sistema de indicadores de produtividade e...

DENISE KAUFMAN RECHULSKI

SISTEMA DE INDICADORES DEPRODUTIVIDADE E QUALIDADE PARA UMA

EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE GLP

S

Trabalho de formatura apresentado à

Escola Politécnica da Universidade de São

Paulo para obtenção de diploma de

Engenheiro de Produção.

ão Paulo2004

DENISE KAUFMAN RECHULSKI

SISTEMA DE INDICADORES DEPRODUTIVIDADE E QUALIDADE PARA UMA

EMPRESA DE DISTRIBUIÇÃO DE GLP

S

Trabalho de formatura apresentado à

Escola Politécnica da Universidade de São

Paulo para obtenção de diploma de

Engenheiro de Produção.

Orientador:

Prof. Dr. Paulino Graciano Francischini

ão Paulo2004

FICHA CATALOGRÁFICA

Rechulski, Denise KaufmanSistema de indicadores de produtividade e qualidade para

uma empresa de distribuição de GLP / D.K. Rechulski. -- SãoPaulo, 2004.

101 p.

Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universida-de de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.

1. Indicadores de produtividade e qualidade I.Universidadede São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenhariade Produção II. t.

AGRADECIMENTOS

Neste momento em que concluo mais uma importante etapa de minha existência,

quero agradecer em especial à algumas pessoas, que foram decisivas e marcantes em

minha trajetória de vida.

Aos meus queridos pais, Rosita e Eduardo, pelo grande apoio e incentivo dado

durante toda minha vida e por sempre terem oferecido as melhores condições para o

meu desenvolvimento pessoal e profissional.

Ao meu querido irmão Marcelo pelo seu carinho e por sua constante ajuda e

disponibilidade.

Aos meus queridos avós, Eponina e Levy, Maria e Isaac, que sempre foram fontes de

inspiração e exemplo.

Ao professor Paulino Graciano Francischini pela contribuição dedicada em sua

orientação.

Ao Flávio Pastorello e sua equipe da Gerência de Engenharia de Produção da

Companhia Ultragaz que possibilitou a realização deste trabalho.

À Maria Clara pelo apoio e ajuda em meu processo de auto conhecimento e

crescimento pessoal.

À Luciana, Daniela, Bianca, Andrea, Celise e às meninas da “Turma Das” pela

incrível descoberta de afinidades, amizade, companheirismo e carinho em nossa

convivência diária.

Aos demais amigos da Produção pelo apoio, bons momentos e companheirismo.

RESUMO

O ambiente competitivo no qual as indústrias brasileiras estão inseridas, exige que as

empresas obtenham o máximo de excelência na performance de seus processos

produtivos e atividades, capazes de garantir a sua sobrevivência em um mercado

rodeado de fortes concorrentes e clientes cada vez mais exigentes.

Diante desta realidade, monitorar o desempenho dos fatores críticos de sucesso de

uma empresa pode guiar seus caminhos rumo à melhoria de seu desempenho, à

medida que baixos desempenhos apontam para a necessidade de otimização de suas

atividades no curto, médio ou longo prazo.

Este trabalho tem como objetivo a elaboração e implementação de um Sistema de

Indicadores de Produtividade e Qualidade (SIPQ) para as bases de produção de gás

GLP da Companhia Ultragaz, distribuídas pelo pelo país, como um instrumento para

monitorar a performance das mesmas.

Utilizamos a metodologia de Muscat e Fleury para a obtenção desses indicadores de

produtividade e qualidade, com base nos dados obtidos na base de Capuava no

período de janeiro de 2003 a junho de 2004.

Uma vez criado o sistema de indicadores (SIPQ), foi discutido como utilizá-los, as

responsabilidades dos funcionários envolvidos, a periodicidade de coleta dos dados e

os recursos necessários à efetiva implantação.

Pudemos também sugerir algumas melhorias para o processo de envase. Estas

propostas de melhorias, com base nos indicadores de maior relevância para a

empresa, estão sendo estudadas para uma futura implantação.

ABSTRACT

The business environment of Brazilian industries is remarkably competitive.

Therefore, enterprises must achieve performance excellence in process and activities

to survive in a market of aggressive competitors and demanding clients.

As a consequence, the intense monitoring of key performance indicators can drive

the company to improve its operational performance. A low operational performance

points out to the need of activity optimization in the short, medium and long term.

This paper aims to elaborate a System of Productivity and Quality Indicators (SIPQ),

a performance indicators approach, to the LPG gas production units of Companhia

Ultragaz. These indicators were developed through the application of Muscat’s and

Fleury’s methodology on the data of Capuava, a major Utragaz unit, from January

2003 to June 2004.

In addition to the application of the above mentioned indicators, this paper assesses

the employees’ responsibility towards updating and monitoring the indicators, the

data collection frequency, and the required resources to the effective operation of the

system.

Finally, the paper, basing on the indicators, presents potential improvements to the

Companhia Ultragaz processes, whose implementation is currently under

consideration.

ÍNDICE

Índice de Figuras

Índice de Gráficos

Índice de Tabelas

1. OBJETIVO DO TRABALHO ............................................................................. 2

1.1.RELEVÂNCIA DO TRABALHO............................................................................ 3

2. A EMPRESA – ULTRAPAR ............................................................................... 3

2.1.A ULTRAGAZ ......................................................................................................................... 4

3. O ESTÁGIO ........................................................................................................ 12

4. DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA................................ 16

4.1.PROCESSO PRODUTIVO ................................................................................................... 16

4.2.ESCOLHA DA BASE DE ENGARRAFAMENTO PARA ESTUDO ............................... 19

4.3.FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE ENVASE ............................................................... 20

5. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA......................................................................... 24

6. REFERÊNCIAS LITERÁRIAS ........................................................................ 27

6.1.MEDIÇÃO DE DESEMPENHO .......................................................................................... 27

6.2.ESTRUTURAS DE INDICADORES DE GESTÃO - MODELO MUSCAT -FLEURY ....................................................................................................................................... 28

6.3.MODELO DOS SETE CRITÉRIOS DE DESEMPENHO ................................................ 31

6.4.MODELO SMART – PERFORMANCE PYRAMID ......................................................... 36

6.5.MODELO PMQ ..................................................................................................................... 37

6.6.MODELO DE ETAPAS ........................................................................................................ 38

6.7.METODOLOGIA APLICADA ............................................................................................ 39

6.8.CUSTOS DA QUALIDADE .................................................................................................. 42

7. PROJETO DO SISTEMA DE INDICADORES DE DESEMPENHO.......... 45

7.1.ESTUDO INICIAL................................................................................................................. 45

7.2.VOLUME ENVASADO ......................................................................................................... 46

8. INDICADORES DE PRODUÇÃO.................................................................... 48

8.1.CUSTO DE PRODUÇÃO TOTAL ....................................................................................... 53

8.2.CUSTO DE MÃO-DE-OBRA ............................................................................................... 56

8.3.CUSTO DO MATERIAL DE PINTURA DE VASILHAMES .......................................... 63

8.4.CUSTO DE OUTROS ............................................................................................................ 65

9. INDICADORES DE QUALIDADE .................................................................. 67

9.1.PADRÃO VISUAL ................................................................................................................. 68

9.2.MONITORAMENTO DO PESO LÍQUIDO ....................................................................... 77

10. UTILIZAÇÃO DOS INDICADORES .............................................................. 82

10.1.RESPONSABILIDADES ..................................................................................................... 82

10.2.PERIODICIDADE ............................................................................................................... 84

10.3.UTILIZAÇÃO DO SISTEMA ............................................................................................ 84

11. PROPOSTAS DE MELHORIAS ...................................................................... 90

11.1.MATERIAL DE PINTURA DE VASILHAME ................................................................ 90

11.2.HORA EXTRA ..................................................................................................................... 91

11.3.SELEÇÃO VISUAL ............................................................................................................. 92

11.4.MONITORAMENTO DO PESO LÍQUIDO ..................................................................... 95

12. CONCLUSÃO ..................................................................................................... 98

13. BIBLIOGRAFIA............................................................................................... 101

Índice de Figuras

Figura 2.1 - Estrutura acionária da Ultrapar................................................................. 4

Figura 2.2 – Participação de mercado da Ultragaz ...................................................... 4

Figura 2.3 – Sistema Ultrasystem ................................................................................ 9

Figura 2.4 – Caminhao Bob-tail – Sistema Ultrasystem.............................................. 9

Figura 2.5 – Localização das bases de engarrafamento ............................................. 10

Figura 2.6 – Diagrama de distribuição....................................................................... 12

Figura 3.1 – Organograma da empresa contendo as áreas onde foi realizado o estágio

............................................................................................................................. 13

Figura 3.2 – Organograma da área de Engenharia..................................................... 14

Figura 4.1 – Fluxograma de envase de P13 na base de Capuava............................... 21

Figura 4.2 – Processo de envase de P13 na base de Capuava.................................... 23

Figura 6.1 – Modelo Muscat - Fleury ........................................................................ 31

Figura 6.2 – O sistema SMART................................................................................. 37

Figura 6.3 – O modelo PMQ...................................................................................... 38

Figura 6.4 – O modelo das três etapas ....................................................................... 39

Figura 6.5 – Modelo Muscat - Fleury para a Companhia Ultragaz ........................... 41

Figura 6.6 – Custos da qualidade ............................................................................... 43

Figura 8.1 – Sistema de Indicadores .......................................................................... 55

Figura 10.1 – Tela do Excel ....................................................................................... 86

Figura 10.2 – Planilha do Custo de Produção Total................................................... 87

Figura 10.3 – Planilha de Hora extra ......................................................................... 87

Índice de Gráficos

Gráfico 7.1 – Volume envasado (Toneladas)............................................................. 46

Gráfico 7.2 – Custo mensal de produção (R$/ ton).................................................... 47

Gráfico 8.1 – Curva ABC........................................................................................... 51

Gráfico 8.2 – Curva ABC – Contas agrupadas .......................................................... 53

Gráfico 8.3 – Custo mensal de Produção (R$/ ton) ................................................... 56

Gráfico 8.4 – Custo mensal de Mão-de-obra (R$/ ton).............................................. 57

Gráfico 8.5 – Evolução do subgrupo Salário Total.................................................... 58

Gráfico 8.6 – Custo mensal de Salários Normais (R$/ ton)....................................... 59

Gráfico 8.7 – Custo mensal de Hora extra (R$/ ton).................................................. 60

Gráfico 8.8 – Evolução do subgrupo Encargo total ................................................... 61

Gráfico 8.9 – Custo mensal de Encargos de folha (R$/ ton)...................................... 61

Gráfico 8.10 – Custo mensal de Encargos sociais (R$/ ton)...................................... 62

Gráfico 8.11 – Custo mensal do Material de pintura de vasilhame (R$/ ton)............ 63

Gráfico 8.12 – Rendimento de pintura mensal (P13/ litro)........................................ 65

Gráfico 8.13 – Custo mensal de Outros (R$/ ton)...................................................... 66

Gráfico 8.14 – Custo mensal de Energia elétrica (R$/ ton) ....................................... 66

Gráfico 9.1 – Seleção visual antes do envasamento, por tipo de defeito ................... 69

Gráfico 9.2 – Seleção visual antes do envasamento .................................................. 70

Gráfico 9.3 – Seleção visual antes do envasamento de P13/ Total de P13 envasados

............................................................................................................................. 71

Gráfico 9.4 – Seleção visual após o envasamento, por tipo de defeito...................... 72

Gráfico 9.5 – Seleção visual após o envasamento ..................................................... 73

Gráfico 9.6 – Seleção visual após o envasamento de P13/ Total de P13 envasados . 73

Gráfico 9.7 – Seleção visual dos vasilhames devolvidos, por tipo de defeito ........... 75

Gráfico 9.8 – Seleção visual dos vasilhames devolvidos........................................... 76

Gráfico 9.9 – Quantidade de P13 devolvidos/ Total de P13 envasados..................... 76

Gráfico 9.10 – Evolução dos vasilhames rejeitados pelo peso líquido ...................... 78

Gráfico 9.11 – Evolução dos vasilhames rejeitados pela tara.................................... 79

Índice de Tabelas

Tabela 2.1 – Mercados: Industrial e Domiciliar........................................................... 5

Tabela 2.2 – Produtos do mercado Domiciliar............................................................. 7

Tabela 2.3 – Produtos do mercado Industrial............................................................... 8

Tabela 2.4 – Bases de engarrafamento....................................................................... 10

Tabela 4.1 – Agrupamentos e bases de produção Ultragaz ....................................... 16

Tabela 4.2 – Níveis tecnológicos do processo de enchimento................................... 17

Tabela 4.3 – Características da Base de Produção de Capuava ................................. 20

Tabela 7.1 – Quantidade envasada em Capuava........................................................ 46

Tabela 7.2 – Produtividade de algumas bases de produção da Ultragaz ................... 48

Tabela 8.1 – Custo mensal de produção (R$/ton) da base de Capuava ..................... 49

Tabela 8.2 – Dados utilizados na curva ABC ............................................................ 50

Tabela 8.3 – Agrupamento das contas ....................................................................... 52

Tabela 8.4 – Meta do Custo de Produção Total ......................................................... 56

Tabela 8.5 – Meta do Custo de Mão-de-obra............................................................. 57

Tabela 8.6 – Meta de Salários normais ...................................................................... 59

Tabela 8.7 – Meta de Hora Extra ............................................................................... 60

Tabela 8.8 – Meta de Encargos de Folha ................................................................... 62

Tabela 8.9 – Meta de Encargos Sociais ..................................................................... 62

Tabela 8.10 – Meta do Custo do Material de pintura de vasilhame........................... 64

Tabela 8.11 – Meta de Rendimento de pintura .......................................................... 65

Tabela 8.12 – Meta de Energia elétrica...................................................................... 67

Tabela 9.1 – Quantidade envasada em Capuava........................................................ 68

Tabela 9.2 – Seleção visual antes do envasamento.................................................... 69

Tabela 9.3 – Meta de Seleção visual antes do envasamento de P13.......................... 71

Tabela 9.4 – Seleção visual após o envasamento....................................................... 72

Tabela 9.5 – Meta de Seleção visual após o envasamento......................................... 74

Tabela 9.6 – Devolução de vasilhames ...................................................................... 75

Tabela 9.7 – Meta de Devolução de vasilhames P13................................................. 77

Tabela 9.8 – Meta de Peso Líquido............................................................................ 79

Tabela 9.9 – Meta de Tara.......................................................................................... 79

Tabela 9.10 – Tabela final dos indicadores propostos ............................................... 80

Tabela 10.1 – Resumo do sistema de coleta de dados ............................................... 88

INTRODUÇÃO

Capítulo1 - Introdução 2

1. OBJETIVO DO TRABALHO

O objetivo deste trabalho é o desenvolvimento e a introdução de um Sistema de

Indicadores de Produtividade e Qualidade (SIPQ) para uma Empresa do setor

petroquímico.

Este sistema é composto por um conjunto de indicadores que possibilitam a empresa

– supervisores em suas bases e escritório central - monitorar o desempenho de suas

bases de produção instaladas em várias localidades do país.

A partir da análise de desempenho dos indicadores propostos será possível, com

maior rapidez, identificar os que apresentam resultados não compatíveis com as

metas estipuladas e tomar as medidas corretivas necessárias.

Durante o período de estágio, foi possível observar a existência de grandes diferenças

de produtividade entre as dezesseis bases de engarrafamento do gás GLP e o

consumo excessivo de insumos frente à quantidade de gás engarrafado. Os

supervisores de produção, responsáveis por cada uma das bases, não possuem um

sistema de controle que possa informá-los como está o desempenho de sua linha de

produção, fazendo com que os problemas ocorridos demorem a serem detectados e as

melhorias de performance sejam implantadas com muito atraso.

