anÁlise dos critÉrios competitivos: um estudo de...
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LUIZ AUGUSTO SAIAO RUFINO
ANÁLISE DOS CRITÉRIOS COMPETITIVOS: UM ESTUDO
DE CASO DO SETOR TÊXTIL BRASILEIRO
São Paulo 2008
LUIZ AUGUSTO SAIAO RUFINO
ANÁLISE DOS CRITÉRIOS COMPETITIVOS: UM ESTUDO
DE CASO DO SETOR TÊXTIL BRASILEIRO
Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenharia de Produção.
São Paulo 2008
LUIZ AUGUSTO SAIAO RUFINO
ANÁLISE DOS CRITÉRIOS COMPETITIVOS: UM ESTUDO
DE CASO DO SETOR TÊXTIL BRASILEIRO
Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenharia de Produção. Orientador: Profa Dra. Marly Monteiro de Carvalho
São Paulo 2008
À minha família e à
Mariana Donatelli
FICHA CATALOGRÁFICA
Rufino, Luiz Augusto Saiao
Análise dos critérios competitivos: um estudo de caso do setor têxtil brasileiro / L.A.S. Rufino. -- São Paulo, 2008.
p.
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção.
1.Indústria têxtil (Competitividade) 2.Planejamento estraté-
gico I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departa-mento de Engenharia de Produção II.t.
AGRADECIMENTOS
À minha orientadora Profa Marly Monteiro de Carvalho, pelo direcionamento do trabalho,
pelo aprendizado, pelo interesse no assunto e por ter acredito neste trabalho.
Aos meus pais, Dilza Saião e José Luiz Rufino, pelo carinho, pela dedicação, pela educação,
pelo encorajamento e por todo investimento que fizeram em mim.
À minha querida namorada, Mariana Donatelli, pelo carinho, pela paciência, pelo
companheirismo e especialmente por ter acreditado e ter sido apoio fundamental na
elaboração deste trabalho.
Às minhas irmãs pelo apoio, pelo investimento e por terem sempre sido meus exemplos.
À Escola Politécnica e Ecole Nationale des Ponts et Chaussées pelo aprendizado
Às pessoas com quem trabalhei na Credigy, Promon, Saint-Gobain, BNP Paribas.
Ao pessoal da Turma 3 e agreados, amigos que fiz na Poli, por todos os momentos vividos
juntos nestes ótimos anos de nossas vidas.
À Felipe Mao, pela amizade e pelo exemplo de vida
À equipe da Bain, pelas longas horas de trabalho juntos, pelo conhecimento, paciência,
dedicação ao projeto.
Às pessoas da empresa Cotton1, pela ajuda neste projeto e por acreditar nos resultados.
Aos Profs. Lindemberg e Laerte pelo apoio no Duplo Diploma.
Ao pessoal do Xerox da Produção, pela simpatia e trabalho que me ajudou em muitas
vésperas de provas.
À Deus, por tudo.
Um homem não está acabado quando
ele é derrotado, mas quando desiste.
(Richard Nixon)
RESUMO
Este trabalho apresenta uma análise do ambiente competitivo do setor têxtil, com ênfase no
segmento de tecidos planos 100% algodão. Através da aplicação de ferramentas de análise
estrutural desenvolve-se uma abordagem do panorama do segmento no Brasil, visando
identificar as características do mercado, bem como as forças que nele atuam. Uma
abordagem mais detalhada do ambiente competitivo é desenvolvida com base no estudo de
caso da empresa líder no setor, a Cotton1. Utilizando ferramentas de análise dos critérios
competitivos, mostra-se o posicionamento da empresa dentro do mercado, em relação aos
concorrentes. O entendimento da dinâmica e dos desafios do mercado de tecidos planos 100%
algodão proporciona uma visão interessante do contexto em que a Cotton1 está inserida,
buscando aferir possíveis recomendações relevantes em relação à estratégia da empresa. Por
fim, este trabalho visa mostrar a importância e a utilidade das ferramentas utilizadas na
compreensão do mercado e nas análises estratégicas de uma empresa.
ABSTRACT
This paper presents an analysis of the competitive environment in the textile sector, more
specifically on the flat fabrics’ (100% cotton) segment. Through the application of structural
analysis tools, a global approach of this segment in Brazil is developed, in order to identify
the characteristics of the market, as well as the forces that impact it. A more detailed approach
of the competitive environment is developed based on the case study of the segment’s leader,
the company Cotton1. Using tools to analyse the competitive criteria, the position of the
company inside the market is detailed, taking into account the main competitors. The
comprehension of the dynamics and the challenges of the flat fabrics’ (100% cotton) market
enable us to have an interesting view of the global context in which Cotton1 is presented,
searching relevant recommendations concerning the company’s strategy. Finally, this paper
shows the utility and the importance of those tools on the comprehension of the market and on
the strategic analysis of a company.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 : Etapas da pesquisa de campo ........................................................................... 16
Figura 1.2: O algodão, matéria básica dos produtos de Cotton1........................................... 18
Figura 1.3: Máquina utilizada na fabricação do fio.............................................................. 18
Figura 1.4: Atelier de fabricação de tecido .......................................................................... 19
Figura 1.5 : O acabamento com o exemplo de estamagem................................................... 19
Figura 1.6 : Exemplos de produtos confeccionados com fio estampado............................... 21
Figura 1.7 : Exemplo de camisas confeccionado com tecido liso......................................... 21
Figura 1.8: Exemplo de camisa confeccionada com fio tinto ............................................... 22
Figura 1.9 : Relação entre tipo de tecido e preços de venda no varejo de São Paulo............. 23
Figura 2.1 : Forças que governam a competição num setor ................................................. 29
Figura 2.2 : Mapa de grupos estratégicos da indústria de serra norte-americana .................. 35
Figura 2.3 : Matriz SWOT .................................................................................................. 37
Figura 2.4 : Aspectos internos e externos dos principais fatores de desempenho ................. 38
Figura 2.5 : Matriz de importância-desempenho ................................................................. 40
Figura 2.6 : Grupos de clientes e o calculo do NPS ............................................................. 46
Figura 2.7 : É importante analisar as oportunidades de crescimento em relação ao core
business da empresa............................................................................................................. 48
Figura 2.8 : Tipos e subtipos de adjacências........................................................................ 50
Figura 2.9 : O sucesso diminui com a distância do core....................................................... 51
Figura 3.1 : Investimentos em máquinas têxteis no Brasil ................................................... 57
Figura 3.2 : Gráfico de evolução da balança comercial da indústria têxtil............................ 59
Figura 4.1: Importação de vestuário no Brasil ..................................................................... 64
Figura 4.2 : Importação de tecidos planos de gramatura entre 100-200g/m2 no Brasil ......... 65
Figura 4.3: As Cinco Forças de Porter................................................................................. 66
Figura 4.4: Posição dos grupos estratégicos ........................................................................ 74
Figura 5.1: Preços dos produtos importados em relação aos produzidos pela Cotton1 ......... 84
Figura 5.2 : Rentabilidade por tipo de produto .................................................................... 86
Figura 5.3: Rentabilidade potencial por tipo de tecido......................................................... 88
Figura 5.4: NPS por empresa .............................................................................................. 90
Figura 5.5: Boxplot da amostra de NPS por empresa........................................................... 91
Figura 5.6 : NPS por empresa por tipo de serviço................................................................ 92
Figura 5.7: Boxplot das importâncias de cada quesito para os fios básicos .......................... 93
Figura 5.8: Resultado da análise ANOVA........................................................................... 94
Figura 5.9: Resultado do modelo de lacunas para Cotton1 – mercado geral......................... 96
Figura 5.10: Importância de cada serviço por tipo de tecido adquirido ................................ 97
Figura 5.11: Boxplot das importâncias dos serviços por tipo de fio ..................................... 98
Figura 5.12 : NPS por cliente e por serviço – Mercado de fios finos.................................... 99
Figura 5.13: Boxplot de importância de quesitos para fios finos........................................ 100
Figura 5.14: Modelo das lacunas....................................................................................... 102
LISTA DE TABELAS
Tabela 3.1 : Dados de produção, consumo e produtividade ................................................. 57
Tabela 3.2 : Número de unidades fabris por segmento......................................................... 58
Tabela 4.1 : Grupos estratégicos e preço médio por metro por empresa ............................... 72
Tabela 5.1 : Tabela Importância/Desempenho..................................................................... 95
Tabela 5.2: Resultados dos testes de hipóteses por tipo de serviço e tecido.......................... 98
Tabela 5.3 : Tabela Importância/Desempenho (Fios finos) ................................................ 101
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................ 15
1.1 Metodologia Utilizada .......................................................................................... 15
1.2 A Empresa............................................................................................................ 17
1.2.1 Informações Gerais........................................................................................... 17
1.2.2 Os Processos..................................................................................................... 17
1.3 Tipo de Tecidos e Produtos................................................................................... 19
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...................................................................................... 25
2.1 Vantagem Competitiva ......................................................................................... 25
2.1.1 Estratégia versus Eficiência Operacional........................................................... 26
2.1.2 Os Princípios da Estratégia Competitiva ........................................................... 27
2.2 Análise Estrutural da Indústria.............................................................................. 28
2.3 Grupos Estratégicos.............................................................................................. 34
2.4 SWOT.................................................................................................................. 36
2.5 Modelo das Lacunas (GAPs) ................................................................................ 37
2.6 NPS (Net Promoter Score).................................................................................... 43
2.7 Estratégias de Adjacências.................................................................................... 47
3 PANORAMA DA INDÚSTRIA TÊXTIL..................................................................... 53
3.1 Panorama Internacional ........................................................................................ 53
3.2 Panorama do Setor Têxtil Brasileiro ..................................................................... 54
3.2.1 Breve Histórico – Abertura Comercial (Década de 90)...................................... 54
3.2.2 Mercado Interno ............................................................................................... 56
3.2.3 Mercado Externo .............................................................................................. 58
3.2.4 As Grandes Questões da Atualidade ................................................................. 60
4 ANÁLISE AMBIENTAL ............................................................................................. 63
4.1 Segmento de Tecelagem de Tecidos Planos 100% Algodão .................................. 63
4.2 Análise Estrutural da Indústria.............................................................................. 66
4.3 Grupos Estratégicos.............................................................................................. 72
4.4 Análise SWOT dos Grupos Estratégicos............................................................... 75
4.4.1 Strenghts – Forças ............................................................................................ 76
4.4.2 Weakness – Fraquezas ...................................................................................... 77
4.4.3 Opportunities– Oportunidades .......................................................................... 78
4.4.4 Threats– Ameaças............................................................................................. 80
5 ANÁLISE DE OPORTUNIDADES PARA COTTON1................................................ 83
5.1 Análise de importações......................................................................................... 83
5.2 Possibilidades de integração vertical ..................................................................... 84
5.3 Aumentar participação no mercado de fios finos................................................... 85
5.3.1 Análise de rentabilidade dos tecidos de fio 50 ou superior................................. 85
5.3.2 Tamanho de mercado........................................................................................ 87
5.4 Análise de Net Promoter Score e Modelo de Lacunas (GAPs) .............................. 88
5.4.1 Análise Inicial: Todos os Tipos de Fio .............................................................. 90
5.4.2 Análise Detalhada: Fios Finos........................................................................... 96
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENTDAÇÕES ............................................. 103
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................ 107
APÊNDICE A: ANOVA para notas NPS absolutas............................................................ 109
APÊNDICE B: Teste de diferenças entre médias para o mercado de fio comum e fio fino.. 110
APÊNDICE C: ANOVA para importância de quesitos para mercado de fios finos ............. 112
APÊNDICE D: Importância de quesitos em fio comum ..................................................... 116
APÊNDICE E: Dados de NPS por empresa........................................................................ 119
15
1 INTRODUÇÃO
A indústria têxtil é um setor tradicional que passou por diversas modificações em função dos
avanços tecnológicos e do aumento da concorrência, particularmente nas últimas duas
décadas. Com a globalização, o aumento da concorrência é bastante caracterizado pelo
aumento das importações e pela entrada de diversos importadores nos mercados nacionais.
Além disso, este setor é extremamente importante para a economia nacional, sendo
responsável por 16,8% do PIB e por 17,3% dos empregos da Indústria de Transformação,
segundo dados divulgados pela IEMI (Instituto de Estudos e Marketing Industrial) e pela
ABIT (Associação Brasileira da Indústria Têxtil).
Neste contexto, o objetivo deste trabalho é entender melhor o mercado têxtil, através da
aplicação de ferramentas aprendidas especialmente na disciplina de gestão estratégica da
produção do curso de engenharia de produção. Para isso, este trabalho abrange uma análise do
ambiente competitivo no segmento de tecidos planos, através de um estudo de caso de uma
empresa de tecidos para camisaria, a Cotton1.
O estudo de caso baseia-se no estágio, realizado pelo aluno, em uma empresa de consultoria
durante o período de desenvolvimento de um projeto na empresa Cotton1. Preocupados com o
aumento das importações, a falência de diversas tecelagens no mundo e as dificuldades
financeiras dos concorrentes, os dirigentes da Cotton1 buscavam novas opções para o
crescimento no mercado.
O presente trabalho visa proporcionar um melhor entendimento da dinâmica e dos desafios do
mercado de tecidos planos e aferir possíveis recomendações relevantes a partir das análises
realizadas com o auxílio das diversas ferramentas de análise estratégica. Devido a contrato de
confidencialidade entre a empresa e a consultoria, os nomes das empresas não são os nomes
reais e alguns valores foram modificados, porém sem perder a relevância das análises.
1.1 Metodologia Utilizada
A metodologia utilizada no desenvolvimento deste trabalho engloba quatro etapas principias
da pesquisa de campo, com forme ilustrado na Figura 1.1.
16
− Parte I: a primeira parte deste trabalho apresenta as características principais da
empresa Cotton1, mostrando os principais produtos e a estrutura industrial da empresa.
Esta introdução é apresentada ainda no capítulo 1.
− Parte II: esta parte é composta pelos capítulos 2 e 3 nos quais são apresentadas as
teorias que fundamentaram as análises apresentadas neste trabalho, bem como o
panorama geral da indústria têxtil. Esta etapa da pesquisa de campo servirá como base
para o desenvolvimento das análises e recomendações das partes III e IV.
− Parte III: a análise da empresa e do mercado será apresentada com base na análise
ambiental e nos critérios competitivos que envolvem a empresa Cotton1. O
desenvolvimento desta etapa será descrito nos capítulos 4 e 5.
− Parte IV: Recomendações e considerações finais em relação à empresa.
Entendimento da Empresa
Análise da Empresa e do Mercado
Recomendações e Planos Estratégicos
Revisão Teórica e Entendimento do Mercado
1. Introdução:
� Dados Gerais
� Estrutura Industrial
� Produtos
3. Panorama da IndústriaTêxtil
� Cenário Internacional
� Cenário Nacional
4. Análise Ambiental
� Análise Estrutural daIndústria
� Análise de GruposEstratégicos
5. Critérios Competitivos
� Modelo de Lacunas (GAPs)
� NPS
6. Considerações Finais e Recomendações
2. Revisão Bibliográfica
� Estratégia Competitiva
� Análise Ambiental
� Critérios Competitivos
Parte I Parte II Parte III Parte IV
Entendimento da Empresa
Análise da Empresa e do Mercado
Recomendações e Planos Estratégicos
Revisão Teórica e Entendimento do Mercado
1. Introdução:
� Dados Gerais
� Estrutura Industrial
� Produtos
3. Panorama da IndústriaTêxtil
� Cenário Internacional
� Cenário Nacional
4. Análise Ambiental
� Análise Estrutural daIndústria
� Análise de GruposEstratégicos
5. Critérios Competitivos
� Modelo de Lacunas (GAPs)
� NPS
6. Considerações Finais e Recomendações
2. Revisão Bibliográfica
� Estratégia Competitiva
� Análise Ambiental
� Critérios Competitivos
Parte I Parte II Parte III Parte IV
Figura 1.1 : Etapas da pesquisa de campo
17
1.2 A Empresa
1.2.1 Informações Gerais
A Cotton1 é uma empresa do setor têxtil fundada no princípio da última década. Ela fabrica
tecidos planos 100% algodão que são utilizados principalmente na confecção de camisas.
Atualmente, a empresa conta com mais de mil empregados.
A empresa possui uma preocupação contínua com a qualidade de seus produtos. Em janeiro
de 2006, começou a implementar um sistema de gestão de qualidade para colocar a empresa
de acordo com as diretrizes do ISO 9001.
A empresa é uma das líderes no segmento em que atua e é também a maior exportadora deste
tipo de tecido. A exportação representa atualmente cerca de 40% de sua produção anual. A
Cotton1 exporta para diversos países como: Argentina, Chile, Colômbia, EUA, Alemanha,
Itália, Espanha, Portugal entre outros. Pode-se dizer que as exportações num mercado tão
competitivo são um reconhecimento da qualidade e da seriedade da empresa.
A empresa também se preocupa com o desenvolvimento local. Ela oferece treinamento e
educação contínua aos trabalhadores e disponibiliza um centro moderno aos trabalhadores e
seus familiares incluindo: alimentação, saúde, educação e esporte.
Uma outra importante característica da Cotton1, que a diferencia de seus concorrentes, é a
profissionalização da sua administração. Mesmo que os atuais gestores sejam da família
fundadora, eles são extremamente qualificados e foram os responsáveis pela reestruturação da
empresa, marcada pela retirada dos familiares do conselho e pela contratação de profissionais
renomados do setor têxtil e de outros setores como o bancário e o de energia. Isto faz com que
a empresa seja reconhecida no mercado pela sua credibilidade e pela qualidade de seus
funcionários e gestores.
1.2.2 Os Processos
O processo de fabricação é composto pelas seguintes etapas: a fabricação do fio, a fabricação
do tecido e o acabamento.
18
A matéria-prima básica utilizada no processo de fabricação do fio é o algodão. Esse último é
classificado conforme os padrões pré-determinados em relação ao tipo de produto. O algodão
é adquirido em embalagens de 200 kg e, depois da classificação feita, é consumido através da
mistura dos diferentes tipos de algodão.
Figura 1.2: O algodão, matéria básica dos produtos de Cotton1
O algodão é classificado conforme sua cor, comprimento de suas fibras e outras
características. Nessa etapa, um pessoal especializado utiliza equipamentos de ponta para o
controle de qualidade.
Figura 1.3: Máquina utilizada na fabricação do fio
Para a fabricação do fio, diferentes máquinas são utilizadas para obtenção do fio desejado.
Quando fabricados, os fios são armazenados em paletes, conforme seu tipo.
19
Para a tecelagem, umas das primeiras etapas é a coloração. Várias etapas intermediárias são
também realizadas para a obtenção do tecido e um sistema de controle de qualidade é presente
no final do processo.
Figura 1.4: Atelier de fabricação de tecido
A última etapa é o acabamento, onde o tecido adquire características físicas específicas. Isso
inclui a cor, a estampa e outras propriedades do tecido.
Figura 1.5 : O acabamento com o exemplo de estamagem
1.3 Tipo de Tecidos e Produtos
A empresa Cotton1 atua exclusivamente no mercado de tecidos planos 100% algodão. Com
este tipo de tecidos as confecções produzem principalmente camisas, mas também pode servir
de matéria-prima para roupas infantis, produtos de decoração, uniformes, pijamas e roupas
íntimas.
20
Uma característica importante dos tecidos é a titularidade do fio utilizado na tecelagem. A
titularidade é o número que representa a relação entre o comprimento do fio e seu peso. No
Brasil as titularidades mais comuns são fios 30, 40, 50, 70, 80 e superiores. Quanto mais
elevado for este número, mais fino, raro e nobre é o tecido. Para facilitar a compreensão, uma
classificação mais geral será utilizada neste trabalho:
• Tecidos de fios comuns / tecidos básicos: tecidos produzidos com fios 30/40 ou
inferior.
• Tecidos de fios finos / tecidos nobre: tecidos fabricados com fios 50 ou superior.
Outra característica importante do tecido é a coloração do fio. Os fios utilizados na fabricação
do tecido podem ser crus e depois que o tecido for fabricado coloca-se as cores ou as
estampas. Neste caso o tecido é classificado como estampado. Se o fio já é colorido e o
tecido é feito com apenas uma cor, este tecido é classificado como liso. Por último se o tecido
usa mais de uma cor de fios coloridos, este é classificado como tinto. Estas três classificações
estão em ordem de nobreza, sendo o estampado o menos nobre e mais barato e o tinto o mais
nobre e mais caro.
