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PAULA PEREZ BOJIKIAN

ESTUDO SOBRE A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP

COMO APOIO AO PROCESSO DE MUDANÇA DA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção.

São Paulo 2004

PAULA PEREZ BOJIKIAN

ESTUDO SOBRE A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP

COMO APOIO AO PROCESSO DE MUDANÇA DA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção.

Orientadora: Profª. Drª. Márcia Terra da Silva

São Paulo 2004

À minha família.

AGRADECIMENTOS

Este trabalho contou com o apoio e a colaboração direta e indireta de muitas

pessoas. Manifesto meus agradecimentos a todas elas.

À Professora Doutora Márcia Terra da Silva, minha orientadora, por todos os

conselhos que tornaram esse trabalho possível.

A todos os professores do Departamento de Engenharia de Produção da Escola

Politécnica pela dedicação e pela qualidade de ensino que proporcionam a nós

alunos.

Especialmente, agradeço a meus pais, João e Luciana, por todo o apoio e

confiança e, principalmente, pelo exemplo de princípios, amor e luta. Por tudo o que

fizeram por mim e continuam fazendo, pelas oportunidades que me ofereceram e

pela compreensão nos momentos de dificuldade.

A meus avós, Clóvis, Marina, Alzira e Naylor, in memoriam, por todo carinho e

pelos conselhos sábios. Pelo exemplo de vida que sempre foram.

A meu irmão, Pedro, por sua amizade, seus conselhos e pelo modelo que é para

mim de determinação e carisma.

A minha tia, Maria Apparecida Marcondes Bussolotti, vencedora do Prêmio

Jabuti de Literatura em 2004, pela revisão cuidadosa deste trabalho.

Aos companheiros de turma da Engenharia de Produção, pelas pessoas

brilhantes que são, por me ensinarem tanto e pela divertida convivência nesses

últimos cinco anos.

A todos meus amigos pela alegria dos bons momentos e pela ajuda nas horas

difíceis.

A todos da Editora Abril, pela ajuda no desenvolvimento deste trabalho.

RESUMO

O presente trabalho apresenta recomendações para a implantação dos módulos

restantes do sistema ERP (Enterprise Resource Planning) na Editora Abril,

elaboradas a partir de um estudo sobre a visão dos usuários a respeito dos problemas

ocorridos na implantação dos dois primeiros módulos do software adotados pela

empresa. O sistema foi implantado para viabilizar a mudança da estrutura

organizacional. A empresa migrou de uma configuração totalmente agrupada por

mercado para uma configuração na qual os serviços de apoio pertencem a uma área

de serviços compartilhados. O levantamento das opiniões dos usuários sobre o

sistema foi feito utilizando ferramentas da qualidade. As recomendações geradas

para as próximas implantações surgiram da comparação entre críticas dos usuários, a

visão da área de sistemas da empresa e os fatores críticos de sucesso para esse tipo de

aplicação.

ABSTRACT

This paper presents recommendations for the implementations of the remaining ERP

(Enterprise Resource System) modules at Editora Abril. The recommendations were

elaborated from a study of the users vision of the problems occurred during the

implementation of the first two software modules adopted by the company. The

system was implemented to support a change of the organizational structure. The

company changed from a configuration totally grouped by market to a configuration

in which the support services belong to a shared services area. The survey of the

users opinions was made using quality tools. The recommendations for the next

implementations arose from the comparison between the users complaints, the

systems area of the company and the critical success factors for this kind of

application.

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABELAS

1 INTRODUÇÃO.................................................................................................... 2

2 A EDITORA ABRIL ........................................................................................... 5

2.1 A história do Grupo Abril................................................................................... 5

2.2 Os negócios............................................................................................................ 5

2.3 A crise.................................................................................................................... 7

2.4 A busca por investimentos estrangeiros ............................................................. 7

3 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SUA TRANSFORMAÇÃO....... 10

3.1 A estrutura.......................................................................................................... 10

3.2 Mudança da estrutura ....................................................................................... 11

3.2.1 Impacto da forma de agrupamento.................................................................... 11

3.2.2 Tipos de agrupamento ....................................................................................... 12

3.2.3 A escolha da Editora Abril................................................................................ 13

4 INTEGRANDO A NOVA ESTRUTURA........................................................ 18

4.1 Alternativas......................................................................................................... 18

4.2 O uso da TI ......................................................................................................... 19

4.3 Workflow management systems ....................................................................... 22

5 A TI E OS SISTEMAS ERP ............................................................................. 25

5.1 Tecnologia de Informação ................................................................................. 25

5.2 Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)............................................... 26

5.2.1 Implicações do sistema ERP ............................................................................. 30

5.2.2 Ciclo de vida de sistemas ERP .......................................................................... 32

5.2.2.1 Fase de planejamento.................................................................................... 32

5.2.2.2 Fase de introdução......................................................................................... 33

5.2.2.3 Fase de adaptação ......................................................................................... 35

5.2.2.4 Fase de utilização .......................................................................................... 35

5.2.3 Terceirização em sistemas ERP ........................................................................ 36

5.2.4 Terceirização via ASPs ..................................................................................... 36

5.2.5 Fatores críticos de sucesso ................................................................................ 39

5.2.5.1 Composição da equipe de trabalho............................................................... 39

5.2.5.2 Suporte da alta administração....................................................................... 40

5.2.5.3 Comunicação eficaz ....................................................................................... 40

5.2.5.4 Gerenciamento de projeto.............................................................................. 41

5.2.5.5 Programa de gerenciamento de mudança e cultura...................................... 42

5.2.5.6 Reengenharia de processos e customização mínima ..................................... 42

5.2.5.7 Desenvolvimento do software, testes e detecção de erros ............................. 42

5.2.5.8 Documentação ............................................................................................... 43

5.2.5.9 Visão de negócios e monitoramento de performance.................................... 43

5.2.6 Medindo o sucesso da implantação do ERP ..................................................... 44

5.3 Implantação do ERP.......................................................................................... 44

5.3.1 Corporativo ....................................................................................................... 44

5.3.2 Compras ............................................................................................................ 45

5.3.3 Recebimento...................................................................................................... 46

5.3.4 Contabilidade .................................................................................................... 46

5.3.5 Finanças ............................................................................................................ 47

5.3.6 Tecnologia de Informação ................................................................................ 47

6 METODOLOGIA .............................................................................................. 49

6.1 Técnica do incidente crítico............................................................................... 49

6.2 Diagrama de Pareto ........................................................................................... 51

6.3 Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe)............................................. 52

6.4 Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA).................................................... 54

7 LEVANTAMENTO DOS INCIDENTES CRÍTICOS ................................... 58

7.1 Módulo de Suprimentos .................................................................................... 59

7.1.1 O fluxo de atividades de compras.................................................................... 59

7.1.2 Usuários do módulo de Suprimentos entrevistados .......................................... 62

7.1.3. Incidentes críticos positivos levantados em Suprimentos................................ 62

7.1.4 Incidentes críticos negativos levantados em Suprimentos ................................ 64

7.1.4.1 Áreas de compras Marginal e NEA ............................................................... 64

7.1.4.2 Área de Contratos.......................................................................................... 66

7.1.4.3 Área de Planejamento e Estratégia de Suprimentos...................................... 68

7.2 Módulo de Finanças ........................................................................................... 69

7.2.1 O fluxo de atividades financeiras..................................................................... 69

7.2.2 Usuários do módulo de Finanças entrevistados ................................................ 72

7.2.3 Incidentes críticos positivos levantados em Finanças....................................... 73

7.2.4 Incidentes críticos negativos levantados em Finanças ...................................... 74

7.2.4.1 Recebimento Integrado .................................................................................. 74

7.2.4.2 Obrigações Fiscais ........................................................................................ 75

7.2.4.3 Obrigações a Pagar ....................................................................................... 76

7.2.4.4 Conciliação Bancária ................................................................................... 77

7.2.4.5 Cobrança........................................................................................................ 78

7.2.4.6 Contabilidade................................................................................................. 79

7.3. Observações....................................................................................................... 80

8 IDENTIFICANDO AS CAUSAS...................................................................... 83

8.1 Problemas mais citados e suas causas .............................................................. 83

8.1.1 Problemas de lentidão e travamento ................................................................. 84

8.1.2 Problemas de adaptação ao processo ................................................................ 85

8.1.3 Sistema tem operação complexa ....................................................................... 87

8.1.4 Faltam modificações para atender a empresa ................................................... 88

8.2 FMEA.................................................................................................................. 89

9 RECOMENDAÇÕES E CONCLUSÕES ........................................................ 92

9.1 Conclusões .......................................................................................................... 92

9.2 Recomendações................................................................................................... 93

ANEXO A – Modelo da entrevista de incidentes críticos ............................... 97

ANEXO B – Tabelas de itens de satisfação negativos área por área ............ 98

ANEXO C – Tabela de itens de satisfação negativos de todas as áreas ...... 111

LISTA DE REFERÊNCIAS ........................................................................... 117

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ............................................................ 121

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 – Logotipo da Editora Abril. ......................................................................................................5

Figura 2.2 – Mercados de atuação do Grupo Abril.................................................................................5

Figura 2.3 – Participação dos negócios do grupo na sua receita total...............................................6

Figura 3.1 – Organograma do Grupo Abril até 2000...........................................................................10

Figura 3.2 – Organograma da antiga Uniser. ..........................................................................................10

Figura 3.3 – Organograma atual do Grupo Abril. .................................................................................15

Figura 4.1 – Risco e retorno dos tipos de mudanças por SIs (LAUDON; LAUDON, 2002).

........................................................................................................................................................20

Figura 5.1 – Arquitetura de um sistema ERP, adaptada de Davenport (1998)...........................26

Figura 5.2 - Fases do ciclo de vida do ERP, adaptado de Markus; Tanis (2000).......................32

Figura 6.1 – Relação hierárquica entre incidentes críticos, itens de satisfação e requisitos dos

clientes, Hayes (1998)............................................................................................................50

Figura 6.2 – Diagrama de Pareto, adaptado de Rotondaro (2002). .................................................52

Figura 6.3 – Diagrama Espinha de Peixe, adaptada de Rotondaro (2002)...................................53

Figura 6.4 – Modelo da tabela básica do FMEA, adaptada de Rotondaro (2002).....................54

Figura 6.5 – Modelo da tabela do FMEA que será utilizada para este trabalho, adaptada de

Rotondaro (2002). ...................................................................................................................56

Figura 7.1 – Fluxo das atividades de compras, elaborado pela Autora..........................................59

Figura 7.2 – Organograma da área de Suprimentos. ............................................................................62

Figura 7.3 – Gráfico dos pontos fortes do sistema, segundo os usuários das áreas de

Suprimentos e o número de incidentes críticos associados.......................................63

Figura 7.4 – Gráfico dos problemas do sistema citados pelas áreas de compras........................65

Figura 7.5 – Gráfico dos problemas do sistema citados pela área de Contratos.........................67

Figura 7.6 – Gráfico dos problemas do sistema citados pela área de Planejamento e Estratégia

de Suprimentos.........................................................................................................................68

Figura 7.7 – Fluxo de atividades financeiras, elaborado pela Autora. ............................................70

Figura 7.8 – Organograma da diretoria de Finanças.............................................................................72

Figura 7.9 – Gráfico dos pontos fortes do sistema segundo os usuários das áreas financeiras e

o respectivo número de incidentes críticos associados. ..............................................73

Figura 7.10 – Gráfico dos problemas citados pela área de Recebimento Integrado. ..................74

Figura 7.11 – Gráfico dos problemas citados pela área de Obrigações Fiscais...........................75

Figura 7.12 – Gráfico dos problemas citados pela área de Obrigações a Pagar..........................76

Figura 7.13 – Gráfico dos problemas citados pela área de Conciliação Bancária......................77

Figura 7.14 – Gráfico dos problemas citados pela área de Cobrança.............................................78

Figura 7.15 – Gráfico dos problemas citados pela área de Contabilidade. ...................................79

Figura 8.1 – Gráfico dos problemas mais citados em todas as áreas................................ 83

Figura 8.2 – Gráfico de causa e efeito dos problemas de lentidão e travamento do sistema.84

Figura 8.3 – Gráfico de causa e efeito dos problemas de adaptação ao processo. ............ 87

Figura 8.4 – Gráfico de causa e efeito da operação complexa do sistema........................ 88

Figura 8.5 – Gráfico de causa e efeito da falta de adaptações para atender a empresa...... 89

LISTA DE TABELAS

Tabela 3.1– Tipos de agrupamento da estrutura, elaborada pela Autora ................... 13

Tabela 5.1 – Razões para adoção do ERP, adaptada de Markus; Tanis (2000)......... 29

Tabela 5.2 – Razões para adoção do ERP na Editora Abril....................................... 30

Tabela 5.3 – Benefícios e riscos da implantação via ASPs, elaborada pela Autora .. 37

Tabela 8.1– FMEA criado em conjunto com a área de TI da empresa...................... 90

Tabela B.1 - Tabela dos itens de satisfação negativos das áreas de compras e o número

respectivo de incidentes críticos .............................................................. 98

Tabela B.2 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Contratos e o número

respectivo de incidentes críticos ............................................................ 100

Tabela B.3 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Planejamento e Estratégia

de Suprimentos e o número respectivo de incidentes críticos.................. 101

Tabela B.4 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Recebimento Integrado e

o número respectivo de incidentes críticos............................................. 102

Tabela B.5 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Obrigações Fiscais e o

número respectivo de incidentes críticos................................................ 103

Tabela B. 6 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Obrigações a Pagar e o


Tabela B.7 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Conciliação Bancária e o


Tabela B.8 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Cobrança e o número


Tabela B.9 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Contabilidade e o número


Tabela C.1 - Tabela dos itens de satisfação negativos de todas as áreas entrevistadas e o


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

TI Tecnologia de Informação

ERP Enterprise Resource Planning

ASP Application Service Provider

FMEA Failure Mode and Effect Analysis

LAJIDA Lucros antes dos juros, impostos, depreciações e amortizações

UN Unidade de Negócio

SI Sistema de Informação

MRP Manufacturing Resource Planning

WMS Warehouse Management System

NEA Novo Edifício Abril

OC Ordem de compra

RI Recebimento Integrado

1 INTRODUÇÃO

1

1 INTRODUÇÃO

1 INTRODUÇÃO

2

1 INTRODUÇÃO

A adoção de um sistema ERP (Enterprise Resource Planning) tem sido o

caminho adotado por diversas empresas para resolver problemas de integração,

viabilizar a reengenharia de processos ou para cortar custos. Nesse trabalho será

analisado o caso da Editora Abril, uma empresa que adotou o sistema para

possibilitar a mudança da estrutura organizacional.

Foram implantados primeiramente apenas dois módulos do sistema, de

Suprimentos e Finanças, em algumas empresas do Grupo Abril. Hoje, a empresa

possui planos de implantar outros módulos e, também, de estender a utilização do

sistema para as empresas recém-adquiridas pelo Grupo. No entanto, existe um clima

de insatisfação entre os usuários com relação ao sistema, como conseqüência de

alguns problemas ocorridos no processo de implementação.

A proposta deste trabalho é pesquisar as causas de insatisfação e relacioná- las

com o que ocorreu durante a implantação. Por fim, serão elaboradas recomendações

para que os problemas não se repitam nas implementações futuras.

A relevância do tema para a Editora Abril foi detectada pela Autora durante o

estágio que realiza na empresa, na área de Suprimentos. O dia-a-dia da área sofreu

grandes mudanças com a implantação do sistema e com a mudança organizacional.

No capítulo 2 será apresentada uma visão geral sobre a Editora Abril, seus

negócios e a situação atual da empresa.

No terceiro capítulo explica-se como ocorreu a mudança da estrutura

organizacional. Primeiramente, mostra-se a estrutura anterior da empresa, em

seguida, são apresentadas diferentes formas de agrupamentos e, então, analisa-se a

nova estrutura adotada.

No capítulo 4, são mostradas as diferentes maneiras de se integrar a nova

estrutura e a escolha da Abril pelo uso da tecnologia da informação (TI).

O capítulo 5 traz informações sobre TI e sistemas ERP. São apresentados os

estágios da implantação do sistema, a possibilidade de terceirização desse processo e

1 INTRODUÇÃO

3

os fatores críticos de sucesso. O capítulo apresenta também os principais objetivos

que a Editora Abril pretendia alcançar com a implantação do ERP.

O capítulo 6 mostra qual será a metodologia utilizada para a análise dos

problemas ocorridos durante a implementação do sistema.

No capítulo 7, apresenta-se um resumo das observações feitas pelos usuários

sobre o ERP, área por área. No capítulo seguinte, são estudadas as causas dos

problemas citados pelos usuários na visão dos especialistas da empresa.

Nas considerações finais, apresentam-se as conclusões deste trabalho e as

recomendações para as futuras implantações de módulos do sistema nas empresas do

grupo.

2 A EDITORA ABRIL

4

2 A EDITORA ABRIL

2 A EDITORA ABRIL

5

2 A EDITORA ABRIL

2.1 A história do Grupo Abril

A Editora Abril foi fundada em 1950, por Victor Civita, com a publicação da

revista em quadrinhos do Pato Donald. Dois anos mais tarde, a editora lançou mais

um título, desta vez uma revista feminina, a Capricho, e em 1959 foi lançada a

revista Criativa. Na década de 1960, a aposta em publicações em fascículos trouxe

bons resultados à empresa, que não parou de crescer, tornando-se hoje a maior

editora de revistas da América Latina.1

Figura 2.1 – Logotipo da Editora Abril.

2.2 Os negócios

A editora, buscando diversificar o seu ramo de atuação, passou a adquirir e criar

empresas de outros ramos da comunicação. Atualmente o Grupo Abril emprega cerca

de 6.000 funcionários e atua nos mercados de revistas, livros didáticos, conteúdos e

serviços on-line, Internet de banda larga, mús ica, TV segmentada e por assinatura e

database marketing. Com receita líquida de 1,862 bilhão de reais em 2003, é um dos

maiores grupos de comunicação da América Latina.

Database Marketing

Internet em banda larga

Música

TVsegmentada

LivrosRevistas

TV por assinatura

Conteúdo e serviços

online

Figura 2.2 – Mercados de atuação do Grupo Abril.

1 Informações extraídas de documentos internos da empresa e da intranet.

2 A EDITORA ABRIL

6

O mercado de revistas, no entanto, continua sendo o mais importante para o

grupo, responsável por 77% de sua receita total. Em 2003 foram publicados

aproximadamente 250 títulos, atingindo 26 milhões de leitores. As revistas

publicadas pela Ed itora Abril voltam-se para diversos públicos: feminino, masculino,

jovem, negócios, infantil, entre outros. Entre as dez revistas mais lidas do país, sete

são da Editora Abril, incluindo a quarta revista mais lida no mundo, a VEJA, com

circulação semanal de aproximadamente 1.120.000 exemplares.

Entretenimento 15%

Educação 8%

Publicações 77%

Figura 2.3 – Participação dos negócios do grupo na sua receita total.

O Grupo passou a fazer parte também do mercado de livros didáticos ao adquirir

as editoras Ática e Scipione, recentemente. As duas editoras juntas publicam 4.000

títulos e 40 milhões de livros por ano, e possuem fatia de 40% do mercado de livros

didáticos do país.

No setor de televisão, o Grupo Abril está representado pela MTV, emissora

lançada em 1990, da qual o Grupo Abril detém 70% do controle. A MTV foi a

primeira emissora de televisão segmentada do país dedicada ao público jovem e,

hoje, possui 7,7 milhões de espectadores por mês, com idades entre 15 e 29 anos.

A redação das revistas do grupo está centralizada em um único edifício no bairro

de Pinheiros, na cidade de São Paulo. As edições são impressas na gráfica do grupo,

localizada no bairro Freguesia do Ó, também em São Paulo. A distribuição é feita a

2 A EDITORA ABRIL

7

partir do centro de distribuição da Dinap, empresa do grupo responsável pela

distribuição, na Rodovia Raposo Tavares. A Abril está presente também em outras

localidades, através das agências da Dinap e das sucursais locais de reportagem

espalhadas pelo país.

2.3 A crise

Há anos que a Editora Abril vem passando por uma grave crise financeira. Essa

crise foi motivada por diversos fatores, entre eles podem-se destacar a tentativa de

entrar para o mercado de televisão por assinatura, tendência seguida também por

outras grandes empresas brasileiras de comunicação. A entrada no novo mercado

exigiu grandes investimentos, que foram possibilitados através de empréstimos em

moeda estrangeira. Investimentos em outros mercados como a Internet também

demandaram recursos, e com isso, a Editora Abril, assim como grande parte do setor

de comunicações brasileiro, assumiu grande dívida no decorrer dos anos 90.

Em 1999, com a forte alta do dólar, a dívida tomou proporções bem maiores,

porque além da variação cambial, a estagnação da economia e a frustração dos

mercados de Internet e televisão por assinatura também contribuíram para resultados

negativos. Grande parte da receita da editora obtida com suas publicações é

decorrente de publicidade. Se as empresas brasileiras enfrentam crise, o mercado

publicitário encolhe e, conseqüentemente, as editoras também sofrem.

Nos anos seguintes outros fatos fizeram que a situação se tornasse ainda mais

grave. Em 2000, foram proibidos anúncios de empresas de cigarro, responsáveis por

pesados investimentos em propaganda. Em 2001, com a crise energética do país, o

setor de eletro-eletrônicos sofreu retração, interferindo nos seus gastos com

publicidade.

2.4 A busca por investimentos estrangeiros

A Constituição Brasileira até 2002 não permitia que as empresas de mídia

brasileiras recebessem investimentos internacionais ou mesmo que fossem

controladas por pessoas jurídicas, ainda que nacionais. O artigo 222 da Constituição

2 A EDITORA ABRIL

8

previa que as empresas deste setor só poderiam ser controladas por pessoas físicas e

proibia investimentos estrangeiros.

Em 2002, no entanto, foi aprovada uma Proposta de Emenda Constitucional que

admite que grupos estrangeiros adquiram até 30% das empresas de mídia brasileiras

e que elas sejam controladas por pessoas jurídicas nacionais.

A Editora Abril, então, passou a se preocupar em tornar a empresa atraente para

receber investimentos estrangeiros. Foram realizadas reestruturações e mudanças de

processos. As transformações visavam não apenas à busca de investimentos, mas

também ao objetivo maior de reduzir a dívida.

Em 2003, a Editora Abril conseguiu alavancar seu LAJIDA (lucros antes dos

juros, impostos, depreciações e amortizações) para 242,8 milhões de reais, um

aumento de 42,1% em relação a 2002. Esses números dizem respeito apenas à

Editora Abril S/A e não a todo o grupo.

Finalmente, em julho de 2004, a Abril vendeu 13,8% de suas ações a um fundo

de investimentos internacional. Apesar de a transação ser permitida legalmente desde

2002, a experiência foi pioneira no setor de mídia brasileiro.

O grupo que adquiriu a cota foi o fundo de investimentos americano Capital

International Inc. As ações foram vendidas por cerca de 150 milhões de reais. Esse

valor reduziu a dívida do Grupo Abril, então estimada em 980 milhões de reais, e

aumentou o seu capital de giro.

3 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SUA TRANSFORMAÇÃO

9



10


3.1 A estrutura

A empresa, até o ano 2000 possuía uma estrutura quase toda agrupada por

mercado e o organograma era o seguinte:

Figura 3.1 – Organograma do Grupo Abril até 2000.

Nessa estrutura, a única unidade centralizada funcionalmente, e não por

mercado, era a Uniser, que abrigava os serviços de suprimentos, viagens e

hospedagem, administração predial, planejamento de espaço, segurança e

atendimento, alimentação, recursos humanos e revisão de processos.

Figura 3.2 – Organograma da antiga Uniser.

Presidência

Grupo Multimídia

Grupo MKT Direto

Grupo Entretenimento

Grupo Internet Grupo Publicações

Uniser

Corporativo Fundação VC

Abril Marcas

Operações

Staff Publicidade

Staff

Casa & Família

Masculinas

Veja

Dinap

Varejo

Serviços Editoriais

Vendas Assinaturas

Projetos Staff

Caras

Femininas

Negócios

Usina do Som

Abril Produções

Entreteni -mento/Rádio

MTV

Abril Music

Abril Eventos

Musiclub

Labone

Multimídia

Staff Multimídia

Jovem

Abril Coleções

Datalistas

Serviços Mkt

Idealyze

Abril.com

Uniser

Suprimentos Administração Predial

Planejamento de espaço

Segurança e atendimento

Terraço Abril

Recursos Humanos

Revisão de Processos

Viagens e Hospedagem


11

Esses serviços, no entanto, eram prestados basicamente para a Editora Abril, e

as demais empresas do grupo possuíam suas próprias estruturas para suprir essas

necessidades de serviços, havendo duplicação de diversas funções. Mesmo dentro da

Editora Abril, as revistas possuíam autonomia para realizar algumas destas atividades

de apoio internamente, sem utilizar estrutura própria preparada pela organização.

