anÁlise de riscos vinculada a custos: um estudo de...
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LUIZA TASSINARI MORAES
ANÁLISE DE RISCOS VINCULADA A CUSTOS:
UM ESTUDO DE CASO
Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção de Diploma de Engenheiro de Produção.
São Paulo
2009
LUIZA TASSINARI MORAES
ANÁLISE DE RISCOS VINCULADA A CUSTOS: UM ESTUDO DE CASO
Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção de Diploma de Engenheiro de Produção. Orientador: Prof. Dr. Mauro Zilbovicius.
São Paulo 2009
DEDICATÓRIA
Aos meus avós, ambos engenheiros, ambos politécnicos.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar gostaria de agradecer ao professor Dr. Mauro Zilbovicius por sua atuação
como orientador deste trabalho. Gostaria de agradecer também meus pais, amigos e meu
namorado Guilherme, por todo o apoio e incentivo.
Gostaria de agradecer aos colegas de trabalho e aos amigos da faculdade, pelo auxilio na
realização deste trabalho. Obrigada a todos por ajudar a torná-lo possível.
RESUMO
Este trabalho irá abordar elementos do gerenciamento de riscos em projetos. Ele tratará da
análise quantitativa de riscos aplicada a um estudo de caso de um projeto de grande porte de
uma refinaria do setor de óleo e gás. Seu objetivo foi dividido em três partes: elaboração de
um modelo de análise quantitativa de riscos, avaliação dos riscos vinculados aos custos do
projeto, e análise dos custos do projeto após a aplicação do modelo. Para o desenvolvimento
da análise de riscos no estudo de caso, foi consultada a bibliografia referente ao
gerenciamento de projetos, gerenciamento de riscos e simulação. A metodologia aplicada foi
a da análise qualitativa dos riscos do projeto, seguida da análise quantitativa dos mesmos,
obtida a partir de um modelo criado com emprego de simulação. Este modelo foi elaborado
com o auxílio de um software apropriado. Os principais resultados obtidos pela análise
quantitativa indicaram uma grande variação nos custos das atividades de construção e
montagem e atividades de aquisições (procurement) do projeto, devido à quantificação dos
custos dos riscos relacionados a estes atividades. Por fim, concluiu-se que, para a viabilidade
econômica do projeto, há a necessidade do tratamento de riscos do projeto, para a diminuição
de seus impactos no custo do mesmo.
Palavras-chave: Administração de Projetos. Administração de Riscos. Estudo de Caso.
ABSTRACT
This report will inform about elements of project management risks. It will discuss about
quantitative risk analysis applied in a case study of a large sized project of an oil and gas
sector refinery. Its objective have been divided in three parts: the elaboration of a quantitative
risk analysis model, the evaluation of risks linked with costs of the project and the cost
analysis of the project after the model development. For the development of the risk analysis
in the case study, references of project management, risk management and simulation were
consulted. The methodology used was the qualitative risk analysis, followed by the
quantitative analysis of those, obtained from a simulated model developed with the support of
appropriated software. The main results obtained from the quantitative analysis indicate a
great variation in costs of construction, installation and procurement activities, because of the
risks cost quantification related to those activities. Finally, the results indicate that in order to
achieve the economic viability there is the need to treat the project risks aiming the reduction
of the costs impact.
Keywords: Case Study. Project Management. Risk Management.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Tipologias de Produção. Fonte: Adaptado de Slack (1993) apud Carvalho e
Rabechini Jr. (2008, p. 15). ...................................................................................................... 20
Figura 2: Áreas de conhecimento específicas. Fonte: Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr.
(2008, p. 6). .............................................................................................................................. 22
Figura 3: Espectro de Gerenciamento de Riscos. Fonte: Adaptado de Salles Jr. et al. (2006, p.
26). ............................................................................................................................................ 27
Figura 4: Gerenciamento de riscos ao longo do projeto. Fonte: Adaptado de Salles Jr. et al.
(2006, p. 35). ............................................................................................................................ 28
Figura 5: Escala de Impacto do Risco para quatro objetivos do projeto. Fonte: PMBOK (2004,
p. 245). ...................................................................................................................................... 32
Figura 6: Matriz de Probabilidade e Impacto (valores numéricos). Fonte: Adaptado de
PMBOK (2004, p. 252). ........................................................................................................... 33
Figura 7: Processo de modelagem quantitativa. Fonte: Adaptado de Cooper et al. (2005, 253).
.................................................................................................................................................. 35
Figura 8: Processo de simulação. Fonte: Adaptado de Cooper et al. (2005, 259). ................... 37
Figura 9: Processo de estimativa de custos através da análise quantitativa de riscos. Fonte:
Adaptado de Cooper et al. (2005, p. 266). ................................................................................ 44
Figura 10: Relação entre Processos do Gerenciamento de Projetos. Fonte: Adaptado do
Procedimento de Gerenciamento de Riscos do Consórcio. ...................................................... 55
Figura 11: Escala de Probabilidade. Fonte: Elaborado pela autora. ......................................... 63
Figura 12: Escala de Impacto. Fonte: Elaborado pela autora. .................................................. 64
Figura 13: Matriz de Probabilidade X Impacto. Fonte: Elaborado pela autora. ....................... 64
Figura 14: Ferramenta para análise qualitativa do software Primavera Risk Analysis. Fonte:
Software Primavera Risk Analysis. .......................................................................................... 65
Figura 15: CBS do projeto. Fonte: Elaborado pela autora. ...................................................... 87
Figura 16: Relações entre grupo de atividades. Fonte: Elaborado pela autora. ........................ 90
Figura 17: Comparação entre modelo base e modelo com todos os riscos inseridos. Fonte:
Elaborado pela autora. .............................................................................................................. 97
Figura 18: Comparação entre novo modelo base e modelo com todos os riscos inseridos.
Fonte: Elaborado pela autora. ................................................................................................... 98
Figura 19: Comparação de resultados com mil e dez mil interações. Fonte: Elaborado pela
autora. ....................................................................................................................................... 99
Figura 20: Comparação de probabilidade Triangular e Uniforme. Fonte: Elaborado pela
autora. ....................................................................................................................................... 99
Figura 21: Comparação entre modelo com e sem atividades correlacionadas. Fonte: Elaborado
pela autora............................................................................................................................... 101
Figura 22: Comparação do custo total do projeto. Fonte: Elaborado pela autora. ................. 103
Figura 23: Gráfico Tornado – custos. Fonte: Elaborado pela autora...................................... 105
Figura 24: Gráfico Tornado – riscos. Fonte: Elaborado pela autora. ..................................... 106
Figura 25: Custo acumulado no tempo. Fonte: Elaborado pela autora. ................................. 108
Figura 26: Comparação do custo total do projeto nos casos pré e pós-mitigação. Fonte:
Elaborado pela autora. ............................................................................................................ 110
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Escala de Probabilidade de Ocorrência do Risco. Fonte: Adaptado de Cooper et al.
(2005, p. 53). ............................................................................................................................ 31
Tabela 2: Matriz de Probabilidade e Impacto (qualitativa). Fonte: Adaptado de Cooper et al.
(2005, p. 55). ............................................................................................................................ 33
Tabela 3: Estrutura RBS. Fonte: Adaptado do Procedimento de Gerenciamento de Riscos do
Consórcio. ................................................................................................................................. 56
Tabela 4: Análise Qualitativa de Riscos. Fonte: Elaborado pela autora. ................................. 66
Tabela 5: Comparativo entre modelos. Fonte: Elaborado pela autora. .................................. 101
Tabela 6: Comparação de custos do projeto. Fonte: Elaborado pela autora........................... 104
Tabela 7: Mitigação de Riscos. Fonte: Elaborado pela autora. .............................................. 109
Tabela 8: Comparação do custo total do projeto nos casos pré e pós-mitigação. Fonte:
Elaborado pela autora. ............................................................................................................ 111
LISTA DE SIGLAS
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China
CBS – Cost Breakdown Structure
COFINS – Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social
CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
EAP – Estrutura Analítica do Projeto
EMV – Expected Monetary Value
EPC – Engineering, Procurement and Construction
EV – Expected Value
EVA – Earned Value Analysis
IRPJ – Imposto de Renda – Pessoa Jurídica
LI – Licença de Implantação
LO – Licença de Operação
LP – Licenças Prévia
MDP – Método de Diagrama de Precedência
ONG – Organização Não Governamental
PAC – Programa de Aceleração de Crescimento
PDCA – Plan, Do, Check, Act
PIS – Programa de Integração Social
PIT – Plano de Inspeção e Testes
PMBOK – Project Management Institute Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
RBS – Risk Breakdown Structure
SMS – Saúde, Segurança e Meio Ambiente
TIR – Taxa Interna de Retorno
WBS – Work Breakdown Structure
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................... 15
1.1.Considerações iniciais ................................................................................................... 15
1.2.Descrição da empresa ................................................................................................... 16
1.3.Descrição do consórcio e do projeto .......................................................................... 16
1.4.Tema e objetivo do trabalho ....................................................................................... 18
1.5.Estrutura do trabalho ................................................................................................... 18
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................. 19
2.1.Conceitos básicos de gestão de projetos .............................................................. 19
2.1.1.Definição de projeto....................................................................................................... 19
2.1.2.Características da gestão de projeto ............................................................................ 21
2.2.Gerenciamento de riscos em projetos .................................................................. 25
2.2.1.Naturezas e características do risco ............................................................................. 26
2.2.2.Atividades iniciais da gestão de riscos ......................................................................... 27
2.2.3.Identificação e classificação de riscos .......................................................................... 28
2.2.4.Análise de riscos ............................................................................................................. 29
2.2.4.1.Análise qualitativa de riscos ......................................................................................... 30
2.2.4.2.Análise quantitativa de riscos ....................................................................................... 33
2.2.5.Resposta aos riscos ........................................................................................................ 38
2.2.6.Controle e monitoramento de riscos ............................................................................ 40
2.3.Gerenciamento de custos em projetos ................................................................. 41
2.3.1.Estimativa de custos, orçamentação e controle de custos .......................................... 42
2.3.2.Estimativa de custos através da análise quantitativa de riscos ................................. 43
2.4.Gerenciamento de prazo em projetos .................................................................. 45
2.5.Simulação ......................................................................................................... 46
2.5.1.Método de Monte Carlo e Latin Hypercube ............................................................... 46
2.5.2.Aplicação do método em gestão de projetos ................................................................ 49
2.5.2.1.Momento do Produto de Pearson ................................................................................. 51
3. GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO ................................ 53
3.1.Gestão de riscos PE ............................................................................................... 53
3.2.Gestão de riscos COPE ......................................................................................... 54
3.2.1.Classificação de riscos ................................................................................................... 56
4. ANÁLISE DE VIABILIDADE DO PROJETO ................. ..................... 61
4.1.Software empregado .............................................................................................. 61
4.2.Definição de escalas para qualificação de riscos ................................................. 62
4.3.Análise qualitativa de riscos ................................................................................. 64
4.3.1.Descrição dos riscos e classificação de porcentagens e impactos .............................. 67
4.3.1.1.Categoria de Riscos Cliente .......................................................................................... 67
4.3.1.2.Categoria de Riscos Contrato com o Cliente ................................................................ 68
4.3.1.3.Categoria de Riscos Administrativo-Gerencial ............................................................ 71
4.3.1.4.Categoria de Riscos Econômicos e Financeiros ........................................................... 71
4.3.1.5.Categoria de Riscos Meio Ambiente - Engenharia / Construção ................................. 72
4.3.1.6.Categoria de Riscos Engenharia ................................................................................... 73
4.3.1.7.Categoria de Riscos Procurement ................................................................................ 75
4.3.1.8.Categoria de Riscos Construção e Montagem .............................................................. 78
4.3.1.9.Categoria de Riscos Custo Indireto .............................................................................. 81
4.3.1.10.Categoria de Riscos Parceiros .................................................................................... 82
4.4.Análise quantitativa de riscos ............................................................................... 83
4.4.1.Definição de bases e premissas ..................................................................................... 83
4.4.2.Estruturação .................................................................................................................. 85
4.4.2.1.Cost Breakdown Structure do projeto .......................................................................... 86
4.4.2.2.Rede de Atividades ....................................................................................................... 88
4.4.2.3.Definição da matriz de correlação RBS X CBS ........................................................... 90
4.4.3.Execução e validação do modelo .................................................................................. 95
4.4.3.1.Inclusão de todos os riscos na análise quantitativa ...................................................... 96
4.4.3.2.Comparação de resultados com um número diferente de simulações rodadas............. 98
4.4.3.3.Comparação entre diferentes distribuições de probabilidade ....................................... 99
4.4.3.4.Comparação de resultados com e sem correlação ...................................................... 100
4.4.4.Documentação e análise dos resultados obtidos ....................................................... 102
4.4.5.Gráfico de Probabilidade X Custo do projeto .......................................................... 102
4.4.6.Gráfico de Tornado Sensibilidade de custos e riscos ............................................... 105
4.4.7.Custo distribuído no tempo ........................................................................................ 107
4.4.8.Exemplo de ação de resposta aos riscos ..................................................................... 108
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .............................................. 112
REFERÊNCIAS .............................................................................................. 114
ANEXO A – RISCOS, CAUSAS E EFEITOS ............................................. 116
ANEXO B – CBS (COST BREAKDOWN STRUCTURE) ............................ 119
15
1. INTRODUÇÃO
Este capítulo fornecerá uma visão geral sobre o tema e objetivo do trabalho. Será
apresentada a empresa no qual o trabalho foi realizado, e será contextualizado o projeto
empregado como estudo de caso na análise de riscos. Por fim a estrutura geral do trabalho
será brevemente descrita.
1.1. Considerações iniciais
Diante do atual cenário de investimentos públicos e privados no Brasil,
potencializados pelo desenvolvimento de programas de incentivo ao investimento de infra-
estrutura, como no caso do PAC ou do órgão público de financiamento de crédito BNDES1,
empresas do ramo de projetos de engenharia e construção civil encontram um ambiente
propício para desenvolverem e implementarem projetos.
Para ser competitivo no mercado de licitações, no entanto, é necessário ofertar
preços inferiores aos dos concorrentes, atingindo-se um nível de qualidade de projeto
satisfatório ao cliente. Para se obter ambos, sem ser surpreendido ao longo do projeto, por
custos e ameaças não previamente planejados no momento de comercialização, torna-se
indispensável, além de uma equipe técnica capacitada, um bom gerenciamento de projetos.
O gerenciamento de projetos vem ganhando espaço, não apenas em empresas de
projetos, mas também em outros ramos do mercado. Sua importância vem sendo cada vez
mais reconhecida, e seus procedimentos, adotados pelas empresas (Carvalho e Rabechini Jr.,
2008).
Desta maneira, será abordado neste trabalho um dos elementos do gerenciamento
de projetos, estabelecido no gerenciamento de riscos. Trata-se a análise de riscos vinculada a
custos, aplicada a um estudo de caso de um projeto do setor de óleo e gás.
1 Para maiores informações, consultar: PROGRAMA DE ACELERAÇÃO DE CRESCIMENTO. Disponível em: < http://www.brasil.gov.br/pac>. Acesso em: 22 de jun. de 2009, e BANCO NACIONAL DO DESENVOLVIMENTO. Disponível em: < http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt>. Acesso em: 22 de jun. de 2009.
16
1.2. Descrição da empresa
A empresa na qual o trabalho será desenvolvido atua no setor de Projetos de
Engenharia, e será denominada como PE2. É uma empresa de grande porte, de faturamento de
nove dígitos. É conhecida nacionalmente pelo seu know-how na elaboração e gerenciamento
de projetos. Ela foi fundada na segunda metade do século vinte.
Inicialmente atuava apenas na área de óleo e gás, mas, ao longo do tempo, se
diversificou, tendo realizado diversas aquisições, e atuando hoje nos setores de óleo e gás,
químico, construção civil, elétrica, siderurgia, metalurgia, entre outros relacionados à infra-
estrutura. Por se tratar de uma empresa de projetos, sua estrutura é matricial, e é dividida em
áreas de competência.
A empresa PE se baseou amplamente no Guia PMBOK, para a criação de seu
próprio sistema de gerenciamento de projetos, através da concepção de uma das áreas de
competência dedicada exclusivamente ao gerenciamento de projetos, que inclui todas as áreas
de gerenciamento do PMI.
1.3. Descrição do consórcio e do projeto
Com o intuito de concorrer à licitação da construção de uma unidade de refino do
setor de óleo e gás, um consórcio designado por COPE foi criado entre a empresa de Projetos
PE e a empresa CO, empresa de grande porte estabelecida no setor de construção civil, que se
classifica entre as cinco maiores empresas deste setor no Brasil.
O escopo do serviço contratado englobou serviços de engenharia, suprimento,
construção civil, montagem, comissionamento e pré-operação, partida e apoio a manutenção.
Além da unidade de refino em si, outras unidades relacionadas ao processo e subestações
também fizeram parte do escopo.
2 Além do nome da empresa, não serão divulgados dados numéricos reais ou quaisquer outras informações sigilosas da empresa. Neste trabalho, há o compromisso de sigilo a todos os dados apresentados, já que sua ênfase é na metodologia proposta, e não nos resultados reais.
17
O Consórcio venceu a licitação e assinou um contrato com o cliente do setor de
óleo e gás, denominado OIL, ao qual o serviço será prestado. O projeto será realizado dentro
de uma refinaria já existente e em operação.
O Consórcio tem duração limitada à data de término de todas as obrigações
prestadas ao cliente descritas em contrato com o mesmo. Trata-se de um consórcio horizontal,
no qual cada uma das empresas tem uma porcentagem do valor do empreendimento, que
juntas totalizam 100%, e as duas têm obrigações ao longo de todo o projeto,
independentemente de seu momento de atuação no mesmo.
O projeto em questão é de grande porte. Para este trabalho, considerou-se uma
estimativa de prazo de aproximadamente três anos, e uma receita fictícia de um bilhão de
reais, sujeita a taxas de correções anuais vinculadas à inflação. O contrato do projeto é de
preço fechado, e, pelo gênero de escopo do serviço a ser prestado, se enquadra no tipo EPC
(Engineering, Procurement and Construction).
Um contrato do tipo EPC, como o próprio nome já indica, abrange atividades de
engenharia, aquisição e construção. Neste tipo de contrato, usualmente todos os riscos, como
exceção de alguma cláusula contratual imposta, são inteiramente assumidos pela contratada
(Loots e Henchie, 2007).
O contrato EPC torna o cliente responsável pelo custo do projeto como um todo,
pelo prazo total e prazo de entrega de cada um dos entregáveis (deliverables) que o compõe,
pela qualidade da fase da engenharia e performance geral (Loots e Henchie, 2007). Ou seja, a
empresa contratada centraliza em si todas as atividades do contrato.
Como no caso a ser estudado, no entanto, o detentor da tecnologia não é a própria
empresa contratada para realizar o projeto EPC, o risco associado diretamente à tecnologia
não será assumido pela mesma, e sim pelo cliente, responsável pelo seu fornecimento.
Deste modo, por conta das características e responsabilidades que o contrato EPC
traz, torna-se crucial o gerenciamento de riscos por parte do consórcio, tendo em vista que
apenas ela arcará com os custos extras do projeto advindos de ameaças não devidamente
rastreadas e tratadas.
18
1.4. Tema e objetivo do trabalho
O tema deste trabalho é o gerenciamento de riscos em projetos, focando-se em
especial na análise de riscos vinculada a custos, com aplicação do estudo de caso do projeto
da refinaria do setor de óleo e gás, elucidado no item 1.3.
Optou-se pelo emprego da análise quantitativa de riscos, que relaciona
diretamente os riscos do projeto a seus custos, sendo possível assim avaliar tanto os riscos
quanto os custos do projeto.
Deste modo, o objetivo deste trabalho é composto de três partes: da confecção de
um modelo de análise quantitativa de riscos com emprego de simulação, da avaliação dos
riscos de acordo com seus impactos nos custos do projeto, e da análise do comportamento dos
custos e suas variações, de acordo com as incertezas associadas a eles.
Por se tratar de um projeto de grande relevância financeira às duas empresas
consorciadas, o estudo de caso se torna pertinente ao consórcio, na medida em que possibilita
uma avaliação mais refinada dos riscos que podem incorrer no projeto, e da viabilidade
econômica do mesmo, além de se propor o uma prática não empregada por nenhuma das
empresas.
1.5. Estrutura do trabalho
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos. No capítulo 2, “REVISÃO
BIBLIOGRÁFICA”, são descritos conceitos de gerenciamento de projetos e são detalhados
conceitos do gerenciamento de riscos. Já no capítulo 3, “GERENCIAMENTO DE RISCOS
NO PROJETO” são brevemente delineadas as ferramentas de gestão de risco empregadas no
consórcio e na empresa PE.
No capítulo 4, “ANÁLISE DE VIABILIDADE DO PROJETO” a análise de
riscos é aplicada ao estudo de caso, ilustrando-se os parâmetros utilizados para a elaboração
do modelo e sua validação, a metodologia empregada e o diagnóstico dos resultados obtidos.
Por fim, no capítulo 5, “CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES” são expostas as conclusões
do trabalho e sugeridas recomendações para o desenvolvimento de próximos trabalhos, com
base neste.
19
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo serão expostos os tópicos estudados para a aplicação do estudo de
caso. Serão elucidados os principais tópicos sobre gestão de projetos, tópicos relacionados à
gestão de custo e prazo, e será detalhada a metodologia de gestão de riscos aplicada a
projetos, além da exposição de conceitos de simulação.
2.1. Conceitos básicos de gestão de projetos
Para se compreender a necessidade da gestão de projetos faz-se necessário
primeiramente compreender como é definido um projeto, para então entender a necessidade
de seu gerenciamento. Deste modo, a seguir será definido brevemente o que é um projeto,
para então ser especificada a gestão de projetos em si.
2.1.1. Definição de projeto
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo” (PMBOK, 2004, p. 5). Ainda segundo PMBOK (2004), além de
esforço temporário, um projeto apresenta um resultado bem definido e é restringido por prazo,
custo, qualidade, e por recursos limitados. Além desta, diversas outras definições podem ser
encontradas em estudos relacionados ao gerenciamento de projetos.
Esta sucinta definição indica que projeto é uma atividade temporária, ou seja,
apresenta duração definida, com começo e fim bem determinados. Este fato permeia não
apenas a atividade em si, mas também a alocação de recursos humanos, visto que, após o
término de um projeto, a equipe envolvida em seu desenvolvimento e gerenciamento não mais
trabalhará nas atividades relacionadas ao mesmo. Esta duração limitada, no entanto, não é
necessariamente aplicável ao produto final do projeto, além de não indicar curta duração do
empreendimento, já que há projetos de longa duração, como o caso de plantas industriais,
obras públicas de grande porte, como rodovias, e grandes construções imobiliárias.
Outra peculiaridade é o fato de cada projeto ser único, diferentemente de uma
produção em massa, na qual se fabrica uma grande quantidade de produtos idênticos. A
20
Figura 1 ilustra o gráfico de tipologias de produção de Slack (1993) apud Carvalho e
Rabechini Jr. (2008), no qual a categoria de projetos se encontra na extremidade de pequeno
volume e grande variedade, indicando a relação inversa entre estes dois fatores. Mesmo em
projetos similares, como no setor de construção imobiliária, há inúmeras características que
distingue um projeto de outro, como especificações técnicas, custos, prazo, especificações do
cliente, restrições ambientais e legais, além de outras.
Figura 1: Tipologias de Produção. Fonte: Adaptado de Slack (1993) apud Carvalho e Rabechini Jr. (2008, p. 15).
Ainda segundo PMBOK (2004), outra característica de projetos é o caráter de
elaboração progressiva que os mesmos assumem. Ou seja, conforme o seu andamento, o
escopo determinado inicialmente torna-se mais específico, e a noção do que se obterá como
resultado final, maior. Quanto maior o grau de complexidade e incerteza do projeto, maior a
dificuldade de compreensão de seu resultado logo no início.
Um projeto pode ter vários resultados: pode entregar produtos, serviços, como no
caso de consultorias, projetos de engenharia, funções de suporte ou mesmo um resultado final,
como no caso da entrega de um documento. Deste modo, Maximiano (1997) apud Carvalho e
Rabechini Jr. (2008) divide os tipos de projetos em quatro categorias, dependendo da
complexidade e incerteza que envolve cada tipo de projeto.
No quadrante de baixa incerteza e baixa complexidade estão alocados projetos
simples e sem grandes eventos não previstos, já no segundo quadrante, o de baixa
complexidade, mas alta incerteza, estão os projetos de pesquisa e desenvolvimento, enquanto
21
na terceira categoria, de grande complexidade porém baixa incerteza, estão projetos mais
trabalhosos, mas que não incorrem em grandes riscos. Por fim, a quarta categoria envolve
projetos de grande incerteza e complexidade, ou seja, projetos bastante trabalhosos e com
grande grau de risco associado. Neste último quadrante é que se enquadram projetos como o
que será tratado no estudo de caso trabalho.
2.1.2. Características da gestão de projeto
O gerenciamento de projetos, segundo a definição da norma ISO 10006 apud
Carvalho e Rabechini Jr. (2008, p. 15), inclui as atividades de planejamento, organização,
supervisão e de controle do projeto. Estas atividades ocorrem através de um processo
contínuo, para que os objetivos do projeto sejam alcançados. Já segundo a definição do
PMBOK (2004), a gestão de projetos tem como objetivo aplicar, às atividades do projeto,
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas, com a finalidade de atender aos requisitos
impostos ao mesmo.
Ainda de acordo com PMBOK (2004), o gerenciamento de projetos inclui as
atividades de identificação das necessidades, seguido do estabelecimento de objetivos bem
definidos, administração balanceada das restrições de tempo, qualidade, escopo e custo, e, por
fim, da adaptação de especificações, necessidades e diferentes expectativas dos diversos
stakeholders que fazem parte projeto. Estas atividades foram desenvolvidas de acordo com o
clico PDCA da qualidade.
O PMI, Project Management Institute, através do PMBOK ® Guide, e a norma
ISO 10006 citados anteriormente, entre outras fontes, são exemplos de padrões globais
criados para o gerenciamento de projetos. No entanto, o bom desempenho de projetos não
apenas está associado à adoção de um programa padrão, mas também à cultura organizacional
da empresa que o adota.
A gestão de projetos deve permear todo o ciclo de vida do projeto, o qual envolve
a fase inicial, uma ou mais fases intermediárias de desenvolvimento e a fase de finalização.
De acordo com PMBOK (2004), o gerenciamento deve ser disposto através da divisão em
áreas específicas de conhecimento em gerenciamento de projetos, expostas na Figura 2.
Dentre as áreas estão: escopo, prazo, custo, riscos, qualidade, recursos humanos, suprimentos
(ou aquisições) e comunicação. Todas as áreas devem ser integradas, já que as informações de
22
uma delas dependem em maior ou menor grau de informações geradas nas outras áreas,
criando-se assim uma nona área, a de integração.
