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  • LUIZ AUGUSTO SAIAO RUFINO

    ANLISE DOS CRITRIOS COMPETITIVOS: UM ESTUDO

    DE CASO DO SETOR TXTIL BRASILEIRO

    So Paulo 2008

  • LUIZ AUGUSTO SAIAO RUFINO

    ANLISE DOS CRITRIOS COMPETITIVOS: UM ESTUDO

    DE CASO DO SETOR TXTIL BRASILEIRO

    Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenharia de Produo.

    So Paulo 2008

  • LUIZ AUGUSTO SAIAO RUFINO

    ANLISE DOS CRITRIOS COMPETITIVOS: UM ESTUDO

    DE CASO DO SETOR TXTIL BRASILEIRO

    Trabalho de Formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenharia de Produo. Orientador: Profa Dra. Marly Monteiro de Carvalho

    So Paulo 2008

  • minha famlia e

    Mariana Donatelli

  • FICHA CATALOGRFICA

    Rufino, Luiz Augusto Saiao

    Anlise dos critrios competitivos: um estudo de caso do setor txtil brasileiro / L.A.S. Rufino. -- So Paulo, 2008.

    p.

    Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.

    1.Indstria txtil (Competitividade) 2.Planejamento estrat-

    gico I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departa-mento de Engenharia de Produo II.t.

  • AGRADECIMENTOS

    minha orientadora Profa Marly Monteiro de Carvalho, pelo direcionamento do trabalho,

    pelo aprendizado, pelo interesse no assunto e por ter acredito neste trabalho.

    Aos meus pais, Dilza Saio e Jos Luiz Rufino, pelo carinho, pela dedicao, pela educao,

    pelo encorajamento e por todo investimento que fizeram em mim.

    minha querida namorada, Mariana Donatelli, pelo carinho, pela pacincia, pelo

    companheirismo e especialmente por ter acreditado e ter sido apoio fundamental na

    elaborao deste trabalho.

    s minhas irms pelo apoio, pelo investimento e por terem sempre sido meus exemplos.

    Escola Politcnica e Ecole Nationale des Ponts et Chausses pelo aprendizado

    s pessoas com quem trabalhei na Credigy, Promon, Saint-Gobain, BNP Paribas.

    Ao pessoal da Turma 3 e agreados, amigos que fiz na Poli, por todos os momentos vividos

    juntos nestes timos anos de nossas vidas.

    Felipe Mao, pela amizade e pelo exemplo de vida

    equipe da Bain, pelas longas horas de trabalho juntos, pelo conhecimento, pacincia,

    dedicao ao projeto.

    s pessoas da empresa Cotton1, pela ajuda neste projeto e por acreditar nos resultados.

    Aos Profs. Lindemberg e Laerte pelo apoio no Duplo Diploma.

    Ao pessoal do Xerox da Produo, pela simpatia e trabalho que me ajudou em muitas

    vsperas de provas.

    Deus, por tudo.

  • Um homem no est acabado quando

    ele derrotado, mas quando desiste.

    (Richard Nixon)

  • RESUMO

    Este trabalho apresenta uma anlise do ambiente competitivo do setor txtil, com nfase no

    segmento de tecidos planos 100% algodo. Atravs da aplicao de ferramentas de anlise

    estrutural desenvolve-se uma abordagem do panorama do segmento no Brasil, visando

    identificar as caractersticas do mercado, bem como as foras que nele atuam. Uma

    abordagem mais detalhada do ambiente competitivo desenvolvida com base no estudo de

    caso da empresa lder no setor, a Cotton1. Utilizando ferramentas de anlise dos critrios

    competitivos, mostra-se o posicionamento da empresa dentro do mercado, em relao aos

    concorrentes. O entendimento da dinmica e dos desafios do mercado de tecidos planos 100%

    algodo proporciona uma viso interessante do contexto em que a Cotton1 est inserida,

    buscando aferir possveis recomendaes relevantes em relao estratgia da empresa. Por

    fim, este trabalho visa mostrar a importncia e a utilidade das ferramentas utilizadas na

    compreenso do mercado e nas anlises estratgicas de uma empresa.

  • ABSTRACT

    This paper presents an analysis of the competitive environment in the textile sector, more

    specifically on the flat fabrics (100% cotton) segment. Through the application of structural

    analysis tools, a global approach of this segment in Brazil is developed, in order to identify

    the characteristics of the market, as well as the forces that impact it. A more detailed approach

    of the competitive environment is developed based on the case study of the segments leader,

    the company Cotton1. Using tools to analyse the competitive criteria, the position of the

    company inside the market is detailed, taking into account the main competitors. The

    comprehension of the dynamics and the challenges of the flat fabrics (100% cotton) market

    enable us to have an interesting view of the global context in which Cotton1 is presented,

    searching relevant recommendations concerning the companys strategy. Finally, this paper

    shows the utility and the importance of those tools on the comprehension of the market and on

    the strategic analysis of a company.

  • LISTA DE FIGURAS

    Figura 1.1 : Etapas da pesquisa de campo ........................................................................... 16

    Figura 1.2: O algodo, matria bsica dos produtos de Cotton1........................................... 18

    Figura 1.3: Mquina utilizada na fabricao do fio.............................................................. 18

    Figura 1.4: Atelier de fabricao de tecido .......................................................................... 19

    Figura 1.5 : O acabamento com o exemplo de estamagem................................................... 19

    Figura 1.6 : Exemplos de produtos confeccionados com fio estampado............................... 21

    Figura 1.7 : Exemplo de camisas confeccionado com tecido liso......................................... 21

    Figura 1.8: Exemplo de camisa confeccionada com fio tinto ............................................... 22

    Figura 1.9 : Relao entre tipo de tecido e preos de venda no varejo de So Paulo............. 23

    Figura 2.1 : Foras que governam a competio num setor ................................................. 29

    Figura 2.2 : Mapa de grupos estratgicos da indstria de serra norte-americana .................. 35

    Figura 2.3 : Matriz SWOT .................................................................................................. 37

    Figura 2.4 : Aspectos internos e externos dos principais fatores de desempenho ................. 38

    Figura 2.5 : Matriz de importncia-desempenho ................................................................. 40

    Figura 2.6 : Grupos de clientes e o calculo do NPS ............................................................. 46

    Figura 2.7 : importante analisar as oportunidades de crescimento em relao ao core

    business da empresa............................................................................................................. 48

    Figura 2.8 : Tipos e subtipos de adjacncias........................................................................ 50

    Figura 2.9 : O sucesso diminui com a distncia do core....................................................... 51

    Figura 3.1 : Investimentos em mquinas txteis no Brasil ................................................... 57

    Figura 3.2 : Grfico de evoluo da balana comercial da indstria txtil............................ 59

    Figura 4.1: Importao de vesturio no Brasil ..................................................................... 64

    Figura 4.2 : Importao de tecidos planos de gramatura entre 100-200g/m2 no Brasil ......... 65

    Figura 4.3: As Cinco Foras de Porter................................................................................. 66

    Figura 4.4: Posio dos grupos estratgicos ........................................................................ 74

    Figura 5.1: Preos dos produtos importados em relao aos produzidos pela Cotton1 ......... 84

    Figura 5.2 : Rentabilidade por tipo de produto .................................................................... 86

    Figura 5.3: Rentabilidade potencial por tipo de tecido......................................................... 88

    Figura 5.4: NPS por empresa .............................................................................................. 90

    Figura 5.5: Boxplot da amostra de NPS por empresa........................................................... 91

    Figura 5.6 : NPS por empresa por tipo de servio................................................................ 92

    Figura 5.7: Boxplot das importncias de cada quesito para os fios bsicos .......................... 93

  • Figura 5.8: Resultado da anlise ANOVA........................................................................... 94

    Figura 5.9: Resultado do modelo de lacunas para Cotton1 mercado geral......................... 96

    Figura 5.10: Importncia de cada servio por tipo de tecido adquirido ................................ 97

    Figura 5.11: Boxplot das importncias dos servios por tipo de fio ..................................... 98

    Figura 5.12 : NPS por cliente e por servio Mercado de fios finos.................................... 99

    Figura 5.13: Boxplot de importncia de quesitos para fios finos........................................ 100

    Figura 5.14: Modelo das lacunas....................................................................................... 102

  • LISTA DE TABELAS

    Tabela 3.1 : Dados de produo, consumo e produtividade ................................................. 57

    Tabela 3.2 : Nmero de unidades fabris por segmento......................................................... 58

    Tabela 4.1 : Grupos estratgicos e preo mdio por metro por empresa ............................... 72

    Tabela 5.1 : Tabela Importncia/Desempenho..................................................................... 95

    Tabela 5.2: Resultados dos testes de hipteses por tipo de servio e tecido.......................... 98

    Tabela 5.3 : Tabela Importncia/Desempenho (Fios finos) ................................................ 101

  • SUMRIO

    1 INTRODUO............................................................................................................ 15

    1.1 Metodologia Utilizada .......................................................................................... 15

    1.2 A Empresa............................................................................................................ 17

    1.2.1 Informaes Gerais........................................................................................... 17

    1.2.2 Os Processos..................................................................................................... 17

    1.3 Tipo de Tecidos e Produtos................................................................................... 19

    2 REVISO BIBLIOGRFICA...................................................................................... 25

    2.1 Vantagem Competitiva ......................................................................................... 25

    2.1.1 Estratgia versus Eficincia Operacional........................................................... 26

    2.1.2 Os Princpios da Estratgia Competitiva ........................................................... 27

    2.2 Anlise Estrutural da Indstria.............................................................................. 28

    2.3 Grupos Estratgicos.............................................................................................. 34

    2.4 SWOT.................................................................................................................. 36

    2.5 Modelo das Lacunas (GAPs) ................................................................................ 37

    2.6 NPS (Net Promoter Score).................................................................................... 43

    2.7 Estratgias de Adjacncias.................................................................................... 47

    3 PANORAMA DA INDSTRIA TXTIL..................................................................... 53

    3.1 Panorama Internacional ........................................................................................ 53

    3.2 Panorama do Setor Txtil Brasileiro ..................................................................... 54

    3.2.1 Breve Histrico Abertura Comercial (Dcada de 90)...................................... 54

    3.2.2 Mercado Interno ............................................................................................... 56

    3.2.3 Mercado Externo .............................................................................................. 58

    3.2.4 As Grandes Questes da Atualidade ................................................................. 60

    4 ANLISE AMBIENTAL ............................................................................................. 63

    4.1 Segmento de Tecelagem de Tecidos Planos 100% Algodo .................................. 63

    4.2 Anlise Estrutural da Indstria.............................................................................. 66

    4.3 Grupos Estratgicos.............................................................................................. 72

    4.4 Anlise SWOT dos Grupos Estratgicos............................................................... 75

    4.4.1 Strenghts Foras ............................................................................................ 76

    4.4.2 Weakness Fraquezas ...................................................................................... 77

    4.4.3 Opportunities Oportunidades .......................................................................... 78

    4.4.4 Threats Ameaas............................................................................................. 80

  • 5 ANLISE DE OPORTUNIDADES PARA COTTON1................................................ 83

    5.1 Anlise de importaes......................................................................................... 83

    5.2 Possibilidades de integrao vertical ..................................................................... 84

    5.3 Aumentar participao no mercado de fios finos................................................... 85

    5.3.1 Anlise de rentabilidade dos tecidos de fio 50 ou superior................................. 85

    5.3.2 Tamanho de mercado........................................................................................ 87

    5.4 Anlise de Net Promoter Score e Modelo de Lacunas (GAPs) .............................. 88

    5.4.1 Anlise Inicial: Todos os Tipos de Fio .............................................................. 90

    5.4.2 Anlise Detalhada: Fios Finos........................................................................... 96

    6 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENTDAES ............................................. 103

    REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................................ 107

    APNDICE A: ANOVA para notas NPS absolutas............................................................ 109

    APNDICE B: Teste de diferenas entre mdias para o mercado de fio comum e fio fino.. 110

    APNDICE C: ANOVA para importncia de quesitos para mercado de fios finos ............. 112

    APNDICE D: Importncia de quesitos em fio comum ..................................................... 116

    APNDICE E: Dados de NPS por empresa........................................................................ 119

  • 15

    1 INTRODUO

    A indstria txtil um setor tradicional que passou por diversas modificaes em funo dos

    avanos tecnolgicos e do aumento da concorrncia, particularmente nas ltimas duas

    dcadas. Com a globalizao, o aumento da concorrncia bastante caracterizado pelo

    aumento das importaes e pela entrada de diversos importadores nos mercados nacionais.

    Alm disso, este setor extremamente importante para a economia nacional, sendo

    responsvel por 16,8% do PIB e por 17,3% dos empregos da Indstria de Transformao,

    segundo dados divulgados pela IEMI (Instituto de Estudos e Marketing Industrial) e pela

    ABIT (Associao Brasileira da Indstria Txtil).

    Neste contexto, o objetivo deste trabalho entender melhor o mercado txtil, atravs da

    aplicao de ferramentas aprendidas especialmente na disciplina de gesto estratgica da

    produo do curso de engenharia de produo. Para isso, este trabalho abrange uma anlise do

    ambiente competitivo no segmento de tecidos planos, atravs de um estudo de caso de uma

    empresa de tecidos para camisaria, a Cotton1.

    O estudo de caso baseia-se no estgio, realizado pelo aluno, em uma empresa de consultoria

    durante o perodo de desenvolvimento de um projeto na empresa Cotton1. Preocupados com o

    aumento das importaes, a falncia de diversas tecelagens no mundo e as dificuldades

    financeiras dos concorrentes, os dirigentes da Cotton1 buscavam novas opes para o

    crescimento no mercado.

    O presente trabalho visa proporcionar um melhor entendimento da dinmica e dos desafios do

    mercado de tecidos planos e aferir possveis recomendaes relevantes a partir das anlises

    realizadas com o auxlio das diversas ferramentas de anlise estratgica. Devido a contrato de

    confidencialidade entre a empresa e a consultoria, os nomes das empresas no so os nomes

    reais e alguns valores foram modificados, porm sem perder a relevncia das anlises.

    1.1 Metodologia Utilizada

    A metodologia utilizada no desenvolvimento deste trabalho engloba quatro etapas principias

    da pesquisa de campo, com forme ilustrado na Figura 1.1.

  • 16

    Parte I: a primeira parte deste trabalho apresenta as caractersticas principais da

    empresa Cotton1, mostrando os principais produtos e a estrutura industrial da empresa.

    Esta introduo apresentada ainda no captulo 1.

    Parte II: esta parte composta pelos captulos 2 e 3 nos quais so apresentadas as

    teorias que fundamentaram as anlises apresentadas neste trabalho, bem como o

    panorama geral da indstria txtil. Esta etapa da pesquisa de campo servir como base

    para o desenvolvimento das anlises e recomendaes das partes III e IV.

    Parte III: a anlise da empresa e do mercado ser apresentada com base na anlise

    ambiental e nos critrios competitivos que envolvem a empresa Cotton1. O

    desenvolvimento desta etapa ser descrito nos captulos 4 e 5.

    Parte IV: Recomendaes e consideraes finais em relao empresa.

    Entendimento da Empresa

    Anlise da Empresa e do Mercado

    Recomendaes e Planos Estratgicos

    Reviso Terica e Entendimento do Mercado

    1. Introduo:

    Dados Gerais

    Estrutura Industrial

    Produtos

    3. Panorama da IndstriaTxtil

    Cenrio Internacional

    Cenrio Nacional

    4. Anlise Ambiental

    Anlise Estrutural daIndstria

    Anlise de GruposEstratgicos

    5. Critrios Competitivos

    Modelo de Lacunas (GAPs)

    NPS

    6. Consideraes Finais e Recomendaes

    2. Reviso Bibliogrfica

    Estratgia Competitiva

    Anlise Ambiental

    Critrios Competitivos

    Parte I Parte II Parte III Parte IV

    Entendimento da Empresa

    Anlise da Empresa e do Mercado

    Recomendaes e Planos Estratgicos

    Reviso Terica e Entendimento do Mercado

    1. Introduo:

    Dados Gerais

    Estrutura Industrial

    Produtos

    3. Panorama da IndstriaTxtil

    Cenrio Internacional

    Cenrio Nacional

    4. Anlise Ambiental

    Anlise Estrutural daIndstria

    Anlise de GruposEstratgicos

    5. Critrios Competitivos

    Modelo de Lacunas (GAPs)

    NPS

    6. Consideraes Finais e Recomendaes

    2. Reviso Bibliogrfica

    Estratgia Competitiva

    Anlise Ambiental

    Critrios Competitivos

    Parte I Parte II Parte III Parte IV

    Figura 1.1 : Etapas da pesquisa de campo

  • 17

    1.2 A Empresa

    1.2.1 Informaes Gerais

    A Cotton1 uma empresa do setor txtil fundada no princpio da ltima dcada. Ela fabrica

    tecidos planos 100% algodo que so utilizados principalmente na confeco de camisas.

    Atualmente, a empresa conta com mais de mil empregados.

    A empresa possui uma preocupao contnua com a qualidade de seus produtos. Em janeiro

    de 2006, comeou a implementar um sistema de gesto de qualidade para colocar a empresa

    de acordo com as diretrizes do ISO 9001.

    A empresa uma das lderes no segmento em que atua e tambm a maior exportadora deste

    tipo de tecido. A exportao representa atualmente cerca de 40% de sua produo anual. A

    Cotton1 exporta para diversos pases como: Argentina, Chile, Colmbia, EUA, Alemanha,

    Itlia, Espanha, Portugal entre outros. Pode-se dizer que as exportaes num mercado to

    competitivo so um reconhecimento da qualidade e da seriedade da empresa.

    A empresa tambm se preocupa com o desenvolvimento local. Ela oferece treinamento e

    educao contnua aos trabalhadores e disponibiliza um centro moderno aos trabalhadores e

    seus familiares incluindo: alimentao, sade, educao e esporte.

    Uma outra importante caracterstica da Cotton1, que a diferencia de seus concorrentes, a

    profissionalizao da sua administrao. Mesmo que os atuais gestores sejam da famlia

    fundadora, eles so extremamente qualificados e foram os responsveis pela reestruturao da

    empresa, marcada pela retirada dos familiares do conselho e pela contratao de profissionais

    renomados do setor txtil e de outros setores como o bancrio e o de energia. Isto faz com que

    a empresa seja reconhecida no mercado pela sua credibilidade e pela qualidade de seus

    funcionrios e gestores.

    1.2.2 Os Processos

    O processo de fabricao composto pelas seguintes etapas: a fabricao do fio, a fabricao

    do tecido e o acabamento.

  • 18

    A matria-prima bsica utilizada no processo de fabricao do fio o algodo. Esse ltimo

    classificado conforme os padres pr-determinados em relao ao tipo de produto. O algodo

    adquirido em embalagens de 200 kg e, depois da classificao feita, consumido atravs da

    mistura dos diferentes tipos de algodo.

    Figura 1.2: O algodo, matria bsica dos produtos de Cotton1

    O algodo classificado conforme sua cor, comprimento de suas fibras e outras

    caractersticas. Nessa etapa, um pessoal especializado utiliza equipamentos de ponta para o

    controle de qualidade.

    Figura 1.3: Mquina utilizada na fabricao do fio

    Para a fabricao do fio, diferentes mquinas so utilizadas para obteno do fio desejado.

    Quando fabricados, os fios so armazenados em paletes, conforme seu tipo.

  • 19

    Para a tecelagem, umas das primeiras etapas a colorao. Vrias etapas intermedirias so

    tambm realizadas para a obteno do tecido e um sistema de controle de qualidade presente

    no final do processo.

    Figura 1.4: Atelier de fabricao de tecido

    A ltima etapa o acabamento, onde o tecido adquire caractersticas fsicas especficas. Isso

    inclui a cor, a estampa e outras propriedades do tecido.

    Figura 1.5 : O acabamento com o exemplo de estamagem

    1.3 Tipo de Tecidos e Produtos

    A empresa Cotton1 atua exclusivamente no mercado de tecidos planos 100% algodo. Com

    este tipo de tecidos as confeces produzem principalmente camisas, mas tambm pode servir

    de matria-prima para roupas infantis, produtos de decorao, uniformes, pijamas e roupas

    ntimas.

  • 20

    Uma caracterstica importante dos tecidos a titularidade do fio utilizado na tecelagem. A

    titularidade o nmero que representa a relao entre o comprimento do fio e seu peso. No

    Brasil as titularidades mais comuns so fios 30, 40, 50, 70, 80 e superiores. Quanto mais

    elevado for este nmero, mais fino, raro e nobre o tecido. Para facilitar a compreenso, uma

    classificao mais geral ser utilizada neste trabalho:

    Tecidos de fios comuns / tecidos bsicos: tecidos produzidos com fios 30/40 ou

    inferior.

    Tecidos de fios finos / tecidos nobre: tecidos fabricados com fios 50 ou superior.

    Outra caracterstica importante do tecido a colorao do fio. Os fios utilizados na fabricao

    do tecido podem ser crus e depois que o tecido for fabricado coloca-se as cores ou as

    estampas. Neste caso o tecido classificado como estampado. Se o fio j colorido e o

    tecido feito com apenas uma cor, este tecido classificado como liso. Por ltimo se o tecido

    usa mais de uma cor de fios coloridos, este classificado como tinto. Estas trs classificaes

    esto em ordem de nobreza, sendo o estampado o menos nobre e mais barato e o tinto o mais

    nobre e mais caro.

