estudo sobre experiências de geração de renda e oferta de...

ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO

BRASIL

PROGRAMA INTERNACIONAL PARA ELIMINAÇÃO DO TRABALHO INFANTIL

IPEC

PROJETO REGIONAL PREVENÇÃO E ELIMINAÇÃO DO TRABALHO INFANTIL DOMÉSTICO EM

CASAS DE TERCEIROS NA AMÉRICA DO SUL

OIT / IPEC / PROJETO RLA / 00 / 53P / USA

ESTUDO SOBRE EXPERIENCIAS DE GERAÇÃO DE RENDA E OFERTA DE RECURSOS FINANCEIROS

ÀS FAMILIAS POBRES

CAPÍTULO BRASIL

Área Geográfica da Pesquisa:Belém / PA

Recife / PE

Belo Horizonte / MG

Consultor Responsável:João Helder Diniz, MSc

Assistente:Juliana da Paz, concluinte do curso de Administração de Empresas

Pesquisa Realizada no período de 17/12/01 A 17/02/02

MARÇO/2002

OIT / IPEC / PROJETO RLA / 00 / 53 / USAESTUDO SOBRE EXPERIENCIAS DE GERAÇÃO DE RENDA E OFERTA DE RECURSOS

FINANCEIROS ÀS FAMILIAS POBRES - CAPÍTULO BRASIL

2

APRESENTAÇÃO

Por solicitação da OIT - Organização Internacional do Trabalho foi

realizado um estudo sobre experiências de geração de renda e oferta de recursos

financeiros às famílias pobres, existentes na América Latina e em outras partes

do mundo e mais especificamente nas cidades de Recife/PE, Belém/PA e Belo

Horizonte/MG. Este estudo foi realizado no âmbito do Projeto Regional Trabalho

Infantil Doméstico em Casa de Terceiros na América do Sul.

A finalidade do estudo é identificar quais alternativas de geração de

renda e/ou serviços financeiros podem ser apropriadas pelos programas de

Prevenção e Eliminação do Trabalho Infantil Doméstico em Casa de Terceiros. Os

objetivos específicos da pesquisa são:

1. Capitalizar os ensinamentos das experiências desenvolvidas em

cada um dos países pesquisados, documentando as mesmas mediante

a sistematização das lições aprendidas tanto a partir da revisão da

literatura existente no tema como dos estudos de casos na matéria,

prestando uma particular atenção as desenvolvidas nas regiões e

localidades de execução do projeto.

2. Com base na identificação das experiências de êxito, estabelecer

uma série de recomendações para desenvolver o programa de ação

proposto pelo projeto para as famílias de origem.

3. Facilitar material de apoio às agências executoras dos Programas de

Ação sobre estratégias de desenvolvimento e execução de programas

de geração de renda.

A apresentação do conteúdo do estudo realizado será feita de uma

maneira didática, obedecendo a distribuição temática a seguir, a qual facilitará a

compreensão do tema pelos leitores:

1. panorama geral sobre pobreza, desemprego, economia informal e

microempreendimentos;

2. oferta de serviços financeiros (microfinanças);



3

3. serviços de desenvolvimento empresarial (business development

services);

4. economia solidária;

5. análise dos dados referente à pesquisa realizada com entidades que

desenvolvem experiências de geração de renda e serviços financeiros

nas cidades de Belém/PA, Belo Horizonte/MG, Recife/PE e

Fortaleza/CE;

6. lições aprendidas a partir do estudo bibliográfico e da pesquisa de

campo;

7. indicativos gerais para implantação de programas de geração de

renda e oferta de serviços financeiros às famílias pobres, no âmbito do

combate a exploração do trabalho infantil doméstico em casa de

terceiros.

Nos itens 2, 3 e 4 serão observados os aspectos de: definições e

análise; experiências referenciais em níveis internacional e nacional; e lições

aprendidas.

O item 6 consiste num resumo das principais conclusões, em termos

de lições aprendidas sobre a geração de renda e oferta de serviços financeiros.

O item 7 se refere a proposição de indicativos para construção de um

sistema integrado para geração de renda e oferta de serviços financeiros, que

possa ser aplicado pelas organizações que atuam no combate ao trabalho infantil

doméstico.



4

ÍNDICEI. INTRODUÇÃO 09

II – REFERÊNCIAS TEÓRICAS OU CONCEITUAIS 09

1. As faces da pobreza 09

2. O Desafio do desemprego no Brasil 12

3. A economia informal 13

4. Os microempreendimentos: instrumento para o desenvolvimento

econômico dos mais pobres 15

5. Desenvolvimento econômico local 20

6. Microfinanças – serviços financeiros para os pobres 21

6.1. Um pouco de história 21

6.2. Contexto das microfinanças 22

6.3. A situação das microfinanças na América Latina 28

6.3.1 O caso da Bolívia 30

6.3.2 O caso do Brasil 33

6.4. Lições aprendidas e riscos da atividade 41

6.5. Experiências em microfinanças 44

6.5.1. Experiências em nível internacional 44

6.5.1.1. Grameen Bank Bangladesh 45

6.5.1.2. BRAC – Bangladesh Rural Advancement Committee 51

6.5.1.3. CORPOSOL 59

6.5.1.4. ECOFUTURO 60

6.5.1.5. Financiera Visión 62

6.5.1.6. CEDEP AYLLU 64

6.5.1.7. Bancos Comunitários na Guatemala 67

6.5.1.8. BANCOSOL 76

6.5.2. Experiências em nível nacional 79

6.5.2.1. Instituição de Crédito Comunitário – PORTOSOL 79

6.5.2.2. CEAPE – Centro Nacional de Apoio a Pequena Empresa 85

6.5.2.3. CREDIAMIGO – Banco do Nordeste 89

6.5.2.4. Associação Nacional para o Desenvolvimento das Mulheres – 91



5

BANCO DA MULHER

6.5.2.5. Fundo de Apoio ao Empreendedor Popular – FAEP 94

6.5.2.6. VIVACRED 95

6.5.2.7. Instituição de Crédito Comunitário Blumenau Solidariedade –

BLUSOL

97

6.5.2.8. Associação de Artesão e Produtores Caseiros do Projeto

MÃOS DE MINAS e Centro de Capacitação e Apoio ao Pequeno

Empreendedor – CENTROCAPE

99

6.5.2.9. Banco do Povo do Estado de Pernambuco 105

6.5.2.10. Social Cred 106

6.5.2.11. Micro-Cred 107

6.5.2.12. Visão Mundial – PROMICRO & FUNDAF 108

7. Serviços de Desenvolvimento Empresarial - SDE 117

7.1. Experiências referenciais em Serviços de Desenvolvimento

Empresarial

120

7.1.1. Experiências internacionais 120

7.1.1.1. Desenvolvimento empresarial e conglomerados 120

7.1.1.1.1. INSOTEC 120

7.1.1.1.2. CERTEC 121

7.1.1.1.3. Exporter Association – ADEX 122

7.1.1.1.4. Development Options 122

7.1.1.1.5. PROBIDE 123

7.1.1.2. Bônus de Capacitação – Experiência do Paraguai 123

7.1.1.3. Redes de Pequenas Empresas Exportadoras 126

7.1.1.4. Redes de Pequenas Empresas – o Caso Italiano 128

7.1.1.5. Redes de MPEs Exportadoras na América Latina – Projetos

de Fomento – PROFO no Chile

129

7.1.1.6. PROARTE S/A 132

7.1.1.7. Serviço de Informação comercial – Bolívia 136

7.1.1.8. Centros de Desenvolvimento Empresarial na América Latina 137

7.1.2. Experiências nacionais 140



6

7.1.2.1. CAPACITAR 140

7.1.2.2. EMPREENDER 141

7.1.2.3. APAEB 142

7.1.2.4. Projeto Couro Vegetal da Amazônia 145

7.1.2.5. Programa de Produção Associada com Garantia de Renda

Mínima – Jundiaí / SP

148

7.1.2.6. Metodologia GESPAR 151

7.1.2.7. Iniciativas não Formais de Educação Profissional 153

8. Economia Solidária 155

8.1. As redes de colaboração solidária 156

8.2. Experiências referenciais em economia solidária 157

8.2.1. Comércio Équo e Solidário 157

8.2.1.1. Fair Trade Program – Programa de Comércio Justo e Solidário 159

8.2.2. Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares da

Coppe/UFRJ

162

8.2.3. ANTEAG 165

8.2.4. LETS 168

III. METODOLOGIA DA PESQUISA 170

IV – ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA DE CAMPO 174

1. Descrição das instituições pesquisadas 174

1.1. Entidades localizadas em Belém / PA 174

1.1.1. Prefeitura Municipal de Belém / Secretaria de Economia – Programa

de Geração de Emprego e Renda

174

1.1.2. FUNPAPA / Escola Circo 175

1.1.3. Banco do Povo do Município de Belém / PA 176

1.1.4. POEMA – Programa Pobreza e Meio Ambiente na Amazônia 177

1.1.5. Movimento República de Emaús 179

1.1.6. CEAPE-PA – Centro de Apoio aos Pequenos Empreendimentos do

Estado do Pará

180

1.2. Entidades localizadas em Belo Horizonte/MG 181

1.2.1. Obra Kolping de Minas Gerais 181



7

1.2.2. Associação dos Catadores de Papel, Papelão e Material

Reaproveitável – ASMARE

182

1.2.3. Circo de Todo Mundo 184

1.2.4. AMEFA 185

1.2.5. Central Mãos de Minas 186

1.2.6. Instituto Centro CAPE 186

1.2.7. Banco do Povo de Minas Gerais 187

1.2.8. AVSI – Associação de Voluntários para o Serviço Internacional 188

1.3. Entidades localizadas em Recife/PE 189

1.3.1. CEAPE/PE 189

1.3.2. FRAC 190

1.3.3. Movimento Pró-Criança 191

1.3.4. FASE/PE 192

1.3.5. Centro de Estudos e Pesquisa Josué de Castro – CJC 193

1.3.6. Escola Dom Bosco de Artes e Ofícios 194

1.3.7. Serviço de Tecnologia Alternativa – SERTA 194

1.4. Entidades localizadas em Fortaleza/CE 195

1.4.1 Banco Palmas 195

1.4.2 Cearah Periferia 197

2. Análise dos dados 197

2.1. Caracterização da atividade 198

2.2. Abrangência de atuação 200

2.3. Ano de fundação da instituição 201

2.4. Constituição jurídica das instituições 201

2.5. Parcerias estabelecidas 202

2.6. Público beneficiado 202

2.7. Gênero do público beneficiado 203

2.8. Etnia predominante 203

2.9. Nível de pobreza do público beneficiado 204

2.10. Natureza da atividade desenvolvida, em relação à forma de

participação

204



8

2.11. Análise das respostas às perguntas mais específicas sobre a

operacionalização dos serviços financeiros e programas de geração

de renda

205

2.12. Fortalezas identificadas nos programas desenvolvidos 208

2.13. Fraquezas identificadas nos programas desenvolvidos 209

2.14. Dificuldades externas enfrentadas na execução dos programas 209

2.15. Impactos percebidos na atuação dos programas que provocaram

mudanças nas condições de vida dos beneficiários

210

V – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 211

1. Identificação das metodologias para oferta de serviços financeiros e

geração de renda, apropriadas ao projeto de prevenção e eliminação do

trabalho infantil doméstico em casa de terceiros

211

1.1. Serviços Financeiros 212

1.2. Serviços de Desenvolvimento Empresarial 212

1.3. Economia Solidária 214

2. Lições Aprendidas 215

1.1 Lições Gerais 215

1.2 Lições sobre oferta de serviços financeiros 216

1.3 Lições sobre a geração de trabalho e renda 219

3. Recomendações e propostas para um programa de geração de renda e

oferta de serviços financeiros às famílias pobres

223

2.1 Recomendações Gerais 224

2.2 Modelo teórico de um sistema integrado de geração de renda e

oferta de serviços financeiros às famílias pobres, no âmbito do

Programa de Combate a Exploração do Trabalho Infantil Doméstico -

SIGERSF/TID

226

VI - Referências Bibliográficas 233

VII - Sites Consultados 238

VIII – Siglas presentes no estudo 239

IX – Biografia do Autor e Assistente 245



9

I – INTRODUÇÃONo Brasil, assim como no resto do mundo, as crianças são as que mais

sofrem com a pobreza. Tanto por sua condição de vulnerabilidade, provocada

pela condição de ser em desenvolvimento, como pela inserção precoce no

mercado de trabalho para contribuir com o aumento da renda familiar.

Diversas iniciativas têm sido desenvolvidas para superação da pobreza

crônica nas comunidades e populações empobrecidas. Tais iniciativas podem ser

classificadas como serviços financeiros (microcrédito produtivo, fundos rotativos,

bancos comunitários, cooperativas de crédito, etc.) ou serviços de

desenvolvimento empresarial - business development services

(empreendedorismo, franquias sociais, bônus de capacitação, centros de serviços

empresariais, serviços de informação comercial, etc.). Existe ainda um ramo de

atividades que podemos classificar como iniciativas de economia solidária (LETS -

Sistemas Locais de Emprego e Comércio, redes de trocas e colaboração

solidária, empresas comunitárias auto-gestionárias, comércio solidário, etc.), as

quais se caracterizam pelo seu caráter alternativo em relação ao modelo

econômico vigente.

II – REFERÊNCIAS TEÓRICAS OU CONCEITUAIS

1. AS FACES DA POBREZAO último século foi caracterizado por grandes avanços ocorridos nas

mais diversas áreas (tecnologia, economia, política, cultura, etc.) da vida humana.

Foi o século do desbravamento de novas idéias, superação dos limites, e do

enriquecimento de algumas nações. No entanto todo este desenvolvimento

alcançado não foi suficiente para resolver as diferenças sociais e econômicas

existentes no mundo contemporâneo. Ao contrário, em meio à abundância

econômica, dos 6 bilhões de habitantes do planeta, 2,8 bilhões vivem com menos

de US$ 2 por dia, e ainda um quinto da população mundial vive com menos de

US$ 1 por dia. O Grupo de Consultoria e Assistência à Pobreza (GCAO)1,

1 Lançado em junho de 1995, com apoio do Banco Mundial, o GCAO possui mais de 20 membros, entre agências dedoações e auxílio e bancos de desenvolvimento regional.



10

considera pobres aqueles que vivem abaixo da linha de pobreza estabelecida em

cada país, e os mais pobres, os 50% mais desfavorecidos deste segmento.

Uma das causas principais da pobreza – a distribuição desigual das

riquezas, tem crescido substancialmente nos últimos 40 anos. Nos 20 países mais

ricos, a renda média é superior 37 vezes à renda média dos 20 países mais

pobres. Segundo LIorens2,

“...existe uma heterogeneidade importante no sistemaeconômico mundial, já que, apesar de algumas frações ousegmentos do mesmo possuírem uma vinculação com umnúcleo globalizado internacional, outros segmentos oucircuitos de obtenção de excedente econômico possuem tãosomente uma vinculação limitada, reduzida ou mesmo nula”.

Apesar dos avanços obtidos na melhoria de alguns dos indicadores

cruciais da pobreza (analfabetismo, mortalidade infantil, etc.), em outras áreas

como a saúde, o problema tem se agravado, principalmente em relação às

epidemias e doenças endêmicas. Em vários países da África, um em cada quatro

adultos está infectado pelo vírus HIV/AIDS. A AIDS já é a principal ameaça à

sobrevivência de milhões de pessoas, principalmente nos países mais pobres.

Na situação de pobreza no mundo, as mulheres, os grupos étnicos e as

crianças são os segmentos mais afetados pelas precárias condições de vida nos

diversos países. No Sul da Ásia as mulheres têm apenas metade da escolaridade

dos homens. Praticamente em todos os países pobres, a renda média das

mulheres é sempre inferior à dos homens. Nos países latino-americanos os

grupos indígenas em geral têm menos de três quartos da escolaridade média dos

grupos não indígenas. Em relação às crianças, um quinto delas nos países

pobres morrem antes de completar 5 anos de idade. Nos mesmos países, a

proporção de crianças desnutridas chega a 50%.

A pobreza constitui-se na base do processo de exploração econômica

das crianças. O baixo nível de renda das famílias pobres, faz com que as crianças

sejam obrigadas a trabalhar muito cedo, desprezando direitos essenciais para o

seu desenvolvimento, como o lazer e a educação. No Brasil, dados do PNAD/99

apontavam que no ano de 1998 cerca de 2,8 milhões de crianças na faixa etária

2 LIORENS, Francisco Albuquerque – Desenvolvimento Econômico Local: Caminhos e Desafios para a Construçãode uma Nova Agenda Política. Tradução: Antônio R. P. Braga. Rio de Janeiro: BNDES, 2001.



11

de 7 a 14 anos estavam desenvolvendo atividades econômicas. De acordo com

Lena Lavinas3 “o trabalho infantil fere direitos básicos de cidadania, compromete a

escolaridade e o desenvolvimento futuro, traz riscos e gera graves distorções, não

se constituindo de forma alguma numa ajuda, num ato humanitário ou numa ética

pelo trabalho”. Embora não seja um fenômeno recente, o trabalho infantil tem

alcançado nos últimos anos, um alto grau de exposição na opinião pública e

prioridade pelos governos e sociedade civil em nível mundial.

Geralmente nas zonas rurais dos países pobres, encontram-se os

problemas mais graves da pobreza. Além da falta de opções econômicas que

gerem excedentes suficientes para sua sobrevivência, a maior parte da população

rural não tem acesso a serviços básicos adequados (transportes, comunicação,

saúde, educação, etc.), agravando mais ainda o seu grau de vulnerabilidade. Em

termos econômicos, as atividades agropecuárias desenvolvidas pelos mais

pobres, além de possuírem baixo valor agregado para seus produtos, apresentam

riscos e covariância mais elevados do que as atividades econômicas urbanas. As

mesmas estão sujeitas a riscos climáticos, como secas, enchentes e pragas, que

quando ocorrem abrangem um grande contingente de famílias.

Desde os anos 50 a estratégia de redução da pobreza tem evoluído,

em virtude de uma maior compreensão da complexidade do desenvolvimento.

Durante os anos 50 e 60, a principal estratégia preconizada pelos países era a

realização de grandes investimentos em capital físico e infra-estrutura. Nos anos

70, a ênfase era na melhoria das condições de saúde e educação como forma de

aumentar a renda da população mais pobre. O Relatório sobre o Desenvolvimento

Mundial - 1990 propôs uma estratégia integradora, através do uso intensivo de

mão-de-obra em decorrência da abertura econômica, o investimento em infra-

estrutura e a oferta de serviços de saúde e educação para os pobres. Nos últimos

anos, os governos e as instituições constituíram-se no centro das atenções,

levando-se em conta a vulnerabilidade no âmbito local e nacional. O Relatório

sobre o Desenvolvimento Mundial – 2000/20014, propõe uma estratégia em três

frentes para atacar a pobreza:

3 Economista do IPEA e coordenadora de pesquisa Estratégias para Combater o Trabalho Infantil no Serviço Doméstico4 BANCO MUNDIAL. Relatório sobre o Desenvolvimento Mundial – 2000/2001. Luta contra a Pobreza – PanoramaGeral. Washington, DC: Banco Mundial, 2000.



12

1. Promover oportunidades;

2. Facilitar a autonomia;

3. Aumentar a segurança.

De acordo com LIorens (2001) para superar a pobreza não basta

simplesmente a adoção de políticas públicas compensatórias, focalizadas nos

grupos mais desfavorecidos. O importante é “promover a iniciativa de

desenvolvimento local endógeno e de geração de emprego produtivo para

enfrentar, precisamente a pobreza e a marginalização de forma mais sustentável

e consistente, não somente assistencialmente”.

2. O DESAFIO DO DESEMPREGO NO BRASILDe acordo com dados do IBGE, na década de 90, a taxa de

desemprego em todas as regiões brasileiras foi pelo menos o dobro da taxa

verificada na década anterior. Em 1999, a taxa de desemprego nas regiões

metropolitanas correspondeu a 20% de toda a população economicamente ativa

(PEA), segundo dados da Fundação Seade e do DIEESE. Em conseqüência, o

tempo médio de procura de emprego pelo trabalhador brasileiro passa de 15

semanas, em 1990, para 42 semanas em Abril de 1999.

O crescimento do desemprego em todo o país, foi acompanhado de

mudanças na composição da estrutura ocupacional, ocorrendo uma diminuição

gradativa da mão-de-obra empregada na indústria e no setor primário, sendo

deslocada para o setor terciário, que geralmente é caracterizado por ocupações

instáveis e mal remuneradas.

Durante a década de 90, o fenômeno do “desassalariamento” torna-se

mais presente no cotidiano da massa de empregados no Brasil. Entre 1994 e

1995, mesmo tendo havido uma evolução positiva do PIB – Produto Interno Bruto,

ocorreu uma diminuição de 1,5 milhão no volume de emprego com registro de

carteira. Para que o país pudesse viabilizar o ingresso da nova população no

mercado de trabalho, seria necessário o mesmo 1,5 milhão de vagas a cada ano,

o que para isso seria necessário um crescimento continuado do PIB a uma taxa

de 7%.



13

A participação das mulheres no mercado de trabalho vem crescendo

ano após ano, embora elas enfrentem ainda muitas dificuldades para conciliar

geração de renda com responsabilidades domésticas, considerando as restrições

que são impostas pelas regras vigentes, contidas nos contratos trabalhistas.

Segundo dados do IBGE, os homens possuem uma renda média 50% superior à

das mulheres, no setor informal e nas ocupações menos especializadas. Mesmo

no mercado formal, o avanço na participação das mulheres, não tem significado

condições igualitárias em relação aos homens.

De uma forma geral, a cultura ainda fortemente marcada por traços da

dominação masculina admite que as mulheres exerçam funções no trabalho

apenas como um modo de complementar a renda familiar, não pela conquista da

autonomia e maior inserção social e econômica na sociedade.

Como decorrência deste quadro, cresce cada vez mais no Brasil,

América Latina e também no mundo desenvolvido, a importância da pequena

produção, representada pelas micro e pequenas empresas, como mecanismo

para geração de emprego e renda para as camadas mais pobres da população.

Embora não tendo a mesma proporção produtiva que as grandes empresas, as

micro e pequenas empresas ocupam um papel de destaque em termos de

emprego, renda e diversidade territorial.

3. A ECONOMIA INFORMALNos anos 90, observamos um forte crescimento das ocupações por

conta própria, como decorrência principalmente do desemprego e do processo de

“desassalariamento”. Para cada emprego assalariado criado surgiram 4

ocupações no mercado informal. Enquanto o emprego com registro de carteira

teve uma redução de 4% no período de 1986 a 1998, a quantidade de

trabalhadores por conta própria cresceu em 61% no mesmo período. De acordo

com os critérios do IBGE5, em 1997 havia no Brasil cerca de 9,5 milhões de

empresas informais, com a ocupação de 13 milhões de pessoas, distribuídas

entre empregados por conta própria, pequenos empregadores e trabalhadores

com e sem remuneração. 5 Estão incluídas no Setor Informal as unidades econômicas de produção pertencentes aos trabalhadores por contaprópria, com número inferior a 5 empregados.



14

A conclusão que podemos ter da realidade apresentada anteriormente

é que a economia informal é o segmento da economia brasileira que mais abriga

pessoas vivendo em situação de pobreza no Brasil. Segundo Neri6, “cerca de

51,3% dos pobres brasileiros estão em famílias chefiadas por indivíduos

ocupados no segmento informal”.

A tabela 1 a seguir, demonstra a distribuição da taxa de informalidade

entre os ocupados por 6 categorias de tamanho de cidade no Brasil.

Tabela 1 - Informalidade por tamanho de cidade (%)Total de Informalidade1996 1999

Taxa de VariaçãoAnual

Contribuição paraa Informalidade

TOTAL 41,5 42,5 0,8 100,0

Capital Metropolitana 32,5 35,4 3,0 14,0

Periferia Metropolitana 35,0 36,2 1,1 9,3

Urbano Grande 36,4 37,5 1,0 15,7

Urbano Médio 39,8 39,9 0,1 14,2

Urbano Pequeno 43,2 43,9 0,5 15,1

Rural 55,3 54,8 -0,3 31,6

Fonte: PNDA/IBGE

Os dados revelam que a informalidade tem crescido mais nas regiões

mais densamente povoadas, ou seja nos grandes centros urbanos. No entanto,

podemos observar que as zonas rural e a urbana pequena ainda contribuem

significativamente para a informalidade no país.

Embora o comércio ambulante seja a expressão mais evidente da

economia informal, a mesma é composta por inúmeras atividades econômicas

presentes na indústria, comércio, serviços e agropecuária. Segundo o IBGE, o

comércio com 26,2%, e os serviços de reparação e diversões com 19,8%,

constituem-se nos maiores grupos de atividades, em termos de empreendimentos

informais. Geralmente, quando os trabalhadores assalariados perdem seus

empregos, buscam refúgio no trabalho por conta própria, experimentando uma

6 NERI, Marcelo. Empregos e negócios informais: subsídios para políticas. [s.l.], [s.n.]



15

redução significativa na sua renda mensal, associada a uma forte insegurança

quanto ao seu futuro e proteção social.

Nas atividades econômicas informais, mesmo representando o meio de

sobrevivência de grande parte da população, em especial dos mais pobres, a

grande maioria (97%) não recebeu qualquer tipo de assistência, seja técnica,

jurídica ou financeira, de acordo com pesquisa do IBGE. As que receberam, foram

assistidas principalmente por entidades não vinculadas ao governo. Apenas 5%

dos negócios informais procuraram um empréstimo, nos últimos 3 meses que

antecederam a pesquisa.

A maioria delas reclama do baixo lucro e da falta de capital de giro.

Comparando com o baixo percentual (5%) das que procuraram um empréstimo,

fica evidente que no Brasil ainda não existe sistemas de crédito adequados às

atividades econômicas informais e em escala suficiente para atender o grande

contingente de pequenos negócios populares existentes no país. Tampouco

existem serviços especializados que possam suprir as carências administrativas e

tecnológicas que enfrentam os negócios informais.

4. OS MICROEMPREENDIMENTOS: INSTRUMENTO PARA ODESENVOLVIMENTO ECONÔMICO DOS MAIS POBRES

As micro e pequenas empresas (MPEs) constituem a imensa maioria

do tecido empresarial na América Latina e Caribe. Segundo dados do BID7, 65

milhões de microempresas empregam cerca de 110 milhões de pessoas na

região. Em média, elas representam mais de 96% do total de negócios formais e

mais de 56% da mão-de-obra formal ocupada. Caso acrescentemos os números

referentes às atividades informais, em ambos os casos, este percentual se

elevaria significativamente. Há países como a Nicarágua, onde as MPEs

representam mais de 99% dos estabelecimentos empresariais. No caso do Brasil,

o número total de MPEs representa 94% de todos as empresas existentes,

embora a participação no emprego seja de apenas 37,4%.

A microempresa é a menor organização empresarial, sendo constituída

por variadas formas, que vão desde atividades de subsistência até empresas 7 INFORME ANUAL sobre el desarrollo de la microempresa – 2000. Banco Interamericano de Desarrrollo,. Febrero de2001.



16

estruturadas que utilizam sofisticados processos de produção. Suas principais

características são:

1. São administradas pelo próprio proprietário, sendo mulher em 30%

a 60% dos casos;

2. Possuem menos de 10 empregados;

3. Dependem do trabalho familiar;

4. Misturam as finanças domésticas com as da empresa;

5. Seus ativos são inferiores a U$ 20,000;

6. O acesso ao setor financeiro formal e aos serviços de assistência

técnica é bastante limitado;

7. Seus proprietários possuem pouca formação na área gerencial e

técnica.

A figura chave nas microempresas é o microempreendedor que, de

acordo com o SEBRAE8,

“são pessoas de baixa renda que exercem uma atividadeeconômica autônoma, em diversos segmentos. Essaspessoas, por falta de acesso ao mercado formal de trabalhoou por terem sido excluídas, constituíram um negóciopróprio. Para isso, utilizaram as suas reservas (poupança)como alternativa de sobrevivência. Esses negóciosabsorvem a mão de obra familiar, sendo que osproprietários acumulam funções produtivas e gerenciais,dispondo de pouco capital e tecnologia rudimentar”.

Uma questão que se apresenta é se os microempreendedores são

pobres. Embora a resposta pareça obvia, a situação é um pouco mais complexa.

O setor da microempresa representa cerca de 70% dos pobres da América Latina.

No entanto não se pode afirmar que todos os microempreendedores são pobres.

Os proprietários de microempresas que possuem até 5 empregados, apresentam

índices de pobreza menores do que os trabalhadores da economia em geral.

A visão da sociedade e dos governos em relação às microempresas

tem evoluído nas últimas décadas. A partir dos anos 70 as microempresas

deixaram de ser consideradas apenas como integrantes do setor informal (muitas

vezes percebido como formado por atividades ilegais) para serem vistas como 8 FUNDAMENTOS BÁSICOS DO MICROCRÉDITO – Programa SEBRAE de Apoio ao Segmento de Microcrédito.SEBRAE: Junho, 2001.



17

fontes de sobrevivência para muitos dos países pobres. Nos anos seguintes, as

microempresas passam a ser consideradas como importantes fontes de emprego,

sendo necessário apoio público para torná-las sustentáveis. Um terceiro

paradigma que começou a vigorar no final dos anos 80 e inicio dos anos 90, foi a

percepção das microempresas como negócios lucrativos. Assim, as

microempresas apresentam potencial não somente para geração de empregos,

mas também para participar do crescimento econômico dos países mais pobres.

Apesar do reconhecimento da importância das microempresas para o

desenvolvimento econômico dos países na América Latina, os governos destes

países, em sua maioria, têm adotado políticas genéricas, que são estabelecidas

de forma centralizadas, as quais se revelam pouco eficazes.

As MPEs geralmente apresentam sérias limitações que diminuem o

grau de participação na economia dos países. Este setor tem apresentado baixos

níveis de produtividade e sustentabilidade. Tal situação é causada pela falta de

acesso às tecnologias apropriadas à sua realidade; a falta de infra-estrutura que

melhore sua capacidade produtiva; a escassez de informações e instrumentos

para uma participação mais efetiva no mercado; e principalmente as enormes

limitações para conseguir financiamentos.

A demanda apresentada pelas MPEs por serviços financeiros e de

desenvolvimento empresarial está longe de ser atendida. Embora existam

centenas de organizações provedoras de apoio às MPEs, apenas 5% delas têm

acesso as linhas formais de crédito. De igual modo, os serviços de

desenvolvimento empresariais beneficiam um número muito reduzido de

microempresas a despeito de todos programas de incentivo para sua expansão

na América Latina.

No contexto do mercado aberto e da livre concorrência, as MPEs para

serem competitivas necessitam investir nas seguintes áreas:

1. Especialização de seus serviços/produtos, obtendo vantagens nos

custos e liderança inovadora;

2. Cooperação com outras organizações, fomentando a sinergia nos

negócios que pode possibilitar o desenvolvimento da

complementaridade entre elas;



18

3. Favorecimento de externalidades positivas que favoreçam a

formação dos clusters9 territoriais.

As MPEs por si só não conseguem adquirir a competitividade

necessária para participar no mercado de maneira exitosa. São necessários

também aspectos do entorno territorial que fortaleçam a sua capacidade

institucional, cujos aspectos principais estão descritos a seguir:

1. Disponibilidade de serviços financeiros adequados e de

desenvolvimento empresarial;

2. Dotação de infra-estruturas básicas e equipamentos públicos;

3. Natureza e magnitude da pesquisa e desenvolvimento;

4. Capacitação em gestão empresarial;

5. Articulação do sistema educacional e de capacitação com os

problemas produtivos e empresariais locais;

6. Ampla rede de fornecedores e concorrentes locais;

7. Nível de exigência dos consumidores;

8. Grau de interação criativa entre o setor público, os agentes sociais

e o setor privado.

9 Clusters: aglomerado de atividades afins, que gera uma eficiência conjunta, numa concentração geográfica de empresasinterconectadas (PORTER, 1998).



19

PESQUISA: PEQUENOS EMPREENDIMENTOS URBANOS E SUA VIABILIDADE ECONÔMICAEm 1998, três Organizações Não Governamentais (CEAS URBANO – Centro de Estudos e Ação Social Urbano de

Pernambuco; MOC – Movimento de Organização Comunitária; CEDAC – Centro de Ação Comunitária), com apoio da Agênciade Cooperação Holandesa Vastenaktie (hoje CORDAID), realizaram uma pesquisa10 entre os micro e pequenosempreendedores urbanos nas cidades de Recife/PE, Feira de Santana/BA e Rio de Janeiro/RJ, com o objetivo de conhecermelhor os fatores que determinam a viabilidade econômica desse segmento.

Os principais resultados da pesquisa sobre os microempreendimentos na cidade do Recife/PE, bem como algumasconclusões gerais sobre o segmento, serão apresentados de forma resumida, a seguir:1. a pesquisa realizada pelo CEAS URBANO teve como finalidade principal a obtenção de subsídios sobre a viabilidade

econômica de pequenos negócios na cidade do Recife, possibilitando um melhor entendimento destas unidadesempresariais;

2. o principal setor, onde a presença dos microempreendimentos é mais significativa, foi o de comércio, seguido de serviços,onde a soma destes dois setores totaliza mais de 98% de todos os negócios na cidade;

3. a grande maioria dos microempreendimentos é administrada por seus próprios donos, envolvendo principalmente seusfamiliares. Apenas 20% dos negócios possuem empregados, geralmente em número de 1 ou 2. Tal constatação revela abaixíssima capacidade de geração de emprego dos pequenos negócios. Sua principal função social consiste namanutenção do auto-emprego e geração de renda para a família;

4. a remuneração dos microempreendedores encontra-se na faixa abaixo dos 3 salários mínimos. Apenas 8% ganham entre5 e 10 salários.

5. a principal forma de organização dos microempreendimentos é individual, havendo uma pequena incidência de empresasassociativas ou cooperativas.

6. a localização do negócio em 45% dos casos é na própria residência do microempreendedor. Pouco mais de 10% dosnegócios não têm sede definida. Apenas 23% afirmaram que possuem um ponto comercial específico;

7. a maioria trabalha durante a semana e o final de semana. Esta tendência revela uma das principais características dosmicroempreendimentos que é funcionar o máximo de tempo possível, como forma de aumentar a renda;

8. a grande maioria (70%) dos pequenos negócios funciona de forma não legalizada;9. um número significativo (32%) de microempreendimentos possui faturamento mensal superior a um mil reais. Por outro

lado, 56% deles possuem vendas inferiores a seiscentos reais mensais ou trinta reais por dia;10. em relação ao acesso às linhas de crédito, a grande maioria (83%) informou que nunca obtiveram empréstimos. Os

amigos são a principal fonte de financiamento para os outros 17% de microempreendores. Um dado que impressiona éque apenas 3% dos microemprendedores tomaram empréstimos em entidades de microcrédito;

11. o tipo de controle mais comum (em 70% dos casos) é o caderno de notas, onde o microempreendedor geralmente fazanotações sobre vendas diárias, e algumas despesas pagas de maior valor;

12. o custo mais importante para o pequeno negócio é a aquisição de matéria-prima, embora outras categorias como aluguel emão-de-obra possuem um certo nível de relevância;

13. quase metade (44%) dos pequenos negócios é administrada por mulheres. Porém existe uma diferença significativa entreos rendimentos. No caso das mulheres, 78% possuem rendimento inferiores a 2 salários mínimos, ao passo que apenas57% dos homens estão nesta mesma categoria. Existem evidências de que o trabalho das mulheres é mais realizado nasresidências como forma de conciliar as atividades empresariais e domésticas. Também, as atividades econômicasdesenvolvidas pelas mulheres são com finalidade mais de complementação da renda, portanto menos lucrativas. Noentanto, as mulheres por possuírem mais escolaridade, e pela forma mais arrojada de gerenciamento e com melhorescontroles, estariam mais preparadas para expandir os negócios;

14. em relação à comparação entre escolaridade e nível de renda, observamos que um maior nível de escolarização implicaem maior nível de renda;

As principais conclusões da pesquisa em geral, foram:1. a importância das questões de gênero para potencialização do setor de microempreendimentos;2. o setor comercial é o que mais incorpora os microempreendimentos, embora haja uma tendência de crescimento do setor

de serviços;3. ao contrário do que o senso comum demostra, o percentual (cerca de 20%) de empresas com mais de 10 anos de

funcionamento é bastante razoável;4. os pequenos negócios urbanos são estruturados com a principal finalidade de gerar ocupação e renda para as famílias do

microempreendedores, não apresentando condições de viabilizar a geração de novos empregos;5. a oferta de microcrédito ainda é extremamente reduzida, considerando a demanda existente por parte dos

microempreendimentos;6. a renda dos pequenos negócios normalmente é utilizada como complemento da renda familiar, impossibilitando aos

microempreendedores investirem na melhoria dos seus negócios. Além disso, a capacidade de geração de excedenteseconômicos é bastante limitada.

10 Informações completas sobre a pesquisa podem ser obtidas na publicação: Pequenos Empreendimentos Urbanos e suaViabilidade Econômica. Uma publicação do CEAS URBANO/PE, CEDAC/RJ e MOC/BA. Novembro, 2001.



20

5. DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO LOCALUma nova abordagem tem alcançado projeção entre as diversas

organizações brasileiras que trabalham na promoção da melhoria do nível de vida

da população: o Desenvolvimento Local Integrado e Sustentável – DLIS. Segundo

Silveira, et alii11. o desenvolvimento local pode ser definido como

“...um conjunto de processos interdependentes ecomplementares que se realizam no território, basicamenteem torno de três dimensões interligadas, que se reforçammutuamente: a formação do capital humano e capital social,o desenvolvimento produtivo do território e a concepçãoparticipativa para a gestão do desenvolvimento.”

Para desencadear o processo de desenvolvimento econômico local,

com vistas à melhoria do nível de vida da famílias e comunidade local, é

necessário enfatizar as dimensões:

1. econômica – os empreendedores usam sua capacidade para

estruturar os fatores produtivos locais, para alcançarem níveis

competitivos de produtividade;

2. formação de recursos humanos – adequação da oferta de

conhecimentos e informações às demandas de inovação e

aprendizagem dos grupos locais;

3. sociocultural – os valores e as instituições locais impulsionam o

processo de desenvolvimento;

4. político-administrativa – a gestão local e regional facilita a

articulação entre o público e o privado, para a criação de “entornos

territoriais” favoráveis ao desenvolvimento local;

5. ambiental – atenção às potencialidades e limitações do ambiente na

promoção do desenvolvimento local.

Baseado nestas dimensões, nas últimas décadas tem surgido um

conjunto de experiências inovadoras de desenvolvimento local, na busca de

geração emprego e renda, fomento a atividade empreendedora e criação de

condições favoráveis à melhoria da qualidade de vida da população local. Tais

experiências são caracterizadas por:

11 SILVEIRA, Caio et alii. Ações integradas e desenvolvimento local: tendências, oportunidades e caminhos. SãoPaulo, Pólis; Programa Gestão Pública e Cidadania/EAESP/FGV, 2001.



21

1. estímulo à criatividade inovadora e aos empreendimentos

empresariais;

2. organização de redes interdependentes entre empresas e

atividades vinculadas ao mercado;

3. diversificação produtiva, com ênfase na diversificação e qualificação

dos produtos e processos produtivos;

4. valorização dos recursos endógenos em nível local;

5. busca de novas fontes de geração de emprego e renda.

Deve existir uma relação integradora e produtiva entre o nível local e

global. As empresas devem focar sua ação no nível local, mas buscarem

estabelecer uma interseção com o nível global. Esta interação resulta numa

transferência de conhecimentos entre os dois níveis. Também possibilita a

geração das condições e recursos necessários para promoção do

desenvolvimento econômico local.

É importante ressaltar nas ações de geração de trabalho e renda no

nível local, o desencadeamento de processos extra-econômicos, tais como:

questões étnicas e de gênero, relação entre identidade cultural e capacidade

empreendedora e a constituição de novas formas de organização e relação social.

A sinergia entre as dimensões econômica e social é considerada como um dos

fatores cruciais para o êxito das experiências de desenvolvimento local.

6. MICROFINANÇAS – SERVIÇOS FINANCEIROS PARA OS POBRES

6.1 Um pouco de históriaAs experiências iniciais em microcrédito, que se tem notícias,

remontam ao ano de 1846 quando o pastor Raiffeinsen criou a Associação do

Pão, com a finalidade de apoiar agricultores endividados no sul da Alemanha

após um rigoroso inverno, pela cessão de farinha de trigo para, através da

fabricação e comercialização do pão, pudessem obter capital de giro. A

Associação cresceu e transformou-se numa cooperativa de crédito. Logo depois,

no ano de 1900, um jornalista na cidade de Quebec no Canadá, criou as Caisses



22

Populaires com um capital inicial de 26 dólares aportados por 12 amigos, com a

finalidade de emprestar para os mais pobres.

Em 1953 nos EUA, Walter Krump, presidente de uma metalúrgica em

Chicago, criou os “fundos de ajuda” cuja finalidade era atender aos associados

necessitados. Cada empregado contribuía com US$ 1 mensalmente para o fundo.

Os “fundos de ajuda” cresceram e foram transformados na Liga de Crédito, sendo

posteriormente criadas outras Ligas de Crédito dando origem a Federação das

Ligas de Crédito, que atualmente operam em diversos países.

Embora estas e outras experiências com características de

microcrédito tenham ocorrido no mesmo período em diversas partes do mundo, a

iniciativa que difundiu o conceito de microcrédito pelo mundo foi a iniciada pelo

professor economista Muhamad Yunus no ano de 1976, em Bangladesh, quando

ele resolveu emprestar pequenas quantias a microempreendedores das aldeias

próximas à universidade onde lecionava, para que eles se livrassem dos agiotas

que cobravam juros extorsivos. A experiência cresceu, recebendo aportes de

bancos e instituições privadas, e em 1978 foi criado o Grameen Bank,

estabelecendo as bases para o modelo atual de microcrédito.

A partir da experiência do Grameen Bank, a filosofia do microcrédito

se espalhou pelo mundo, gerando a revolução no acesso ao crédito pelos

microempreendedores pobres. Inspirados no modelo de Bangladesh inúmeras

experiências foram criadas em 60 países, dando origem ao movimento de

microfinanças que culminou com a realização da Conferência Global de

Microcrédito (Microcredit Summit)12.

6.2 Contexto das microfinançasEmbora tenha alcançado uma rápida expansão pelo mundo e

principalmente na América Latina, as microfinanças não conseguem atender

ainda toda a demanda de serviços financeiros existentes para o setor das micro e

pequenas empresas. Apenas 5% dos microempreendores conseguem ter acesso

a serviços financeiros. Este baixo índice de cobertura é ocasionado pela

12 Veja quadro específico sobre a Microcredit Summit.



23

inadequação das linhas de crédito das instituições financeiras reguladas, e a

baixa capacidade operacional das Organizações Não Governamentais.

Um estudo realizado pelo BID na América Latina, sobre as

organizações que operam microcrédito13, revela que existe uma forte presença de

instituições de pequeno porte; ausência de informações consistentes e confiáveis,

sustentabilidade operacional e financeira duvidosa, altos custos operacionais e

baixa produtividade por agente de crédito.

Apesar da sua capacidade atual limitada, o microcrédito constitui numa

ferramenta eficaz de promoção e consolidação das atividades econômicas locais.

Através do microcrédito é possível ampliar a oferta de serviços financeiros para os

microempreendedores, viabilizando setores da economia local. No entanto, não

se pode esperar que o microcrédito seja um instrumento para qualquer situação

social ou econômica, como por exemplo a criação de um mercado inexistente

para um produto, tornar empreendedor uma pessoa que não possua estas

características ou tampouco descobrir uma tecnologia que reduza custos e

aumente a produtividade.

A atividade de microfinanças é importante nos seguintes níveis:

1. macroeconômico – contribuindo para o crescimento econômico

sustentável e eqüitativo;

2. institucional – constituindo-se como parte de um sistema financeiro

que consegue abranger os mais pobres;

3. microeconômico – criando oportunidades de desenvolvimento para

os microempreendedores, que possuam capacidade

empreendedora.

Pela sua natureza e especificidade em tentar atuar com um segmento

que não apresenta condições de acesso ao sistema financeiro regulado, as

microfinanças são atividade complexa, que apresentam obstáculos próprios para

os entrantes na indústria de microfinanças. Esta complexidade implica na

dificuldade de reprodução do modelo de forma rápida e em larga escala. Portanto,

não se pode querer criar um programa de microcrédito e esperar que ele atinja

um alto padrão de desempenho em um curto espaço de tempo. 13 A diferença entre microfinanças e microcrédito está na sua abrangência. Enquanto microfinanças incorpora outrosserviços financeiros não produtivos, o microcrédito destina-se exclusivamente para atividades econômicas produtivas.



24

Segundo Pedro Arriola14 (ASOFIN/Bolívia) os elementos considerados

relevantes para o sucesso na implantação de um sistema de microfinanças são:

1. forma jurídica adequada, com stakeholders comprometidos com o

objetivo social e visão empresarial da organização;

2. pessoal qualificado e experiente na atividade;

3. sistema adequado de incentivos para a equipe;

4. estrutura administrativa simples e adequada às atividades da

instituição;

5. sistema de controle seguro e eficiente;

6. desenvolvimento de produtos creditícios que atendam as

necessidades do público-alvo;

7. tecnologia de concessão do crédito adequada;

8. sistema de processamento de dados que possibilite o controle das

operações e da inadimplência;

9. política de fixação das taxas de juros que proporcione um retorno

adequado, capaz de viabilizar a sustentabilidade financeira;

10. recursos financeiros suficientes, possibilitando o alcance de um

maior número de microempreendedores;

11. marco legal e regulatório adequado que estimule o crescimento da

indústria de microcrédito.

Além das ONGs, cada vez mais outros segmentos econômicos e

sociais têm procurado atuar no setor das microfinanças. Estimuladas pelas

agências multilaterais e bancos governamentais de fomento, as instituições

financeiras reguladas estão direcionando suas estratégias para atuação junto a

este segmento, vislumbrando uma perspectiva de lucro neste setor. Tal estímulo

parte do pressuposto que somente através da banca comercial é que se

conseguirá uma massificação na oferta de crédito para os microempreendedores.

Lucano e Taborga15 elaboraram uma tipologia que descreve as

diversas modalidades de instituições atuantes em microfinanças (IMFs –

Instituições Microfinanceiras).

14 GOLDMARK, Lara *(org.). Seminário Internacional: BNDES Microfinanças – Ensaios e Experiências. Rio de Janeiro:BNDES, maio de 2000.15LUCANO, Fernando e Taborga, Miguel. Tipologia de instituciones financieras para la microempresa em America yEl Caribe. Paper ocasional. Washington, DC: Inter-American Development Bank, 1998.



25

Quadro 1. Tipologia das Instituições de MicrofinançasInstituiçõesFinanceirasComerciais

InstituiçõesFinanceiras

Especializadas

ONGsEspecializadas

ONGs comMúltiplos

PropósitosEstratégia emetas

Expansão para

novos mercados

Imagem institucional

Lucratividade

Impacto social

Impacto social

Cobertura dos

custos

Certificação

impacto social

cobertura dos

custos iniciais

Clientes Microempreen-

dedores em minoria

Micro e pequenos

empreendedores

Microempreen-

dedores

Microempreen-

dedores

Forma legal Bancos

Companhias

financeiras

Cooperativas de

crédito

Bancos

Companhias

financeiras

Cooperativas de

crédito

ONGs ONGs

Metodologia Empréstimo

individual

Instrumentos variam

de acordo com

segmento

Empréstimo

individual e/ou

grupo solidário

Leasing

Empréstimo

individual e/ou

grupo solidário

Empréstimo

individual e/ou

grupo solidário

Sustentabilidade São completamente

sustentáveis

Luta para

lucratividade e

eficiência

Luta para

eficiência

operacional

Dificuldades para

isolar as

atividades

microempreen-

dedoras

Origem do capital Capital próprio

Certificados

Empréstimos inter-

bancários

Depósitos de

clientes

Fundo de doadores

Capital próprio

Certificados

Empréstimos inter-

bancários

Depósitos de

clientes

Fundo de

doadores

Empréstimos

bancários

Subsídios

Fundos sociais

Fundo de

doadores

Poucos

empréstimos

bancários

Subsídios

Fundos sociais

Fundo de

doadores



26

Exemplos Bco del Comercio

(C.R.)

Bco Empresarial

(Guat.)

FASSIL (Bolivia)

Bco del Pacifico

(Ecua.)

Financ. Familiar

(Par.)

FIE (Bolívia)

Mibanco (Peru)

Los Andes

(Bolívia)

BancoSol (Bolívia)

Fin. Calpia (El

Salv.)

Multicredit

(Panamá)

Propesa (Chile)

Empreender (Arg.)

Fundasol (Urug.)

Prodem (Bolívia)

Funadeh

(Honduras)

CARE

FINCA

Catholic Relief

Serv.

Várias ONGs,

Bancos

Comunitários e

Org, de base.

A partir da entradas de novos players nas microfinanças, as tendências

futuras são: aumento da competição entre as organizações; maior presença da

banca comercial; e rápido crescimento do alcance das microfinanças em relação

aos microempreendedores.

A entrada das instituições financeiras no mercado das microfinanças

faz com que as ONGs necessariamente tenham que repensar sua posição nesta

área. As ONGs ainda possuem a vantagem competitiva do compromisso com sua

missão e um forte conhecimento da base de seus clientes. No entanto, tais

vantagens podem não ser suficientes para manterem as ONGs no mercado das

microfinanças. Quatro possíveis alternativas são apresentadas por Rhyne e

Christen16 para um reposicionamento das ONGs:

1. competir frontalmente – em muitos países onde a competição é

muito acirrada, as ONGs necessitarão se preparar para competir,

como forma de sobreviver no mercado. Os possíveis erros nesta

área terão um custo mais elevado do que antes;

2. buscar novas fronteiras – algumas ONGs podem conseguir êxito no

mercado, procurando mover-se para novas áreas e/ou grupos ainda

não assistidos por outras organizações;

3. Prestar serviços técnicos em microfinanças – as ONGs podem

desempenhar um papel importante no desenvolvimento de novos

produtos, na formação de pessoal, etc. Seu papel será criar as

16 RHYNE, Elisabeth e CHRISTEN, Robert Peck. Microfinance – Enters the Marketplace. Washington, DC: U.S. Agencyfor International Development. [s.n]



27

condições para que as outras organizações possam entrar no

mercado;

4. Sair do mercado – nos mercados mais saturados, algumas ONGs

têm decidido se retirar da atividade, transferindo seus clientes para

uma outra organização.

Em relação a prestação de serviços técnicos em microfinanças

algumas ONGs têm atuado como terceirizadas de instituições financeiras que

querem operar microcrédito e não dominam a tecnologia de concessão do crédito.

As mudanças em curso no contexto das microfinanças alterarão a

identidade e imagem das IMFs perante os microempreendedores, empregados,

investidores e apoiadores. Pelo menos duas tendências fundamentais terão um

maior efeito em relação à identidade e imagem das IMFs:

1. as tradicionais fronteiras das microfinanças estão se tornando

difusas. As novas organizações entrantes no mercado de

microfinanças, não se consideram necessariamente como IMFs e

portanto não se sentem constrangidas a atuarem com base nos

princípios e práticas tradicionais das microfinanças;

2. a motivação original que impulsiona a expansão das microfinanças

tem mudado de desenvolvimento para lucratividade. No inicio, os

governos, doadores e ONGs desejavam melhorar a qualidade de

vida dos pobres. Tal motivação era expressada de forma variada

como alivio da pobreza, criação de empregos e desenvolvimento

microempreendedor. Ao contrário, os novos entrantes possuem

motivações baseadas em tamanho de mercado consumidor e

principalmente na lucratividade.

As dúvidas em relação às mudanças em curso está em como a

mudança de identidade e imagem afetará os clientes. Não há evidências de que

as microfinanças continuarão tendo como principal público-alvo os

microempreendores pobres. Tampouco há indicações de que haverá impacto

social em termos de transformação das condições de vida dos

microempreendedores.



28

MICROCREDIT SUMMIT – CONFERÊNCIA GLOBAL DE MICROCRÉDITO17

No período de 2 a 4 de fevereiro de 1997, 3000 pessoas representando organizações governamentais, agências de

desenvolvimento, ONGs e instituições financeiras de 137 países do mundo, reuniram-se em Washington DC para realizar a

conferência que ficou conhecida como Microcredit Summit. Esta conferência foi considerada como a mais importante já

realizada em relação ao microcrédito. Os participantes aprovaram uma meta ambiciosa para ser cumprida até o ano de 2005:

conceder crédito para 100 milhões de famílias pobres, em particular às mulheres.

Estima-se que serão necessários cerca de U$ 21,6 bilhões para cumprir esta meta, compreendendo recursos para

formação de pessoal e composição dos fundos de empréstimos. De acordo com a conferência será necessário também

proporcionar aos mais pobres outros serviços: informações relativas ao mercado; tecnologias e métodos para melhoria da

produtividade; sistemas de saúde e segurança social; e gestão administrativa empresarial.

Em relação a importância do microcrédito no combate a pobreza, a conferência apresenta 7 conclusões baseadas em

experiências práticas:

1. os mais pobres são “um bom risco”;

2. é possível implementar programas sustentáveis nos países em desenvolvimento;

3. os modelos de microcrédito podem ser facilmente replicados em outros países;

4. os programas se ampliam para atender às necessidades de um número elevado de pessoas muito pobres;

5. programas de microcrédito ajudam os pobres a sair da miséria;

6. programas de microcrédito estimulam a poupança e a acumulação de ativos;

7. os programas de microcrédito estimulam um amplo leque de progressos sociais.

Na declaração da conferência, foi ressaltado também quais os aspectos que tornam os programas de microcrédito

bem sucedidos:

1. focado nos mais pobres e, prioritariamente para as mulheres;

2. procedimentos simples para avaliação e aprovação do crédito;

3. liberações rápidas, em pequenas quantias, num curto prazo de tempo;

4. procedimentos e estratégias claras para recuperação do crédito;

5. condicionamento da liberação dos créditos mais altos à qualidade dos reembolsos;

6. taxas de juros suficientes para cobrir custos de operação;

7. estímulo à poupança junto com o crédito

8. participação democrática dos clientes;

9. sistemas eficientes de gestão e informação.

Para operacionalizar o alcance da meta, a Conferência estabeleceu um plano de ação, enfocando os seguintes

aspectos:

1. algumas IMFs ainda necessitam de um apoio institucional e financeiro para alcançarem a sustentabilidade;

2. as instituições bilaterais e multilaterais desempenham um papel importantíssimo no fortalecimentos das IMFs;

3. é fundamental reforçar a capacidade institucional das IMFs, sejam ONGs, cooperativas, bancos, etc. Para isso, torna-se

necessário um intercâmbio permanente de informações e conhecimentos práticos sobre a atividade de microcrédito.

Em termos de mecanismos para viabilização do plano, a Conferência recomendou que cada instituição participante

elaborasse seu próprio plano de ação, e também criou os Conselhos do Microcredit Summit, representando a sociedade civil e

com a finalidade de que as organizações possam se apoiar mutuamente na concretização da meta.

6.3 A situação das microfinanças na América LatinaA América Latina tem sido uma das regiões onde mais se propagou as

microfinanças nas últimas décadas. Associando à demanda potencial existente a

17 DELNET – Boletim Informativo Eletrônico do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Local. N.4 – Especial Microcrédito.Centro Internacional de Formação da Organização Internacional do Trabalho, 2000.



29

atuação de ONGs internacionais e locais, além do apoio das agências bilaterais e

multilaterais, criou-se um cenário para a rápida expansão das microfinanças em

muitos países da região.

Em alguns países, como é o caso da Bolívia, as microfinanças se

expandiram de tal modo, que tanto em nível de escala como de desenvolvimento

tecnológico, as experiências ali vividas servem de referências para outros países

que somente agora despertam para as microfinanças como é o caso do Brasil, o

maior mercado de microempreendimentos da América Latina.

Vários modelos específicos de microfinanças têm sido implementados

nos diversos países da América Latina. Em todos eles, perpassa a idéia de

regulamentação do setor, como forma de garantir uma expansão em larga escala,

que possa atender um contingente significativo da demanda existente de crédito

pelos microempreendedores. O quadro abaixo demonstra os modelos específicos

de microfinanças segundo algumas características.

Quadro 2. Modelos específicos de microfinanças na América Latina

BOLÍVIA PERU EL SALVADOR BRASIL

Nome Fundo FinanceiroPrivado (FFP)

EDYPME Sociedade de Crédito SCM

Ano de Criação 1995 1995 2000 1999

Capital Mínimo 1 milhão 245 mil 2,86 milhões 60 mil

No. Instituições 6 9 0 4

Adequação capital 10% 9,09% 12% (igual aos bancos) 5 x ativo

Checagem Não Não Sim Não

Poupança Sim Sim, se tivercapital US$ 1

milhão

Sim Não

Tamanho máximodo empréstimo

3% segurado (US$ 30mil)

1% não segurado (US$10 mil)

5% (US$12,225)

2,5% individual (US$71,5 mil)

10% institucional (US$286 mil)

US$ 6mil

Operaçõesrestritas

Trust, equities

Supervisão Sup. de bancos Sup. bancos Sup. bancos BancoCentral

Fonte: JANSON, Tor. Regulamentação do Setor de Microfinanças. Artigo contido em: Seminário Internacional. BNDES

Microfinanças – Ensaios e Experiências. Rio de Janeiro: BNDES, 2000.