3.2 Mudança da estrutura

Como visto, há tempos a empresa enfrentava problemas financeiros e em 1999,

no auge da crise, contratou os serviços de uma consultoria para analisar seus

processos e torná- los mais eficientes. A empresa precisava cortar custos para poder

honrar os compromissos assumidos com os bancos que passaram a administrar suas

dívidas. Entre as mudanças propostas pela consultoria e adotadas pela Editora Abril

estava a alteração da estrutura da organização. Como a necessidade do redesign

surgiu a partir das alterações nas metas da empresa, metas de corte radical de custos,

as mudanças ocorreram de cima para baixo.

A reestruturação de uma organização em outras formas de agrupamentos tem

grande impacto sobre o desempenho e a dinâmica da empresa. Por isso, a escolha do

tipo de agrupamento aplicado a determinado grupo de pessoas deve ser cuidadosa.

3.2.1 Impacto da forma de agrupamento

O agrupamento, primeiramente, estabelece diversos tipos de mecanismos de

coordenação dos trabalhos. Segundo Mintzberg (2003), ao formar-se um grupo de

pessoas e designar uma pessoa como responsável por este grupo, estabelece-se o

mecanismo de supervisão direta. Além disso, as pessoas de um mesmo grupo passam

a trabalhar juntas, geralmente próximas fisicamente, ou ao menos, têm maior contato

uns com os outros. Essa proximidade incentiva o clima informal e a coordenação

natural dos trabalhos entre as pessoas. Caso seja estabelecida uma medida de

desempenho única para o grupo, tem-se ainda a formação de um terceiro mecanismo

de coordenação: o de padronização de outputs.


12

3.2.2 Tipos de agrupamento

São inúmeras as formas de agrupamento que podem ser adotadas. Mas pode-se

classificá-las em dois tipos básicos:

• por mercado;

• funcional.

O agrupamento por mercado atendido pela organização, inclui as bases de

agrupamento por produtos ou serviços, e por clientes e locais.

Agrupamento por produtos ou serviços (ou por output): separa as unidades da

organização por linha de produtos.

Agrupamento por clientes: cada grupo deve lidar com um determinado tipo de

cliente.

Agrupamento por local: esse tipo de agrupamento pode ser feito com base nas

posições geográficas onde a organização atua ou na instalação específica em que o

trabalho é realizado, por exemplo, as partes de um avião (asa, cauda etc).

Já o agrupamento funcional está baseado nos agrupamentos por conhecimento e

habilidade, processo de trabalho e função:

Agrupamento por conhecimento e habilidade: os grupos são formados de acordo

com o tipo de conhecimento e habilidade, por exemplo, área de formação acadêmica.

O agrupamento também pode ser estruturado levando em conta o nível de

conhecimento das pessoas, por exemplo, aprendizes e profissionais.

Agrupamento por processo de trabalho e função: nesse tipo, as unidades são

estabelecidas de acordo com o sistema técnico; por exemplo, separa-se torneamento,

soldagem e montagem em uma fábrica de autopeças. Esse agrupamento também

pode seguir a função básica dentro da organização. Essa forma é muito comum e tem

como exemplos as áreas de engenharia, marketing, recursos humanos, etc.

Outra forma de agrupamento que pode ser classificada tanto como por mercado

ou funcional é a do agrupamento por tempo, que leva em conta o período em que o

trabalho é feito, como o trabalho em turnos diferentes.


13

Resumindo, tem-se o seguinte quadro:

Tabela 3.1– Tipos de agrupamento da estrutura, elaborada pela Autora

Tipo de agrupamento Bases

Por mercado Produtos e serviços

Clientes

Locais

Funcional Conhecimento

Habilidade

Processo de trabalho e função

Os critérios de seleção do tipo de agrupamento a ser utilizado podem variar

dentro de uma mesma empresa de acordo com o nível hierárquico e com a divisão de

negócios.

3.2.3 A escolha da Editora Abril

A Editora Abril estava organizada por mercado, de maneira a ter contato mais

próximo com seus consumidores. O nível superior de agrupamento era por tipo de

produtos e serviços, que incluía Publicações, Entretenimento, Multimídia, Marketing

Direto e Internet, como mostra a Figura 3.1. A divisão Uniser era a única agrupada

funcionalmente, como explicado anteriormente. O segundo nível hierárquico era

dividido por título publicado, ou produto e serviço específico. Cada empresa do

grupo possuía total autonomia de gestão e possuía sua própria estrutura de Finanças,

Suprimentos e Recursos Humanos. Dentro do grupo de publicações algumas

atividades, como as de Finanças, eram realizadas totalmente dentro da redação de

cada revista. Outras atividades, como de suprimentos e dos demais serviços de apoio,

ora utilizavam a estrutura comum, ora eram realizadas diretamente.

A estrutura por mercado possui diversas vantagens. As vantagens advêm do fato

de o processo completo para a entrega do produto estar agrupado em uma única

unidade. Assim, todos os problemas que surgem no decorrer do processo, são

detectados e resolvidos dentro de uma única área, mediante ajuste mútuo. Os


14

funcionários podem ter uma visão completa do processo e um maior contato com o

cliente final, percebendo suas necessidades e mudanças de opinião. A empresa pode,

assim, criar respostas mais rápidas às alterações de mercado.

Mas o agrupamento por mercado também tem as suas desvantagens. Quando se

dividem as funções por mercado, tem-se duplicação de funções por unidade. Por

exemplo, duas divisões podem requerer apenas um funcionário por meio período

para o processamento de dados cada uma. Em uma estrutura funcional seria

necessária a contratação de apenas um funcionário, mas com a separação da estrutura

por mercado, seriam necessárias duas pessoas, uma para cada unidade.

Assim, o agrupamento func ional traz ganhos de escala, formando grupos

grandes suficientes para trabalharem eficientemente. Unir especialistas de uma

mesma área em um mesmo espaço faz também que eles troquem experiências e

conhecimentos, o que aumenta a capacitação do grupo.

As desvantagens das áreas funcionais são o aumento da distância entre as

diferentes áreas e o cliente final e a criação de departamentos com objetivos

antagônicos dentro da organização. Por exemplo, a área de marketing exige a

customização dos produtos vendidos para atender às exigências dos clientes,

enquanto a produção deseja produtos padronizados de maneira a baixar os custos

operacionais e entregar os produtos dentro do prazo estimado. Uma área não

necessariamente entende a necessidade da outra e nem sempre é possível satisfazer a

todas.

A consultoria realizou um estudo de quais atividades desempenhadas por cada

unidade trariam maiores ganhos de escala para o Grupo, caso passassem

centralizadas. A conclusão desse estudo foi a de que as atividades de Suprimentos,

Finanças e Recursos Humanos seriam as que mais trariam benefícios, caso fossem

desempenhadas por uma estrutura única para todo o grupo.

Seguindo a proposta da consultoria contratada, a Abril migrou de uma estrutura

agrupada basicamente por mercado para uma estrutura com alguns aspectos

funcionais. A nova estrutura é mostrada a seguir.


15

VP ServiçosCompartilhados

VP ServiçosCompartilhados

Administração

Finanças

Logística eDistribuição

OperaçõesIndustriais

Tecnologia deInformação

VEJAVEJA

Veja

Diretoria GeralVEJA e EXAME

Diretoria GeralVEJA e EXAME

NEGÓCIOSNEGÓCIOS ESTILOESTILO TURISMO eTECNOLOGIA

TURISMO eTECNOLOGIA

CASA eBEM -ESTAR

CASA eBEM -ESTAR

ALTOCONSUMO

ALTOCONSUMO JOVEMJOVEM MÍDIA

ELETRÔNICA

MÍDIAELETRÔNICA TVATVAEDUCAÇÃOEDUCAÇÃO

VP ComercialVP Comercial

PublicidadeCorporativa

DataListas

Assinaturas

Atendimento aoCliente

Dinap

MarketingCorporativo

MarketingPublicitário

CARASCARAS

Bravo!Bravo!

Fundação Victor CivitaFundação Victor Civita

Diretoria GeralDiretoria Geral

EscolaEscola

PresidênciaPresidência

Veja SP

Veja RJ

Exame

Você S.A.

Cláudia

Nova

Elle

Estilo

Manequim

ManequimNoiva

Quatro Rodas

Placar

Info

Super

Viagem eTurismo

NationalGeographic

Guia QuatroRodas

Info Corporate

Casa Cláudia

Arquitetura eConstrução

Bons Fluidos

Saúde!

Boa Forma

CláudiaCozinha

Vida Simples

Viva Mais

Ana Maria

Minha novela

Tititi

Contigo!

AlmanaqueAbril

SuperSurf

Capricho

Playboy

Disney

Witch

Heróis da TV

Ana Maria

Contigo!

Ática

Scipione

MTV

Videos Abril

Revista da MTV

Usina do Som

Produtora Abril

TVA

Guia da TV

Abril Sem Fio

Aj@ato

Portal VejaSão Paulo

Figura 3.3 – Organograma atual do Grupo Abril.


16

Na nova estrutura, adotada em 2001, cada empresa do grupo representa uma

Unidade de Negócio (UN), assim como cada grupo de revistas com público alvo

comum. Existe, além das UNs, uma área corporativa, representada no organograma

pela presidência, que projeta os rumos de todo o Grupo, uma área comercial, que lida

com vendas e marketing corporativo, e a área de serviços compartilhados, que presta

serviços de apoio às demais áreas.

A área de serviços compartilhados possui uma estrutura similar à antiga Uniser

acrescida da área de Finanças. Mas ao contrário da Uniser, essa nova estrutura presta

serviço para todas as empresas do grupo, não apenas a algumas redações de revistas.

Além disso, as UNs não possuem mais estrutura para realizar esses serviços internamente.

A centralização, principalmente da área de Suprimentos e de Finanças, trouxe

grandes ganhos ao grupo. A centralização da primeira área trouxe ganhos de escala e

de aumento de poder de barganha com fornecedores. Já a unificação da última área

aumentou o controle sobre as despesas e maior transparência aos processos

financeiros do grupo.

No entanto, a mudança exige, por sua vez, grande mudança de comportamento

dos funcionários da empresa. As UNs perderam o controle sobre parte do seu antigo

processo de trabalho, e funções foram transferidas para outras áreas. Ademais, a

cultura da empresa precisa ser capaz de absorver o conceito de maior controle.

Portanto, para a Editora Abril, a mudança da estrutura trouxe diversas

vantagens, como ganhos de escala e eficiência nos processos de serviços de apoio,

que passaram a ser comuns para todas as empresas do grupo, mantendo ao mesmo

tempo os benefícios da estrutura agrupada por mercado das redações das revistas e

das demais empresas do Grupo.

Vale lembrar que outras pequenas mudanças na estrutura de menor impacto na

organização acontecem com freqüência na Editora Abril, pois é preciso acompanhar

a evolução do mercado, principalmente no ramo de comunicações que ocorre muito

rapidamente. Fazem parte destas mudanças menos significativas, exclusões de

revistas antigas, inclusão de novos títulos e reagrupamentos de títulos dentro das

unidades de negócio (UNs).

4 INTEGRANDO A NOVA EST RUTURA

17

4 INTEGRANDO A NOVA ESTRUTURA


18

4 INTEGRANDO A NOVA ESTRUTURA

Com a migração para a nova estrutura, criou-se a necessidade de se

desenvolverem mecanismos que possibilitassem que as UNs (Unidades de Negócios)

passassem a utilizar a estrutura de serviços compartilhados. A dificuldade estava na

profunda mudança que a nova estrutura traria para a cultura da organização e para os

fluxos de trabalho. A integração eficaz da estrutura era fundamental para que os

benefícios planejados de ganhos de escala e eficiência pudessem ser alcançados pelo

Grupo.

Era necessário forçar que os processos de Suprimentos, Finanças e Recursos

Humanos fossem executados através das áreas respectivas da estrutura de serviços

compartilhados e não diretamente pelas UNs.

4.1 Alternativas

Haveria algumas possíveis formas de permitir o uso adequado dos serviços

compartilhados.

Uma das formas seria informar a toda a organização sobre a nova estrutura e sua

importância, através de treinamentos e palestras e aguardar que ao longo do tempo

todos adotassem o novo método, assim que percebessem as vantagens de utilizar as

novas áreas de apoio, como redução de tempo e de gastos. Se essa estratégia fosse

adotada, poderia levar muito tempo para que economias esperadas pela empresa

fossem obtidas e haveria a possibilidade de a mudança nunca atingir toda a

organização.

Outra possibilidade seria somar às palestras de conscientização o controle do

supervisor direto. Os funcionários das UNs seriam treinados sobre a nova política e

conscientizados sobre a importância da mudança para a organização. Cada supervisor

direto controlaria a sua equipe para garantir a utilização da nova estrutura de serviços

de apoio. Os superiores poderiam incluir nas metas da UN a redução gradual das

operações feitas internamente, sem utilizar a área compartilhada.

Esse método apresentaria diversas dificuldades, pois se apoiava na idéia de que

a conscientização da organização seria fácil e rápida, o que não era verdade pois


19

afetaria as tarefas do dia-a-dia de diversas pessoas e mudaria a cultura de total

independência presente nas UNs. Para os supervisores diretos isso também implicaria

passar a exercer uma atividade incômoda de controle que foge dos seus objetivos de

trabalho, e traria uma carga adicional de trabalho à sua função.

Poderiam também ser criados comitês ou forças-tarefa interdepartamentais para

que pessoas de diversas áreas criassem vínculos e passassem a trabalhar de maneira

integrada mais facilmente. Essa idéia implantada isoladamente não garante que os

objetivos sejam atingidos, e se o forem, provavelmente, será em um panorama de

longo prazo.

Outra alternativa seria o uso da TI (tecnologia da informação) e das

possibilidades oferecidas pelos sistemas de informação (SIs) atuais. Segundo Freitas

(2000), a TI é fundamental para a remodelagem das empresas atuais.

4.2 O uso da TI

Laudon; Laudon (2002) concordam que os SIs são instrumentos importantes

para auxiliar a mudança organizacional, permitindo mudanças de estrutura, escopo,

relação de poder, fluxos de trabalho, produtos e serviços. O grau das mudanças de

estrutura organizacionais possibilitadas pelos SIs varia. Os autores propõem quatro

tipos de mudanças:

• automação;

• racionalização;

• reengenharia;

• mudança de paradigma.

Cada tipo de mudança oferece diferentes níveis de risco e retorno, conforme o

gráfico a seguir:


20

Figura 4.1 – Risco e retorno dos tipos de mudanças por SIs (LAUDON; LAUDON, 2002).

A automação é o tipo mais comum de mudança possibilitada pelos SIs. Ela

consiste em tornar automáticas, através da utilização de sistemas de computador, as

operações repetitivas antes realizadas manualmente.

A racionalização já é uma mudança um pouco mais intensa que, além da

automação, revê os procedimentos e elimina os gargalos mais simples, tornando o

processo mais eficiente.

Na reengenharia, os processos de trabalho são analisados, simplificados e

redesenhados. A reengenharia permite melhora do fluxo de trabalho, eliminando e

modificando etapas, trazendo ganhos não apenas de velocidade, como também de

qualidade e serviço prestado.

A mudança de paradigma é o tipo mais profundo de mudança. Nela, a natureza

do negócio e da própria organização são analisados e repensados.

A mudança de processos para os serviços de apoio empreendida na Editora Abril

poderia ser classificada como de reengenharia, em razão dos riscos e retornos

envolvidos. Segundo Davenport; Harris; Cantrell (2004), a adoção de áreas de


21

serviços compartilhados é o caminho mais utilizado pelas empresas que buscam

obter economias com a implantação de um sistema gerencial integrado.

Gregson (1995) afirma que estes sistemas de informação permitem que surjam

nas empresas novas formas de trabalho e novos percursos para o fluxo de

informações, que ultrapassam as barreiras funcionais e cortam transversalmente a

estrutura organizacional.

A análise de Laudon; Laudon (2002), contudo, dá a entender que a mudança

organizacional envolve apenas aspectos técnicos de procedimentos e máquinas.

Entretanto, a mudança organizacional possui outro lado ainda mais relevante, que é a

alteração que provoca nas pessoas, no seu comportamento e rotina e na cultura da

empresa.

Segundo DeLisi (1990), para implementar uma mudança organizacional,

desenvolver visões e cultura comuns a toda a organização é tão importante quanto o

gerenciamento da mudança em si. O autor defende ainda que a cultura organizacional

afeta diretamente a estratégia, a estrutura e a tecnologia de informação da empresa,

mais do que esses elementos afetam a cultura.

Schein (1985) define cultura organizacional como

um conjunto de premissas básicas que um dado grupo inventou, descobriu ou

desenvolveu no aprendizado para vencer os seus problemas de adaptação externa e

de integração interna – um conjunto que funcionou suficiente bem para ser

considerado válido e, conseqüentemente, a ser ensinado aos novos membros como

a forma certa de entender, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

DeLisi (1990) defende que a tecnologia de informação não conduz mas sim

facilita o surgimento de novas formas organizacionais. Segundo o autor, nas

organizações do futuro, as tarefas a serem realizadas e a estrutura da empresa serão

determinadas pela cultura e pela estratégia da empresa. A TI terá a função de facilitar

a implementação da estratégia e afetará a estrutura, por fornecer as ferramentas que

possibilitarão uma configuração mais enxuta e eficiente, contribuindo para a

competitividade.


22

Morton (1991) sugere que a plataforma de TI serve apenas como base para a

integração das atividades, podendo trazer eficiência, pois reduz tempo e distâncias; e

eficácia, através do compartilhamento de informações. Mas, cabe a cada organização

desenvolver suas próprias regras e critérios para atingir a integração interna a partir

da tecnologia de informação.

Kanter et al. (1992) lembram que é difícil tornar as mudanças organizacionais

realmente efetivas e que é cada vez mais importante levar em conta os conflitos de

interesse de todos os envolvidos no processo, o que limita o poder de atuação

gerencial. Na visão dos autores, as mudanças bem-sucedidas cresceram dentro da

organização, não foram simplesmente impostas a ela.

4.3 Workflow management systems

Existem ferramentas da TI que podem auxiliar o processo de tornar obrigatório o

uso da área de serviços compartilhados. Entre elas estão os sistemas de

gerenciamento do fluxo de trabalho (Workflow Management Systems). Esses

sistemas direcionam atividades pendentes para os responsáveis de acordo com o

fluxo estabelecido em seu projeto. Dessa maneira os documentos são encaminhados

eletronicamente para as pessoas a quem se destinam, bastando programar o fluxo no

software, conforme afirmam Laudon; Laudon (2002). A automação permite rápida

troca de documentos entre diferentes localidades, aprovações asseguradas,

planejamento de prazos e geração de relatórios de desempenho.

Os sistemas de gestão de fluxo de trabalho são, então, um mecanismo

automático de coordenação de atividades, como afirma Zur Muehlen (2004). Além

de melhorar a eficiência do processo, esses sistemas permitem um controle do

desempenho na realização das atividades, através da emissão de relatórios.

Os sistemas de workflow management podem ser encontrados separadamente

em software específicos para esse fim, ou podem fazer parte de pacotes de

aplicações, como os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning).

A Editora Abril optou por esta última solução, a adoção de um sistema ERP que,

como veremos mais adiante, promove a integração da organização através de outras

ferramentas além do workflow management. Existem outras razões pelas quais a


23

organização adotou esse sistema, além de possibilitar a integração, mas todas elas

fazem parte do objetivo maior de recuperar a saúde financeira da empresa,

aumentando sua eficiência, reduzindo custos e aumentando as receitas. Esses demais

motivos serão apresentados em seguida. Primeiramente, vai-se entender um pouco

mais sobre a TI e os sistemas ERP.

5 A TI E OS SISTEMAS ERP

24



25


5.1 Tecnologia de Informação

Segundo Drucker (1995), as maiores contribuições do processamento de dados

até hoje foram para as operações, e não para as atividades de gestão. Mas McFarlan

(1984) lembra que as aplicações da tecnologia da informação estão migrando cada

vez mais do seu antigo papel de suporte para um novo papel estratégico. Nesse novo

papel, a tecnologia permite que uma empresa desenvolva novas vantagens

competitivas. A introdução de uma nova tecnologia, assim, se torna uma grande

oportunidade para que empresas revejam sua estratégia.

Os sistemas de informação (SIs) podem, por exemplo, criar barreiras de entrada

na indústria, principalmente através de ganhos de escala em mercados cujo preço é

decisivo para o consumidor. Ainda segundo McFarlan (1984), os SIs podem gerar,

também, custos de substituição ou até mesmo mudar a base de competição em uma

indústria. Essa última possibilidade pode ocorrer, por exemplo, em uma empresa que

competia por custo e que, através de um novo sistema, passou a oferecer serviços

diferenciados. Segundo o modelo das estratégias competitivas genéricas de Porter

(1986), nesse caso, a empresa mudaria de uma estratégia competitiva de custos para

uma por diferenciação.

A Editora Abril, com a integração de todas as empresas do grupo, foi capaz de

aumentar as barreiras de entrada para as novas editoras, pois poucas conseguirão

igualar seu ganho em escala.

Segundo Porter; Millar (1985), a TI vem alterando tanto as operações internas

das empresas quanto suas relações com fornecedores, clientes e concorrentes. Os

autores apontam três maneiras em que a tecnologia da informação altera a

competição em uma indústria:

• muda a estrutura da indústria;

• cria vantagem competitiva;

• revela novos negócios.


26

Uma empresa pode criar vantagem competitiva através da otimização das

interfaces entre as atividades tanto internas quanto da cadeia de suprimentos. Vê-se

mais adiante que essa vantagem está sendo obtida pela Editora Abril através da

interface que o sistema ERP permite com seus fornecedores.

5.2 Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)

Os sistemas ERP são sistemas de software que permitem a integração e

padronização de todos os processos das empresas, desde controle de estoque até

contabilidade e recursos humanos. O sistema utiliza um único banco de dados

centralizado para toda a organização, que permite rápido acesso às informações e

tomada de decisão baseada no real estado atual das empresas, conforme descrevem

Davenport; Harris; Cantrell (2004). O sistema pode ser desenvolvido pela própria

empresa ou pode ser adquirido de terceiros na forma de pacotes comerciais divididos

em módulos, sendo essa última opção a mais comum atualmente.

O ERP é uma ferramenta que evoluiu do sistema MRP II (Manufacturing

Resource Planning II), que possibilitava o cálculo das quantidades necessárias dos

recursos de produção. O ERP torna possível controlar, também, as demais áreas da

organização, como finanças, vendas, distribuição, entre outras, além de integrar as

operações com outras empresas através do comércio eletrônico.

Figura 5.1 – Arquitetura de um sistema ERP, adaptada de Davenport (1998).

Relatórios

Módulos de Serviço ao Cliente

Módulos de Recursos Humanos

Módulos d e Estoque e

Suprimentos

Módulos de Manufatura

Módulos de Finanças

Banco de Dados Central

Módulos de Vendas e

Distribuição Força de Vendas e

Serviço ao cliente

Pessoal de Suporte Adminis-trativo e

Manufatura

Clientes Fornece-

dores

Funcionários

Direção e Acionistas


27

Dentre os módulos citados na Figura 5.1, a Editora Abril adquiriu os módulos de

Suprimentos e Finanças. Mais recentemente, a Abril vem instalando também o

controle de estoques, WMS (Warehouse Management System). A opção da Abril foi

comprar um pacote comercial de software.

Segundo Nah; Lau; Kuang (2001), o software permite que as operações sejam

mais padronizadas, rápidas e transparentes. Isso traz às empresas, de acordo com

Bergamaschi (1999), maior agilidade que leva a menores prazos de entrega, menores

níveis de estoque, menores custos operacionais e, conseqüentemente, maior

competitividade no mercado.

Essa característica do ERP, de tornar processos padronizados e transparentes, foi

muito importante na decisão da Editora Abril em adotar o sistema, pois permitiria

economias, que colaborariam para a recuperação da empresa, e a transparência

exigida por investidores estrangeiros.

Um software único traz outros benefícios, já que substitui uma série de outros

sistemas. Como observado por Davenport (1998), o uso de diversos sistemas acarreta

informações redundantes, redigitação de informações e erros de consistência de

dados. A tomada de decisão da administração é prejudicada, pois leva tempo para

que os dados de todos os sistemas sejam consolidados e padronizados. Além disso, as

diferentes áreas da organização não estão obrigatoriamente integradas por um

sistema, o que pode gerar conflitos e falta de consistência nas interfaces que gerarão

prejuízos ao serviço ao cliente.