Neste trabalho também estamos propondo algumas soluções para a melhoria do

processo de engarrafamento, com base nos resultados obtidos em alguns dos

indicadores mais relevantes para a companhia.

O SIPQ é uma ferramenta prática e objetiva, que exige pouca complexidade para o

seu entendimento e aplicação. É de baixo custo e pode ser perfeitamente utilizada

não só pelos supervisores de produção, como também por funcionários operacionais

de cada uma das bases e o escritório central.


1.1. Relevância do trabalho

Atender às necessidades reais de uma empresa como a Companhia Ultragaz – líder

de mercado na distribuição de GLP – nos revela o quão foi relevante a propositura

desse trabalho. Ao desenvolver e implantar um instrumento com o SIPQ que

possibilita controles, acompanhamentos e ações imediatas, a Gerência de Engenharia

e suas bases de produção adquiriram meios de responder com agilidade e rapidez aos

desvios de processos e seus pontos críticos.

O uso de indicadores pode tanto apontar possíveis problemas na operação da

empresa, no curto prazo (quando as medidas apresentadas pelos indicadores

estiverem fora do que foi considerado adequado), como orientar ações de

aperfeiçoamento no longo prazo, a partir do acompanhamento da evolução dos

indicadores.

2. A EMPRESA – ULTRAPAR

O presente trabalho foi desenvolvido na Ultrapar Participações S.A., a primeira

distribuidora de GLP no Brasil. Ela foi constituída em 20 de dezembro de 1953 e

suas origens remontam a 1937, quando Ernesto Igel fundou a Companhia Ultragaz e

introduziu o GLP como gás de cozinha no Brasil. Também foi pioneira no

desenvolvimento da indústria petroquímica brasileira, o que levou a constituição da

Oxiteno S.A. Indústria e Comércio em 1970, no recém-inaugurado Pólo

Petroquímico de Mauá, em São Paulo.

A Ultrapar é gestora de três negócios: Ultragaz, empresa distribuidora de Gás

Liquefeito de Petróleo (GLP), Oxiteno, indústria química e petroquímica, e da

Ultracargo, empresa transportadora e armazenadora de produtos químicos e

petroquímicos e de GLP, como podemos observar na figura 1. A Ultrapar é a única

produtora brasileira de Óxido de Eteno e seus principais derivados.


Figura 2.1 - Estrutura acionária da Ultrapar

2.1. A Ultragaz

A Ultragaz é, atualmente, líder na distribuição de GLP para os setores residencial,

industrial e comercial no país, como observado na figura abaixo.

Figura 2.2 – Participação de mercado da Ultragaz

Ultragaz24%

Agip Liquigás

21%NG Butano19%

Supergasbrás13%

Minasgás11%

Outros12%

http://www.ultragaz.com.br/


Desde 1937, quando o sócio fundador da Ultragaz, Ernesto Igel, introduziu o GLP

como gás de cozinha para a população brasileira, os fogões a gás substituíram os

tradicionais fogões à lenha e, em menor escala, os fogões a álcool, querosene e

carvão mineral. Hoje, a Ultragaz vende GLP a um número estimado de 7,5 milhões

de domicílios por meio de frota própria e de aproximadamente 3.000 revendedores

autônomos.

A Ultragaz vê em suas operações vantagens competitivas no atual cenário

empresarial. Essas vantagens incluem: a concentração de diversos de seus mercados

nos principais centros populacionais do Brasil, o que se traduz em economias de

escala na logística de distribuição; o forte reconhecimento de sua marca; o

conhecimento detalhado dos mercados brasileiros, fundado em parte no

envolvimento da Ultragaz em todos os níveis da distribuição de GLP a seus clientes;

e a sua reputação de qualidade, confiabilidade, segurança e de eficiência.

2.1.1. Produtos

O produto da Ultragaz é o gás envasado, que pode ser tanto à granel como em

vasilhame. As bases de engarrafamento envasam vasilhames para o mercado

empresarial e para o mercado domiciliar – ver tabela 2.1. A empresa atua nesses dois

segmentos com estratégias de distribuição diferentes, de modo a capturar as

oportunidades de cada mercado e aumentar a fidelidade dos clientes.

INDUSTRIAL DOMICILIARGranel Envasado

Industrial DomiciliarSegmentos Comércio e Serviços Representantes da Ultragaz

Condomínio EmpresarialTabela 2.1 – Mercados: Industrial e Domiciliar


O mercado industrial é o consumidor do sistema Ultrasystem (granel). Neste caso o

tanque de gás é fixado no cliente e a Ultragaz se responsabiliza pelo abastecimento

do mesmo.

Gás envasado

Como demonstrado na tabela 2.2, a Ultragaz utiliza vários tipos de botijões, que

possuem capacidade e funções diferentes.

O segmento envasado tem sido constantemente aprimorado pelos produtos e serviços

oferecidos e pela interação com os consumidores, seja pelas vendas realizadas pela

Internet (Click Ultragaz), telefone (Disk Ultragaz), em postos próprios ou revendas.

A presença se dá por meio de duas marcas: Brasilgás (muito forte no Nordeste

brasileiro) e Ultragaz (nas demais regiões do país). São mantidas 16 bases de

engarrafamento, que dão suporte para três formas de distribuição: entrega de botijões

em domicílio, por meio de uma frota própria de 762 veículos; venda direta em 65

lojas próprias ou por meio da rede de aproximadamente 4,2 mil revendedores

exclusivos.


TIPO FINALIDADE DIMENSÕES

P2

Indicado para fogareiros deacampamento e lampiões.Não deve ser usado em

fogões comuns212mm x 239mm

P5 Utilizado em fogõesresidenciais 212mm x 239mm

P13Utilizado em fogões

residenciais 360mm x 460mm

P20

Deve ser usado nahorizontal. É utilizado comocombustível para motores

de veículos

309mm x 885mm

P45

Utilizado em residências,comércios, bares,

restaurantes, indústrias,hospitais e escolas

380mm x 1280mm

P90 Utilizado em indústrias einstituições 555mm x 1213mm

Tabela 2.2 – Produtos do mercado Domiciliar

Sistema Ultrasystem

É um sistema que permite o abastecimento diretamente do caminhão da Ultragaz

para um recipiente já instalado na empresa ou condomínio. Com o Ultrasystem é

possível ganhar agilidade, segurança, e economia no processo de armazenamento do

gás, sem interromper a produção.

O processo é totalmente personalizado e automatizado, o que garante ao consumidor

o atendimento ininterrupto, maior praticidade e segurança. Projetado de acordo com


a necessidade do cliente, o UltraSystem é ideal para estabelecimentos comerciais e

residenciais de todos os portes.

TIPO FINALIDADE DIMENSÕES

B20Utilizados para

empilhadeiras. Uso nahorizontal

309 mm x 885mm

B125Utilizado em pequenos

estabelecimentoscomerciais e residenciais

610mm x 1369mm

B190

Utilizado por pequenos emédios consumidores,

como residências,condomínios, hotéis,padarias, indústrias

762mm x 1333 mm

Tanques Recipientes para médios egrandes consumidores

Capacidade de 440Kga 51000Kg

Tabela 2.3 – Produtos do mercado Industrial

Desde 1994, a Ultragaz tem investido em suas instalações de tanques à granel de

pequeno porte, inclusive caminhões de tecnologia bob-tail (figura 2.4), que entregam

GLP a granel para clientes comerciais e industriais que não poderiam facilmente

receber o produto com utilização dos equipamentos de grande porte mais

tradicionais. A Ultragaz instala tanques estacionários em seus clientes, que firmam

contrato de fornecimento que variam de 2 a 5 anos. Desde que entrou na distribuição

no segmento não residencial, a Ultragaz vem mantendo também a liderança neste

segmento.


Figura 2.3 – Sistema Ultrasystem

Figura 2.4 – Caminhão Bob-tail – Sistema Ultrasystem

2.1.2. Bases de Engarrafamento

A Ultragaz possui 16 bases de engarrafamento, como mostrado na figura 2.5 e na

tabela 2.4, localizadas em suas principais áreas operacionais. Essas bases envasam

vasilhames de seis tamanhos diferentes: P2, P5, P13, P20, P45 e P90, mas apenas

algumas delas possuem equipamento para o sistema Ultrasystem.


Figura 2.5 – Localização das bases de engarrafamento

Estado Bases de Engarrafamento Capacidade (ton/mês)RS Canoas 4116PR Araucária 10200

Santos 3770São José dos Campos 3500

Capuava 13000SP Barueri 4410

Paulínia 8567Ribeirão Preto 4000

RJ Betim 4500Duque de Caxias 4500

GO Goiânia 3200BA Ilhéus 4769

Mataripe 12331SE Aracaju 3770PE Suape 5795CE Caucaia 4500

TOTAL 92886Tabela 2.4 – Bases de engarrafamento


2.1.3. Transporte e Distribuição de GLP

A Petrobras retira o petróleo das plataformas marítimas através de dutos e o envia

para suas bases. Nessas bases o petróleo é separado em seus vários produtos e o GLP

é enviado para as bases de produção da Companhia Ultragaz. Como podemos ver na

figura 6, a seguir, a Ultragaz mantém bases para envasamento de vasilhames para o

mercado domiciliar e bases para o sistema Ultrasystem. Essas bases recebem o GLP

da Petrobras através de dutos ou através de carretas.

O GLP é armazenado nas bases de produção em grandes tanques com capacidade de

60 toneladas por tanque. No caso do GLP para entrega à granel, o produto é

bombeado diretamente dos tanques de armazenamento para os caminhões tanque. No

caso de GLP para entrega em vasilhames, o produto é bombeado dos tanques de

armazenamento para uma série de bicos de enchimento que envasam o vasilhame.

A distribuição da Ultragaz no mercado residencial inclui vendas por meio de serviço

próprio de entrega em domicílio, por meio de suas lojas de varejo e através de

revendedores autônomos que fazem entregas à domicílio e realizam demais

distribuições no varejo. Na figura 2.6 é possível entender o funcionamento desse

processo de distribuição de GLP.


Figura 2.6 – Diagrama de distribuição

A Ultragaz, nos últimos anos, tem crescido sua participação de mercado através da

expansão geográfica e do sistema de distribuição à granel de pequeno porte para o

segmento comercial e da aquisição das operações de GLP da Shell no Brasil.

3. O ESTÁGIO

O estágio teve início em agosto de 2003 e foi realizado em três diferentes áreas da

Ultrapar. Tive a possibilidade de ficar quatro meses em cada uma das áreas, tendo

tido muito contato com as rotinas de trabalho e desenvolvendo, para cada uma delas,

projetos que atendessem a uma real necessidade das mesmas. Na figura 3.1

apresentamos o organograma da Ultrapar, com as áreas onde ocorreu a realização do

estágio.

Plataformade petróleo

Base daPetrobras

Base daPetrobras

Unidade deenvazamento para omercado domiciliar

Unidade deenvazamento para omercado industrial

Entregadireta

Entrega porterceiros

Postos devendas

Caminhõestanque

Caminhõesbob tail


Figura 3.1 – Organograma da empresa contendo as áreas onde foi realizado o estágio

O primeiro ciclo de estágio foi realizado na área de Relações com Investidores e o

projeto realizado teve como objetivo identificar fatos e movimentos que elevaram a

liquidez das ações de diversas companhias, no período de 1995 até 2003, listadas na

bolsa de valores de São Paulo, para tentar incorporá-los ao Grupo Ultra. Para isso

Grupo Ultra

Ultragaz UltracargoOxitenoCorporativoFinanceiro

Controladoria

Planejamento eRelações comInvestidores

Tesouraria

Informática

Matriz

Adm. e Controle

Comercial

Engenharia

Desenvolvimento

Jurídico

Marketing

Recursos Humanos

Relações Institucionais

Agrupamentos

Centro - Sul

Nordeste

Grande São Paulo

Rio de Janeiro


foram selecionadas e analisadas dez empresas para entendimento dos acontecimentos

que poderiam ter influenciando a liquidez de suas ações.

O segundo ciclo de estágio foi realizado na Contabilidade, na Gerência de

Informações Contábeis. Neste período houve um grande contato com a rotina da área

e foi desenvolvido um projeto com o objetivo de mapear todo o processo de

fechamento contábil mensal, para futura migração do sistema utilizado (Excel) para o

sistema Oracle.

A terceira parte do estágio foi realizada na Gerência de Produção – figura 3.2. Nesta

área houve a possibilidade de desenvolver o projeto relacionado com o tema desse

trabalho de formatura. Percebeu-se que as bases de produção possuíam somente uma

meta pré- determinada para o volume de produção mensal e para o custo de

produção, sem ocorrer a verificação e o controle dos mesmos. As outras contas

relacionadas com o custo de produção, também, eram só acompanhadas e não tinham

nenhuma meta a ser alcançada. Desta forma, reconhecemos uma demanda da área

por criar indicadores padrões de produtividade para as dezesseis bases de

engarrafamento, como uma forma de acompanhar, verificar e estudar possíveis

melhorias para o processo.

Figura 3.2 – Organograma da área de Engenharia

Gerente de Engenharia

Gerência deProdução

Gerência deNormatização

Gerência deLogística e deSuprimentos

Gerência deSegurança eSaúde

Gerência deFretes

Equipe Equipe Equipe EquipeEquipe

SITUAÇÃO ATUALDA EMPRESA

Capítulo 2 – Situação atual da Empresa 16

4. DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA

4.1. Processo produtivo

A Ultragaz possui dezesseis bases de engarrafamento espalhadas pelo país, divididas

em quatro agrupamentos, como mostrado a seguir:

Agrupamentos Bases de ProduçãoCapuava

Sudeste BarueriSantosSão José dos CamposPaulínia

Centro Sul Ribeirão PretoAraucáriaCanoasBetim

Rio de Janeiro Duque de CaxiasGoiâniaIlhéusMataripe

Nordeste AracajuSuapeCaucaia

Tabela 4.1 – Agrupamentos e bases de produção Ultragaz

A área de Engenharia, localizada na matriz em São Paulo, dá suporte e auxilia as

bases de produção, monitorando seus dados, estudando possíveis melhorias no nível

tecnológico, melhorando o processo e etc.

Em cada uma das bases de produção temos as seguintes áreas:

• Produção

• Logística

• Manutenção


• RH

• Instalação

• Administração

• Atendimento ao cliente

As bases de produção têm características muito diferentes entre si, sendo que elas

diferem quanto a: capacidade de produção, nível tecnológico, número de

funcionários e etc. Existem cinco diferentes níveis tecnológicos de classificação das

bases, como mostrado na tabela 4.2:

1 Balanças em linha2 Carrossel mecânico sem lança3 Carrossel mecânico com lança4 Carrossel eletrônico com lança5 Carrossel mássico com lança

Tabela 4.2 – Níveis tecnológicos do processo de enchimento

1. balanças em linha: correspondem aos equipamentos de enchimento de

recipientes dispostos em seqüência, ao longo de um transportador. Os

vasilhames são colocados e retirados manualmente das balanças e o

operador possui total controle sobre a válvula de enchimento Este tipo

de maquinário é o mais antigo sistema de enchimento que a empresa

possui, e ainda se encontra operando nas bases de Santos e Ilhéus.

2. carrossel mecânico sem lança: é um equipamento simples de

enchimento. Este carrossel pode ter 24 ou 30 balanças e o vasilhame é

colocado manualmente em cada uma das balanças. O operador digita o

peso líquido necessário (tara do vasilhame mais 13 Kg) no equipamento

e conecta a lança de enchimento. Quando o peso é atingido, a válvula

desarma sozinha e o vasilhame segue para o resto do processo. Este

carrossel é encontrado na maioria das bases da Ultragaz.