30

Como forma de apresentar uma visão ampla da situação das

microfinanças na América Latina, vamos abordar com mais especificidade o caso

da Bolívia, como o país na região de maior desenvolvimento nas microfinanças e

o caso do Brasil, o país entrante com maior potencial de crescimento da indústria

do microcrédito.

6.3.1 O caso da BolíviaO setor de microfinanças na Bolívia deve ser analisado sob a ótica de

um país pobre, que possui uma grande dimensão geográfica e pouca densidade

populacional. É neste contexto que se expandiu um dos mercados de

microfinanças mais desenvolvido do mundo.

Estima-se que a demanda por microcrédito na Bolívia é superior a 900

mil microempreendimentos, sendo 500 mil na zona urbana e 400 mil na zona

rural. Calcula-se que 90% dos postos de trabalhos gerados nos últimos anos,

foram provenientes do setor informal.

A Bolívia é o país onde a presença de instituições financeiras não

bancárias é mais significativa. Em 1998 cerca de 14% dos empréstimos e

colocações do sistema financeiro foram realizadas por instituições não bancárias.

Em outros países, como o Chile e no Peru esta cifra só alcançava 3,1% e 3,4%

respectivamente.

Os principais fatores que impulsionaram o fortalecimento das

microfinanças na Bolívia foram:

1. a proliferação de ONGs fortes, que surgiram durante o período de

ditadura, a partir do final dos ano 60, como forma de contestação ao

regime político e econômico vigente na época;

2. o crescimento da economia informal (estima-se em 60% da PEA

trabalhando na informalidade), decorrente do crise econômica da

metade da década de 80;

3. o apoio da cooperação técnica internacional e o aporte de recursos

pelas agências bilaterais e multilaterais;



31

4. o afastamento do Estado da atividade financeira, propiciando o

surgimento de instituições financeiras privadas, e a atuação das

ONGs no mercado de microfinanças;

5. o papel assumido pelo Estado de facilitador e regulamentador da

atividade microfinanceira no país;

Durante toda a década de 90, as microfinanças alcançaram um notável

crescimento na Bolívia, possibilitando que no final do ano de 1999, a carteira de

crédito das IMFs reguladas e não reguladas, fosse de US$ 247 milhões com um

número de 356.473 clientes ativos, conforme demonstrado na tabela a seguir.

Tabela 2. Entidades de microfinanças na Bolívia em 31/12/99

INSTITUIÇÕES Carteira (em US$) Inadimplência (%) Número de clientes

Entidades Reguladas

BANCO SOL

CAJA LOS ANDES

FASSIL

FIE

FONDO DE LA COMUNIDADE

ECOFUTURO

82.273.411

35.852.453

18.211.995

18.519.641

11.561.492

3.442.000

7,0

6,5

13,8

6,2

12,1

0,0

73.073

36.815

27.461

24.114

2.097

4.723

Entidades Não Reguladas

PRODEM

AGROCAPITAL

FADES

IDEPRO

ANED *

CIDRE

FONDECO

SARTAWI*

CRECER

PROMUJER

FUNBODEM

21.769.413

13.191.282

10.412.710

8.471.592

6.654.326

3.337.630

3.523.041

2.904.740

2.842.318

2.196.573

1.838.502

7,0

7,8

5,2

11,5

8,6

3,8

8,9

12,6

0,3

0,4

9,8

39.909

4.524

27.905

13.303

45.359

5.458

5.693

6.149

19.327

18.919

1.644

TOTAL 247.003.119 356.473* Dados de junho/1999

Fonte: ASOFIN

Atualmente, o sistema de microfinanças na Bolívia apresenta as

seguintes características:



32

1. instituições financeiras regulamentadas e auto-sustentáveis;

2. um mercado competitivo e dinâmico;

3. altos níveis de cobertura da demanda;

4. boas tecnologias financeiras em permanente aperfeiçoamento;

5. elevados níveis de investimento patrimonial e de acesso a fundos;

6. um marco regulatório adequado.

Para agregar as principais IMFs da Bolívia e estimular a

regulamentação do setor, foi criada a ASOFIN – Associação das Instituições

Financeiras Especializadas em Microfinanças. Trata-se de uma entidade

associativa que integra 6 Fundos Financeiros Privados, um banco especializado

em microfinanças, a maior cooperativa de crédito do país e uma ONG que se

encontra em processo de conversão para Fundo Financeiro Privado.

O final da década de 90 revelava uma surpresa para as IMFs na

Bolívia. A partir de 1999, instituições especializadas em crédito ao consumidor

começaram a encarar as microfinanças como um mercado promissor, e passaram

então a operar na Bolívia, com estratégias extremamente agressivas. Ao mesmo

tempo o país estava vivendo um período recessivo que diminuiu os postos de

trabalho, bem como a atividade produtiva na Bolívia.

As instituições de crédito ao consumidor, passaram a atrair os clientes

das microfinanças, com a facilidade do crédito, bastando apenas que os mesmos

comprovassem que eram clientes de uma instituição de microcrédito. Muitos

microempreendedores então passaram a fazer “empréstimos cruzados”,

tornando-se clientes de várias instituições de crédito ao mesmo tempo.

A falta de critérios técnicos mais rigorosos na concessão do crédito,

associado a uma oferta excessiva, provocou um super-endividamento dos

microempreendedores os quais se tornaram insolventes. Surgiram então as

“Associações dos Devedores”, com a finalidade de organizar protestos contra as

instituições de crédito, exigindo o perdão das dívidas e a redução nas taxas de

juros. Logo depois, alguns líderes das Associações de Devedores foram presos

por agirem fraudulosamente contra os próprios associados. Os novos líderes

porém, deram continuidade ao movimento, desta vez mais agressivos, exigindo

além do perdão das dívidas, a redução das taxas de juros para 2% ao ano, a



33

extensão dos prazos de pagamento, etc. No auge da crise, em Julho de 2001,

alguns manifestantes carregaram dinamites para a Superintendência dos Bancos,

mantendo refém os funcionários e ameaçando explodir o prédio. Embora tenha se

realizado as negociações com o governo e instituições financeiras, as concessões

conseguidas pelos clientes insatisfeitos foram muito poucas. O risco em todo o

processo consiste na politização do movimento, o que pode reservar mais

surpresas para o futuro.

Em conseqüência do movimento, a ACCESO, uma entidade

especializada em crédito de consumo, que estava operando no segmento de

microfinanças, viu sua carteira de US$ 92 milhões e 88 mil clientes reduzir em 1/3

do seu tamanho, com um incremento de quase 3% na inadimplência. Embora as

IMFs não tenham sido seriamente afetadas, muitas delas viram seu desempenho

cair neste período. Toda esta situação fez o governo estabelecer padrões mais

exigentes para entrada no setor de microfinanças, numa tentativa de proteger a

indústria de operadores inescrupulosos.

Os especialistas concluem que os resultados apresentados na crise

das microfinanças em 1999/2000, foram resultantes de:

1. entrada de entidades financeiras especializadas em crédito de

consumo;

2. aumento da concorrência entre as IMFs;

3. crise econômica generalizada;

4. surgimento de um sobre-endividamento;

5. falência de muitos instituições operadoras de crédito;

6. redução da moral de pagamento e prudência dos devedores,

devido a oferta excessiva de crédito;

7. o surgimento da Associação de Devedores.

6.3.2 O caso do BrasilCom um PIB de US$ 715 bilhões e uma população de 167 milhões de

pessoas, o Brasil, de proporções continentais, é o país mais promissor do mundo

para as microfinanças. No entanto, enquanto outros países da América Latina

alcançaram um crescimento vertiginoso, até hoje as microfinanças no Brasil



34

permanecem com um desempenho extremamente tímido, considerando o

potencial do país. O programa Crediamigo do Banco do Nordeste, que é o maior

programa brasileiro, e a rede CEAPE18, presente em 13 estados, juntos

atenderam um número irrisório de 70 mil clientes.

As razões apresentadas para o fraco desempenho das microfinanças

no Brasil são as mais variadas possíveis. Goldmark et alii.19 apresenta os

seguintes argumentos :

1. o quadro de hiper-inflação que atingiu o país até o ano de 1994, que

inibiu a entrada das microfinanças no país;

2. a existência de muitas linhas de crédito governamentais

subsidiadas;

3. o marco legal/regulamentar do sistema financeiro nacional

desfavorável para as IMFs;

4. alto desenvolvimento do mercado de crédito para consumo,

principalmente voltado para o consumidor de baixa renda;

5. as IMFs no Brasil são débeis em termos institucionais e financeiros;

A história do microcrédito no Brasil não é recente. A primeira

experiência ocorreu em Pernambuco no ano de 1973, quando o Projeto UNO foi

implementado com o apoio da Acción International. Este projeto foi o precursor da

rede CEAPE. Apesar deste início precoce, as microfinanças no Brasil somente

tomaram impulso para crescer após a entrada do BNDES20 como o grande

apoiador.

Em 1996, o BNDES lançou o Programa de Crédito Produtivo Popular –

PCPP, com o objetivo de difundir o conceito de microcrédito no país, e promover

a formação de uma ampla rede institucional, capaz de conceder crédito aos

milhões de microempreendedores formais e informais brasileiros.

O PCPP se desenvolve através de um convênio de cooperação técnica

não reembolsável firmado entre o BNDES e o BID, no qual o BNDES atua como

órgão executor e beneficiário. A Development Alternatives, Inc - DAI, uma

18 Centro de Apoio ao Pequeno Empreendedor19 Goldmark, Lara, at alli. The Status of Microfinance in Brazil: Briefing paper for speakers at the BNDES Seminar, May 2-3,2000.20 Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social



35

empresa americana de consultoria em microfinanças presta assistência técnica ao

programa.

As áreas de atuação do programa são:

1. investimentos na infra-estrutura do mercado, através da:

1.1. transparência das informações financeiras e operacionais e

serviços de classificação institucional (rating) e auditoria;

1.2. sistemas de informação gerencial;

1.3. desenvolvimento e adoção de novas tecnologias;

1.4. disponibilização de informações técnicas sobre microfinanças;

2. projetos estratégicos para o desenvolvimento da indústria de

microfinanças;

3. fortalecimento institucional das IMFs. Neste aspecto, são apoiados

6 tipos de projetos:

3.1. governabilidade;

3.2. regionalização;

3.3. transformação institucional;

3.4. criação de Sociedades de Crédito ao Microempreendedor –

SCM:

3.5. Entrada de Banco ou outras Instituições Financeiras no

segmento das microfinanças.

A partir da iniciativa do BNDES, outras organizações também

passaram a se interessar pelo microcrédito no país. Assim, bancos federais (CEF,

Banco Brasil), privados (Unibanco), bancos estaduais de desenvolvimento

(BDMG, DESENBAHIA, etc.), instituições financeiras (Fininvest), governos dos

estados (SP, PE, etc.) municípios (Juiz de Fora, Recife, etc.) e organizações

nacionais de apoio às micro e pequenas empresas (SEBRAE), lançaram

programas de incentivo e suporte à indústria de microcrédito no Brasil.

Outro fator que tem favorecido a expansão do microcrédito no Brasil é

a constituição de um marco legal favorável à operação das IMFs concedendo

crédito aos microempreendedores. Este processo foi desencadeado a partir de

uma reunião organizada pelo Conselho do Comunidade Solidária, para tratar

sobre “Alternativas de Ocupação e Renda”, realizada em Agosto de 1997, onde



36

se debateu de forma ampla o tema do microcrédito. Na oportunidade, foram

aprovados dois consensos21 básicos em relação ao microcrédito:

“O chamado microcrédito ou crédito popular podecumprir um papel estratégico no campo das políticas detrabalho e renda – visto não como uma políticacompensatória, mas como elemento de uma perspectivamais ampla de integração de empreendimentos “populares”ou de “pequeno porte” no processo de desenvolvimento,dentro de uma ótica não-excludente.

O crédito popular só conseguirá se expandir paracumprir o seu papel estratégico se for tratado de formadiferenciada do crédito tradicional.”

Como resultado da reunião, foi criado um Grupo de Trabalho sobre

Microcrédito, composto por representantes do Banco Central, BNDES, e

Ministério da Fazenda, e participação do Comunidade Solidária, com a finalidade

de apresentar uma proposta de regulamentação do microcrédito no país. A partir

das contribuições do Grupo de Trabalho, o Governo Federal passou a baixar

medidas provisórias que facilitassem a configuração de um modelo legal para as

IMFs. Desde 1999 então, há uma nova regulamentação22 para o microcrédito no

país, permitindo que haja dois modelos que possibilitam às IMFs:

1. se qualificarem como Organização da Sociedade Civil de Interesse

Público – OSCIP, não estando sujeitas à Lei da Usura. Trata-se de

organizações do Terceiro Setor que se dedicam a sistemas

alternativos de crédito, sem vinculações com o Sistema Financeiro;

2. obterem uma licença do Banco Central para operar uma Sociedade

de Crédito ao Microempreendedor – SCM, com finalidade lucrativa,

tendo por objeto social exclusivo a concessão do crédito ao

microempreendedor.

21 Documento-Base para a XVI Reunião do Conselho da Comunidade Solidária, Quinta Rodada de Interlocução Políticasobre Alternativas de Ocupação e Renda, 1997. Disponível em http:/www.comunidadesolidaria.org.br22 Veja quadro: Marco Jurídico do Microcrédito no Brasil



37

MARCO JURÍDICO DO MICROCRÉDITO NO BRASIL23

O marco jurídico das instituições de microcrédito no Brasil é recente e basicamente está composta pelas seguintesnormas: - Lei n° 9790, de 23 de março de 1999Define os requisitos que devem ser cumpridos pelas pessoas jurídicas de direito privado sem fins lucrativos a fim de seremqualificadas como Sociedade Civil de Interesse Público e institui a regras que regem seu funcionamento e controle, incluindoacordo de cooperação que deve reger as relações entre as referidas sociedades e o setor público.- Decreto n° 3100, de 30 junho de 1999Regulamenta a lei n° 9790 definido os aspectos vinculados aos requisitos para autorização, funcionamento e supervisão dasSociedades Civis de Interesse Público. - Portaria n° 361, do Ministério da JustiçaRegulamenta os procedimentos para a qualificação de pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, comoOrganização da Sociedade Civil de Interesse Público. - Circular Banco Central n° 2915, de 5 de agosto de 1999Estabelece os procedimentos relativos à autorização e ao funcionamento das Sociedades de Crédito para oMicroempreendedor.- Medida provisória n° 1965-11, de 3 de fevereiro de 2000Exclui do alcance da lei da usura as Sociedades Civis de Interesse Público e as Sociedades de Crédito para oMicroempreendedor - Circular Banco Central n° 2898, de 29 de fevereiro de 2000Estabelece os padrões contábeis para as Sociedades de Crédito para os Microempreendedores com base naquelas vigentespara as companhias financeiras.- Medida provisória n° 2143-33, de 31 de maio de 2001Altera a redação do art. 18 da Lei n° 9790 de 23 de março de 1999. - Medida provisória n° 2113-32, de 21 de junho de 2001Inclui as OSCIP como beneficiárias de doações nos termos e condições estabelecidos pelo inciso II do parágrafo 2° da Lei n°9249, de 1995. - Resolução do Banco Central n° 2874, de 26 de julho de 2001Dispõe sobre a constituição e o funcionamento de sociedades de crédito ao microempreendedor (SCM) definindo as normassobre a natureza, constituição, capital mínimo e sua integralização, seu marco operacional, limites individuais de crédito,proibições, postos de atendimento e supervisão das Sociedades de Crédito ao Microempreendedor , assim como os a formade atuação do BC em relação as mesmas.

A partir do marco legal que está sendo construído, podemos identificar

seis possíveis modalidades de instituições que operam microcrédito no Brasil:

1. as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público –

OSCIPs;

2. as Sociedades de Crédito ao Microempreendedor – SCMs;

3. as Organizações Não Governamentais - ONGs24

4. os programas governamentais de microcrédito;

5. as cooperativas de crédito;

6. as linhas de crédito especiais dos bancos comerciais.

A partir das iniciativas de apoio institucional e financeiro às IMFs, e da

regulamentação da indústria de microfinanças, surgiram diversas organizações

operadoras de microcrédito, de acordo com as modalidades acima. Uma pesquisa

23 Fonte: URL = http:/www.geranegocio.com.br (2000)24 das 6 modalidades, as ONGs são as únicas que permanecer sujeitas a Lei da Usura, ou seja, não podem cobrar taxas superiores a 12% ao ano.



38

realizada pelo IBAM25, com apoio da Fundação Ford identificou 110 IMFs

operando no Brasil, até Novembro de 2000.

Atualmente, a modalidade que mais cresce é a das Sociedades de

Crédito ao Microempreendedor, em razão do apoio dos órgãos do Governo

Federal que consideram esta modalidade a mais apropriada para o mercado

brasileiro, e com maior capacidade de expansão no curto espaço de tempo.

A maioria das IMFs é muito recente, com um baixo volume de

operações em microcrédito. Não existe um ranking atualizado que indique quais

as maiores IMFs do Brasil em número de clientes e volume de carteira. O último

levantamento foi realizado por Goldmark26 em abril de 2000, que apresentou a

seguinte tabela das maiores instituições de microfinanças no Brasil.

Tabela 3 – Instituições de Microcrédito que operam no Brasil – Abril / 2000.

Nome/Localização/Matriz/Início das operações

Tipo deInstituição

No. AgentesDe crédito

ClientesAtivos

CarteiraAtiva (R$milhões)

Taxas deJuros

(%)

Banco do Nordeste

Fortaleza/CE

1998

Banco Público ND 36.786 8,9 6,5

CEAPE/PE

Recife/PE

1992

ONG 15 9.123 4,8 6,5

CEPAE/MA

São Luiz/MA

1989

ONG 10 4.859 2,8 5,5

CEAPE/RN

Natal/RN

1990

ONG 11 3.265 2,2 5,8

CEAPE/SE

Aracaju/SE

1991

ONG 7 2.679 2,0 5,27

PORTOSOL ONG 12 2.383 3,1 4,28

25 Perspectivas de Expansão das Microfinanças no Brasil: Marco Legal, Capitalização e Tecnologia – Relatório Final. Riode Janeiro: IBAM – Área de Desenvolvimento Econômico e Social / Núcleo de Economia Local, 2001.26 Goldmark, Lara, at alli. The Status of Microfinance in Brazil: Briefing paper for speakers at the BNDES Seminar, May 2-3,2000.



39

Porto Alegre/RS

1996

CEAPE/RS

Porto Alegre/RS

1987

ONG 11 2.111 2,3 6,0

Banco do Povo/SP

São Paulo/SP

1998

Governo 99 2.029 3,7 1%

Fonte: GOLDMARK, Lara, at alli (Abril, 2000)

De acordo com a tabela acima observamos que tanto o número de

clientes, como o volume de carteira, ainda são considerados irrisórios, se

considerarmos a demanda potencial de crédito dos microempreendimentos e

também se compararmos com as IMFs de outros países da América Latina.

Mesmo assim, se observarmos o histórico, desde 1997, poderemos

perceber que o microcrédito no Brasil está em franca expansão, sendo apenas

uma questão de tempo, para que o mesmo ocupe posições de destaque no

segmento de financiamento do crédito produtivo.

O Banco do Nordeste, através do seu programa – Crediamigo é de

longe o maior programa brasileiro de microcrédito. Embora o Crediamigo seja

questionado, pelo fato de ter uma estrutura estatal por trás, o que pode desfocar

uma análise mais acurada de seu desempenho institucional, seus resultados em

termos de clientes e carteira, fazem a diferença na capacidade de atendimento da

indústria de microcrédito no Brasil, conforme demonstrado nos Gráficos 1 e 227.

27 Fonte: Perspectivas de Expansão das Microfinanças no Brasil: Marco Legal, Capitalização e Tecnologia – RelatórioFinal. Rio de Janeiro: IBAM – Área de Desenvolvimento Econômico e Social / Núcleo de Economia Local, 2001.



40

Gráfico 1. Evolução do número total das operações de crédito (1997 – 1999)

Gráfico 2. Evolução do volume total de recursos financiados (1997 – 1999)

19971998

1999

S/ Crediamigo

C/ Crediamigo

29.226

134.426

257.522

29.63968.426 80.929

-

50.000

100.000

150.000

200.000

250.000

300.000

Número Total das Operações de Crédito

1997

1998

1999

S/ Crediamigo

C/ Crediamigo

R$ 39,36

R$ 97,42

R$ 197,78

R$ 39,36 R$ 49,42

R$ 83,84

R$ 0,00

R$ 40,00

R$ 80,00

R$ 120,00

R$ 160,00

R$ 200,00

(Milh

ões)

Volume Total dos Recursos Financiados



41

6.4 Lições aprendidas e riscos da atividadeObservando as experiências de microfinanças no Brasil, e

principalmente nas outras partes do mundo, que já possuem mais bagagem e

experiência é possível pensar algumas lições práticas que podem facilitar a vida

para aquelas organizações que estão entrando agora no mercado.

A partir da análise das experiências de variadas partes do mundo e o

estudo das pesquisas realizadas por especialistas no assunto, pudemos levantar

as principais lições sobre microfinanças:

1. microfinanças podem ser operadas tanto por organizações

privadas, públicas ou mesmo mistas. O grau de êxito será

condicionado ao objetivo da organização;

2. a contraparte dada pela IMF reduz o risco na execução das

operações de microcrédito, uma vez que ela está comprometendo

capital próprio;

3. o objetivo das organizações apoiadoras em microfinanças é prestar

suporte financeiro e técnico às IMFs que continuarão sustentáveis

mesmo depois de encerrado o financiamento;

4. a disponibilidade de crédito não é a única alternativa para o

desenvolvimento dos microempreendimentos. Os serviços de

desenvolvimento empresariais podem aumentar a eficiência da

intermediação financeira, tanto quanto a competitividade e a

capacidade de comercialização das microempresas;

5. existe uma tendência em todos os países de polarização das

microfinanças em um pequeno grupo de IMFs maiores e uma

variedade de pequenas ONGs;

6. a maioria das IMFs não resolve se formalizar por considerar o

formato mais apropriado, ou por ceder às pressões externas. Elas o

fazem para conseguirem acessar fundos que garantam a sua

sustentabilidade financeira;

7. a metodologia de crédito solidário é importante para possibilitar o

acesso ao microcrédito dos microempreendedores mais pobres.



42

Quando eles crescem, começam a encarar o crédito solidário como

oneroso e partem para empréstimos individuais;

8. as IMFs diversificam seus produtos à medida que crescem. As IMFs

mais desenvolvidas buscar atingir o maior espectro possível de

clientes que ainda não têm acesso aos serviços dos bancos;

9. microcrédito é uma tecnologia de emprestar que permite às IMFs

gerenciar o risco e custos do crédito para pequenos tomadores de

empréstimos;

10. não é claro se existe uma relação de causalidade entre buscar os

microempreendedores mais pobres e lucratividade;

11. também não é claro que escala de microempreendedores

consegue ser alcançada com tecnologias de microcrédito, sem

prejuízo ao desempenho institucional;

As instituições que operam microfinanças normalmente apresentam

características comuns que as tornam bem sucedidas:

1. trabalho direto com a comunidade;

2. procedimentos simplificados de análise e liberação do crédito;

3. agilidade na liberação do crédito;

4. desburocratização da necessidade de cadastros e plano de

negócios complexos;

5. estabelecimento de garantias adequadas ao contexto dos

microempreendedores;

6. foco inicial no mercado local;

7. empréstimos com valores pequenos e progressivos;

8. liberação de empréstimos maiores, condicionados à qualidade dos

reembolsos dos empréstimos anteriores;

9. construção de relação de confiança com os clientes e comunidades;

10. programas em grande escala, auto-suficientes, bem gerenciados,

trabalhando em parceria com bancos locais;

11. horário de atendimento compatível com a necessidade dos

clientes;



43

Por outro lado, existem também varias razões para o fracasso de

instituições microfinanceiras:

1. a falta de investidores dispostos a apoiar com suficientes fundos

financeiros e monitoramento das operações;

2. a deterioração da carteira, devido aos altos índices de

inadimplência, empréstimos duvidosos, provisões insuficientes, etc.;

3. irregularidades contábeis;

4. descumprimento de normas e regulamentações;

5. a falta de implementação de medidas corretivas;

6. a má versação do fundos.

Para as IMFs em operação ou as IMFs entrantes no mercado de

microcrédito existem riscos externos e internos que podem inviabilizar a atividade:

1. Riscos externos:

1.1. posicionamento em mercados de baixo potencial;

1.2. Desenvolvimento de vantagens competitivas não duradouras;

1.3. Inconsistência com o marco regulatório do país;

1.4. Comunidades pouco organizadas e falta de lideranças com

conhecimento do tema;

1.5. Baixa participação do capital privado no setor;

1.6. Mercado com reduzida oferta de mão de obra especializada;

1.7. Forte tendência de regulamentação estatal, estabelecendo

dificuldades às iniciativas de experimentação, e ônus decorrente

da necessidade de atendimento dos novos preceitos legais.

2. Riscos Internos:

2.1. Crise de governabilidade da organização;

2.2. A confusão entre competências estratégicas e operativas;

2.3. Não alcançar a escala mínima do ponto de equilíbrio;

2.4. O colapso da liquidez antes de alcançar o ponto de equilíbrio;

2.5. O crescimento da inadimplência e do risco da carteira;

2.6. O descontrole dos processos administrativos;

2.7. Subestimação das particularidades do microcrédito;



44

2.8. O conflito entre os objetivos sociais e a sustentabilidade do

projeto;

2.9. A insuficiência técnica e gerencial dos Recursos humanos;

2.10. A grande escassez de recursos, sobretudo nas organizações

iniciantes;

2.11. A baixa qualificação profissional na gestão das atividades;

2.12. As grandes restrições técnicas e institucionais nas

organizações existentes;

2.13. Os elevados custos operativos;

2.14. Carteiras de empréstimos reduzidas;

2.15. Dificuldade de dimensionamento no mercado;

2.16. Dificuldade de acesso das organizações à orientação e

assistência técnica;

6.5 Experiências referenciais em microfinanças

6.5.1 Experiências em nível internacionalSão diversas as experiências de Microcrédito no Mundo. Estudo

realizado pelo SEBRAE - Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas28 -

contempla uma lista de experiência que, podem ser consideradas como as mais

representativas.

Tabela 4. Experiências Asiáticas de MicrofinançasBanco N° de clientes Valor emprestado (US$)

Grameen Bank, Bangladesh, 1999 2,3 milhões 2 bilhões

BRI-UD, Rakyat Bank, Indonésia, 1999 2,3 milhões 1,1 bilhão

28 SEBRAE. Fundamentos Básicos de Microcrédito - Programa SEBRAE de Apoio ao segmento de Microcrédito. [s.l], [s.n],2001



45

Tabela 5. Experiências Latino-americanas de MicrofinançasPaís Instituição N° de clientes Ativos Carteira Ativa

Valores x US$1,000Bancosol 81.555 75,0Bolívia

Prodem 47.100 24,2

Actuar Tolima 5.575 2,5

Empreender 3.640 3,8

Cooperativa Empreender 63.500 28,7

Finamérica 9.800 13,8

Colômbia

Fundação Mário Santo

Domingo – FMSD

31.200 10,8

Chile Propesa 3.820 3,8

Banco Solidário 14.230 3,9Equador

Fundación Ecuatoriana de

Desarrollo – FED

11.600 3,4

Nicarágua Fama 10.000 3,6

Paraguai Fundación Paraguaya 4.700 2,2

TOTAL 286.720 175,7

6.5.1.1 GRAMEEN BANK – BangladeshEm 1974 um professor de economia de uma universidade em

Bangladesh plantou a semente do que seria o Grameen Bank, a primeira grande

experiência de microcrédito no mundo, emprestando alguns dólares para 43

pessoas e percebendo que a força produtiva destas pessoas poderia ser

melhorada com créditos de baixo valor.

Oficialmente criado em 1978 por Muhammad Yunus , o Grameen Bank

é norteado segundo os objetivos:

1. ampliar acesso financeiro a homens e mulheres pobres;

2. eliminar a exploração dos pobres pelos usuários;

3. criar oportunidades de trabalho autônomo para os desempregados

rurais de Bangladesh;

4. proporcionar aos mais desfavorecidos, principalmente mulheres das

famílias mais pobres, um formato organizacional que eles possam

entender e gerir de forma autônoma;



46

5. tornar o velho círculo vicioso de "baixa renda, baixa poupança,

baixo investimento" num círculo virtuoso de "baixa renda, injeção de

crédito, investimento, aumento de renda, aumento de poupança,

maior investimento, maior renda".

O crédito é concedido através da criação de um grupo solidário de

cinco pessoas. No início, apenas dois podem receber empréstimo e quando o

pagamento é realizado de forma satisfatória, os outros dois podem pegar e, por

fim, o quinto. Durante um mês, o grupo é observado pelo agente de crédito e pelo

gerente do banco da localidade para observar se eles estão agindo conforme as

regras.

Outra forma de organização informal é chamada Centro Comunal:

grupo de seis a nove pessoas que se reúnem nas instalações do Grameen de sua

aldeia para participar de atividades comunitárias como: cursos de alfabetização,

festas de casamento, etc..

O crédito é concedido preferencialmente às mulheres (95% dos 2,4

milhões dos clientes ativos) pois, segundo o próprio Yunus,

"vimos que o dinheiro que entra para as famílias, porintermédio das mulheres, traz muito mais benefício para asfamílias (...). Isto era tão óbvio que não precisávamos depesquisa para mostrar. A mulher tem uma visão maior parao trabalho, enquanto o homem é mais impaciente. A mulheré muito mais consciente de seus projetos de negócio. Ohomem também é serio, mas, menos do que a mulher."29

Os valores dos créditos giram em torno de US$160. A taxa de juros é

de 20% a.a., as poupanças são captadas e remuneradas a uma taxa de 8,5% a.a.

para uma inflação de 3%30.

Porém o que antes era apenas um banco para financiar microcrédito se

tornou em uma grande sociedade por ações, com participação de privados na

ordem de 90% (todos beneficiários do banco) e 10% do governo. O Grameen é

dirigido por um conselho de 13 pessoas - nove representantes dos acionistas

privados, três do governo, e o próprio Yunus.

29 Entrevista com Yunus em URL = http:/www.geranegocio.com.br (2000)30 Informações de 1994



47

Há várias linhas de crédito diferentes no Banco. Além de financiamento

para produção, financia-se estudantes com bom desempenho acadêmico que

pagam o empréstimo quando concluem os estudos; financia-se construção de

habitação; perfuração de poços de água; compra de sementes vegetais

apropriadas para cura de doenças; compra de mudas de árvores para plantio nos

meses de Junho e Julho31; há fundos de aplicações para pobres com

rentabilidade mínima de 10% e outros serviços que vão sendo incorporados ao

Grameem. Abaixo, segue algumas empresa que fazem parte desta "família":

1. Grameen Trust: capacitação e assistência técnica interna ao banco.

Apoia também lançamento de diversos programas;

2. Grameen Fund: financiamento para empreendimentos de alto risco e

de alto teor tecnológico e que não podem ser financiados por

instituições formais de financiamento;

3. Grameen Uddog/Handloom: apoia tecelões pobres com renda

inferior a US$1 por dia para financiar a produção e ligá-los à moderna

indústria têxtil;

4. Grameenn Shamogree/Products: comercializa no mercado interno e

externo produtos oriundos das indústrias rurais;

5. Grameen Krishi/Agriculture Foundations: ampliação do trabalho na

produção agrícola, pesca, produção de sementes, etc. em certas

regiões de Bangladesh;

6. Grameen Motsho/Fisheries Foundation: identifica recursos

potenciais do país para serem investidos diretamente ou indiretamente

com os pobres que atuam na pesca;

7. Grameen Communications: departamento que apoia a direção

central do Banco na gestão das operações e replicações do modelo em

outros países;

8. Grameen Shakti/Energy: fornecimento de energia renovável às

aldeias. A finalidade é também criação de trabalho e renda;

9. Grameen Telecom: fornecimento de celulares para a população rural

pobre;

31 Meses adequados para o plantio



48

10. Grameen Knitwear Limited: exportação de 100% da produção de

vestuário de alta qualidade;

11. Grammen Cybernet: fornecimento de serviços de internet em

Bangladesh. Há também uma empresa de software na área

educacional onde se treina operadores de computador, criando, assim,

uma nova oportunidade para os jovens obterem empregos e outras

fontes de renda.

Atualmente o Grameen Bank é um conglomerado de empresas que

atua em todo o país. O sucesso do Grameen é confirmado pelos seus números:

são 1.116 pontos de atendimento (centros comunitários), instalados em aldeias e

pequenas povoações. Estes centros são supervisionados por 113 Agências,

instaladas em localidades maiores e que englobam o controle de 10 a 15 centros.

As Agências são supervisionadas por 13 escritórios de área.

Até 1996, o Grameen emprestou US$2 bilhões para 2,3 milhões de

pessoas. Neste mesmo ano, sua carteira chegou a US$500 milhões.

Porém, recente matéria do Wall Street Journal32, mostrou que a saúde

financeira do Grameen não está tão boa. Segundo a matéria, dois distritos que

antes foram utilizados como exemplo para demonstrar a experiência de sucesso

do Grameen estão com pelo menos 50% dos empréstimos atrasados por, no

mínimo, 12 meses. O Banco como um todo está com 19% dos empréstimos

atrasados por mais de um ano; considerando-se que o banco só considera o

empréstimo perdido quando ele está atrasado por mais de dois anos, a

inadimplência do banco dobrou em termos relativos (antes era de 5%, atualmente

é 10%). Alguns dos motivos são os grandes desastres ambientais neste país,

especialmente o que ocorreu em 1988, mas outros são conseqüências da própria

forma de gestão do banco.

O Grameen possui regras claras para quando ocorre um desastre33

numa área. O gerente da localidade ganha poderes para anunciar que o Banco

está em calamidade e declarar situação de emergência. As atividades do Banco

param; os agentes param suas atividades e vão atender as pessoas nas áreas

32 PEARL, Daniel & PHILLIPS, Michael.. A característica do Banco Grameen para o qual abriu caminho para empréstimopara o pobre, deu um nó. Nova York: Wall Street Journal, 200133 Ciclone, inundação, etc..



49

afetadas levando-as para local seguro, onde providenciarão alimento, habitação e

remédios com os recursos do Grameen. Se a situação de calamidade persistir,

presta-se relatório aos superiores e o trabalho de emergência continua até a

situação de calamidade terminar. Depois disso, a próxima ação do Banco é

realizar novo empréstimo para as pessoas que perderam tudo. Dessa forma,

segundo Yunus34, realoca-se o empreendedor de volta às suas atividades. Nas

inundações de 1998, o Grameen tomou dinheiro emprestado do Governo de

Bangladesh para refinanciar os seus clientes atingidos pelas águas.

Informalmente, perdoaram as dívidas anteriores.

Percebe-se o quanto se despende de tempo e dinheiro com essa

louvável, porém cara, ação de assistência social, que se configura como uma

atividade contrária à natureza das atividades financeiras.

Dentre os próprios erros que o Grameen cometeu internamente para

desencadear sua crise, pode-se citar, primeiramente, uma falha que o próprio

Yunus assumiu em entrevista35:

"Um erro freqüente é na seleção de pessoas.Depositamos confiança em certa pessoa e, depois de mesesou anos, descobrimos que a pessoa não é confiável. Temosmuita dificuldade em consertarmos esses erros."

Devido à concorrência, o Banco tem problemas para controlar seus

clientes. Sua carteira manteve os níveis de 1996 (US$190 milhões) e seu lucro

caiu 85%. Com muitas filiais, o Banco tem alto custo operacional e, segundo

artigo do Wall Street Journal36, seu resultado seria ainda pior se o Grameen

utilizasse padrões contábeis adequados para a indústria de microcrédito. Para se

ter uma idéia, a Fundação Palli Karma-Sahayak (PKSF) criada por Yunus para

distribuir fundos para criação de outras instituições de microcrédito, declarou que

em 2000 o Banco deveria ter apresentado um resultado de US$7,5 milhões de

prejuízo ao invés de US$200 milhões de lucro. A situação pode agravar ainda

mais: o banco está convertendo parte de sua inadimplência para "empréstimos

flexíveis" e apresenta esse resultado como atualizado.

34 Entrevista com Yunus em URL = http:/www.geranegocio.com.br (2000)35 Idem ao item 38.36 PEARL, Daniel. PHILLIPS, Michael.. A característica do Banco Grameen para o qual abriu caminho para empréstimopara o pobre, deu um nó. Nova York: Wall Street Journal, 2001



50

Os tomadores também não são mais os mesmos. Muitos não

utilizam o crédito para fins produtivos. Alguns são utilizados para pagar dotes ou,

quando pior, para pagar outro empréstimo. Já se tem a experiência de um Grupo

de tomadores que se negou a pagar os empréstimos e criou sua própria

instituição de microcrédito.

Yunus na mesma entrevista que considerou falha sua gestão de

recursos humanos também disse:

"Outro erro é que não temos experiência em nada.Ficamos muito excitados com várias idéias que temos etentamos torná-las realidade de várias maneiras e, então,fazemos várias coisas. Iniciamos um projeto, levamosadiante e, logo, descobrimos que a realidade é bemdiferente."

Talvez o maior erro esteja residindo nesse ponto: o banco

simplesmente faz. Não procura saber se dará certo ou não. A causa disso pode

ser a citada pelo diretor do Banco Central de Bangladesh, quando afirmou que o

Grameen não tem nenhuma supervisão formal, sendo regulados por eles

mesmos. Dessa forma, não têm responsabilidade muito menos obrigação de

consultar ninguém sobre a implantação de um novo programa ou linha de crédito.

Outro aspecto, segundo Jonathan Morduch, professor de economia e

políticas da Universidade de Nova York, é que o Grameen se tornou tão

conhecido que ninguém teve coragem de contestar a reputação da sua idéia.

Porém, mesmo com todos esses problemas, não se pode negar que o

Grameen e sua experiência de sucesso, pelo menos nos primeiros anos, difundiu

uma nova tecnologia de concessão de crédito adequada para o pobre37. Dentre

as inovações, as mais significativas foram: o Aval Solidário (metodologia que

permite que, num grupo, todos se responsabilizem pelo crédito de todos); e os

Agentes de Crédito (o banco vai até o cliente, e não o cliente ao banco). Outra

experiência que também deve ser levada em consideração é que antes de se

tornar uma instituição financeira formal, o Grameen foi uma organização não

bancária vocacionada para o microcrédito, o que tem motivado outras instituições

37 TOSCANO, Idalvo. Microcrédito: uma filosofia de mudança. [s.l.], [s.n.],



51

em outros países a "forçar" a legislação dos seus países para abrirem espaço

para as instituições de microfinanças.

6.5.1.2. BRAC - BANGLADESH RURAL ADVANCEMENT COMMITTEE38

Em 1972, após a libertação de Bangladesh, nasceu uma organização

de alívio e reabilitação para os pobres deste país. Ao longo dos anos o BRAC se

desenvolveu numa grande e múltipla organização de desenvolvimento com dois

objetivos centrais: Alívio da pobreza e dar poderes aos pobres.

Seus beneficiários são os bengaleses que vivem abaixo da linha da

pobreza (na maioria sem-terra) e preferencialmente mulheres. Para isso o BRAC

desenvolveu sua própria estratégia de levar recursos que possam torná-las

sustentáveis.

O BRAC opera diversos programas de desenvolvimento econômico e

social. São eles:

1. BRAC Programa de Desenvolvimento (BPD);

2. BRAC Programa de Educação (BPE);

3. Programa de Saúde, Nutrição da População (PSNP);

4. Divisão de Pesquisa;

5. Programas de Apoio.

São 64 distritos de Bangladesh (100% dos mesmos) coberto por esses

serviços e entre 60.000 e 86.000 vilas atendidas.

A seguir, aprofundaremos as informações sobre o Programa de

Desenvolvimento Rural (PDR) que está inserido no programa BPD, acima citado.

6.5.1.2.1 Programa de Desenvolvimento Rural (PDR)

É um dos maiores subprogramas do BRAC. A ação central é a

construção de Village Organization (V.O.)39. Através destas vilas, o BRAC aloca

os pobres, lhe concede crédito e outros serviços. Desde 1976, já foram alocados

mais de 3,3 milhões de pobres sem-terra em 89.00 V.O. O PDR é subdividido em:

1. Programa de microfinanças; 38 Todas as informações retiradas da fonte : URL = http://www.brac.net/39 Organização de Vilas ou Comunidades



52

2. Outros Programas:

2.1 Desenvolvimento Social;

2.2 Programa de saúde e cuidados básicos;

2.3 Programa de controle de doenças e saúde reprodutiva;

2.4 Unidade de Cooperação com ONG's;

2.5 Área de Colina Chittgong.

6.5.1.2.1.1 Programa de MicrofinançasAtravés de anos de experiência, o BRAC vem percebendo que o

crédito e a poupança são ótimas ferramentas para a quebra do ciclo da pobreza.

A meta do programa é criar bases financeiras para os sócios dos V.O.'s através

da mobilização de poupança e concessão de crédito. Para acessar o primeiro

empréstimo, o membro tem que participar de reuniões durante seis a oito

semanas e poupar 2% do montante (que gira em torno de US$20 a US$200);

esse percentual sobe para 5% no segundo crédito, 10% no terceiro, aumentando

o percentual em 5 pontos percentuais em cada crédito consecutivo até o limite de

50% do montante a ser emprestado. Na liberação, 5% do valor do empréstimo

tem que ser poupado e o pagamento é realizado semanalmente em um ou dois

anos. O empréstimo pode ser utilizado para compra de transporte, matéria-prima,

construção de casas, etc.. Para o programa de poupança, é obrigatório que o

membro poupe, no mínimo, US$0,20 por semana. Quando o membro pega o

primeiro empréstimo neste programa, também é obrigatório a poupança de 5% do

valor em sua conta. O valor poupado é corrigido a uma taxa de 6% e vários outros

benefícios são concedidos.



53

Tabela 6. Resultado do Programa de Crédito40 do BRAC - 1999Item Valor

Número de Vilas organizadas 90.250

Número de Membros das vilas 3.250.000

Número de Empréstimos 2.600.000

% de empréstimos para mulheres 98%

Montante emprestado (US$) 218.000.000

Montante emprestado acumulado até o momento (US$) 965.000.000

Montante de Poupança (US$) 58.000.000

Retorno de carteira (%) 98,4%

Sustentabilidade Operacional 108%

O MELA é um programa de microcrédito do BRAC que visa fomentar o

crescimento de microempreendedores (em áreas semi-urbanas e rurais) do setor

têxtil, serviços, transportes, etc. que já alcançaram certa prosperidade mas ainda

não acessam as linhas de crédito formais. Desde 1996, ano da criação do MELA,

o programa atendeu 6,8 milhões de pessoas (na sua maioria mulheres),

emprestando um montante total de US$5,8 bilhões.

6.5.1.2.1.2 Programa de Avicultura e Gado Esse programa visa o crescimento do faturamento das pequenas

propriedades rurais através da promoção de práticas mais eficientes e outras

contribuições. Os componentes do programa de Avicultura e Gado do BRAC são:

1. Programa de Extensão para a avicultura e bovinocultura;

2. Programa de fazendeiros e criadores de aves;

3. Programa de análises laboratoriais de rações;

4. Programa de diagnóstico de doenças;

Através da experiência do BRAC, demonstrou-se que este programa

poderia ser lucrativo se o local de trabalho fosse melhorado, a mortalidade

controlada e a promoção de suprimentos chaves fosse realizada.

40 Programa MELA - Micro Enterprise Lending and Assistance



54

Desde a criação do programa em 1983, o BRAC distribuiu vacinas e

medicamentos para prevenir doenças; os pintos são providos pelas fazendas

parceiras do BRAC e os silos armazenam as rações utilizadas pelas mulheres

que trabalham nas avícolas. É também dado um suporte de marketing para que

as mulheres obtenham preços justos nos seus produtos.

Em 1999, 1,3 milhões de mulheres participaram no programa de

avicultura como trabalhadoras nas fazendas. Essa experiência serviu para

mostrar que, oferecendo o apoio necessário à essas mulheres, pode-se alcançar

um aumento nos lucros das mesmas e, consequentemente, das suas famílias.

6.5.1.2.1.3 Programa de Pesca Este programa iniciou suas atividades em 1976 re-escavando 16

lagoas em três regiões em Bangladesh. Hoje, o programa é um dos mais atrativos

para os beneficiários do BRAC devido aos altos lucros, rápida resposta e

qualidade do apoio do BRAC. O programa possui vários parceiros como o DOF -

Diretório de Pescas, WFP - Programa de Alimentação Mundial, Fundação Ford,

Instituto de Pesquisas de Pescas de Bangladesh, entre outros.

Na atividade de pesca, 90% dos participantes do programa são

mulheres. Elas só investem de 10 a 15% do seu tempo na atividade de pesca. Em

2000, haviam 7.190 técnicos prestando assistência técnica e 105.616 criadores

de peixe.

6.5.1.2.1.4 Programa de SilviculturaEm 1997, os beneficiários do BRAC plantaram mais de 25 milhões de

árvores de amora e também estimularam a produção de seda crua, em casulos,

entre outros tipos.

Até o ano 2000, já haviam sido plantadas 36 milhões de árvores e o

número de beneficiários do programa era de 15.578.

6.5.1.2.1.5 Programa de Agricultura Este programa tem como objetivo:

1. gerar renda e criar oportunidades de emprego;



55

2. aumentar a produtividade na agricultura;

3. introduzir novas técnicas da agricultura moderna;

4. promover o uso efetivo da terra e do trabalho.

Os componentes desse programa são: extensão rural; silvicultura

social; exportação de frutas e legumes; produção e venda de sementes; e análise

de solo.

O Programa de Extensão de Agricultura aumenta o faturamento dos

membros do V.O. e pequenos fazendeiros através da transferência de tecnologia,

melhor organização e administração. A Silvicultura Social é um programa de

preservação de meio ambiente. O programa pretende abranger as extensões de

terras que estão sub-utilizadas. Os fazendeiros plantam árvores que têm valor

econômico no longo prazo nas margens de rios, estradas e diques. Os objetivos

do programa são:

1. criar renda e oportunidades de empregos;

2. assegurar a sustentabilidade do suprimento de sementes de boa

qualidade para os agricultores autônomos;

3. aumentar a consciência sobre a importância de plantar árvores;

4. amenizar as conseqüências ambientais do desmatamento.

O programa já organizou 40.058 mulheres e produziu um total de 70 a

100 milhões de sementes por ano. O Programa de Exportação de Frutas eLegumes tem o objetivo de treinar os fazendeiros, melhorar a qualidade e

eficiência de produção, assegurando aos mesmos preços justos para os produtos,

criando empregos e promovendo a imagem de Bangladesh no mercado

internacional. O apoio oferecido pelo programa consiste em ajuda na introdução

de novas tecnologias de colheita, treinamento, escolha qualitativa de sementes,

embalagem, instalações e transporte, além de apoio à comercialização através da

iniciação e manutenção das relações com o mercado atacadista.

O Programa de Produção e Venda de Semente visa enfrentar um dos

grandes problemas da agricultura de Bangladesh: apenas 4,5% das sementes

disponíveis no mercado são produzidas em condições favoráveis para que a

plantação tenha uma boa produtividade e alta qualidade da cultura. Esse

programa prevê a produção e comercialização de sementes de qualidade



56

garantida, produzidas pelo pequeno agricultor em sua própria fazenda. Até 1999

foram construídas oito fazendas de sementes que garantem variedade de produto

e qualidade dos mesmos.

6.5.1.2.1.6 IGVD - Income Generation for Vulnerable Groups DevelopmentO IGVD é o programa de Geração de Renda para Desenvolvimento

dos Grupos Vulneráveis, criado em 1988. O público alvo deste programa é

composto por pessoas em extrema pobreza (na sua maioria mulheres) as quais

não possuem condições de assegurar o mínimo para sua sobrevivência - não se

alimentam regularmente, são marginalizadas socialmente e economicamente e

não possuem emprego fixo. O governo de Bangladesh e o WFP doam a estas

mulheres uma quantidade de trigo e o BRAC oferece treinamento em atividades

que gerem renda, assim como também temas de interesse comum, como direitos

humanos, nutrição, cuidados essenciais à saúde, e crédito. Através destas ações,

o programa objetiva preparar as mulheres para conseguirem uma renda fixa num

prazo de 18 meses, quando o subsídio termina. De Junho de 1998 a Junho de

1999, 180.900 mulheres receberam treinamentos; desta, 97.230 possuem um

emprego fixo através da concessão de pequenos empréstimos do BRAC.

6.5.1.2.1.7 Projeto de Empreendimento Rural (Rural Enterprise Project –REP)

O principal objetivo desse programa, iniciado em 1985, é inovar e gerar

e/ou reformar empresas que ofereçam serviços ou produtos não tradicionais,

levando os empreendedores destes negócios para os V.O.´s. Então, realiza-se

diversos testes para identificar se a empresa tem viabilidade tanto na questão de

geração de emprego, quanto na geração de renda. Se a resposta for positiva,

encaminha-se o empreendedor para o Programa de Desenvolvimento Rural, onde

receberá todo apoio nas diversas áreas já citadas, dependendo do tipo de

empreendimento.

6.5.1.2.1.8 Programa de Desenvolvimento Social É notória a situação de subordinação da mulher em Bangladesh. Esse

quadro agrava-se mais ainda quando se considera para análise as taxas de



57

alfabetização, expectativa de vida, acesso a recursos econômicos e informação,

etc.. O programa de Desenvolvimento Social do BRAC é uma iniciativa para

apoiar o desenvolvimento sustentável das mulheres através da conscientização

dos membros do V.O. de que as mesmas podem e devem ser empreendedoras e

construtoras do próprio destino. Os principais componentes do Programa são:

capacitações e ações em temas como diretos humanos e educação jurídica;

assistência à saúde; workshops com líderes comunitários; prevenção à violação

de direitos humanos; encontro de comunidades; associação de custódia; teatro

popular. O desempenho do Programa pode ser observado na tabela abaixo.

Tabela 7. Desempenho do Programa de Desenvolvimento Social BRACItem Valor

Número de Cursos oferecidos 64.379

Número de Participantes 1.556.234

Número de Workshops para líderes comunitários 4.317

Número de Encontro de Comunidades 10.965

Número de Teatros Populares 83

6.5.1.2.1.9 Programa de Saúde e Cuidados Essenciais Esse programa tinha estreito relacionamento com o Programa de

Saúde e Nutrição da População do BRAC, mas agora está se consolidando como

um programa de desenvolvimento rural. A forma de atuação desse programa é

uma combinação de intervenção na área de saúde e desenvolvimento rural. A

intervenção na área de saúde é realizada pelo Shastho Shebikas (SS) - um tipo

de agente de saúde - ou por voluntários nas vilas. Os SS são escolhidos entre as

mulheres que estão em um grupo de crédito. Elas são treinadas para identificar e

curar algumas doenças comuns, encaminhar os pacientes, quando necessário,

para os centros de saúde profissional do BRAC e prover serviços como:

planejamento familiar e sanitarismo rural. Reuniões nas comunidades são

realizadas para que as SS's possam explanar temas como nutrição, AIDS e

vacinação, assim como outros que se fizerem necessários. As principais metas

desse programa são:

1. aumento da taxa de utilização de métodos contraceptivos para 55%;



58

2. aumento da taxa de uso de latrinas por família para 60%;

3. assegurar que 100% dos beneficiários tenham acesso a água de

qualidade para sobrevivência;

4. aumento da taxa de crianças (0 a 5 anos) vacinadas para 85%,

assim como das mulheres grávidas; aumento e manutenção da

distribuição de vitaminas em cápsula para crianças desnutridas (1 a

6 anos).

Ainda sob o guarda-chuva deste programa, todos os membros dos

V.O.´s realizam anualmente um check-up que inclui o monitoramento de pressão

arterial, batimentos cardíacos, nível de anemia, presença de doenças como

diabetes, etc.. Mas, um dos principais ganhos do programa foi o combate ao

veneno arsênico que pode ser encontrado nos lençóis freáticos de Bangladesh. O

programa conseguiu que 97% das pessoas beneficiadas pelo programa

possuíssem um equipamento que garante, pelo menos, a qualidade da água para

fins de consumo. Outro resultado positivo do Programa é que 53% dos membros

do V.O. utilizam métodos contraceptivos.

6.5.1.2.1.10 Programa de Saúde e Controle de Doenças Reprodutivas Criado em 1996, a filosofia do programa era promover serviços de

saúde integrados e holísticos para a comunidade, mantendo a saúde ligada à

reprodução em níveis controláveis. 10 milhões de pessoas são atendidas por

esse programa através de cuidados primários de controle de doenças (realizado

nos centros das comunidades) e através da clínica para cuidados secundários

(mais estruturada) - todos ligados à reprodução. Este programa também

contempla palestras sobre a família, informações sobre saúde sexual para

adolescentes solteiras, métodos contraceptivos, cuidados na gravidez,

menstruação, cuidados com a AIDS, vacinação e importância da vitamina A.

6.5.1.2.1.11 Unidade de Cooperação com ONG Para estruturar o relacionamento entre o BRAC e as outras ONGs, em

1995 foi criado a Unidade de Cooperação com ONGs com o objetivo de ajudar

pequenas instituições a desenvolverem seus programas. A ajuda é prestada



59

através de capacitação e suporte financeiro, técnico e logístico. Em 1999, esta

unidade trabalhou com 39 novas ONGs, investindo um montante de 9,6 milhões

de Takas para apoiar seus programas de crédito e promovendo treinamento

gerencial para um staff de 181 pessoas das ONGs.

6.5.1.2.1.12 Intervenções de Desenvolvimento para Área de Colina emChittagong

Duas décadas de conflitos nas regiões de colina de Chittagong

ameaçam a saúde e segurança de população, tendo sido destruída a base

econômica da região. Em 1997 foi assinado um acordo de paz entre o governo de

Bangladesh e os representantes da tribo local chamada Parbattya Chattagram

Jana Shanghati. A partir de então, iniciou-se a assistência do BRAC nessa área

para tribais e não tribais. Os serviços oferecidos visam o desenvolvimento social

através dos programas de poupança e crédito, geração de renda, saúde e

educação. O projeto objetiva atingir 1,5 milhões de pessoas em 25 tribos

distribuídas em três distritos.

6.5.1.3 CORPOSOL41

Localizada na Colômbia, essa entidade civil sem fins lucrativos, nasceu

através da Coorporación Accion em 1988. Atualmente ela é uma holding

constituída por:

1. CORPOSOL - entidade que oferece treinamento gerencial e

capacitação para o trabalho;

2. CONSTRUSOL - Instituição que financia ampliação ou construção

de casa própria para os beneficiários que já receberam apoio de

outra linha de crédito;

3. MERCASOL - Supermercado que atende aos beneficiários dos

programas;

4. FINASOL - Instituição que fornece, especificamente, microcrédito.

41 In: URL = http://www.geranegocios.com.br



60

A especialidade dessa ONG é atendimento aos microempresários

(principalmente moradores de bairros de invasão). Ela atua em três

departamentos42 na Colômbia onde estão distribuídas 27 agências.

O processo de concessão de crédito geralmente inicia-se com reuniões

de informação nas comunidades interessadas; depois, os agentes de crédito

visitam os clientes e avaliam o empreendimento para conceder ou não o

empréstimo. O acompanhamento é realizado através de visitas aos clientes

quando detectada inadimplência do pagamento. Este indicador é de 0% na zona

rural e 3% na urbana43.

Os valores dos empréstimos giram em torno de US$100,00 a

US$5.000,00, a uma taxa de juros de 4%a.m. e prazo de pagamento de 24 meses

para capital fixo e 12 meses para capital de giro. As garantias requeridas podem

ser real, alienação do bem a ser comprado, avalista ou solidária.

6.5.1.4 ECOFUTUROEssa instituição foi criada em 1999 a partir da fusão de quatro ONGs

da Bolívia que atuavam concedendo microcrédito: a ANED (atuava há 15 anos

emprestando para a agroindústria); a FADES (10 anos atuando na área rural); o

CIDRE (cinco anos concedendo microcrédito na área urbana e rural); e a IDEPRO

(cinco anos de experiência na concessão de microcrédito urbano). Juntas, elas

criaram um único Fundo Financeiro Privado e, dessa forma, conseguiram mais

benefícios do governo, já que juntas possuíam uma carteira de US$20 milhões e

mais de 4.000 clientes44, Também ganharam mais estabilidade, já que não eram

mais pequenas operadoras que entravam e saíam do mercado dependendo das

crises ou crescimentos econômicos. Os clientes adquiriram maior confiança na

instituição, que conseguiu formar uma base acionária forte para o seu fundo e,

assim, ampliou-se a atuação e os serviços oferecidos aos clientes tanto da zona

urbana quanto da área rural.

Neste cenário, as ONGs fundadoras assumiram outros papéis como

capacitação técnica e empresarial, informação e experimentos em novos 42 Equivalente aos estados no Brasil43 In: URL = http://www.geranegocios.com.br44 PUENTE, Gonzalo. Experiência Boliviana – ECOFUTURO. In: Goldmark, Lara *(org.). Seminário Internacional: BNDESMicrofinanças – Ensaios e Experiências. Rio de Janeiro: BNDES, maio de 2000.



61

mercados para posterior atuação do fundo, formação de fundos de garantias para

beneficiários que não querem formar grupos solidários e nem possuem garantias

pessoais para oferecer.

Um grande desafio foi a integração dos recursos humanos das quatro

instituições para formação de uma equipe única para trabalhar numa instituição

que compõe o sistema financeiro formal do país. Em 2000, já se compunha uma

força de trabalho motivada e preparada para atuar com os diversos tipos de

clientes que a instituição agora iria atender.