Figura 2: Áreas de conhecimento específicas. Fonte: Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr. (2008, p. 6).
Em cada uma das áreas, atividades específicas de gerenciamento são sugeridas e
alguns documentos são gerados, conforme PMBOK (2004). Pelo fato do foco central do
desenvolvimento deste trabalho ser o gerenciamento de riscos em projetos, e pelo fato dos
riscos estarem presentes em todas as áreas de um projeto, além de merecer destaque em sua
área específica, cada uma das nove áreas será brevemente descritas a seguir, de acordo com as
noções do PMBOK (2004), para que melhor se compreenda os riscos relacionados às mesmas.
Além disto, um maior enfoque será dado às áreas de gerenciamento de risco e custos, que
ganharão destaque em seções exclusivas.
Gestão da Integração
Na gestão da Integração diversas atividades são desenvolvidas e gerenciadas ao
longo de todo o ciclo do projeto. As atividades pertencentes à fase inicial do projeto
incorporam o desenvolvimento do Project Chart, do plano de gerenciamento e das diretrizes
do plano de execução. Na fase intermediária ocorre o monitoramento e controle do trabalho,
23
além do controle integrado das mudanças ocorridas no projeto. Na fase final ocorre o
encerramento do projeto.
Um dos documentos mais importantes do projeto é o Project Charter, que define
as necessidades de recursos que serão empregadas no projeto, suas restrições e premissas,
formaliza o objetivo e resultados esperados, aponta o escopo macro e alguns dos riscos em
que o projeto pode incorrer, além de fornecer outras informações gerais necessárias à melhor
compreensão do projeto.
Gestão do escopo
A gestão de escopo tem como atividades o planejamento, definição, e
gerenciamento de escopo, através da verificação e controle do mesmo. O documento gerado
neste caso é o WBS (Work Breakdown Structure), também conhecido como EAP (Estrutura
Analítica do Projeto). Uma importante finalidade da WBS é o de subdividir o escopo em
níveis mais detalhados até se obter o nível conhecido como pacote de trabalho. A EAP auxilia
no gerenciamento do projeto por decompor o projeto em elementos menores e de mais fácil
gerenciamento.
Gestão do prazo
Para a e gerência de prazos deve-se focar principalmente na definição e
seqüenciamento de atividades do projeto, estimando-se suas durações, necessidades de
recursos, precedências e destinos. Após isto, uma rede de atividades que define o cronograma
do projeto é desenvolvida e controlada ao longo do projeto. Para a elaboração desta rede, há
diversos métodos que podem ser utilizados, entre eles estão o Gráfico de Gantt e os métodos
de programação em rede, como o CPM (Critical Path Method) e o PERT (Program
Evaluation & Review Technique).
Gestão de custos
No gerenciamento de custos realizam-se as estimativas e o controle de custos no
desenvolvimento do projeto, através do desenvolvimento de seu orçamento e da estrutura de
pacotes de custo CBS (Cost Breakdown Structure), que precifica os itens da WBS.
Ferramentas específicas são utilizadas na gestão de custos, como programação e controle do
orçamento do projeto (que envolve a obtenção de estimativas de custo para a geração do
baseline do projeto), fluxo de caixa do empreendimento, e medições de desempenho. Mais
24
adiantes, no item 2.3, será melhor detalhado no trabalho a gestão de custos do projeto, suas
atividades e os documentos gerados pelo mesmo.
Gestão dos riscos
A gestão de riscos se inicia com o planejamento da mesma, que define como será
abordada a gestão de riscos. Ainda na fase inicial, ocorre a identificação dos riscos
pertencentes ao projeto, seguido da classificação de acordo com a RBS (Risk Breakdown
Structure). Em seguida são feitas as análises qualitativa e quantitativa de riscos, para então se
realizar o plano de resposta aos riscos. Já na fase intermediária do projeto, ocorre o
monitoramento e controle dos riscos e, ao fim, a avaliação dos riscos incorridos no projeto. As
etapas da gestão de risco serão melhor definidas e especificadas no tópico 2.2.
Gestão de qualidade
Os processos que compõe a gestão de qualidade contemplam seu planejamento,
garantia e controle. No planejamento os padrões de qualidade que devem ser seguidos pelo
projeto são identificados, enquanto a garantia assegura que estes padrões sejam atingidos
através da aplicação das atividades da área de qualidade, e, por fim, o controle auxilia no
monitoramento do projeto para alinhá-lo aos padrões impostos.
Gestão de recursos humanos
A gestão de recursos humanos engloba o planejamento organizacional, ou seja,
atribuição de funções aos envolvidos no projeto, além da formação, desenvolvimento e
administração de equipes. No desenvolvimento em equipes busca-se estimular habilidades
pessoais para o benefício das equipes e melhores resultados do projeto.
Gestão de aquisições
Na gestão de aquisições, também conhecida como procurement ou gestão de
suprimentos, ocorre o planejamento de aquisições e de solicitações, ou seja, dos requisitos
necessários às aquisições, além da seleção de fornecedores, seguida da atividade de
solicitações propriamente ditas, que ocorre na fase intermediária do projeto, juntamente à
administração de contratos. Na fase final do projeto ou ao longo do mesmo ocorrem os
encerramentos dos contratos, concluindo assim os mesmos, e fechando eventuais itens ainda
em aberto.
25
Gestão das comunicações
O gerenciamento de comunicações implica primeiramente no planejamento de
comunicações, na distribuição de informações entre as várias áreas interessadas e na gestão de
interesse das mesmas, além da elaboração de relatório de desempenho.
Sistemas de gerenciamento de projetos são compostos por ferramentas, técnicas e
metodologias que auxiliam no gerenciamento do mesmo. Estes sistemas podem diferir
bastante e também serem modificados ao longo do tempo, dependendo da empresa que o
utiliza, e do fim para o qual cada qual é utilizado. O plano de gerenciamento de projetos é o
responsável por descrever de que forma esse sistema deve ser utilizado.
2.2. Gerenciamento de riscos em projetos
O gerenciamento de riscos em um projeto é aspecto bastante relevante no
gerenciamento como um todo, possuindo grande relação com as demais áreas específicas de
conhecimento, já que riscos podem afetar diversas áreas, como custos, prazos, aquisições,
qualidade, e podem ter como fonte áreas como escopo, comunicação, entre outras.
Segundo PMBOK (2004, p.238), “o risco do projeto é um evento ou condição
incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do
projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade”. A definição de Cooper et al. (2005, p. 2,
tradução nossa), se assemelha à do PMBOK, e afirma que “risco é a exposição às
conseqüências da incerteza”. Cooper et al. (2005) adiciona ainda que, em um projeto, risco é a
chance de algo ocorrer impactando de algum modo os objetivos do projeto.
Um risco pode ter uma ou mais causas e conseqüências, denominadas impactos. É
curioso observar que, ao contrário do senso comum, que define o risco como algo que gera
necessariamente efeito negativo, o PMBOK (2004) considera também como risco as
condições incertas que podem gerar resultados positivos ao projeto.
Ainda segundo PMBOK (2004), os processos de gerenciamento de riscos
englobam a identificação, classificação, análise qualitativa e quantitativa de riscos,
desenvolvimento de ações de resposta aos riscos, e, por fim, monitoramento e controle dos
riscos ao longo do projeto. O objetivo final da gestão de riscos é o de aumentar o valor dos
eventos positivos, através do aumento de sues impactos e probabilidades, e o de diminuir o
26
valor dos eventos negativos ao projeto, através da redução de seus respectivos impactos e
probabilidades.
De acordo com Salles Jr. et al. (2006), alguns dos benefícios do gerenciamento de
risco podem ser retratados como a diminuição da ocorrência de eventos não previamente
previstos, causando a redução de perdas do projeto, alavancagem dos riscos positivos
avaliados, e aumento das chances de sucesso do projeto.
2.2.1. Naturezas e características do risco
Para se compreender a gestão de riscos de um projeto, é necessária a compreensão
do significado e características do risco em si. Conforme definido anteriormente, o risco é um
algo incerto, ou seja, a ele está associada uma probabilidade de ocorrência maior do que zero
e menor do que cem por cento. Enquanto a probabilidade de zero por cento fornece ao evento
uma certeza de que o mesmo não irá ocorrer, a probabilidade de cem por cento provê a
certeza de que o evento ocorrerá.
De acordo com Salles Jr. et al. (2006), a probabilidade de ocorrência do risco é
um dos três componentes do mesmo. Esta probabilidade nem sempre pode ser facilmente
determinada e muitas vezes tem de ser estimada, conforme será melhor analisado
subseqüentemente.
Outro componente é o evento em si do risco, ao qual estão vinculadas uma ou
mais causas e um ou mais efeitos. Por fim, o terceiro componente refere-se ao impacto que o
risco causa no projeto, podendo este afetar positiva ou negativamente o custo, o prazo, a
qualidade ou demais campos do projeto. Observa-se que, enquanto a probabilidade do risco se
associa às suas causas, o impacto está diretamente relacionado a seus efeitos.
Segundo PMBOK (2004), os riscos podem ser classificados de duas formas, eles
podem ser conhecidos ou desconhecidos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram
identificados e serão gerenciados ao longo do projeto, enquanto os riscos desconhecidos são
aqueles que não foram identificados e, deste modo, não podem ser ativamente gerenciados. A
Figura 3 ilustra o espectro de gerenciamento de riscos, que, segundo Salles Jr. et al. (2006),
considera as incertezas previsíveis do projeto.
27
Figura 3: Espectro de Gerenciamento de Riscos. Fonte: Adaptado de Salles Jr. et al. (2006, p. 26).
2.2.2. Atividades iniciais da gestão de riscos
De acordo com Salles Jr. et al. (2006), baseado em PMBOK (2004), a primeira
atividade de gestão de riscos é a elaboração do Plano de Gestão de Riscos, na qual se decidirá
quais técnicas de gestão serão adotadas. Em geral o responsável pelo plano é o gerente de
projeto, e deve-se levar em conta as opiniões dos diversos stakeholders do projeto, ou seja,
pessoas envolvidas direta ou indiretamente no projeto, como clientes, fornecedores,
comunidades locais, sindicatos, entre outros envolvidos.
As técnicas de gestão de risco podem variar bastante dependendo das
necessidades de cada empresa e de cada projeto em particular. Em algumas empresas já há
padrões pré-definidos de planos de gestão de risco, o que auxilia o gerente do projeto na
identificação de riscos e uma gera maior agilidade no gerenciamento de riscos como um todo.
Além da elaboração do Plano de Gestão de Riscos, ainda na fase inicial do projeto
ocorre a identificação dos riscos, análise qualitativa e quantitativa, em alguns casos, além do
plano de respostas ao risco. Enquanto no desenvolver e fase final ocorrem o controle e
monitoramento do projeto, além de revisões dos riscos e das características atribuídas ao
mesmo, quando necessário. Os processos da fase inicial serão detalhados nos tópicos 2.2.3 e
2.2.4. Na Figura 4 estão ilustradas as atividades de gestão de risco ao longo do ciclo do
projeto.
28
Figura 4: Gerenciamento de riscos ao longo do projeto. Fonte: Adaptado de Salles Jr. et al. (2006, p. 35).
Apesar da Figura 4 representar um processo linear da gestão de riscos, no
momento de monitoramento e controle dos riscos, novos itens podem vir a ser acrescentados,
além de poder ocorrer alterações nos riscos já existentes, o que torna a gestão de riscos um
processo cíclico com o ciclo PDCA da qualidade, no qual se embasa o gerenciamento de
projetos como um todo.
A gestão efetiva dos riscos só se torna possível depois de concluído o
desenvolvimento da WBS, o planejamento dos deliverables (entregáveis) do projeto,
planejamento dos parâmetros de qualidade, desenvolvimento das atividades e do cronograma
e as estimativas de custos. Isto se deve à necessidade de se compreender os riscos presentes
nas diversas áreas de conhecimento.
2.2.3. Identificação e classificação de riscos
Após a definição do plano de gestão de riscos, a próxima atividade a ser realizada,
segundo PMBOK (2004), é a identificação de riscos e, em seguida, sua classificação com o
auxilio da RBS (Risk Breakdown Structure). Há diversas técnicas para a identificação de
riscos, Salles Jr. et al. (2006), faz referência às técnicas de coleta de informações como
29
brainstorming, brainwriting, Delphi, entrevistas com terceiros e pessoas de dentro do projeto,
identificação da causa raiz através de diagramas de Ishikawa e outras ferramentas, além da
análise SWOT3. Pode-se recorrer a riscos históricos observados em outros projetos, ou mesmo
a bancos de dados de riscos externos a empresa.
Em geral faz parte da identificação inicial dos riscos o gerente de projetos, a
equipe de gerenciamento de projetos, caso seja designada uma para tal, pessoas envolvidas na
confecção do projeto, clientes, especialistas de risco externos, além de outros stakeholders e
partes interessadas. Esta fase apresentará como resultado final uma lista de possíveis ameaças,
no caso dos riscos negativos, e oportunidades, no caso dos positivos, que poderão afetar em
um ou mais aspectos o projeto. Neste momento deve ser ressaltado que a identificação de um
risco pode ser feita não apenas na fase inicial, mas também ao longo do projeto.
Após a identificação dos ricos, segue-se então à categorização dos mesmos,
através da alocação dos riscos na RBS (Risk Breakdown Structure). Esta estrutura agrupa os
riscos em níveis de diferentes categorias por afinidade, fornecendo assim uma estrutura
hierarquizada dos riscos. É importante observar que as categorias criadas devem estar
associadas às causas dos riscos e não aos seus efeitos, pois, para o tratamento do risco, deve-
se atuar na sua causa, e não na sua conseqüência.
2.2.4. Análise de riscos
Depois de gerada a lista de riscos do projeto, inicia-se, segundo PMBOK (2004), a
etapa de descrição, análise e desenvolvimento de respostas aos mesmos. Uma descrição
precisa e completa do evento de cada um dos riscos, incluindo sua causa e seu efeito, é
precedência crucial para uma a análise concisa dos mesmos, já que, conforme mencionado
anteriormente, no tópico 2.2.1, os atributos de probabilidade e impacto do risco, que serão
definidos na análise, estão diretamente relacionados a sua causa e efeito.
Segundo Cooper et al. (2005), a análise de riscos tem como objetivos: fornecer
uma visão geral do nível de risco do projeto, identificar aos gestores do projeto os riscos de
maior relevância, ajudar nas decisões de quais ações devem ser realizadas a curto prazo, e
3 Para maiores informações, consultar: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. (2004). Guia PMBOK: um guia de conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 3ª ed. Newton Square: Project Management Institute, 2004, p.247 e 248, ou SALLES, C. A. et al. Gerenciamento de riscos em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006, p. 42 a 47.
30
quais devem ser desenvolvidas e implementadas no futuro, além de dar suporte às decisões
gerenciais, por facilitar no discernimento de que forma os recursos devem ser alocados.
Ainda segundo Cooper et al. (2005), análise de riscos pode ser feita de três
modos: através da análise qualitativa, da análise semi-quantitativa ou através da análise
quantitativa de riscos. De acordo com Salles Jr. et al. (2006), a grande divergência dentre as
análises qualitativa e quantitativa, que serão detalhadas nos tópicos subseqüentes, é a de que,
enquanto a análise qualitativa é utilizada com a finalidade de classificar e priorizar os riscos, a
quantitativa determina valores dos impactos dos riscos no projeto. A análise semi-quantitativa
não será detalhada neste trabalho4.
2.2.4.1. Análise qualitativa de riscos
Segundo Salles Jr. et al. (2006), na análise qualitativa de riscos avalia-se risco a
risco através da atribuição de um grau de probabilidade e um grau de impacto ao mesmo. As
probabilidades dos riscos são classificadas com o auxilio de escalas relativas e ordinais, ou
através de padrões qualitativos.
Um exemplo de escala relativa para a classificação da probabilidade dos riscos
está ilustrado na Tabela 1, através da qual Cooper et al. (2005) define a escala qualitativa de
riscos ordenada em cinco casos, cada qual associado a uma descrição da probabilidade, a um
intervalo de probabilidade numérica e a uma justificativa de freqüência de ocorrência
histórica do evento associado ao risco. De acordo com Cooper et al. (2005), esta escala tem
sido utilizada de maneira bem sucedida em grandes projetos, mas também pode ser utilizada
para casos de projetos menores.
4 Para maiores informações, consultar: COOPER, D. F. et al. Project risk management guidelines: managing risk in large projects and complex procurements. Chichester: John Wiley & Sons Ltd, 2005, p. 59 a 72.
31
Tabela 1: Escala de Probabilidade de Ocorrência do Risco. Fonte: Adaptado de Cooper et al. (2005, p. 53).
Classificação Descrição de Probabilidade A Quase
Certo Muito Alto, pode ocorrer muitas vezes ao ano
Probabilidade maior do que 80%
Algo similar ocorreu com freqüência na localidade, operação ou atividade.
B Provável Alto, deve ocorrer uma vez ao ano
Probabilidade entre 50 e 80%
Algo similar ocorreu com freqüência na empresa.
C Possível Possível, pode ocorrer uma vez em um período de 1 a 10 anos
Probabilidade entre 10 e 50%
Algo similar ocorreu em algum momento na empresa.
D Pouco provável
Muito pouco provável, pode ocorrer uma vez em um período de 10 a 40 anos
Probabilidade entre 2 e 10%
Algo similar ocorreu em algum momento em uma empresa semelhante.
E Raro Muito baixo, muito improvável nos próximos quarenta anos
Probabilidade menor do que 2%
Algo similar ocorreu em algum momento em uma empresa qualquer.
Enquanto a escala de probabilidade atribui um grau de probabilidade ao risco, a
escala de impacto, segundo PMBOK (2004), indica a relevância do impacto negativo ou
positivo, no caso de ameaças ou oportunidades, respectivamente. Novamente esta escala pode
ser expressa através de padrões ordinais qualitativos ou quantitativos. Como um único risco
pode afetar de maneira distinta uma ou mais áreas do projeto, como custo, prazo, qualidade ou
escopo, segundo Cooper et al. (2005) deve-se considerar para este risco o maior impacto
dentre os impactos individuais do mesmo em cada uma das áreas.
A Figura 5 ilustra uma proposta de escala de impacto (PMBOK, 2004) que
considera apenas impactos negativos nas quatro áreas citadas anteriormente (custo, prazo,
qualidade e escopo). A tabela indica o que seriam considerados impactos muito baixos,
baixos, moderados, altos e muito altos para cada uma das quatro áreas. Além da escala
relativa, há também uma escala numérica associada.
32
Figura 5: Escala de Impacto do Risco para quatro objetivos do projeto. Fonte: PMBOK (2004, p. 245).
Após a definição das duas escalas, a de probabilidade e a de impacto, constrói-se a
matriz de probabilidade e impacto, que ilustra todas as combinações das possíveis
probabilidades com os possíveis impactos. Esta matriz tem a finalidade de classificar os riscos
em três categorias. Conforme PMBOK (2004), nela são qualificados os riscos em baixos,
moderados ou altos. Cooper et al. (2005) também define categorias de classificação para os
riscos provindas da matriz de probabilidade e impacto, no entanto associam quatro e não três
categorias de risco, classificando os riscos em baixos, moderados, altos ou extremos.
Caso ambas as escalas, a de probabilidade e a de impacto, possuam apenas
parâmetros numéricos, pode-se calcular os valores das células da matriz através da
multiplicação dos valores dos parâmetros de impacto pelos valores dos parâmetros de
probabilidade. Caso contrário, as células da matriz serão apenas classificadas
qualitativamente, através das categorias. Os dois tipos de matriz de probabilidade e impacto,
aquela cujas células são compostas por valores numéricos, e aquela que apresenta apenas a
classificação qualitativa em suas células, estão representados abaixo, na Figura 6 e Tabela 2,
respectivamente.
33
Probabilidade Impactos
Ameaças Oportunidades
90% 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
70% 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04
50% 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03
30% 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02
10% 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01
0,05 0,1 0,2 0,4 0,8 0,8 0,4 0,2 0,1 0,05
Figura 6: Matriz de Probabilidade e Impacto (valores numéricos). Fonte: Adaptado de PMBOK (2004, p. 252).
Tabela 2: Matriz de Probabilidade e Impacto (qualitativa). Fonte: Adaptado de Cooper et al. (2005, p. 55).
Impacto
Insignificante Pequeno Moderado Grande Catastrófico
Probabilidade E D C B A A Quase Certo Médio Médio Alto Alto Extremo B Provável Médio Médio Médio Alto Extremo C Possível Baixo Médio Médio Alto Alto D Improvável Baixo Baixo Médio Médio Alto E Raro Baixo Baixo Médio Médio Médio
Deste modo, após associado a cada um dos riscos um dos parâmetros da escala de
probabilidade e um da escala de impacto, é possível então compará-los e classificá-los de
acordo com a matriz de probabilidade e impacto, sendo possível então separar os riscos de
baixa e alta prioridade.
2.2.4.2. Análise quantitativa de riscos
A análise quantitativa de riscos, como o próprio nome já diz, valora os riscos do
projeto. Para esta quantificação, multiplica-se novamente a probabilidade associada a cada
risco pelo valor de seu impacto. A fim de se comparar de modo similar os riscos que agem
através de diferentes impactos no projeto, segundo Salles Jr. et al. (2006), deve-se empregar a
mesma unidade para os diversos tipos de impactos do risco. Em geral, a unidade utilizada é a
34
monetária. Já Cooper et al. (2005) propõe análises distintas para a quantificação dos impactos
de custo e prazo dos riscos em um projeto.
Ainda conforme Salles Jr. et al. (2006), o produto da multiplicação da
probabilidade estimada do risco pelo valor de seu impacto é chamado de valor esperado do
risco, ou EMV (Expected Monetary Value). Deste modo, a somatória do valor esperado de
todos os riscos que compõe o projeto resultará no valor esperado dos riscos do projeto,
conforme a Equação 1, que ilustra um projeto com n riscos identificados, cada qual designado
pela letra i.
Equação 1: Valor Esperado dos Riscos do Projeto. Fonte: Adaptado de Salles Jr. et al. (2006, p. 75)
∑ == n
iEMViEMVprojeto
1
O valor esperado dos riscos do projeto é um parâmetro importante para a análise
de viabilidade econômica do projeto, pois compõe o valor esperado do projeto, que, de acordo
com Salles Jr. et al. (2006), pode ser obtido pela soma do valor base do projeto, ou seja, o
custo inicial orçado do projeto, com o valor esperado dos riscos do projeto.
Para a quantificação do impacto associado ao risco, muitas vezes modelagens
quantitativas são empregadas, como o caso do emprego de árvores de decisão e simulação de
Monte Carlo. De acordo com Cooper et al. (2005), através de modelos quantitativos é possível
se avaliar as incertezas relacionadas ao projeto de maneira global, e os riscos em que o projeto
incorre, além de estabelecer metas, contingências e respostas aos riscos, de acordo com o
nível de risco ao qual os stakeholders estão dispostos a incorrer.
Deste modo, é possível obter uma visão geral e integrada dos efeitos dos riscos
sob os parâmetros do projeto. Segundo Cooper et al. (2005), para projetos de grande porte,
como aquele a ser analisado no estudo de caso, a modelagem quantitativa auxilia também na
avaliação dos riscos individuais.
Ainda segundo os autores, os parâmetros da modelagem de risco possibilitam
quantificarem-se as incertezas associadas aos componentes do projeto, como prazo e custo.
Uma visão geral do processo de modelagem quantitativa pode ser observada na Figura 7. O
processo tem como entrada um modelo determinístico do projeto, como a CBS ou a rede de
atividades do projeto, em cujos parâmetros são associadas incertezas como distribuições e
35
associações de riscos para que, como auxílio de um software, sejam obtidos cenários e
calculado um resultado probabilístico dos parâmetros de entrada.
Figura 7: Processo de modelagem quantitativa. Fonte: Adaptado de Cooper et al. (2005, 253).
A seguir será descrito mais detalhadamente os passos do processo de modelagem
quantitativa, baseando-se nos aspectos descritos por Cooper et al. (2005).
Contextualização
O primeiro passo para se iniciar a modelagem quantitativa de um projeto é o de
estabelecer uma contextualização para se dar início ao modelo propriamente dito. Deve-se
para tanto se ter claro o escopo, as atividades e os custos do projeto, que não deverão ser
modelados, a base sob a qual os riscos devem ser calculados, incluindo parâmetros contratuais
de multas, mecanismos de controle de riscos, que podem ou não ser empregados, e as normas
de gerenciamento e tratamento de riscos. Alguns dos parâmetros de contextualização servem
de premissas ao modelo.
Estruturação do Modelo
O passo seguinte à contextualização é o de estruturação do modelo, que é
composta da relação entre as incertezas associadas aos dados de entrada do modelo e a
incerteza avaliada do projeto como um todo. Os dados de entrada empregados em geral são
compostos dos riscos identificados e das previsões do projeto, como a CBS (Cost Breakdown
Structure) ou a rede de atividades do mesmo.
36
No entanto, o detalhamento destas estruturas, quando empregadas na análise
quantitativa de risco, em geral difere daquele na qual elas foram inicialmente projetadas, já
que, em alguns casos, é necessário um menor detalhamento e, em outros, um maior. Além
disto, enquanto na CBS e rede de atividades convencionais valores determinísticos são
empregados para a determinação de custos e prazos, na modelagem quantitativa os valores
passam a ser probabilísticos.
A construção de um modelo será em geral condicionada pelo software sob o qual
a sua estrutura será montada. Em geral envolverá probabilidades que representam a incerteza
de ocorrência ou não de certos eventos, funções de probabilidade relacionadas a alguns dos
parâmetros de entrada do modelo e relações e correlações entre parâmetros do modelo.
Execução do Modelo
A maneira pela qual os resultados são obtidos a partir de um modelo irá depender
da forma como o modelo une as diversas incertezas das variáveis. Para a execução do modelo,
diversas interações são geradas e, em cada uma delas, um valor é associado a cada um dos
parâmetros de entrada, de acordo com sua respectiva distribuição de probabilidade associada,
gerando-se assim um cenário. Os diversos cenários gerados irão então compor a curva dos
valores dos resultados obtidos do modelo, associados à suas probabilidades de ocorrências.
A Figura 8 ilustra o processo de simulação, delineando as distribuições associadas
aos parâmetros de entrada e a curva dos resultados obtidos. Há diversos softwares e
ferramentas que possibilitam a simulação. Em geral é utilizada a simulação de Monte Carlo
ou o método Latin Hypercube, que serão melhores descritos no item 2.5.
37
Figura 8: Processo de simulação. Fonte: Adaptado de Cooper et al. (2005, 259).
Validação do Modelo
A validação e correção do modelo são atividades usualmente interativas. O
processo de revisão pode ocorrer nos valores e parâmetros utilizados na estruturas de custo,
prazo ou lista de riscos, na construção, projeção e associação de incertezas aos parâmetros do
projeto, na preparação dos resultados obtidos e na formalização dos resultados obtidos.