    Conseqentemente, tecidos estampados utilizam tecidos de titularidade mais baixa (os tecidos

    bsicos), e os lisos/tintos utilizam em geral todos os tipos de tecido, inclusive os tecidos

    nobres. A seguir, alguns exemplos de produtos para ilustrar estas classificaes:

    Produtos que utilizam tecidos estampados: a grande maioria dos produtos infantis

    utiliza tecidos estampados, porque a estampas podem ser bem coloridas e com

    desenhos, o que muito valorizado no mercado infanto/juvenil. Este tipo de tecdido

    tambm pode ser utilizado na confeco de camisas mais alegres, muitas vezes de

    moda casual, e at mesmo na fabricao de roupas ntimas.

  • 21

    Figura 1.6 : Exemplos de produtos confeccionados com fio estampado

    Produtos que utilizam tecidos lisos: normalmente so usados para confeco das

    camisas mais clssicas.

    Figura 1.7 : Exemplo de camisas confeccionado com tecido liso

  • 22

    Produtos que utilizam tecidos tintos: os tecidos tintos, por serem mais nobres, so

    associados a uma titularidade mais elevada o que resulta em camisas de valor mais

    elevado.

    Figura 1.8: Exemplo de camisa confeccionada com fio tinto

    A fim de obter uma relao consistente entre a classificao de nobreza do tecido e o seu

    preo, foram realizadas visitas em mais de 60 lojas de varejo em So Paulo. Foi possvel

    verificar a relao clara entre a nobreza do fio/tecido e os preos das camisas. O resultado

    desta anlise apresentado na Figura 1.9.

  • 23

    Figura 1.9 : Relao entre tipo de tecido e preos de venda no varejo de So Paulo

    A Figura 1.9 apresenta os diferentes tipos de camisa encontrados no mercado analisado,

    mostrando os preos relacionados a cada grupo. Para ilustrar as caractersticas de grupo,

    alguns atributos do produto Low end e High end tambm so apresentados.

    A definio dos canais de distribuio, apresentada do lado esquerdo da figura, mostra a

    identificao de cada grupo de produtos com um ou mais tipos de varejo. De acordo com esta

    anlise, a relao entre a nobreza dos tecidos e o preo do produto final claramente

    percebida.

    Este aspecto ser importante na compreenso das anlises estratgicas que sero apresentadas

    nos captulos seguintes. Compreender as caractersticas do produto e o seu posicionamento no

    mercado ser fundamental para o desenvolvimento deste trabalho.

  • 24

  • 25

    2 REVISO BIBLIOGRFICA

    O estudo e a definio da estratgia de uma empresa bastante complexo e engloba uma

    viso mais geral da situao e dos diversos fatores que atuam em um determinado mercado e

    setor. Neste trabalho, o quadro terico pautou-se no modelo das cinco foras competitivas, na

    anlise de grupos estratgicos e na anlise SWOT, para a anlise do setor industrial, e em dois

    modelos de anlise dos critrios competitivos para anlise no contexto da empresa - Modelo

    das Lacunas (Gaps) e ndice Net Promoter (NPS). Nas sees seguintes apresentada a

    sntese deste quadro terico.

    2.1 Vantagem Competitiva

    A estratgia competitiva o fator que diferencia as empresas que competem dentro de uma

    mesma indstria. Porter (1996) afirma que o posicionamento estratgico visa alcanar uma

    vantagem competitiva sustentvel, atravs da preservao do que distinto em uma dada

    empresa em relao aos concorrentes. Esta diferenciao pode significar tanto a oferta de

    produtos e servios diferentes dos rivais, quanto a oferta dos mesmos produtos e servios,

    porm de maneira distinta. Considerando esta diferenciao um fator importante no

    desenvolvimento da vantagem competitiva, o benchmarking passa a ser contestado.

    O benchmarking caracterizado pela busca das melhores prticas num determinado setor, a

    fim de atingir desempenho superior. Assim, as empresas comparam e buscam em outras

    empresas algumas funes ou atividades semelhantes, cujo desempenho superior possa ser

    atingido.

    Muitos autores defendem o benchmarking como forma de melhorar a qualidade das atividades

    de uma empresa, permitindo um posicionamento estratgico mais vantajoso. Porter (1996),

    porm, mostra que quanto mais benchmaring uma empresa realiza, mais convergente se torna

    a competio, ficando mais difcil distinguir uma empresa da outra. Assim, o benchmarking

    excessivo acaba no permitindo empresa de se diferenciar em relao aos rivais e de

    desenvolver uma vantagem competitiva.

    Assim, o autor afirma que o posicionamento estratgico de uma empresa deve estar baseado

    em trs princpios fundamentais:

  • 26

    Estratgia baseada na criao de uma posio nica e valiosa, envolvendo um grupo

    de atividades diferentes;

    Estratgia requer que trade-offs sejam feitos para garantir um posicionamento coerente.

    Assim, deve-se escolher tambm o que no fazer, no caso de atividades no

    compatveis;

    Estratgia envolve desenvolver e assegurar uma harmonia e uma integrao entre as

    atividades da empresa, onde uma refora a outra.

    2.1.1 Estratgia versus Eficincia Operacional

    Slack (1993) afirma que a manufatura exerce uma influncia importante nas decises

    estratgicas, mostrando que muitas empresas viram suas ambies estratgicas freadas por

    limitaes na manufatura na traduo destas direes em aes. Assim, ele afirma que a

    estratgia s tem real significado se puder ser traduzida em ao operacional.

    Porter (1996) faz uma anlise extensa sobre a necessidade de diferenciar eficincia

    operacional de estratgia. Questes como produtividade, qualidade e velocidade esto sendo

    cada vez mais discutidas e analisadas atravs de ferramentas de gesto. Apesar das empresas

    obterem melhorias significativas em seus processos, elas so, na maioria das vezes, incapazes

    de traduzir estes ganhos em crescimento sustentvel. Assim, o autor mostra que em muitas

    ocasies as ferramentas de gesto operacional acabam tomando o lugar da estratgia,

    causando uma confuso entre os dois conceitos.

    A eficincia operacional fundamental para se atingir um desempenho superior aos

    concorrentes, assim como a estratgia. Porm, os dois conceitos so bastante diferentes e no

    devem ser confundidos. A eficincia operacional significa realizar atividades similares aos

    dos concorrentes com uma performance superior. Em contrapartida, posicionamento

    estratgico significa realizar atividades diferentes dos concorrentes ou realizar atividades

    similares de maneira diferente.

    As ferramentas para melhorias operacionais, como Lean Production e Total Quality Control,

    permitiram que as empresa mudassem a maneira como realizavam as suas atividades, visando

    eliminar desperdcios e ineficincias, melhorar a satisfao dos clientes e atingir as melhores

    prticas. Estas melhorias so necessrias para atingir melhor performance e lucratividade,

  • 27

    porm em geral no so suficientes. A principal razo para isso que as melhores prticas

    podem ser facilmente difundidas e copiadas pelos concorrentes.

    Isto significa que, mesmo se estas ferramentas de melhorias operacionais permiteam melhoras

    absolutas significativas, elas no geram melhoras relativas para nenhuma das partes, j que

    estas prticas podem ser facilmente imitadas e implementadas. Assim, retoma-se a idia

    citada anteriormente de que, quanto mais as empresas realizam benchmarking, mais parecidas

    elas se tornam.

    O autor ressalta ainda que os grandes ganhos em eficincia operacional nas ltimas dcadas

    fizeram com que os gestores esquecessem a estratgia e se focassem nas melhorias

    operacionais. A competio baseada apenas na eficincia operacional mutuamente

    destrutiva, levando as empresas imitao e homogeneizao. A conseqncia um

    mercado caracterizado por preos estveis ou decrescentes, onde a presso pela reduo de

    custos extremamente elevada a ponto de comprometer a habilidade das empresas em investir

    no negcio em longo prazo.

    2.1.2 Os Princpios da Estratgia Competitiva

    A essncia da estratgia realizar atividades diferentes dos concorrentes. Porter (1996) afirma

    que a estratgia competitiva ser diferente, gerar valor atravs de atividades diferenciadas

    em relao aos concorrentes.

    O posicionamento estratgico de uma empresa pode estar baseado em trs aspectos diferentes:

    Variedade de produtos e servios: este posicionamento baseado em uma escolha de

    produtos e servios e no de um segmento de mercado. Assim, a empresa atende a uma

    gama grande e diversificada de clientes, porm supre apenas uma parte das suas

    necessidades, no oferecendo todos os produtos de um segmento;

    Necessidade dos clientes: este posicionamento tem como objetivo oferecer todos ou

    quase todos os produtos e/ou servios que um grupo de clientes necessita. Em outras

    palavras, representa o posicionamento voltado para um determinado segmento de

    mercado;

  • 28

    Acessibilidade dos clientes: este posicionamento menos comum e visa segmentar os

    consumidores que so acessveis de maneiras diferentes. Esta acessibilidade pode ser

    uma funo da geografia ou da escala do mercado.

    A partir destas definies de posicionamento, possvel definir a estratgia como sendo a

    criao de atividades diferenciadas com posicionamento valioso, envolvendo uma gama

    definida de atividades.

    2.2 Anlise Estrutural da Indstria

    Segundo Porter (1999), a competio dentro de um mercado no fruto apenas da presena

    de diversos concorrentes. Existem outros participantes deste mercado que influenciam a

    competitividade do setor; os clientes, os fornecedores, os entrantes potenciais e os produtos

    substitutos. Todos eles concorrem em lucratividade na indstria, formando o que Porter

    (1999) chama de as cinco foras bsicas.

    As cinco foras so apresentadas na Figura 2.1 e a potncia coletiva deste conjunto ser

    necessria por definir as perspectivas de lucro do setor.

  • 29

    Figura 2.1 : Foras que governam a competio num setor

    (Porter, 1999)

    Carvalho e Laurindo (2003) ressaltam que este modelo proporciona uma anlise do ambiente

    competitivo, atravs do mapeamento das cinco foras que nele atuam. Baseado neste

    mapeamento a empresa pode formular sua estratgia competitiva, j que possvel verificar

    quais so as principais foras atuantes num determinado setor.

    Analisando a Figura 2.1, as foras exercidas na horizontal influenciam a batalha pela

    lucratividade na cadeia produtiva, relativas ao poder de barganha dos clientes e dos

    fornecedores. Na vertical, as foras esto relacionadas aos concorrentes, tanto os que j

    existem quanto possveis novos entrantes e produtos substitutos.

    O modelo das Cinco Foras uma ferramenta de anlise estratgica que pode fornecer

    insumos para o posicionamento da empresa em determinado setor. A posio ideal aquela

    que permite empresa de se defender das cinco foras e de influenci-las a seu favor.

    Carvalho e Laurindo (2003) ressaltam que atravs de estratgias focadas nas foras mais

    atuantes, possvel que a empresa influencie o ambiente competitivo, facilitando seu

    posicionamento de maneira a neutralizar as foras atuantes. Assim, os autores mostram que o

  • 30

    mapa do ambiente competitivo dinmico, podendo sofrer modificaes dependendo das

    movimentaes dos competidores em relao s foras.

    Porter (1999) completa mostrando que importante que as empresas estejam atentas s

    mudanas do setor, para analisar o seu posicionamento estratgico. Alm disso, as

    caractersticas mencionadas nesta seo proporcionam um referencial para a estimativa da

    rentabilidade final do setor. Isso ocorre, pois o potencial do setor depende das configuraes

    competitivas representadas pelas cinco foras.

    Em suma, adquirir uma posio que seja menos vulnervel s foras competitivas que

    influenciam o mercado a chave para o crescimento.

    Para determinar as foras que influenciam um determinado setor, importante conhecer as

    suas particularidades. Deste modo, a anlise a seguir mostra os principais fatores que devem

    ser estudados dentro de cada uma das foras.

    1- Ameaa de novos entrantes

    A ameaa de entrada de novos concorrentes depende das barreiras de entrada do setor e da

    reao dos concorrentes. Porter (1999) define seis fatores principais que podem representar

    barreiras entrada:

    Economias de escala: um setor caracterizado pelas economias de escala fora os novos

    entrantes a ingressar no mercado com uma estrutura de larga escala ou de assumirem

    custos mais altas que a concorrncia. Assim, esse aspecto considerado uma das

    principais barreiras entrada de novos participantes;

    Diferenciao do produto: dentro deste aspecto, alguns fatores representam

    importantes barreiras de entrada, exigindo dos novos entrantes altos investimento para

    super-las. Dentre estes fatores esto: a imagem da marca, a propaganda, as

    particularidades e diversificao dos produtos e servios, o pioneirismo no setor, o

    servio e atendimento ao cliente, entre outros;

    Exigncias de capital: alguns setores exigem investimentos iniciais extremamente

    elevados, constituindo uma barreira importante entrada de novos concorrentes. Estes

    investimentos englobam no apenas instalaes fsicas e maquinrios, mas tambm

  • 31

    algumas despesas irrecuperveis como propaganda de lanamento e investimentos em

    pesquisa e desenvolvimento;

    Desvantagens de custo: este aspecto independe do tamanho da empresa e no se refere

    a economias de escala. As desvantagens de custo neste caso esto relacionadas a

    melhorias provenientes da curva de experincia, de tecnologias exclusivas, do acesso a

    matrias-primas melhores e/ou mais baratas, de incentivos governamentais anteriores,

    de fiscalizaes favorveis, entre outros. Uma outra vantagem de custo importante est

    relacionada s patentes;

    Acesso a canais de distribuio: a limitao de acesso a canais de distribuio e a

    forte presena dos concorrentes nestes canais constituem uma importante barreira.

    Assim, pode ocorrer do novo entrante ser obrigado a desenvolver seus prprios canais

    de venda, por no conseguir utilizar os canais j existentes;

    Poltica governamental: o governo pode ter um papel importante na constituio de

    barreiras entrada de novos participantes a um determinado setor, atravs da exigncia

    de licenas, de restries em relao a matrias-primas ou at mesmo de

    regulamentaes quanto a polticas de poluio de gua ou de segurana do trabalho,

    por exemplo.

    Alm das diversas barreiras que podem existir em um setor, a reao dos concorrentes atuais

    pode tambm gerar dificuldades em relao entrada de novos participantes. Os concorrentes

    atuais podem, por exemplo, entrar em uma guerra de preos para no perder mercado. Eles

    podem ainda utilizar excesso de caixa e crditos financeiros para fazer novos investimentos,

    aumentando a produo, distribuio, marketing, entre outros. Alm disso, importante

    identificar o tamanho e o potencial de crescimento do mercado, para que as reais ameaas

    sejam analisadas.

    2- Poder de negociao dos fornecedores

    Em determinados setores, os fornecedores podem exercer importante presso, atravs de

    fortes negociaes em relao ao aumento de preos ou reduo da qualidade. Alguns fatores

    so importantes para analisar se o poder de barganha dos fornecedores em determinado setor

    elevado:

  • 32

    Se o grupo de fornecedores for formado por poucas empresas e for mais concentrado

    do que o grupo de compradores;

    Se o produto fornecido for exclusivo ou diferenciado;

    Se o grupo de fornecedores apresenta uma ameaa importante de integrao para

    frente;

    Se o setor no representar um comprador importante, fazendo com que os fornecedores

    no dependam deste setor e assim tenham mais poder nas negociaes.

    3- Poder de negociao dos clientes

    Assim como os fornecedores, os clientes tambm podem desenvolver grande poder de

    barganha em determinados setores. Eles podem exigir reduo de preos, aumento da

    qualidade e melhor prestao de servios, colocando os concorrentes em uma guerra dentro

    do setor, em detrimento da lucratividade.

    Alguns dos fatores, que caracterizam este poder, so citados a seguir:

    Concentrao dos compradores;

    Compras em grandes volumes;

    Produtos oferecidos padronizados ou sem grande diferenciao;

    Lucros baixos, incentivando a reduo de custos com compras;

    Ameaa importante de integrao para trs.

    Alguns setores podem apresentar um alto poder de barganha dos fornecedores e em outros,

    este poder pode vir dos compradores. Em determinadas indstrias, porm, pode ocorrer dos

    dois grupos terem poderes ou de nenhum deles representar uma real ameaa de poder de

    barganha.

    Num setor onde os fornecedores e compradores possuem alto poder de barganha, existe uma

    interdependncia, exigindo extensas negociaes para que possam atingir um acordo comum.

    Por outro lado, se os dois apresentarem baixo poder, existe uma independncia de um em

    relao ao outro.

  • 33

    4- Ameaa de produtos substitutos

    Outra ameaa importante provm dos produtos ou servios com funcionalidades semelhantes

    aos do setor, sendo considerados substitutos. Estes produtos exercem uma fora importante,

    pois limitam os preos dos produtos do setor, diminuindo a lucratividade da indstria como

    um todo.

    Produtos substitutos cuja relao preo-desempenho for melhor do que os produtos do setor

    devem ser analisados com mais detalhes, pois representam uma ameaa importante. Alm

    disso, substitutos produzidos em setores de alta rentabilidade tambm representam uma fora

    significativa no ambiente competitivo.

    Assim, as empresas do setor devem estar atentas s novas tendncias e mudanas que podem

    influenciar o mercado. necessrio investir constantemente em avanos tecnolgicos, e tentar

    antecipar as aes de concorrentes do setor e de outros setores que possam se tornar uma

    ameaa de desenvolvimento de produtos substitutos.

    5- Manobra pelo posicionamento dos atuais concorrentes

    Uma alta rivalidade dentro de um setor pode desencadear polticas severas e um grande

    impacto na produtividade do setor. Um exemplo a guerra de preos, em setores com grande

    competitividade, alta ameaa de novos entrantes e/ou de produtos substitutos.

    Um setor que apresenta um grande nmero de concorrentes com certa igualdade de tamanho e

    de poder, normalmente apresenta uma rivalidade elevada. Alm disso, se o setor apresenta

    importantes barreiras de sada, os concorrentes em m situao acabam permanecendo no

    setor, mantendo a capacidade alta e diminuindo a rentabilidade das empresas em boas

    condies.

    Outro fator que deve ser levado em considerao, segundo Carvalho e Laurindo (2003), a

    necessidade de ganhar market share dos concorrentes em mercados onde o crescimento

    lento ou inexistente. Nestes casos, a nica maneira de uma empresa crescer atrair os clientes

    da concorrncia, aumentando a rivalidade no setor. A falta de diversificao, a existncia de

    custos fixos elevados, a existncia de rivais que apresentam estratgias divergentes e a

    ocorrncia de aumentos de capacidade em grandes saltos so outros fatores que tambm

    tornam o mercado mais propenso a uma alta rivalidade.

  • 34

    2.3 Grupos Estratgicos

    A estratgia competitiva de uma empresa o que permite a ela diferenciar-se das outras

    empresas dentro de uma mesma indstria, sendo direcionada pelas suas foras e fraquezas.

    Deste modo, Feka; Xouris e Tsiotras (1997) mostram que empresas com estratgias similares

    normalmente possuem foras e fraquezas tambm similares, fazendo com que seja possvel

    agrupar as empresas em grupos estratgicos.

    Pressupe-se que as empresas dentro de um grupo estratgico sejam similares e que reagem

    de um mesmo modo aos movimentos externos. A anlise de grupos estratgicos facilita a

    anlise de uma indstria, j que se considera o grupo como um todo, e no as diversas

    empresas.

    Porter (1991) define um grupo estratgico como o grupo de empresas em uma indstria que

    esto seguindo uma estratgia idntica ou semelhante ao longo das dimenses estratgicas.

    Afirma ainda que o grupo estratgico representa uma ferramenta analtica que orienta a

    anlise estrutural de uma indstria. Esta ferramenta permite analisar a estrutura do grupo, sua

    atratividade e a competitividade tanto dentro do grupo quanto entre os grupos.

    As dimenses estratgicas permitem agrupar as empresas em grupos estratgicos. Segundo,

    Porter (1987) apud Carvalho e Laurindo (2003) estas dimenses podem ser:

    Especializao;

    Identificao da marca;

    Seleo de canal;

    Poltica de canal;

    Qualidade do produto;

    Liderana tecnolgica;

    Integrao vertical;

    Posio de custo;

    Atendimento;

    Poltica de preos;

    Alavancagem;

    Relacionamento com a matriz;

    Relacionamento com os governos do pas de origem e anfitries.

  • 35

    O mapeamento dos grupos estratgicos uma ferramenta importante na anlise estrutural da

    indstria, e apresentado em forma de grfico. Os eixos do grfico representam dimenses da

    estratgia competitiva. As duas dimenses selecionadas devem representar as dimenses

    crticas dentro da indstria, as principais barreiras de mobilidade.

    Este mapa apresenta graficamente a concorrncia em determinada indstria. Porter (1987)

    apud Carvalho e Laurindo (2003) exemplificam atravs do mapa de grupos estratgicos

    referente indstria de serra norte-americana, conforme apresentado na Figura 2.2.

    Figura 2.2 : Mapa de grupos estratgicos da indstria de serra norte-americana (Porter (1987) apud Carvalho e Laurindo (2003))

    Conforme dito anteriormente, a anlise de grupos estratgicos permite analisar a rivalidade e

    concorrncia entre os grupos e tambm interna a um grupo. importante ressaltar que as

    cinco foras que atuam em uma indstria causam impactos diferentes nos diferentes grupos

    estratgicos, de acordo com as foras e fraquezas de cada um deles. Deste modo, as

    abordagens que devem ser feitas atravs do modelo de grupos estratgicos incluem: a posio

    da empresa dentro de um grupo estratgico, as caractersticas que podem ser aplicadas a toda

    a indstria e as caractersticas especificas do grupo estratgico.

  • 36

    2.4 SWOT

    A anlise SWOT representa a avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e

    ameaas. A sigla SWOT provm dos respectivos termos em ingls: strengths, weakness,

    opportunities, threats.

    Esta anlise de cenrio se divide em duas abordagens: ambiente interno, atravs das foras e

    fraquezas, e o ambiente externo, atravs das oportunidades e ameaas.