A lança se caracteriza como uma esteira e é utilizada para a carga e

descarga dos vasilhames. Ao chegar uma carreta com vasilhames, o

operador descarrega o recipiente manualmente e já o coloca na lança, que

está interligada com o resto do processo. Este equipamento agiliza muito

o processo porque entra dentro da caçamba das carretas, possibilitando

uma rápida carga e descarga dos recipientes. Grande parte das bases já

possui esse equipamento.

3. carrossel mecânico com lança: este equipamento funciona da mesma

maneira que o carrossel eletrônico sem lança. No entanto, este carrossel

possui uma lança de transporte acoplado, que facilita o carregamento e

descarregamento de carretas.

4. carrossel eletrônico com lança: é um carrossel mecânico com um CLP

acoplado. O peso líquido (tara mais 13 Kg) é digitado antes da entrada

do vasilhame no equipamento e armazenado num CLP, sendo que o

equipamento já designa qual a balança de destino de cada botijão.

Quando o recipiente entra na balança, células de carga "sentem" o peso

e, quando este fica igual ao peso líquido digitado, o equipamento

desarma liberando o produto.

Uma vantagem sobre o carrossel mecânico é que este sistema não tem

tanta inércia mecânica a vencer, pois só depende de impulsos das células

de carga para seu acionamento. Esta tecnologia é encontrada em Suape e

Mataripe.

5. carrossel mássico com lança: funciona igual ao eletrônico, mas tem um

sensor de fluxo mássico acoplado para garantir a passagem da

quantidade exata de GLP para cada recipiente. Este equipamento

permite uma grande precisão no enchimento dos vasilhames. Este

sistema de enchimento é o mais moderno, e só é encontrado na base de

Araucária.


4.2. Escolha da base de engarrafamento para estudo

Esse trabalho tem como objeto de análise bases de engarrafamento que atendem o

mercado domiciliar, ou seja, bases engarrafadoras de botijões azuis que são

utilizados por domicílios e pequenos comércios. Esse mercado foi escolhido porque

representa a maior demanda de produtos, já que todas as bases de produção envasam

recipientes para o mercado domiciliar, mas não são todas as bases que possuem o

sistema Ultrasystem para o mercado empresarial.

Para o completo desenvolvimento deste trabalho, foi escolhido uma base de

produção – Capuava - para o levantamento e a análise dos dados. Desta forma houve

a possibilidade de ser realizada uma pesquisa mais aprofundada das questões

relacionadas com o tema do trabalho a partir de várias visitas feitas à base escolhida.

A base de Capuava foi escolhida para esse estudo por :

1) Ser umas das bases mais completas em relação aos equipamentos;

2) Possuir o maior volume de produção dentre as bases da Ultragaz

(representa cerca de 20% do total produzido);

3) Possuir um completo histórico de dados de produção para o mercado

domiciliar;

4) Proximidade em relação à matriz da Empresa, facilitando as visitas e a

coleta de dados.

A seguir temos as características gerais da base de produção de Capuava:


Base CapuavaNível Tecnológico Carrossel mecânico com lança (3) Geral Área (m2) 30.360Área construída (m2) 7.238 Nº de funcionários Produção P13 80Produção Industrial 22Total 114 Produção média - Fevereiro 2004 (Ton)

P2 18P5 16P13 8790P20 393P45 1019P90 29

Soma 10265 Características de recebimento de GLPRecebimento de GLP 80% gasoduto 20% carretas

Tabela 4.3 - Características da Base de Produção de Capuava

O sistema de indicadores (SIPQ) proposto utilizou-se dos números da base de

Capuava e das necessidades do seu supervisor de produção. No entanto, ele foi

implementado para aplicação em todas as bases e serviu como uma forma de

controlar o alcance das respectivas metas.

4.3. Fluxograma do processo de envase

O fluxograma apresentado a seguir (figura 4.1) representa o processo de enchimento

de vasilhames P-13 da base de Capuava. Como mostrado anteriormente esse tipo de

recipiente é o mais envasado pelas bases de produção e é o processo que necessita de

um maior número de funcionários. O processo de enchimento dos outros tipos de

vasilhames é bastante parecido com o do P13, mas para os recipientes industrias o

processo não é tão automatizado.


Figura 4.1 – Fluxograma de envase de P-13 na base de Capuava

No início do processo temos o descarregamento do caminhão utilizando a lança e

logo em seguida ocorre a inspeção visual dos vasilhames. Essa inspeção é feita

manualmente pelos operadores. Na plataforma, os operadores encontram um quadro

com fotos de vasilhames que devem ser descartados de acordo com os requisitos de

Descarregar caminhão de vasilhame

Lança de transporte

Inspeção visual

Virar vasilhame

Ampliar Tara

Colocar no carrossel

Marcar peso líquido (tara+13Kg)

Encher vasilhame

Conectar lança de enchimento

Trocar O-ring

Inspeção da válvula

Lavar vasilhame

Inspeção visual do fundo

Inspeção da pinturaexterior do vasilhame

Pintar vasilhame

Colocar etiqueta

Carregar caminhão

Colocar lacre

Lança de transporte


padrão visual da norma NBR 8866. Nesta mesma etapa do processo, os operadores

retiram etiquetas e restos de lacres que chegam junto com os vasilhames.

O vasilhame segue pela esteira até o próximo posto de trabalho onde existe um

operador que vira o botijão de gás, deixando a tara voltada para si. O próximo

funcionário reescreve a tara com giz, com números maiores, para facilitar o trabalho

do operador do carrossel. Esses dois funcionários se revezam em seus postos de

trabalho.

Neste momento o vasilhame chega ao carrossel onde será completado com GLP.

Temos um funcionário que coloca cada botijão em uma balança do carrossel e digita

o peso líquido (tara mais 13 Kg) necessário, e outro operador conecta a lança de

enchimento do vasilhame. Quando o peso líquido necessário é atingido, a lança

desarma sozinha e este último operador retira o botijão do carrossel e coloca-o na

esteira para continuar o processo. Estes dois operadores do carrossel se revezam em

seus postos de trabalho.

Depois do enchimento, o vasilhame continua no processo de produção sendo que a

próxima etapa é a troca do o-ring. O o-ring é um pequeno anel preto de borracha que

é colocado dentro da válvula do botijão para impedir o vazamento de gás, sendo que

ele possui a função de vedar o contato entre a válvula e o regulador de gás. Na base

de Capuava todos os o-rings são trocados após o enchimento do botijão, para evitar

que algum vasilhame saia da base sem o o-ring ou com o mesmo cortado.

Após isso é verificada a válvula do vasilhame. O operador molha, com água e sabão,

a válvula para verificar a existência de vazamentos. Se for detectado algum

vazamento o vasilhame é separado da linha, para posterior troca de válvula.

O botijão de gás vai para a cabine de lavagem, que é automatizada. Este

procedimento é utilizado para verificar a existência de vazamentos ao longo do corpo

e no fundo do vasilhame, e também ajuda a melhorar a aderência da tinta.


No próximo posto de trabalho, o operador verifica a existência de furo no fundo do

vasilhame. Se for detectado vazamento o botijão é retirado da linha e enviado para

requalificação.

No fluxograma abaixo percebe-se que não são todos os vasilhames que são pintados

depois do envase. Como uma forma de reduzir os gastos com tinta, é feita uma

inspeção visual na pintura dos vasilhames e somente aqueles que realmente

necessitam são pintados novamente.

Na última etapa do processo temos a colocação do lacre e da etiqueta. Neste posto de

trabalho temos um operador responsável pela colocação da etiqueta e outro

responsável pelo lacre. Agora o vasilhame já está pronto para ser carregado nas

carretas e para ser entregue nos domicílios.

Na figura 4.2, a seguir, temos um esquema do layout do processo de envase do

vasilhame P-13. Na base de Capuava operam duas linhas iguais a essa.

Figura 4.2 – Processo de envase de P-13 na base de Capuava

Descarregarcaminhão devasilhame

Lança detransporte

Inspeçãovisual

Virarvasilham

Ampliartara

Colocarno

Marcarpeso

Conectarlança deenchiment

EnchervasilhameTrocar

o-ring

Inspeçãoda válvula

Lavarvasilham

Inspeçãovisual dofundo

Inspeçãoda pinturaexterior

Pintarvasilham

Colocarlacre

Colocaretiqueta

Carregarcaminhão

Lança detransporte


5. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Na Gerência de Engenharia tive contato com vários trabalhos desenvolvidos pela

suas diversas gerências. No entanto, meu foco se concentrou na Gerência de

Engenharia de Produção. Nessa área tive a possibilidade de entrar em contato com

todas as bases de produção e seus respectivos supervisores.

Durante os encontros entre os supervisores e a equipe de produção (reuniões

trimestrais), e mesmo durante as conversas na própria área de Engenharia na matriz

da Ultragaz, percebemos que um grande problema que a empresa estava enfrentando

era o elevado custo de produção (R$/ tonelada) de seus produtos, e como descobrir

meios para reduzi-lo.

Cada uma das bases possuía um custo de produção próprio, de acordo com seus

respectivos gastos com matéria-prima, mão-de-obra, energia elétrica, água e etc.

Esses gastos variam de acordo com: a região na qual a base se localiza, volume

produzido e quantidade de trabalhadores na plataforma de envase.

Outro problema detectado surgiu da análise dos dados das bases de engarrafamento

confrontados com a quantidade de vasilhames devolvidos e com a quantidade de

vasilhames com defeito após o envase. Percebeu-se que esses números estavam

muito elevados e que muitos vasilhames estavam sendo devolvidos, demandando

tempo dos funcionários para o retrabalho dos mesmos. Este também era um sinal de

que a empresa poderia estar perdendo clientes devido à falta de qualidade de seus

produtos.

A gerência de Engenharia de Produção percebeu que este era mais um problema que

estava influenciando negativamente os gastos das bases de engarrafamento e a

imagem da empresa, e que esse gasto com retrabalho deveria ser revisto.

Como uma maneira de atender as necessidades da Companhia Ultragaz, este trabalho

de formatura foi elaborado com base na investigação dos problemas relativos:


• Custo de produção elevado;

• Qualidade deficiente dos produtos da Ultragaz.

A partir do estudo desses dois problemas, foi possível determinar os indicadores de

produção e de qualidade (SIPQ), implementá-los e propiciar a análise dos mesmos. A

partir dos indicadores desenvolvidos, foi elaborado um plano de ação com sugestões

para a redução do custo de produção e de vasilhames com defeito.

No Capítulo 4 detalharemos como foram coletados os dados utilizados para esse

estudo, bem como foram determinados os indicadores de desempenho e suas

respectivas metas.

REFERÊNCIASLITERÁRIAS

Capítulo 3 – Referências literárias 27

6. REFERÊNCIAS LITERÁRIAS

6.1. Medição de desempenho

Numa organização industrial, desde o momento em que se busca medir o

desempenho dos equipamentos, dos produtos, dos processos produtivos ou até

mesmo da execução da estratégia empresarial, a meta básica por trás de todas essas

atividades é melhorar a compreensão organizacional de sua realidade, permitindo que

melhores decisões e ações sejam tomadas no futuro. No próprio conceito de medição

de desempenho está inserida a idéia de melhoria. Segundo Bandeira (1997), “medir o

desempenho, de fato, somente se justifica quando existe objetivo de aperfeiçoá-lo”.

Numa empresa, a medição de desempenho é parte constituinte de diversas atividades

e é utilizada para diversos fins. É possível encontrar na literatura uma grande

diversidade de objetivos atribuídos a ela. Em Kaydos (1991), o autor apresenta as

seguintes finalidades:

• Comunicar a estratégia e clarear valores;

• Identificar problemas e oportunidades;

• Diagnosticar problemas;

• Entender o processo;

• Definir responsabilidade;

• Melhorar o controle e planejamento;

• Guiar e mudar comportamentos;

• Favorecer o envolvimento das pessoas.

A medição de desempenho pode ser empregada para retratar o desempenho de

elementos presentes tanto no âmbito interno quanto externo à empresa:

• Âmbito interno – empregados, clientes e fornecedores internos, insumos

de produção, produtos, serviços, atividades, etc.


• Âmbito externo – produto em campo, clientes e fornecedores externos,

marca, concorrentes, cadeia de suprimentos, etc.

6.2. Estruturas de Indicadores de Gestão - Modelo Muscat - Fleury

6.2.1. Indicadores e sua relevância

Nos últimos anos a questão da competitividade tem sido a grande preocupação das

empresas de uma forma geral. De acordo com Muscat e Fleury (1993) existem

fatores que estão contribuindo para isso, como:

• Globalização de atividades: a competição em qualidade e produtividade

ocorre em nível mundial.

• Volatilidade dos mercados: estão surgindo formas mais avançadas de

competição.

• Compressão do Time-to-Market: necessidade de processos aperfeiçoados

em pesquisa e desenvolvimento, manufatura e distribuição.

• Maior proximidade dos clientes e atendimento de suas necessidades: é

necessária a integração de funções de marketing, produção e logística.

• Custos reduzidos para que o produto possa ser comercializado de forma

competitiva.

Cada empresa está exposta a um ou mais fatores citados anteriormente e deve utilizar

suas competências internas para enfrentá-los. A empresa, ao se posicionar frente à

competição, deve criar mecanismos para saber se está sendo realmente competitiva e

para verificar se está aperfeiçoando sua forma de atuação, relativamente às

necessidades dos clientes e à operação dos competidores. Ou seja, a empresa deve

definir, medir e monitorar indicadores de desempenho, que serão utilizados na

estrutura de ações para melhorar seu desempenho competitivo.


6.2.2. Estratégia competitiva

A escolha de indicadores de medição deve estar vinculada à Estratégia Competitiva

da empresa e com fatores críticos de sucesso relacionados a essa estratégia. Muscat e

Fleury (1993) estruturam um sistema de medição de desempenho em torno dos

critérios competitivos que a estratégia da empresa prioriza, denominados de fatores

críticos de sucesso (FCS).

O objetivo básico da estratégia competitiva é fornecer para a empresa uma vantagem

competitiva sustentada ao longo prazo. Essa vantagem competitiva é alcançada pelas

funções operacionais através da gestão dos recursos da organização. A Estratégia

Competitiva da empresa pode ser de cinco tipos diferentes, como mostrado abaixo.

Cada uma dessas estratégias é incorporada aos produtos através de atributos, como:

preço, design, durabilidade e etc.

• Custo: é adequada para empresas cujos mercados apresentam pequena

competição, os produtos são padronizados e há baixo nível de exigência

por parte dos clientes;

• Qualidade: é adequada quando a satisfação das necessidades dos clientes

é vista como primordial;

• Tempo: diz respeito à rapidez com que os clientes são atendidos e à

qualidade dos produtos/ serviços oferecidos à esses clientes;

• Flexibilidade: retrata a capacidade de mudança do que é oferecido pelo

sistema de produção ao cliente, para atender as suas necessidades;

• Inovação: é utilizada por empresas que querem estar sempre a frente de

seus concorrentes em termos de um produto diferenciado e com

qualidade.

Para que uma empresa possa definir sua estratégia competitiva é necessário que ela

identifique quais são os atributos do produto mais valorizados pelos clientes, e como

tornar esses atributos mais atrativos em relação aos dos concorrentes.


Os fatores críticos de sucesso são as variáveis sobre as quais a empresa precisa ter

um ótimo desempenho para que seja possível manter sua estratégia competitiva. São

essas as variáveis que serão mensuradas e monitoradas para que a empresa consiga

atingir seus objetivos. Os fatores críticos de sucesso dependem do tipo de indústria,

de sua estratégia competitiva, de fatores ambientais, fatores temporais e da área de

atuação dentro da empresa. Cada setor industrial possui um conjunto de fatores

críticos de sucesso intrínsecos às suas características.