É comum em uma primeira análise dos resultados obtidos do modelo se encontrar
resultados bastante distintos, acusando valores bem superiores daqueles obtidos nas previsões
determinísticas de custos e prazos. É preciso então se analisar o porquê destas divergências e
revisar o modelo, corrigindo-o quando necessário ou aceitando-se, caso indique incertezas
associadas à inclusão dos riscos nas previsões determinísticas.
Uma cautelosa validação se faz necessária principalmente por conta da natureza
dos parâmetros de entrada do modelo. Como em cada projeto os riscos e parâmetros de
entrada se comportam de maneira distinta, a associação de probabilidades e distribuições de
probabilidade requererá uma grande subjetividade da avaliação humana, e resultarão também
em subjetividade nos resultados obtidos. É importante observar, contudo, em que campos
ocorrem maior ou menor subjetividade, de acordo com outras informações que se tem a
respeito.
38
Documentação do Modelo
A documentação final da modelagem quantitativa de riscos deve conter a estrutura
e os parâmetros do modelo, o processo de como o modelo foi desenvolvido, incluindo-se os
nomes daqueles que contribuíram para tal, os resultados do modelo e a comparação com os
valores determinísticos do projeto, e, por fim, as conclusões e as ações que devem ser
tomadas. O documento deve ser atualizado a cada mudança ocorrida.
2.2.5. Resposta aos riscos
A resposta ao risco ocorre com base na observação dos resultados obtidos das
análises qualitativas e quantitativas de riscos, as quais mensuram e avaliam os riscos e os
potenciais efeitos no projeto. Há respostas tanto para o caso de ameaças como para o caso de
oportunidades. Segundo PMBOK (2004), a criação de ações de resposta aos riscos tem como
objetivo a diminuição do valor esperado dos riscos negativos e o aumento do valor dos
positivos.
A diminuição do valor esperado, no caso de uma ameaça, pode se dar tanto pela
redução da probabilidade de ocorrência associada ao risco, como pela redução do valor
associado ao seu impacto no projeto. Inversamente, o aumento do valor de uma oportunidade
ocorre pelo acréscimo nos valores da probabilidade ou do impacto deste tipo de risco.
Segundo Salles Jr. et al.(2006), baseado em PMBOK (2004), tanto no caso dos
riscos negativos como no caso de riscos positivos, há quatro estratégias que podem ser
adotadas, atuando ou no valor da probabilidade ou do impacto dos riscos. As estratégias para
as ameaças são as de transferir, mitigar, prevenir ou aceitar. Já as estratégias para
oportunidades englobam as ações de provocar, compartilhar, melhorar ou aceitar5.
Abaixo serão brevemente descritas cada uma das quatro estratégias de resposta
aos riscos negativos.
5 As estratégias para riscos de oportunidades não serão abordadas, para maiores informações consultar: SALLES, C. A. et al. Gerenciamento de riscos em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006, p. 113 e 114.
39
Prevenir
Segundo Salles Jr. et al.(2006), a estratégia de prevenir um risco está diretamente
associada à causa do mesmo, e tem como objetivo justamente atuar antes que o risco ocorra,
prevenindo ou minimizando sua probabilidade de ocorrência. Em geral, segundo PMBOK
(2004), esta atitude requer que o plano de gerenciamento do projeto seja alterado,
modificando-se cronograma ou escopo, por exemplo.
Transferir
A transferência de risco ocorre quando se passa a responsabilidade dos efeitos
associados a um risco e a ação de resposta ao mesmo a um terceiro, conforme Salles Jr. et
al.(2006). Esta transferência usualmente é feita no caso de seguros, cláusulas contratuais,
garantias, entre outros. Deste modo, caso o risco ocorra, o ônus será de quem o assumiu. Para
tanto, em geral um prêmio é cobrado para que um terceiro assuma e gerencie este risco, já que
a estratégia de transferência não o elimina, mas apenas transfere sua responsabilidade a um
terceiro.
Mitigar
A estratégia de mitigação de riscos, diferentemente da estratégia de prevenção age
tanto sob o efeito do risco, ou seja, sob seu impacto como sob sua causa, ou seja,
probabilidade. Deste modo, esta ação procura minimizar o valor esperado do risco através da
redução em um ou dois dos seus parâmetros. Segundo PMBOK (2004) as ações de mitigação
no início do projeto muito provavelmente serão mais eficazes do que aquelas reparatórias,
empregadas após a ocorrência do risco.
Aceitar
A ação de aceitar um risco não gera nenhuma modificação no planejamento de
gerenciamento do projeto. Esta estratégia em geral é adotada nos casos de não se considerar o
risco uma grande ameaça ao projeto, ou seja, em caso de riscos de baixo valor esperado, ou
por não haver outros meios de gerenciá-lo. Segundo PMBOK (2004), há dois tipos de
aceitação de um risco, a passiva e a ativa. Na aceitação passiva nenhuma ação é previamente
planejada à ocorrência do risco. Já na ativa, contingências financeiras ou mesmo de prazo são
adotadas.
40
As contingências associadas aos riscos criadas formam a reserva de contingência
do projeto, que pode ser tanto uma reserva de prazo, como um reserva de custo. De acordo
com Salles Jr. et al.(2006), historicamente as reservas contingenciadas tem variado de 5 a
10% do valor do orçamento do projeto.
Ao longo do ciclo do projeto, na medida em que os riscos vão ocorrendo, as
reservas vão sendo discontingenciadas, e o valor que era tratado como contingência acaba se
tornando um custo. Caso o momento de atuação do risco passe e ele não ocorra, o valor de
contingência associado ao mesmo pode então ser discontingenciado sem entanto virar custo.
Segundo Salles Jr. et al.(2006), as alternativas para quem será responsável por
cada um dos riscos fica entre o responsável pela confecção do projeto, o cliente, fornecedores
e terceiros. Ainda de acordo com estes autores, quanto mais próximo ao tipo preço global for
o contrato, maior será a responsabilidade da empresa incumbida da confecção do projeto sob
os riscos, enquanto, quanto mais próximo do contrato do tipo preço variável, maior a
responsabilidade do cliente sob os custos.
2.2.6. Controle e monitoramento de riscos
Findada a definição das respostas aos riscos, segue-se então à etapa de controle e
monitoramento de riscos, que, segundo PMBOK (2004), consiste tanto na gestão dos riscos já
determinados anteriormente, através da reavaliação dos mesmos, quanto na identificação e
análise de riscos que surgiram posteriormente.
É aconselhável que o acompanhamento dos riscos seja feito através de um registro
de risco, no qual toda a documentação em relação às características dele, seu plano de
resposta, sua contingencia adotada, seu responsável e demais informações sejam identificadas,
e na qual todo o processo de alteração seja documentado, incluindo-se os novos parâmetros e
ações recomendadas.
Segundo PMBOK (2004), as reavaliações de risco, compostas de análises de
necessidade de inclusão de novos riscos, e de modificações nos parâmetros e respostas de
riscos previamente identificados, devem ser realizadas periodicamente. Variações em relação
ao baseline são ferramentas que podem indicar surgimento de novas ameaças ou
oportunidades ao projeto que devem ser tratadas.
41
Além da reavaliação dos riscos, conforme PMBOK (2004), deve-se também
gerenciar as reservas de contingências adotadas, confrontando-se periodicamente a quantidade
real que permanece como contingência, e o valor associado aos riscos aos quais ainda se está
exposto, verificando a necessidade da adoção de um maior valor, ou a possibilidade de
descontingenciamento de parte deste montante.
Deste modo, segundo Salles Jr. et al. (2006), após a finalização de um projeto,
caso o gerenciamento, monitoramente e controle de riscos tenham sido feitos adequadamente,
será possível analisar quais riscos foram devidamente identificados e ocorridos, quais foram
identificados, mas não ocorreram, e quais não foram identificados, mas incidiram sob o
projeto. Será possível também confrontar o efeito do risco previsto e o que de fato aconteceu e
comparar também a incerteza total inicialmente estimada e aquela que de fato ocorreu.
2.3. Gerenciamento de custos em projetos
Assim como o gerenciamento de riscos, o gerenciamento de custos do projeto
também se trata de uma das áreas detalhadas do PMI. Uma das principais funções do
gerenciamento de custos, segundo PMBOK (2004), é tratar dos custos provindos dos recursos
necessários às atividades do projeto, através dos processos de estimativa de custos,
orçamentação e controle dos custos.
A seqüência cronológica dos processos traz em primeiro lugar a estimativa de
custos, seguida da orçamentação e, por fim, o controle de custos. Para a estimativa de custos é
necessária a WBS e a lista de atividades do cronograma do projeto. Segundo Carvalho e
Rabechini Jr. (2008), as áreas que estão mais diretamente relacionadas ao gerenciamento de
custos são as áreas de gerenciamento de prazo, que fornece o plano de gerenciamento do
cronograma, escopo, que fornece a WBS, além das áreas de gestão de risco e integração.
42
2.3.1. Estimativa de custos, orçamentação e controle de custos
Para uma boa estimativa de custos, segundo PMBOK (2004), faz-se necessário
conhecer os métodos e modelos de estimativa utilizados pela empresa, informações históricas
e bancos de dados sobre custos, arquivos de projetos anteriores, caso haja, além do
conhecimento e maturidade da equipe de projetos, e lições aprendidas de projetos anteriores.
Ainda segundo PMBOK (2004), Algumas das informações necessárias para a
estimativa de custos são: a WBS, já citada anteriormente, que identifica os elementos a serem
entregues do projeto (deliverables), através dos pacotes de trabalho, o plano de gerenciamento
do cronograma, que identifica o tempo e quantidade de recursos necessários, o plano de
gerenciamento de pessoal, que possibilita a estimativa com custos de mão-de-obra, e o
registro de riscos, que podem vir a afetar tanto o cronograma como os próprios custos.
Novamente de acordo com PMBOK (2004), há algumas possibilidades de
ferramentas para estimativa de custos. Uma destas ferramentas trata-se da estimativa “bottom-
up” que estima os custos dos pacotes de trabalho decompostos da WBS ou atividades do
cronograma, gerando a CBS, cujos pacotes de custos são somados para a obtenção do custo
total do projeto.
Após o término da estimativa de custos, segue-se para a orçamentação, processo
responsável por agregar os custos estimados na etapa anterior, com a finalidade de formar a
baseline do projeto, que é obtida pela soma dos custos projetados para cada período, e
geralmente é apresentada em forma de S (PMBOK, 2004). Segundo Carvalho e Rabechini Jr.,
(2008), a curva baseline é uma ferramenta extremamente importante para a gestão de custos,
pois, através dela, compara-se o desempenho esperado versus o desempenho real do projeto.
Além dos custos das atividades, para a confecção do orçamento é importante
também se ter acesso à estrutura analítica do projeto (WBS) e à rede de atividades do projeto
que define o cronograma, além do plano de gerenciamento de custos, responsável por fornecer
as diretrizes de como o processo de orçamentação deverá ser realizado.
Assim como no gerenciamento de riscos ocorre o controle dos riscos ao longo do
projeto, após a realização da estimativa de custos e da orçamentação ocorre também o
controle de custos. Segundo PMBOK (2004), o controle de custos tem como finalidade a
identificação das causas de variações positivas e negativas, identificando mudanças ocorridas
em relação ao baseline.
43
Para que se possa realizar este controle, segundo PMBOK (2004), é necessário
que se tenha em mãos o que se foi produzido nas etapas anteriores, como o baseline do
projeto, suas necessidades de financiamento, as solicitações de mudanças aprovadas até então,
além do plano de gerenciamento de projeto.
Em geral, faz parte do controle de custos a atividade de análise de medição de
desempenho, normalmente realizada através da técnica do valor agregado, que compara o
valor orçado ao custo efetivamente ocorrido até o momento. Esta metodologia é feita através
da agregação dos valores de cada uma das atividades ao custo do projeto, no momento em que
ela é incorrida (Vargas, 2003). Indicadores de custo e prazo são obtidos através desta prática,
como o IDC (Índice de Desempenho de Custo) e IDP (Índice de Desempenho de Prazo) 6.
Por fim, segundo PMBOK (2004), os resultados do controle de custos podem ser
resumidos como as atualizações das estimativas de custos, da baseline e do plano de
gerenciamento do projeto, medições de desempenho, incluindo previsão de término das
atividades, além de solicitações de mudanças, ações corretivas recomendadas e lições
aprendidas.
2.3.2. Estimativa de custos através da análise quantitativa de riscos
No caso de se empregar o modelo de análise quantitativa de riscos para se obter a
estimativa de custos de um projeto, uma das possíveis maneiras de estruturação da
modelagem, segundo estudo de caso indicado por Cooper et al. (2005), é a de se associar cada
um dos riscos a cada um dos elementos da CBS que é afetado pelo mesmo. Assim, após a
determinação da probabilidade relacionada a cada um dos riscos, e determinação da
distribuição de probabilidade do impacto no custo que este risco poderá gerar no projeto,
relaciona-o a todos os pacotes da CBS que podem ser afetados pelo mesmo.
Feita a relação entre as matrizes da RBS, que contém os riscos do projeto, e a
CBS, realiza-se diversas interações através do emprego de simulação, para se determinar a
curva de probabilidade dos custos finais de cada um dos pacotes, e a curva de probabilidades
6 Para maiores informações, consultar: VARGAS, R. V. Análise de valor agregado em gerenciamento de projetos: como revolucionar o controle e a avaliação de desempenho em projetos. 2ª ed. Rio de Janeiro Brasport Livros e Multimídia Ltda., 2003, p.18 a 26.
44
do custo final do projeto, que é composto da soma dos custos determinísticos dos pacotes da
CBS e do custo probabilístico dos impactos associados aos custos.
É importante ainda salientar que há a possibilidade de também se alocar incertezas
através de distribuições probabilísticas diretamente associadas aos próprios pacotes de custos.
A Figura 9 indica o processo do modelo pelo qual se determina o custo do projeto através da
análise quantitativa.
Figura 9: Processo de estimativa de custos através da análise quantitativa de riscos. Fonte: Adaptado de Cooper et al. (2005, p. 266).
Além de determinar o custo do projeto, é também possível determinar seu fluxo
de caixa e valor presente, através da análise quantitativa de riscos. Neste caso, segundo
Cooper et al. (2005), além da CBS, faz-se necessária a distribuição dos custos e receitas
associadas ao projeto ao longo do tempo, o que pode ser feito através da alocação de recursos
às atividades do projeto.
Assim como no caso anterior, atribui-se probabilidades aos riscos e os relaciona
aos custos do projeto que são diretamente afetados pelos mesmos, com a diferença de que
cada risco pode agir em determinado período do projeto ou ao longo do projeto como um
todo, podendo influenciar os custos a que se relaciona apenas no período em que age. Os
resultados obtidos neste caso são o fluxo de caixa probabilístico, a curva de probabilidade do
valor presente do projeto e, para um dado grau de confiabilidade, a curva de custos
acumulados ou orçamento do projeto.
45
2.4. Gerenciamento de prazo em projetos
Segundo PMBOK (2004), o gerenciamento de prazos no projeto tem a função de
controlar o tempo de duração das atividades do projeto para assegurar que o mesmo finalize
no prazo certo. O modo pelo qual este controle é feito é através do controle do cronograma ou
rede de atividades, que é resultado da definição das atividades do projeto, de suas possíveis
durações e recursos associados, e, por fim, do seqüenciamento de atividades.
De acordo com PMBOK (2004), uma atividade pode ser definida como resultado
da decomposição dos pacotes de trabalho da WBS, de tal forma que seja possível estimar
recursos necessários e duração para cada uma delas, e posteriormente seqüenciá-las para a
obtenção do diagrama de rede de atividades do cronograma.
O seqüenciamento de atividades pode ocorrer, segundo o método de diagrama de
precedência (MDP), através de quatro relações de dependências entre as atividades. De
acordo com PMBOK (2004), a primeira delas, o término para início condiciona que uma
atividade só possa ser iniciada no momento em que sua atividade predecessora seja findada.
Já a relação término para término determina que uma atividade só pode ser
findada no instante em que sua atividade predecessora tenha sido finalizada, enquanto a
relação início para início define a condição de que uma dada atividade só pode ter início
quando sua atividade predecessora tenha começado. Por fim, a relação início para término
impõe que uma dada atividade só possa ter fim quando sua atividade predecessora tenha sido
iniciada.
Estes quatro tipos de dependência determinarão assim a relação entre todas as
atividades do projeto, definindo-se, deste modo, as atividades que fazem parte do caminho
crítico, ou seja, aqueles que possuem folga zero entre qualquer uma das quatro relações de
dependências, como, por exemplo, na relação de precedência término para início, na qual o
início da atividade sucessora ocorrerá no mesmo instante em que é findada a atividade
predecessora, sem nenhuma folga temporal entre as duas.
A definição do caminho crítico é extremamente importante para o gerenciamento
do tempo do projeto, pois, caso alguma das atividades que faça parte do caminho crítico
atrase, o projeto como um todo será também atrasado. Em um projeto pode haver mais de um
caminho crítico, e, caso sejam definidas durações probabilísticas para as atividades, o
46
caminho crítico pode variar em cada um dos cenários gerados, obtendo-se probabilidades de
criticidade das atividades para o projeto.
2.5. Simulação
Conforme mencionado no item 2.2.4.2, na análise quantitativa de riscos muitas
vezes se faz uso da simulação para gerar cenários a serem avaliados. Por trás da simulação
estão conceitos estatísticos que definem freqüências e probabilidades de ocorrência das
variáveis de entrada, que juntas formarão os cenários de saída. Este processo que será melhor
descrito nos tópicos abaixo, assim como os conceitos básicos de probabilidade que serão
necessários para a compreensão do estudo de caso.
2.5.1. Método de Monte Carlo e Latin Hypercube
O método de Monte Carlo é uma das ferramentas utilizadas na análise quantitativa
de riscos. De acordo com Morgan e Henrion (1990), o resultado final da análise de Monte
Carlo é conduzido através da combinação da aleatoriedade de cada uma das distribuições de
probabilidades associadas às entradas do modelo. Assim, para cada uma das variáveis de
entrada, associa-se uma distribuição de probabilidade, que condicionará o valor associado a
esta variável. Cada cenário é então gerado pela combinação de um valor de cada uma das
variáveis, gerados aleatoriamente, respeitando-se cada uma das distribuições de probabilidade
associadas. Cada um dos cenários gerados, por sua vez, é utilizado como dado de entrada para
o resultado final do modelo, que os consolida.
De acordo com a afirmação de Schuyler (2001), basta um único parâmetro de
entrada ser probabilístico para que o resultado também apresente comportamento
probabilístico, e seja representado em termos de probabilidades de ocorrência de valores.
Novamente segundo Morgan e Henrion (1990), é importante compreender que o
resultado da simulação consiste de valores aleatórios independentes do número de variáveis
de entrada. Deste modo, caso cresça o número de variáveis de entrada do modelo, pode não
ser necessário gerar um maior número de cenários para se obter um resultado fidedigno. É
47
possível quantificar, através de cálculos estatísticos, um número de cenários necessários para
de obter um grau de confiança previamente determinado7.
Uma das grandes vantagens da Simulação de Monte Carlo sob a ferramenta de
árvore de decisões, segundo Schuyler (2001), reside no fato de ser possível também a
utilização de distribuições contínuas para os parâmetros de entrada da simulação, e não
apenas a viabilização do uso de distribuições discretas, como ocorre no caso das árvores de
decisões, que se trata de outra ferramenta utilizada para a análise quantitativa.
Conforme mencionado anteriormente, usualmente, associam-se distribuições de
probabilidades aos parâmetros de entrada do modelo. Estas distribuições podem ser
classificadas em discretas ou contínuas. Uma distribuição de probabilidade associa uma dada
probabilidade a um valor da variável. Ela pode ser representada tanto através de função de
probabilidade acumulada como densidade de probabilidade.
Segundo Morgan e Henrion (1990), nas funções de probabilidade acumulada,
representa-se a probabilidade de uma determinada variável ser menor ou igual a um certo
valor. Já no caso da distribuição de probabilidade, a cada valor da variável é associada uma
probabilidade de ocorrência deste valor.
Alguns parâmetros importantes das distribuições, de acordo com Schuyler (2001)
tratam-se da do valor mais provável e do valor esperado. O valor mais provável é aquele que
ocorre com maior freqüência, no caso de histogramas de variáveis discretas, ou com maior
probabilidade, no caso de distribuições de probabilidades contínuas. Este parâmetro estatístico
é importante na visualização da forma da curva da distribuição. Já o valor esperado é obtido
através da média ponderada, ou seja, trata-se da somatória dos valores atribuídos à variável
ponderados por sua probabilidade de ocorrência, como pode ser observado na fórmula da
Equação 2. EV indica o valor esperado, xi são os valores possíveis associados à variável e
P(xi) as probabilidades associadas aos mesmos.
Equação 2: Cálculo do Valor Esperado. Fonte: Schuyler (2001, p. 13)
( )i
n
ii xPxEV ∗=∑
=1
7 Para maiores informações sobre o assunto, consultar: MORGAN, M. G.; HENRION, M. (1990). Uncertainty: a guide to dealing with uncetainty in quantitative risk and policy analysis. Cambridge: Cambridge University Press, 1990, p. 200 a 204.
48
Caso a distribuição de uma dada variável seja expressa através de uma fórmula
matemática, então se torna possível calculá-la através da Equação 3, na qual a variável é
representada por x.
Equação 3: Cálculo do Valor Esperado com distribuição matemática. Fonte: Schuyler (2001, p. 13)
( ) dxxfxEV ∗∗= ∫+∞
∞−
A idéia central do valor esperado é a de representar a distribuição com um todo
através de um único valor. Na análise de Monte Carlo se utilizada o processo de amostras
aleatórias para se obter a aproximação dos valores esperados, realizando um trabalho
inexeqüível de outra forma, cuja dificuldade é diretamente proporcional à complexidade dos
cálculos e ao montante de variáveis de entrada do modelo. De acordo com Schuyler (2001), a
simulação de Monte Carlo preserva o formato da distribuição de probabilidade de cada uma
das variáveis de entrada do modelo, fato que pode ser analisado através de um histograma que
contenha os valores gerados de uma dada variável de entrada nos diversos cenários gerados.
Outro método de simulação é aquele chamado Latin Hypercube, também
conhecido como LHS (latin hypercube sampling). Trata-se um método de simulação que,
segundo Schuyler (2001) é fonte da combinação da simulação de Monte Carlo com a
amostragem uniforme. A grande vantagem da LHS advém do fato de se minimizar o número
de cenários necessários para se obter um grau de confiança satisfatório. Para que isto seja
possível, neste método se utiliza técnica de amostragens estratificadas, nas quais, de acordo
com Morgan e Henrion (1990), o espaço amostral de um parâmetro de entrada é dividido em
intervalos ponderados de acordo com a distribuição associada ao parâmetro. Os valores da
variável de entrada, em cada um dos cenários gerados, são retirados de intervalos distintos,
sem que haja reposição de intervalos cada vez que um é selecionado.
Assim, baseado em Morgan e Henrion (1990), quando há o objetivo de se obter
uma uniformidade maior na distribuição dos valores dos parâmetros de entrada, deve-se optar
por métodos de amostragem sistemática ou estratificada, como o método Latin Hypercube,
tendo-se em vista de que a simulação de Monte Carlo não se trata de um método que gera
aleatoriedade nos valores dos parâmetros de entrada, mas sim uma simulação com freqüência
conduzida pela distribuição de probabilidades dos parâmetros de entrada do modelo.
49
No software utilizado no estudo de caso, o software Primavera Risk Analysis, é
empregado o método de simulação Latin Hypercube, justamente pela necessidade de gerar
interações do modelo para se obter os cenários um menor número de vezes, a fim de se obter
um resultado com grau de confiança satisfatório.
Segundo Cooper et al. (2005), os softwares mais modernos de simulação
empregam o método Latin Hypercube, que, no entanto, é referenciado como simulação de
Monte Carlo, pois produz o mesmo resultado que esta simulação, mas necessita de em um
menor número de interações para se atingir resultados estáveis.
2.5.2. Aplicação do método em gestão de projetos
No modelo de Monte Carlo aplicado à análise quantitativa de riscos, segundo
Schuyler (2001), usualmente se utiliza distribuições discretas à probabilidade de ocorrência de
riscos, que são tratados como fatores binários, que ocorrem ou não, e distribuições contínuas
no caso de variáveis contínuas como tempo e custo.
O cálculo do valor esperado, segundo Schuyler (2001), possui duas características
interessantes quando se está estimando o valor de um projeto. A primeira delas é o fato de
que, caso se acrescente uma mesma quantia a todas as variáveis de entrada, então o valor
esperado será também acrescido desta mesma quantia. A segunda característica reside no fato
de que, se todas as variáveis de entradas forem multiplicadas por um mesmo fator, o valor
esperado igualmente o será. Esta segunda característica aplica-se diretamente na ao estudo de
caso aplicado, já que cada uma das empresas do consórcio possui uma proporção do
empreendimento e, deste modo, contarão com uma proporção do valor esperado monetário do
projeto.
Há diversos tipos de distribuição de probabilidade, como a distribuição Beta,
distribuição uniforme, triangular, entre outros. No entanto, apesar de diferentes, todas as
distribuições possuem parâmetros em comum, como média e desvio. A seguir serão
detalhadas algumas das possíveis distribuições8.
8 Para maiores detalhes sobre parâmetros de distribuições de probabilidade, consultar: MORGAN, M. G.; HENRION, M. (1990). Uncertainty: a guide to dealing with uncetainty in quantitative risk and policy analysis. Cambridge: Cambridge University Press, 1990, p. 85 a 101.
50
Distribuição Uniforme
A principal característica da distribuição uniforme advém do fato de cada valor ter
a mesma probabilidade associada. Segundo, Morgan e Henrion (1990), é adequado o uso
desta distribuição quando é possível se identificar os valores que uma variável pode assumir,
mas não é possível diferenciar a probabilidade de ocorrência destes valores.
Distribuição Triangular
A distribuição triangular é aplicada somente a variáveis contínuas. Neste caso,
diferentemente da distribuição uniforme, os valores que a variável pode assumir tem
probabilidades distintas. Goodpasture, (2004), afirma de que, apesar de ser pouco observada
nos eventos da natureza, trata-se de uma boa aproximação para eventos que ocorrem em
projetos, podendo ser utilizadas em atividades e pacotes de custos para ilustrar cenários
pessimistas, neutros e otimistas.
Distribuição Normal
A distribuição normal, também conhecida como curva de Gaus, é aplicada,
segundo Morgan e Henrion (1990), em diversos casos, tanto por conta do teorema do limite
central, que implica que a somatória de variáveis que possuam uma mesma função de
distribuição resulte em uma curva normal, como por conta de ser freqüentemente estudada e
empregada na estatística clássica. Muitas outras distribuições acabam por ter sua curva
semelhante a uma normal conforme sua variância tende a zero. Segundo Goodpasture (2004),
para o caso de projetos, a curva normal é geralmente associada a eventos da natureza.