Conseqüentemente, tecidos estampados utilizam tecidos de titularidade mais baixa (os tecidos
básicos), e os lisos/tintos utilizam em geral todos os tipos de tecido, inclusive os tecidos
nobres. A seguir, alguns exemplos de produtos para ilustrar estas classificações:
− Produtos que utilizam tecidos estampados: a grande maioria dos produtos infantis
utiliza tecidos estampados, porque a estampas podem ser bem coloridas e com
desenhos, o que é muito valorizado no mercado infanto/juvenil. Este tipo de tecdido
também pode ser utilizado na confecção de camisas mais alegres, muitas vezes de
moda casual, e até mesmo na fabricação de roupas íntimas.
21
Figura 1.6 : Exemplos de produtos confeccionados com fio estampado
− Produtos que utilizam tecidos lisos: normalmente são usados para confecção das
camisas mais clássicas.
Figura 1.7 : Exemplo de camisas confeccionado com tecido liso
22
− Produtos que utilizam tecidos tintos: os tecidos tintos, por serem mais nobres, são
associados a uma titularidade mais elevada o que resulta em camisas de valor mais
elevado.
Figura 1.8: Exemplo de camisa confeccionada com fio tinto
A fim de obter uma relação consistente entre a classificação de nobreza do tecido e o seu
preço, foram realizadas visitas em mais de 60 lojas de varejo em São Paulo. Foi possível
verificar a relação clara entre a nobreza do fio/tecido e os preços das camisas. O resultado
desta análise é apresentado na Figura 1.9.
23
Figura 1.9 : Relação entre tipo de tecido e preços de venda no varejo de São Paulo
A Figura 1.9 apresenta os diferentes tipos de camisa encontrados no mercado analisado,
mostrando os preços relacionados a cada grupo. Para ilustrar as características de grupo,
alguns atributos do produto “Low end” e “High end” também são apresentados.
A definição dos canais de distribuição, apresentada do lado esquerdo da figura, mostra a
identificação de cada grupo de produtos com um ou mais tipos de varejo. De acordo com esta
análise, a relação entre a nobreza dos tecidos e o preço do produto final é claramente
percebida.
Este aspecto será importante na compreensão das análises estratégicas que serão apresentadas
nos capítulos seguintes. Compreender as características do produto e o seu posicionamento no
mercado será fundamental para o desenvolvimento deste trabalho.
24
25
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O estudo e a definição da estratégia de uma empresa é bastante complexo e engloba uma
visão mais geral da situação e dos diversos fatores que atuam em um determinado mercado e
setor. Neste trabalho, o quadro teórico pautou-se no modelo das cinco forças competitivas, na
análise de grupos estratégicos e na análise SWOT, para a análise do setor industrial, e em dois
modelos de análise dos critérios competitivos para análise no contexto da empresa - Modelo
das Lacunas (Gaps) e Índice Net Promoter (NPS). Nas seções seguintes é apresentada a
síntese deste quadro teórico.
2.1 Vantagem Competitiva
A estratégia competitiva é o fator que diferencia as empresas que competem dentro de uma
mesma indústria. Porter (1996) afirma que o posicionamento estratégico visa alcançar uma
vantagem competitiva sustentável, através da preservação do que é distinto em uma dada
empresa em relação aos concorrentes. Esta diferenciação pode significar tanto a oferta de
produtos e serviços diferentes dos rivais, quanto a oferta dos mesmos produtos e serviços,
porém de maneira distinta. Considerando esta diferenciação um fator importante no
desenvolvimento da vantagem competitiva, o benchmarking passa a ser contestado.
O benchmarking é caracterizado pela busca das melhores práticas num determinado setor, a
fim de atingir desempenho superior. Assim, as empresas comparam e buscam em outras
empresas algumas funções ou atividades semelhantes, cujo desempenho superior possa ser
atingido.
Muitos autores defendem o benchmarking como forma de melhorar a qualidade das atividades
de uma empresa, permitindo um posicionamento estratégico mais vantajoso. Porter (1996),
porém, mostra que quanto mais benchmaring uma empresa realiza, mais convergente se torna
a competição, ficando mais difícil distinguir uma empresa da outra. Assim, o benchmarking
excessivo acaba não permitindo à empresa de se diferenciar em relação aos rivais e de
desenvolver uma vantagem competitiva.
Assim, o autor afirma que o posicionamento estratégico de uma empresa deve estar baseado
em três princípios fundamentais:
26
• Estratégia é baseada na criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um grupo
de atividades diferentes;
• Estratégia requer que trade-offs sejam feitos para garantir um posicionamento coerente.
Assim, deve-se escolher também “o que não fazer”, no caso de atividades não
compatíveis;
• Estratégia envolve desenvolver e assegurar uma harmonia e uma integração entre as
atividades da empresa, onde uma reforça a outra.
2.1.1 Estratégia versus Eficiência Operacional
Slack (1993) afirma que a manufatura exerce uma influência importante nas decisões
estratégicas, mostrando que muitas empresas viram suas ambições estratégicas freadas por
limitações na manufatura na tradução destas direções em ações. Assim, ele afirma que a
estratégia só tem real significado se puder ser traduzida em ação operacional.
Porter (1996) faz uma análise extensa sobre a necessidade de diferenciar eficiência
operacional de estratégia. Questões como produtividade, qualidade e velocidade estão sendo
cada vez mais discutidas e analisadas através de ferramentas de gestão. Apesar das empresas
obterem melhorias significativas em seus processos, elas são, na maioria das vezes, incapazes
de traduzir estes ganhos em crescimento sustentável. Assim, o autor mostra que em muitas
ocasiões as ferramentas de gestão operacional acabam tomando o lugar da estratégia,
causando uma confusão entre os dois conceitos.
A eficiência operacional é fundamental para se atingir um desempenho superior aos
concorrentes, assim como a estratégia. Porém, os dois conceitos são bastante diferentes e não
devem ser confundidos. A eficiência operacional significa realizar atividades similares aos
dos concorrentes com uma performance superior. Em contrapartida, posicionamento
estratégico significa realizar atividades diferentes dos concorrentes ou realizar atividades
similares de maneira diferente.
As ferramentas para melhorias operacionais, como Lean Production e Total Quality Control,
permitiram que as empresa mudassem a maneira como realizavam as suas atividades, visando
eliminar desperdícios e ineficiências, melhorar a satisfação dos clientes e atingir as melhores
práticas. Estas melhorias são necessárias para atingir melhor performance e lucratividade,
27
porém em geral não são suficientes. A principal razão para isso é que as melhores práticas
podem ser facilmente difundidas e copiadas pelos concorrentes.
Isto significa que, mesmo se estas ferramentas de melhorias operacionais permiteam melhoras
absolutas significativas, elas não geram melhoras relativas para nenhuma das partes, já que
estas práticas podem ser facilmente imitadas e implementadas. Assim, retoma-se a idéia
citada anteriormente de que, quanto mais as empresas realizam benchmarking, mais parecidas
elas se tornam.
O autor ressalta ainda que os grandes ganhos em eficiência operacional nas últimas décadas
fizeram com que os gestores esquecessem a estratégia e se focassem nas melhorias
operacionais. A competição baseada apenas na eficiência operacional é mutuamente
destrutiva, levando as empresas à imitação e à homogeneização. A conseqüência é um
mercado caracterizado por preços estáveis ou decrescentes, onde a pressão pela redução de
custos é extremamente elevada a ponto de comprometer a habilidade das empresas em investir
no negócio em longo prazo.
2.1.2 Os Princípios da Estratégia Competitiva
A essência da estratégia é realizar atividades diferentes dos concorrentes. Porter (1996) afirma
que a estratégia competitiva é ser diferente, é gerar valor através de atividades diferenciadas
em relação aos concorrentes.
O posicionamento estratégico de uma empresa pode estar baseado em três aspectos diferentes:
− Variedade de produtos e serviços: este posicionamento é baseado em uma escolha de
produtos e serviços e não de um segmento de mercado. Assim, a empresa atende a uma
gama grande e diversificada de clientes, porém supre apenas uma parte das suas
necessidades, não oferecendo todos os produtos de um segmento;
− Necessidade dos clientes: este posicionamento tem como objetivo oferecer todos ou
quase todos os produtos e/ou serviços que um grupo de clientes necessita. Em outras
palavras, representa o posicionamento voltado para um determinado segmento de
mercado;
28
− Acessibilidade dos clientes: este posicionamento é menos comum e visa segmentar os
consumidores que são acessíveis de maneiras diferentes. Esta acessibilidade pode ser
uma função da geografia ou da escala do mercado.
A partir destas definições de posicionamento, é possível definir a estratégia como sendo a
criação de atividades diferenciadas com posicionamento valioso, envolvendo uma gama
definida de atividades.
2.2 Análise Estrutural da Indústria
Segundo Porter (1999), a competição dentro de um mercado não é fruto apenas da presença
de diversos concorrentes. Existem outros participantes deste mercado que influenciam a
competitividade do setor; os clientes, os fornecedores, os entrantes potenciais e os produtos
substitutos. Todos eles concorrem em lucratividade na indústria, formando o que Porter
(1999) chama de as cinco forças básicas.
As cinco forças são apresentadas na Figura 2.1 e a potência coletiva deste conjunto será
necessária por definir as perspectivas de lucro do setor.
29
Figura 2.1 : Forças que governam a competição num setor
(Porter, 1999)
Carvalho e Laurindo (2003) ressaltam que este modelo proporciona uma análise do ambiente
competitivo, através do mapeamento das cinco forças que nele atuam. Baseado neste
mapeamento a empresa pode formular sua estratégia competitiva, já que é possível verificar
quais são as principais forças atuantes num determinado setor.
Analisando a Figura 2.1, as forças exercidas na horizontal influenciam a batalha pela
lucratividade na cadeia produtiva, relativas ao poder de barganha dos clientes e dos
fornecedores. Na vertical, as forças estão relacionadas aos concorrentes, tanto os que já
existem quanto possíveis novos entrantes e produtos substitutos.
O modelo das “Cinco Forças” é uma ferramenta de análise estratégica que pode fornecer
insumos para o posicionamento da empresa em determinado setor. A posição ideal é aquela
que permite à empresa de se defender das cinco forças e de influenciá-las a seu favor.
Carvalho e Laurindo (2003) ressaltam que através de estratégias focadas nas forças mais
atuantes, é possível que a empresa influencie o ambiente competitivo, facilitando seu
posicionamento de maneira a neutralizar as forças atuantes. Assim, os autores mostram que o
30
mapa do ambiente competitivo é dinâmico, podendo sofrer modificações dependendo das
movimentações dos competidores em relação às forças.
Porter (1999) completa mostrando que é importante que as empresas estejam atentas às
mudanças do setor, para analisar o seu posicionamento estratégico. Além disso, as
características mencionadas nesta seção proporcionam um referencial para a estimativa da
rentabilidade final do setor. Isso ocorre, pois o potencial do setor depende das configurações
competitivas representadas pelas cinco forças.
Em suma, adquirir uma posição que seja menos vulnerável às forças competitivas que
influenciam o mercado é a chave para o crescimento.
Para determinar as forças que influenciam um determinado setor, é importante conhecer as
suas particularidades. Deste modo, a análise a seguir mostra os principais fatores que devem
ser estudados dentro de cada uma das forças.
1- Ameaça de novos entrantes
A ameaça de entrada de novos concorrentes depende das barreiras de entrada do setor e da
reação dos concorrentes. Porter (1999) define seis fatores principais que podem representar
barreiras à entrada:
− Economias de escala: um setor caracterizado pelas economias de escala força os novos
entrantes a ingressar no mercado com uma estrutura de larga escala ou de assumirem
custos mais altas que a concorrência. Assim, esse aspecto é considerado uma das
principais barreiras à entrada de novos participantes;
− Diferenciação do produto: dentro deste aspecto, alguns fatores representam
importantes barreiras de entrada, exigindo dos novos entrantes altos investimento para
superá-las. Dentre estes fatores estão: a imagem da marca, a propaganda, as
particularidades e diversificação dos produtos e serviços, o pioneirismo no setor, o
serviço e atendimento ao cliente, entre outros;
− Exigências de capital: alguns setores exigem investimentos iniciais extremamente
elevados, constituindo uma barreira importante à entrada de novos concorrentes. Estes
investimentos englobam não apenas instalações físicas e maquinários, mas também
31
algumas despesas irrecuperáveis como propaganda de lançamento e investimentos em
pesquisa e desenvolvimento;
− Desvantagens de custo: este aspecto independe do tamanho da empresa e não se refere
a economias de escala. As desvantagens de custo neste caso estão relacionadas a
melhorias provenientes da curva de experiência, de tecnologias exclusivas, do acesso a
matérias-primas melhores e/ou mais baratas, de incentivos governamentais anteriores,
de fiscalizações favoráveis, entre outros. Uma outra vantagem de custo importante está
relacionada às patentes;
− Acesso a canais de distribuição: a limitação de acesso a canais de distribuição e a
forte presença dos concorrentes nestes canais constituem uma importante barreira.
Assim, pode ocorrer do novo entrante ser obrigado a desenvolver seus próprios canais
de venda, por não conseguir utilizar os canais já existentes;
− Política governamental: o governo pode ter um papel importante na constituição de
barreiras à entrada de novos participantes a um determinado setor, através da exigência
de licenças, de restrições em relação a matérias-primas ou até mesmo de
regulamentações quanto a políticas de poluição de água ou de segurança do trabalho,
por exemplo.
Além das diversas barreiras que podem existir em um setor, a reação dos concorrentes atuais
pode também gerar dificuldades em relação à entrada de novos participantes. Os concorrentes
atuais podem, por exemplo, entrar em uma “guerra de preços” para não perder mercado. Eles
podem ainda utilizar excesso de caixa e créditos financeiros para fazer novos investimentos,
aumentando a produção, distribuição, marketing, entre outros. Além disso, é importante
identificar o tamanho e o potencial de crescimento do mercado, para que as reais ameaças
sejam analisadas.
2- Poder de negociação dos fornecedores
Em determinados setores, os fornecedores podem exercer importante pressão, através de
fortes negociações em relação ao aumento de preços ou redução da qualidade. Alguns fatores
são importantes para analisar se o poder de barganha dos fornecedores em determinado setor é
elevado:
32
− Se o grupo de fornecedores for formado por poucas empresas e for mais concentrado
do que o grupo de compradores;
− Se o produto fornecido for exclusivo ou diferenciado;
− Se o grupo de fornecedores apresenta uma ameaça importante de integração para
frente;
− Se o setor não representar um comprador importante, fazendo com que os fornecedores
não dependam deste setor e assim tenham mais poder nas negociações.
3- Poder de negociação dos clientes
Assim como os fornecedores, os clientes também podem desenvolver grande poder de
barganha em determinados setores. Eles podem exigir redução de preços, aumento da
qualidade e melhor prestação de serviços, colocando os concorrentes em uma guerra dentro
do setor, em detrimento da lucratividade.
Alguns dos fatores, que caracterizam este poder, são citados a seguir:
− Concentração dos compradores;
− Compras em grandes volumes;
− Produtos oferecidos padronizados ou sem grande diferenciação;
− Lucros baixos, incentivando a redução de custos com compras;
− Ameaça importante de integração para trás.
Alguns setores podem apresentar um alto poder de barganha dos fornecedores e em outros,
este poder pode vir dos compradores. Em determinadas indústrias, porém, pode ocorrer dos
dois grupos terem poderes ou de nenhum deles representar uma real ameaça de poder de
barganha.
Num setor onde os fornecedores e compradores possuem alto poder de barganha, existe uma
interdependência, exigindo extensas negociações para que possam atingir um acordo comum.
Por outro lado, se os dois apresentarem baixo poder, existe uma independência de um em
relação ao outro.
33
4- Ameaça de produtos substitutos
Outra ameaça importante provém dos produtos ou serviços com funcionalidades semelhantes
aos do setor, sendo considerados substitutos. Estes produtos exercem uma força importante,
pois limitam os preços dos produtos do setor, diminuindo a lucratividade da indústria como
um todo.
Produtos substitutos cuja relação preço-desempenho for melhor do que os produtos do setor
devem ser analisados com mais detalhes, pois representam uma ameaça importante. Além
disso, substitutos produzidos em setores de alta rentabilidade também representam uma força
significativa no ambiente competitivo.
Assim, as empresas do setor devem estar atentas às novas tendências e mudanças que podem
influenciar o mercado. É necessário investir constantemente em avanços tecnológicos, e tentar
antecipar as ações de concorrentes do setor e de outros setores que possam se tornar uma
ameaça de desenvolvimento de produtos substitutos.
5- Manobra pelo posicionamento dos atuais concorrentes
Uma alta rivalidade dentro de um setor pode desencadear políticas severas e um grande
impacto na produtividade do setor. Um exemplo é a guerra de preços, em setores com grande
competitividade, alta ameaça de novos entrantes e/ou de produtos substitutos.
Um setor que apresenta um grande número de concorrentes com certa igualdade de tamanho e
de poder, normalmente apresenta uma rivalidade elevada. Além disso, se o setor apresenta
importantes barreiras de saída, os concorrentes em má situação acabam permanecendo no
setor, mantendo a capacidade alta e diminuindo a rentabilidade das empresas em boas
condições.
Outro fator que deve ser levado em consideração, segundo Carvalho e Laurindo (2003), é a
necessidade de ganhar market share dos concorrentes em mercados onde o crescimento é
lento ou inexistente. Nestes casos, a única maneira de uma empresa crescer é atrair os clientes
da concorrência, aumentando a rivalidade no setor. A falta de diversificação, a existência de
custos fixos elevados, a existência de rivais que apresentam estratégias divergentes e a
ocorrência de aumentos de capacidade em grandes saltos são outros fatores que também
tornam o mercado mais propenso a uma alta rivalidade.
34
2.3 Grupos Estratégicos
A estratégia competitiva de uma empresa é o que permite a ela diferenciar-se das outras
empresas dentro de uma mesma indústria, sendo direcionada pelas suas forças e fraquezas.
Deste modo, Feka; Xouris e Tsiotras (1997) mostram que empresas com estratégias similares
normalmente possuem forças e fraquezas também similares, fazendo com que seja possível
agrupar as empresas em grupos estratégicos.
Pressupõe-se que as empresas dentro de um grupo estratégico sejam similares e que reagem
de um mesmo modo aos movimentos externos. A análise de grupos estratégicos facilita a
análise de uma indústria, já que se considera o grupo como um todo, e não as diversas
empresas.
Porter (1991) define um grupo estratégico como “o grupo de empresas em uma indústria que
estão seguindo uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das dimensões estratégicas”.
Afirma ainda que o grupo estratégico representa uma ferramenta analítica que orienta a
análise estrutural de uma indústria. Esta ferramenta permite analisar a estrutura do grupo, sua
atratividade e a competitividade tanto dentro do grupo quanto entre os grupos.
As dimensões estratégicas permitem agrupar as empresas em grupos estratégicos. Segundo,
Porter (1987) apud Carvalho e Laurindo (2003) estas dimensões podem ser:
− Especialização;
− Identificação da marca;
− Seleção de canal;
− Política de canal;
− Qualidade do produto;
− Liderança tecnológica;
− Integração vertical;
− Posição de custo;
− Atendimento;
− Política de preços;
− Alavancagem;
− Relacionamento com a matriz;
− Relacionamento com os governos do país de origem e anfitriões.
35
O mapeamento dos grupos estratégicos é uma ferramenta importante na análise estrutural da
indústria, e é apresentado em forma de gráfico. Os eixos do gráfico representam dimensões da
estratégia competitiva. As duas dimensões selecionadas devem representar as dimensões
críticas dentro da indústria, as principais barreiras de mobilidade.
Este mapa apresenta graficamente a concorrência em determinada indústria. Porter (1987)
apud Carvalho e Laurindo (2003) exemplificam através do mapa de grupos estratégicos
referente à indústria de serra norte-americana, conforme apresentado na Figura 2.2.
Figura 2.2 : Mapa de grupos estratégicos da indústria de serra norte-americana (Porter (1987) apud Carvalho e Laurindo (2003))
Conforme dito anteriormente, a análise de grupos estratégicos permite analisar a rivalidade e
concorrência entre os grupos e também interna a um grupo. É importante ressaltar que as
cinco forças que atuam em uma indústria causam impactos diferentes nos diferentes grupos
estratégicos, de acordo com as forças e fraquezas de cada um deles. Deste modo, as
abordagens que devem ser feitas através do modelo de grupos estratégicos incluem: a posição
da empresa dentro de um grupo estratégico, as características que podem ser aplicadas a toda
a indústria e as características especificas do grupo estratégico.