Os indicadores de desempenho têm a função de quantificar os resultados obtidos nas

atividades de produção, propiciando a percepção do rumo da empresa e dos eventuais

afastamentos relativos aos objetivos estabelecidos. Dentre os benefícios conseguidos

através da adoção de indicadores de desempenho, podemos exemplificar:

• Maior segurança no monitoramento do desempenho;

• Maiores possibilidades de conseguir melhorias;

• Os desvios de percurso são percebidos com mais antecedência, induzindo

a prevenção de falhas;

• A administração fica baseada em fatos, minimizando a quantidade de

decisões sustentadas em sentimentos;

• Mais elementos substanciais se dispõem para auxiliar a empresa na

evolução de estratégias de manufatura;

• Permite estabelecer critérios de recompensa, individual e coletiva, de

forma objetiva e precisa;

• Maior satisfação do cliente pela prosperidade dos objetivos de

desempenho.


Figura 6.1 – Modelo Muscat – Fleury

6.3. Modelo dos Sete Critérios de Desempenho

Um sistema de medição de desempenho precisa estar integrado ao sistema de gestão

da empresa e voltado para a melhoria contínua, desta forma Sink e Tuttle (1989)

propõem sete critérios nos quais um sistema organizacional deverá ser medido:

eficácia, eficiência, produtividade, qualidade, inovação, qualidade de vida do

trabalhador e lucratividade.

6.3.1. Eficiência

A eficiência está atrelada ao consumo dos recursos no sistema e é caracterizada pela

relação entre previsão e realização. Operacionalmente podemos descrever a

eficiência como a relação entre os recursos esperados ou estimados para serem

consumidos e os recursos realmente consumidos.

Objetivos daempresa

Estratégiacompetitiva

Fatores críticos desucesso (FCS)

Indicadores dedesempenho


recursosdeefetivoconsumorecursosdeprevistoconsumoEficiência =

Slack (1993) afirma que a eficiência do sistema de operações pode ser medida pela

rapidez de suas respostas. Os benefícios da rapidez de respostas manifestam-se

externamente como um ganho de fatia do mercado. Quanto aos benefícios internos

temos: a melhoria das previsões, a redução de despesas indiretas, a redução de

estoque intermediário, a exposição de problemas nas operações, prevenção contra

eventuais atrasos e a maior estabilidade.

6.3.2. Eficácia

De acordo com Sink e Tuttle (1989), a eficácia é a relação entre os resultados

alcançados e os objetivos propostos. A escala de eficácia de um sistema pode ser

interpretada mediante os atributos de qualidade, quantidade e pontualidade. Podemos

expressar a eficácia pela razão entre a saída obtida e a saída esperada.

esperadasaídaobtidasaídaEficácia =

6.3.3. Produtividade

A produtividade pode ser definida como a razão entre as saídas obtidas e as entradas

consumidas no processo de transformação.

entradassaídaseodutividad =Pr

Existem três classificações das medidas de produtividade: parcial, múltipla e global.

Se considerarmos apenas um tipo de entrada, a medida será parcial; se abranger mais

de uma entrada a medida será múltipla; e se envolver todas as entradas será global.


Se considerarmos apenas as medidas parciais estaremos perdendo o controle sobre

alguns recursos e sobre a produção. Por outro lado, utilizando somente as medidas

globais e havendo mudanças de produtividade, dificilmente saberemos a causa do

fenômeno. Conseqüentemente, não teremos o rastreamento necessário à tomada de

decisão consistente.

Para Moreira (1991) medir a produtividade, de um modo geral, serve de instrumento

auxiliar na detecção de problemas e no acompanhamento do desempenho dos

sistemas de produção a que se referem. Neste sentido ele explica a importância do

uso das medidas de produtividade:

• Ajuda a comparar o desempenho global da organização com o de seus

competidores ou empresas relacionadas;

• Facilita à administração o controle do desempenho da organização

através da avaliação das diferentes áreas da organização;

• Serve como indicador de crescimento relativo das áreas ou categorias

funcionais dentro da empresa;

• Ajuda a comparar os benefícios relativos acumulados desde o uso de

entradas diferentes ou desde a variação proporcional das mesmas

entradas;

• Ajuda na previsão das necessidades futuras de mão-de-obra;

• Serve como instrumento de motivação.

Medidas de produtividade podem ser aplicadas através do uso de indicadores, que

traduzem para números a situação da empresa em um dado instante. Indicadores de

produtividade, por si só, não possuem importância na análise da situação de uma

empresa. Eles devem ser analisados ao longo do tempo, ou seja, é de fundamental

importância a análise histórica, para se ter condições de avaliar a evolução da

situação, comparando-a com períodos anteriores. Nas atividades de planejamento e

controle, este fato é muito importante, por constituir a base para a tomada de

decisões.


Os indicadores devem informar a todos os integrantes da organização o andamento

das operações e a contribuição parcial que cada um oferece para alcançar os

objetivos e as metas.

6.3.4. Qualidade

Garvin (1988) define a qualidade como um componente de desempenho mensurável

e suas diferenças refletem sobre os custos e na qualidade de vendas. Ele sustenta oito

dimensões críticas ou categorias de qualidade, servindo de estrutura para as análises

estratégicas:

• Desempenho: refere-se às características primárias de operações da

produção;

• Características: este atributo avalia o grau de satisfação do cliente em

relação às suas necessidades complementares;

• Confiabilidade: relacionada à probabilidade de funcionamento irregular

do produto ou de falha dentro de um dado intervalo de tempo;

• Conformidade: relacionada com o atendimento às especificações, aos

padrões e aos parâmetros previamente estabelecidos. É mensurada

geralmente a partir da incidência de falhas no processo de operações.

• Durabilidade: inerente ao ciclo de vida do produto. Tecnicamente, é

definida pela quantidade de vezes que um produto pode ser usado antes

de sua deterioração.

• Serviços associados: envolvem velocidade de atendimento, cortesia,

competência, facilidade de reparo e manutenção;

• Estética: concernente à aparência física do produto;

• Qualidade percebida: consiste em atributos, tangíveis e intangíveis, do

produto percebido pelo cliente.

Uma organização não tem que concentrar seus esforços em todas as dimensões

propostas acima, mas focalizar nas dimensões que o mercado valoriza, traduzindo as


informações do ambiente mercadológico em informações inteligíveis ao processo de

operações.

6.3.5. Inovação

Este parâmetro é interpretado sob quatro aspectos básicos: criatividade, mudanças,

sucesso e pró-atividade. A inovação pode ser concebida como uma taxa de esforço

empregado sobre as mudanças obtidas na tecnologia. Estas mudanças podem estar

enquadradas dentro das fronteiras do paradigma, melhorando a tecnologia existente,

ou ultrapassando os limites, tornando-as assim revolucionárias.

Uma empresa que esteja competindo no mercado pela estratégia de inovação,

considerando o desenvolvimento progressivo ideal, necessariamente terá conquistado

a capacidade de transplantar a estratégia de flexibilidade para atender a ambientes

turbulentos. Neste estágio de desenvolvimento, a empresa dispõe de maior

flexibilidade estratégica em função de ter atingido o ápice das estratégias da

manufatura. Portanto, em se tratando de inovações revolucionárias, a empresa terá

maior facilidade de rever os estágios anteriores a fim de torná-la mais competitiva,

uma vez que desenvolveu competências essenciais para se firmar e sobressair no

mercado.

6.3.6. Qualidade de vida

É a maneira pela qual os membros de um grupo respondem para os aspectos sócio-

técnicos do sistema. Há muito tempo os administradores e engenheiros já perceberam

que os aspectos sociais da empresa, a maneira como as pessoas e os grupos se

relacionam, afetam o desempenho da mesma sendo, desta forma, um tópico que deve

estar presente quando pensamos em dimensionar um sistema de aferição do

desempenho para a empresa.


6.3.7. Lucratividade

A lucratividade pode ser entendida como a diferença entre o resultado financeiro

alcançado e os custos despendidos. É definida como uma série de medidas

conjugadas que estabelecem relações entre a receita e os custos.

custosoFaturamentadeLucrativid −=

Enquanto que a melhoria da qualidade é a redução só do tempo de entrega, o

aumento de flexibilidade do sistema operacional reflete sobre os resultados

financeiros a longo prazo, a redução dos custos de produção retrocede imediatamente

sobre os proventos financeiros, sobre as margens de contribuição, etc. A

lucratividade decorre da redução dos custos, que por sua vez resulta da melhoria dos

outros objetivos de desempenho.

Cabe salientar que nenhuma organização poderá obter melhoria de desempenho em

diversos indicadores concomitantemente, tornando-se vital desdobrar os objetivos em

diversos níveis hierárquicos para que exista uma abordagem sistêmica. Portanto é

essencial priorizar e inter-relacionar os indicadores, vinculando sempre aos objetivos

estratégicos da organização. As medidas de desempenho devem ser baseadas em

processos ou sistemas e não em departamentos, sendo que é preciso elaborar um

sólido sistema de medidas de desempenho que atenda a todos os níveis da

organização.

6.4. Modelo SMART – Performance Pyramid

O modelo SMART - sigla derivada de: “Strategic Measurement Analysis and

Reporting Technique”, foi desenvolvido pelos laboratórios Wang, em função da

insatisfação existente com as medidas de desempenho tradicionais. No topo da

pirâmide encontra-se a visão ou estratégia da empresa e nos níveis abaixo são

definidos os objetivos das diferentes unidades de negócio, como é possível observar


na figura 6.2. A pirâmide do desempenho foi inicialmente desenvolvida por Cross e

Linch (1991).

Figura 6.2 – O sistema SMART

6.5. Modelo PMQ

O modelo PMQ – “Performance Measurement Questionaire” (Dixon et al., 1990),

tem como objetivo proporcionar um meio pelo qual uma organização determina, a

partir de um conjunto de medidas de desempenho, o que deve ser melhorado. Esse

modelo é baseado em um questionário focalizando as prioridades competitivas e as

medidas de desempenho, o qual é constituído de quatro partes:

• dados gerais;

• prioridades competitivas da empresa e as medidas de desempenho;

• relação dos fatores de desempenho com a empresa;

• sugestões dos respondentes.

A PIRÂMIDE DE DESEMPENHO

Visão

Medidas de

Mercado

Medidas Financeiras

Produtividade

FlexibilidadeSatisfaçãodo

Cliente

CustoEntregaQualidade

Tempode

Processo

Operações

Objetivos Medidas


O PMQ proporciona quatro tipos de análises: o alinhamento entre as ações, as

estratégias e os fatores de desempenho; a consistência entre o grau de importância e

o nível de apoio referente às áreas de melhoria; o consenso com relação aos objetivos

da organização e as divergências nas visões por parte dos integrantes da organização.

Figura 6.3 – O modelo PMQ

6.6. Modelo de etapas

Frost (1998) propõe um modelo em três etapas. Na primeira etapa devem ser

identificados as estratégias do negócio e os fatores críticos de desempenho. Na

segunda etapa são definidos os fatores críticos de sucesso e na terceira etapa, são

definidos os indicadores para cada fator crítico de sucesso. Na figura 6.4 temos um

exemplo deste modelo e como ele pode ser desenvolvido para o aspecto de serviço

ao cliente.

O modelo PMQ

Seção da parte II do Questionário de Medidas de Desempenho Áreas de Melhorias

Efeito das atuais Medidas deDesempenho na Melhoria

Nenhuma Grande1 2 3 4 5 6 7

Inibe Apoia1 2 3 4 5 6 7 Eficiência do

trabalho

Seção da parte III do Questionário de Medidas de Desempenho Fatores de Desempenho

Importância relativapara a Empresa

Ênfase da medida

Sem MuitoImportância Importante1 2 3 4 5 6 7

Sem GrandeÊnfase Ênfase1 2 3 4 5 6 7


Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3Tópico de desempenho Fatores críticos de sucesso Indicadores de desempenho

Financeiro

Mercado

Serviço ao cliente - Acesso rápido- Informação precisa- Tom amigável

- Espera telefônica- No de chamadas- Espera na linha

Desenvolvimento

do produto

Figura 6.4 – O modelo das três etapas

6.7. Metodologia aplicada

Os sistemas de medição de desempenho relacionados acima começaram a surgir na

década de 80 e são considerados como os novos sistemas de indicadores de

desempenho. Isso ocorreu porque os sistemas de medição de desempenho

tradicionais (sistemas baseados principalmente nos conceitos de contabilidade de

custos) não proporcionavam os resultados adequados para enfrentar os novos

ambientes competitivos e as mudanças tecnológicas das organizações.

Alguns problemas apresentados por esses sistemas de medição de desempenho

tradicionais são:

• Visão de curto prazo para atingir resultados financeiros satisfatórios;

• Monitoramento voltado para dentro da empresa;

• Desconsideração de medidas não financeiras, como: qualidade, inovação,

tempo de resposta;

• Acompanhamento somente dos resultados finais alcançados;

• Informação disponível tardiamente, devido ao longo ciclo de

processamento da área de contabilidade;

• Falta de relevância para a tomada de decisão na manufatura para a

solução de problemas de longo e curto prazo;

• Otimização do desempenho local ao invés do desempenho global.


Novos modelos, baseados nas características dos novos sistemas de produção das

empresas, foram propostos. Entre as principais características destes novos sistemas

de medição de desempenho temos:

• Ser congruente com a estratégia competitiva;

• Ter medidas financeiras e não financeiras;

• Direcionar e suportar a melhoria contínua;

• Identificar tendências e progressos;

• Ser facilmente inteligível para os funcionários;

• Abranger todo o processo, desde o fornecedor até o cliente;

• Informações disponíveis em tempo real para toda organização;

• Ser dinâmico;

• Influenciar a atitude dos funcionários.

Observando os modelos acima descritos, tomamos como referência o sistema de

indicadores elaborado por Muscat e Fleury (1993). Nesse modelo temos o

desenvolvimento de indicadores de desempenho a partir de fatores críticos de

sucesso, sendo que esses FCS são baseados na estratégia competitiva da empresa.

O objetivo da Companhia Ultragaz é ser o padrão mundial do GLP. Para que esse

objetivo seja alcançado foram criadas estratégias competitivas para todas as áreas da

empresa que foram subdivididas em quatro grupos: perspectiva financeira,

perspectiva de mercado, perspectiva de processos internos e perspectiva de

aprendizado e crescimento.

Dentre todas essas estratégias criadas, focamos as relacionadas com a área de

Engenharia de Produção. As estratégias utilizadas para a determinação dos fatores

críticos de sucesso foram:

• Garantir competitividade em custo no processo produtivo;

• Garantir qualidade e segurança nos processos, produtos e serviços;

• Otimizar o uso dos ativos.


A partir dessas estratégias selecionadas foram determinados os FCS que, depois,

foram transformados em indicadores de desempenho. Os fatores críticos de sucesso,

que devem estar relacionados com as necessidades reais da empresa, foram

determinados com base nas informações obtidas dos supervisores de produção das

bases de engarrafamento da Companhia. Os indicadores de desempenho criados são

de fácil entendimento por parte dos funcionários e passíveis de mensuração.

No entanto, a questão mais importante com relação aos indicadores é que seus

resultados devem sugerir para empresa opções para possíveis planos de ação para a

melhoria dos mesmos. Como mostrado na figura 6.5, abaixo apresentamos o Modelo

Muscat - Fleury com as características da Companhia Ultragaz.

Figura 6.5 – Modelo Muscat – Fleury para a Companhia Ultragaz

Ser o padrãomundial do GLP

Garantir competitividadeem custo no processo

produtivo

Reduzir o custo deprodução (R$/Ton)

Indicadores dedesempenho

Garantir qualidade esegurança nos processos,

produtos e serviços

Otimizar o uso dosativos

Melhorar a qualidadedos produtos


6.8. Custos da qualidade

A medição dos custos da qualidade tem sido enfatizada como um tema importante

desde o início da década de 50. A maioria dos gerentes fala que a qualidade é de

grande importância para a empresa, no entanto somente um pequeno número mede

os resultados dos programas de melhoria da qualidade.