    Kotler (2000) afirma que as empresas devem monitorar as foras macroambientais

    (econmico-demogrficas, tecnolgicas, poltico-legais e socioculturais) e os agentes

    microambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que envolvem e

    impactam sua capacidade de obter lucros. Esta anlise permite identificar as oportunidades e

    ameaas dentro da indstria.

    Dentro deste contexto, uma oportunidade existe quando, atravs dela, uma empresa pode

    lucrar ao atender s necessidades dos consumidores de um determinado segmento. Estas

    oportunidades podem ser avaliadas e classificadas de acordo com a sua atratividade e a

    probabilidade de sucesso.

    Por outro lado, uma ameaa ambiental representada por um desafio imposto por uma

    tendncia do mercado ou desenvolvimento desfavorvel que possa deteriorar as vendas ou os

    lucros de uma empresa, caso aes no sejam desenvolvidas para combat-la. As ameaas,

    por sua vez, podem ser avaliadas e classificadas de acordo com a gravidade e a probabilidade

    de ocorrncia.

    Uma vez que as oportunidades e ameaas foram mapeadas, possvel caracterizar a

    atratividade geral do negcio, representado pela seguinte caracterizao:

    Negcio Ideal: apresenta muitas grandes oportunidades e poucas ameaas importantes;

    Negcio Especulativo: apresenta grandes oportunidades e ameaas importantes;

    Negcio Maduro: tem poucas oportunidades e poucas ameaas;

    Negcio com Problemas: apresenta poucas oportunidades e muitas ameaas.

  • 37

    Kotler (2000) reala que importante diferenciar a existncia e o mapeamento de

    oportunidades da competncia para ser bem-sucedido nessas oportunidades. Isto faz com que

    seja necessria uma anlise do ambiente interno da empresa. Assim, fundamental que a

    empresa avalie suas foras e fraquezas internas.

    Com isso, a empresa deve avaliar suas foras e fraquezas para poder determinar quais

    oportunidades podem e devem ser seguidas e para melhor se preparar para enfrentar as

    possveis ameaas. As decises devem ser tomadas de forma a realar as foras e deve-se

    tentar minimizar ao mximo as fraquezas.

    A Figura 2.3 apresenta a matriz SWOT, utilizada na anlise do cenrio de uma determinada

    indstria.

    Figura 2.3 : Matriz SWOT (Fonte : Bain & Company)

    2.5 Modelo das Lacunas (GAPs)

    Slack (1993) faz uma anlise interessante sobre o papel desempenhado pela manufatura. O

    autor afirma que o sucesso competitivo de uma empresa depende do desempenho das funes

    de manufatura em relao aos concorrentes. Alguns fatores principais so citados para

    comparar os diferentes concorrentes:

  • 38

    Especificao dos produtos em relao ao desejado pelo cliente;

    Qualidade do produto e do processo (livres de erros);

    Baixo lead time de entrega;

    Cumprimento de prazos.

    O autor ressalta a importncia de distinguir os aspectos internos e externos. Os aspectos

    internos dos objetivos de desempenho influenciam o desempenho externo da operao como

    um todo. A Figura 2.4 mostra essas relaes.

    Figura 2.4 : Aspectos internos e externos dos principais fatores de desempenho

    (Slack, 1993)

    Os objetivos de desempenho internos so influenciados pelos demais. Assim, necessrio

    identificar no somente quais fatores internos so importantes para atingir um objetivo

    externo, mas principalmente porque estes aspectos so importantes e como podem ser

    aperfeioados.

  • 39

    A partir destes fatores, a empresa pode garantir uma vantagem competitiva, caso seja melhor

    que seus concorrentes nestes quesitos. Assim, Slack (1993) mostra a importncia de avaliar o

    desempenho da manufatura em relao a dois conjuntos de pessoas: os consumidores e os

    concorrentes.

    Os consumidores so aqueles que definem o que valor e quais variveis so mais

    importantes. Por exemplo: preo, qualidade, diversidade, atendimento, confiabilidade, entre

    outros. Esta percepo ser necessria para o estabelecimento dos objetivos e metas da

    manufatura. Assim, o autor classifica estes fatores como ganhadores de pedidos ou

    qualificadores.

    Objetivos ganhadores de pedido: estes fatores so determinados pelos

    consumidores como sendo fundamentais no momento da sua escolha. Isto significa que

    esto diretamente relacionados com o ganho de negcios. Deste modo, se a empresa

    investir nestes fatores e conseguir aumentar seu desempenho em relao

    concorrncia, isto aumenta significativamente as suas chances de ganhar negcios;

    Objetivos qualificadores: so aqueles que no garantem necessariamente o ganho de

    negcios, mas que se no atingirem um nvel mnimo exigido pelos clientes fazem com

    que a empresa perca qualquer chance de concorrer no mercado. Este nvel mnimo

    tambm chamado de nvel de qualificao e abaixo deste nvel provavelmente os

    ganhos de negcios so mnimos ou inexistentes. Isto significa que necessrio que a

    empresa garanta este nvel, porm uma vez atingido, quaisquer investimentos para

    aumentar o desempenho provavelmente no traro nenhum ganho extra.

    O consumidor , desta maneira, o responsvel por identificar quais quesitos so ganhadores

    de pedidos e quais so qualificadores. Isto deve orientar as decises e preocupaes da

    Manufatura.

    importante ressaltar que esta classificao no esttica, podendo variar conforme variam

    as necessidades dos clientes. At mesmo uma inovao de um dos concorrentes pode gerar

    uma mudana nos hbitos e nas exigncias dos consumidores, que modificam a sua

    classificao quanto aos critrios mais importantes e os qualificadores.

    Esta primeira anlise definiu os fatores que os consumidores definem como essenciais ou

    qualificadores. Uma segunda anlise desenvolvida por Slack (1993) foi em relao aos

  • 40

    concorrentes, mostrando que o desempenho de uma empresa deve ser avaliado em relao aos

    seus concorrentes.

    Superar o desempenho dos concorrentes um fator significativo para uma vantagem

    competitiva. Se este desempenho se refere a objetivos ganhadores de pedidos, essa

    vantagem ainda mais importante podendo representa uma arrancada para a competitividade.

    Alm disso, se o desempenho em um fator qualificador cair abaixo do nvel de qualificao,

    isto pode significar uma transio para uma zona chamada de perdedores de pedido.

    Assim, o autor mostra a importncia de conhecer os concorrentes, as suas aes e inovaes.

    importante conhecer o mercado em que atua e aprender com os sucessos e fracassos das

    diferentes empresas que o compem. As empresas normalmente focam esforos em monitorar

    as suas prprias operaes, sem dar o devido valor s aes dos concorrentes. Equipes

    deveriam ser desenvolvidas para analisar tanto a empresa internamente como seus

    concorrentes mais importantes.

    A matriz da Figura 2.5 compara o que os consumidores consideram importante com o

    desempenho em relao aos concorrentes:

    Figura 2.5 : Matriz de importncia-desempenho

    (Slack, 1993)

  • 41

    Os nmeros nos eixos x e y facilitam o posicionamento dos fatores analisados e sero

    importantes nas anlises apresentadas posteriormente neste trabalho. Slack (1993) apresenta a

    seguinte classificao:

    Importncia para os consumidores:

    GANHADORES DE PEDIDOS:

    1. Proporciona uma vantagem crucial junto aos cientes o principal impulso da

    competitividade.

    2. Proporciona uma importante vantagem junto aos clientes sempre considerado.

    3. Proporciona uma vantagem til junto maioria dos clientes normalmente considerado.

    QUALIFICADORES:

    4. Precisa estar pelo menos no nvel do bom padro do setor industrial.

    5. Precisa estar em torno da mdia do padro do setor industrial.

    6. Precisa estar a pouca distncia do restante do setor industrial.

    OBJETIVOS MENOS IMPORTANTES:

    7. Normalmente no considerado pelos clientes, mas poderia tornar-se mais importante no

    futuro.

    8. Muito raramente considerado pelos clientes.

    9. Nunca considerado pelos clientes e provavelmente nunca ser.

    Desempenho em relao ao mercado:

    1. Consistente e consideravelmente melhor do que o do concorrente mais prximo.

    2. Consistente e claramente melhor do que o do concorrente mais prximo.

    3. Consistente e marginalmente melhor do que a maioria dos concorrentes.

    4. Com freqncia marginalmente melhor do que a maioria dos concorrentes.

    5. Aproximadamente o mesmo da maioria dos concorrentes.

    6. Com freqncia a uma distncia curta atrs dos principais concorrentes.

  • 42

    7. Usual e marginalmente pior do que os principais concorrentes.

    8. Usualmente pior do que a maioria dos concorrentes.

    9. Consideravelmente pior do que a maioria dos concorrentes.

    Com relao a esta classificao, a matriz da Figura 2.5 distingue quatro zonas principais:

    Zona adequada: os objetivos posicionados nesta zona so considerados

    satisfatrios, no curto e mdio prazos. No longo prazo, a idia que os objetivos

    ganhadores de pedido possam ser cada vez mais posicionados no topo da matriz,

    sinalizando um melhor desempenho em relao aos concorrentes em todos estes

    fatores;

    Zona de melhoramento: todos os objetivos classificados nesta zona devem ser

    melhorados, atingindo a zona adequada. Os objetivos menos importantes

    classificados nesta zona podem ser melhorados mas no representam uma prioridade

    em um primeiro momento. Os esforos devem ser concentrados nos pedidos

    ganhadores de pedidos e nos qualificadores, para que seu desempenho possa se tornar

    visivelmente superior ao dos concorrentes;

    Zona de ao urgente: esta a zona mais critica da matriz, pois os objetivos que

    nela se encontram so importantes para os clientes porm o desempenho da empresa

    est muito aqum do de seus concorrentes. Isto significa que a empresa est

    provavelmente perdendo negcios e clientes, por estar muito abaixo do padro

    esperados, em relao a fatores de extrema importncia ao cliente e/ou qualificadores.

    Assim, medidas imediatas devem ser tomadas para que qualquer objetivo nesta zona

    seja elevado at a zona de melhoramento, a curto prazo, e zona adequada a mdio

    prazo;

    Zona de excesso: os fatores posicionados nesta rea apresentam um desempenho

    acima do esperado ou do necessrio. importante verificar se recursos esto sendo

    direcionados a estes fatores, e em caso positivo, deve-se desvi-los a outros aspectos

    mais importantes, como por exemplo, os que se encontram na zona de ao urgente.

    A empresa deve prestar ateno a estes fatores, pois ela pode estar disponibilizando

    recursos excessivos para um objetivo cujo bom desempenho no agrega valor sob o

    ponto de vista do cliente, no trazendo novos negcios.

  • 43

    O modelo das Lacunas mostra empresa para onde seus recursos devem ser direcionados,

    conforme o posicionamento de certos fatores em relao percepo dos clientes. Os

    resultados apresentados pela matriz importncia-desempenho ressaltam o desempenho da

    empresa nos objetivos mais e menos importantes para o cliente, mostrando uma vantagem ou

    desvantagem em relao aos concorrentes.

    Esta pode ser considerada a primeira etapa na anlise de vantagem competitiva. Carvalho e

    Laurindo (2003) mostram que a partir destes resultados, planos de ao devem ser

    desenvolvidos e implementados, visando sanar os gaps e direcionar os recursos da melhor

    maneira possvel. A finalidade garantir um desempenho acima da mdia do mercado nos

    fatores crticos para os clientes, a fim de desenvolver uma vantagem competitiva.

    Enfim, uma agenda de implementao deve ser definida, contendo onde e quando o plano de

    ao ser implementado, bem como a velocidade de implementao.

    Vale ressaltar que, apesar desta anlise feita por Slack (1993) ter sido desenvolvida com foco

    na manufatura, fica claro que esta ferramenta tambm pode ser utilizada eficazmente por

    empresas de servio, por exemplo.

    2.6 NPS (Net Promoter Score)1

    Reichheld (2006) apresenta uma ferramenta para impulsionar o crescimento sustentvel das

    empresas atravs dos prprios clientes. Segundo o autor, existe uma pergunta que permite s

    empresas diferenciar os lucros bons dos ruins: Qual a probabilidade de voc recomendar

    esta empresa a um amigo ou colega? As respostas dadas pelos clientes para esta pergunta

    compem o ndice Net Promoter (NPS).

    O autor argumenta que com o crescimento das empresas, seus donos ou gestores no possuem

    mais um conhecimento direto da satisfao de seus clientes. Segundo ele, no tempo em que

    todos os negcios eram pequenos, os donos tinham um contato direto com seus clientes,

    obtendo um feedback direto e instantneo quanto s suas percepes dos servios e dos

    produtos. Com o passar do tempo e o crescimento da empresas e dos mercados, este contato

    direto foi sendo perdido e passou a ser mais difcil identificar e obter este feedback.

    1 A propriedade da marca registrada compartilhada entre a Satmetrix Systems Inc, a Bain & Company e Fred Reichheld.

  • 44

    As empresas passaram ento a contratar empresas especializadas em pesquisas de mercado

    para desenvolver e aplicar pesquisas de satisfao dos clientes. Outro indicador que passou a

    ser seguido foi o ndice de reteno dos clientes. Estas ferramentas e indicadores, porm, no

    so considerados confiveis, j que o resultado obtido atravs de pesquisas sobre a satisfao

    dos clientes no reflete o real comportamento dos mesmos.

    O ndice de satisfao dos clientes e o desempenho podem muitas vezes representar uma

    relao inversa, sendo uma das razes pela qual os investidores em geral no consideram este

    ndice como um indicador importante.

    Reichheld (2006) apresenta uma anlise interessante sobre a diferenciao dos lucros bons e

    dos ruins, como fator fundamental para o sucesso sustentvel de uma empresa. O autor se

    refere a lucros ruins como sendo os lucros provenientes de medidas no sustentveis e no

    relacionadas lealdade dos clientes. Alguns exemplos de situaes mostram algumas medidas

    que podem gerar um lucro momentneo, porm no sustentvel devido ao seu impacto na

    satisfao e conseqentemente na lealdade dos clientes2:

    Hotel: a conta de telefone superior ao valor da diria do quarto;

    Banco: taxa de retorno de cheque de $35,00;

    Celular: melhores preos e planos para novos usurios;

    Companhias areas: taxa de mudanas de $100,00.

    Estas medidas muitas vezes podem garantir lucros, mas que so considerados pelo autor como

    lucros ruins, pois no garantem a sustentabilidade do crescimento e at podem causar efeito

    contrrio, j que so medidas que afetam a satisfao e a lealdade dos clientes.

    Muitas empresas medem seu desempenho e sucesso atravs de indicadores financeiros sem se

    preocupar com a questo de lealdade e relacionamento com os clientes. Para estas empresas, o

    aumento dos lucros medida que interessa, sem que a percepo dos clientes seja avaliada.

    Sendo assim, os gestores e outros funcionrios, que so avaliados em relao a esses

    indicadores, tomam medidas como as citadas anteriormente, visando apenas o crescimento

    pontual e deixando de lado a preocupao com o cliente.

    2 Os casos referem-se aos Estados Unidos, mas pode ser adaptada casos similares nos demais pases.

  • 45

    Neste contexto, quando uma empresa apresenta, por exemplo, um lucro incremental, no se

    questiona se esse lucro proveniente do aumento da receita de clientes satisfeitos, ou se

    resultado do amento de taxas camufladas. Se os custos so significativamente diminudos, no

    se sabe ou no se investiga se isso foi causado por melhorias significativas ou simplesmente

    por cortes nos nveis de servio e de qualidade.

    Deste modo, o relacionamento com os clientes acaba sendo esquecido, fazendo com que as

    empresas se foquem apenas no que podem medir financeiramente, no caso, nos lucros.

    O autor busca com todos estes exemplos mostrar que o lucro em si dividido entre lucros

    bons e lucros ruins, e que importante levar em considerao esta classificao, visando

    eliminar os lucros ruins e aumentar os lucros bons, buscando o crescimento sustentvel do

    negcio.

    Reichheld (2006) ressalta assim a necessidade de uma mtrica que possibilite aos gestores do

    negcio de diferenciarem os lucros bons dos ruins e de desenvolverem e implementarem

    planos de ao para recuperar e consolidar a lealdade de seus clientes. Surge assim a

    necessidade de criar um indicador simples e prtico, mas que realmente seja representativo da

    percepo e comportamento dos consumidores em relao empresa.

    O NPS o indicador desenvolvido para atender a essa necessidade e considera que existem

    trs tipos distintos de clientes:

    Os Promotores: este grupo representa os clientes entusiasmados e leais que compram

    repetidamente da empresa. Alm disso, estes compradores no apenas indicam a

    empresa a seus amigos como tambm insistem para que experimentem seus produtos

    e/ou servios;

    Os Neutros: este grupo representado pelos consumidores satisfeitos, porm no

    entusiasmados. Assim, estes clientes podem ser facilmente seduzidos pela

    concorrncia;

    Os Detratores: representam os consumidores infelizes com os produtos e/ou servios

    da empresa e que se encontram presos a uma relao ruim.

    A classificao feita a partir das respostas dadas pelos clientes em relao pergunta: Voc

    recomendaria esta empresa a um amigo ou colega? A Figura 2.6 mostra como o NPS

  • 46

    calculado. A pergunta feita deve ser respondida atravs de uma nota de 0 a 10. Os clientes

    que responderem 9 e 10 so classificados como Promotores. Os que responderem 7 ou 8 so

    alocados no grupo Neutros e os demais representam os Detratores.

    O NPS calculado atravs da diferenas entre o percentual de clientes Promotores e ou

    percentual de clientes Detratores de uma dada empresa.

    Figura 2.6 : Grupos de clientes e o calculo do NPS (Fonte : Bain & Company)

    O autor ilustra mostrando que as empresas com motores de crescimento eficientes apresentam

    um NPS de 50% a 80%. A Harley-Davidson, por exemplo, apresenta um NPS de 81%, a

    Amazon.com 73%, o eBay 71% e a Apple 66%. Assim, at mesmo estas empresas podem

    melhorar o seu ndice.

    As empresas consideradas mdias ficam estagnadas em um NPS variando de 5% a 10%, ou

    seja, o nmero de promotores levemente superior ao nmero de detratores. Para muitas

  • 47

    empresas, porm este ndice negativo, mostrando que a cada dia elas criam mais detratores

    do que promotores. Este desempenho abaixo do esperado mostra porque algumas empresas

    so incapazes de crescer e lucrar de maneira sustentvel, apesar de investimentos muitas

    vezes altos.

    O NPS no corresponde s mtricas convencionais de satisfao dos clientes. um ndice

    simples e fcil de ser aplicado e interpretado, possibilitando a implementao de aes

    posteriores de acordo com o resultado.

    O grande diferencial do NPS a relao direta com a lgica do crescimento. Segundo as

    pesquisas apresentadas por Reichheld (2006), existe uma forte correlao entre o NPS e a taxa

    de crescimento mdio da empresa ao longo dos anos. Mais do que isso, os resultados

    mostraram que um aumento em 12 pontos percentuais no NPS fazia com que a taxa de

    crescimento da empresa dobrasse. O autor ressalta que as mdias podem variar e que as aes

    da concorrncia podem mudar esta situao, mas o intuito mostrar a grande melhoria que o

    NPS pode trazer.

    Alm disso, empresas podem apresentar um crescimento mesmo se o NPS for fraco. Isto

    ocorre especialmente em empresas que formam um monoplio ou que dominam os pontos de

    venda, fazendo com que cresam independente da lealdade dos clientes.

    Assim, o NPS uma ferramenta que permite empresa conhecer a percepo do seu cliente

    de maneira simples e eficaz. Com uma correlao importante entre NPS e crescimento, esta

    ferramenta passa a ser um indicador importante da evoluo da empresa rumo ao crescimento

    sustentvel.

    2.7 Estratgias de Adjacncias

    Existem inmeras possibilidades para uma empresa crescer. Zook 2003 destaca algumas

    principais: diversificao, investimento em capital de risco, aumento da inovao atravs de

    maiores investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento, utilizao meios de crescimento

    ocultos relacionados ao core business, entrada em novos mercados promissores, entre outros.

    Sua anlise, porm, concentra-se nas estratgias de adjacncia como uma possibilidade de

    crescimento lucrativo das empresas.

  • 48

    Os movimentos adjacentes envolvem riscos e podem ser realizados de diferentes maneiras.

    Algumas empresas optam por movimentos adjacentes bem prximos do core da empresa,

    alterando apenas uma dimenso. Um exemplo seria a venda de um mesmo produto em outro

    segmento de mercado. Porm, algumas empresas optam por movimentos que se distanciam

    completamente do core. Essa distncia entre o movimento adjacente e o core , segundo o

    autor, um indicador importante que deve ser considerado na anlise dos riscos de uma deciso

    deste tipo. A Figura 2.7 mostra visualmente esta relao.

    Core

    Adjacncias prximas

    Adjacncias de mdia distncia

    Adjacncias distantes

    Diversificao

    Core

    Adjacncias prximas

    Adjacncias de mdia distncia

    Adjacncias distantes

    Diversificao

    Figura 2.7 : importante analisar as oportunidades de crescimento em relao ao core business da empresa (Zook, 2003)

    Estes movimentos trazem riscos e alto potencial para as empresas que optam por uma destas

    oportunidades. Segundo Zook (2003), pelo menos 50% do valor de muitas aes baseado na

    expectativa dos investidores de crescimento futuro da empresa atravs de expanses

    adjacentes. Isso mostra a importncia desta da anlise de oportunidades em relao s

    estratgias de adjacncia.

    O autor apresenta seis formas primrias atravs das quais as empresas podem ampliar as suas

    fronteiras e atingir um crescimento lucrativo:

  • 49

    1. Adjacncias de produto: consiste na venda de novos produtos ou servios aos

    clientes core. Este movimento um dos mais utilizados e epresenta uma das

    estratgias de crescimento com maior potencial.