Distribuição Beta
A distribuição Beta é caracterizada por dois parâmetros, a e b Estes dois
parâmetros influenciam bastante no formato da curva da função distribuição de probabilidade,
que pode chegar a se aproximar tanto de uma curva normal como de uma curva de função
uniforme, dependendo do modo como variam os parâmetros a e b. De acordo com
Goodpasture (2004), a função Beta também é apropriada para casos de eventos naturais, pois
apresenta uma curva mais suavizada do que a distribuição triangular.
Além destas quatro distribuições descritas acima, há ainda vários outros tipos de
distribuição, como é o caso da distribuição exponencial, de Poisson, distribuição Gamma,
51
Beta, Webinomial, além de distribuições derivadas das descritas, como lognormal, normal
truncada, triangular truncada, entre outras.
2.5.2.1. Momento do Produto de Pearson
Uma das maneiras de se analisar os resultados obtidos na simulação de custos e
prazos de um projeto é através do índice de sensibilidade de custos. Para se avaliar a
sensibilidade dos custos em relação ao projeto calcula-se a correlação dos mesmos com o
custo total do projeto.
Para se realizar este cálculo, pode-se empregar o Momento do Produto de
Pearson, que de acordo com o Primavera Risk Analysis Manual, é obtido pelo cálculo
ilustrado na Equação 4. A equação traz o índice de sensibilidade de uma dada atividade. Neste
caso, xi indica o valor do custo ou prazo desta atividade obtido em uma dada interação i, xmed
indica o valor médio do custo ou prazo desta atividade no modelo, yi representa o custo ou
prazo total do projeto na interação i, ymed a média do custo ou prazo total do projeto, n o
número de interações realizadas e r a correlação entre o custo da atividade e o custo do projeto
total, que pode variar de menos um a mais um.
Equação 4: Momento do Produto de Pearson. Fonte: Primavera Risk Analysis Manual
)1(
)(*
)1(
)(
)1(
)()(
22
1
−−
−−
−
−∗−
=
∑=
n
yy
n
xx
n
yyxx
rmedimedi
medimed
n
ii
Assim como se realiza o cálculo de correlação entre o custo ou prazo de cada uma
das atividades em relação ao custo ou prazo total do projeto, é possível também calcular a
relação entre custo ou prazo de quaisquer duas atividades do projeto. Não obstante o índice de
sensibilidade é também aplicável no caso do impacto de custo e prazo dos riscos em relação
ao projeto.
No caso em que a probabilidade de existência de um evento não é de cem por
cento, como ocorre com os riscos, no entanto, o cálculo do Momento de Produto de Pearson
52
considera o parâmetro n da Equação 4 como o número de casos em que o risco de fato
ocorreu no modelo, indicando a correlação do risco apenas nos casos em que ele ocorre, mas
não necessariamente identificando sua relevância como um todo no projeto.
53
3. GERENCIAMENTO DE RISCOS NO PROJETO
Para a gestão do projeto como um todo e de seus riscos, foi desenvolvido um
sistema de gestão próprio do consórcio COPE, de acordo com as diretrizes do PMI, através
das orientações do Guia PMBOK. Como para a análise realizada no estudo de caso foram
empregados alguns dos aspectos definidos pelo consórcio em seu plano de gestão de riscos, e
como as atividades iniciais do gerenciamento de riscos serviram de base para a análise, sua
gestão de riscos e as atividades de identificação e classificação serão brevemente descritas nos
itens 3.2 e 3.2.1, respectivamente. Já para a empresa PE, serão pontuadas algumas das
ferramentas empregadas na sua gestão de risco, que também foram utilizadas como base para
o desenvolvimento do estudo de caso.
3.1. Gestão de riscos PE
Os procedimentos seguidos pelo gerenciamento de riscos PE são semelhantes aos
descritos no tópico 2.2, envolvendo a identificação, análise e resposta aos riscos, através do
planejamento do gerenciamento de riscos, identificação, análises qualitativas e quantitativas
de riscos, desenvolvimento de respostas aos riscos, e, por fim, monitoramento e controle dos
mesmos9. Para a análise quantitativa, no entanto, não é utilizado nenhum tipo de simulação.
Os valores numéricos são obtidos simplesmente pela multiplicação da probabilidade e
impacto associados a cada um dos riscos.
Para facilitar a padronização do gerenciamento de riscos em seus diversos
projetos, além de fins comparativos entre projetos distintos, a PE desenvolveu uma check list
contendo 71 riscos, além de sua própria classificação de riscos, constituída das categorias de
sua estrutura RBS (Risk Breakdown Structure).
Há também um repositório de riscos que contempla todos os riscos considerados
nos projetos finalizados ou em fase de desenvolvimento da empresa PE. Neste repositório
estão armazenadas as informações de probabilidade e impacto atribuídos aos riscos
9 O procedimento de gerenciamento de riscos da empresa está documentado em seu Normativo de Gerenciamento de Riscos.
54
individualmente, ação adotada em resposta a cada um deles, valor contingenciado em cada
caso, entre outras informações. Para a determinação da probabilidade e impacto dos riscos
considerados no estudo de caso, em alguns momentos este repositório foi consultado, já que
alguns dos riscos apresentados lá se assemelharam àqueles considerados na análise.
3.2. Gestão de riscos COPE
Assim como a empresa PE, o consórcio COPE propõe um procedimento de
gerenciamento de riscos baseado no Guia PMBOK, também contemplando os processos de
identificação, análise, plano de resposta aos riscos, monitoramento e controle dos mesmos.
Como no estudo de caso do item 4 serão empregados na análise os riscos identificados pela
equipe do consórcio, seu procedimento de gestão de riscos será brevemente descrito a
seguir10.
Optou-se pelo uso dos riscos identificados pelo consórcio para a análise, por se
considerar que o grupo que participou do processo de identificação de riscos do consórcio
COPE detém uma maior maturidade em gerenciamento de projetos do que a autora deste
trabalho, considerando-o assim mais apto à identificação dos riscos.
Na metodologia de gerenciamento de riscos COPE foram identificados e descritos
os processos ilustrados na Figura 10, que também expõe a relação de precessão e sucessão
entre os diversos processos. Como enfoque do estudo de caso se deu nos processos de análise
qualitativa e quantitativa de riscos, os processos de planejamento de respostas a riscos,
monitoramento e controle dos riscos não serão detalhados, pois não serviram de base para ele.
10 O procedimento de gerenciamento de riscos do consórcio está documentado em seu Plano de Gerenciamento de Riscos, no qual foram baseadas as informações relatadas sobre sua metodologia.
55
Figura 10: Relação entre Processos do Gerenciamento de Projetos. Fonte: Adaptado do Procedimento de Gerenciamento de Riscos do Consórcio.
A primeira etapa da metodologia de gerenciamento de riscos, conforme pode ser
observado na Figura 10, é a elaboração do planejamento de Gestão de Riscos, que dá origem
ao procedimento de Gerenciamento de Riscos. Em seguida passa-se à etapa de identificação.
Para a etapa de identificação, é solicitada a presença de especialistas das áreas
técnicas e gerenciais dentro das quais riscos que podem afetá-las foram identificados, o
Gestor de Riscos e um membro que designou o papel de fiscalização do cliente. Para o
projeto, foram definidos riscos que afetam direta ou indiretamente as áreas de Direção do
Projeto, Gerência da Engenharia, de Suprimentos, de Planejamento Físico, Qualidade, SMS
(Segurança, Meio-Ambiente, Saúde) e Gerência de Construção.
É importante salientar que a gestão de riscos do consórcio não considerou
oportunidades, mas apenas ameaças, não sendo, deste modo, escopo do estudo de caso a
análise de oportunidades do projeto.
56
3.2.1. Classificação de riscos
Após a etapa da identificação, ocorre a classificação dos riscos, na qual as
potenciais fontes dos riscos identificados, que estão no primeiro nível da estrutura, são
associadas àquelas que compõem os segundo e terceiro níveis da RBS COPE, e, deste modo,
cada risco identificado é alocado em algum dos itens do terceiro nível da RBS, exposta na
Tabela 3.
Tabela 3: Estrutura RBS. Fonte: Adaptado do Procedimento de Gerenciamento de Riscos do Consórcio.
1 – Cliente
1.1 Postura histórica
1.2 Capacidade Financeira
1.3 Gestão do Empreendimento
2 - Contrato com o Cliente
2.1 Exclusividade - aplicável na fase de negociação
2.2 Garantia de Cumprimento das Obrigações Contratuais
2.3 Escopo dos Serviços e Fornecimentos
2.4 Preço Contratual
2.5 Responsabilidades e Obrigações
2.6 Fiscalização
2.7 Suspensão Das Obras
2.8 Exigências de Desempenho
2.9 Recebimento Definitivo da Obra
2.10 Condições de Pagamento
2.11 Fórmula de Reajuste
2.12 Seguros Garantias e Franquias
2.13 Multas
2.14 Rescisão do Contrato
2.15 Força Maior
2.16 Foro e Legislação
2.17 Alteração da Legislação Tributária
2.18 Contrato de Adesão
3 - Administrativo-Gerencial
3.1 Segurança Patrimonial
3.2 Problemas Laborais
3.3 Relacionamento com a Comunidade / Imprensa
3.4 Legais e de Regulamentos
3.5 Desordem Pública
3.6 ONGs e Movimentos Sociais e Sindicatos
3.7 Demais Stakeholders
4 - Econômicos e Financeiros
4.1 Desbalanceamento de Moeda
4.2 Fluxo de Caixa
57
4.3 Inconversibilidade de Moeda
4.4 Taxas Alfandegárias
4.5 Financiamento
5 - Meio Ambiente - Engenharia /Construção
5.1 Licenciamento Ambiental do Empreendimento
5.2 Demais Licenças e Autorizações
5.3 Documentação para Qualificação Técnica
5.4 Equipamentos Ambientais
5.5 Gestão Ambiental
6 – Engenharia
6.1 Qualificação do Projetista contratado pelo Cliente / EPC
6.2 Avaliação do Projeto Recebido
6.3 Geologia / Geotecnia
6.4 Fundações
6.5 Hidrologia
6.6 Interferências
6.7 Topografia / Batimetria
6.8 Interface Projeto Civil x Projeto Elétrico x Projeto Mecânico
6.9 Planilha de Quantidades
6.10 Cronograma de Elaboração de Projeto
7 - Procurement (suprimentos de materiais,
serviços de 3os. e equipamentos e sistemas
incorporados)
7.1 Planejamento de Suprimento
7.2 Abrangência da Planilha
7.3 Vendor List
7.4 Competitividade dos Preços Cotados
7.5 Comprometimento do Fornecedor - Preço Prazo e Performance
7.6 Qualificação e Confiabilidade dos Fornecedores Considerados
7.7 Desembaraço Alfandegário
7.8 Diligenciamento e Inspeções
7.9 Transporte dos Materiais e Equipamentos
7.10 Áreas de Estocagem
7.11 Seguro
7.12 Peças de Reposição
7.13 Garantia de Performance do Equipamento
7.14 Garantia do Produto
7.15 Equalização das Propostas de Fornecimento de 3os.
7.16 Impostos, tributos e taxas
7.17 Interface Engenharia – Procurement
7.18 Planilha de apresentação de Procurement
7.19 Efetivação das compras
8 - Construção e Montagem
8.1 Interferências com Direitos de Passagens
8.2 Interferências Executivas
8.3 Interferências com Serviços Públicos
8.4 Recursos Humanos
8.5 Materiais
58
8.6 Equipamentos (adequabilidade e disponibilidade)
8.7 Cumprimento do Cronograma
8.8 Adequação dos Métodos Executivos
8.9 Climatologia
8.10 Canteiro / Acampamento
8.11 Logística da Obra
8.12 Entrega da Obra
9 - Custo Direto
9.1 Obras Civis / Montagem
9.2 Custo Horário de Equipamento (próprio ou alugado)
9.3 Mão de Obra
9.4 Dimensionamento de Equipamentos
9.5 Relações com o Sindicato
10 - Custo Indireto 10.1 Obras Civis / Montagem
11 – Parceiros
11.1 Confiabilidade e Comprometimento
11.2 Experiências Anteriores
11.3 Garantias Cruzadas
11.4 Responsabilidade Solidária
11.5 Competitividade das Propostas
11.6 Porte
11.7 Capacidade de Atendimento (quanto está comprometido com outros)
12 - Habilitação Técnica e Financeira
12.1 Atestados Técnicos
12.2 Índices Financeiros
12.3 Acervo de Profissionais
12.4 Equipamento Mínimo
12.5 Disponibilidade Financeira
12.6 Certificações
A RBS COPE é uma estrutura bastante detalhada, dividida em 98 categorias, o
que facilita a alocação dos riscos em um de seus itens do terceiro nível da RBS, e auxilia
também na compreensão das causas de cada risco, o que facilita na associação de
probabilidade de cada um, e também na identificação da relação dos riscos com a CBS,
atividade que será realizada no item 4.4.2.3 do estudo de caso.
A RBS COPE é subdividida em doze grandes categorias. Estas doze macro
categorias são novamente subdivididas em um terceiro nível, conforme mencionado. Dentre
as doze, foram identificados riscos que farão parte da análise em dez categorias, pela equipe
que participou do processo de identificação de riscos. Estas dez categorias serão brevemente
descritas abaixo.
59
Os riscos da categoria Cliente são aqueles que, como o próprio nome já indica,
ocorrem devido a alguma atitude do cliente. Já a categoria Contrato com o Cliente sugere
riscos que decorrem das cláusulas contratuais, como multas, fórmulas de reajuste de preços,
entre outros. A terceira categoria, Administrativo-Gerencial, indica riscos associados a
questões de relacionamento com comunidades locais e mão-de-obra. A quarta categoria inclui
riscos Econômicos e Financeiros, envolvendo risco cambial, de inflação, fluxo de caixa, e
afins.
A categoria Meio Ambiente – Engenharia e Construção engloba potenciais perdas
e prevenções necessárias advindos de questões ambientais, como licenças, tratamento de
águas e resíduos, entre outros. A sexta categoria, nomeada como Engenharia engloba
justamente riscos diretamente vinculados com a atividade de engenharia do projeto, como
qualidade do projeto recebido, quantitativos de materiais, cronograma, e demais riscos
decorrentes desta atividade.
A sétima categoria, de Procurement, engloba tanto as aquisições de materiais,
como equipamentos e serviços de terceiros. Nela estando presentes riscos de atrasos de
equipamentos e materiais, qualidade dos produtos, garantias, entre outros. A categoria de
Construção e Montagem envolve os riscos associados a esta atividade, como recursos
humanos, materiais e equipamentos, condições climáticas, logística, e outros que afetam esta
etapa.
Na décima categoria, de Custos Indiretos, estão alocados os riscos de custos
indiretos da obra, como seguros, passivos trabalhistas e outros. Por fim, na décima primeira
categoria, de Parceiros, estão associadas questões de confiabilidade e garantia de parceiros.
Não há riscos associados à nona categoria, de Custo Direto, que inclui fatores de
mão-de-obra direta e demais custos diretos da obra, e à décima segunda, de Habitação
Técnica e Financeira, relacionada a profissionais capacitados para avaliação técnica e
financeira da obra.
Após a identificação e classificação dos riscos dentro da RBS COPE, segue-se
então à caracterização de cada um deles, através da documentação do título de cada um, suas
descrição, que contempla o evento associado ao mesmo, suas causas e potenciais impactos,
além da identificação da pessoa e área responsáveis por cada qual. No ANEXO A – RISCOS,
CAUSAS E EFEITOS, encontra-se uma tabela com a descrição de cada um dos riscos
considerados na análise qualitativa do tópico 4.3, sua causa e seu efeito.
60
Findada as etapas descritas anteriormente, segue-se à análise qualitativa de riscos,
que ocorre através da estimativa, para cada um dos riscos identificados, de probabilidade e
impactos sobre o prazo e custo do projeto. Tanto a análise qualitativa quanto à quantitativa
serão realizadas no item 4 do trabalho.
61
4. ANÁLISE DE VIABILIDADE DO PROJETO
Neste capítulo serão desenvolvidas as análises qualitativa e quantitativa do
projeto, com a intenção de se avaliar o impacto dos riscos no custo do projeto. Desta maneira,
será primeiramente exposta a metodologia e as ferramentas utilizadas, além das considerações
assumidas, para, por fim, serem detalhados os resultados obtidos.
4.1. Software empregado
Para a construção de um modelo computadorizado e concepção de cenários com o
auxilio de simulações, utilizando-se técnica de Monte Carlo, método Latin Hypercube ou
outros, há diversos softwares conhecidos e recomendados pela literatura11. Pode-se estruturar
e rodar uma simulação em Microsoft ® Excel, que segundo, Schuyler (2001) é ideal para
projetos de pequeno e médio porte. Dois add-ins de Excel que são também bastante
empregados na simulação de Monte Carlo tratam do @Risk®, da Palisade Corporation e
Crystal Ball®, da Oracle.
Além dos casos citados acima de softwares empregados para simulação, há ainda
os softwares desenvolvidos especificamente para gerenciamento de projetos, como é o caso
do Microsoft® Project e do pacote Primavera adquirido pela Oracle, que possui diversos tipos
de softwares relacionados ao gerenciamento de projetos, como o caso do Primavera Risk
Analysis, utilizado no estudo de caso.
Este software foi escolhido para a simulação do estudo de caso, em detrimentos
aos demais, principalmente pelo fato da empresa PE e do consórcio COPE já utilizarem um
dos softwares do pacote Primavera para o gerenciamento de prazos, o Primavera Enterprise.
Deste modo, ao se utilizar um software da mesma plataforma, é possível exportar os dados de
um programa ao outro, havendo intercâmbio de informações. Outro fato que levou à escolha
do software Primavera Risk Analysis foi devido à sua versão free trail disponível para uso por
tempo suficiente para a confecção do modelo.
11 Para mais informações, consultar: SCHUYLER, J. (2001). Risk and decision analysis in projects. 2ª ed. Newton Square: Project Management Institute, 2001, apendix B (p. 223 a 229).
62
O Primavera Risk Analysis é um software que permite o gerenciamento de riscos
através da análise quantitativa de riscos, possibilitando a análise de riscos associada a prazos e
a custos. Para se desenvolver o modelo de simulação, o software possibilita criar atividades
do projeto, associar recursos às mesmas, inserir os riscos do projeto, associar impactos de
custo, prazo e performance aos mesmos, e relacioná-los às atividades para, por fim, se simular
cenários considerando os riscos, e se obter a análise de riscos e a curva que associa o grau de
confiança aos valores de duração e custo do projeto, obtidos através de simulação.
Através do software Primavera Risk Analysis é possível também criar condições
de respostas aos riscos e recalcular os graus de confiança para os novos valores de prazo e
custos do projeto obtidos após o tratamento de resposta aos riscos. Ademais, é uma
ferramenta útil tanto na criação do projeto como para controle ao longo de seu ciclo de vida,
auxiliando no gerenciamento de riscos, prazo e custos do projeto12.
Assim, o software possibilita um gerenciamento completo de riscos, desde a fase
da análise qualitativa até a fase de controle e monitoramento dos mesmos. Possibilitando
também o gerenciamento de prazos através da determinação de caminhos críticos das
atividades, e de custos, através da geração do orçamento baseline do projeto, de fluxos de
caixa do projeto, cálculo da taxa interna de retorno, entre outras ferramentas financeiras.
O software em questão apresenta, entretanto, algumas desvantagens. A
desvantagem que mais afetou o estudo de caso foi o fato de não ser possível no software a
distribuição de recursos de uma atividade ao longo do tempo, o que pode acarretar em
análises distorcidas das ferramentas financeiras nele geradas.
4.2. Definição de escalas para qualificação de riscos
Para se estimar a probabilidade dos riscos criou-se uma escala de probabilidade,
ilustrada na Figura 11. Nesta escala adaptada daquela utilizada pelo consórcio, as
probabilidades estão classificadas em muito baixa, baixa, média, alta e muito alta. Deste
modo, foi associado um intervalo numérico a cada uma destas probabilidades.
Para a estimativa do impacto de cada um dos riscos, criou-se uma escala que
classifica os impactos relacionados a prazo e custo em muito baixo, baixo, moderado, alto e
12 No estudo de caso será considerado apenas o momento de concepção do projeto, o gerenciamento ao longo de seu ciclo não será tratado.
63
muito alto, observada na Figura 12. Esta escala também foi adaptada da utilizada pelo
consórcio, modificando-se o impacto no custo e no prazo de acordo com os valores fictícios
empregados no modelo.
Novamente, a cada uma das classificações foi atribuído um intervalo numérico.
Nota-se que, apesar do impacto poder ocorrer em diversas áreas, como em custos, prazo ou
qualidade, na metodologia abordada apenas duas destas áreas foram tratadas.
Por fim, após a elaboração das Escalas de Probabilidade e Impacto, obteve-se a
matriz de Probabilidade X Impacto, criada com o auxílio do software Primavera Risk
Analysis, através da combinação da escala de probabilidade com a escala de impactos.
É possível observar na Figura 13 as três áreas identificadas da Matriz. A área
vermelha representa os riscos considerados altos, a área amarela os médios e a área verde os
riscos baixos. Deste modo, torna-se possível posicionar cada um dos riscos identificados na
Matriz, classificando-os em altos, médios ou baixos.
Foram considerados baixos os riscos classificados com valor menor ou igual a
cinco na matriz, foram classificados como médios aqueles cujos valores estavam entre cinco e
vinte e três e, por fim, foram considerados como riscos altos aqueles cujos valores excederam
vinte. Esta matriz foi definida através da adaptação daquela sugerida pelo PMBOK (2004)
ilustrada na Figura 6.
Escala de Probabilidade Descrição da Probabilidade Probabilidade Associada
Muito Baixa (Muito provavelmente não ocorrerá) <=10%
Baixa (Provavelmente não ocorrerá) >10%
Média (Pode ocorrer) >30%
Alta (Provavelmente ocorrerá) > 60%
Muito Alta (Muito provavelmente ocorrerá) >80%
Figura 11: Escala de Probabilidade. Fonte: Elaborado pela autora.
64
Escala de Impactos
Impacto Muito Baixo
(MB) Baixo (B)
Moderado (M)
Alto (A)
Muito Alto (MA)
Prazo do Projeto Até 15 dias
Entre 15 e 30 dias
Entre 30 e 60 dias
Entre 60 e 90 dias
Maior que 90 dias
Custo do Projeto
Até R$ 4 milhões
Entre R$ 4 e 16 milhões
Entre R$ 16 e 40 milhões
Entre R$ 40 e 80 milhões
Maior que R$ 80 milhões
Figura 12: Escala de Impacto. Fonte: Elaborado pela autora.
Matriz de Probabilidade X Impacto
Probabilidade Grau de Risco (Ameaças)
80,00% 6 12 18 36 72
60,00% 4 7 14 28 56
40,00% 3 5 10 20 40
20,00% 2 3 6 12 24
5,00% 1 1 2 4 8
MB B M A MA
Figura 13: Matriz de Probabilidade X Impacto. Fonte: Elaborado pela autora.
4.3. Análise qualitativa de riscos
Foram inicialmente considerados pela gerência do consórcio, na fase de
identificação de riscos descrito no item 3.2, trinta e oito potenciais riscos, previamente
identificados dentre uma lista de mais de cento sessenta riscos, todos alocados dentro da RBS
COPE. Destes trinta e oito, trinta e dois fizeram parte da análise qualitativa de riscos
realizada, já que medidas foram antecipadamente tomadas pelo consórcio para alteração de
escopo, eliminando cinco dos riscos previamente identificados, e outro risco foi ainda
eliminado pela autora, por ter sido considerado duplicado, ou seja, havia dois riscos para uma
mesma causa.
O software Primavera Risk Analysis foi empregado tanto para a análise qualitativa
de riscos quanto para a análise quantitativa. Todos os trinta e dois riscos foram inseridos e
tiveram sua probabilidade, impacto no custo e prazo do projeto classificados de acordo com as
escalas ilustradas no item 4.2. Ou seja, tanto a probabilidade, quanto o impacto no custo e o
65
impacto no prazo de cada um dos riscos foram classificados pela autora como muito baixo
(MB), baixo (B), médio ou moderado (M), alto (A) ou muito alto (A).
Na Figura 14 é possível observar o modo como a atividade foi desenvolvida com
o auxílio do software. Para cada um dos riscos, associou-se a letra T ou a letra O, do inglês
Treath (no caso de uma ameaça) ou Opportunity (no caso de uma oportunidade). Em seguida,
associou-se uma das cinco classificações das escalas utilizadas (na Figura 14 indicada com
siglas em inglês) tanto à probabilidade (Probability), quanto aos impactos de prazo
(Schedule), custos (Costs). Como, conforme já mencionado, no estudo de caso não foram
tratados os impactos de qualidade (Performance), considerou os assim negligenciáveis para
todos os riscos (conforme indicado pela letra N na Figura 14).
Deste modo, a pontuação do risco (coluna Score) foi obtida através da
combinação da probabilidade associada ao risco com o seu maior impacto considerado, tenha
sido ele referente a custo ou a prazo.
Esta pontuação adveio da Matriz de Probabilidade X Impacto, ilustrada na Figura
13. Deste modo, a coloração verde da coluna Score indicou os riscos considerados baixos,
enquanto a cor amarela apontou os riscos classificados como médios e a vermelha, os altos.
Figura 14: Ferramenta para análise qualitativa do software Primavera Risk Analysis. Fonte: Software Primavera Risk Analysis.
Na Tabela 4 estão resumidas todas as classificações atribuídas a cada um dos
riscos, assim como a pontuação calculada pelo software através da combinação da
probabilidade com os impactos, já ordenadas de forma crescente.
66
Tabela 4: Análise Qualitativa de Riscos. Fonte: Elaborado pela autora.