Segundo Drucker (1995), um sistema de informação integrado permite o

diagnóstico do negócio, implementação da estratégia e suporte à decisão. Segundo o

autor, as novas organizações são construídas a partir da informação, que seria seu

esqueleto; esse esqueleto seria formado pelo seu sistema integrado e por sua

coordenação. Esses sistemas são capazes de oferecer informações para as

organizações que não estavam disponíveis no passado, facilitando o processo de

tomada de decisões, apontam Porter; Millar (1985).


28

Para poder administrar todas as empresas do grupo de maneira eficiente era

necessário que a Abril possuísse dados consolidados confiáveis sobre todos os seus

negócios, necessidade atendida pelo ERP.

Os sistemas ERP têm ainda a capacidade de coordenar e facilitar o fluxo de

informações. Como visto, essa capacidade é criada pelo sistema de workflow

presente no ERP, que define os fluxos de trabalho e de aprovações, levando

documentos de usuário a usuário.

Os custos de manutenção de diversos sistemas também são elevados, pois é

preciso manter na equipe pessoas com conhecimentos específicos sobre as

particularidades de cada sistema e sobre os sistemas de interface necessários, como

lembrado por Markus; Tanis (2000). Na Editora Abril, o número de sistemas antigos

desativados apenas com a implantação de dois módulos chegou quase a setenta.

A adoção dos sistemas ERP teve início com as grandes corporações americanas

e européias por volta do final da década de 1970 e início de 1980. No final da década

de 90, no entanto, houve grande procura pelo software por empresas que

aproveitaram a onda de mudanças provocadas pelo bug do milênio. Os pacotes

comercializados destes software já estavam livres do problema. Na Europa, a

possibilidade de se ter um programa que suportasse diversas línguas e moedas,

também, foi um atrativo, apontam Huang; Palvia (2001). Um resumo das razões

técnicas e gerenciais para a adoção deste sistema, citadas por Markus; Tanis (2000),

é apresentado na Tabela 5.1, a seguir.


29

Tabela 5.1 – Razões para adoção do ERP, adaptada de Markus; Tanis (2000)

Empresas Pequenas Empresas Grandes

Razões Técnicas Resolver problemas do bug do milênio

Integrar aplicações funcionalmente

Razões das empresas pequenas mais:

Reduzir esforços de manutenção via terceirização

Consolidar diferentes sistemas do mesmo tipo

Substituir interfaces difíceis de manter

Eliminar redigitação e inconsistência de dados

Melhorar arquitetura de TI

Expandir limites de capacidade da tecnologia

Diminuir custos de operação de computadores

Razões de negócio Acomodar o crescimento dos negócios

Suporte em idiomas e moedas múltiplas

Razões das empresas pequenas mais:

Melhorar processos informais e ineficientes Prover suporte de TI integrado

Limpar registros de dados via padronização Padronizar nomes e códigos

Reduzir custos operacionais e administrativos

Padronização do atendimento ao cliente

Reduzir custos de inventário e estoques Agilizar consolidações financeiras

Eliminar atrasos e erros nas entregas aos clientes

Melhorar suporte à decisão

Diversas das razões citadas no modelo da Tabela 5.1, pesaram na decisão da

Abril em adotar o sistema ERP.

Primeiramente, entre as razões técnicas, tem-se a integração funcional das

aplicações. Os módulos do ERP implantados na Editora Abril substituíram diversos

sistemas similares que funcionavam em diversas empresas do grupo executando a

mesma função. Esses diferentes sistemas possuíam interfaces complexas que exigiam

uma grande equipe de manutenção. Um sistema único permitiu a centralização da

área de TI na empresa e a transferência do servidor para uma empresa terceirizada.

Outro motivo técnico foi evitar a redigitação e inconsistência de dados.

Anteriormente, os dados para cada etapa de processamento deveriam ser digitados


30

sempre que fossem utilizados. Agora, os dados que já foram digitados no sistema em

uma etapa anterior são resgatados, evitando retrabalhos e erros.

Podemos citar a redução de custos operacionais e administrativos entre as

muitas razões de negócio para a implantação do sistema. A redução de custos foi

possibilitada não só pela aplicação em si, mas também pela mudança na estrutura

organizacional que o sistema ajudou a implementar. O sistema possibilitou ainda a

integração do suporte da TI, juntamente com toda a área de sistemas e agilizou as

consolidações financeiras e trouxe maior consistência aos dados, auxiliando o

processo de tomada de decisões.

Tabela 5.2 – Razões para adoção do ERP na Editora Abril

Razões técnicas e de negócio da Editora Abril para a implantação do ERP

Razões Técnicas Integrar aplicações funcionalmente

Substituir interfaces difíceis de manter

Eliminar redigitação e inconsistência de dados

Melhorar arquitetura de TI

Consolidar diferentes sistemas do mesmo tipo

Razões de negócio Melhorar processos informais e ineficientes

Reduzir custos operacionais e administrativos Prover suporte de TI integrado

Agilizar consolidações financeiras

Melhorar suporte à decisão

Muitas empresas, no entanto, não estão satisfeitas com o seu sistema ERP, seja

porque enfrentaram inúmeras dificuldades durante o período de implementação,

como o não cumprimento dos prazos e orçamento preestabelecidos, seja porque não

conseguem extrair todos os benefícios financeiros e operacionais que eram esperados

do sistema no momento da decisão de adotá- lo.

5.2.1 Implicações do sistema ERP

Na contramão da tendência de adoção de sistemas ERP, existem empresas que

interrompem a implementação do sistema durante sua execução ou durante o estudo


31

preliminar de viabilidade. Isso porque o ERP traz consigo uma série de implicações

de alto impacto nas organizações, que podem levar ao fracasso da implementação ou

até a falência da empresa.

Um dos motivos desse fenômeno, segundo Souza (2000), é que o ERP, quando

em forma de pacotes comerciais, não é desenvolvido exclusivamente para um único

cliente. Essa característica exige que os fornecedores do sistema adotem algumas

premissas quanto à maneira de fazer negócios das empresas e seus procedimentos.

São então embutidas no sistema as chamadas “melhores práticas”, que são modelos

de processos de negócios que foram selecionados como padrão através da

experiência dos desenvolvedores e de empresas de consultoria ou de pesquisas de

benchmarking. Assim, de acordo com Davenport (1998), quem define a melhor

forma de realizar os negócios no ERP é o fornecedor do sistema, não o cliente.

Dessa maneira, todas as empresas que adotam o sistema ERP passam a ter

processos semelhantes. Esse fenômeno é agravado pelo fato de as empresas de um

mesmo setor tenderem a optar por um mesmo fornecedor de software, que possua um

produto mais apropriado a uma indústria particular. Com processos padronizados,

uma vantagem competitiva baseada em diferenciação de processos pode ruir, acredita

Davenport (1998).

O sistema também impacta na cultura e na organização da empresa. Por

exemplo, empresas que costumam passar por mudanças freqüentes de estrutura, ou

que sejam descentralizadas e planas, teriam de sofrer mudanças muito profundas para

se adaptarem à lógica imposta pelo sistema de centralização do controle de

informações e padronização dos processos.

Para que a empresa atinja a integração esperada, ela deverá sofrer algumas

mudanças de processos e infra-estrutura previamente à instalação do software, pois

como levantado por Markus; Tanis (2000), o que é integrado é o software, não a

plataforma sobre o qual é executado, ou a organização que o adquiriu.

Por essa razão, a implementação do sistema ERP é precedida por uma

reengenharia de processos. A reengenharia permitirá maior adaptabilidade da

organização ao sistema e exigirá que um menor número de mudanças na


32

programação original do software tenha que ser realizada. Essa reestruturação

também permitirá que a empresa atinja mais facilmente seus objetivos de integração

e redução de custos.

5.2.2 Ciclo de vida de sistemas ERP

O modelo de ciclo de vida de sistemas ERP, que será utilizado neste trabalho, é

o proposto por Markus; Tanis (2000). Nesse modelo, o ciclo de vida é dividido em

quatro fases principais. As fases são: planejamento, introdução, adaptação e

utilização. Um esquema com a seqüência das fases é mostrado a seguir:

Figura 5.2 - Fases do ciclo de vida do ERP, adaptado de Markus; Tanis (2000).

5.2.2.1 Fase de planejamento

Na primeira fase, a de planejamento, o business case da empresa é elaborado e

estudado. Os pacotes de software disponíveis no mercado são avaliados e é escolhido

o que melhor se adapta à empresa. Nessa fase, é definido quem será o gerente de

projeto e são estabelecidos prazos, orçamentos e recursos alocados ao projeto. A

plataforma de hardware é desenhada e já são formuladas idéias sobre como será a

comunicação para a organização, quais as mudanças organizacionais e sobre como o

sistema será implantado, mantido e atualizado. Os principais envolvidos nessa etapa

são os fornecedores de software, os consultores que auxiliam a empresa na tomada

de decisão e executivos e especialistas em TI da própria empresa.

As possíveis decisões importantes tomadas aqui são a implantação ou não do

sistema e a contratação de uma empresa terceirizada para coordenar a

implementação.

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4

Planejamento Introdução Adaptação Utilização


33

Essa fase na Editora Abril teve a participação de uma consultoria, conforme já

mencionado que propôs todo o plano de reestruturação da empresa, do qual fazia

parte a implantação do ERP.

5.2.2.2 Fase de introdução

A fase de introdução compreende as atividades que visam a colocar o sistema

em funcionamento. O plano do projeto definido durante a primeira etapa é então

detalhado e as pessoas que farão parte do time do projeto são selecionadas e

treinadas. O time de projeto geralmente é composto por pessoas com formações e

funções diversas, que representem as várias unidades de negócios da empresa.

Podem ser necessárias adaptações no projeto pois o cenário da empresa pode ter

sofrido alterações no decorrer do processo e as condições podem não ser as mesmas

que as enfrentadas na fase de planejamento.

É nesta fase também que ocorrem as mudanças e reengenharias de processos.

Uma vez definidas as mudanças nos processos, as incompatibilidades entre o

software e a organização são reduzidas; mas ainda restam algumas incongruências

que devem ser resolvidas por meio de adaptações no software. Essas adaptações

podem ser feitas através de parametrizações ou customizações do sistema. A

parametrização adapta a funcionalidade do sistema à empresa apenas através da

definição de valores dos próprios parâmetros disponíveis no sistema, já a

customização modifica o código de programação do sistema, como explica Souza

(2000). Quanto mais profundas as customizações, mais o sistema se diferencia do

original, levando a maiores custos de manutenção e maior dificuldade em realizar

upgrades de versões.

Martin; McClure (1983) defendem que a boa parametrização é a chave para a

adaptação do sistema à organização, com o mínimo possível em mudanças de

procedimentos e custos de manutenção. No entanto, Ekanayaka; Currie; Seltsikas

(2002) observam que as empresas geralmente necessitam de 5% a 10% de

customização em seus sistemas.

Após a adaptação da linguagem do software, é feita a sua integração com os

chamados sistemas legados, que são os sistemas antigos da empresa que devem ser


34

mantidos simultaneamente ao ERP. Os dados são então convertidos e o software é

testado e retrabalhado para a eliminação de problemas. Na Editora Abril foram feitas

cerca de 150 interfaces com sistemas legados.

É importante que toda essa fase seja muito bem documentada. Qualquer

adaptação no software deverá estar registrada para facilitar os processos de

atualização de versões e correção de problemas.

A partir do momento que o sistema já está adaptado, existem diferentes

estratégias para colocá- lo em operação, que são:

• implementação completa ou big bang;

• implementação em fases ou parcial;

• implementação em paralelo;

• projeto piloto ou small bangs.

De acordo com Bergamaschi (1999), a primeira estratégia, a do big bang, é a

mais arriscada das três alternativas, mas também a mais barata e rápida. Ela consiste

em desativar todos os sistemas antigos de uma vez e passar a utilizar o sistema novo.

A vantagem está em não ser necessário o desenvolvimento de interfaces para manter

dois sistemas em paralelo durante algum tempo, mas os riscos advindos da mudança

brusca na rotina dos usuários e de problemas com o desempenho do sistema podem

não compensar tal benefício.

A implementação em fases é menos arriscada, pois a implantação é feita em

módulos, o que faz que os impactos da mudança sejam sentidos gradativamente pelas

diversas áreas da organização. Ao contrário do big bang, essa estratégia implica

custos e tempo de construção de interfaces.

Na implementação em paralelo, os dois sistemas, o antigo e o ERP, funcionam

simultaneamente e seus dados são comparados sistematicamente até que não haja

mais conflitos, quando o sistema antigo é então desativado. Essa técnica exige

duplicação do trabalho dos usuários com a entrada de dados nos dois sistemas.

Na estratégia da implementação-piloto, o novo sistema é implantado em apenas

uma unidade de negócio da empresa. Assim, os problemas encontrados terão


35

impactos em menor escala e podem ser solucionados antes da implantação na

organização completa.

A estratégia de implementação adotada pela Editora Abril foi por fases, já que

foram instalados inicialmente apenas dois módulos do software. Contudo, para esses

dois módulos a implantação foi em big bang, ou seja, os sistemas antigos foram

todos desligados no dia em que o novo sistema entrou em funcionamento.

Na fase de projeto, segundo Markus; Tanis (2000), os principais participantes

são o gerente de projeto, os membros do time de projeto, especialistas em TI da

organização, fornecedores e consultores. Os resultados possíveis dessa segunda fase

podem ser o fim do projeto por problemas técnicos ou a introdução do sistema em

uma ou mais unidades de negócio da organização.

5.2.2.3 Fase de adaptação

Nessa terceira fase, o sistema já entrou em operação, mas ainda apresenta

problemas que vão sendo solucionados com o tempo. A fase termina quando o

sistema atinge a operação normal. As atividades básicas dessa etapa são a solução de

problemas, retrabalhos, retreinamento dos usuários, adaptação a eventuais mudanças

de procedimentos e aumento de capacidade de hardware. O time de projeto pode

ainda ter alguma participação nesta fase, mas os principais atores são os gerentes

operacionais, os usuários finais e o pessoal de suporte técnico.

Atualmente a Editora Abril se encontra nessa fase. Estão sendo eliminados

problemas que ainda restam no sistema e feitas pequenas adaptações.

5.2.2.4 Fase de utilização

Essa fase vai desde a operação normal do sistema até sua atualização ou

substituição. É nessa fase que finalmente podem ser usufruídos os benefícios do

sistema. O problema está na típica perda de profissionais durante todo o processo,

que detinham o conhecimento de toda a lógica da implementação. Outras empresas

que pretendem adotar o sistema buscam esses profissionais com experiência para

fazerem parte de suas equipes. Os envolvidos nessa fase são os gerentes

operacionais, os usuários finais, o pessoal de suporte, fornecedor e consultores.


36

5.2.3 Terceirização em sistemas ERP

Os software de sistemas ERP, como dito anteriormente, podem ser

desenvolvidos internamente pelos próprios profissionais de TI da empresa ou podem

ser comprados de terceiros em forma de pacotes. Segundo Martin; McClure (1983),

os software comerciais não são vendidos, eles são distribuídos por licenças de

utilização.

O processo de escolha do software e do fornecedor deve ser cuidadoso. Após

tomada a decisão, o fornecedor se torna parceiro da empresa por um período longo,

criando uma relação de dependência e, por isso, é necessário avaliar não apenas os

atributos do software em si, mas também o suporte oferecido e a situação financeira

do fornecedor. Além do desenvolvimento do software, que pode ser terceirizado pela

aquisição de pacotes, pode-se também terceirizar a implantação e suporte do ERP.

Essa nova tendência será apresentada no item a seguir.

5.2.4 Terceirização via ASPs

O procedimento tradicional de implementação de sistemas ERP é contratar uma

empresa de consultoria especializada em um determinado software. O objetivo é que

a consultoria auxilie na implementação e que se desligue da empresa após atingida a

operação normal, sendo apenas chamada em caso de upgrades e configurações. Mas

Bryson; Sullivan (2003) apontam que esse plano raramente é cumprido e a empresa

de consultoria nunca é dispensada, pois seu cliente se torna dependente do expertise

adquirido pelos consultores durante o processo.

Uma alternativa para esse caminho tradicional é a contratação de provedores de

serviços de aplicações (ASPs). Os ASPs são empresas que, segundo Ekanayaka;

Currie; Seltsikas (2002), oferecem serviços centralizados de licenciamento,

implantação, gerenciamento e hospedagem de aplicações de software por meio de

contratos de locação. Os clientes dos ASPs pagam uma taxa mensal pelo serviço que

inclui atualizações, manutenção e suporte. A taxa mensal fixa é uma vantagem para o

cliente que não fica exposto a variações nos gastos com seus sistemas de informação,

podendo prever seus gastos com TI no seu fluxo de caixa.


37

Outra vantagem citada por Bryson; Sullivan (2003), para a empresa que contrata

esse tipo de serviço, é poder contar com uma equipe de suporte técnico sempre

atualizada e treinada sem ter a preocupação de recrutar, treinar e manter essas

pessoas dentro da organização. Esse aspecto é particularmente importante para

empresas médias e pequenas que têm dificuldade em arcar com salários altos para

seu pessoal de TI, compatíveis com empresas grandes ou especializadas em

informática. Os ASPs também podem oferecer um acesso mais rápido a novas

aplicações para o negócio da empresa cliente a um baixo custo. O preço é geralmente

atraente, pois os ASPs oferecem os mesmos sistemas e serviços para diversas

empresas, ganhando assim em escala.

Porter (1996) propôs que a terceirização das competências não nucleares trazem

ganhos de eficiência à empresa. Assim, Bryson; Sullivan (2003) afirmam que a

organização que contrata um ASP pode então concentrar sua atenção nos seus

negócios e permitir que uma empresa com maior expertise seja responsável pelo

gerenciamento de aplicações, trazendo maior eficiência aos processos e maior

confiabilidade aos sistemas de informação.

Tabela 5.3 – Benefícios e riscos da implantação via ASPs, elaborada pela Autora

Benefícios e riscos do uso de ASPs

Benefícios Permitem que a contratante foque no seu próprio negócio

Serviço é realizado por empresa com ma ior expertise

Ganhos de eficiência

Integram serviços de licenciamento, implantação, gerenciamento e hospedagem

Taxa mensal permite planejamento de gastos com aplicações

Equipe de suporte treinada e atualizada

Acesso rápido a novas aplicações

Riscos Dependência do ASP

Risco de falência do ASP

Falta de indicadores gerenciais


38

A implementação de um sistema ERP é uma operação extremamente delicada e

merece planejamento adequado. Como já mencionado, os registros de fracassos na

implementação são inúmeros. Além disso, os custos associados à implementação são

enormes e podem atingir de cinco a sete vezes o preço da licença do software

Portanto, é importante nesse momento contar com um parceiro como um ASP que

seja experiente no assunto.

Os ASPs são basicamente revendedores de software com valor de serviço

agregado. Para ter o acesso ao software, os ASPs possuem parcerias com os

principais fornecedores de software. Para obter vantagem competitiva sobre os

fornecedores que distribuem o software diretamente, os ASPs devem oferecer

serviços diferenciados.

A Editora Abril, como vimos, terceirizou o desenvolvimento do software ao

adquirir um pacote comercial. A implantação e a manutenção também foram

terceirizadas, pelo modelo de ASP, com a contratação de uma empresa especializada.

Ekanayaka; Currie; Seltsikas (2002) propõem quatro tipos básicos de ASPs

presentes no mercado, de acordo com os tipos de soluções oferecidas aos clientes:

• soluções corporativas;

• soluções pure play;

• soluções verticais;

• soluções horizontais.

As corporativas oferecem aplicações e soluções integradas para toda a

organização, geralmente sistemas ERP e possuem parcerias com os principais

fornecedores de software.

Os ASPs pure play são aqueles que oferecem basicamente aplicações remotas de

acesso pela Internet. Os clientes possuem poucos sistemas legados, o que evita a

necessidade de integração e interfaces e são tipicamente empresas comércio

eletrônico.

ASPs com soluções verticais focalizam sua atividade em um setor de mercado

específico, tal como saúde ou tecnologia. A especialização permite que o ASP


39

forneça soluções completas para a empresa cliente, com vantagens em custo,

qualidade e funcionalidade. Já as soluções horizontais são aquelas desenvolvidas

para uma área específica, independente do mercado da empresa cliente.

Mas a terceirização via ASPs não traz apenas vantagens. Existem alguns riscos

que devem ser muito bem analisados antes da assinatura do contrato.

Um dos riscos principais é de o ASP ou o fornecedor de software declarar

falência. Bryson; Sullivan (2003) recomendam verificar a saúde financeira dos

prestadores de serviço e especificar em contrato o que deverá ser feito nesses casos.

No contrato devem estar estabelecidos também os indicadores pelos quais o ASP

será avaliado. Os indicadores utilizados tradicionalmente são referentes aos aspectos

técnicos e operacionais como tempo de resposta, acurácia dos dados, facilidade de

acesso, número de usuários simultâneos e qualidade do suporte ao usuário final. Mas

os indicadores estão mudando para incluir também medidas voltadas para o negócio,

como redução de custos, redução de tempo de ciclo e eficiência da cadeia de

suprimentos. Alguns contratos recentes prevêem até que o fornecedor de software

receba uma fatia de participação nos negócios do cliente. Essa medida é um

incentivo para a entrega de sistemas de informação que tragam resultados positivos

para o negócio e um prêmio para aqueles que conseguem, segundo Nolan (1997).

5.2.5 Fatores críticos de sucesso

Existem algumas questões que são comprovadamente importantes de ser

observadas durante a implementação de um sistema ERP. Os mais citados pelos

diversos autores estudiosos do tema serão apresentados a seguir. A organização dos

fatores segue basicamente o trabalho de compilação de Nah; Lau; Kuang (2001).

5.2.5.1 Composição da equipe de trabalho

É importante que a equipe seja composta por pessoas bem preparadas e que

desempenhem funções diversas na organização. É preciso que todas as áreas

envolvidas na implantação tenham representantes na equipe. Parte da equipe deverá

ser composta por consultores e parte por pessoal interno. A presença da consultoria é

importante, principalmente, nas etapas de planejamento e seleção do fornecedor,


40

segundo Lozinsky (1996), porque traz consigo uma metodologia do processo e

garante a sua imparcialidade. Devem-se buscar, também, pessoas com conhecimento

tanto técnico como de negócios. Os membros da equipe devem ter dedicação integral

ao projeto e receber incentivos e compensações caso cumpram os prazos e orçamento

planejados.

Na Editora Abril, isso foi realizado em parte. Algumas pessoas das futuras áreas

usuárias do sistema foram envolvidas na implantação do sistema, com dedicação

integral, mas nesse grupo de pessoas poucas funções estavam representadas e

diversas áreas ficaram de fora. Além disso, grande parte dos participantes era

composta por supervisores que não estavam familiarizados com as tarefas do dia-a-

dia de todas as pessoas de sua área.

5.2.5.2 Suporte da alta administração

O projeto deve ser aprovado pela alta administração e estar alinhado com a

estratégia da empresa. Os administradores têm a missão de divulgar os objetivos do

projeto a toda organização e enfatizar a sua prioridade. Eles devem também alocar os

recursos necessários e definir papéis e responsabilidades. A visão estratégica dos

membros da alta administração garante também um sucesso a longo prazo,

sobrevivente a mudanças, sugere Aladwani (2001).

O suporte da alta administração na Editora Abril não ficou muito claro, pois

poucos de seus membros se envolveram diretamente com o projeto. Além disso,

faltou a figura central de um líder que apoiasse a idéia dentro da empresa.

5.2.5.3 Comunicação eficaz

A comunicação eficaz é vital para o bom andamento do projeto. É preciso haver

um canal para ouvir as necessidades, comentários, reações e aprovações dos

usuários. O andamento do trabalho da equipe de projeto deve ser comunicado por

toda organização e toda a organização deve ser informada sobre o escopo e objetivos

da adoção do sistema. Geralmente, são escolhidos usuários-chave para participarem

das reuniões do projeto e de todas decisões importantes a respeito do sistema. Assim,


41

obtém-se o comprometimento de todos com as mudanças, durante as diversas etapas

da implementação.

A comunicação eficaz é essencial para derrubar as duas fontes fundamentais de

resistência a mudanças: o risco percebido e o hábito, como explica Aladwani (2001).

A resistência diminui conforme os usuários entendem os benefícios do sistema. O

perigo está em criar expectativas não realistas dos funcionários. Segundo Souza

(2000), o sucesso da comunicação depende da repetição e do estabelecimento de

expectativas adequadas. Uma técnica é o treinamento dos usuários na prática,

utilizando versões do sistema.

Os treinamentos na Abril ocorreram para todos os módulos implantados.

Inclusive algumas pessoas puderam utilizar a ferramenta previamente à implantação.

Os colaboradores que participaram da etapa de projeto assumiram a posição de

multiplicadores dos conhecimentos que adquiriram ao longo da experiência.