    2. Adjacncias geogrficas: consiste na expanso para uma nova rea geogrfica. Esta

    estratgia de crescimento bastante complexa, porm esta complexidade em geral

    subestimada pelas empresas, sendo este um dos motivos que explica o baixo ndice de

    sucesso deste movimento.

    3. Adjacncias na cadeia de valor: a integrao vertical uma das formas de estratgias

    adjacentes. Segundo o autor, subir ou descer na cadeia de valor para desenvolver um

    conjunto de atividades totalmente novo um dos movimentos adjacentes mais difceis.

    4. Adjacncias em canais: a entrada em um novo canal de vendas pode ser uma grande

    fonte de valor, se for bem sucedida.

    5. Adjacncias de clientes: outro tipo importante de expanso a modificao de um

    produto ou tecnologia para entrar em um novo segmento de mercado.

    6. Adjacncias de novos negcios: o autor considera este movimento o mais difcil de

    implementar e tambm o mais raro. Consiste na criao de um novo negocio em torno

    de um ncleo forte.

    A Figura 2.8 mostra os principais subtipos dentro de cada adjacncia apresentada, mostrando

    as diversas possibilidades de expanso e crescimento a partir do core da empresa.

  • 50

    Novas etapas da cadeia de valor

    Novos negcios

    Novos produtos

    Novas reas geogrficas

    Novos canais

    Novos segmentos de clientes

    Integrao a montante

    Integrao a jusante

    Vendas para fora

    Necessidades recm surgidas

    Novos substitutos

    Novos modelos

    Prxima gerao

    Servios de assistncia

    Complementos

    Recm-criadosNovos

    segmentos

    Segmentos no explorados

    Microssegmentaode segmentos atuais

    Internet

    Distribuio

    Indireta

    Expanso Global

    Local

    Novas etapas da cadeia de valor

    Novos negcios

    Novos produtos

    Novas reas geogrficas

    Novos canais

    Novos segmentos de clientes

    Integrao a montante

    Integrao a jusante

    Vendas para fora

    Necessidades recm surgidas

    Novos substitutos

    Novos modelos

    Prxima gerao

    Servios de assistncia

    Complementos

    Recm-criadosNovos

    segmentos

    Segmentos no explorados

    Microssegmentaode segmentos atuais

    Internet

    Distribuio

    Indireta

    Expanso Global

    Local

    Figura 2.8 : Tipos e subtipos de adjacncias (Zook, 2003)

    Estes movimentos podem ser combinados numa srie de movimentos entrelaados. Muitas

    vezes as empresas optam por fazer uma srie de movimentos adjacentes semelhantes. Outra

    opo a criao de uma seqncia de adjacncias de diferentes tipos, que acabam

    redefinindo o core business.

    Zook (2003) apresenta ainda trs pilares para obter sucesso com uma expanso adjacente, que

    devem ser considerados na avaliao das oportunidades de crescimento. O primeiro fator de

    sucesso indica que as melhores adjacncias partem de cores fortes e os reforam. O autor

    afirma que um core forte o principal motor de criao de valor fundamental para a expanso

    da empresa. Assim, completa mostrando que quanto mais perto do Core Business estas

    adjacncias estiverem maior a probabilidade de sucesso. Ele mostra estas probabilidades na

    Figura 2.9.

  • 51

    Figura 2.9 : O sucesso diminui com a distncia do core

    (Zook, 2003)

    importante ressaltar que isto no indica que as empresas devem evitar os investimentos e

    negcios afastados de seu core. As empresas devem sim testar os limites e explorar novas

    oportunidades. Porm, deve haver maior cautela e decises mais conscientes quando os

    investimentos em negcios muito distantes do core representam mais de 10 a 15% dos

    recursos.

    O segundo fator apresentado o de direcionar os movimentos adjacentes s fontes de lucro

    mais opulentas. Para analisar as fontes de lucro necessrio levar em conta o tamanho do

    ramo de atividade, seus lucros atuais e potenciais, e como estes lucros podem cobrir os custos

    de capital. Assim, esta uma maneira de ver a atrao fundamental do mercado, considerando

    no apenas o seu tamanho e taxa de crescimento, mas tambm a estrutura econmica

    existente.

    Finalmente, o terceiro fator de sucesso a insistncia no potencial de liderana econmica. O

    autor considera que fundamental que exista um potencial para obter pelo menos o

    equivalente econmico do lder do mercado. Se isto no ocorrer, possvel que a

  • 52

    concorrncia supere sempre os investimentos da empresa, fazendo com que esta tenha que

    investir mais para lucrar menos. Zook (2003) apresenta os resultados de estudos realizados

    pela consultoria estratgica Bain & Company, que mostram que o verdadeiro poder de

    liderana econmica est, na maioria das vezes, na capacidade da empresa de reduzir custos

    unitrios, aumentando a sua margem. Segundo estes estudos, as diferenas nos custos

    unitrios so responsveis por aproximadamente 80% das diferenas nos lucros de uma

    empresa lder e seu seguidor mais distante.

    Com isso, conclui-se que as adjacncias podem ser ferramentas importantes no crescimento

    de uma empresa. Porm, muitos riscos esto envolvidos, e so mais representativos medida

    que as adjacncias se distanciam do core business da empresa. Assim, as empresas devem

    analisar cautelosamente e explorar as melhores oportunidades de crescimento atravs das

    estratgias de adjacncias.

  • 53

    3 PANORAMA DA INDSTRIA TXTIL

    Este captulo ainda faz parte da segunda etapa da pesquisa de campo e visa proporcionar um

    maior entendimento do setor txtil. Dados gerais do mercado nacional e internacional sero

    apresentados, realando as tendncias e desafios que envolvem estes mercados. No cenrio

    nacional, diversos dados econmicos sero abordados, proporcionando ao leitor um

    entendimento mais aprofundado da situao atual e das tendncias a curto e mdio prazos. O

    entendimento do mercado ser fundamental para a utilizao de ferramentas estratgicas e o

    desenvolvimento das anlises na terceira etapa da pesquisa de campo, que engloba os

    captulos 4 e 5.

    3.1 Panorama Internacional

    A cadeia txtil passou por muitas modificaes nas ltimas dcadas, principalmente devido s

    novas tecnologias e aos novos mercados produtores e consumidores.

    Os avanos tecnolgicos no setor, especialmente durante a dcada de 90, foram responsveis

    pelo incremento da produtividade de maneira significativa. A formao de novos mercados e

    a crescente abertura econmica tambm tiveram grande impacto no cenrio mundial da

    indstria txtil.

    GORINI (2000) apresenta como fato marcante o crescimento expressivo do poder de pases

    asiticos principalmente, como Taiwan, China, Indonsia, Tailndia, ndia e Paquisto. A

    crescente concorrncia proveniente destes pases fez com que os tradicionais produtores

    txteis, como os Estados Unidos e a Europa, mudassem algumas caractersticas do negcio.

    Cita-se principalmente a preocupao com a qualidade, a flexibilidade e a diferenciao dos

    produtos, como forma de enfrentar a concorrncia. Anteriormente, o principal motor eram os

    preos.

    Apesar dos avanos tecnolgicos, o setor txtil ainda um setor caracterizado pelo uso

    intensivo de mo-de-obra, principalmente na rea de confeces. Assim, os novos

    concorrentes asiticos apresentam uma grande vantagem em termos de preo em relao aos

    Estados Unidos e Europa.

  • 54

    Por esta razo, estes pases decidem focar a sua estratgia na diferenciao e qualidade,

    investindo pesadamente em novas tecnologias e novos produtos. Assim, o nicho de mercado

    visado considerado bem diferente e mais lucrativo.

    Dentre os avanos tecnolgicos citados, encontram-se no somente novos produtos, como as

    fibras qumicas, mas principalmente avanos em termos de processos produtivos. Um

    exemplo importante a utilizao da produo puxada como forma de aumentar a

    flexibilidade da produo, reduzindo custos e facilitando a adaptao s tendncias da moda,

    em constante mudana.

    RECH (2006) completa mostrando que o setor marcado por importantes transformaes na

    gesto e na estratgia das organizaes, direcionadas a uma nova organizao integrada do

    trabalho, dos processos produtivos e da logstica, alm da disseminao da tecnologia e da

    informao. Questes ambientais e mudanas nos hbitos dos consumidores tambm fazem

    parte das preocupaes adicionadas nas anlises da indstria txtil.

    Outra caracterstica importante observada e intensificada a partir de meados da dcada de 90

    a integrao vertical e horizontal no setor txtil, especialmente na Amrica do Norte. Assim,

    ocorrem integraes para frente e para trs, ligando varejistas e produtores, e intensificando a

    concorrncia.

    Deste modo, uma caracterstica marcante do cenrio mundial, tanto nos pases tradicionais

    como nos pases do leste asitico, a presena de empresas que fornecem diversos servios,

    desde a confeco do produto, at o design, matrias-primas, controle de qualidade e logstica

    de aprovisionamento e distribuio.

    3.2 Panorama do Setor Txtil Brasileiro

    3.2.1 Breve Histrico Abertura Comercial (Dcada de 90)

    Lins apud Rech (2006) detalha alguns impactos no setor txtil no Brasil devido abertura

    comercial da dcada de 90. O autor afirma que houve algumas transformaes estruturais

    importantes, e necessrias para compreender a situao atual. Dentre elas, cita-se:

  • 55

    Concentrao da produo no segmento txtil e pulverizao do segmento de

    confeces;

    Aumento da relao capital/trabalho devido aos altos investimentos no segmento txtil,

    porm no no segmento de confeco, ainda marcado pela mo-de-obra intensiva;

    Declnio da produo em alguns segmentos, como, por exemplo, os tecidos planos,

    tendo duas conseqncias principais: primeiramente a falncia de diversas empresas

    principalmente de tecidos artificiais e sintticos, devido concorrncia da importao

    chinesa. Em seguida, a substituio de tecidos planos artificiais por malhas de algodo,

    que exigem investimentos mais baixos e so em geral mais baratos;

    Deslocamento para regies com maiores incentivos fiscais e menores custos de mo-

    de-obra;

    Mudana do mix de produtos, caracterizado por trs posicionamentos diferentes:

    - Reduo do mix para se beneficiar de economias de escala, investindo em

    equipamentos de ltima gerao;

    - Intensificao da terceirizao da produo visando a diferenciao dos produtos

    e focando na comercializao (canais de venda, percepo da marca, logstica,

    etc);

    - Empresas integradas que oferecem um pacote completo, semelhante

    tendncia mundial de integrao descrita na seo 0.

    O impacto da abertura comercial foi sentido de maneiras diferentes de empresa para empresa,

    dependendo principalmente do desenvolvimento tecnolgico em que se encontravam neste

    momento. Em geral, empresas exportadoras que j haviam passado por reestruturaes

    internas visando o aumento da produtividade e a reduo dos custos, sofreram menos com a

    abertura comercial.

    importante ressaltar, que assim como no resto do mundo, a utilizao de ferramentas de

    reduo de custos, eliminao de desperdcios e flexibilizao da produo tambm fizeram

    parte das mudanas ocorridas no setor nas ltimas duas dcadas.

  • 56

    Santos apud Rech (2006) mostra ainda que o acirramento da concorrncia nacional e

    internacional neste perodo, obrigou as empresas a mudar a sua idia de posicionamento; a

    vantagem competitiva no estava mais apenas focada na reduo dos custos e nos preos

    baixos, mas tambm na rpida e constante inovao, na flexibilidade e na diferenciao, no

    gerenciamento da tecnologia e principalmente no suprimento e na comercializao de

    produtos com elevada relao qualidade/preo.

    3.2.2 Mercado Interno

    O setor txtil um setor de forte impacto econmico e grande importncia social. Segundo o

    estudo divulgado pela IEMI e a ABIT, a indstria txtil representa 3,1% do PIB nacional e

    16,8% do PIB da Indstria de Transformao, com faturamento de US$ 33,0 bilhes em 2006.

    No mbito social, este setor da economia responsvel por empregar 1,6% da PEA

    (Populao Economicamente Ativa), equivalente a 17,3% dos empregos da Indstria de

    Transformao.

    Apesar desta importante participao, houve uma reduo de 20% no nmero de empregos

    diretos gerados pelo segmento de 1995 a 2006. O processo de modernizao do parque

    industrial na ltima dcada considerado um dos principais fatores que influenciaram esta

    queda. Esta modernizao veio em resposta s buscas por ganhos em eficincia e

    produtividade, visando o melhor posicionamento face crescente concorrncia interna e

    externa.

    A indstria txtil brasileira est na sexta posio no ranking mundial de produtores txteis e

    confeccionados. Os investimentos em mquinas, equipamentos, tecnologia, design e pesquisa

    giram em torno de US$ 1 bilho ao ano. De 1990 a 2006 os investimentos na modernizao

    do parque de mquinas esto estimados em US$ 11 bilhes, sendo que as mquinas nacionais

    representaram 37% deste valor e as estrangeiras os outros 63%. A Figura 3.1 mostra esta

    evoluo nas ltimas duas dcadas:

  • 57

    Indstria Txtil

    Investimentos modernizao do parque de mquinas

    0

    200

    400

    600

    800

    1000

    1200

    1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

    Estrangeiras

    Nacionais

    US

    $/m

    ilhes

    Figura 3.1 : Investimentos em mquinas txteis no Brasil

    (Fonte: IEMI)

    A produo nacional teve um aumento de 30,7% entre 1995 e 2006, principalmente como

    resultado deste processo de modernizao. Por outro lado, a Tabela 3.1 mostra que mesmo

    com os investimentos na modernizao do parque fabril e com os ganhos provenientes da

    economia em escala, a produo brasileira no acompanhou o crescimento do mercado.

    Assim, parte desta demanda continua sendo suprida pelas importaes. Em contrapartida, a

    utilizao de tecnologias mais modernas teve forte impacto na produtividade mdia do

    segmento, com um aumento de 64,4% de 1995 a 2006 no ndice produo por funcionrio

    por ano.

    Tabela 3.1 : Dados de produo, consumo e produtividade

    Ano

    Produo

    anual por

    habitante

    Consumo

    anual por

    habitante

    Produo

    anual por

    funcionrio1995 8,3 8,7 691,42005 9,2 9,8 1091,32006 9,3 10,7 1136,8

    Crescimento (2006/1995)

    12,0% 23,0% 64,4%

    Fonte: IEMI

  • 58

    Uma pesquisa divulgada pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica) mostra

    que a produo fsica obteve bons resultados em 2007 em relao aos anos anteriores, mas

    ainda aqum do potencial de crescimento da indstria. Os resultados divulgados mostram um

    crescimento de 3,49% na produo txtil em 2007 em relao a 2006, contra um crescimento

    de 1,54% em 2006.

    Outra evoluo interessante est relacionada ao nmero de unidades fabris em toda a cadeia

    txtil. Considerando o mesmo perodo, houve uma queda de aproximadamente 40% no

    nmero de unidades fabris nos segmentos de fiao e tecelagem, em decorrncia de fuses e

    aquisies, de ganhos de escala e do fechamento de unidades pouco eficientes. Por outro lado,

    o segmento de confeco foi caracterizado pela terceirizao de partes do processo produtivo

    e a conseqente entrada de novos pequenos produtores. A Tabela 3.2 ilustra esta evoluo.

    Tabela 3.2 : Nmero de unidades fabris por segmento

    Segmento 1995 2005 2006Evoluo

    (1990/2006)Fiao 661 376 383 -42,06%

    Tecelagem 984 493 593 -39,74%

    Malharia 3 019 2 582 2 421 -19,81%

    Confeco 17 066 20 853 21 898 28,31%

    Fonte: IEMI

    3.2.3 Mercado Externo

    Para a indstria txtil brasileira, o ano de 2007 foi marcado por um importante aumento nas

    importaes e um dficit importante na balana comercial. Segundo dados da ABIT. Apesar

    de um crescimento de 11,9% nas exportaes em relao a 2006, atingindo US$ 2,4 bilhes,

    as importaes tiveram um aumento de 40,4% em relao ao mesmo perodo, fechando em

    US$ 3,0 bilhes. Assim, o dficit da balana comercial foi de US$ 648 milhes em 2007.

  • 59

    Indstria Txtil

    Evoluo da Balana Comercial

    -648-34684-384-850

    0

    500

    1 000

    1 500

    2 000

    2 500

    3 000

    3 500

    1995 2000 2005 2006 2007

    -1 500 000

    -1 000 000

    -500 000

    0

    500 000

    1 000 000

    1 500 000

    Importao

    Exportao

    Balana

    Comercial

    US

    $/m

    ilhes

    Figura 3.2 : Grfico de evoluo da balana comercial da indstria txtil.

    (Fonte: IEMI)

    A Figura 3.2 mostra a evoluo das importaes e exportaes do setor txtil brasileiro.

    Percebe-se um forte aumento das importaes a partir de 2005, ano em que a balana

    comercial registrou um supervit de US$ 700 milhes.

    O estudo ressalta que as exportaes sofreram com o elevado fortalecimento da moeda

    brasileira logo aps a implementao do plano real, mas que voltaram a se recuperar atingindo

    seu recorde histrico em 2005. As importaes, em queda de 1995 a 2005, voltaram a subir

    atingindo um novo pico em 2007, superando em 27,5% as exportaes no mesmo ano.

    Dados mais recentes, divulgados no boletim da ABIT do ms de Julho de 2008, mostram um

    dficit na balana comercial de US$ 809 milhes. A importao j atinge US$ 3,0 bilhes,

    34,0% superior ao mesmo perodo de 2007. As exportaes apresentam um modesto aumento

    de 7,2%, ficando abaixo dos US$ 1,1 bilhes.

    Este cenrio bastante desfavorvel e, em relao aos principais concorrentes mundiais, as

    variveis macroeconmicas do setor no Brasil permanecem negativas. Apesar da sexta

    posio entre os maiores produtores txteis no mundo, o Brasil garante apenas a 47 posio

    entre os maiores exportadores, segundo dados da ABIT de 2006.

  • 60

    3.2.4 As Grandes Questes da Atualidade

    O importante aumento das importaes est vinculado a diversos fatores que sero detalhados

    nesta seo. Alm da produo nacional ser inferior ao consumo, conforme mostrado

    anteriormente, fatores tributrios e importaes ilegais tambm contribuem para o aumento

    significativo das importaes.

    A ABIT, em associao com a Receita Federal, est desenvolvendo e implementando aes

    visando combater alguns destes fatores. Em 2007, foi desenvolvido um Plano Estratgico do

    setor para os prximos 15 anos. As aes esto principalmente ligadas a trs aspectos:

    A desonerao tributria: diferentes projetos esto sendo colocados em prtica como

    incentivo indstria txtil. Um exemplo o Programa Revitaliza, que propunha

    inicialmente compensaes tributarias aos setores da economia fortemente atingidos

    pela situao cambial do pas. Aps uma srie de mudanas o programa foi aprovado e

    apresenta hoje uma linha de crdito especial, visando financiamentos e emprstimos

    mais competitivos. Outro exemplo a recuperao imediata do PIS e Confins, que

    incidem sobre as aquisies de mquinas e equipamentos para o setor txtil. Estas

    aes visam aumentar a competitividade dos produtos nacionais;

    O combate importao ilegal e desleal: a receita federal est intensificando a

    fiscalizao dos produtos importados, para combater a entrada ilegal e a concorrncia

    desleal de alguns desses produtos. Alm dos produtos que entram ilegalmente no pas,

    existem mercadorias que entram no Brasil por meios legais com preos muitas vezes

    inferiores ao preo da prpria matria-prima. Em janeiro de 2006, o valor mdio do

    quilo de vesturio importado no Brasil era de US$ 8,79, valor consideravelmente

    inferior ao dos Estados Unidos e Argentina, que estavam em torno de US$ 17,00. Com

    o avano das fiscalizaes e o aumento dos impostos, este valor subiu para US$ 15,84

    em meados de 2007, atingindo patamares mais prximos aos internacionais;

    A busca por acordos internacionais bilaterais: estes acordos permitiriam maior

    acesso aos principais mercados compradores, a fim de impulsionar as exportaes no

    setor. Em abril de 2008 um encontro entre empresrios brasileiros e americanos nos

    Estados Unidos foi realizado e alguns acordos foram assinados por ambas as partes.

    Ainda este ano, um encontro entre a Euratex, entidade que representa o setor txtil e de

  • 61

    confeces na Unio Europia, e os empresrios brasileiros no setor tambm est

    previsto.

    A ABIT ressalta tambm que a evoluo da inflao no setor txtil aps a implementao do

    Plano Real em nada se assemelha evoluo da inflao geral. Segundo a associao, a

    inflao medida pela Fipe (Fundao Instituto de Pesquisas Econmicas) para o setor foi

    pouco superior a 15%, enquanto a inflao geral atingiu 170%.

    Com isso, a associao mostra que o setor investiu em modernizao e transferiu os

    benefcios deste investimento ao consumidor brasileiro, com produtos de melhor qualidade

    com preos acessveis a todas as camadas sociais. O presidente da Sindimalhas completa esta

    idia mostrando que um dos pontos negativos dos ltimos anos est relacionado ao

    achatamento dos preos e das margens para a indstria txtil.

  • 62

  • 63

    4 ANLISE AMBIENTAL

    Este estudo visa entender melhor o segmento de mercado de tecidos planos 100% algodo no

    Brasil, com foco na empresa Cotton1, uma das lderes deste mercado. Com base no contexto

    apresentado no captulo 1, a diretoria desta empresa est muito preocupada com alguns

    problemas observados nos ltimos anos. Dentre eles:

    O faturamento que se mantm estvel desde 2005;

    O aumento de produtos importados no segmento;

    Falncias de tecelagens em outros pases;

    Disponibilidade de caixa versus opes de investimentos;

    A dificuldade financeira dos concorrentes do setor;

    Procura de novas opes estratgicas.