É importante citar que a criação da ECOFUTURO aprimorou o modelo

de relacionamento e complementação dos serviços entre instituições não

financeiras (no caso, as quatro ONGs separadamente) e um Fundo Financeiro

Privado.

As principais vantagens competitivas de um programa com este

formato é a sua formação diferenciada que proporcionou, de forma integrada,

atuação na zona rural e urbana, formas de garantias solidárias e individuais (o

que não acontece em nenhum outro programa da Bolívia), financiamento para

habitação rural, postos de atendimento com grande capilaridade que garantem

produtividade tanto para oferecer serviços financeiros como os não financeiros

(cobrança, acompanhamento etc.) e boa governabilidade, realizada por

representantes diversos daqueles que administram as ONGs.

Porém, não foi simples chegar a esse nível de maturidade

organizacional. No início da união das quatro ONGs foi difícil criar uma cultura

única advinda de quatro entidades. O processo de unificação de metodologias

também foi muito dispendioso, já que a tecnologia para o crédito rural é,

teoricamente, diversa da tecnologia para crédito urbano.

Nesta fase também constatou-se a necessidade de realização de um

projeto organizacional para atrair fundos (principalmente privados) para aumentar

o capital social da ECOFUTURO. Também houve dificuldade no que se refere ao

órgão fiscalizador da entidade: a Superintendência dos Bancos que, inicialmente,

não entendeu a criação de um Fundo Financeiro Privado composto por quatro



62

ONGs. Mas, ao longo do processo, a superintendência foi compreendendo a

fusão.

Todo esse processo durou três anos e, durante esse tempo, a entidade

teve que ultrapassar barreiras como: desanimação dos acionistas e financiadores

privados, falta de recursos para iniciar os trabalhos45 e alto custo pré-operacional

(US$350 mil) que deveria ser recuperado.

Iniciando-se suas atividades em Julho de 1999, a ECOFUTURO já

apresenta um resultado considerável. Veja a tabela abaixo.

Tabela 8 - Desempenho ECOFUTURO até Março de 2000Item ValorCarteira Ativa (US$) 4.600.000

% clientes zona urbana 50%

% Créditos solidários 70%

% Mulheres na Carteira Ativa 52%

Várias lições podem ser retiradas da experiência da ECOFUTURO,

mas a principal delas é que a abdicação dos papeis principais realizado pela

ONGs foi fator ímpar para a consolidação de um entidade forte e

operacionalmente capaz de atender diversos tipos de públicos para um único

sentido: microcrédito. Muitas dificuldades, principalmente na transferência de

recursos, foram ultrapassadas para dar passagem a uma grande instituição.

6.5.1.5 FINANCIERA VISIÓN46

A Financiera Visión atua no Paraguai e é constituída de 100% de

capital privado (70% de investidores locais e 30% do PROFUND - investidor

institucional). No início não obteve bons resultados pelo fato de não ter grandes

conhecimentos sobre o setor de microfinanças.

O setor de Microfinanças no Paraguai pareceu promissor para a Visión

pois, existem aproximadamente, 350 mil empreendedores (25% na área urbana)

45 O capital previsto para ser implantado o processo não estava mais disponível depois de três anos.46 Baseado no artigo: Bancos e outras instituições reguladas – Financiera Visión, de MALDONATO, Luis. In: GOLDMARK,Lara *(org.). Seminário Internacional: BNDES Microfinanças – Ensaios e Experiências. Rio de Janeiro: BNDES, maiode 2000.



63

em uma mesma atividade econômica há mais de cinco anos. Associado a esses

números encontra-se o fato dos bancos formais deste país não se interessarem

por esse nicho de mercado e, consequentemente, os clientes a serem atendidos

não possuírem vícios creditícios (principalmente no que diz respeito à

impontualidade de pagamento).

Inicialmente a Financiera Visión atuava como uma financeira qualquer.

Seus créditos eram concedidos sem preocupar-se com a destinação do recurso

(consumo ou investimento no microempreendimento). Seus resultados não foram

muito representativos; em decorrência da crise financeira de 1995 e da

metodologia inadequada, eles apenas pioraram. Objetivando adequar o

funcionamento da financeira ao público que atendia, a Visión contratou

vendedores que visitavam os clientes potenciais e tomavam pedidos sem

nenhuma análise prévia. Esses vendedores eram remunerados através de

comissões diretas de vendas.

Em 1995, através de contatos realizados com o Programa Microglobal I

(do BID), a Visión qualificou-se como IFI - Instituição Financeira Intermediária.

Contatos com a consultoria alemão IPC (Internacionale Projekt Consult) fez com

que a entidade tomasse mais conhecimento sobre a indústria de microcrédito e

suas especificidades. Assim, começou a dar ênfase a qualificação de seus

vendedores que, após um período de capacitação, tornaram-se agentes de

crédito.

Uma experiência piloto em uma surcusal da Visión adotou 100% da

nova metodologia até Dezembro de 1996. Como a qualidade da carteira

aumentou e ocorreu uma diminuição da rotatividade dos agentes de crédito, a

Visión decidiu aplicar a metodologia do IPC em toda a organização. Em 1997,

todo esse trabalho foi concluído. Mas a consolidação da nova tecnologia só foi

concluída em 1998, quando descentralizou-se os níveis de aprovação e

autonomia de administração de carteira em cada surcusal. Também durante essa

fase, a Visión desenvolveu novos produtos financeiros e não financeiros,

diversificando, assim, sua base de clientes.

Os primeiros padrões de desempenho foram adotados com o

acompanhamento da nova área de informática que dava todo suporte às



64

informações que agora eram necessárias. Em 1999, novas capacitações com os

agentes de crédito foram realizadas. Depois de um período de aprendizagem, os

agentes tonaram-se ASM - Administradores de Serviços de Microfinanças -

vendedores de uma diversidade de produtos o que representou um avanço à

metodologia do IPC que trabalhava apenas um único produto. Os ASMs -

diferentemente dos agentes de crédito - oferecem e são responsáveis por

diversos produtos, continuam a realizar visitas de campo, e são remunerados de

acordo com sua eficiência e produtividade.

Nessa época ainda foi implantado um sistema de remuneração variável

para o pessoal administrativo das sucursais, baseado no cumprimento de metas

que incluem todos os produtos da empresa: crédito para micro, pequenas e

médias empresas, créditos pessoais e para associações, cartões de crédito,

desconto de duplicata, depósitos à vista em moeda nacional ou estrangeira,

certificados de depósito, títulos de investimentos, cobrança de serviços públicos e

privados e câmbio de moeda estrangeira.

6.5.1.6 CEDEP AYLLU47

Esta instituição do Peru é uma experiência de Fundos Rotativos

Comunitários (FRC)48, modelo de crédito rural que é viável apenas no contexto de

emergências sociais. Através desta experiência, ainda muito limitada, alcançou-se

importantes resultados, como promoção da capacidade de gestão de carteira da

comunidade, aumento da produção e produtividade agrícola, compromisso e

lealdade da comunidade ao programa. Tudo isso permitiu o desenvolvimento da

experiência.

As operações através do FRC caracterizavam-se pelos baixos custos

operacionais (já que se emprestava semente e se recebia semente), porém, as

limitações de metodologia não permitiam que os custos operacionais fossem

cobertos, já que para sustentar a qualidade da semente era necessário uma

constante renovação e assistência técnica permanente, o que implicava num

grande subsídio institucional. Outros problemas iniciaram uma crise institucional.

47 Baseado In: Coincide. Boletim Temático - Microcrédito No. 30. Peru: Coordinación Intercentro de Investigación,Desarrollo y Educación.48 Crédito agrícola para insumos (principalmente sementes).



65

Mudanças sócio-políticas e econômicas no país (economia de mercado,

globalização, alta do dólar, etc.) causaram grande impacto na economia da família

rural, o que fez o CEDEP monetarizar49 suas operações. Alguns setores que já

haviam se vinculado ao mercado, apoiaram a mudança; outros setores mais

pobres queriam a permanência do FRC nos moldes iniciais.

A partir de 1995, iniciou-se uma fase de mudança na metodologia de

concessão de crédito do CEDEP com o objetivo de adequa-la às novas

exigências do setor microfinanceiro. Aos poucos, foi-se transformando os fundos

rotativos em empréstimos monetarizados que começou a ser administrado com

observância na qualidade do crédito.

Até Julho/96 a carteira era de US$ 47.705 e a inadimplência de 0,15%.

Do total da carteira, 18,85% eram emprestados às mulheres (tanto para fins de

consumo quanto de produção). Mesmo com essa carteira representativa, a

demanda não era atendida por falta de recursos.

Assim, surgiu o CDR YANAPAY, instituição autônoma mas cujos

sócios e diretoria ainda eram subordinados à Diretoria do CEDEP. Outras

pessoas foram convidadas por seu conhecimento sobre esse mercado. Nova

metodologia foi implantada de acordo com os novos objetivos: desenvolver uma

instituição sólida na prestação de serviços financeiros para a população

marginalizada do sistema financeiro formal através de crédito agrícola destinado

para mulheres, com garantias solidárias, política de incentivos e prazos mais

curtos, menores de seis meses. Todas essas ações foram realizadas para se

alcançar a sustentabilidade e rentabilidade em um curto período de tempo.

Os aportes realizados inicialmente no CDR YANAPAY foi de US$

35,000 pelo CEDEP e US$ 53,000 das comunidades, conseguido através da

venda de sementes dos Fundos Comunitários.

No período de Agosto/1996 a Dezembro/1997 os problemas

econômicos do Peru50 se agravaram mais ainda. Isso espelhou-se,

principalmente, na inadimplência que subiu, na zona rural, para 0,59% e, na zona

urbana, para 5,02%51. Outro problema foi que, confiando demais na relação com

49 Significa transformar em moeda corrente todos os empréstimos feitos em espécie.50 Recessão, desvalorização da moeda, restrição do consumo, etc.51 Carteira de US$576.037



66

os clientes, o montante dos empréstimos aumentaram bastante e sem que fosse

realizado um controle adequado. Numa avaliação do risco de atuação realizada

nas duas zonas (rural e urbana), decidiu-se priorizar a zona rural para atuação52.

Assim, iniciou-se uma limpeza na carteira urbana, reduzindo-se montantes

emprestados, negociando créditos inadimplentes, negando-se créditos a clientes

inadimplentes e com atenção especial para os clientes com garantias formais.

Nesta época, apenas 36% da carteira era urbana, enquanto o restante era rural.

Porém, essa ação não foi suficiente, pois o contexto macroeconômico do país

apenas piorava. Nesta fase, a inadimplência da zona urbano cresceu para

10,30% e a da rural para 5,22%. As mulheres representavam 36,73% da carteira

e tinham uma inadimplência baixíssima.

Os baixo preços dos produtos agrícolas, a crise financeira nacional e

internacional , os altos níveis de desemprego, a redução do consumo, a recessão,

as conjunturas políticas com fins eleitorais, a manipulação da mensagem do Papa

João Paulo II sobre o perdão da dívida externa e o tráfico de influência

transgrediram a imagem do CDR de instituição dedicada ao microcrédito. As

conseqüências foram diversas, mais a pior foi o fenômeno carrusel - em que as

pessoas da mesma família tomavam créditos para pagar outro empréstimo. Na

busca de possíveis soluções, alguns clientes começaram a exigir prazos maiores,

congelamento da dívida, conversão do pagamento para moeda local (e não

dólar), etc.. Assim, o CDR decidiu tomar uma série de medidas:

1. Refinanciamento de todas as dívidas vencidas e a vencer com

adição de 6 meses para pagamento;

2. Converter todas as dívidas de dólar para moeda local a uma taxa

fixa de 3,4 por dólar;

3. Baixar as taxas de juros;

4. Perdoar taxas de juros moratórios no momento da renegociação.

Essas medidas foram boas para os dois lados: os clientes aprovaram a

mudança de dólar para moeda local e os prazos mais longos, enquanto a

entidade, finalmente, estava recebendo os pagamentos em dia. Contudo, as

perdas da CDR foram grandes e a solidez da instituição foi afetada. 52 Clientes mais comprometidos e custo de operação reduzido.



67

Tabela 9 - Evolução dos indicadores CDR YANAPAYItem Ago/95

Jul/96Ago/96 Dez/97

Jan/98 Dez/98

Jan/99 Abr/99

Carteira (US$) 133.560 1.675.153 2.888.951 3.313.464

No. Empréstimos concedidos 430 3.513 5.665 6.432

% Clientes Mulheres 18,85 34,17 36,73 34,63

% Carteira em risco Urbana - 5,02 10,30 12,62

% Carteira em risco Rural 0,15 0,59 5,22 8,61

% Sustentabilidade - 98% 123% 101%

6.5.1.7 BANCOS COMUNITÁRIOS NA GUATEMALA53

Extraído do documento: "Avaliação da Metodologia de Bancos

Comunitários de Mulheres Rurais na Guatemala", esta seção tem por objetivo

descrever as ações de Bancos Comunitários de, basicamente, cinco instituições

que são apoiadas pelo FIS - Fondo de Inversión Social - criado em 1993 como

instituição pública descentralizada para atuar com tempo predefinido de oito anos.

A missão desse fundo é "orientar a economia nacional para alcançar a

utilização de recursos naturais e o potencial humanos para incrementar a riqueza

e alcançar o pleno emprego e a distribuição eqüitativa da renda nacional". Sua

principal atuação é a implementação de projetos de infra-estrutura sócio-

econômico e na provisão de serviços sociais divididos em quatro áreas:

1. Projetos de Assistência Social (saúde, educação, nutrição e

orientação social);

2. Projetos Produtivos (Bancos Comunitários);

3. Infra-estrutura (sócio-econômico);

4. Proteção do Meio Ambiente.

53 Baseado In: GOMEZ, Arelis. Evaluación de la Metodología de Bancos Comunales de Mujeres Rurales emGuatemala - Un Estudio para el Banco Interamericano de Desarrollo. E.U.A.: IMCC, Corporate Offices,.



68

Os beneficiários dos programas são a população pobre ou em extrema

pobreza nas áreas rurais. Todos os projetos são operacionalizados por entidades

parceiras (ONG's, Associações, Cooperativas, etc.) e tem caráter não

reembolsável. Os primeiros aportes realizados no FIS foram realizados pelo

próprio governo. Porém, em Junho de 1998, os recursos financeiros do FIS

estavam divididos em US$ 8.064.51654 do Estado, US$ 20 milhões emprestados

pelo Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento, US$ 20 milhões

emprestado pelo KFW55, US$ 30 milhões da OECF (Overseas Economic

Cooperation Fund) e US$ 500 mil do BID.

6.5.1.7.1 PROGRAMA DE BANCOS COMUNITÁRIOSEm Julho/95, com o objetivo de fomentar o desenvolvimento de

projetos produtivos na área rural e a criação de emprego para a população

pobres, foi criado o Programa de Bancos Comunitários (BC) do FIS.

O FIS dá o capital semente para os Bancos Comunitários através das

ONGs parceiras (intermediárias no processo). O montante é de Q. 500 por sócio

(aproximadamente US$85) ou Q.1.500 (US$241), como é o caso da FUNDEMI,

FUNDESPE e CODESOGUA. As ONGs repassam esse montante para o Banco

Comunitário, que o administra por três anos, e recebe juros a uma taxa acordada.

Porém, dos juros recebidos (seja qual for a taxa), apenas 20% irá para a

intermediária; o restante (80%) irá para o grupo capitalizar seu fundo (50% do

juros); para projetos comunitários (10% do juros); e para cobertura de gastos

operacionais (20% do juros). Além dos 20% recebido pelo Banco Comunitário, o

FIS paga um montante de Q.26.000 mais Q.1.500 por Banco para a intermediária

cobrir seus gastos administrativos, principalmente, no trabalho realizado para

formação e capacitação do Banco, assim como na administração e recuperação

dos recursos. Ao final do período de três anos, a intermediária deve doar o capital

semente para o Banco Comunitário e, dessa forma, considera-o "graduado". A

doação pode ser utilizada para capitalizar o fundo de crédito do Banco ou para

um projeto de infra-estrutura social (construção/reforma de escolas, postos de

saúde, praças, etc.). Porém, antes dessa doação ser realizada, o Banco deve ser 54 Câmbio de Q.= 6,20.55 Instituição com legenda não identificada na bibliografia.



69

constituído numa Empresa de Fundo de Investimento Social e registrar-se

formalmente como tal. Essa entidade foi criada, especialmente, para atender a

demanda de Bancos Comunitários que o Governo pretenderia atender através do

FIS.

Tabela 10. Instituições apoiadas pelo FIS para operação de Bancos Comunitários(1)

ONG No. Bancos Comunitários No.Sócias Carteira(2) (US$)FUNDEMI 84 2.299 301.232

FAFIDESS 168 3.727 1.016.129

CARE 253 8.194 1.832.162

FUNDESPE 12 420 101.613

CADISOGUA 33 968 120.772

TOTAL 550 15.608 3.371.908Nota: (1) Dados de Junho/98

(2) Junho 1998 e câmbio de US$1 = Q. 6,20

6.5.1.7.1.1 FUNDEMI - Fundación para el Desasarrollo y la Educación de laMujer Indígena

Criada oficialmente em 1995 com o objetivo de desenvolver a área de

Keqchí, com ênfase nos pobres e nas mulheres da zona rural, a FUNDEMI

desenvolve diversos projetos na área de saúde, segurança, alimentação,

alfabetização, organização comunitária, etc..

Antes mesmo de sua formalização, em 1993, já existia o Programa de

Bancos Comunitários desta instituição. Em 1998, já contava com 84 Bancos, dos

quais 25 financiados pelo FIS e os demais por outros financiadores que aportam

recursos financeiros e não financeiros56, porém integrados ao Banco. São um total

de 2.299 sócios no Banco Comunitário, dos quais 53% são mulheres.

Tabela 11. Estatísticas FUNDEMI(1)

Fonte No. BC's No. Sócios Carteira (US$) Empréstimo Médio (US$)FIS 24 897 203.226 226,56

Outros 60 1.402 98.006 69,90

TOTAL 84 2.299 301.232 131,03Nota: (1) Dados de Junho/98

56 Comida, subsídio de salários, etc..



70

6.5.1.7.1.2 FAFIDESS - Fundación de Asesoría Financiera a Instituicionesde Desarrolllo

Criada em 1986 com o objetivo de promover assistência técnica às

instituições de desenvolvimento, grupos organizados e comunidades, a atividade

única dessa ONG é o seu Programa de Bancos Comunitários criado em 1989 e

que conta com 168 Bancos financiados por diversas entidades como o BID, a

USAID (Agência Internacional de Desenvolvimento dos EUA), entre outros. Em

sua maioria, o fundo é composto por doações ou empréstimos em condições

brandas. A taxa de juros é de 3,5% a.m. sobre o saldo, mais 1% de comissão

para todos os Bancos Independentemente do fundo.

Tabela 12. Estatísticas FAFIDESS(1)


Outros 153 3.331 975.323 292,74

TOTAL 168 3.857 1.017.742 263,87Nota: (1) Dados de Junho/98

6.5.1.7.1.3 CAREA CARE Guatemala é uma representação da CARE Internacional,

ONG que opera na Guatemala desde 1969 com a missão de apoiar as pessoas

com escassos recursos econômicos para que alcancem um bem-estar sócio-

econômico sustentável.

Para operar seus programas, a CARE conta com diversas fontes de

recursos: a CARE Internacional, o Governo da Holanda, a USAID, o Governo da

Guatemala e o FIS. Seu programa de Bancos Comunitários iniciou em 1989 e em

1998 já era o maior programa de Bancos Comunitários em número de Bancos,

sócias e em carteira.

Tabela 13. Estatísticas CARE(1)



71

Fonte No. BC's No. Sócios Carteira (US$) Empréstimo Médio (US$)FIS 73 2.500 205.968 80,65

Outros 180 5.694 1.626.194 285,65

TOTAL 253 8.194 1.832.162 222,10Nota: (1) Dados de Junho/98

6.5.1.7.1.4 FUNDESPE - Fundación para el Desarrollo de la PequeñaEmpresa

Nascida em 1986 pela iniciativa de empresários que objetivavam

desenvolver o setor empresarial através da: promoção, mediante assistência

financeira e capacitação; o desenvolvimento das capacidades potenciais do setor

de micro e pequenas empresas do sul do Guatemala; Incentivar nos jovens e

crianças o espírito de livre empresa; e fortalecer o núcleo familiar, mediante a

incorporação da mulher na vida produtiva do país.

Para alcançar esses objetivos, o FUNDESPE opera diversos

programas como:

1. Crédito para micro e pequena empresa;

2. Empresários Juvenis;

3. Bancos Comunitários;

4. Capacitação.

Os aportes para os programas são realizados pelo FIS, para Bancos

Comunitários e do Governo da Bélgica para outros programas. O programa de

bancos comunitários ainda é muito recente e apenas possui o apoio do FIS.

Tabela 14. Estatísticas FUNDESPE(1)


Outros - - - -

TOTAL 12 420 101.613 241,94Nota: (1) Dados de Junho/98

6.5.1.7.1.5 CADISOGUA - Coordenadora de Asociaciones del SurOccidente de Guatemala

Os principais objetivos dessa entidade é melhorar os níveis de vida das

pessoas que integram as organizações das comunidades do sul ocidente do país.



72

Em 1998 eram 16 associações que contavam com os serviços da

CADISOGUA. A Instituição opera seis programas:

1. Organização;

2. Promoção Feminina;

3. Saúde;

4. Educação;

5. Agricultura;

6. Bancos Comunitários.

O programa de BC nasceu em 1994 com apoio financeiro e técnico da CRS

- Catholic Relief Services. Depois recebeu apoio, em 1998, da FIS para

implementação de mais 10 Bancos Comunitários.

Tabela 15. Estatísticas CADISOGUA(1)


Outros 23 618 36.094 58,39

TOTAL 33 968 120.772 124,84Nota: (1) Dados de Junho/98

6.5.1.7.1.6 ANÁLISE DO PROGRAMA DE BANCO COMUNITÁRIO FISA seguir faremos uma análise geral dos programas de Bancos

Comunitários operados pelas ONGs citadas, que são apoiados pelo FIS.

Tabela 16. Alcance do programa de bancos comunitários(1)

Valores em US$Fonte BC % Sócios % Carteira % Média

FUNDEMI 24 17,91 897 19,11 203.226 31,86 226,56

FAFIDESS 15 11,19 526 11,21 42.419 6,65 80,65

CARE 73 54,48 2.500 53,27 205.968 32,29 80,65

FUNDESPE 12 8,96 420 8,95 101.613 15,93 241,94

CODISOGUA 10 7,46 350 7,46 84.678 13,27 241,94

TOTAL 134 100 4.693 100 637.904 100 134,35 Nota: (1) Dados de Junho/98



73

Analisando a tabela acima, pode-se perceber que a CARE é o maior

programa do FIS, com 54,48% dos sócios apoiados pelo programa, atendendo

um público em extrema pobreza, com média de empréstimos de US$ 81.

A inadimplência (atrasos com mais de 30 dias) está abaixo de 3% -

taxa padrão para o mercado de microcrédito. Todas as ONGs apoiadas pela FIS

têm taxa de 0% de inadimplência, apenas a CARE possui 0,8%. Devido a

metodologia, a inadimplência que ocorre no período de 1 a 30 dias não é

mostrada nestes números, mas é evidente que há casos de não pagamento em

dia, mas ele é recuperado num prazo menor que o cálculo para inadimplência.

Outro fato que ocorre é o pagamento da dívida com a poupança interna do grupo,

o que transfere a dívida para o banco comunitário. Se o grupo não for maduro na

administração da carteira e na cobrança do sócio inadimplente, isso pode tornar-

se um elemento de desintegração dos bancos.

Segundo a bibliografia57, a organização, capacidade administrativa e

qualidade da carteira dos bancos comunitários da Guatemala apoiados pelo FIS

são consideradas boas. Porém, grande parte deste êxito se deve ao apoio técnico

e orientação realizada pelo agente de crédito, ou seja, não há ainda maturidade

do grupo para a administração dos bancos ocorrerem sem apoio externo. Alguns

fatores tem contribuído para esta situação:

1. O modelo precisa de ferramentas de controle e auditoria interna que

permitam os sócios detectar e/ou minimizar as fraudes. As fraudes,

principalmente dos tesoureiros, são detectadas pelo agente, mas

quando esse ator sai de atuação, os bancos necessitam de apoio para

identificar essas falhas;

2. Falta à metodologia destaque para a gestão da conta interna, pois

ela é fator agregador do grupo e não tem sido tratada como tal;

3. O banco necessita de uma provisão para devedores duvidosos que

permita proteger a poupança dos sócios. A metodologia precisa de

políticas de capitalização para que o capital semente, quando

transferido para os bancos, sejam bem administrados;

57 GOMEZ, Arelis. Evaluación de la Metodología de Bancos Comunales de Mujeres Rurales em Guatemala - UnEstudio para el Banco Interamericano de Desarrollo. E.U.A.: IMCC, Corporate Offices, [xxxx].



74

4. A capitalização para os bancos com mais de três anos não possui

sentido prático porque mesmo depois desse período, eles necessitam,

querem e continuam recebendo apoio financeiro das ONGs. O sentido

de "Graduação", dessa forma, não tem sentido prático, já que os

bancos continuam a receber apoio.

Diversas outras limitações podem ser citadas como fraquezas do

Programa FIS. Abaixo, cita-se algumas das principais:

1. A figura legal do FIS foi criada a partir da pré-condição que em três

anos o apoio aos bancos seria cessado. Cerca de 30 bancos

comunitários já chegaram a esse nível mas não são pessoas jurídicas

ainda para receberem a doação do FIS. Quando os bancos recebem o

registro de EFI, processo que leva de seis a oito meses e é

extremamente caro para o BC, a lei os obriga a prestar contas (através

de atas) de qualquer modificação nas suas operações, o que torna

esse processo extremamente burocrático para uma organização

simples;

2. A doação do capital semente é realizada quando o grupo completa

três anos e não quando atinge uma maturidade administrativa capaz de

receber essa doação. O capital perde, dessa forma, sua característica

de "prêmio" para as organizações que possuem uma administração

mais eficaz que outra;

3. O grupos são formados a partir das áreas de interesse do FIS e não

das instituições. Apenas a CARE e a FAFIDESS acordaram com o FIS

que a escolha dos grupos estaria sob sua responsabilidade. Dessa

forma, o programa realizado pelas ONGs pode tomar características

governamentais e, dessa forma, criar dificuldades para recuperarem os

empréstimos, já que a imagem de governo pode atrapalhar neste

sentido. Além do mais, como o FIS pode responsabilizar as ONGs por

um grupo falho se não foram estas que o escolheram?

4. As taxas de juros cobradas pelas ONGs estão acima das taxas do

mercado, mas ainda não oferece sustentabilidade às operações destas

instituições. O FIS diz que as microempresas não podem pagar taxas



75

de mercado, enquanto a experiência mostra que o pobre paga essa

taxa. Mas, por pressão do FIS, as ONGs não conseguem operar taxas

que paguem seus custos financeiros, a provisão para devedores

duvidosos e os custos operacionais;

5. O processo de solicitação, análise, aprovação e desembolso dos

fundos do FIS é complexo, redundante e de alto custo. Para realizar a

solicitação, um pacote de 15 a 30 projetos de BC têm que ser

solicitados e cada projeto é analisado como um apenas. São 14 itens a

serem preenchidos e cada um deles requer grande trabalho da ONG

solicitante;

6. A supervisão do FIS apenas replica o que as ONGs realizam:

número de sócias, crescimento da carteira, e outros aspectos

operacionais, enquanto o principal papel do FIS deveria ser o de

avaliação das práticas de cada ONG - ação tratada marginalmente na

instituição;

7. A seleção de algumas intermediárias está seguindo critérios menos

restritos - haja vista que a CADESOGUA e FUNDESPE possuíam

pouca ou nenhuma experiência com bancos comunitários. Como o

resultado do FIS é o resultado de suas parceiras, essa seleção deveria

seguir padrões mais rígidos;

8. O FIS está considerando a possibilidade de operar microcrédito

diretamente em áreas não atendidas por ONGs. Isso pode ser muito

perigoso, já que ele não possui experiência em concessão de crédito e

pode acabar por competir com as suas intermediárias;

9. O excesso de recursos disponíveis para empréstimo no FIS acaba

por pressionar a instituição a repassar recursos sem observar a

qualidade da instituição que receberá apoio;

10. A pretensão do FIS de implementar três programas (microempresa,

auto-emprego e fundos rotativos) pode diluir as prioridade do mesmo e,

dessa forma, desestruturar o programa;

11. O FIS está desenhando um manual para bancos comunitários

baseado nas experiências de sucesso do CARE e FAFIDESS. Porém,



76

o manual foi realizado por uma consultora com nenhuma experiência

em bancos comunitários e, dessa forma, não apresenta informações

importantes para execução do programa, tais como aspectos

administrativo-financeiros e padrões de desempenho para alcançá-los.

12. Politização do fundo através de repasse de recursos para a agência

Governamental SOCEP e outras.

Ademais dessas fraquezas, o programa apresenta fatores de sucesso

que compõem suas fortalezas:

1. O Programa cumpre com o objetivo de atingir as mulheres pobres, já

que 100% dos sócios do banco são do sexo feminino;

2. A qualidade da carteira é boa, considerando a taxa de inadimplência

de apenas 0,8%;

3. Baixas taxas de desistência das sócias mostram a coesão dos

bancos;

4. Iniciativa do FIS e flexibilidade para adaptar-se às mudanças

necessárias para operar um programa como esse conjuntamente com

suas intermediárias.

6.5.1.8 BANCOSOLA história do BancoSol da Bolívia iniciou em 1986, quando ainda

chamava-se PRODEM (Fundação para Promoção e Desenvolvimento da

Microempresa) e era uma ONG ligada a Acción Internacional com o objetivo de

oferecer aos trabalhadores autônomos mais desfavorecidos possibilidades de

crédito e de formação para ampliar suas perspectivas de emprego, estimular

investimentos e aumentar a rentabilidade do setor. Em cinco anos de atuação

esta entidade concedeu mais de US$ 27 milhões de empréstimos (média de US$

273) a 13 mil microempreendedores, dos quais 77% eram mulheres, e obteve

uma taxa de retorno de quase 100%58.

Objetivando oferecer outros serviços como poupança e aplicações na

Bolsa de Valores para seus clientes, o PRODEM decidiu, em 1989, criar o

58 Dos US$27 milhões, US$ 2.000 não foram devolvidos.



77

BancoSol, instituição privada de depósito e crédito especializado para os

microempreendedores. Depois de quase três anos de processo, em 1992 o

BandoSol iniciou suas operações, tendo como principal acionista o PRODEM que

converteu seu capital de US$ 4 milhões em ações do Banco, mas também

contando com aportes do BID, da Fundação Calmeadow do Canadá, a Acción

Internacional, entre outros59. Em 1998, 40% da clientela de microcrédito da Bolívia

era do BancoSol que já possuía 29 agências e uma carteira de US$ 35 milhões,

dos quais 25% eram poupança.

A missão do BancoSol é dedicar-se aos conhecimentos das

necessidades de serviços financeiros dos microempreendedores bolivianos e

donos de pequenos negócios. Isso significa realizar um impacto social e

econômico relevante nos centros urbanos do país.

Os clientes do BancoSol são microempreendedores individuais ou em

grupo, com forte foco nas mulheres. Os principais serviços oferecidos são60:

1. Solidário: empréstimo para grupos solidários;

2. Sol Individual: empréstimo individual para microempreendedores

mais estabelecidos;

3. Sol Efetivo: empréstimo para consumo;

4. Sol Veículo: financiamento de automóveis para transporte coletivo;

5. Servisol: financiamento de instalações públicas nas casas

particulares, como eletricidade, gás, água, etc..

6. Sol Vivenda: programa de financiamento de habitação;

7. Solicita: linha de crédito individual para microempreendimentos com

histórico anterior de crédito;

8. Sol de Ouro: penhor de jóias de ouro;

9. Conta Poupança: depósito em moeda local e estrangeira;

10. Smart Cards;

11. Cartão de Crédito e Débito;

12. Pagamento de taxas e pagamento de contas;

59 Boletim No. 4 Especial Microcrédito. Centro Internacional de Formação da OIT. Set. 2000. 44 - 45p.60 URL = http://www.bellanet.org/partners/mfn/bancosol.html



78

Tabela 17. Desempenho Histórico do BancoSol61

Valores em US$Ano Carteira

AtivaMontante

DesembolsadoClientes

NovoClientes

Ativo%

Mulheres1994 33.214.457 76.248.098 30.001 61.255 70

1995 36.857.092 83.327.416 21.354 63.038 69

1996 47.447.513 106.571.804 28.333 71.749 69

1997 63.086.385 129.739.498 25.262 76.215 71

1998 75.014.362 135.863.257 35.927 81.555 75

1999 82.273.391 122.342.964 23.804 73.073 74

2000 77.802.740 80.949.052 8.067 60.976 72

O desempenho do BancoSol, como pode ser observado facilmente,

sofreu uma queda brusca no período de 1999 a 2000. De 23 mil clientes novos

por ano em 99, ele passou, em 2000, para pouco mais de 8 mil; de 73 mil clientes

ativos, passou para 60 mil, número inferior ao início do banco em 94. A carteira

ativa recuou em quase US$ 5 milhões e o montante de desembolso caiu US$ 44

milhões.

A causa desse desempenho ruim foi a chamada "Revolta dos

tomadores de empréstimo na Bolívia". A grave recessão no país neste período fez

com que muitas pessoas solicitassem empréstimo para consumo, apresentando

como garantia o simples fato de já ter tomado um empréstimo em uma

microfinanceira. A instituição então já declarava, que o tomador tinha solvência.

Este novo empréstimo somava-se às dívidas anteriores do microempreendimento.

A crise continuou e as pessoas estavam pagando pelo empréstimos para

consumo e "deixando para trás" os empréstimo anteriores, que foram investidos

nos seus negócios, segundo Stauffenberg62, diretor da MicroRate, organização de

61 Fonte: URL = http://www.accion.org/programs/bol.asp

62 Artigo de KAHN, Bejamin e JASSON, Tor. Con fuerza y tesón - Las Microfinanzas resisten la recesión. In: Micro EmpresaAméricas. 1 ed. 2001



79

avaliação de desempenho de microfinanceiras. O número cada vez maior de

devedores deu lugar a criação de associações de tomadores de empréstimo para

se aproveitarem do desespero dos devedores. As associações cobravam uma

taxa de US$8,50 e prometiam o perdão das dívidas através da realização de

movimentos de revoltas. Como o número de pessoas era crescente, essas

revoltas se tornaram cada vez mais preocupantes por que não estavam mais

apenas criticando as dívidas em si, mas todo o sistemas financeiro.

Tal situação, mesmo tendo sido controlada pelo governo e pelas IMFs

na Bolívia, trouxe grandes prejuízos para a indústria de microcrédito naquele país,

sendo o pior deles, a politização do movimento dos tomadores de empréstimos,

cujas implicações, no momento, não são possíveis de serem previstas.

6.5.2 Experiências em nível nacional

6.5.2.1. Instituição Comunitária de Crédito PORTOSOLOficialmente fundada em Novembro de 1995, iniciando as operações

em Janeiro de 1996 na cidade de Porto Alegre (RS), a Instituição Comunitária de

Crédito PORTOSOL (ICC PORTOSOL) foi resultado de duas iniciativas: a

primeira na gestão municipal de Olívio Dutra em Porto Alegre (1989 – 1992) que

criou o PDE – Plano de Desenvolvimento Econômico – cujo objetivo era

BANCOS COMUNITÁRIOSCriada pela Finca Internacional (organização privada de caráter voluntário com sede nos E.U.A), esta

metodologia constitui-se numa Associação Comunitária de poupança e empréstimo formada por 20 a 50 mulheres (essenúmero pode variar de acordo com características culturais da comunidade a ser trabalhada) que se agrupam parapoupar, construir um fundo de ajuda mútua e garantir-se solidariamente.

Periodicamente (período este decidido pelo grupo) há reuniões de capacitação em temas de interesse dacomunidade (geralmente saúde da mulher, nutrição, organização comunitária, capacitação gerencial, etc.). Acapacitação é realizada pelos Agentes de Créditos da instituição financeira que apoia o Banco (geralmente ONG's) oupelos próprios comunitários, de acordo com o interesse.

Formalmente o empréstimo é realizado entre a instituição financeira e o Banco Comunitário; ele é que divide,entre seus membros, os valores devidos e acordados entre eles. As taxas de juros das instituições para os BancosComunitários variam e os prazos de pagamentos podem ser semanais, quinzenais e mensais. A única garantiarequisitada pela instituição financeira é uma poupança no valor mínimo de 20% do montante a ser emprestado.Seguindo esta lógica, todos os sócios do Banco têm que poupar esse percentual para conseguirem o empréstimo deque necessitam.

Uma das principais características de um Banco Comunitário é sua auto-gestão. Questões operacionais (comotaxas de juros internas de empréstimo, formas de pagamento, recolhimento de pagamentos, controles, formulários,inscrição, etc.) do Banco Comunitário para com seu sócio são apenas orientadas pelo agente de crédito, mas nuncadecididas nem realizadas por ele. Dessa forma, os custos da operação para a Instituição financeira cai e há umdesenvolvimento dos sócios do Banco quanto as questões relacionadas à administração de recursos financeiros,controladoria e, claro, organização comunitária.

A atuação das instituições de microcrédito através dos Bancos Comunitários tem feito com que as mesmasconsigam atingir o pobre em extrema pobreza, já que não requer garantias formais. É um novo produto que tem sidoconsiderado ideal para esse tipo de grupo pois, além da agregação social criada através das reuniões de capacitação eda poupança (real sentido da organização do grupo), há um forte cunho de auto-gestão para auto-sustentabilidadeposterior do Banco que, seguindo a metodologia pura, poderá oferecer serviços financeiro na sua comunidade.



80

democratizar o desenvolvimento econômico da cidade. Dentro dos subprogramas,

previa a criação de uma instituição para concessão de crédito aos micro e

pequenos empreendedores. A segunda iniciativa foi o encaminhamento, dado

pelo vereador Clóvis Ilgenfritz da Silva, do projeto de Lei 275/91 que propunha a

criação do Banco Municipal de Porto Alegre (BAMPA) cujos objetivos principais

eram: 1) administrar verbas públicas; 2) apoiar habitação popular. Este projeto foi

aprovado em Dezembro de 1992 e sancionado pelo então prefeito Tarso Genro

em Janeiro de 1993. Logo após, o projeto foi encaminhado para a SECAR –

Secretaria Extraordinária de Captação de Recursos, que, em relatório de Abril de

1994, concluiu pela inviabilidade do projeto63. Porém, isso não representou o

abandono da idéia de criação de uma linha de crédito para micro e pequenos

empreendedores. Após diversos estudos baseados no Grammen Bank e o

BancoSol, e assessorados pela GTZ, apontou-se para um modelo de instituição

que seria adequado para Porto Alegre. Concluiu-se que o melhor modelo seria a

associação civil (ONG) – prestadora de serviços, sem fins lucrativos e de direito

privado – cujo conselho administrativo teria a participação da Prefeitura, do

Governo do Estado, da Federação das Associações Comerciais do Estado, da

Associação dos Jovens Empresários de Porto Alegre e de quatro representantes

da sociedade civil – o que faz com que se tenham seis representantes da

sociedade civil e três do governo. Outra pesquisa foi realizada com 480 pequenos

empreendedores e possíveis clientes alguns dias antes da abertura da

PORTOSOL. A pesquisa revelou que 68,3% dos entrevistados não tomavam

empréstimos por causa dos altos juros, burocracia e garantias rígidas, e os que

tomaram haviam recorrido à cheque especial ou agiotas.

63 Justificou-se que o mercado financeiro passava por ajustes e que, em função disso, já se assistia a falência de pequenase médias instituições, como seria o BAMPA.



81

TABELA 18. Aportes Iniciais do PORTOSOLInstituição Data Valor (R$) Observação

Prefeitura Municipal de Porto Alegre

TOTAL

01/96

03/96

300.000

400.000

700.000

Doação

Doação

Governo do Estado de Rio Grande do Sul

TOTAL

01/96

10/96

150.000

200.000

350.000

Doação

Doação

Inter-American Foudation

TOTAL

10/96 223.700

223.700Doação

GTZ

TOTAL

10/96

04/97

12/97

30.000

252.000

24.400

306.400 (1)

Doação

Doação

Doação

CAPITAL INICIAL TOTAL R$1.580.100Nota: (1) R$90.000 desse total compuseram o fundo para gastos administrativos.

Fonte: URL = http://www.portosol.org.br/desempenho

A capital do Rio Grande do Sul (Sul do Brasil), a cidade de Porto

Alegre, possui 1.359.932 hab. (IBGE, 2000) em 476,30 Km2. Sua Região

Metropolitana (RMPA) é formada por 28 municípios e totaliza 3.655.072 hab..

Dentre as capitais brasileiras, Porto Alegre possui o melhor Índice de

Desenvolvimento Humano (IDH) do país. Sua população tem expectativa de vida

de 71,4 anos, a taxa de analfabetismo da população com mais de 15 anos é de

apenas 3,72% e a renda familiar média é de R$ 624,00. No município, 99% das

moradias são abastecidas por água, o esgoto é coletado em 79% dos domicílios,

98% possuem energia elétrica e o lixo é coletado em todas as habitações do

município64.

Porém, esses dados não revelam a outra realidade da Região

Metropolitana de Porto Alegre. Em abril e maio de 2001 o índice de desemprego

64 Alianças na redução da Pobreza – Possibilidades e Alcances. Experiência em Discussão. Estudos apresentados nofórum promovido pela FGV-EAESP. Banco Mundial e Fundação Ford. Agosto de 2001.



foi respectivamente de 15,6% e 15,4%65. A renda média dos 20% mais ricos é 24

vezes maior que a renda dos 20% mais pobres. A participação do Rio Grande do

Sul no PIB nacional vem declinando nas últimas décadas (8,73% em 70; 7,34%

em 90) o que demonstra a perda de vitalidade econômica do estado que piorou a

situação após o Plano Real. Como nas outras cidades brasileiras, o desemprego

aumentou 44,9%, o emprego formal declinou no setor público 12,6% e aumentou

apenas 6,1% no setor privado. Por outro lado, o trabalho autônomo cresceu

29,8%66.

É nesse contexto que a PORTOSOL tem como missão:

“Facilitar o crescimento e a consolidação de empresasde pequeno porte, através da concessão de crédito, comprocedimentos simples e custos acessíveis, bem comodesenvolver tecnologias e transfemediante um serviço de alta quescala”.

Os clientes do PORTOSOL são pessoas

físicas, preferencialmente as mulheres67 (41,14%

dos clientes ativos), ou jurídicas que tenham sede

nas cidades de Porto Alegre, Eldorado, Canoas,

Sapucaia, Esteio, São Leopoldo, Cachoeirinha,

Gravataí, Alvorada, Viamão, Novo Hamburgo,

Portão, Sapiranga, Ivoti, Campo Bom, Estância

Velha e Dois Irmãos. Esses negócios têm de

apresentar viabilidade econômica e financeira, e d

contribuam para gerar emprego ou ocupação e não s

ambiente. Têm de estar funcionando há mais de seis

podem estar registradas em listas de restrição de cré

10 funcionários fixos e um ativo de até R$ 50.000,00.

Os principais serviços do PORTOSOL são:

nas formas de capital de giro (90% do empréstimo

65 Pesquisa mensal de emprego da Fundação estadual de estatística em convênio66 CAMAROTTI, Ilka. SPINK, Peter. Parcerias e Pobreza – Soluções locais na cSão Paulo: Editora FGV, 2000.67 A dimensão de gênero foi incorporada sem restrições às prioridades na conceporque, assim como em todo Brasil, a mulher é menos valorizada no mercado dseu próprio negócio e ainda tem a responsabilidade em relação a manutenção da

Vander Ribas Severo, ex-

vendedor ambulante e hoje

proprietário de uma loja em

Campo Bom instalada na

garagem de sua casa diz, que a

ri-las para entidades afins,alidade e ação em grande

82

grande vantagem de trabalhar

com o PORTOSOL foi “deixar

de trocar cheques com um

agiota”

esenvolver atividades que

ejam danosos para o meio-

meses e as pessoas não

dito. Podem ter no máximo

concessão de microcrédito

s concedidos), capital fixo,

com o DIEESE.onstrução de relações sócio econômicas.

ssão de crédito por parte da PORTOSOLe trabalho, sofre dificuldades para iniciarcasa e da educação dos filhos.



capital misto e crédito rotativo - troca de cheques pré-datados de clientes. Os

valores financiados são de R$ 200,00 a R$ 15.000,00 com prazo de até nove

meses para capital de giro, 12 meses para capital misto e 15 meses para capital

fixo. As prestações são fixas com juros de 3,99%a.m a 4,49%a.m na tabela price;

não há cobrança de taxa de abertura de crédito e as datas de pagamento

atendem à sazonalidade do negócio.

As garantias podem ser: avalista - comprovar

renda familiar do tomador de crédito (63% de todos os

bens alienáveis, imóveis ou hipotecas (10% de todos o

garantia solidária dentro de um grupo (20% dos créditos

Para que o financiamento seja

consolidado, os agentes de crédito são os principais

atores da PORTOSOL. Cada um deles é responsável

por uma área geográfica definida, possuem uma

carteira de cliente, e são responsáveis pelo

acompanhamento, cobrança do crédito inadimplente

e renovações dos contratos. As etapas para

concessão de crédito são: (1) divulgação em

reuniões realizadas no escritório ou nas próprias comun

de ficha cadastral; (3) análise de listas de crédito de ris

crédito (para verificar a veracidade da informação e c

instituição e o microempreendedor); (5) comitê de

Qualquer uma dessas etapas sendo inadequada, não

posterior.

Após o crédito liberado, inicia-se o acompa

agente de crédito – ponto alto da metodologia, segundo

(a) maior apoio ao microempreendedor nas decisões

garantia da correta utilização do financiamento

personalizada, inclusive, fomentando a relação do

situações de inadimplência; (d) cliente aumenta su

68 Órgão máximo de aprovação de crédito. Com o parecer do agente de crédito, decprazos, etc..

Celita Lemmertz, proprietária de

uma loja em São Leopoldo,

deixou de pedir crédito em

renda e não participar da

crédito); garantias reais -

s créditos); aval solidário -

concedidos).

83

bancos convencionais e passou a

trabalhar com a PORTOSOL.

“Agilidade, a taxa de juros

menores e a atenção do agente de

crédito”.

idades; (2) preenchimento

co; (4) visita do agente de

riar uma relação entre a

crédito68; (6) liberação.

se passa para a etapa

nhamento do cliente pelo

a instituição, que garante:

relativas ao crédito; (b)

; (c) acompanhamento

agente e do cliente em

as informações sobre o

idem sobre os valores, condições,



84

mercado, já que o agente de crédito é uma pessoa que está na comunidade e

conhece o comportamento da mesma.

Todas as informações coletadas pelo agente são subsidiadas por um

sistema de informação eficiente que realiza um histórico de crédito de cada

cliente, apoiando nas decisões de renovação e acompanhamento de cada agente.

Sobre os resultados financeiros do PORTOSOL podemos verificar as

seguintes estatísticas na tabela abaixo.

TABELA 19. Desempenho histórico do PortosolItem/Ano 1996 1997 1998 1999 2000

Valor Liberações (R$) 2.463.938 4.385.515 4.709.021 6.506.218 6.221.396

Número de Liberações 1.691 2.590 2.794 3.266 4.043

Natureza Formal 65,27% 61,71% 62,88% 55,76% 58,96%

Natureza Informal 34,73% 38,29% 37,12% 44,24% 41,02%

Fonte: PORTOSOL, Abril/2001.

Os níveis de inadimplência sempre giram em torno de 3% (em

Março de 2001 foi de 3,79%) e o máximo estabelecido pela instituição é de 4%.

Mas ela já atingiu níveis de 4,83%, em Agosto de 1998. Este indicador tem sido

bem controlado pelo PORTOSOL, tanto que vem decrescendo durante os anos.

Há ainda uma política de bônus nos salários para agentes de crédito que mantém

sua inadimplência abaixo de 3%.

Contextualizando a atuação do PORTOSOL, pode-se observar que

esta instituição é competente para o atendimento do público que hoje representa

a camada mais pobre da população do Rio Grande do Sul.

A metodologia de agentes de crédito divulgando em comunidades,

visitando e acompanhando o clientes gera bons resultados. O contato pessoal

torna-se um grande fator de sucesso para o ICC PORTOSOL.

Com todo sucesso, ainda existem dificuldades a serem enfrentadas. Há

limitações de acesso ao crédito da população de regiões mais periféricas. Isso já

está sendo solucionado com a abertura de postos volantes e com a abertura de

filiais (como é o caso da agência de Novo Hamburgo, aberta em Janeiro de 2001).

Outra dificuldade enfrentada pelo ICC PORTOSOL é pelo fato de ser uma

experiência pioneira, não há padrões de comparação de desempenho; tem-se, no



85

máximo, experiências internacionais que não possuem, como se sabe, a estrutura

administrativa semelhante.

6.5.2.2 CEAPE – Centro Nacional de Apoio às Pequenas EmpresasAtualmente com 13 unidades localizadas em diversos estados do Brasil

– com maior concentração no nordeste69 - a rede CEAPE surgiu de um projeto

piloto que envolvia entidades empresariais em Pernambuco e na Bahia em 1973,

chamado UNO (União Nordestina de Assistência a Pequenas Organizações) –

associação civil sem fins lucrativos criada para iniciar um programa de crédito e

capacitação para microempreendimento no setor informal. Durante seu trabalho,

esse projeto criou uma base técnica forte de análise de crédito para o setor

informal, desenvolveu material de capacitação (cartilhas) abordando temas

gerenciais, realizou pesquisas sobre o perfil do microempresário informal e sobre

o impacto do crédito, assim como promoveu assistência técnica a vários ramos de

pequenas produções. Consequentemente, formaram dezenas de profissionais

especializados em crédito para o setor informal e tornou-se referência para

expansão dos programas na América Latina. O Programa não teve continuidade,

mas estabeleceu as bases para a criação da rede CEAPE, que contou com o

apoio da Acción International na América Latina70.

Em 1986, o UNICEF em parceria com a Acción International

implementou um projeto piloto em três áreas da cidade de Porto Alegre e, pela

primeira vez no Brasil, utilizou-se a metodologia de grupo solidário para

concessão de microcrédito. Essa experiência denominou-se Projeto de Apoio às

Atividades Econômicas Informais de Mulheres e Famílias de Baixa Renda e foi a

célula inicial do CEAPE/RS, fundado oficialmente, em Fevereiro de 1987 com

aporte de US$10.000 do UNICEF. A partir do êxito deste CEAPE, iniciou-se a

expansão da rede para outras áreas geográficas.

69 Porto Alegre (1987), Maranhão (1989), Rio Grande do Sul (1989), Sergipe (1992), Pernambuco (1992), Distrito Federal(1992), São Paulo (1993), Paraíba (1994), Goiás (1994), Bahia (1995), Pará (1995), Piauí (1997) e Espírito Santo (1997).70 Rede de microcrédito da América Latina



86

Em Agosto de 1990, visando à expansão do Programa para diversos

estados, foi criada a FENAPE – Federação Nacional de Apoio aos Pequenos

Empreendimentos. Dessa forma, o CEAPE (associação civil de direito privado)

consolidou-se com a assistência técnica e coordenação da FENAPE, apoio

técnico e financeiro do UNICEF e do BID, cresceu e hoje atua de forma

consolidada em 13 estados.

A missão da rede CEAPE é “a melhoria da qualidade de vida dos

pequenos empreendedores, através da massificação do crédito orientado, em

âmbito nacional, como estratégia de combate a pobreza”. A visão de futuro é “o

engajamento no processo administrativo e na satisfação do cliente”.

O público do CEAPE é composto por pequenos empreendedores sem

acesso ao crédito institucional. Apoiam empreendimentos cujos proprietários

trabalham diretamente acumulando funções produtivas e gerenciais, com

pequeno número de pessoas ocupadas, recorrendo, principalmente, aos

membros da família, dispondo de pouco capital e tecnologia rudimentar.

A carteira ativa do CEAPE é composta 50% por mulheres o que

demonstra a preocupação com as relações de gênero.

Os serviços oferecidos pela rede são microcrédito em duas formas:

individual e solidário. No crédito individual, é requerido um avalista que preencha

as condições acessíveis; no crédito solidário, três a cinco pessoas71 se reúnem e

cada um se torna aval do outro – metodologia solidária, como já foi citada, trazida

para o Brasil através da experiência piloto do CEAPE. Os membros não podem

ser parentes próximos com mesma fonte de renda nem trabalharem no mesmo

empreendimento; além do mais, o ciclo operacional dos mesmos devem ser

semelhantes, já que os membros recebem crédito sob as mesmas condições.

Porém, como Valdir Dantas, atualmente diretor executivo da rede nacional do

CEAPE, ressalta “a garantia fundamental do crédito reside no caráter das

pessoas”72.

Os valores dos empréstimos podem ser de R$ 300,00 a R$ 2.000,00 e

os prazos são diferenciados, mas não ultrapassam 180 dias, já que o destino do 71 O CEAPE/PE trabalha com grupo de 02 pessoas para agilizar a operação. 72 DANTAS, Valdi. Experiência de um participante no DelNet Sistema CEAPE (Brasil). Artigo publicado no DELNET –Boletim Informativo Eletrônico do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Local. N.4 – Especial Microcrédito. CentroInternacional de Formação da Organização Internacional do Trabalho, 2000.



87

dinheiro será, unicamente, capital de giro. As taxas de juros são diferenciadas por

estado e por sazonalidade local, sendo destinada para cobrir gastos operacionais.

A metodologia de concessão de crédito da rede CEAPE tem como

principais elementos: (a) acessibilidade; (b) substituição da exigência de

apresentação de garantias reais por formas alternativas de garantias; (c) rapidez

na liberação do empréstimo; (d) acompanhamento e renovação dos créditos; (e) a

centralidade dos agentes de crédito no relacionamento com o cliente em todo

processo73. Essa metodologia é conhecida na rede como Crédito Orientado.

Os passos para liberação do primeiro crédito são: (1) fornecimento das

informações básicas nos escritórios dos CEAPEs onde o cliente fica ciente das

condições, formas e documentos necessários para abertura de crédito; (2)

formalização do grupo através de ata própria e preenchimento da solicitação de

crédito na qual é automaticamente agendada uma visita do agente de crédito; (3)

visita ao cliente realizada pelo agente de crédito onde é testada a veracidade das

informações fornecidas pelo cliente e são coletados outros dados importantes

para a análise do crédito; (4) análise da solicitação de crédito realizada pelo

próprio agente de crédito que dá seu parecer, especificando montante e prazos

de pagamento; (5) liberação do crédito após a assinatura dos contratos e notas

promissórias. O cliente, após isso, pode sacar seu empréstimo no banco

conveniado. Toda essa cadeia, segundo casos estudados74, não ultrapassam o

período de três dias, mas podem chegar a dez, como em alguns casos.

O agente de crédito, mais uma vez, tem papel importante na

operacionalização do crédito nesta instituição. Além de ser ele o contato entre a

instituição e os microempreendimentos, ele também realiza a análise do crédito

para posterior liberação ou negação. Para isso, eles são treinados

constantemente, principalmente para aperfeiçoarem a análise sócio-econômica

realizada na primeira visita. A maioria dos empreendimentos é informal. Dessa

forma, o agente tem que se inserir no universo do cliente e perceber se existe

potencial para se trabalhar microcrédito.

73 CAMAROTTI, Ilka. SPINK, Peter. Parcerias e Pobresza – Soluções locais na construção de relações sócio econômicas.São Paulo: Editora FGV, 2000.74 Idem ao item 42.



88

TABELA 20. Indicadores Consolidados CEAPE

Indicador 2001(1)

Montante Liberado R$ 33.509.013Total de Empreendimentos atendidos 36.508

Carteira Ativa R$ 17.627.720

Inadimplência 8,64%

Índice de Sustentabilidade Operacional 119,12%

Número de Empregos criados 7.107

Número de empregos fortalecido 13.548

Número de Beneficiários diretos 52.160Nota: (1) primeiro semestre

Pioneira, a rede CEAPE alcançou um crescimento muito grande e

apresentou sucesso na metodologia de grupos solidários que testou e

implementou. Hoje, conta com o apoio de parceiros como o BNDES através de

aporte de capitais, outras agências governamentais que apoiam o CEAPE de

cada região e o SEBRAE que viu no trabalho da rede CEAPE uma

complementação do seu.

Um dos pontos fortes do CEAPE é a agilidade e acessibilidade na

concessão dos crédito. Ele consolidou uma tecnologia de atendimento adequada

para seu público e consegue ser rápido e eficaz nas suas operações. A

capacitação de seus recursos humanos, principalmente os agentes de crédito é

outro ponto que pode ser destacado. O acúmulo de experiência, ao longo dos

anos, e o investimento nesta mão-de-obra tem rendido bons frutos para o

programa que se destaca pela qualidade de seus agentes.

Segundo a bibliografia75, as avaliações realizadas com alguns clientes

da rede demonstraram que variáveis básicas como faturamento bruto, renda

75 CAMAROTTI, Ilka. SPINK, Peter. Parcerias e Pobresza – Soluções locais na construção de relações sócio econômicas.São Paulo: Editora FGV, 2000.



89

líquida e renda familiar são positivas, ou seja, o programa está desempenhando

sua função. Porém, é necessário que seja ampliado a complexidade das

avaliações para se observar trajetórias de clientes e não clientes e, dessa forma,

fazer uma avaliação real do programa.