As empresas medem custos visíveis e quantificáveis, como refugos, garantias do

cliente, mas ignoram custos significativos, tais como perdas de vendas devido à

insatisfação dos clientes.

O que se observa é que as empresas têm técnicas avançadas para medir retornos em

investimentos (ROI), mas poucas medem o retorno dos investimentos em qualidade.

Os custos da qualidade podem ser definidos como a quantidade total de dinheiro que

uma organização gasta para prevenir a má qualidade e garantir que os requisitos da

qualidade sejam alcançados. Estes custos da qualidade são divididos em quatro

categorias, como mostrado na figura 16:

• Custos de prevenção: custos associados com todas as ações tomadas

para garantir que o processo forneça produtos e serviços com qualidade.

• Custos de avaliação: custos associados com a medição do nível de

qualidade obtido pelo sistema. Inclui atividades de inspeção, testes e

avaliações usados para determinar se os produtos e serviços estão

conforme os requisitos.

• Custos de falhas internas: custos associados com a correção ou troca de

produtos com defeitos, antes que eles sejam entregues aos clientes.

• Custos de falhas externas: é identificado depois que os produtos ou

serviços já foram entregues ao cliente. As falhas externas são mais

custosas para a empresa do que as falhas internas, então devem receber a

prioridade da organização.


Depois que a empresa definir suas categorias de custo, ela deve identificar os

elementos de custo necessários para estimar seus custos da qualidade, como: as

tarefas, as atividades, as funções e gastos que têm relação com cada uma das

categorias de custo. A medida dos custos da qualidade é um indicador valioso dos

ganhos que são conseguidos por redução de todas as características dos custos de

qualidade.

Figura 6.6 – Custos da qualidade

SISTEMA DEINDICADORES DEDESEMPENHO

Capítulo 4 – Sistema de indicadores de desempenho 45

7. PROJETO DO SISTEMA DE INDICADORES DEDESEMPENHO

De acordo com Anderson, Schroeder e Scudder (1996) as empresas devem

considerar alguns pontos importantes para um bom uso de indicadores: estes devem

ser entendíveis por todos os membros da organização, devem ser aceitos por todos os

funcionários envolvidos, devem ser compatíveis com os benefícios oriundos de sua

utilização, devem ser de fácil entendimento e utilização e suas medidas devem ter

resultados orientados (apontadores de soluções para as causas dos problemas).

O sistema de indicadores só é eficiente quando os funcionários da organização sabem

quão bem precisam executar suas funções, assumir suas responsabilidades e conhecer

o papel da empresa na sociedade. Dessa maneira, a empresa pode obter

colaboradores para a minimização dos problemas e garantir posição competitiva no

mercado.

7.1. Estudo inicial

Nesta etapa do trabalho estudamos dados relativos ao custo de produção e à

qualidade dos produtos. Foi feita uma análise inicial desses números para tentarmos

entender quais eram os aspectos que tinham maior influência sobre esses dois

problemas.

A partir desse estudo inicial foi possível verificar os pontos fortes e fracos que

tinham relação com o custo de produção e com a qualidade dos produtos. Esses

fatores foram utilizados na próxima etapa do trabalho que foi a criação dos

indicadores de desempenho e de suas respectivas metas.

Como explicado anteriormente, todo os dados de custo de produção e de vasilhames

com defeitos foram retirados da base de Capuava, mas os indicadores foram

desenvolvidos para todas as bases de engarrafamento da Empresa.


7.2. Volume envasado

Durante o período estudado tivemos uma grande variação do volume envasado. É

possível perceber, através do gráfico abaixo, que este volume diminui durante os

meses de verão e aumenta drasticamente no período do inverno. No gráfico 7.1

temos a evolução do volume envasado entre janeiro de 2003 e junho de 2004, e é

possível observar a média de volume envasado no período (linha rosa).

Volume envasado (ton)

8.000

9.000

10.000

11.000

12.000

13.000

14.000

15.000

jan/

03fe

v/03

mar

/03

abr/0

3

mai

/03

jun/

03ju

l/03

ago/

03se

t/03

out/0

3no

v/03

dez/

03ja

n/04

fev/

04m

ar/0

4ab

r/04

mai

/04

jun/

04

Gráfico 7.1– Volume envasado (Toneladas)

Mês/ano JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL Total MédiaPlanejado ( P ) 9796 10038 11579 11889 12672 12718 13443 82135 12127

Realizado ( R ) 10542 10367 11996 12152 12966 13723 13292 85039 10929

Percentual ( R/P ) 107,6% 103,3% 103,6% 102,2% 102,3% 107,9% 98,9% 103,5% 90,1%

TOTAL MOV. CAPUAVA 10542 10367 11996 12152 12966 13723 13292 85039 12148

Tabela 7.1 – Quantidade envasada em Capuava

A área de Engenharia de Produção, localizada na matriz da Companhia Ultragaz já

pré determinou, para cada base de produção, as metas de volume mensal a ser

envasado. De acordo com os números descritos acima, percebemos que a base de

Capuava quase sempre atinge, e muitas vezes ultrapassa, sua meta de volume mensal

envasado. O que percebemos é que a base está utilizando quase 100% da sua


capacidade normal de produção, necessitando, muitas vezes, que os funcionários

façam hora extra para cumprir a necessidade/ demanda do mercado da Grande São

Paulo.

O volume envasado tem total relação com a determinação do custo de produção em

cada uma das bases de produção, como é possível concluir observando o gráfico

anterior e o gráfico seguinte. Quando temos uma elevação da demanda mensal,

quantidade mensal envasada, temos uma redução do custo mensal de produção.

CUSTO DE PRODUÇÃO (R$/ton)

129

132

135

138

141

144

147

150

153

jan/

03

fev/

03

mar

/03

abr/0

3

mai

/03

jun/

03

jul/0

3

ago/

03

set/0

3

out/0

3

nov/

03

dez/

03

jan/

04

fev/

04

mar

/04

abr/0

4

mai

/04

jun/

04

Gráfico 7.2 – Custo mensal de produção (R$/ton)

Para as bases de produção é seria uma vantagem aumentar a quantidade mensal de

vasilhames envasados e utilizar a capacidade plena da plataforma de envase. No

entanto, o que percebemos é que a demanda por botijão de gás varia muito de acordo

com a região geográfica onde as bases se localizam, verificamos conforme a tabela

7.2 que algumas bases utilizam sua capacidade total de produção enquanto outras não

podem envasar o máximo de sua capacidade porque não existe demanda suficiente

para toda essa quantidade de vasilhames. Por exemplo, vemos que a base de Aracajú

só utiliza 67% da sua capacidade de produção, e mesmo assim consegue suprir toda a

demanda da região.


BASES PRODUÇÃO(toneladas/ mês)

CAPACIDADE PRODUTIVA(toneladas/ mês) PRODUTIVIDADE

Santos 2348 3360 70%Ilhéus 2446 3782 65%Aracajú 2757 4100 67%São José dos Campos 4726 5000 95%Minas 5028 4100 123%Barueri 4549 3300 138%Ribeirão Preto 4716 3450 137%

Tabela 7.2 – Produtividade de algumas bases de produção da Ultragaz

8. INDICADORES DE PRODUÇÃO

A análise dos dados iniciou-se com uma compilação de informações, de janeiro de

2003 a junho de 2004, englobando todas as contas que são utilizadas na

determinação do custo de produção, por tonelada. A seguir, na tabela 8.1 temos as

informações utilizadas para o cálculo do custo de produção. Foram feitos algumas

análises e gráficos com esses dados, como pode ser verificado adiante, para o

possível desenvolvimento dos indicadores e de suas metas.

Tabela 8.1 – Custo mensal de produção (R$/ton) da base de Capuava


Primeiramente, para verificarmos a importância de cada uma desta contas no custo

total de produção utilizamos o conceito da Curva ABC, onde dispomos cada uma das

contas acima em ordem decrescente de valor absoluto e calculamos sua porcentagem

sobre o custo total de produção. As contas que equivalem a até 80% do custo de

produção são consideradas as de maior relevância e passíveis de um estudo mais

aprofundado. Esta curva foi feita com os valores relativos ao mês de abril de 2004,

como mostrado a seguir:

Contas R$/ ton Porcentagem Porcentagemacumulada

Salários Normais 17,5 12% 12%Material de Pintura 14,1 10% 22%Convênio Médico 11,1 8% 30%INSS 10,2 7% 37%Provisão de Férias 8,3 6% 43%Hora extra 7,6 5% 49%Provisão de Férias/ 13º salário 7,4 5% 54%Vale Transporte 7,2 5% 59%Energia Elétrica 7,0 5% 64%Provisão do 13º salário 7,0 5% 69%FGTS 6,8 5% 74%Cesta Básica 6,8 5% 79%PLR 6,5 5% 83%Lacre 6,5 5% 88%Prêmios 6,3 4% 92%Etiqueta 6,1 4% 96%Farmácia/ Educação 0,6 0% 97%Previdência - Ultraprev 0,6 0% 97%Seguro de Vida 0,6 0% 98%Ajuda de Custo 0,6 0% 98%Serviços de Terceiros - P,F, 0,5 0% 98%Água e Esgoto 0,5 0% 99%Abono Salarial 0,5 0% 99%Serviços de Terceiros 0,5 0% 100%Mão-de-Obra Temporária 0,5 0% 100%TOTAL 141,37 100%

Tabela 8.2 – Dados utilizados na curva ABC

Ao olharmos os dados acima vemos que as contas com maior importância sobre o

custo de produção são: Salários Normais, Material de Pintura, Convênio Médico,

INSS, Provisão de Férias, Hora extra, Provisão de Férias e do 13º salário, Vale


Transporte, Energia Elétrica, Provisão do 13º salário, FGTS e Cesta básica; que

correspondem a 80% do custo total de produção.

Curva ABC

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

14,0

16,0

18,0

20,0

Salario

s Norm

ais

Convê

nio M

edico

Prov. d

e Féri

as

Prov Fe

r/13º

Energi

a Elét

rica

FGTSPLR

Prêmios

Farmác

ia/Edu

caçã

o

Seguro

de Vida

Serv. d

e Terc

. - P,F,

Abono

Salaria

l

Mão-de

-Obra

Tempo

r0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Gráfico 8.1 – Curva ABC

No entanto, como são muitas contas para serem analisadas foi feita uma divisão das

mesmas conforme a tabela abaixo para um melhor entendimento da evolução do

custo de produção. Entendendo o comportamento desses grupos de contas, pudemos

verificar a variação dos mesmos durante o período estudado e entender sua influência

na variação do custo de produção.


Salários Normais Salários NormaisHora extra Hora extra

Abono SalarialRemuneração Ajuda de Custo

variável PLR Prêmios

Serv. de Terceiros – P. F.Serviços de Terceiros

Salário total

ServiçosMão-de-Obra Temporária

INSSFGTSProvisão de Férias/ 13ºsalárioProvisão de FériasProvisão do 13º salário

Encargos de folha

Vale TransporteFarmácia/ EducaçãoCesta BásicaConvênio MédicoUltraprev – Previdência

Mão-de-obra

Encargo total

Encargos sociais

Seguro de Vida

Matéria-prima Pintura Material de Pintura deVasilhames

Água e esgoto Água e EsgotoEnergia elétrica Energia ElétricaLacre Lacre

Outros

Etiqueta Etiqueta

Tabela 8.3 – Agrupamento das contas


Curva ABC - Contas agrupadas

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

Encargototal

Saláriototal

Materialde

Pintura

EnergiaElétrica

Lacre Etiqueta Água eEsgoto

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Gráfico 8.2 – Curva ABC – Contas agrupadas

Como mostrado nos gráficos 8.1 e 8.2, as contas relativas aos salários e aos encargos

possuem a maior influência sobre o custo de produção.

Então quando estabelecemos as metas para os indicadores de desempenho estas

contas receberam uma redução mais drástica de seus valores.

8.1. Custo de produção total

O custo de produção foi o primeiro indicador de desempenho a ser criado neste

trabalho. A área de Engenharia de Produção já controlava este fator de cada uma das

bases de produção, no entanto não existia uma meta a ser alcançada. A partir dos

dados coletados, mostrados acima, pudemos definir uma meta para este indicador.

Através da análise dos dados da tabela 8.1 pudemos verificar o andamento da média

do custo de produção durante o período estudado (janeiro de 2003 a junho de 2004).

Essa média equivalia a 141,24 R$/ ton, e sabíamos que tínhamos que diminuir o


custo de produção para mais ou menos 120,00 R$/ ton; então a partir disso definimos

uma redução de 12%, chegando a uma meta de 124,24 R$/ ton.

Após esta primeira definição passamos para o estudo dos outros indicadores. Como

mostrado abaixo, começamos definindo uma meta para o custo de produção, em

seguida focamos em cada um dos blocos: mão-de-obra, material de pintura e outros.

custo de produção total = custo de mão-de-obra + custo de material de pintura + custo de

outros

Depois que definimos as metas para cada um dos itens acima, entramos em cada uma

das subcontas. Por exemplo, dentro de custo de mão-de-obra (ver figura 8.1) temos o

custo com salário total e com encargo total.

mão-de-obra = salário total + encargo total

Vale lembrar que todas as metas propostas para os indicadores foram discutidas e

validadas com a equipe de Engenharia de Produção.

12%

141,24 R$/ ton

124,24 R$/ ton

12%

106,69 R$/ ton

93,69 R$/ ton

19%

13,71 R$/ ton

11,00 R$/ ton

6%

20,84 R$/ ton

19,55 R$/ ton

12%

106,69 R$/ ton

93,69 R$/ ton

15%

40,53 R$/ ton

34,51 R$/ ton

12%

66,15 R$/ ton

58,18 R$/ ton


Figura 8.1 – Sistema de indicadores

No gráfico adiante temos a evolução do custo de produção durante o período

estudado e duas linhas, sendo que a linha rosa representa a média do custo de

produção nesse período e a linha verde representa a média a ser alcançada. Este

formato de gráfico foi utilizado para todos os indicadores mostrados a seguir.

Custo deprodução

total

Mão-de-obra

Materialde pintura

Outros

SalárioTotal

EncargoTotal

Água eEsgoto

EnergiaElétrica

Lacre

Etiqueta


CUSTO DE PRODUÇÃO (R$/ton)

120

125

130

135

140

145

150

155

jan/

03

fev/

03

mar

/03

abr/0

3

mai

/03

jun/

03

jul/0

3

ago/

03

set/0

3

out/0

3

nov/

03

dez/

03

jan/

04

fev/

04

mar

/04

abr/0

4

mai

/04

jun/

04

Gráfico 8.3 – Custo mensal de Produção (R$/ ton)

Custo de Produção Total R$/ tonMédia 141,24

Meta 124,24

Redução de 12%

Tabela 8.4 – Meta do Custo de Produção Total

A seguir detalhamos cada um dos blocos mostrados acima: Mão-de-obra, Material de

pintura e Outros.

8.2. Custo de mão-de-obra

Este primeiro item é composto, basicamente, de salários e encargos, sendo que

dentro de cada um desses dois subgrupos temos várias de outras contas. A seguir é

possível observar alguns gráficos elaborados à partir da Tabela 8.1.


Este primeiro gráfico foi feito à partir dos dados relativos ao custo da Mão-de-obra.

Por representar a maior importância dentro da determinação do custo de produção,

esta conta passou a ser um indicador de desempenho para as bases de produção. Foi

estabelecida uma meta de 93,69 R$/ ton para ser atingida pelas bases de produção.

Mão-de-obra (R$/ton)

85

90

95

100

105

110

115

120

jan/

03

fev/

03

mar

/03

abr/0

3

mai

/03

jun/

03

jul/0

3

ago/

03

set/0

3

out/0

3

nov/

03

dez/

03

jan/

04

fev/

04

mar

/04

abr/0

4

mai

/04

jun/

04Gráfico 8.4 – Custo mensal de Mão-de-obra (R$/ ton)

Também analisamos as contas de salários e encargos total, que se tornaram

indicadores de desempenho, e desenvolvemos metas a serem alcançadas pelas bases

de produção.