    Neste captulo, algumas ferramentas de anlise estratgica sero utilizadas, a fim de mapear o

    contexto competitivo no qual a Cotton1 est inserida. Primeiramente, um panorama geral do

    cenrio competitivo no segmento de tecidos planos ser apresentado. Em seguida, diferentes

    anlises permitiro identificar as oportunidades e desafios da empresa no setor, que servir

    como base para a anlise dos critrios competitivos e as recomendaes apresentadas nos

    prximos captulos.

    4.1 Segmento de Tecelagem de Tecidos Planos 100% Algodo

    O mercado de tecidos planos 100% algodo passa por um momento favorvel, caracterizado

    por uma demanda crescente nos ltimos anos. Em decorrncia disto, muitas empresas do setor

    no conseguem entregar todos os pedidos no prazo determinado.

    Por um lado, este cenrio pode ser considerado um bom problema para as empresas, j que

    esto trabalhando a 100% de capacidade. Porm, mesmo neste contexto positivo, a maioria

    dos concorrentes da Cotton1 est acumulando prejuzos, ao contrrio da Cotton1 que est

    lucrando e investindo bastante nos ltimos anos.

  • 64

    A Cotton1 lder no setor em que atua. As principais empresas deste setor so:

    Cotton1: empresa lder no mercado de tecidos de 100% algodo, com 15% de seu

    volume em fios finos.

    Peugeau: ocupa o segundo lugar em volume de venda de tecidos 100% algodo, com

    50% em fios finos.

    Fabricant: ocupa o terceiro lugar no setor, com 40% de sua produo em fios finos.

    Stecidos: a nica empresa especializada em fios finos, com 100% de sua produo

    referente a fios finos.

    Ainda que este segmento esteja em um bom momento, as empresas tambm esto

    preocupadas com o aumento da participao dos produtos importados. Conforme indicado no

    captulo 3, as importaes esto aumentando de maneira acentuada desde 2005, tendo

    aumentado em 34% (em valor) em 2007 em relao a 2006. As importaes ultrapassaram as

    exportaes em 2007, em 27%.

    O aumento das importaes ocorre tanto no mercado de produtos acabados (camisas, moda

    infantil, uniformes) quanto no de tecidos, como mostram os grficos da Figura 4.1 e da

    Figura 4.2.

    Figura 4.1: Importao de vesturio no Brasil

  • 65

    No grfico da Figura 4.1 podemos perceber um grande salto de 2004 para 2005 e um

    crescimento constante e acentuado desde ento.

    Figura 4.2 : Importao de tecidos planos de gramatura entre 100-200g/m2 no Brasil

    A Figura 4.1 mostra um crescimento significativo nas importaes dos produtos acabados de

    vesturio a partir de 2005. Em 2007, o crescimento foi de 23% em relao a 2006, porm se

    comparado a 2004 este crescimento muito mais expressivo: 430%.

    A Figura 4.2 mostra uma evoluo semelhante na importao de tecidos, marcada por um

    crescimento extremamente acelerado desde 2003, e um salto expressivo em 2006. Em 2007,

    o volume importado mais de dez vezes superior ao de 2003.

    Os importadores esto aproveitando o bom momento do setor no Brasil, caracterizado

    principalmente pela situao de valorizao do real e pelos baixos preos dos produtos

    oriundos da sia. 3

    Alm disso, outros fatores colaboram com a intensificao das importaes, como a

    ineficincia nacional, que no apresenta capacidade de produo suficiente para atender a

    demanda interna. A falta de variedade de produtos, as entregas atrasadas e a falta de

    atendimento so outros fatores que influenciam no aumento das importaes.

    3 Estas anlises foram feitas antes da ocorrncia da crise financeira que atingiu o mundo a partir de Setembro de 2008.

  • 66

    Deste modo, estes fatores caracterizam o mercado atual e representam uma preocupao

    crescente da empresa Cotton1. Com base neste contexto, anlises do cenrio interno e externo

    da empresa sero realizadas, a fim de proporcionar resultados importantes no

    desenvolvimento das recomendaes propostas neste trabalho. Estas ferramentas so

    fundamentais no desenvolvimento de uma estratgia empresarial eficiente.

    4.2 Anlise Estrutural da Indstria

    A fim de melhor entender este segmento, interessante fazer uma anlise estrutural da

    indstria. Para isso, ser utilizado o modelo das cinco foras competitivas de Porter.

    Figura 4.3: As Cinco Foras de Porter

    (Porter, 1999)

    Com esta anlise, visa-se mapear as foras competitivas que atuam no segmento,

    determinando a sua intensidade em cada uma das cinco frentes apresentadas na Figura 4.3.

  • 67

    1. Rivalidade entre empresas existentes: Mdia.

    Existem muitas tecelagens no Brasil, porm focadas em diferentes segmentos dentro da

    indstria txtil. Considerando apenas o segmento no qual a Cotton1 atua e de porte

    compatvel, existem cerca de 10 empresas. A baixa concentrao de concorrentes diminui a

    incidncia de rivalidade neste mercado. Outra caracterstica que colabora para esta

    diminuio o fato do mercado estar crescendo mais rapidamente que a capacidade das

    tecelagens. Um exemplo interessante desta situao, que muitas vezes quando o diretor

    comercial da Cotton1 percebe que no vai conseguir produzir o suficiente para atender todos

    os pedidos, ele fornece aos seus clientes as coordenadas dos concorrentes.

    Existem, porm elementos neste mercado que, segundo Porter (1999), aumentariam a

    rivalidade entre concorrentes. A padronizao dos produtos um destes elementos. Como

    ser explicado melhor no item 4, o tecido para camisas, principalmente masculinas, no sofre

    muita influncia das tendncias de moda, o que faz com e que os produtos sejam muito

    parecidos. A padronizao tambm ocorre porque muito fcil para as tecelagens copiarem

    mutuamente os desenhos de tecidos. Outra caracterstica que aumentaria a rivalidade o fato

    do custo fixo ser elevado. A porcentagem do custo fixo no custo total considervel,

    atingindo cerca de 30%. Com base neste contexto a Rivalidade considerada Mdia.

    Como Porter reala, a situao do mercado dinmica, podendo mudar a qualquer instante.

    Assim, mesmo que atualmente o mercado esteja favorvel as tecelagens, qualquer alterao

    na demanda/oferta, mudaria a situao de rivalidade entre os concorrentes.

    2. Ameaa de novos entrantes: Fraca.

    A indstria de tecidos muito antiga, sendo formada, em sua maioria, por empresas

    conhecidas e estabelecidas. Alm disso, caracterizada pelo elevado custo de maquinrio, As

    melhores mquinas so em geral, fabricadas na Sua e na Alemanha. (conforme mencionado

    anteriormente, 63% dos investimentos em mquinas no Brasil refere-se a mquinas

    importadas). Estima-se que para a construo de uma usina de tamanho mdio, por exemplo,

    deve-se investir por volta de trs milhes de dlares s em mquinas diretamente ligadas

    produo do tecido, sem considerar o custo de construo, do terreno, de tratamento de

    efluentes e da caldeira. O alto valor de investimento em capital necessrio representa uma

    importante barreira entrada de novos concorrentes.

  • 68

    Outro empecilho refere-se s economias de escala. Como os custos relativos ao maquinrio

    so bastante elevados, isto aumenta a importncia dos custos fixos na estrutura de custo de um

    produto. Com isso, percebe-se claramente a importncia da produo em escala para reduo

    desses custos. Alm disso, os set-ups de mquinas so lentos, portanto quanto maior o

    tamanho do lote mdio trabalhado, menor os custos. Estes fatores mostram as vantagens

    obtidas atravs de economias de escala, tornando-se uma importante barreira entrada.

    Outra barreira refere-se ao acesso aos canais de distribuio. Como vimos antes, o mercado de

    confeces no Brasil bem pulverizado requerendo assim uma rede de representantes densa.

    Alm disso, o peso e o reconhecimento da marca ajudam consideravelmente na prospeco e

    na manuteno dos clientes.

    Ainda, a curva de experincia ajuda muito a tratar assuntos diversos como problemas de

    qualidade de produtos e priorizao de pedidos, podendo tambm constituir uma significativa

    barreira entrada.

    Por fim, grande parte dos competidores deste setor especfico de tecido passa por dificuldades

    financeiras, o que poderia ser considerado outra barreira de entrada. Sabe-se, porm, que esta

    situao ocorre sobretudo por falta de uma administrao profissional, o que no final pode ser

    considerada como uma importante brecha para novos entrantes.

    Com base neste cenrio, pode-se considerar que a ameaa de novos entrantes tambm

    FRACA, j que as barreiras de entrada so inmeras e importantes.

    3. Poder de barganha dos fornecedores: Fraco.

    Os dados apresentados no captulo 3, divulgados pelo IEMI e a pela ABIT, mostram que

    existem menos empresas de fiao que tecelagens no Brasil, o que seria indcio de uma maior

    concentrao dos fornecedores. Porm, para o setor especfico que estamos analisando isso

    no verdade. O que de fato ocorreu nos ltimos anos foi a falncia de diversas empresas de

    fiao brasileiras. Atualmente, o preo do fio importado da China, j considerando o custo de

    transporte e alfandegrio, menor que o custo de fabricao dos fios no Brasil.

    No caso especfico da Cotton1, porm, a empresa ainda possui uma fiao prpria, j que

    conta com uma tecnologia de ponta, conseguindo fabricar fios ao mesmo preo dos fios

    importados da China. A Cotton1 mantm esta fiao, porm j no realiza mais investimentos

    neste maquinrio. Isso indica que o processo de fiao vai continuar funcionando apenas

  • 69

    enquanto as mquinas atuais funcionarem; aps este perodo, a empresa comear a importar,

    devido ao elevado custo de capital.

    Poderamos considerar os fornecedores de matrias primas utilizadas no processo. Para a

    fabricao de tecidos, alm do algodo necessita-se de drogas e Anelina, que so fornecidos

    por grandes indstrias qumicas. Esses produtos, porm, representam menos de 7% do custo

    do tecido, fazendo com que o poder dos fornecedores no possa ser considerado elevado.

    Em meio a este contexto, o poder de barganha dos fornecedores considerado FRACO neste

    segmento.

    4. Ameaa de produtos substitutos: Fraca.

    A anlise dos produtos substitutos est dividida em duas partes. A primeira refere-se ameaa

    de produtos substitutos em relao ao produto final, as camisas. Em seguida, apresenta-se a

    anlise destas ameaas em relao ao produto semi-acabado, no caso os tecidos 100%

    algodo.

    Considerando as camisas, vrios produtos que j existem no mercado podem ser considerados

    produtos substitutos. Alguns exemplos incluem as camisetas ou as blusas. Porm,

    considerando o vesturio masculino, apenas, no existe no mercado nenhum produto similar

    camisa social, que tenha a mesma elegncia e que seja aceito em locais formais, como o

    ambiente de trabalho e festas. Portanto, para essa parte do mercado o produto no sofre muito

    com a ameaa de produtos substitutos. Na moda masculina causal, as camisas sofrem um

    pouco mais com a concorrncia de outros produtos e esto mais a merc das tendncias da

    moda. Mesmo neste caso, as camisas se diferenciam pela qualidade e formalidade. Portanto

    pode-se considerar fraca a ameaa de substitutos para estes produtos.

    Em relao ao tecido utilizado na produo destas camisas, normalmente composto por

    polister, algodo ou uma mistura dos dois. As camisas de polister so sensivelmente mais

    baratas, mais fceis de passar e amassam menos durante a utilizao. Porm no desfrutam da

    mesma qualidade e beleza das de algodo. Uma das razes para isso o fato de que as cores

    no polister brilham mais que no algodo, o que no se enquadra nos padres de

    formalidade e elegncia propostos pelo produto (camisas). Ainda, o polister menos

    absorvente que o algodo o que torna o produto menos agradvel de usar especialmente em

  • 70

    ambientes quentes. Ainda assim, cerca de 70% das camisas vendidas no Brasil so feitas com

    polister, principalmente devido ao preo reduzido em relao s camisas de algodo.

    J no mercado feminino as tendncias da moda so muito mais relevantes, existem ainda mais

    produtos substitutos e tecidos possveis para a fabricao de camisas, como a seda.

    Conversando com a responsvel de produtos de uma grande marca de vesturio de So Paulo,

    ela afirmou que hoje as camisas, incluindo as de algodo, esto em alta, mas que ela no

    esperava que isso durasse mais de dois anos. Ela afirmou tambm que quando a moda das

    lojas de grifes chega s lojas do Brs, ou seja, ao grande pblico, esta moda deixa de ser

    comercializada pelas lojas de grife. Nesse mercado a ameaa de produtos substitutos mdia.

    Finalmente, pode-se considerar que a ameaa de produtos substitutos no mercado de camisas

    em geral considerada FRACA, pois o mercado de moda masculina muito mais relevante

    que o de moda feminina.

    5. Poder de negociao dos compradores: Mdio.

    A maioria dos tecidos para camisas de moda masculina segue certo padro, sem sofrer

    modificaes importantes de coleo a coleo. Outra caracterstica que pesa a favor dos

    clientes que o tecido componente significativo do preo da camisa confeccionada, cerca de

    35% do preo de sada das confeces. Porm, na moda masculina como existe grande

    padronizao do produto final, a qualidade do tecido utilizado o fator mais importante na

    composio de seu valor.

    Em relao posio dos compradores, existem muitas confeces no Brasil, cerca de 40 mil

    cadastradas na RAIS, das quais se estima que 420 utilizem tecidos para camisaria e tenham

    um tamanho mnimo para trabalhar com uma empresa do porte da Cotton1. Isso indica que o

    mercado bastante pulverizado, reduzindo assim o poder de barganha dos compradores.

    Existe uma grande confeco de camisas no Brasil, a Dudalina, que domina o mercado de

    camisaria, mas que mesmo assim esse cliente responsvel por apenas 5 % das vendas da

    Cotton1 no Brasil.

    Ainda nesta anlise, importante entender quem o responsvel pela escolha do tecido.

    Muitas vezes, no so clientes diretos das tecelagens, no caso as confeces, que escolhem

    o tipo de tecido. Em diversos casos, so as empresas de varejo que o fazem. Quanto maior e

    mais organizada for a empresa de varejo, mais ela facciona seus produtos, isso quer dizer,

  • 71

    ela escolhe tanto a tecelagem (e os tecidos) quanto as confeces. Neste caso, o poder de

    negociao destes clientes maior, pois compram grandes volumes e so formadores de

    opinio de moda. Outro fator que aumenta o poder de barganha, algumas empresas

    conseguem, graas boa organizao, coordenar tambm a importao de produtos acabados

    que normalmente so mais baratos que os fabricados aqui.

    Finalmente, considerando as informaes acima, poderamos considerar que o poder de

    negociao dos compradores mdio/forte. Porm, o fato das confeces serem muito

    pulverizadas e nos ltimos anos as tecelagens no esto conseguindo atender totalmente a

    demanda interna. Isto reduzindo consideravelmente o poder dos compradores, que acabam

    tendo que se adequar s exigncias das tecelagens para serem atendidos. Por isso, o poder de

    negociao dos clientes considerado MDIO/FRACO, atualmente.

    Mais uma vez, vale a pena lembrar que esta uma anlise da situao atual, que pode mudar

    com a evoluo das variveis chaves desta relao de poder.

    6. Papel do Estado: Forte.

    Outra fora que no est no modelo original, mas que importante para essa discusso o

    papel do Estado.

    O papel do Estado pode ser considerado importante, pois para este setor, o Brasil um dos

    pases com as maiores tarifas alfandegrias do mundo, 26%, o que certamente protege o

    parque nacional dos produtos chineses e da sia, que em geral so muito mais baratos. O

    Chile, por exemplo, tem taxas que variam entre zero e 6% e o Mxico entre zero e 10%

    dependendo do pas de origem.

    No mercado interno o Estado tambm tem papel forte. Alguns governos estaduais oferecem

    descontos de ICMS. O Estado de Minas Gerais, por exemplo, oferece 42% de desconto.

    Como explicado no captulo 3, a ABIT considera que mesmo assim o papel do Estado poderia

    ser ainda maior. Eles consideram que os produtos brasileiros no podem competir com

    produtos da sia entre outros fatores devido ao excesso de tributos no pas e entrada de

    produtos contrabandeados. Deste modo, a associao busca medidas mais severas contra o

    contrabando e a entrada de produtos com preos muito baixo.

  • 72

    4.3 Grupos Estratgicos

    Como foi visto no incio deste captulo, o mercado txtil de tecido plano para camisaria tem

    muitas peculiaridades que acabam por direcionar as empresas a seguirem estratgias

    semelhantes e apresentarem um comportamento similar em relaes aos desafios e tendncias

    do mercado.

    Foram escolhidas duas dimenses crticas de estratgia competitiva para analisar em mais

    detalhes este mercado. As dimenses escolhidas foram: o atendimento e o preo. Essas duas

    dimenses delimitam as maiores barreiras de mobilidade desse mercado.

    O preo foi uma das dimenses escolhidas porque est ligado ao tipo de produto que

    vendido. Quanto mais alto o preo mais a empresa est presente no mercado de fios mais

    finos. A Tabela 4.1 mostra o preo mdio do metro de tecido de diversas empresas em cada

    um dos grupos estratgicos que sero descritos a seguir. Percebe-se claramente que os tecidos

    de fios comuns so consideravelmente mais baratos que os de fios mais finos, e que os

    importadores apresentam um preo ainda inferior aos nacionais.

    Tabela 4.1 : Grupos estratgicos e preo mdio por metro por empresa

    Grupo Empresa Preo mdio em reais

    (Jul/08) Stecidos R$ 14,94

    Bonafa R$ 12,25

    Peugeau R$ 11,40

    Tecelagens de Fios "Finos"

    Fabricant R$ 10,41

    Reges R$ 7,95

    Cliotra R$ 7,04

    Cotton1 R$ 7,00

    Paradaise R$ 6,70

    TerraSul R$ 6,57

    Mixe R$ 6,31

    Chizen R$ 6,27

    Lagro R$ 6,23

    Kirata R$ 5,55

    Tecelagens de Fios "Comuns"

    Sky R$ 5,51 Middas R$ 5,28

    Eller R$ 5,26

    Surcouff R$ 5,12

    R$ 4,84 Knora Metalina R$ 4,27

    Importadores

    Dolaria R$ 3,85

  • 73

    A outra dimenso tambm est de certa forma ligada a esta primeira, j que quanto mais caro

    e de melhor qualidade for o produto, mais exigentes so os clientes e portanto, mais os canais

    de distribuio e o atendimento devem ser adaptados e diferenciados.

    A seguir, os principais grupos estratgicos so caracterizados e posteriormente posicionados

    em relao s duas dimenses citadas.

    Importadores: So empresas que no produzem tecidos no Brasil. Na verdade elas no

    so realmente tecelagens, apenas revendem tecidos importados. Estas empresas

    aproveitam preos baixos dos mercados asiticos e o bom momento da taxa de cmbio,

    para aumentarem as suas vendas de produtos importados no mercado interno. Este

    grupo compra principalmente trs tipos de tecido para camisaria: tecidos em polister,

    tecidos mistos de polister com algodo e tecidos 100% algodo, normalmente de fios

    comuns. Devido ao tamanho dessas empresas e ao tipo de tecido vendido, suas vendas

    so feitas, em sua grande maioria, via empresas atacadistas.

    Tecelagens de fios comuns: So empresas que fabricam tecido plano 100% algodo

    com maior nfase nos tecidos mais comuns (fios 30 e 40). Dentro dessa categoria est a

    Cotton1, ela tambm fabrica fios superiores a estes, porm no de forma relevante j

    que esse volume representa menos de 20% do total fabricado. Essas empresas utilizam

    normalmente a venda por representantes.

    Tecelagens de fios finos: So empresas que fabricam tecido plano 100% algodo,

    focadas mais nos tecidos de fio fino (fios 50 ou superior). Essas empresas tambm

    produzem fios comuns, mas tm ao menos 40% da sua produo em fios 50 ou

    superior. Estas empresas utilizam normalmente a venda por representantes, mas para os

    clientes de fios finos muitas vezes os representantes precisam ajudar na elaborao de

    colees, ajudando o cliente com informaes sobre tendncias da moda e/ou com

    informaes tcnicas para desenvolver tipos de tecidos. Portanto, nesses casos o

    representante deve ser mais especializado.

    A Figura 4.4 mostra o posicionamento destes trs grupos em relao s duas dimenses

    escolhidas. Este grfico tambm fornece uma idia do volume vendido por cada um no

    mercado nacional.

  • 74

    Figura 4.4: Posio dos grupos estratgicos

    Os importadores brasileiros esto muito focados na comercializao de tecidos de polister e

    de algodo de fios menos nobres. Uma das razes o fato de que esse mercado

    substancialmente maior e a oferta deste produto por pases asiticos enorme. Como muitos

    dos seus clientes so pequenas lojas de varejo, estes importadores utilizam os atacadistas para

    alcan-los. Os importadores tambm atendem confeces maiores e para isso utilizam

    representantes que podem ser terceiros comissionados e/ou funcionrios prprios. Porm, a

    maioria das empresas importadoras relativamente pequena, no possuindo uma rede

    desenvolvida de representantes.

    Em relao ao atendimento, as empresas importadoras no costumam apresentar nenhum tipo

    de priorizao ou exclusividade. Apesar dos importadores possurem preos mais baixos, seus

    produtos no so necessariamente piores; se considerarmos apenas o mercado de algodo, os

    produtos so equivalentes em qualidade, mas o tempo de entrega mais longo e o preo est

    sujeito a variaes de cmbio. O grfico da Figura 4.4 mostra um baixo grau de customizao

    do atendimento nas importadores, ilustrando o contexto descrito.