As principais dificuldades da rede CEAPE são: sistema de informação

(que ainda se encontra em construção e ajuste)76; sustentabilidade: apesar de

alguns CEAPEs serem sustentáveis, a maioria não é. A taxa de juros, devido a

concorrência, diminuiu, o que freiou a trajetória de sustentabilidade da rede. As

ações de divulgação e promoção ainda são frágeis devido a não existência de

uma política de marketing mais atuante. A divulgação é realizada, praticamente,

através do boca-a-boca, o que mostra a credibilidade do programa, porém exalta

a falta de ação de outros meios que poderiam ser aproveitados (rádios

comunitárias, panfletos, multirões, reuniões em comunidades, etc.). Estima-se

que apenas 1% do público potencial do CEAPE seja atingido com a divulgação

que é realizada hoje, o que mostra o grande número de microempreendedores

que poderia ser beneficiados e não é ainda, por simples desconhecimento.

O CEAPE possui um único produto: capital de giro a curto prazo. A

limitação a esse único produto faz com que clientes e instituição percam, já que

se contempla um futuro de demanda mais exigente e produtos diversificados. A

rede poderia aproveitar sua grande experiência e absorção das metodologias

implementadas para testar outras que contemplem públicos mais diversificados.

6.5.2.3 CREDIAMIGO – Banco do NordesteEm 1997, o Banco do Nordeste (BN) iniciou o programa CrediAmigo,

uma central de microcrédito que objetiva o acesso facilitado de

microempreendedores ao crédito, sem as exigências requeridas pelas linhas

tradicionais.

Os beneficiários deste programa do BN são microempreendedores com

alguma atividade (geralmente informal) produtiva há pelo menos um ano que

necessitam de capital de trabalho (ou giro) para melhorar o nível de suas

atividades e não têm acesso às linhas de crédito formal.

76 A Previsão de consolidação era no final do ano de 2000.



São quatro os tipos de apoio promovidos pelo CrediAmigo: (1) crédito

para capital de giro nas modalidades l;

(2) assessoria técnica; (3) crédito fixo para is

fixos; (4) capacitação.

de grupo solidário e individua

custeamento de compra de materia

90



91

O valor do crédito varia de acordo com a necessidade e a capacidade

de pagamento do beneficiário. Em Geral,

no primeiro financiamento, o valor gira

em torno de R$ 300,00 a R$ 700,00. A

partir daí ele cresce gradualmente até

atingir o valor máximo de R$ 4.000,00.

Os prazos para pagamento são de três a

seis meses, mas pode haver acréscimos

nesses de acordo com a necessidade,

não havendo período de carência.

As prestações são fixas, podendo serem pagas toda semana, quinzena

ou mês. A única garantia requisitada é que o beneficiário participe de um grupo

solidário: reunião voluntária de três a cinco pessoas que trabalham no mesmo

bairro, por conta própria, se conheçam e confiam uns nos outros ao ponto de um

avalizar o empréstimo do outro solidariamente. Os integrantes dos grupos não

podem ser parentes próximos nem devem ter dependência financeira entre si.

Dentre os objetivos do Programa CrediAmigo pode-se citar: “Contribuir

para o crescimento de microempreendimentos mediante a oferta de crédito para

atividades produtivas de forma rápida, oportuna e adequada”77. Seguindo essa

premissa, o crédito é liberado em apenas sete dias.

Durante o crédito, o cliente recebe o

acompanhamento do assessor de crédito que

orienta como desenvolver o negócio,

sugerindo ações que visam ao melhor controle

de vendas e compras. Cursos na área de

gestão de negócios e gestão de recursos

humanos também são oferecidos para que o cliente melhore suas habilidades.

Esses serviços completam a linha de produtos oferecidos pelo programa.

77 URL = http:/www.banconordeste.gov.br

Nemésia Paes, de Teresina (PI), obteve o

primeiro empréstimo de R$ 500,00. Montou

um depósito de Bebidas com 30 caixas e,

hoje, no seu sétimo empréstimo, já

movimenta 200 caixas e recebe R$ 3.000,00

para comprar mercadorias à vista, ganhar

descontos, vender mais barato e conquistar

clientes.

Dona Nirinha - Caicó (RN) - empresária de

uma boutique na cidade, recebeu o

primeiro financiamento de R$ 400,00. Hoje

recebendo R$ 2.000,00 de empréstimo, pode

comprar roupas à vista e aumentou seu

lucro para R$ 1.300,00.



92

TABELA 21. Indicadores históricos do CrediAmigoItem 1998 1999 2000 2001(1)

Clientes Atendidos 31.670 66.081 109.856 175.560

Clientes Ativos 21.846 35.322 57.967 83.500

Carteira Ativa (R$) 8.421.500 16.929.400 31.810.400 46.847.600Nota: (1) Novembro de 2001

O CrediAmigo realizou, até Julho de 2000, 276 mil financiamentos –

desembolsando mais de R$ 176 milhões. Em Novembro de 2001 o programa já

havia desembolsado R$ 421.080.101,00 para 574.827 clientes – sendo 51,98%

homens e 48,02% mulheres.

O CrediAmigo possui a grande estrutura do BN para apoiá-lo nas suas

ações, o que facilita muito na desburocratização de sua operacionalização. Pela

capilaridade do Banco do Nordeste, o programa consegue atingir bastantes

lugares, aumentando e distribuindo sem distinção o número de beneficiários.

Outro fator que o CrediAmigo também faz com muita competência é sua

divulgação: sempre em grandes mídias de massa (rádios, outdoors, etc.).

Mas, o fato do programa está completamente ligado à imagem do BN

(e, consequentemente, à imagem do governo) pode trazer algumas dificuldades,

principalmente no pagamento dos financiamentos. Além do mais, a imagem de

Banco pode "assustar" empreendedores com um menor nível de esclarecimento

que o comum.

6.5.2.4 Associação Nacional para o Desenvolvimento da Mulher -BANCO DA MULHER

Em 1984 foi criado no Brasil por, iniciativa do Conselho da Mulher

Executiva da Associação Comercial do Rio de Janeiro, a Associação Nacional

para o Desenvolvimento da Mulher, mais conhecida como Banco da Mulher (BM),

entidade filiada a Women’s World Bank (WWB) – fundada em 1979 na Holanda.

A filosofia do Banco da Mulher é

“Tentar modificar o panorama atual deresponsabilidades, transformando, na medida do possível,as mulheres, de vítimas merecedoras de atenção social,para empreendedoras num mercado de desenvolvimento. As



93

mulheres precisam de serviços financeiros, não decaridade.78”

O Banco da Mulher visa o financiamento, estabelecimento de parcerias

e criação de mecanismos para o desenvolvimento profissional de

microempreendimentos formais ou informais de preferência administrado por

mulheres com a finalidade de não apenas aumentar o patrimônio da beneficiária,

mas também aprimorar sua capacidade de produção.

Os serviços oferecidos pelo BM são: (1) financiamento; (2) assessoria

de acompanhamento do crédito; (3) apoio à comercialização; (4) análise de

qualidade do produto.

Para oferecer esses serviços, o Banco da Mulher estabeleceu

parcerias em todo Brasil. O SEBRAE, por exemplo, é parceiro do BM e oferece

cursos de capacitação gerencial; O SENAI oferece cursos de técnicas de

produção e o SESC, cursos profissionalizantes.

Existem oito filiais do Banco da Mulher no Brasil79, cada uma possui

uma política de crédito diferenciada, porém todas possuem capacitação para

desenvolver seu projeto.

No Paraná, por exemplo, o crédito é realizado, oficialmente, pelo Banco

HSBC (ex-Bamerindus), parceiro do Banco da Mulher neste estado. A cliente

procura a instituição e faz uma solicitação de crédito. O empreendimento

geralmente informal tem de ser constituído há no mínimo seis meses e não pode

ser ambulante. Depois, uma entrevista é realizada pela diretora executiva da filial

e, se não houver alguma restrição de cadastro de crédito, um agente de crédito

visita a cliente para consolidar o perfil econômico financeiro do empreendimento e

verificar a veracidade das informações coletadas na entrevista. Após análise do

parecer do agente de crédito, a diretora executiva aprova ou não o crédito. Se o

risco do crédito for alto, é convocado o comitê de crédito, formado por três

diretoras da Instituição (não remuneradas e, por isso, com pouca participação no

dia-a-dia do banco) e a diretora executiva. Depois do crédito aprovado, a cliente

segue para o banco parceiro que libera o crédito mediante a carta de

recomendação que o BM emite após toda análise do crédito e mediante o 78 URL = http:/bancodamulher.org.br79 Paraná, Rio de Janeiro, São Paulo, Minas Gerais, Bahia, Mato Grosso do Sul, Pará e Amazonas.



94

preenchimento da garantia: um avalista que comprove renda mensal igual ou

superior a duas vezes o valor de cada prestação. O processo pré-liberação tem a

duração de 20 dias para o primeiro crédito e 10 dias para renovação devido às

restrições operacionais do programa (recursos humanos e materiais reduzidos).

O prazo máximo de pagamento é 3 a 12 meses para empréstimos de

R$ 300,00 a R$ 10.000,00. Os encargos são: taxa de juros de 3,7% a.m. cobrada

pelo banco e taxa inicial (apenas no primeiro crédito) de 5% (definida como

doação para o BM80). Da taxa de juros, 0,5 % é destinado ao BM81. A multa por

atraso cobrada pelo banco parceiro em Janeiro de 1997 era de 8,5% a.m. e toda

administração da carteira é realizada pelo mesmo.

O acompanhamento do crédito é realizado pelo agente de crédito (um

dos serviços oferecidos pelo BM) onde são oferecidas assessorias técnicas para

melhoria do empreendimento através das capacitações oferecidas pelos parceiros

(SEBRAE, SENAI e SESC). 50% dos custos das capacitações são subsidiados

pela entidade que o oferece. Do restante, 50% é pago pelo beneficiário e 50%

pelo Banco da Mulher. Interessante destacar que esses cursos são moldados

para receber os clientes do BM cujo perfil é: estarem nas camadas mais baixa da

população, possuem pouca escolaridade ou encontram-se há muito tempo sem

estudar.

O principal apoio à comercialização oferecido pelo BM é o acesso

facilitado às duas grandes feiras anuais de Curitiba: o Salão da Mulher (realizado

e subsidiado para o BM por uma produtora de eventos) e a Feira de Santa Rita

(promovida por uma instituição filantrópica) que recebe oito clientes do Banco da

Mulher em cada unidade de venda.

Das receitas geradas pelo BM, 13% provém da capacitação e

comercialização de produtos. Os demais 87% provêm da operação de

microcrédito, carro chefe da entidade. Estas informações referem-se à Seção do

Paraná.

A escassez de recursos humanos para operacionalização das

atividades do Banco da Mulher é um grande problema enfrentado por ele. Porém,

o fato deles trabalharem sob condições operacionais desfavoráveis e ainda 80 Inicialmente 50% dessa taxa seria para fundo de aval e os outros 50% seriam para custeio de operações.81 0,2 % vai para a sede e 0,3 % para a seção local.



95

conseguirem atingir as camadas da população a que se propõe é um ponto

positivo a ser destacado.

TABELA 22. Resultados Banco da MulherItem Valor

Número de cursos oferecidos 8

Número de participantes do curso 174

Número de Créditos Liberados 858

Valor total dos créditos liberados (R$) 1.844.000,00

Número de Analistas de Crédito 02Nota: Dados referentes a 1996 da Seção Paraná.

6.5.2.5 Fundo de Apoio ao Empreendimento Popular - FAEPRepresentantes da Secretaria Municipal de Desenvolvimento

Econômico de Juiz de Fora começaram a pensar, em Janeiro de 1997, sobre a

necessidade de se disponibilizar recursos para concessão de crédito produtivo

popular. Foi realizada, nesta fase, uma mobilização junto ao empresariado local

para se demonstrar a importância de aportes financeiros a fim de viabilizar essa

idéia. Criou-se, oficialmente, o Fundo de apoio ao Empreendimento Popular -

FAEP.

A Câmara Municipal desta cidade aprovou a Lei 9.052 (o que

demonstrou o início da participação efetiva da prefeitura no processo) e autorizou

o aporte de R$ 250 mil para o início dos trabalhos. A partir de então, empresas

como a Belgo Mineira, Café Toko, UNIMED Juiz de Fora, Consórcio União

Indústria, Paraibuna de Metais, Supermercados Bahamas e Becton Dickinson

fizeram suas doações em diversas formas: aportes de capitais para fundo de

empréstimo, custeio de treinamento para agentes de crédito, custeio de salário de

coordenador e agentes de crédito do programa durante um ano,

microcomputadores para a agência, etc..

A Caixa Econômica Federal cedeu espaço, mobiliário e linha telefônica

para que em Agosto de 1997 fossem iniciadas as operações do Banco do Povo.

Em Novembro deste mesmo ano, o BNDES aprovou linha de crédito de

R$1.000.000 e a empresa EmCasa tornou-se sócia ordinária do Programa.



96

Em 1999 o Conselho de Administração do Banco do Povo aprovou a

regionalização do mesmo para as cidades de Muriaé, Barbacena, Santos Dumont,

Visconde do Rio Branco, São João Nepomuceno e Além Paraíba. No ano 2000,

novos contratos de financiamento foram assinados: R$ 1.000.000,00 do BNDES e

R$ 450.000,00 do BDMG – Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais.

Até Outubro de 2001 o Banco do Povo realizou 3.255 operações num

valor total de R$ 7.169.839,67. Mais de 45,% dos microempreendimentos

beneficiados são administrados por mulheres e 50% dos mesmos são formais – o

que, inclusive, explica o fato do programa concentrar seus empréstimos (50,63%)

na faixa de R$ 1.000 a R$ 3.000 – alta considerando os padrões da indústria de

microcrédito. Cerca de 44% dos negócios estão no ramo de comércio e 76% dos

recursos são utilizados para capital de giro.

Percebe-se que a conscientização da sociedade civil e seus

representantes sobre a importância do programa Banco do Povo em Juiz de Fora

ajudou muito no início. Os custos iniciais de treinamento, pessoal e aportes para

carteira foram doados por parceiros conscientes dos seus benefícios.

6.5.2.6 VIVA CREDCriada através da iniciativa da ONG Viva Rio, o Viva Cred surgiu a

partir do interesse de se apoiar o desenvolvimento econômico e a integração das

micro e pequenas empresas no Rio de Janeiro.

Três parceiros foram muito importantes para o seu nascimento: o

Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) que financiou o projeto na

primeira fase chamado “Apoio inicial para a constituição de uma instituição

fornecedora de crédito a micro e pequenas empresas no Rio de Janeiro”; a

Fininvest82 que foi identificada como possível parceira para doação de aporte

inicial; e a consultoria alemã com larga experiência em microcrédito chamada

Internationale Projekt Consult (IPC), através de assistência técnica na

capacitação de agentes de crédito e pessoal administrativo.

Em Outubro de 1996 nasceu a associação civil sem fins lucrativos Viva

Cred na cidade do Rio de Janeiro, com o objetivo de financiar os micro e

82 Instituição financeira de crédito, muito conhecida em todo Brasil



pequenos empresários urbanos (formais ou informais) desta cidade

principalmente nas comunidades carentes e oferecer aos mesmos acesso

permanente ao crédito. Os microempreendimentos têm de estar funcionando há,

no mínimo, doze meses.

Os serviços oferecidos pela VivaCred são capital de giro, capital fixo e

capital para reformas e ampliações. Os valores são de R$ 100,00 a R$ 5.000,00 a

uma taxa de juros de 3,9% a.m. mais uma taxa de administração paga apenas no

primeiro crédito de 5%.

Todos os créditos têm que ser garantidos através de um avalista e uma

nota promissória (no valor total da operação) emitida pelo cliente em favor da

instituição. Além do mais, se a empresa for formalizada, é necessário levar cópia

de CNPJ e Contrato Social.

A metodologia de concessão de crédito da Viva Cred foi a repassada

pela IPC. Ela é baseada na análise do negócio – onde se verifica a capacidade de

pagamento e a vontade de pagamento do empreendedor. A relação entre o

agente de crédito e o cliente é, preferencialmente, baseada na informalidade para

que o mesmo se sinta comprometido com o pagamento.

TABELA 23. Desempenho Histórico Viva Cred

Item 1997 1998 1999 2000 2001(1)

Carteira Ativa (R$) 389.398 954.154 1.312.802 2.029.913 2.041.329

Clientes Ativos 311 743 1.072

Valor Liberado (R$) 774.458 2.210.950 3.045.175 4

Número de Liberações 456 1.229 1.734Nota: (1) Até Outubro de 2001

A Viva Cred conta com convênios de

diversas instituições: Viva Rio (uma de suas funda

aporte de recursos e do Projeto de Desenvo

(cooperação técnica); Secretaria Municipal do Rio de

para funcionamento das agências, que hoje são 4 at

outros. Sua política é dar continuidade à estratégia d

serviços. As parcerias desta instituição creditam à m

1.805 1.991

.137.566 3.310.750

2.599 2.090

cooperação e parceria com

doras); BNDES (através de

97

lvimento Institucional); BID

Janeiro (cessão de espaço

endendo a 48 bairros), entre

e expansão e fortalecer seus

esma bom posicionamento



98

Isolsa Koehler é costureira há 30

anos e necessitava de um stand

para demonstração do seu

produto. Pegou um

financiamento na Blusol e

comprou sua "banquinha" para

fazer o que mais gosta, depois de

costurar: vender seus produtos.

na indústria de microcrédito e fortalecem sua ação através do peso de seus

parceiros.

Mas o fato de apenas trabalhar com créditos individuais avalizado por

pessoas que possam comprovar renda afasta a Viva Cred do público que é,

inclusive, carente desse tipo de aval. Flexibilizar as formas de garantias pode ser

uma boa opção para a instituição alcançar o público ainda mais pobre e ainda

mais afastado do sistema financeiro formal.

6.5.2.7 Instituição de Crédito Comunitário de Blumenau Solidariedade -ICC BLUSOL

Em Agosto de 1997 a Associação Blumenauense de Artesão (ABART),

a Associação das Micro e Pequenas Empresas de Blumenau, a Câmara de

Dirigentes Lojistas de Blumenau (CDL), a Prefeitura Municipal de Blumenau

(PMB) e a União de Microempreendimentos de Blumenau (UNIMPE) aportaram

um total de R$ 1 milhão para criação da Blusol, mais conhecida como Banco do

Povo. A ICC Blusol é uma organização não governamental que tem por finalidade

fomentar o desenvolvimento de microempreendedores. No seu conselho de

administração, além dos sócios, há representantes da Associação Comercial e

Industrial de Blumenau (ACIB), Banco do Estado de Santa Catarina (BESC),

Câmara Municipal de Blumenau e Universidade Regional de Blumenau (FURB).

O perfil econômico da cidade de

Blumenau sofreu mudanças drásticas. O setor

têxtil deixou de atender a demanda de emprego e

aqueles que dependiam desse setor acabaram por

ter que encontrar outros rumos para ocupação

profissional. Os microempreendimentos se

expandiram, formando uma economia diversificada

e abrangente e criando necessidades antes

inexistentes, como o acesso ao crédito.

Os clientes do Blusol são microempreendedores formais ou informais

que atuam em Blumenau/SC que não possuam restrições cadastrais. Além do



99

mais, o empreendimento não pode ter mais de 10 funcionários, nem um ativo total

superior a R$ 50.000,00.

O serviço oferecido por essa instituição é o crédito entre R$ 250,00 a

R$ 7.500,00 para capital de giro e R$ 250,00 a R$ 12.800,00 para capital fixo.

Financiam-se também consertos de máquinas e equipamentos e melhoria de

instalações, desde que destinadas ao negócio. A taxa de juros é de 3,98% a.m,

não há taxa de abertura de crédito, e o prazo de pagamento é de seis meses para

capital de giro e 12 meses para capital fixo. Mas a política de crédito permite que

esses prazos sejam alongados de acordo com a necessidade do cliente -

garantindo, assim a pontualidade do pagamento.

As garantias requisitadas são: avalista que tenha comprovação de

renda mensal e não devem participar da renda do tomador, ou a formação de um

grupo solidário.

Para obter o financiamento o empreendedor deve comparecer até a

agência do Blusol e preencher um cadastro que será aprovado ou não. Uma vez

aprovado, um gerente irá visitar o cliente para analisar os dados informados e

coletar outros. Logo que o crédito for aprovado, o dinheiro é liberado.

TABELA 24. Desempenho Blusol em Junho de 2001Item ValorCarteira Ativa (R$) 2.466.466

Inadimplência (%) 1,5%

Número de atendimentos até 06/2001 11.038

Número de visitas realizadas até 06/2001 6.002

Projeção de novos empregos 564Fonte: URL = http:/www.blusol.org.br

Mais uma vez uma iniciativa pública é bem sucedida. A parceria entre

sociedade civil e setor público vem mostrando cada vez mais força para atuar de

forma positiva na economia de uma localidade.



100

6.5.2.8 Associação de Artesão e Produtores Caseiros do Projeto MÃOSDE MINAS e Centro de Capacitação e Apoio ao Pequeno Empreendedor -CENTROCAPE

Juridicamente falando, a Central Mãos de Minas e o CENTROCAPE

são duas instituições autônomas, mas operacionalmente, elas possuem uma

grande ligação. Por isso a abordagem pode ser realizada em um único texto.

6.5.2.8.1 Mãos de MinasUm órgão do Governo do Estado de Minas Gerais - Conselho Estadual

da Mulher - originou a Associação de Artesão e Produtores Caseiros do Projeto

Mão de Minas, que em 1988 assumiu sua característica jurídica atual: associação

civil sem fins lucrativos. Em 1996 essa associação possuía 7.000 associados em

todo estado, mas com uma maior concentração na Região Metropolitana de Belo

Horizonte.

Localizada no Sudeste do Brasil, Belo Horizonte tem população de

2.091.448 hab. (IBGE, 1996) numa área de 335,5 Km2. Mais 25 municípios

formam sua região metropolitana (RMBH). Como a área para implantação de

indústria em BH é escasso, assim como para a agricultura também, essa cidade

tem se destacado pelo crescimento das empresas de serviços que existem para

atender as grandes indústrias localizadas nas cidades que compõe sua região

metropolitana.

A situação de pobreza e indigência na RMBH é abaixo da média

nacional. Enquanto no Brasil houve uma melhoria nesses indicadores da década

de 80 para a década de 90, em BH a situação piorou.

TABELA 25. População em situação de Pobreza e Indigência em Belo Horizonte e

BrasilBrasil RMBH

1981 1990 1981 1990

Pobreza (%) 34 30 31,5 30

Indigência (%) 14 12 6,7 7,8Fonte: COELHO, 1996



101

A Central Mãos de Minas oferece apoio para comercialização dos

produtos dos associados através das suas próprias lojas, realização e

participação em feiras, suporte técnico e jurídico à exportação e emissão de notas

fiscais. Além disso, oferece cursos de capacitação gerencial (em convênio com o

CENTROCAPE) e representa os interesses dos associados junto aos poderes

Executivos e Legislativo.

A Central Mãos de Minas possuía uma linha de crédito, iniciada em

Junho de 1995, para os seus associados chamado Programa de Crédito Mãos de

Minas que dispôs de recursos através da Legião da Boa Vontade (LBA) e

algumas organizações internacionais, como o BID, que emprestou US$ 500 mil

para o Mãos de Minas e US$ 100 mil foram destinados a linha de crédito e o

restante para, principalmente, o fundo de comercialização. Os principais

beneficiários dessa linha eram os associados com suas obrigações em dia com a

associação e que residiam na área de abrangência do programa (região

metropolitana de BH); além do mais, suas atividades deveriam estar funcionando

há, no mínimo, seis meses.

A gestão da linha de crédito era realizada por uma unidade operacional

do Mãos de Minas chamada Projetos Especiais que também acumulava a central

de compras e a área de apoio à exportação da instituição.

Antes de iniciar o programa de crédito, uma consultoria internacional

especializada em microcrédito treinou a equipe inicial (que eram de três pessoas),

porém houve baixas na equipe e em 1996 apenas trabalhavam duas pessoas

(uma analista de crédito capacitada e uma estagiária). A coleta e tratamento de

informações dos beneficiários, a análise da viabilidade do negócio e a cobrança

dos clientes em atraso eram realizadas por essas duas pessoas Uma

coordenadora supervisionava o trabalho desses profissionais além de ser

responsável pela consolidação dos dados de desempenho do Programa e pela

renegociação das dívidas em atraso.

Os empréstimos poderiam ser utilizados para capital de giro e para

capital fixo, numa faixa de R$ 100,00 a R$ 1.500,00. O prazo máximo de

pagamento era de quatro meses para capital de giro e seis meses para capital

fixo com parcelas mensais. O juros eram de 4,5% e a taxa administrativa girava



102

em torno de R$ 6,00 a R$ 42,00 dependendo da faixa de crédito. A garantia dos

empréstimos necessariamente tinham de ser um avalista que deveria comprovar

renda igual ou maior que três vezes cada parcela ou se dispor a penhorar um

veículo de sua propriedade.

O processo de liberação era iniciado quando o cliente não apresentava

restrições cadastrais. Depois ele preenchia uma ficha com dados pessoais e do

empreendimento. A veracidade dos dados era checada na visita do agente de

crédito ao local de trabalho e, por fim, a solicitação era submetida ao Comitê de

Crédito, composto pela coordenadora do Mãos de Minas, a coordenadora da área

de projetos especiais, os analistas de crédito, o contador da entidade e um

técnico do Centro CAPE.

De Junho/1995 a Dezembro/1996 foram concedidos 238 créditos

contra 459 solicitações. O fato de apenas metade das solicitações terem sido

atendidas se explica devido as pessoas geralmente terem restrições cadastrais.

TABELA 26. Dados do desempenho Mão de Minas - 1996Item ValorNúmero de Créditos concedidos 178

Montante Emprestado (R$) 173.582

Carteira Ativa 38.821,89

Inadimplência 15,3%Fonte: SILVEIRA, Caio M. et alli. Crédito Popular no Brasil. Exame de experiências selecionadas. NAPP, 1997

O programa de crédito do Mãos de Minas apresentou muitas

dificuldades operacionais. O espaço físico, assim como equipamentos, eram

compartilhados com pessoas que trabalhavam em outros programas. Não havia

um sistema de informação consolidado e, dessa forma, não havia como controlar

dados financeiros importantes na gestão da carteira.

Os dados da Tabela 26 mostram claramente que o programa tinha uma

atuação muito limitada. E ainda mais, havia uma ameaça eminente à saúde da

carteira: 15,3% dos créditos estavam atrasados há mais de 30 dias e 23,3%

estavam atrasados há mais de um dia. Uma reestruturação operacional do

programa seria necessária, o que acabou por acontecer, dando origem em 1999



103

ao Banco do Povo de Minas Gerais, uma nova organização de microcrédito, com

perfil mais profissionalizado.

6.5.8.2.2 CENTROCAPECriado em 1992 como um "braço" responsável pela capacitação do

Mãos de Minas, o Centro de Capacitação e Apoio ao Pequeno Empreendedor

constituiu-se, posteriormente, numa entidade civil sem fins lucrativos

independente.

O principal serviço oferecido pelo CENTROCAPE é a capacitação

gerencial de pequenos empreendedores com base na metodologia da GTZ

denominada CEFE. Muitos dos participantes dos cursos são associados do Mãos

de Minas. A instituição também oferece capacitação na metodologia CEFE e, por

conta disso, tornou-se a principal responsável pela sua difusão no Brasil. Outro

serviço oferecido pelo CENTROCAPE é a organização de feiras e encontros

empresariais. Realizando essas atividades, o CENTROCAPE criou uma ampla e

forte rede de parcerias que inclui SEBRAE, SENAI, SINE-MG, Secretaria de

Planejamento - SEPLAN-MG e a GTZ.

As atividades de financiamento dessa instituição teve início em junho

de 1996 com recursos aproximados de R$ 55 mil doados pelo GTZ.

A metodologia e condições de financiamentos reproduziram a

experiência da linha de crédito do Mãos de Minas. A única diferença era que os

beneficiários da linha de crédito do CENTROCAPE podiam ser qualquer

microempresário da região metropolitana de Belo Horizonte e não apenas os

associados do Mãos de Minas. Não foi realizado um trabalho de divulgação pois,

segundo explicações da entidade, não haveria recursos suficientes para atender

toda a demanda.

Até o ano de 1996, o CENTROCAPE realizou 312 cursos de

treinamento com um total de 6.681 participantes, em sua maioria, do sexo

feminino. Porém, a instituição explica que não inclui as questões de gênero no

programa, pois considera que a base metodológica para esse tipo de atuação

ainda não está bem desenvolvida.



104

Em seis meses de atuação da linha de credito, foram realizadas 26

operações de crédito (com 84 solicitações) num valor total de R$ 29.900,00. A

inadimplência chegou a 9,9% do valor emprestado, dos quais metade eram

considerados irrecuperáveis.

Como os resultados apresentaram-se insatisfatórios, o CENTROCAPE

decidiu cessar as operações de microcrédito e apenas receber e cobrar os

pagamentos em atraso. Os recursos recuperados foram alocados para um novo

programa de financiamento chamado Banco do Povo.

O Banco do Povo era uma linha de crédito destinada para o

atendimento de segmentos de renda baixa ou baixíssima que foi assumido como

características de projeto especial vinculado estreitamente com a presidência do

Centro.

O programa seguia a metodologia de grupos solidários. O destaque da

implantação dessa metodologia era que o Centro utilizava regras rígidas: o grupo

era formado por cinco pessoas, as datas de liberação e pagamento eram as

mesmas. Se uma pessoa do grupo não pagasse, as outras se responsabilizavam

pela parcela dele. Segundo a entidade, essa metodologia atendia a população

que não vinha sendo atendida na metodologia anterior.

O trabalho do Banco do Povo iniciou em Dezembro de 1996 e a

operacionalização do mesmo foi realizada por duas assistentes sociais que

trabalhavam dentro das próprias comunidades onde os beneficiários se

encontravam. Inclusive, o trabalho dentro das comunidades era um pré-requisito

para que a operacionalização do crédito fosse consolidada.

A linha de crédito atendia quem já possuía uma atividade e aqueles

que desejavam iniciá-la. Não era levantado nenhuma informação para checagem

da idoneidade do solicitante do crédito e a concessão do primeiro crédito não

estava vinculada à participação nos programas de capacitação.

O valor do primeiro empréstimo girava em torno de R$ 50,00 a

R$200,00 e a partir do segundo crédito o valor podia ser acrescido de 50% até o

limite de R$500,00. Os juros eram de 3% a.m. sendo 1% do valor do juros

utilizado para fundo de reserva. Os pagamentos eram quinzenais.



105

Em Janeiro/1997 o Banco do Povo já estava atuando em 12 vilas

(favelas) e já havia concedido 100 créditos.

Percebe-se, facilmente, que a criação do Banco do Povo significou

uma reorientação na política de crédito do Mãos de Minas e CENTROCAPE

devido aos resultados negativos alcançados pelos dois primeiros programas

dessas entidades. Segundo os mesmos, os problemas foram causados,

principalmente, pela metodologia adotada e, mais especificamente, pelos

procedimentos que visavam à diminuição do risco do programa e que acabavam

por restringir a operação do mesmo a apenas uma parcela da população que não

necessariamente seria a mais pobre.

Esse fato se evidencia quando se percebe que apenas um mês de

programa através da metodologia de aval solidário foi quase quatro vezes maior

que seis meses de atuação da primeira linha de crédito do CENTROCAPE.

Por outro lado, esse programa se apresentava como sendo de alto

risco para a instituição por que não havia critérios para escolha dos usuários da

linha. Um levantamento sócio econômico mínimo deveria ter sido realizado para

se checar, pelo menos, a idoneidade do beneficiário final. Seria importante para

redução do risco e não é contra os princípios metodológicos adotados.

Outro fator que pesava contra a atuação das linhas de financiamento

do Mãos de Minas e do CENTROCAPE era a discrepância entre o

profissionalismo alcançados por outros programas das entidades e o amadorismo

que regia as operações de crédito. Institucionalmente, não se investiu na

capacitação dos recursos humanos para operação de microcrédito. Além do mais,

não havia um sistema de informações compatíveis com as demandas do

programa.

Nota-se que essas entidades demonstravam grande vontade de

realizar um programa de crédito para a Região Metropolitana de BH, mas ainda

não haviam encontrado a melhor maneira de fazer. A partir de 1999, foi criado

uma nova organização de microcrédito, denominada Banco do Povo de Minas

Gerais, com um perfil bem mais profissionalizado83.

83 veja informações mais adiante no item sobre descrição das entidades pesquisadas.



106

6.5.2.9 BANCO DO POVO do Estado de PernambucoEm Julho/1999, o Governo do Estado de Pernambuco iniciou o seu

programa Banco do Povo com o objetivo de "contribuir para a manutenção e

criação de oportunidades de trabalho e geração de renda para fortalecer a

sustentabilidade de pequenos negócios."84

As linhas de financiamento são do Programa de Geração de Emprego

e renda (PROGER), disponibilizados através de convênio com o Banco do

Nordeste, Banco do Brasil e Caixa Econômica Federal (CEF). Os recursos

disponibilizados são do Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT). O programa tem

apoio da Comissão Estadual de Emprego e o único requisito básico para

implantação do programa nos municípios é a homologação da Comissão

Municipal de Emprego.

A primeira linha de financiamento foi o PROGER Urbano, que foi

viabilizada de uma parceria entre o Governo do Estado de PE e o Banco do

Nordeste sob a coordenação da Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento

Social (SEPLANDES). Foram realizadas 8.129 operações através desta linha,

representando um montante de R$ 17,1 milhões com valores médio de crédito de

R$ 500,00 a R$ 5.000,00, taxa de juros de 2,5% mais TJLP (taxa de juros de

longo prazo), carência de seis meses e prazo de pagamento de dois anos. Foram

atendidos 43 municípios neste primeiro momento, 700 agentes de crédito foram

treinados, 290 turmas de treinamento técnico gerencial para os proponentes do

crédito foram realizadas e 9.000 empregos foram gerados.

Até Julho/2000, 26 mil propostas estavam em fase de análise, 83

municípios estavam sendo atendidos e 108 comissões municipais de emprego

foram homologadas. Neste mesmo mês foram assinados três convênios: (a) um

com a CEF que abriu linha de financiamento para concessão de cinco mil novos

financiamentos e 3.250 capacitações para recém-formados, profissionais

autônomos e profissionais liberais. Os limites de financiamento eram de R$ 5 mil

para os recém-formados, R$ 10 mil para os formados em medicina, odontologia e

fisioterapia, assim como para os autônomos e até R$ 50 mil para Micro e

Pequenas Empresas. Os juros correspondiam a TJLP (10,25%) mais taxas entre

84 http:/www.fisepe.pe.gov.br



107

3% e 4% a.a., com prazo de pagamento de dois anos e carência de seis meses.

(b) dois convênios com o Banco do Brasil. O primeiro85 com a finalidade de

ampliar a concessão de financiamento e capacitação no PROGER Urbano para

professores do ensino médio e fundamental, da rede pública e privada, com a

finalidade de compra de equipamento de microinformática. O segundo86 com a

finalidade de ampliar a concessão de financiamento e capacitação para os

seguintes beneficiários: (I) profissionais liberais; (II) MIPEM PROGER Urbano -

crédito para aquisição de equipamento emissor de cupom fiscal; (III) setor

informal.

Não havia dados consolidados sobre esses programas até a data desta

pesquisa.

6.5.2.10 SOCIALCREDA SocialCred é uma SCM – Sociedade de Crédito ao

Microempreendedor87. Juridicamente, é uma Sociedade Anônima cuja área de

atuação é o sudeste brasileiro – maior conglomerado populacional do Brasil.

A função social desta instituição é ampliar as oportunidades de trabalho

e geração de renda, concedendo crédito aos micro e pequenos empreendedores,

incluindo aqueles que são excluídos do sistema financeiro formal (bancos

comerciais, factoring, etc.).

A Visão da SocialCred é

“figurar entre as maiores e mais eficientes SCMs doBrasil, com uma ampla, sólida e fiel base de clientes,atendida com o que há de mais moderno em tecnologia deinformação. Espera, assim, promover um relevante epositivo impacto social, concedendo crédito em larga escalaa um baixo custo aos seus clientes, e, ao mesmo tempogerar um alto retorno aos seus acionistas.”88

Os beneficiários destas linhas de crédito, como já citado, são micro e

pequenos empreendedores (com faturamento inferior a R$ 244.000,00) formais 85 Signatários: Banco do Brasil, SEPLANDES, Secretaria de Educação e Comissão Estadual do Emprego.86 Signatários: Banco do Brasil, SEPLANDES, Secretaria da Fazenda, Secretaria de Desenvolvimento Econômico doTurismo e Esporte e CEE.87 Instituição financeira autorizada a funcionar pelo Banco Central do Brasil.88 URL = www.socialcred.com.br



108

ou informais que operam há mais de seis meses e residem na mesma localidade

há mais de dois anos. Não podem constar em listas de restrição de crédito (SPC,

SERASA), assim como também não podem realizar atividades que prejudiquem o

meio ambiente e nem se caracterize como delituosa.

O principal serviço oferecido é o microcrédito destinado a: capital de

giro; compra de matéria prima ou mercadorias; aquisição de máquinas e

equipamentos; melhorias e reforma nas instalações; e treinamento e propaganda.

O valor máximo do financiamento é de R$ 10.000,00 – a um prazo

máximo de 6 meses para capital de giro, 12 meses para capital fixo ou outros

prazos de acordo com a negociação. Ele é concedido de forma individual para

pessoa física (empreendedores informais) ou jurídica (empreendedores formais)

As garantias requisitadas são: avalista – pessoa que tenha como

comprovar renda mensal do seu trabalho. Para microempreendedores informais,

o avalista não pode participar da renda do tomador; garantias reais – bens

alienáveis (máquinas, equipamentos e veículos); outras garantias – duplicatas,

contratos de fornecimento, cheque, etc..

6.5.2.11 MICRO-CRED - Sociedade de Crédito ao MicroempreendedorLtda.

A Micro-Cred foi a primeira Sociedade de Crédito ao

Microempreendedor do Estado de São Paulo, o maior estado do Brasil. Seu

objetivo é

"tornar fácil e ágil o acesso ao crédito para os micro epequenos empreendedores que possuem pequenosnegócios informais ou registrados, tornando menoscomplicado o financiamento para quem necessita decapital."89

Os beneficiários da linha de crédito são empreendedores brasileiros ou

estrangeiros com mais de 21 anos que possuam residência permanente no Brasil.

O negócio tem que estar funcionando há mais de seis meses, deve estar

localizado na zona rural ou urbana do estado de São Paulo e deve apresentar: (a)

89 URL = http:/www.microcred.com.br



109

viabilidade econômica e financeira; (b) capacidade de gerar emprego e renda; (c)

isenção de restrições cadastrais; (d) atividades que não prejudiquem o meio

ambiente e nem sejam ilegais; (e) dificuldade de acesso à linhas de crédito

formais.

O crédito pode ser destinado para capital de giro ou fixo. Também

existe o serviço de desconto de cheques e/ou duplicatas. O crédito pode ser

individual ou solidário. Na primeira modalidade, o cliente tem que apresentar

avalista que comprove renda e não participe da renda do tomador. No crédito

solidário, a garantia é o aval entre os membros do grupo. Os créditos destinados

à compra de máquinas e equipamentos são garantidos através da alienação

fiduciária a favor da Micro-Cred até o pagamento integral do empréstimo.

Também são aceitas outras garantias para financiamento de capital de giro.

Serão, preferencialmente, bens pertencentes à atividade econômica cujo valor

deverá ser, no mínimo, 150% do valor do empréstimo90.

Para liberação do financiamento o cliente procura a agência da Micro-

Cred e fornece dados cadastrais; depois, solicita o crédito. Aprovado o cadastro, o

agente de crédito visita o empreendimento para levantamento de dados sobre o

negócio e informações pessoais que permitam avaliar a idoneidade, o caráter e a

capacidade empreendedora do cliente. A partir dessas informações, o agente de

crédito realizará um estudo sobre a viabilidade do negócio e identificará as

necessidades do cliente. Depois, ele apresenta a solicitação para o Comitê de

Crédito, que concederá o crédito considerando-se, em relação ao tomador: (a) a

pessoa e sua história de vida; (b) a responsabilidade por um negócio já existente;

(c) o caráter; (d) o comprometimento com a atividade que desenvolve; (e) a

capacidade empreendedora; (f) o conhecimento do trabalho; e (g) as garantias

oferecidas.

6.5.2.12 VISÃO MUNDIALA Visão Mundial (VM) é uma Organização Não Governamental

(ONG), brasileira, membro da parceria internacional World Vision

International, presente em mais de 90 países, onde desenvolve ações de

90 A Avaliação é de responsabilidade do Agente de Crédito da Micro-Cred.



110

desenvolvimento comunitário e de socorro em situações emergenciais em

favor de mais 30 milhões de pessoas.

No Brasil desde 1975, a Visão Mundial tem apoiado o

desenvolvimento de projetos sociais em 20 estados brasileiros, através de

convênios mantidos com organizações locais. Um dos princípios que norteia o

trabalho da Visão Mundial é que a organização de uma comunidade e sua

articulação com outras pode transformar a sua realidade. Nesse enfoque de

atuação, foram beneficiados diretamente no ano de 1999, 475.000 pessoas,

organizadas em 102 projetos que envolvem cerca de 500 comunidades urbanas

e rurais. Estes projetos atuam nas áreas de: educação, saúde, habitação,

socorro em situações de emergência, direitos humanos, desenvolvimento

rural, organização comunitária e desenvolvimento econômico.

A Visão Mundial é composta por uma junta administrativa brasileira que

é legalmente responsável pela organização. Esta entidade tem centro

administrativo em Belo Horizonte/MG e seu centro de operações em Recife/PE,

além de representações nos outros estados da região Nordeste e nos principais

centros urbanos brasileiros, além da região Norte.

A abordagem do programa é de desenvolvimento local integrado e

promove mudanças sustentáveis nas dimensões econômica e social que trazem

impacto nas vidas das crianças e de suas famílias. Há uma ênfase no

fortalecimento das comunidades e no desenvolvimento da autodeterminação,

através de parcerias com organizações da sociedade civil.

A Visão Mundial promove e sustenta políticas de desenvolvimento

transformador que abordam as causas radicais da pobreza, especialmente

aquelas que atingem diretamente as crianças e as mulheres. A criança é o

membro mais vulnerável da sociedade. A Visão Mundial dá uma atenção especial

às tecnologias e intervenções que potencializam o papel diferencial da mulher no

processo de desenvolvimento.

A Visão Mundial elegeu as regiões Norte e Nordeste do Brasil e centros

urbanos na região Sudeste como principais focos de atuação, tendo em vista que

estas regiões concentram municípios com os mais baixos IDH (Índice de



111

Desenvolvimento Humano) do Brasil, em muitos casos equiparando-se às

condições do continente africano.

Focalizar-se-á, nesta descrição, a área de desenvolvimento Econômico

desta instituição.

6.5.2.12.1 Desenvolvimento Econômico na Visão MundialO desenvolvimento econômico é fundamental para viabilizar de

maneira sustentável a melhoria na vida dos menos favorecidos. A mudança nos

paradigmas de emprego e empregabilidade e a valorização crescente do

conhecimento acabam por privilegiar aqueles com mais possibilidades financeiras

e educacionais, excluindo os pobres por terem poucas condições de se tornar

competitivos dentro das regras destes novos jogos do mercado.

Assim, os princípios do desenvolvimento econômico na VM são:

1. Ser desenvolvido dentro do conceito de Desenvolvimento

Transformador Sustentável;

2. Estar focado prioritariamente nas áreas geográficas e comunidades

com as quais a Visão Mundial trabalha;

3. Desenvolver-se dentro do conceito de Fair Trade: preço justo e

ecologicamente saudável e Ethical Trade.

4. Focar em atividades que promovam o incremento da renda e do

trabalho;

Ao atuar em Desenvolvimento Econômico, a Visão Mundial toca em

aspectos chaves de sua missão, como a atenção integral à criança, porque “ É

dever da família, da sociedade em geral e do Poder Público, assegurar com

absoluta prioridade .....a efetivação dos direitos referentes à vida, à saúde, à

alimentação, à educação....” (Art. 4º, E.C.A e Art. 227º Constituição). Na medida

que se promove o entorno da criança de uma maneira efetiva, famílias e

comunidade são transformadas. Para conseguir este fim, os projetos

desenvolvidos buscam criar um ambiente favorável ao incremento econômico,

através de atividades de capacitação, geração de renda e infra-estrutura.

Além destas atividades, Visão Mundial, para alavancar o desenvolvimento

econômico onde atua, criou e conduz programas específicos, a saber: (1)



112

Microcrédito orientado; (2) Qualificação Profissional; (3) Empreendedorismo e

(4) Comércio Justo e Solidário. O item um que diz respeito ao microcrédito

urbano (PROMICRO) e rural (FUNDAF) serão tratados nesta seção. Os itens

2 e 3, que tratam das experiências de qualificação profissional (CAPACITAR)

e empreendedorismo (EMPREENDER e COOPERATUR) serão relatados na

seção sobre Serviços de Desenvolvimento Empresarial. O item 4, sobre o

programa de comércio solidário será comentado na seção sobre economia

solidária.

6.5.2.12.1.1 Programa de Apoio ao Desenvolvimento deMicroempreendimentos - PROMICRO

Em Fevereiro/1995, foi implantado em Recife/PE, a primeira Unidade

do Programa de Desenvolvimento Econômico - PDE, sendo em meados de 1998

denominado de Programa de Apoio ao Desenvolvimento de

Microempreendimentos (PROMICRO), cuja missão é

"Favorecer o fortalecimento e desenvolvimento dosmicroempreendimentos integrantes dos segmentoseconomicamente marginalizados para a consolidação deuma economia justa, solidária e sustentável como estratégiade combate à pobreza."91

A Visão Mundial aportou a quantia referente a U$186.000,00 para o

fundo de crédito, além de investir na estrutura inicial necessária (escritório,

equipamentos, pessoal) para o funcionamento do programa. Isso também

aconteceu na cidade de Salvador/BA, onde o PROMICRO iniciou suas atividades

em 1996.

Em 1997 as atividades do PROMICRO foram expandidas através da

abertura de uma unidade de negócios na cidade de Montes Claros/MG. Os

recursos iniciais foram aportados pela Visão Mundial, mas a alavancagem da

unidade se deu após um empréstimo do BDMG no valor de R$ 300.000,00 para a

operação do Microcrédito na região. Em Julho de 2000, iniciaram-se os trabalhos

para a abertura de uma nova unidade do PROMICRO na cidade de Fortaleza/CE.

Em Outubro de 2000 a unidade começou a operar através de aportes financeiros

91 Regulamento do programa de microcrédito da Visão Mundial, 1999.



113

do BNDES e da Visão Mundial.

Os principais beneficiários do PROMICRO são microempreendedores

formais ou informais, preferencialmente do sexo feminino, os quais possuem

empreendimentos funcionando há, no mínimo, 12 meses e não têm acesso às

linhas de crédito formais.

Os produtos oferecidos pelo PROMICRO são: (a) Assessoria Técnica;

(b) Capacitação Gerencial; (c) Financiamento.

TABELA 27. Condições de Financiamento - PROMICRO

MODALIDADE OBJETIVO LIMITE PRAZO

PROMICRO Formal Crédito para microempresas

formais.

Máximo: U$ 2.000

Mínimo: U$ 300

12 meses

PROMICRO Informal Crédito para pessoas que estão

engajadas em atividades

produtivas.

Máximo: U$ 1.000

Mínimo: U$ 150

9 meses

PROMICRO Rotativo Crédito rápido. Capital operativo. Máximo: U$ 2.000 -

PROMICRO

Solidariedade

Crédito para grupos informais,

bancos comunitários.

Máximo: U$ 3.000 12 meses

PROMICRO

Associativo Formal

Crédito para Cooperativas e

Associações

Máximo : U$ 5.000 12 meses

As garantias requisitadas são: avalista que possa comprovar renda e

não participe da renda familiar; ou fazer parte de um grupo solidário. Outras

garantias, como cheque pré-datado e notas promissórias também são aceitas

dependendo do nível de garantias requerido. As taxas de juros são de 4,8% a.m.

para as localidades fora das áreas preferenciais de atuação da Visão Mundial e

3,8% a.m. para estas áreas92. Uma taxa de abertura é cobrada (valor de 4,75% no

crédito inicial), mas há descontos a partir das renovações e dos bônus de

pontualidade que os clientes vão adquirindo.

A assessoria técnica é operacionalizada através do agente de crédito,

principal ator na concessão dos créditos do PROMICRO. A capacitação gerencial

se concretiza na identificação das necessidades de treinamento dos clientes e no

92 Segundo a instituição, o risco do crédito nas áreas de apoio preferencial da Visão Mundial é menor que nas áreas queem a VM não trabalha diretamente.



114

encaminhamento dos empreendedores aos programas da Visão Mundial, que

trabalha nessa linha de ação.

A metodologia de concessão de crédito é, centrada no agente de

crédito que procura os microempreendedores em suas comunidades. Esse

trabalho é facilitado através de parcerias que o PROMICRO faz em cada

comunidade. São realizadas palestras explicativas sobre as linhas de crédito e o

apoio que o PROMICRO pode oferecer aos microempreendedores. Outra

maneira, é o microempreendedor procurar uma agência ou um posto de

atendimento do PROMICRO, preencher uma ficha cadastral (na qual será

verificada se o cliente possui alguma restrição cadastral) e marcar uma visita do

agente de crédito que, nesta visita, confirmará as informações dadas pelo

empreendedor e coletará outras (como capacidade de pagamento e avaliação de

caráter) que respaldará sua proposta quando apresentada ao comitê de crédito,

única instância de aprovação de qualquer crédito, que é composto pela gerência

da unidade de negócio, o assessor da gerência e os agentes de crédito93.

A metodologia de bancos comunitários é outra aplicada pelo

PROMICRO que visa à concessão de crédito à camada da população de mais

baixa renda dentro das comunidades que a Visão Mundial atua. Banco

comunitário é uma organização informal de 10 a 25 pessoas que recebem

diversas capacitações em suas áreas de interesse ou em áreas de interesse

comum (saúde, educação, desenvolvimento econômico, etc.). No banco

comunitário, cada um é responsável pelo crédito do outro (o que caracteriza o

aval solidário) e eles têm que criar uma poupança94 gerenciada pelo próprio

grupo, que será o ponto de integração e organização do banco. O agente de

crédito tem a função de apresentar a proposta para os interessados e guiar a

formação do grupo para alguns parâmetros mínimos que a metodologia requer,

como a poupança, o número de pessoas e a capacitação. O crédito é liberado

pelo PROMICRO no valor total que o banco necessita e ele mesmo é quem

realizada a divisão entre os seus membros. A taxa de juros é de 3,8% a.m. e o

prazo de pagamento é de até quatro meses. O valor máximo de liberação do

93 Realiza-se o comitê com, no mínimo, três pessoas e um desses representantes terá que ser da Gerência.94 Não há vinculação entre o crédito oferecido pela Visão Mundial e a poupança do grupo.



primeiro crédito é de R$ 300,00 por pessoa e esse valor pode aumentar até

R$1.500,00.

Veja, na Tabela abaixo, alguns dados de desempenho do PROMICRO.

TABELA 28. Desempenho Histórico do PROMICROINDICADOR 1998(1) 1999(1) 2000(1) 2001(1)

Número de Empréstimos Concedidos 337 1.325 2.166 3.922

Número de Clientes Mulheres 168 645 1.343 1.854

Volume de Empréstimos Concedidos (R$) 514.789 1.370.788 2.350.451 3.565.099

Carteira Ativa (R$) 353.967 770.158 941.256 1.635.500

Pagamentos atrasados com mais de 30 dias 2% Nota: (1) Dados de Outubro a Setembro de cada ano.

O PROMICRO vem apresentando um

durante os últimos anos. Considerando-se valore

200195, ele já financiou para 7.966 microempreend

8.024.407.

6.5.2.12.1.2 Fundo para o DesenvolvimentoFUNDAF

O FUNDAF é um programa de finan

condições econômicas e produtivas de agricul

nordestino. Neste programa, os próprios agr

associações, administram recursos de finan

agropecuária, melhoramento tecnológico, ampliação

novas culturas agrícolas ou plantéis.

Sua história tem início em Outubro de

Núcleo de Desenvolvimento Comunitário, uma org

agrupava 3 associações de agricultores no munic

iniciou o programa Boi na Corda, com a finalida

bezerros, por agricultores, que após engorda do a

pago o financiamento, pelo sistema de equivalê

95 Novembro de 2001

3% 2% 3%

crescimento muito grande

s do programa de 1995 até

edores um valor total de R$

da Agricultura Familiar -

ciamento rural apropriado às

tores pobres do semi-árido

icultores, através de suas

115

ciamento para: produção

de mercados e introdução de

1993, quando o NUDEC –

anização comunitária, o qual

ípio de Pão de Açúcar (AL),

de de financiar a compra de

nimal, seria revendido, sendo

ncia preço/produto. No ano



116

Antônio dos Santos, agricultor, tomou

o primeiro financiamento de R$400,00

e comprou uma parelha de garrotes,

não domesticados, por um preço

menor, para utilizar na aração de sua

terra. Após amansados, os bois

obtiveram uma maior valorização,

sendo revendidos por um preço de

R$900. Com a venda dos bois, o Sr.

Antônio adquiriu nova parelha de

garrote para ser amansado e depois

revendido. Tudo isso ocorreu antes

mesmo de vencer o período de

carência do financiamento.

seguinte, a AAGRA – Associação de Agricultores Alternativos, que envolvia seis

associações de agricultores no município de Igaci (AL), implantou o mesmo

programa, para beneficiar os agricultores da região. Ambas as experiências foram

apoiadas pela Visão Mundial, através do financiamento e acompanhamento

técnico, sem que no entanto houvesse uma participação direta da mesma na

gestão e execução do programa.

Com o andamento do programa, outras modalidades de financiamento

foram incorporadas, abrangendo a criação de galinhas, porco, produção agrícola,

e até mesmo a construção de cisternas para armazenamento de água.

Até final de 97, os dois programas já

haviam beneficiados 130 produtores,

representando um volume de aproximadamente

R$ 60 mil. Estas experiências foram

desenvolvidas pelas próprias associações de

agricultores, sem uma maior especialização

técnica da atividade. Até esta data, não eram

cobrados juros sobre o financiamento, sendo o

valor corrigido apenas pela equivalência

preço/produto. O nível de inadimplência, em todo

o período de execução do programa, nunca

excedeu 2% da carteira ativa, como decorrência

da metodologia coletiva de liberação dos

financiamentos, bem como da gestão compartilhada do fundo rotativo.

A partir de 1998, as associações da agricultores, tendo conhecimento

do funcionamento do PROMICRO, procuraram a Visão Mundial para formar um

consórcio que apoiasse os agricultores dos municípios de Pão de Açúcar e Igaci

em Alagoas, através do financiamento rural. Assim surgiu o FUNDAF – Fundo

para o Desenvolvimento da Agricultura Familiar.

Com a formação do consórcio, e os resultados alcançados no seu

primeiro ano de funcionamento, a Prefeitura de Pão de Açúcar, resolveu destinar

uma parcela de recurso mensal, para o FUNDAF.



117

Em 2000 o FUNDAF abriu outra unidade no município de Mossoró/RN

para atender toda região oeste do Rio Grande do Norte através de aporte de

Recursos da Visão Mundial e do BNDES.

O FUNDAF utiliza uma metodologia solidária para financiamento

dos agricultores, apresentando as seguintes características:

1. Processo decisório participativo – são realizadas reuniões com as

associações de agricultores para definir as demandas de

financiamento de cada comunidade, sendo considerado a

sazonalidade de cada atividade.

2. Aval solidário – cada agricultor interessado em tomar o

financiamento, deverá ser recomendado pela associação de

agricultores da qual faz parte. A mesma torna-se avalista do seu

financiamento. Esta forma se constitui no único instrumento de

garantia para financiamento.

3. Aprovação coletiva – os financiamentos são aprovados por um

comitê de crédito composto por representantes das associações de

agricultores e Visão Mundial. Não há representante da prefeitura no

comitê de crédito.

4. Acompanhamento coordenado – todos os empréstimos são

acompanhados por membros das associações de agricultores, bem

como por agentes de desenvolvimento do FUNDAF.

TABELA 29. Desempenho histórico do FUNDAF Item 1999(1) 2000(1) 2001(1)

Valor desembolsado (R$) 124.388 305.443 1.590.803

# desembolsos 203 329 1.617

Carteira Ativa 138.045 324.612 895.401

Inadimplência 3,7% 2,24% 0,5%Nota: (1) Dados de Outubro a Setembro.

(2) Dados de Outubro e Novembro de 2001

No FUNDAF, 40% dos créditos são concedidos para mulheres e 60%

para os homens. Neste fundo também há a preocupação de beneficiar

preferencialmente mulheres, inclusive porque o contexto das mulheres no meio



118

rural ainda é menos favorecido do que o contexto da mulher no meio urbano.

Os valores dos financiamentos são de R$ 200,00 a R$ 2.000,00 e o

prazo depende da sazonalidade do que se está financiando. Geralmente há prazo

de carência devido a característica das atividades financiadas e a taxa de juros é

de 2% a.m..

