASTRO, A. M. G.; LIMA, S. M. V.; e CRISTO, C. M. P. N. Cadeia Produtiva: Marco Conceitual para Apoiar a Prospecção Tecnológica. In: SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA 22, 2002, Salvador, Anais... 2002.

CHAPUY P., MONTI R., "La filière agricole et l’environnement : scénarios 2010 par la méthode Delphi – Abaque de Régnier", Cahiers du LIPSOR, nº 9, mars 1998.

CONFERENCE PROCEEDING.The Role of Foresight in the Selection f Research Policy Priorities. EUROPEAN COMISSION – Joint Research Centre – JRC, Institute for Prospective Technological Studies – IPTS, july 2002.

DESTATTE, Philippe. Les Enjeux de la Prospective au XXième siècle. Wallonie: Institute Destrée, presentation, 19 novembr 2007.

DURANCE, P. GODET, M., MIRENOWICZ, P. E PACINI, V. La prospective territoriale: Pour quoi faire ? Comment faire ? Cahiers du LIPSOR, Série Recherche no.7. Paris: Novembre 2007.


132

www.idsust.com.br

FORSE M., L’analyse structurelle du changement social, PUF, 1991. FOREN - Foresight for Regional Development Network. A Practical Guide to Regional Foresight. EUROPEAN COMISSION Research Directorate General – STRATA Programme. Seville, december, 2001.

GAVIGAN, James P. and CAHIL, Eamon. Overview of Recent European and Non-European National Technology Foresight Studies. Seville. EUROPEAN COMISSION – Joint Research Centre – JRC, Institute for Prospective Technological Studies – IPTS, march 1997.

GAVIGAN, James P. and SCAPOLO, Fabiana. A Comparison of National Foresight Exercises. Bromley. Foresight, vol. 01, n. 06, dec. 1999, p.494-517.

GAVIGAN, J. P., SCAPOLO, F., KEENAN, M., MILES, I., FARHI, F., LECOQ, D., CAPRIATI, M. and BARTOLOMEO, T. A Pratical Guide to Regional Foresight. Seville. EUROPEAN COMISSION – Foresight for Regional Development Network – FOREN, december 2001.

GEORGANTZAS, Nicholas C. e ACAR, William. Scenario-driven planning. Westport: Quorum Books, 1995.GEUS, Arie de. A Empresa Viva: como as organizações podem aprender a prosperar e se perpetuar. 6a. ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1998.

GIGET M., "Arbres technologiques et arbres de compétences. Deux concepts à finalité distinte", Futuribles, nº 137, novembre 1989.

_________, "L’identité de l’entreprise. Préalable à la réflexion stratégique", Futuribles, nº 137, novembre 1989. _________, "Le renouveau stratégique des entreprises américaines", Management France, nº 95, janvier 1996._________, La dynamique stratégique des entreprises, Dunod, 1998 GIGET M. et GODET M., “Deux amants inséparables : prospective et stratégie”, Vers une école européenne du management stratégique, Colloque AFCET-AFPLANE, 1990.

GODET M., “Impacte croisés : exemples d’applications”, Futuribles, n° 71, novembre 1983. _________, « Scénarios and strategic management », Butterworth, 1987. traduction de Prospective et planification stratégique, Economica 1985.

_________, “Prospective et stratégie : approche intégrée”, Futuribles, n° 137, novembre 1989. _________, ”MORPHOL - A Method of Morphological Analysis – User Manual”. Paris. HEURISCO, 1993._________, «Manuel de prospective stratégique, tome 2: l’art et la méthode », Dunod, Paris, 2001. GODET M., CHAPUY P., COMYN G., “Scénarios globaux à l’horizon 2000”, Travaux et Recherches de Prospective, Futuribles International n° 1, juin 1995.

GODET M. et alii, “La boîte à outils de prospective stratégique”, Cahiers du Lips, n°6, octobre 1996.GODET M., ROUBELAT F., “Creating the future : the use and misuse of scenarios”, Long range planning, vol. 29, n°2, avril 1996.

GONOD P.,“Dynamique des systèmes et méthodes prospectives”, Travaux et Recherches de Prospective, Futuribles International n° 2, mars 1996.

