estudo sobre gerentes tópico 7

8/19/2019 Estudo Sobre Gerentes Tópico 7

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Estudo Sobre Gerentes Tópico 7

Neste capitulo, vamos falar sobre o papel dos gerentes de organizações.Este papel vem sido estudo por muitos anos e muito bem relatado pelo

anadense !enr" #intzberg, $ue estudou engen%aria na #cGill &niversit" de#ontreau e na Sloan Sc%ool #anagement do #'T, congratulando(se )%.* pelaprópria Sloan Sc%ool. Ele + considerado um dos maiores especialistas mundiaisem estrat+gia, desenvolvendo seu trabal%o nas reas de estrat+gia e ger-nciacorporativas, e no modo como os gestores dividem seus processos mentais.

No incio dos anos 7/, uma grande contribuiç0o ao entendimento do papel dosgerentes foi oferecida pelo professor !enr" #intzberg, $ue estudou um pe$uenogrupo de altos e1ecutivos. Ele concentrou(se nas atividades $ue os gerentesrealizavam2 o $ue eles faziam, com $uem conversavam, como se comunicavam,$uanto tempo trabal%avam sozin%os e assim por diante. Essa pes$uisa deu(l%e a

base para fazer a proposiç0o de $ue as atividades dos gerentes classi3cam(seem dez pap+is. #intzberg de3niu um papel como con4unto organizado decomportamentos $ue pertencem a uma funç0o ou posiç0o identi3cvel eagrupou os dez pap+is gerenciais em tr-s famlias2 pap+is interpessoais, pap+isde informaç0o e pap+is de decis0o. 5oc-s podem conferir na imagem a seguir2

Papéis Interpessoais: 6s pap+is interpessoais abrangem as relaçõesinterpessoais dentro e fora da organizaç0o. Nesse papel os gerentes podemrepresentar os signi3cados de smbolo, lder ou ligaç0o.

Imagem do Chefe2 6 gerente age como um smbolo e representante relaçõesp8blicas9 da organizaç0o. 6 papel de smbolo est presente em um certo n8mero

de tarefas. Nen%uma dessas tarefas envolve signi3cativamente o processamentode informações ou a tomada de decisões



Líder2 : liderança permeia todas as atividades do gerente. : import;ncia daliderança envolve todas as atividades interpessoais nas $uais % alguma formade in<u-ncia, se4a com funcionrios, clientes, fornecedores e outras pessoas

Ligação: 6 papel de ligaç0o envolve a teia de relacionamentos $ue o gerentedeve manter, principalmente com seus pares. Nesses relacionamentos, elevincula sua e$uipe com outras, a 3m de fazer o interc;mbio de recursos einformações $ue l%e permitem trabal%ar.

Papeis de Processamento de Informações

No processo de gerenciamento + e1tremamente importante o processamento deinformações. )ara tomar decisões, produzir ou analisar relatórios, avaliardesempen%os e trabal%ar com grupos, os gerentes precisam de informaç0o.

Trabal%ar com informaç0o signi3ca desempen%ar os seguintes pap+is2

Monitor: 6 papel do monitor compreende as atividades $ue o gerentedesempen%a $uando est procurando informações para saber o $ue estacontecendo na organizaç0o. Envolve a capacidade de 3ltrar diversas fontesdiferentes $ue v0o desde a literatura t+cnica at+ as conversas informais entre osfuncionrios.

Disseminador: como disseminador, o gerente + responsvel por trazer asinformações e1ternas para dentro da organizaç0o e fazer como $ue as mesmasse4am do con%ecimento dos funcionrios. :l+m de ser tamb+m o responsvel dacirculaç0o interna das informações da própria organizaç0o.

Porta-voz: En$uanto o papel de disseminador est relacionado com atransmiss0o de fora para dentro, o papel de porta(voz envolve o inverso ( atransmiss0o de informaç0o de dentro para o meio ambiente da organizaç0o.