Custo de Mão-de-obra R$/ tonMédia 106,69

Meta 93,69

Redução de 12%

Tabela 8.5 – Meta do Custo de Mão-de-obra


8.2.1. Salário total

O gráfico abaixo nos mostra a evolução do subgrupo salário total que é composto por

uma série de contas, no entanto são somente duas contas que possuem uma maior

relevância: salários normais e hora extra.

Salário total (R$/ton)

32

34

36

38

40

42

44

46

jan/

03

fev/

03

mar

/03

abr/0

3

mai

/03

jun/

03

jul/0

3

ago/

03

set/0

3

out/0

3

nov/

03

dez/

03

jan/

04

fev/

04

mar

/04

abr/0

4

mai

/04

jun/

04Gráfico 8.5 – Evolução do subgrupo Salário total

A conta salários normais tornou-se um indicador de desempenho para as bases de

produção, com uma meta de 14,15 R$/ ton para ser alcançada.


Salários Normais (R$/ton)

13

14

15

16

17

18

19

20

21

jan/

03

fev/

03

mar

/03

abr/

03

mai

/03

jun/

03

jul/0

3

ago/

03

set/0

3

out/0

3

nov/

03

dez/

03

jan/

04

fev/

04

mar

/04

abr/

04

mai

/04

jun/

04

Gráfico 8.6 – Custo mensal de Salários normais (R$/ ton)

Salários normais R$/ tonMédia 17,25

Meta 14,15

Redução de 18%

Tabela 8.6 – Meta de Salários normais

A questão da hora extra é uma grande preocupação para as bases de produção porque

tem como conseqüência gastos extra com: energia elétrica (consumir energia elétrica

no horário de pico), água e salário. A hora extra pode ocorrer por alguns motivos:

• Alta demanda dos consumidores por botijões de gás

• Problemas logísticos (falta de vasilhames ou de matéria-prima: GLP)

• Problemas de manutenção dos equipamentos

Então esta conta passou a ser utilizada como um indicador de desempenho, para que

as bases possam ter maior controle sobre a evolução da mesma. A meta a ser atingida

é de 6,8 R$/ ton.


Hora extra (R$/ton)

6,0

6,5

7,0

7,5

8,0

8,5

9,0

9,5

10,0

jan/

03

fev/

03

mar

/03

abr/0

3

mai

/03

jun/

03

jul/0

3

ago/

03

set/0

3

out/0

3

nov/

03

dez/

03

jan/

04

fev/

04

mar

/04

abr/0

4

mai

/04

jun/

04

Gráfico 8.7 – Custo mensal de Hora extra (R$/ ton)

Hora extra R$/ tonMédia 7,9

Meta 6,8

Redução de 14%

Tabela 8.7 – Meta de Hora extra

8.2.2. Encargo total

O gráfico abaixo nos mostra a evolução do subgrupo encargo total durante o período

estudado. Este subgrupo é composto pelas contas referentes aos encargos de folha e

encargos sociais.


Encargo total (R$/ton)

58

60

62

64

66

68

70

72

74

76

jan/

03

fev/

03

mar

/03

abr/0

3

mai

/03

jun/

03

jul/0

3

ago/

03

set/0

3

out/0

3

nov/

03

dez/

03

jan/

04

fev/

04

mar

/04

abr/0

4

mai

/04

jun/

04

Gráfico 8.8 – Evolução do subgrupo Encargo total

A conta encargos de folha tornou-se um indicador de desempenho para as bases de

produção, e a meta a ser atingida é de 42,07 R$/ ton. Esta conta possui sub contas e

está sendo avaliado o conjunto delas e não a evolução individual de cada uma delas.

Encargos de Folha (R$/ton)

40

42

44

46

48

50

52

54

jan/

03

fev/

03

mar

/03

abr/0

3

mai

/03

jun/

03

jul/0

3

ago/

03

set/0

3

out/0

3

nov/

03

dez/

03

jan/

04

fev/

04

mar

/04

abr/0

4

mai

/04

jun/

04

Gráfico 8.9 – Custo mensal de Encargos de folha (R$/ ton)


Encargos de folha R$/ tonMédia 47,07

Meta 42,07

Redução de 11%

Tabela 8.8 – Meta de Encargos de folha

A conta de encargos sociais também se tornou um indicador de desempenho para as

bases de produção, com a meta de 16,11R$/ ton para ser atingida. Esta conta possui

uma meta mais agressiva para ser alcançada do que a conta de encargos de folha

porque possui sub contas mais plausíveis de serem monitoradas, estudadas e

modificadas.

Encargos Sociais (R$/ton)

10

12

14

16

18

20

22

24

jan/

03

fev/

03

mar

/03

abr/0

3

mai

/03

jun/

03

jul/0

3

ago/

03

set/0

3

out/0

3

nov/

03

dez/

03

jan/

04

fev/

04

mar

/04

abr/0

4

mai

/04

jun/

04

Gráfico 8.10 – Custo mensal de Encargos sociais (R$/ ton)

Encargos sociais R$/ tonMédia 19,09

Meta 16,11

Redução de 15%

Tabela 8.9 – Meta de Encargos Sociais


8.3. Custo do material de pintura de vasilhames

Esta conta de material de pintura de vasilhames é constituída pelos gastos com tinta

azul, tinta prata e tinta branca utilizadas nos botijões de gás. A tinta branca é

utilizada nos botijões P20, P45 e P90 para o logotipo da Ultragaz.

Observando o gráfico abaixo, percebemos uma evolução não muito constante desta

conta. Isto pode ser explicado devido aos seguintes motivos:

• Variação no volume mensal envasado

• Variação do fornecedor de tinta, modificando o rendimento da tinta e,

conseqüentemente, o consumo de tinta.

• Manutenção incorreta do equipamento de pintura, modificando o

rendimento e o consumo de tinta.

Mat Pintura de Vasilhames (R$/ton)

10

11

12

13

14

15

16

jan/

03

fev/

03

mar

/03

abr/0

3

mai

/03

jun/

03

jul/0

3

ago/

03

set/0

3

out/0

3

nov/

03

dez/

03

jan/

04

fev/

04

mar

/04

abr/0

4

mai

/04

jun/

04

Gráfico 8.11 – Custo mensal do Material de pintura de vasilhames (R$/ ton)

No período de fevereiro de 2004 a abril de 2004 foram feitos testes de tinta com

vários fornecedores diferentes para se tentar encontrar um único fornecedor para

todas as bases de produção. O objetivo deste procedimento foi o de garantir a mesma


qualidade de tinta para todas as bases da Companhia e uma forma de tentar melhorar

o rendimento e diminuir o consumo da tinta.

No mês de maio de 2004, o fornecedor de tintas oficial da Ultragaz já havia sido

determinado e todas as bases de produção passaram a utilizar a mesma tinta. Foi

estabelecida uma especificação ótima da tinta para cada uma das bases de produção

para que seja atingido o maior rendimento possível. No gráfico acima vemos que o

gasto com material de pintura de vasilhames passou a diminuir após o mês de maio.

Esta conta tornou-se um indicador de desempenho para as bases de produção por

representar uma grande parcela do custo de produção, e para tentarmos acompanhar

os resultados verificados com os testes efetuados. Esta conta terá a meta de 11,0 R$/

ton para ser atingida.

Custo do Material depintura de vasilhames

R$/ ton

Média 13,71

Meta 11,00

Redução de 19%

Tabela 8.10 – Meta do Custo do Material de pintura de vasilhame

O rendimento da tinta também será utilizado como indicador pelas bases de produção

e terá uma meta de 38 P13/ litro para ser atingida.


Rendimento de pintura (P13/ litro)

282930313233343536373839

jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04

Gráfico 8.12 – Rendimento de pintura mensal (P13/ litro)

Rendimento de pintura P13/ litroMédia 34,19

Meta 38,00

Aumento de 11,1%

Tabela 8.11 – Meta de Rendimento da pintura

8.4. Custo de outros

Este grupo é formado por quatro contas: energia elétrica, água e esgoto, lacre e

etiqueta. A conta de água e esgoto não é muito relevante já que é praticamente zero

ao longo dos meses. As contas de lacre e etiqueta representam muito pouco do custo

de produção e não há muito para ser alterado no processo já que temos um lacre e

uma etiqueta para cada vasilhame.


Outros (R$/ton)

17

18

19

20

21

22

23

jan/

03

fev/

03

mar

/03

abr/

03

mai

/03

jun/

03

jul/0

3

ago/

03

set/0

3

out/0

3

nov/

03

dez/

03

jan/

04

fev/

04

mar

/04

abr/

04

mai

/04

jun/

04

Gráfico 8.13 – Custo mensal de Outros (R$/ ton)

A conta de energia elétrica será utilizada como indicador porque possui a maior

relevância dentro do custo de Outros. A meta a ser atingida é de 6,8 R$/ ton.

Energia Elétrica (R$/ton)

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

10,0

jan/

03

fev/

03

mar

/03

abr/

03

mai

/03

jun/

03

jul/0

3

ago/

03

set/0

3

out/0

3

nov/

03

dez/

03

jan/

04

fev/

04

mar

/04

abr/

04

mai

/04

jun/

04

Gráfico 8.14 – Custo mensal de Energia elétrica (R$/ ton)

Foi feito um estudo nas bases de produção para melhor adequá-las a faixa correta de

gasto de energia (de acordo com a classificação de consumo da Eletropaulo - azul ou


verde) e tentar diminuir o valor dessa conta. Então esse indicador de desempenho

auxiliará as bases no acompanhamento dessa despesa.

Energia Elétrica R$/ tonMédia 7,58

Meta 6,80

Redução de 10%

Tabela 8.12 – Meta de Energia elétrica

9. INDICADORES DE QUALIDADE

Para a Companhia Ultragaz a qualidade é um fator de grande importância e tende a

ser muito controlado pela empresa. A má qualidade dos produtos da empresa pode

gerar uma perda de clientes, de market share, mas principalmente pode arriscar a

vida dos seus consumidores.

Por se tratar de um produto altamente explosivo, tanto a Ultragaz quanto seus

consumidores devem ser um tanto quanto responsáveis ao manusearem os

vasilhames. A Companhia faz uma inspeção em todos os seus vasilhames antes de

saírem da base de produção, no entanto quando ocorre algum problema com o

botijão de gás na residência do consumidor, este pode ligar imediatamente para o

Disk Ultragaz para receber suporte técnico e a troca do vasilhame.

Percebemos que os custos despendidos com a manutenção deste padrão de qualidade

dos produtos estavam muito elevados para a Companhia. Havia muitos vasilhames

que estavam sendo devolvidos pelos consumidores e muitos vasilhames que nem

chegavam a ser colocados na linha de produção devido à falta de qualidade, gerando

uma grande perda com o retrabalho dos mesmos.

Para a Ultragaz, a qualidade pode ser entendida de duas maneiras:


• através do padrão visual de seus vasilhames

• através do monitoramento do peso líquido de seus vasilhames

Como uma forma de tentar diminuir os gastos com retrabalho, foram propostos

indicadores para que as bases de produção pudessem ter um maior controle sobre

esse aspecto da produção.

Ou seja, o estudo para a melhoria da qualidade englobou os dois aspectos acima

citados. A seguir explicaremos, mais detalhadamente, cada um desses itens.

9.1. Padrão visual

Os botijões da Ultragaz seguem um rígido padrão de inspeção visual que foi definido

pela norma NBR 8866, do Inmetro. Esta inspeção visual é feita em todas as bases de

engarrafamento da Companhia e é realizada em três etapas do processo: antes do

envasamento, após o envasamento e na recepção de vasilhames devolvidos pelo

consumidor.

O botijão P13 representa a maior quantidade de vasilhames envasados nas bases de

produção porque possui a maior demanda do mercado. Por esse motivo

aprofundamos o estudo da melhoria da qualidade no vasilhame P13, pois uma

redução do retrabalho nesta categoria de botijão representa um grande ganho para a

empresa.

Mês/ano JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL Total MédiaPlanejado ( P ) 9796 10038 11579 11889 12672 12718 13443 82135 12127

Realizado ( R ) 10542 10367 11996 12152 12966 13723 13292 85039 10929

Percentual ( R/P ) 107,6% 103,3% 103,6% 102,2% 102,3% 107,9% 98,9% 103,5% 90,1%

TOTAL MOV. CAPUAVA 10542 10367 11996 12152 12966 13723 13292 85039 12148

Tabela 9.1 – Quantidade envasada em Capuava


9.1.1. Seleção visual antes do envasamento

Ao descarregar um caminhão, o funcionário já faz uma pré-seleção nos botijões

observando os seguintes aspectos:

Código Defeito O que fazerAM Amassado Enviar para requalificaçãoAS Aro superior amassado Enviar para manutenção/ requalificaçãoAI Aro inferior amassado Enviar para manutenção/ requalificaçãoEF Exposição ao fogo Enviar para inutilizaçãoCO Corrosão Enviar para requalificaçãoES Estufado Enviar para inutilizaçãoFS Furo na solda Enviar para inutilizaçãoFU Furo no corpo Enviar para inutilizaçãoCR Crosta de tinta Enviar para manutenção/ requalificaçãoOT Outros

Tabela 9.2 – Seleção visual antes do envasamento

O código OT que representa o defeito outros, é utilizado para aqueles defeitos que

não apresentam relevância estatística, ou seja, que são muito raros.

Os botijões que são descartados logo no início do processo são separados da linha de

produção para serem, posteriormente, arrumados ou inutilizados. De acordo com os

dados coletados na base de Capuava, temos a seguinte situação:

Seleção visual antes do envasamento de P13

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

9.000

JAN FEV MAR ABR MAI JUN

Qua

ntid

ade

de v

asilh

ames

A M

A S

A I

EF

C O

ES

FS

FU

O T

C R

Gráfico 9.1 – Seleção visual antes do envasamento, por tipo de defeito


Pelo gráfico acima vemos que o maior tipo de defeito encontrado nos vasilhames, ao

chegarem na plataforma de envase, é a crosta de tinta, sendo que depois temos os

defeitos (amassamento e corrosão) nos aros inferior e superior. Esses vasilhames

com problemas de crosta de tinta são levados para a manutenção onde ocorre o

jateamento com granalha de aço do corpo do vasilhame para retirar o excesso de

tinta. Neste momento também é verificado se existe alguma deformidade, corrosão e

solda de reparo no corpo do vasilhame Após a homogeneização da superfície do

botijão ele é repintado e volta para a linha de produção para ser utilizado novamente.


2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL

Gráfico 9.2 – Seleção visual antes do envasamento



0,004

0,006

0,008

0,010

0,012

0,014

0,016

0,018


Qua

ntid

ade

de P

13 re

jeita

dos/

Tot

al d

e P1

3 en

vasa

dos

Gráfico 9.3 – Seleção visual antes do envasamento de P13/ Total de P13 envasados

envasadosPdeTotaloenvasamentdoantesrejeitadosPdeTotalIndicador

1313=

Esta porcentagem de vasilhames defeituosos será utilizada como indicador de

qualidade, tentando mostrar para o supervisor de produção a quantidade de

vasilhames que já chegam na plataforma de envase com defeito, ou seja, botijões que

são descartados antes mesmo de serem utilizados na produção. Este indicador tem

uma grande importância já que esta seleção visual deve ser muito bem feita para que

vasilhames defeituosos não cheguem a ser envasados e futuramente não cheguem ao

consumidor final. Este indicador está muito relacionado com a quantidade de

vasilhames descartados após o envasamento e com a quantidade de vasilhames

devolvidos, como veremos adiante.