Risco Pre-mitigação ID Título Probab. Prazo Custo Pont. 5.1.1 LP , LI e LO MB B B 1
5.5.1 Resíduos MB B MB 1
7.14.1 Atendimento aos requisitos de garantias MB B B 1
7.3.1 Fornecedor exclusivo MB B MB 1
2.17.1 Impactos da IN 834 MB MB M 2
7.8.1 Plano de inspeção e teste PIT MB M B 2
8.11.1 Logística da obra B MB MB 2
4.1.1 Inflação B MB B 3
6.1.14 Composição da equipe B B B 3
7.18.1 Valor total de planilha B MB B 3
10.1.5 Prêmios de seguros A MB MB 4
10.1.9 Passivo trabalhista A MB MB 4
11.2.1 Experiências anteriores M MB B 5
7.15.1 Analise entre propostas recebidas M MB B 5
1.1.1 Pontualidade de pagamento A MB B 7
10.1.3 Estrutura organizacional A MB B 7
2.10.1 Risco cambial A MB B 7
7.19.1 Variação de prazo entre data da proposta e efetiva efetivação de compra A MB B 7
8.4.1 Recursos humanos A B B 7
2.13.1 Regime e limites MB B MA 8
2.11.1 Fórmula paramétrica do contrato M MB M 10
6.1.12 Cronograma de entrega de projetos M M M 10
6.2.5 Qualidade do projeto recebido M B M 10
8.2.1 Interferências executivas M M B 10
8.9.1 Chuva, vento, maré, terremoto, neve, neblina M M B 10
8.6.1 Plano de mobilização de equipamentos próprios ou de 3os. A M B 14
1.2.3 Garantia de continuidade do fluxo de pagamentos M M A 20
2.5.5 Atraso no fornecimento de equipamentos A A MB 28
6.9.1 Assertividade das quantidades A A M 28
7.5.1 Pressão de mercado A MB A 28
8.7.1 Cumprimento do cronograma A A A 28
3.5.1 Possibilidade de greve MA M A 36
Após a inserção dos parâmetros de probabilidade e impactos pela autora, foi
obtida, para cada risco, a classificação de Alto, Médio ou Baixo. Dos trinta e dois riscos,
catorze foram classificados como riscos baixos, treze como médios e cinco como altos,
segundo a classificação ilustrada na Matriz de Probabilidade e Impacto da Figura 13. Para a
etapa seguinte, a análise quantitativa de riscos, inicialmente foram considerados apenas os
riscos classificados como médios e altos e, como se verificou, na etapa de validação do
67
modelo delineada no item 4.4.3, a necessidade de inclusão de dois outros riscos, foram
também incluídos à quantificação os dois riscos que tiveram classificação 5 (Experiências
anteriores e Análise entre propostas recebidas).
4.3.1. Descrição dos riscos e classificação de porcentagens e impactos
Para a atribuição dos percentuais e dos impactos associados a cada um dos riscos,
conforme mencionado, utilizou-se a escala de probabilidade e a escala de impacto ilustradas
na Figura 11e Figura 12, respectivamente. A classificação foi feita com base na classificação
qualitativa realizada e documentada pela gerência do consórcio, com base nos dados
históricos contidos no repositório de riscos da empresa PE, e através de conversas com
profissionais especializados em riscos da empresa PE.
Cabe salientar que a alguns dos riscos, por serem peculiar ao projeto, ou
apresentarem condições que dependem das conjunturas sócio-econômicas atuais, não foi
factível associar probabilidades e impactos históricos. As conjunturas sócio-econômicas que
foram consideradas para o projeto, foram aquelas presentes no ano de 2008, data de início do
empreendimento.
A seguir cada risco de cada uma das categorias da RBS COPE será brevemente
descrito, será também justificada a classificação dos parâmetros de probabilidade e impacto
de cada um dos trinta e três riscos considerados na etapa de análise qualitativa. A
probabilidade foi atribuída de acordo com as causas de cada um dos riscos, enquanto os
impactos sucederam de seus efeitos. Tanto as causas como os efeitos de cada um dos riscos
encontra-se no ANEXO A – RISCOS, CAUSAS E EFEITOS.
4.3.1.1. Categoria de Riscos Cliente
Pontualidade de pagamento
Ao risco Pontualidade de pagamento, que indica a pontualidade no pagamento do
cliente ao consórcio, foi atribuída uma probabilidade alta de ocorrência, pelo fato de,
recentemente, terem ocorrido atrasos em pagamentos de determinadas atividades em um
projeto realizado pela PE ao cliente OIL. Já pelas informações contidas no repositório PE de
68
riscos, um risco similar a este, o de falta de pontualidade de pagamento por parte do cliente,
listado na RBS PE, possuiu uma média de probabilidade associada de 20%.
O impacto associado ao prazo, neste caso, foi classificado como muito baixo, pois
os atrasos não inviabilizaram o andamento das atividades de projeto, de aquisições e da obra,
enquanto o impacto associado a custos foi considerado baixo, já que o consórcio conta com
margens altas associadas às entregas de suas primeiras atividades, o que gera um fluxo de
caixa positivo já nos primeiros meses de contrato, e uma reserva que pode ser utilizada no
caso de atrasos no pagamento, no desenvolver do empreendimento. Devido à combinação de
probabilidade e impacto, este risco foi classificado como moderado e fez parte da análise
quantitativa.
Garantia de continuidade do fluxo de pagamentos
Ao risco de Garantia de continuidade do fluxo de pagamentos foi associada uma
probabilidade média de ocorrência, devido ao atual cenário de instabilidade financeira, que
pode acarretar em uma diminuição no nível de atividades. Não é recomendável o uso de
probabilidades históricas deste risco como base, pois ele está associado à estabilidade do
cenário econômico, e estabilidade financeira do cliente, sendo sua probabilidade distinta em
cada caso analisado.
O impacto deste risco no prazo foi classificado como moderado, já que, com a
descontinuidade no fluxo de pagamentos, as atividades seriam feitas com uma menor
quantidade de profissionais e de mão-de-obra direta, sendo necessário um maior tempo para a
realização do empreendimento, além da necessidade de paralisação de algumas atividades.
Já o impacto no custo do empreendimento foi considerado alto, dado que o
consórcio acabaria por arcar com diversos custos para a continuidade do empreendimento,
sem a certeza de remuneração pelas atividades executadas. Deste modo, a classificação geral
do risco foi considerada média, incluindo-o assim na análise quantitativa.
4.3.1.2. Categoria de Riscos Contrato com o Cliente
Atraso no fornecimento de equipamentos
O risco de Atraso no fornecimento de equipamentos que são de responsabilidade
do cliente foi classificado com alta probabilidade de ocorrência, principalmente pelo fato do
69
cliente ter a responsabilidade de fornecer equipamentos também a outros projetos do tipo EPC
em paralelo, realizados no local da obra. No repositório de riscos PE foi localizado o mesmo
tipo de risco em um outro projeto, igualmente do tipo EPC, também com uma probabilidade
alta de ocorrência.
Em relação aos impactos associados ao risco, classificou-se como alto o impacto
no prazo, já que o prazo de entrega de equipamentos, diferentemente do caso de materiais,
pode se estender bastante, chegando a muitos meses de duração, dependendo da
complexidade de elaboração do mesmo, podendo acarretar um grande atraso no
empreendimento. O impacto associado a custo foi avaliado como muito baixo, já que atrasos
nos equipamentos podem acarretar multas contratuais de prazo, mas quando o atraso for de
responsabilidade do fornecimento do cliente, não haverá penalização financeira. Deste modo,
o risco de fornecimento foi classificado como alto, e foi tratado na análise quantitativa de
riscos.
Risco cambial
O Risco cambial tem relevância no projeto principalmente por causa da cláusula
contratual na qual ficou estabelecido o pagamento após trinta dias do faturamento, havendo
assim exposição ao risco cambial neste período. Deste modo, a probabilidade de ocorrência
deste risco foi considerada alta, pois de fato o consórcio ficará desprotegido cambialmente
neste período.
Em termos de prazo, o impacto foi classificado como muito baixo, já que se trata
de uma questão puramente financeira, acarretando em um impacto médio no aspecto de
custos, já que a quantia relativa a materiais e equipamentos importados é de aproximadamente
quarenta e cinco milhões de reais, e o impacto baixo pode variar de quatro a dezesseis
milhões. Deste modo, o risco foi classificado como médio e fez parte da análise quantitativa.
Fórmula paramétrica do contrato
Este risco se refere à Fórmula paramétrica do contrato, que trata basicamente do
risco das fórmulas de reajustes adotados no contrato não representarem bem os reajustes reais
dos preços, havendo assim um maior desembolso sem correção no faturamento. Deste modo,
a ele foi atribuído uma probabilidade média de ocorrência, já que alguns dos indicadores
empregados podem ser descontinuados, e assim haver a necessidade de sua substituição por
algum outro, podendo de alguma forma onerar o consórcio.
70
Em relação aos impactos, ao prazo foi atribuído um impacto muito baixo, por
novamente tratar-se de um risco de cunho financeiro, e aos custos um impacto médio, tendo
em vista de que a correção de valores é incorrida para todos os custos do projeto. Desde modo
resultou-se num risco classificado como médio, fazendo parte então da análise quantitativa.
Regime e limites
Este risco está associado à ocorrência de multas moratórias com o limite de 10%
do valor contratual em sua ocorrência, e valor de 100% no caso de descumprimento total
objetivo contratual. Como diversas medidas são tomadas para que não ocorra desvio do que se
foi solicitado, a probabilidade de ocorrência foi definida como muito baixa, ou seja, inferior a
10%.
Classificou-se então o impacto associado a prazo como baixo, já que a multa, caso
ocorra no decorrer do empreendimento, pode atrasar algumas das atividades, mas é mais
provável de ocorrer já no final do empreendimento, não influenciando assim no prazo. Já em
relação ao custo, o impacto associado foi de muito alto, tendo-se em vista de que 10% do
valor contratual significa cem mil reais, considerado como um impacto muito alto na escala
definida. Assim, novamente o risco foi globalmente classificado como médio e foi analisado
quantitativamente.
Impactos da IN 834
A IN 834 é a instrução normativa que determina as atitudes que devem ser
respeitadas para efeitos de tributos como IRPJ, CSLL, Contribuições para PIS e COFINS,
entre outros13. O risco desta instrução se associa ao risco de que a mesma possa dificultar as
operações fiscais, tributárias e trabalhistas do consórcio. Deste modo, uma probabilidade
muito baixa foi associada ao mesmo, já que o consórcio procede de acordo com instruções
jurídicas, que minimizam a má interpretação da instrução.
O impacto associado ao prazo foi considerado como muito baixo, enquanto aquele
associado a custos foi considerado médio, já que pode haver necessidade de mudanças
tributárias, estimadas em vinte a quarenta milhões pelo consórcio. Deste modo, a combinação
13 Para mais informações, consultar: RECEITA FEDERAL. Instrução Normativa RFB nº 834, de 26 de março de 2008. Disponível em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/Ins/2008/in8342008.htm >. Acesso em: 17 de out. de 2009.
71
da probabilidade com os custos resultou em um risco considerado baixo, não fazendo parte da
análise quantitativa.
4.3.1.3. Categoria de Riscos Administrativo-Gerencial
Possibilidade de greve
No histórico de projetos da empresa PE a possibilidade de greve tem se mostrado
praticamente certa, o que tornaria a greve um evento certo e não mais um risco. No entanto,
como não se trata de uma atividade de escopo projeto e sim algo externo ao mesmo e incerto,
não se pode presumir que ocorrerá com cem por cento de certeza. Desta forma, associa-se ao
mesmo uma probabilidade muito alta de ocorrência.
Em relação aos impactos associados, considerou-se um impacto médio no prazo e
alto no custo do projeto, tendo-se em vista que, para um empreendimento de grande porte, há
grande probabilidade de ocorrência de mais de uma greve, resultando em um atraso no prazo
estimado em torno de um a dois meses, além de grande custo incorrido pelas exigências
trabalhistas, para que o trabalho possa ser retomado. Assim, este risco foi considerado alto e
fez parte da análise quantitativa de riscos.
4.3.1.4. Categoria de Riscos Econômicos e Financeiros
Inflação
O risco de ocorrer inflação depende bastante do cenário econômico do país, e não
pode ser deduzido apenas por uma base histórica. Em projetos mais antigos a probabilidade
associada à inflação era alta, mas, com o controle da inflação brasileira, apenas alguns casos,
como reajustes em preços de commodities e matérias-primas permanecem preocupantes.
No caso específico do projeto em questão, a inflação no preço do aço é uma
ameaça, pois seu reajuste não está inteiramente coberto no contrato, como ocorre com a maior
parte dos preços. Deste modo, a probabilidade associada a este risco foi baixa, considerando-
se a premissa de que se possui informações sobre possíveis elevações do preço do aço,
possibilitando atividades financeiras de proteção às oscilações dos preços.
72
Como este risco afeta muito mais os custos do projeto, o impacto associado a
prazo foi considerado muito baixo, enquanto aquele associado a custos foi avaliado como
baixo, já que há cláusulas contratuais que arcam com o custo de eventuais desequilíbrios
econômico-financeiros. Assim, a classificação geral deste risco foi de baixa, não fazendo
parte da análise quantitativa.
4.3.1.5. Categoria de Riscos Meio Ambiente - Engenharia / Construção
LP , LI e LO
Este risco refere-se a custos adicionais de licenças ambientais: Licença Prévia
(LP), Licença de Implantação (LI) e Licença de Operação (LO), não desembolsados pelo
cliente. A probabilidade de ocorrência deste custo foi avaliada como baixa, já que o cliente já
possui diversas licenças ambientais.
O impacto que este risco pode causar no prazo foi considerado baixo, já que a
falta de alguma licença pode atrasar alguma parte do empreendimento, mas não deve afetar
em muito o prazo. O impacto no custo também foi classificado como baixo, já que os custos
já estão cobertos, e o caso de alguma licença não ser considerada pode onerar apenas em parte
o consórcio. Assim, a classificação geral do custo foi a de baixa, deixando-o de fora da análise
quantitativa.
Resíduos
O risco de Resíduos está relacionado à responsabilidade do consórcio no
gerenciamento de tratamento de resíduos que não sucatas, resíduo este que será tratado pelo
cliente. A probabilidade associada a este risco foi considerada muito baixa, pelo fato de haver
uma equipe competente de SMS para seu gerenciamento e um orçamento já considerado
associado ao tratamento.
O impacto deste risco associado ao prazo foi classificado como baixo, já que
pequenos atrasos e paralisações temporárias podem ocorrer, devido a vazamentos ou outros
imprevistos associados ao tratamento de resíduos, enquanto ao custo foi associado um
impacto muito baixo, pelo fato de já haver um valor orçado para esta atividade. Deste modo, o
risco ficou classificado como baixo e não entrou para a análise quantitativa.
73
4.3.1.6. Categoria de Riscos Engenharia
Cronograma de entrega de projetos
A atividade de projeto em geral é dividida em duas etapas, a do projeto básico e a
do projeto detalhado, que sucede o projeto básico. Para o projeto detalhado, são necessárias,
dentre outras, informações do cliente e informações de detalhamento de equipamentos, dos
fornecedores. O risco de cronograma de projetos trata justamente do atraso por falta destas
informações.
Em cada projeto este risco pode apresentar uma maior ou menor ameaça. No
repositório de riscos PE, um risco de atraso de cronograma por parte de atrasos do cliente, que
se assemelha bastante ao risco em questão, teve como classificação de probabilidade média
um valor considerado moderado, mas variou bastante de projeto para projeto. Neste caso,
considerou-se também uma probabilidade moderada associada a sua ocorrência.
Em relação ao impacto no prazo gerado pelo risco, este foi também classificado
como moderado, considerando-se assim um atraso de um a dois meses no projeto de
engenharia, estimativa feita de acordo com atrasos já ocorridos em projetos anteriores.
Considerou-se também um impacto moderado em relação ao custo, sabendo-se de
que é prevista em contrato uma multa sob atraso de entregáveis parciais de 0,1% por dia de
atraso, o que resultaria em uma multa de um milhão de reais a cada dia de atraso de um
documento relacionado ao projeto de engenharia. Considerou-se assim um impacto total de
dezesseis a quarenta atrasos no atraso de entrega de documentos que serão faturados. Deste
modo, o risco em questão foi classificado como médio e fez parte da análise quantitativa.
Composição da equipe
O risco de Composição de equipe tem como causa principal o aquecimento do
mercado, que pode ocasionar falta de profissionais adequados, havendo a necessidade de
pagamento de maiores salários para atraí-los ao projeto. A probabilidade associada a esta
questão foi identificada como baixa, já que o cenário de crise financeira diminuiu a demanda
por profissionais.
Tanto o impacto no prazo quanto no custo foram considerados baixos, já que a
dificuldade para contratação de uma equipe acarreta um pequeno atraso nas atividades
referentes ao projeto de engenharia, e em custos extras àqueles previamente orçados para
contratação de engenheiros, profissionais projetistas, e para a gerência do projeto. Deste
74
modo, classificou-se o risco de Composição de equipe como baixo, não o destinando à análise
quantitativa.
Qualidade do projeto recebido
A atividade de engenharia tem como função inicial a realização do projeto básico,
no qual valida o projeto recebido pelo cliente e identifica eventuais desvios existentes no
mesmo. No repositório de riscos PE, há um risco bastante similar, o de desvio de escopos, ao
qual diversas classificações de probabilidade foram atribuídas a diferentes projetos. Na
maioria dos casos de projetos do tipo EPC, no entanto, este risco foi classificado como
moderado, assim como o foi neste caso.
O impacto no prazo deste risco foi considerado baixo, já que, caso ocorra, pode
atrasar um pouco o andamento da obra e demais atividades relacionadas diretamente aos
quantitativos do empreendimento, mas o fato do desvio ser identificado logo no início do
empreendimento, na realização do projeto básico, minimiza a potencialidade do atraso.
Já o impacto nos custos foi classificado como médio, pelo fato de que a qualidade
do projeto recebido pode gerar desvios no escopo e nos quantitativos materiais, que tem um
custo para serem gerenciados e não necessariamente serão aprovados em sua totalidade pelo
cliente, gerando custos adicionais de materiais e mão-de-obra direta e indireta relacionada aos
quantitativos. Assim, a classificação geral deste risco foi a de moderado, considerando-o na
análise quantitativa.
Assertividade das quantidades
Uma boa estimativa das quantidades de materiais é atividade essencial para um
bom gerenciamento de prazo e custo. Deste modo, caso se estime incorretamente as
quantidades de materiais envolvidas no projeto, tanto prazo como custo serão bastante
afetados, pois haverá a necessidade de aquisições extras e contratações de mão-de-obra direta,
que irão atrasar as atividades relacionadas à obra do empreendimento e necessitarão de
desembolsos não previstos.
Pelo fato do cálculo de quantitativos tratar de uma atividade estimada por si só, a
probabilidade associada a este risco foi alta, tendo-se como base de comparação os históricos
de projetos da PE. O impacto no prazo também foi classificado como alto, já que, conforme
75
descrito anteriormente, grandes atrasos são acarretados pela necessidade de aquisição de mais
material e contratação excedente de mão-de-obra.
Em relação ao custo, atribuiu-se um impacto moderado ao mesmo, tendo em vista
de que parte da alteração de quantidades pode ser pleiteada ao cliente, no entanto não havendo
certeza sobre este montante. O risco foi então classificado como alto e fez parte da análise
quantitativa.
4.3.1.7. Categoria de Riscos Procurement
Fornecedor exclusivo
O risco de Fornecedor exclusivo se refere ao atraso na entrega de válvulas por sua
exclusividade de fornecimento. A probabilidade associada a este risco foi classificada como
muito baixa, devido à decisão tomada de busca a outros fornecedores para suprir a demanda
por válvulas do projeto.
Neste caso, o impacto no prazo foi considerado baixo, já que pode ocorrer atraso
na entrega de válvulas, mas a diversificação de fornecedores o torna pequeno. O impacto
associado ao custo foi considerado muito baixo, já que é pouco afetado por este risco, que foi
então classificado como baixo e não entrou na analise quantitativa.
Pressão de mercado
O risco de Pressão do mercado trata do não mantimento dos preços por conta de
pressão de mercado, acarretando aumentos nos custos de equipamentos e materiais, devido a
aumentos no preço do concreto e aço. A ele foi associado uma alta probabilidade de
ocorrência, tendo-se em vista as grandes oscilações de preço do setor de construção civil
recentemente no Brasil.
Por se tratar de um risco praticamente de exclusividade financeira, foi atribuído
um impacto muito baixo ao prazo, e impacto alto ao custo, pelo fato de muitos dos custos de
materiais e equipamentos a serem adquiridos no projeto, terem preço diretamente associados
ao preço do aço, concreto e outros, sujeitos à pressão do mercado. Assim, o risco obteve
classificação alta e foi levado à análise quantitativa.
76
Plano de inspeção e teste PIT
O cliente aprovou um plano de inspeção e teste PIT (Plano de Inspeção e Testes)
rigoroso aos equipamentos adquiridos pelo consórcio. Assim, o risco incorre na possibilidade
de atraso no faturamento destes equipamentos, e conseqüente atraso na montagem
eletromecânica dos mesmos. Para este risco foi determinada uma probabilidade de ocorrência
muito baixa, devido ao fato das requisições de equipamentos já incluírem o PIT na grande
maioria das vezes.
O impacto no prazo foi considerado como moderado, pelo fato da falta de
aprovação do PIT em equipamentos poder gerar atraso na atividade de montagem
eletromecânica, devido a não liberação dos equipamentos. Já o impacto no custo foi
classificado como baixo, pois este risco não afeta o orçamento de maneira direta, mas apenas
por multas aplicadas a prazos. Desta forma o risco foi classificado como baixo, e não compôs
a análise quantitativa.
Atendimento aos requisitos de garantias
O Atendimento aos requisitos e garantias do cliente foi considerado como um
risco de muito baixa probabilidade de ocorrência, devido principalmente aos projetos já
realizados pela PE, e pela sua notoriedade no desenvolvimento de projetos de alta qualidade.
Também no repositório de riscos da PE, a um risco semelhante, o do projeto não atingir as
expectativas para a satisfação do cliente, associou-se probabilidades de ocorrência baixas ou
muito baixas.
Quanto ao impacto no prazo do projeto, este foi classificado novamente como
baixo, já que algumas exigências podem atrasar atividades do projeto, não se tratando,
contudo, de atrasos significativos. Também em relação ao custo, o impacto associado foi
baixo, já que o atendimento às garantias já está previsto no orçamento, podendo afetar um
pouco os custos de aquisições de equipamentos, no entanto. Assim, este risco foi classificado
como baixo e não foi tratado na análise quantitativa.
Analise entre propostas recebidas
Na aquisição de equipamentos, em alguns casos, para o mesmo equipamento é
feito o orçamento em mais de um fornecedor, podendo-se obter preços distintos. Deste modo,
o orçamento geral de equipamentos pode vir a sofrer alterações de custos em alguns de seus
equipamentos, dependendo da escolha do fornecedor final, acarretando diferenças do preço
77
orçado àquele efetivamente pago. O preço orçado tomou como base, em geral, os menores
preços de aquisição de equipamentos.
A probabilidade deste risco foi classificada como média, pelo fato de realmente
haver divergências entre preços de fornecedores distintos, mas de, sempre que possível, se
adquirir produtos do fornecedor mais barato.
O impacto de prazo foi qualificado como muito baixo, pelo fato deste risco pouco
influenciar nos atrasos de fornecimentos em si. Já o impacto no custo foi considerado baixo,
pelo fato de já estar considerado também no orçamento alguns desvios de preços de
equipamentos. Desta maneira, a classificação geral do risco foi como baixa. No entanto,
devido a uma das etapas de validação apresentada no item 4.4.3.1, ele foi incluído à análise
quantitativa.
Valor total de planilha
O risco de Valor total de planilha se refere ao critério adotado para pagamento de
materiais e equipamentos, que pode não ser o mais adequado em todos os casos, encarecendo
custos de equipamentos e materiais em algumas situações. Sua probabilidade de ocorrência
foi classificada como baixa, já que cada um dos casos das aquisições tem sua precificação
tratada individualmente pela equipe de suprimentos, minimizando a possibilidade de se
perdas. Como a equipe de suprimentos está condicionada à compra de equipamentos e
materiais de fornecedores que estejam presentes na Vendor List qualificada pelo cliente, a
possibilidade de escolhas de fornecedores visando interesses próprios é minimizada.
Como o risco não impacta significativamente o prazo do projeto, o impacto
associado ao mesmo foi considerado muito baixo, enquanto classificou-se o impacto no custo
como baixo, indicando-se uma pequena incerteza em relação a perdas incorridas no
pagamento aos fornecedores. Deste modo, o risco teve sua classificação geral considerada
baixa e não foi incluído na análise quantitativa.
Variação de prazo entre data da proposta e efetiva efetivação de compra
Pelo fato do início das atividades de suprimentos ocorrerem bastante depois da
proposta do empreendimento ter sido realizada, os preços de materiais e equipamentos
analisados e inicialmente orçados podem sofrem alterações neste intervalo de tempo. Uma
probabilidade alta foi considerada para este risco, pelo fato de que os preços de equipamentos
78
e materiais podem sofrer forte aumento de um ano para outro, devido ao aquecimento
alterações de condições de mercado.
O impacto do prazo foi considerado muito baixo, já que o risco afeta mais
diretamente o custo do projeto, cujo impacto foi qualificado como baixo, já que outros riscos,
como Pressão de Mercado, cobrem grande parte da possível elevação de preços. A
classificação geral deste risco foi então considerada moderada, fazendo assim parte da análise
quantitativa.
4.3.1.8. Categoria de Riscos Construção e Montagem
Interferências executivas
Pelo fato de haver também outros prestadores de serviço EPC na planta em que o
projeto será empreendido, pode vir a ocorrer interferências entre as diversas unidades da
refinaria, resultando em perda de produtividade. A este risco foi associado uma probabilidade
média, já que há diversos outros EPCistas que podem interferir de algum modo, mas nem
todos atuarão ao mesmo tempo que o consórcio, ao longo de toda a obra.
Em relação ao impacto no prazo, classificou-o como médio, já que a perda de
produtividade pode acarretar em um atraso considerável no andamento da obra, de um a dois
meses. Já em relação ao custo, este risco foi avaliado como de baixo impacto, considerando-se
um possível adicional para o caso da necessidade de contratação de equipe para tratá-lo como
desvio. Deste modo, a classificação geral do risco foi de moderado, tendo sido considerado
então na análise quantitativa.
Recursos humanos
O risco de Recursos humanos se relaciona à possível escassez de mão-de-obra
direta para operar na obra, acarretando atrasos devido à demora para contratação, e
necessidade de elevação de salário para atrair trabalhadores locais ou de fora. A probabilidade
associada a este risco foi alta, tendo-se em vista de que parte da mão-de-obra local já está
trabalhando em outras obras da própria refinaria, em projetos já iniciados por outros EPCistas.
No repositório de riscos PE há um risco semelhante, referente a outro projeto do
mesmo cliente, ao qual uma probabilidade de ocorrência moderada foi associada, mas este
risco depende extremamente do local e condições em que se atua.
79
Em relação ao prazo e ao custo, atribuiu-se um impacto baixo, já que o
andamento da obra pode ser levemente penalizado devido ao atraso nas contratações, mas não
de modo relevante, enquanto haverá também a necessidade de um pequeno aumento na
remuneração da mão-de-obra direta, o que não acarretará, contudo, em um valor significativo
despendido. Dessa maneira, a classificação geral do risco foi de moderada, incluindo-o na
análise quantitativa de riscos.
Plano de mobilização de equipamentos próprios ou de terceiros
O risco que trata do Plano de mobilização de equipamentos próprios ou de
terceiros possui como causa a não manutenção dos custos de contrato de aluguéis de
equipamentos. A probabilidade de ocorrência associada a este caso foi considerada como alta,
devido a experiências anteriores vivenciadas por ambas as empresas do consórcio.