Contudo, houve alguns problemas com relação ao treinamento. As palestras foram

dadas seguindo o cronograma inicial de implantação. Mas, com a ocorrência de

atrasos, o treinamento acabou sendo oferecido muito antes do início da utilização da

aplicação.

5.2.5.4 Gerenciamento de projeto

O projeto deve ser bem gerenciado. Primeiramente, deve-se determinar o escopo

da implementação, com as áreas envolvidas e os módulos a serem implantados. Em

seguida, após serem detalhadas todas as atividades a serem cumpridas, deve-se traçar

o caminho crítico e garantir que o prazo não seja ultrapassado. Coordenação da

equipe e foco nos resultados são essenciais. A divulgação de medidas do resultado

são importantes mesmo no início do projeto. Bergamaschi (1999) afirma que o

controle do tempo de cada fase de projeto deve ser rígido para evitar os problemas de

atrasos, tão comuns nesse tipo de projeto. Além disso, as responsabilidades dos

gerentes de negócio devem ser bem definidas, como lembra Souza (2000).

O gerenciamento do projeto ficou por conta da empresa que foi contratada para

executar a implementação. Houve alguns adiamentos de alguns meses, mas nada

grave se comparado a outras experiências conhecidas no mercado.


42

5.2.5.5 Programa de gerenciamento de mudança e cultura

As empresas que estão habituadas com mudanças terão maior chance de sucesso

com o novo sistema e seus funcionários aceitarão melhor a mudança de rotina. De

qualquer maneira, devem estar previstos no orçamento recursos para treinamentos e

recapacitação de funcionários.

Não houve exatamente um programa de gerenciamento de mudança na Editora

Abril. Alguns treinamentos a funcionários que assumiram novas funções foram

ministrados, mas de maneira esporádica e específica para cada caso, partindo da

iniciativa do supervisor da área.

5.2.5.6 Reengenharia de processos e customização mínima

A reengenharia de processos permite que maiores benefícios sejam extraídos do

sistema e garantem que os processos da empresa se adaptem ao ERP com um

mínimo de customizações. Conforme mencionado anteriormente, um número grande

de customizações dificulta a manutenção e atualização do sistema.

A grande mudança nos processos da Editora Abril ocorreu durante a mudança de

estrutura para a centralização dos serviços compartilhados. Outras mudanças para

atender especificamente ao sistema foram empreendidas, como a criação de novas

áreas e funções, mas muitas customizações do sistema ainda foram necessárias para

atender a empresa.

5.2.5.7 Desenvolvimento do software, testes e detecção de erros

A fase de projeto, se bem executada permite que o sistema não apresente tantos

problemas, uma vez colocado em operação. Na Abril, existiu essa fase de detecção

de erros, porque a implantação foi feita em big bang, ou seja, o sistema antigo foi

desligado no mesmo instante em que o novo entrou em vigor. Mas, como em toda a

implantação desse tipo de sistema, muitos erros ainda foram encontrados durante a

utilização da aplicação.


43

5.2.5.8 Documentação

Markus; Tanis (2000) sugerem outro fator crítico que é manter documentação

detalhada de todo o processo, principalmente das mudanças feitas à programação dos

software. Uma boa documentação é essencial para futuras alterações e upgrades de

versões. Tendo posse da documentação do código de programação a empresa cliente

também se protege em casos de falência do fornecedor, dizem Martin; McClure

(1983).

Na Abril não foi mantida uma documentação sobre a implantação do sistema. A

documentação está sendo elaborada atualmente, posteriormente à implantação.

5.2.5.9 Visão de negócios e monitoramento de performance

É imprescindível que os objetivos do projeto estejam ligados aos objetivos da

organização. Um plano de negócios claro servirá de guia para todas as decisões a

serem tomadas durante o processo de implementação. Lembrando que os objetivos

da organização mudam constantemente e que os objetivos do sistema devem estar

sempre alinhados aos da empresa.

Para o monitoramento da performance do ERP, os objetivos que a organização

pretende atingir com o sistema devem ser desmembrados em indicadores sobre a

performance de negócio e indicadores de gerenciamento de projeto, como datas,

custos e qualidade. As bonificações dos envolvidos devem estar atreladas a esses

indicadores.

A avaliação do desempenho do sistema deve encarar o projeto como algo

contínuo, pois durante a fase de utilização, algumas alterações ainda são realizadas e

novos benefícios de integração e otimização dos processos da organização ainda

inexplorados do sistema são descobertos, maximizando esse recurso tão poderoso e

muitas vezes subutilizado.

A Abril não desenvolveu indicadores que ligassem o desempenho do negócio

com o do sistema, para verificar se os objetivos gerenciais foram realmente atingidos

através da aplicação.


44

5.2.6 Medindo o sucesso da implantação do ERP

A avaliação de uma organização quanto ao sucesso ou fracasso obtido na

implantação do sistema ERP depende de como os objetivos que foram estabelecidos.

Os objetivos devem ser ambiciosos o suficiente para trazer benefícios

significativos para a empresa. Uma empresa, que possuía baixas expectativas em

relação ao sistema pode considerar um sucesso a implantação de um sistema,

extremamente subutilizado. Objetivos ambiciosos demais geram frustração e

escondem alguns bons resultados, propõem Markus; Tanis (2000).

Os objetivos da organização são dinâmicos, portanto o sucesso também o é. As

possibilidades que o sistema traz à empresa mudam conforme as mudanças dos

cenários internos e externos da organização. É necessário que a adaptação seja rápida

para que se possam explorar as novas oportunidades.

5.3 Implantação do ERP

Como observado, um dos principais objetivos da implantação do ERP era tornar

viável a centralização das áreas de Suprimentos e de Finanças de todo o grupo em

uma área única de serviços compartilhados. O objetivo maior dessa mudança era

atingir economias de escala para driblar a crise financeira da empresa. O ERP ainda

traria transparência e eficiência aos processos, que renderiam maior economia e

ainda credibilidade para atrair investidores estrangeiros. Nesse capítulo detalha m-se

e esclarecem-se esses objetivos.

5.3.1 Corporativo

As metas de toda a organização, que seriam possibilitadas pela implantação do

ERP, serão listadas nesse item. Os desdobramentos destas metas para as diferentes

áreas onde os módulos do ERP foram implantados serão descritos nos itens

seguintes.

A organização tinha como meta aumentar sua rentabilidade, que estava em torno

de 5%, para 20%, o que exigia drástica redução de custos, aumento do controle de

gastos e maior produtividade.


45

Outro objetivo corporativo era se consolidar como um dos maiores e mais

influentes grupos de comunicação da América Latina. Para isso, as redações teriam

que produzir mais conteúdo de melhor qualidade. A solução foi a criação de uma

estrutura de serviços compartilhados, que centralizava os serviços de apoio e

permitia que as redações das revistas se focassem na elaboração de conteúdo.

5.3.2 Compras

O ERP permitiria que se mantivesse em um único banco de dados, cadastros de

fornecedores homologados para cada tipo de material ou serviço adquirido pelo

grupo. Dessa maneira, passaria a ser viável que todas as empresas do grupo

comprassem dos mesmos fornecedores, aumentando o seu poder de barganha. Um

estudo sobre a maneira como as compras eram realizadas anteriormente mostrava

que para um mesmo tipo de material havia diversos fornecedores para as diferentes

UNs e empresas do grupo, e que cada um praticava um preço diferente. Às vezes, um

mesmo fornecedor cobrava preços diferentes dependendo da UN que efetuava a

compra.

Com o ERP, a administração da empresa pôde exercer maior controle sobre o

que era comprado pelo grupo e evitar os gastos desnecessários antes tão comuns em

todas as UNs. O sistema de workflow também garantiu que as compras só fossem

concretizadas após a aprovação do responsável pelo setor do solicitante do material.

Com isso, o comprador somente efetua a compra de um material quando ela já tiver

sido aprovada. Esse fluxo acabou com os problemas de desistência da compra depois

de feito o pedido.

Através do banco de dados, seria possível também que se realizasse um

planejamento de suprimentos centralizado para todo o grupo. A Editora Abril possui

uma área de compras estratégicas que analisa os maiores gastos do grupo e resolve

problemas como o de centralização de fornecedores, citado anteriormente, e outros,

como mudanças de especificação, padronização de itens e mudanças na forma de

fornecimento. As negociações com os fornecedores também passariam a ser

centralizadas para o grupo.


46

Dispondo de informações mais ricas e precisas sobre o histórico de aquisições,

os níveis de estoques poderiam ser revistos. O impacto maior sobre os estoques,

contudo, seria sentido apenas após a implantação do sistema WMS (Warehouse

Management System).

Entre as melhorias de eficiência nos procedimentos de suprimentos, as maiores

contribuições são dadas pelo uso da Internet e pela integração que ela permite com os

fornecedores. Antes do sistema, os pedidos de cotação e de compra eram feitos via

fax, o que demandava muito tempo dos compradores. Com o sistema, tudo passou a

ser feito eletronicamente. Além disso, depois de estabelecidos os fornecedores e

serem fechados contratos de longo prazo, o ERP permite que se criem catálogos de

materiais de maneira que a requisição feita pelo usuário interno seja encaminhada

diretamente para o fornecedor contratado, poupando tempo dos compradores, o que

reduz a estrutura necessária da área de compras e permite que a área concentre

esforços em negociações em vez de atividades operacionais.

5.3.3 Recebimento

A área de Recebimento Integrado da empresa recebe os produtos comprados e

confere os dados da nota fiscal apresentada com os produtos entregues e com a

ordem de compra. Apenas se estiver tudo correto, os produtos serão aceitos. Uma vez

aceitos, os dados da nota são direcionados para o sistema contábil. Essa prática reduz

as divergências entre os estoques contábil e físico e evita que diversas pessoas dentro

da empresa recebam notas fiscais. No passado, qualquer pessoa podia receber notas e

isso fazia que diversas não fossem registradas ou até mesmo pagas dentro do prazo.

5.3.4 Contabilidade

Com o controle rígido da área de Recebimento Integrado e com os dados da

ordem de compra já no sistema, área de Contabilidade da empresa poupa esforços de

retrabalho e de solução de problemas. Na requisição de compra feita pelo usuário é

digitada a categoria do produto ou serviço a ser comprado. Essa categoria permite

que o item já seja debitado na conta certa automaticamente, reduzindo o tempo de

fechamento de balanços e análises contábeis e reduzindo erros.


47

Outras funcionalidades do sistema reduziram a carga de trabalho da área de

Contabilidade. Através das requisições de compra, por exemplo, o sistema

automaticamente atualiza as projeções de caixa e calcula os impostos e contribuições

devidas.

5.3.5 Finanças

A área de Finanças passou a ter maior controle sobre tudo o que se gasta dentro

da organização. O banco de dados registra todos os valores devidos e a receber e seus

respectivos prazos. Isso permite que a organização consiga efetuar previsões sobre o

seu caixa disponível e antecipar negociações de empréstimos e investimentos.

Os dados também são utilizados para a realização de simulações que trazem

maior segurança para a empresa sobre qualquer grande decisão financeira a ser

tomada.

5.3.6 Tecnologia de Informação

Cada equipe de funcionários de TI estava anteriormente alocada nas Unidades

de Negócio e era especialista nos sistemas de informação desta. A existência de

diversos sistemas não integrados fizera que as áreas de tecnologia se tornassem

inchadas e que muito tempo fosse despendido no tratamento das interfaces e na

manutenção. O novo sistema permitiu a centralização da área de TI. Toda a

manutenção, suporte e hospedagem do ERP é responsabilidade da empresa de ASP

contratada. Portanto, a área de TI que é realmente de responsabilidade da Abril é

bem mais enxuta hoje.

6 METODOLOGIA

48

6 METODOLOGIA

6 METODOLOGIA

49

6 METODOLOGIA

Na visão da organização, a implantação do ERP não foi tão problemática como

na visão do usuário. Os usuários se queixam de diversas dificuldades que enfrentam

diariamente com o novo sistema. Como o sistema afeta diretamente a rotina de

trabalho dessas pessoas, esse trabalho enfatizará sua visão sobre quais problemas

foram enfrentados durante o processo de implementação do sistema e na sua

utilização atual. O objetivo, lembrando, é evitar que os erros cometidos nesses dois

primeiros módulos se repitam na implantação em outras empresas do grupo e até

mesmo na implantação dos outros módulos previstos no projeto.

A análise dos erros cometidos anteriormente, segundo Freitas (2000), é uma

ferramenta poderosa para evitar que eles ocorram novamente, aumentando a

probabilidade de sucesso de projetos futuros.

Primeiramente, devem ser detalhadas todas as funcionalidades do sistema que

possuam interface com o usuário. Essas funcionalidades serão organizadas em um

fluxograma de acordo com a seqüência em que são utilizadas no fluxo de trabalho,

para possibilitar uma melhor visualização. Assim, cada atividade do diagrama

representará uma etapa do funcionamento do sistema, facilitando a identificação dos

seus respectivos usuários, que deverão ser consultados no próximo passo deste

estudo.

Para possibilitar uma análise mais profunda e a criação de recomendações mais

ricas para as futuras implantações do sistema é preciso listar, além dos problemas

percebidos da aplicação, quais as características que são realmente importantes para

os usuários. Portanto, será utilizada a técnica do incidente crítico, que atende às duas

necessidades, citadas, simultaneamente.

6.1 Técnica do incidente crítico

Essa técnica usa as experiências dos usuários para distinguir quais fatores eles

consideram mais importantes na avaliação de um produto ou serviço.

Os usuários são entrevistados e é pedido que listem de 5 a 10 experiências

positivas que tiveram com o produto ou serviço analisado, e de 5 a 10 experiências

6 METODOLOGIA

50

negativas. Cada incidente crítico deve ser bastante específico e tratar apenas de uma

única característica do produto ou serviço, utilizando para isso um adjetivo claro,

conforme orienta Hayes (1998).

Depois de coletados, os incidentes críticos tanto positivos como negativos, de

todos os entrevistados, são organizados por similaridade, gerando os chamados itens

de satisfação. Os nomes dados aos itens de satisfação devem ser frases específicas

que reflitam exatamente o conteúdo dos incidentes críticos que representam.

Em seguida, os itens de satisfação, tanto positivos quanto negativos, são

classificados em requisitos dos clientes. Um requisito do cliente, ou dimensão da

qualidade, resume em uma única palavra ou expressão o aspecto mais importante

citado nos itens de satisfação nele contidos. A classificação dos incidentes críticos

em itens de satisfação e dos itens de satisfação em requisitos dos clientes pode ser

representada pelo esquema a seguir:

Figura 6.1 – Relação hierárquica entre incidentes críticos, itens de satisfação e requisitos dos clientes, Hayes (1998).

Existe uma grande quantidade usuários do sistema ERP na Editora Abril.

Existem compradores, fornecedores, analistas da área financeira e contadores, além

de todos os usuários das unidades de negócios que efetuam compras ou cadastram

despesas através do sistema.

6 METODOLOGIA

51

Para que se possa ao mesmo tempo ter uma visão geral do processo e realizar a

pesquisa em um tempo viável, as entrevistas serão realizadas apenas com os usuários

que representam os nós dos processos do sistema. Assim, entrevistam-se

compradores, analistas financeiros e contadores, pois estes integram as atividades de

todos os demais usuários e possuem uma visão mais geral de todos o processo. Cada

entrevistado deve listar 5 experiências positivas e 5 negativas. O modelo utilizado na

entrevista é mostrado no Anexo A.

A técnica do incidente crítico neste trabalho não será utilizada exatamente para o

fim que foi concebida. A técnica é geralmente utilizada para identificar quais são os

aspectos importantes do sistema para os usuários e, portanto, os incidentes positivos

e negativos gerados são somados. Mas como o objetivo deste trabalho é analisar os

problemas ocorridos durante a implantação, os incidentes positivos e negativos serão

analisados separadamente.

Os incidentes críticos negativos serão classificados em itens de satisfação e estes

serão classificados em pontos fortes da implementação dos módulos atuais que

deverão ser repetidos nas implementações futuras. Como não são o foco principal do

trabalho, os pontos fortes serão apresentados apenas brevemente.

Os itens de satisfação negativos serão classificados em problemas. Os problemas

serão priorizados e suas causas identificadas. Para que as causas não se repitam nas

próximas implantações serão elaboradas recomendações.

Para priorizar os problemas a serem atacados, selecionando-se os mais urgentes,

será utilizado o Diagrama de Pareto.

6.2 Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto foi criado por J. M. Juran, adaptando os conceitos do

economista italiano Vilfredo Pareto. O conceito por trás do diagrama é de que

melhorias significativas podem ser obtidas concentrando o esforço na solução dos

“poucos problemas vitais”, segundo Rotondaro (2002).

O diagrama consiste em um gráfico de barras verticais, que apresenta no eixo

horizontal as categorias de problemas ou causas a serem comparadas. No eixo

6 METODOLOGIA

52

vertical são representadas as freqüências de ocorrência de cada problema ou causa.

As barras são organizadas de maneira decrescente, sendo as barras maiores, mais à

esquerda do gráfico, aquelas que possuem maior impacto no quadro geral. Outro eixo

à direita do gráfico mede a porcentagem acumulada das ocorrências, representada

por uma curva do gráfico.

0

100

200

300

400

500

A B C D E OutrosDefeitos

Freq

üênc

ia

Porcentagem A

cumulada

20%

40%

60%

80%

100%

0%

Freqüência

Porcentagem

Porcentagem Acumulada

200 112 70 28 20 16

45 25 16 6 4 4

70 86 92 96 10045

Figura 6.2 – Diagrama de Pareto, adaptado de Rotondaro (2002).

A análise do Diagrama de Pareto é muito simples. Basta identificar quais são os

problemas associados às barras mais à esquerda, pois estes representam maior

oportunidade de melhoria e devem receber maior atenção na sua solução.

6.3 Diagrama de Causa e Efeito (Espinha de Peixe)

Uma vez priorizados os problemas a serem atacados, serão realizadas reuniões

para identificar as suas causas. Participarão destas reuniões os usuários do sistema

que foram anteriormente entrevistados para o levantamento dos incidentes.

Nessa etapa será ut ilizado o Diagrama de Causa e Efeito. Esse diagrama,

também conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe, é uma ferramenta utilizada

para determinar as causas de um determinado resultado, geralmente indesejado, no

6 METODOLOGIA

53

processo estudado. A identificação da causa raiz de um problema possibilita uma

solução realmente eficaz. Ele deve ser elaborado por um grupo de pessoas com

conhecimento sobre o processo e o problema estudados.

O diagrama começa a ser construído a partir de uma flecha horizontal que

aponta para um quadro com o problema alvo. Conforme surgem sugestões de causas

do problema, são acrescentadas flechas diagonais no sentido da seta principal, cada

uma com a sua denominação. Essas primeiras causas representam os ramos

principais, que podem ser mais detalhados em ramos secundários, até que se chegue

às causas reais do problema. Ao final do processo, o diagrama deve tomar a seguinte

forma, adaptada de Rotondaro (2002):

Figura 6.3 – Diagrama Espinha de Peixe, adaptada de Rotondaro (2002).

A técnica utilizada para obter contribuições ricas dos participantes é o

brainstorming. Essa técnica permite que todas as idéias sejam aproveitadas e que os

participantes não se sintam inibidos em dar sugestões.

Caso o grupo encontre dificuldades em encontrar causas dos ramos principais,

pode-se seguir alguns critérios preestabelecidos. Os mais comumente usados são os

chamados “6 Ms”:

Efeito problema

Ramo 1 Ramo 2

Ramo 5

Ramo 3

Ramo 4 Espinhas pequenas

Espinha média

6 METODOLOGIA

54

• Mão-de-obra;

• Materiais;

• Máquinas;

• Métodos;

• Meio-ambiente;

• Medição.

Ao elaborar o diagrama, deve-se tomar o cuidado de não usar termos genéricos

para denominar as causas. As causas devem ser específicas para não gerar dubiedade

e para garantir a eficácia da solução do problema.

Um Diagrama de Causa de Causa e Efeito será elaborado para cada um dos

problemas vitais do sistema ERP, priorizados no Diagrama de Pareto.

6.4 Análise de Modo e Efeito de Falha (FMEA)

A última parte da análise do sistema será realizada com a utilização da análise

do modo e efeito de falha, o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis). O FMEA é

utilizado em produtos e processos, industriais e administrativos. Seu objetivo é

identificar todos os possíveis tipos de falha que possam ocorrer no produto ou

processo e seus efeitos, priorizar em função do impacto e freqüência dos efeitos e,

finalmente, propor ações para eliminação ou redução da ocorrência das falhas.

Todas essas informações citadas são registradas em uma única tabela, ver Figura

6.4, e devem ser elaboradas em equipe, com a participação de pessoas conhecedoras

do processo que atuem em áreas diversas.

Seve

ridad

e

Oco

rrên

cia

Det

ecçã

o

NPR

Resultado das açõesAções tomadas

Responsável e prazo

Ações recomendadas

Controles atuais do processo

Índi

ce d

e de

tecç

ão

NPR

Modo de falha potencial

Função do processo

Índi

ce d

e oc

orrê

ncia

Causa(s) e mecanismos(s) potencial(is)

Efeito(s) potencial(is) da falha

Índi

ce d

e se

veri

dade

Figura 6.4 – Modelo da tabela básica do FMEA, adaptada de Rotondaro (2002).

6 METODOLOGIA

55

O FMEA pode ser de produto ou de processo. O de produto busca identificar

todas as falhas possíveis de um produto referentes aos aspectos de seu projeto. O

FMEA de processo analisa o processo de produção de um bem ou serviço, reduzindo

as não-conformidades do produto ou serviço final percebidas pelo cliente.

Neste trabalho será utilizado o FMEA de processo. O processo a ser analisado é

o de implantação do sistema ERP. O cliente final será o usuário do sistema.

Para a elaboração da tabela do FMEA, deve-se começar especificando qual será

a etapa estudada, que recebe o nome de Função do processo.

Na coluna Modo de falha potencial, são descritas as possíveis falhas desta

etapa do processo percebidas pelo cliente. As falhas descritas nesse item são aquelas

que podem vir a ocorrer, mesmo que não ocorram de fato no momento.

Podem ser também identificadas as falhas de acordo com cada entrada do

processo, ou seja, tenta-se prever todas as falhas que possam ocorrer com dada

entrada durante o processo. Neste caso, é inserida uma coluna “Entradas do

Processo” na segunda posição.

Em seguida é descrito o Efeito potencial da falha, que é o impacto, a

conseqüência da falha para o cliente. O Índice de severidade (S) pontua a gravidade

do efeito da falha para o cliente. A escala varia de 1 (falha imperceptível) a 10 (falha

que compromete o funcionamento do produto).

Na coluna seguinte são identificadas as causas fundamentais da falha. É

necessário que a definição da causa seja a mais específica possível. Pode-se listar

mais de uma causa, pois uma falha pode ter sido gerada por vários fatores. As causas

podem também se repetir ao longo da tabela, no caso de uma única causa originar

diversas falhas.

O Índice de ocorrência (O) mede a probabilidade de a causa da falha ocorrer.

A escala varia de 1 (baixa probabilidade) a 10 (alta probabilidade).

Em Controles atuais do processo, são descritos os métodos atuais para detectar

as falhas, suas causas e prevenir sua ocorrência. A probabilidade de o controle ser

6 METODOLOGIA

56

eficaz e detectar a falha é apresentada no Índice de detecção (D), cujo valor varia de

1 (alta probabilidade de detecção) a 10 (baixa probabilidade de detecção).

A priorização das falhas é feita através do NPR (Número de prioridade de

risco). Ele é calculado da seguinte forma:

NPR = (S) x (O) x (D)

O valor do NPR varia de 1 a 1000. As falhas que apresentarem os maiores

valores deverão receber prioridade de correção.

As ações a serem tomadas para a eliminação das falhas são especificadas em

Ações recomendadas. São definidos também Responsável e prazo para garantir a

execução da ação prevista.

Após a realização de ações corretivas são registradas as Ações tomadas, que

podem diferir das recomendadas e o NPR é recalculado. Neste trabalho, como a

aplicação dos planos de ação não será objeto de estudo, a planilha do FMEA seguirá

o modelo dessa versão simplificada:

Responsável e prazo

Ações recomendadas


Índi

ce d

e de

tecç

ão

NPR

Modo de falha potencial

Função do processo

Índi

ce d

e oc

orrê

ncia

Causa(s) e mecanismos(s) potencial(is)

Efeito(s) potencial(is) da falha

Índi

ce d

e se

veri

dade

Figura 6.5 – Modelo da tabela do FMEA que será utilizada para este trabalho, adaptada de Rotondaro (2002).