Vasilhames descartadosantes do envasamento

Quantidade rejeitada/quantidade envasada

Média 0,010

Meta 0,0057

Redução de 43%

Tabela 9.3 – Meta de Seleção visual antes do envasamento de P13


9.1.2. Seleção visual após o envasamento

Esta seleção visual dos vasilhames inicia-se logo após a passagem dos botijões pelo

carrossel de enchimento (GLP) e só termina quando o mesmo recebe a etiqueta e o

lacre, ficando pronto para ser carregado nos caminhões da Ultragaz. Esta seleção

visual ocorre ao longo da linha de produção e os funcionários devem observar os

seguintes aspectos:

Código Defeito O que fazer

SV Vazamento na sede da válvulaEnviar para manutenção. Retirar a válvula esubstituí-la

RE Vazamento rosca externa daválvula

Enviar para manutenção. Decantar e reapertar ouretirar a válvula e substituí-la

LP Vazamento na liga do plugEnviar para manutenção. Decantar e substituir oplug

RP Vazamento na rosca do plugEnviar para manutenção. Decantar e reapertar ouretirar o plug e substituí-lo

FU Furo no corpo Enviar para inutilizaçãoFS Furo na solda Enviar para inutilizaçãoØ O-ring defeituoso Enviar para manutenção. Substituir O-ringOT Outros

Tabela 9.4 – Seleção visual após o envasamento

Seleção visual após envasamento de P13

01.0002.0003.0004.0005.0006.0007.0008.0009.000


Qua

ntid

ade

de v

asilh

ames

SV

RE

LP

RP

FU

FS

Ø

OT

Gráfico 9.4 – Seleção visual após o envasamento, por tipo de defeito


De acordo com o gráfico acima vemos que o maior problema encontrado nos

vasilhames, após o envasamento, é o vazamento na sede da válvula. Este problema é

detectado após a troca do o-ring, quando o funcionário coloca água com sabão na

válvula para verificar a existência de vazamento. O vasilhame que possui algum tipo

de defeito é marcado de giz, com letras grandes, com as iniciais do defeito e separado

da linha de produção, para futuramente ser consertado.

Seleção visual após o envasamento de P13

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000


Gráfico 9.5 – Seleção visual após o envasamento

Seleção visual após o envasamento de P13

0,000

0,002

0,004

0,006

0,008

0,010

0,012

0,014

0,016


Qua

ntid

ade

de P

13 re

jeita

dos/

Tot

al d

e P1

3 en

vasa

dos

Gráfico 9.6 – Seleção visual após o envasamento de P13/ Total de P13 envasados


Como dito anteriormente, a linha rosa do gráfico acima representa a média deste

indicador durante o período estudado e a linha verde representa a meta a ser

alcançada pela base de produção. Esta meta foi determinada e validada durante

reuniões da equipe de engenharia.


qualidade como uma forma de ajudar o supervisor de produção à detectar quais os

principais problemas que estão sendo encontrados nos botijões e saná-los dentro de

uma ordem de prioridades. Precisamos entender que quanto melhor for efetuada esta

seleção, menor será a probabilidade de entrega de um vasilhame com defeito e menor

será a quantidade de botijões devolvidos pelos consumidores.

envasadosPdeTotaloenvasamentoapósrejeitadosPdeTotalIndicador

1313=

Vasilhames descartadosapós o envasamento

Quantidade rejeitada/quantidade envasada

Média 0,0092

Meta 0,0055

Redução de 40%

Tabela 9.5 – Meta de Seleção visual após o envasamento

9.1.3. Seleção visual dos vasilhames devolvidos

Esta verificação de vasilhames ocorre quando estes são devolvidos pelos

consumidores. Os funcionários classificam estes vasilhames defeituosos de acordo

com os seguintes aspectos:


Código Defeito O que fazer

RE Vazamento na rosca externaEnviar para manutenção. Decantar e reapertar ou retirara válvula e substituí-la

RI Vazamento na rosca interna Enviar para manutenção. Retirar a válvula e substituí-la

RP Vazamento na rosca do plugEnviar para manutenção. Decantar e reapertar ou retiraro plug e substituí-lo

LP Vazamento na liga do plug Enviar para manutenção. Descartar e substituir plugAS Aro superior amassado Enviar para manutenção/ requalificaçãoAI Aro inferior amassado Enviar para manutenção/ requalificaçãoØ O-ring defeituoso Enviar para manutenção. Substituir O-ringSV Vazamento na sede da válvula Enviar para manutenção. Retirar a válvula e substituí-laFS Furo na solda Enviar para inutilizaçãoFU Furo no corpo Enviar para inutilizaçãoFF Furo no fundo Enviar para inutilizaçãoGLP Problema com GLP Descartar recipienteAG Água no recipiente Enviar para manutenção. Drenar a águaOT Outros CO Corrosão Enviar para requalificaçãoCR Crosta de tinta Enviar para manutenção/ requalificaçãoAM Amassado Enviar para requalificaçãoPI Pintura não conforme Repintar recipiente

Tabela 9.6 – Devolução de vasilhames

Seleção visual dos vasilhames devolvidos

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500


Qua

ntid

ade

de v

asilh

ames

R E

R I

R P

LP

A S

A I

Ø

SV

FS

FU

FF

G LP

A G

O T

C O

C R

A M

P I

Gráfico 9.7 – Seleção visual dos vasilhames devolvidos, por tipo de defeito

De acordo com o gráfico acima vemos que os dois maiores problemas encontrados

nos vasilhames devolvidos são a crosta de tinta e outros.



3.500

4.000

4.500

5.000

5.500

6.000


Gráfico 9.8 – Seleção visual dos vasilhames devolvidos


0,002

0,003

0,004

0,005

0,006

0,007

0,008

0,009


Qua

ntid

ade

de P

13 d

evol

vido

s/ T

otal

de

P13

enva

sado

s

Gráfico 9.9 – Quantidade de P13 devolvidos/ Total de P13 envasados


qualidade como uma forma de ajudar o supervisor de produção à detectar quais os

principais problemas que estão sendo encontrados nos botijões e saná-los dentro de

uma ordem de prioridades. É uma forma de monitorar como estão sendo feitas as

duas etapas de seleção visual. Quanto menor for esta taxa de indicador, menor será o

problema com o nosso consumidor.


envasadosPdeTotaldevolvidosPdeTotalIndicador

1313=

Vasilhames devolvidosQuantidade devolvida/quantidade envasada

Média 0,0063

Meta 0,0040

Redução de 36,5%

Tabela 9.7 – Meta de Devolução de vasilhames P13

9.2. Monitoramento do peso líquido

Este quesito de qualidade referente ao Peso Líquido diz respeito ao cumprimento das

Portarias 74/1995 e 96/2000, que determinam um limite inferior e superior de peso

líquido para o vasilhame de gás.

Esta verificação do peso líquido é feita diariamente com uma amostra de 32

vasilhames, sendo que essa amostra pode ser retirada de qualquer horário e turno

durante o dia de trabalho. Este monitoramento do peso líquido ocorre da seguinte

forma:

• Retirar uma amostra de produto já envasado, 32 vasilhames P13;

• Anotar a tara inscrita (aquela que está calcada no botijão) de cada um dos

vasilhames da amostra;

• Pesar todos os vasilhames e anotar o peso bruto total de cada um;

• Decantar completamente os vasilhames;

• Pesá-los novamente para verificar se a tara inscrita é igual à tara real do

vasilhame;

• Verificar se o peso líquido envasado (diferença entre o peso bruto total e

a tara real do vasilhame) atende à especificação do processo;


12,70 Kg < Peso líquido do P13 < 13,20 Kg

• Verificar se a diferença entre a tara real do vasilhame e a tara inscrita

segue às especificações:

Recipiente novo,

requalificado ou

manutenido

Recipiente em

uso

Diferença ± 50 g ± 150 g

Por ser um item que requer grande atenção do supervisor de produção, foi

desenvolvido um indicador de desempenho para o peso líquido e para a tara, como

uma forma de mostrar para o supervisor de produção se os vasilhames estão saindo

dentro das especificações ou não.

Vasilhames P13 rejeitados pelo peso líquido

0

20

40

60

80

100

120

fevereiro março abril maio junho julho

Gráfico 9.10 – Evolução dos vasilhames rejeitados pelo peso líquido

No gráfico acima vemos que a quantidade de vasilhames rejeitados pela

especificação do peso líquido está diminuindo, com o passar dos meses. Isso pode ser

explicado através da requalificação que está sendo feita nos vasilhames que chegam

à base de Capuava. Ou seja, muitos vasilhames estavam com o peso líquido errado


porque a tara inscrita no vasilhame estava errada, então com a requalificação os

botijões são limpos internamente, vistoriados e retarados.

Peso líquido Quantidade rejeitadaMédia 71

Meta 17

Redução de 76,05%

Tabela 9.8 – Meta de Peso Líquido

Vasilhames P13 rejeitados pela tara

0

10

20

30

40

50

60

fevereiro março abril maio junho julho

Gráfico 9.11 – Evolução dos vasilhames rejeitados pela tara

Essa diminuição dos vasilhames rejeitados pela tara também pode ser explicada pela

requalificação dos vasilhames, já que nesse processo os vasilhames são limpos

internamente e são retarados. Dessa maneira diminui a diferença entre a tara real e a

tara inscrita, facilitando o cumprimento da especificação.

Tara Quantidade rejeitadaMédia 33

Meta 13

Redução de 60,60%

Tabela 9.9 – Meta de Tara


Após toda essa explicação sobre como foram identificados e determinados os

indicadores de produtividade e de qualidade e suas respectivas metas, apresentamos

abaixo uma tabela resumindo todos esses indicadores.

INDICADORES

Meta UnidadeCusto de produção total 124,24 R$/ tonCusto de Mão-de-obra 93,69 R$/ tonSalários normais 14,15 R$/ tonHora extra 6,80 R$/ tonEncargos de folha 42,07 R$/ tonEncargos sociais 16,11 R$/ tonCusto do Material de pintura devasilhame 11,00 R$/ tonRendimento de pintura 38,00 P13/ litro

PRODUTIVIDADE

Energia elétrica 6,80 R$/ tonQuantidade rejeitada/Vasilhames descartados antes do

envasamento 0,0057quantidade envasadaQuantidade rejeitada/Vasilhames descartados após o

envasamento 0,0055quantidade envasadaQuantidade devolvida/Vasilhames devolvidos 0,0040quantidade envasada

Peso líquido 17 Quantidade rejeitada

QUALIDADE

Tara 13 Quantidade rejeitada

Tabela 9.10 – Tabela final dos indicadores propostos

UTILIZAÇÃO DOSINDICADORES

Capítulo 5 – Utilização dos Indicadores 82

10. UTILIZAÇÃO DOS INDICADORES

Após o desenvolvimento dos indicadores e de suas respectivas metas, foi criado o

sistema de informação que irá ser utilizado. Nesta etapa do trabalho também foram

definidos os elementos que serão responsáveis pela atualização e pelo

acompanhamento desses indicadores de desempenho. Também foram explicitados

como serão coletados os dados e o período de coleta dessas informações.

O sistema escolhido a ser utilizado para os indicadores de desempenho foi o Excel.

Esse programa foi selecionado por ser de fácil acesso, a grande maioria das pessoas

já teve um contato inicial com o programa, ser de fácil utilização e devido ao fato de

todas as bases de produção e a matriz já o utilizarem.

10.1. Responsabilidades

10.1.1. Coleta de dados

A coleta de dados será feita por um funcionário da área de Engenharia de Produção,

da matriz, que ficará responsável pela atualização e o acompanhamento dos

indicadores. Existem três programas que são utilizados pelas bases de produção e

pela matriz da Ultragaz: Máximo, Gerencial e Despesas. Esses programas são

atualizados diariamente pelos supervisores das bases de produção e o escritório

matriz tem acesso a esses dados.

Programa Máximo: neste programa são cadastradas a produção diária de

vasilhames e as paradas da linha de produção. É possível acompanhar como está a

produção diária nas bases de produção verificando a quantidade bruta e líquida de

vasilhames engarrafados, e os motivos pelos quais a linha de produção parou.

Programa Despesas: neste programa é feito o controle de todas as despesas

efetuadas pelas bases de produção, como: lacre, etiqueta, tinta de pintura, solvente,


uniforme e etc. Com isso é possível verificar quanto foi gasto em cada item da

produção, por cada base de engarrafamento.

Programa Gerencial: é utilizado para verificar todos os gastos ocorridos em cada

uma das bases de produção. Esses gastos são: salários, frete, GLP, hora extra e etc.

Com esses três programas é possível obter todas as informações necessárias para a

atualização dos indicadores de produção.

No entanto, para os indicadores de qualidade o funcionário da Engenharia vai

precisar de informações enviadas diretamente por cada um dos supervisores das

bases de produção.

Os supervisores de produção já remetem mensalmente dados sobre a medição do

peso líquido e sobre a inspeção visual e a devolução de vasilhames. Então o

funcionário da Engenharia só vai precisar recolher esses dados e atualizar as

planilhas dos indicadores.

10.1.2. Análise dos dados e acompanhamento

A análise das informações e o acompanhamento dos indicadores serão feitos pela

equipe de Engenharia de Produção. Essas informações também serão enviadas para

os supervisores de produção para que eles possam monitorar o andamento da sua

respectiva plataforma de envase e para que possam verificar como estão os

indicadores das outras bases.

Ocorrerão reuniões periódicas do gerente da Engenharia de Produção e os Diretores

dos mercados, para que eles possam acompanhar a evolução de cada uma das bases.


10.2. Periodicidade

10.2.1. Coleta e registro dos dados

Os dados serão coletados mensalmente. E serão atualizados nas planilhas Excel

mensalmente.

10.2.2. Análise dos dados e acompanhamento

Ocorrerão reuniões mensais entre a e equipe da Engenharia de Produção para a

análise dos dados. Da mesma forma, ocorrerão reuniões mensais entre o gerente da

Engenharia de Produção e os Diretores dos mercados.

A cada três meses ocorrerão reuniões com todos os supervisores das bases de

produção e a equipe de Engenharia de Produção. Nessas reuniões poderão ser

trocadas informações e experiências entre os supervisores e a equipe da matriz.

10.3. Utilização do sistema

O sistema de indicadores de desempenho criado é composto de apenas 1 arquivo do

tipo Excel, denominado Indicadores de desempenho. Este arquivo é composto por

dezesseis planilhas, sendo:

• Custo de Produção total

• Custo de Mão-de-obra

• Salários normais

• Hora extra

• Encargos de folha

• Encargos sociais


• Custo do Material de pintura

• Rendimento de pintura

• Energia elétrica

• Vasilhames descartados antes do envasamento

• Vasilhames descartados após envasamento

• Vasilhames devolvidos

• Peso líquido

• Tara

• Acompanhamento

• Metas

A planilha Metas não será disponibilizada para todos os usuários do sistema por

motivos de segurança, para que as metas determinadas não sejam alteradas.

A planilha Acompanhamento terá todos os indicadores e sua respectiva evolução ao

longo do ano, conforme mostrado abaixo. A cor vermelha significa que o indicador

não atingiu a meta prevista e a cor verde demonstra que a meta foi alcançada.


Figura 10.1 – Tela do Excel

O sistema de indicadores foi proposto para ser de fácil utilização e entendimento por

parte dos usuários, então as planilhas são utilizadas no momento de inserção dos

dados e atualização dos gráficos. A seguir temos um exemplo de algumas planilhas

desenvolvidas, já atualizadas até o mês de agosto.