36
2.4 SWOT
A análise SWOT representa a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças. A sigla SWOT provém dos respectivos termos em inglês: strengths, weakness,
opportunities, threats.
Esta análise de cenário se divide em duas abordagens: ambiente interno, através das forças e
fraquezas, e o ambiente externo, através das oportunidades e ameaças.
Kotler (2000) afirma que as empresas devem monitorar as forças macroambientais
(econômico-demográficas, tecnológicas, político-legais e socioculturais) e os agentes
microambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que envolvem e
impactam sua capacidade de obter lucros. Esta análise permite identificar as oportunidades e
ameaças dentro da indústria.
Dentro deste contexto, uma oportunidade existe quando, através dela, uma empresa pode
lucrar ao atender às necessidades dos consumidores de um determinado segmento. Estas
oportunidades podem ser avaliadas e classificadas de acordo com a sua atratividade e a
probabilidade de sucesso.
Por outro lado, uma ameaça ambiental é representada por um desafio imposto por uma
tendência do mercado ou desenvolvimento desfavorável que possa deteriorar as vendas ou os
lucros de uma empresa, caso ações não sejam desenvolvidas para combatê-la. As ameaças,
por sua vez, podem ser avaliadas e classificadas de acordo com a gravidade e a probabilidade
de ocorrência.
Uma vez que as oportunidades e ameaças foram mapeadas, é possível caracterizar a
atratividade geral do negócio, representado pela seguinte caracterização:
− Negócio Ideal: apresenta muitas grandes oportunidades e poucas ameaças importantes;
− Negócio Especulativo: apresenta grandes oportunidades e ameaças importantes;
− Negócio Maduro: tem poucas oportunidades e poucas ameaças;
− Negócio com Problemas: apresenta poucas oportunidades e muitas ameaças.
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Kotler (2000) realça que é importante diferenciar a existência e o mapeamento de
oportunidades da competência para ser bem-sucedido nessas oportunidades. Isto faz com que
seja necessária uma análise do ambiente interno da empresa. Assim, é fundamental que a
empresa avalie suas forças e fraquezas internas.
Com isso, a empresa deve avaliar suas forças e fraquezas para poder determinar quais
oportunidades podem e devem ser seguidas e para melhor se preparar para enfrentar as
possíveis ameaças. As decisões devem ser tomadas de forma a realçar as forças e deve-se
tentar minimizar ao máximo as fraquezas.
A Figura 2.3 apresenta a matriz SWOT, utilizada na análise do cenário de uma determinada
indústria.
Figura 2.3 : Matriz SWOT (Fonte : Bain & Company)
2.5 Modelo das Lacunas (GAPs)
Slack (1993) faz uma análise interessante sobre o papel desempenhado pela manufatura. O
autor afirma que o sucesso competitivo de uma empresa depende do desempenho das funções
de manufatura em relação aos concorrentes. Alguns fatores principais são citados para
comparar os diferentes concorrentes:
38
− Especificação dos produtos em relação ao desejado pelo cliente;
− Qualidade do produto e do processo (“livres de erros”);
− Baixo lead time de entrega;
− Cumprimento de prazos.
O autor ressalta a importância de distinguir os aspectos internos e externos. Os aspectos
internos dos objetivos de desempenho influenciam o desempenho externo da operação como
um todo. A Figura 2.4 mostra essas relações.
Figura 2.4 : Aspectos internos e externos dos principais fatores de desempenho
(Slack, 1993)
Os objetivos de desempenho internos são influenciados pelos demais. Assim, é necessário
identificar não somente quais fatores internos são importantes para atingir um objetivo
externo, mas principalmente porque estes aspectos são importantes e como podem ser
aperfeiçoados.
39
A partir destes fatores, a empresa pode garantir uma vantagem competitiva, caso seja melhor
que seus concorrentes nestes quesitos. Assim, Slack (1993) mostra a importância de avaliar o
desempenho da manufatura em relação a dois conjuntos de pessoas: os consumidores e os
concorrentes.
Os consumidores são aqueles que definem o que é valor e quais variáveis são mais
importantes. Por exemplo: preço, qualidade, diversidade, atendimento, confiabilidade, entre
outros. Esta percepção será necessária para o estabelecimento dos objetivos e metas da
manufatura. Assim, o autor classifica estes fatores como “ganhadores de pedidos” ou
“qualificadores”.
− Objetivos “ganhadores de pedido”: estes fatores são determinados pelos
consumidores como sendo fundamentais no momento da sua escolha. Isto significa que
estão diretamente relacionados com o ganho de negócios. Deste modo, se a empresa
investir nestes fatores e conseguir aumentar seu desempenho em relação à
concorrência, isto aumenta significativamente as suas chances de ganhar negócios;
− Objetivos qualificadores: são aqueles que não garantem necessariamente o ganho de
negócios, mas que se não atingirem um nível mínimo exigido pelos clientes fazem com
que a empresa perca qualquer chance de concorrer no mercado. Este nível mínimo é
também chamado de “nível de qualificação” e abaixo deste nível provavelmente os
ganhos de negócios são mínimos ou inexistentes. Isto significa que é necessário que a
empresa garanta este nível, porém uma vez atingido, quaisquer investimentos para
aumentar o desempenho provavelmente não trarão nenhum ganho extra.
O consumidor é, desta maneira, o responsável por identificar quais quesitos são “ganhadores
de pedidos” e quais são “qualificadores”. Isto deve orientar as decisões e preocupações da
Manufatura.
É importante ressaltar que esta classificação não é estática, podendo variar conforme variam
as necessidades dos clientes. Até mesmo uma inovação de um dos concorrentes pode gerar
uma mudança nos hábitos e nas exigências dos consumidores, que modificam a sua
classificação quanto aos critérios mais importantes e os qualificadores.
Esta primeira análise definiu os fatores que os consumidores definem como essenciais ou
qualificadores. Uma segunda análise desenvolvida por Slack (1993) foi em relação aos
40
concorrentes, mostrando que o desempenho de uma empresa deve ser avaliado em relação aos
seus concorrentes.
Superar o desempenho dos concorrentes é um fator significativo para uma vantagem
competitiva. Se este desempenho se refere a objetivos “ganhadores de pedidos”, essa
vantagem é ainda mais importante podendo representa uma arrancada para a competitividade.
Além disso, se o desempenho em um fator “qualificador” cair abaixo do nível de qualificação,
isto pode significar uma transição para uma zona chamada de “perdedores de pedido”.
Assim, o autor mostra a importância de conhecer os concorrentes, as suas ações e inovações.
É importante conhecer o mercado em que atua e aprender com os sucessos e fracassos das
diferentes empresas que o compõem. As empresas normalmente focam esforços em monitorar
as suas próprias operações, sem dar o devido valor às ações dos concorrentes. Equipes
deveriam ser desenvolvidas para analisar tanto a empresa internamente como seus
concorrentes mais importantes.
A matriz da Figura 2.5 compara o que os consumidores consideram importante com o
desempenho em relação aos concorrentes:
Figura 2.5 : Matriz de importância-desempenho
(Slack, 1993)
41
Os números nos eixos x e y facilitam o posicionamento dos fatores analisados e serão
importantes nas análises apresentadas posteriormente neste trabalho. Slack (1993) apresenta a
seguinte classificação:
− Importância para os consumidores:
GANHADORES DE PEDIDOS:
1. Proporciona uma vantagem crucial junto aos cientes – é o principal impulso da
competitividade.
2. Proporciona uma importante vantagem junto aos clientes – é sempre considerado.
3. Proporciona uma vantagem útil junto à maioria dos clientes – é normalmente considerado.
QUALIFICADORES:
4. Precisa estar pelo menos no nível do bom padrão do setor industrial.
5. Precisa estar em torno da média do padrão do setor industrial.
6. Precisa estar a pouca distância do restante do setor industrial.
OBJETIVOS MENOS IMPORTANTES:
7. Normalmente não é considerado pelos clientes, mas poderia tornar-se mais importante no
futuro.
8. Muito raramente é considerado pelos clientes.
9. Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será.
− Desempenho em relação ao mercado:
1. Consistente e consideravelmente melhor do que o do concorrente mais próximo.
2. Consistente e claramente melhor do que o do concorrente mais próximo.
3. Consistente e marginalmente melhor do que a maioria dos concorrentes.
4. Com freqüência marginalmente melhor do que a maioria dos concorrentes.
5. Aproximadamente o mesmo da maioria dos concorrentes.
6. Com freqüência a uma distância curta atrás dos principais concorrentes.
42
7. Usual e marginalmente pior do que os principais concorrentes.
8. Usualmente pior do que a maioria dos concorrentes.
9. Consideravelmente pior do que a maioria dos concorrentes.
Com relação a esta classificação, a matriz da Figura 2.5 distingue quatro zonas principais:
− Zona “adequada”: os objetivos posicionados nesta zona são considerados
satisfatórios, no curto e médio prazos. No longo prazo, a idéia é que os objetivos
“ganhadores de pedido” possam ser cada vez mais posicionados no topo da matriz,
sinalizando um melhor desempenho em relação aos concorrentes em todos estes
fatores;
− Zona de “melhoramento”: todos os objetivos classificados nesta zona devem ser
melhorados, atingindo a zona “adequada”. Os objetivos “menos importantes”
classificados nesta zona podem ser melhorados mas não representam uma prioridade
em um primeiro momento. Os esforços devem ser concentrados nos pedidos
ganhadores de pedidos e nos qualificadores, para que seu desempenho possa se tornar
visivelmente superior ao dos concorrentes;
− Zona de “ação urgente”: esta é a zona mais critica da matriz, pois os objetivos que
nela se encontram são importantes para os clientes porém o desempenho da empresa
está muito aquém do de seus concorrentes. Isto significa que a empresa está
provavelmente perdendo negócios e clientes, por estar muito abaixo do padrão
esperados, em relação a fatores de extrema importância ao cliente e/ou qualificadores.
Assim, medidas imediatas devem ser tomadas para que qualquer objetivo nesta zona
seja elevado até a zona “de melhoramento”, a curto prazo, e à zona “adequada” a médio
prazo;
− Zona de “excesso”: os fatores posicionados nesta área apresentam um desempenho
acima do esperado ou do necessário. É importante verificar se recursos estão sendo
direcionados a estes fatores, e em caso positivo, deve-se desviá-los a outros aspectos
mais importantes, como por exemplo, os que se encontram na zona de “ação urgente”.
A empresa deve prestar atenção a estes fatores, pois ela pode estar disponibilizando
recursos excessivos para um objetivo cujo bom desempenho não agrega valor sob o
ponto de vista do cliente, não trazendo novos negócios.
43
O modelo das Lacunas mostra à empresa para onde seus recursos devem ser direcionados,
conforme o posicionamento de certos fatores em relação à percepção dos clientes. Os
resultados apresentados pela matriz importância-desempenho ressaltam o desempenho da
empresa nos objetivos mais e menos importantes para o cliente, mostrando uma vantagem ou
desvantagem em relação aos concorrentes.
Esta pode ser considerada a primeira etapa na análise de vantagem competitiva. Carvalho e
Laurindo (2003) mostram que a partir destes resultados, planos de ação devem ser
desenvolvidos e implementados, visando sanar os gaps e direcionar os recursos da melhor
maneira possível. A finalidade é garantir um desempenho acima da média do mercado nos
fatores críticos para os clientes, a fim de desenvolver uma vantagem competitiva.
Enfim, uma agenda de implementação deve ser definida, contendo onde e quando o plano de
ação será implementado, bem como a velocidade de implementação.
Vale ressaltar que, apesar desta análise feita por Slack (1993) ter sido desenvolvida com foco
na manufatura, fica claro que esta ferramenta também pode ser utilizada eficazmente por
empresas de serviço, por exemplo.
2.6 NPS (Net Promoter Score)1
Reichheld (2006) apresenta uma ferramenta para impulsionar o crescimento sustentável das
empresas através dos próprios clientes. Segundo o autor, existe uma pergunta que permite às
empresas diferenciar os lucros bons dos ruins: “Qual é a probabilidade de você recomendar
esta empresa a um amigo ou colega?” As respostas dadas pelos clientes para esta pergunta
compõem o Índice Net Promoter (NPS).
O autor argumenta que com o crescimento das empresas, seus donos ou gestores não possuem
mais um conhecimento direto da satisfação de seus clientes. Segundo ele, no tempo em que
todos os negócios eram pequenos, os donos tinham um contato direto com seus clientes,
obtendo um feedback direto e instantâneo quanto às suas percepções dos serviços e dos
produtos. Com o passar do tempo e o crescimento da empresas e dos mercados, este contato
direto foi sendo perdido e passou a ser mais difícil identificar e obter este feedback.
1 A propriedade da marca registrada é compartilhada entre a Satmetrix Systems Inc, a Bain & Company e Fred Reichheld.
44
As empresas passaram então a contratar empresas especializadas em pesquisas de mercado
para desenvolver e aplicar pesquisas de satisfação dos clientes. Outro indicador que passou a
ser seguido foi o índice de retenção dos clientes. Estas ferramentas e indicadores, porém, não
são considerados confiáveis, já que o resultado obtido através de pesquisas sobre a satisfação
dos clientes não reflete o real comportamento dos mesmos.
O índice de satisfação dos clientes e o desempenho podem muitas vezes representar uma
relação inversa, sendo uma das razões pela qual os investidores em geral não consideram este
índice como um indicador importante.
Reichheld (2006) apresenta uma análise interessante sobre a diferenciação dos lucros bons e
dos ruins, como fator fundamental para o sucesso sustentável de uma empresa. O autor se
refere a lucros ruins como sendo os lucros provenientes de medidas não sustentáveis e não
relacionadas à lealdade dos clientes. Alguns exemplos de situações mostram algumas medidas
que podem gerar um lucro momentâneo, porém não sustentável devido ao seu impacto na
satisfação e conseqüentemente na lealdade dos clientes2:
− Hotel: a conta de telefone é superior ao valor da diária do quarto;
− Banco: taxa de retorno de cheque de $35,00;
− Celular: melhores preços e planos para novos usuários;
− Companhias aéreas: taxa de mudanças de $100,00.
Estas medidas muitas vezes podem garantir lucros, mas que são considerados pelo autor como
lucros ruins, pois não garantem a sustentabilidade do crescimento e até podem causar efeito
contrário, já que são medidas que afetam a satisfação e a lealdade dos clientes.
Muitas empresas medem seu desempenho e sucesso através de indicadores financeiros sem se
preocupar com a questão de lealdade e relacionamento com os clientes. Para estas empresas, o
aumento dos lucros é à medida que interessa, sem que a percepção dos clientes seja avaliada.
Sendo assim, os gestores e outros funcionários, que são avaliados em relação a esses
indicadores, tomam medidas como as citadas anteriormente, visando apenas o crescimento
pontual e deixando de lado a preocupação com o cliente.
2 Os casos referem-se aos Estados Unidos, mas pode ser adaptada à casos similares nos demais países.
45
Neste contexto, quando uma empresa apresenta, por exemplo, um lucro incremental, não se
questiona se esse lucro é proveniente do aumento da receita de clientes satisfeitos, ou se é
resultado do amento de taxas camufladas. Se os custos são significativamente diminuídos, não
se sabe ou não se investiga se isso foi causado por melhorias significativas ou simplesmente
por cortes nos níveis de serviço e de qualidade.
Deste modo, o relacionamento com os clientes acaba sendo esquecido, fazendo com que as
empresas se foquem apenas no que podem medir financeiramente, no caso, nos lucros.
O autor busca com todos estes exemplos mostrar que o lucro em si é dividido entre lucros
bons e lucros ruins, e que é importante levar em consideração esta classificação, visando
eliminar os lucros ruins e aumentar os lucros bons, buscando o crescimento sustentável do
negócio.
Reichheld (2006) ressalta assim a necessidade de uma métrica que possibilite aos gestores do
negócio de diferenciarem os lucros bons dos ruins e de desenvolverem e implementarem
planos de ação para recuperar e consolidar a lealdade de seus clientes. Surge assim a
necessidade de criar um indicador simples e prático, mas que realmente seja representativo da
percepção e comportamento dos consumidores em relação à empresa.
O NPS é o indicador desenvolvido para atender a essa necessidade e considera que existem
três tipos distintos de clientes:
− Os Promotores: este grupo representa os clientes entusiasmados e leais que compram
repetidamente da empresa. Além disso, estes compradores não apenas indicam a
empresa a seus amigos como também insistem para que experimentem seus produtos
e/ou serviços;
− Os Neutros: este grupo é representado pelos consumidores satisfeitos, porém não
entusiasmados. Assim, estes clientes podem ser facilmente seduzidos pela
concorrência;
− Os Detratores: representam os consumidores infelizes com os produtos e/ou serviços
da empresa e que se encontram presos a uma relação ruim.
A classificação é feita a partir das respostas dadas pelos clientes em relação à pergunta: “Você
recomendaria esta empresa a um amigo ou colega?” A Figura 2.6 mostra como o NPS é
46
calculado. A pergunta feita deve ser respondida através de uma “nota” de 0 a 10. Os clientes
que responderem 9 e 10 são classificados como Promotores. Os que responderem 7 ou 8 são
alocados no grupo Neutros e os demais representam os Detratores.
O NPS é calculado através da diferenças entre o percentual de clientes Promotores e ou
percentual de clientes Detratores de uma dada empresa.
Figura 2.6 : Grupos de clientes e o calculo do NPS (Fonte : Bain & Company)
O autor ilustra mostrando que as empresas com motores de crescimento eficientes apresentam
um NPS de 50% a 80%. A Harley-Davidson, por exemplo, apresenta um NPS de 81%, a
Amazon.com 73%, o eBay 71% e a Apple 66%. Assim, até mesmo estas empresas podem
melhorar o seu índice.
As empresas consideradas médias ficam estagnadas em um NPS variando de 5% a 10%, ou
seja, o número de promotores é levemente superior ao número de detratores. Para muitas
47
empresas, porém este índice é negativo, mostrando que a cada dia elas criam mais detratores
do que promotores. Este desempenho abaixo do esperado mostra porque algumas empresas
são incapazes de crescer e lucrar de maneira sustentável, apesar de investimentos muitas
vezes altos.
O NPS não corresponde às métricas convencionais de satisfação dos clientes. É um índice
simples e fácil de ser aplicado e interpretado, possibilitando a implementação de ações
posteriores de acordo com o resultado.
O grande diferencial do NPS é a relação direta com a lógica do crescimento. Segundo as
pesquisas apresentadas por Reichheld (2006), existe uma forte correlação entre o NPS e a taxa
de crescimento médio da empresa ao longo dos anos. Mais do que isso, os resultados
mostraram que um aumento em 12 pontos percentuais no NPS fazia com que a taxa de
crescimento da empresa dobrasse. O autor ressalta que as médias podem variar e que as ações
da concorrência podem mudar esta situação, mas o intuito é mostrar a grande melhoria que o
NPS pode trazer.
Além disso, empresas podem apresentar um crescimento mesmo se o NPS for fraco. Isto
ocorre especialmente em empresas que formam um monopólio ou que dominam os pontos de
venda, fazendo com que cresçam independente da lealdade dos clientes.
Assim, o NPS é uma ferramenta que permite à empresa conhecer a percepção do seu cliente
de maneira simples e eficaz. Com uma correlação importante entre NPS e crescimento, esta
ferramenta passa a ser um indicador importante da evolução da empresa rumo ao crescimento
sustentável.
2.7 Estratégias de Adjacências
Existem inúmeras possibilidades para uma empresa crescer. Zook 2003 destaca algumas
principais: diversificação, investimento em capital de risco, aumento da inovação através de
maiores investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento, utilização meios de crescimento
ocultos relacionados ao core business, entrada em novos mercados promissores, entre outros.
Sua análise, porém, concentra-se nas “estratégias de adjacência” como uma possibilidade de
crescimento lucrativo das empresas.
48
Os movimentos adjacentes envolvem riscos e podem ser realizados de diferentes maneiras.
Algumas empresas optam por movimentos adjacentes bem próximos do core da empresa,
alterando apenas uma dimensão. Um exemplo seria a venda de um mesmo produto em outro
segmento de mercado. Porém, algumas empresas optam por movimentos que se distanciam
completamente do core. Essa distância entre o movimento adjacente e o core é, segundo o
autor, um indicador importante que deve ser considerado na análise dos riscos de uma decisão
deste tipo. A Figura 2.7 mostra visualmente esta relação.