Papéis de decisão

6 processo de tomada de decisões + essencial na arte de administrar.'nclusive muitos autores entendem os dois como sin=nimos. >uando voc-administra, est na verdade tomando decisões. :s tarefas de liderar, plane4ar,organizar, e1ecutar e controlar s0o todas feitas de decisões interligadas2

mpreendedor: Nesse papel o gerente atua como iniciador e plane4ador damaior parte das mudanças controladas em sua organizaç0o. #udançascontroladas s0o a$uelas dese4adas pelo próprio gerente. )odem incluirmel%oramentos na organizaç0o, identi3caç0o e aproveitamento de novosnegócios.

Contro!ador de dist"r#ios: 6s dist8rbios s0o as situações $ue est0oparcialmente fora do controle gerencial, tais como os eventos imprevistos, ascrises ou os con<itos. Nesse caso, o gerente age um resolvedor $ue minimiza osdanos causados nesses tipos de situações.

$dministrador de rec%rsos: Esse papel, inerente ? autoridade formal, estpresente em praticamente $ual$uer decis0o $ue o gerente tome. )ara #intzberg,

a alocaç0o de recursos compreende tr-s elementos essenciais @ administrar o



próprio tempo, programar o trabal%o al%eio e autorizar decisões tomadas porterceiros.

&egociador: Em muitos momentos veremos $ue a negociaç0o se faz presentedentro de uma organizaç0o, se4a atrav+s de acordos com clientes, fornecedores,funcionrios, sindicatos, etc. 6 gerente age como um intermediador entre essesdois, atuando logicamente a favor da organizaç0o, contudo, sem dei1ar deanalisar e atender os interesses das contrapartes envolvidas.

Compet'ncias (erenciais

*entro da (estão por Compet'ncias, as compet-ncias gerenciais s0oum con4unto de con%ecimentos, %abilidades, comportamentos e atitudes $ueuma pessoa necessita para ser e3caz no campo de atividades administrativas. 6desenvolvimento das compet-ncias + proveniente da :prendizagem6rganizacional, voltada para as compet-ncias %umanas e organizacionais.

Esse conceito est atribudo ? capacidade do indivduo de desempen%ar seupapel com e3ci-ncia dentro da funç0o $ue se encontra. :s compet-ncias nasempresas est0o em recon%ecer a import;ncia dos gestores. A na :dministraç0o)8blica, o ob4etivo gerencial deve ser a e3ccia dos processos gerenciais naprocura do mel%or custoBbenefcio dos recursos.

Essa compet-ncia, c%eia de %abilidades, atitudes e con%ecimentos $uandocolocadas em con4unto s0o capazes de fornecer potencialidades para a obtenç0odos resultados e conse$uentemente maior competitividade com os seusconcorrentes. Ser0o os gestores gerentes, c%efes, diretores, etc.9 $ue atrav+s de

suas compet-ncias lideram pessoas e contribuir0o para a formaç0o desseconceito.

Compet'ncias (erenciais )*sicas

• CiderançaD

• )ersuas0oD

• Trabal%o em e$uipeD

• riatividadeD

• Tomada de decis0oD

• )lane4amento e organizaç0oD

•

*eterminaç0oD• #otivaç0oD

• omunicaç0o oral e escritaD

• Saber ouvir, etc.

&m dos autores $ue estudaram as %abilidades gerenciais foi obert C.Fatz, retomando e aprofundando ideias adiantadas por a"ol. Num trabal%o $uealcançou grande repercuss0o, Fatz dividiu as %abilidades gerenciais em tr-scategorias2

• !abilidade t+cnica. : %abilidade t+cnica relaciona(se com a atividade espec3ca

do gerente. 6s con%ecimentos, m+todos e e$uipamentos necessrios para a

realizaç0o das tarefas $ue est0o dentro do campo de sua especialidade fazemparte de sua %abilidade t+cnica. )or e1emplo, a %abilidade t+cnica de um diretor



comercial compreende con%ecer os produtos e suas aplicações, preços de venda,canais de distribuiç0o, clientes e mercados, e t+cnicas de vendas.

• !abilidade %umana. : %abilidade %umana abrange a compreens0o das pessoas e

suas necessidades, interesses e atitudes. : capacidade de entender, liderar etrabal%ar com pessoas + a e1press0o da %abilidade %umana do gerente.