    As tecelagens de fios comuns, onde se encontra a empresa estudada Cotton1, tm preos mais

    baixos e tambm no possuem redes de representantes especializadas em tecidos. A empresa

    Cotton1, devido ao seu grande porte, possui uma rede de representantes bem desenvolvida,

    porm o representante tem um papel simples de organizar e enviar empresa os pedidos dos

  • 75

    clientes e de aplicar a poltica de desconto de acordo com o cliente. No existe assim,

    representantes tecnicamente especializados ou especialistas em moda.

    As tecelagens que produzem fios mais finos em muitos casos atendem diretamente as marcas

    de varejo onde, principalmente para o mercado de camisas masculinas, o tecido fundamental

    para a qualidade do produto final. Nesse caso o representante no pode ser um mero

    vendedor, ele tem que entender de moda para discutir tendncias com o comprador, para

    ajud-lo a elaborar produtos novos. Mais ainda, para atender melhor este pblico especfico, a

    empresa deve oferecer ao cliente a possibilidade de desenvolver e fabricar tecidos exclusivos

    para evitar cpias de concorrentes. Deve tambm oferecer amostras e pilotos para que o

    cliente possa testar a resposta do mercado ao produto desenvolvido antes de fazer pedidos

    maiores. Assim, o atendimento oferecido por este grupo deve ser bastante especializado e

    personalizado.

    O grfico da Figura 4.4 apresenta um resumo desta anlise, mostrando o posicionamento de

    cada grupo em relao ao preo dos produtos e customizao do atendimento. Percebe-se

    que as tecelagens de fios comuns, por exemplo, esto posicionadas em patamares

    intermedirios de preo e de atendimento, e que representam a maior parte das vendas do

    mercado, em volume. O grupo de tecelagens de fios mais finos, por sua vez, posiciona-se em

    um mercado cujo preo mais elevado e cujos clientes exigem um nvel de atendimento

    superior e mais customizado.

    4.4 Anlise SWOT dos Grupos Estratgicos

    A anlise SWOT uma excelente ferramenta para analisar os grupos estratgicos e as

    estratgias escolhidas por cada um. Com ela poderemos analisar as foras e fraquezas destes

    grupos num dado momento, bem como as oportunidades e ameaas que estes podem vir a

    enfrentar no futuro.

    Para cada um dos grupos, as foras e fraquezas sero caracterizadas, apresentando em seguida

    as oportunidades e ameaas que os envolvem. Esta anlise geral dos diferentes grupos ser

    importante no entendimento mais especfico do mercado, realando principalmente as

    oportunidades e ameaas que a Cotton1 enfrenta atualmente ou enfrentar nos prximos anos.

  • 76

    4.4.1 Strenghts Foras

    Importadores apenas mercado de 100% algodo:

    Preos baixos - Os preos dos importadores so em mdia 20% mais baratos que os

    produzidos no Brasil.

    Capacidade de produo (fornecedores) Diferentemente dos produtores brasileiros

    que tm sua capacidade de produo como limitante de vendas, os importadores tm a

    possibilidade de ter vrios fornecedores. Com isso, o que os limita apenas a

    capacidade de seus fornecedores ou a sua prpria capacidade de encontrar novos

    clientes/fornecedores.

    Baixos custos fixos Os importadores no tm necessidade de ter nenhuma mquina de

    produo, trabalhando apenas com depsitos cujo custo fixo normalmente

    extremamente baixo comparado com o das tecelagens. Mesmo o nmero de pessoas

    necessrias na rea administrativa menor j que a complexidade muito inferior.

    Flexibilidade de adaptao demanda Uma vez que o custo fixo baixo os

    importadores tm a possibilidade de adaptar seu nvel de importao demanda

    esperada, sem ter que entrar numa guerra de preos para evitar prejuzos.

    Tecelagens de fio comuns:

    Economias de escala A maior parte do mercado de 100 % algodo composta por

    fios menores de 50. Com isso, estas empresas tm a possibilidade de trabalhar com

    lotes maiores, reduzindo assim o custo fixo por unidade de produto.

    Simplicidade nas relaes com os clientes Como explicado anteriormente, os

    representantes tm uma relao simples com os clientes. Esta simplicidade gera a

    possibilidade da empresa ter um custo mais baixo por representante e uma maior

    flexibilidade.

    Padronizao de produtos Os tecidos mais comuns recebem menos influncia da

    moda, o que reduz o custo e a necessidade de desenvolvimento de novos produtos.

  • 77

    Clientes menos exigentes Os clientes buscam produtos mais padronizados e por isso

    exigem menos personalizao no somente no atendimento, mas tambm nos produtos.

    Tecelagens de fios finos:

    Produtos menos padronizados Uma vez que os produtos no podem ser facilmente

    produzidos por outros concorrentes, isto aumenta o poder de negociao em relao aos

    clientes.

    Menor concorrncia dos importados Os produtos importados so mais bsicos, sendo

    representados em sua grande maioria pelos tecidos de fios comuns, o que diminui a

    presso sobre os preos no mercado de fios finos.

    Maior dependncia dos clientes As tecelagens ajudam a criar a coleo dos seus

    clientes o que aumenta a dependncia deles e fortalece os laos entre as empresas, em

    caso de sucesso.

    4.4.2 Weakness Fraquezas

    Importadores apenas mercado de 100% algodo:

    Grande dependncia dos fornecedores Devido demanda globalizada pelos produtos

    vindos da sia, ocorre um constante aumento do poder de barganha dos fornecedores

    destes pases.

    Dependncia da taxa de cmbio A dependncia da taxa de cmbio trs um risco que

    pode ser elevado para os importadores. Por exemplo, na poca quando foi feita a

    anlise de preos, os importadores tinham produtos em mdia 20% mais baratos que os

    nacionais. Porm, desde ento o dlar se valorizou mais do que isso.

    Tempo de entrega elevado Alm do tempo de produo dos produtos o cliente deve

    esperar o tempo de transporte da sia para o Brasil.

    Dificuldade de penetrao no mercado de fios finos Como o cliente que compra fios

    finos no poderia participar do processo de desenvolvimento dos produtos, no caso dos

    produtos importados, o interesse por estes produtos menor e relao aos tecidos de

    fios finos nacionais, mesmo com preos mais baixos.

  • 78

    Tecelagens de fios comuns:

    Mercado em concorrncia direta com os importados O custo da mo-de-obra em

    alguns pases asiticos bem inferior ao do Brasil e o custo de financiamento tambm

    menor, o que, dependendo da taxa de cmbio, faz com que os preos dos importados

    sejam sensivelmente mais baixos.

    Baixa variedade e diferenciao dos produtos Quando o produto padronizado

    existem ganhos de custos, em contrapartida ocorre reduo do poder de negociao da

    empresa com os clientes.

    Baixa parceria com os clientes No existe uma parceria no desenvolvimento dos

    produtos com os clientes, j que as colees so decididas pelas prprias tecelagens.

    Tecelagens de fios finos:

    Mercado menor: O mercado de fios acima de 50 estimado entre 10% a 20% do

    mercado total de tecido plano 100% algodo.

    Complexidade industrial Como os clientes exigem amostras, pilotos e compram em

    quantidade bem menores, a complexidade para administrar a produo e seus custos

    mais elevada.

    Complexidade comercial Para satisfazer os clientes, as empresas deste grupo

    estratgico precisam ter mais representantes por cliente e estes devem ser mais

    treinados o que aumenta o custo por representante.

    4.4.3 Opportunities Oportunidades

    Importadores apenas mercado de 100% algodo:

    Preos baixos O mercado asitico tem timos preos comparados aos do Brasil.

    Desenvolver relaes slidas com empresas estrangeiras Muitas confeces optam

    por no comprar produtos de importadores por acreditarem que no existe uma relao

    slida entre os importadores e seus fornecedores de outros pases. Uma das

    preocupaes das confeces brasileiras a imprevisibilidade destes fornecedores e

  • 79

    conseqentemente dos importadores e a possvel dependncia de fornecedores que no

    conhecem.

    Melhorar a imagem dos produtos asiticos muitos clientes, tanto confeces quanto

    clientes finais, desconfiam da qualidade dos produtos asiticos, comumente associados

    a produtos falsos e de baixa qualidade. Os clientes finais tambm no gostam de pagar

    caro por camisas made in china. Entretanto a qualidade dos produtos asiticos pode

    ser igual ou mesmo superior aos produtos produzidos no Brasil.

    Utilizar hedge cambial: Atravs desta ferramenta a empresa pode se proteger de

    oscilaes do dlar no curto prazo como est acontecendo atualmente no mercado

    brasileiro.

    Agilizar as compras e entregas Um dos problemas dos produtos importados o tempo

    de entrega dos produtos que significativamente mais elevado do que dos produtos

    nacionais. Com um processo mais desenvolvido para aumentar a rapidez da compra e

    da entrega, os importadores poderiam reduzir o tempo total de entrega.

    Encontrar fornecedores dispostos a aceitar exigncias dos clientes de fios finos Para

    poder entrar no mercado de fios finos, os importadores deveriam concentrar esforos

    em encontrar fornecedores dispostos a produzir em menor escala e a fornecer pilotos e

    amostras.

    Tecelagens de fios comuns:

    Aumento da demanda por tecidos 100% algodo Estar bem posicionado nesse

    mercado ser importante para absorver novos clientes. medida que a economia cresce

    e o padro de vida sobe, as pessoas tendem a migrar do polister para o algodo, pois o

    produto superior em qualidade.

    Entrar no mercado dos outros grupos estratgicos Conforme identificado atravs da

    anlise SWOT, existem muitos pontos fortes nas trs estratgias. Principalmente para

    as empresas de fios comuns, nada os impede de crescer nos outros dois grupos.

    Conhecendo bem os clientes e os produtos, estas empresas poderiam alavancar esse

    conhecimento para importar corretamente (tecidos de qualidade) quando o mercado

    estiver favorvel em preo. Alm disso, estas empresas podem desfrutar da

  • 80

    credibilidade de uma tecelagem que pode suprir qualquer problema de importao com

    produtos internos. Poderia assim, importar produtos de alta demanda e padronizao

    podendo at fazer um buy to stock para poder atender os clientes com mais rapidez.

    Aumentar as vendas de fios mais finos Tanto os fios mais finos quanto os fios

    comuns so fabricados nas mesmas mquinas e investir mais nos fios mais nobres seria

    uma oportunidade. Isso permitiria ter produtos mais diferenciados, aumentando assim o

    poder de negociao com os clientes e as barreiras contra os importadores.

    Possibilidade de integrao vertical para frente Conforme explicado na anlise das

    cinco foras de Porter, as confeces so muito numerosas no Brasil trabalhando com

    baixos volumes, sendo muitas vezes pouco eficientes e pouco rentveis. As empresas

    de tecelagens poderiam adquirir confeces na tentativa de concentrar um pouco mais

    esse mercado, trazendo mais poder de negociao com os clientes, ganhos de escala e

    melhores tcnicas de gesto.

    Tecelagens de fios finos:

    Consolidar as parcerias com as grandes marcas melhorar ainda mais as parcerias e

    aprofund-las ao mximo para aumentar as barreiras aos concorrentes.

    Importar tecidos finos encontrar bons fornecedores e alavancar a marca e

    credibilidade que possuem como tecelagens para introduzir os produtos importados nos

    seus clientes. Como trabalham diretamente com as marcas, este grupo estratgico pode

    tambm importar produtos acabados de qualidade, baseando-se sempre no

    conhecimento dos produtos e nos mercados que j possuem.

    Possibilidade de integrao vertical para frente idem ao grupo de fios comuns.

    4.4.4 Threats Ameaas

    Importadores apenas mercado de 100% algodo:

    Concorrncia dos outros grupos estratgicos As tecelagens podem se sobressair

    devido ao fato de possurem alta credibilidade com seus clientes e conhecerem seus

  • 81

    gostos e tendncias de moda, podendo entrar no mercado de importao com um

    servio diferenciado ao das atuais empresas.

    Desvalorizao do real - Os importadores esto sujeitos a oscilaes da moeda. Se o

    real alcanar uma desvalorizao acentuada e duradoura, estas empresas podem

    desaparecer.

    Problemas alfandegrios Greves so freqentes em portos brasileiros, o que pode

    aumentar consideravelmente o tempo de entrega dos produtos importados, reduzindo a

    confiana dos clientes.

    Polticas de proteo nacionalistas Como explicado no captulo 3 existem presses de

    associaes ligadas a indstria txtil, como a ABIT, que fazem lob com o governo para

    que ele tome medidas protecionista, como aumento de taxas alfandegrias.

    Tecelagens de fios comuns:

    Tecidos importados Em muitos pases, como os Estados-Unidos e o Chile,

    praticamente no existem mais tecelagens, devido forte concorrncia dos produtos

    asiticos. No Brasil a taxa alfandegria para tecidos ainda extremamente alta 26%.

    Produtos substitutos Como as tecelagens produzem unicamente tecidos 100%

    algodo, caso seja descoberto uma nova matria-prima diferente do algodo, porm

    com as mesmas propriedades deste ltimo, as empresas no teriam alternativas.

    Entretanto, como explicado nas cinco foras de Porter essa possibilidade parece remota.

    Tecelagens de fios finos:

    Tecidos importados Ainda que a presso dos importadores seja menor nesse grupo

    estratgico a ameaa sempre existe.

    Produtos substitutos Assim como o grupo estratgico anterior, as empresas neste

    grupo tambm produzem unicamente tecidos de algodo e podem sofrer caso seja

    descoberto uma nova matria-prima.

    Concorrncia do grupo de fios comuns Existem confeces/marcas que compram

    ambos os fios (comuns e finos) e as tecelagens do grupo de comuns podem usar o

    conhecimento e contato com estes clientes para entrar no mercado de fio fino.

  • 82

  • 83

    5 ANLISE DE OPORTUNIDADES PARA COTTON1

    A anlise SWOT evidenciou muitas oportunidades para os trs grupos: importadores,

    tecelagens especializadas em fio comum e tecelagens especializadas em fios finos. Este

    captulo explorar em mais detalhes as oportunidades do grupo de fios comuns onde se

    encontra a empresa Cotton1, atravs de anlises dos critrios competitivos.

    5.1 Anlise de importaes

    interessante ressaltar que, alm das oportunidades estratgicas de importar tecidos, existe

    tambm a necessidade da empresa em liberar capacidade da fbrica. Assim, para a anlise de

    viabilidade da importao de tecidos, alm da anlise financeira seria interessante definir

    dentre todos os tipos de tecidos produzidos pela Cotton1, quais seriam mais interessantes

    importar. Para isso, foram usados dois critrios:

    Padronizao do produto: quanto mais padronizado o produto, mais fcil de ser

    encontrado e, portanto maior a oferta. Alm disso, o produto mais padronizado mais

    fcil de controlar a qualidade.

    Volume de venda: quanto maior o volume vendido, mais capacidade de produo seria

    liberada fazendo com que seja possvel atender melhor e com mais rapidez os pedidos.

    Com base nestes critrios, os tecidos a serem importados seriam, em sua maioria, tecidos de

    fios comuns. Conforme ser apresentado na anlise NPS/GAPS, que veremos posteriormente

    neste documento, os clientes que compram tecidos de fios comuns, prezam pelo atendimento,

    sendo este um fator ganhador de pedido. Assim, a melhoria no atendimento em funo da

    liberao da capacidade traria benefcios importantes tambm na satisfao dos clientes. Alm

    disso, analisando os produtos da Cotton1, verifica-se que mais de 50% do volume produzido

    atende aos requisitos acima, mostrando que a empresa possui e volume suficient para

    importao.

    Para verificar a viabilidade financeira de importar alguns tipos de tecidos, foram cotados

    preos de importao com dois importadores e pde-se perceber que os preos so muito

    atraentes. O grfico da Figura 5.1 mostra estes valores em comparao ao custos operados

    pela Cotton1 para tecidos equivalentes.

  • 84

    Figura 5.1: Preos dos produtos importados em relao aos produzidos pela Cotton1

    As barras em azul representam o custo de fabricao da Cotton1. As linhas em verde so

    referentes ao custo final de importar o tecido cru e acabar o tecido internamente. As linhas em

    vermelho, tambm so produtos semi-acabados, porm uma etapa acima do cru. E finalmente,

    as linhas em azul so referentes ao custo do produto acabado.

    Nota-se que alguns produtos importados so ainda mais baratos que os produzidos

    internamente. importante lembrar que os produtos importados no necessariamente

    precisam ser mais baratos que os produzidos internamente. Os importados vo liberar

    capacidade de produo, ou seja, ser possvel atender pedidos que seriam perdidos. Alm

    disso, estes produtos no tm custo de capital, j que a tecelagem no precisa comprar

    mquinas para importar. Basta que o resultado comercial final seja positivo que a importao

    j lucrativa, ao contrrio dos produtos produzidos na fbrica. Portanto os preos acima so

    um bom indcio de que a importao vivel e lucrativa.

    5.2 Possibilidades de integrao vertical

    Na anlise SWOT, a possibilidade de integrao vertical para frente, ou seja, o fato das

    tecelagens entrarem no mercado de confeces, foi considerada como uma oportunidade. As

    confeces so numerosas e pouco rentveis. As tecelagens poderiam, portanto, entrar neste

    mercado para trazer maior profissionalismo e consolidao. Poderia tambm oferecer um

  • 85

    servio de maior valor agregado, j que a fabricao do tecido e a confeco estariam

    concentradas em uma s empresa, o que nos Estados Unidos conhecido por full package.

    A integrao vertical uma das estratgias de adjacncias que podem colocar a empresa em

    uma posio favorvel. uma importante oportunidade de crescimento, cujos riscos devem

    ser analisados com cautela. No caso desta integrao vertical, o novo negcio de confeces

    se distncia de certa forma do core business da empresa, aumentado os riscos potenciais.

    A confeco de tecidos no possui quase nada em comum com a confeco de roupas: no

    existem sinergias de custos significativas e uma tecelagem no possui nenhum conhecimento

    dos mtodos de confeco. Alm disso, como visto no captulo 2, o primeiro fator de sucesso

    indica que as melhores adjacncias partem de cores fortes e os reforam. O autor tambm

    explica que a integrao vertical uma das possibilidades de adjacncias mais difceis de ser

    implementada. A Cotton1 ainda tem muito potencial a extrair do seu negcio principal.

    Portanto, prefervel no avanar nesta adjacncia para no desviar a empresa do seu

    negcio principal, alm de as chances de sucesso neste momento serem baixas.

    5.3 Aumentar participao no mercado de fios finos

    Como foi explicado na anlise SWOT, existem muitas vantagens estratgias de estar presente

    no mercado de fios mais finos. Pode-se citar o aumento do poder de negociao das empresas

    em relao aos clientes, j que os produtos so mais diferenciados. Alm disso, os tecidos

    finos so produtos que tm menor concorrncia de produtos importados e as relaes com os

    clientes podem ser mais profundas criando barreiras aos competidores. Portanto,

    estrategicamente muito interessante.

    Um primeiro ponto a ser analisado neste mercado, o interesse financeiro que justifique ou

    no a viabilidade de intensificar a participao neste mercado. Por isso, o primeiro passo ser

    analisar a rentabilidade desse setor.

    5.3.1 Anlise de rentabilidade dos tecidos de fio 50 ou superior

    Mesmo com apenas 15% do seu volume, a prpria Cotton1 j est presente neste mercado, o

    que nos permite calcular a rentabilidade desses produtos, analisando apenas os dados internos.

    Assim, a dificuldade ser alocar corretamente os custos fixos, que devem ser mais relevantes

  • 86

    nestes produtos, uma vez que em mdia so fabricados em lotos menores. As despesas

    comerciais tambm deveriam ser mais importantes nesse mercado se a empresa atende

    diretamente as marcas, porm a Cotton1 ainda no possui uma estrutura comercial

    diferenciada.

    Considerando estas premissas, a rentabilidade por tipo de produto foi calculada e apresentada

    atravs do grfico da Figura 5.2.

    Figura 5.2 : Rentabilidade por tipo de produto

    Como pode ser observado na Figura 5.2, os tecidos fabricados com fios 50 ou maiores tm

    margens comercias que vo de 32,5% a 46,6% enquanto os fios comuns tm margens

    comercias que vo de apenas 20,4% a 33%. A largura das barras do grfico representa o

    faturamento de cada tecido. Os tecidos finos so mais rentveis que os comuns, mesmo

    considerando custos fixos mais elevados por metro. Existe, portanto, alm de muitas

    vantagens estratgicas um aumento potencial de rentabilidade dos produtos da empresa.

  • 87

    5.3.2 Tamanho de mercado

    O mercado de fios finos rentvel, porm importante saber se o tamanho desse mercado

    justificaria uma intensificao da produo destes produtos pela Cotton1. No existem dados

    oficiais especficos sobre o tamanho do mercado de tecidos para camisaria 100 % algodo.

    Por isso, foi feita uma estimativa que cruzou dados de clientes da Cotton1 (confeces), dados

    que foram apresentados no captulo Erro! A origem da referncia no foi encontrada. de

    importao e exportao e informaes oficiais da ABIT e RAIS.

    importante conhecer a posio atual da empresa Cotton1 neste mercado, para poder

    diagnosticar. Para isso, foram utilizados dois indicadores: a Penetrao e o Share of Wallet

    (SoW). A Penetrao dada pela porcentagem de clientes da Cotton1 em relao ao total de

    clientes no mercado, ou seja, a quantidade de clientes da Cotton1 dividido pela quantidade

    total de clientes no mercado. O SoW a porcentagem dos tecidos da Cotton1 no volume total

    de tecidos comprados pelos seus clientes, ou seja, o volume comprado da Cotton1 dividido

    pelo volume total comprado por estes clientes..