O PROMICRO e o FUNDAF compõem a linha de ação de

microcrédito da Visão Mundial. Juntos, ambos já financiaram mais de R$ 10

milhões para mais de 10.000 empreendedores em seis estados do Brasil. Sua

visão de futuro é tornar-se um programa auto-sustentável capaz de ser uma

ferramenta eficaz de combate a pobreza.

7 SERVIÇOS DE DESENVOLVIMENTO EMPRESARIALNos últimos anos as organizações de apoio empresarial às

microempresas têm descoberto que os serviços financeiros não são suficientes

para transformar a realidade econômica das mesmas. Inicialmente, algumas IMFs

realizavam serviços de capacitação e consultoria empresarial para as MPEs.

Outras foram além, e resolveram apoiar a viabilização da comercialização dos

produtos, bem como desenvolver outros tipos de serviços, de acordo com as

necessidades das MPEs. Muito antes, várias organizações privadas e

governamentais já realizavam serviços não financeiros de apoio às

microempresas.

A partir daí, os especialistas passaram a considerar que havia um outro

segmento, que como as microfinanças, era de igual modo importante para o

desenvolvimento das micro e pequenas empresas. A este segmento foi dado o

nome de Serviços de Desenvolvimento Empresarial – SDE96.

Enquanto que as microfinanças possuem produtos claramente

definidos e concentrados em uma escala maior de clientes, os SDEs ainda se

apresentam fragmentados, atuando muito mais em pequenos nichos de mercado.

Não há ainda uma definição consensual do que seria exatamente os

serviços de desenvolvimento empresariais. Na sua forma ampla, SDE seria uma

categoria residual composta por tudo aquilo que não é serviço financeiro.

96 Em inglês: business development services – BDS.



119

Alguns autores porém, já procuram definir SDE a partir das

necessidades, serviços e provedores para as micro e pequenas empresas. Em

termos de necessidades, as MPEs apresentam uma série de demandas por

serviços, que não são necessariamente financeiros. Tais serviços podem ser

oferecidos de maneira formal ou informal por provedores privados ou

governamentais, especializados em desenvolver iniciativas de apoio empresarial

às MPEs. Estes serviços podem ser: consultoria, capacitação, transferência de

tecnologia, comercialização, etc.

Garcia Tabuenca, et alli97, define SDE como sendo “a gama de

serviços não financeiros que um grupo de provedores oferece de maneira formal

ou informal às MPEs para a satisfação de suas necessidades”. LIorens98, resume

o conjunto de serviços de desenvolvimento empresarial, como sendo aqueles que

“...incorporam elementos de “conhecimento” estratégico emtermos de informação empresarial, capacitação em gestãoempresarial e tecnológica, capacitação em consultoria deempresas, serviços de inovação de produto ou processoprodutivo, serviços de comercialização e apoio à exportação,serviços de cooperação inter-empresarial, e criação deempresas e serviços de assessoramento financeiro”.

As organizações provedoras de SDE devem atentar para princípios que

podem determinar o êxito de boas práticas nesta área. A seguir, elencou-se 7

princípios que devem ser considerados na provisão de SDE:

1. ter uma estrutura semelhante à empresarial e estar regido pela

demanda;

2. desenvolver uma clara capacidade de auto-sustentação;

3. concentrar-se no que sabe fazer bem, para um grupo específico de

clientes;

4. desenvolver processos participativos para construção do

conhecimento estratégico;

97 GARCIA TABUENCA, Antonio, et alli (Ed.). La micro y pequeña empresa em Latinoamérica – La experiencia de losservicios de desarrollo empresarial. Lima: ITDG, 2001. 98 LIORENS, Francisco Albuquerque. Desenvolvimento Econômico Local: Caminhos e Desafios para a Construçãode uma Nova Agenda Política. Tradução: Antônio R. P. Braga. Rio de Janeiro: BNDES, 2001.



120

5. ter uma visão claramente definida sobre como podem estar mais

próximos dos problemas concretos de cada um de seus clientes;

6. os serviços devem ser desenvolvidos por aqueles que estiverem

mais próximos em termos geográficos e sociais, das MPEs;

7. procurar mensurar os resultados de forma acurada.

Uma revisão de literatura99 que foi realizada sobre opções institucionais

para prover serviços não financeiros, ou serviços de desenvolvimento

empresarial, para MPEs, chegou as seguintes conclusões:

1. a natureza das MPEs demanda por serviços de desenvolvimento

empresarial;

2. dado o tamanho e importância do setor de MPEs, a demanda

potencial para SDE é muito vasta. No entanto, a demanda efetiva é

ainda muito limitada, e as capacidades de suprimento pelos

provedores também é pouco desenvolvida;

3. as falhas cometidas no mercado por organizações provedoras de

SDE não preparadas, dificultam a expansão e credibilidade do

segmento;

4. o dilema em mensurar o desempenho na provisão dos SDEs está

entre usar indicadores padrões para desempenho empresarial ou

calcular custos e benefícios que consideram vários tipos de

“externalidades”;

A pesquisa também indicou 5 principais áreas que requerem estudos

adicionais para clarificar a natureza das melhores práticas em relação a provisão

de SDE:

1. distinção clara das diferenças de competências e papéis entre os

provedores informais e comerciais de SDE;

2. determinação de mecanismos produtivos para melhorar as

articulações entre as MPEs e grandes empresas que podem ajudar

na superação das deficiências enfrentadas pelos pequenos;

99 BARTON, Clifton. Microenterprise Business Development Services: Defining Institutional Options and Indicatorsof Perfomance. Microenterprise Best Practices. Bethesda, MD: DAÍ Inc, 1997.



121

3. como conseguir replicações bem sucedidas de empreendimentos

ou serviços, utilizando algumas ferramentas como o franchising,

para desenvolvimento das microempresas;

4. desenvolvimento de SDE sustentáveis (e até mesmo lucrativos);

5. entendimento sobre como novas informações tecnológicas podem

ser usadas para melhorar a eficácia dos SDE.

7.1. Experiências referenciais em Serviços de DesenvolvimentoEmpresarial

7.1.1. Experiências internacionais

7.1.1.1. Desenvolvimento empresarial e conglomerados Algumas das experiências mais destacadas de desenvolvimento

empresarial ocorrem quando são formados conglomerados, ou seja, concentração

de microempresas que trabalham em um determinado segmento da economia.

Junto a estas microempresas, existem organizações privadas ou governamentais,

que provêem serviços empresariais, como forma de fortalecer o conglomerado.

Trabalhar com conglomerados de microempresas, ao invés de individualmente,

apresenta como vantagem o alcance de um maior número de clientes, e uma

maior amplitude de benefícios. A seguir, vamos apresentar alguns casos de

organizações que apoiaram a formação destes conglomerados.

7.1.1.1.1. INSOTECO Instituto de Investigaciones Socio-económicas y Tecnológicas -

INSOTEC é uma organização equatoriana de desenvolvimento empresarial que

foi criada no inicio dos anos 90, com a finalidade de apoiar o agrupamento de

microempresas de um determinado segmento, aproveitando o potencial existente

de mercado.

A missão do INSOTEC é “contribuir para o desenvolvimento industrial

do Equador, com ênfase no fortalecimento da micro, pequena e média



122

empresa”100. Para cumprir com sua missão, o INSOTEC implantou o Programa

Integral de Desenvolvimento das MPEs, que se divide em 2 sub-programas:

1. o Sub-programa Competitividade e Entorno;

2. o Sub-programa Competitividade e Empresa.

O INSOTEC identificou no povoado de Pelileo no Equador, um grupo

de 350 pequenas fábricas de calças e blusas, feitas de tecido jeans. A partir da

realização de um estudo de mercado se verificou que as costureiras e alfaiates

necessitavam de máquinas de bordar e de fazer “casas” de botão. De inicio,

INSOTEC alugou algumas máquinas que foram usadas pelas pequenas fábricas

durante vários meses. Os custos foram reduzidos, e a medida que os

microempresários compravam suas próprias máquinas, eles também alugavam

para aqueles que ainda não tinham, aumentando o seu faturamento. A qualidade

dos confecções melhoram, permitindo aumentar o preço por produto em um dólar

americano.

INSOTEC tem como filosofia de ação os seguintes aspectos:

1. conseguir combinar o desenvolvimento com a rentabilidade

econômica;

2. oferecer produtos e serviços vinculados diretamente ao mercado;

3. reconhecer as características locais específicas e adaptar-se às

mesmas;

4. atuar de maneira descentralizada;

5. desenvolver um sistema eficiente de informação gerencial e

administrativo para o setor de operações e a tomada de decisões;

6. inovar permanentemente.

7.1.1.1.2. CERTECEm Honduras, CERTEC, uma organização provedora de serviços de

desenvolvimento empresarial, está trabalhando com conglomerados menores de

microempresas, principalmente administradas por mulheres.

100 LANUSSE, José Antonio. Ecuador: servicios para microempresas a partir del mercado. In: Garcia Tabuenca, Et alli(ed.). La micro y pequena empresa em Latinoamérica: la experiência de los servicios de desarrollo empresarial. Lima:ITDG, 2001.



123

Após o furacão Mitch, muitas mulheres perderam completamente seus

empregos, pois as fábricas de confecções foram arruinadas. CERTEC então foi

contratada pela Câmara de Comércio Local para identificar novas oportunidades

produtivas para as mulheres. Os técnicos do CERTEC perceberam que a madeira

arrastada pelo furacão até a praia, poderia ser utilizada na produção de jogos

educativos e brinquedos para jardins infantis. Então CERTEC organizou as

mulheres em 3 grupos, com a participação de 51 mulheres. Elas foram

capacitadas sobre como administrar seus negócios e nas técnicas de manuseio

das ferramentas para produção dos jogos e brinquedos educativos, os quais

foram comercializados para o Ministério da Educação no Equador.

Em outra ocasião, CERTEC apoiou um grupo de produtores de sal a se

organizar numa rede, com a finalidade de facilitar o acesso aos laboratórios,

comprar com menor custo o iodo, e outros materiais utilizados no processamento

do sal.

CERTEC não acredita que os microempreendedores por si só

conseguirão uma participação significativa no mercado. Assim, o CERTEC tem

como uma das principais estratégias de ação, a formação de redes de

empreendedores, especialmente dos mais pequenos, para que possam

compartilhar custos, capacitação e oportunidades de mercado.

7.1.1.1.3. Exporter Association – ADEXNo altiplano peruano a Exporter Association – ADEX está apoiando os

agricultores que produzem batatas, figos e um tipo de grão chamado de quinua, a

melhorar a produtividade e qualidade dos produtos, modernizar a imagem dos

produtores e acessar novos mercados.

Através da seleção de plantas, classificação e lavagem das batatas, e

da criação de novas embalagens, a ADEX tem conseguido comercializar as

batatas dos pequenos produtores para os supermercados mais caros de Lima.

Em princípio, os produtores pagam 20% dos custos. O objetivo é tornar

o serviço sustentável financeiramente. Para isso foram estabelecidas metas para

atingir no terceiro ano 60% dos custos pagos, e no sexto ano, atingirem os 100%

de cobertura dos custos.



124

7.1.1.1.4. Development OptionsNa Jamaica uma firma de consultoria – a Development Options , está

lançando um programa de capacitação para microempresários localizados em

cidades pequenas e povoados rurais. Foi criado um manual que os instrutores

usam para ensinar aos microempresários as técnicas de melhorar e manter seus

negócios. Os instrutores que possuem conhecimentos e experiência em

contabilidade, poderão vender posteriormente seus serviços para os

microempresários, desde que a capacitação obtenha êxito.

Cada microempresário paga US$ 30 por curso que participa. O custo

total da capacitação por pessoa está em US$ 70. A diferença é subsidiada por

Development Options. No entanto, ela pretende que com o tempo, cada

microempresário seja capaz de pagar integralmente pelo curso. Para isso, a

Development Options tem identificado ocupações que já estão saturadas e não

vale a pena investir na sua estruturação, como é o exemplo dos taxistas

regionais. Assim, foi estabelecido um critério que antes de participar da

capacitação, o microempresário entreviste alguém que já está atuando naquele

ramo, para saber quais as vantagens e desvantagens da atividade.

7.1.1.1.5. PROBIDEPROBIDE é uma organização peruana que trabalha com uma

metodologia de incubadora para o desenvolvimento empresarial. Eles se

consideram facilitadores na criação e realização de pequenos negócios.

PROBIDE oferece cursos de curta duração em administração de negócios para

professores universitários, com a finalidade de que eles compreendam melhor as

necessidades das microempresas. Ao mesmo tempo, patrocina um concurso

anual em que estudantes universitários apresentam projetos viáveis e inovadores.

Os projetos selecionados obtêm acesso a uma linha de crédito bancária, sendo

respaldados por PROBIDE.

Entre os projetos ganhadores nos anos mais recentes, está um

acampamento rústico para turistas numa praia do norte do país, uma empresa

processadora de paprika para exportação e um “cibercafé” localizado em uma

capital da província.



125

7.1.1.2. Bônus (Vouchers) de Capacitação – experiência do ParaguaiO programa de capacitação profissional através de bônus, foi

idealizado para evitar as imperfeições existentes neste mercado, onde os cursos

de capacitação eram obrigatórios, estando ligados a uma liberação de crédito, e

se baseavam em princípios gerais empresariais e de contabilidade. Os mesmo

eram realizados por professores das áreas de crédito das ONGs, que pouco

conheciam do mundo empresarial, e não levavam em conta os diferentes setores

e níveis de conhecimento dos alunos. Como decorrência, as aulas estavam

esvaziadas.

O programa de bônus mudou completamente esta situação, gerando

resultados não esperados no mercado, aumentando o nível de interesse de

participação não somente dos microempresários, mas também dos seus

funcionários.

A característica fundamental do programa de bônus para capacitação é

a sua abordagem múltipla, pois contempla os problemas de informação que

contribuem para o baixo desenvolvimento do mercado de capacitação, ao mesmo

tempo que fomenta um subsídio parcial orientado à demanda, como forma de

impulsionar o investimento no desenvolvimento de produtos que são ofertados

pelos provedores credenciados.

Para participar do programa, as instituições provedoras de capacitação

necessitam atender aos seguintes critérios:

1. reconhecimento legal como instituição educativa;

2. experiência de mais de um ano realizando cursos de formação

dirigidos às MPEs;

3. dotação de instalações, materiais e pessoal adequados à realização

dos cursos propostos.

A lista das instituições capacitadoras permanece sempre aberta, assim

como forma de estimular a concorrência, que por sua vez melhora a qualidade

dos serviços ofertados.

Foram criados serviços de orientação e consulta, que tem por

finalidade a distribuição dos bônus, proporcionar informações relacionadas ao

conteúdo e localização, instituições provedoras e qualidade dos cursos. O Centro



126

de Distribuição proporciona um número limitado de bônus para o

microempreendedor, onde ele poderá utilizar para pagamento do curso que lhe

interessa, oferecido pela instituição provedora. A única restrição é que os bônus

só podem ser utilizados nas instituições provedoras que estão devidamente

cadastradas no sistema.

As informações sobre a qualidade dos cursos ofertados, bem como o

número de participantes, e resultados estão disponíveis e acessíveis para todos.

Desta forma se controla a qualidade e a informação do curso. Outras formas de

controle consiste no pagamento do valor referente ao bônus, somente ao final do

curso. Para ter direito a receber, a instituição provedora tem que provar que os

alunos participaram de pelo menos 75% do curso.

O microempreendedor também é responsável por pagar uma parte dos

custos do curso. Assim, o sistema garante que o mesmo haja com maior

responsabilidade, considerando que o mesmo também desembolsou recursos

para participar do curso. Caso ele desista do curso, a sua parte não será

devolvida.

Outra forma de controle utilizada pelo sistema, é a livre concorrência

entre as instituições provedoras, fazendo com que elas melhorem a qualidade dos

cursos oferecidos, uma vez que os alunos possuem livre escolha sobre qual curso

deseja participar.

O programa no Paraguai foi executado em 2 fases: uma fase de

demonstração que durou 2 anos (maio de 1995 a maio de 1997); e uma fase

piloto, que foi realizada no período de fevereiro a dezembro de 1998. Embora a 2a

fase tenha tido uma duração inferior à 1a fase, o número final de bônus distribuído

foi maior (29.264) do que na 1a fase (19.287).

Devido ao incentivo do bônus, muitos centros de formação cresceram e

investiram mais em atividades educativas. Quase todos tiveram que adaptar seus

produtos, adequando à realidade dos microempreendedores. Outro resultado, foi

a diversificação dos cursos oferecidos, desenhados com base na demanda de

cada setor econômico. As principais áreas de capacitação foram: 17% - gestão de

negócios; 14% - decoração de ambientes; 14% - confecção têxtil; 13% -

eletricidade; 11% - restauração; 7% - eletrônica; e 7% - cabeleireiro.



127

Os principais resultados alcançados pelo programa de bônus de

capacitação no Paraguai foram:

1. redução nos preços cobrados por curso;

2. o nível de subsídio continuou em ambas as fases. Embora

demonstre a dificuldade em conseguir a sustentabilidade do

programa, revela também o nível de participação dos

microempresários;

3. o bônus diminuiu o risco da atividade para ambos: a instituição

provedora e o participante do curso;

4. o programa de bônus inverteu a lógica do poder de decisão,

passando para o microempreendedor a capacidade de poder optar

pelo curso que mais lhe convêm;

5. houve uma aumento da concorrência entre as instituições

provedoras, o que provocou a melhoria da qualidade dos cursos

ministrados;

Uma das principais lições aprendidas com a experiência no Paraguai,

foi a necessidade de se estabelecer mecanismos de controle de qualidade e

fraudes.

Também ficaram algumas questões que necessitam ser aprofundadas:

a necessidade de apoiar com recursos financeiros, o desenvolvimento de novos

cursos; se o programa conseguirá no futuro ser sustentável; e a importância de

encontrar uma instituição confiável e imparcial para gerenciar o sistema.

7.1.1.3. Redes de pequenas empresas exportadorasUm dos grandes desafios que todos os países enfrentam,

principalmente os menos desenvolvidos, é a participação das pequenas empresas

nas exportações, aumentando o saldo da balança comercial.

As MPEs apresentam 3 dificuldades cruciais que impossibilitam a sua

inserção no mercado internacional de maneira competitiva e bem sucedida:

1. falta de escala de produção – o volume produzido pelas MPEs não

conseguem atender as demandas do mercado internacional;



128

2. baixa qualidade de seus produtos – por problemas tecnológicos e

operacionais, as MPEs geralmente não conseguem atender as

rigorosas exigências dos importadores;

3. pouca regularidade produtiva – embora algumas MPEs consigam

um volume suficiente para exportar, a maioria delas não consegue

manter uma regularidade de exportação de seus produtos por um

tempo razoável.

Como forma de superar estas dificuldades, as agências de fomento às

exportações e as organizações de apoio às MPEs, resolveram estimular a

formação de redes de pequenas empresas, com vistas a inserção no mercado

internacional, tendo como principal referência a experiência das pequenas

empresas italianas, considerada como o caso mais bem sucedido na formação de

redes de MPEs exportadoras.

A base para formação da rede está formada por 3 aspectos

fundamentais:

1. a confiança mútua entre os participantes da rede;

2. as relações que são estabelecidas em longo prazo;

3. o compartilhamento dos benefícios entre os participantes.

Em termos de benefícios, as MPEs participantes de redes exportadoras

podem usufruir dos resultados de uma economia de escala, um processo de

aprendizagem mais intenso e acelerado, maior flexibilidade e poder de barganha

nas relações comerciais com os fornecedores e clientes.

Apesar dos benefícios, existem porém, alguns problemas que

necessitam ser trabalhados para que a rede alcance o nível de eficácia e êxito

que se espera. Os principais problemas são:

1. os riscos e custos são imediatos, ao passo que os benefícios só

aparecem em médio e longo prazos;

2. os micro e pequenos empresários não possuem tempo disponível

para investir no fortalecimento da rede, considerando que eles se

dedicam em tempo integral à própria sobrevivência dos seus

negócios;



129

3. não é fácil convencer os micro e pequenos empresários que eles

podem aprender de pessoas estranhas ao seu negócio, e até

mesmo da concorrência;

Para resolução destes problemas, algumas iniciativas têm utilizado a

figura de um agente externo que apoie o processo de desenvolvimento da rede.

Preferencialmente este agente externo não deve pertencer ao mercado. Em

termos institucionais, este agente normalmente é uma agência de

desenvolvimento empresarial, que pode ser tanto governamental como privada.

Suas funções principais são:

1. identificar oportunidades de redes potenciais;

2. vencer o ceticismo das MPEs participantes;

3. criar o compromissos dos participantes com a rede;

O perfil ideal do agente externo, deve considerar habilidades em

diagnosticar a capacidade competitiva das MPEs; transmitir credibilidade e

confiança aos participantes; desenhar projetos de cooperação; possuir

capacidade de negociação; e ser capaz de assumir um papel protagonista na

formação da rede.

7.1.1.4. Redes de pequenas empresas – o caso ItalianoO êxito obtido pelas pequenas empresas italianas em participar no

mercado internacional, tem servido de referência para que outras inúmeras

experiências ao redor do mundo sejam implementadas.

A formação de agrupamentos de empresas (clusters) em um

determinado segmento, possibilita alcançar economia de escala, demonstrando

ainda capacidade de inovação e dinamismo competitivo.

Uma das características mais marcantes do desenvolvimento industrial

italiano, desde a década de 60 até a década de 80, foi o êxito das pequenas

empresas italianas nas exportações de produtos tradicionais (calçados, móveis,

azulejos, instrumentos musicais, etc.) e também no fornecimento de máquinas e

equipamentos para estes setores.



130

A região chamada de “Terceira Itália”101, composta principalmente por

pequenas e médias empresas foi a que apresentou o maior crescimento nas

taxas de emprego, maior valor agregado nos produtos, e maior participação na

exportação de produtos.

Quatro fatores foram considerados fundamentais para o êxito do

modelo italiano das redes de pequenas empresas exportadoras:

1. empresas em sua maioria, pequenas e médias, concentradas numa

determinada área geográfica e divididas em distritos ou grupos

setorialmente especializados;

2. intercâmbio de bens, informações e pessoas, entre os agentes

econômicos presentes na região;

3. a existência de um entorno social e cultural, que fomenta relações

entre empresas, trabalhadores, criando um código de

comportamento comum;

4. o apoio fornecido tanto por organizações governamentais como

privadas para o fortalecimento do cluster, proporcionando suporte

especializado em áreas como tecnologia, insumos, formação e

comercialização.

O exemplo italiano demonstra que é possível às pequenas empresas

localizadas em uma determinada área geográfica, se tornarem exportadoras

prósperas em grande escala, sem ter que recorrer para baixos salários ou a

condições deficientes de trabalho.

7.1.1.5. Redes de MPEs exportadoras na América Latina - Projetos deFomento – PROFO no Chile

Na década de 90 a Corporação de Fomento (CORFO) uma

organização vinculada ao governo chileno desenvolveu duas iniciativas de

funcionamento em rede: os Projetos de Fomento (PROFO) e os Programas de

Desenvolvimento de Provedores (PDP).

O programa PROFO, criado em 1993, tem como objetivo principal a

promoção da cooperação direta entre as empresas e a criação de um centro de 101 A Terceira Itália inclui as regiões de Umbria, Marche, Emilia-Romagna, Friuli-Venezia-Giulia, Veneto, Trentino-Alto Adigee a Toscana.



131

provisão de serviços. Para viabilizar o programa, o governo chileno promoveu

uma descentralização administrativa na área de comércio exterior, criando uma

rede de instituições públicas e privadas (câmaras de comércio, ONGs, instituições

de desenvolvimento empresarial, etc.), que foram denominadas de agências

intermediárias para o desenvolvimento produtivo.

Os postulados básicos do programa PROFO são:

1. o problema principal das MPEs é o seu isolamento, não o tamanho;

2. os agrupamentos dinâmicos das MPEs podem ter um efeito

positivo, tanto global como local;

3. a cooperação entre os setores público e privado é fundamental para

o desenvolvimento da região;

4. O papel do estado neste processo é de estimular a participação dos

atores públicos e privados; promover a coordenação das atividades

das diferentes agências intermediárias; e promover as mudanças e

inovação nas relações estabelecidas entre os diversos atores.

O programa PROFO é desenvolvido basicamente em 3 etapas:

1. preparação – identificação das empresas de uma determinada

região com potencial exportador e realização de um diagnóstico de

seus problemas. A quantidade de empresas participantes é entre 10

e 30;

2. consolidação – esta constitui a etapa principal do processo.

Primeiro, é nomeado um gestor com a responsabilidade de

intermediar as relações entre os projetos de fomento e o entorno

institucional e comercial existente. A segunda tarefa do gestor é

facilitar melhores relações entre as MPEs participantes. Após

cumprir estas etapas, os participantes terão conseguido vantagens

competitivas baseadas na cooperação. Os projetos de fomento

passam a atuar em áreas concretas como desenho de produtos,

melhoria dos processos produtivos e fortalecimento da capacidade

de gestão dos recursos humanos.

3. Independência – a principal meta do programa PROFO é criar

grupos de MPEs que sejam capazes de desenvolver e manter sua



132

capacidade competitiva de uma forma autônoma, estimulando

também o engajamento de outras empresas da região. O tempo

máximo para que se consiga a independência dos grupos formados

é de 3 anos.

No período de 1993 à 1998, foram investidos cerca de US$ 9,3 milhões

no programa PROFO. Até 1998, já haviam sido aprovados 325 iniciativas de

PROFO, indicando uma participação de 2.959 MPEs. Cada PROFO recebe um

subsídio parcial para cobrir custos operativos, que são decrescentes durante sua

existência (de 70% a 50%). Foi realizado uma avaliação do programa que

apontou os seguintes resultados:

1. rendimento social: geração de US$ 4 para cada dólar investido;

2. rendimento fiscal: geração de US$ 2 para cada US$ 3 investidos na

rede;

3. melhorias consideráveis no rendimento das empresas participantes.

A principal prova de êxito do programa PROFO é a continuidade da

atuação dos grupos formados, mesmo após o encerramento do investimento

realizado.

Experiências baseadas no programa PROFO do Chile foram realizadas

na Nicarágua e em Honduras, com financiamento de governos europeus. Em

ambos os casos, foi fundamental o papel desempenhado pelo agente externo

para conseguir a realização das atividades dos grupos, a colaboração entre os

participantes e definição das áreas que eles requeriam assistência técnica.

Como resultados do processo desenvolvido na Nicarágua e Honduras

as empresas participantes da rede melhoraram seus processos produtivos e a

qualidade dos produtos. Também puderam especializar seus produtos e

processos de compra de insumos, criando centros comuns de compra; obter

crédito em condições mais facilitadas; e aumentar sua participação no mercado.

A partir das experiências relatadas é possível elaborar algumas

conclusões:

1. os programas de funcionamento em rede devem criar um sistema

de cooperação e demonstrar sua viabilidade prática;



133

2. o trabalho do agente externo é fundamental para o sucesso da

rede, especialmente nas etapas iniciais;

3. a geração de confiança e transparência entre os participantes é

crucial para o sucesso da rede;

4. o apoio às redes não deve ser fornecido igualmente em todos os

casos. Devem considerar a especificidade de cada caso.

De igual modo, é possível especificar algumas lições sobre a estrutura

dos programas de apoio às exportações:

1. o objetivo deve ser de crescimento das exportações em nível das

MPEs;

2. é importante fomentar a inter-relação entre os agentes

intermediários e os programas de exportação;

3. deve-se garantir que a combinação de serviços e know-how sobre

exportação seja adequada às necessidades das empresas em

processo de aprendizagem;

4. os serviços devem ser estruturados de maneira que as empresas

exportadoras possam ter acesso a uma gama variada de know-how

sobre exportação;

5. para o sucesso de um programa de exportação é importante levar

em conta o mercado existente de serviços de apoio à exportação;

6. os agentes governamentais provedores de serviços de apoio à

exportação nem sempre são fontes eficazes de conhecimento e

informações sobre exportação.

7.1.1.6. PROARTE S/A. – Comercialização de Artesanato na NicaráguaA PROARTE S/A. é uma empresa privada comercial que atua na

intermediação entre artesãos nicaragüenses e compradores internacionais. Trata-

se de uma empresa com finalidade social, que oferece serviços de

comercialização e exportação para o artesanato da Nicarágua, protegendo os

interesses dos artesãos através do desenvolvimento de suas capacidades,

criação de empregos e aumento do nível de renda.



134

Inicialmente o PROARTE era um programa de comercialização de

artesanato da Mennonite Economic Development Association – MEDA

(Associação Menonita de Desenvolvimento Econômico), com que contava com

apoio técnico e financeiro do Serviço de Desenvolvimento Holandês (SNV).

PROARTE foi criado como um programa de comercialização

especializado na exportação de artesanato. Depois de ter conseguido bons

resultados financeiros, atuando como uma organização sem fins de lucro, os

controladores da PROARTE decidiram criar uma Sociedade Anônima que fosse

totalmente auto-suficiente. A partir de 1996 foi estabelecida a PROARTE S/A.

tendo como controladores: MEDA – com participação de 65%; e SNV – com

participação de 35%. A pretensão do Serviço de Desenvolvimento Holandês –

SNV é colocar à disposição dos artesãos suas cotas. A mesma pretensão tem

sido afirmada por MEDA, desejando que os artesãos tenham um maior controle

acionário sobre a empresa.

A PROARTE S/A. presta os seguintes serviços para os artesãos:

1. compra e venda de artesanato a preços justos. Do total que é

comprado, apenas 10% é vendido no mercado nacional, sendo 90%

exportados;

2. controle de qualidade. São estabelecidos 3 níveis distintos de

controle, sendo o primeiro efetuado pelo próprio artesão;

3. empacotamento do artesanato;

4. administração do transporte e tramitação aduaneira para

exportação;

5. financiamento da produção;

6. assistência técnica e formação profissional dos artesãos;

7. provisão de matéria-prima de boa qualidade;

8. desenho e desenvolvimento de novos produtos.

A equipe do PROARTE é composta por 9 empregados, sendo: 1

administrador geral; 1 assistente administrativo e 1 de vendas; 1 contador; 1

comprador; 1 designer; 1 supervisor de armazém; 1 empacotador; e 1 motorista.

A PROARTE trabalha com 40 oficinas de artesãos, localizadas em

áreas rurais e urbanas do Pacífico, Norte e Oeste da Nicarágua. Estas oficinas



135

são formadas por famílias, cooperativas e microempresas. Na maioria prevalece

ainda o uso de ferramentas manuais.

Os principais problemas enfrentados pelos artesãos são:

1. dificuldade para obter matéria-prima de qualidade;

2. gestão deficitária dos negócios;

3. falta de informação sobre mercado internacional;

4. formação inadequada para produzir artesanato de acordo com as

exigências do mercado;

5. falta de acesso a crédito;

6. cultura nacional de comprar considerando o preço e não a

qualidade do produto;

7. resistência em utilizar novas tecnologias, devido a falta de fundos

para desenvolver experimentos e o enfoque tradicional de

confeccionar artesanato.

O nível de renda dos artesãos varia entre US$ 50 e US$ 80, um valor

que é superior a renda média de setores como agropecuária, pesca, mineração e

extrativismo, indústria manufatureira, construção civil, e instituições financeiras.

O salário das mulheres que trabalham na zona rural, não ultrapassa US$ 50, no

entanto é bem superior ao rendimento de seus companheiros, trabalhando na

agricultura.

Ainda sobre a questão de gênero, 62% das oficinas produtoras de

cerâmica são administradas por mulheres. No geral, são 52% de oficinas de

artesanato que são administradas por mulheres, embora elas constituam apenas

32% da força de trabalho nas oficinas familiares e nas microempresas.

Normalmente, as mulheres trabalham em suas casas o que permite conciliar a

produção de artesanato com as atividades domésticas.

Os produtos são exportados principalmente para a Europa (Alemanha,

Holanda e Suíça) e para os Estados Unidos. Os primeiros clientes da PROARTE

foram as Organizações Comerciais Alternativas (ATOs), que são especializadas

em promover produtos originários de países em desenvolvimento, através do

conceito do comércio justo. No entanto, para aumentar o volume comercializado



136

foi necessário passar a atuar no mercado convencional. Em 1998, a PROARTE

vendeu apenas 16% para as ATOs e 84% para o mercado convencional.

Os principais produtos comercializados são: redes de algodão, cópias

de cerâmicas pré-colombianas, peças de cerâmica tradicional do país, produtos

elaborados com fibra e madeiras, e esculturas em mármore. Do total de produtos

comercializados, 96% das vendas são redes e cerâmicas. As vendas da

PROARTE correspondem a 45% de todas as exportações nicaragüenses de

redes, e 48% da exportação de cerâmicas. Atualmente, a PROARTE é líder das

exportações de artesanato na Nicarágua.

A função mais importante que é desempenhada por PROARTE é

combinar a capacidade de auto-sustentação financeira e desenvolvimento social e

econômico dos artesãos. Tal função se concretiza através da articulação entre a

rede de produtores e a rede de compradores, que é viabilizada pela PROARTE.

A PROARTE como uma empresa comercializadora apresenta as

vantagens de criar um sistema dinâmico com uma clara divisão de trabalho,

facilitando a especialização, o uso otimizado dos recursos e a consolidação da

oferta de produtos para exportação. Também, a exportação através de uma

empresa comercializadora permite que haja uma combinação de uma variedade

de produtos, que atende as demandas dos compradores, em termos de

quantidade, qualidade e regularidade na entrega dos produtos.

No entanto, as desvantagens existem e não podem deixar de ser

consideradas. As principais que foram observadas no caso da PROARTE foram:

1. os produtos se tornam mais caros;

2. o produtor vende seu artesanato para a empresa comercializadora,

que por sua vez revende para um comprador externo, que não tem

relação direta com o artesão. Esta situação faz com que o artesão

desconheça praticamente o contexto do mercado internacional;

3. A maior desvantagem porém, é a relação que é estabelecida entre

o produtor e a PROARTE, pois esta na verdade, se interessa pelos

produtos, e não pelo produtor. Significa que a PROARTE só adquire

os produtos de alta qualidade, não havendo um compromisso de

compra de toda a produção do artesão. Também, mesmo tendo



137

qualidade, se o produto deixa de ser atrativo para o comprador final,

a PROARTE por sua vez deixa de comprar ao artesão.

Nos últimos anos, a persistência de alguns problemas como a

dificuldade de manter o padrão de qualidade dos produtos e a irregularidade nos

prazos de entrega, tem provocado a perda de clientes, e a conseqüente redução

no volume de vendas.

Para reverter esta situação, PROARTE definiu como desafios futuros

os seguintes aspectos:

1. fortalecimento institucional do PROARTE;

2. Fortalecimento das unidades de produção, através de:

2.1. formação e assistência técnica;

2.2. investimento maior nas questões de gênero, pois as mulheres

desempenham um papel fundamental nas unidades

produtivas;

2.3. mudanças na tecnologia de produção de cerâmicas, tornado-

a ecologicamente sustentável;

7.1.1.7. Serviço de Informação Comercial – BolíviaNa década de 90, os serviços financeiros destinados aos

microempreendimentos alcançaram um alto nível de profissionalização e

especialização. Porém os serviços não financeiros não acompanharam a

tendência das microfinanças. O Instituto para o Desenvolvimento da Pequena

Unidade Produtiva – IDEPRO, iniciou suas atividades em 1991, tendo a pretensão

de atuar fornecendo tanto serviços financeiros como não financeiros às MPEs,

através de 2 estratégias básicas:

1. intervenção baseada na competitividade;

2. intervenção de acordo com o tipo de serviço.

Com o passar do tempo, o IDEPRO procedeu a transição dos serviços

financeiros para uma entidade regulada (ECOFUTURO FFP), passando a

especializar-se em Serviços de Desenvolvimento Empresarial.

Em 1996 o IDEPRO implantou o Serviço de Informação Comercial

(SIC), com a finalidade de desenvolver as seguintes ações:



138

1. disponibilização de informação às MPEs, possibilitando a tomada

de decisões empresariais, devidamente fundamentadas;

2. promoção de bens e serviços das MPEs, entre os clientes

potenciais;

3. fomento do intercâmbio de informação entres as MPEs e as

grandes empresas para estabelecer vínculos produtivos;

4. desenvolvimento de relações e intercâmbio de informações entre as

MPEs e as instituições provedoras de serviços às empresas de

menor porte.

O SIC-IDEPRO criou seus próprios serviços, diferenciando dos outros

serviços existentes. Assim, o SIC – IDEPRO criou sua própria carteira de clientes.

Os clientes do SIC – IDEPRO tem acesso aos seguintes serviços:

1. participação na rede nacional de informação empresarial. Trata-se

de um serviço gratuito para os clientes que têm seus dados

incluídos na base de dados;

2. publicidade no boletim e no rádio, ambos denominados Buenos

Negocios, mediante a aquisição de espaços publicitários;

3. anúncios de pedidos. É cobrada uma tarifa específica para este tipo

de informação, que é publicada na forma de artigo que contem

dados especiais organizados de acordo com o interesse do cliente.

Durante o período de 1996 à 1998, o SIC – IDEPRO realizou cerca de

200 consultas por ano em todo o país, para obtenção de informações específicas

da base de dados. A maior parte delas foi realizada por instituições provedoras de

serviços interessadas em identificar clientes potenciais, e também por empresas

interessadas na aquisição de bens ou serviços.

A inovação contínua dos meios de informação; a realização de alianças

estratégicas com outras organizações; e o fortalecimento da imagem da

microempresa, são considerados aspectos chaves na evolução do SIC – IDEPRO

que o torna cada vez mais atraente e competitivo no mercado de informações.

7.1.1.8. Centros de Desenvolvimento Empresarial na América Latina



139

Os Centros de Desenvolvimento Empresarial (CDE), foram criados nos

últimos anos em vários países da América Latina, com o apoio do Banco

Interamericano de Desenvolvimento (BID), com a finalidade de alcançar dois

objetivos:

1. dinamizar o mercado de serviços empresariais a partir da demanda;

2. criar um esquema institucional sustentável.

Os CDEs devem cumprir com o papel de atuar em um segmento de

MPEs extremamente frágeis e que não participa do mercado. As tarefas a realizar

são: ajudar as MPEs a diagnosticar seus problemas técnicos e de gestão;

assessorar na contratação de serviços de assistência técnica no mercado;

compartilhar o custo de contratação destas consultorias; e avaliar em conjunto

com as MPEs beneficiadas os resultados decorrentes da utilização dos serviços.

Atualmente existem 10 CDEs em funcionamento, sendo: 1 na Costa

Rica; 1 em El Salvador; 5 na Colômbia (Santa Fe de Bogotá, Medellín, Cali,

Barranquilla e Bucaramanga) e 3 na Argentina (Rafaela, San Rafael e Mar del

Plata).

A estratégia utilizada pelos CDEs para conquistar clientes é mediante

uma ação de “porta-a-porta”, visitando os clientes potenciais e realizando um

diagnóstico preliminar das necessidades de suas empresas. Quando uma MPE

necessita de uma consultoria externa, a mesma se dirige ao CDE que indica o

consultor mais apropriado para a situação. Após a realização dos serviços de

consultoria, a MPE paga ao CDE os custos (descontado a parte que é subsidiada

com recursos do FOMIM-BID102).

A sustentabilidade do CDE está baseada no pressuposto que após a

retirada do apoio do BID, cada Centro cobrará as taxas de mercado, podendo

obter também um desconto dos consultores. Somando os descontos com a taxa

cobrada espera-se alcançar assim o nível de sustentabilidade desejado.

Os serviços oferecidos que vêm obtendo maior êxito e interesse por

parte das MPEs têm sido a capacitação em gestão empresarial, a assistência

técnica através das consultorias especializadas, e os serviços de comercialização

e apoio às exportações.

102 Fondo Multilaral de Inversiones - FOMIM que integra o BID



140

Até a metade de 1998, os CDEs haviam prestado serviços em mais de

6 mil ocasiões, com um índice de repetição de 1,5. Significa que metade das

MPEs que utilizaram os serviços dos CDEs na primeira vez, retornaram pela

segunda vez, o que demonstra um índice bastante satisfatório.

Neste anos de funcionamento várias lições foram aprendidas sobre a

natureza e funcionamento dos CDEs:

1. as empresas menores ou das zonas mais deprimidas

economicamente, parecem ter mais dificuldades para pagar pelos

serviços de consultoria, necessitando de um nível maior de

subsídio;

2. o êxito de um CDE depende da consolidação institucional, da

capacidade de gestão e habilidade da equipe técnica, porém

depende também do nível de apoio financeiro que receba em longo

prazo;

3. um “mercado empresarial” mais desenvolvido permitirá reduzir (ou

mesmo suprimir) os subsídios num prazo mais curto que outro mais

deprimido;

4. a medida que se aproxima do final do projeto, os CDEs melhoram

seus resultados de auto-suficiência devido a uma seleção mais

rigorosa de um menor número de clientes, pela incorporação de

clientes de maior tamanho, pelo aumento das tarifas cobradas ou

pela realização de novas atividades que podem dar maior

rendimento.

5. a geração de confiança é um fator chave de consolidação de uma

institucionalidade na prestação dos serviços;

6. a concorrência de instituições de diferentes naturezas fortalece a

institucionalidade de apoio aos CDEs;

7. os CDEs devem ter uma autonomia funcional em relação às

instituições patrocinadoras, como uma forma de evitar conflitos na

tomada de decisão e também para estimular a busca da

sustentabilidade financeira;



141

8. a sustentabilidade financeira dos CDEs parece ter um limite, se

seus objetivos inclui a realização de atividades de difusão e

extensão empresarial, cujo custo não pode ser absorvido em sua

totalidade pelas pequenas empresas.

Em quatro países ocorreram conflitos organizacionais que geraram um

impacto negativo na atuação dos CDEs. O fato de algumas instituições

participantes considerarem o CDE apenas uma extensão de suas atividades; a

direção estratégica ter se tornado a direção executiva, sem que se tivesse

atentado para critérios rigorosos de seleção; e a interferência de algumas

instituições com cunho político, foram consideradas as principais causas para a

ocorrência dos conflitos organizacionais.

7.1.2. Experiências nacionais

7.1.2.1. CAPACITAR - Qualificação profissional de trabalhadores edesempregados

A Visão Mundial tem investido na requalificação profissional de

trabalhadores e desempregados. Diversos cursos foram realizados no

período de 1999 e 2001, nas áreas de: gestão de negócios,

empreendedorismo, manejo de resíduos domésticos, artesanato,

comercialização, construção de moradias populares, turismo, etc. No total já

foram capacitados mais de 5 mil pessoas nos últimos três anos. Em parceria

com outras organizações, a Visão Mundial tem desenvolvido novos produtos

na área de qualificação profissional, adaptados à realidade de

microempreendedores de baixa renda.

A filosofia do programa de qualificação profissional da Visão

Mundial é prover capacitação profissional de forma integrada com outros

processos de desenvolvimento econômico que estejam sendo desenvolvidos

nas comunidades.

O programa CAPACITAR tem sido desenvolvido nos estados de

Alagoas e Pernambuco, devido aos convênios firmados com os Programas

Estaduais de Qualificação – PEQs, com recursos do Fundo de Amparo ao

Trabalhador – FAT. Além dos cursos realizados em parceria com os PEQs, a



142

Visão Mundial tem realizado cursos de qualificação profissional nos

Programas de Desenvolvimento de Área – PDAs, que são áreas geográficas

de intervenção social e econômica, em parceria com as organizações locais.

7.1.2.2. EMPREENDER - Apoio a Iniciativa EmpreendedoraA Visão Mundial tem apoiado a implantação de novos

empreendimentos inovadores que possam causar um impacto sobre as

comunidades carentes. Em parceria com outras organizações foram

implantados alguns empreendimentos comunitários tipo: Incubadora de

Empresas, Cooperativa Escola de Jovens do Setor de Turismo –

COOPERATUR, Centro de Produção de Papel Artesanal, Fábrica de

castanha, etc. Além do apoio à implantação de novos empreendimentos, a

Visão Mundial tem viabilizado a disseminação da cultura empreendedora,

através da realização de seminários regionais, contando com o apoio de

especialistas nacionais e internacionais.

7.1.2.2.1. Estudo de Caso - COOPERATURA COOPERATUR é resultado de um projeto inovador (Vida Turismo)

realizado no Cabo de Santo Agostinho pela Visão Mundial em parceria com o

Centro das Mulheres do Cabo, a Prefeitura Municipal do Cabo e o PDA Vila da

União. O projeto inicial foi financiado pelo Conselho Nacional da Criança e do

Adolescente (CONANDA). De início capacitou-se profissionalmente 100

adolescentes entre 14 e 17 anos no ramo turístico - hoteleiro. Os melhores

qualificados durante a capacitação inicial foram selecionados para participar da

fundação de uma cooperativa, a qual é administrada pelos próprios adolescentes.

Durante os quatro meses iniciais foram ministrados cursos de formação

em atividades básicas do turismo e hotelaria. Desta forma, os jovens foram

informados sobre a história do município, capacitados em línguas estrangeiras

(inglês e espanhol), geografia e tiveram noções sobre como ser recepcionista,

garçom, guia turístico, etc. Além do conteúdo teórico, todos os jovens estagiaram

nas diversas empresas do setor turístico existentes na região.



143

A Assembléia Geral de constituição da COOPERATUR – Cooperativa

Escola de Jovens do Setor Turístico ocorreu em 15 de Julho de 1999 e foi

realizada com a participação de 51 jovens cooperados. Como todos os jovens são

menores de 21 anos (o que os configura como relativamente incapazes perante a

lei brasileira), a Visão Mundial tornou-se desde então a entidade mantenedora da

cooperativa.

São quatro as áreas de formação e prestação de serviços: hotelaria,

animação/recreação, turismo ecológico e orientadores turísticos. Atualmente as

áreas mais requisitadas são as de animação/recreação e orientadores turísticos.

Os participantes da cooperativa são jovens oriundos de famílias em

geral excluídas do mercado de trabalho, com pouca ou nenhuma qualificação ou

ainda inseridas no segmento de desempregados, de trabalhadores do setor

informal, de pescadores e biscateiros da região. Além desse componente, o qual

por si só já justificaria uma atuação com este segmento populacional,

tradicionalmente os jovens que residem em regiões de potencial turístico são um

segmento de risco no que se refere ao turismo sexual, que acaba por se constituir

numa triste alternativa de renda para famílias pobres.

Nesta conjuntura a COOPERATUR foi, desde o princípio, uma

alternativa para o desenvolvimento do potencial dos jovens, dando-lhes condições

de exercer atividades no setor turístico com qualidade e dignidade. A Visão

Mundial aposta assim na construção de cidadãos dotados de uma nova

mentalidade empreendedora e que criem alternativas de geração de renda que

possam ser replicadas noutros municípios.

Para isso Visão Mundial conta com a proposta de franquias sociais,

que possibilitará assim a multiplicação de experiências bem sucedidas em

regiões com grande potencial turístico, nas quais o nível de organização seja

adequado para o aproveitamento das potencialidades existentes.

7.1.2.3. Associação dos Pequenos Agricultores do Município deValente/BA - APAEB103

103 Este item foi baseado no artigo: Cidadania ativa: a experiência dos pequenos produtores rurais, de Almeida, Wellington.In: Camarotti, Ilka & Spink, Peter (Org.). Parcerias e pobreza – soluções locais na construção de relações sócio-econômicas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2000.



144

A APAEB foi fundada em 1980 no município de Valente, com

abrangência em mais 14 municípios do Sertão do estado da Bahia, uma região

semi-árida das mais pobres do Brasil. A associação iniciou suas atividades com o

objetivo de realizar um trabalho educativo e de cidadania com os pequenos

agricultores da lavoura do sisal. O sisal é um produto que mobiliza e impulsiona

toda a economia da região, sendo responsável pela subsistência de milhares de

pequenos produtores e trabalhadores rurais. Cordas, tapetes e cortinas são os

principais produtos derivados da cultura sisaleira.

Na sua criação, a APAEB tinha 3 objetivos básicos:

1. união e organização dos pequenos agricultores;

2. busca de gêneros de primeira necessidade diretamente das fontes

de produção para repasse a preços mais acessíveis para seus

sócios;

3. valorização da produção dos camponeses.

Atualmente a APAEB possui as seguintes instâncias decisórias:

Assembléia Geral dos Sócios; o Conselho de Administração, formado por 24

membros eleitos na Assembléia Geral; a Diretoria Executiva e o Conselho Fiscal.

Na sua estrutura executiva existem 4 departamentos: agropecuário, comercial,

educativo e industrial.

Os principais projetos desenvolvidos pela APAEB são:

1. batedeira comunitária de sisal – foi instalada em Valente em 1984,

com apoio financeiro da cooperação internacional. O objetivo

principal deste projeto é evitar o intermediário, garantindo melhores

preços para os pequenos produtores da região. A APAEB

conseguiu romper as barreiras para exportação, e atualmente

42,1% das fibras são comercializadas para o mercado externo.

35,4% são comercializadas no mercado interno, e 19,5% são

destinados à produção de tapetes e carpetes na indústria de

fabricação implantada pela própria APAEB. São 41 pessoas que

trabalham na batedeira da APAEB com carteira assinada, e jornada

de trabalho de 44 horas semanais. A utilização de outras batedeiras

privadas na região tem gerado emprego para mais 115 pessoas. As



145

mulheres realizam um trabalho mais leve, porém muito importante,

que é a classificação da matéria-prima entregue pelos batedores.

2. Cooperativa de Crédito (COOPERE) – fundada em 1993, conta com

1.340 sócios, que pagam cota de adesão de R$ 80,00. Abrange 25

municípios da região, possuindo sócios em 15 destes. A

cooperativa funciona como uma agência bancária, prestando

serviços variados para os cooperados, dentre eles: talão de

cheques, depósitos e poupança, etc. A COOPERE é juridicamente

autônoma em relação a APAEB, mas foi firmado legalmente uma

parceria entre as duas entidades. Além disso, a APAEB exerce um

controle político sob a COOPERE através de alguns de seus

membros que participam do conselho da cooperativa. Os

empréstimos geralmente são destinados para construção de silos,

sistemas de armazenamento de água, construção de cercas e

plantio de pastagens. A inadimplência da cooperativa está abaixo

de 5%, um percentual considerado baixo considerado a natureza

das operações financeiras e o risco da atividade agropecuária na

região.

3. Escola Agrícola Familiar – foi fundada em 1995 pela APAEB, trata-

se de uma escola com um conceito diferente da escola tradicional.

Os alunos e alunas permanecem durante uma semana participando

de atividades em tempo integral. Na semana seguinte, voltam para

casa com tarefas escolares e o compromisso de repassar para seus

país e familiares o conhecimento prático que adquiriu na escola.

Além do ensino básico em educação, a escola desenvolve

atividades práticas

relacionadas à

criação de pequenos

animais, agricultura

e cultivo de ervas

medicinais. Ensina

também sobre o uso

José Alves da Silva, 44 anos é um pequeno produtorestá há 2 anos na APAEB. No inicio, recebeuassistência técnica para a construção de silos onde elearmazena sorgo, assegurando alimentação para osanimais no período de seca. Também Sr. Silvaparticipa do programa de criação de caprinos eovinos. Ele tomou um empréstimo na COOPERE,com carência de 1 ano. O empréstimo foi feito combase no sistema equivalência-produto, onde elepagará o valor equivalente ao preço da quantidade dequilos de carne na época da devolução.Sr Silva, hoje considera-se um pequeno produtor queconsegue ter um padrão razoável de renda,possibilitando a melhoria de vida de sua família.



146

de tecnologias alternativas como a energia solar. A Escola participa

de uma articulação maior que é a Rede de Escolas Alternativas de

Famílias Agrícolas do Semi-Árido.

4. Fábrica de Tapetes e Carpetes – este é o projeto mais ambicioso da

APAEB. Os idealizadores desta proposta acreditavam que esse era

o caminho para completar o ciclo das atividades desenvolvidas para

a APAEB na geração de emprego e renda na região, tendo em vista

que o maior problema enfrentado era o escoamento do sisal in

natura. Através de um financiamento do Banco do Nordeste, a

fabrica de tapetes e carpetes foi implantada, tendo sido inaugurada

em novembro de 1995. Até 1997, já haviam sido investidos na

fábrica cerca de US$ 7 milhões, sendo 65% oriundos do

financiamento bancário, 13% de ONGs apoiadoras e 22% de

recursos próprios. A fábrica conta atualmente com 4 teares, com

capacidade de produzir 800.000 m2 de tapetes de vários estilos. O

total de empregos diretos gerados pela APAEB é de 510. A fábrica

integra uma estratégia de desenvolvimento local sustentável, tendo

a lavoura do sisal como a principal alternativa econômica para a

região.

Além das atividades citadas acima, a APAEB construiu um frigorífico

para adquirir a carne comercializada pelos pequenos produtores, evitando que

eles vendam a qualquer preço. Com o mesmo propósito, foi implantada uma usina

de pasteurização e empacotamento de leite e um posto de comercialização da

pele dos caprinos e ovinos.

A APAEB vem enfrentando dificuldades na sua relação com o Banco

do Nordeste, pois julga que está sendo discriminada nos critérios para concessão

dos empréstimos na região e também nos fechamentos de câmbio das

exportações realizadas.

A APAEB tem sido considerada um laboratório de experiências sociais,

educativas e econômicas, um exemplo de êxito que envolveu o pequeno produtor

numa cadeia produtiva que começa na sua pequena produção, chegando ao

mercado nacional e internacional. O trabalho que a associação desenvolveu tem



147

modificado o perfil social e econômico do município de Valente, melhorando

significativamente as condições de vida dos pequenos produtores da região.

7.1.2.4. Projeto Couro Vegetal da Amazônia104

Através de uma parceria entre institutos de pesquisa, organizações

indígenas, associações de seringueiros, ONGs ambientalistas e empresas, que

visavam a industrialização e comercialização dos produtos dos seringais, foi

implantado o Projeto Couro Vegetal, com a finalidade de promover o

desenvolvimento sustentável da Amazônia e de sua população tradicional.

A iniciativa começou durante a ECO-92105quando 2 empresários

conseguiram comercializar todas as bolsas feitas a partir do latex, com aparência

de couro, que foram produzidas por comunidades da Amazônia. Por falta de

vulcanização, as bolsas foram devolvidas um mês depois, pelos compradores,

pois estavam se desmanchando. Apesar do fracasso inicial, os empresários

resolveram investir na melhoria do produto, estreitar os laços com as

comunidades tradicionais da Amazônia, e estabelecer relações comerciais com

clientes internacionais. Assim, foi criada em 1994 a Couro Vegetal da Amazônia

S/A. sociedade anônima de capital fechado, para explorar comercialmente o

Treetap, marca registrada do couro vegetal, que é resultante do

“aperfeiçoamento no processo de beneficiamento de tecido emborrachado para a

produção de lâminas de couro vegetal”106.

Para que tornasse o Projeto Couro Vegetal viável, foi necessária a

realização de uma série de atividades estratégicas:

1. ainda em 1992, foi celebrado um contrato com uma empresa

americana de calçados – Deja Shoe, Inc. – para o fornecimento de

20 mil lâminas de couro vegetal, produzidas por seringueiros da

região da Boca do Acre / AM, os quais receberam royalties pelo uso

de sua imagem;

104 Este item foi baseado no artigo: Projeto Couro Vegetal da Amazônia, de Fujiwara Luis M. & Alessio, Nelson N. In:Camarotti, Ilka & Spink, Peter (Org.). Parcerias e pobreza – soluções locais na construção de relações sócio-econômicas.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2000105 Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, ocorrida em 1992 no Rio de Janeiro.106 Designação do processo produtivo patenteado no Instituto Nacional da Propriedade Industrial – INPI.



148

2. foram realizadas pesquisas, em parceria com o Instituto de

pesquisas Tecnológicas da Universidade de São Paulo (IPT) para

aperfeiçoamento do processo produtivo (vulcatex), sendo dado

continuidade por um químico, especialista em borracha natural;

3. realização em dezembro de 1993 do primeiro treinamento de

produtores locais, com a participação de seringueiros e

representantes de comunidades indígenas da região amazônica;

4. construção em fevereiro de 1994, da primeira estufa para produção

do vulcatex;

5. constituição, em abril de 1994, da Associação de Produtores de

Artefatos de Seringa, que assumiu a gerência da produção em Boca

do Acre;

6. a partir de abril de 1994, ocorreu a expansão das unidades de

produção, com a incorporação de 15 novas estufas distribuídas

entre a reserva extrativista do Alto Juruá e as áreas indígenas

Kaxinawá e Yawanawá;

7. obtenção de um financiamento no valor de US$ 850 mil, concedido

pelo BNDES-Participações, em maio de 1994 para investimento na

estruturação da Couro Vegetal da Amazônia S/A;

8. conclusão, em julho de 1994, de um manual de controle de

qualidade da produção das lâminas de couro vegetal. Logo em

seguida (1o semestre de 1995), foi implantado o controle de

qualidade em todas as unidades de produção;

9. mudança de seringais de cultivo para seringais nativos, de acordo

com consenso entre a Couro Vegetal da Amazônia S/A e a

Associação dos Produtores de Artefatos de Seringa;

10. formalização da parceria entre a Couro Vegetal da Amazônia S/A e

as associações produtoras, através de contratos assinados em

setembro de 1995;

11. produção das lâminas de couro vegetal durante os anos de 1995 e

1996, através de financiamento concedido pela própria Couro

Vegetal da Amazônia S/A às associações de produtores;



149

12. constituição no final de 1996, do Instituto Nawa para o

Desenvolvimento do Extrativismo Sustentável da Amazônia;

13. ao longo de 1997, todas as associações de produtores participaram

ativamente das reivindicações políticas para que as mesmas

fossem financiadas pelo Programa de Apoio ao Extrativismo –

PRODEX. Nesse período a produção ficou praticamente paralisada;

14. finalmente, as associações de produtores receberam os primeiros

financiamentos do PRODEX, havendo a retomada da produção. No

mesmo período, a Couro Vegetal da Amazônia S/A assinou contrato

com a Hermes de Paris para fornecimento de couro vegetal para

produção de pastas masculinas e estojos femininos.