O efeito relacionado ao risco é o de não haver equipamentos nos momentos
necessários, acarretando atraso na atividade de montagem, ou adição de custos de aluguel não
previstos no orçamento. Considerando o efeito, o impacto no prazo foi considerado moderado
e no custo baixo, pelo fato do risco poder afetar em um a dois meses o prazo do
empreendimento, e afetar pouco o custo do empreendimento, devido ao fato da quantidade de
equipamentos alugados não ser tão representativa em relação ao montante considerado em
aquisições. Assim, o risco foi classificado como moderado e fez parte da análise quantitativa
de riscos.
Cumprimento do cronograma
O Cumprimento do cronograma trata do atraso na entrega do empreendimento,
devido ao atraso das atividades de construção e montagem. No repositório de riscos da
empresa PE, para um risco similar, o de atrasos no cronograma acarretarem custos adicionais,
foram atribuído diversos valores de probabilidade, dependendo do caso de cada um dos
projetos em que o risco foi identificado.
Para o caso do projeto em questão, atribuiu-se uma alta probabilidade à ocorrência
deste risco, por se tratar de um empreendimento de grande porte com muitas variáveis
envolvidas, o que facilita a ocorrência de atrasos, tanto por parte das atividades de construção
e montagem, quanto por parte de atrasos do cliente.
Os impactos no prazo e custo foram considerados alto, pois, apesar do consórcio
possuir uma equipe de planejamento físico para administração de prazos de entregas ao
80
cliente, a atividade de construção e montagem é bastante extensa e pode vir a ser bastante
atrasada. Em relação ao custo, considerou-se um impacto alto pelo fato de poder ser incorrida
a multa de prazo de 0,1% da receita ao dia, o que equivaleria a um milhão de reais ao dia.
Desta maneira, a classificação geral do risco foi alta, levando-o à análise quantitativa.
Chuva, vento, maré, terremoto, neve, neblina
O risco da ocorrência de fatores climáticos resulta principalmente em atraso na
obra, devido à necessidade de paralisações, sobretudo no caso das atividades de construção
civil.
No repositório PE foi identificado um risco similar, o de condições locais na fase
de implantação (clima, comunidade, acesso) demandarem providências não previstas,
acarretando dificuldades, atrasos ou custos adicionais para o projeto. No entanto, as
probabilidades associadas ao mesmo apresentaram uma grande variação, dependendo da
situação local em que cada projeto se inseriu. No caso do projeto em questão, considerou-se
uma probabilidade média de ocorrência, por se tratar de uma região com grande incidência
pluvial histórica, além da grande incidência de raios em determinadas épocas do ano.
Em relação ao impacto no prazo, o mesmo foi classificado como moderado, já que
há uma cláusula no contrato que desconta do atraso da obra o atraso causado por chuvas e
descargas atmosféricas, mas exige avaliação e comprovação para que haja a dedução efetiva.
Já o impacto no custo foi classificado como baixo, pelo fato de uma cláusula contratual
garantir uma verba provisionada para caso de chuvas e descargas. Deste modo, o risco teve
classificação média e fez parte da análise quantitativa.
Logística da obra
Este risco é bastante específico do projeto em questão, pelo fato dele se
estabelecer em um espaço em que outras obras de outros prestadores de serviços em contrato
EPC também ocorrem simultaneamente, havendo devido a esta situação, em alguns
momentos, dificuldade para a mobilidade de equipamentos e aparatos dentro da própria obra.
A probabilidade definida para este caso foi classificada como baixa, tendo-se em
vista de que os diversos projetos não atuarão simultaneamente em toda a extensão da obra, e
não ocuparão espaços próximos uns aos outros a todo instante. Os impactos associados a
custo e a prazo foram considerados como muito baixo, pelo fato do risco não resultar em
atraso na construção e montagem em si, mas sim em eventuais contratempos no transporte de
81
equipamentos e materiais, não acarretando assim grandes custos. De tal modo, classificou-se o
risco como baixo, não o incluindo na análise quantitativa de riscos.
4.3.1.9. Categoria de Riscos Custo Indireto
Estrutura organizacional
O risco de Estrutura organizacional se refere à necessidade da extensão do prazo
de contratação da mão-de-obra indireta para o gerenciamento do projeto, devido à
possibilidade de atrasos no empreendimento, acarretando um maior custo ao mesmo. A este
risco foi associada uma alta probabilidade de ocorrência, pelo fato de historicamente ter sido
bastante comum atrasos não reconhecidos pelo cliente, que geram necessidade de
desembolsos por parte do consórcio.
O impacto associado ao prazo do empreendimento foi classificado como muito
baixo, considerando-se que o atraso neste caso não se trata de uma conseqüência do risco, mas
sim de sua causa. Em relação ao custo, atribuiu-se um impacto baixo, já que o número de
profissionais necessários para o gerenciamento do projeto em sua fase final diminui, tornando
menos oneroso os custos salariais a serem desembolsados. Deste modo, a classificação do
risco foi de média, fazendo parte da análise quantitativa.
Prêmios de seguros
O Prêmio de seguros trata do risco do cliente não cobrir em sua apólice certos
acidentes, podendo acarretar custos não orçados previamente pelo consórcio. Para este caso,
considerou-se uma alta probabilidade de ocorrência, já que a apólice do cliente só será
fechada após o início do projeto, e muito provavelmente não cobrirá todos os casos de
acidentes possíveis.
O impacto no prazo foi considerado muito baixo, pelo fato do risco influenciar
muito pouco no prazo do empreendimento. Já em relação ao custo, considerou-se também um
impacto muito baixo, por se considerar que os acidentes que poderão ocorrer sem cobertura
não terão grande custo, quando comparados ao valor do projeto como um todo. Assim, a
classificação geral do projeto ficou como baixa, não fazendo parte da análise quantitativa de
riscos.
82
Passivo trabalhista
O risco Passivo trabalhista diz respeito à probabilidade de ocorrência de ações
trabalhistas por parte da mão-de-obra direta. A este risco foi associado uma alta probabilidade
de ocorrência, devido ao grande porte do empreendimento que emprega um grande
contingente de mão-de-obra direta, o que torna mais provável a ocorrência de ações
trabalhistas.
Os impactos no prazo e custo foram qualificados como muito baixo, já que as
ações podem afetar muito pouco no prazo por faltas de alguns dos trabalhadores. Em relação
ao custo, como próprio orçamento já se considerou uma porcentagem dos salários de mão-de-
obra direta para questões trabalhistas, não será então necessário considerar um grande impacto
no custo neste caso. Desta maneira, o risco foi classificado como baixo e, não foi considerado
na análise quantitativa.
4.3.1.10. Categoria de Riscos Parceiros
Experiências anteriores
Este risco considera as experiências anteriores de exigências de aumentos salariais
por parte de subcontratados para a realização de trabalhos de construção civil e montagem na
obra. Em relação à probabilidade, considerou-a moderada, já que, pelo fato de ter ocorrido
em experiências anteriores, a equipe de administração contratual do projeto procurou tomar
providencias para minimizar sua possibilidade de ocorrência. No entanto, por se tratar de um
projeto de grande porte como diversos profissionais subcontratados, há ainda certa
possibilidade de serem necessários aumentos salariais, em alguns casos.
Por impactar mais os custos do que os prazos, o impacto no prazo foi considerado
muito baixo, já que algumas atividades podem ser um pouco atrasadas pelo trabalho de
subcontratados na ocorrência deste risco, mas não afetará bruscamente os entregáveis do
projeto.
O impacto no custo foi classificado como baixo, já que os salários de
subcontratados para atividades de construção e montagem representam uma pequena parte do
custo total destas atividades, somando por volta de quarenta e cinco milhões de reais para as
duas atividades. Além disto, o valor que deverá ser incorrido provirá das correções salariais,
que não deve representar, individualmente, grande montante. A classificação geral do risco
83
deste modo foi de baixa, no entanto, devido a uma das etapas de validação apresentada no
item 4.4.3.1, ele foi incluído à análise quantitativa.
4.4. Análise quantitativa de riscos
Para a análise quantitativa de riscos, procedeu-se de acordo com as etapas
descritas por Cooper et al. (2005), exploradas no item 2.2.4.2 da Revisão Bibliográfica.
Inicialmente contextualizou-se o projeto, através da definição de bases e
premissas adotadas no modelo, seguindo-se para sua estruturação, que englobou a definição
da CBS e da rede de atividades a serem empregadas no mesmo, os riscos a serem analisados
quantitativamente, e a determinação das incertezas relacionadas aos parâmetros de entrada,
através de atribuição de probabilidades.
Em seguida passou-se então à fase de execução, na qual a simulação foi gerada,
prosseguindo para a validação do modelo, que exigiu voltar às etapas anteriores, para se
redefinir algumas premissas, e alterar alguns dos atributos associados aos parâmetros de
entrada do modelo, realizando-se correções no modelo para, por fim, documentá-lo,
indicando-se os resultados obtidos.
A seguir serão descritas as atividades realizadas em cada uma das etapas para a
estruturação do modelo.
4.4.1. Definição de bases e premissas
Para a validação do modelo algumas bases e premissas foram assumidas, para que
se pudesse dar continuidade ao mesmo considerando-se certas simplificações e condições. A
seguir serão listadas as premissas consideradas e as simplificações feitas no modelo.
Em relação às informações obtidas sobre o projeto, provindas das outras áreas do
PMI, a primeira premissa tomada foi a de que os riscos do empreendimento foram
devidamente identificados pela gerência do projeto, devido à experiência da equipe no
gerenciamento de projetos. Outra premissa assumida é a de que os custos determinísticos
empregados na CBS, e os prazos determinísticos associados às atividades são os mais
prováveis de ocorrerem.
84
Considerou-se a mesma estrutura para a CBS e a rede de atividades, associando a
cada uma das atividades o custo relacionado ao pacote da CBS. Foi assumido, ao longo de
cada uma das atividades, o gasto homogêneo de recursos, obtendo assim, para todas as
atividades, um certo custo por unidade tempo constante ao longo de toda atividade. Não se
considerou variação do custo da atividade conforme a extensão da atividade, considerando-se
que esta variação já está representada pela incerteza do custo, indicada pela curva de
probabilidade atribuída ao mesmo.
Um calendário de dias corridos para a realização das atividades foi acatado. Não
foram consideradas correlações entre os custos de atividades.
A receita do empreendimento não foi considerada no modelo, pois foi assumida
uma receita fixa em um bilhão de reais. Deste modo, também não se considerou correções
anuais nos valores dos custos por conta da inflação, pois se assumiu que a receita seria
igualmente corrigida, tendo sido considerado um risco no caso disto não ocorrer.
Por fim, assumiu-se que todos os riscos podem atuar ao longo de todo o projeto,
tendo-se em vista que, caso seja um risco que possa atuar apenas em certo momento, como
por exemplo, algum caso vinculado apenas às atividades iniciais do empreendimento, como
atividades de engenharia, a associação do risco com as atividades já determinará sua fase de
atuação no projeto, não havendo assim a necessidade de determinar um prazo de atuação do
mesmo.
Em relação aos riscos, assumiu-se também que, para todos os casos da análise
quantitativa, tanto para o impacto no prazo, quanto ao impacto no custo, seriam associadas
distribuições triangulares, nas quais o valor máximo seria o maior valor do intervalo dentro do
qual o impacto foi classificado, o mínimo o menor valor deste intervalo, e o mais provável o
valor intermediário entre estes dois. Tomando-se de exemplo um risco que foi classificado
com um impacto baixo de custo, a ele se associa uma probabilidade triangular com valor
mínimo de quatro milhões de reais, um valor mais provável de dez milhões, e um valor
máximo de dezesseis milhões de reais.
Algumas das premissas assumidas, em algum aspecto pontual do modelo, serão
notificadas ao longo da estruturação e validação do modelo, contidas nos itens 4.4.2 e 4.4.3,
por se tratarem de um detalhe específico e não serem aplicados a todos os casos do modelo,
como ocorre nas bases e premissas definidas neste item.
85
4.4.2. Estruturação
Para a estruturação do modelo, foram considerados os riscos que foram incluídos
na análise quantitativa de riscos, a CBS e a rede de atividades, com as atividades derivadas da
própria CBS, conforme mencionado no item 4.4.1. Tanto no caso da CBS, quanto no caso da
rede de atividades, foi avaliado, para cada um dos pacotes de custo que equivaleu a cada uma
das atividades, um cenário pessimista, um mais provável e um otimista, tanto de custo quanto
de prazo.
As estimativas de cenários otimistas e pessimistas, para cada um das atividades e
custo associado à atividade, foram determinadas através de conversas com profissionais da
empresa PE de diferentes ramos, além de estudo sobre projetos anteriores da empresa, e sobre
o projeto em questão. Conversou-se com o gerente financeiro do projeto, com uma
especialista de planejamento físico também do projeto, e com um gerente de engenharia da
empresa PE.
Os cenários mais prováveis dos custos da CBS, conforme mencionado no item
4.4.1, foram aqueles retirados dos dados determinísticos do orçamento do projeto, que foi
utilizado como base para a criação da CBS. Já para a rede de atividades, os cenários mais
prováveis foram adaptados dos prazos da rede de atividades original do projeto14.
Deve-se ressaltar, no entanto, que o valor determinístico de cada um dos custos,
apesar de utilizado como parâmetro para o modelo, não é indicado nem na estrutura integral
da CBS exposta no ANEXO B – CBS (COST BREAKDOWN STRUCTURE), nem em sua
estrutura resumida, ilustrada na Figura 15, pelo fato do consórcio ter considerado esta
informação estratégica, e, deste modo, sigilosa. Cabe relembrar, no entanto, que os custos e
receitas associados neste estudo de caso são fictícios.
Conforme descrito por Cooper et al. (2005) no item 2.2.4.2 da revisão
bibliográfica, muitas vezes as informações vindas das outras áreas do PMI de gerenciamento
de projetos precisam ser trabalhadas e adaptadas para o modelo. Neste caso, a CBS foi criada
através de agrupamentos de custos do orçamento, de acordo com os pacotes de custo
considerados relevantes, e que pudessem ser também considerados como atividades. Esta
atividade de agrupamento teve o auxílio do gerente financeiro do projeto.
14O oçamento do projeto e sua rede de atividades serviram de base para a elaboração dos valores determinísticos da CBS e da rede de atividades do estudo apresentado neste trabalho.
86
Já no caso da rede de atividades, que foi simplificada de acordo com a estrutura da
CBS, ela é originalmente composta por dezenas de milhares de atividades, enumeradas de
acordo com os entregáveis do projeto. Como este estudo de caso visa aplicar o gerenciamento
de riscos ao custo do projeto e não ao prazo, não houve a necessidade de se explorar tão
afundo as atividades do projeto, sendo estas, neste caso, apenas necessárias para se definir
precessões e sucessões entre atividades, a fim de se dimensionar o custo ao longo do tempo do
projeto.
A seguir serão detalhadas as estruturas que englobam os parâmetros de entrada do
modelo, assim como as probabilidades adotadas em cada um dos casos, para se representar
incertezas dos parâmetros. Será apresentada a CBS, a rede de atividades, e a lista com os
riscos que farão parte da análise quantitativa.
4.4.2.1. Cost Breakdown Structure do projeto
A Cost Breakdown Structure (CBS) do projeto, conforme mencionado, pode ser
observada no ANEXO B – CBS (COST BREAKDOWN STRUCTURE) e está resumida na
Figura 15. Esta estrutura foi definida através de quarto grandes grupos que estruturam o
projeto: engenharia, procurement (aquisições), construção e montagem e comissionamento e
assistência. Estes quatro grandes grupos estão representados na Figura 15, sendo subdivididos
em níveis inferiores. Não foram considerados na CBS os custos associados às contingências
de riscos do orçamento, justamente pelo objetivo de quantificá-los neste trabalho.
Dentro do grupo da engenharia estão as disciplinas responsáveis pelo
desenvolvimento do projeto detalhado. Já procurement é subdividido em dois grupos, o de
gerenciamento, que por sua vez é novamente dividido em gerenciamento, compras,
diligenciamento e inspeção, e o de faturamento direto, que envolve a aquisição dos
equipamentos e materiais das diferentes disciplinas, além de materiais e equipamentos
importados, materiais de segurança, tintas e solventes, entre outros.
O grupo de construção e montagem, por sua vez, é subdividido em grupos de
indireto, de construção e montagem e de equipes de apoio. O grupo do indireto de construção
e montagem, como o próprio nome indica, engloba custos indiretos como equipe d mão-de-
obra indireta do empreendimento, custos diversos, entre outros. O grupo de equipes de apoio
87
engloba as atividades de apoio à construção e montagem, como topografia, logística,
almoxarifado, teste, e outros.
Já o grupo de construção e montagem que se localiza dentro do grande grupo de
construção e montagem é dividido em obras civis, montagem eletromecânica e materiais de
consumo. A construção civil engloba os custos relacionados diretamente às atividades de
obra, como estaqueamento, escavação, concreto, edificações, entre outros. A montagem
eletromecânica engloba fabricação e montagem de equipamentos num geral, além de serviços
de terceiros, como pintura, isolamentos, calibração e testes, e demais atividades. Materiais de
consumo e aplicação engloba tanto materiais de consumo e aplicação como materiais de
andaimes.
Por fim, o grupo de comissionamento e assistência engloba estas duas atividades,
que finalizam as atividades do projeto.
Pacotes da CBS Valores Probabilísticos
ID Descrição Custo (em R$ 1.000,00) Mínimo Máximo
TOTAL 619.623,93 731.494,27
G0070 ENGENHARIA 31.254,77 36.189,74
G0150 PROCUREMENT 274.306,82 325.828,03
G0340 CONSTRUÇÃO E MONTAGEM 309.449,48 363.883,37
G0800 COMISSIONAMENTO – ASSISTÊNCIA 4.612,86 5.593,13
Figura 15: CBS do projeto. Fonte: Elaborado pela autora.
Na CBS ilustrada na Figura 15, os custos pessimistas estão representados na
coluna Mínimo e os otimistas na coluna Máximo. No ANEXO B – CBS (COST
BREAKDOWN STRUCTURE) é possível observar estes dois parâmetros para todos os custos
da CBS e também para os prazos das atividades, nos quais também foram ilustrados os
valores mais prováveis (MP) associados. O valor determinístico do custo total do projeto foi
de R$ 651.648.551,50.
Tendo-se estas três possibilidades de cenários para custos e prazos, optou-se pelo
uso da probabilidade triangular para este caso, por se considerar o mais adequado para
situações nas quais há estes tipos de cenário, conforme o item 2.5.2 da bibliografia.
É importante salientar que estas oscilações no custo e no prazo independem da
ocorrência dos riscos, pois consideram incertezas dos riscos que não foram identificados, e
88
daqueles que não foram quantificados, e deste modo, não farão parte da análise quantitativa
de riscos. Na etapa de validação, será testada no item 4.4.3.1 a inclusão dos riscos que
previamente permaneceram fora da análise quantitativa, para se verificar a necessidade ou não
destes serem incluídos no modelo.
4.4.2.2. Rede de Atividades
A rede de atividades foi desenvolvida, conforme já mencionado anteriormente,
através da estrutura da CBS. Cada pacote de custo equivaleu a uma das atividades. Para a
determinação da relação de precedência e sucessão de atividades contou-se com o auxílio de
um profissional de planejamento fisco do projeto.
Para o objetivo deste trabalho, a análise de riscos vinculada a custos, a
determinação das relações entre atividades é útil para o seqüenciamento das mesmas, a fim de
se definir o momento no tempo em que os custos são incorridos, para que se possa avaliar os
custos do projeto ao longo do tempo, e se determinar a curva de custos baseline do projeto,
conforme descrito no item 2.3.1 da revisão bibliográfica.
Para o caso da análise de riscos vinculada ao prazo, é de extrema importância a
determinação das relações entre as atividades, pois o resultado a ser analisado depende de que
forma os riscos afetaram os prazos das atividades e do projeto como um todo, que certamente
será alterado dependendo das dependências entre atividades definidas e do caminho crítico
obtido.
As relações de precedência entre as diversas atividades do projeto foram feitas, de
maneira geral, considerando-se que as atividades de engenharia precedem tanto as atividades
de aquisições quanto as atividades de construção e montagem de equipamentos. De um modo
geral, se relacionou cada atividade de engenharia com a atividade predecessora de seu
respectivo fornecimento de material, atividade de construção civil, quando conveniente, e
atividade de construção e montagem.
Tomando-se como exemplo a atividade de engenharia civil, esta foi considerada
predecessora da atividade de procurement (aquisição) da estrutura metálica, de atividades da
construção civil, como estaqueamento e edificações e, por fim, de atividades de construção e
montagem como montagem de equipamentos. Para alguns equipamentos e algumas atividades
89
de construção e montagem, mais de uma disciplina de engenharia foi considerada
predecessora, assim como algumas disciplinas foram relacionadas entre si.
As disciplinas de engenharia foram todas subdivididas em duas atividades, a
primeira delas referente ao projeto básico e a segunda ao projeto detalhado. Para todas as
disciplinas o projeto básico foi definido com duração determinística de quarenta e cinco dias,
enquanto a duração do projeto detalhado variou para cada caso.
Do mesmo modo que as atividades de engenharia foram atreladas às de aquisições
e às de construção e montagem, as atividades de aquisições de materiais foram vinculadas às
atividades de construção civil, enquanto as de aquisições de equipamentos foram relacionadas
às de montagem eletromecânica. Novamente, a aquisição de mais de um equipamento ou
material pode ter sido precedente de uma atividade de construção e montagem. As atividades
de construção civil foram também relacionadas às atividades de montagem.
O tipo de relação utilizado na maior parte das vezes foi do tipo início para início e
término para término, que foram explicadas no item 2.4 da revisão bibliográfica. No entanto,
acrescentou-se um intervalo entre o início ou término das duas atividades relacionadas.
Tomando-se novamente o exemplo da engenharia, ao relacioná-la a alguma das atividades de
aquisição de equipamentos e materiais, definiu-se que a mesma teria início num intervalo de
tempo antes de sua sucessora e teria fim em um outro determinado intervalo de tempo antes
de sua sucessora ser finalizada.
Usualmente o tipo de relação mais empregada é o de término para início, mas,
como a rede de atividades definida para o projeto continha atividades bastante amplas, não foi
possível a utilização deste tipo de dependência entre atividades, optando-se então pelas
relações explicadas acima.
Após se vincular todas às atividades de engenharia às atividades de aquisição e às
atividades de construção e montagem, fez-se a conexão entre as atividades de suporte e apoio
às atividades que amparam. A maior parte deste gênero de atividade foi classificada como
hammock, um tipo de atividade que não tem duração determinada, pois terá o prazo das
atividades às quais está vinculada, não podendo pertencer, deste modo, a nenhum caminho
crítico.
Por fim, depois de atreladas todas as demais atividades, a atividade de
comissionamento sucedeu as atividades de montagem eletromecânica, e precedeu a atividade
de assistência, pré-operação e partida, última atividade para a entrega do projeto ao cliente. A
Figura 16 exibe através de flechas as relações de precedência e sucessão, de modo
90
generalizado, entre os grupos de atividades de engenharia, procurement, construção civil, e
montagem eletromecânica, comissionamento e assistência, pré-operação e partida do projeto.
Figura 16: Relações entre grupo de atividades. Fonte: Elaborado pela autora.
4.4.2.3. Definição da matriz de correlação RBS X CBS
Após a classificação dos riscos pela análise qualitativa de riscos realizada no item
4.3 e da validação do modelo realizada no item 4.4.3.1, listou-se os vinte riscos que fizeram
parte da análise quantitativa de riscos.
Em seguida será exposto cada um dos vinte riscos, e as relações consideradas em
cada um dos casos com as atividades ou pacotes de custo, relacionadas para a confecção da
matriz de correlação RBS X CBS. Como no modelo considerou-se equivalente uma atividade
a um pacote de custo da CBS, sempre que se mencionar uma atividade será equivalente ao
fazê-lo a um pacote de custo.
Pontualidade de pagamento
Ao risco de Pontualidade de pagamento foram relacionadas às atividades
pertencentes à atividade de procurement – faturamento direto, como equipamentos e sistemas
mecânicos, elétricos, entre outros. Deste grupo, apenas não fizeram parte as atividades de
frete, material de segurança, isolamento térmico e tintas e solventes. Foram consideradas estas
91
relações pelo fato deste risco estar mais diretamente associado ao pagamento de materiais e
equipamentos.
Garantia de continuidade do fluxo de pagamentos
Este risco foi associado a grande parte das atividades do projeto, por impactar
principalmente no pagamento de mão-de-obra direta e indireta. Deste modo, ele foi
relacionado às atividades de projeto detalhado de todas as disciplinas de engenharia, às três
atividades de procurement – gerenciamento, a todas as atividades de construção e montagem,
envolvendo as atividades do indireto construção e montagem, obras civis, montagem
eletromecânica, serviços de terceiros, além de materiais de consumo e o grupo de
comissionamento – assistência.
Deste modo apenas as atividades de procurement - faturamento direto, ou seja,
aquisições de equipamentos, não foram associadas a este risco.
Atraso no fornecimento de equipamentos
Ao Atraso no fornecimento de equipamentos foram associadas as atividades do
projeto detalhado de engenharia de todas as disciplinas, e atividades de montagem
eletromecânica de equipamentos, pelo fato do atraso tratar exclusivamente de fornecimentos
de responsabilidade do cliente. Algumas das informações necessárias para o detalhamento do
projeto provêm de especificações destes equipamentos, enquanto atividades de montagem
eletromecânica também podem ser prejudicadas pelo atraso neste fornecimento.
Risco cambial
Foram associadas apenas as atividades de equipamentos importados e materiais
importados ao Risco cambial, pelo fato destas sofrerem maior impacto diante da variação
cambial entre o período de faturamento e data de pagamento do equipamento.
Fórmula paramétrica do contrato
Associou-se ao risco de Fórmula paramétrica do contrato todas as atividades de
procurement – faturamento direto, exceto a atividade de frete. Esta relação foi feita pois,
apesar de todos os custos do projeto sofrerem correções, os equipamentos e materiais são
aqueles que podem sofrer maior variação por conta do índice de correção de preços utilizados.
92
Regime e limites
Como o risco de Regimes e limites trata da possibilidade de ocorrerem multas por
atrasos ou descumprimento do objetivo, considerou-se que o mesmo poderia impactar as
atividades mais prováveis de ocasionar atrasos. Assim, foram relacionadas a este risco as
atividades de projeto detalhado das disciplinas de engenharia, a maior parte das atividades de
procurement – faturamento direto, todas as atividades de obras civis e montagem
eletromecânica, algumas atividades de montagem de serviços de terceiro, e as atividades de
comissionamento – assistência.
Possibilidade de greve
À Possibilidade de greve foram relacionadas atividades que envolvem o trabalho
de mão-de-obra direta. Deste modo, neste caso foram incluídas todas as atividades do grupo
de obras civis e do grupo de montagem eletromecânica, exceto as atividades de serviços de
terceiros, cuja mão-de-obra não será responsabilidade direta do consórcio.
Cronograma de entrega de projetos
O Cronograma de entrega de projetos foi associado apenas às atividades de
projeto detalhado das disciplinas de engenharia, considerando-se que as atividades de projeto
básico são curtas e não são de grande relevância aos documentos do projeto a serem entregues
ao cliente.