CAPUAVA

MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ(R$/ TON) 142,52 142,84 146,51 141,37 140,47 135,78 133,80

Média atual 140,47 140,47 140,47 140,47 140,47 140,47 140,47 140,47 140,47 140,47 140,47 140,47

INDICADORES DE PRODUÇÃO

CUSTO DE PRODUÇÃO TOTAL

142,52 142,84

146,51

141,37140,47

135,78133,80

110,00

115,00

120,00

125,00

130,00

135,00

140,00

145,00

150,00

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

custo de produçãoMetaMédia atual

Figura 10.2 – Planilha do Custo de Produção Total

CAPUAVA

MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ(R$/ TON) 9,69 8,18 7,78 7,61 8,48 8,27 7,46

Média atual 8,21 8,21 8,21 8,21 8,21 8,21 8,21 8,21 8,21 8,21 8,21 8,21

INDICADORES DE PRODUÇÃO

HORA EXTRA

9,69

8,187,78 7,61

8,48 8,27

7,46

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

hora extraMetaMédia atual

Figura 10.3 – Planilha de Hora extra


Como é possível observar acima, em cada planilha temos o espaço reservado para a

inserção dos dados, em uma tabela, e um gráfico na parte inferior. Este gráfico é

atualizado automaticamente, conforme a atualização dos dados.

No gráfico temos duas linhas, sendo que a vermelha corresponde a média atual dos

valores, ou seja, ela é móvel; e a linha verde corresponde a meta que deve ser

alcançada, sendo fixa.

A seguir temos uma tabela que resume todo o sistema de indicadores, mostrando a

fonte de dados, a periodicidade, o atuador e a meta.

Indicador Fórmula Fonte de dados Periodicidade Atuador Meta

Custo de produção total R$/ ton Gerencial e Máximo Mensal Sup. de produção 124,24Custo de Mão-de-obra R$/ ton Gerencial e Máximo Mensal Sup. de produção 93,69

Salários normais R$/ ton Gerencial e Máximo Mensal Sup. de produção 14,15Hora extra R$/ ton Gerencial e Máximo Mensal Sup. de produção 6,80

Encargos de folha R$/ ton Gerencial e Máximo Mensal Sup. de produção 42,07Encargos sociais R$/ ton Gerencial e Máximo Mensal Sup. de produção 16,11

Custo do Material de pintura R$/ ton Despesas e Máximo Mensal Sup. de produção 11,00

Rendimento pintura P13/ litro Despesas e Máximo Mensal Sup. de produção 38Energia elétrica R$/ ton Gerencial e Máximo Mensal Sup. de produção 6,80

Quant. rejeitada/Vasilhames descartados antes doenvasamento Quant. envasada

Base de produção Mensal Sup. de produção 0,0057

Quant. rejeitada/Vasilhames descartados apósenvasamento Quant. envasada


Quant. devolvida/Vasilhames devolvidosQuant. envasada


Peso líquido Quant. rejeitada Base de produção Mensal Sup. de produção 17

Tara Quant. rejeitada Base de produção Mensal Sup. de produção 13

Tabela 10.1 – Resumo do sistema de coleta de dados

PROPOSTAS DEMELHORIAS

Capítulo 6 – Propostas de Melhorias 90

11. PROPOSTAS DE MELHORIAS

A proposta deste trabalho foi a criação de um sistema de indicadores de

produtividade para a Companhia Ultragaz, e posterior desenvolvimento de propostas

de melhorias para os indicadores de maior relevância.

Nos capítulos anteriores foi desenvolvido e apresentado todo o sistema de

indicadores, com suas metas, fonte de dados, atuador e periodicidade. Neste capítulo

estaremos mostrando algumas propostas de melhorias para os indicadores mais

relevantes para a empresa.

11.1. Material de pintura de vasilhame

Uma maneira para tentar diminuir os gastos com esse insumo de produção seria

melhorar o rendimento da tinta utilizada. O que percebemos durante visitas na base

de Capuava é que os operadores da cabina de pintura não possuem muito cuidado

com o equipamento, deixando-o sujo e sem manutenção.

Para melhorar essa situação propomos:

• programar treinamento para os operadores, com o objetivo de

conscientizá-los sobre a importância da limpeza diária do equipamento e a

manutenção dos bicos e pistolas de pintura

• obter as especificações corretas para os bicos das pistolas de pintura, junto

aos fornecedores para padronizar sua compra

• realização de limpeza diária do equipamento, ao final do expediente,

limpando os bicos das pistolas e retirando a borra de tinta que se acumula na

cabina de pintura


11.2. Hora extra

A hora extra, como explicado anteriormente é um grande problema para a

companhia. Quando a plataforma de envase produz além do horário regular de

trabalho, temos maiores gastos com:

• energia elétrica: A hora extra ocorre em horários de pico de consumo de

energia elétrica, por isso ela torna-se muito mais cara. Muitas vezes, o gasto com

energia elétrica durante o horário de pico é maior que o gasto incorrido durante

um dia inteiro de produção no horário regular.

• encargos: quando os trabalhadores realizam hora extra a empresa aumenta

seus gastos com salários e encargos.

• água: a produção dura mais tempo que o planejado, aumento os gastos

com esse insumo de produção.

Vimos que hora extra pode ocorrer por alguns motivos:

• Alta demanda dos consumidores por botijões de gás

• Problemas logísticos (falta de vasilhames ou de matéria-prima: GLP)

• Problemas de manutenção dos equipamentos

Na Companhia Ultragaz a área de produção está vinculada à área comercial, ou seja,

a área comercial informa para a produção quanto deve ser a produção diária de

vasilhames. A área comercial acha que a empresa deve atender os consumidores a

qualquer custo, mas isso nem sempre é a melhor opção.

A área comercial também é responsável pelo abastecimento das carretas e pelo

controle de chegada e saída delas. Então se uma carreta chega ao final do horário de

expediente, a área comercial manda uma ordem de produção para a plataforma de

envase para encher a carreta para que esta possa distribuir para os consumidores.

No entanto, o que percebemos é que trabalhar fora do horário regular não é

economicamente vantajoso. Muitas vezes é melhor que a carreta só chegue no dia


seguinte para ser abastecida, ao invés de chegar na base ao final do expediente e

fazer com que a plataforma envase em horário extra. Vemos que a área de produção

deveria ter mais autonomia sobre suas próprias decisões e não estar estritamente

vinculada a área que comercial.

A proposta para minimizar os gastos com hora extra seria a de implantar uma medida

conciliatória entre os interesses da área de produção e da área comercial, ou seja,

estabelecer um horário limite para a entrada e carregamento de carretas.

11.3. Seleção visual

Neste item de seleção visual temos dois aspectos a considerar: a seleção visual antes

do envasamento e quando da devolução de vasilhames.

Os vasilhames que são rejeitados pela seleção visual são encaminhados para a

manutenção, que pode ocorrer tanto internamente quanto externamente à empresa. A

manutenção interna é utilizada para defeitos como: vazamento na sede da válvula,

vazamento da rosca externa ou interna da válvula, vazamento na liga do plug,

vazamento na rosca do plug e o-ring defeituoso. Nestes casos, normalmente, a

correção do problema é realizada no próprio dia e os vasilhames retornam para a

linha de produção.

Já a manutenção externa é um pouco mais demorada porque é realizada por um

prestador de serviço externo. Essa manutenção ocorre para vasilhames com: aro

superior e/ ou inferior amassados, crosta de tinta, corrosão e corpo amassado. É

necessário juntar um lote (caminhão ou carreta) de vasilhames com defeito para

encaminhá-los à manutenção.

Uma melhoria sugerida é o controle dos vasilhames que chegam à base de produção.

Quanto uma carreta dá entrada na base ela traz vasilhames da Ultragaz e de outras

marcas (OM). Isso ocorre porque quando o consumidor troca seu vasilhame, ele


troca pela primeira marca que aparecer em sua rua e não espera, necessariamente, um

caminhão Ultragaz. Então todas as marcas acabam estocando vasilhames de todas as

marcas.

Quando a base de produção possui um lote grande de vasilhames OM, eles são

levados para um centro de destroca onde a Ultragaz recupera seus próprios

vasilhames. Seria adequado se possuíssemos um controle desses vasilhames que

chegam à base de produção.

11.3.1. Seleção visual antes do envasamento

Como vimos no capítulo 4, o item que aparece com a maior quantidade de defeitos é

a crosta de tinta no corpo do vasilhame. Como já detalhado, os vasilhames que

apresentam problemas de crosta de tinta são levados para a manutenção onde ocorre

o jateamento com granalha de aço do corpo do vasilhame para retirar o excesso de

tinta. Neste momento também é verificado se existe alguma deformidade, corrosão e

solda de reparo no corpo do vasilhame Após a homogeneização da superfície do

botijão ele é repintado e volta para a linha de produção para ser utilizado novamente.

A nossa sugestão como uma forma de reduzir a quantidade de vasilhames rejeitados

pela crosta de tinta é aumentar a quantidade de vasilhames que recebem o jateamento

com granalha de aço. Ou seja, todos os vasilhames que fossem rejeitados antes do

envasamento, após o envasamento e os devolvidos pelos consumidores, passariam

por este processo de jateamento.

Desta forma prevenir-se-ia o retrabalho futuro dessa manutenção, agindo

preventivamente de forma a diminuir a quantidade de vasilhames “parados”. No

início, esse processo pode ser um pouco custoso para a empresa, mas suas vantagens

virão ao longo prazo quando não se terá mais perda de clientes devido a esse defeito

e uma redução de gastos com o retrabalho dos botijões. Seria possível agilizar o


processo de manutenção externa de vasilhames, já que se conseguiria formar os lotes

necessários mais rapidamente.

Vale lembrar que a utilização de uma máquina que verifica a pintura do corpo do

vasilhame, conforme descrito no capítulo 2, já é uma melhora para essa questão de

formação da crosta de tinta. Esta máquina verifica a pintura do vasilhame de acordo

com padrões já pré-estabelecidos e a partir disso envia o botijão para a cabina de

pintura para receber uma nova mão de tinta, ou manda ele direto para a colocação de

etiqueta e lacre.

11.3.2. Devolução de vasilhames

Nesta questão de devolução de vasilhames, vimos que os itens: crosta de tinta e

outros são os que apresentam a maior quantidade de defeitos.

Com relação a crosta de tinta, como explicado no item acima, uma boa proposta de

melhoria seria a utilização do jateamento com granalha de aço para todos aqueles

vasilhames que foram rejeitados pelo consumidor. Desta maneira se reduziria

problemas futuros de rejeição e atender-se-ia melhor o cliente.

A Companhia classifica em outros aqueles vasilhames que possuem defeitos muito

raros, que não possuem significado estatístico. No entanto, o que percebemos é que

tem aumentado bastante a quantidade de vasilhames classificados neste item.

Conclui-se portanto, que os operadores não estão sabendo classificar corretamente o

tipo de defeito encontrado no botijão de gás. Isto pode prejudicar a análise dos dados

relativos à devolução de vasilhames, pois os números não estão coerentes com a

realidade verificada.

Uma proposta para melhorar essa situação seria a realização de um treinamento com

os funcionários que são encarregados da seleção visual dos vasilhames. Desta forma


teríamos uma idéia mais apropriada da situação real desse indicador e poderíamos

pensar em propostas de melhoria mais eficientes.

Outra proposta para diminuir a quantidade de vasilhames rejeitados seria a realização

de uma pesquisa com os consumidores para identificar quais os critérios mais

valorizados pelo consumidor em termos de qualidade do produto envasado, como:

pintura, aro inferior, aro superior e etc. Desta maneira a empresa poderia focar em

soluções de melhoria de qualidade que atendesse mais diretamente à expectativa dos

clientes.

11.4. Monitoramento do peso líquido

Como exposto no Capítulo 4, a quantidade de vasilhames rejeitados, por estarem fora

da especificação do peso líquido e da tara, está diminuindo devido à retaragem que

está sendo feita nos vasilhames. De acordo com a Companhia, a requalificação é feita

nos vasilhames a cada 10 anos, mas a base de Capuava está fazendo a requalificação

em vasilhames com menos idade.

Uma maneira mais rápida de tentar resolver este problema, seria fazer a retaragem

em uma quantidade maior de vasilhames. Por exemplo, poder-se-ia pegar os

vasilhames que foram descartados pela seleção visual (antes e após o envasamento) e

aqueles que foram devolvidos pelos clientes, verificar sua data de “fabricação” e já

fazer a requalificação naqueles em que for possível. Desta maneira, diminuiria os

problemas futuros de peso líquido e tara, mantendo o processo dentro da

especificação necessária.

Outra forma de melhorarmos o processo de enchimento e, conseqüentemente,

diminuir a quantidade de vasilhames rejeitados seria determinar qual balança está

enchendo qual vasilhame. Ou seja, marcar em cada vasilhame o número da balança

que foi utilizada para enchê-lo, para que se pudesse acompanhar a evolução de cada

uma.


No momento de analisar a amostra para monitorarmos o peso líquido, poder-se-ia

então detectar uma possível balança que estivesse gerando defeitos, ou seja,

colocando mais ou menos GLP do que o necessário. Desta forma, seria mais rápido

realizar uma recalibragem da balança detectada.

Os equipamentos são calibrados todo dia, pela manhã, antes de iniciar o processo de

envase. No entanto, alguns equipamentos já estão em um estágio avançado de vida,

então essa recalibragem das balanças de enchimento, durante o horário de produção,

poderia ajudar a base de produção a melhorar a performance do seu processo de

engarrafamento. A base conseguiria economizar GLP, já que não sairiam mais

vasilhames com quantidade a mais de gás, e garantir a especificação do processo.

CONCLUSÃO

Capítulo 7 - Conclusão 98

12. CONCLUSÃO

Através do Sistema de Indicadores proposto pretendeu-se mensurar a produtividade

dos processos das bases de produção, os quais estão relacionados com os Fatores

Críticos de Sucesso e que contribuem para o atingimento do Objetivo Estratégico da

Empresa.

Utilizamos a metodologia de obtenção de indicadores de Muscat e Fleury e, a partir

disso, desenvolvemos um trabalho de identificação dos objetivos estratégicos,

estratégia competitiva, fatores críticos de sucesso e indicadores de desempenho.

Os indicadores de produtividade e qualidade propostos foram desenvolvidos a partir

do estudo dos dados da base de Capuava, durante os meses de janeiro de 2003 a

junho de 2004, mas a proposta é implantá-los nas dezesseis bases de produção da

Empresa.

Desta forma, a Companhia Ultragaz poderá monitorar a performance de suas bases

de produção e de seus respectivos indicadores de produtividade e qualidade, a fim de

possibilitar a implantação de constantes melhorias no seu processo de produção.

Este trabalho foi extremamente útil e importante porque atendeu a uma necessidade

real da Empresa que não possuía meios e instrumentos capazes de monitorar

adequadamente o seu processo produtivo.

No final do trabalho propomos também algumas ações de melhoria na qualidade do

processo, baseadas nos indicadores desenvolvidos, e com isso se obteria ganhos

significativos no desempenho do processo. Estas ações estão sendo estudadas pela

empresa, para uma futura implantação das mesmas.

Vale ressaltar que os fatores críticos de sucesso apontados pela matriz precisam ser

periodicamente avaliados pela empresa, e havendo a necessidade de serem criados

Capítulo 7 - Conclusão 99

novos indicadores de desempenho, pode-se utilizar metodologia semelhante à

apresentada neste trabalho.

Entendemos que a simples implantação de indicadores não é suficiente para garantir

melhorias na performance do processo. Há necessidade de um comprometimento da

alta direção da Empresa e dos níveis gerenciais de forma que se estabeleça dentro da

empresa uma nova cultura, a partir da implantação desses indicadores.

Concluiu-se também que o sistema de indicadores é eficiente se as informações

utilizadas forem verdadeiras; se os períodos de coleta e análise dos indicadores forem

seguidos e se as pessoas envolvidas tiverem consciência da importância de seu papel

na organização.

BIBLIOGRAFIA

Bibliografia 101

13. BIBLIOGRAFIA

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sistema de indicadores de produtividade e...

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