A experiência relatada acima, constitui-se numa iniciativa concreta para

a emancipação dos povos da Amazônia, seja pela capacitação técnica, seja pelos

programas de alfabetização e principalmente pelo projeto de viabilidade

econômica que foi desenvolvido. O caminho de emancipação econômica destas

comunidades não está em uma única alternativa, mas na utilização de forma

múltiplas e sustentáveis de exploração econômica dos recursos naturais da

floresta amazônica, procurando harmonizar a natureza e os povos que nela

habitam.

7.1.2.5. Programa de Produção Associada com Garantia de RendaMínima – Jundiaí / SP

O município de Jundiaí no estado de São Paulo tem uma área de 432

km2, com uma população total de 293.237, sendo que 92% vivem na zona urbana.

A população economicamente ativa – PEA é de 29,35%. A renda familiar média

do município apresenta o seguinte perfil: 35,5% da população têm renda entre 0 e

2 salários mínimos; 20% entre 3 e 5 salários mínimos; 17% entre 6 e 10 salários

mínimos; e 24%, mais de 10 salários mínimos. Em 17 favelas habitam 6,4%

pessoas do município, ou seja, uma população estimada de 18.698 habitantes.

Neste contexto, foi implantado em 1996, o Programa de Produção

Associada com Garantia de Renda Mínima, sob a responsabilidade da Secretaria

Municipal de Integração Social – SEMIS. Os objetivos do programa são:



150

“promover a superação do estado de carência edependência crônicas das famílias em situação de pobrezaextrema – em geral usuárias costumeiras dos serviços deassistência social públicos – pela aquisição de novosconhecimentos habilidades e posturas, tendo como principalexpediente e motivação o trabalho comunitário e a criaçãode oficinas, nos seus bairros, voltadas para a produção dealgum bem ou serviço e para geração de renda; assegurarque os filhos, na idade escolar, estejam matriculados efreqüentando a escola; garantir um rendimento mínimomensal às famílias participantes; habilitar os participantespara inserção ou reinserção no mercado formal ou informalde trabalho; estimular e desenvolver uma consciênciacomunitária e de grupo social a partir da valorização dasolidariedade e da educação para a cidadania”107.

A partir do cadastro de usuários da assistência social da SEMIS, são

realizadas visitas às famílias que apresentam perfil de acordo com os critérios

estabelecidos pelo programa (morar no município há no mínimo dois anos; ter

renda mensal igual ou inferior a um salário mínimo, ou renda per capita inferior a

¼ de salário mínimo). Tais famílias participam de uma reunião na própria

comunidade, para discutir a proposta de parceria entre a prefeitura e uma

entidade local (associação de moradores, organização beneficente ou religiosa,

etc.) para instalação de oficinas produtivas, como: padarias, marcenarias, fábricas

de produção de blocos de cimento, etc.

O Programa concede uma renda mínima de R$ 50 a R$ 150, que é

complementado com um rendimento gerado a partir da participação na oficina de

produção. A expectativa é que a família possa desenvolver um processo de

aprendizagem, adquirindo alguma habilidade profissional que garanta após o

período de participação no programa (1 ano) uma relativa autonomia econômica.

A permanência da família no programa, dependerá da freqüência

mínima escolar de 75% para cada filho ou filha. Também é contada a freqüência

do participante nas oficinas produtivas, que não deverá ser inferior a 80%, sendo

sua participação na renda coletiva gerada pela oficina de produção, proporcional

aos dias trabalhados durante o mês.

107 Artigo: Programa de Produção Associada com Garantia de Renda Mínima. De Cartaxo, Ana Maria Baima. In: Farah,Marta F.S. et alli. (Org.) 20 Experiências de Gestão Pública e Cidadania. São Paulo: FGV, 1997.



151

A coordenação de cada oficina produtiva é feita por um dos

participantes, sendo os trabalhos acompanhados por uma assistente social, que

participa das reuniões, realiza visitas e entrevistas periódicas aos membros do

grupo.

O desligamento de um membro do grupo é realizado com apoio de

uma equipe multidisciplinar (psicólogo, assistente social e advogado), num

processo de preparação que dura em média 3 meses. A equipe multidisciplinar

procura também acompanhar o grupo desligado, na busca de alternativas de

trabalho informal ou na procura de emprego formal.

Em outubro de 1997, existiam as seguintes oficinas produtivas:

1. Vila Rui Barbosa – produção de blocos de concreto. Parceria com a

Associação dos Moradores da Vila Rui Barbosa. Participação de 30

pessoas, entre homens e mulheres;

2. Jardim São Camilo – oficinas de costura, panificação, marcenaria,

mãe-crecheira, auxiliar de saúde, pintura em madeira, cabeleireiro e

manicure. Parceria com o Lar Espírita Vinha de Luz. Participação de

43 pessoas, entre homens e mulheres;

3. Bairro de Ivoturucaia – produção de artesanato em madeira.

Parceria com a Sociedade Amigos do Bairro de Ivoturucaia.

Participação de 22 mulheres;

4. Jardim Guanabara – produção de crochê, tricô e bordados. Parceria

com a Paróquia São José Operário. Participação de 15 mulheres.

Todos os grupos acima, possuem atividades complementares como:

cheche, aulas de alfabetização e fornecimento de 2 refeições diárias.

Em todas as atividades produtivas é maior a presença das mulheres,

mesmo naquelas onde tradicionalmente o envolvimento dos homens seria maior.

Isso se deve a uma maior inserção das mulheres em atividades sociais e de

organização comunitária.

Toda a produção das oficinas é comercializada por encomenda, em

feira e eventos festivos. Em termos de dificuldades, as maiores são relacionadas

ao baixo nível de instrução dos participantes e à falta de recursos para aquisição

de material e para a manutenção das máquinas.



152

Em termos de resultados alcançados, do seu início até abril de 1997, o

programa já havia beneficiado 125 famílias através das oficinas produtivas; 92

crianças foram atendidas em creches; e apoio a 199 crianças em idade escolar.

Das 64 pessoas desligadas após o período de um ano, 10 ingressaram no

mercado formal de trabalho e 20 no mercado informal; três associaram-se à

Associação das Oficinas Comunitárias e 31 permaneciam em busca de colocação

no mercado formal. Apenas oito desistiram do programa, por razões diversas.

Para o ano seguinte, estava previsto o atendimento a 300 famílias, em

8 bairros da periferia de Jundiaí, possibilitando que o programa pudesse cumprir

com uma meta de atender de 400 a 600 famílias por ano.

7.1.2.6. Metodologia GESPAR – Gestão Participativa para oDesenvolvimento Local

A metodologia GESPAR foi construída a partir do Projeto Banco do

Nordeste – PNUD, iniciado em 1993. O projeto tinha como finalidade a

capacitação de organizações associativas de produtores rurais e urbanos. Em

1996, o Desenvolvimento Local é assumido como principal eixo de atuação da

GESPAR.

A GESPAR aborda o desenvolvimento empresarial, institucional e

comunitário. Nesta perspectiva, a GESPAR investe no fortalecimento do capital

humano, como estratégia para formação do capital social. Trata-se de uma

metodologia de capacitação em apoio ao Desenvolvimento Local. As principais

atividades desenvolvidas na aplicação da metodologia são:

1. mobilização e sensibilização dos grupos comunitários;

2. elaboração de pré-diagnósticos e planos referenciais participativos;

3. capacitação organizacional, desenvolvimento empresarial e

institucional;

4. formação de multiplicadores/facilitadores da metodologia;

5. estímulo ao surgimento de novas instituições que reflitam o

empoderamento dos atores locais.

A principal ênfase da metodologia é a formação de um cultura

empreendedora entre os seus participantes. A formação de um novo trabalhador,



153

com perfil empreendedor, se concretiza a partir das relações horizontais

estabelecidas através das redes de microempresas e cooperativas, exigindo um

planejamento que enfoque os aspectos territoriais, institucionais e

comunicacionais capazes de gerar um novo agenciamento produtivo em bases

cooperativas. O desenvolvimento local, numa perspectiva econômica, envolve a

integração de diferentes atividades urbanos e rurais; a integração das MPEs; a

formação de redes de cooperação solidária; a economia informal como

oportunidade de geração de emprego e tenda; e a mobilização da poupança local

como fonte de investimento no sistema produtivo local.

Entre os anos de 1993 e 2000, o Projeto Banco do Nordeste/PNUD

atuou em 50 áreas da região Nordeste e Norte de Minas Gerais, com abrangência

de 204 municípios. Destes, 25 municípios foram trabalhados a partir do enfoque

do desenvolvimento local. Em outros 130 municípios foram implantados os Pólos

de Desenvolvimento Integrado.

Tabela 30 – Indicadores básicos dos resultados quantitativos do Projeto108

Especificação Resultados

- Organizações apoiadas

- Dirigentes, funcionários, produtores e assessores técnicos capacitados

- Empreendedores individuais capacitados

- Comunidades locais apoiadas

- Planos referenciais de desenvolvimento elaborados

- Conselhos de Desenvolvimento Local em funcionamento

- Empreendimentos produtivos locais, gerados e/ou consolidados

- Instituições e entidades parcerias

- Técnicos das instituições e entidades de apoio

- Participantes da rede de multiplicadores/facilitadores

- Organizações de técnicos aplicando a metodologia GESPAR

- Eventos de capacitação promovidos

768

10.129

3.562

155

31

20

3.139

283

2.428

783

15

4.660

As principais dificuldades enfrentadas durante as etapas de

implementação do projeto foram: 108 Silveira, Caio et allii. Ações integradas e desenvolvimento local: tendências, oportunidades e caminhos. São Paulo:Programa Gestão Pública e Cidadania/EASPE/FGV, 2001.



154

1. o reforço à capacitação das equipes de apoio técnico não foi

considerado satisfatório;

2. o engajamento das instituições e entidades parcerias ocorreu de

forma precária em alguns municípios;

3. houve dificuldades de interação com as forças políticas locais;

4. incompatibilidade entre os recursos disponíveis e a demanda de

trabalho do projeto;

5. centralização e autoritarismo na gestão de algumas organizações e

prefeituras, dificultando o andamento do projeto;

6. a escassez de recursos dos produtores e o seu baixo grau de

alfabetização.

A partir de 2000, a metodologia GESPAR passou para uma nova etapa

de continuidade e expansão, ampliando suas ações e redirecionando suas

estratégias pedagógicas para as demais regiões do país.

A estratégia para garantir esta expansão é a formação de uma rede de

agentes multiplicadores da metodologia. Os agentes são selecionados entre as

lideranças locais, técnicos das equipes interinstitucionais e integrantes das

oficinas e reuniões. Já no ano 2000, havia cerca de 800 agentes multiplicadores

da metodologia GESPAR em diversos municípios do Nordeste, Norte de Minas

Gerais, Espírito Santo e Santa Catarina.

7.1.2.7. Iniciativas não formais de educação profissionalAs iniciativas não formais de educação profissional são definidas como

sendo todo e qualquer programa de iniciação profissional implementado por

organizações da sociedade civil, governos ou empresas, que não esteja

regulamentado de acordo com as normas do sistema regular de ensino ou pela

legislação específica para os serviços nacionais de aprendizagem.

Em 1995, foi realizado pela Fundação Odebrecht, com apoio do

UNICEF e da Secretaria de Formação e Desenvolvimento Profissional do

Ministério do Trabalho – MTB/SEFOR, um cadastramento piloto das experiências

não formais de educação profissional, nos estados da Bahia, Sergipe e Alagoas.

Uma das conclusões chegadas, a partir da etapa piloto, foi a constatação da



155

existência de milhares de jovens que complementam sua educação e iniciam sua

preparação para o mercado de trabalho, através das iniciativas não formais de

educação profissional.

Baseado nos resultados obtidos no cadastramento piloto, foi definido

pela SEFOR a inserção qualificada dessas entidades no âmbito da nova Política

Nacional de Educação Profissional, ampliando assim, a atuação nesta área.

Em 1997, foi concluído um novo cadastramento, desta vez abrangendo

27 estados, onde se mapeou 1.199 iniciativas não formais de educação

profissional, assim distribuídas:

1. Região Norte – 136

2. Região Nordeste – 176

3. Região Centro-Oeste – 141

4. Região Sudeste – 281

5. Região Sul - 385

A partir do cadastramento realizado, foi possível identificar as principais

tendências em termos de iniciativas não formais de educação profissional

1. predomínio das iniciativas da sociedade civil;

2. expansão recente ligada ao movimento social;

3. concentração do atendimento em áreas urbanas e municipais;

4. articulação com a educação básica e outras atividades de geração

de emprego e renda;

5. superação do caráter assistencialista, existente no passado;

6. proposta pedagógica com foco na educação formal, família e

mercado;

7. predomínio de programas iniciados nas duas últimas décadas;

8. focos nos grupos mais vulneráveis da sociedade (adolescentes em

situação de risco social, portadores de necessidades especiais,

etc.);

9. diversidade nos objetivos dos programas, em sua maioria com

natureza pedagógica ou econômica;

10. concentração dos cursos nas ocupações da produção industrial, no

artesanato e na área de serviços;



156

11. iniciativas de caráter privado, com apoio público (programas de

governo) e confessional (igrejas);

12. equipes pequenas e em busca constante por qualificação e

aperfeiçoamento profissional;

13. pequena e média capacidade de atendimento.

As tendências acima, revelam a importância das iniciativas não

formais de educação profissional, como resposta da sociedade e do Estado

Brasileiro ao grande contingente de adolescentes, com baixo nível de

escolaridade e com poucas oportunidades de capacitação profissional, que a

cada ano buscam ingressar no mercado de trabalho.

8. ECONOMIA SOLIDÁRIAAs idéias de uma economia solidária, constituída por práticas de

produção baseadas na solidariedade com a finalidade de distribuição de riqueza,

a criação de postos de trabalho e o aumento da renda das pessoas, surgiram na

Europa no final da década de 50. Nas últimas décadas o movimento pela

economia solidária tem se fortalecido em diversas partes do mundo, e em

especial na América Latina, como um contraponto ao modelo capitalista vigente.

A partir do início da década de 80, ocorre uma gradativa emergência e

multiplicação de empreendimentos associativos, na forma comunitária e até

mesmo familiar. Depois surgem também iniciativas solidárias no meio do

movimento social. Mais recentemente, o sindicalismo também tem despertado o

interesse para as práticas da economia solidária.

Até os anos 80 estas iniciativas de economia solidária tinham pouca

relevância e visibilidade perante a sociedade em geral. Estavam restritas ao meio

das organizações não governamentais e dos movimentos sociais. A partir do

aumento do desemprego, e da precarização das relações de trabalho, tais

iniciativas começaram a se expandir em outros espaços sociais, passando a

serem consideradas como importantes oportunidades para geração de emprego e

renda, associadas à formação de capital social.

A economia solidária articula uma diversidade de formas de

organização, que são diferentes do modelo da empresa capitalista tradicional. Ela



157

é constituída por toda uma gama de empreendimentos individuais, cooperativos,

do tipo mercantil e não mercantil. Não existe uma forma única de organização da

economia solidária. Embora a maneira predominante seja através da constituição

de redes de colaboração solidária, a economia solidária é caracterizada

justamente pela sua diversidade na iniciativa, sendo criada a unidade através dos

princípios apregoados pelos seus defensores.

A palavra solidariedade indica uma relação de responsabilidade mútua

entre indivíduos e grupos que estão unidos por interesses comuns, onde um

indivíduo ou grupo se sente comprometido no apoio aos demais.

Embora haja uma atração em torno da economia solidária, existem 6

principais dificuldades para o desenvolvimento dessas novas formas de trabalho,

ocupação e renda:

1. as barreiras culturais que devem ser vencidas pelos trabalhadores,

para superação do emprego tradicional como forma de ocupação a

ser alcançada;

2. presença da barreira cultural também no meio dos empresários,

sindicatos, técnicos de governos, etc. que não estão preparados

para atuar com trabalhadores pouco qualificados que estão

ingressando nas iniciativas de economia solidária;

3. os critérios tradicionais de financiamento não se adequam às

formas de organização existentes na economia solidária;

4. existência de uma fragmentação muito grande das diversas

experiências existentes, gerando um desperdício de oportunidades

e de recursos;

5. falta de acompanhamento sistemático das iniciativas desenvolvidas

por diferentes grupos populares;

6. o poder público, principalmente municipal, não tem conseguido

implantar uma política adequada de geração de emprego e renda,

se resumindo apenas à qualificação profissional da mão de obra.

8.1. As redes de colaboração solidária



158

Considerando que as redes de colaboração solidária constituem-se na

principal forma de organização de distintas experiências de economia solidária,

torna-se importante aprofundar o conhecimento sobre o que são e como se

organizam as redes de colaboração solidária.

O termo rede tem sido utilizado, com significados diferentes,

principalmente pelas organizações não governamentais, os movimentos sociais e

os estudiosos que atuam no apoio a estas organizações. As redes são

consideradas como um amplo conjunto de fóruns e articulações diversas que

conectam um número significativo de organizações e entidades populares. Em

termos de Rede de Economia Solidária, podemos definir como a articulação de

determinadas iniciativas de financiamento, produção e comércio, geralmente

desenvolvidas por grupos populares organizados.

Os princípios que norteiam as redes de economia solidária são:

1. funcionamento como um sistema aberto que se auto-reproduz;

2. a intensividade, entendida como o envolvimento do maior número

de pessoas ou grupos possíveis;

3. a extensividade, que significa expandir a rede para outros territórios

colaborando para o surgimento e desenvolvimento de novas

unidades;

4. a integralidade, onde todos os participantes da rede devem assumir

os princípios que ela defende;

5. a realimentação, onde as ações desenvolvidas pela rede,

possibilitem a geração de novas iniciativas, expandindo conjunto de

experiências dentro de um ciclo virtuoso.

8.2. Experiências referenciais em economia solidária

8.2.1. COMÉRCIO ÉQUO E SOLIDÁRIO109

Conhecido também como Comércio Justo e Solidário, essa iniciativa

surgiu em 1959 quando um grupo de jovens cristãos criou o SOS - Warenlhandel

109 Baseado em: MACE, Euclides André. A Revolução das Redes - A colaboração solidária como uma laternativa pós-capitalista à globalização atual. Petrópolis: Vozes, 1999.



159

na Holanda com o objetivo de importar produtos artesanais do terceiro mundo.

Deste ano até 1970 constituiu-se a etapa de "Entusiasmo Empírico" do comércio

solidário - onde as experiências eram isoladas e de pouco impacto. De 1971 a

1987 pôde-se considerar a etapa da "Solidariedade Política" - quando começou a

crescer o número de lojas e daqueles que dependiam delas. A partir de 1988,

chamado de etapa de "Profissionalismo e Coordenação", reconhece-se o

comércio como ferramenta para corrigir as ineficiências que deterioram a

economia e a sociedade.

Convencionou-se tratar de Comércio Équo Solidário, a comercialização

em países do primeiro mundo de mercadorias produzidas por pequenas

organizações localizadas no terceiro mundo. Alguns princípios regem esse tipo de

comércio:

1. Justa distribuição da riqueza;

2. Solidariedade, promovendo-se a cooperação entre as pessoas,

compartilhando princípios de igualdade e autodeterminação dos povos.

Os princípios do Comércio Justo e Solidário estão vinculados a alguns

conceitos básicos:

1. Trabalho e ocupação: objetivando gerar oportunidades e trabalho

para todos;

2. Justiça: retribuição do valor gerado pelo trabalho da pessoa;

3. Desenvolvimento: estruturação de processos produtivos na

perspectiva da autogestão e autodesenvolvimento;

4. Ambiente: respeito e manutenção do habitat natural,

compatibilizando sistemas produtivos e ecossistemas.

Muitos países, como a Bélgica, Alemanha, Noruega e, principalmente,

a Itália possuem programas de comércio solidário. Neste último país, existem

mais de 200 lojas dedicadas a esse tipo de comércio, ao passo que na Europa

inteira existem 3.000 lojas distribuídas por 18 países.

É importante destacar que as unidades produtivas devem prezar pelo

regime de produção solidária, respeitando princípios ecológicos e de gestão

democrática.



160

Com a finalidade de dividir estrutura organizacional e aprimorar-se o

profissionalismo do comércio solidário, onze centrais de importação de nove

países criaram, em 1990, a EFTA - European Fair Trade Association - com o

objetivo de

"... melhorar o nível de conhecimento dos operadores sobreos produtos e sobre sua comercialização; otimizar osrecursos necessários para visitar os produtores e paraorganizar a expedição de mercadorias em grandesproporções; desenvolver consultorias; sustentar nos espaçosinstitucionais oportunos as causas dos trabalhadores doSul"110

Atualmente o Comércio Justo e Solidário (Fair Trade) está presente em

quase todos os continentes, sendo uma alternativa viável para a comercialização

de produtos dos países pobres, através de preços e relações justas entre

produtores e compradores.

8.2.1.1. FAIR TRADE PROGRAM - Programa de Comércio Justo eSolidário

O Fair Trade Program surgiu como uma proposta da Visão Mundial

para romper com o ciclo de pobreza das comunidades de pequenos produtores

que continuam excluídos dos mercados nacional e internacional.

Ao se trabalhar com as comunidades e oferecer às mesmas,

assistência técnica agrícola e incentivos em alguns projetos, foi possível perceber

que o maior problema não era produzir, era comercializar. A situação era a

mesma na maioria das comunidades, ou se vendia através de atravessadores

com um lucro muito baixo ou se acumulava a produção para o próprio consumo.

Foi pensando nisto que em 1999 a Visão Mundial implantou seu

projeto piloto nas comunidades de Baraúna e Apodi no Rio Grande do Norte.

Neste período, através do Fair Trade Program foi possível exportar 45.000 caixas

de melão para a Europa, movimentando um volume de negócios na ordem de

US$ 85,500.00, proporcionando um aumento de renda em torno de 58%

diretamente para 200 pequenos agricultores e indiretamente para mais 800.

Outra comunidade a se beneficiar do programa foi a de Ilha do Ferro,

município de Pão de Açúcar/AL, que comercializou 62.000 kg de pimentão



161

orgânico, movimentando um volume de negócios na ordem de US$ 9,500.00,

beneficiando cerca de 26 famílias de pequenos produtores.

Em 2000 o atendimento do Fair Trade Program foi ampliado, com a

participação de seis Programas de Desenvolvimento de Área (PDA's) da Visão

Mundial, nos estados de PE, AL e RN.

Comercializou-se para os mercados interno e externo o total de 90.500

caixas de melão, movimentando um volume de negócios de US$ 255,000.00. Isto

resultou no pagamento de dívidas dos agricultores, na compra de implementos,

no concerto de maquinários e garantiu um aumento de renda em torno de 69%

com relação ao ano anterior.

Ampliou-se o atendimento às comunidades de Serra do Mel e

Touros/RN, beneficiando 120 pequenos agricultores, movimentando um volume

de negócios na ordem de US$ 93,500.00 na comercialização de castanha de caju

e abacaxi. Este grupo que estava impedido de comercializar devido a alguns

problemas de qualidade pôde quitar suas dívidas e garantir renda para quase 70

famílias.

O público-alvo do programa são microempreendedores urbanos e

rurais e comunidades apoiadas pelos PDA – Programas de Desenvolvimento de

Área. São oferecidos a eles consultorias nas áreas de: (1) Diagnóstico da

atividade produtiva e comercial; (2) Adequação do produto; (3) Logística; (4)

Finanças; (5) Comercialização para o mercado interno; (6) Comércio exterior; (7)

Utilização de apelo social como diferencial de marketing; (8) Investimento e

incentivo ao aumento progressivo do nível de educação; (9) Promoção do

aumento da participação da mulher; (10) Promoção de ações que reforcem a não

utilização de mão-de-obra infantil nas áreas do programa.

Os principais objetivos a serem alcançados através dessas ações são:

(a) Abertura de mercados nacional e internacional; (b) Facilitar o acesso às linhas

de financiamento para a comercialização; (c) Adequar os produtos das

comunidades de acordo com os padrões de qualidade específicos de cada

mercado; (d) Agregar valor aos produtos como forma de alcançar preços

110 Idem.



162

melhores; (e) Promoção de advocacy junto ao mercado consumidor, governos e

outros.

TABELA 31. Resultado da SAFRA 1999-2000Região Beneficiados Produto Quantidade FaturamentoBaraúna, Apodi,

Soledade (RN)

200 famílias Melão

- Exportação

45.500 caixas US$85,500.00

Serra do Mel

(RN)

60 famílias Castanha de Caju-

Exportação

20.000 Kg US$116,000.00

Pão de Açúcar

(AL)

26 famílias Pimentão Orgânico -

Mercado Interno

62.000 Kg US$9,500.00

286 famílias US$211,000.00

TABELA 32. Resultado da SAFRA 2000-2001Região Beneficiados Produto Quantidade Faturamento

Melão

- Exportação

75.500 caixas US$200,000.00Baraúna, Apodi

e Soledade (RN)

200 famílias

Melão

- Mercado Interno

20.000 caixas

+120.000 kg(1)

US$50,000.00

Baraúna (RN) 166 famílias Melancia

- Mercado Interno

281.000 Kg US$24,300.00

Touros (RN) 50 famílias Abacaxi

- Mercado Interno

15.000

unidades

US$3,500.00

Serra do Mel

(RN)

60 famílias Castanha de Caju

- Exportação

15.000 Kg US$90,000.00

Pão de Açúcar

(AL)

26 famílias Pimentão Orgânico

- Mercado Interno

11.500 Kg US$7,500.00

502 famílias US$368,300.00

Em 2000, Para cada R$ 1,00 investido pela Visão Mundial, se obteve

um retorno de R$ 6,35. Ao ser comparado com o retorno da safra passada (1999)

que foi de R$ 1,00 para R$ 1,40, se percebe que o retorno foi 4,5 vezes maior.

Outros resultados alcançados foram: (1) Aprendizagem sobre todos os

processos das cadeias produtiva e comercial; (2) Domínio de novas tecnologias;



163

(3) Melhoria no nível de organização; (4) Aumento da participação da mulher; (5)

Elevação da auto-estima; (6) Redução nos custos de comercialização na ordem

de 21%; (7) Redução de tarifas bancárias para fechamento de câmbio de

US$90.00 para US$ 20.00; (8) Redução de 25% nos honorários de despachante

aduaneiro; (9) Bonificação de US$ 2.00 até US$ 5.00 por pallet embarcado pela

Cia. LauritzenCool do Brasil, transportador marítimo internacional;

8.2.2. Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares da Coppe /UFRJ111

A incubadora de cooperativas populares surgiu dentro da universidade

pública, a partir de um centro de alta tecnologia. Depois foi difundida através de

um sistema de parcerias, sendo estruturada em redes semelhantes dentro da

universidade e articulada com outras organizações em nível local e nacional.

A incubadora faz parte de uma iniciativa nacional de construção de

novas relações no trabalho, envolvendo questões como cooperativismo, mercado,

legislação e sistemas de crédito voltados para o cooperativismo e os

microempreendimentos.

Segundo Gonçalo Guimarâes, coordenador da Incubadora Tecnológica

de Cooperativas Populares da Coppe/UFRJ e coordenador nacional da Rede

Universitária de Incubadoras Tecnológicas de Cooperativas Populares,

“O projeto da Incubadora é, hoje, uma vertente deextensão das universidades brasileiras. Iniciado em meadosda década de 1990, na Coppe/UFRJ, encontra-seimplantado em 13 universidades distribuídas em partesignificativa do território nacional. Essas universidades estãoestruturadas sob forma de rede, num programa da FundaçãoUnitrabalho, que reúne 78 universidades brasileiras,envolvendo grupos ligados especificamente à área dotrabalho”112.

A experiência da Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares

(ITCP) da Coordenação dos Programas de Pós-Gradução em Engenharia da

Universidade Federal do Rio de Janeiro (COOPE/UFRJ) tem por objetivo

111 Este item foi baseado no artigo: Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares da Coppe/UFRJ, de Bocayuva,Pedro C.C. In: Camarotti, Ilka & Spink, Peter (Org.). Redução da pobreza e dinâmicas locais. Rio de Janeiro: Editora FGV,2001. 112 Camarotti, Ilka & Spink, Peter (Org.). Redução da pobreza e dinâmicas locais. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2001.



164

desenvolver atividades econômicas e organizativas para a inserção de setores

economicamente marginalizados no mercado formal de trabalho.

Os beneficiários da ITCP são trabalhadores, desempregados ou

participantes da economia informal, que podem exercer melhor sua cidadania, a

partir da organização coletiva do trabalho.

O caráter inovador na ação da COPPE/UFRJ está no enfoque dado na

formação da ITCP, enfocando-a não para as empresas de base tecnológica, mas

para as empresas cooperativas populares.

Os trabalhos tiveram início em julho de 1995, com a implantação da

Cooperativa dos Trabalhadores de Manguinhos, situada na favela de mesmo

nome, junto à Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz), no Rio de Janeiro. Foi enfocado

o aspecto da geração de trabalho e renda, considerando a realidade local, onde

conviviam no mesmo espaço, funcionários da Fiocruz, trabalhadores autônomos,

desempregados, e sub-empregados. A cooperativa combinou o potencial

empreendedor dos trabalhadores e a capacidade institucional das organizações

parceiras da incubadora. A partir desta primeira experiência, a ITCP expandiu sua

atuação para toda a Baixada Fluminense, na periferia metropolitana do Rio de

Janeiro.

A opção básica da atuação da ITCP foi estabelecer parcerias com

organizações populares autônomas, movimentos sociais, entidades próprias dos

moradores, associações, igrejas e instituições atuantes no meio comunitário.

Assim buscou-se fortalecer o capital social existente em cada comunidade

trabalhada.

A ITCP define os seguintes eixos básicos de atuação:

1. a construção de cooperativas populares;

2. a criação de condições institucionais e de políticas públicas

favoráveis ao fortalecimento e à viabilização econômica do

cooperativismo popular;

3. a construção de redes universitárias e de cooperativas que façam

avançar um projeto mais amplo de economia solidária.

A metodologia utilizada prevê o acompanhamento desde a formação

do grupo, à fundação e etapas de incubação, até a emancipação completa das



165

cooperativas. A duração de um processo completo de incubação, leva entre 2 e 3

anos, porém só se consolida em prazos médios e longos, compreendidos entre 5

e 10 anos.

A metodologia de incubação é composta pelos seguintes passos:

1. formação e aperfeiçoamento contínuo da equipe inter-disciplinar da

Incubadora;

2. identificação das demandas comunitárias para a formação das

cooperativas populares;

3. análise de viabilidade econômica das iniciativas e

empreendimentos, a partir das potencialidades presentes na

comunidade, combinando capital social e conhecimentos

específicos;

4. aperfeiçoamento do cooperativismo e todo o seu processo de

constituição;

5. pesquisa e prospecção econômica para a atuação das

cooperativas, treinamento técnico da mão-de-obra, organização

jurídica, contábil e administrativas das cooperativas;

6. acompanhamento e assistência técnico-administrativa para os

projetos e atividades desenvolvidas.

A equipe é formada por 2 técnicos, vinculados diretamente ao corpo

acadêmico da universidade e pelos estudantes universitários. No total a equipe é

composta por 29 pessoas na sede e um total de 45 pessoas no conjunto da

atividade, dependendo das disponibilidades orçamentárias.

A incubadora está instalada num espaço que conta com 10 salas de

aula, e um auditório. Uma sala é utilizada como escritório de contabilidade e

administração para os contratos compartilhados por um conjunto de cooperativas.

Todo o espaço é utilizado para as reuniões de equipe, os cursos de capacitação,

as reuniões da rede e da Central das Cooperativas. Em maio de 1999, foi

construído um Centro de Extensão do Trabalho, com a finalidade de fortalecer as

atividades de formação profissional, em decorrência da freqüente demanda

provocada principalmente pela privatização das empresas estatais.



166

Atualmente a ITCP está trabalhando com mais de 20 grupos,

beneficiando cerca de 1.200 pessoas. Destes grupos, 12 já se encontram

legalizados.

As dificuldades enfrentadas pelo modelo das incubadoras de

cooperativas populares consistem na restruturação do mercado de trabalho,

precarizando as relações trabalhistas, na falta de políticas de crédito apropriadas,

na dificuldade de participação em concorrências públicas e na burocracia

exagerada das questões tributárias. Existem também dificuldades que são

geradas pelas diferenças nos modos de atuação das organizações parceiras, que

terminam por disputar as políticas para o setor popular e de geração de emprego

e renda. Por fim, as próprias dificuldades das cooperativas em processo recente

de constituição.

Para superar estas dificuldades, os parceiros e o conjunto das

cooperativas populares apontam para os seguintes desafios:

1. busca da verticalização das atividades dentro da cadeia produtiva,

por parte das cooperativas de produção;

2. ampliação do poder de disputa e barganha das cooperativas mistas

e de serviços em licitações para prestação de serviços públicos;

3. a luta pela construção de um tratamento tributário adequado à

realidade e limitações das cooperativas populares.

As redes que estão surgindo de cooperativismo e associativismo com

ênfase na participação comunitária e solidária, já indicam a necessidade de

inserção em outros espaços econômicos, procurando fortalecer sua presença na

economia em geral.

8.2.3. ANTEAG – Associação Nacional dos Trabalhadores de EmpresasAutogestionárias113

A ANTEAG - Associação Nacional dos Trabalhadores de Empresas

Autogestionárias - é uma entidade nascida em 1994 com três objetivos:

1. Amenizar o problema social causado pelo desemprego através de

projetos de autogestão; 113 Baseado In: CAMAROTTI, Ilka. SPINK, Peter. Redução da Pobreza e Dinâmicas locais. Rio de Janeiro: Editora da FVG,1999. 263 - 294P.



167

2. Demonstrar a inteligência e capacidade dos trabalhadores para

administrar suas empresas com transparência, democracia e

responsabilidade, com base na inteligência coletiva;

3. Ajudar as empresas autogestionárias a se tornarem lucrativas, pois

os projetos produtivos devem ser viáveis do ponto de vista econômico

e financeiro.

A autogestão acontece quando a administração da empresa é

realizada pelos próprios trabalhadores, que elegem um conselho de gestão.

Quando se tornam cooperativas, têm-se cotas iguais para todos os membros;

quando se tornam associações, os trabalhadores são, simultaneamente,

operários e sócios. Os funcionários, em qualquer desses dois modelos, detêm no

mínimo, 51% do capital da empresa e tomam as decisões, juntamente com o

corpo de funcionários administrativos (podendo-se incluir o ex-proprietário da

empresa) que só podem possui até 49% das ações da empresa114.

No início da década de 90 no Brasil, os trabalhadores começaram a

assistir diversas empresas decretarem falência: Markerli, Coopervest,

Hidrophoenix, Frunorte, Coopertex, entre outras. Então, um grupo de pessoas

lideradas, inclusive, por Herbert de Souza, começaram a pensar em soluções

para o desemprego latente que se iniciaria.

A empresa pioneira no processo autogestionário no Brasil foi a Markerli

que em 1991 demitiu 482 funcionários e decretou falência. Então, com a ajuda do

sindicato e do Dieese que identificaram não apenas problemas de finanças, mas

também administrativos, 150 trabalhadores antes demitidos, retornaram aos seus

postos e em dois meses trouxeram os outros. Muitos problemas ocorreram e a

empresa perdeu muitos clientes, mas a experiência deixou um saldo positivo de

que o processo de autogestão poderia ser possível.

Em 1994, já existiam 36 empresas autogestionárias no Brasil que

organizaram em fevereiro desses ano o I Encontro Nacional dos Trabalhadores

em Empresas de Autogestão com o objetivo de "criar uma marca". Foi assim que

surgiu a ANTEAG com o objetivo de unir forças para melhores condições de

negociação com parceiros como por exemplo o BNDES.

114 MANCE, Euclides André. A Revolução das Redes. Petrópolis: Editora Vozes, 2000.



Nesse contexto, a principal atividade da ANTEAG tornou-se elaborar

projetos para consolidação de empresas autogestionárias - principalmente na

intermediação entre os trabalhadores do chão da fábrica e o pessoal

administrativo - e criar uma metodologia de reorganização e reestruturação de

empresas para reabilitá-las nas mão dos trabalhadores. A grande experiência que

esta entidade tem adquirido através dos diversos casos pelo Brasil vem dando

condições para a ANTEAG apoiar tecnicamente cada vez mais empresas que

optam, ou simplesmente são obrigadas, a adotarem o sistema de autogestão.

Um modelo autogestionário, criado a partir da chamada "Inteligência

Coletiva", também é perseguido pela ANTEAG. Para isso, criaram princípios de

autogestão que as pessoas devem valorizar para que o processo de autogestão

seja de sucesso:

1. Democratizar as tarefas que envolvam raciocínio, tornando, dessa

forma, o conhecimento coletivo;

2. Eliminar o “represamento” de conhecimento;

3. Buscar envolver os trabalhadores nas áreas de pesquisa e

desenvolvimento, aproveitando-se talentos e estreitando as relações

das pessoas com a estratégia da empresa;

4. Fomentar o trabalho em equipe;

5. Transformar a inteligência coletiva no principal patrimônio da

empresa e cultivá-la no contexto da a

A montagem de um modelo de au ,

consiste em seis passos:

1. Reunião com pessoas interessadas

2. Pesquisa com a massa de trabalha

3. Discussão com as partes envo -

compromisso;

4. Levantamento da viabilidade eco .

Essa etapa tem dois requisitos:

4.1. Existência de mercado para ,

política de preços, segmentação,

etc.);

ção.

togestão, segundo a ANTEAG

;

dores;

lvidas e elaboração da carta

nômica e financeira do projeto

o produto (forma, concorrência

168

tendências, vantagens, ameaças,



169

4.2. Custos compatíveis, qualidade e produtividade dos recursos

envolvidos: capital, tecnologia, matéria-prima, mão-de-obra.

5. Necessidade de capital em curto, médio e longo prazo;

6. Definição da forma organizativa.

É importante, ainda, ressaltar que nem sempre são os trabalhadores

que tomam a iniciativa de iniciar um processo autogestionário. Muitas casos

ocorreram dos proprietários das empresas utilizarem de ameaças de demissão se

os trabalhadores não se organizassem para iniciar esse processo. Mas, claro,

essa não é a melhor forma e muito menos a aconselhada.

Tabela 33. Algumas empresas filiadas a ANTEAGEmpresa Município/Estado No. Trabalhadores

Coopervest (antiga Vila Romana) Aracajú/SE 495

Hidrophoenix (antiga Bestetti) Votorantim/SP 36

Coopertex (antiga Delta) São Paulo/SP 91

Coopermambrini Vespasiano/MG 40

Cooperminas (antiga CBCA) Criciúma/SC 402

Coopetex (antiga Cobertores Paraíba) Moreno/PE 122

Friburguense Nova Friburgo/RJ 473Fonte: ANTEAG

8.2.4. LETS – Sistemas Locais deComércio e Emprego115

Os Sistemas Locais de Comercio

Emprego - mais conhecido como LETS116 -

começaram com iniciativas locais para

permitir que os produtos e serviços locais

fossem intercambiados sem a necessidade

da moeda. Dessa forma, os bens locais

teriam preferência frente aos demais, já que

115 Baseado em: MACE, Euclides André. A Revolução das Redes - A colaboração solidária como uma laternativa pós-capitalista à globalização atual. Petrópolis: Vozes, 1999.116 Local Employment and Trading System.

Em 1991, na cidade de Ithaca - EUA -

começou a circular o Hour (Hora), nova

moeda local que valia uma hora de

trabalho americana, ou seja, US$10. Dois

anos depois, 4.200 Hours estavam

circulando entre 800 participantes. A nota

era uma imitação da nota de US$1 e

trazia no verso: "Tempo é dinheiro. Esta

nota dá o direito ao portador de receber

uma hora de trabalho ou seu valor

negociado em bens e serviços. Por favor,

aceite-a e depois gaste-a."



170

as pessoas poderiam preservar dinheiro e disponibilizá-los para outros tipo de

consumo. O sistema opera da seguinte forma: os membros de uma comunidade

concordam em oferecer bens e serviços uns aos outros, ficando algumas pessoas

encarregadas de registrar a operação e publicar as listas de serviços e produtos

oferecidos. Dessa forma, as pessoas "trocam" serviços e bens entre si (num

sistema de débito e crédito) sem utilizar a moeda local e, dessa forma, trazendo

diversos benefícios:

1. As pessoas que participam do programa, principalmente aquelas

desempregadas ou sub-empregadas, são beneficiadas pois pagando

através dos LETS liberam o dinheiro vivo para pagamentos ou outros

depósitos;

2. As comunidades estreitam os seus laços, favorecendo o espírito de

cooperação e diminuindo os choques da economia externa;

3. Os negócios locais são beneficiados porque proporciona um

aumento natural do número de clientes e favorecendo aqueles

fornecedores que utilizam a moeda local.

O primeiro LETS surgiu em 1983 no Canadá, o Comox Valley. No

início, devido a desconfiança dos grupos e fraco desenvolvimento dos recursos o

sistema não obteve sucesso. Apesar disso, em 1987, na Nova Zelândia, pelo

menos 70 sistemas como esses estavam operando com grande sucesso e

aproximadamente 200 na Austrália. Um dos fatores de sucesso é que, diferente

do sistema capitalista, o LETS não objetiva a acumulação e sim a troca de bens e

serviços, fortalecendo todos.

Na década de 80 não era possível a integração de LETS de diferentes

comunidades, mas nos anos 90 vários LETS mantiveram intercâmbio entre si.

Várias lojas passaram a aceitar o LETS por que, da mesma forma, poderiam

comprar com eles. A expansão da internet proporcionou o crescimento das redes

que utilizam e propagam o sistema LETS.

O que se verificou é que o LETS permite a estabilização dos

pagamentos por trabalho e preço dos produtos, uma vez que as pessoas buscam,

naturalmente, uma troca justa em seus intercâmbios e, também, por que nas



171

listas é possível encontrar várias alternativas para atendimento das demandas

diversas.

III – METODOLOGIA DA PESQUISAA opção metodológica para a realização do estudo foi a pesquisa

aplicada, descritiva e interpretativa, não previamente estruturada. Trata-se de

uma pesquisa de campo, na classificação de Babbie117 (1979), que tem utilizado

este termo para referir-se a métodos de pesquisa qualitativa que inclui: a

observação participante, a observação direta, e o estudo de caso. Segundo a

autora, nós fazemos pesquisa de campo, toda vez que observamos ou

participamos de um fenômeno social, quando observamos o que está

acontecendo e tentamos entender, reportando para outros nossas conclusões.

A opção metodológica está de acordo com as vantagens expostas por

Babbie (1979):

1. permite analisar um processo social ao longo do tempo;

2. possibilita um maior aprofundamento no entendimento do objeto de

pesquisa;

3. possui flexibilidade suficiente para que se possa proceder a revisões

no desenho da pesquisa, enquanto a mesma está sendo realizada;

4. é um método relativamente de baixo custo.

O estudo foi realizado num período de 60 dias, de acordo com as

etapas descritas a seguir:

1. planejamento e desenho do estudo;

2. pesquisa documental e revisão bibliográfica;

3. elaboração de relatório preliminar da 1a fase;

4. contato com Agências Parceiras da OIT para obtenção de

informações preliminares;

117 BABBIE, Earl R. The pratice of social research. 2. ed. Belmont, California: Wadsworth Publishing Company, Inc.

1979.



172

5. entrevistas118 com informantes-chave das Agências Parceiras da

OIT e outras organizações referenciais nas cidades de:

5.1. Recife/PE

5.2. Belo Horizonte/MG

5.3. Belém/PA

6. classificação, processamento e análise das informações;

7. elaboração da 1a versão do relatório;

8. discussão da 1a versão do relatório com a Coordenação do Projeto;

9. revisão e elaboração do Relatório Final;

10. preparação dos demais produtos da consultoria: cartilha didática,

apresentação no software: Power Point e resumo executivo.

Durante a fase de coleta de dados foram utilizados os seguintes

instrumentos de pesquisa:

1. Análise documental e revisão de literatura seguindo um roteiro

previamente estabelecido, contemplando os seguintes aspectos:

1.1. precisão e confiabilidade da informação;

1.2. relação direta com o objeto da pesquisa;

1.3. similaridade das informações entre as organizações

pesquisadas;

1.4. relevância institucional do fato ou informação pesquisada;

1.5. facilidade de acesso à informação.

2. Entrevistas. O formato da entrevista utilizado foi semi-estruturado de

maneira a permitir que informações relevantes não previstas pudessem

ser coletadas, a partir do redirecionamento de algumas perguntas. Nas

entrevistas realizadas, foram observadas as perguntas sugeridas pela

OIT no Termo de Referência do Estudo sobre Experiências de Geração

de Renda e Oferta de Serviços Financeiros às Famílias Pobres.

Na sistematização e análise dos dados, consideramos a precisão e

adequação da informação coletada durante a pesquisa de campo. Por não se 118 Questionário utilizado em anexo



tratar de um estudo de caso, os dados coletados das 24 organizações

173

pesquisadas, foram analisados no seu conjunto, sem identificação individual da

entidade pesquisada.

Na apresentação da análise dos dados, inicialmente procedemos à

descrição breve das 24 organizações pesquisadas. Em seguida procuramos

observar a ocorrência das variáveis previstas no roteiro-base das entrevistas,

procurando relacionar as tendências e constatações existentes no resultado das

entrevistas do grupo de organizações pesquisadas.

Nas conclusões consta o levantamento das lições aprendidas em

relação às experiências de geração de emprego e renda e à oferta de serviços

financeiros para os mais pobres. O levantamento levou em consideração, as

informações constantes nas referências bibliográficas, assim como no resultado

da análise dos dados sistematizados a partir da pesquisa de campo. A segunda

etapa das conclusões consiste na proposição de indicativos para a montagem de

um sistema de geração de trabalho e renda e oferta de serviços financeiros às

famílias pobres, que poderá ser apropriado pelos programas de Prevenção e

Eliminação do Trabalho Infantil Doméstico em Casa de Terceiros.



174

Questionário Utilizado na Pesquisa de Campo

ESTUDO DAS EXPERIÊNCIAS DE GERAÇÃO DE RENDA E OFERTA DE SERVIÇOS FINANCEIROS ÀS FAMÍLIAS POBRES

Data: ______/_____/_________

1. Nome do informante:. 2. Organização:

3. Ano de Fundação: 4. Natureza Jurídica:

5. Descrição da experiência de geração de renda ou oferta de serviços financeiros:

6. Caracterização da atividade: ( ) Geração de Renda ( ) Oferta de serviços financeiros

7. Área de atuação: 8. Zona da Atividade: ( ) Rural ( ) Urbana

9. Organizações parceiras: 10. Público beneficiado:

11. N° Homens: ( ) N° Mulheres: ( ) N° Adolescentes: ( ) 12. Etnia predominante:

13. Participação na atividade: Coletiva ( ) Individual ( ) 14. Nível de pobreza:

15. Produtos/Serviços complementares:

16.Fortalezas da Experiência 17. Fraquezas da Experiência

18. Outras Informações

19. A Instituição realizou pesquisa de mercado local antes de prestar a assistência?

20. A assistência prestada gerou uma diversificação das alternativas econômicas locais?

21. A capacitação e/ou formação dadas foram oportunas (ex. capacitadores qualificados, equipamentos e materiais, metodologia adequada(auto-aprendizagem e práticas, e participação)?

22. Os beneficiários foram melhor atendidos como resultado da capacitação recebida? (ex. melhor renda familiar, melhoramento da dietaalimentar, maior assistência escolar)?

23. Os serviços providos ao grupo de beneficiários conduziram a um incremento da demanda por outras pessoas?

24. Os serviços foram providos com um conteúdo de gênero?

25. Realizou-se uma avaliação posterior à capacitação/formação realizada, incluindo um monitoramento das melhoras no bem-estar dosbeneficiários?

26. Em que medida os “modelos” têm sido adaptados e modificados para o benefício dos grupos objetivos marginais?

27. Em que medida os modelos piloto têm sido reproduzidos e assimilados nas políticas nacionais?

28. Tem sido provido apoio sustentável e de mecanismos de acompanhamento?

29. É possível identificar técnicas de formação de grupos, e é a formação de grupos e/ou de desenvolvimento da comunidade necessáriopara o êxito da geração de renda?

30. Quais são as lições aprendidas na matéria de microcrédito (em particular referente a possibilidade de acesso, valor emprestadomecanismo de recuperação de fundos, mecanismos de monitoramento e de sustentabilidade)?

31. Em que medida os serviços oferecidos estão ligados a outras iniciativas relevantes no campo da formação vocacional, e a iniciativasexistentes de empresas do setor privado, instituições ou similares?

32. Existe alguma experiência relacionada com a eliminação do trabalho infantil?



175

IV – ANÁLISE DOS DADOS DA PESQUISA DE CAMPO

1. DESCRIÇÃO DAS ENTIDADES PESQUISADAS

1.1. Entidades localizadas em Belém/PA

1.1.1. Prefeitura Municipal de Belém / Secretaria de Economia – Programade Geração de Emprego e Renda

Em seu segundo mandato, a atual administração municipal tem

consolidado a implementação de diversos programas sociais e econômicos que

têm como principal finalidade a inserção na sociedade dos grupos mais

vulneráveis e excluídos. A principal inovação ocorrida foi a integração dos

diversos programas, possibilitando um cadenciamento das ações, gerando maior

impacto e transformação nas condições de vida dos beneficiários.

A partir de 1998, O Programa de Geração de Emprego e Renda da

Prefeitura de Belém, começou a realizar os Laboratórios Organizacionais de

Terreno - LOTs. Os LOTs para formação de empresas associativas é um ensaio

prático, que consiste na criação artificial de uma empresa, com existência e

funcionamento reais, durante a realização do LOT. Os LOTs são parte integrante

da metodologia de capacitação massiva, que foi idealizada nos anos 60 pelo

Professor Clodomir Santos de Morais. Esta metodologia tem sido amplamente

utilizada na América Latina e países da África, como um dos métodos mais

eficazes na formação e organização empresarial de grandes grupos de excluídos

ou socialmente vulneráveis.

As famílias participantes do programa Bolsa Familiar para a Educação

– Bolsa Escola, participam dos LOTs durante um período de 40 dias. Em média

participam de um LOT cerca de 400 pessoas. Durante a realização dos LOTs, os

participantes desenvolvem habilidades sobre organização de empresas

comunitárias, cooperativismo e associativismo, gerenciamento de negócios,

cidadania e política, além de habilidades específicas nas áreas de comércio,

produção e prestação de serviços. Após a conclusão dos LOTs, várias empresas

comunitárias têm sido organizadas. Aquelas que necessitam de capital de giro,



176

podem acessar financiamento através do Banco do Povo, o programa de

microcrédito da Prefeitura de Belém. Até maio de 2000, já haviam sidos

financiados R$ 90 mil para as empresas comunitárias. Para estimular a inserção

no mercado, a Prefeitura de Belém é uma das principais contratadoras de

serviços das empresas comunitárias.

Desde o inicio, já foram realizados 8 LOTs, beneficiando cerca de 3 mil

pessoas. Algumas das empresas comunitárias em funcionamento, atuam na

administração de estacionamentos, banheiros públicos, restaurantes, quiosques

de alimentação, etc. Para reciclagem e aperfeiçoamento das habilidades

específicas dos microempreendedores participantes das empresas comunitárias,

a Prefeitura de Belém tem realizado cursos de qualificação profissional com

recursos do FAT – Fundo de Amparo ao Trabalhador.

1.1.2 FUNPAPA / Escola CircoA FUNPAPA – Fundação Papa João XIII é responsável pela Política de

Assistência Social da Prefeitura de Belém. Desde 1997, a FUNPAPA elegeu 3

programas como prioritários: Atenção Integral à Criança e ao Adolescente;

Assistência à Família e à Comunidade; e Atenção à Pessoa Idosa. Para atender a

população que precisa dos serviços da Assistência Social, a FUNPAPA possui

Unidades de Atendimento e Especializadas, que desenvolvem a política de

assistência, de acordo com a população a ser beneficiada e o tipo de serviço a

ser prestado. A assistência também é realizada pela rede de 82 entidades sociais

parceiras, que atuam nos diversos distritos administrativos do município de

Belém.

A Escola Circo é um projeto desenvolvido pela FUNPAPA voltado

prioritariamente para crianças e adolescentes em situação de rua, excluídos dos

seus direitos sociais básicos. Ao ser criada em 1997, a Escola Circo contava com

o atendimento de 60 crianças e adolescentes. No ano 2000, foi registrado um

atendimento de 420 crianças. Sua finalidade é promover uma ação educativa,

através da arte circense, que contribua para a inclusão social das crianças e

adolescentes em situação de risco pessoal e social.



177

Participaram da implantação e estruturação da Escola Circo, junto com

a FUNPAPA, a 8a Região Militar de Belém, o Movimento República de Emaús, a

Escola Nacional do Circo, a Secretaria Municipal de Saneamento, o UNICEF e as

famílias circenses tradicionais de Belém, o que garantiu a qualidade no trabalho

realizado.

Os principais resultados alcançados até o momento são: atendimento

de 420 crianças e adolescentes; integração com o programa 1o emprego, para

inserção dos adolescentes profissionalizados no mercado de trabalho; alguns

adolescentes se transformaram em estagiários e monitores, apoiando os

participantes recém-chegados; participação efetiva das famílias no processo de

desenvolvimento pessoal e profissional das crianças e adolescentes; o

acompanhamento sistemático da vida escolar de cada um dos participantes da

Escola Circo; o conhecimento coletivo da situação sócio-econômica das famílias,

possibilitando uma maior compreensão sobre a motivação das famílias para

ingressarem no programa Bolsa Escola; construção da estrutura física definitiva

da Escola Circo, através de financiamento do BNDES.

1.1.3 Banco do Povo do Município de Belém / PAO Banco do Povo (FUNDO VER O SOL) é um programa da Prefeitura

Municipal de Belém / PA, criado através de uma lei municipal Nº 01/97 de

20/10/1997, sendo regulamentado em 1998, e o primeiro empréstimo efetuado em

Outubro/98 . Trata-se de um Fundo de Solidariedade para Geração de Emprego e

Renda denominado VER O SOL, destinado a microempreendedores urbanos e

rurais. Os recursos são estritamente municipais, composto por: 1% do FPM e

0,64% do ICMS, além do retorno solidário dos empréstimos já concedidos. O

Banco do Povo é um programa do poder público municipal para beneficiar grupos

excluídos e microempreendedores que estão iniciando ou já tem um pequeno

negócio. Neste sentido, diferente dos programas tradicionais de microcrédito, são

atendidos além dos microempreendedores, os participantes dos LOTs que

conseguiram iniciar uma empresa individual ou comunitária.

A atuação do Banco do Povo está centrada em 3 aspectos: crédito,

organização e formação. Cada microempreendedor interessado em ter acesso



178

aos recursos do Banco do Povo deve participar inicialmente de uma palestra,

onde se explica os objetivos do Fundo Ver o Sol e os critérios de financiamento. A

partir do cadastro feito inicialmente se distingue quem é iniciante, empreendedor e

atendimento especial (pessoas oriundas do Bolsa Escola, egresso do sistema

penal, familiares de presidiários e outros programas sociais). As linhas de crédito

são estabelecidas de acordo com o perfil do tomador de empréstimo. Em relação

ao perfil dos clientes, 60% são microempreendedores, 30% são iniciantes e 10%

são de grupos especiais. Cerca de 96% dos empréstimos ocorreram para

microempreendimentos urbanos, e apenas 4% para microempreendimentos

rurais. Existe uma linha especial para mulheres chefes de família, que conta com

o acompanhamento de uma assistente social. As mulheres constituem 41% dos

empréstimos concedidos.

A capacitação profissional é realizada de acordo com a necessidade do

grupo financiado. Geralmente são realizados cursos sobre gestão de pequenos

negócios, contabilidade, qualidade no atendimento, etc. Antes de tomar o 1o

empréstimo é obrigatório a participação em um dos cursos oferecidos.

Até dezembro de 2001 foram emprestados R$ 8,9 milhões

beneficiando 7,2 mil microempreendedores. Atualmente são 3,5 mil clientes ativos

numa carteira de 3,5 milhões. A inadimplência de 6% é justificada pelo risco de

trabalhar com iniciantes em atividades econômicos e grupos especiais de alto

risco para operações de microcrédito. Para alavancar novos fundos e garantir a

sustentabilidade econômica do fundo, a prefeitura está planejando apoiar a

abertura de uma OSCIP – Organização Social de Interesse Público que passaria

a ser gestora do Fundo Ver o Sol.

1.1.4 POEMA - Programa Pobreza e Meio Ambiente na AmazôniaO Programa Pobreza e Meio Ambienta na Amazônia na Amazônia –

POEMA, vinculado ao Núcleo de Meio Ambiente (NUMA), da Universidade

Federal do Pará (UFPA), foi criado como um programa especial, com a finalidade

de promover experiências concretas de trabalho participativo, através da busca de

técnicas e métodos inovadores capazes de oferecer soluções para o atendimento



179

das necessidades básicas das populações pobres da Amazônia, tendo por base a

geração de emprego e renda e o uso sustentável dos recursos naturais.

Sua origem está baseada nas experiências de um grupo de

pesquisadores junto às comunidades da periferia de Belém (Bairro do Bengui). A

idéia que antes se resumia no simples estudo das condições de vida daquela

população, acabou subsidiando a proposta real do programa que é produzir e

usar saber, a partir da realidade, na resolução de problemas concretos

enfrentados pelas comunidades amazônicas.