Qualidade do projeto recebido
Ao risco da Qualidade do projeto recebido relacionaram-se todas as atividades
cujo valor varia de acordo com os quantitativos de materiais do empreendimento. Desta
maneira, foram incluídas as atividades de aquisições de materiais de procurement –
faturamento direto, algumas das atividades de construção e montagem, parte relacionada a
atividades de mão-de-obra indireta (equipe indireta do empreendimento), e parte relacionada à
mão-de-obra direta, como as atividades de obra civil, algumas das atividades de montagem
eletromecânica e montagem de serviços de terceiros, relacionadas diretamente à montagem de
materiais.
Também foram associadas ao risco atividades de materiais de consumo e
aplicação, de equipes de apoio e comissionamento e assistência.
93
Assertividade das quantidades
As mesmas atividades associadas no caso do risco de Qualidade do projeto
recebido foram consideradas no caso do risco de Assertividade das quantidades, por se
tratarem de riscos semelhantes, no sentido de impactarem as mesmas atividades, no entanto
envolvendo fontes diferentes, já que no caso do risco de qualidade do projeto recebido o
cliente é o responsável pela estimativa dos quantitativos, enquanto no caso da assertividade
das quantidades, o consórcio é o responsável.
Pressão de mercado
Para o risco de Pressão do mercado, assim como no caso do risco da fórmula
paramétrica do contrato, foi considerada a relação com as atividades de procurement –
faturamento direto, com exceção da atividade de frete, também pelo fato da pressão do
mercado afetar mais diretamente os preços de materiais e equipamentos.
Análise entre propostas recebidas
Este risco inicialmente não faria parte da análise quantitativa, pois foi classificado
como baixo na análise qualitativa. No entanto, no momento em que se realizou a validação do
modelo, melhor detalhada no item 4.4.3, verificou-se a necessidade da inclusão do mesmo
nesta etapa. As atividades que foram associadas ao risco em questão foram aquelas de
aquisição de equipamentos que fazem parte do grupo procurement – faturamento direto.
Variação de prazo entre data da proposta e efetiva efetivação de compra
Ao risco de Variação de prazos foram associadas diversas das atividades de
procurement – faturamento direto, com exceção de frete, materiais de segurança, isolamento
térmico e tintas e solventes, por se considerar que não haverá grande alteração de preços entre
as duas datas nestes casos.
Interferências executivas
Como o risco de Interferências executivas trata de possíveis interferências por
parte de outros EPCista dentro da obra, a ele foram relacionadas atividades que ocorrem na
obra, como é o caso das atividades de obras civis, atividades de montagem eletromecânica,
algumas das atividades de serviços de terceiros de montagem e materiais de consumo e
aplicação.
94
Recursos humanos
O risco de Recursos humanos se relaciona à necessidade de aumento de salários
de mão-de-obra direta por conta de possível escassez da mão-de-obra local. Assim,
novamente foram associadas atividades relacionadas à obra do empreendimento, incluindo
todas as atividades de obras civis e montagem eletromecânica, mas não incluindo serviços de
terceiros.
Plano de mobilização de equipamentos próprios ou de 3os.
Pelo fato do plano de mobilização de equipamentos se relacionar ao aluguel de
equipamentos e não à aquisição dos mesmos, este risco foi associado às atividades de
montagem de equipamentos do grupo de montagem eletromecânica, e não às atividades de
procurement.
Cumprimento do cronograma
O risco de Cumprimento do cronograma diz respeito ao cumprimento no prazo
adequado das atividades da obra do empreendimento. Novamente se considerou todas as
atividades de obras civis e montagem eletromecânica, incluindo algumas das atividades de
serviços de terceiros, por considerá-las possíveis de serem impactadas por atrasos.
Chuva, vento, maré, terremoto, neve, neblina
Ao risco de Chuva, vento, maré, terremoto, neve, neblina foram relacionados
todas as atividades de construção civil e algumas de serviços de terceiros de montagem, pelo
fato deste risco tratar de uma ameaça principalmente a atividades realizadas externamente.
Estrutura organizacional
O risco de Estrutura organizacional se refere à necessidade de extensão do
trabalho da mão-de-obra indireta por conta do atraso do empreendimento. Por este falo, ao
mesmo foram associadas todas as atividades de equipe indireta do empreendimento.
Experiências anteriores
O risco de Experiências anteriores não havia sido previamente incluído na análise
quantitativa de riscos, por ter sido classificado como um risco baixo. No entanto, após se
95
realizar a validação do modelo, que será melhor detalhada no item 4.4.3, verificou-se a
necessidade de inclusão do mesmo.
Pelo fato do risco em questão estar relacionado aos serviços de terceiros na obra,
relacionou-o a todas as atividades de obras civis, tendo-se em vista de que estas incluem
também serviços de terceiros, além de relacioná-lo a todas as atividades de serviços de
terceiros da montagem.
Para a confecção do modelo, decidiu-se pela opção em que os impactos de cada
um dos riscos, tanto no prazo das atividades como no custo do pacote de custos da CBS,
foram rateados de acordo com o número de atividades ao qual foi correlacionado. Deste
modo, se um risco tiver sido associado a dez atividades, cada uma delas sofrerá um décimo do
impacto simulado no custo e no prazo.
Optou-se também por se correlacionar a existência do risco e o valor impactado
para todas as atividades relacionadas a um mesmo risco. Desta forma, se o evento associado
ao risco acontecer em uma das simulações, ele impactará todas as atividades da mesma forma,
enquanto, se não ocorrer, nenhuma das atividades atreladas a ele será impactada.
4.4.3. Execução e validação do modelo
No software empregado, realizou-se mil interações para a simulação Latin
Hypercube. Este número foi utilizado já que se demonstrou ser suficiente para se obter um
grau de confiabilidade satisfatório do resultado, conforme evidenciado em seguida.
Tanto para os impactos associados ao custo quanto àqueles associados ao prazo,
optou-se pelo uso de distribuição triangular, também validada mais a frente. Este tipo de
distribuição também foi utilizado para os prazos e custos das atividades, conforme explicitado
no item 4.4.2.
Deste modo, para cada um dos cenários gerados do modelo, simulou-se, através
da probabilidade associada a cada um dos riscos que fizeram parte da análise quantitativa, a
ocorrência do mesmo. Este procedimento foi então repetido para cada um dos riscos em cada
um dos mil cenários gerados.
Caso o risco de fato ocorresse, o valor do impacto do custo e do prazo era então
obtido através da curva de probabilidade associado a cada um dos dois casos, ou seja, obtinha-
96
se um valor do custo do risco na curva de probabilidade de impacto de custos, e um valor para
o prazo retirado da distribuição de impacto associado ao prazo. O impacto no custo e no prazo
de cada um dos riscos que incidiam no cenário gerado eram então rateados entre as diversas
atividades associadas aos mesmos. Assim, ao custo e ao prazo simulados no caso de cada uma
das atividades, de acordo com suas distribuições associadas a custo e prazo, foram
adicionados os valores de custo e prazo rateados de cada um dos riscos que ocorreram no
cenário gerado.
A soma do custo e prazo de cada uma das atividades resultava então em um dos
cenários da simulação. Após rodados todos os mil cenários, obteve-se então o custo e prazo
probabilísticos do projeto como um todo e de cada uma de suas atividades, assim como a
sensibilidade das atividades em termo de prazo e custo, e da sensibilidade dos riscos sob o
resultado do projeto, também em termos de custo e de prazo.
A etapa de validação do modelo, conforme comentado no item 2.2.4.2 da revisão
bibliográfica, é uma etapa interativa que ocorre em diversos momentos do modelo. No caso
do modelo em questão, em diversos momentos se avaliou os parâmetros que haviam sido
atribuídos à probabilidade e impacto dos riscos, alterando-os conforme era sentida
necessidade.
Além da alteração de alguns dos parâmetros, algumas hipóteses foram testadas
para se verificar a sensibilidade do resultado diante de um maior número de simulações
geradas, diante do emprego de diferente distribuição de probabilidade associada aos impactos
dos riscos, diante da inclusão dos riscos que inicialmente haviam sido descartados da análise
quantitativa de riscos e diante da correlação de atividades. Nos tópicos a seguir serão
ilustradas as verificações realizadas.
4.4.3.1. Inclusão de todos os riscos na análise quantitativa
Com a finalidade de se verificar se a distribuição triangular associada a cada um
dos custos foi suficiente para cobrir todas as incertezas associadas aos riscos não
quantificados, comparou-se os resultados probabilísticos de custo do modelo base ao
resultado do modelo construído com custo determinístico da CBS, ao qual foram acrescidos
todos os trinta e três riscos considerados na análise quantitativa.
97
Deste modo, criou-se uma atividade fantasma apenas para correlacioná-la a todos
os riscos que não haviam sido previamente considerados na análise quantitativa, para que
fosse possível valorar o custo de seus impactos. Na Figura 17 observa-se o gráfico que
compara os custos probabilísticos nestes dois casos. É possível observar que, embora as
curvas de probabilidade tenham formatos similares, há, ao longo delas, uma pequena distância
entre ambas, e no final há um descolamento considerável, com uma diferença que chega
quase há quarenta milhões de reais, custo considerável mesmo para o porte do projeto em
questão.
Figura 17: Comparação entre modelo base e modelo com todos os riscos inseridos. Fonte: Elaborado pela autora.
Tendo-se em vista esta divergência analisada, optou-se por incluir na análise
quantitativa de riscos dois dos riscos que não haviam sido previamente incluídos: o risco de
Experiências anteriores e o risco de Analise entre propostas recebidas. Optou-se por incluí-
los, pois, dentre os riscos classificados como baixos, estes dois tiveram a maior pontuação
diante da combinação de probabilidade e impacto, que foi classificada com a nota cinco.
Assim, a Figura 18 ilustra a comparação de resultados entre o novo modelo base,
no qual os dois riscos foram incluídos, e o modelo no qual todos os riscos foram inseridos na
análise quantitativa. Pode-se observar que a curva do novo modelo base se aproxima bastante
da curva que inclui todos os custos, e deste modo será aquela considerada para se rodar o
modelo.
98
Figura 18: Comparação entre novo modelo base e modelo com todos os riscos inseridos. Fonte: Elaborado pela autora.
4.4.3.2. Comparação de resultados com um número diferente de simulações rodadas
Para se verificar se o número de 1.000 interações definido para se rodar o modelo
era suficiente para se obter um resultado com grau de confiança satisfatório, rodou-se o
mesmo modelo duas vezes. Mantendo-se todos os demais atributos constantes, utilizou 1.000
interações para um e 10.000 para o outro, a fim de compará-los.
Na Figura 19 está ilustrado o gráfico com os valores de probabilidade de custo
obtidos em cada um dos dois casos. A diferença entre os custos ficou próxima de zero, exceto
para as probabilidades extremamente elevadas de ocorrência do custo, no qual se observou
uma pequena diferença entre os dois casos, ilustrando que, quanto maior o número de
interações utilizadas, maior o custo com 100% de certeza de ocorrência, provavelmente pelo
fato de se incidir mais vezes o risco de Regimes e Limites, que tem impacto muito alto no
custo. Deste modo, o uso de 1.000 interações se mostra adequado, havendo, contudo, a
necessidade de se considerar este descolamento final.
99
Figura 19: Comparação de resultados com mil e dez mil interações. Fonte: Elaborado pela autora.
4.4.3.3. Comparação entre diferentes distribuições de probabilidade
Para se certificar de que a distribuição de probabilidade utilizada no modelo (no
caso em questão utilizou-se a probabilidade triangular para todos os riscos) não originaria
resultados muito distintos dos casos em que se utilizasse alguma distribuição de probabilidade
distinta, realizou-se uma comparação entre a distribuição de probabilidade triangular e a
uniforme.
Nos dois casos comparados, manteve-se a mesma distribuição triangular para
representar as incertezas de custo e prazo das atividades, alterando-se apenas a distribuição de
probabilidade associada ao impacto dos riscos nos custos e prazos das atividades. O resultado
das probabilidades do custo total do projeto obtidas nos dois casos está ilustrado na Figura 20.
Figura 20: Comparação de probabilidade Triangular e Uniforme. Fonte: Elaborado pela autora.
100
Observa-se que em todas as probabilidades de ocorrência, a probabilidade
triangular apresentou um valor de custo ligeiramente maior do que no caso da probabilidade
uniforme, gerando um pequeno descolamento na curva. No entanto, ambas “caminharam
juntas” trazendo um mesmo formato de curva, o que torna o uso da probabilidade triangular
para a representação do impacto no custo recomendado para perfis mais conservadores, pois
assume valores ligeiramente maiores para um mesmo nível de confiança.
4.4.3.4. Comparação de resultados com e sem correlação
Por fim, a ultima validação realizada foi a comparação do modelo base com o
modelo no qual foram incluídas correlações entre algumas das atividades. Como inicialmente
optou-se por não incluir nenhum tipo de correlação entre as atividades, tendo-se em vista de
que, pelo fato delas estarem apresentadas de maneira pouco detalhada, não haveria
necessidade de fazê-lo, procurou se validar esta premissa.
As atividades que foram correlacionadas foram basicamente a atividade de custos
diversos de engenharia à atividade de instrumentação, o gerenciamento de aquisições e o frete
à atividade de aquisição de equipamentos e sistemas mecânicos, algumas das atividades da
equipe indireta do empreendimento à atividade de planejamento e gerência e as atividades da
equipe indireta do empreendimento de construção civil e montagem eletromecânica,
condicionamento e comissionamento, e operação assistida às suas respectivas atividades.
Deste modo, comparando-se os dois casos, observou-se na Figura 21 que a curva
do custo probabilístico em ambos não diferiu nem descolou muito, apresentando média e
desvio padrão próximos, como poderá ser observado na Tabela 5 em seguida. Este resultado
indicou que, para este caso, as correlações entre atividades não são cruciais.
101
Figura 21: Comparação entre modelo com e sem atividades correlacionadas. Fonte: Elaborado pela autora.
Por fim, na Tabela 5 foram incluídos alguns dos parâmetros das curvas simuladas
para cada um dos casos representados anteriormente. Pode-se constatar que tanto a média
como o desvio padrão foi próximo para os casos de probabilidade triangular, nos quais os
riscos de classificação cinco foram acrescentados ao modelo.
Tabela 5: Comparativo entre modelos. Fonte: Elaborado pela autora.
Custo em R$ 1.000,00 Mínimo Máximo Média Desvio
Prob. = 50%
Prob. = 80%
1.000 Interações 702.312,57 1.084.638,39 907.638,94 60.566,64 905.732,01 956.579,74
1.000 Interações - Inclusão de riscos de classificação. 5
706.453,95 1.124.722,65 913.665,79 62.961,17 910.657,38 967.313,00
1.000 Interações - inclusão de todos os riscos
722.522,04 1.123.608,16 914.729,59 62.814,65 889.707,72 967.743,92
10.000 Interações - Inclusão de riscos de classificação. 5
693.105,09 1.181.363,54 913.524,36 61.939,40 914.154,11 965.081,74
1.000 Interações - Probabilidade Uniforme
706.005,52 1.093.447,69 893.725,63 61.097,77 913.273,66 944.577,82
1.000 interações - Inclusão de Correlações
734.896,16 1.101.772,09 912.639,55 62.132,33 913.500,44 965.314,94
102
4.4.4. Documentação e análise dos resultados obtidos
Depois de realizadas todas as etapas do modelo, incluindo definições de bases e
premissas, estruturação, execução e validação, segue-se então à exposição dos resultados
obtidos e interpretação dos mesmos. Desta forma, nos itens seguintes serão expostos e
analisados os resultados probabilísticos do modelo, verificando-se os itens do CBS de maior
influência financeiro no projeto, além dos riscos que mais impactaram no projeto e que
devem, desta maneira, ser tratado de alguma forma.
4.4.5. Gráfico de Probabilidade X Custo do projeto
Um dos gráficos que a simulação do modelo traz, como já visto e comparado nos
diferentes casos da validação do item 4.4.3, é o de Probabilidade X custo do projeto, no qual é
possível se observar a probabilidade de ocorrência dos valores de custo do mesmo e de cada
uma das atividades relacionadas a ele.
Dois gráficos de Probabilidade X Custo serão juntamente ilustrados, comparando-
se o caso em que não houve inclusão dos impactos financeiros dos riscos da análise
quantitativa do projeto ao caso em que isto foi feito, analisando-se assim as diferenças nas
duas situações. Serão também identificados em uma tabela os valores obtidos nas atividades
de engenharia, procurement, construção e montagem e comissionamento, a fim de se
identificar que casos sofreram variações maiores.
O gráfico da Figura 22 indica as diferenças de valor do custo de projeto no caso
em que se considerou apenas as variações percentuais nos custos das atividades e no caso em
que foi considerado o impacto nos custos referente à inclusão de riscos. Percebe-se que, para
uma probabilidade de 80% de ocorrência do custo, esta diferença é de praticamente trezentos
milhões de reais, conforme indicado na figura, o que significa aproximadamente 30% da
receita. Ou seja, um valor bastante elevado de custos no projeto como um todo foi provocado
pela incidência dos riscos que, na análise deste trabalho, não foram contingenciados nem
tratados de alguma forma.
103
Figura 22: Comparação do custo total do projeto. Fonte: Elaborado pela autora.
Pela Tabela 6, é possível se comparar os custos nos dois casos analisados, com e
sem a inclusão de riscos no modelo. Em todas as macro atividades indicadas, os valores de
custos obtidos no caso em que se considerou os impactos de riscos foram bastante excedentes
em relação aos valores em que estes não foram considerados.
Quanto maior a probabilidade de ocorrência do custo, maior a divergência entre os
dois casos, o que resulta em um valor mínimo de ocorrência não tão distante entre os dois
casos, e uma divergência considerável entre os valores máximos. No entanto, cabe salientar
que o valor máximo muitas vezes incorpora um valor não expressivo, pois pode provir de uma
única ocorrência dentre os mil cenários rodados, possuindo assim uma ínfima probabilidade
de ocorrência. Os desvios padrões também são bastante elevados quando se considera a
inclusão dos riscos no modelo
Pode-se observar que a maior diferença entre atividades ocorreu na atividade de
Construção e Montagem, e não devido ao fato desta atividade representar o maior custo dentre
as outras, mas sim pelo fato desta ter sofrido um maior impacto nos custos, principalmente
por conter muitas atividades às quais os riscos foram associados na análise quantitativa, como
pode ser observado no item 4.4.2.3, em que se definiu a matriz que correlaciona a RBS à
CBS.
Para as atividades de menor custo, como o caso da engenharia e do
comissionamento, no caso em que não se considerou os riscos, houve uma probabilidade de
ocorrência para o valor determinístico associado maior do que 1%, enquanto isto ocorreu
apenas para a atividade de comissionamento no momento em que foram associados os
impactos dos riscos, devido ao fato de que foram consideradas apenas ameaças e não
104
oportunidades no modelo, o que apenas onera o custo do projeto, distanciando-o assim de seu
valor determinístico.
Recordando-se que o projeto em questão apresenta uma receita de um bilhão de
reais, pode-se concluir que, no caso em que houve a inserção dos riscos, o valor da margem
do projeto diminuiu consideravelmente, já que, considerando-se 80% da probabilidade de
ocorrência do custo, restaria apenas por volta de trinta milhões de reais, o que resultaria em
uma margem de 3%, bastante pequena quando comparada à margem de quase 30% no caso
em que os riscos não foram inseridos.
Tabela 6: Comparação de custos do projeto. Fonte: Elaborado pela autora.
Custo em R$ 1.000,00 Mínimo Máximo Média Desvio Padrão
Prob. = 50%
Prob. = 80%
Prob. valor
determ.
Sem inclusão de riscos PROJETO
652.748,02 684.647,28 667.640,53 5.726,41 667.262,04 672.468,50 <1%
Inclusão de riscos PROJETO
706.453,95 1.124.722,65 913.665,79 62.961,17 910.657,38 967.313,00 <1%
Sem inclusão de riscos ENGENHARIA
32.098,21 35.053,39 33.447,52 505,38 33.406,13 33.886,91 14%
Inclusão de riscos ENGENHARIA
32.279,64 93.244,09 49.962,35 14.939,71 43.015,39 65.955,67 1%
Sem inclusão de riscos PROCUREMENT
283.631,75 310.777,81 296.296,23 4.732,79 295.703,83 300.426,92 4%
Inclusão de riscos PROCUREMENT
292.094,27 450.751,24 360.722,52 33.070,39 359.952,09 390.972,47 <1%
Sem inclusão de riscos CONSTRUÇÃO E MONTAGEM
324.849,87 343.085,50 332.876,08 3.159,87 332.749,42 335.586,56 <1%
Inclusão de riscos CONSTRUÇÃO E MONTAGEM
361.413,93 624.732,59 495.230,65 44.827,02 495.934,60 534.130,56 <1%
Sem inclusão de riscos COMISS. /ASSISTÊNCIA
4.679,08 5.451,41 5.020,70 151,83 5.009,91 5.159,23 15%
Inclusão de riscos COMISS. /ASSISTÊNCIA
4.692,45 17.118,78 7.750,27 1.959,87 7.253,74 9.262,89 2%
105
4.4.6. Gráfico de Tornado Sensibilidade de custos e riscos
A sensibilidade de cada um dos custos mensura basicamente a correlação dos
mesmos com o custo total do projeto. Os custos que apresentarem o maior índice de
sensibilidade serão aqueles que mais influenciarão no custo total do projeto. Na Figura 23
estão ilustradas as atividades que representaram maior correlação com o custo total do
projeto.
Para esta análise foram considerados todos os tipos de atividades, tanto as macro
atividades quanto aquelas que as compõe, atividades normais e do tipo hammock além de já
estarem considerados os impactos dos riscos aos custos das atividades.
Figura 23: Gráfico Tornado – custos. Fonte: Elaborado pela autora.
Pode-se observar no gráfico da Figura 23 que a atividade que representou maior
correlação com o custo do projeto foi a de Procurement, seguida por duas outras atividades
também de aquisições. Em seguida, com, 56% de correlação foi identificada a atividade
macro de construção e montagem, seguida das atividades que a compõe. Após este grupo,
vieram diversas das atividades de aquisições e algumas de construção civil e montagem, com
106
índices de sensibilidade variando de 25% a 11%. As atividades com 10% ou valor menor de
correlação não foram analisadas, por terem sido consideradas desprezíveis.
Deste modo, observou-se que a maior parte das atividades de aquisição de
equipamentos e materiais, principalmente o fornecimento de equipamentos e sistemas
mecânicos, e algumas das atividades de construção e montagem, apresentaram uma alta
correlação com o custo total do projeto, indicando que, nos casos em que seus custos foram
elevados, este fator foi refletido também no custo total do projeto, elevando-o.
A seguir será exposto na Figura 24 o gráfico de tornado de sensibilidade dos
impactos nos custos dos riscos. Assim como no caso anterior, este gráfico também ilustra a
correlação dos impactos de custo dos riscos ao custo total do projeto.
Figura 24: Gráfico Tornado – riscos. Fonte: Elaborado pela autora.
Pelo fato dos índices de correlação obtidos terem sido altos, optou-se por
normalizar os valores percentuais, de modo a ser possível realizar a comparação entre os
riscos. Pela Figura 24 é possível observar que os riscos que apresentaram maior probabilidade
foram aqueles que obtiveram maiores pontuações na classificação da análise qualitativa de
riscos.
107
No entanto, a ordem de classificação exposta no gráfico tornado não foi a mesma
da ordem decrescente da classificação qualitativa dos riscos, ilustrando a importância da
análise quantitativa para a avaliação do impacto dos riscos no custo do projeto, e para a
avaliação da variação dos custos das atividades em si, quando associadas aos impactos dos
riscos através da matriz de correlação.
É importante salientar que, pelo fato da correlação ser calculada apenas nos casos
em que o risco ocorre, um risco de baixa ou muito baixa probabilidade com grande correlação
no custo total do projeto pode nem sempre apresentar uma grande ameaça ao projeto, apenas
nos casos em que de fato ocorre, como é o caso do risco Regime e Limites.
Pode-se observar também a relação entre as informações dos dois gráficos
analisados, já que o gráfico da Figura 23 indica os custos das atividades relacionadas
principalmente a aquisições e algumas das atividades de construção e montagem como
principais correlacionados ao custo total do projeto, enquanto a maior parte dos riscos cujos
impactos apresentaram maior correlação com o custo total do projeto também foram, em
geral, aqueles que impactaram principalmente as atividades de aquisição e construção e
montagem.
4.4.7. Custo distribuído no tempo
Outro gráfico obtido através do modelo é o de custo acumulado ao longo do
tempo do projeto, que é construindo através da combinação da distribuição do tempo das
atividades e do custo das mesmas.
No gráfico da Figura 25 foi ilustrada a curva de custo médio do projeto ao longo
do tempo considerando-se os impactos dos riscos, a curva com grau de confiança de 80% de
ocorrência e a ilustração dos mil pontos dos resultados de custo total obtidos das interações do
modelo, observando-se assim as possíveis relações de custo e prazo e suas dispersões.
O gráfico da Figura 25 ilustra o custo baseline acumulado do projeto, ferramenta
importante para o controle dos custos ao longo do projeto, pois permite comparar-se o que se
foi estimado àquilo que de falo ocorreu, monitorando-se tanto variações no prazo quando no
custo, conforme ilustrado no item 2.3.1 da revisão bibliográfica.
É possível observar que o custo no caso deste projeto cresce de maneira bastante
homogênea ao longo do projeto, diminuindo sua inclinação mais ao final, muito
108
provavelmente pelo fato de, no final do projeto, haver custos apenas associado a atividades de
comissionamento e assistência a obra.
Figura 25: Custo acumulado no tempo. Fonte: Elaborado pela autora.
4.4.8. Exemplo de ação de resposta aos riscos
Conforme comentado anteriormente, não é escopo deste trabalho realizar o
tratamento e resposta aos riscos, mas sim realizar a análise dos mesmos. Deste modo, apenas
para se ilustrar a variação do custo do modelo após a atividade de tratamento dos riscos,
simulou-se uma possível resposta aos riscos na qual os cinco riscos de maior correlação com o
custo, indicados no gráfico de tornado da Figura 24, foram mitigados e tiveram sua
probabilidade ou impacto no custo alterados, conforme indicado na Tabela 7 pela coloração
azul das células modificadas.
109
Tabela 7: Mitigação de Riscos. Fonte: Elaborado pela autora.
Risco Pre-mitigação Plano de Ação Pós-mitigação
ID Título Probab. Prazo Custo Pont. Ação Custo da Ação Probab. Prazo Custo Pont.