Bibliografia Suporte e Complementar


133

www.idsust.com.br

HAMEL G., PRAHALAD C.K., « La conquête du futur », InterEditions, 1995. HAVAS, Attila. Evolving Foresight in a Small Transition Economy: The Design, Use and Relevance of Foresight

Methods in Hungary. Journal of Forecasting, v. 22, issue 2-3, p. 179-201, march - april, 2003.HELMER O., “Looking forward : a guide to futures research”, Sage publications, 1983. HUSS, William R. e HONTON, Edward J. Scenario planning - what style should you use ?, Long Range Planning, vol. 20, n.4, aug. 1987, p.21-29.

IBEG. Cidades @, (2010). Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Disponível em: http://www.ibge.gov.br/cidadesat/topwindow.htm?1. Acesso em 20/08/2010.

IBEG. IDS (2010). Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Disponível em: http://www.ibge.gov.br/home/geociencias/recursosnaturais/ids/default_2010.shtm. Acesso em 20/11/2010.

JOUVENEL H. (de), “Sur la méthode prospective : un bref guide méthodologique”, Futuribles, n°179, septembre 1993.JRC - Joint Research Center. www.jrc.es. Internet, 2003.KEENAN, Michael. The Evolution of Foresight en the UK. International Workshop on Supporting

Methodologies and Processes for the Formulation of Public Policies in Science, Technology and Innovation. Observatório de Tecnologia e Inovação – OTI, do Instituto de Pesquisa e Tecnologia do Estado de São Paulo – IPT. São Paulo, abril 2005.

KEENAN, M., ABBOTT, D., SCAPOLO, F. and ZAPPACOSTA, M. Mapping Foresight Competence in Europe: The EUROFOE Pilote Project. EUROPEAN COMISSION – Joint Research Centre – JRC, Institute for Prospective Technological Studies – IPTS, june 2003.

LEMPERT, Robert J., POPPER, Steven W. And BANKES, Steven C. Shaping the Next One Hundred Years: New Methods for Qunatitative, Long-Term Policy Analaysis. California. RAND, 2003.

LEROY-THERVILLE S., “L’avenir de la réglementation des télécommunications : Etat des lieux et ateliers de prospective", Cahiers du LIPS, nº 12, mars 2000.

LESOURNE J., “Plaidoyer pour une recherche en prospective”, Futuribles, n°137, novembre 1989. MARQUES, Eduardo, 2006. Comunicação oral, do Prof. Dr. Eduardo Marques em 27 de fevereiro de 2011.MARTIN, Ben R. Technology Foresight in a Rapidly Globalizing Economy. Vienna. Proceeding of the Regional Conference, april 2001.

MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia – ESTUDO PROSPECTAR. Um Exercício de Prospecção Tecnológica Nacional. Brasília. www.mct.gov.br/cct/prospectar/Relatorio_3/sumario.htm, junho 2003.

MIRENOWICZ P., CHAPUY P., LOUINEAU Y., "Delphi-Abaque de Régnier : un exemple d’application à la prospective du bruit em 2010", Futuribles, nº 143, mai 1990.

MITCHELL, R. K., AGLE, B. R. and WOOD, D. J. Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what realy counts. New York: Academy of Management Review, vol. 22, No. 4, p 853-886, 1997.

MONTI R., MEUNIER F., PACINI V., "BASF Agriculture et ses distributeurs : l’avenir em commun", Travaux et Recherches de Prospective, Futuribles Internacional, nº 3, octobre 1996.



134

www.idsust.com.br

MOUSLI, Marc, "Pays Basque 2010: la prospective participative dans un territoire d’exception", Cahier du Lipsor, nº 15, juin 2004.

NANUS B., "QUEST – Quick environmental scanning technique", Long Range Planning, vol. 15, nº 2, 1982. NISTEP - National Institute of Science and Technology Policy. (www.nistep.go.jp). Internet, 2003.OSTP - Science and Technology Policy .www.ostp.gov. Internet, 2003.Paulo Roberto Galerani, Apresentação Contextualização do Plano e Programa ABC (Agricultura com Baixa Emissão de Carbono). Realizada na EMBRAPA Sede, no dia 31 de agosto de 2011.