Core
Adjacências próximas
Adjacências de média distância
Adjacências distantes
Diversificação
Core
Adjacências próximas
Adjacências de média distância
Adjacências distantes
Diversificação
Figura 2.7 : É importante analisar as oportunidades de crescimento em relação ao core business da empresa (Zook, 2003)
Estes movimentos trazem riscos e alto potencial para as empresas que optam por uma destas
oportunidades. Segundo Zook (2003), pelo menos 50% do valor de muitas ações é baseado na
expectativa dos investidores de crescimento futuro da empresa através de expansões
adjacentes. Isso mostra a importância desta da análise de oportunidades em relação às
estratégias de adjacência.
O autor apresenta seis formas primárias através das quais as empresas podem ampliar as suas
fronteiras e atingir um crescimento lucrativo:
49
1. Adjacências de produto: consiste na venda de novos produtos ou serviços aos
“clientes core”. Este movimento é um dos mais utilizados e epresenta uma das
estratégias de crescimento com maior potencial.
2. Adjacências geográficas: consiste na expansão para uma nova área geográfica. Esta
estratégia de crescimento é bastante complexa, porém esta complexidade é em geral
subestimada pelas empresas, sendo este um dos motivos que explica o baixo índice de
sucesso deste movimento.
3. Adjacências na cadeia de valor: a integração vertical é uma das formas de estratégias
adjacentes. Segundo o autor, subir ou descer na cadeia de valor para desenvolver um
conjunto de atividades totalmente novo é um dos movimentos adjacentes mais difíceis.
4. Adjacências em canais: a entrada em um novo canal de vendas pode ser uma grande
fonte de valor, se for bem sucedida.
5. Adjacências de clientes: outro tipo importante de expansão é a modificação de um
produto ou tecnologia para entrar em um novo segmento de mercado.
6. Adjacências de novos negócios: o autor considera este movimento o mais difícil de
implementar e também o mais raro. Consiste na criação de um novo negocio em torno
de um núcleo forte.
A Figura 2.8 mostra os principais subtipos dentro de cada adjacência apresentada, mostrando
as diversas possibilidades de expansão e crescimento a partir do core da empresa.
50
Novas etapas da cadeia de valor
Novos negócios
Novos produtos
Novas áreas geográficas
Novos canais
Novos segmentos de clientes
Integração a montante
Integração a jusante
Vendas para fora
Necessidades recém surgidas
Novos substitutos
Novos modelos
Próxima geração
Serviços de assistência
Complementos
Recém-criadosNovos
segmentos
Segmentos não explorados
Microssegmentaçãode segmentos atuais
Internet
Distribuição
Indireta
Expansão Global
Local
Novas etapas da cadeia de valor
Novos negócios
Novos produtos
Novas áreas geográficas
Novos canais
Novos segmentos de clientes
Integração a montante
Integração a jusante
Vendas para fora
Necessidades recém surgidas
Novos substitutos
Novos modelos
Próxima geração
Serviços de assistência
Complementos
Recém-criadosNovos
segmentos
Segmentos não explorados
Microssegmentaçãode segmentos atuais
Internet
Distribuição
Indireta
Expansão Global
Local
Figura 2.8 : Tipos e subtipos de adjacências (Zook, 2003)
Estes movimentos podem ser combinados numa série de movimentos entrelaçados. Muitas
vezes as empresas optam por fazer uma série de movimentos adjacentes semelhantes. Outra
opção é a criação de uma seqüência de adjacências de diferentes tipos, que acabam
redefinindo o core business.
Zook (2003) apresenta ainda três pilares para obter sucesso com uma expansão adjacente, que
devem ser considerados na avaliação das oportunidades de crescimento. O primeiro fator de
sucesso indica que “as melhores adjacências partem de cores fortes e os reforçam”. O autor
afirma que um core forte é o principal motor de criação de valor fundamental para a expansão
da empresa. Assim, completa mostrando que quanto mais perto do Core Business estas
adjacências estiverem maior a probabilidade de sucesso. Ele mostra estas probabilidades na
Figura 2.9.
51
Figura 2.9 : O sucesso diminui com a distância do core
(Zook, 2003)
É importante ressaltar que isto não indica que as empresas devem evitar os investimentos e
negócios afastados de seu core. As empresas devem sim testar os limites e explorar novas
oportunidades. Porém, deve haver maior cautela e decisões mais conscientes quando os
investimentos em negócios muito distantes do core representam mais de 10 a 15% dos
recursos.
O segundo fator apresentado é o de direcionar os movimentos adjacentes às fontes de lucro
mais opulentas. Para analisar as “fontes de lucro” é necessário levar em conta o tamanho do
ramo de atividade, seus lucros atuais e potenciais, e como estes lucros podem cobrir os custos
de capital. Assim, esta é uma maneira de ver a atração fundamental do mercado, considerando
não apenas o seu tamanho e taxa de crescimento, mas também a estrutura econômica
existente.
Finalmente, o terceiro fator de sucesso é a insistência no potencial de liderança econômica. O
autor considera que é fundamental que exista um potencial para obter pelo menos o
equivalente econômico do líder do mercado. Se isto não ocorrer, é possível que a
52
concorrência supere sempre os investimentos da empresa, fazendo com que esta tenha que
investir mais para lucrar menos. Zook (2003) apresenta os resultados de estudos realizados
pela consultoria estratégica Bain & Company, que mostram que o verdadeiro poder de
liderança econômica está, na maioria das vezes, na capacidade da empresa de reduzir custos
unitários, aumentando a sua margem. Segundo estes estudos, as diferenças nos custos
unitários são responsáveis por aproximadamente 80% das diferenças nos lucros de uma
empresa líder e seu seguidor mais distante.
Com isso, conclui-se que as adjacências podem ser ferramentas importantes no crescimento
de uma empresa. Porém, muitos riscos estão envolvidos, e são mais representativos à medida
que as adjacências se distanciam do core business da empresa. Assim, as empresas devem
analisar cautelosamente e explorar as melhores oportunidades de crescimento através das
estratégias de adjacências.
53
3 PANORAMA DA INDÚSTRIA TÊXTIL
Este capítulo ainda faz parte da segunda etapa da pesquisa de campo e visa proporcionar um
maior entendimento do setor têxtil. Dados gerais do mercado nacional e internacional serão
apresentados, realçando as tendências e desafios que envolvem estes mercados. No cenário
nacional, diversos dados econômicos serão abordados, proporcionando ao leitor um
entendimento mais aprofundado da situação atual e das tendências a curto e médio prazos. O
entendimento do mercado será fundamental para a utilização de ferramentas estratégicas e o
desenvolvimento das análises na terceira etapa da pesquisa de campo, que engloba os
capítulos 4 e 5.
3.1 Panorama Internacional
A cadeia têxtil passou por muitas modificações nas últimas décadas, principalmente devido às
novas tecnologias e aos novos mercados produtores e consumidores.
Os avanços tecnológicos no setor, especialmente durante a década de 90, foram responsáveis
pelo incremento da produtividade de maneira significativa. A formação de novos mercados e
a crescente abertura econômica também tiveram grande impacto no cenário mundial da
indústria têxtil.
GORINI (2000) apresenta como fato marcante o crescimento expressivo do poder de países
asiáticos principalmente, como Taiwan, China, Indonésia, Tailândia, Índia e Paquistão. A
crescente concorrência proveniente destes países fez com que os tradicionais produtores
têxteis, como os Estados Unidos e a Europa, mudassem algumas características do negócio.
Cita-se principalmente a preocupação com a qualidade, a flexibilidade e a diferenciação dos
produtos, como forma de enfrentar a concorrência. Anteriormente, o principal motor eram os
preços.
Apesar dos avanços tecnológicos, o setor têxtil ainda é um setor caracterizado pelo uso
intensivo de mão-de-obra, principalmente na área de confecções. Assim, os novos
concorrentes asiáticos apresentam uma grande vantagem em termos de preço em relação aos
Estados Unidos e à Europa.
54
Por esta razão, estes países decidem focar a sua estratégia na diferenciação e qualidade,
investindo pesadamente em novas tecnologias e novos produtos. Assim, o nicho de mercado
visado é considerado bem diferente e mais lucrativo.
Dentre os avanços tecnológicos citados, encontram-se não somente novos produtos, como as
fibras químicas, mas principalmente avanços em termos de processos produtivos. Um
exemplo importante é a utilização da produção puxada como forma de aumentar a
flexibilidade da produção, reduzindo custos e facilitando a adaptação às tendências da moda,
em constante mudança.
RECH (2006) completa mostrando que o setor é marcado por importantes transformações na
gestão e na estratégia das organizações, direcionadas a uma nova organização integrada do
trabalho, dos processos produtivos e da logística, além da disseminação da tecnologia e da
informação. Questões ambientais e mudanças nos hábitos dos consumidores também fazem
parte das preocupações adicionadas nas análises da indústria têxtil.
Outra característica importante observada e intensificada a partir de meados da década de 90 é
a integração vertical e horizontal no setor têxtil, especialmente na América do Norte. Assim,
ocorrem integrações para frente e para trás, ligando varejistas e produtores, e intensificando a
concorrência.
Deste modo, uma característica marcante do cenário mundial, tanto nos países tradicionais
como nos países do leste asiático, é a presença de empresas que fornecem diversos serviços,
desde a confecção do produto, até o design, matérias-primas, controle de qualidade e logística
de aprovisionamento e distribuição.
3.2 Panorama do Setor Têxtil Brasileiro
3.2.1 Breve Histórico – Abertura Comercial (Década de 90)
Lins apud Rech (2006) detalha alguns impactos no setor têxtil no Brasil devido à abertura
comercial da década de 90. O autor afirma que houve algumas transformações estruturais
importantes, e necessárias para compreender a situação atual. Dentre elas, cita-se:
55
− Concentração da produção no segmento têxtil e pulverização do segmento de
confecções;
− Aumento da relação capital/trabalho devido aos altos investimentos no segmento têxtil,
porém não no segmento de confecção, ainda marcado pela mão-de-obra intensiva;
− Declínio da produção em alguns segmentos, como, por exemplo, os tecidos planos,
tendo duas conseqüências principais: primeiramente a falência de diversas empresas
principalmente de tecidos artificiais e sintéticos, devido à concorrência da importação
chinesa. Em seguida, a substituição de tecidos planos artificiais por malhas de algodão,
que exigem investimentos mais baixos e são em geral mais baratos;
− Deslocamento para regiões com maiores incentivos fiscais e menores custos de mão-
de-obra;
− Mudança do mix de produtos, caracterizado por três posicionamentos diferentes:
- Redução do mix para se beneficiar de economias de escala, investindo em
equipamentos de última geração;
- Intensificação da terceirização da produção visando a diferenciação dos produtos
e focando na comercialização (canais de venda, percepção da marca, logística,
etc);
- Empresas integradas que oferecem um “pacote completo”, semelhante à
tendência mundial de integração descrita na seção 0.
O impacto da abertura comercial foi sentido de maneiras diferentes de empresa para empresa,
dependendo principalmente do desenvolvimento tecnológico em que se encontravam neste
momento. Em geral, empresas exportadoras que já haviam passado por reestruturações
internas visando o aumento da produtividade e a redução dos custos, sofreram menos com a
abertura comercial.
É importante ressaltar, que assim como no resto do mundo, a utilização de ferramentas de
redução de custos, eliminação de desperdícios e flexibilização da produção também fizeram
parte das mudanças ocorridas no setor nas últimas duas décadas.
56
Santos apud Rech (2006) mostra ainda que o acirramento da concorrência nacional e
internacional neste período, obrigou as empresas a mudar a sua idéia de posicionamento; a
vantagem competitiva não estava mais apenas focada na redução dos custos e nos preços
baixos, mas também na rápida e constante inovação, na flexibilidade e na diferenciação, no
gerenciamento da tecnologia e principalmente no suprimento e na comercialização de
produtos com elevada relação qualidade/preço.
3.2.2 Mercado Interno
O setor têxtil é um setor de forte impacto econômico e grande importância social. Segundo o
estudo divulgado pela IEMI e a ABIT, a indústria têxtil representa 3,1% do PIB nacional e
16,8% do PIB da Indústria de Transformação, com faturamento de US$ 33,0 bilhões em 2006.
No âmbito social, este setor da economia é responsável por empregar 1,6% da PEA
(População Economicamente Ativa), equivalente a 17,3% dos empregos da Indústria de
Transformação.
Apesar desta importante participação, houve uma redução de 20% no número de empregos
diretos gerados pelo segmento de 1995 a 2006. O processo de modernização do parque
industrial na última década é considerado um dos principais fatores que influenciaram esta
queda. Esta modernização veio em resposta às buscas por ganhos em eficiência e
produtividade, visando o melhor posicionamento face à crescente concorrência interna e
externa.
A indústria têxtil brasileira está na sexta posição no ranking mundial de produtores têxteis e
confeccionados. Os investimentos em máquinas, equipamentos, tecnologia, design e pesquisa
giram em torno de US$ 1 bilhão ao ano. De 1990 a 2006 os investimentos na modernização
do parque de máquinas estão estimados em US$ 11 bilhões, sendo que as máquinas nacionais
representaram 37% deste valor e as estrangeiras os outros 63%. A Figura 3.1 mostra esta
evolução nas últimas duas décadas:
57
Indústria Têxtil
Investimentos modernização do parque de máquinas
0
200
400
600
800
1000
1200
1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Estrangeiras
Nacionais
US
$/m
ilhões
Figura 3.1 : Investimentos em máquinas têxteis no Brasil
(Fonte: IEMI)
A produção nacional teve um aumento de 30,7% entre 1995 e 2006, principalmente como
resultado deste processo de modernização. Por outro lado, a Tabela 3.1 mostra que mesmo
com os investimentos na modernização do parque fabril e com os ganhos provenientes da
economia em escala, a produção brasileira não acompanhou o crescimento do mercado.
Assim, parte desta demanda continua sendo suprida pelas importações. Em contrapartida, a
utilização de tecnologias mais modernas teve forte impacto na produtividade média do
segmento, com um aumento de 64,4% de 1995 a 2006 no índice “produção por funcionário
por ano”.
Tabela 3.1 : Dados de produção, consumo e produtividade
Ano
Produção
anual por
habitante
Consumo
anual por
habitante
Produção
anual por
funcionário1995 8,3 8,7 691,42005 9,2 9,8 1091,32006 9,3 10,7 1136,8
Crescimento (2006/1995)
12,0% 23,0% 64,4%
Fonte: IEMI
58
Uma pesquisa divulgada pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) mostra
que a produção física obteve bons resultados em 2007 em relação aos anos anteriores, mas
ainda aquém do potencial de crescimento da indústria. Os resultados divulgados mostram um
crescimento de 3,49% na produção têxtil em 2007 em relação a 2006, contra um crescimento
de 1,54% em 2006.
Outra evolução interessante está relacionada ao número de unidades fabris em toda a cadeia
têxtil. Considerando o mesmo período, houve uma queda de aproximadamente 40% no
número de unidades fabris nos segmentos de fiação e tecelagem, em decorrência de fusões e
aquisições, de ganhos de escala e do fechamento de unidades pouco eficientes. Por outro lado,
o segmento de confecção foi caracterizado pela terceirização de partes do processo produtivo
e a conseqüente entrada de novos pequenos produtores. A Tabela 3.2 ilustra esta evolução.
Tabela 3.2 : Número de unidades fabris por segmento
Segmento 1995 2005 2006Evolução
(1990/2006)Fiação 661 376 383 -42,06%
Tecelagem 984 493 593 -39,74%
Malharia 3 019 2 582 2 421 -19,81%
Confecção 17 066 20 853 21 898 28,31%
Fonte: IEMI
3.2.3 Mercado Externo
Para a indústria têxtil brasileira, o ano de 2007 foi marcado por um importante aumento nas
importações e um déficit importante na balança comercial. Segundo dados da ABIT. Apesar
de um crescimento de 11,9% nas exportações em relação a 2006, atingindo US$ 2,4 bilhões,
as importações tiveram um aumento de 40,4% em relação ao mesmo período, fechando em
US$ 3,0 bilhões. Assim, o déficit da balança comercial foi de US$ 648 milhões em 2007.
59
Indústria Têxtil
Evolução da Balança Comercial
-648-34684-384-850
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
3 500
1995 2000 2005 2006 2007
-1 500 000
-1 000 000
-500 000
0
500 000
1 000 000
1 500 000
Importação
Exportação
Balança
Comercial
US
$/m
ilhões
Figura 3.2 : Gráfico de evolução da balança comercial da indústria têxtil.
(Fonte: IEMI)
A Figura 3.2 mostra a evolução das importações e exportações do setor têxtil brasileiro.
Percebe-se um forte aumento das importações a partir de 2005, ano em que a balança
comercial registrou um superávit de US$ 700 milhões.
O estudo ressalta que as exportações sofreram com o elevado fortalecimento da moeda
brasileira logo após a implementação do plano real, mas que voltaram a se recuperar atingindo
seu recorde histórico em 2005. As importações, em queda de 1995 a 2005, voltaram a subir
atingindo um novo pico em 2007, superando em 27,5% as exportações no mesmo ano.
Dados mais recentes, divulgados no boletim da ABIT do mês de Julho de 2008, mostram um
déficit na balança comercial de US$ 809 milhões. A importação já atinge US$ 3,0 bilhões,
34,0% superior ao mesmo período de 2007. As exportações apresentam um modesto aumento
de 7,2%, ficando abaixo dos US$ 1,1 bilhões.
Este cenário é bastante desfavorável e, em relação aos principais concorrentes mundiais, as
variáveis macroeconômicas do setor no Brasil permanecem negativas. Apesar da sexta
posição entre os maiores produtores têxteis no mundo, o Brasil garante apenas a 47ª posição
entre os maiores exportadores, segundo dados da ABIT de 2006.
60
3.2.4 As Grandes Questões da Atualidade
O importante aumento das importações está vinculado a diversos fatores que serão detalhados
nesta seção. Além da produção nacional ser inferior ao consumo, conforme mostrado
anteriormente, fatores tributários e importações ilegais também contribuem para o aumento
significativo das importações.
A ABIT, em associação com a Receita Federal, está desenvolvendo e implementando ações
visando combater alguns destes fatores. Em 2007, foi desenvolvido um Plano Estratégico do
setor para os próximos 15 anos. As ações estão principalmente ligadas a três aspectos:
− A desoneração tributária: diferentes projetos estão sendo colocados em prática como
incentivo à indústria têxtil. Um exemplo é o Programa Revitaliza, que propunha
inicialmente compensações tributarias aos setores da economia fortemente atingidos
pela situação cambial do país. Após uma série de mudanças o programa foi aprovado e
apresenta hoje uma linha de crédito especial, visando financiamentos e empréstimos
mais competitivos. Outro exemplo é a recuperação imediata do PIS e Confins, que
incidem sobre as aquisições de máquinas e equipamentos para o setor têxtil. Estas
ações visam aumentar a competitividade dos produtos nacionais;
− O combate à importação ilegal e desleal: a receita federal está intensificando a
fiscalização dos produtos importados, para combater a entrada ilegal e a concorrência
desleal de alguns desses produtos. Além dos produtos que entram ilegalmente no país,
existem mercadorias que entram no Brasil por meios legais com preços muitas vezes
inferiores ao preço da própria matéria-prima. Em janeiro de 2006, o valor médio do
quilo de vestuário importado no Brasil era de US$ 8,79, valor consideravelmente
inferior ao dos Estados Unidos e Argentina, que estavam em torno de US$ 17,00. Com
o avanço das fiscalizações e o aumento dos impostos, este valor subiu para US$ 15,84
em meados de 2007, atingindo patamares mais próximos aos internacionais;
− A busca por acordos internacionais bilaterais: estes acordos permitiriam maior
acesso aos principais mercados compradores, a fim de impulsionar as exportações no
setor. Em abril de 2008 um encontro entre empresários brasileiros e americanos nos
Estados Unidos foi realizado e alguns acordos foram assinados por ambas as partes.
Ainda este ano, um encontro entre a Euratex, entidade que representa o setor têxtil e de
61
confecções na União Européia, e os empresários brasileiros no setor também está
previsto.
A ABIT ressalta também que a evolução da inflação no setor têxtil após a implementação do
Plano Real em nada se assemelha à evolução da inflação geral. Segundo a associação, a
inflação medida pela Fipe (Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas) para o setor foi
pouco superior a 15%, enquanto a inflação geral atingiu 170%.
Com isso, a associação mostra que o setor investiu em modernização e transferiu os
benefícios deste investimento ao consumidor brasileiro, com produtos de melhor qualidade
com preços acessíveis a todas as camadas sociais. O presidente da Sindimalhas completa esta
idéia mostrando que um dos pontos negativos dos últimos anos está relacionado ao
achatamento dos preços e das margens para a indústria têxtil.