• !abilidade conceitual. : %abilidade conceitual envolve a capacidade decompreender e lidar com a comple1idade da organizaç0o como um todo e deusar o intelecto para formular estrat+gias. riatividade, plane4amento, raciocnioabstrato e entendimento do conte1to s0o manifestações da %abilidadeconceitual.

)ara Fatz, conforme se sobe na %ierar$uia, a import;ncia da %abilidadet+cnica diminui, en$uanto a %abilidade conceitual torna(se mais necessria. )araum supervisor de primeira lin%a, $ue est diretamente ligado ao trabal%ooperacional, o con%ecimento t+cnico + muito mais importante do $ue para ume1ecutivo da alta administraç0o

Segundo #intzberg, a formaç0o de gerentes reside no desenvolvimentodas %abilidades. #intzberg acredita $ue se4a preciso ir al+m da transmiss0o decon%ecimentos e oferecer oportunidades para $ue as pessoas possamdesenvolver e aprimorar suas %abilidades gerenciais. Ele identi3ca maior n8merode %abilidades $ue Fatz, associando(as diretamente aos pap+is gerenciais $uecriou. :s %abilidades propostas por #intzberg s0o oito2

H. elacionamento com os colegas ( mesmo nvel %ierr$uicoDI. Ciderança ( orientaç0o, motivaç0o, uso da autoridadeD

J. esoluç0o de con<itos ( produz tens0o e e1ige toler;nciaDK. )rocessamento de 'nformações ( %abilidades de comunicaç0oDL. Tomar decisões em condições de ambiguidades ( saber decidir e lidar com

problemas diversosDM. Cocaç0o de ecursos ( recursos s0o sempre escassosD7. Empreendedorismo ( busca de problemas e oportunidadesD. 'ntrospecç0o ( re<e10o e autoanlise.

+ipos de Compet'ncias

E1istem vrios tipos de compet-ncias de3nidas por teóricos sobre o con4unto decompet-ncias e1istentes e utilizadas no ambiente organizacional. Ser0o citadas

apenas duas2



Compet'ncias Individ%ais

S0o caractersticas $ue tornam um indivduo singular, 8nico. :l+m de serem oscon%ecimentos ad$uiridos por uma pessoa, tamb+m faz parte a intelig-ncia emlidar com situações comple1as. :s compet-ncias individuais estar0orelacionadas, por e1emplo, a formaç0o educacional, a e1peri-ncia pro3ssional,assim como o ambiente em $ue vive, o vis0o de futuro, a <e1ibilidade, etc. Estascompet-ncias tamb+m se classi3cam em2

• ompet-ncias gerais ( relativa aos valores organizacionais e a cultura

empresarial• ompet-ncias gerenciais ( relativa as funções gerenciais

• ompet-ncias t+cnicas ( relativas ao pro3ssional e suas %abilidades espec3cas

da rea.

Compet'ncias ,rganizacionais

S0o formados pelo capital intelectual, estrutural, organizacional, de processo,etc. )ara essas compet-ncias devem ser analisados os clientes, concorrentes,funcionrios, pois s0o eles $ue agregar0o um diferencial de mercado. Essascompet-ncias s0o capazes de elevar o potencial de uma organizaç0o estando elasempre se fortalecendo. No livro ompet-ncias2 conceitos e instrumentos para agest0o de pessoas na empresa moderna, o autor de3ne tamb+m um con4unto decompet-ncias $ue fazem parte das compet-ncias organizacionais2

• ompet-ncias essenciais ( importante para a organizaç0oD

• ompet-ncias distintivas ( s0o compet-ncias $ue garantem vantagens

competitivas para a organizaç0oD•

ompet-ncia de suporte ( s0o atividades $ue servem de base para outrasatividades da organizaç0oD• apacidade din;mica ( $uando as compet-ncias organizacionais atendem as

e1ig-ncias do ambiente.

Maestro e Cir%rgião

estudo sobre gerentes tópico 7

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