RAWLINSON, J. Geoffrey. “Creative Thinking and Brainstorming”. New York. John Wiley & Sons, 1981.REIBNITZ U. (von), La technique des scénarios, Afnor, 1989. RINGLAND, Gill. Scenario in Business. Chichester. John Wiley e Sons Ltd., 2002.ROQUE, A. Identificação e envolvimento dos stakeholders: Benefícios para o 3º. Setor. In: Congresso Internacional de Inovação Social de 2008. Lisboa:Fundação Calouste Gulbenkian, maio de 2008.

ROUBELAT F., La prospective stratégique en perspective : genèse, études de cas, prospective, thèse de doctorat en sciences de gestion, CNAM, mai 1996.

ROY B., Méthodologie multicritère d’aide à la décision, Economica, 1985. SAATY T.L., The analytical hierarchy process, McGraw Hill, 1980.SAINT PAUL R., TENIERE-BUCHOT P.F., Innovation et évaluation technologiques : sélection des projets, méthodes de prévision, Entreprise Moderne d’Edition, 1974.

SCHMIDT C., "Prospective industrielle et théorie des jeux : éléments pour un renouvellement méthodologique", Économie appliquée, tome XLVI, nº 4, 1991.

SRADT, SCHÉMA RÉGIONAL D’AMÉNAGEMENTET DEDÉVELOPPEMENT DU TERRITOIRE, (2006). Disponível em: http://www.nordpasdecalais.fr/prospective/accueil_prospective_18_1.asp. Acesso em 10 de dezembro 2006.

SHIN, Taeyoung. Technology Forecasting and S&T Planning: Korean Experience. MCT- International Seminar Foresight Studies on Science and Technology: Internacional Experiences. Brasilia. September, 2000.

SU - Strategic Unit. www.number10.gov.uk/output/page82.asp. Internet, 2003VASCONCELOS, Paulo, 1984. Comunicação oral, do Prof. Dr. Eduardo Marques em 27 de fevereiro de 2011VINCKE P., L’aide multicritère à la décision, Editions de l’Université de Bruxelles, 1989. WACK P., “La planification par scénarios”, Futuribles, n°99, mai 1986. WAGNER, C. S., BRAHMAKULAM, I., JACKSON, B., ANNY, W. and YODA, T. Science and Technology Collaboration: Building Capacity in Developing Countries? California. RAND, 2001.

WALLISER B., "Méthodes multicritères : arbres de pertinence", Revue RCB, 1978.



135

www.idsust.com.br

CONTRATOou T.A.C.


136

www.idsust.com.br

HIPERLINKSRealizados Durante a Apresentação


137

www.idsust.com.br

Variável: Falta Investimento em Turismo

NOME CURTO (Mnemônico): TURISMO


138

www.idsust.com.br

Participantes do Grupo

Ana LemeAntônio Luis AulicinioEzequiel Oliviera LimaLeandro Gomes da Silva Maria Luzia Teixeira Rodrigues


139

www.idsust.com.br

O turismo é um processo elaborado e complexo de decisão que envolve os seguintes aspectos: aonde ir, como chegar, onde ficar, o que fazer e a que preço. Nesse processo intervêm inúmeros fatores de realização pessoal e sociocultural, de natureza motivacional, econômica, política, ecológica e tecnológica que influenciam a escolhados destinos, assim como o objetivo da viagem em si, procurando atender as expectativas do cliente.

Fonte: International Association of Science Parks (2002)/ www. iasp.ws

O investimento em Turismo, pelo município, deve proporcionar uma melhor recepção e atendimento ao turista, que dependerá das atrações turísticas e da qualidade dos serviços prestados. Para que haja integração dos diversos objetivos culturais e atividades de determinada Região Turística é necessário que haja uma integração entre os diversos prestadores de serviço e que estejam motivados a atender o turista com qualidade.Para que ocorra o desenvolvimento do turismo na Região, há necessidade de efetuar vários investimentos, tais como: preparação da população para receber os turistas, comunicação visual, qualidade de serviços, oferta de hospedagem e alimentação suficiente para atender a demanda turística.