62
63
4 ANÁLISE AMBIENTAL
Este estudo visa entender melhor o segmento de mercado de tecidos planos 100% algodão no
Brasil, com foco na empresa Cotton1, uma das líderes deste mercado. Com base no contexto
apresentado no capítulo 1, a diretoria desta empresa está muito preocupada com alguns
problemas observados nos últimos anos. Dentre eles:
− O faturamento que se mantém estável desde 2005;
− O aumento de produtos importados no segmento;
− Falências de tecelagens em outros países;
− Disponibilidade de caixa versus opções de investimentos;
− A dificuldade financeira dos concorrentes do setor;
− Procura de novas opções estratégicas.
Neste capítulo, algumas ferramentas de análise estratégica serão utilizadas, a fim de mapear o
contexto competitivo no qual a Cotton1 está inserida. Primeiramente, um panorama geral do
cenário competitivo no segmento de tecidos planos será apresentado. Em seguida, diferentes
análises permitirão identificar as oportunidades e desafios da empresa no setor, que servirá
como base para a análise dos critérios competitivos e as recomendações apresentadas nos
próximos capítulos.
4.1 Segmento de Tecelagem de Tecidos Planos 100% Algodão
O mercado de tecidos planos 100% algodão passa por um momento favorável, caracterizado
por uma demanda crescente nos últimos anos. Em decorrência disto, muitas empresas do setor
não conseguem entregar todos os pedidos no prazo determinado.
Por um lado, este cenário pode ser considerado um “bom” problema para as empresas, já que
estão trabalhando a 100% de capacidade. Porém, mesmo neste contexto positivo, a maioria
dos concorrentes da Cotton1 está acumulando prejuízos, ao contrário da Cotton1 que está
lucrando e investindo bastante nos últimos anos.
64
A Cotton1 é líder no setor em que atua. As principais empresas deste setor são:
− Cotton1: empresa líder no mercado de tecidos de 100% algodão, com 15% de seu
volume em fios finos.
− Peugeau: ocupa o segundo lugar em volume de venda de tecidos 100% algodão, com
50% em fios finos.
− Fabricant: ocupa o terceiro lugar no setor, com 40% de sua produção em fios finos.
− Stecidos: é a única empresa especializada em fios finos, com 100% de sua produção
referente a fios finos.
Ainda que este segmento esteja em um bom momento, as empresas também estão
preocupadas com o aumento da participação dos produtos importados. Conforme indicado no
capítulo 3, as importações estão aumentando de maneira acentuada desde 2005, tendo
aumentado em 34% (em valor) em 2007 em relação a 2006. As importações ultrapassaram as
exportações em 2007, em 27%.
O aumento das importações ocorre tanto no mercado de produtos acabados (camisas, moda
infantil, uniformes) quanto no de tecidos, como mostram os gráficos da Figura 4.1 e da
Figura 4.2.
Figura 4.1: Importação de vestuário no Brasil
65
No gráfico da Figura 4.1 podemos perceber um grande salto de 2004 para 2005 e um
crescimento constante e acentuado desde então.
Figura 4.2 : Importação de tecidos planos de gramatura entre 100-200g/m2 no Brasil
A Figura 4.1 mostra um crescimento significativo nas importações dos produtos acabados de
vestuário a partir de 2005. Em 2007, o crescimento foi de 23% em relação a 2006, porém se
comparado a 2004 este crescimento é muito mais expressivo: 430%.
A Figura 4.2 mostra uma evolução semelhante na importação de tecidos, marcada por um
crescimento extremamente acelerado desde 2003, e um “salto” expressivo em 2006. Em 2007,
o volume importado é mais de dez vezes superior ao de 2003.
Os importadores estão aproveitando o bom momento do setor no Brasil, caracterizado
principalmente pela situação de valorização do real e pelos baixos preços dos produtos
oriundos da Ásia. 3
Além disso, outros fatores colaboram com a intensificação das importações, como a
“ineficiência nacional”, que não apresenta capacidade de produção suficiente para atender a
demanda interna. A falta de variedade de produtos, as entregas atrasadas e a falta de
atendimento são outros fatores que influenciam no aumento das importações.
3 Estas análises foram feitas antes da ocorrência da crise financeira que atingiu o mundo a partir de Setembro de 2008.
66
Deste modo, estes fatores caracterizam o mercado atual e representam uma preocupação
crescente da empresa Cotton1. Com base neste contexto, análises do cenário interno e externo
da empresa serão realizadas, a fim de proporcionar resultados importantes no
desenvolvimento das recomendações propostas neste trabalho. Estas ferramentas são
fundamentais no desenvolvimento de uma estratégia empresarial eficiente.
4.2 Análise Estrutural da Indústria
A fim de melhor entender este segmento, é interessante fazer uma análise estrutural da
indústria. Para isso, será utilizado o modelo das cinco forças competitivas de Porter.
Figura 4.3: As Cinco Forças de Porter
(Porter, 1999)
Com esta análise, visa-se mapear as forças competitivas que atuam no segmento,
determinando a sua intensidade em cada uma das cinco frentes apresentadas na Figura 4.3.
67
1. Rivalidade entre empresas existentes: Média.
Existem muitas tecelagens no Brasil, porém focadas em diferentes segmentos dentro da
indústria têxtil. Considerando apenas o segmento no qual a Cotton1 atua e de porte
compatível, existem cerca de 10 empresas. A baixa concentração de concorrentes diminui a
incidência de rivalidade neste mercado. Outra característica que colabora para esta
diminuição é o fato do mercado estar crescendo mais rapidamente que a capacidade das
tecelagens. Um exemplo interessante desta situação, é que muitas vezes quando o diretor
comercial da Cotton1 percebe que não vai conseguir produzir o suficiente para atender todos
os pedidos, ele fornece aos seus clientes as coordenadas dos concorrentes.
Existem, porém elementos neste mercado que, segundo Porter (1999), aumentariam a
rivalidade entre concorrentes. A padronização dos produtos é um destes elementos. Como
será explicado melhor no item 4, o tecido para camisas, principalmente masculinas, não sofre
muita influência das tendências de moda, o que faz com e que os produtos sejam muito
parecidos. A padronização também ocorre porque é muito fácil para as tecelagens copiarem
mutuamente os desenhos de tecidos. Outra característica que aumentaria a rivalidade é o fato
do custo fixo ser elevado. A porcentagem do custo fixo no custo total é considerável,
atingindo cerca de 30%. Com base neste contexto a Rivalidade é considerada Média.
Como Porter realça, a situação do mercado é dinâmica, podendo mudar a qualquer instante.
Assim, mesmo que atualmente o mercado esteja favorável as tecelagens, qualquer alteração
na demanda/oferta, mudaria a situação de rivalidade entre os concorrentes.
2. Ameaça de novos entrantes: Fraca.
A indústria de tecidos é muito antiga, sendo formada, em sua maioria, por empresas
conhecidas e estabelecidas. Além disso, é caracterizada pelo elevado custo de maquinário, As
melhores máquinas são em geral, fabricadas na Suíça e na Alemanha. (conforme mencionado
anteriormente, 63% dos investimentos em máquinas no Brasil refere-se a máquinas
importadas). Estima-se que para a construção de uma usina de tamanho médio, por exemplo,
deve-se investir por volta de três milhões de dólares só em máquinas diretamente ligadas à
produção do tecido, sem considerar o custo de construção, do terreno, de tratamento de
efluentes e da caldeira. O alto valor de investimento em capital necessário representa uma
importante barreira à entrada de novos concorrentes.
68
Outro empecilho refere-se às economias de escala. Como os custos relativos ao maquinário
são bastante elevados, isto aumenta a importância dos custos fixos na estrutura de custo de um
produto. Com isso, percebe-se claramente a importância da produção em escala para redução
desses custos. Além disso, os set-ups de máquinas são lentos, portanto quanto maior o
tamanho do lote médio trabalhado, menor os custos. Estes fatores mostram as vantagens
obtidas através de economias de escala, tornando-se uma importante barreira à entrada.
Outra barreira refere-se ao acesso aos canais de distribuição. Como vimos antes, o mercado de
confecções no Brasil é bem pulverizado requerendo assim uma rede de representantes densa.
Além disso, o peso e o reconhecimento da marca ajudam consideravelmente na prospecção e
na manutenção dos clientes.
Ainda, a curva de experiência ajuda muito a tratar assuntos diversos como problemas de
qualidade de produtos e priorização de pedidos, podendo também constituir uma significativa
barreira à entrada.
Por fim, grande parte dos competidores deste setor específico de tecido passa por dificuldades
financeiras, o que poderia ser considerado outra barreira de entrada. Sabe-se, porém, que esta
situação ocorre sobretudo por falta de uma administração profissional, o que no final pode ser
considerada como uma importante “brecha” para novos entrantes.
Com base neste cenário, pode-se considerar que a ameaça de novos entrantes também é
FRACA, já que as barreiras de entrada são inúmeras e importantes.
3. Poder de barganha dos fornecedores: Fraco.
Os dados apresentados no capítulo 3, divulgados pelo IEMI e a pela ABIT, mostram que
existem menos empresas de fiação que tecelagens no Brasil, o que seria indício de uma maior
concentração dos fornecedores. Porém, para o setor específico que estamos analisando isso
não verdade. O que de fato ocorreu nos últimos anos foi a falência de diversas empresas de
fiação brasileiras. Atualmente, o preço do fio importado da China, já considerando o custo de
transporte e alfandegário, é menor que o custo de fabricação dos fios no Brasil.
No caso específico da Cotton1, porém, a empresa ainda possui uma fiação própria, já que
conta com uma tecnologia de ponta, conseguindo fabricar fios ao mesmo preço dos fios
importados da China. A Cotton1 mantém esta fiação, porém já não realiza mais investimentos
neste maquinário. Isso indica que o processo de fiação vai continuar funcionando apenas
69
enquanto as máquinas atuais funcionarem; após este período, a empresa começará a importar,
devido ao elevado custo de capital.
Poderíamos considerar os fornecedores de matérias primas utilizadas no processo. Para a
fabricação de tecidos, além do algodão necessita-se de drogas e Anelina, que são fornecidos
por grandes indústrias químicas. Esses produtos, porém, representam menos de 7% do custo
do tecido, fazendo com que o poder dos fornecedores não possa ser considerado elevado.
Em meio a este contexto, o poder de barganha dos fornecedores é considerado FRACO neste
segmento.
4. Ameaça de produtos substitutos: Fraca.
A análise dos produtos substitutos está dividida em duas partes. A primeira refere-se à ameaça
de produtos substitutos em relação ao produto final, as camisas. Em seguida, apresenta-se a
análise destas ameaças em relação ao produto semi-acabado, no caso os tecidos 100%
algodão.
Considerando as camisas, vários produtos que já existem no mercado podem ser considerados
produtos substitutos. Alguns exemplos incluem as camisetas ou as blusas. Porém,
considerando o vestuário masculino, apenas, não existe no mercado nenhum produto similar à
camisa social, que tenha a mesma elegância e que seja aceito em locais formais, como o
ambiente de trabalho e festas. Portanto, para essa parte do mercado o produto não sofre muito
com a ameaça de produtos substitutos. Na moda masculina causal, as camisas sofrem um
pouco mais com a concorrência de outros produtos e estão mais a mercê das tendências da
moda. Mesmo neste caso, as camisas se diferenciam pela qualidade e formalidade. Portanto
pode-se considerar fraca a ameaça de substitutos para estes produtos.
Em relação ao tecido utilizado na produção destas camisas, é normalmente composto por
poliéster, algodão ou uma mistura dos dois. As camisas de poliéster são sensivelmente mais
baratas, mais fáceis de passar e amassam menos durante a utilização. Porém não desfrutam da
mesma qualidade e beleza das de algodão. Uma das razões para isso é o fato de que as cores
no poliéster “brilham” mais que no algodão, o que não se enquadra nos padrões de
formalidade e elegância propostos pelo produto (camisas). Ainda, o poliéster é menos
absorvente que o algodão o que torna o produto menos agradável de usar especialmente em
70
ambientes quentes. Ainda assim, cerca de 70% das camisas vendidas no Brasil são feitas com
poliéster, principalmente devido ao preço reduzido em relação às camisas de algodão.
Já no mercado feminino as tendências da moda são muito mais relevantes, existem ainda mais
produtos substitutos e tecidos possíveis para a fabricação de camisas, como a seda.
Conversando com a responsável de produtos de uma grande marca de vestuário de São Paulo,
ela afirmou que hoje as camisas, incluindo as de algodão, estão em alta, mas que ela não
esperava que isso durasse mais de dois anos. Ela afirmou também que quando a moda das
lojas de grifes chega às lojas do Brás, ou seja, ao grande público, esta moda deixa de ser
comercializada pelas lojas de grife. Nesse mercado a ameaça de produtos substitutos é média.
Finalmente, pode-se considerar que a ameaça de produtos substitutos no mercado de camisas
em geral é considerada FRACA, pois o mercado de moda masculina é muito mais relevante
que o de moda feminina.
5. Poder de negociação dos compradores: Médio.
A maioria dos tecidos para camisas de moda masculina segue certo padrão, sem sofrer
modificações importantes de coleção a coleção. Outra característica que pesa a favor dos
clientes é que o tecido é componente significativo do preço da camisa confeccionada, cerca de
35% do preço de saída das confecções. Porém, na moda masculina como existe grande
padronização do produto final, a qualidade do tecido utilizado é o fator mais importante na
composição de seu valor.
Em relação à posição dos compradores, existem muitas confecções no Brasil, cerca de 40 mil
cadastradas na RAIS, das quais se estima que 420 utilizem tecidos para camisaria e tenham
um tamanho mínimo para trabalhar com uma empresa do porte da Cotton1. Isso indica que o
mercado é bastante pulverizado, reduzindo assim o poder de barganha dos compradores.
Existe uma grande confecção de camisas no Brasil, a Dudalina, que domina o mercado de
camisaria, mas que mesmo assim esse cliente é responsável por apenas 5 % das vendas da
Cotton1 no Brasil.
Ainda nesta análise, é importante entender quem é o responsável pela escolha do tecido.
Muitas vezes, não são clientes diretos das tecelagens, no caso as confecções, que “escolhem”
o tipo de tecido. Em diversos casos, são as empresas de varejo que o fazem. Quanto maior e
mais organizada for a empresa de varejo, mais ela “facciona” seus produtos, isso quer dizer,
71
ela escolhe tanto a tecelagem (e os tecidos) quanto as confecções. Neste caso, o poder de
negociação destes clientes é maior, pois compram grandes volumes e são formadores de
opinião de moda. Outro fator que aumenta o poder de barganha, algumas empresas
conseguem, graças à boa organização, coordenar também a importação de produtos acabados
que normalmente são mais baratos que os fabricados aqui.
Finalmente, considerando as informações acima, poderíamos considerar que o poder de
negociação dos compradores é médio/forte. Porém, o fato das confecções serem muito
pulverizadas e nos últimos anos as tecelagens não estão conseguindo atender totalmente a
demanda interna. Isto reduzindo consideravelmente o poder dos compradores, que acabam
tendo que se adequar às exigências das tecelagens para serem atendidos. Por isso, o poder de
negociação dos clientes é considerado MÉDIO/FRACO, atualmente.
Mais uma vez, vale a pena lembrar que esta é uma análise da situação atual, que pode mudar
com a evolução das variáveis chaves desta relação de poder.
6. Papel do Estado: Forte.
Outra força que não está no modelo original, mas que é importante para essa discussão é o
papel do Estado.
O papel do Estado pode ser considerado importante, pois para este setor, o Brasil é um dos
países com as maiores tarifas alfandegárias do mundo, 26%, o que certamente protege o
parque nacional dos produtos chineses e da Ásia, que em geral são muito mais baratos. O
Chile, por exemplo, tem taxas que variam entre zero e 6% e o México entre zero e 10%
dependendo do país de origem.
No mercado interno o Estado também tem papel forte. Alguns governos estaduais oferecem
descontos de ICMS. O Estado de Minas Gerais, por exemplo, oferece 42% de desconto.
Como explicado no capítulo 3, a ABIT considera que mesmo assim o papel do Estado poderia
ser ainda maior. Eles consideram que os produtos brasileiros não podem competir com
produtos da Ásia entre outros fatores devido ao excesso de tributos no país e à entrada de
produtos contrabandeados. Deste modo, a associação busca medidas mais severas contra o
contrabando e a entrada de produtos com preços muito baixo.
72
4.3 Grupos Estratégicos
Como foi visto no início deste capítulo, o mercado têxtil de tecido plano para camisaria tem
muitas peculiaridades que acabam por direcionar as empresas a seguirem estratégias
semelhantes e apresentarem um comportamento similar em relações aos desafios e tendências
do mercado.
Foram escolhidas duas dimensões críticas de estratégia competitiva para analisar em mais
detalhes este mercado. As dimensões escolhidas foram: o atendimento e o preço. Essas duas
dimensões delimitam as maiores barreiras de mobilidade desse mercado.
O preço foi uma das dimensões escolhidas porque está ligado ao tipo de produto que é
vendido. Quanto mais alto o preço mais a empresa está presente no mercado de fios mais
finos. A Tabela 4.1 mostra o preço médio do metro de tecido de diversas empresas em cada
um dos grupos estratégicos que serão descritos a seguir. Percebe-se claramente que os tecidos
de fios comuns são consideravelmente mais baratos que os de fios mais finos, e que os
importadores apresentam um preço ainda inferior aos nacionais.
Tabela 4.1 : Grupos estratégicos e preço médio por metro por empresa
Grupo Empresa Preço médio em reais
(Jul/08) Stecidos R$ 14,94
Bonafa R$ 12,25
Peugeau R$ 11,40
Tecelagens de Fios "Finos"
Fabricant R$ 10,41
Reges R$ 7,95
Cliotra R$ 7,04
Cotton1 R$ 7,00
Paradaise R$ 6,70
TerraSul R$ 6,57
Mixe R$ 6,31
Chizen R$ 6,27
Lagro R$ 6,23
Kirata R$ 5,55
Tecelagens de Fios "Comuns"
Sky R$ 5,51 Middas R$ 5,28
Eller R$ 5,26
Surcouff R$ 5,12
R$ 4,84 Knora Metalina R$ 4,27
Importadores
Dolaria R$ 3,85
73
A outra dimensão também está de certa forma ligada a esta primeira, já que quanto mais caro
e de melhor qualidade for o produto, mais exigentes são os clientes e portanto, mais os canais
de distribuição e o atendimento devem ser adaptados e diferenciados.
A seguir, os principais grupos estratégicos são caracterizados e posteriormente posicionados
em relação às duas dimensões citadas.
− Importadores: São empresas que não produzem tecidos no Brasil. Na verdade elas não
são realmente tecelagens, apenas revendem tecidos importados. Estas empresas
aproveitam preços baixos dos mercados asiáticos e o bom momento da taxa de câmbio,
para aumentarem as suas vendas de produtos importados no mercado interno. Este
grupo compra principalmente três tipos de tecido para camisaria: tecidos em poliéster,
tecidos mistos de poliéster com algodão e tecidos 100% algodão, normalmente de fios
comuns. Devido ao tamanho dessas empresas e ao tipo de tecido vendido, suas vendas
são feitas, em sua grande maioria, via empresas atacadistas.
− Tecelagens de fios “comuns”: São empresas que fabricam tecido plano 100% algodão
com maior ênfase nos tecidos mais comuns (fios 30 e 40). Dentro dessa categoria está a
Cotton1, ela também fabrica fios superiores a estes, porém não de forma relevante já
que esse volume representa menos de 20% do total fabricado. Essas empresas utilizam
normalmente a venda por representantes.
− Tecelagens de fios “finos”: São empresas que fabricam tecido plano 100% algodão,
focadas mais nos tecidos de fio fino (fios 50 ou superior). Essas empresas também
produzem fios “comuns”, mas têm ao menos 40% da sua produção em fios 50 ou
superior. Estas empresas utilizam normalmente a venda por representantes, mas para os
clientes de fios finos muitas vezes os representantes precisam ajudar na elaboração de
coleções, ajudando o cliente com informações sobre tendências da moda e/ou com
informações técnicas para desenvolver tipos de tecidos. Portanto, nesses casos o
representante deve ser mais especializado.
A Figura 4.4 mostra o posicionamento destes três grupos em relação às duas dimensões
escolhidas. Este gráfico também fornece uma idéia do volume vendido por cada um no
mercado nacional.