2.13.1 Regime e limites MB B MA 8 Mitigar - MB B A 4
1.2.3
Garantia de continuidade do fluxo de pagamentos M M A 20 Mitigar - M M M 10
7.5.1 Pressão de mercado A MB A 28 Mitigar - A MB M 14
8.7.1 Cumprimento do cronograma A A A 28 Mitigar - M A A 20
3.5.1 Possibilidade de greve MA M A 36 Mitigar - MA M M 18
Para efeito de ilustração, nenhum custo referente ao plano de ação para a
mitigação dos riscos foi associado, justamente para se averiguar o limite do valor despendido
para a mitigação ser viável. Em geral, este valor costuma variar para cada risco e, muitas
vezes, dependendo do plano de ação aplicado, pode nem ao menos haver a necessidade de
desembolso para o plano.
A comparação do resultado obtido da probabilidade acumulada do custo do
projeto para os casos de pré e pós-mitigação foram ilustrados na Figura 26 e na Tabela 8. É
possível se observar, que, realizando-se apenas o tratamento de cinco dos riscos do projeto, o
custo do projeto cai de maneira considerável.
Para um grau de confiança de 80%, sem se considerar o desembolso com custos
de mitigação, a diferença apontada entre os dois casos é a de mais de setenta e cinco milhões
de reais, e aumenta ainda mais conforme o grau de confiança sobe, chegando a mais de cento
e trinta e cinco milhões de reais no caso Máximo. Deste modo, para o grau de confiança de
80% considerado, poderia ser desembolsado um valor bastante elevado para a mitigação de
riscos, de até aproximadamente setenta milhões de reais, que ainda assim seria válida a
mitigação dos riscos.
Conforme os dados da Tabela 8, não apenas no projeto com um todo, mas também
em todas as suas etapas, com exceção da etapa de engenharia, tanto o custo como o desvio
padrão apresentados foram consideravelmente menores no caso de pós-mitigação de riscos,
indicando uma menor variabilidade nos custos do projeto para esta situação, além de um
aumento considerável na margem do projeto, que passa a ser maior que 10%, para um grau de
110
confiança de 80%, em comparação a uma margem inferior a 4%, para o caso em que o
tratamento de risco não foi realizado.
Figura 26: Comparação do custo total do projeto nos casos pré e pós-mitigação. Fonte: Elaborado pela autora.
111
Tabela 8: Comparação do custo total do projeto nos casos pré e pós-mitigação. Fonte: Elaborado pela autora.
Custo em R$ 1.000,00 Mínimo Máximo Média
Desvio Padrão
Prob. = 50%
Prob. = 80%
Prob. valor
determ. Modelo de Riscos Sem Mitigação PROJETO
706.453,95 1.124.722,65 913.665,79 62.961,17 910.657,38 967.313,00 <1%
Modelo de Riscos Com Mitigação PROJETO
712.070,48 987.796,87 847.699,37 51.578,21 844.904,33 892.119,47 <1%
Modelo de Riscos Sem Mitigação ENGENHARIA
32.279,64 93.244,09 49.962,35 14.939,71 43.015,39 65.955,67 0%
Modelo de Riscos Com Mitigação ENGENHARIA
32.402,81 110.730,79 60.870,75 20.679,67 61.920,89 78.474,20 <1%
Modelo de Riscos Sem Mitigação PROCUREMENT
292.094,27 450.751,24 360.722,52 33.070,39 359.952,09 390.972,47 <1%
Modelo de Riscos Com Mitigação PROCUREMENT
291.528,73 411.369,28 342.678,89 21.385,42 341.810,58 361.015,27 <1%
Modelo de Riscos Sem Mitigação CONSTRUÇÃO E MONTAGEM
361.413,93 624.732,59 495.230,65 44.827,02 495.934,60 534.130,56 <1%
Modelo de Riscos Com Mitigação CONSTRUÇÃO E MONTAGEM
347.855,18 530.711,29 437.505,07 37.555,96 431.502,79 475.876,82 <1%
Modelo de Riscos Sem Mitigação COMISS. / ASSISTÊNCIA
4.692,45 17.118,78 7.750,27 1.959,87 7.253,74 9.262,89 0%
Modelo de Riscos Com Mitigação COMISS. / ASSISTÊNCIA
4.757,67 12.232,17 6.644,67 1.118,09 6.645,38 7.443,52 3%
112
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O objetivo deste trabalho foi o de analisar e avaliar os riscos que interferem de
maneira mais significante nos custos do projeto, através da concepção de um modelo com
simulação de cenários de custos, além de se identificar as variações dos custos do projeto
provindas do impacto dos riscos.
Deste modo, a concepção do modelo, incluindo suas premissas, estruturação,
execução e validação, foi descrita e ilustrada no capítulo ANÁLISE DE VIABILIDADE DO
PROJETO, enquanto a os resultados da do modelo em relação à análise de riscos e custos do
projeto foram expostos no item Documentação e análise dos resultados obtidos, do capítulo
quatro.
Assim, concluiu-se ser viável economicamente o projeto estudado contanto que,
ao menos seus riscos mais relevantes como Cumprimento do cronograma, Garantia de
continuidade do fluxo de pagamentos, Possibilidade de greve, Pressão de mercado e Regime e
limites tenham suas probabilidades de ocorrência ou impactos no custo mitigados.
Em relação aos resultados obtidos, concluiu-se também que a maior variação de
custos se deu nas atividades de construção e montagem, principalmente pelo fato de
englobarem grande quantidade de atividades às quais diversos riscos foram relacionados e a
impactaram financeiramente.
Observou-se também que o resultado obtido com a mitigação dos riscos não só
diminuiu o custo do projeto, como também o seu desvio, indicando-se um cenário mais
seguro e com menor variabilidade para se trabalhar.
Através dos resultados obtidos, é possível o gerenciamento de custos por meio de
cada um dos pacotes de custo da CBS, o que possibilita que cada área tenha o controle de seu
próprio orçamento, e tenha ciência dos riscos que podem impactar em seus resultados.
Este trabalho possibilitou o melhor conhecimento dos riscos que podem ser
incorridos em projetos de refinarias e seus impactos no custo e prazo, além da melhor noção
da distribuição dos custos do projeto em suas diversas atividades e da relação entre as
mesmas, além da compreensão do escopo de um projeto EPC.
Foi possível também se compreender melhor o gerenciamento de riscos da
empresa PE e do consórcio COPE, além de se propor à empresa PE melhorias em seu sistema
113
de gerenciamento de risco, de acordo com a metodologia proposta pelo COPE, tais como
reformulação de sua RBS, e pela análise quantitativa de riscos proposta neste trabalho.
Uma dificuldade encontrada na confecção do modelo foi pelo fato de não ter sido
possível, por conta do software empregado, distribuir de maneira não homogênea o custo de
uma determinada atividade no tempo, o que torna o custo acumulado no tempo muitas vezes
pouco representativo, tendo-se em vista que, em muitos casos, a distribuição de custos no
tempo, para uma determinada atividade, não é constate, mas pode oscilar bastante.
Outra dificuldade encontrada foi em relação à distribuição de probabilidade
empregada no impacto dos custos e prazos dos riscos. Optou-se pelo uso da distribuição
triangular para todos os casos, pelo fato de não se ter informações a respeito da probabilidade
mais adequada para cada caso, e por considerá-la mais conservadora do que a probabilidade
uniforme.
Espera-se que este trabalho sirva de modelo para aplicação de análise quantitativa
de riscos para outros trabalhos acadêmicos e gerenciamento de projetos, com a finalidade de
aplicação da análise quantitativa de riscos em seus próprios projetos, não apenas com enfoque
nos custos, mas também com enfoque em prazo, já que o software e a metodologia empregada
são os mesmos para ambos os casos.
Para próximos trabalhos acadêmicos e atividades do consórcio COPE, é
recomendável se realizar a mitigação e o plano de ação dos riscos, realizando-se inclusões e
alterações no modelo, sempre que necessário, além do uso desta análise como base para o
gerenciamento e controle do projeto ao longo de seu ciclo de vida.
Recomenda-se que sejam consideradas também as oportunidades, e não apenas as
ameaças, no modelo desenvolvido e no gerenciamento de riscos COPE e PE, através da
inclusão das mesmas na identificação dos riscos, na análise qualitativa e quantitativa. Para que
seja possível também observar os impactos positivos nos custos do projeto.
Por fim, é sugerida a inclusão da análise quantitativa com simulação, tanto no
procedimento de gerenciamento de riscos COPE quanto no procedimento PE, por se tratar de
uma atividade que melhor quantifica os impactos dos riscos no projeto, e possibilita uma
compreensão mais clara das áreas de atuação de cada um dos riscos, permitindo seu controle
de maneira mais eficaz. Sugere-se também a inserção de parâmetros da análise quantitativa no
repositório de riscos PE, para que seja facilitada a inserção de parâmetros como curva de
distribuição de impacto de prazo e custos dos riscos.
114
REFERÊNCIAS
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JR., R. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e caos. 2ª ed. São Paulo: Editora Atlas, 2008. 317 p. COOPER, D. F. et al. Project risk management guidelines: managing risk in large projects and complex procurements. Chichester: John Wiley & Sons Ltd, 2005. GOODPASTURE , J. Quantitative Methods in Project Management. Boca Raton: J. Ross Publishing. 2004. KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2ª ed. Tradução: Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre: Artmed® Editora S.A, 2006. 824 p.
LOOTS, P.; HENCHIE, N. Worlds apart: EPC and EPCM contracts: risk issues and allocation. International Construction Law Review. Colchester: LLP Ltd, v. 24, part ¼, 2007, p. 252-270. MORGAN, M. G.; HENRION, M. (1990). Uncertainty: a guide to dealing with uncetainty in quantitative risk and policy analysis. Cambridge: Cambridge University Press, 1990. 332 p.
ORACLE® Corporation. Primavera Products. Disponível em: <http://www.oracle.com/primavera/index.html >. Acesso em 17 out. de 2009.
ORACLE ® Corporation. Primavera Risk Analysis Manual and Help. Help Version: 8.6.00172009. 2009. Primavera Risk Analysis Media Pack for Microsoft Windows (32-bit). Version 8.5: risk analysis software [S. I.]: Oracle ® Corporation, 2009. Free trial download. Disponível em: <http://edelivery.oracle.com>. Acesso em: 28 de Julho de 2009. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. (2004). Guia PMBOK: um guia de conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 3ª ed. Newton Square: Project Management Institute, 2004. RECEITA FEDERAL. Instrução Normativa RFB nº 834, de 26 de março de 2008. Disponível em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/Ins/2008/in8342008.htm >. Acesso em: 17 de out. de 2009. SALLES, C. A. et al. Gerenciamento de riscos em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. 160 p.
SCHUYLER, J. (2001). Risk and decision analysis in projects. 2ª ed. Newton Square: Project Management Institute, 2001.
115
SU, C. T. Gerenciamento do risco de prazo em projetos. 2005. 129 p. Trabalho de Formatura. Departamento de Engenharia de Produção, Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2005.
VARGAS, R. V. Análise de valor agregado em gerenciamento de projetos: como revolucionar o controle e a avaliação de desempenho em projetos. 2ª ed. Rio de Janeiro Brasport Livros e Multimídia Ltda., 2003.
116
ANEXO A – RISCOS, CAUSAS E EFEITOS ID Título Causa Descrição Efeito
1.1.1 Pontualidade de pagamento
Atraso no pagamento do cliente ao consórcio. Pontualidade no pagamento do cliente ao consórcio.
Caixa negativo e necessidade de obtenção de financiamentos extras.
1.2.3 Garantia de continuidade do fluxo de pagamentos
Diante do cenário de recessão mundial e incertezas do mercado, poderá ocorrer diminuição no nível de atividade.
Com a diminuição no nível de atividade do cliente, pode haver atrasos no fluxo de pagamento.
Caixa negativo e necessidade de obtenção de financiamentos extras.
2.5.5 Atraso no fornecimento de equipamentos
Atraso no fornecimento de equipamento de responsabilidade do cliente.
Atraso no fornecimento de equipamentos Atraso no andamento do projeto executivo e montagem eletromecânica.
2.10.1 Risco cambial
Segundo contrato, valores atrelados a dólar são convertidos em reais apenas na data do faturamento, e pagos em 30 dias. Expondo o Consórcio a qualquer tipo de variação cambial neste período (da data de faturamento à data de pagamento).
Risco cambial Custos de compra de equipamentos e materiais importados excedente ao planejado.
2.11.1 Fórmula paramétrica do contrato
Fórmulas de reajustes adotados no contrato não representarem bem os reajustes reais dos preços.
Fórmula paramétrica do contrato Variações nos custos reajustados não previstos.
2.13.1 Regime e limites Previsto em contrato, até 10% do valor contratual em multa moratória ou 100% pelo descumprimento total do objetivo do contrato.
Regime e limites Multa pelo não cumprimento das exigências contratuais.
2.17.1 Impactos da IN 834 Interpretação incorreta da IN 834 pode gerar omissões tributárias.
Impactos da IN 834 Poderá gerar ônus futuros ao Consórcio e empresas consorciadas.
3.5.1 Possibilidade de greve Histórico de ocorrência de greve. Possibilidade de greve sindicalista paralisando parcial ou integralmente as atividades na obra.
Exigências de aumento de salários e benefícios por parte dos sindicatos, paralisação temporária das atividades da obra.
4.1.1 Inflação Aumento de preços em casos específicos não cobertos pelo contrato, como aumento do preço do aço.
Inflação em preços não cobertos pelos reajustes do contrato.
Custos não previstos de reajustes não cobertos pelo contrato.
5.1.1 LP , LI e LO Licenças não incorporadas pelo cliente. Licença prévia (LP), Licença de Implantação (LI) e Licença de Operação (LO)
Custos adicionais legais com licenças não cobertas pelo cliente.
117
ID Título Causa Descrição Efeito
5.5.1 Resíduos O Consórcio é o responsável pelo tratamento de resíduos do projeto.
Os resíduos que não do tipo solo e sucata (que serão administrados pelo cliente) deverão ser geridos pelo consórcio.
O orçamento pode não ter identificado todos os custos que envolvem atividades de tratamento de resíduos (fase de comissionamento e instrumentos para a redução de ruídos).
6.1.12 Cronograma de entrega de projetos
Extensão do prazo da realização do projeto de detalhamento, devido à falta de informações necessárias a sua continuidade por parte do cliente ou a falta de informações de detalhamento de equipamentos por parte dos fornecedores.
Cronograma de entrega de projetos Atraso no projeto de detalhamento, resultando no atraso das atividades que dependem do projeto.
6.1.14 Composição da equipe Mercado aquecido pode provocar falta de profissionais adequados.
Composição da equipe Necessidade de maior gasto com salários para atrair os profissionais.
6.2.5 Qualidade do projeto recebido
Desenvolvimento do projeto básico pelo cliente pode conter desvios e necessidades de alterações através de pleitos.
Qualidade do projeto recebido. Possibilidade de aumentos de quantitativos ou escopo não previamente orçados.
6.9.1 Assertividade das quantidades
Variação das quantidades previstas no orçamento.
Quantitativos reais divergentes dos previstos na fase de proposta.
Maior custo por conta da necessidade de um maior número de quantitativos (materiais, mão de obra direta e indireta).
7.3.1 Fornecedor exclusivo Fornecedor de válvulas exclusivo. Fornecedor exclusivo. Atraso na entrega de válvulas e dificuldade na negociação de preços.
7.5.1 Pressão de mercado Variação dos preços (aço, concreto, etc.) de mercado diferentemente do planejado.
Pressão de mercado referente às variações de preços do aço, concreto, etc.
Custos de compra de equipamentos e materiais excedente ao planejado.
7.8.1 Plano de inspeção e teste PIT
Grande nível de exigência do PIT (Plano de Inspeção e Testes) aprovado pelo cliente.
Plano de inspeção e teste PIT Atraso no faturamento das aquisições de equipamentos que não possuírem PIT.
7.14.1 Atendimento aos requisitos de garantias
Custos adicionais de equipamentos para se atender as condições solicitadas pelo cliente.
Atendimento aos requisitos de garantias Alteração nos custos de alguns equipamentos.
7.15.1 Analise entre propostas recebidas
Diferenças entre propostas de fornecedores para o fornecimento de um mesmo equipamento.
Analise entre propostas recebidas Alteração nos custos de alguns equipamentos.
7.18.1 Valor total de planilha Critério de pagamento de equipamentos e materiais pelo valor de face pode não ser o mais adequado em todos os casos.
Valor total de planilha Encarecimento nos custos de equipamentos e materiais em alguns casos.
118
ID Título Causa Descrição Efeito
7.19.1
Variação de prazo entre data da proposta e efetiva efetivação de compra
A proposta do projeto é datada de um ano antes do início das atividades de suprimentos.
Variação de prazo entre data da proposta e efetiva efetivação de compra
Custos de compra de equipamentos e materiais excedente ao planejado.
8.2.1 Interferências executivas Interferências entre as diversas unidades da refinaria.
Interferências executivas Perda de produtividade.
8.4.1 Recursos humanos Escassez de mão-de-obra no local da obra. Recursos humanos Acréscimos nos salários da mão-de-obra da montagem.
8.6.1 Plano de mobilização de equipamentos próprios ou de 3os.
Não manutenção dos custos de contrato de aluguéis de equipamentos.
Plano de mobilização de equipamentos próprios ou de 3os.
Não haver equipamentos nos momentos necessários atrasando assim o andamento da montagem ou adição de custos de aluguel não previstos no orçamento.
8.7.1 Cumprimento do cronograma
Não cumprimento do prazo do cronograma acertado em contrato, por conta de atrasos nas atividades de construção e montagem, ou de atraso em alguns dos fornecimentos de responsabilidade do cliente.
Cumprimento do cronograma
Atraso nas atividades que dependem do fornecimento de equipamentos do cliente e daquelas de construção e montagem, acarretando em multas.
8.9.1 Chuva, vento, maré, terremoto, neve, neblina
Chuvas, nevoeiro e grande incidência de raios na região no período do verão.
Chuva, vento, maré, terremoto, neve, neblina
Improdutividade da mão-de-obra, não realização de operações elevadas e rigging quando ocorrer chuvas.
8.11.1 Logística da obra Dificuldade na mobilidade de equipamentos e materiais no interior da obra, por conta dos outros EPCistas do local.
Logística da obra Atraso nas atividades que dependem de equipamentos e materiais que necessitam serem transportados.
10.1.3 Estrutura organizacional Modificações no histograma Estrutura organizacional Atraso no empreendimento sem que o cliente reconheça.
10.1.5 Prêmios de seguros Cliente incluirá em sua apólice o seguro do consórcio, mas apólice do cliente não está fechada.
Prêmios de seguros Acidentes com engenharia ou transporte não cobertos pelo seguro do cliente pode gerar custos não orçados previamente.
10.1.9 Passivo trabalhista Grande quantidade de mão-de-obra aumentado a probabilidade de ações trabalhistas.
Passivo trabalhista Custo extra com mão-de-obra direta.
11.2.1 Experiências anteriores
Exigência de aumento salarial por parte de subcontratados.
Experiências anteriores com parceiros e terceiros
Aumento nos custos salariais de subcontratados.
Fonte: Elaborado pela autora.
119
ANEXO B – CBS (COST BREAKDOWN STRUCTURE)
Pacotes da CBS / Atividades Valores Probabilísticos
Custo (em R$ 1.000,00) Prazo (em dias corridos)
ID Descrição Mínimo Máximo Min. MP Max.
619.623,93 731.494,27 - - -
G0070 ENGENHARIA 31.254,77 36.189,74 - - -
G0080 Custos Diversos (Viagens, aluguéis, alimentação, gerência, outros) 13.020,75 15.076,66 642 655 721
G0090 Processo 1.069,00 1.237,79 515 525 578
G0840_1 Processo 91,63 106,1 44 45 50
G0850_2 Processo 977,37 1.131,69 470 480 528
G0100 Civil (inclui Est. Metálica) 3.686,17 4.268,20 593 605 787
G0860_1 Civil (inclui Est. Metálica) 274,18 317,47 44 45 59
G0870_2 Civil (inclui Est. Metálica) 3.411,99 3.950,73 549 560 728
G0110 Tubulação 4.897,36 5.670,63 613 625 750
G0880_1 Tubulação 364,27 421,78 44 45 54
G0890_2 Tubulação 4.533,09 5.248,85 549 560 672
G0120 Mecânica 2.202,33 2.550,07 573 585 761
G0900_1 Mecânica 169,41 196,16 44 45 59
G0910_2 Mecânica 2.032,92 2.353,91 529 540 702
G0130 Instrumentação 3.550,53 4.111,14 642 655 721
G0920_1 Instrumentação 268,53 310,93 44 45 50
G0930_2 Instrumentação 3.282,00 3.800,21 539 550 605
G0140 Elétrica 2.828,63 3.275,25 613 625 688
G0940_1 Elétrica 206,97 239,65 44 45 50
G0950_2 Elétrica 2.621,65 3.035,60 559 570 627
G0150 PROCUREMENT 274.306,82 325.828,03 - - -
G0160 Procurement – Gerenciamento 5.422,59 6.564,19 859 877 1.096
G0170 Gerenciamento 811,65 982,52 800 816 1.020
G0180 Compras / Suprimentos 1.918,92 2.322,90 859 877 1.096
G0190 Diligenciamento e Inspeção 2.692,02 3.258,77 653 666 833
120
Pacotes da CBS / Atividades Custo (em R$ 1.000,00) Prazo (em dias corridos)
ID Descrição Mínimo Máximo Min. MP Max.
G0200 Procurement – Faturamento Direto 268.884,23 319.263,84 660 660 660
G0210 Equipamentos e Sistemas Mecânicos 89.757,24 108.653,50 539 550 688
G0220 Equipamentos e Sistemas Elétricos 12.895,49 14.252,92 510 520 572
G0230 Elétrica (Materiais) 15.606,84 17.249,67 568 580 638
G0240 Instrumentação 23.658,09 27.393,58 539 550 633
G0250 Instrumentação (Materiais) 7.429,57 8.602,66 392 400 460
G0260 Estrutura Metálica 28.429,28 34.414,39 490 500 575
G0270 Tubulação (Materiais) 25.548,51 30.927,15 519 530 610
G0280 Equipamentos Importados 25.696,68 29.754,05 392 400 480
G0290 Materiais Importados 17.663,25 22.311,48 392 400 500
G0300 Frete 8.500,24 9.842,38 578 590 679
G0310 Materiais de Segurança 1.029,47 1.192,02 267 272 313
G0320 Isolamento Térmico 10.655,73 12.338,22 245 250 288
G0330 Tintas e Solventes 2.013,84 2.331,82 245 250 288
G0340 CONSTRUÇÃO E MONTAGEM 309.449,48 363.883,37 - - -
G0350 Indireto 147.521,17 175.979,12 1.005 1.005 1.005
G0360 Equipe indireta do empreendimento 69.581,08 84.229,73 955 1.005 1.156
G0370 Planejamento e Gerência 21.769,03 26.351,98 955 1.005 1.156
G0380 Administrativo / Almoxarifado / Financeiro 13.122,45 15.885,08 955 1.005 1.156
G0390 Qualidade / SMSRS 14.031,07 16.984,97 955 1.005 1.156
G0400 Construção Civil & Montagem Eletromecânica 13.869,91 16.789,89 839 883 1.015
G0410 Condicionamento & Comissionamento 2.692,22 3.259,01 542 570 656
G0420 Operação Assistida 4.096,40 4.958,80 380 400 460
G0430 Custos indiretos diversos 46.389,81 56.156,08 955 1.005 1.156
G0440 Mobilização / Desmobilização / Recrutamento 13.717,15 15.883,01 955 1.005 1.106
G0450 Canteiro 17.833,13 19.710,30 955 1.005 1.055
G0460 Construção e Montagem 156.540,07 181.665,23 883 883 883
G0470 Obras Civis / Obras Civis (serviços de 3ºs) 44.777,51 50.992,86 713 750 863
G0480 Estaqueamento, Ensaios Geotécnicos, Bota-fora 4.671,83 5.005,54 665 700 735
G0490 Escavação, Concreto, Forma, Armação, Reaterro, Outros 33.302,19 38.560,43 665 700 770
G0500 Pavimentação, Demolições e Remoções 4.109,73 4.403,28 588 600 630
G0510 Edificações e Acabamentos 2.693,76 3.023,61 297 303 333
121
Pacotes da CBS / Atividades Custo (em R$ 1.000,00) Prazo (em dias corridos)
ID Descrição Mínimo Máximo Min. MP Max.
G0520 MONTAGEM ELETROMECÂNICA 101.446,06 118.891,51 839 883 1.015
G0530 Fabricação e Montagem – Tubulação 16.359,17 19.803,20 437 460 552
G0540 Estrutura metálica / Chapa de Piso 4.482,27 5.190,00 441 450 518
G0550 Suportes 1.139,34 1.379,20 357 364 382
G0560 Montagem – Equipamentos Mecânicos 3.779,21 4.375,93 380 400 460
G0570 Montagem Equipamentos Elétricos / Elétrica 10.637,72 12.317,36 428 450 495
G0580 Montagem Equipamentos - Instrumentos / Instrumentação 5.573,98 6.747,45 346 364 419
G0600 Equipamentos – Montagem 29.683,93 34.370,87 779 820 902
G0610 Serviços Terceiros – Montagem 29.790,44 34.707,50 592 623 716
G0620 Isolamento 5.587,54 6.763,86 316 333 383
G0630 Pintura / Decapagem 5.093,28 5.897,48 316 333 366
G0640 Assistência Fornecedores 6.235,67 6.681,08 476 486 535
G0650 END (Inclui LP e Radiografia) 4.021,36 4.867,96 409 430 495
G0660 Fire Proofing 2.117,18 2.562,90 285 300 360
G0670 Limpeza Química e Flushing 510,12 572,58 148 151 174
G0680 Calibração e Testes – instrumentação 1.318,60 1.596,20 285 300 345
G0690 Testes de Válvulas / Control Tub 1.596,17 1.932,21 404 425 510
G0700 Ensaios NR13 / Serviços Permutadores 1.070,10 1.239,06 288 303 333
G0710 Testes Elétricos 494,5 572,58 143 151 166
G0720 Outros 1.745,92 2.021,59 432 455 523
G0730 Materiais de Consumo e Aplicação / Ferramentas 10.316,50 11.780,86 749 788 867
G0740 Materiais de Consumo / Aplicação e Apoio 6.721,48 7.429,00 749 788 867
G0750 Materiais de Andaime 3.595,02 4.351,86 665 700 840
G0760 Equipes de Apoio 5.388,24 6.239,02 767 807 888
G0770 Apoio - Elétrica / Mecânica / Topografia / Rigger / Limpeza 1.477,47 1.710,76 742 757 871
G0780 Apoio - Preservação / Logística / Almoxarifado / Testes 1.054,91 1.221,47 691 727 800
G0790 Apoio – Andaimes 2.855,86 3.457,10 691 727 872
G0800 COMISSIONAMENTO – ASSISTÊNCIA 4.612,86 5.593,13 - - -
G0810 Comissionamento 2.219,49 2.569,93 417 425 489
G0820 Assistência Pré-Operação e Partida 2.393,37 3.023,20 380 400 500 Fonte: Elaborado pela autora.