7 LEVANTAMENTO DOS INCI DENTES CRÍTICOS

57

7 LEVANTAMENTO DOS INCIDENTES CRÍTICOS


58

7 LEVANTAMENTO DOS INCIDENTES CRÍTICOS

Como explicado no capítulo anterior, as pessoas entrevistadas para o

levantamento dos incidentes críticos foram aquelas que representam os nós da rede

de fluxos de trabalho do sistema ERP, funcionários das áreas de Suprimentos ou

Financeira. Seria inviável entrevistar todos os usuários do sistema, ou até mesmo

amostras de todos os tipos de usuários do sistema, pois são muito heterogêneos e

estão espalhados por todas as empresas e unidades de negócios do Grupo Abril, e

pelas empresas fornecedoras dos mais diversos produtos e serviços.

As entrevistas foram realizadas pessoalmente, para evitar respostas que não se

enquadrassem ao modelo dos incidentes críticos e individualmente, para que os

entrevistados respondessem à pesquisa sem sofrer influência dos outros colegas de

trabalho. Cada funcionário listou cinco incidentes críticos positivos e cinco

negativos. Os incidentes serviram de base para toda a análise realizada neste

trabalho.

Ao total foram entrevistadas 93 pessoas, 31 pertencentes a três áreas da gerência

de Suprimentos e 62 pessoas que estão distribuídas em 6 áreas da diretoria

financeira. A pesquisa, portanto, resultou em 465 incidentes positivos e 465

negativos.

Os incidentes críticos foram classificados primeiramente em itens de satisfação,

e em seguida, os itens de satisfação positivos classificados em pontos fortes e os

negativos em problemas.

Durante a classificação dos itens de satisfação positivos e negativos em pontos

fortes e problemas do sistema, respectivamente, notou-se que as categorias de

classificação geradas eram muito similares, independentemente da área que era

analisada. Portanto, foram criadas denominações comuns para os pontos fortes e

problemas de todas as áreas, e os itens de satisfação foram associados a cada

categoria. Assim, as denominações dos pontos fortes e problemas são comuns, mas

os itens de satisfação que compõe cada categoria variam de área para área.

O estudo dos resultados desse levantamento foi feito dividindo-se os incidentes

entre essas nove áreas citadas acima. A razão dessa divisão está na premissa de que a


59

avaliação que uma pessoa faz do sistema vai depender tanto de qual módulo do ERP

que a pessoa utiliza quanto da atividade que realiza com o apoio da ferramenta. Para

que um relacionamento possa ser estabelecido entre os problemas levantados e as

atividades realizadas em cada área, é descrito, inicialmente o fluxo de trabalho das

áreas de Suprimentos e financeiras.

A divisão por áreas foi feita apenas para o estudo dos incidentes negativos, pois

para os positivos houve grande semelhança entre as respostas das diferentes áreas e,

portanto, os últimos serão divididos apenas em dois grandes blocos: Suprimentos e

Finanças.

7.1 Módulo de Suprimentos

7.1.1 O fluxo de atividades de compras

O módulo de Suprimentos do ERP possibilita diversas tarefas ligadas às

atividades de compras. Essas atividades são esquematizadas a seguir:

Acompanhamento do andamento do processo

Emissão de relatórios

Clientes internos

Fornecedor

Suprimentos

Comprador emite pedidos

de cotação

Cliente interno emite requisição de

compra

Fornecedor responde cotação

Fornecedor é cadastrado e homologado

Comprador emite ordem de compra

Pedido é entregue ao

Recebimento Integrado

Cotações são analisadas

Melhor cotação é escolhida

Cliente interno comunica

necessidade de compra

Comprador pesquisa mercado

Comprador apresenta opções ao

cliente interno

Cliente interno escolhe uma das opções

Comprador pesquisa

fornecedores no mercado

Fornecedor é cadastrado?

Requisição é aprovada

Comprador recebe

requisição de compra

Não

Sim

Acompanhamento do andamento do processo

Emissão de relatórios

Clientes internos

Fornecedor

Suprimentos

Comprador emite pedidos

de cotação

Cliente interno emite requisição de

compra

Fornecedor responde cotação

Fornecedor é cadastrado e homologado

Comprador emite ordem de compra

Pedido é entregue ao

Recebimento Integrado

Cotações são analisadas

Melhor cotação é escolhida

Cliente interno comunica

necessidade de compra

Comprador pesquisa mercado

Comprador apresenta opções ao

cliente interno

Cliente interno escolhe uma das opções

Comprador pesquisa

fornecedores no mercado

Fornecedor é cadastrado?

Requisição é aprovada

Comprador recebe

requisição de compra

Não

Sim

Figura 7.1 – Fluxo das atividades de compras, elaborado pela Autora.

O fluxo esquematizado mostra as duas maneiras mais comuns de como pode

ocorrer um processo de compra. O fluxo completo, antes e depois da linha tracejada,


60

representa as compras que se iniciam sem que o cliente interno tenha uma idéia exata

do que deseja comprar. Esse tipo de fluxo é comum para itens como brindes e

serviços.

O cliente interno passa para o comprador via e-mail uma comunicação com as

informações iniciais sobre o item que deseja comprar. O comprador busca no

mercado as opções de produtos ou serviços que possam satisfazer as necessidades do

cliente. As opções levantadas são então apresentadas para o cliente interno que

escolhe aquela que mais se adapta à sua concepção inicial. Para formalizar a compra

o cliente deve preencher no sistema uma requisição de compra. A requisição deve

conter todos os detalhes do serviço ou do produto desejado, bem como a conta a ser

debitada e o endereço de entrega.

A requisição de compra é encaminhada através de workflow para a pessoa da

alçada predeterminada para aprovação. Depois de aprovada, a requisição é

transmitida ao comprador. Existe uma classificação que foi estabelecida previamente

à operação do sistema que determina quais categorias de compra são de

responsabilidade de quais compradores.

O comprador recebe a requisição de compra e procura no mercado fornecedores

capazes de fornecer a mercadoria. O sistema possui também uma série de

fornecedores cadastrados para cada categoria de compra. Caso o comprador deseje

que um fornecedor que não esteja cadastrado participe do processo de cotação, esse

fornecedor é homologado e cadastrado no sistema, pela área de cadastros da gerência

de Suprimentos.

O comprador, então, envia a cotação para os diversos fornecedores selecionados.

Os fornecedores recebem uma comunicação via e-mail e devem acessar o site da

empresa pela Internet para preencher o formulário de cotação. Ao final do prazo, os

compradores recebem as cotações e é escolhida aquela que apresenta o melhor preço.

É emitida, enfim, uma ordem de compra ao fornecedor ganhador. Os materiais e as

notas fiscais são entregues pelo fornecedor à área chamada de Recebimento

Integrado. Essa área verifica as notas fiscais e só permite a entrada daquelas que não

apresentam quaisquer tipos de problemas de especificação, descrição do produto na

nota, cálculo de impostos etc.


61

Os materiais recebidos têm os dados de sua nota fiscal digitados no sistema, que

serão encaminhados à Contabilidade, como será visto durante o estudo do módulo de

Finanças.

Ao longo de todo o fluxo de compra é possível que o cliente interno e o

comprador acompanhem o andamento do processo através de uma ferramenta do

sistema recém-implantada.

Os dados históricos das transações e outros relatórios que mostram o total

comprado por período, comprador, organização, categoria ou fornecedor, podem ser

extraídos a qualquer momento, de acordo com a necessidade do usuário. Eles são

muito utilizados pela área de Planejamento e Estratégia de Suprimentos, que avalia

as características de compras do Grupo Abril e identifica os eventuais problemas e as

oportunidades de centralização das compras e de economias.

Quando o cliente interno já tem a idéia exata do item que deseja adquirir, o fluxo

de compras não é tão complexo. Nesse caso, o fluxo de atividades se inicia com o

preenchimento da requisição de compras. Portanto, o fluxograma que representa

esses casos é idêntico ao apresentado a partir da linha tracejada.

Esse fluxo de atividades, com a necessidade de emitir pedidos de cotação a

diferentes fornecedores ocorre para itens que não possuem contrato com

fornecedores fixos. Caso exista um contrato, o comprador não necessita realizar

cotações, ele apenas encaminha os dados da requisição ao fornecedor através da

ordem de compra.

Outra possibilidade de processo de compra acontece quando além de um

contrato com o fornecedor, há ainda a integração dos sistemas das duas empresas.

Nessas compras, conhecidas como compras via catálogo, os usuários realizam as

compras através de um catálogo eletrônico com fotos e especificações dos produtos.

Os pedidos de compra são encaminhados diretamente aos fornecedores, sem passar

pelo comprador. Essa é a tendência para todos os itens padronizados comprados pelo

Grupo, pois esse método permite que os compradores possuam mais tempo para

aplicar em compras de materiais e serviços mais complexos.


62

7.1.2 Usuários do módulo de Suprimentos entrevistados

Como mencionado, as atividades de compra envolvem clientes internos,

compradores, fornecedores e toda a estrutura de Suprimentos, das áreas de Cadastros,

Contratos e Planejamento e Estratégia de Suprimentos. Portanto, as pessoas que

unem essa rede de usuários são as pessoas da área de Suprimentos, que foram

entrevistadas. A gerência de Suprimentos está organizada de acordo com o

organograma a seguir, os números entre parênteses representam o total de pessoas

em cada área.

Compras NEA (14)

Compras NEA (14)

Gerência(2)

Gerência(2)

Administração ERP (1)


Planejamento e Estratégia de

Suprimentos (5)


Suprimentos (5)Compras

Marginal (10)Compras

Marginal (10)Contratos

(5)Contratos

(5)

Compras (13)

Compras (13)

Recebimento(1)

Recebimento(1)

Contratos(2)

Contratos(2)

Cadastro(2)

Cadastro(2)

Compras NEA (14)

Compras NEA (14)

Gerência(2)

Gerência(2)




Suprimentos (5)


Suprimentos (5)Compras

Marginal (10)Compras

Marginal (10)Contratos

(5)Contratos

(5)

Compras (13)

Compras (13)

Recebimento(1)

Recebimento(1)

Compras (13)

Compras (13)

Recebimento(1)

Recebimento(1)

Contratos(2)

Contratos(2)

Cadastro(2)

Cadastro(2)

Figura 7.2 – Organograma da área de Suprimentos.

Foram entrevistadas pessoas das quatro principais áreas da gerência. Para

facilitar a análise, as duas áreas de compras, Marginal (Marginal Tietê, onde está

localizada a gráfica do Grupo Abril) e NEA (Novo Edifício Abril), foram agrupadas,

em razão da semelhança das tarefas desempenhadas. Foram entrevistados 21

compradores, 5 pessoas de Contratos e 5 de Planejamento e Estratégia de

Suprimentos.

7.1.3. Incidentes críticos positivos levantados em Suprimentos

O gráfico a seguir reúne todos os incidentes críticos positivos citados pelos

usuários das áreas de Suprimentos, agrupados em categorias de pontos fortes. O

objetivo do gráfico é mostrar uma visão geral dos aspectos do ERP que são


63

valorizados pelos funcionários. Os valores do eixo vertical do gráfico, chamado de

freqüência, indicam o número de incidentes críticos mencionados em cada categoria.

Pontos fortes segundo os usuários das áreas de Suprimentos

42

34

27

23

108

63 2

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Disponib

ilidade

de info

rmaçõ

es

Segura

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ranspa

rência

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ão de

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ão e p

rocesso

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software

Possibi

lidade

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rair da

dos pa

ra arqu

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Fre

qüên

cia

Figura 7.3 – Gráfico dos pontos fortes do sistema, segundo os usuários das áreas de Suprimentos e o número de incidentes críticos associados.

O ponto mais forte do ERP para os usuários de Suprimentos é a disponibilidade

de informações. Os incidentes que compõe este item estão ligados às informações

que o sistema fornece sobre o histórico dos pedidos de compra, histórico dos

fornecedores, possibilidade do usuário acompanhar o andamento do processo de

compra e possibilidade de os compradores visualizarem as compras realizadas pelos

outros, permitindo que um comprador cumpra facilmente o serviço do outro em caso

de falta ou férias. Para a área de Planejamento, o sistema traz informações ricas para

análise do perfil de compra do Grupo Abril.

Os usuários também elogiaram a segurança e a transparência que o sistema traz

ao processo de compra. Isso porque o processo é constantemente submetido a

auditorias para garantir a sua idoneidade. Com o sistema, todo o histórico de pedidos

é registrado, facilitando o levantamento de documentos para serem analisados pela

auditoria. Além disso, o sistema controla o número de fornecedores que recebem os


64

pedidos de cotação e garante que todos recebam a mesma informação sobre a

requisição, evitando que um fornecedor leve vantagem sobre o outro. A escolha

eletrônica do melhor preço cotado para a compra também contribui para que diminua

a desconfiança de clientes internos e fornecedores sobre o processo de escolha do

fornecedor ganhador.

No item de eliminação de digitação e processos manuais, estão relacionados

fatores ligados aos benefícios trazidos pelo fluxo eletrônico de informações, seja

internamente, das requisições e pedidos de aprovação, seja externamente, pelo fácil

envio de cotações e pedidos de compras eletrônicos. Com a realização desses

procedimentos digitalmente, reduziu-se a necessidade do uso de fax e telefone, a

quantidade utilizada de papel e evitou-se a redigitação de dados, que agora são

preenchidos automaticamente pelo sistema a partir das informações contidas na

requisição de compra emitida pelo usuário.

Os benefícios da integração de todas as áreas e empresas do grupo para as áreas

de compras foram o aumento do poder de barganha que a empresa obteve nas

negociações com fornecedores e a necessidade de utilizar apenas um sistema para

atender toda a empresa.

7.1.4 Incidentes críticos negativos levantados em Suprimentos

A apresentação dos incidentes críticos negativos ouvidos na pesquisa será feita

área por área.

7.1.4.1 Áreas de compras Marginal e NEA

Os usuários das áreas de compras, avaliaram as funções do sistema que utilizam

e citaram também as reclamações que ouvem de clientes internos e fornecedores.

Eles utilizam o sistema para receber requisições de compra, emitir pedidos de

cotação e ordens de compra.

O gráfico, a seguir, mostra a freqüência em que os problemas com o ERP foram

citados nas duas áreas de compras.


65

Problemas do sistema - Compras

26

17

1210 10

97

4 42 2 2

0

5

10

15

20

25

30

Proble

mas de le

ntidão

e trava

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Faltam

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Mudança

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om em

presas

difere

ntes

Freq

üênc

ia

Figura 7.4 – Gráfico dos problemas do sistema citados pelas áreas de compras.

No gráfico fica claro que os problemas que mais atrapalham os compradores

estão relacionados à lentidão do sistema e às diversas vezes em que o sistema pára de

funcionar, seja para efetuar manutenções, seja por problemas específicos de cada

usuário.

A falta de modificações no sistema para atender às especificidades da empresa é

o segundo item mais citado pelos compradores. Isso porque diversas customizações

que seriam necessárias não foram realizadas. O sistema, por exemplo, não contempla

a compra de itens como brindes e serviços para a realização de eventos. Nesses

casos, a escolha do comprador por um ou outro fornecedor não depende apenas do

preço ou da qualidade, mas da adequação do produto ou serviço à concepção do

marketing. O sistema obriga a escolha do fornecedor que apresentar o menor preço

na cotação.

Outro grande problema com esses serviços talvez seja a inversão da ordem do

fluxo de trabalho de compra. O ERP exige que a requisição de compra feita pelo

usuário seja emitida somente se o valor já estiver determinado. Em vez de o

comprador emitir as cotações a partir das informações da requisição, como exibido

na Figura 7.1, ele tem que, primeiro, realizar as cotações para, então, mandar o valor


66

para o usuário, que emite a requisição de compra. A requisição é encaminhada via

workflow para o comprador disparar o pedido de compra. Essa inversão do processo

exige que dados sejam redigitados, que algumas atividades sejam realizadas fora do

sistema, e, conseqüentemente, o tempo para cumprir um processo de compra seja

mais longo.

Os problemas de adaptação ao processo, que compõem o terceiro maior foco de

reclamações das áreas de compras, dizem respeito às dificuldades que os clientes

internos e os fornecedores têm em utilizar o sistema. Os erros cometidos pelos

clientes internos durante a emissão da requisição de compra geram diversos

transtornos no dia-a-dia dos compradores. Diversas informações ficam faltando, o

que gera dúvidas nos fornecedores. Estes ligam para os compradores que são

obrigados a entrar em contato com os clientes internos para esclarecer os itens mal

especificados. Os clientes internos também esquecem constantemente de preencher o

campo de descrição de local de entrega. Quando isso acontece, o local indicado ao

fornecedor é o endereço padrão adotado pelo sistema, que nem sempre é o correto.

Os materiais, portanto, podem ser entregues no local errado se o erro não for

percebido a tempo pelo comprador. O processo de correção do local de entrega de

uma requisição é bastante complexo e demorado.

O novo sistema mudou a forma como os fornecedores respondem aos pedidos

de cotação. Anteriormente era necessário apenas responder a um e-mail ou fax. Hoje

é necessário entrar no portal da Abril para preencher um formulário. A rotina do

fornecedor mudou, agora ele é mais exigido. Treinar todos os fornecedores para a

nova ferramenta é complicado, pois eles são muito numerosos e devem estar

interessados o suficiente para dedicar parte do seu tempo a ouvir as instruções.

A Tabela B.1 com todos os itens de satisfação negativos levantados para cada

um dos problemas mostrados no gráfico é apresentada no Anexo B.

7.1.4.2 Área de Contratos

A área de Contratos tem funcionários responsáveis por homologar e cadastrar

fornecedores no sistema e pessoas que firmam contratos com os fornecedores e


67

registram a parceria no ERP. Foram anotados 25 incidentes negativos nessa área,

representados no gráfico abaixo.

Problemas do sistema - Contratos

8

6

5 5

1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Problemas de lentidão etravamento

Problemas de adaptaçãoao processo

Sistema tem operaçãocomplexa

Problemas de navegaçãoespecíficos

Faltam modificações paraatender a empresa

Fre

qüên

cia

Figura 7.5 – Gráfico dos problemas do sistema citados pela área de Contratos.

Entre as principais queixas das pessoas da área de Contratos, estão os problemas

de lentidão, relacionados a manutenções do sistema ou à falta de capacidade dos

computadores da área para utilizar um sistema como o ERP. Outras queixas

freqüentes estão relacionadas a problemas de adaptação ao processo. Por exemplo,

faltou treinamento aos clientes internos e aos fornecedores para operar a ferramenta,

e o sistema não permite que nenhuma atividade seja realizada fora dele. A

padronização das atividades tira parte da liberdade do usuário em troca de permitir

que todas as etapas do processo sejam registradas

Foram mencionados, ainda, problemas de complexidade de navegação da

aplicação, principalmente de número excessivo de telas que são necessárias para o

preenchimento das informações até completar uma tarefa.

Uma curiosidade foi incidente crítico dito por uma pessoa desta área sobre o fato

de os especialistas no sistema não serem funcionários da própria Abril, mas de uma


68

empresa terceirizada contratada para a manutenção e suporte. Segundo essa pessoa,

esses especialistas podem a qualquer hora sair da empresa e com elas vai todo o

conhecimento da aplicação.

A Tabela B.2 mostra os itens de satisfação negativos para todos os problemas do

gráfico, no Anexo B.

7.1.4.3 Área de Planejamento e Estratégia de Suprimentos

Os usuários dessa área utilizam a ferramenta de extração de relatórios para a

análise do perfil de compras do Grupo, procurando identificar oportunidades de

economias e novas formas de fornecimento dos itens. As 5 pessoas da área foram

entrevistadas. Os problemas enfrentados pela área com o sistema, podem ser vistos

no gráfico a seguir:

Problemas do sistema - Planejamento e Estratégia de Suprimentos

8

7

5

3

2

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Problemas comrelatórios

Problemas de lentidão etravamento

Problemas de adaptaçãoao processo

Problemas de navegaçãoespecíficos

Design das telas

Fre

qüên

cia

Figura 7.6 – Gráfico dos problemas do sistema citados pela área de Planejamento e

Estratégia de Suprimentos.

A alta freqüência em que aparecem os problemas com relatórios nessa área é

completamente compreensível, dado que essa é a única ferramenta do sistema que

seus funcionários utilizam. As queixas deste item estão relacionadas a informações


69

que não são fornecidas nos relatórios e à falta de confiabilidade dos dados. Esse

último problema foi causado por inconsistências no banco de dados, principalmente

no início de sua operação.

Em segundo lugar, aparecem problemas de lentidão do sistema e, logo em

seguida, problemas relacionados à adaptação ao processo. Essa última questão

aparece nessa área mais fortemente do que nas demais, porque os diversos erros

cometidos pelos usuários do sistema impactam na qualidade dos relatórios extraídos

para análise. Principalmente os erros que o cliente interno comete ao preencher a

requisição de compra. Ao classificar o item comprado entre as categorias de compra

disponíveis no sistema, o cliente não se preocupa em informar corretamente a

categoria. Ele, contudo, não sabe o impacto futuro desse erro nos relatórios de gastos

por categoria de compra extraídos mais tarde pela área de Planejamento.

Os funcionários da área de Planejamento também se queixaram por não

conhecer todos os tipos de relatório que o sistema oferece. Algumas análises são

realizadas com relatórios que não são os mais adequados, exigindo um maior tempo

dos funcionários na preparação dos dados. Os itens de satisfação negativos dessa área

são mostrados na Tabela B.3 do Anexo B.

7.2 Módulo de Finanças

7.2.1 O fluxo de atividades financeiras

As atividades das áreas financeira e contábil têm início na área de Recebimento

Integrado, onde são recebidos os materiais adquiridos e as notas fiscais. O fluxo

resumido dos processos financeiros é descrito no diagrama a seguir:


70

RI recebe notas fiscais e

materiais

Nota fiscal é conferida

Nota fiscal é associada à ordem de compra

Nota fiscal é digitada

Pagamento ao fornecedor é

liberado

Forma de pagamento é

analisada

Impostos são discriminados

Lotes de pagamento

são enviados ao banco

Dados do sistema e dos

bancos são comparados

Lotes de pagamento

são estabelecidos Dados são

enviados ao faturamento e contabilidade

Títulos a receber são incluídos no

sistema

Títulos a receber são enviados à Cobrança

Títulos pagos são baixados no sistema

Títulos não pagos são

renegociados

Títulos vencidos são

cobrados

Alterações negociadas

são registradas

Impostos são apurados

Disponibilidade é apurada

Fluxo de caixa é

elaborado

Recursos são aplicados ou

captados

Conciliação financeira

Relatórios contábeis legais e gerenciais são

gerados

Clientes internos

Obrigações a pagar

Tesouraria

Obrigações fiscais

Conciliação bancária

Contabilidade

RI recebe notas fiscais e

materiais

Nota fiscal é conferida

Nota fiscal é associada à ordem de compra

Nota fiscal é digitada

Pagamento ao fornecedor é

liberado

Forma de pagamento é

analisada

Impostos são discriminados

Lotes de pagamento

são enviados ao banco

Dados do sistema e dos

bancos são comparados

Lotes de pagamento

são estabelecidos Dados são

enviados ao faturamento e contabilidade

Títulos a receber são incluídos no

sistema

Títulos a receber são enviados à Cobrança

Títulos pagos são baixados no sistema

Títulos não pagos são

renegociados

Títulos vencidos são

cobrados

Alterações negociadas

são registradas

Impostos são apurados

Disponibilidade é apurada

Fluxo de caixa é

elaborado

Recursos são aplicados ou

captados

Conciliação financeira

Relatórios contábeis legais e gerenciais são

gerados

Clientes internos

Obrigações a pagar

Tesouraria

Obrigações fiscais

Conciliação bancária

Contabilidade

Figura 7.7 – Fluxo de atividades financeiras, elaborado pela Autora.

Na área de Recebimento Integrado, as notas fiscais que chegam à empresa são

conferidas primeiramente apenas quanto à regularidade do preenchimento. O

funcionário do Recebimento busca no sistema a ordem de compra à qual a nota está

relacionada. Os dados da compra e da nota são comparados e, caso todos os itens e

valores estejam de acordo, a nota é digitada no sistema e liberada. Entre os dados

exigidos para a digitação da nota, estão os impostos associados àquele tipo de

aquisição. Assim, os tipos de impostos envolvidos e seus valores já são

discriminados nessa área. O documento físico da nota fiscal já é separado e enviado

para arquivo, apenas as informações das notas seguem adiante, de maneira

eletrônica.

Os dados sobre impostos que foram digitados na área de Recebimento, são

encaminhados para a área de Obrigações Fiscais. Nessa área, é realizada a apuração

de todos os impostos pagos pela empresa e sua escrituração fiscal.