74
Figura 4.4: Posição dos grupos estratégicos
Os importadores brasileiros estão muito focados na comercialização de tecidos de poliéster e
de algodão de fios menos nobres. Uma das razões é o fato de que esse mercado é
substancialmente maior e a oferta deste produto por países asiáticos é enorme. Como muitos
dos seus clientes são pequenas lojas de varejo, estes importadores utilizam os atacadistas para
alcançá-los. Os importadores também atendem confecções maiores e para isso utilizam
representantes que podem ser terceiros comissionados e/ou funcionários próprios. Porém, a
maioria das empresas importadoras é relativamente pequena, não possuindo uma rede
desenvolvida de representantes.
Em relação ao atendimento, as empresas importadoras não costumam apresentar nenhum tipo
de priorização ou exclusividade. Apesar dos importadores possuírem preços mais baixos, seus
produtos não são necessariamente piores; se considerarmos apenas o mercado de algodão, os
produtos são equivalentes em qualidade, mas o tempo de entrega é mais longo e o preço está
sujeito a variações de câmbio. O gráfico da Figura 4.4 mostra um baixo grau de customização
do atendimento nas importadores, ilustrando o contexto descrito.
As tecelagens de fios comuns, onde se encontra a empresa estudada Cotton1, têm preços mais
baixos e também não possuem redes de representantes especializadas em tecidos. A empresa
Cotton1, devido ao seu grande porte, possui uma rede de representantes bem desenvolvida,
porém o representante tem um papel simples de organizar e enviar à empresa os pedidos dos
75
clientes e de aplicar a política de desconto de acordo com o cliente. Não existe assim,
representantes tecnicamente especializados ou especialistas em moda.
As tecelagens que produzem fios mais finos em muitos casos atendem diretamente as marcas
de varejo onde, principalmente para o mercado de camisas masculinas, o tecido é fundamental
para a qualidade do produto final. Nesse caso o representante não pode ser um mero
vendedor, ele tem que entender de moda para discutir tendências com o comprador, para
ajudá-lo a elaborar produtos novos. Mais ainda, para atender melhor este público específico, a
empresa deve oferecer ao cliente a possibilidade de desenvolver e fabricar tecidos exclusivos
para evitar cópias de concorrentes. Deve também oferecer amostras e pilotos para que o
cliente possa testar a resposta do mercado ao produto desenvolvido antes de fazer pedidos
maiores. Assim, o atendimento oferecido por este grupo deve ser bastante especializado e
personalizado.
O gráfico da Figura 4.4 apresenta um resumo desta análise, mostrando o posicionamento de
cada grupo em relação ao preço dos produtos e à customização do atendimento. Percebe-se
que as tecelagens de fios comuns, por exemplo, estão posicionadas em patamares
intermediários de preço e de atendimento, e que representam a maior parte das vendas do
mercado, em volume. O grupo de tecelagens de fios mais finos, por sua vez, posiciona-se em
um mercado cujo preço é mais elevado e cujos clientes exigem um nível de atendimento
superior e mais customizado.
4.4 Análise SWOT dos Grupos Estratégicos
A análise SWOT é uma excelente ferramenta para analisar os grupos estratégicos e as
estratégias escolhidas por cada um. Com ela poderemos analisar as forças e fraquezas destes
grupos num dado momento, bem como as oportunidades e ameaças que estes podem vir a
enfrentar no futuro.
Para cada um dos grupos, as forças e fraquezas serão caracterizadas, apresentando em seguida
as oportunidades e ameaças que os envolvem. Esta análise geral dos diferentes grupos será
importante no entendimento mais específico do mercado, realçando principalmente as
oportunidades e ameaças que a Cotton1 enfrenta atualmente ou enfrentará nos próximos anos.
76
4.4.1 Strenghts – Forças
Importadores – apenas mercado de 100% algodão:
− Preços baixos - Os preços dos importadores são em média 20% mais baratos que os
produzidos no Brasil.
− Capacidade de produção (fornecedores) – Diferentemente dos produtores brasileiros
que têm sua capacidade de produção como limitante de vendas, os importadores têm a
possibilidade de ter vários fornecedores. Com isso, o que os limita é apenas a
capacidade de seus fornecedores ou a sua própria capacidade de encontrar novos
clientes/fornecedores.
− Baixos custos fixos – Os importadores não têm necessidade de ter nenhuma máquina de
produção, trabalhando apenas com depósitos cujo custo fixo normalmente é
extremamente baixo comparado com o das tecelagens. Mesmo o número de pessoas
necessárias na área administrativa é menor já que a complexidade é muito inferior.
− Flexibilidade de adaptação à demanda – Uma vez que o custo fixo é baixo os
importadores têm a possibilidade de adaptar seu nível de importação à demanda
esperada, sem ter que entrar numa guerra de preços para evitar prejuízos.
Tecelagens de fio comuns:
− Economias de escala – A maior parte do mercado de 100 % algodão é composta por
fios menores de 50. Com isso, estas empresas têm a possibilidade de trabalhar com
lotes maiores, reduzindo assim o custo fixo por unidade de produto.
− Simplicidade nas relações com os clientes – Como explicado anteriormente, os
representantes têm uma relação simples com os clientes. Esta simplicidade gera a
possibilidade da empresa ter um custo mais baixo por representante e uma maior
flexibilidade.
− Padronização de produtos – Os tecidos mais comuns recebem menos influência da
moda, o que reduz o custo e a necessidade de desenvolvimento de novos produtos.
77
− Clientes menos exigentes – Os clientes buscam produtos mais padronizados e por isso
exigem menos personalização não somente no atendimento, mas também nos produtos.
Tecelagens de fios finos:
− Produtos menos padronizados – Uma vez que os produtos não podem ser facilmente
produzidos por outros concorrentes, isto aumenta o poder de negociação em relação aos
clientes.
− Menor concorrência dos importados – Os produtos importados são mais básicos, sendo
representados em sua grande maioria pelos tecidos de fios comuns, o que diminui a
pressão sobre os preços no mercado de fios finos.
− Maior dependência dos clientes – As tecelagens ajudam a criar a coleção dos seus
clientes o que aumenta a dependência deles e fortalece os laços entre as empresas, em
caso de sucesso.
4.4.2 Weakness – Fraquezas
Importadores – apenas mercado de 100% algodão:
− Grande dependência dos fornecedores – Devido à demanda globalizada pelos produtos
vindos da Ásia, ocorre um constante aumento do poder de barganha dos fornecedores
destes países.
− Dependência da taxa de câmbio – A dependência da taxa de câmbio trás um risco que
pode ser elevado para os importadores. Por exemplo, na época quando foi feita a
análise de preços, os importadores tinham produtos em média 20% mais baratos que os
nacionais. Porém, desde então o dólar se valorizou mais do que isso.
− Tempo de entrega elevado – Além do tempo de produção dos produtos o cliente deve
esperar o tempo de transporte da Ásia para o Brasil.
− Dificuldade de penetração no mercado de fios finos – Como o cliente que compra fios
finos não poderia participar do processo de desenvolvimento dos produtos, no caso dos
produtos importados, o interesse por estes produtos é menor e relação aos tecidos de
fios finos nacionais, mesmo com preços mais baixos.
78
Tecelagens de fios comuns:
− Mercado em concorrência direta com os importados – O custo da mão-de-obra em
alguns países asiáticos é bem inferior ao do Brasil e o custo de financiamento também é
menor, o que, dependendo da taxa de câmbio, faz com que os preços dos importados
sejam sensivelmente mais baixos.
− Baixa variedade e diferenciação dos produtos – Quando o produto é padronizado
existem ganhos de custos, em contrapartida ocorre redução do poder de negociação da
empresa com os clientes.
− Baixa parceria com os clientes – Não existe uma parceria no desenvolvimento dos
produtos com os clientes, já que as coleções são decididas pelas próprias tecelagens.
Tecelagens de fios finos:
− Mercado menor: O mercado de fios acima de 50 é estimado entre 10% a 20% do
mercado total de tecido plano 100% algodão.
− Complexidade industrial – Como os clientes exigem amostras, pilotos e compram em
quantidade bem menores, a complexidade para administrar a produção e seus custos é
mais elevada.
− Complexidade comercial – Para satisfazer os clientes, as empresas deste grupo
estratégico precisam ter mais representantes por cliente e estes devem ser mais
treinados o que aumenta o custo por representante.
4.4.3 Opportunities– Oportunidades
Importadores – apenas mercado de 100% algodão:
− Preços baixos – O mercado asiático tem ótimos preços comparados aos do Brasil.
− Desenvolver relações sólidas com empresas estrangeiras – Muitas confecções optam
por não comprar produtos de importadores por acreditarem que não existe uma relação
sólida entre os importadores e seus fornecedores de outros países. Uma das
preocupações das confecções brasileiras é a imprevisibilidade destes fornecedores e
79
conseqüentemente dos importadores e a possível dependência de fornecedores que não
conhecem.
− Melhorar a imagem dos produtos asiáticos – muitos clientes, tanto confecções quanto
clientes finais, desconfiam da qualidade dos produtos asiáticos, comumente associados
a produtos falsos e de baixa qualidade. Os clientes finais também não gostam de pagar
caro por camisas “made in china”. Entretanto a qualidade dos produtos asiáticos pode
ser igual ou mesmo superior aos produtos produzidos no Brasil.
− Utilizar hedge cambial: Através desta ferramenta a empresa pode se proteger de
oscilações do dólar no curto prazo como está acontecendo atualmente no mercado
brasileiro.
− Agilizar as compras e entregas – Um dos problemas dos produtos importados é o tempo
de entrega dos produtos que é significativamente mais elevado do que dos produtos
nacionais. Com um processo mais desenvolvido para aumentar a rapidez da compra e
da entrega, os importadores poderiam reduzir o tempo total de entrega.
− Encontrar fornecedores dispostos a aceitar exigências dos clientes de fios finos – Para
poder entrar no mercado de fios finos, os importadores deveriam concentrar esforços
em encontrar fornecedores dispostos a produzir em menor escala e a fornecer pilotos e
amostras.
Tecelagens de fios comuns:
− Aumento da demanda por tecidos 100% algodão – Estar bem posicionado nesse
mercado será importante para absorver novos clientes. À medida que a economia cresce
e o padrão de vida sobe, as pessoas tendem a migrar do poliéster para o algodão, pois o
produto é superior em qualidade.
− Entrar no mercado dos outros grupos estratégicos – Conforme identificado através da
análise SWOT, existem muitos pontos fortes nas três estratégias. Principalmente para
as empresas de fios comuns, nada os impede de crescer nos outros dois grupos.
Conhecendo bem os clientes e os produtos, estas empresas poderiam alavancar esse
conhecimento para importar corretamente (tecidos de qualidade) quando o mercado
estiver favorável em preço. Além disso, estas empresas podem desfrutar da
80
credibilidade de uma tecelagem que pode suprir qualquer problema de importação com
produtos internos. Poderia assim, importar produtos de alta demanda e padronização
podendo até fazer um “buy to stock” para poder atender os clientes com mais rapidez.
− Aumentar as vendas de fios mais finos – Tanto os fios mais finos quanto os fios
comuns são fabricados nas mesmas máquinas e investir mais nos fios mais nobres seria
uma oportunidade. Isso permitiria ter produtos mais diferenciados, aumentando assim o
poder de negociação com os clientes e as barreiras contra os importadores.
− Possibilidade de integração vertical para frente – Conforme explicado na análise das
cinco forças de Porter, as confecções são muito numerosas no Brasil trabalhando com
baixos volumes, sendo muitas vezes pouco eficientes e pouco rentáveis. As empresas
de tecelagens poderiam adquirir confecções na tentativa de concentrar um pouco mais
esse mercado, trazendo mais poder de negociação com os clientes, ganhos de escala e
melhores técnicas de gestão.
Tecelagens de fios finos:
− Consolidar as parcerias com as grandes marcas – melhorar ainda mais as parcerias e
aprofundá-las ao máximo para aumentar as barreiras aos concorrentes.
− Importar tecidos finos – encontrar bons fornecedores e alavancar a marca e
credibilidade que possuem como tecelagens para introduzir os produtos importados nos
seus clientes. Como trabalham diretamente com as marcas, este grupo estratégico pode
também importar produtos acabados de qualidade, baseando-se sempre no
conhecimento dos produtos e nos mercados que já possuem.
− Possibilidade de integração vertical para frente – idem ao grupo de fios comuns.
4.4.4 Threats– Ameaças
Importadores – apenas mercado de 100% algodão:
− Concorrência dos outros grupos estratégicos – As tecelagens podem se sobressair
devido ao fato de possuírem alta credibilidade com seus clientes e conhecerem seus
81
gostos e tendências de moda, podendo entrar no mercado de importação com um
serviço diferenciado ao das atuais empresas.
− Desvalorização do real - Os importadores estão sujeitos a oscilações da moeda. Se o
real alcançar uma desvalorização acentuada e duradoura, estas empresas podem
desaparecer.
− Problemas alfandegários – Greves são freqüentes em portos brasileiros, o que pode
aumentar consideravelmente o tempo de entrega dos produtos importados, reduzindo a
confiança dos clientes.
− Políticas de proteção nacionalistas – Como explicado no capítulo 3 existem pressões de
associações ligadas a indústria têxtil, como a ABIT, que fazem lob com o governo para
que ele tome medidas protecionista, como aumento de taxas alfandegárias.
Tecelagens de fios comuns:
− Tecidos importados – Em muitos países, como os Estados-Unidos e o Chile,
praticamente não existem mais tecelagens, devido à forte concorrência dos produtos
asiáticos. No Brasil a taxa alfandegária para tecidos ainda é extremamente alta 26%.
− Produtos substitutos – Como as tecelagens produzem unicamente tecidos 100%
algodão, caso seja descoberto uma nova matéria-prima diferente do algodão, porém
com as mesmas propriedades deste último, as empresas não teriam alternativas.
Entretanto, como explicado nas cinco forças de Porter essa possibilidade parece remota.
Tecelagens de fios finos:
− Tecidos importados – Ainda que a pressão dos importadores seja menor nesse grupo
estratégico a ameaça sempre existe.
− Produtos substitutos – Assim como o grupo estratégico anterior, as empresas neste
grupo também produzem unicamente tecidos de algodão e podem sofrer caso seja
descoberto uma nova matéria-prima.
− Concorrência do grupo de fios comuns – Existem confecções/marcas que compram
ambos os fios (comuns e finos) e as tecelagens do grupo de comuns podem usar o
conhecimento e contato com estes clientes para entrar no mercado de fio fino.
82
83
5 ANÁLISE DE OPORTUNIDADES PARA COTTON1
A análise SWOT evidenciou muitas oportunidades para os três grupos: importadores,
tecelagens especializadas em fio comum e tecelagens especializadas em fios finos. Este
capítulo explorará em mais detalhes as oportunidades do grupo de fios comuns onde se
encontra a empresa Cotton1, através de análises dos critérios competitivos.
5.1 Análise de importações
É interessante ressaltar que, além das oportunidades estratégicas de importar tecidos, existe
também a necessidade da empresa em liberar capacidade da fábrica. Assim, para a análise de
viabilidade da importação de tecidos, além da análise financeira seria interessante definir
dentre todos os tipos de tecidos produzidos pela Cotton1, quais seriam mais interessantes
importar. Para isso, foram usados dois critérios:
− Padronização do produto: quanto mais padronizado o produto, mais fácil de ser
encontrado e, portanto maior a oferta. Além disso, o produto mais padronizado é mais
fácil de controlar a qualidade.
− Volume de venda: quanto maior o volume vendido, mais capacidade de produção seria
liberada fazendo com que seja possível atender melhor e com mais rapidez os pedidos.
Com base nestes critérios, os tecidos a serem importados seriam, em sua maioria, tecidos de
fios comuns. Conforme será apresentado na análise NPS/GAPS, que veremos posteriormente
neste documento, os clientes que compram tecidos de fios comuns, prezam pelo atendimento,
sendo este um fator ganhador de pedido. Assim, a melhoria no atendimento em função da
liberação da capacidade traria benefícios importantes também na satisfação dos clientes. Além
disso, analisando os produtos da Cotton1, verifica-se que mais de 50% do volume produzido
atende aos requisitos acima, mostrando que a empresa possui e volume suficient para
importação.
Para verificar a viabilidade financeira de importar alguns tipos de tecidos, foram cotados
preços de importação com dois importadores e pôde-se perceber que os preços são muito
atraentes. O gráfico da Figura 5.1 mostra estes valores em comparação ao custos operados
pela Cotton1 para tecidos equivalentes.
84
Figura 5.1: Preços dos produtos importados em relação aos produzidos pela Cotton1
As barras em azul representam o custo de fabricação da Cotton1. As linhas em verde são
referentes ao custo final de importar o tecido cru e acabar o tecido internamente. As linhas em
vermelho, também são produtos semi-acabados, porém uma etapa acima do cru. E finalmente,
as linhas em azul são referentes ao custo do produto acabado.
Nota-se que alguns produtos importados são ainda mais baratos que os produzidos
internamente. É importante lembrar que os produtos importados não necessariamente
precisam ser mais baratos que os produzidos internamente. Os importados vão liberar
capacidade de produção, ou seja, será possível atender pedidos que seriam perdidos. Além
disso, estes produtos não têm custo de capital, já que a tecelagem não precisa comprar
máquinas para importar. Basta que o resultado comercial final seja positivo que a importação
já é lucrativa, ao contrário dos produtos produzidos na fábrica. Portanto os preços acima são
um bom indício de que a importação é viável e lucrativa.
5.2 Possibilidades de integração vertical
Na análise SWOT, a possibilidade de integração vertical para frente, ou seja, o fato das
tecelagens entrarem no mercado de confecções, foi considerada como uma oportunidade. As
confecções são numerosas e pouco rentáveis. As tecelagens poderiam, portanto, entrar neste
mercado para trazer maior profissionalismo e consolidação. Poderia também oferecer um
85
serviço de maior valor agregado, já que a fabricação do tecido e a confecção estariam
concentradas em uma só empresa, o que nos Estados Unidos é conhecido por full package.
A integração vertical é uma das estratégias de adjacências que podem colocar a empresa em
uma posição favorável. É uma importante oportunidade de crescimento, cujos riscos devem
ser analisados com cautela. No caso desta integração vertical, o novo negócio de confecções
se distância de certa forma do core business da empresa, aumentado os riscos potenciais.
A confecção de tecidos não possui quase nada em comum com a confecção de roupas: não
existem sinergias de custos significativas e uma tecelagem não possui nenhum conhecimento
dos métodos de confecção. Além disso, como visto no capítulo 2, o primeiro fator de sucesso
indica que “as melhores adjacências partem de cores fortes e os reforçam”. O autor também
explica que a integração vertical é uma das possibilidades de adjacências mais difíceis de ser
implementada. A Cotton1 ainda tem muito potencial a extrair do seu negócio principal.
Portanto, é preferível não avançar nesta adjacência para não “desviar” a empresa do seu
negócio principal, além de as chances de sucesso neste momento serem baixas.
5.3 Aumentar participação no mercado de fios finos
Como foi explicado na análise SWOT, existem muitas vantagens estratégias de estar presente
no mercado de fios mais finos. Pode-se citar o aumento do poder de negociação das empresas
em relação aos clientes, já que os produtos são mais diferenciados. Além disso, os tecidos
finos são produtos que têm menor concorrência de produtos importados e as relações com os
clientes podem ser mais profundas criando barreiras aos competidores. Portanto,
estrategicamente é muito interessante.
Um primeiro ponto a ser analisado neste mercado, é o interesse financeiro que justifique ou
não a viabilidade de intensificar a participação neste mercado. Por isso, o primeiro passo será
analisar a rentabilidade desse setor.
5.3.1 Análise de rentabilidade dos tecidos de fio 50 ou superior
Mesmo com apenas 15% do seu volume, a própria Cotton1 já está presente neste mercado, o
que nos permite calcular a rentabilidade desses produtos, analisando apenas os dados internos.
Assim, a dificuldade será alocar corretamente os custos fixos, que devem ser mais relevantes
86
nestes produtos, uma vez que em média são fabricados em lotos menores. As despesas
comerciais também deveriam ser mais importantes nesse mercado se a empresa atende
diretamente as marcas, porém a Cotton1 ainda não possui uma estrutura comercial
diferenciada.
Considerando estas premissas, a rentabilidade por tipo de produto foi calculada e apresentada
através do gráfico da Figura 5.2.