A busca de soluções sustentáveis para o desenvolvimento das

comunidades da Amazônia, constituiu-se no fator motivador para a criação do

Sistema Poema, composto pela Universidade, ONG POEMAR, a empresa

POEMATEC e o Programa Bolsa Amazônia. Tais organizações componentes do

Sistema POEMA foram criadas para facilitar a execução dos diversos projetos e

estratégias desenvolvidas.

A ONG POEMAR – Núcleo de Ação para o Desenvolvimento

Sustentável é uma associação sem fins lucrativos, com finalidades científicas,

tecnológicas e culturais, com ênfase na implementação e apoio às ações

executivas dos programas e projetos de desenvolvimento sustentável da

Amazônia.

A empresa POEMATEC – Tecnologia Sustentável para Amazônia é

uma sociedade de economia limitada, constituída para o desenvolvimento e

implementação de tecnologias aplicadas à Região Amazônica, bem como a

vinculação com projetos produtivos de comunidades rurais, visando apoia-los e

fortalecê-los, através de suporte técnico e mercadológico.

A Bolsa Amazônia119 é um programa regional voltado para a região

amazônica, incluindo os países que formam a Bacia Amazônica, e que tem como

objetivo principal a inserção da agricultura familiar e dos produtores

agroextrativistas em um novo nível de produção e comercialização de seus

produtos. A finalidade da Bolsa Amazônia é promover a comercialização de

produtos amazônicos do meio rural; fomentar a parceria entre produtores

amazônicos e empresas interessadas no uso sustentável da biodiversidade;

119 URL = http:/www.bolsaamazonia.com



180

fortalecer a capacidade gerencial, tecnológica e mercadológica de produtores e

empresas associativas de base comunitária.

Em parceria com montadoras de automóveis (Mercedes Benz,

DaimlerChrysler), foi instalada uma fábrica de artefatos de fibra e látex,

envolvendo pequenos produtores na cadeia produtiva, gerando trabalho e renda e

agregando valor à produção de coco. A fábrica é abastecida por 7 unidades de

beneficiamento no interior do estado, produzindo 80 t/mês de peças à base de

fibra e látex, gerando 150 empregos diretos e beneficiando indiretamente cerca de

4 mil pessoas.

Em Camurituba-Beira, município de Moju/PA, 33 famílias participam da

agroindústria de produção de frutas desidratadas. A principal fruta utilizada é a

banana, mas a POEMATEC está pesquisando a viabilidade de desidratação de

outras frutas. Através da agroindústria, as famílias participantes são responsáveis

por todas as etapas do beneficiamento da produção, deixando de ser meramente

fornecedoras de matéria-prima.

A cadeia produtiva do açai, uma fruta típica da Amazônia, é composta

por 16 comunidades do município de Igarapé-Miri/PA, envolvendo cerca de 800

famílias, organizadas em associações e cooperativas. A POEMATEC tem

investido na qualidade e fito-sanidade dos produtos. O principal destino da polpa

de açai é o mercado inter-estadual. No entanto, através da Bolsa Amazônia, a

agroindústria busca mercados no exterior. A primeira remessa foi enviada para

uma empresa australiana.

O Sistema POEMA está presente em 120 comunidades localizadas em

27 municípios do estado do Pará. Através da Bolsa Amazônia, o POEMA opera

nos demais países amazônicos além da Amazônia Brasileira.

1.1.5 Movimento República de EmaúsO Movimento Emaús foi fundado em 1971 com a missão de atuar junto

às crianças e adolescentes para que alcancem melhores condições de vida,

formação ética e consciência de sua cidadania. Em todos estes anos, o

Movimento Emaús se expandiu através dos diversos programas desenvolvidos:



181

República do Pequeno Vendedor; Campanha de Emaús; Cidade de Emaús e o

CEDECA - Centro de Defesa da Criança e do Adolescente.

A Campanha de Emaús, que realiza a grande coleta de materiais

doados, é o evento de maior dimensão do Movimento Emaús, sendo realizada

todos os anos no último domingo do mês de agosto. A grande coleta soma

esforços de 2.500 pessoas durante todo o ano. Os materiais arrecadados são

utilizados para movimentar diversos programas de geração de renda para

centenas de famílias apoiadas pelo Movimento Emaús. Todo o material arrecado

é separado por categoria, sendo depois reciclado, recuperado ou reaproveitado. A

Campanha de Emaús consegue trabalhar num só movimento, a mobilização

social, a educação e consciência ecológica, a formação profissional e geração de

renda, e ainda possibilita às comunidades de baixa renda, o acesso a produtos de

qualidade e baixo preço.

No bairro do Bengui, o Movimento Emaús dispõe de uma área para

cultivo de hortaliças, criação de aves, caprinos e suínos. A parte principal da

produção é destinada para a merenda escolar.

Diversas outras iniciativas na área de geração de renda têm sido

desenvolvidas, com a participação de cerca de 400 jovens e suas famílias. As

mais relevantes são: recuperação de eletrodomésticos; panificação, produção de

doces e salgados, lavanderia comunitária e reciclagem de papel.

A Escola de Produção é uma proposta para viabilizar a formação

profissional de adolescentes. Nela são desenvolvidos cursos sobre: solda e

bobinagem, recuperação de eletrodomésticos, estofamento, corte e costura,

brinquedos pedagógicos, serigrafia, papel reciclado e informática. No último ano,

a Escola de Produção atendeu cerca de 140 alunos, com recursos do FAT –

Fundo de Amparo ao Trabalhador.

1.1.6 CEAPE-PA – Centro de Apoio aos Pequenos Empreendimentos doEstado do Pará

O CEAPE-PA é uma instituição privada, sem fins lucrativos,

pertencente ao sistema CEAPE , reconhecido como de utilidade pública, estadual

e municipal. Foi instalado na cidade de Belém em 21/12/94, com o apoio das



182

diversas representações classistas existentes no estado. O aporte de recursos até

o momento foi feito pelo UNICEF, BID e BNDES. O SEBRAE tem apoiado

cobrindo alguns custos da entidade.

A entidade atua em todo o município de Belém e possui um Posto

Avançado de Atendimento em Ananindeua, uma das maiores ocupações urbanas

da América do Sul. Os serviços prestados aos microempreendedores são:

microcrédito e capacitação profissional. Desde o início, o CEAPE-PA já liberou

R$11.254.000 beneficiando um total de 8.134 clientes. Atualmente sua carteira

ativa está em R$ 610 mil, com um total de 602 clientes.

Os clientes preferenciais do CEAPE-PA são microempreendedores

informais, com negócio estabelecido há mais de 1 ano, que atuam nos segmentos

de comércio, serviços e produção. A principal forma de liberação do empréstimo é

através do grupo solidário, composto por até 5 pessoas, correspondendo a um

total de 70% das liberações. Todos os empréstimos são exclusivamente para

capital de giro, com prazo médio de pagamento de 120 dias. O empréstimo é

concedido de forma progressiva: dependendo do histórico de bons pagamentos

do microempreendedor, os valores são aumentados a cada liberação.

Atualmente o CEAPE-PA está se recuperando de um ato criminoso,

ocorrido em setembro de 2000, na sua sede, onde pessoas não identificadas

levaram cerca de 1.400 processos de clientes, além de outros valores em

cheques e equipamentos. Este fato provocou uma redução de quase 50% de sua

carteira ativa. Apesar do ocorrido, a administração do CEAPE-PA tem conseguido

manter o desempenho do programa de microcrédito, em níveis considerados

aceitáveis.

1.2 Entidades localizadas em Belo Horizonte/MG

1.2.1 Obra Kolping de Minas GeraisFundada em 1923 no Brasil, a Obra Kolping120 de Minas Gerais é um

movimento social, popular e católico a serviço do trabalhador e sua família, que

realiza diversas atividades de acordo com as necessidades e possibilidades de 120 A Obra Kolping foi fundada em 1849 por Adolfo Kolping, um sapateiro que se tornou padre aos 31 anos de idade.Atualmente está presente em 50 países.



183

cada comunidade sob a luz do lema: "Religião, Trabalho, Recreação, Família e

Sociedade".

Os programas se dividem em duas grandes vertentes: Promoção

Integral do Trabalhador e Promoção da Família do Trabalhador. Dentro do

primeiro programa, tem-se os cursos profissionalizantes (serviços de escritório,

informática, mecânica, confecções, etc.) e grupos de auto-ajuda (apoio ao

pequeno empreendedor na área urbana e rural através de crédito e orientação

técnica). Na segunda linha de programa, tem-se: Atendimento a crianças (em

creches, parques, etc.), promoção da mulher (cursos, seminários e serviços),

alfabetização de adultos, postos de atendimento, orientação e assistência social,

projetos de moradia e saneamento e atendimento cultural e recreativo dos idosos.

Em Minas gerais, a Obra Kolping está presente em 25 comunidades

localizadas em 11 municípios, a maioria no interior do estado. As principais

atividades desenvolvidas são: cursos profissionalizantes, crédito produtivo, e

apoio a implantação de unidades produtivas (beneficiamento de mandioca, arroz,

feijão, milhos, criação de animais, tapeçaria, marcenaria, corte e costura, salão de

beleza e sorveteria).

A finalidade dos programas é a promoção integral da pessoa humana e

a criação de estruturas sociais mais justas e humanas. Toda obra Kolping recusa

qualquer forma de paternalismo; seu princípio pedagógico é "ajuda para a auto-

ajuda". Pretende, sim, criar condições para que as comunidades, por si mesmas,

solucionem seus problemas.

1.2.2 Associação dos Catadores de Papel, Papelão e MaterialReaproveitável – ASMARE

A ASMARE foi fundada em 1990 com o Apoio da Pastoral de Rua e da

Cáritas Brasileira, mas com atuação efetiva e estruturada a partir de 1992,

quando os catadores, ambientalistas e lideranças comunitárias foram às ruas

lançar o programa ao serem informados que a prefeitura da cidade de Belo

Horizonte planejava terceirizar a limpeza urbana. Surgiu, então, uma nova

categoria de profissionais que encontrou uma forma alternativa de renda.

A ASMARE é uma associação cujo objetivos são:



184

1. Organizar os Catadores e estabelecer critérios de trabalho;

2. Administrar, comercializar e desenvolver o trabalho operacional;

3. Prensar, estocar e vender produtos reciclados;

4. Conservar e manter os espaços de armazenagem.

A venda do material é realizada através de cotações realizadas no

mercado diretamente com as empresas que processam o material como matéria-

prima. De forma alguma o material é vendido a qualquer pessoa/instituição que

possa representar um atravessador.

O público beneficiário da Associação é a população de rua: catadores,

mendigos e outros excluídos do mercado de trabalho que encontram no lixo

reciclável sua sobrevivência. Atualmente a associação conta com 356 associados,

sendo 55% mulheres.

A gestão da ASMARE é muito interessante pelo sentido a que se

propõe: os 356 associados elegem representantes de comissões específicas que

administram a ASMARE: 1. Educação, Cultura e Lazer; 2. Finanças; 3. Imprensa

e Divulgação; 4. Infra-estrutura; 5. Saúde; 6. Meio Ambiente. Cada comissão é

composta por cinco membros mais um coordenador que são eleitos em

Assembléia Geral. Os coordenadores são responsáveis pela articulação entre as

comissões assim como representam a entidade. Um representante dessa

comissão é eleito o animador-geral que, juntamente, com o coordenador de

finanças são os responsáveis jurídicos pela ASMARE. Essa coordenação é

fiscalizada pelo Conselho fiscal eleito em assembléia que tem a responsabilidade

de manter a transparência das informações.

O resgate da auto-estima dos catadores de rua que antes eram

"ninguém" e agora são trabalhadores foi um dos principais resultados alcançados

pela ASMARE. Outros resultados foram: eliminação da violência doméstica,

recuperação de drogados, ação ecumênica entre as famílias, elevação da

escolaridade e elevação do nível de renda das famílias. O volume mensal de

coleta é de 550 toneladas de papel, plástico, alumínio, sucata ferrosa, utensílios

domésticos, móveis e equipamentos, provocando a redução do lixo nos aterros

sanitários, gerando uma economia de R$ 12.000 mensais para a prefeitura.



185

1.2.3 Circo de Todo MundoEm 1993 uma parceria da ONG Projeto Recreação e o Movimento

Nacional do Meninos e Meninas de Rua (MNMMR) criou um espaço educativo e

cultural para atendimento de crianças e adolescentes em estado de risco. Um dos

objetivos era que o espaço fosse um refúgio contra a violência, a incompreensão

e a marginalização, mas sem abrir mão dos pilares da família.

As atividades desta instituição são basicamente as de um circo como

qualquer outro: malabares, acrobacia, equilíbrio, palhaço, dança, etc.. As

atividades são artísticas e lúdicas que privilegiam o imaginário e a brincadeira

ajudando às crianças e adolescentes na construção de um novo projeto de vida,

que busque sua reinserção familiar e escolar.

Outros serviços complementares são oferecidos: a Casa Recriando

oferece oficinas profissionalizantes para os jovens e há dois abrigos para

atendimento de meninos e meninas de rua. O caráter do abrigo é provisório pois,

como já foi citado, privilegia-se a família, assim como também a escola e a

comunidade. As crianças que participam do Circo têm que estar na escola formal

e também recebem acompanhamento psicológico.

O Circo de Todo Mundo tem organizado espetáculos que são

adquiridos por empresas da iniciativa privada, e apresentados ao público em

geral, em diversos municípios do Estado de Minas Gerais.

Atualmente existem 45 meninos e meninos já profissionalizados que

atuam nos espetáculos. Alguns deles recebem bolsa para atuar como monitores

no processo de formação dos mais jovens. Outro resultado bastante expressivo é

o índice de aprovação escolar (90%) dos meninos e meninas participantes do

circo.

Muitos problemas operacionais foram enfrentados pelo Circo, porém a

parceria com a União Européia fortaleceu a atuação do Circo que, hoje, atende

cerca de 300 crianças e adolescentes entre 7 e 18 anos. Outros parceiros

garantem a continuidade do seu trabalho: a Cáritas Brasileira - Regional Minas

Gerais, O Governo do Estado de MG através da SETASCAD, Lélio Fabiano e

Associados, Prefeitura Municipal de Belo Horizonte, Secours Catholique, Stichting

Kinderpostzegels Nederland – SKN, Visão Mundial e Telemig Celular.



186

1.2.4 AMEFA – Associação Mineira das Escolas Famílias AgrícolasAs Escolas Famílias Agrícolas - EFAs, são entidades educativas que

promovem o desenvolvimento sustentável do meio rural, através da formação dos

jovens num espírito de solidariedade.

Todas as EFAs partilham das mesmas prioridades educacionais e

pedagógicas. Na EFA, a observação e a experiência são valorizadas através da

alternância. Primeiro trata-se de viver situações concretas no meio familiar e

sócio-profissional através de estadas e estágios. Depois, os períodos na própria

EFA, permitem ao grupo a partilha de experiências, sua análise e a aquisição de

métodos e saberes escolares formais. Assim, a pedagogia da alternância se

baseia no interesse e no concreto, focando o processo de formação na motivação

e no engajamento do jovem.

As EFAS surgiram no Brasil, nos anos 60, como resposta aos graves

problemas do meio rural. Nos anos 70, são criadas no Brasil algumas Casas

Familiares Rurais, que se expandem, principalmente nos estados do Sul. Hoje,

existem no Brasil, cerca de 120 EFAs em 15 estados brasileiros. Cerca de 90%

são de ensino fundamental, e10% de ensino médio e profissionalizante.

Em Minas Gerais são 12 EFAS localizadas em Turmalina, Virgem da

Lapa, Itinga, Itaubim, Padre Paraíso, Pavão, Sem Peixe, Jequeri, Muriaé,

Conselheiro Pena e Campo Florido. Todas as EFAs existentes são rurais, embora

a pedagogia da alternância também se aplique ao contexto urbano. No total,

participam das EFAs, cerca de 1.200 filhos e filhas de agricultores proprietários

(55%), não proprietários (32%) e outros profissionais do meio rural (13%). As

atividades principais desenvolvidas são: educação formal, com conteúdo

adequado à realidade dos alunos; crédito rotativo para aqueles que iniciaram

alguma atividade produtiva; curso de formação de lideranças rurais e o Programa

Jovem Empreendedor Rural.

O impacto na vida dos jovens são: maior espírito de liderança; melhoria

da relação com a família, em termos de diálogo e gênero; maior participação na

comunidade e movimentos sociais; uso de tecnologias apropriadas; fortalecimento

de novas práticas agropecuárias na propriedade familiar; maior consciência

ecológica; permanência no campo; diminuição da evasão e repetência escolar.



187

1.2.5 Central Mãos de MinasCriada em 1988 para dar continuidade a um projeto do Governo de

Minas Gerais, a Central Mãos de Minas iniciou sua atuação como uma

associação não governamental formada por 37 artesãos residentes na região

metropolitana de Belo Horizonte. Com o passar dos anos, passou a apoiar a

formação de outras associações e cooperativas de artesãos em todo o estado.

Hoje, engloba cerca de 7.000 artesãos em mais de 80 municípios. Basicamente a

Central Mãos de Minas atua com legalização de vendas, Central de Vendas,

apoio a exportação, central de compras, central de atendimento e incubadora de

cooperativas.

Um dado que sobressai na Central Mãos de Minas é o percentual de

participação das mulheres, que está em torno de 89%. A explicação dada pela

diretoria da Central Mãos de Minas refere-se ao grande número de mulheres

participantes em atividades artesanais, assim como a priorização de gênero como

forma de aumentar a participação das mulheres na renda familiar.

Hoje, a Central de Mãos de Minas é reconhecida internacionalmente

como uma das experiências profissionalizadas que tem obtido êxito na promoção

do desenvolvimento econômico das famílias de artesãos.

1.2.6 Instituto CENTROCAPEA história do CENTROCAPE começou em 1983, com a Associação dos

Artesãos e Produtores Caseiros Mãos de Minas, uma entidade que dá suporte

aos artesãos, desde a compra da matéria prima até a comercialização. Com a

evolução da área de capacitação profissional, foi criado em 1989 o Instituto

CENTROCAPE, para se responsabilizar pelos projetos de capacitação e

desenvolvimento de novos programas voltados para o empreendedor.

O CENTROCAPE atua com diagnósticos inter e intra-institucionais,

organizações comunitárias, treinamento gerencial, repasse metodológico

CEFE121, área educacional, consultoria internacional, elaboração, implementação

e execução de programas e projetos, planejamento e realização de eventos.

121 CEFE – Competência Econômica através da Formação de Empresários. Esta metodologia foi desenvolvida pela GTZ(Alemanha) e amplamente difundida em todo o mundo.



188

O Instituto CENTROCAPE fechou uma parceria com o Banco do Brasil

para implantação de salas do empreendedor. Este programa tem como finalidade

efetuar análise de crédito, capacitação e consultoria aos microempreendedores

que vão tomar empréstimo no Bando do Brasil. As salas foram implantadas em 53

municípios do Brasil. Desde o inicio do programa foram atendidas 403.702

pessoas, sendo realizadas 36.469 operações de empréstimos.

Tendo em vista sua inserção no contexto internacional do CEFE e o

fato de ter se constituído no agente fundamental de sua disseminação, o Instituto

CENTROCAPE tornou-se a principal referência quando se fala de CEFE no Brasil

e na América Latina, tendo recebido da GTZ a outorga do título “Centro de

Referência da Metodologia CEFE”, pelo empenho na manutenção da qualidade

no desenvolvimento do método e de seus produtos.

1.2.7 Banco do Povo de Minas GeraisO Instituto CENTROCAPE iniciou em 1997 uma experiência de banco

do povo comunitário, com 2 funcionários atuando no programa. No início, a

finalidade era capacitar os microempreendedores para acessarem posteriormente

o crédito. O crédito era progressivo, sendo concedido para grupos solidários de

50 pessoas com subgrupos de 5. Após 2 anos de trabalho, a avaliação feita

demonstrou que os resultados não haviam sido satisfatórios.

Em 1999, o Instituto CENTROCAPE resolveu então convidar algumas

entidades de Minas Gerais (SEBRAE, Visão Mundial, CDL, Associação Comercial

de MG, Associação Mineira de Pequenas e Médias Empresas, Sociedade de

Democracia Sindical) para fazer parte do Conselho Gestor, de uma nova entidade

de microcrédito: o Banco do Povo.

Para início das atividades, o CENTROCAPE doou R$ 50 mil e a

Central Mãos de Minas doou R$ 100 mil. Após abertura, houver aporte de

recursos pelo BDMG (R$ 330 mil) em 1999, pelo BNDES (R$ 300 mil) em 2000,

pelo BNDES (R$ 300 mil) em 2001, e pelo BDMG (R$ 150 mil) em 2002. O Banco

do Povo se expandiu para outras regiões de Minas Gerais (Vale do Jequitinhonha,

Abaeté, Divinópolis, Nova Lima e Vespasiano). Para atuar em um município, tem

que haver a contrapartida da prefeitura ou entidade local, com infra-estrutura e



189

móveis, além da doação de R$ 30 mil. Até o momento, foram captados R$ 150 mil

das prefeituras.

Os clientes do Banco do Povo são microempreendedores urbanos que

desenvolvem atividades econômicas nas áreas de: comércio (44%), serviços

(32%) e indústria (24%), estando 80% dos microempreendedores atendidos na

economia informal. De maio de 1999 até hoje, foram emprestados R$ 1,8 milhão

para 1650 clientes. Sua carteira ativa é de R$ 640 mil, com 560 clientes.

Recentemente, o Banco do Povo firmou parceria com a AVSI –

Associação de Voluntários para o Serviço Internacional para atuar com grupos

que se encontram abaixo da linha de pobreza. A experiência já está sendo

desenvolvida em 6 comunidades de baixa renda na periferia de Belo

Horizonte/MG.

1.2.8 AVSI – Associação de Voluntários para o Serviço InternacionalA AVSI - Associação de Voluntários para o Serviço Internacional é uma

ONG italiana que surgiu há 30 anos. Atualmente está presente em 30 países,

atuando em ações de saúde (AIDS e desnutrição), comunidades pobres urbanas,

regularização fundiária, planos de desenvolvimento da comunidade, educação

(acompanhamento de creches) e geração de trabalho e renda. No Brasil, a AVSI

chegou em 1972, tendo sido sua primeira ação a urbanização. Atualmente está

presente no Rio de Janeiro, Salvador e Belo Horizonte.

Em Belo Horizonte, a AVSI está atuando em 18 comunidades de baixa

renda, localizadas na periferia da cidade. Para iniciar os trabalhos na

comunidade, a AVSI realiza um diagnóstico completo para conhecimento da

situação sócio-econômica das famílias. Neste sentido, são realizadas pesquisas

qualitativas com grupos focais. A partir dos resultados obtidos no diagnóstico é

elaborado de forma participativa, um plano de trabalho para geração de trabalho e

renda, dentro da estratégia de combate a pobreza.

Em 6 comunidades, o programa de geração de trabalho e renda já está

implantado. O programa trabalha 3 componentes: jovens, núcleo familiar e

microempreendedores. As atividades desenvolvidas são: capacitação de 1.300

jovens em cursos de qualificação profissional sobre: operador de telemarketing,



190

secretária, recepcionista, informática, acompanhamento de idosos, babysitter ,

produção de cosméticos, salgados e doces, corte e costura; integração com o

mercado de trabalho, através de parceria com empresas que absorvem a mão-de-

obra qualificada, na forma de estágios e contratações; apoio a

microempreendedores, através de curso sobre a viabilidade econômica do

negócio, a concessão de microcrédito, inclusive para aqueles que estão iniciando

um pequeno negócio; fomento à formação de grupos produtivos.

Embora o trabalho realizado pela AVSI nas comunidades periféricas de

Belo Horizonte seja recente, já é possível perceber resultados que apontam para

a elevação da renda e a conseqüente melhoria da qualidade de vida das famílias.

1.3 Entidades localizadas em Recife/PE

1.3.1 Centro de Apoio ao Pequeno Empreendedor/Pernambuco - CEAPE/PEComo já foi descrito anteriormente122, o CEAPE é uma OSCIP que

promove o apoio aos micro e pequenos empreendedores através da concessão

de crédito, com o objetivo de apoiar a geração de emprego e renda das famílias

de microempreendedores. Em Pernambuco desde 1992, o CEAPE atua em toda

Região Metropolitana do Recife e em algumas cidades no interior a partir de

postos avançados em Caruaru, Petrolina, Vitória de Santo Antão, Gravatá e

Juazeiro/BA123.

Os principais beneficiários das linhas de crédito desta instituição são

microempreendedores informais, que atuam na fabricação e venda de alimentos,

roupas, artesanato; prestadores de serviços como salões de beleza, borracharia,

restaurantes, etc..

Além do crédito, o CEAPE/PE oferece cursos que ajudam na gestão do

pequeno negócio. Esses cursos são oferecidos por parceiros como o SEBRAE.

Outro serviço prestado é a assessoria técnica para apoiar na solução de

problemas e tomadas de decisão realizada pelo agente de crédito e visitas aos

clientes. Segundo o diretor executivo do CEAPE/PE, as atividades de capacitação

122 Vide revisão bibliográfica123 Juazeiro/BA está na área de atuação do CEAPE/BA, porém, é operacionalmente mais viável para o CEAPE/PE atuarnesta cidade, pela sua proximidade com Petrolina/PE.



191

não são bem estruturadas devido ao pouco tempo dos microempreendedores

para se dedicarem a estas atividades.

Para conseguir um empréstimo no CEAPE/PE é necessário ter mais de 21

anos, estar trabalhando por conta própria há mais de seis meses, não possuir

restrições cadastrais e formar uma dupla solidária (dois clientes se avalizando

entre si), grupo solidário (3 a 5 pessoas se avalizando) ou possuir avalista com

renda superior a duas vezes o valor do empréstimo. Os prazos de pagamento são

de 30 a 120 dias e a taxa efetiva de juros cobrada é de 6% a.m.

Os principais parceiros do CEAPE/PE: Sistema FECOMÉRCIO, CDL

Recife, Prefeitura Municipal de Cabo de Santo Agostinho, SEBRAE, BID, BNDES,

UNICEF, DED, CDL/Caruaru, CDL/São Lourenço da Mata.

1.3.2 Fundo Rotativo da Ação da Cidadania - FRACO FRAC é uma ONG (em processo de conversão para OSCIP) que

surgiu a partir da Campanha da Ação da Cidadania contra a fome, a miséria e

pela vida (conhecida como "Campanha do Betinho") de 1995. Várias entidades e

órgãos públicos (que formavam o comitê da campanha) decidiram pela criação do

Fundo Rotativo a partir do sorteio de um carro doado pela seleção brasileira de

futebol. Essas entidades compõe o atual Conselho Gestor do FRAC: Associação

dos Funcionários da CEF, Escola Dom Bosco de Artes e Ofícios, FASE/NE,

CEAS Urbano, Centro Josué de Castro (responsável pela gestão do fundo),

Associação da Ação Comunitária de Camaragibe e Prefeitura Municipal de

Camaragibe e ETAPAS.

O fundo rotativo é uma linha de microcrédito orientado que atua na

Região Metropolitana de Recife e objetiva apoiar alternativas de sobrevivência da

população excluída através do apoio às atividades de produção e comercialização

de bens e serviços; e também visa o fortalecimento da rede de economia solidária

da população de baixa renda.

Os beneficiários do fundo são empreendimentos familiares e

associativos, assim como empreendedores individuais como ambulantes,

feirantes, sacoleiras, etc.. São priorizados os pequenos negócios excluídos do



192

sistema formal de crédito, em especial mulheres empreendedoras, em sua

maioria, chefes de família.

Os empreendedores (informais ou formais) informam-se na sede do

fundo ou no Núcleo de Desenvolvimento Local da Prefeitura de Camaragibe onde,

após a análise, pode ser liberado no mínimo, R$ 100,00. O crédito pode ser

concedido individualmente ou em grupos solidários para empreendedores cujos

negócios funcionam há mais de seis meses.

1.3.3 Movimento Pró-CriançaCriada em 1993 por Sebastião Campelo (um dos criadores do Projeto

UNO, primeira experiência de Microcrédito no Brasil), esta ONG trabalha com

crianças e adolescentes, a partir dos 6 anos de idade. Estes beneficiários

geralmente se encontram em situação de risco: estão nas ruas, sofrendo todo tipo

de violência e corrupção.

O trabalho do Movimento Pró-Criança se inicia com trabalhos manuais.

As crianças, quando vêm da rua, não têm capacidade de concentração e, através

da arte, elas alcançam essa capacidade para, posteriormente, exercerem uma

atividade artística profissionalizante a partir dos 16 anos: fotografia, estamparia,

dança, maracatu. São, ao todo, 9 cursos de artes e 6 cursos profissionalizantes

ministrados por profissionais e voluntários. Outros serviços como merenda e

apoio a comercialização (através de stand no Shopping Recife) também são

oferecidos.

Um projeto piloto está sendo implantado para os adolescentes já

profissionalizados. Após o curso profissionalizante, um empréstimo é oferecido

para que o adolescente inicie o seu próprio negócio informalmente. Não há taxas

de juros e a devolução é realizada em dois meses.

São 840 crianças apoiadas ao todo. A área de atuação é a

Arquidiocese de Recife e Olinda e os principais parceiros são a CELPE, os

Governo Federal, Estadual e Municipal, o Shopping Center Recife, a revendedora

de veículos FIORI, SESI – Serviço Social da Indústria, o Círculo Católico, a

TELEMAR, entre outros.



193

1.3.4 Federação de Órgãos para Assistência Social e Educacional/PE -FASE/PE

Em Pernambuco desde 1974, esta ONG realiza atividades em diversas

áreas como: Educação, Agrária/Agrícola, Ambiental, Desenvolvimento Local,

Direitos Humanos, Trabalho e renda, Questões urbanas e Políticas Públicas.

Em Pernambuco, a FASE tem atuado com o programa de geração de

trabalho e renda realizado na Zona da Mata Sul de Pernambuco, no município de

Palmares. São três projetos: A Central de Apoio ao Microempreendedor;

produção de informações e capacitações para os públicos beneficiários; e o

projeto de geração de renda com as famílias da zona canavieira, nos engenhos

de Riachuelo e União.

A Central de Apoio ao Microempreendedor pretende ser um espaço

que concentre diversos serviços: microcrédito, capacitação, banca de

oportunidades, etc.. Este projeto está sendo implantado e ainda não possui

resultados para ser mensurado.

A produção de informação e capacitação é realizada através de

cartilhas e publicações em geral que a entidade publica. Destaque para a revista

trimestral Proposta e para os livros Trabalho e Renda - Ações Institucionais de

Fomento no Brasil e Metodologias de Capacitação: CEFE, GESPAR, e

Laboratórios Organizacionais. Esses trabalhos são publicações oficiais da FASE

Nacional e têm o apoio de todas as fases regionais.

O terceiro projeto é uma tentativa da FASE de mostrar que é possível

diversificar a economia na zona canavieira para que os agricultores sazonais não

fiquem dependentes do cultivo da cana que encontra-se falida no estado. É

realizada capacitação técnica em todos os níveis (desde organização comunitária

até gestão de micronegócios) para gerar outras opções para esse público. Este

projeto está sendo restruturado devido às enchentes ocorridas nesta localidade.

São 105 famílias apoiadas nos engenhos Riachuelo e União, assim

como centenas de microempreendedores locais através do Centro de Apoio. Os

principais parceiros são os sulanqueiros (fabricantes de roupas), Associação

Comercial, Prefeitura de Palmares, SEPLANDES, CrediAmigo, CEF, SEBRAE,

CUT, SOS Corpo e PRORENDA Rural.



194

Pela natureza da FASE, todos os seus projetos têm que ter grande

apoio político e participação das comunidades locais. Influenciar as políticas

públicas é um dos grandes objetivos da Organização.

1.3.5 Centro de Estudos e Pesquisa Josué de Castro - CJCCriado em 1979, esta ONG nasceu visando à provocação de

mudanças no quadro sócio-econômico da região, no combate a miséria, a fome,

pela preservação do meio ambiente e o fortalecimento das instituições da

Sociedade Civil.

São quatro os programas estruturadores:

1. Pesca;

2. Políticas Públicas;

3. Meio Ambiente;

4. Apoio à Geração de Trabalho e Renda,

Os programas são implementados através de estudos, pesquisas,

articulação, capacitação, assessoria, monitoramento e produção de publicações.

O Programa de Geração de Trabalho e Renda atua, principalmente, na

capacitação de microempreendedores, prioritariamente informais, para

desenvolver novas competências, fortalecer a gestão e administração dos

pequenos negócios ou associações. A metodologia utilizada nos cursos é a CEFE

(Competência Econômica através da Formação de Empresários) que visa

desenvolver a criatividade e a capacidade de resolver problemas dos

microempreendedores. Alguns cursos oferecidos são: gestão de pequenos

negócios, criação de novos negócios, formação de dirigentes associativistas e

gestão participativa.

Além de capacitação, o Centro Josué de Castro desenvolve estudos e

pesquisas à luz do tema – trabalho e renda, além de apoiar a criação de fundos

rotativos (como o FRAC - primeira grande experiência do CJC neste sentido). O

CJC realiza também avaliações de projetos de apoio aos microempreendedores

(como o realizado com o PROGER e FRAC).

Outro programa desenvolvido pelo CJC em parceria com a Prefeitura

da Cidade do Recife é o Centro Público de Promoção do Trabalho e Renda,



195

espaço para discussão de alternativas e necessidades locais para, a partir disto,

realizar capacitações específicas de apoio às comunidades. São diversas as

capacitações: informática básica, manutenção de microcomputadores e

eletrodomésticos, gestão empreendedora, bombeiro, eletricista, etc. Dentro do

Centro Público existe o observatório da situação de emprego, geração de trabalho

e renda e formação profissional. O objetivo é estudar o emprego e desemprego e

propor políticas públicas de trabalho e renda. Outro observatório dentro do Centro

é o de socialização e sistematização de metodologia e desenvolvimento

tecnológico - espaço que se propõe a incubar novos empreendimentos.

1.3.6 Escola Dom Bosco de Artes e OfíciosCriada em 1950, a Escola Dom Bosco atua em duas frentes: educação

artística para crianças e acompanhamento escolar às mesmas; e cursos

profissionalizantes de um a dois anos para adolescentes de 18 a 25 anos. Os

cursos são: torneiro mecânico, serralharia de ferro e alumínio, eletricista,

marcenaria, refrigeração, gráfica, panificação e informática.

O grande diferencial dos cursos é não apenas sua formação técnica,

mas também humana. Disciplinas básicas como português, matemática, esportes,

cultura e formação cristã são oferecidas e complementam a educação profissional

oferecida pela Escola. Entre os adolescentes, também se realiza um

acompanhamento nas escolas públicas para integrar com as atividades

desenvolvidas pela Escola Dom Bosco.

Outros serviços são oferecidos como acompanhamento às famílias,

encaminhamento de crianças e adolescentes inválidos para o INSS para que as

mesmos recebam o benefício que têm direito, entre outros.

1.3.7 Serviço de Tecnologia Alternativa - SERTACriada em 1989 no município de Glória do Goitá/PE, o SERTA estimula

e apoia pequenos agricultores e adolescentes para a produção de alimentos

orgânicos nos municípios de Glória do Goitá, Pombos, Lagoa de Itaenga e Feira

Nova.



196

O público beneficiado recebe apoio para organização comunitária,

capacitação para comércio e beneficiamento, além de cursos de gestão de

negócios. Os adolescentes recebem capacitação para negócios agropecuários e

serviços urbanos no campo do empreendimento cultural. Alguns projetos são:

1. AFO - Agricultura Familiar Orgânica;

2. Arte e Cultura;

3. Direito e Cidadania;

4. Educadores da rede;

5. ADL - Agente de Desenvolvimento Local.

Os principais parceiros dessa iniciativas são: Fundação Odebrecht,

Fundação Airton Senna, Fundação Kellog e BNDES.

1.4. Entidades localizadas em Fortaleza/CEEmbora não fazendo parte das áreas geográficas prioritárias da

pesquisa, julgamos importante incluir duas experiências da cidade de

Fortaleza/CE, pela característica das organizações e do trabalho realizado,

servindo como referência ao objeto do estudo realizado.

1.4.1. Banco PalmasLocalizado na periferia da cidade de Fortaleza/CE, o Banco Palmas,

criado pela Associação de Moradores do Conjunto Palmeiras, atua em quatro

pontos da cadeia produtiva: capital solidário, produção sustentável, consumo ético

e comércio justo. A filosofia do Banco esta voltada para equilibrar a produção com

o consumo local através de uma rede de solidariedade entre os moradores. À luz

desse conceito, o Banco oferece diversos serviços e produtos:

1. Crédito: são quatro as linhas de crédito do Banco:

1.1. Microcrédito para produção, comércio ou serviço: crédito para

fomentar o desenvolvimento de empreendimentos locais. Nenhum

tipo de garantia é solicitado, apenas um bom relacionamento com a

vizinhança garante ao pequeno negócio o crédito que ele necessita;

1.2. Cartão de crédito: complementando os serviços de crédito, o

Banco Palmas criou o PalmaCard, cartão de crédito aceito apenas

na comunidade. O valor inicial do crédito é de R$ 20,00 podendo



197

subir para R$ 100,00 e, acima desse valor, pode ser dividido em até

três vezes;

1.3. Microcrédito para mulheres: microcrédito especial para as

mulheres empreendedoras da comunidade que necessitam de

crédito para aumentar ou iniciar seu negócio;

1.4. Reforma de moradias: o Banco possui uma linha de crédito

especial para quem quer reformar sua casa. O morador faz uma

cotação no depósito do bairro, o dono recebe o dinheiro do Banco e

o morador paga em até seis meses com juros de 1,5%. Esse serviço

foi repassado para outra instituição;

2. Feira do Banco Palmas: os produtos comercializados na feira são de

empreendedores que tomaram empréstimo no Banco e já estão

produzindo. Há um crediário próprio da feira que empresta dinheiro aos

moradores para comprar os produtos. O PalmaCard é aceito em toda a

feira;

3. Incubadora feminina: durante seis meses, o Banco acompanha um

grupo de mulheres para retirá-las da situação de risco em que se

encontram. São mães, geralmente abandonadas pelo marido, que

vivem de esmola e estão em algum estágio de desnutrição, assim

como seus filhos. Quatro horas diárias são divididas entre

acompanhamento nutricional, acompanhamento psicológico,

capacitação técnica e gerencial. O objetivo é integrar essas mulheres

ao ciclo econômico local através das diversas oficinas e,

posteriormente, do crédito;

4. Palma Tech: Escola Comunitária de Sócioeconomia Solidária para

formação de instrutores, técnicos, empreendedores, produtores e

consumidores para difusão dos instrumentos alternativos adotados pelo

Banco;

5. Troca de serviços: trabalhadores autônomos se associam ao Banco

para trocar seus serviços (faxina, costura, pedreiro, etc.). Foi criada

uma rede que estabelece um pacto de cooperação entre os

associados, sem nenhuma remuneração formal;



198

6. PalmaFashion e PalmArt: grupos específicos de mulheres se

reuniram para criar, uma grife e um grupo de produção de artesanato

com a ajuda do Banco Palmas que viabiliza o crédito, a capacitação e

contatos com entidades afins.

Várias parceiros apoiam os projetos do Banco Palmas: CEARAH

Periferia (ONG local), CESE, OXFAM, DED, Institut Fuer Tropentechnologie,

CUT, SEBRAE, SINE, Governo Municipal, entre outros.

1.4.2. CEARAH PERIFERIAO CEARAH PERIFERIA é uma organização sem fins lucrativos

fundada em 1991. Um dos principais programas desenvolvidos é o programa de

microcrédito que tem como objetivo a melhoria das condições de vida da

população de baixa renda, com linhas de crédito voltadas para habitação, geração

de renda. O programa considera nas atividades desenvolvidas, os aspectos de

meio ambiente, relações de gênero, e economia popular solidária.

As linhas de crédito são: habitação (Casa Melhor, Programa de Apoio a

Auto-construção, Kit habitação), geração de renda (Capital Popular, Força da

Mulher, Agricultura Familiar, Fundo de Apoio a Autogestão comunitária). Desde o

seu início já foram atendidas 3.800 pessoas.

Além do microcrédito, são desenvolvidas atividades de: capacitação

gerencial, assessoria na elaboração de projetos comunitários, oficinas de auto-

estima para mulheres, promoção de intercâmbio entre grupos organizados, e

assessoria técnica para atividades empreendedoras.

Algumas das iniciativas do CEARAH PERIFERIA principalmente na

área de habitação, tem sido adotadas por prefeituras do estado do Ceará.

2. ANÁLISE DOS DADOSA pesquisa de campo foi realizada nas cidades de Belém/PA, Belo

Horizonte/MG, Recife/PE e Fortaleza/CE, no período de 15/01/2002 a 02/02/2002.

Ao todo, foram visitadas e entrevistadas 24 instituições que atuam na geração de

trabalho e renda e/ou oferta de serviços financeiros às famílias pobres. A saber:

1. AMEFE / MG;



199

2. ASMARE / MG;

3. AVSI / MG;

4. Banco do Povo – Fundo Ver o Sol / PA

5. Banco do Povo / MG;

6. Banco Palmas / CE;

7. CEAPE / PA;

8. CEAPE / PE;

9. Cearah Periferia / CE;

10. Centro Josué de Castro / PE;

11. Central Mãos de Minas / MG;

12. Escola Dom Bosco de Artes e Ofícios / PE;

13. FASE / PE;

14. FRAC / PE;

15. FUNPAPA / PA;

16. Instituto CENTROCAPE / MG;

17. Movimento Emaús / PA;

18. Movimento Pró-Criança / PE;

19. Obra Kolping / MG;

20. POEMAR / PA;

21. Prefeitura Municipal de Belém - Secretaria de Economia / PA;

22. Recreação / MG;

23. SERTA / PE;

24. Visão Mundial / PE.

Os dados foram sistematizados de forma geral, sem especificar quaisquer

das entidades, como forma de preservar a identidade organizacional e a

confidencialidade das informações. Os resultados juntamente com os comentários

para cada item analisado estão descritos a seguir.

2.1. Caracterização da atividadeDentre as 24 instituições pesquisadas, 13 consideraram o foco principal

de sua atividade a geração de trabalho e renda; 4 oferecem apenas serviços



200

financeiros e 7 declararam atuar tanto na geração de trabalho e renda como na

oferta de serviços financeiros.

Os dados acima revelam primeiro que a oferta de serviços financeiros

de forma especializada é praticada por poucas entidades. Uma possível

explicação é o nível de exigência em relação ao alcance dos indicadores de

eficácia organizacional e a sustentabilidade financeira. A maioria das

organizações prefere atuar integrando os diversos serviços para promoção da

geração de trabalho e renda. Em relação a estas organizações, as principais

atividades desenvolvidas são:

1. assistência técnica à produção, logística e processamento dos

produtos;

2. capacitação profissional, gerencial e técnica;

3. formação de lideranças empresariais e comunitárias;

4. apoio à industrialização de produtos;

5. viabilização da compra de matéria-prima e implantação de central

de compras;

6. prospecção e comercialização de produtos

7. desenvolvimento de novos produtos;

8. assessoria na legalização de empresas;

9. implantação de Centros de Atendimento ao Microempreendedor;

10. assessoria para elaboração e análise da viabilidade econômica de

projetos;

11. formação de redes de economia solidária e clubes de troca;

12. formação de jovens empreendedores urbanos e rurais;

13. apoio ao empreendedorismo e a implantação de empresas

comunitárias;

14. apoio à família do trabalhador;

15. incubação de cooperativas populares;

16. instalação de balcões de emprego;

17. Reciclagem e reaproveitamento de resíduos domésticos e

industriais;



201

Além das atividades citadas acima que são diretamente vinculadas à

geração de trabalho e renda, algumas organizações, principalmente aquelas que

tem uma atividade mais direcionada para atendimento de crianças e

adolescentes, desenvolvem outros serviços, mais focados no aspecto social e

comunitário:

1. oficinas de auto-estima para crianças, adolescentes e mulheres;

2. assessoria ao planejamento urbano;

3. atividades culturais e recreativas;

4. apoio a nutrição de crianças;

5. organização comunitária;

6. intercâmbio de experiências entre grupos;

7. educação formal e reforço escolar;

8. proteção de crianças vitimizadas;

9. redes de abrigos para criança e adolescente;

2.2. Abrangência de atuaçãoGráfico 3 – Abrangência geográfica das instituições pesquisadas

De acordo com o gráfico abaixo pode-se perceber que a grande

maioria das instituições pesquisadas atua apenas em nível de município. Dessa

forma, a atuação é local e bem focada numa determinada área geográfica. Um

grupo expressivo de organizações com abrangência nacional, possui também

atuação localizada.

7

31

13

Nacional Estadual Regional Municipal



202

Ao considerarmos a atuação das organizações pesquisadas na zona

urbana, rural e em ambas, verificamos que embora a pesquisa tenha sido

realizada, com entidades que possuem sede ou representação nas cidades de

realização da pesquisa, observa-se um número expressivo de entidades que atua

em ambos os contextos (urbano e rural).

Tabela 34 – Zona de atuaçãoZona de atuação Número

Rural 03

Urbana 15

Rural e Urbana 06

TOTAL 24

No contexto da pesquisa foi importante incluir também organizações

que atuam exclusivamente no meio rural, considerando que algumas das

alternativas pressupõe a ação preventiva a ser realizada com adolescentes que

ainda permanecem na zona rural e não saíram para trabalhar em casa de

terceiros nos centros urbanos.

2.3. Ano de fundação da instituiçãoDas 24 instituições pesquisadas, 14 foram criadas a partir do ano de

1991; 04 surgiram na década de 80 e apenas 6 são anteriores ao ano de 1980.

Esse dado mostra que grande parte das instituições são relativamente "novas".

2.4. Constituição jurídica das instituiçõesEm relação à constituição jurídica das instituições pesquisadas a

maioria é composta por organizações não governamentais. O número de

organizações governamentais pesquisadas foi o mesmo de organizações

comunitárias. A predominância de ONGs na oferta de serviços financeiros e

geração de trabalho e renda, corresponde a mesma tendência em nível nacional,

onde as ONGs ocupam amplamente os espaços nas áreas social e econômica

voltadas para apoio às populações mais pobres.



203

Gráfico 4 – Constituição jurídica das organizações pesquisadas

2.5. Parcerias estabelecidasTodas as instituições visitadas desenvolvem seu trabalho

conjuntamente com outros parceiros, em sua maioria ONGs e Governo, seja

municipal, estadual ou federal. Porém, as agências de cooperação internacional

ainda são as maiores financiadoras dos programas. Pode-se perceber também

que vem aumentando o número de empresas privadas apoiando programas

sociais. Seis instituições ao todo citaram empresas privadas como parceiros no

desenvolvimento de suas atividades.

2.6. Público beneficiadoOs microempreendedores informais são o público mais beneficiado

pelos programas de oferta de serviços financeiros e geração de trabalho e renda,

que foram entrevistados. Doze instituições afirmam ser os microempreendedores,

tanto urbanos como rurais, seu público principal. Outras 6 instituições trabalham

especificamente com crianças e adolescentes em situação de risco e 5

instituições trabalham com grupos especiais (excluídos e mais vulneráveis).

18

3

3

ONG Associação Comunitária Governamental



204

Tabela 35 – Descrição dos grupos de beneficiários das organizações pesquisadasPúblico Descrição Número

Microempreendedores

Urbanos

Pequenos comerciantes, artesãos, feirantes,

sulanqueiros, pequenas fábricas, cabeleireiro, etc.

04

Microempreendedores

Urbanos e Rurais

Pequenos comércios, artesãos, feirantes, sulanqueiros,

pequenas fábricas, cabeleireiro, etc., produtores rurais,

criadores de pequenos animais, comerciantes e

prestadores de serviços rurais

06

Microempreendedores

Rurais

Produtores rurais, criadores de pequenos animais,

comerciantes e prestadores de serviços rurais

02

Crianças e Adolescentes Idade de 06 a 18 anos 06

Grupos Especiais Desempregados, sub-empregados, moradores de rua,

catadores de lixo, etc.

05

Todas as categorias 01

TOTAL 24

2.7. Gênero do público beneficiadoDas 24 instituições pesquisadas, apenas 1 afirmou não saber a

proporção entre homens e mulheres participantes nos programas desenvolvidas.

Das 23 instituições que possuíam informação disponível sobre esse dado, 15

afirmaram trabalhar com um público feminino maior que o masculino. Porém, a

maioria delas admite que esse fato não é proposital. Simplesmente as mulheres

são mais participantes que os homens nos trabalhos sociais e comunitários.

Ainda sobre o público atendido, 14 instituições trabalham com

adolescentes em algum dos seus programas. Destas, 8 integram os adolescentes

em atividades profissionalizantes e geradoras de renda, num contexto mais amplo

de desenvolvimento econômico local. Apenas 6 desenvolvem atividades

profissionalizantes e geradoras de renda, como um complemento ao processo de

educação e re-socialização dos adolescentes.

2.8. Etnia predominanteNão foi citado por nenhuma instituição ter programas específicos para

uma determinada etnia, exceto uma que possui um programa especial de

educação voltado para o público afro-brasileiro.



205

A partir desta constatação, podemos concluir que a questão étnica não

é considerada como relevante para o desenvolvimento dos serviços financeiros e

os programas de geração de trabalho e renda, que foram pesquisados.

2.9. Nível de pobreza do público beneficiadoCom exceção das organizações que trabalham exclusivamente

concedendo microcrédito, todas as outras instituições pesquisadas apoiam

pessoas que possuem um nível de renda inferior a 2 salários mínimos. As

instituições pesquisadas especializadas em microcrédito geralmente atendem um

grupo de pessoas com renda mais estruturada, que possui capacidade de

pagamento suficiente para cobrir os empréstimos tomados. Já as instituições

pesquisadas, que operam microcrédito de forma integrada com experiências de

geração de trabalho e renda, têm conseguido atuar com grupos mais pobres, e

microempreendedores que estão iniciando um pequeno negócio.

2.10. Natureza da atividade desenvolvida, em relação à forma departicipação

De acordo com a tabela 36, a maioria das entidades pesquisadas apoia

e/ou desenvolve atividades de forma individual e coletiva ao mesmo tempo nos

serviços financeiros e programas de geração de trabalho e renda. Nenhuma

entidade pesquisada desenvolve e/ou apoia apenas atividades individuais. Tal

constatação confirma a tendência de se priorizar o desenvolvimento das

atividades comunitárias e grupais, como forma de se conseguir um maior

protagonismo das famílias assistidas.

Tabela 36 – Natureza da atividade, de acordo com forma de participaçãoNatureza da atividade Número

Atividade Individual 00

Atividade Individual e Coletiva 19

Atividade Coletiva 05

TOTAL 24



206

2.11. Análise das respostas às perguntas mais específicas sobre aoperacionalização dos serviços financeiros e programas de geração de erenda

Durante a entrevista realizada com os informantes-chaves das 24

instituições pesquisadas, foram perguntadas 15 questões que dizem respeito a

especificidades da operacionalização dos serviços desenvolvidos. O Quadro 3

apresenta uma análise geral das respostas obtidas.

Quadro 3 – Análise geral das resposta obtidas às questões sobre operacionalização dos

serviços financeiros e programas de geração de trabalho e renda

Questões propostas Análise geral das respostas

1. Se realizou umestudo de mercado local(visita a projetos,entrevistas com os/asbeneficiários/as epessoal responsávelentre outros), antes deprestar a assistência?

Metade das entidades visitadas declararam ter realizado uma pesquisa oudiagnóstico antes de iniciarem a atuação numa determinada área. Issodemonstra uma preocupação em verificar as características do local egrupo que se apoiará para que a atividade seja mais eficiente e eficaz, deacordo com as característica da localidade.

2 A assistênciaprestada gerou umadiversificação dasalternativas econômicaslocais?

Das 24 instituições, 21 afirmaram que suas atividades diversificaram asalternativas econômicas locais enquanto 03 não confirmaram essapossibilidade. Das 3 entidades, 1 trabalha apenas com capacitaçãoprofissional, e as outras 2 desenvolvem atividades lúdicas para crianças eadolescentes em situação de risco.

3. A capacitação e/ouformação dadas foramoportunas (ex.capacitadoresqualificados,equipamentos emateriais, metodologiaadequada – auto-aprendizagem, práticas,e participação)?

Todas as entidades pesquisadas afirmaram que a capacitação realizadatem sido oportuna e muitas citaram a mesma como diferencial de atuaçãoda entidade.Algumas delas, são referências nacionais e internacionais no uso dedeterminadas metodologias de capacitação profissional.

4. Os beneficiáriosmelhoraram suaqualidade de vida comoresultado dacapacitação recebida?(ex. melhor rendafamiliar, melhoramentoda dieta alimentar,maior assistênciaescolar)?

Todas as entidades pesquisadas afirmaram que sua atuação gerouincremento na qualidade de vida dos beneficiários. A maioria dasrespostas diz respeito principalmente à melhoria na gestão dos negócios,e conseqüente elevação de renda dos beneficiários.

5. Os serviçosdesenvolvidos para ogrupo de beneficiários

Com exceção de uma entidade que disse não poder ainda avaliar essedado, já que os programas estão muito no estágio inicial, todas as outrasentidades afirmaram que houve um aumento na procura pelos serviços



207

conduziram a umincremento da demandapor outras pessoas?

ofertados.

6. Os serviços foramdesenvolvidos com umconteúdo de gênero?

Das 24 entidades entrevistadas, 13 afirmaram não considerar as questõesde gênero no desenvolvimento dos programas, enquanto 11 afirmaramque consideravam. Comparando esta informação, com a constatação deque em 15 entidades a participação das mulheres nos programas ésuperior a 50%, podemos concluir que a participação feminina nosprogramas se dá mais pela própria característica das mulheresmicroempreendedoras e moradoras de comunidades pobres, de maiorenvolvimento com atividades comunitárias.

7. Se realizou umaavaliação posterior àcapacitação/formaçãorealizada, incluindo ummonitoramento dasmelhorias no bem-estardos beneficiários?

A maioria das entidades (17) realizou apenas uma observação empíricado impacto do programa na vida dos beneficiários. Apenas 5 afirmaramque realizaram avaliação em profundidade. Se compararmos estainformação com a resposta da questão 4, que trata sobre a constataçãode melhoria nas condições de vida dos beneficiários, onde todas asentidades afirmaram que houve uma melhoria significativa na qualidadede vida dos beneficiários, podemos concluir que esta afirmação parte deuma observação empírica, onde não se pode declarar com segurança,que efetivamente, tenha ocorrido melhoria na qualidade de vida dosbeneficiários, à exceção das 5 que realizaram avaliação em profundidade.

8. Em que medida os"modelos" têm sidoadaptados emodificados para obenefício dos gruposexcluídos?

Um total de 18 entidades afirmaram que adaptaram os modelos dosprogramas desenvolvidos para atingirem os grupos excluídos. Porém,comparando com a informação anterior de que apenas 06 instituiçõestrabalham com grupos especiais, considerados os mais vulneráveis e derisco, podemos concluir que a maioria das instituições pesquisadas nãopossuem programas adaptados à realidade dos grupos excluídos.

9. Em que medida osmodelos piloto têm sidoreproduzidos eassimilados naspolíticas nacionais?

Das 24 entidades entrevistadas, 18 consideram que suas atividadesinfluenciam as políticas públicas, enquanto 06 afirmaram que não.Pelo nível de parceria com organizações governamentais, nãogovernamentais e empresas privadas, é possível concluir que a maioriadas entidades consegue realmente influenciar de alguma forma aspolíticas públicas, seja em nível municipal, estadual ou nacional.

10. Os programas sãodesenvolvidos demaneira sustentáveis eexistem mecanismos deacompanhamento?

Quinze instituições afirmaram os programas são sustentáveis e noveconsideraram que não. Para a maioria delas, os mecanismos deacompanhamento não estão muito bem definidos. O tipo desustentabilidade mais declarado foi a existência de fontes definidas parasuporte financeiros dos programas. Apenas as instituições de microcréditodeclararam que a sustentabilidade advém da capacidade de geração dereceitas, com a cobrança de taxas de juros, suficiente para cobertura doscustos.

11. É possível identificartécnicas de formação degrupos, e é a formaçãode grupos e/ou dedesenvolvimento dacomunidade necessáriopara o êxito da geraçãode renda?

Do total de entidades pesquisadas, 22 disseram que a formação degrupos favorece a geração de renda, enquanto 02 disseram não poderobservar isso nos seus programas. Das 2 entidades que responderamnegativamente à pergunta, uma delas ainda se encontra em fase inicial deimplantação do programa não podendo ainda avaliar. A outra entidadenão monitora o resultado da ação desenvolvida. Se compararmos oresultado desta questão, com a informação anterior de que todas asentidades desenvolvem atividades coletivas, podemos perceber aimportância das técnicas de formação de grupos e o investimento nodesenvolvimento comunitário, para a geração de renda às famíliaspobres.



208

12. Quais são as liçõesaprendidas em relaçãoao microcrédito (emparticular referente apossibilidade de acesso,valor emprestado,mecanismo derecuperação de fundos,mecanismos demonitoramento e desustentabilidade)?