    Portanto, quanto menor estes nmeros forem, maior o potencial de crescimento. Com

    destaque para o SoW, que representa um potencial que para ser explorado no requer muito

    investimento da Cotton1, j que a empresa j cliente. Assim, muito provavelmente, se o

    cliente pudesse concentrar suas compras num bom e confivel fornecedor, facilitaria a gesto

    e reduziria o custo de compras da sua empresa.

    A Figura 5.3 mostra estes indicadores para os diferentes tipos de fios comercializados pela

    Cotton1. Podemos observar tambm que o potencial de crescimento neste mercado no

    desprezvel e que tanto a Penetrao quanto o Share of Wallet so baixos e podem ser

    trabalhados para um crescimento significativo.

  • 88

    Figura 5.3: Rentabilidade potencial por tipo de tecido

    5.4 Anlise de Net Promoter Score e Modelo de Lacunas (GAPs)

    A anlise NPS foi utilizada para compreender melhor qual a viso dos clientes da empresa

    Cotton1 em relao aos seus produtos e servios. Essa anlise muito importante, pois foca

    exclusivamente nos clientes. Nela ser possvel tambm descobrir quais servios so

    importantes para os clientes e a hierarquia entre eles. Com o complemento do Modelo de

    Lacunas, ser possvel posicionar a atuao da empresa em relao aos fatores que so mais

    relevantes para os seus clientes.

    Realizar estudos com clientes parece algo bsico, porm, para uma empresa antiga e industrial

    que fica no interior do pas como a Cotton1, isto no usual. A tecelagem est h anos

    trabalhando para ganhar eficincia, para reduzir seus custos e tempos de entrega. A empresa

    faz isso sem nunca ter se perguntado se realmente isto que os seus clientes valorizam, numa

    perspectiva totalmente direcionada de dentro para fora.

    Com isso, durante o estudo estratgico apresentado neste trabalho, percebeu-se a necessidade

    de realizar uma pesquisa com os clientes, para entender a sua percepo da empresa e as suas

    necessidades. A pesquisa foi norteada pela anlise do Net Promoter Score, apresentada no

    captulo Erro! A origem da referncia no foi encontrada..

  • 89

    A pesquisa foi feita com 87 clientes para os quais foi feita a seguinte pergunta Em uma

    escala de zero a dez, qual a probabilidade de voc nos aconselhar a um amigo seu?. Esta

    pergunta foi feita tanto em relao a empresa como um todo, quanto em relao a alguns

    fatores relevantes, mencionados a seguir:

    Variedade de produtos;

    Qualidade dos produtos;

    Atendimento em termos de rapidez de entrega e lead time;

    Exclusivos (tecidos exclusivos): oferecimento de tecidos exclusivos, amostras, pilotos,

    com base em necessidades pontuais dos clientes;

    Preo dos produtos: considerando o custo/benefcio dos produtos.

    Para anlises de NPS e de lacunas no foram utilizados os mesmos mtodos para encontrar a

    importncia relativa de cada servio (quesitos). Para a anlise NPS foi utilizada a proporo

    de cada quesito que foi mencionado pelo cliente como sendo o mais importante para cada um

    de seus fornecedores. J na anlise de Lacunas, foram utilizadas as repostas pergunta: Em

    uma escala de 1-7 qual importncia voc atribuiria aos servios a seguir? Ambos os mtodos

    tem suas vantagens e desvantagens. O primeiro, apesar de no ser uma pergunta direta, o

    cliente no tem que pensar na relatividade dos vrios quesitos, perguntado apenas a

    principal razo. Assim, diminui-se a possibilidade de respostas confusas e imprecisas. Porm

    deve-se assumir que a proporo de ocorrncia de cada resposta traduza a importncia relativa

    dos quesitos. Na segunda anlise acontece o oposto, utilizam-se perguntas diretas e, portanto

    sem necessidade de estimativas. Por isso, na segunda anlise sero apresentados mais detalhes

    estatsticos. Mesmo com mtodos diferentes as respostas dos dois mtodos so muito

    parecidas o que aumenta a relevncia do trabalho.

    A anlise dos dados ser dividida em duas partes. Primeiramente sero consideradas as

    respostas gerais, sem distino por tipo de cliente. Posteriormente sero analisadas as

    respostas apenas em relao aos tecidos de fio 50 ou superior (fios finos), analisando uma das

    oportunidades indicadas atravs do SWOT. Conforme mencionado, a Cotton1 j utiliza fios

    finos, porm estes produtos representam uma parte pequena de suas atividades. Conhecer o

    seu posicionamento neste mercado vai possibilitar a identificao de falhas e de possveis

    campos de melhoria, buscando estudar a viabilidade de uma insero mais forte neste

    mercado.

  • 90

    5.4.1 Anlise Inicial: Todos os Tipos de Fio

    Esta primeira anlise visa mostrar o posicionamento da Cotton1 em relao aos seus

    concorrentes e em relao aos parmetros considerados relevantes pelos clientes. Os

    resultados foram obtidos atravs da ferramenta NPS e do Modelo das Lacunas.

    O grfico da Figura 5.4 compila as respostas dadas pelos clientes para a pergunta: voc

    recomendaria esta empresa para seu amigo, numa escala de 1 a 10?. A pergunta foi feita para

    os clientes de cada um dos principais concorrentes. O NPS foi calculado de acordo com a

    frmula mencionada na seo 2.6.

    Figura 5.4: NPS por empresa

    Alm dos principais concorrentes deste mercado, a anlise englobou tambm o grupo

    importadores. Conforme mencionado anteriormente, este grupo composto por diversas

    empresas menores, e por isso o grupo como um todo representado nesta anlise como um

    concorrente.

    A Figura 5.4 mostra que o NPS da Cotton1 se iguala ao da Stecidos, empresa especializada

    em fios finos. Assim, podemos verificar que a empresa Conton1 tem um NPS alto, de 59%

    praticamente no mesmo nvel da melhor empresa, segundo os clientes, a Stecidos, que obteve

    60%. Os demais concorrentes, incluindo o grupo importadores possuem um NPS bastante

  • 91

    inferior, mostrando uma grande concentrao de clientes detratores em relao quantidade

    de clientes promotores. interessante notar que o NPS muito ruim apresentado pelas

    empresas Fabricant e Peugeau poderia explicar o mau desempenho financeiro das mesmas.

    Uma anlise importante a verificao da distribuio das notas absolutas, verificando se elas

    so realmente diferentes umas das outras. A Figura 5.5 auxilia a entender melhor essas

    repostas:

    StecidosPeugeauImportadoresFabricantCotton1

    10

    9

    8

    7

    6

    5

    4

    3

    Empresa

    Nota

    Boxplot of NPS absoluto

    Figura 5.5: Boxplot da amostra de NPS por empresa

    Na Figura 5.5 pode-se verificar que, apesar das medianas no estarem to distantes, a

    Cotton1 e Stecidos so os nicos a possurem quartis na zona de promotores (notas entre 9-

    10). Percebe-se ainda que a empresa Peugeau possui algumas notas muito baixas o que

    explica o seu valor de NPS ser o menor.

    Outra anlise importante realizada a anlise de varincias (ANOVA Analysis of Variance)

    onde se confirma com valor de p = 0.002 (detalhes no apndice), que as mdias so diferentes

    entre elas.

  • 92

    O grfico da Figura 5.6 apresenta mais detalhadamente o resultado da pesquisa, considerando

    agora os fatores relevantes e o NPS de cada empresa em funo destes critrios.

    Figura 5.6 : NPS por empresa por tipo de servio

    Nesta figura pode-se verificar que, para os clientes das tecelagens, o mais importante ter

    um bom atendimento, seguido pela qualidade dos tecidos, preo, variedade de produtos e

    por ltimo a disponibilidade de tecidos exclusivos (incluindo servios de amostras e

    pilotos). Estes critrios so observados nas colunas do grfico, mostrando a importncia

    relativa de cada um deles.

    As linhas mostram o NPS de cada um destes critrios para cada um dos concorrentes. Por

    exemplo, perguntou-se aos clientes da Cotton1 se eles recomendariam a empresa a um

    amigo, considerando o seu atendimento. A pergunta foi repetida para cada critrio e para

    cada um dos concorrentes. Os nmeros em azul mostram o posicionamento da Cotton1 em

    relao aos concorrentes, indicando, por exemplo, que em termos de Qualidade a Cotton1

    a melhor posicionada, apresentando o maior NPS.

    Neste sentido, percebe-se que a Cotton1 est bem posicionada no mercado geral de

    algodo sendo segunda em Atendimento e primeira em Qualidade. O ideal seria Cotton1

  • 93

    ser primeira em ambos os quesitos, uma vez que so claramente os servios mais

    relevantes.

    Para aprofundarmos a anlise de NPS, ser utilizado o modelo de lacunas (Gaps). Neste

    modelo poderemos classificar os servios das tecelagens como: ganhadores de pedidos,

    qualificadores ou pouco relevantes.

    O modelo de lacunas foi realizado para a empresa Cotton1. Para isso, utilizou-se a

    pesquisa anterior NPS, atribuindo notas de acordo com o modelo de lacunas. A nica

    diferena, como foi explicado no comeo do captulo, em relao importncia relativa

    de cada quesito. Para a anlise de Lacunas ser utilizada a importncia de cada quesito do

    resultado da pergunta Em uma escala de 1-7 quanto voc avalia os servios a seguir?.

    Os resultados foram posteriormente transformados para a escala do modelo de Lacunas. O

    resultado encontrado apresentado na Figura 5.7.

    VariedadeQualidadePreoExclusivoAtendimento

    7

    6

    5

    4

    3

    2

    1

    Quesitos

    Respostas

    Boxplot of importncia de quesitos - fios bsicos

    Figura 5.7: Boxplot das importncias de cada quesito para os fios bsicos

  • 94

    O Atendimento e a Qualidade so os servios mais valorizados pelos clientes. Para esses

    resultados tambm foi feita anlise ANOVA que confirma com p = 0,000 que as mdias so

    diferentes entre si. Os resultados esto apresentados na Figura 5.8.

    Figura 5.8: Resultado da anlise ANOVA

    Transformando os resultados acima da escala de 1-7 da pergunta, para escala de Lacunas de

    9-1, e utilizando a posio concorrencial da Cotton1 da anlise NPS, obtm-se os dados a

    seguir, na Tabela 5.1.

  • 95

    Tabela 5.1 : Tabela Importncia/Desempenho

    Com os dados da Tabela 5.1 podemos construir o grfico do modelo de lacunas, apresentado

    na Figura 5.9.

  • 96

    Figura 5.9: Resultado do modelo de lacunas para Cotton1 mercado geral

    Assim como foi visto no NPS o modelo de lacunas tambm confirma o bom posicionamento

    da Cotton1 no seu mercado de fios bsicos. Mesmo os pontos em amarelo que esto na zona

    melhoramento do grfico esto perto da fronteira de aceitabilidade e so classificados como

    menos importantes. E mais uma vez, destaque para os critrios ganhadores de pedidos,

    atendimento e qualidade dos tecidos que esto na zona adequado (pontos em azul),

    confirmando que a Cotton1 investe seus recursos nos critrios mais relevantes.

    5.4.2 Anlise Detalhada: Fios Finos

    O estudo acima foi feito analisando os clientes do Cotton1 em geral, mostrando que a empresa

    est bem adaptada para o mercado atual. Porm, para estudar a entrada da empresa no

    mercado de fios finos, esta precisa entender melhor os clientes que trabalham especificamente

    com este tipo de produto.

    Primeiramente, interessante notar a evoluo da importncia dada a cada servio de acordo

    com o tipo de tecido comprado. Nas sees anteriores, algumas diferenas j foram

  • 97

    mencionadas, mostrando principalmente que os clientes de produtos utilizando fios finos so

    mais exigentes com relao exclusividade e customizao dos produtos e qualidade dos

    mesmos.

    O grfico da Figura 5.10 apresenta a importncia dos diferentes quesitos de acordo com

    diferentes tipos de clientes e produtos comprados. O grupo classificado como Geral

    corresponde ao grupo analisada anteriormente. Em seguida, adicionou-se a importncia dada

    pelos clientes que compram Fio 50 e de Fio 80 aos mesmos quesitos.

    Figura 5.10: Importncia de cada servio por tipo de tecido adquirido

    Percebe-se pelo grfico da Figura 5.10 que quanto mais fino o fio do tecido mais os clientes

    se preocupam com a qualidade, a variedade e os servios para a criao de tecidos exclusivos.

    No mtodo de perguntas diretas foram encontradas respostas similares, nos quais os

    compradores de fios finos tambm no valorizam da mesma forma os servios das tecelagens

    (em relao aos fios comuns). Mais detalhes sobre os resultados esto na Figura 5.11.

  • 98

    Servios

    Tipo de Fio

    VariedadeQualidadePreoExclusivoAtendimento

    GeralFinoGeralFinoGeralFinoGeralFinoGeralFino

    7

    6

    5

    4

    3

    2

    1

    Resultados

    Boxplot de importncia de quesitos por tipo de fio

    Figura 5.11: Boxplot das importncias dos servios por tipo de fio

    Podemos perceber no grfico de Boxplot da Figura 5.11 que as distribuies dos servios so

    sensivelmente diferentes quando comparadas por tipo de fio. Porm, para podermos saber se

    essas diferenas so estatisticamente relevantes, foram feitas testes de hipteses. O resumo

    dos resultados est apresentado na Tabela 5.2.

    Tabela 5.2: Resultados dos testes de hipteses por tipo de servio e tecido

    Mdia Desvio Padro Quesito Testado

    Geral Fio Fino Geral Fio Fino P-value

    Atendimento 6,24 2,42 1,10 1,06 0,000

    Qualidade 5,54 6,16 1,49 1,09 0,007

    Preo 2,96 3,02 1,29 1,10 0,753

    Variedade 2,09 4,02 0,94 1,71 0,000

    Exclusivo 1,63 3,84 0,95 2,03 0,000

  • 99

    Os resultados dos testes de t-student confirmam que a importncia atribuda aos servios varia

    do mercado de fios bsicos para o mercado de fios finos. O nico quesito que no houve

    diferena significativa estatisticamente foi o preo (mais detalhes no apndice).

    Com base nesta nova classificao e importncia dos quesitos, a anlise do posicionamento

    dos concorrentes foi refeita. Destaca-se a comparao com a Stecidos, nica tecelagem que

    trabalha exclusivamente nesse mercado e que referncia de qualidade. O grfico da Figura

    5.12 apresenta os resultados desta anlise.

    Figura 5.12 : NPS por cliente e por servio Mercado de fios finos

    O grfico da Figura 5.12 mostra que a posio de Cotton1 no to favorvel neste mercado

    especfico. Em qualidade, o servio considerado pelos clientes como o mais importante, a

    empresa tem um NPS perto do lder do mercado, porm ainda um pouco abaixo. Em preo, o

    segundo servio mais relevante segundo a percepo dos clientes, a Cotton1 est melhor

    posicionada que os concorrentes, porm com um NPS bem inferior ao NPS da qualidade.

    O principal problema, porm, verificado nos quesitos Variedade e Exclusivos, que ocupam

    o terceiro e o quarto lugar em termos de importncia, respectivamente. Ao contrrio da

    anlise geral apresentada anteriormente, onde os dois primeiros servios destoavam do

    restante, nesta anlise, o segundo, o terceiro e o quarto quesitos tm praticamente a mesma

  • 100

    importncia. Portanto, neste cenrio as empresas que querem vencer neste mercado

    precisam ter constantes bons NPS, em todos os critrios. exatamente isto o que falta

    Cotton1, j que seu NPS em Variedade e Exclusivos ainda bastante inferior relativamente e

    em absoluto.

    Novamente, para aprofundarmos a anlise de NPS ser utilizado o modelo de lacunas (Gaps).

    Do mesmo modo que realizado anteriormente, utiliza-se o NPS de desempenho para

    determinao do Modelo das Lacunas. A importncia de cada quesito determinada de

    acordo com a pesquisa feita com os clientes cujos resultados esto mais detalhados na Figura

    5.13.

    VariedadeQualidadePreoExclusivoAtendimento

    7

    6

    5

    4

    3

    2

    1

    Quesitos

    Resultados

    Boxplot da importncia de quesitos - fios finos

    Figura 5.13: Boxplot de importncia de quesitos para fios finos

    Para o mercado de fios finos, a qualidade passa a ser o quesito mais valorizado seguido pela

    variedade e disponibilidade de tecidos exclusivos. O que difere um pouco da anlise anterior,

    mas que tambm confirma que esse mercado requer servios diferentes dos do fio comum.

    Para esses resultados tambm foi feita anlise ANOVA que confirma com p = 0,000 que as

    mdias so diferentes entre si (Detalhes no apndice).

  • 101

    A Tabela 5.3 mostra as notas referentes importncia dos critrios e as notas dadas ao

    desempenho da Cotton1, considerando o mercado de fios finos. Esta tabela esta baseada nos

    dados acima e o posicionamento concorrencial da pesquisa NPS.

    Tabela 5.3 : Tabela Importncia/Desempenho (Fios finos)

    Como visto no resultado da pesquisa, os critrios Variedade e Exclusivos so

    considerados igualmente importantes na viso do cliente, seguidos de perto pelo Preo.

    Este passa a ser o quarto quesito A Qualidade o quesito mais importante neste mercado

    e o Atendimento o menos.

    Com nestes dados podemos construir um novo grfico do modelo de lacunas, apresentado

    na Figura 5.14.

  • 102

    Figura 5.14: Modelo das lacunas

    O modelo de lacunas confirma mais uma vez a inadequao dos servios da Cotton1 para este

    mercado. Trs dos cinco critrios ficaram abaixo da fronteira de aceitabilidade, com destaque

    para os critrios de Variedade e Exclusivos, quesitos qualificadores de pedido, que esto na

    zona de ao urgente do modelo de lacunas. Outro destaque o Atendimento que, ao

    contrrio do modelo de NPS no qual parecia estar num nvel adequado, est na zona de

    melhoramento. Isto ocorre devido grande diferena entre o servio prestado pela Cotton1 e o

    atendimento realizado pelos principais concorrentes neste mercado.

  • 103

    6 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENTDAES

    Como visto na anlise de Cinco Foras de Porter, o posicionamento das tecelagens no

    mercado de tecidos planos 100% algodo muito favorvel. Trs foras foram consideradas

    Fracas: ameaa de novos entrantes, ameaa de produtos substitutos, poder de barganha dos

    fornecedores. Nenhuma fora foi considerada Forte e apenas duas consideradas Mdias:

    poder de negociao de compradores e rivalidade entre fornecedores. Outra fora que no est

    no modelo, mas que atua de forma importante neste mercado o Papel do Estado, esta

    considerada Forte, pois impede um crescimento maior dos importados com tarifas

    alfandegrias altas e com subsdios em forma de descontos de impostos. Este contexto muito

    favorvel para as tecelagens que devem explor-lo para crescer e aumentar sua rentabilidade.

    importante lembrar, porm, que essa configurao dinmica e pode ser alterada no tempo.

    A situao do mercado, caracterizada por uma demanda to elevada que no pode ser

    completamente atendida pelas tecelagens, fator decisivo para manter a rivalidade entre os

    concorrentes pouco elevada.

    O mercado pode ser divido em trs grupos estratgicos segundo dois critrios: preo mdio

    dos produtos e tipo de atendimento aos clientes. Estas duas variveis tambm ajudam a

    identificar em qual segmento do mercado os grupos atuam de forma contundente. Os grupos

    so: importadores, tecelagens focadas nos fios comuns e tecelagens focadas nos fios finos.

    Com auxlio da anlise SWOT foi possvel entender ainda melhor estes trs grupos

    estratgicos. A partir desta anlise, o trabalho visou mostrar as oportunidades identificadas no

    SWOT para o grupo estratgico de fios comuns, grupo no qual est a empresa estudada

    Cotton1.

    A primeira oportunidade identificada foi a possibilidade de importar tecidos para aumentar a

    capacidade da empresa. Com este aumento seria possvel atender a demanda e aproveitar os

    bons preos dos importados. O estudo mostrou que a Cotton1 em alguns produtos poderia at

    mesmo conseguir preos melhores que seus custos. Este estudo foi feito quando o dlar estava

    precificado a 1,60 reais desde ento o dlar vem se valorizando de forma acentuada. Com

    isso, as importaes perderam em parte seu atrativo econmico mais no o estratgico, que

    de atender a demanda e principalmente de liberar capacidade na fbrica para a Cotton1 poder

    oferecer um servio melhor e mais rpido a seus clientes.

  • 104

    Portanto, uma primeira recomendao que a Cotton1 procure parceiros internacionais que

    possam oferecer produtos de qualidade. Estes produtos devem reduzir a utilizao da fbrica

    fazendo com que seja possvel oferecer um melhor servio aos clientes. Um exemplo seria a

    possibilidade de disponibilizar alguns itens de pronta e entrega. A reduo da capacidade

    aumentaria tambm a flexibilidade da produo, flexibilidade esta extremamente importante

    se a empresa quiser aumentar sua participao em fios finos, por exemplo. Esta recomendao

    faz parte da terceira oportunidade identificada na anlise SWOT, que ser descrita a seguir.

    A segunda oportunidade identificada refere-se foi integrar verticalmente para frente

    (mercado de confeco). Porm, foi identificado que este novo negcio se afastaria

    significativamente do core business e que a empresa ainda no havia atingido seu potencial

    mximo no negcio atual. O crescimento no negcio principal atual deve ser a maior

    preocupao dos funcionrios da Cotton1 e um movimento de integrao vertical poderia

    distra-los deste objetivo. A oportunidade ainda existe, porm deve ser guardada para um

    prximo momento da trajetria da empresa; assim que a Cotton1 estiver consolidada na

    tecelagem, ela deveria sim, estudar melhor as possibilidades de integra-se verticalmente para

    frente.