Figura 5.2 : Rentabilidade por tipo de produto
Como pode ser observado na Figura 5.2, os tecidos fabricados com fios 50 ou maiores têm
margens comercias que vão de 32,5% a 46,6% enquanto os fios comuns têm margens
comercias que vão de apenas 20,4% a 33%. A largura das barras do gráfico representa o
faturamento de cada tecido. Os tecidos finos são mais rentáveis que os comuns, mesmo
considerando custos fixos mais elevados por metro. Existe, portanto, além de muitas
vantagens estratégicas um aumento potencial de rentabilidade dos produtos da empresa.
87
5.3.2 Tamanho de mercado
O mercado de fios finos é rentável, porém é importante saber se o tamanho desse mercado
justificaria uma intensificação da produção destes produtos pela Cotton1. Não existem dados
oficiais específicos sobre o tamanho do mercado de tecidos para camisaria 100 % algodão.
Por isso, foi feita uma estimativa que cruzou dados de clientes da Cotton1 (confecções), dados
que foram apresentados no capítulo Erro! A origem da referência não foi encontrada. de
importação e exportação e informações oficiais da ABIT e RAIS.
É importante conhecer a posição atual da empresa Cotton1 neste mercado, para poder
diagnosticar. Para isso, foram utilizados dois indicadores: a Penetração e o Share of Wallet
(SoW). A Penetração é dada pela porcentagem de clientes da Cotton1 em relação ao total de
clientes no mercado, ou seja, a quantidade de clientes da Cotton1 dividido pela quantidade
total de clientes no mercado. O SoW é a porcentagem dos tecidos da Cotton1 no volume total
de tecidos comprados pelos seus clientes, ou seja, o volume comprado da Cotton1 dividido
pelo volume total comprado por estes clientes..
Portanto, quanto menor estes números forem, maior é o potencial de crescimento. Com
destaque para o SoW, que representa um potencial que para ser explorado não requer muito
investimento da Cotton1, já que a empresa já é cliente. Assim, muito provavelmente, se o
cliente pudesse concentrar suas compras num bom e confiável fornecedor, facilitaria a gestão
e reduziria o custo de compras da sua empresa.
A Figura 5.3 mostra estes indicadores para os diferentes tipos de fios comercializados pela
Cotton1. Podemos observar também que o potencial de crescimento neste mercado não é
desprezível e que tanto a Penetração quanto o Share of Wallet são baixos e podem ser
trabalhados para um crescimento significativo.
88
Figura 5.3: Rentabilidade potencial por tipo de tecido
5.4 Análise de Net Promoter Score e Modelo de Lacunas (GAPs)
A análise NPS foi utilizada para compreender melhor qual é a visão dos clientes da empresa
Cotton1 em relação aos seus produtos e serviços. Essa análise é muito importante, pois foca
exclusivamente nos clientes. Nela será possível também descobrir quais serviços são
importantes para os clientes e a hierarquia entre eles. Com o complemento do Modelo de
Lacunas, será possível posicionar a atuação da empresa em relação aos fatores que são mais
relevantes para os seus clientes.
Realizar estudos com clientes parece algo básico, porém, para uma empresa antiga e industrial
que fica no interior do país como a Cotton1, isto não é usual. A tecelagem está há anos
trabalhando para ganhar eficiência, para reduzir seus custos e tempos de entrega. A empresa
faz isso sem nunca ter se perguntado se é realmente isto que os seus clientes valorizam, numa
perspectiva totalmente direcionada de dentro para fora.
Com isso, durante o estudo estratégico apresentado neste trabalho, percebeu-se a necessidade
de realizar uma pesquisa com os clientes, para entender a sua percepção da empresa e as suas
necessidades. A pesquisa foi norteada pela análise do Net Promoter Score, apresentada no
capítulo Erro! A origem da referência não foi encontrada..
89
A pesquisa foi feita com 87 clientes para os quais foi feita a seguinte pergunta “Em uma
escala de zero a dez, qual é a probabilidade de você nos aconselhar a um amigo seu?”. Esta
pergunta foi feita tanto em relação a empresa como um todo, quanto em relação a alguns
fatores relevantes, mencionados a seguir:
− Variedade de produtos;
− Qualidade dos produtos;
− Atendimento em termos de rapidez de entrega e lead time;
− Exclusivos (tecidos exclusivos): oferecimento de tecidos exclusivos, amostras, pilotos,
com base em necessidades pontuais dos clientes;
− Preço dos produtos: considerando o custo/benefício dos produtos.
Para análises de NPS e de lacunas não foram utilizados os mesmos métodos para encontrar a
importância relativa de cada serviço (quesitos). Para a análise NPS foi utilizada a proporção
de cada quesito que foi mencionado pelo cliente como sendo o mais importante para cada um
de seus fornecedores. Já na análise de Lacunas, foram utilizadas as repostas à pergunta: “Em
uma escala de 1-7 qual importância você atribuiria aos serviços a seguir?” Ambos os métodos
tem suas vantagens e desvantagens. O primeiro, apesar de não ser uma pergunta direta, o
cliente não tem que pensar na relatividade dos vários quesitos, é perguntado apenas a
principal razão. Assim, diminui-se a possibilidade de respostas confusas e imprecisas. Porém
deve-se assumir que a proporção de ocorrência de cada resposta traduza a importância relativa
dos quesitos. Na segunda análise acontece o oposto, utilizam-se perguntas diretas e, portanto
sem necessidade de estimativas. Por isso, na segunda análise serão apresentados mais detalhes
estatísticos. Mesmo com métodos diferentes as respostas dos dois métodos são muito
parecidas o que aumenta a relevância do trabalho.
A análise dos dados será dividida em duas partes. Primeiramente serão consideradas as
respostas gerais, sem distinção por tipo de cliente. Posteriormente serão analisadas as
respostas apenas em relação aos tecidos de fio 50 ou superior (fios finos), analisando uma das
oportunidades indicadas através do SWOT. Conforme mencionado, a Cotton1 já utiliza fios
finos, porém estes produtos representam uma parte pequena de suas atividades. Conhecer o
seu posicionamento neste mercado vai possibilitar a identificação de falhas e de possíveis
campos de melhoria, buscando estudar a viabilidade de uma inserção mais forte neste
mercado.
90
5.4.1 Análise Inicial: Todos os Tipos de Fio
Esta primeira análise visa mostrar o posicionamento da Cotton1 em relação aos seus
concorrentes e em relação aos parâmetros considerados relevantes pelos clientes. Os
resultados foram obtidos através da ferramenta NPS e do Modelo das Lacunas.
O gráfico da Figura 5.4 compila as respostas dadas pelos clientes para a pergunta: “você
recomendaria esta empresa para seu amigo, numa escala de 1 a 10?”. A pergunta foi feita para
os clientes de cada um dos principais concorrentes. O NPS foi calculado de acordo com a
fórmula mencionada na seção 2.6.
Figura 5.4: NPS por empresa
Além dos principais concorrentes deste mercado, a análise englobou também o grupo
“importadores”. Conforme mencionado anteriormente, este grupo é composto por diversas
empresas menores, e por isso o grupo como um todo é representado nesta análise como um
concorrente.
A Figura 5.4 mostra que o NPS da Cotton1 se iguala ao da Stecidos, empresa especializada
em fios finos. Assim, podemos verificar que a empresa Conton1 tem um NPS alto, de 59%
praticamente no mesmo nível da melhor empresa, segundo os clientes, a Stecidos, que obteve
60%. Os demais concorrentes, incluindo o grupo “importadores” possuem um NPS bastante
91
inferior, mostrando uma grande concentração de clientes detratores em relação à quantidade
de clientes promotores. É interessante notar que o NPS muito ruim apresentado pelas
empresas Fabricant e Peugeau poderia explicar o mau desempenho financeiro das mesmas.
Uma análise importante é a verificação da distribuição das notas absolutas, verificando se elas
são realmente diferentes umas das outras. A Figura 5.5 auxilia a entender melhor essas
repostas:
StecidosPeugeauImportadoresFabricantCotton1
10
9
8
7
6
5
4
3
Empresa
Nota
Boxplot of NPS absoluto
Figura 5.5: Boxplot da amostra de NPS por empresa
Na Figura 5.5 pode-se verificar que, apesar das medianas não estarem tão distantes, a
Cotton1 e Stecidos são os únicos a possuírem quartis na zona de promotores (notas entre 9-
10). Percebe-se ainda que a empresa Peugeau possui algumas notas muito baixas o que
explica o seu valor de NPS ser o menor.
Outra análise importante realizada é a análise de variâncias (ANOVA – Analysis of Variance)
onde se confirma com valor de p = 0.002 (detalhes no apêndice), que as médias são diferentes
entre elas.
92
O gráfico da Figura 5.6 apresenta mais detalhadamente o resultado da pesquisa, considerando
agora os fatores relevantes e o NPS de cada empresa em função destes critérios.
Figura 5.6 : NPS por empresa por tipo de serviço
Nesta figura pode-se verificar que, para os clientes das tecelagens, o mais importante é ter
um bom atendimento, seguido pela qualidade dos tecidos, preço, variedade de produtos e
por último a disponibilidade de tecidos exclusivos (incluindo serviços de amostras e
pilotos). Estes critérios são observados nas colunas do gráfico, mostrando a importância
relativa de cada um deles.
As linhas mostram o NPS de cada um destes critérios para cada um dos concorrentes. Por
exemplo, perguntou-se aos clientes da Cotton1 se eles recomendariam a empresa a um
amigo, considerando o seu atendimento. A pergunta foi repetida para cada critério e para
cada um dos concorrentes. Os números em azul mostram o posicionamento da Cotton1 em
relação aos concorrentes, indicando, por exemplo, que em termos de Qualidade a Cotton1
é a melhor posicionada, apresentando o maior NPS.
Neste sentido, percebe-se que a Cotton1 está bem posicionada no mercado geral de
algodão sendo segunda em Atendimento e primeira em Qualidade. O ideal seria Cotton1
93
ser primeira em ambos os quesitos, uma vez que são claramente os serviços mais
relevantes.
Para aprofundarmos a análise de NPS, será utilizado o modelo de lacunas (Gaps). Neste
modelo poderemos classificar os serviços das tecelagens como: ganhadores de pedidos,
qualificadores ou pouco relevantes.
O modelo de lacunas foi realizado para a empresa Cotton1. Para isso, utilizou-se a
pesquisa anterior NPS, atribuindo notas de acordo com o modelo de lacunas. A única
diferença, como foi explicado no começo do capítulo, é em relação à importância relativa
de cada quesito. Para a análise de Lacunas será utilizada a importância de cada quesito do
resultado da pergunta “Em uma escala de 1-7 quanto você avalia os serviços a seguir?”.
Os resultados foram posteriormente transformados para a escala do modelo de Lacunas. O
resultado encontrado é apresentado na Figura 5.7.
VariedadeQualidadePreçoExclusivoAtendimento
7
6
5
4
3
2
1
Quesitos
Respostas
Boxplot of importância de quesitos - fios básicos
Figura 5.7: Boxplot das importâncias de cada quesito para os fios básicos
94
O Atendimento e a Qualidade são os serviços mais valorizados pelos clientes. Para esses
resultados também foi feita análise ANOVA que confirma com p = 0,000 que as médias são
diferentes entre si. Os resultados estão apresentados na Figura 5.8.
Figura 5.8: Resultado da análise ANOVA
Transformando os resultados acima da escala de 1-7 da pergunta, para escala de Lacunas de
9-1, e utilizando a posição concorrencial da Cotton1 da análise NPS, obtêm-se os dados a
seguir, na Tabela 5.1.
95
Tabela 5.1 : Tabela Importância/Desempenho
Com os dados da Tabela 5.1 podemos construir o gráfico do modelo de lacunas, apresentado
na Figura 5.9.
96
Figura 5.9: Resultado do modelo de lacunas para Cotton1 – mercado geral
Assim como foi visto no NPS o modelo de lacunas também confirma o bom posicionamento
da Cotton1 no seu mercado de fios básicos. Mesmo os pontos em amarelo que estão na zona
“melhoramento” do gráfico estão perto da fronteira de aceitabilidade e são classificados como
“menos importantes”. E mais uma vez, destaque para os critérios ganhadores de pedidos,
atendimento e qualidade dos tecidos que estão na zona “adequado” (pontos em azul),
confirmando que a Cotton1 investe seus recursos nos critérios mais relevantes.
5.4.2 Análise Detalhada: Fios Finos
O estudo acima foi feito analisando os clientes do Cotton1 em geral, mostrando que a empresa
está bem adaptada para o mercado atual. Porém, para estudar a entrada da empresa no
mercado de fios finos, esta precisa entender melhor os clientes que trabalham especificamente
com este tipo de produto.
Primeiramente, é interessante notar a evolução da importância dada a cada serviço de acordo
com o tipo de tecido comprado. Nas seções anteriores, algumas diferenças já foram
97
mencionadas, mostrando principalmente que os clientes de produtos utilizando fios finos são
mais exigentes com relação à exclusividade e customização dos produtos e à qualidade dos
mesmos.
O gráfico da Figura 5.10 apresenta a importância dos diferentes quesitos de acordo com
diferentes tipos de clientes e produtos comprados. O grupo classificado como “Geral”
corresponde ao grupo analisada anteriormente. Em seguida, adicionou-se a importância dada
pelos clientes que compram Fio 50 e de Fio 80 aos mesmos quesitos.
Figura 5.10: Importância de cada serviço por tipo de tecido adquirido
Percebe-se pelo gráfico da Figura 5.10 que quanto mais fino o fio do tecido mais os clientes
se preocupam com a qualidade, a variedade e os serviços para a criação de tecidos exclusivos.
No método de perguntas diretas foram encontradas respostas similares, nos quais os
compradores de fios finos também não valorizam da mesma forma os serviços das tecelagens
(em relação aos fios comuns). Mais detalhes sobre os resultados estão na Figura 5.11.
98
Serviços
Tipo de Fio
VariedadeQualidadePreçoExclusivoAtendimento
GeralFinoGeralFinoGeralFinoGeralFinoGeralFino
7
6
5
4
3
2
1
Resultados
Boxplot de importância de quesitos por tipo de fio
Figura 5.11: Boxplot das importâncias dos serviços por tipo de fio
Podemos perceber no gráfico de Boxplot da Figura 5.11 que as distribuições dos serviços são
sensivelmente diferentes quando comparadas por tipo de fio. Porém, para podermos saber se
essas diferenças são estatisticamente relevantes, foram feitas testes de hipóteses. O resumo
dos resultados está apresentado na Tabela 5.2.
Tabela 5.2: Resultados dos testes de hipóteses por tipo de serviço e tecido
Média Desvio Padrão Quesito Testado
Geral Fio Fino Geral Fio Fino P-value
Atendimento 6,24 2,42 1,10 1,06 0,000
Qualidade 5,54 6,16 1,49 1,09 0,007
Preço 2,96 3,02 1,29 1,10 0,753
Variedade 2,09 4,02 0,94 1,71 0,000
Exclusivo 1,63 3,84 0,95 2,03 0,000
99
Os resultados dos testes de t-student confirmam que a importância atribuída aos serviços varia
do mercado de fios básicos para o mercado de fios finos. O único quesito que não houve
diferença significativa estatisticamente foi o preço (mais detalhes no apêndice).
Com base nesta nova classificação e importância dos quesitos, a análise do posicionamento
dos concorrentes foi refeita. Destaca-se a comparação com a Stecidos, única tecelagem que
trabalha exclusivamente nesse mercado e que é referência de qualidade. O gráfico da Figura
5.12 apresenta os resultados desta análise.
Figura 5.12 : NPS por cliente e por serviço – Mercado de fios finos
O gráfico da Figura 5.12 mostra que a posição de Cotton1 não é tão favorável neste mercado
específico. Em qualidade, o serviço considerado pelos clientes como o mais importante, a
empresa tem um NPS perto do líder do mercado, porém ainda um pouco abaixo. Em preço, o
segundo serviço mais relevante segundo a percepção dos clientes, a Cotton1 está melhor
posicionada que os concorrentes, porém com um NPS bem inferior ao NPS da qualidade.
O principal problema, porém, é verificado nos quesitos Variedade e Exclusivos, que ocupam
o terceiro e o quarto lugar em termos de importância, respectivamente. Ao contrário da
análise geral apresentada anteriormente, onde os dois primeiros serviços destoavam do
restante, nesta análise, o segundo, o terceiro e o quarto quesitos têm praticamente a mesma
100
importância. Portanto, neste cenário as empresas que querem “vencer” neste mercado
precisam ter constantes bons NPS, em todos os critérios. É exatamente isto o que falta à
Cotton1, já que seu NPS em Variedade e Exclusivos ainda é bastante inferior relativamente e
em absoluto.
Novamente, para aprofundarmos a análise de NPS será utilizado o modelo de lacunas (Gaps).
Do mesmo modo que realizado anteriormente, utiliza-se o NPS de desempenho para
determinação do Modelo das Lacunas. A importância de cada quesito é determinada de
acordo com a pesquisa feita com os clientes cujos resultados estão mais detalhados na Figura
5.13.
VariedadeQualidadePreçoExclusivoAtendimento
7
6
5
4
3
2
1
Quesitos
Resultados
Boxplot da importância de quesitos - fios finos
Figura 5.13: Boxplot de importância de quesitos para fios finos
Para o mercado de fios finos, a qualidade passa a ser o quesito mais valorizado seguido pela
variedade e disponibilidade de tecidos exclusivos. O que difere um pouco da análise anterior,
mas que também confirma que esse mercado requer serviços diferentes dos do fio comum.
Para esses resultados também foi feita análise ANOVA que confirma com p = 0,000 que as
médias são diferentes entre si (Detalhes no apêndice).
101
A Tabela 5.3 mostra as notas referentes à importância dos critérios e as notas dadas ao
desempenho da Cotton1, considerando o mercado de fios finos. Esta tabela esta baseada nos
dados acima e o posicionamento concorrencial da pesquisa NPS.
Tabela 5.3 : Tabela Importância/Desempenho (Fios finos)
Como visto no resultado da pesquisa, os critérios Variedade e Exclusivos são
considerados igualmente importantes na visão do cliente, seguidos de perto pelo Preço.
Este passa a ser o quarto quesito A Qualidade é o quesito mais importante neste mercado
e o Atendimento o menos.
Com nestes dados podemos construir um novo gráfico do modelo de lacunas, apresentado
na Figura 5.14.
102
Figura 5.14: Modelo das lacunas
O modelo de lacunas confirma mais uma vez a inadequação dos serviços da Cotton1 para este
mercado. Três dos cinco critérios ficaram abaixo da fronteira de aceitabilidade, com destaque
para os critérios de Variedade e Exclusivos, quesitos qualificadores de pedido, que estão na
zona de ação urgente do modelo de lacunas. Outro destaque é o Atendimento que, ao
contrário do modelo de NPS no qual parecia estar num nível adequado, está na zona de
melhoramento. Isto ocorre devido à grande diferença entre o serviço prestado pela Cotton1 e o
atendimento realizado pelos principais concorrentes neste mercado.
103
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENTDAÇÕES
Como visto na análise de Cinco Forças de Porter, o posicionamento das tecelagens no
mercado de tecidos planos 100% algodão é muito favorável. Três forças foram consideradas
“Fracas”: ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, poder de barganha dos
fornecedores. Nenhuma força foi considerada “Forte” e apenas duas consideradas Médias:
poder de negociação de compradores e rivalidade entre fornecedores. Outra força que não está
no modelo, mas que atua de forma importante neste mercado é o “Papel do Estado”, esta é
considerada Forte, pois impede um crescimento maior dos importados com tarifas
alfandegárias altas e com subsídios em forma de descontos de impostos. Este contexto é muito
favorável para as tecelagens que devem explorá-lo para crescer e aumentar sua rentabilidade.
É importante lembrar, porém, que essa configuração é dinâmica e pode ser alterada no tempo.
A situação do mercado, caracterizada por uma demanda tão elevada que não pode ser
completamente atendida pelas tecelagens, é fator decisivo para manter a rivalidade entre os
concorrentes pouco elevada.
O mercado pode ser divido em três grupos estratégicos segundo dois critérios: preço médio
dos produtos e tipo de atendimento aos clientes. Estas duas variáveis também ajudam a
identificar em qual segmento do mercado os grupos atuam de forma contundente. Os grupos
são: importadores, tecelagens focadas nos fios comuns e tecelagens focadas nos fios finos.
Com auxílio da análise SWOT foi possível entender ainda melhor estes três grupos
estratégicos. A partir desta análise, o trabalho visou mostrar as oportunidades identificadas no
SWOT para o grupo estratégico de fios comuns, grupo no qual está a empresa estudada
Cotton1.