Para que os títulos sejam pagos aos fornecedores, as informações sobre as

compras são encaminhadas à área chamada de Obrigações a Pagar. Essa área recebe

através do sistema todas as informações referentes a pagamentos devidos pelo Grupo

Abril. As informações chegam de diversas áreas da empresa. Da área de

Recebimento chegam dados sobre as notas fiscais e datas de entrega de materiais

adquiridos. Da área de compras chegam os dados associados às ordens de compra,


71

que incluem informações sobre o usuário solicitante. Da área de Recursos Humanos

são recebidas informações sobre o pagamento do pessoal e todas as demais áreas

enviam dados de pagamentos e reembolsos esporádicos.

Primeiramente, em Obrigações a Pagar, são conferidos os prazos, condições e

formas de pagamento. Esses fatores influenciam a prioridade da efetuação do

pagamento. São então formados lotes de pagamentos respeitando as prioridades

preestabelecidas, e os arquivos são enviados aos bancos.

A área de Conciliação Bancária é responsável pela conferência dos dados

bancários com os dados informados no sistema da Abril, tanto referentes a

pagamentos como a recebimentos.

O fluxo dos títulos a receber ocorre de outra maneira. Os títulos referentes a

vendas de anúncios nas revistas ou de assinaturas aos leitores são registrados no

sistema. Na área de Cobrança, o prazo de pagamento é conferido. Os títulos pagos

são baixados no sistema e os em atraso são cobrados dos clientes. Casos complicados

de cobrança de dívidas são encaminhados a uma empresa terceirizada especializada

no assunto.

Nessa área também é feito o atendimento aos clientes e são efetuadas

negociações sobre os títulos devidos. Toda alteração de títulos é registrada no

sistema.

Todas as informações sobre as movimentações financeiras são encaminhadas às

áreas de Contabilidade e Tesouraria. Na área de Contabilidade são gerados os

relatórios contábeis e é realizado o controle de contas de cada área e unidade de

negócio da empresa. Essa área é divida em duas partes que fazem análises distintas

da movimentação financeira. Uma parte realiza a contabilidade de demonstração de

resultados para fins de fiscalização. Os relatórios gerados para esses fins seguem as

normas determinadas na legislação brasileira. A outra parte executa a chamada

contabilidade gerencial. Essa contabilidade tem como objetivo prover informações

mais relevantes para a gestão e planejamento dos processos internos.

A Tesouraria, ao receber os dados financeiros, elabora o fluxo de caixa e

verifica a disponibilidade de recursos financeiros do Grupo. Nessa área, são tomadas


72

decisões quanto à necessidade de captar empréstimos ou a oportunidades de realizar

investimentos.

7.2.2 Usuários do módulo de Finanças entrevistados

Para coletar informações sobre o módulo financeiro do ERP, foram

entrevistadas pessoas das áreas de Recebimento Integrado, Obrigações a Pagar,

Conciliação Bancária, Obrigações Fiscais, Cobrança e Contabilidade. As demais

áreas utilizam outros sistemas que não fazem parte do pacote ERP. Alguns destes

outros sistemas são sistemas legados, que já funcionavam anteriormente ao ERP ou

sistemas que foram adquiridos concomitantemente ao ERP, mas que foram

desenvolvidos por outras empresas e não fazem parte do pacote principal.

Foram ouvidas ao todo 62 pessoas destas áreas, sendo 5 pessoas do

Recebimento Integrado, 5 de Obrigações Fiscais, 15 pessoas de Obrigações a Pagar,

5 de Conciliação Bancária, 18 pessoas da área de Cobrança e 14 da Contabilidade,

somando 310 incidentes positivos e 310 negativos.

O organograma da diretoria financeira, da Figura 7.8, auxilia no entendimento

das áreas entrevistadas.

SecretáriaSecretária

Câmbio/Permutas(7)

Câmbio/Permutas(7)

Proc. Tesouraria(10)


Crédito/CobrançaAssinaturas (26)


Obrig a Pagar/RI/ Conc Bancária/

CDL (35)


CDL (35)

Obrig. Fiscais(7)

Obrig. Fiscais(7)

Apoio Fiscal(5)

Apoio Fiscal(5)

Faturamento(23)

Faturamento(23)

Contabilidade(25)

Contabilidade(25)

Gráfica (3)

Gráfica (3)

Dist. e Logística(3)


Ger. Proc.Financeiros(80)


Ger. Contabilidade(61)


Ger. Controle Gestão(12)


Diretor Serviços de Finanças

(155)


(155)

SecretáriaSecretária

Câmbio/Permutas(7)

Câmbio/Permutas(7)






CDL (35)


CDL (35)

Obrig. Fiscais(7)

Obrig. Fiscais(7)

Apoio Fiscal(5)

Apoio Fiscal(5)

Faturamento(23)

Faturamento(23)

Contabilidade(25)

Contabilidade(25)

Gráfica (3)

Gráfica (3)










(155)


(155)

Figura 7.8 – Organograma da diretoria de Finanças.


73

7.2.3 Incidentes críticos positivos levantados em Finanças

Assim como foi feito para a gerência de Suprimentos, para as áreas financeiras

também será fornecida apenas uma visão geral dos incidentes críticos positivos

ouvidos na pesquisa. O gráfico, a seguir, resume em pontos fortes e sua respectiva

freqüência os incidentes positivos levantados nas entrevistas com usuários.

Pontos fortes do sistema segundo usuários das áreas financeiras

72

62

46

36

2421

18 1714

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Facilid

ades d

e nave

gação

Benefíci

os da

integra

ção

Disponib

ilidade

de inf

ormaçõ

es

Elimina

ção de

digitaç

ão e p

rocess

os manu

ais

Facilid

ade de

tirar re

latórios

Funçõe

s atend

em às

necess

idades

da áre

a

Segura

nça e tr

anspar

ência

Possibi

lidade

de ext

rair da

dos pa

ra arqu

ivo

Vantage

ns do

pacote

comerc

ial de

software

Fre

qüên

cia

Figura 7.9 – Gráfico dos pontos fortes do sistema segundo os usuários das áreas financeiras e o respectivo número de incidentes críticos associados.

O gráfico aponta que o ponto forte com maior número de incidentes críticos

associados é a facilidade de navegação. A razão provável da importância dada a esse

item é que ele afeta diretamente a dinâmica das tarefas rotineiras do funcionário.

Esse fator se torna ainda de maior importância em departamentos burocráticos como

o financeiro. Nesse departamento, praticamente todo o trabalho da pessoa é realizado

através do sistema e qualquer facilidade no seu manuseio é bem-vinda. Entre os itens

de satisfação relacionados a esse quesito, estão as facilidades de utilizar comandos de

teclado que substituem o uso do mouse, o acesso fácil ao sistema, a maneira simples

de efetuar pesquisas e a possibilidade de enxergar duas telas do programa

simultaneamente.


74

Entre os benefícios trazidos pela integração do sistema, os usuários citaram

principalmente o acesso a informações de outras empresas e áreas, permitindo que

eles mesmos possam buscar os dados que necessitam, sem ter que depender de outras

pessoas.

O terceiro ponto forte, disponibilidade de informações, está muito relacionado

ao segundo item. Aqui foi destacada a facilidade que traz ao atendimento de

fornecedores e clientes ter todas as informações necessárias no sistema. Os dados

históricos sobre títulos a pagar ou a receber e a riqueza de informações que o ERP

fornece, também, contribuíram para a satisfação dos usuários.

7.2.4 Incidentes críticos negativos levantados em Finanças

7.2.4.1 Recebimento Integrado

Na área de Recebimento, as notas fiscais são digitadas no sistema depois de

conferidas, e os impostos são discriminados. O gráfico, a seguir, mostra os pontos

negativos levantados pelo pessoal da área.

Problemas do sistema - Recebimento Integrado

6

5

4

3 3 3

1

0

1

2

3

4

5

6

7

Problemas deadaptação ao

processo

Problemas delentidão e

travamento

Problemas denavegaçãoespecíficos

Sistema temoperaçãocomplexa

Dificuldade paratrabalhar com

empresasdiferentes

Problemas comcadastros

Informaçõesdisponíveis ao

usuário

Freq

üênc

ia

Figura 7.10 – Gráfico dos problemas citados pela área de Recebimento Integrado.


75

Os problemas de adaptação ao processo, aos quais as pessoas se referiram, estão

ligados principalmente à falta de orientação dada aos clientes internos, que não

preenchem corretamente a requisição de compra. As requisições possuem muitos

erros e faltam diversas informações. Por exemplo, o campo onde se especifica o local

de entrega é um dos que mais apresenta erros de informação, gerando problemas

como a entrega de materiais em local errado.

As dificuldades de navegação são, por exemplo, não poder efetuar correções

depois de liberar a nota fiscal e a forma confusa de digitar o imposto sobre serviços,

como mostra a Tabela B.4 do Anexo B.

7.2.4.2 Obrigações Fiscais

Foram entrevistadas 5 pessoas dessa área. Elas usam o sistema para a apuração

de imposto e a escrituração fiscal.

Entre os pontos negativos do sistema, houve grande concentração de respostas a

respeito das modificações que precisam ser realizadas para atender a empresa, como

mostra o próximo gráfico.

Problemas do sistema - Obrigações Fiscais

11

4

3 3

2

1 1

0

2

4

6

8

10

12

Faltammodificaçõespara atender a

empresa


processo

Suportedeficiente


Dependência daárea de sistemas

Problemas comcadastros

Problemas delentidão etravamento

Fre

qüên

cia

Figura 7.11 – Gráfico dos problemas citados pela área de Obrigações Fiscais.


76

Entre as modificações citadas que são necessárias no sistema estão problemas

relacionados à origem americana do sistema. Faltam mudanças para que o sistema

fique de acordo com a legislação brasileira de impostos e para que seja alterada a

formatação americana de apresentação dos valores monetários. Existem também

dificuldades em trabalhar com todas as diferentes empresas do grupo, pois elas têm

fins diferentes, como indústria e comércio, e conseqüentemente, tributações

diferentes.

Os problemas de treinamento também surgiram como relevantes nessa área, pois

os erros cometidos na digitação da nota fiscal e dos respectivos impostos pela área de

Recebimento causam transtornos no dia-a-dia da área.

Na Tabela B.5 do Anexo B são apresentados os itens de satisfação negativos

gerados para cada problema.

7.2.4.3 Obrigações a Pagar

Nessa área foram entrevistadas 15 pessoas, gerando 75 incidentes críticos

negativos. Os pontos negativos mencionados estão relacionados no gráfico a seguir:

Problemas do sistema - Obrigações a Pagar

24

14

7 65

4 43 3 3 2

0

5

10

15

20

25

30

Proble

mas de

lentidã

o e tra

vament

o

Sistem

a tem op

eração

comple

xa

Dificuldad

e para

trabalha

r com em

presas

diferen

tes

Proble

mas de n

avegaç

ão esp

ecífico

s

Proble

mas de a

daptaçã

o ao p

rocess

o

Problem

as com

cadastr

os

Faltam

modifica

ções pa

ra aten

der a e

mpresa

Mudança

s nas t

arefas

de tra

balho

Design d

as telas

Proble

mas com

consu

ltas

Inform

ações

dispon

íveis a

o usuá

rio

Fre

qüên

cia

Figura 7.12 – Gráfico dos problemas citados pela área de Obrigações a Pagar.


77

Os problemas de lentidão e travamento do sistema, mais citados em Obrigações

a Pagar, parecem ser comuns a todas as áreas. O sistema está em constante

manutenção, demora para buscar e gravar dados e eventualmente trava em plena

utilização. Outra grande dificuldade enfrentada pela área de Obrigações a Pagar com

o ERP é a complexidade de operação do sistema. Os usuários devem percorrer um

grande número de telas para chegar até a informação que precisam. A relevância

deste problema no dia-a-dia dos funcionários da área foi demonstrada pela

quantidade de incidentes citados relacionados a esse tema, como apresentado na

Tabela B.6, Anexo B.

7.2.4.4 Conciliação Bancária

Como destacado anteriormente, essa área é responsável por checar a coerência

dos dados apresentados no sistema com relação às informações fornecidas pelos

bancos.

Os maiores problemas para os usuários, além de problemas de lentidão e

travamento, são problemas com consultas e de navegação, como mostra o gráfico

abaixo.

Problemas do sistema - Conciliação Bancária

6 6

3 3

2 2

1 1 1

0

1

2

3

4

5

6

7

Problemascom consultas

Problemas delentidão etravamento

Problemas denavegação

Problemas deinterface


processo


Design dastelas

Problemascom relatórios

Dificuldadepara trabalharcom empresas

diferentes

Freq

üênc

ia

Figura 7.13 – Gráfico dos problemas citados pela área de Conciliação Bancária.


78

Neste caso, os problemas com consultas e de navegação estão relacionados, pois

a forma mais fácil para se consultar um título, que seria pelo valor, não existe no

sistema, obrigando o usuário a percorrer várias telas até encontrar o título exato que

procura. Essa busca é realizada várias vezes ao dia pelos funcionários.

Houve ainda reclamações sobre o manuseio do sistema, considerado complexo,

sobre o design cansativo das telas e as interfaces com os outros sistemas da empresa,

que não são automáticas, ocorrem com horários predeterminados ao longo do dia.

No Anexo B, são apresentados os itens de satisfação relacionados aos problemas

citados na área de Conciliação Bancária, na Tabela B.7.

7.2.4.5 Cobrança

Na área de Cobrança foram entrevistadas 18 pessoas, o que resultou em um total

de 90 incidentes críticos negativos. Os problemas do sistema para as pessoas da área

são mostrados no gráfico a seguir.

Problemas do sistema - Cobrança

30

9 8 87 7 6

4 3 3 2 2 1

0

5

10

15

20

25

30

35

Proble

mas de le

ntidão e

travam

ento

Proble

mas com

consu

ltas

Proble

mas de in

terface

Inform

ações d

isponív

eis ao u

suário

Dependê

ncia da

área d

e sistem

as

Design d

as telas

Dificuld

ade pa

ra trab

alhar c

om em

presas

difere

ntes

Problem

as de n

avegaç

ão esp

ecíficos

Sistem

a tem op

eração

comple

xa

Faltam

modi

ficaçõe

s para

atende

r a em

presa

Problem

as com

cadastr

os

Proble

mas com

relató

rios

Problem

as de a

daptaçã

o ao p

rocesso

Fre

qüên

cia

Figura 7.14 – Gráfico dos problemas citados pela área de Cobrança.


79

Além dos problemas de lentidão e travamento do sistema, as principais

dificuldades dos funcionários dessa área estão em consultar títulos, nas interfaces

com outros módulos e na falta de informações sobre os clientes que fazem falta

durante o atendimento.

As consultas são demoradas pois, segundo os usuários, os filtros são

inadequados e é preciso entrar em várias telas para encontrar o título procurado.

Os problemas de interface são percebidos nesse departamento, porque os

usuários sentem falta de uma integração com os bancos e da atualização simultânea

com alguns outros sistemas da empresa. A Tabela B.8 do Anexo B mostra os itens de

satisfação negativos gerados na pesquisa.

7.2.4.6 Contabilidade

Na área de Contabilidade foram entrevistadas 14 pessoas, gerando 70 incidentes

críticos negativos. O gráfico, a seguir, mostra os problemas detectados com o sistema

na área.

Problemas do sistema - Contabilidade

13

1110 10

5 5 5

32 2 2 2

0

2

4

6

8

10

12

14

Proble

mas com

consu

ltas

Proble

mas de a

daptaçã

o ao p

rocess

o

Proble

mas com

relató

rios

Proble

mas de le

ntidão

e trava

mento

Faltam

modifica

ções pa

ra aten

der a e

mpresa

Sistem

a tem op

eração

comple

xa

Inform

ações d

isponí

veis ao

usuár

io

Dependê

ncia d

a área

de sis

temas

Problem

as de n

avegaç

ão esp

ecíficos

Proble

mas de in

terface

Design d

as tela

s

Proble

mas com

cadas

tros

Freq

üênc

ia

Figura 7.15 – Gráfico dos problemas citados pela área de Contabilidade.


80

Na percepção dos usuários da área contábil, os maiores problemas estão

relacionados às consultas. Isso porque, assim como para a área de Conciliação

Bancária, não existe consulta de títulos por valor, o que torna a busca muito

complexa.

A área de Contabilidade depende fortemente das informações fornecidas pelos

usuários, pois está na parte final do fluxo de trabalho das áreas financeiras. Por essa

razão, verifica-se o impacto dos problemas de adaptação dos usuários ao processo.

Os erros cometidos pelos usuários nas demais áreas causam atrasos na área contábil.

Os erros, de acordo com os incidentes críticos citados na área, são causados pela falta

de treinamento dos usuários e pela falta de conhecimento de todo o processo, o que

faz que as pessoas não saibam os impactos dos seus erros terão sobre outras áreas da

empresa.

Os problemas com relatórios também foram muito lembrados, porque o sistema

não fornece alguns relatórios contábeis importantes para a contabilidade, como o

relatório de razão auxiliar. Na Tabela B.9 do Anexo B estão relacionados os itens de

satisfação associados a cada problema.

7.3. Observações

Os dados recolhidos na pesquisa mostram a importância dada pelos usuários às

características do sistema que afetam diretamente o seu trabalho diário, como as

facilidades de navegação e a disponibilidade de informações para consulta sobre

todas as áreas e empresas do grupo. Essas características do sistema permitem que o

trabalho seja concluído mais rapidamente, e o tempo com que os funcionários

cumprem uma determinada tarefa é um dos aspectos pelos quais eles são avaliados.

Por isso, também houve uma alta freqüência de respostas a respeito de problemas

que atrapalham a sua produtividade, como a lentidão, as paradas do sistema e o

número excessivo de telas a serem preenchidas.

Erros cometidos pelos usuários de outras áreas também demandam tempo para

serem corrigidos e, por isso, receberam tantas menções. Os clientes internos e

fornecedores ainda possuem muitas dúvidas sobre como operar o sistema e ligam


81

constantemente para as pessoas das áreas de Suprimentos e Finanças, que os atendem

para sanarem as dúvidas, tomando muito de seu tempo.

Principalmente na área de compras, percebe-se o quanto é valorizada a

transparência que o sistema traz ao processo. Os compradores não querem ser

questionados quanto à honestidade do seu trabalho e eles entendem que o volume

monetário movimentado por eles é muito grande. O sistema também ajuda os

funcionários a levantar informações para auditorias.

É possível notar que o módulo de Finanças está mais adequado para atender às

necessidades da área do que o de Suprimentos. Com exceção da área de Obrigações

Fiscais, que reclamaram da falta de coerência do sistema com a legislação brasileira,

as reclamações a respeito de customizações foram mais evidentes nas áreas de

compras. O sistema foi desenvolvido para a compra de itens que estão claramente

definidos no momento da compra, mas a Editora Abril compra um volume muito

grande de brindes e eventos que dependem de negociações com os fornecedores, para

estabelecer a especificação do produto ou serviço a ser adquirido.

Um incidente crítico que apareceu apenas duas vezes na área de Finanças, mas

que chamou a atenção, foi a reclamação de que os usuários da área de Obrigações a

Pagar perderam a única tarefa que eles consideravam analítica que era a de comparar

os valores de compra das notas fiscais com o valor informado na ordem de compra.

Essa tarefa foi passada para a área de Recebimento Integrado. Embora possa parecer

uma tarefa extremamente simples e cansativa, a perda dessa atividade e o fato de os

funcionários trabalharem apenas com o sistema e não mais com documentos

impressos físicos, fez que suas funções lhes parecessem mais burocráticas e

mecanizadas do que antes.

8 IDENTIFICANDO AS CAUSAS

82



83


Nesse capítulo será mostrado como foi realizada a identificação das causas dos

problemas mais citados pelos usuários. Por fim, será apresentado o FMEA gerado em

conjunto com especialistas da área de TI.

Para a identificação das causas fundamentais dos problemas, foram identificados

aqueles que foram citados com maior freqüência em todas as áreas. Esses problemas foram

priorizados e serviram de base para a elaboração dos gráficos de causa e efeito e do FMEA.

As causas encontradas para o sistema estão relacionadas tanto ao programa em

si, como à arquitetura de TI da empresa ou ao processo de implantação. As causas

relacionadas a esses dois últimos aspectos farão parte das recomendações para os

próximos módulos.

8.1 Problemas mais citados e suas causas

O Diagrama de Pareto, a seguir, lista por ordem de freqüência os problemas mais

ouvidos entre todas as pessoas entrevistadas. A tabela completa com todos os itens

de satisfação associados aos problemas mostrados no gráfico, é apresentada no

Anexo C.

Problemas mais citados em todas as áreas entrevistadas

117

50 45 41 38 35

22 21 20 19

0

20

40

60

80

100

120

140

Proble

mas de

lentidã

o e tra

vament

o

Proble

mas de a

daptaçã

o ao p

rocess

o

Sistem

a tem op

eração

comple

xa

Faltam

modi

ficaçõe

s para

atende

r a em

presa

Proble

mas de n

avegaç

ão esp

ecífico

s

Proble

mas com

consu

ltas

Proble

mas com

cadas

tros

Proble

mas com

relató

rios

Inform

ações d

isponív

eis ao

usuário

Dificuld

ade pa

ra trab

alhar c

om em

presas

difere

ntes

Fre

qüên

cia

Figura 8.1 – Gráfico dos problemas mais citados em todas as áreas.


84

8.1.1 Problemas de lentidão e travamento

Os problemas mais citados pelos entrevistados dizem respeito à lentidão do

sistema e às vezes em que o sistema trava. De acordo com os especialistas no ERP da

Abril, essa lentidão não é significativa. O tempo de resposta do sistema hoje é

considerado satisfatório. Todas as máquinas foram adaptadas para ter capacidade de

memória compatível ao programa. No entanto, notou-se que algumas máquinas

tinham melhor performance que outras. Mais tarde verificou-se que essa diferença se

devia ao sistema operacional instalado em cada máquina. O sistema operacional mais

atual tem melhor compatibilidade com o sistema ERP do que a versão mais antiga.

Está nos planos da empresa efetuar a troca do sistema operacional em todos os

equipamentos.

Problemas de lentidão e

travamento

Sistema operacional

desatualizado

Incompatibilidade

Grande volume de dados

Problemas da rede

Falta de capacidade

Sistema único

Manutenções

Problemas no servidor

ParametrizaçõesCustomizações

Grande número de usuários

Licença por usuário

concorrente

Uso simultâneo no final do mês

Problemas de lentidão e

travamento

Sistema operacional

desatualizado

Incompatibilidade

Grande volume de dados

Problemas da rede

Falta de capacidade

Sistema único

Manutenções

Problemas no servidor

ParametrizaçõesCustomizações

Grande número de usuários

Licença por usuário

concorrente

Uso simultâneo no final do mês

Figura 8.2 – Gráfico de causa e efeito dos problemas de lentidão e travamento do sistema.

A lentidão do sistema no final do mês, quando é feito o fechamento das contas

financeiras é considerada significativa e está ligada a problemas na rede operacional.

A rede fica sobrecarregada quando existem muitos acessos simultâneos e troca de

grandes quantidades de dados. Para resolver este problema, está prevista a troca da

rede para outra com melhor desempenho ao trabalhar com o ERP.

O sistema fica fora do ar diversas vezes ao dia. Isso se deve às manutenções que

são feitas no sistema. As manutenções eram mais constantes no início da

implantação, porque as necessidades de ajuste eram maiores. Realmente, as

manutenções trazem desconforto aos usuários, mas são necessárias para efetuar


85

correções. As manutenções que podem ser programadas são feitas fora do horário de

expediente, as urgentes têm que ser realizadas assim que o problema é detectado.

Tenta-se reduzir o descontentamento dos usuários avisando-os previamente por e-

mail sobre as paradas.

Outros incidentes críticos negativos relativos a esse problema lembraram o fato

de o sistema travar após algum tempo sem atividade, obrigando o usuário a acessá-lo

novamente. Isso ocorre devido ao modelo de licenças do sistema adquirido pela

empresa. O modelo prevê um certo número de usuários simultâneos. Portanto, se

todos os usuários permaneceram conectados o dia todo ao ERP, o número de licenças

não será suficiente. Então, o usuário é desconectado após algum tempo de

inatividade.

8.1.2 Problemas de adaptação ao processo

Os problemas de adaptação ao processo estão relacionados tanto à mudança de

estrutura quanto ao novo sistema. A falta de familiaridade com o sistema faz que os

usuários cometam diversos erros sua utilização.

O treinamento dos usuários internos foi realizado com todas as pessoas que

utilizariam o sistema. As datas dos treinamentos foram definidas de acordo com o

primeiro cronograma do projeto. Os treinamentos foram realizados e então a entrada

do sistema em operação foi adiada. Portanto, houve um tempo longo entre o

treinamento das pessoas e a utilização do ERP, e muitos não se lembravam mais do

que haviam aprendido.