    A terceira oportunidade identificada foi de aumentar a participao da empresa no mercado de

    tecidos compostos por fios mais finos. Este mercado trabalha com lotes menores e com

    produtos exclusivos o que alteraria a lgica da produo dos tecidos mais comuns,

    aumentando a complexidade industrial. Considerando uma oportunidade futura de integrao

    vertical, a intensificao da participao da Cotton1 no mercado de fios finos proporcionaria

    maior proximidade com as grifes, reduzindo a distncia em relao ao core business. Isto

    poderia reduzir o risco da operao, uma vez que a integrao vertical poderia reforar o atual

    negcio.

    Aps confirmar que o tamanho e a rentabilidade do mercado de fios finos so de fato

    atrativos, foi necessrio entender como atender estes clientes. Para isto, foi feita uma pesquisa

    com os clientes da Cotton1. A pesquisa no se limitou apenas a este novo mercado,

    abrangendo tambm o mercado atual, o que possibilitou fazer paralelos entre os dois. Com

    este resultado foi possvel fazer a anlise de NPS e de Lacunas.

    O resultado da anlise de NPS/Lacunas confirmou as expectativas da anlise SWOT que no

    mercado de tecidos de fios finos os clientes so muito mais exigentes que no mercado de fios

  • 105

    comuns. Para estes clientes, a moda muito importante fazendo com que, para se diferenciar,

    as empresas devam ir alm dos produtos de alta qualidade; elas precisam oferecer variedade

    de produtos e de servios. Isto fundamental para que o cliente tenha mais opes para

    desenvolver a sua coleo e suporte na criao de tecidos exclusivos.

    O estudo apresentado importante para mostrar que a caracterizao do posicionamento da

    empresa tem que estar vinculado s percepes dos clientes que esta visa atingir. Para cada

    segmento de mercado, as exigncias e as necessidades so diferentes, fazendo com que os

    servios que os clientes julgam importantes sejam tambm diferentes. Por isso, o fato da

    Cotton1 estar bem posicionada no mercado em que atua no se traduzir automaticamente em

    sucesso no novo mercado, a intensificao de suas atividades em outro mercado exige

    adequaes.

    O NPS e o modelo das lacunas, porm, mostraram que o desempenho da empresa nos critrios

    relevantes para os clientes deste mercado, est em geral abaixo do esperado. Isto mostra que

    ser necessrio uma srie de reestruturaes e investimentos, para adequar o desempenho da

    empresa nestes critrios. Para isso a recomendao que a Cotton1 deve reestruturar sua

    equipe comercial. Estes profissionais no podem se limitar apenas a vender os produtos, eles

    devem tambm ter conhecimento de mtodos de produo para ter respostas rpidas do que

    pode e, principalmente, do que no pode ser fabricado por dificuldades tcnicas. Ele precisa

    tambm entender de moda e de tendncias para ajudar o cliente a desenvolver os tecidos

    certos. Para isso, importante que eles tenham menos clientes nas carteiras para poder

    atender melhor cada um destes clientes.

    A Cotton1 deve ainda disponibilizar servios de desenvolvimento rpido de tecidos em CAD

    e fornecer amostras e pilotos dos tecidos para que as lojas possam testar os produtos antes de

    encomendar grandes quantidades. Este esforo para que os clientes possam desenvolver

    tecidos exclusivos de forma eficiente.

    For fim, a pesquisa mostra que empresa deve focar na tima qualidade de seus produtos, j

    que, para estes clientes, o preo passa a ser menos importante. Com isso, fundamental que a

    empresa se aprovisione de fios mais finos e de boa qualidade.

    Para ilustrar, alguns depoimentos de responsveis de compras de grifes so apresentados a

    seguir, confirmando estas concluses:

  • 106

    Crawford:

    Stecidos: a camisa da vitrine, tem cor e nitidez que ningum tem. No me importa

    ser mais caro, porque o que eu coloco na loja o primeiro a vender.

    Peugeau: No sai daqui de dentro, qualquer novidade que sai a estilista deles nos

    apresenta. Eles pedem nossa opinio nos produtos, e isso faz a diferena; Eles tem

    um arquivo de CAD gigantesco que me ajuda muito.

    Cotton1: Falta proximidade, ningum vem conversar com a gente. No adianta tentar

    vender pra confeco porque quem decide sou eu.

    Siberian

    Importados: Compro da China porque sou forado, s vezes empresas brasileiras tm

    uma entrega pior que a deles.

    Produto Nacional: No acho produto diferenciado no Brasil, tudo arroz com feijo.

    Isso crtico se eu tiver que limpar a pea pra chegar no preo.

    Coleo: Quando comeo a pensar na coleo, j falo com os fornecedores que

    entendem de moda pra ver o que eles tm de oferta.

    Cotton1: muito oportunista no relacionamento, transacional, no parceira, no

    desenvolve um relacionamento de longo prazo.

  • 107

    REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

    CARVALHO, M. M.; LAURINDO F.J.B. Estratgias para Competitividade. So Paulo:

    Ed. Futura, 2003.

    FEKA, V.; XOURIS, D.; TSIOTRAS, G. Mapping strategic groups: an international

    example. Journal of Business & Industrial Marketing, VOL. 12 NO. 1 1997, pp. 66-75.

    GORINI A. P. F. Panorama do Setor Txtil no Brasil e no Mundo: Reestruturao e

    Perspectivas. BNDES Setorial, Rio de Janeiro, n. 12, p. 17-50, set. 2000.

    KOTLER, P. Administrao de Marketing. So Paulo: Prentice Hall, 2000.

    PORTER, M. E. Competio On Competition: Estratgias Competitivas Essenciais. Rio de

    Janeiro : Campus, 1999.

    PORTER, M. E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para Anlise de Indstrias e da

    Concorrncia. Rio de Janeiro : Editora Campus, 1991.

    PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review, n. 4134, p. 59-78, novembro-

    dezembro 1996.

    RECH S. R. Cadeia Produtiva da Moda: Um Modelo Conceitual de Anlise da

    Competitividade no Elo Confeco. 2006. Tese (Doutorado) - Universidade Federal De Santa

    Catarina, Florianpolis, 2006.

    REICHHELD, F. A pergunta definitiva: Voc nos recomendaria a um amigo ? Rio de

    Janeiro: Elsevier, 2006.

  • 108

    SLACK N. Vantagem Competitiva em Manufatura: atingindo competitividade nas

    operaes industriais. So Paulo: ATLAS, 1993.

    ZOOK. C. Alm das Fronteiras do Core Business: Expandindo o mercado sem abandonar

    as razes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

    2008: desafios continuam para a indstria txtil e de confeco. Portal Fator Brasil, 11 Jan,

    2008. Disponvel em: http://www.revistafator.com.br/ver_noticia.php?not=27876 Acesso em

    28 Set, 2008.

    Internet :

    Site da Associao Brasileira da Indstria Txtil e de Confeco (ABIT): www.abit.org.br

    Site do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES):

    www.bndes.gov.br

  • 109

    APNDICE A: ANOVA para notas NPS absolutas

    One-way ANOVA: Nota versus Empresa Source DF SS MS F P

    Empresa 4 38,53 9,63 4,26 0,002

    Error 313 707,32 2,26

    Total 317 745,85

    S = 1,503 R-Sq = 5,17% R-Sq(adj) = 3,95%

    Individual 95% CIs For Mean Based on

    Pooled StDev

    Level N Mean StDev -+---------+---------+---------+--------

    Cotton1 120 8,487 1,550 (-----*----)

    Fabricant 48 8,000 1,473 (--------*--------)

    Importadores 45 7,933 1,498 (--------*-------)

    Peugeau 63 7,810 1,635 (------*-------)

    Stecidos 42 8,786 1,159 (--------*--------)

    -+---------+---------+---------+--------

    7,50 8,00 8,50 9,00

    Pooled StDev = 1,503

  • 110

    APNDICE B: Teste de diferenas entre mdias para o mercado de fio comum

    e fio fino

    Two-Sample T-Test and CI: Atendimento; Tipo de Fio Two-sample T for Atendimento

    Tepo N Mean StDev SE Mean

    Fino 45 2,42 1,06 0,16

    Geral 89 6,24 1,10 0,12

    Difference = mu (Fino) - mu (Geral)

    Estimate for difference: -3,814

    95% CI for difference: (-4,202; -3,425)

    T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = -19,49 P-Value = 0,000 DF = 91

    Two-Sample T-Test and CI: Qualidade; Tipo de Fio Two-sample T for Qualidade

    Tepo N Mean StDev SE Mean

    Fino 45 6,16 1,09 0,16

    Geral 89 5,54 1,49 0,16

    Difference = mu (Fino) - mu (Geral)

    Estimate for difference: 0,616

    95% CI for difference: (0,169; 1,064)

    T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = 2,73 P-Value = 0,007 DF = 115

    Two-Sample T-Test and CI: Preo; Tipo de Fio Two-sample T for Preo

    Tepo N Mean StDev SE Mean

    Fino 45 3,02 1,10 0,16

    Geral 89 2,96 1,29 0,14

    Difference = mu (Fino) - mu (Geral)

    Estimate for difference: 0,067

    95% CI for difference: (-0,355; 0,490)

    T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = 0,32 P-Value = 0,753 DF = 101

    Two-Sample T-Test and CI: Variedade; Tipo de Fio Two-sample T for Variedade

    Tepo N Mean StDev SE Mean

    Fino 45 4,02 1,71 0,26

    Geral 89 2,090 0,937 0,099

    Difference = mu (Fino) - mu (Geral)

    Estimate for difference: 1,932

    95% CI for difference: (1,384; 2,481)

    T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = 7,06 P-Value = 0,000 DF = 57

  • 111

    Two-Sample T-Test and CI: Exclusivo; Tipo de Fio Two-sample T for Exclusivo

    Tepo N Mean StDev SE Mean

    Fino 45 3,84 2,03 0,30

    Geral 89 1,629 0,946 0,10

    Difference = mu (Fino) - mu (Geral)

    Estimate for difference: 2,215

    95% CI for difference: (1,575; 2,856)

    T-Test of difference = 0 (vs not =): T-Value = 6,94 P-Value = 0,000 DF = 53

  • 112

    APNDICE C: ANOVA para importncia de quesitos para mercado de fios

    finos

    One-way ANOVA: Resultado versus Servio Source DF SS MS F P

    Serito 4 362,68 90,67 42,92 0,000

    Error 220 464,76 2,11

    Total 224 827,44

    S = 1,453 R-Sq = 43,83% R-Sq(adj) = 42,81%

    Individual 95% CIs For Mean Based on

    Pooled StDev

    Level N Mean StDev ---+---------+---------+---------+------

    Atendimento 45 2,422 1,055 (--*---)

    Exclusivo 45 3,844 2,033 (---*---)

    Preo 45 3,022 1,097 (--*---)

    Qualidade 45 6,156 1,086 (--*---)

    Variedade 45 4,022 1,712 (---*--)

    ---+---------+---------+---------+------

    2,4 3,6 4,8 6,0

    Pooled StDev = 1,453

  • 113

    APNDICE D: Importncia de quesitos em fio fino

    7654321

    Median

    Mean

    3,02,82,62,42,22,0

    1st Q uartile 1,5000

    M edian 2,0000

    3rd Q uartile 3,0000

    M aximum 4,0000

    2,1052 2,7392

    2,0000 3,0000

    0,8734 1,3327

    A -Squared 2,06

    P-V alue < 0,005

    M ean 2,4222

    StDev 1,0551

    V ariance 1,1131

    Skew ness 0,03188

    Kurtosis -1,18669

    N 45

    M inimum 1,0000

    A nderson-Darling Normality Test

    95% C onfidence Interv al for M ean

    95% C onfidence Interv al for M edian

    95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals

    Summary for Nota FFServio FF = Atendimento

    7654321

    Median

    Mean

    7,006,756,506,256,00

    1st Q uartile 5,0000

    M edian 7,0000

    3rd Q uartile 7,0000

    M aximum 7,0000

    5,8292 6,4819

    6,0000 7,0000

    0,8992 1,3721

    A -Squared 4,28

    P-V alue < 0,005

    M ean 6,1556

    StDev 1,0862

    V ariance 1,1798

    Skew ness -1,10237

    Kurtosis 0,34723

    N 45

    M inimum 3,0000

    A nderson-Darling Normality Test

    95% C onfidence Interv al for M ean

    95% C onfidence Interv al for M edian

    95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals

    Summary for Nota FFServio FF = Qualidade

  • 114

    7654321

    Median

    Mean

    3,43,23,02,82,6

    1st Q uartile 2,0000

    M edian 3,0000

    3rd Q uartile 3,0000

    M aximum 7,0000

    2,6926 3,3519

    3,0000 3,0000

    0,9084 1,3861

    A -Squared 2,93

    P -V alue < 0,005

    M ean 3,0222

    S tDev 1,0973

    V ariance 1,2040

    S kew ness 1,46661

    Kurtosis 3,64095

    N 45

    M inimum 1,0000

    A nderson-D arling N ormality Test

    95% C onfidence Interv al for M ean

    95% C onfidence Interv al for M edian

    95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals

    Summary for Nota FFServio FF = Preo

    7654321

    Median

    Mean

    5,004,754,504,254,003,753,50

    1st Q uartile 3,0000

    M edian 4,0000

    3rd Q uartile 5,0000

    M aximum 7,0000

    3,5078 4,5366

    3,5358 5,0000

    1,4174 2,1627

    A -Squared 1,02

    P-V alue 0,010

    M ean 4,0222

    StDev 1,7121

    V ariance 2,9313

    Skew ness 0,134596

    Kurtosis -0,578150

    N 45

    M inimum 1,0000

    A nderson-D arling N ormality Test

    95% C onfidence Interv al for M ean

    95% C onfidence Interv al for M edian

    95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals

    Summary for Nota FFServio FF = Variedade

  • 115

    7654321

    Median

    Mean

    5,04,54,03,53,0

    1st Q uartile 2,0000

    M edian 4,0000

    3rd Q uartile 5,0000

    M aximum 7,0000

    3,2336 4,4553

    3,0000 5,0000

    1,6833 2,5685

    A -Squared 1,37

    P-V alue < 0,005

    M ean 3,8444

    StDev 2,0333

    V ariance 4,1343

    Skew ness -0,10168

    Kurtosis -1,20090

    N 45

    M inimum 1,0000

    A nderson-Darling Normality Test

    95% C onfidence Interv al for M ean

    95% C onfidence Interv al for M edian

    95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals

    Summary for Nota FFServio FF = Exclusivo

  • 116

    APNDICE D: Importncia de quesitos em fio comum

    7654321

    Median

    Mean

    7,06,86,66,46,26,0

    1st Q uartile 5,0000

    M edian 7,0000

    3rd Q uartile 7,0000

    M aximum 7,0000

    6,0047 6,4672

    6,7943 7,0000

    0,9568 1,2878

    A -Squared 11,09

    P -V alue < 0,005

    M ean 6,2360

    S tDev 1,0978

    V ariance 1,2051

    S kew ness -1,22356

    Kurtosis 0,43625

    N 89

    M inimum 3,0000

    A nderson-D arling N ormality Test

    95% C onfidence Interv al for M ean

    95% C onfidence Interv al for M edian

    95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals

    Summary for Nota FCServio FC = Atendimento

    7654321

    Median

    Mean

    6,05,85,65,45,25,0

    1st Q uartile 5,0000

    M edian 6,0000

    3rd Q uartile 7,0000

    M aximum 7,0000

    5,2265 5,8522

    5,0000 6,0000

    1,2945 1,7424

    A -Squared 4,69

    P-V alue < 0,005

    M ean 5,5393

    StDev 1,4852

    V ariance 2,2058

    Skew ness -0,780759

    Kurtosis -0,433806

    N 89

    M inimum 2,0000

    A nderson-D arling N ormality Test

    95% C onfidence Interv al for M ean

    95% C onfidence Interv al for M edian

    95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals

    Summary for Nota FCServio FC = Qualidade

  • 117

    7654321

    Median

    Mean

    3,23,02,82,62,42,22,0

    1st Q uartile 2,0000

    M edian 3,0000

    3rd Q uartile 4,0000

    M aximum 7,0000

    2,6839 3,2262

    2,0000 3,0000

    1,1220 1,5101

    A -Squared 4,48

    P -V alue < 0,005

    M ean 2,9551

    S tDev 1,2873

    V ariance 1,6570

    S kew ness 0,935574

    Kurtosis 0,754413

    N 89

    M inimum 1,0000

    A nderson-Darling Normality Test

    95% C onfidence Interv al for M ean

    95% C onfidence Interv al for M edian

    95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals

    Summary for Nota FCServio FC = Preo

    7654321

    Median

    Mean

    2,32,22,12,01,9

    1st Q uartile 1,0000

    M edian 2,0000

    3rd Q uartile 3,0000

    M aximum 4,0000

    1,8925 2,2873

    2,0000 2,0000

    0,8168 1,0994

    A -S quared 5,13

    P-V alue < 0,005

    M ean 2,0899

    StD ev 0,9371

    V ariance 0,8782

    Skew ness 0,326236

    Kurtosis -0,929072

    N 89

    M inimum 1,0000

    A nderson-Darling Normality Test

    95% C onfidence Interv al for M ean

    95% C onfidence Interv al for M edian

    95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals

    Summary for Nota FCServio FC = Variedade

  • 118

    7654321

    Median

    Mean

    1,81,61,41,21,0

    1st Q uartile 1,0000

    M edian 1,0000

    3rd Q uartile 2,0000

    M aximum 4,0000

    1,4299 1,8285

    1,0000 1,0000

    0,8246 1,1099

    A -Squared 11,82

    P -V alue < 0,005

    M ean 1,6292

    S tDev 0,9461

    V ariance 0,8950

    S kew ness 1,38864

    Kurtosis 0,81849

    N 89

    M inimum 1,0000

    A nderson-D arling N ormality Test

    95% C onfidence Interv al for M ean

    95% C onfidence Interv al for M edian

    95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals

    Summary for Nota FCServio FC = Exclusivo

  • 119

    APNDICE E: Dados de NPS por empresa

    10864

    Median

    Mean

    9,99,69,39,08,78,4

    1st Q uartile 8,0000

    M edian 9,0000

    3rd Q uartile 10,0000

    M aximum 10,0000

    8,4246 9,1469

    8,2318 9,7682

    0,9536 1,4779

    A -Squared 2,70

    P-V alue < 0,005

    M ean 8,7857

    StDev 1,1590

    V ariance 1,3432

    Skew ness -0,44720

    Kurtosis -1,25389

    N 42

    M inimum 7,0000

    A nderson-Darling Normality Test

    95% C onfidence Interv al for M ean

    95% C onfidence Interv al for M edian

    95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals

    Summary for Nota NPSEmpresa = Stecidos

    9,07,56,04,53,0

    Median

    Mean

    9,08,88,68,48,28,0

    1st Q uartile 7,0000

    M edian 9,0000

    3rd Q uartile 10,0000

    M aximum 10,0000

    8,2074 8,7676

    8,0000 9,0000

    1,3752 1,7749

    A -S quared 6,12

    P-V alue < 0,005

    M ean 8,4875

    StD ev 1,5495

    V ariance 2,4011

    Skew ness -0,679092

    Kurtosis -0,679768

    N 120

    M inimum 5,0000

    A nderson-Darling Normality Test

    95% C onfidence Interv al for M ean

    95% C onfidence Interv al for M edian

    95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals

    Summary for Nota NPSEmpresa = Cotton1

  • 120

    10864

    Median

    Mean

    9,008,758,508,258,007,757,50

    1st Q uartile 6,0000

    M edian 8,0000

    3rd Q uartile 9,0000

    M aximum 10,0000

    7,4831 8,3835

    8,0000 9,0000

    1,2405 1,8929

    A -Squared 2,28

    P-V alue < 0,005

    M ean 7,9333

    StDev 1,4985

    V ariance 2,2455

    Skew ness -0,517612

    Kurtosis -0,773061

    N 45

    M inimum 5,0000

    A nderson-D arling N ormality Test

    95% C onfidence Interv al for M ean

    95% C onfidence Interv al for M edian

    95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals

    Summary for Nota NPSEmpresa = Importadores

    10864

    Median

    Mean

    9,008,758,508,258,007,757,50

    1st Q uartile 7,0000

    M edian 8,0000

    3rd Q uartile 9,0000

    M aximum 10,0000

    7,5722 8,4278

    8,0000 9,0000

    1,2264 1,8453

    A -Squared 1,36

    P-V alue < 0,005

    M ean 8,0000

    StDev 1,4732

    V ariance 2,1702

    Skew ness -0,374995

    Kurtosis -0,645255

    N 48

    M inimum 5,0000

    A nderson-D arling N ormality Test

    95% C onfidence Interv al for M ean

    95% C onfidence Interv al for M edian

    95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals

    Summary for Nota NPSEmpresa = Fabricant

  • 121

    10864

    Median

    Mean

    9,008,758,508,258,007,757,50

    1st Q uartile 7,0000

    M edian 8,0000

    3rd Q uartile 9,0000

    M aximum 10,0000

    7,3978 8,2213

    8,0000 9,0000

    1,3909 1,9834

    A -Squared 4,02

    P-V alue < 0,005

    M ean 7,8095

    StDev 1,6349

    V ariance 2,6728

    Skew ness -1,39856

    Kurtosis 1,76470

    N 63

    M inimum 3,0000

    A nderson-Darling Normality Test

    95% C onfidence Interv al for M ean

    95% C onfidence Interv al for M edian

    95% C onfidence Interv al for StDev95% Confidence Intervals

    Summary for Nota NPSEmpresa = Peugeau

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