Esta questão foi respondida exclusivamente por aquelas entidades queatua com serviços financeiros aos microempreendedores. As principaislições levantadas foram:- Microcrédito é instrumento para promoção do homem na base social;- O acompanhamento e cobrança dos clientes de microcrédito é fator

primordial para a adimplência dos mesmos;- Microcrédito tem que ser orientado. O acompanhamento e

capacitação são indissociáveis no processo;- É importante a segmentação dos clientes;- Cada metodologia tem que ser apropriada à região;- O Governo é incapaz de atender toda a demanda por crédito;- Microcrédito dá oportunidade para que as pessoas participem da

atividade econômica, rompendo o ciclo da pobreza;- O Microcrédito oferece oportunidade para o microempreendedor sair

da dependência financeira;- Microcrédito pode ser sustentável dependendo do tamanho da

carteira;- Recursos humanos capacitados são um diferencial importante na

atuação;- É possível atender a grupos de risco com microcrédito. Depende da

metodologia utilizada;- Para os microempresários é mais importante o acesso ao crédito do

que as taxas de juros e os prazos de pagamento;- Os juros e prazos devem ser pensados de acordo com a realidade do

microempreendedor para se garantir a sustentabilidade;- O valor do crédito deve ser definido de acordo com a necessidade do

empreendimento e a capacidade real de pagamento do negócio;- O melhor mecanismo para se recuperar crédito é a solidariedade do

grupo, bem como o vínculo entre projetos e comunidade;- A capacitação é um excelente mecanismo de monitoramento do

crédito;- Para operar um programa de microcrédito é preciso ter experiência

prévia com execução de projetos econômicos e geração de recursos;- As atividades financiadas devem estar vinculadas a uma oportunidade

de mercado, pois aumenta as chances de êxito;- Atividades inovadoras podem facilitar a inserção do jovem no

mercado de trabalho;

13. Em que medida osserviços oferecidosestão ligados a outrasiniciativas relevantes nocampo da formaçãovocacional, e ainiciativas existentes deempresas do setorprivado, instituições ousimilares?

Todas as entidades pesquisadas informaram que existe uma articulaçãocom outras iniciativas de geração de renda, seja de origem governamentalou mesmo de empresas privadas. Também as entidades procuramparticipar de fóruns de articulação e discussão em temas afins.

14. Existe algumaexperiência relacionadacom a eliminação dotrabalho infantil?

Das 24 entidades pesquisadas, apenas 9 já realizaram algumaexperiência com relação a eliminação do trabalho infantil. Todas as 9entidades, atuam em parceria com o programa Bolsa Escola ou o PETI –Programa de Erradicação do Trabalho Infantil. À exceção da PrefeituraMunicipal de Belém que integrou o programa de Bolsa Escola com asiniciativas de formação profissional e geração de renda, todas as outrasentidades atuam em parceria com o Bolsa Escola, apenas na perspectivade uma ação de assistência social, sem uma vinculação direta com as



209

ações desenvolvidas nos programas de geração de renda.

15. Existe experiênciacom adolescentesgestores?

Apenas 8 entidades já tiveram experiências com adolescentes gestoresde programas em nível econômico. A maioria considera os adolescentesapenas como beneficiário da ação dos programas desenvolvidos pelaentidade, sem perceber neles uma potencialidade para o protagonismojuvenil.

2.12. Fortalezas identificadas nos programas desenvolvidosDiversas fortalezas foram citadas pelas 24 instituições pesquisadas. A

seguir citaremos de forma resumida, aquelas consideradas mais relevantes. As

informações abaixo não se referem a opinião da maioria. Procuramos ressaltar a

diversidade das respostas:

1. capacidade de articulação com grupos diferenciados – governos,

empresas privadas, outras ONGs, Comunidades, Famílias, etc.;

2. capacidade de influenciar políticas públicas;

3. bom conhecimento técnico da atividade;

4. ótimo relacionamento com os beneficiários;

5. boa motivação e competência da equipe;

6. metodologia de trabalho adequada;

7. infra-estrutura existente124;

8. Integração das atividades econômicas - microcrédito, capacitação,

comercialização, etc.

9. a entidade consegue trabalhar as principais fases do processo de

desenvolvimento econômico;

10. combinação de atividades educativas com atividades geradoras

de renda.

11. atendimento a grupos de risco;

12. investimento na formação da cidadania;

13. boa capacidade de mobilização social;

14. inovação e criatividade dos programas desenvolvidos;

15. nível satisfatório de participação dos beneficiários;

16. foco na formação empreendedora;

124 Este item aparece também como uma das principais fraquezas. Isso reflete a situação de que algumas instituiçõespossuem maior capacidade de acessar fundos que possibilitam investimento em infra-estrutura, ao passo que outras aindadependem de investimento externo para melhoria de sua infra-estrutura.



210

17. busca da auto-sustentabilidade;

18. imagem e credibilidade da entidade;

19. vocação para trabalhar com os pobres;

20. capacidade de atuação no mercado internacional;

21. investimento no protagonismo juvenil.

2.13. Fraquezas identificadas nos programas desenvolvidosDiferentemente das fortalezas, 2 fraquezas tiveram uma freqüência

maior nas respostas das entidades pesquisadas, indicando uma relevância para

aquelas entidades:

1. recursos Financeiros insuficientes (12 citações);

2. falta de acompanhamento aos beneficiários (7 citações);

3. ausência de mecanismos de avaliação do impacto do programa;

4. infra-estrutura deficitária;

5. falta de investimento na divulgação das experiências

desenvolvidas;

6. pouca sistematização das atividades desenvolvidas;

7. pouco investimento na profissionalização dos recursos humanos;

8. pouca participação de voluntários nos programas;

9. insuficiência de recursos humanos para atender toda a demanda;

10. os programas desenvolvidos não são sustentáveis em termos

financeiros;

11. excesso de burocracia governamental, nas atividades e

procedimentos desenvolvidos;

12. imagem deturpada (assistencialismo) que a população em geral

tem em relação ao papel do governo.

As duas últimas fraquezas mencionadas são específicas dos

programas de origem governamental.

2.14. Dificuldades externas enfrentadas na execução dos programasAs dificuldades externas, referem-se aos fatores do ambiente relacional

que podem causar transtornos à execução dos programas das entidades



211

pesquisadas. De igual modo, as mesmas não se constituem uma expressão da

maioria das entidades pesquisadas. Não houve neste caso, nenhuma dificuldade

externa que fosse apontada pela maioria das entidades pesquisadas. Assim, o

conjunto das dificuldades citadas foram:

1. baixo interesse dos governos pelo programa;

2. interferência político-partidária;

3. precariedade dos equipamentos públicos (escola e postos de

saúde), nas localidades de atuação dos programas;

4. distância e má condição dos acessos às localidades trabalhadas;

5. alto nível de pobreza e analfabetismo dos beneficiários;

6. preconceito social;

7. baixo nível de escolaridade dos beneficiários (dificultando a

inserção no mercado);

8. dificuldade de colocação dos adolescente e trabalhadores em

geral no mercado de trabalho após a realização da qualificação

profissional;

9. falta de programas referenciais anteriores às práticas que se quer

implantar;

10. atuação dos atravessadores no mercado;

11. entrada de concorrentes de peso no mercado, com os mesmos

produtos e/ou serviços oferecidos pelos programas;

12. instabilidade do mercado internacional, gerando riscos de

prejuízos na exportação dos produtos dos microempreendedores;

2.15. Impactos percebidos na atuação dos programas que provocarammudanças nas condições de vida dos beneficiários

Embora de forma empírica, todas as entidades pesquisadas

conseguem perceber o impacto que é gerado a partir da execução dos programas

de geração de renda e oferta de serviços financeiros às famílias pobres. A seguir,

está relacionado o conjunto dos impactos citados:

1. melhoria nas condições de habitação, saúde e educação dos filhos

dos beneficiários;



212

2. geração e manutenção de emprego diretos e indiretos;

3. microempresas se livraram dos agiotas e atravessadores;

4. reativação de negócios que se encontravam fechados;

5. acesso dos jovens ao primeiro emprego;

6. maior acesso da comunidade carente a produtos e serviços;

7. mobilização social e de voluntários para participação das

atividades;

8. fortalecimento dos vínculos com família, escola e comunidade;

9. participação efetiva das famílias e comunidades nas atividades;

10. criação de empresas comunitárias (cooperativas e associações);

11. desenvolvimento do espírito de liderança;

12. melhoria nas relações de gênero;

13. diminuição da evasão e repetência escolar;

14. diminuição da violência doméstica;

15. recuperação a auto-estima;

16. ação ecumênica entre as famílias;

17. elevação do nível de renda familiar;

V – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

1. Identificação das metodologias para oferta de serviços financeiros egeração de renda, apropriadas ao projeto de prevenção e eliminação dotrabalho infantil doméstico em casa de terceiros

A partir da realização do estudo bibliográfico e da pesquisa de campo,

é possível identificar as principais metodologias para oferta de serviços

financeiros e geração de renda, que poderiam ser utilizados no âmbito do projeto

de prevenção e eliminação do trabalho infantil doméstico em casa de terceiros.

Para facilitar a percepção pelo leitor, vamos apresenta-las de acordo com a

estrutura utilizada anteriormente:



213

1.1. Serviços financeirosEm relação aos serviços financeiros, basicamente existem três formas

que podem ser utilizadas na operacionalização de um programa de microcrédito:

1.1.1. empréstimos individuais – consiste na liberação de financiamento para um

empreendimento individual, sem vinculação com outros empreendimentos;

1.1.2. empréstimos solidários – consiste na liberação de financiamento para um

grupo, composto por 3 ou mais microempreendimentos, onde todos são

solidários entre si, em relação à dívida contraída;

1.1.3. bancos comunitários – consiste na formação de um grupo composto por 5

ou mais pessoas, que se organizam para a gestão do empréstimo entre si,

tomado de uma organização de microcrédito. Os fundos do banco

comunitário são formados pelos recursos tomados emprestados, pela

contribuição mensal dos sócios, pelos incentivos concedidos pela

organização de microcrédito para a adimplência, e pelas aplicações

financeiras efetuados na banca comercial. O Banco comunitário atua

também na organização e conscientização crítica dos seus participantes,

pois possibilita trabalhar outros temas como cidadania, saúde, educação,

etc.

As organizações participantes do projeto de prevenção e eliminação do

trabalho infantil em casa de terceiros podem utilizar qualquer uma das três formas

apresentadas anteriormente. No entanto, dado a sua finalidade de mobilização e

organização social para geração de renda, preferencialmente deve-se utilizar as

metodologias coletivas, ou seja, o empréstimo solidário e os bancos comunitários.

No caso do banco comunitário, existe ainda uma vantagem adicional que é o

papel protagonista das famílias participantes em relação a gestão do crédito.

1.2. Serviços de Desenvolvimento EmpresarialDe todas as experiências em serviços de desenvolvimento empresarial

que foram pesquisadas, agruparemos a seguir em áreas temáticas, aquelas que

consideramos relevantes e apropriadas ao projeto de prevenção e eliminação do

trabalho infantil doméstico em casa de terceiros:



214

1.2.1. formação de empreendedores – as principais metodologias pesquisadas

que facilitam o processo de formação da mentalidade e motivação

empreendedora são: CEFE, GESPAR e Capacitação Massiva. Todas elas

têm o foco no comportamento empreendedor dos participantes para depois

desenvolver as habilidades técnicas. No caso da capacitação massiva

existe um elemento a mais que é o estimulo à organização em empresas

comunitárias.

1.2.2. educação profissional – merecem destaque as iniciativas de educação

profissional não formal, definidas como sendo os programas de iniciação

profissional que não são reguladas pelas normas de ensino formal, ou pela

legislação específica para os serviços nacionais de aprendizagem. Estas

experiências já demonstraram sua eficácia e flexibilidade para adaptarem-

se aos contextos de cada grupo ou localidade específica. Também, uma

prática ainda não utilizada no Brasil, mas que poderia ser utilizada no

âmbito do projeto é o bônus de capacitação. Esta metodologia possibilita

que o participante do curso tenha maior poder de barganha em relação às

organizações executoras, além de possibilitar uma maior controle da

qualidade dos cursos ofertados. Os cursos de educação profissional devem

ser desenhados para atender basicamente 3 públicos: os

microempreendedores proprietários de um pequeno negócio; as empresas

comunitárias, compostas por mais de 1 microempreendedor; e as pessoas

simplesmente aspirantes a uma vaga no mercado de trabalho.

1.2.3. serviços de informação empresarial – são diversos os serviços nesta área

que podem ser prestados por organizações governamentais e não

governamentais, aos microempreendedores. Dentre eles, destacamos:

informações sobre fornecedores; potenciais clientes; tecnologia

apropriadas; novas práticas em gestão de pequenos negócios; conjuntura

social, política e econômica; dados estatísticos, etc. No caso do projeto de

prevenção e eliminação do trabalho infantil doméstico em casas de

terceiros, estes serviços são fundamentais para as famílias participantes

dos programas de geração de renda, pois propiciam o acesso às

informações que fazem diferença quanto ao êxito do microempreendimento



215

criado. No Brasil, existem organizações que são especializadas na

provisão de serviços de informação empresarial, como é o caso do

SEBRAE, o CENTRO CAPE e as próprias universidades públicas e

privadas.

1.2.4. serviços de apoio à comercialização – este é um dos principais programas

que deve ser aplicado no Projeto de Prevenção e Eliminação do Trabalho

Infantil Doméstico em Casa de Terceiros, considerando que a dificuldade

de acesso aos mercados, constitui num dos principais entraves para o

sucesso dos pequenos empreendimentos desenvolvidos pelas famílias

mais pobres. Basicamente, as experiências pesquisadas se resumem em

duas opções metodológicas: atuar como consultoria às empresas

comunitárias facilitando as informações, capacitação e serviços que são

necessários para sua inserção no mercado e comercialização dos produtos

e serviços; a outra opção é constituir uma empresa que viabilize a

comercialização de produtos oriundos dos pequenos empreendimentos.

Esta última opção requererá um maior nível de envolvimento e

profissionalização das organizações que atuam no projeto. Portanto,

preferencialmente deve-se optar pela atuação na forma de consultoria.

1.3. Economia Solidária1.3.1. comércio justo e solidário – este conceito pode ser agregado aos serviços

de apoio à comercialização, citados no item 1.2.4. Desta forma estaria se

criando um diferencial competitivo para os produtos e serviços dos

empreendimentos comunitários das famílias pobres. É possível se

desenvolver campanhas para ampliar a compreensão deste conceito pelas

empresas, consumidores e sociedade em geral. Assim as famílias pobres

teriam um nicho específico de mercado, que aumentaria as chances de

aumento na rentabilidade dos empreendimentos comunitários.

1.3.2. Incubadora de cooperativas populares – este programa é fundamental para

garantir que os empreendimentos comunitários que surgirão a partir da

atuação do projeto, possam ter maiores chances de sobrevivência nos

primeiros meses de existência do negócio.



216

1.3.3. empresas auto-gestionárias – a opção no fomento à constituição de

empreendimentos deve ser para os negócios comunitários, pois possibilita

não somente o fortalecimento econômico das comunidades, mas também

possibilita que outros aspectos no relacionamento social sejam trabalhados

pelo grupo. Neste sentido, a opção por uma auto-gestão do negócio,

constitui-se numa estratégia para garantir a sustentabilidade institucional,

administrativa e econômica do empreendimento comunitário, pois tornar o

participante do projeto um protagonista da sua própria geração de trabalho

e renda.

Todas as opções expostas acima, serão sistematizadas posteriormente

(veja item 3.2. das Conclusões e Recomendações) na forma de um sistema

integrado de geração de renda e oferta de serviços financeiros às famílias pobres.

2. Lições aprendidas sobre as experiências de geração de renda e ofertade serviços financeiros

Dentre os objetivos propostos para este estudo sobre as alternativas de

geração de renda e serviços financeiros que podem ser apropriados pelos

programas de Prevenção e Eliminação do Trabalho Infantil Doméstico em Casa

de Terceiros, encontra-se o de sistematizar as lições aprendidas tanto das

instituições estudadas na revisão de literatura quanto das pesquisadas nas quatro

cidades.

Dessa forma, segue uma descrição das principais lições observadas

em todos os programas estudados. Apenas para fins pedagógicos, as lições

serão apresentadas em tópicos, facilitando sua visualização.

2.1. Lições gerais2.1.1. Deve-se sempre realizar programas que favoreçam a microempresa

(formais ou informais), visto que as mesmas representam em média 96%

dos negócios formais e 56% da mão-de-obra formal ocupada. No Brasil as

proporções são: 94% das empresas e 37,4% da mão-de-obra formal;



217

2.1.2. As ações de DLIS – Desenvolvimento Local Integrado e Sustentável são

fundamentais para desencadear o processo de desenvolvimento

econômico nas comunidades trabalhadas.

2.2. Lições sobre oferta de serviços financeiros2.2.1. No Brasil, ao contrário dos outros países da América Latina, o setor de

Microfinanças, caminha em passos lentos. A quantidade de operadoras de

crédito não atende toda demanda e os produtos não são adequados para o

público mais pobre, o que dificulta a expansão do microcrédito no país;

2.2.2. Há um potencial enorme de crescimento da indústria de microcrédito no

Brasil devido a fatores favoráveis do macroambiente como: estabilidade

econômica, infra-estrutura existente no país (transportes, comunicações,

sistema financeiro, etc.), demografia urbana, e o grande número de

microempresas que compõe a demanda;

2.2.3. O microcrédito não é um instrumento que possa ser aplicado em qualquer

situação social ou econômica. Situações como: a criação de um mercado

inexistente para um produto; tornar empreendedor uma pessoa que não

possua estas características; ou descobrir uma tecnologia que reduza

custos e aumente a produtividade; são estratégias importantes que o

microcrédito não atende;

2.2.4. Investir em operadoras de microcrédito em funcionamento diminui o risco

da operação, visto que o tempo para se estruturar um programa de

microcrédito não é curto e requer investimento maiores do que apenas os

recursos para o fundo de empréstimo. É importante também que a

operadora tenha vocação para trabalhar com o público mais pobre, visto

que este é o público que mais necessita de investimentos;

2.2.5. O microcrédito está sendo visto como um instrumento estratégico para

integrar microempreendimentos no processo de desenvolvimento

econômico do país;

2.2.6. O crédito popular só expandirá se for tratado de forma diferenciada do

crédito tradicional (inclusive no que toca a legislação, controles financeiros

e contábeis, etc.);



218

2.2.7. Microfinanças podem ser operadas tanto por organizações privadas,

públicas ou mesmo mistas. O grau de êxito estará condicionado ao objetivo

da organização e a sua metodologia de concessão;

2.2.8. A contraparte dada pela IMF reduz o risco na execução das operações de

microcrédito, uma vez que ela está comprometendo capital próprio;

2.2.9. O objetivo das organizações apoiadoras (BID, CGAP, BNDES, etc.) em

microfinanças é prestar suporte financeiro e técnico às IMFs – Instituições

de Microfinanças, que terão que ser sustentáveis após o encerramento do

financiamento;

2.2.10. Existe uma tendência em todos os países, de concentração das

microfinanças em um pequeno grupo de IMFs de maior porte, e a

existência de uma variedade de pequenas ONGs, também operando

microfinanças;

2.2.11. A maioria das IMFs não resolve se formalizar, como instituição

regulada de microcrédito, por considerar o formato mais apropriado, ou por

ceder às pressões externas. Elas o fazem para conseguir acessar fundos

que garantam a sua sustentabilidade financeira;

2.2.12. A metodologia de crédito solidário é importante para possibilitar o

acesso ao microcrédito dos microempreendedores mais pobres. Quando

eles crescem, começam a encarar o crédito solidário como oneroso e

partem para empréstimos individuais;

2.2.13. As IMFs diversificam seus produtos à medida que crescem. As IMFs

mais desenvolvidas buscam atingir o maior espectro possível de clientes

que ainda não têm acesso aos serviços dos bancos;

2.2.14. Não é claro se existe uma relação de causalidade entre buscar os

microempreendedores mais pobres e lucratividade;

2.2.15. Também não é claro que escala de microempreendedores consegue

ser alcançada com tecnologias de microcrédito, sem prejuízo ao

desempenho institucional;

2.2.16. O trabalho direto com a comunidade facilita a concessão do crédito,

assim como sua desburocratização;



219

2.2.17. Para manter a saúde financeira e econômica da IMF, os fundos de

capital devem ser separados por finalidade. Isso garante um maior controle

tanto do parceiro como da instituição;

2.2.18. É importante realizar pesquisa de mercado para analisar a situação

local antes de iniciar as atividades. Um planejamento da atuação é muito

importante;

2.2.19. Para trabalhar grupos especiais, apenas microfinanças não é

suficiente. É preciso combinar com outras iniciativas de geração de renda;

2.2.20. A tendência de fusão de IMF's tem a finalidade de fortalecer a

presença no mercado de crédito. Para isso, as instituições têm que ter

capacidade de abdicar dos interesses individuais para favorecer os

interesses coletivos;

2.2.21. O investimento na capacitação e profissionalização da assessoria de

crédito constitui em um diferencial de atuação;

2.2.22. Os fundos rotativos comunitários apenas funcionam em contextos

específicos e emergenciais sem que haja garantias de sustentabilidade;

2.2.23. Grande parte do bom desempenho dos Bancos Comunitários é

devido a atuação do agente de crédito, e não dos grupos formadores do

Banco Comunitário, o que é um problema, já que a finalidade é que eles

sejam autogestionários;

2.2.24. Quando o poder público se envolve com as microfinanças, o campo

de atuação torna-se maior do que a escala conseguida pelas ONGs;

2.2.25. É fundamental que as IMFs possuam um sistema de informação ágil

e seguro para facilitar a gestão da carteira e o processo de tomada de

decisão;

2.2.26. A estratégia de Postos Avançados é adequada para atingir

localidades mais periféricas;

2.2.27. As equipes que trabalham com microcrédito devem ter dedicação

exclusiva. É necessária mão-de-obra qualificada e dedicada a uma única

atividade para garantir a eficiência e eficácia do programa;

2.2.28. As parcerias para subsidiar alguns custos favorecem a atuação da

IMF, principalmente nas instituições que estão iniciando os trabalhos;



220

2.2.29. A área de atuação específica e definida é importante para que o

trabalho do assessor de crédito possa ser mais produtivo;

2.2.30. A Metodologia de Bancos Comunitários é mais apropriada para

atender os grupos de microempreendedores de menor poder aquisitivo;

2.2.31. Os programas de microcrédito devem ter foco na sustentabilidade

financeira e no impacto social de sua ação;

2.2.32. Microcrédito rural e urbano devem ser gerenciados de forma

diferenciada, garantindo que se utilizem metodologias apropriadas para

cada contexto;

2.2.33. A oferta de serviços financeiros não é a única alternativa para o

desenvolvimento dos microempreendimentos. Os serviços de

desenvolvimento empresariais podem aumentar a eficiência da

intermediação financeira, tanto quanto a competitividade e a capacidade de

comercialização das microempresas;

2.3. Lições sobre a geração de trabalho e renda2.3.1. Os SDEs – Serviços de Desenvolvimento Empresarial constituem-se numa

alternativa viável para a geração de trabalho e renda das famílias pobres,

porque incorporam diversas estratégias: conhecimento de informação

empresarial, capacitação em gestão empresarial e tecnológica,

capacitação em consultoria de empresas, serviços de inovação de produto

ou processo produtivo, serviços de comercialização e apoio à exportação,

serviços de cooperação inter-empresarial, e criação de empresas e

serviços de assessoramento financeiro;

2.3.2. A instituição que atua com SDE deve concentrar-se no que sabe fazer bem

para um grupo específico, aumentando a eficácia e produtividade;

2.3.3. Qualquer programa deve desenvolver processos participativos para facilitar

a construção do conhecimento estratégico pelos beneficiários;

2.3.4. Os serviços devem ser desenvolvidos por aqueles que estiverem mais

próximos das MPEs – Micro e Pequenas Empresas, em termos geográficos

e sociais;



221

2.3.5. Dado o tamanho e importância do setor de MPEs, a demanda potencial

para SDE é muito vasta. No entanto, a demanda efetiva é ainda muito

limitada, e a capacidade de suprimento pelos provedores também é pouco

desenvolvida;

2.3.6. As falhas cometidas no mercado por organizações provedoras de SDE não

preparadas, dificultam a expansão e credibilidade do segmento;

2.3.7. Existe um dilema em mensurar o desempenho na provisão dos SDE: usar

indicadores padrões para desempenho empresarial ou calcular custos e

benefícios que consideram vários tipos de “externalidades” e a finalidade

social da atividade?;

2.3.8. Os programas de SDE devem favorecer as articulações entre as MPEs e

as grandes empresas, que podem ajudar na superação das deficiências

enfrentadas pelos microempreendedores;

2.3.9. É possível replicar experiências bem sucedidas de empreendimentos ou

serviços, utilizando algumas ferramentas, como o franchising, para

desenvolvimento das microempresas;

2.3.10. É importante o desenvolvimento do programa de SDE de maneira

sustentável e até mesmo lucrativas;

2.3.11. Conseguir, sempre que possível, combinar o desenvolvimento social

e econômico com a rentabilidade financeira do programa;

2.3.12. É indispensável oferecer produtos e serviços que sejam adequados

ao mercado;

2.3.13. O programa de SDE deve reconhecer as características locais e

adaptar-se às mesmas. Uma pesquisa de mercado é sempre apropriada

para esse fim;

2.3.14. A formação de redes de empreendedores, especialmente dos

menores, viabiliza o compartilhamento de custos, capacitação e

oportunidades de mercado;

2.3.15. Os bônus (vouchers) de capacitação são úteis para redução do

custo de capacitação e transferência do poder de decisão para os

beneficiários. A experiência demonstra porém, que é necessário se

estabelecer mecanismos de controle da qualidade e das fraudes;



222

2.3.16. Os problemas com a pouca escala de produção, a irregularidade nos

prazos de entrega e a baixa qualidade do produto dificultam a inserção de

produtos dos microempreendedores no mercado internacional;

2.3.17. Os programas que funcionam em rede devem ser baseados na

cooperação na viabilidade prática;

2.3.18. O trabalho do agente externo é fundamental para o sucesso da rede,

especialmente nas etapas iniciais;

2.3.19. A geração de confiança e transparência entre os participantes é

importante para o sucesso da rede;

2.3.20. O apoio às redes não deve ser fornecido igualmente em todos os

casos. Deve se considerar as especificidades de cada caso;

2.3.21. É importante fomentar a inter-relação entre os agentes

intermediários e os programas de exportação voltados para o apoio à

inserção dos microempreendedores no mercado;

2.3.22. Deve-se garantir que a combinação de serviços e know-how sobre

comercialização seja adequada às necessidades das empresas em

processo de aprendizagem;

2.3.23. Os serviços devem ser estruturados de maneira que as empresas

comercializadoras possam ter acesso a uma gama variada de know-how

sobre comercialização;

2.3.24. Para o sucesso de um programa de exportação é importante levar

em conta as opções existentes de serviços de apoio à exportação;

2.3.25. Os agentes governamentais provedores de serviços de apoio às

exportações nem sempre são fontes eficazes de conhecimento e

informações sobre exportação;

2.3.26. A exportação através de uma empresa comercializadora permite que

haja uma combinação de uma variedade de produtos, que atende as

demandas dos compradores, em termos de quantidade, qualidade e

regularidade na entrega dos produtos;

2.3.27. Deve-se sempre manter o foco no produtor, principalmente num

programa de exportação que pretende apoiá-los na inserção no mercado;



223

2.3.28. Bons programas de comercialização atuam em toda cadeia

produtiva, sempre envolvendo o produtor para que ele seja participante

ativo do processo;

2.3.29. As empresas menores ou das zonas mais deprimidas

economicamente, têm mais dificuldades para pagar pelos serviços de

consultoria empresarial;

2.3.30. O êxito de um CDE – Centro de Desenvolvimento Empresarial

depende da consolidação institucional, da capacidade de gestão e da

habilidade da equipe técnica, e também do nível de apoio financeiro que

receba em longo prazo;

2.3.31. Um “mercado empresarial” mais desenvolvido permitirá reduzir (ou

mesmo suprimir) os subsídios para o CDE, num prazo mais curto que outro

CDE que atua num mercado mais deprimido;

2.3.32. À medida que se aproxima o final do projeto, os CDEs melhoram

seus resultados de auto-suficiência devido a uma seleção mais rigorosa

dos clientes, pela incorporação de clientes de maior tamanho, pelo

aumento das tarifas cobradas ou pela realização de novas atividades que

podem dar maior rendimento.

2.3.33. A geração de confiança com os clientes é um fator chave de

consolidação de uma instituição na prestação dos serviços de

desenvolvimento empresarial;

2.3.34. Os CDEs devem ter uma autonomia funcional em relação às

instituições patrocinadoras, como uma forma de evitar conflitos na tomada

de decisão e também para estimular a busca da sustentabilidade

financeira;

2.3.35. A sustentabilidade financeira dos CDEs parece ter um limite se seus

objetivos inclui a realização de atividades de difusão e extensão

empresarial, cujo custo não pode ser absorvido em sua totalidade pelas

pequenas empresas;

2.3.36. Metodologias de capacitação como GESPAR, CEFE e Capacitação

Massiva são eficazes na potencialização da capacidade empreendedora

dos beneficiários;



224

2.3.37. As iniciativas não formais de educação profissional, são alternativas

viáveis da sociedade e do Estado ao grande contingente de adolescentes,

com baixo nível de escolaridade e com poucas oportunidades de

capacitação profissional, que a cada ano buscam ingressar no mercado de

trabalho;

2.3.38. A economia solidária articula uma diversidade de formas de

organização, que são diferentes do modelo da empresa capitalista

tradicional. Ela é constituída por toda uma gama de empreendimentos

individuais, cooperativos, do tipo mercantil e não mercantil. Não existe uma

única forma de organização da economia solidária. Embora a maneira

predominante seja através da constituição de redes de colaboração

solidária;

2.3.39. As cooperativas populares e as empresas autogestionárias são

modelos empresariais que aumentam a participação dos trabalhadores na

gestão do negócio, constituindo-se também numa alternativa viável contra

o desemprego;

3. Recomendações e propostas para um programa de geração de renda eoferta de serviços financeiros às famílias pobres

Um dos desafios em qualquer estudo que tenha também uma

finalidade propositiva é propor recomendações que sejam adequáveis aos

diferentes contextos possíveis de aplicação. Neste sentido, é preciso tomar os

devidos cuidados para não se propor algo que seja limitante ou circunscrito a uma

determinada situação, ou então propor algo que seja tão genérico, que sua

utilidade fique comprometida.

Um dos principais objetivos do estudo realizado sobre as experiências

de geração de renda e oferta de serviços financeiros às famílias pobres, foi:

- Com base na identificação das experiências de êxito, estabelecer

uma série de recomendações para desenvolver o programa de ação

proposto pelo projeto para as famílias de origem.

De acordo com este objetivo, propusemos inicialmente, algumas

recomendações gerais, que devem ser observadas pelas organizações que



225

desejam implementar ações de geração de renda e oferta de serviços financeiros,

neste âmbito. Em seguida, criamos um modelo teórico, tomando como base as

diversas lições aprendidas durante a realização do estudo, para implementação

de um sistema integrado de geração de renda e oferta de serviços financeiros às

famílias pobres, no âmbito do Programa de Combate a Exploração do Trabalho

Infantil Doméstico.

3.1. Recomendações geraisAs ações desenvolvidas na geração de renda às famílias pobres, de

um modo geral, devem:

1. vincular as ações de geração de renda às iniciativas do

desenvolvimento econômico local endógeno, para combater a

pobreza e a marginalização de uma forma mais sustentável e

consistente;

2. enfatizar as dimensões – econômica, humana, sociocultural,

político-administrativa e ambiental, nas ações de geração de renda,

para desencadear um processo de desenvolvimento econômico

local, que promova a melhoria da qualidade de vida das famílias

mais pobres;

3. proceder inicialmente à realização de um diagnóstico participativo,

que indique a realidade local e as prioridades na intervenção;

4. elaborar um plano de negócios para cada iniciativa empresarial

que for ser realizada, possibilitando a percepção clara da viabilidade

do empreendimento, o investimento necessário, em termos de infra-

estrutura, recursos humanos e financeiros, e as estratégias

empresariais a serem adotadas para alcançar o sucesso na

atividade;

5. focar nos mais pobres e, prioritariamente ser voltado para as

mulheres e grupos mais marginalizados;

6. definir claramente a área geográfica, grupo beneficiário e temática

a ser trabalhada, possibilitando o desenvolvimento das

competências essenciais à viabilidade do empreendimento;



226

7. fomentar a articulação dos grupos locais, com outros mercados

(produtor, fornecedor e consumidor) distantes, aumentando as

possibilidades de incremento na economia local;

8. garantir a qualidade, quantidade e regularidade dos produtos e

serviços ofertados, como fator fundamental para acessar mercados

mais exigentes;

9. atuar de forma integrada com serviços financeiros, como

estratégia para aumentar a capacidade produtiva, a competitividade

e a comercialização dos produtos, dos microempreendimentos;

10. favorecer a solidariedade e a organização coletiva entre os mais

pobres, aumentando a sua capacidade de inserção no meio

econômico;

11. estimular a participação dos beneficiários na gestão dos

processos desenvolvidos;

12. investir no fortalecimento do capital humano e social existente,

favorecendo a criação de um entorno social e econômico que dê

sustentação aos processos desenvolvidos;

13. gerenciar os programas de maneira profissionalizada, atentando

para a viabilidade econômica da atividade;

14. estabelecer parâmetros de avaliação e monitoramento das ações.

Existem inúmeras recomendações para as organizações que resolvem

atuar no setor das microfinanças. No caso específico deste estudo, resolvemos

indicar aquelas que são relevantes no âmbito do programa que será

desenvolvido. Portanto, as ações desenvolvidas na oferta de serviços financeiros

às famílias pobres, em termos gerais, devem:

1. considerar o tempo necessário para que um programa de

microfinanças alcance a maturidade e o desempenho organizacional

satisfatório;

2. desenvolver metodologias apropriadas (preferencialmente

solidárias) que possibilitem o acesso dos grupos mais excluídos aos

serviços financeiros;



227

3. buscar o equilíbrio entre o alcance e impacto social e a

sustentabilidade financeira dos serviços financeiros;

4. criar oportunidades de financiamento para os microempreendedores

que demonstrem capacidade empreendedora;

5. adequar a forma jurídica aos interesses e finalidade do programa de

oferta dos recursos financeiros às famílias pobres;

6. investir na formação de pessoal, combinando competência técnica e

sensibilidade social;

7. utilizar sistemas eficientes de informação garantindo a segurança e

a agilidade na gestão financeira e administrativa do programa;

8. viabilizar os recursos financeiros necessários ao atendimento da

demanda por crédito, e ao alcance da sustentabilidade do

programa;

9. ter procedimentos e estratégias claras para a concessão e

recuperação dos créditos, enfocando técnicas solidárias e o

relacionamento estabelecido com os clientes, como a principal

ferramenta de negociação;

10. definir as condições do crédito, considerando a capacidade do

microempreendedor, e a necessidade de sustentação financeira do

programa;

11. adotar procedimentos ágeis e simplificados para análise e liberação

dos empréstimos.

3.2. Modelo teórico de um sistema integrado de geração de renda e ofertade serviços financeiros às famílias pobres, no âmbito do Programa deCombate a Exploração do Trabalho Infantil Doméstico – SIGERSF / TID

Ao se pensar num sistema integrado de geração de renda e oferta de

recursos financeiros às famílias pobres, consideramos as peculiaridades e

potencialidades das organizações que atuam no combate a exploração do

trabalho infantil doméstico, bem como os parceiros potenciais existentes em cada

cidade visitada, durante a realização da pesquisa.



228

Também, a proposição deste sistema integrado está baseado em 4

aspectos norteadores:

1. preferencialmente o sistema deve ser implementado por uma rede

de organizações articuladas, que possibilitará a atuação de maneira

geral no contexto, e ao mesmo tempo de maneira especializada,

onde cada entidade se responsabilizará por um ou mais programas

propostos no sistema;

2. para garantir sua sustentação financeira, o sistema pressupõe o uso

de múltiplas fontes de financiamento e/ou doação, sejam elas,

governamentais, multilaterais ou locais;

3. para cada programa proposto no sistema, pode-se utilizar diferentes

metodologias e estratégias, conforme foram citadas no estudo

realizado.

4. este sistema pode ser aplicado em parte ou completo, dependendo

da realidade local;

A figura a seguir, demonstra os diversos componentes do sistema

proposto.

Famílias Pobres

Programas Sociais Compensatórios

Bolsa EscolaRenda Mínima, PETI, etc.

Programas de Formação de

Empreendedores

Metodologias:Capacitação Massiva

CEFEGESPAR, etc.

Adolescentes

Empreendimentos Coletivos

Empreendimentos Individuais

Balcão de Empregos

Cursos de Capacitação Técnica

Aspirantes ao Emprego

Serviços Financeiros

Cursos de Requalificação Profissional

Empregos formais, Informais e estagios

Microcrédito, Fundos Rotativos, Bancos

Comunitários, Cooperativas de Crédito

Apoio a Comercialização

Bônus de capacitação;

Workshops, etc.

Prospecção de mercados, feiras e eventos, logistíca,

comércio solidário, etc.

Cooperativas, Associações, Empresas Autogestionárias,

Grupos de Produção, etc

PARCEIRAS ESTRATÉGICAS (Governos, Agências de Cooperação Internacional, Empresas Privadas, ONGs, Universidades, etc)

ESTRATÉGIA DE AVALIAÇÃO, SISTEMATIZAÇÃO E MONITORAMENTO

DESENVOLVIMENTO LOCAL INTEGRADO E SUSTENTADO - EXISTÊNCIA DE UM ENTORNO TERRITÓRIAL FAVORÁVEL

SUPORTE ESTRATÉGICO AO SISTEMA

SISTEMA INTEGRADO DE GERAÇÃO DE RENDA E OFERTA DE RECURSOS FINANCEIROS ÀS FAMÍLIAS POBRES

Incubadora de Empreendimentos Coletivos

Apoio na legalização, gestão, controles

financeiros-contábeis, infra-estrutura

GESTÃO DO SISTEMA (pode ser realizada por uma ortanização que atua em rede, ou através de um comitê representativo das organizações que participam do sistema)

Figura 1

De acordo com a figura anterior, pode-se observar que o Sistema

Integrado – SIGERSF / TID é composto por 8 programas interdependentes:

1. Programas Sociais Compensatórios – PSC: programas de renda

mínima, bolsa escola, PETI, primeiro emprego, etc. onde se garante

para o participante uma bolsa num determinado valor. Inicialmente,

esta bolsa será o fator de atratividade para engajamento e

permanência dos participantes em todas as fases do sistema. Este é o

primeiro contato do representante da família pobre com o

SIGERSF/TID. É importante que fique claro para o participante os

critérios para ingressar no sistema. Algumas famílias que não

necessitam da bolsa para sobrevivência, poderão ingressar no

SIGERSF/TID já participando do Programa de Formação de

Empreendedores;

2. Programa de Formação de Empreendedores – PFE: cursos ou

laboratórios organizacionais, onde os participantes estarão envolvido

em todo o processo de formação de sua capacidade empreendedora,

de forma individual e coletiva, utilizando-se para isso, uma das três

metodologias que foram citadas no estudo (CEFE, GESPAR e

Capacitação Massiva). A expectativa é que a partir da participação no

PFE, surjam diversos empreendimentos coletivos (cooperativas,

empresas auto-gestionárias, etc.) e individuais.

3. Incubadora de Empreendimentos Coletivos – IEC: após formados

os empreendimentos coletivos, os mesmos são incubados por um

período determinado (o tempo deve ser adequado à necessidade e

realidade local. Geralmente o processo, demora de 12 a 36 meses)

para que possam ser acompanhados e assessorados tecnicamente

durante a primeira fase de existência da empresa. Neste período os

empreendimentos incubados serão apoiados em termos de infra-

estrutura, legalização da sua empresa, implantação de controles

financeiros-contábeis, co-gestão participativa, etc. O foco da

incubadora será os empreendimentos coletivos.

4. Cursos de Requalificação Profissional – CRP: são destinados

àqueles que participaram do programa de formação de

empreendedores, mas não desenvolveram nenhum empreendimento



231

individual ou coletivo. Neste caso, os mesmos participarão de algum

curso específico de requalificação profissional, para poder se

candidatar a uma das vagas na Central de Informação do Emprego;

5. Central de Informação do Emprego – CIE: constitui-se numa fonte

sistematizada de informação sobre as ofertas de empregos formais,

informais e estágios, tendo também cadastrado todos os profissionais

que participaram dos cursos de requalificação. A CIE funciona como

uma ponte entre o profissional e a empresa. Para a pessoa cadastrada,

aumentam as chances de recolocação no mercado de trabalho. Para

as empresas contratantes, existe a segurança de que estará

absorvendo um profissional capacitado e confiável;

6. Cursos de Capacitação Técnica – CCT: mesmo tendo participado

do programa de formação de empreendedores, e da incubadora de

empresas, os empreendimentos coletivos e também individuais,

necessitam de uma formação em uma determinada área específica,

técnica ou gerencial, para aumentar a capacidade competitiva do seu

negócio. Para isso, serão ofertados cursos sobre conteúdos que estão

baseados na necessidade do empreendedor e do mercado. Caso

queira aumentar o nível de engajamento dos participantes nos cursos,

como também a melhoria da qualidade dos cursos oferecidos, pode-se

agregar ao programa os bônus de capacitação, conforme explicitado

anteriormente na experiência do Paraguai.

7. Serviços Financeiros – SEFINs: esta é uma das áreas mais

importante do sistema, e é fundamental que ela ocorra em plena

articulação com as outras ações desenvolvidas. A oferta de serviços

financeiros para os microempreendedores participantes do sistema,

poderá ocorrer na forma de microcrédito, administrado por uma

entidade especializada, ou através da formação de bancos

comunitários na própria localidade de origem do microempreendedor.

Existe também a opção de formação de um fundo rotativo, que é mais

informal e adequado a pequenos grupos que precisam adquirir

experiência sobre acesso ao crédito, como também a cooperativa de



232

crédito, para um grupo de maior tamanho e mais estruturado.

Preferencialmente a oferta de serviços financeiros, deverá enfatizar a

autogestão comunitária. Este formato está mais adequado às

metodologias que são trabalhados em todo o sistema;

8. Apoio à Comercialização e Acesso ao Mercado – CAM: uma das

áreas mais importantes e mais difícil de atuar é a viabilização de

mercado para os produtos e serviços dos microempreendimentos. O

programa nesta área deverá atuar na forma de consultoria aos

microempreendedores para que eles desenvolvam as habilidades

necessárias de alcançar mercados mais exigentes. Para isso, deverão

ser desenvolvidas consultorias nas áreas de prospecção de mercados,

desenvolvimento de novos produtos, participação em feiras e eventos

promocionais, logística de comercialização, padronização dos produtos

para o mercado, etc. A atuação no mercado justo e solidário, pode ser

uma opção mais viável e segura, considerando as especificidades dos

grupos que estão participando do sistema.

Para viabilizar a aplicação eficaz do SIGERSF / TID, é preciso negociar

parcerias estratégicas com organizações que atuam no mesmo contexto local e

que defendem os mesmos interesses. Esta estratégia é parte integrante do

processo de desenvolvimento local, que se constitui no entorno territorial

favorável à viabilidade do sistema proposto.

A gestão de todo o sistema é um fator crucial para garantir a sua

eficácia. Poderá ser feita por uma organização que atua em rede, ou por um

comitê composto pelos representantes das organizações que participam do

sistema integrado.

De igual modo, é importante que sejam estabelecidos os mecanismos

de avaliação, sistematização e monitoramento dos processos desenvolvidos,

possibilitando uma aprendizagem continuada para os participantes e parceiros

envolvidos no sistema integrado.

A partir da proposição do SIGERSF / TID e considerando a existência

de potenciais parceiros já identificados em cada uma das cidades visitadas, a

seguir apresentamos um quadro contendo a relação das organizações atuantes



233

nas 3 cidades de desenvolvimento do Projeto de Prevenção e Eliminação do

Trabalho Infantil Doméstico em Casas de Terceiros, que poderão ser mobilizados

para fazer parte das entidades que implementarão o SIGERSF / TID:

Quadro 4 – Possíveis entidades parceiras por Programa do SIGERSF / TID

POSSÍVEIS ENTIDADES PARCEIRAS

PROGRAMA BELÉM BELO HORIZONTE RECIFE

Programas SociaisCompensatórios

FUNPAPA, MovimentoEmaús, Prefeitura

Municipal, Governo doEstado

Prefeitura Municipal,ASMARE, Centro

Salesiano do Menor,Fundo Cristão para

Infância, AMENCAR,Governo do Estado

Prefeitura Municipal,Movimento Pró-

criança, Centro dasMulheres do Cabo,Governo do Estado

Programa deFormação de

Empreendedores

Prefeitura Municipal,PRONAGER, FASE

Instituto CENTROCAPE,PRONAGER, Circo de

Todo Mundo, VisãoMundial, AVSI

Visão Mundial,PRONAGER, Centro

Josué de Castro,CEAS URBANO,

FASE

Incubadora deEmpreendimentos

Coletivos

Prefeitura Municipal,UFPA, FASE

UFMG, Visão MundialPrefeitura Municipal

INCUBACOOP,Prefeitura Municipal,Visão Mundial, FASE

Cursos deRequalificação

Profissional

Prefeitura Municipal,Movimento Emaús,

SEBRAE, FUNPAPA

Obra Kolping, AVSI,Circo de Todo Mundo,

AMEFA, ASMARE, VisãoMundial, SEBRAE

Visão Mundial, CentroJosué de Castro,CEAS URBANO,SEBRAE, Escola

Dom Bosco, Centrode Trabalho e Cultura

Central deInformação do

Emprego

SINE, PrefeituraMunicipal, FASE,

FUNPAPA

SINE, PrefeituraMunicipal, Instituto

CENTROCAPE, AVSI

SINE, PrefeituraMunicipal, FASE

Cursos deCapacitação Técnica

SEBRAE, MovimentoEmaús, FUNPAPA,

AVSI, Obra Kolping,SEBRAE, Circo de Todo

Mundo, AMEFA,ASMARE, Visão Mundial

SEBRAE, VisãoMundial, CentroJosué de Castro,CEAS URBANO,

Escola Dom Bosco,MAMR

Serviços Financeiros Banco do Povo,CEAPE/PA

Banco do Povo, Bancoda Mulher, Obra Kolping,

AVSI, BDMG

Visão Mundial,CEAPE/PE, Banco do

Povo, FRAC

Apoio àComercialização e

Acesso ao Mercado

POEMAR, MovimentoEmaús

Central Mãos de Minas,Visão Mundial, AVSI

Visão Mundial,PRORENDA, MAMR



234

VI - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

ASMARE. Há 10 anos reciclando vidas. [s.l.], [s.n.], [19..], [documento não

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http://www.socialcred.com.br/

http://www.solidario.com.ec/

http://www.woccu.org/

http://www.visaomundial.org.br/

http://www.vivacred.com.br/



240

URL = http://www.rits.org.br

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URL = http://www.solidario.com.ec

URL = http://www.woccu.org

URL = http://www.visaomundial.org.br

URL = http://www.vivacred.com.br

VIII - SIGLAS PRESENTES NO ESTUDO

AAGRA Associação de Agricultores Alternativos

ADEX Export Association

ADE Agente de Desenvolvimento Econômico

AIDS Síndrome da Imuno Deficiência Adquirida

AFO Agricultura Familiar Orgânica

AL Alagoas

ANTEAG Associação Nacional do Trabalhadores de Empresas Autogestionarias

AMEFA Associação Mineira das Escolas Famílias Agrícolas

APAEB Associação dos Pequenos Agricultores do Município de Valente/BA

APEX Agência de Promoção da Exportação

ASM Administradores de Serviços de Microfinanças

ASMARE Associação do Catadores de Papel, Papelão e Material Reaproveitável

ASOFIN Associação de Instituições Financeiras

AVSI Associação de Voluntários para o Serviço Internacional

ATO Organizações Comerciais Alternativas

BC Banco Comunitário

BDMG Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais

BID Banco Interamericano de Desenvolvimento

BM Banco da Mulher

BNB/BN Banco do Nordeste

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

BPD BRAC Programa de Desenvolvimento

BPE BRAC Programa de Educação

BRAC Bangladesh Rural Advancement Comitee



241

CADISOGUA Coordenadora de Asociaciones del Sur Occidente de Guatemala

CAM Apoio à Comercialização e Acesso ao Mercado

CAPACITAR Qualificação Profissional de Trabalhadores e desempregados

CAPE Centro de Apoio ao Microempreendedor

CCT Cursos de Capacitação Técnica

CDE Centro de Desenvolvimento Empresarial

CDL Câmara dos Dirigentes Lojistas

CE Ceará

CEAPE Centro de Apoio aos Pequenos Empreendimentos

CEAS Centro de Estudo e Ação Social

CEDAC Centro de Ação Comunitária

CEDECA Centro de Defesa da Criança e do Adolescente

CEF Caixa Econômica Federal

CEFE Competência Econômica através da Formação de Empresários

CIE Central de Informação de Emprego

CJC Centro de Pesquisas Josué de Castro

CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica

CONANDA Conselho Nacional da Criança e Adolescente

COOPE Coordenação dos Programas de Pós-Graduação em Engenharia da

Universidade Federal do Rio de

COOPERE Cooperativa de Crédito

CORFO Corporação de Fomento

CRP Cursos de Requalificação Profissional

CRS Catholic Relief Services

CUT Central Única do Trabalhador

DAÍ Developmente Alternative Inc.

DED Deutscher Entwicklungsdienst

DESENBAHIA Banco de Desenvolvimento da Bahia

DIEESE Departamento Inter-SindIcal de Estudos e Estatísticas Sociais e Econômicas

DLIS Desenvolvimento Local Integrado e Sustentável

DOF Diretório de Pesca BRAC

ECA Estatuto da Criança e Adolescente

EFA Escolas Famílias Agrícolas

EFTA European Fair Trade Association



242

EMPREENDER Apoio a Iniciativa Empreendedora

EUA Estados Unidos da América

EZE Evangelische Zentralstelle Für Entwicklungshilfe E.V.

FAFIDESS Fundaciíon de Asesoría Financiera a Instituiciones de Desarollo

FAEP Fundo de Apoio ao Empreendedor Popular

FASE Federação de Órgãos para a Assistência Social e Educacional

FAT Fundo de Amparo ao Trabalhador

FECOMÉRCIO Federação Nacional do Comércio

FED Fundación Ecuatoriana de Desarollo

FENAPE Federação Nacional de Apoio aos Pequenos Empreendimentos

FGV Fundação Getúlio Vargas

FIOCRUZ Fundação Osvaldo Cruz

FIS Fundo de Investimento Social

FMSD Fundação Mário Santo Domingo

FOMIM Fondo Multilateral de Inversiones

FRAC Fundo Rotativo de Ação da Cidadania

FRC Fundos Rotativos Comunitários

FUNDAF Fundo para o Desenvolvimento da Agricultura Familiar

FUNPAPA Fundação Papa João Paulo XIII

GCAO Grupo de Consultoria e Assistência a Pobreza

GESPAR Gestão Participativa para o Desenvolvimento Local

GTZ Deutsche Gesellschaft Für Technische Zusammenarbeit

IBAM Instituto Brasileiro de Administração Municipal

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IBRE Instituto Brasileiro de Economia

ICC Instituição Comunitária de Crédito

ICCO Internacional Organización for Development Cooperation

IDEPRO Instituto para o Desenvolvimento da Pequena Unidade Produtiva

IDH Índice de Desenvolvimento Humano

IEC Incubadora de Empreendimentos Coletivos

IFI Instituição Financeira Intermediária

IGVD Desenvolvimento de Geração de Renda para Grupos Vulneráveis

IMF Instituição de Microfinanças

INSOTEC Instituto de Investigaciones Sócio-Económicas y tecnológicas



243

IPC International Project Consulting

IPT Instituto de Pesquisas Tecnológicas da Universidade de São Paulo

IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

IPEC Programa Internacional para Eliminação do Trabalho Infantil

IPT Instituto de Pesquisas Tecnológicas

ITCP Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares

ITPC Incubadora Tecnológica de Cooperativas Populares

LBA Legião da Boa Vontade

LETS Sistemas Locais de Comércio e Emprego

LOT Laboratórios Organizacionais de Terreno

MEDA Associação Menonita de Desenvolvimento Econômico

MELA Programa de Microcrédito do BRAC

MG Minas Gerais

MNMMR Movimento Nacional do Meninos e Meninas de Rua

MOC Movimento de Ação Comunitária

MPE Micro e Pequena Empresa

MTB Ministério do Trabalho

NUDEC Núcleo de Desenvolvimento Econômico

NUMA Núcleo de Meio Ambiente

OECF Overseas Economic Cooperation Fund

OIT Organização Internacional do Trabalho

ONG Organização Não Governamental

OSCIP Organização da Sociedade Civil de Interesse Público

PA Pará

PCPP Programa de Crédito Produtivo Popular

PDA Programa de Desenvolvimento de Área - Visão Mundial

PDE Programa de Desenvolvimento Econômico

PDP Programa de Desenvolvimento de Provedores

PDR Programa de Desenvolvimento Rural

PE Pernambuco

PEA População Economicamente Ativa

PETI Programa de Erradicação do Trabalho Infantil

PEQ Programas Estaduais de Qualificação

PFE Programa de Formação de Empreendedores



244

PI Piauí

PIB Produto Interno Bruto

PKSF Palli Karma-Sahayak

PNDA Pesquisa Nacional de Amostragem por Domicílio

PNUD Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento

POEMA Programa Pobreza e Meio Ambiente na Amazônia

PROARTE Programa de Comercialização de Artesanato - Nicarágua

PRODEM Fundação para Promoção e Desenvolvimento de Microempresas

PRODEX Programa de Apoio ao Extrativismo

PROFO Projeto de Fomento

PROGER Programa de Geração de Emprego e Renda

PROMICRO Programa de Apoio ao Desenvolvimento de Micro e Pequenos

Empreendimentos

PSC Programas Sociais Compensatórios

PSNP Programa de Saúde e Nutrição da População

REP Projeto de Empreendimento Rural

RMBH Região Metropolitana de Belo Horizonte

RMPA Região Metropolitana do Pará

RMR Região Metropolitana do Recife

RN Rio Grande do Norte

S/A Sociedade Anônima

SCM Sociedade de Crédito ao Microempreendedor

SDE Serviço de Desenvolvimento Empresarial

SEBRAE Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SEFINS Serviços Financeiros

SEMIS Secretaria Municipal de Integração Social

SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

SEFOR Secretaria de Formação

SERTA Serviço de Tecnologia Alternativa

SEPLANDES Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento de Pernambuco

SEPLAN-MG Secretaria de Planejamento de Minas Gerais

SERASA Centralização dos Serviços Bancários

SESC Serviço Social do Comércio

SIC Serviço de Informação Comercial



245

SIGERSF Sistema Integrado de Geração de Renda e Oferta de Serviços Financeiros às

famílias pobres

SINE Sistema Nacional de Emprego

SKN Stichting Kinderpostzegels Nederland

SNV Serviço de Desenvolvimento Holandês

SPC Serviço de Proteção ao Crédito

SP São Paulo

SS Shastho Shebikas

TID Trabalho Infantil Doméstico

TJLP Taxa de Juros a Longo Prazo

UFPA Universidade Federal do Pará

UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro

UNICEF Fundo das Nações Unidas para a Infância

UNO União Nordestina de Assistência a Pequenas Organizações

USA United States of America

USAID United States Agency for Internacional Development

VM Visão Mundial

VO Village Organizacion

WFP Programa de Alimentação Mundial

WWB World Women Bank

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]



246

IX – BIOGRAFIA DO AUTOR E ASSISTENTE

João Helder Alves da Silva DinizÉ mestre em Administração de Empresas pela UFPE – Universidade

Federal de Pernambuco / Brasil. O tema da dissertação de mestrado foi: “O Reflexo

dos Ajustes das Organizações Não-governamentais Internacionais – ONGIs, às

Modernas Práticas Administrativas, sobre o seu Caráter Institucional-original.” Possui

especialização em Gestão Financeira Contábil. É graduado em Agronomia com

especialização em Agricultura Tropical.

Realizou consultorias para organizações não governamentais, órgãos

públicos e empresas privadas, nas áreas de: gestão e planejamento estratégico,

desenvolvimento econômico local, advocacy e avaliação de programas sociais e

econômicos.

Atualmente trabalha na Visão Mundial (World Vision), exercendo a função

de Gerente de Desenvolvimento Econômico, sendo responsável pelo

desenvolvimento dos programas de microfinanças urbano e rural, comércio justo e

solidário, educação profissional, empreendedorismo e implantação de empresas

comunitárias.

Contato: [email protected]

Juliana Albuquerque da PazConcluinte do curso de Administração de empresas pela UPE -

Universidade de Pernambuco.

Co-autora da pesquisa: “Análise dos Resultados Alcançados por

Empresas Brasileiras que Adotaram Sistemas de Qualidade” (orientada pelo

professor Adalberto Maciel Filho, PhD). Apresentada no IV Seminário de Iniciação

Científica da Universidade de Pernambuco e publicado na revista científica da

Faculdade de Ciências da Administração de Pernambuco.

Coordenou a realização da pesquisa: “Opinião Pública e Identificação de

Características Sócio-econômicas do Município de Vicência”, situado no agreste de

Pernambuco, promovida pelo Núcleo de Extensão da Faculdade da Ciências da

Administração de Pernambuco.

Atualmente trabalha como Assistente Técnica da Gerência Nacional do

Programa de Microcrédito da Visão Mundial Brasil.

Contato: [email protected]

estudo sobre experiências de geração de renda e oferta de...

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