A primeira oportunidade identificada foi a possibilidade de importar tecidos para aumentar a
capacidade da empresa. Com este aumento seria possível atender a demanda e aproveitar os
bons preços dos importados. O estudo mostrou que a Cotton1 em alguns produtos poderia até
mesmo conseguir preços melhores que seus custos. Este estudo foi feito quando o dólar estava
precificado a 1,60 reais – desde então o dólar vem se valorizando de forma acentuada. Com
isso, as importações perderam em parte seu atrativo econômico mais não o estratégico, que é
de atender a demanda e principalmente de liberar capacidade na fábrica para a Cotton1 poder
oferecer um serviço melhor e mais rápido a seus clientes.
104
Portanto, uma primeira recomendação é que a Cotton1 procure parceiros internacionais que
possam oferecer produtos de qualidade. Estes produtos devem reduzir a utilização da fábrica
fazendo com que seja possível oferecer um melhor serviço aos clientes. Um exemplo seria a
possibilidade de disponibilizar alguns itens de pronta e entrega. A redução da capacidade
aumentaria também a flexibilidade da produção, flexibilidade esta extremamente importante
se a empresa quiser aumentar sua participação em fios finos, por exemplo. Esta recomendação
faz parte da terceira oportunidade identificada na análise SWOT, que será descrita a seguir.
A segunda oportunidade identificada refere-se foi à integrar verticalmente para frente
(mercado de confecção). Porém, foi identificado que este novo negócio se afastaria
significativamente do core business e que a empresa ainda não havia atingido seu potencial
máximo no negócio atual. O crescimento no negócio principal atual deve ser a maior
preocupação dos funcionários da Cotton1 e um movimento de integração vertical poderia
“distraí-los” deste objetivo. A oportunidade ainda existe, porém deve ser guardada para um
próximo momento da trajetória da empresa; assim que a Cotton1 estiver consolidada na
tecelagem, ela deveria sim, estudar melhor as possibilidades de integra-se verticalmente para
frente.
A terceira oportunidade identificada foi de aumentar a participação da empresa no mercado de
tecidos compostos por fios mais finos. Este mercado trabalha com lotes menores e com
produtos exclusivos o que alteraria a lógica da produção dos tecidos mais comuns,
aumentando a complexidade industrial. Considerando uma oportunidade futura de integração
vertical, a intensificação da participação da Cotton1 no mercado de fios finos proporcionaria
maior proximidade com as grifes, reduzindo a distância em relação ao core business. Isto
poderia reduzir o risco da operação, uma vez que a integração vertical poderia reforçar o atual
negócio.
Após confirmar que o tamanho e a rentabilidade do mercado de fios finos são de fato
atrativos, foi necessário entender como atender estes clientes. Para isto, foi feita uma pesquisa
com os clientes da Cotton1. A pesquisa não se limitou apenas a este novo mercado,
abrangendo também o mercado atual, o que possibilitou fazer paralelos entre os dois. Com
este resultado foi possível fazer a análise de NPS e de Lacunas.
O resultado da análise de NPS/Lacunas confirmou as expectativas da análise SWOT que no
mercado de tecidos de fios finos os clientes são muito mais exigentes que no mercado de fios
105
comuns. Para estes clientes, a moda é muito importante fazendo com que, para se diferenciar,
as empresas devam ir além dos produtos de alta qualidade; elas precisam oferecer variedade
de produtos e de serviços. Isto é fundamental para que o cliente tenha mais opções para
desenvolver a sua coleção e suporte na criação de tecidos exclusivos.
O estudo apresentado é importante para mostrar que a caracterização do posicionamento da
empresa tem que estar vinculado às percepções dos clientes que esta visa atingir. Para cada
segmento de mercado, as exigências e as necessidades são diferentes, fazendo com que os
serviços que os clientes julgam importantes sejam também diferentes. Por isso, o fato da
Cotton1 estar bem posicionada no mercado em que atua não se traduzirá automaticamente em
sucesso no novo mercado, a intensificação de suas atividades em outro mercado exige
adequações.
O NPS e o modelo das lacunas, porém, mostraram que o desempenho da empresa nos critérios
relevantes para os clientes deste mercado, está em geral abaixo do esperado. Isto mostra que
será necessário uma série de reestruturações e investimentos, para adequar o desempenho da
empresa nestes critérios. Para isso a recomendação é que a Cotton1 deve reestruturar sua
equipe comercial. Estes profissionais não podem se limitar apenas a vender os produtos, eles
devem também ter conhecimento de métodos de produção para ter respostas rápidas do que
pode e, principalmente, do que não pode ser fabricado por dificuldades técnicas. Ele precisa
também entender de moda e de tendências para ajudar o cliente a desenvolver os tecidos
“certos”. Para isso, é importante que eles tenham menos clientes nas carteiras para poder
atender melhor cada um destes clientes.
A Cotton1 deve ainda disponibilizar serviços de desenvolvimento rápido de tecidos em CAD
e fornecer amostras e pilotos dos tecidos para que as lojas possam testar os produtos antes de
encomendar grandes quantidades. Este esforço é para que os clientes possam desenvolver
tecidos exclusivos de forma eficiente.
For fim, a pesquisa mostra que empresa deve focar na ótima qualidade de seus produtos, já
que, para estes clientes, o preço passa a ser menos importante. Com isso, é fundamental que a
empresa se aprovisione de fios mais finos e de boa qualidade.
Para ilustrar, alguns depoimentos de responsáveis de compras de grifes são apresentados a
seguir, confirmando estas conclusões:
106
Crawford:
− Stecidos: “É a camisa da vitrine, tem cor e nitidez que ninguém tem. Não me importa
ser mais caro, porque o que eu coloco na loja é o primeiro a vender.”
− Peugeau: “Não sai daqui de dentro, qualquer novidade que sai a estilista deles nos
apresenta. Eles pedem nossa opinião nos produtos, e isso faz a diferença”; “Eles tem
um arquivo de CAD gigantesco que me ajuda muito.”
− Cotton1: “Falta proximidade, ninguém vem conversar com a gente. Não adianta tentar
vender pra confecção porque quem decide sou eu.”
Siberian
− Importados: “Compro da China porque sou forçado, às vezes empresas brasileiras têm
uma entrega pior que a deles.”
− Produto Nacional: “Não acho produto diferenciado no Brasil, é tudo arroz com feijão.
Isso é crítico se eu tiver que limpar a peça pra chegar no preço.”
− Coleção: “Quando começo a pensar na coleção, já falo com os fornecedores que
entendem de moda pra ver o que eles têm de oferta.”
− Cotton1: “É muito oportunista no relacionamento, é transacional, não é parceira, não
desenvolve um relacionamento de longo prazo.”
107
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REICHHELD, F. A pergunta definitiva: Você nos recomendaria a um amigo ? Rio de
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108
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2008: desafios continuam para a indústria têxtil e de confecção. Portal Fator Brasil, 11 Jan,
2008. Disponível em: http://www.revistafator.com.br/ver_noticia.php?not=27876 Acesso em
28 Set, 2008.
Internet :
Site da Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção (ABIT): www.abit.org.br
Site do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES):
www.bndes.gov.br
109
APÊNDICE A: ANOVA para notas NPS absolutas
One-way ANOVA: Nota versus Empresa Source DF SS MS F P
Empresa 4 38,53 9,63 4,26 0,002
Error 313 707,32 2,26
Total 317 745,85
S = 1,503 R-Sq = 5,17% R-Sq(adj) = 3,95%
Individual 95% CIs For Mean Based on
Pooled StDev
Level N Mean StDev -+---------+---------+---------+--------
Cotton1 120 8,487 1,550 (-----*----)
Fabricant 48 8,000 1,473 (--------*--------)
Importadores 45 7,933 1,498 (--------*-------)
Peugeau 63 7,810 1,635 (------*-------)
Stecidos 42 8,786 1,159 (--------*--------)
-+---------+---------+---------+--------
7,50 8,00 8,50 9,00
Pooled StDev = 1,503
110
APÊNDICE B: Teste de diferenças entre médias para o mercado de fio comum
e fio fino
Two-Sample T-Test and CI: Atendimento; Tipo de Fio Two-sample T for Atendimento
Tepo N Mean StDev SE Mean
Fino 45 2,42 1,06 0,16
Geral 89 6,24 1,10 0,12
Difference = mu (Fino) - mu (Geral)
Estimate for difference: -3,814
95% CI for difference: (-4,202; -3,425)
T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = -19,49 P-Value = 0,000 DF = 91
Two-Sample T-Test and CI: Qualidade; Tipo de Fio Two-sample T for Qualidade
Tepo N Mean StDev SE Mean
Fino 45 6,16 1,09 0,16
Geral 89 5,54 1,49 0,16
Difference = mu (Fino) - mu (Geral)
Estimate for difference: 0,616
95% CI for difference: (0,169; 1,064)
T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = 2,73 P-Value = 0,007 DF = 115
Two-Sample T-Test and CI: Preço; Tipo de Fio Two-sample T for Preço
Tepo N Mean StDev SE Mean
Fino 45 3,02 1,10 0,16
Geral 89 2,96 1,29 0,14
Difference = mu (Fino) - mu (Geral)
Estimate for difference: 0,067
95% CI for difference: (-0,355; 0,490)
T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = 0,32 P-Value = 0,753 DF = 101
Two-Sample T-Test and CI: Variedade; Tipo de Fio Two-sample T for Variedade
Tepo N Mean StDev SE Mean
Fino 45 4,02 1,71 0,26
Geral 89 2,090 0,937 0,099
Difference = mu (Fino) - mu (Geral)
Estimate for difference: 1,932
95% CI for difference: (1,384; 2,481)
T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = 7,06 P-Value = 0,000 DF = 57
111
Two-Sample T-Test and CI: Exclusivo; Tipo de Fio Two-sample T for Exclusivo
Tepo N Mean StDev SE Mean
Fino 45 3,84 2,03 0,30
Geral 89 1,629 0,946 0,10
Difference = mu (Fino) - mu (Geral)
Estimate for difference: 2,215
95% CI for difference: (1,575; 2,856)
T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = 6,94 P-Value = 0,000 DF = 53
112
APÊNDICE C: ANOVA para importância de quesitos para mercado de fios
finos
One-way ANOVA: Resultado versus Serviço Source DF SS MS F P
Serito 4 362,68 90,67 42,92 0,000
Error 220 464,76 2,11
Total 224 827,44
S = 1,453 R-Sq = 43,83% R-Sq(adj) = 42,81%
Individual 95% CIs For Mean Based on
Pooled StDev
Level N Mean StDev ---+---------+---------+---------+------
Atendimento 45 2,422 1,055 (--*---)
Exclusivo 45 3,844 2,033 (---*---)
Preço 45 3,022 1,097 (--*---)
Qualidade 45 6,156 1,086 (--*---)
Variedade 45 4,022 1,712 (---*--)
---+---------+---------+---------+------
2,4 3,6 4,8 6,0
Pooled StDev = 1,453
113
APÊNDICE D: Importância de quesitos em fio fino
7654321
Median
Mean
3,02,82,62,42,22,0
1st Q uartile 1,5000
M edian 2,0000
3rd Q uartile 3,0000
M aximum 4,0000
2,1052 2,7392
2,0000 3,0000
0,8734 1,3327
A -Squared 2,06
P-V alue < 0,005
M ean 2,4222
StDev 1,0551
V ariance 1,1131
Skew ness 0,03188
Kurtosis -1,18669
N 45
M inimum 1,0000
A nderson-Darling Normality Test
95% C onfidence Interv al for M ean
95% C onfidence Interv al for M edian
95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals
Summary for Nota FFServiço FF = Atendimento
7654321
Median
Mean
7,006,756,506,256,00
1st Q uartile 5,0000
M edian 7,0000
3rd Q uartile 7,0000
M aximum 7,0000
5,8292 6,4819
6,0000 7,0000
0,8992 1,3721
A -Squared 4,28
P-V alue < 0,005
M ean 6,1556
StDev 1,0862
V ariance 1,1798
Skew ness -1,10237
Kurtosis 0,34723
N 45
M inimum 3,0000
A nderson-Darling Normality Test
95% C onfidence Interv al for M ean
95% C onfidence Interv al for M edian
95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals
Summary for Nota FFServiço FF = Qualidade
114
7654321
Median
Mean
3,43,23,02,82,6
1st Q uartile 2,0000
M edian 3,0000
3rd Q uartile 3,0000
M aximum 7,0000
2,6926 3,3519
3,0000 3,0000
0,9084 1,3861
A -Squared 2,93
P -V alue < 0,005
M ean 3,0222
S tDev 1,0973
V ariance 1,2040
S kew ness 1,46661
Kurtosis 3,64095
N 45
M inimum 1,0000
A nderson-D arling N ormality Test
95% C onfidence Interv al for M ean
95% C onfidence Interv al for M edian
95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals
Summary for Nota FFServiço FF = Preço
7654321
Median
Mean
5,004,754,504,254,003,753,50
1st Q uartile 3,0000
M edian 4,0000
3rd Q uartile 5,0000
M aximum 7,0000
3,5078 4,5366
3,5358 5,0000
1,4174 2,1627
A -Squared 1,02
P-V alue 0,010
M ean 4,0222
StDev 1,7121
V ariance 2,9313
Skew ness 0,134596
Kurtosis -0,578150
N 45
M inimum 1,0000
A nderson-D arling N ormality Test
95% C onfidence Interv al for M ean
95% C onfidence Interv al for M edian
95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals
Summary for Nota FFServiço FF = Variedade
115
7654321
Median
Mean
5,04,54,03,53,0
1st Q uartile 2,0000
M edian 4,0000
3rd Q uartile 5,0000
M aximum 7,0000
3,2336 4,4553
3,0000 5,0000
1,6833 2,5685
A -Squared 1,37
P-V alue < 0,005
M ean 3,8444
StDev 2,0333
V ariance 4,1343
Skew ness -0,10168
Kurtosis -1,20090
N 45
M inimum 1,0000
A nderson-Darling Normality Test
95% C onfidence Interv al for M ean
95% C onfidence Interv al for M edian
95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals
Summary for Nota FFServiço FF = Exclusivo
116
APÊNDICE D: Importância de quesitos em fio comum
7654321
Median
Mean
7,06,86,66,46,26,0
1st Q uartile 5,0000
M edian 7,0000
3rd Q uartile 7,0000
M aximum 7,0000
6,0047 6,4672
6,7943 7,0000
0,9568 1,2878
A -Squared 11,09
P -V alue < 0,005
M ean 6,2360
S tDev 1,0978
V ariance 1,2051
S kew ness -1,22356
Kurtosis 0,43625
N 89
M inimum 3,0000
A nderson-D arling N ormality Test
95% C onfidence Interv al for M ean
95% C onfidence Interv al for M edian
95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals
Summary for Nota FCServiço FC = Atendimento
7654321
Median
Mean
6,05,85,65,45,25,0
1st Q uartile 5,0000
M edian 6,0000
3rd Q uartile 7,0000
M aximum 7,0000
5,2265 5,8522
5,0000 6,0000
1,2945 1,7424
A -Squared 4,69
P-V alue < 0,005
M ean 5,5393
StDev 1,4852
V ariance 2,2058
Skew ness -0,780759
Kurtosis -0,433806
N 89
M inimum 2,0000
A nderson-D arling N ormality Test
95% C onfidence Interv al for M ean
95% C onfidence Interv al for M edian
95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals
Summary for Nota FCServiço FC = Qualidade
117
7654321
Median
Mean
3,23,02,82,62,42,22,0
1st Q uartile 2,0000
M edian 3,0000
3rd Q uartile 4,0000
M aximum 7,0000
2,6839 3,2262
2,0000 3,0000
1,1220 1,5101
A -Squared 4,48
P -V alue < 0,005
M ean 2,9551
S tDev 1,2873
V ariance 1,6570
S kew ness 0,935574
Kurtosis 0,754413
N 89
M inimum 1,0000
A nderson-Darling Normality Test
95% C onfidence Interv al for M ean
95% C onfidence Interv al for M edian
95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals
Summary for Nota FCServiço FC = Preço
7654321
Median
Mean
2,32,22,12,01,9
1st Q uartile 1,0000
M edian 2,0000
3rd Q uartile 3,0000
M aximum 4,0000
1,8925 2,2873
2,0000 2,0000
0,8168 1,0994
A -S quared 5,13
P-V alue < 0,005
M ean 2,0899
StD ev 0,9371
V ariance 0,8782
Skew ness 0,326236
Kurtosis -0,929072
N 89
M inimum 1,0000
A nderson-Darling Normality Test
95% C onfidence Interv al for M ean
95% C onfidence Interv al for M edian
95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals
Summary for Nota FCServiço FC = Variedade
118
7654321
Median
Mean
1,81,61,41,21,0
1st Q uartile 1,0000
M edian 1,0000
3rd Q uartile 2,0000
M aximum 4,0000
1,4299 1,8285
1,0000 1,0000
0,8246 1,1099
A -Squared 11,82
P -V alue < 0,005
M ean 1,6292
S tDev 0,9461
V ariance 0,8950
S kew ness 1,38864
Kurtosis 0,81849
N 89
M inimum 1,0000
A nderson-D arling N ormality Test
95% C onfidence Interv al for M ean
95% C onfidence Interv al for M edian
95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals
Summary for Nota FCServiço FC = Exclusivo
119
APÊNDICE E: Dados de NPS por empresa
10864
Median
Mean
9,99,69,39,08,78,4
1st Q uartile 8,0000
M edian 9,0000
3rd Q uartile 10,0000
M aximum 10,0000
8,4246 9,1469
8,2318 9,7682
0,9536 1,4779
A -Squared 2,70
P-V alue < 0,005
M ean 8,7857
StDev 1,1590
V ariance 1,3432
Skew ness -0,44720
Kurtosis -1,25389
N 42
M inimum 7,0000
A nderson-Darling Normality Test
95% C onfidence Interv al for M ean
95% C onfidence Interv al for M edian
95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals
Summary for Nota NPSEmpresa = Stecidos
9,07,56,04,53,0
Median
Mean
9,08,88,68,48,28,0
1st Q uartile 7,0000
M edian 9,0000
3rd Q uartile 10,0000
M aximum 10,0000
8,2074 8,7676
8,0000 9,0000
1,3752 1,7749
A -S quared 6,12
P-V alue < 0,005
M ean 8,4875
StD ev 1,5495
V ariance 2,4011
Skew ness -0,679092
Kurtosis -0,679768
N 120
M inimum 5,0000
A nderson-Darling Normality Test
95% C onfidence Interv al for M ean
95% C onfidence Interv al for M edian
95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals
Summary for Nota NPSEmpresa = Cotton1
120
10864
Median
Mean
9,008,758,508,258,007,757,50
1st Q uartile 6,0000
M edian 8,0000
3rd Q uartile 9,0000
M aximum 10,0000
7,4831 8,3835
8,0000 9,0000
1,2405 1,8929
A -Squared 2,28
P-V alue < 0,005
M ean 7,9333
StDev 1,4985
V ariance 2,2455
Skew ness -0,517612
Kurtosis -0,773061
N 45
M inimum 5,0000
A nderson-D arling N ormality Test
95% C onfidence Interv al for M ean
95% C onfidence Interv al for M edian
95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals
Summary for Nota NPSEmpresa = Importadores
10864
Median
Mean
9,008,758,508,258,007,757,50
1st Q uartile 7,0000
M edian 8,0000
3rd Q uartile 9,0000
M aximum 10,0000
7,5722 8,4278
8,0000 9,0000
1,2264 1,8453
A -Squared 1,36
P-V alue < 0,005
M ean 8,0000
StDev 1,4732
V ariance 2,1702
Skew ness -0,374995
Kurtosis -0,645255
N 48
M inimum 5,0000
A nderson-D arling N ormality Test
95% C onfidence Interv al for M ean
95% C onfidence Interv al for M edian
95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals
Summary for Nota NPSEmpresa = Fabricant
121
10864
Median
Mean
9,008,758,508,258,007,757,50
1st Q uartile 7,0000
M edian 8,0000
3rd Q uartile 9,0000
M aximum 10,0000
7,3978 8,2213
8,0000 9,0000
1,3909 1,9834
A -Squared 4,02
P-V alue < 0,005
M ean 7,8095
StDev 1,6349
V ariance 2,6728
Skew ness -1,39856
Kurtosis 1,76470
N 63
M inimum 3,0000
A nderson-Darling Normality Test
95% C onfidence Interv al for M ean
95% C onfidence Interv al for M edian
95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals
Summary for Nota NPSEmpresa = Peugeau