Descrição da Variável


140

www.idsust.com.br

. . .AtrativosCulturais

Atrativos Históricos

Parques Estaduais

Serviçoscomple-mentares

O que fazer

Ondeficar

Serviçoscomplementares

O quefazer

Ondeficar

Comochegar

Comochegar

INTEGRAÇÃO VERTICAL

Aonde ir

INTEGRAÇÃO HORIZONTAL: Operadoras emissoras

Atrativosnaturais

INTEGRAÇÃO HORIZONTAL: Operadoras Receptivas

Transporte

Hospe-dagem

Transporte Hospe-dagem

Atrativos

EstruturaClusters e as operações de

serviços turísticos

Análise da Situação Estratégica e Formulação de Estratégias

Comportamento Humano da Região

Projeto Turístico do Município de

Ribeirão Branco SP

Alinhamento Estratégico para o Desenvolvimento Sustentável do Projeto Turístico


141

www.idsust.com.br

Evoluções Passadas

Variáveis que provocaram as evoluções

Ribeirão Branco se desenvolveu entorno da agricultura de subsistência, nunca teve a preocupação com o desenvolvimento do turismo, apesar de estar próximo ao maior contínuo da Mata Atlântica, composto pelos Parques: PETAR - PARQUE ESTADUAL TURÍSTICO DO ALTO RIBEIRA e PEI – Parque Estadual de Intervales.Poderia ter explorado o Ecoturismo, Turismo Rural e o próprio turismo, mas não o fez, não possuí hotéis, nem pousadas, isto é, não se preocupou com a infra-estrutura para desenvolver o turismo.Deve ser ressaltado, que no passado, havia o hábito de freqüentar bailes e quermesses, havia o conto de causos e nadava no rio. Além dessas, distrações procurava manter uma cultura, que necessita ser resgatada.

Não apareceu variáveis que provocaram evoluções.A evolução que houve é uma preocupação da população em criar oportunidades para os jovens de Ribeirão Branco, para que fiquem no município. Uma das oportunidades para os jovens é o Investimento no Desenvolvimento do Turismo


142

www.idsust.com.br

Situação atual das variáveis provocadoras das evoluções

Evolução do TURISMO não teve o seu início, mesmo tendo a vontade da sociedade em gerar oportunidades para os jovens.A Sociedade ainda nada fez para que o desenvolvimento do Turismo ocorresse

Tendências Futuras das variáveis provocadoras• A tendência será manter a situação atual, sem investimento e sem a sociedade se manter inerte, nada fazer.

• Na Região não existe um organismo para preparar a mão-de-obra para prestar serviços e oferecer qualidade ao turista.

• No caso de Ribeirão Branco – SP, não possui uma disponibilidade de hospedagem, pouquíssimos restaurantes. As hospedagens estão localizadas em Itapeva e poucos bons restaurantes.

• A Região foi esquecida e a sociedade local, com baixa auto-estima não desenvolveu oportunidades de turismo.


143

www.idsust.com.br

Rupturas Futuras das variáveis provocadoras

O município de Ribeirão Branco, SP, necessita de nova dinâmica de desenvolvimento, de novo posicionamento, de nova identidade e de sua reconstrução com uma visão de longo prazo compartilhada, com o objetivo de evitar: sua evolução lenta, o êxodo da sua zona rural e a redução de sua população.

A Ruptura Futura será desenvolver a CÉLULA do turismo no Parque Tecnológico de Ribeirão Branco, com a construção do Hotel com cursos de formação de mão de obra especializada. Dessa maneira poderápreparar mão de obra especializadas nos serviços gerais de Turismo, para atender hotéis, cujos serviços não atendem as exigências dos turistas, restaurantes com qualidade, serviços de recepção do Turista, de guia turístico para os diversos atrativos que a Região propicia e outros serviços que forem necessários para o desenvolvimento do Turismo.


144

www.idsust.com.br

Definição de Hipóteses da Variável

Hipótese3A demora para se desenvolver o Centro de Formação Turismo de especialistas em serviços turísticos, em razão dos processos burocráticos em contribuir e exigir que o Plano de Ação seja implementado.

Hipótese 1Inexistência do Centro de Formação em Turismo, no Parque Tecnológico de Ribeirão Branco, não gerando oportunidades.

Hipótese 2Existência do Centro de Formação para prestar serviços turísticos, gerando muitas oportunidades para o município e a região.

estudos de futuro em apoio ao planejamento de longo prazo · contam com alto grau de...

Documents