Acredita-se também que faltou interesse dos usuários em aprender e esclarecer

dúvidas durante o treinamento. Muitos não acreditavam que o sistema pudesse

realmente alterar a sua rotina. Além disso, as áreas de compras e finanças sempre

resolveram diversos problemas das unidades de negócio que não eram de sua

responsabilidade. Então, existia a crença de que qualquer problema poderia continuar

sendo esclarecido utilizando essas áreas de serviços. Outro complicador é que os

funcionários da Abril, em média, estão na empresa há muitos anos e para eles as

adaptações a mudanças radicais de rotina são mais difíceis.


86

Os usuários manifestaram uma grande resistência com relação ao sistema,

principalmente, relacionado ao módulo de compras. Antes do ERP, tudo o que o

usuário precisava fazer era ligar para o comprador e dizer o que queria que fosse

comprado. Agora, o usuário deve preencher a requisição de compras, que possui

muito mais informações do que eram antes fornecidas pelo telefone. Até hoje, um

ano após a implantação do sistema, existem usuários que querem comprar itens sem

emitir uma requisição.

Houve também muitos usuários que declararam não conhecer todas as

ferramentas do sistema. Essas pessoas não sabem se realizam as suas tarefas da

maneira mais eficiente possível e, às vezes, descobrem ferramentas mais práticas do

que as que costumavam usar. A área de sistemas diz que essas pessoas devem

solucionar suas dúvidas ligando para o atendimento suporte ou questionando as

pessoas que participaram da etapa de projeto.

Na etapa de projeto, participaram algumas pessoas para a definição das

necessidades da área em relação ao sistema. Essas pessoas formaram grupos de

trabalho para cada área e eram responsáveis por diminuir as diferenças entre os

processos de trabalho contidos no sistema e o atual processo adotado na área. Os

grupos eram compostos pelo gerente do projeto perante a organização e os gestores

de negócio de cada departamento. Coube a cada gestor indicar pessoas de sua área

para participar do grupo caso considerasse necessário. Assim, em algumas áreas

apenas gerentes e supervisores trabalharam no projeto, em outras áreas, pessoas de

todos os níveis hierárquicos participaram.

Portanto, a participação das pessoas que lidam diariamente com o sistema não

foi premissa da implantação, dependeu da percepção dos gestores sobre essa

necessidade. Pelas entrevistas, percebem-se claramente que nas áreas em que os

usuários foram menos envolvidos, houve maior número de reclamações sobre

problemas de navegação. Esse tipo de problema dificilmente é previsto por quem não

utiliza o ERP diariamente.

Os fornecedores também enfrentam problemas de adaptação ao novo processo.

A maneira como eles enviam cotações à Abril mudou. Antes, as cotações eram

enviadas via fax ou e-mail e hoje o fornecedor deve acessar o portal da Abril e


87

preencher o formulário de cotação. Essa nova prática gera dúvidas e erros de

preenchimento.

O treinamento foi dado apenas aos principais fornecedores do grupo. Empresas

que fornecem pequenos volumes ou que fornecem apenas esporadicamente não

participaram dos treinamentos. Para remediar o problema, hoje são oferecidos cursos

aos fornecedores que se interessam e são enviados CDs explicativos àqueles que

ainda têm dúvidas. Na Internet também existe uma explicação passo a passo sobre

como preencher as cotações.

Problemas de adaptação ao

processo

Resistência a mudança

Longo tempo entre o treinamento e a

utilização do sistema

Somente principais fornecedores

foram treinados

Alteração de cronograma

Comodidade do antigo processo de trabalho

Grande número de fornecedores Falta de treinamento

Falta de participação nas etapas de projeto

Usuário não sabe operar o sistema

Gestores

Falta de interesse

Mudança de funções e rotinas

Problemas de adaptação ao

processo

Resistência a mudança

Longo tempo entre o treinamento e a

utilização do sistema

Somente principais fornecedores

foram treinados

Alteração de cronograma

Comodidade do antigo processo de trabalho

Grande número de fornecedores Falta de treinamento


Usuário não sabe operar o sistema

Gestores

Falta de interesse

Mudança de funções e rotinas

Figura 8.3 – Gráfico de causa e efeito dos problemas de adaptação ao processo.

8.1.3 Sistema tem operação complexa

A maneira de operação do sistema é predeterminada pelo fornecedor do

software que a embute nos códigos de programação e a esse respeito há pouco que a

Abril possa fazer. A complexidade está na grande quantidade de dados que deve ser

digitada no sistema e o volume de informações que ele dispõe. Para facilitar a

navegação poderiam ser feitas parametrizações ou customizações.

Como observado, as customizações são caras e nem todas as necessidades de

parametrizações foram percebidas pelo usuário anteriormente à implantação. Agora

que o sistema já está em operação, qualquer alteração é muito mais complicada, pois

exige a parada do sistema e o envolvimento de muitas áreas da empresa.


88

O item de satisfação mais citado que compõe esse problema diz que a

informação está dispersa em muitas telas diferentes. Isso exige que os usuários

tenham que digitar informações em várias telas até completar uma operação,

atrasando o trabalho. Segundo a área de sistemas da empresa, esse é um problema da

versão do software. Espera-se que na próxima versão esse problema já esteja

resolvido. A migração para a versão mais atual está prevista para o próximo ano.

Sistema tem operação complexa

Versão da aplicação

Programação do sistema

Muitas áreas e empresas

envolvidas

Grande quantidade de informações

Falta customização

Necessidades de navegação não

previstas

Falta de envolvimento

de usuários em fases de

projeto

Premissa


Versão da aplicação

Programação do sistema

Muitas áreas e empresas

envolvidas

Grande quantidade de informações

Falta customização

Necessidades de navegação não

previstas

Falta de envolvimento

de usuários em fases de

projeto

Premissa

Figura 8.4 – Gráfico de causa e efeito da operação complexa do sistema.

8.1.4 Faltam modificações para atender a empresa

Como dito anteriormente, o sistema ERP é um software que faz parte de um

pacote comercial. Portanto, o sistema adota uma série de práticas de fluxo de

trabalho e de como fazer negócios que podem não coincidir com as políticas da

empresa que o adquire.

A missão de reduzir as discrepâncias entre os dois processos, da Abril e do

sistema, foi designada aos grupos de trabalho das áreas formados durante a etapa de

projeto, conforme explicado no item anterior. A primeira função dos grupos foi

definir o fluxo de trabalho atual das áreas. Em seguida, lhes foi apresentado o

mapeamento do processo embutido na aplicação. Os processos foram comparados e

as lacunas identificadas. A decisão da empresa foi adaptar ao máximo a empresa ao

sistema, e não ao contrário, para que não fossem necessárias muitas customizações.

Portanto, somente as customizações extremamente necessárias foram realizadas e os

processos internos sofreram modificações.


89

Portanto, as mudanças que dependem de customizações foram evitadas em razão

do alto custo e das dificuldades que elas trazem ao processo de atualização de

versões do sistema. Algumas das necessidades de customização estão relacionadas às

peculiaridades de uma empresa de comunicação. A compra de brindes para serem

vendidos juntamente com a revista, que é bastante freqüente, por exemplo, tem um

fluxo muito mais complexo do que para os demais tipos de produtos adquiridos, além

de estar sujeita a tributações diferentes.

As mudanças necessárias que poderiam ser corrigidas com a realização de

parametrizações simples, poderiam ter sido percebidas mais cedo pelos usuários, se

eles houvessem participado de maneira mais intensa da fase de projeto.

Faltam modificações para atender a empresa

Alto custo das customizações

Premissa de evitar customizações

Empresa tem necessidades

especiais

Mudanças dependem da aprovação do

fornecedor

Pacote comercial de software


Gestores

Dificuldade de atualizar versões

Alto custo

Empresa de comunicação


Alto custo das customizações

Premissa de evitar customizações

Empresa tem necessidades

especiais

Mudanças dependem da aprovação do

fornecedor

Pacote comercial de software


Gestores

Dificuldade de atualizar versões

Alto custo

Empresa de comunicação

Figura 8.5 – Gráfico de causa e efeito da falta de adaptações para atender a empresa.

8.2 FMEA

Após identificadas as causas dos principais problemas, foi elaborada, também

em conjunto com os especialistas da área de TI, uma tabela de FMEA. O FMEA tem

como objetivo listar ações que possam ser tomadas para que as causas dos problemas

sejam evitadas. Atuando sobre as causas principais, espera-se que a ocorrência dos

problemas seja significativamente reduzida.

No FMEA foram listados os 4 problemas estudados e as causas identificadas. As

recomendações criadas serão analisadas no capítulo a seguir.


90

Tabela 8.1– FMEA criado em conjunto com a área de TI da empresa

Problemas de lentidão e travamento Lentidão Atraso no cumprimento de tarefas 6 Sistema operacional desatualizado 8 Medição esporádica da velocidade 8 384

6 Problemas de capacidade da rede 8 Medição esporádica da velocidade 8 384

6 Grande volume de dados 7 Medição esporádica da carga 7 294

6 Uso simultâneo no final do mês 8 Medição esporádica da carga 7 336

Sistema fora do arUsuário não consegue acessar o sistema por um tempo 7 Manutenções 2 Aviso aos usuários 6 84

Sistema trava após tempo sem uso Usuário tem que acessar o sistema novamente 2Licensa do software por número de usuários concorrentes 6 Suporte para esclarecer decisão da empresa 7 84

Problemas de adaptação ao processo Resistência à mudança

Falta de interesse em aprender a operar o novo sistema 4 Falta de participação intensa da alta administração 4 Comunicações internas 8 128

Usuários não utilizam a melhor ferramenta para a tarefa Demora no cumprimento de tarefas 6 Falta de treinamento 8 Suporte ao usuário para tirar dúvidas 5 240

Clientes e fornecedores não sabem operar o sistema Erros cometidos durante a utilização do sistema 7 Falta de treinamento 8 Suporte técnico para tirar dúvidas 5 280

Clientes e fornecedores não sabem operar o sistema 7 Somente os principais fornecedores foram treinados 6 Atendimento do comprador 6 252


Ferramenta não é ideal para várias tarefas Dificuldades na utilização da ferramenta 6 Premissa da empresa de evitar customizações 7 Chamadas ao suporte técnico 5 210

6 Peculiaridades da empresa 7 Chamadas ao suporte técnico 5 210


Ferramenta tem navegação complexa Grande quantidade de informações requerida 5 Tipo do sistema 7 Reclamações dos usuários 5 175

Dificuldades na utilização da ferramenta 6 Premissa da empresa de evitar customizações 7 Chamadas ao suporte técnico 4 168

6 Necessidades de parametrizações não percebidas 8 Chamadas ao suporte técnico 5 240

Muitas telas para preencher 6 Programação do sistema 7 Reclamações dos usuários 7 294


Índi

ce d

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tecç

ão

NP

R

Modo de falha potencialFunção do processo

Índi

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Causa(s) e mecanismos(s) potencial(is)Efeito(s) potencial(is) da falha

Índi

ce d

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veri

dade

9 RECOMENDAÇÕES E CONCL USÕES

91

9 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES


92

9 RECOMENDAÇÕES E CONCLUSÕES

Nessa última parte são apresentadas as conclusões do trabalho e as

recomendações a serem seguidas nas próximas implementações do sistema na

Editora Abril. A Abril tem planos de implantar os módulos do ERP estudados nesse

trabalho nas editoras Ática e Scipione, recém-adquiridas, no início do próximo ano e

pretende adquirir outros módulos do sistema em breve. As recomendações foram

criadas com base no FMEA desenvolvido e na comparação do que ocorreu na

implantação da Abril, com os fatores críticos de sucesso para implantações de ERP

encontrados na literatura.

9.1 Conclusões

A Editora Abril adotou o sistema ERP para viabilizar a mudança organizacional,

migrando de uma estrutura totalmente voltada para o mercado para outra com uma

área central de serviços de apoio. A ferramenta permitiu que o novo fluxo de trabalho

fosse possível e, além disso, trouxe economias e controle dos gastos por unidade de

negócio. Com o ERP, as informações financeiras passaram a ser obtidas de maneira

mais rápida e confiável.

O processo decisório sobre a adoção do sistema não foi objeto de estudo deste

trabalho. Mas, uma vez tomada a decisão, é importante garantir que o processo de

implantação do sistema seja o mais eficaz possível.

Comparando o processo de implantação do ERP na Editora Abril com os fatores

críticos de sucesso presentes na literatura, é possível notar a existência de várias

lacunas. Vários pontos considerados imprescindíveis a ser observados não ocorreram

na implantação. A partir dessas lacunas foram criadas sugestões para as implantações

dos próximos módulos. As recomendações criadas foram genéricas o suficiente para

serem úteis para a novo módulo implantado.

Os objetivos de negócio parecem ter sido atingidos, embora não existam

medidas relacionando o desempenho da empresa com o sistema. A empresa possui

agora um maior controle de seus gastos e poder de barganha com fornecedores. Mas

de maneira geral, a implantação do sistema na Editora Abril não se preocupou o


93

suficiente com a visão do usuário e com as mudanças na cultura organizacional,

trazidas com o novo sistema e a mudança de estrutura organizacional.

É de extrema importância que os usuários compreendam a importância das

mudanças para que possam se comprometer com elas. Afinal, o grande impacto da

implantação do ERP e da mudança organizacional se dá sobre eles. Os usuários são

tanto os funcionários da própria Abril quanto os fornecedores da empresa. Hoje, há

na empresa um clima de descontentamento nas áreas que utilizam o sistema. Esse

descontentamento traz falta de comprometimento que pode levar à baixa

produtividade e à maior quantidade de erros. Qualquer exigência futura da empresa

com relação ao sistema pode gerar uma resistência ainda maior.

Nesse estudo, portanto, verificou-se que a visão técnica a respeito da mudança

organizacional prevaleceu sobre a humana. Um equilíbrio maior entre as visões deve

ser encontrado para que as futuras transformações sejam mais eficazes.

9.2 Recomendações

A implantação dos módulos de Suprimentos e Finanças nas editoras Ática e

Scipione será iniciada já pela etapa de parametrização. Ou seja, não haverá um

estudo prévio, realizado por grupos de trabalho de cada área, para estudar as

diferenças entre o fluxo de trabalho contido no sistema e o fluxo atual da empresa. O

fluxo de trabalho das editoras passará a ser o mesmo daquele que foi definido para a

Editora Abril e para as demais empresas do grupo, que já possuem o sistema. Esse

fluxo, como explicado anteriormente, foi desenhado combinando o fluxo do ERP

com o fluxo antigo da Abril. Os fluxos de trabalho foram mapeados pelos grupos de

trabalho e em seguida foram comparados com o do sistema. Dentro do possível,

foram adotadas as práticas do ERP e somente algumas customizações foram

realizadas.

A prática de não realizar novos mapeamentos de processo, anteriormente à

implantação do sistema para as empresas recém-adquiridas, é necessária pois as

vantagens de se ter um sistema único seriam perdidas caso fossem realizadas

modificações no sistema nas novas implantações. Mas, ela traz riscos principalmente

porque reduz o nível de participação dos usuários, que não terão mais a função de


94

fazer o mapeamento do fluxo de trabalho. A participação do usuário na etapa de

projeto, para adaptar a empresa ao sistema e dar sugestões, mostrando o impacto do

sistema sobre a sua rotina, é essencial para o sucesso da implementação de um

software deste porte, como mostrou o estudo dos fatores críticos de sucesso.

O nível de participação dos usuários nas implantações iniciais da Editora Abril

já é considerado baixo, pois não foi uma determinação da empresa que usuários de

diversas funções e níveis hierárquicos participassem dos grupos de trabalho. Como

observado, ficou a critério dos gestores de cada área julgar a necessidade de

envolvimento de um maior número de pessoas no projeto.

A participação dos usuários no projeto do sistema é importante para coletar a

opinião das pessoas que realmente irão utilizar a ferramenta no dia-a-dia, reduzindo

os problemas de navegação. Também formam-se, assim, multiplicadores com

conhecimento do sistema que podem passar o que aprenderam para os seus colegas

de trabalho e melhora-se a aceitação da mudança. Sugere-se, portanto, que para as

novas implantações haja maior envolvimento dos futuros usuários da ferramenta.

Como o processo de implementação será iniciado pela parametrização, a participação

dos usuários de todas as funções e níveis nessa fase deve ser uma determinação da

direção da empresa, para que ocorra em todas as áreas.

Outra prática que auxiliará o aprendizado dos usuários, será realizar novas

rodadas de treinamento na Editora Abril. As pessoas agora já têm familiaridade com

o ERP e são capazes de absorver mais informações sobre o sistema. Essa nova

rodada já deveria estar prevista nas próximas implantações.

É interessante também que nos futuros treinamentos realizados houvesse maior

participação de membros da alta administração da empresa. O apoio dos

administradores foi expresso apenas em comunicações via Intranet, e-mails e

boletins. Os treinamentos foram ministrados por supervisores, funcionários e

estagiários que participaram do projeto. Se os membros da diretoria participassem

mais ativamente do processo, os usuários entenderão melhor a necessidade da

mudança e se comprometerão mais com o sucesso do projeto.


95

Para os próximos módulos, é importante que toda a implementação seja

documentada desde o início. A documentação auxilia no processo de upgrade de

versões do programa. A Abril prevê que será realizada a atualização da versão no

próximo ano.

A Abril deverá também acompanhar mais de perto o processo de implantação e a

evolução do desempenho do projeto, através de indicadores fornecidos pela empresa

contratada para conduzir esse processo. Hoje, todo o acompanhamento é de

responsabilidade dessa empresa (ASP), e mesmo que ela possua indicadores sobre o

sucesso da implantação, não há indicadores sobre o desempenho do negócio. A Abril

deveria formular, junto com essa empresa contratada, indicadores relacionados aos

objetivos de negócio que se desejava obter com o sistema e acompanhar

periodicamente o seu desempenho.

Essas recomendações permitirão que a Abril atinja melhores resultados com o

ERP e de maneira mais rápida, garantindo, também, um maior nível de satisfação dos

seus funcionários com a ferramenta.

ANEXOS

96

ANEXOS

ANEXOS

97

ANEXO A – Modelo da entrevista de incidentes críticos

Entrevistado: ________________________________________________________

Área: ______________________________________________________________

Funções do sistema que utiliza: __________________________________________

Incidentes Positivos: 1. _________________________________________________________________

2. _________________________________________________________________

3. _________________________________________________________________

4. _________________________________________________________________

5. _________________________________________________________________

Incidentes Negativos:

1. _________________________________________________________________

2. _________________________________________________________________

3. _________________________________________________________________

4. _________________________________________________________________

5. _________________________________________________________________

ANEXOS

98

ANEXO B – Tabelas de itens de satisfação negativos área por área

Tabela B.1 - Tabela dos itens de satisfação negativos das áreas de compras e o

número respectivo de incidentes críticos

Compras - 105 incidentes negativos

PROBLEMAS DE LENTIDÃO E TRAVAMENTO 26 25%

Sistema é lento 12 11% O sistema trava depois de algum tempo sem usar 3 3% Sistema está constantemente fora do ar 2 2% Trava a todo instante 2 2% Acesso exige várias tentativas 2 2% O sistema é muito lento dependendo do dia 1 1% Quando é feito back up para customizações vários dados se perdem 1 1% Dados das OCs são alterados sem que haja intervenção quando há manutenção 1 1% Demora para alterar endereço de entrega errado nas requisições 1 1% Alguns documentos como requisições e cotações somem do sistema 1 1%

FALTAM MODIFICAÇÕES PARA ATENDER A EMPRESA 17 16%

Muitas customizações são necessárias para atender a empresa 3 3% OC é feita item a item, não permite pacote 3 3% Cotações não são adequadas para a compra de brindes 2 2% Não contempla os processos de estoque 2 2% Sistema não é adequado para eventos 1 1% Sistema não é adequado para grupo com várias empresas 1 1% Requsição e ordem de compra não são adequadas para valores em dólares 1 1% Módulo de compras não satisfaz às características da Ed. Abril 1 1% Só mostra a cotação mais barata ao cliente interno em vez de todas alternativas 1 1% Requisição só pode ser feita com o preço já estabelecido 1 1% Não possui todas as listas de materiais no sistema 1 1%

PROBLEMAS DE ADAPTAÇÃO AO PROCESSO 12 11%

Fornecedores têm dificuldade de acessar pedidos de cotação 3 3% O cliente interno tem dificuldade em operar o sistema 3 3% Resistência dos clientes internos 3 3% É difícil fazer que os fornecedores utilizem as ferramentas 1 1% Necessidade de adaptação do fornecedor ao sistema 1 1% Problemas com o local de entrega informado ao fornecedor pelo usuário 1 1%

PROBLEMAS COM CADASTROS 10 10%

Faltam informações nos cadastros dos fornecedores 5 5% Fornecedores nem sempre recebem cotações 2 2% Cadastro dos fornecedores deve ser atualizado 1 1% O cadastro do fornecedor deveria indicar se ele é optante do SIMPLES 1 1% Sistema é burocrático para a atualização de dados cadastrais 1 1%

SISTEMA TEM OPERAÇÃO COMPLEXA 10 10%

São muitas telas 6 6% Alteração das quantidades e locais de entrega é trabalhosa 2 2% Sistema é muito complexo para utilização 1 1% Necessidade de preenchimento preciso dos campos 1 1%

ANEXOS

99

PROBLEMAS DE NAVEGAÇÃO ESPECÍFICOS 9 9%

Há limite de caracteres na descrição do item 3 3% A condição de pagamento á alterada para qualquer modificação na OC 1 1% Não é possível realizar correções em OCs 1 1% Para tirar relatórios de planejamento é necessário clicar várias vezes sobre o botão 1 1% Tela para visualizar o saldo de itens na função transição é confusa 1 1% Sistema não permite colar informações na elaboração de documentos 1 1% Não consigo imprimir pedidos 1 1%

PROBLEMAS NO RECEBIMENTO DE REQUISIÇÕES 7 7%

Clientes internos emitem requisição e o comprador não é avisado 4 4% Famílias de produtos não estão associadas ao comprador correto 2 2% Solicitante não consegue enviar requisição diretamente a um comprador específico 1 1%

PROBLEMAS COM CONSULTAS 4 4%

É difícil consultar fornecedores de um item 1 1% Não é possível visualizar histórico dos fornecedores que receberam cotações 1 1% Filtros são ruins para visualização das compras 1 1% Necessidade de entrar com dados exatos para busca 1 1%

INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS AO USUÁRIO 4 4%

Na requisição de compra não está escrito o telefone do usuário 2 2% Usuários não viam status da requisição 2 2%

MUDANÇAS NAS TAREFAS DE TRABALHO 2 2%

Prazo para o retorno das cotações foi extendido com o sistema 2 2%

DIFICULDADE PARA TRABALHAR COM EMPRESAS DIFERENTES 2 2%

É preciso mudar de tela para trabalhar com outra empresa 2 2%

SUPORTE DEFICIENTE 2 2%

Suporte ao usuário é fraco 2 2%

ANEXOS

100

Tabela B.2 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Contratos e o


Contratos - 25 incidentes negativos


Sistema é lento 4 16% Os sistema está sempre fora do ar 2 8% Equipamentos não são adequados 2 8%


São muitas telas 4 16% Não é permitido nenhuma ação fora do sistema 2 8% Linguagem do sistema é muito técnica 1 4%


Não permite alterações no descritivo do contrato 1 4% Não permite descritivos iguais para diferentes categorias e contas no cadastro 1 4% O cliente interno não visualiza o nome do fornecedor ao cadastrar compra 1 4% Sistema não avisa que o valor do contrato foi excedido no momento da compra 1 4% Usuário não pode escolher a revista na qual a despesa será debitada 1 4%


Falta treinamento dos fornecedores e clientes internos 2 8% Todos os especialistas são de consultorias externas, que podem sair da Abril 1 4% Investimentos agora são apenas na ferramenta, não em pessoas 1 4%


Customizações necessárias não são feitas 1 4%

ANEXOS

101

Tabela B.3 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Planejamento e

Estratégia de Suprimentos e o número respectivo de incidentes críticos

Planejamento e Estratégia de Suprimentos - 25 incidentes negativos

PROBLEMAS COM RELATÓRIOS 8 32%

Não mostra a data de compra 3 12% Não há confiabilidade das informações dos relatórios 2 8% Para cada centro de custo existe uma categoria de compra diferente para o mesmo produto 1 4% Não calcula o total por fornecedor quando existem vários 1 4% Muitas telas para pedir relatório 1 4%


O sistema é lento 3 12% Demora muito para tirar um relatório 2 8% A espera por aprovação do tempo de execução leva tempo 1 4% Sistema trava em relatórios longos 1 4%


Itens estão classificados de maneira errada nas categorias 3 12% Não conheço todos os possíveis tipos de relatórios 2 8%


É necessário digitar o nome exato da categoria 2 8% O sistema não avisa quando a categoria digitada está errada 1 4%

DESIGN DAS TELAS 2 8%

Aparência do relatório é horrível 1 4% A tela de interface é feia 1 4%

ANEXOS

102

Tabela B.4 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Recebimento

Integrado e o número respectivo de incidentes críticos

Recebimento Integrado - 25 incidentes negativos


Requisições são preenchidas erradas 4 16% Informações sobre locais de entrega das notas fiscais têm problemas 2 8%


O sistema é lento 3 12% Sistema é lento no final do mês 2 8%


É complicado registrar tributos para serviços 2 8% Uma vez aprovada a nota fiscal, não se pode mais alterar 1 4% É preciso preencher toda a linha para poder excluir item 1 4%


São muitas telas 3 12%


Não dá para fazer consulta de todas as empresas de uma vez 3 12%


Informações cadastrais dos fornecedores estão incorretas 2 8% Faltam dados no cadastro dos fornecedores 1 4%


Na ordem de compra não posso ver os aprovadores 1 4%

ANEXOS

103

Tabela B.5 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Obrigações Fiscais e

o número respectivo de incidentes críticos

Obrigações Fiscais - 25 incidentes negativos


Sistema está desatualizado em relação à legislação 5 20% É difícil adaptar o sistema aos vários negócios da empresa (comércio, indústria etc) 1 4% Configuração divergente de ponto e vírgula dificulta consulta de documentos 1 4% O registro de saída é duplicado quando se gera mais de uma vez 1 4% Cria números próprios para fornecedores, para cada empresa que atendem 1 4% A reversão no sistema de recebimento é ruim 1 4% Retenção do ISS é complicada 1 4%


Erros são passados adiante 2 8% Capacitação dos usuários do sistema deve ser aprimorada 1 4% Os usuários perderam o conhecimento do processo 1 4%

SUPORTE DEFICIENTE 3 12%

Ambiente de desenvolvimento para testar mudanças não possui todas as informações 1 4% Suporte é falho 1 4% O retorno é demorado quando pedimos suporte 1 4%


O sistema de recebimento não tem código para digitar o código de serviço 1 4% A tecla que apaga a tabela intermediária fica aparente 1 4% Sistema mostra que obrigações estão atualizadas quando não estão 1 4%

DEPENDÊNCIA DA ÁREA DE SISTEMAS 2 8%

É preciso acionar a área de sistemas para corrigir erros 2 8%


Cadastro de fornecedores é deficiente 1 4%


Demora da rede 1 4%

ANEXOS

104

Tabela B. 6 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Obrigações a Pagar

e o número respectivo de incidentes críticos

Obrigações a Pagar - 75 incidentes negativos


O sistema cai 12 16% O sistema é lento 8 11% As máquinas não estão adaptadas ao sistema 2 3% Tenho que acessar o sistema novamente depois de algum tempo sem usar 1 1% A implantação foi demorada 1 1%


São muitas telas 11 15% Sistema é complexo 3 4%


Sistema parece separado por empresas 2 3% Demora muito para mudar de empresa 2 3% É complicado fazer acertos para pessoas que trabalham para várias empresas do grupo 2 3% Tenho que sair da tela para entrar em outra empresa 1 1%


Não consigo mais corrigir dados no dia seguinte ao lançamento 1 1% Preciso marcar serviços do fornecedor um a um quando são vários 1 1% Cada alteração das áreas clientes gera um registro 1 1% Sistema não avisa ao usuário quando existe inconsistência no relatório de despesa 1 1% Sistema aceita que a mesma nota seja digitada novamente, mas com um dígito a mais 1 1% Não possui teclas de atalho 1 1%


Não conheço todas as ferramentas do sistema 4 5% Não tivemos uma explicação adequada do sistema 1 1%


Falta dados dos fornecedores cadastrados 2 3% Falta atualização dos dados dos fornecedores 1 1% O cadastro dos dados bancários de novos clientes deveria ser mais rápido 1 1%


O padrão usado para o valor da nota é americano 2 3% Nem sempre a nota fiscal está ligada ao contrato 1 1% Sistema não é adequado para impostos 1 1%

MUDANÇAS NAS TAREFAS DE TRABALHO 3 4%

Perdemos a tarefa de análise da nota fiscal 2 3% As demais informações das notas fiscais ficam no recebimento 1 1%

ANEXOS

105


Visual é péssimo 2 3% Sistema não é auto-explicativo 1 1%


Não é possível achar documentos por data de pagamento 1 1% Sistema não tem filtros para a consulta 1 1% Os termos usados na consulta da cobrança são confusos 1 1%


Sistema não mostra qual é a área solicitante 1 1% Sistema de contas a pagar não fornece muitas informações 1 1%

ANEXOS

106

Tabela B.7 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Conciliação

Bancária e o número respectivo de incidentes críticos

Conciliação Bancária - 25 incidentes negativos


Não existe consulta por valor 5 20% É complicado encontrar títulos 1 4%


Sistema é lento 2 8% Sistema é lento para tirar relatórios 1 4% Sistema é lento para fazer consultas 1 4% É demorado para gerar arquivos 1 4% O sistema trava depois de algum tempo sem usar 1 4%

PROBLEMAS DE NAVEGAÇÃO 3 12%

Ferramenta de difícil manuseio 2 8% São muitas telas 1 4%

PROBLEMAS DE INTERFACE 3 12%

Interface com outros sistemas não é automática 3 12%


Não conheço bem o sistema 1 4% Aprendemos pouco durante o treinamento 1 4%


Existem duas datas nos documentos, a de recebimento e a data do sistema gerencial 1 4% É possível reverter o pagamento depois de lançado, deveria ser travado 1 4%


As telas são feias 1 4%


Não consigo imprimir os relatórios emitidos direto pelo ERP 1 4%


É complicado consultar outra empresa do Grupo 1 4%

ANEXOS

107

Tabela B.8 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Cobrança e o


Cobrança - 90 incidentes negativos


O sistema é lento 10 11% O sistema cai 6 7% Consultas são demoradas 5 6% O sistema é lento em dias de fechamento 3 3% O sistema trava depois de algum tempo sem usar 3 3% O sistema trava 2 2% Às vezes perdemos informações após finalizar o encontro de contas 1 1%


São muitas telas para consultar títulos 3 3% Preciso entrar título a título para ver as ocorrências 1 1% É preciso consultar título a título na tabela de ocorrências 1 1% Consulta de notas fiscais por período não existe 1 1% Não dá para consultar por quantia e cliente 1 1% Demora para fazer filtro quando faltam dados na coluna 1 1% São muitas telas para acessar dados dos clientes 1 1%


Ao fazer a prorrogação, o boleto não é enviado por e-mail 1 1% O sistema não envia informações de alteração direto ao banco 1 1% Arquivos gerados para remessas e ocorrências são separados 1 1% Integração com a contabilidade não é automática, fazemos através de lotes 1 1% Falta maior integração com o sistema de faturamento 1 1% Visualizamos dados fechados no dia anterior 1 1% A informação do módulo de faturamento chega para o contábil em formato inadequado 1 1% No ínicio, nem sempre os dados eram enviados para outros módulos 1 1%


Não mostra todas as informações necessárias sobre os clientes 6 7% Não mostra os recebimentos por centro de lucro 1 1% Informações não estão disponíveis para todos os usuários 1 1%


Dependemos da área de sistemas para alterações no sistema 3 3% É preciso chamar o suporte para liberar as notas fiscais com problemas 2 2% É preciso chamar o pessoal de sistemas para montar novos modelos de relatórios 1 1% Alterações no sistema são restritas 1 1%


Traduções não são boas 2 2% Telas são feias 2 2% Design das telas é cansativo 2 2% O tamanho do campo de descrição não permite ver data de publicação 1 1%

ANEXOS

108


É preciso sair da tela para consultar outra unidade 6 7%


É necessário desmarcar títulos um a um no encontro de contas 4 4%


Preciso preencher muitas telas 2 2% Preciso preencher muitos detalhes 1 1%


São necessários 8 dias úteis para pagar os fornecedores 1 1% Sistema tem visão americana 1 1% Não consigo calcular total quando os títulos já estão fechados 1 1%


As informações cadastrais dos clientes estão incorretas 1 1% Os dados dos clientes não estão atualizados 1 1%


Relatórios tirados direto de ERP não são adequados para se trabalhar em excel 1 1% Falta relatório de rejeição 1 1%


Pessoas tiveram dificuldade em usar o sistema, no início 1 1%

ANEXOS

109

Tabela B. 9 - Tabela dos itens de satisfação negativos da área de Contabilidade e o


Contabilidade - 70 incidentes negativos


Não possui consulta por valor 7 10% Consultas são complicadas 4 6% Consultas não trazem todas as informações do relatório razão 1 1% Não é rápido para procurar nota 1 1%


Erros são passados a outras áreas 4 6% Falta treinamento aos usuários 3 4% Não conheço tudo o que o sistema oferece 2 3% Não se sabe o impacto dos erros cometidos nas outras áreas 2 3%


Formato inadequado dos relatórios 3 4% Falta relatório de razão auxiliar 2 3% Sistema não tem relatório de contrapartida 2 3% Não traz resumo por conta no relatório razão 1 1% Relatórios que não são emitidos pelo extrator não podem ser impressos 1 1% Relatórios que não são emitidos pelo extrator não são exportados para o excel 1 1%


O sistema é lento 4 6% O sistema é lento em dias de fechamento 5 7% Sistema está constantemente em manutenção 1 1%


Não possui aging 1 1% Faltam modificações para atender a empresa 1 1% Sistema aceita diversas nomenclaturas para documentos 1 1% Divisão em parcelas para rateio gera muitas linhas para análise 1 1% O fechamento do período deve ser simultâneo para todas as empresas 1 1%


São muitas telas 4 6% Sistema é complicado 1 1%


Não tenho acesso a todas as informações 3 4% Não posso enxergar qual são as empresas requisitantes dos lotes recebidos 1 1% Não consigo consultar histórico 1 1%

ANEXOS

110


Alguns problemas somente podem ser resolvidos pela área de sistemas 2 3% Para a extração de certas informações, dependemos da área de sistemas 1 1%


Tela é feia 1 1% Mal dimensionamento das telas exige várias barras de rolagem 1 1%


Cadastro de fornecedor nem sempre está correto 2 3%


Folha de pagamento não é integrada ao sistema 1 1% Existem diferenças de informação entre os sistemas contábil e financeiro 1 1%


Quando um código setorial é encerrado, é preciso transferir imobilizados um a um 1 1% Para mudar o status de solicitações é preciso clicar diversas vezes em "renovar dados" 1 1%

ANEXOS

111

ANEXO C – Tabela de itens de satisfação negativos de todas as áreas

Tabela C.1 - Tabela dos itens de satisfação negativos de todas as áreas entrevistadas e o número respectivo de incidentes críticos

Problemas citados por todas as áreas entrevistadas - 465 incidentes negativos

PROBLEMAS DE LENTIDÃO E TRAVAMENTO 117 25,2%

O sistema é lento 46 9,9% O sistema cai 18 3,9% O sistema é lento em dias de fechamento 10 2,2% O sistema trava depois de algum tempo sem usar 8 1,7% Consultas são demoradas 6 1,3% Os sistema está sempre fora do ar 5 1,1% O sistema trava 4 0,9% Demora muito para tirar um relatório 3 0,6% Equipamentos não são adequados 2 0,4% As máquinas não estão adaptadas ao sistema 2 0,4%

Acesso exige várias tentativas 2 0,4% A espera por aprovação do tempo de execução leva tempo 1 0,2% Sistema trava em relatórios longos 1 0,2% Demora da rede 1 0,2% É demorado para gerar arquivos 1 0,2% A implantação foi demorada 1 0,2% Às vezes perdemos informações após finalizar o encontro de contas 1 0,2% O sistema é muito lento dependendo do dia 1 0,2% Quando é feito back up para customizações vários dados se perdem 1 0,2% Dados das OCs são alterados sem que haja intervenção quando há manutenção 1 0,2% Demora para alterar endereço de entrega errado nas requisições 1 0,2% Alguns documentos como requisições e cotações somem do sistema 1 0,2%

PROBLEMAS DE ADAPTAÇÃO AO PROCESSO 50 10,8%

Não conheço todas as ferramentas do sistema 7 1,5% Falta treinamento dos fornecedores e clientes internos 6 1,3% Erros são passados a outras áreas 6 1,3% Requisições são preenchidas erradas 4 0,9% Fornecedores têm dificuldade de acessar pedidos de cotação 3 0,6% O cliente interno tem dificuldade em operar o sistema 3 0,6% Resistência dos clientes internos 3 0,6% Problemas com o local de entrega informado ao fornecedor pelo usuário 3 0,6% Itens estão classificados de maneira errada nas categorias 3 0,6% Não conheço todos os possíveis tipos de relatórios 2 0,4% Não se sabe o impacto dos erros cometidos nas outras áreas 2 0,4% Pessoas tiveram dificuldade em usar o sistema, no início 1 0,2% Todos os especialistas são de consultorias externas, que podem sair da Abril 1 0,2% Investimentos agora são apenas na ferramenta, não em pessoas 1 0,2% É difícil fazer que os fornecedores utilizem as ferramentas 1 0,2% Necessidade de adaptação do fornecedor ao sistema 1 0,2% Não tivemos uma explicação adequada do sistema 1 0,2% Os usuários perderam o conhecimento do processo 1 0,2% Aprendemos pouco durante o treinamento 1 0,2%

ANEXOS

112

SISTEMA TEM OPERAÇÃO COMPLEXA 45 9,7%

Preciso preencher muitas telas 31 6,7% Sistema é muito complexo para utilização 5 1,1% Não é permitido nenhuma ação fora do sistema 2 0,4% Alteração das quantidades e locais de entrega é trabalhosa 2 0,4% Ferramenta de difícil manuseio 2 0,4% Preciso preencher muitos detalhes 1 0,2% Linguagem do sistema é muito técnica 1 0,2% Necessidade de preenchimento preciso dos campos 1 0,2%

FALTAM MODIFICAÇÕES PARA ATENDER A EMPRESA 41 8,8%

Sistema está desatualizado em relação à legislação 5 1,1% Muitas customizações são necessárias para atender a empresa 3 0,6% OC é feita item a item, não permite pacote 3 0,6% Customizações necessárias não são feitas 2 0,4% Cotações não são adequadas para a compra de brindes 2 0,4% Não contempla os processos de estoque 2 0,4% O padrão usado para o valor da nota é americano 2 0,4% São necessários 8 dias úteis para pagar os fornecedores 1 0,2% Sistema tem visão americana 1 0,2% Não consigo calcular total quando os títulos já estão fechados 1 0,2% Sistema não é adequado para eventos 1 0,2% Sistema não é adequado para grupo com várias empresas 1 0,2% Requsição e ordem de compra não são adequadas para valores em dólares 1 0,2% Módulo de compras não satisfaz às características da Ed. Abril 1 0,2% Só mostra a cotação mais barata ao cliente interno em vez de todas alternativas 1 0,2% Requisição só pode ser feita com o preço já estabelecido 1 0,2% Não possui todas as listas de materiais no sistema 1 0,2% Nem sempre a nota fiscal está ligada ao contrato 1 0,2% Sistema não é adequado para impostos 1 0,2% Não possui aging 1 0,2% Sistema aceita diversas nomenclaturas para documentos 1 0,2% Divisão em parcelas para rateio gera muitas linhas para análise 1 0,2% O fechamento do período deve ser simultâneo para todas as empresas 1 0,2% É difícil adaptar o sistema aos vários negócios da empresa (comércio, indústria etc) 1 0,2% Configuração divergente de ponto e vírgula dificulta consulta de documentos 1 0,2% O registro de saída é duplicado quando se gera mais de uma vez 1 0,2% Cria números próprios para fornecedores, para cada empresa que atendem 1 0,2% A reversão no sistema de recebimento é ruim 1 0,2% Retenção do ISS é complicada 1 0,2%

PROBLEMAS DE NAVEGAÇÃO ESPECÍFICOS 38 8,2%

É necessário desmarcar títulos um a um no encontro de contas 4 0,9% Há limite de caracteres na descrição do item 3 0,6% É necessário digitar o nome exato da categoria 2 0,4% É complicado registrar tributos para serviços 2 0,4% A condição de pagamento á alterada para qualquer modificação na OC 1 0,2% Não é possível realizar correções em OCs 1 0,2% Para tirar relatórios de planejamento é necessário clicar várias vezes sobre o botão 1 0,2% Tela para visualizar o saldo de itens na função transição é confusa 1 0,2% Sistema não permite colar informações na elaboração de documentos 1 0,2% Não consigo imprimir pedidos 1 0,2% Não permite alterações no descritivo do contrato 1 0,2% Não permite descritivos iguais para diferentes categorias e contas no cadastro 1 0,2% O cliente interno não visualiza o nome do fornecedor ao cadastrar compra 1 0,2% Sistema não avisa que o valor do contrato foi excedido no momento da compra 1 0,2% Usuário não pode escolher a revista na qual a despesa será debitada 1 0,2%

ANEXOS

113

O sistema não avisa quando a categoria digitada está errada 1 0,2% Não consigo mais corrigir dados no dia seguinte ao lançamento 1 0,2% Preciso marcar serviços do fornecedor um a um quando são vários 1 0,2% Cada alteração das áreas clientes gera um registro 1 0,2% Sistema não avisa ao usuário quando existe inconsistência no relatório de despesa 1 0,2% Sistema aceita que a mesma nota seja digitada novamente, mas com um dígito a mais 1 0,2% Não possui teclas de atalho 1 0,2% Quando um código setorial é encerrado, é preciso transferir imobilizados um a um 1 0,2% Para mudar o status de solicitações é preciso clicar diversas vezes em "renovar dados" 1 0,2% O sistema de recebimento não tem código para digitar o código de serviço 1 0,2% A tecla que apaga a tabela intermediária fica aparente 1 0,2% Sistema mostra que obrigações estão atua lizadas quando não estão 1 0,2% Existem duas datas nos documentos, a de recebimento e a data do sistema gerencial 1 0,2% É possível reverter o pagamento depois de lançado, deveria ser travado 1 0,2% Uma vez aprovada a nota fiscal, não se pode mais alterar 1 0,2% É preciso preencher toda a linha para poder excluir item 1 0,2%

PROBLEMAS COM CONSULTAS 35 7,5%

Não possui consulta por valor 12 2,6% São muitas telas para consultar títulos 4 0,9% Consultas são complicadas 4 0,9% Preciso entrar título a título para ver as ocorrências 2 0,4% Consulta de notas fiscais por período não existe 1 0,2% Não dá para consultar por quantia e cliente 1 0,2% Demora para fazer filtro quando faltam dados na coluna 1 0,2% São muitas telas para acessar dados dos clientes 1 0,2% É difícil consultar fornecedores de um item 1 0,2% Não é possível visualizar histórico dos fornecedores que receberam cotações 1 0,2% Filtros são ruins para visualização das compras 1 0,2% Necessidade de entrar com dados exatos para busca 1 0,2% Não é possível achar documentos por data de pagamento 1 0,2% Sistema não tem filtros para a consulta 1 0,2% Os termos usados na consulta da cobrança são confusos 1 0,2% Consultas não trazem todas as informações do relatório razão 1 0,2% Não é rápido para procurar nota 1 0,2%

PROBLEMAS COM CADASTROS 22 4,7%

Faltam informações nos cadastros dos fornecedores 8 1,7% Informações cadastrais dos fornecedores estão incorretas 5 1,1% As informações cadastrais dos clientes estão incorretas 2 0,4% Fornecedores nem sempre recebem cotações 2 0,4% Falta atualização dos dados dos fornecedores 2 0,4% O cadastro do fornecedor deveria indicar se ele é optante do SIMPLES 1 0,2% Sistema é burocrático para a atualização de dados cadastrais 1 0,2% O cadastro dos dados bancários de novos clientes deveria ser mais rápido 1 0,2%

PROBLEMAS COM RELATÓRIOS 21 4,5%

Não mostra a data de compra 3 0,6% Formato inadequado dos relatórios 3 0,6% Não há confiabilidade das informações dos relatórios 2 0,4% Falta relatório de razão auxiliar 2 0,4% Sistema não tem relatório de contrapartida 2 0,4% Relatórios que não são emitidos pelo extrator não podem ser impressos 2 0,4% Relatórios tirados direto de ERP não são adequados para se trabalhar em excel 1 0,2% Falta relatório de rejeição 1 0,2% Para cada centro de custo existe uma categoria de compra diferente para o mesmo produto 1 0,2% Não calcula o total por fornecedor quando existem vários 1 0,2% Muitas telas para pedir relatório 1 0,2% Não traz resumo por conta no relatório razão 1 0,2% Relatórios que não são emitidos pelo extrator não são exportados para o excel 1 0,2%

ANEXOS

114

INFORMAÇÕES DISPONÍVEIS AO USUÁRIO 20 4,3%

Não mostra todas as informações necessárias sobre os clientes 6 1,3% Não tenho acesso a todas as informações 3 0,6% Na requisição de compra não está escrito o telefone do usuário 2 0,4% Usuários não viam status da requisição 2 0,4% Não mostra os recebimentos por centro de lucro 1 0,2% Informações não estão disponíveis para todos os usuários 1 0,2% Sistema não mostra qual é a área solicitante 1 0,2% Sistema de contas a pagar não fornece muitas informações 1 0,2% Não posso enxergar qual são as empresas requisitantes dos lotes recebidos 1 0,2% Não consigo consultar histórico 1 0,2% Na ordem de compra não posso ver os aprovadores 1 0,2%

DIFICULDADE PARA TRABALHAR COM EMPRESAS DIFERENTES 19 4,1%

É preciso mudar de tela para trabalhar com outra empresa 9 1,9% Não dá para fazer consulta de todas as empresas de uma vez 3 0,6% Sistema parece separado por empresas 2 0,4% Demora muito para mudar de empresa 2 0,4% É complicado fazer acertos para pessoas que trabalham para várias empresas do grupo 2 0,4% É complicado consultar outra empresa do Grupo 1 0,2%

DESIGN DAS TELAS 15 3,2%

Telas são feias 5 1,1% Traduções não são boas 2 0,4% Design das telas é cansativo 2 0,4% Visual é péssimo 2 0,4%

Mal dimensionamento das telas exige várias barras de rolagem 1 0,2% O tamanho do campo de descrição não permite ver data de publicação 1 0,2% Aparência do relatório é horrível 1 0,2% Sistema não é auto-explicativo 1 0,2%

PROBLEMAS DE INTERFACE 13 2,8%

Interface com outros sistemas não é automática 3 0,6% Folha de pagamento não é integrada ao sistema 1 0,2% Existem diferenças de informação entre os sistemas contábil e financeiro 1 0,2% Ao fazer a prorrogação, o boleto não é enviado por e-mail 1 0,2% O sistema não envia informações de alteração direto ao banco 1 0,2% Arquivos gerados para remessas e ocorrências são separados 1 0,2% Integração com a contabilidade não é automática, fazemos através de lotes 1 0,2% Falta maior integração com o sistema de faturamento 1 0,2% Visualizamos dados fechados no dia anterior 1 0,2% A informação do módulo de faturamento chega para o contábil em formato inadequado 1 0,2% No ínicio, nem sempre os dados eram enviados para outros módulos 1 0,2%

DEPENDÊNCIA DA ÁREA DE SISTEMAS 12 2,6%

Alguns problemas somente podem ser resolvidos pela área de sistemas 4 0,9% Dependemos da área de sistemas para alterações no sistema 3 0,6% É preciso chamar o suporte para liberar as notas fiscais com problemas 2 0,4% É preciso chamar o pessoal de sistemas para montar novos modelos de relatórios 1 0,2% Alterações no sistema são restritas 1 0,2% Para a extração de certas informações, dependemos da área de sistemas 1 0,2%

ANEXOS

115

PROBLEMAS NO RECEBIMENTO DE REQUISIÇÕES 7 1,5%

Clientes internos emitem requisição e o comprador não é avisado 4 0,9% Famílias de produtos não estão associadas ao comprador correto 2 0,4% Solicitante não consegue enviar requisição diretamente a um comprador específico 1 0,2%

MUDANÇAS NAS TAREFAS DE TRABALHO 5 1,1%

Prazo para o retorno das cotações foi extendido com o sistema 2 0,4% Perdemos a tarefa de análise da nota fiscal 2 0,4% As demais informações das notas fiscais ficam no recebimento 1 0,2%

SUPORTE DEFICIENTE 5 1,1%

Suporte ao usuário é fraco 3 0,6% Ambiente de desenvolvimento para testar mudanças não possui todas as informações 1 0,2% O retorno é demorado quando pedimos suporte 1 0,2%

LISTA DE REFERÊNCIAS

116



117


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