UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC

CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO COM LINHA ESPECÍFICA EM EMPR ESAS

FELIPE FONTANA ZILLI

ESTUDO DA CULTURA ORGANIZACIONAL DO SETOR DE

ARRECADAÇÃO DE UMA PREFEITURA MUNICIPAL DA REGIÃO D A

AMREC

CRICIÚMA, JUNHO DE 2011

FELIPE FONTANA ZILLI

ESTUDO DA CULTURA ORGANIZACIONAL DO SETOR DE

ARRECADAÇÃO DE UMA PREFEITURA MUNICIPAL DA REGIÃO D A

AMREC

Monografia apresentada para obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas, no curso de Administração com linha específica em Empresas, da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC.

Orientador (a): Prof. Jorge Antonio Marcelino

CRICIÚMA, JUNHO DE 2011

FELIPE FONTANA ZILLI

ESTUDO DA CULTURA ORGANIZACIONAL DO SETOR DE

ARRECADAÇÃO DE UMA PREFEITURA MUNICIPAL DA REGIÃO D A

AMREC

Monografia aprovada pela Banca Examinadora para obtenção do Grau de Bacharel em Administração com linha específica em Empresas, no Curso de Administração de Empresas, da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC.

Criciúma, 30 de junho de 2011

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________ Prof. Jorge Antonio Marcelino - Especialista - Orientador

_______________________________________________ Prof. Evaldo Lourenço de Lima - Especialista

_______________________________________________ Prof. Clesio de Oliveira - Especialista

DEDICATÓRIA

Aos meus pais Valdecir e Janice por todo amor

que me dão, por sempre me proporcionaram

tudo que desejei e que me educaram com

valores e princípios que formaram o meu

caráter.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a meu pai que sempre dedicou sua vida a proporcionar a mim

um estudo de qualidade e apoio para que eu pudesse crescer em minha vida

acadêmica e profissional.

Agradeço minha mãe que com seu carinho e atenção sempre esteve de

braços abertos para me acolher nas tristezas e nas alegrias, sempre me protegendo

e me guiando nas decisões de minha vida.

A minha querida irmã que possui um imenso amor por mim, e que a cada

dia faz questão de demonstrar isso a mim.

A meu orientador Jorge Marcelino pelo tempo de orientação e por me

ajudar a concluir este trabalho.

E a Deus por me abençoar todos os dias.

EPÍGRAFE

“Procure ser um homem de valor, em vez de

ser um homem de sucesso.”

Albert Einstein

RESUMO

ZILLI, Felipe Fontana. Estudo da cultura organizacional do setor de arrec adação de uma prefeitura municipal da região da AMREC. 2011. 84 folhas. Monografia do Curso de Administração, da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC, Criciúma. O presente trabalho tem como objetivo fazer um estudo da Cultura Organizacional do setor de arrecadação de uma Prefeitura na região da AMREC, diagnosticando a atual cultura organizacional e através da análise de seus fatores críticos propor melhorias em relação ao serviço prestado e ao atendimento aos contribuintes. Buscando com este estudo entender as relações internas, o nível de percepção da cultura organizacional e as necessidades dos colaboradores. Hoje com a alta competitividade das organizações no mercado, manter seus colaboradores motivados se torna muito importante para que as empresas alcancem o sucesso e a eficiência na realização de suas tarefas. Para que as organizações possam atingir suas metas, deve-se acrescentar em sua estrutura funcional e em suas estratégias a Gestão da Cultura Organizacional, necessitam ter uma boa gerência no ambiente de trabalho, de forma que seus colaboradores estejam sempre motivados, envolvidos, interessados com as atividades, onde haja a participação de todos nos assuntos relacionados à empresa. Portanto, através deste estudo será possível analisar todos os aspectos que influenciam a Cultura Organizacional, e a partir desta analise oferecer idéias e sugestões para aumentar o nível contribuição dos colaborares e assim à produtividade dentro do setor de arrecadação. Palavras-chave: Cultura organizacional. Motivação. Clima Organizacional. Organizações Públicas.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 9

1.1 TEMA 10

1.2 PROBLEMA 10

1.3 OBJETIVOS 10

1.3.1 Objetivo Geral 10

1.3.2 Objetivo Específico 10

1.4 JUSTIFICATIVA 11

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 12

2.1 ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL PRIVADA 12

2.1.1 Origem 12

2.1.2 Conceito 13

2.1.3 Funções administrativas 14

2.1.4 Competências administrativas 15

2.1.5 Níveis da administração 16

2.1.6 Habilidades administrativas 17

2.2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 18

2.2.1 Poderes da administração pública 19

2.2.1.1 Poder Normativo 19

2.2.1.2 Poder Disciplinar 19

2.2.1.3 Poder decorrentes da Hierarquia 20

2.2.1.4 Poderes de Polícia 20

2.3 ORGANIZAÇÃO 20

2.3.1 Organização formal 21

2.3.2 Organização informal 22

2.3.3 Organização burocrática 23

2.4 GRUPOS E EQUIPES 23

2.5 LIDERANÇA 24

2.6 ÉTICA 25

2.7 VALORES 27

2.8 CLIMA ORGANIZACIONAL 28

2.9 MOTIVAÇÃO E CULTURA 30

2.10 CULTURA 31

2.11 CULTURA ORGANIZACIONAL 33

2.11.1 Culturas organizacionais bem definidas 35

2.11.2 Níveis de cultura organizacional 36

2.11.3 Culturas conservadoras e culturas adaptativa s 38

2.11.4 Funções da cultura organizacional 38

2.11.5 Características da cultura organizacional 39

2.11.6 Tipos de culturas e perfis organizacional 39

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 41

3.1 O que significa Ciência 41

3.1.2 Conhecimento científico 41

3.1.3 Método 42

3.2 TIPOS DE PESQUISA 42

3.2.1 Pesquisa Bibliográfica 42

3.2.2 Pesquisa Exploratória 43

3.2.3 Pesquisa de Levantamento 43

3.2.4 Pesquisa Descritiva 43

3.3 ABORDAGEM DE PESQUISA 44

3.3.1 Abordagem Quantitativa 44

3.3.2 Abordagem Qualitativa 44

3.4 POPULAÇÃO 45

3.5 INSTRUMENTO DE PESQUISA 46

3.6 PROCEDIMENTOS DE COLETAS DE DADOS 46

3.7 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS 46

3.8 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PESQUISA 47

4 EXPERIÊNCIA DE PESQUISA 48

4.1 ANÁLISE E SUGUSTÕES DE MELHORIAS 72

5 CONCLUSÃO 77

REFERÊNCIAS 79

APÊNDICE 81

9

1 INTRODUÇÃO

Através dos anos a competitividade no mercado esta fazendo com que as

empresas busquem formas de se tornarem fortes e bem estruturadas para que

possam estar aptas a enfrentar a dura concorrência que há atualmente. Diante deste

fato, a gestão da cultura organizacional se torna um fator importante, pois se as

organizações tiverem suas metas, objetivos, crenças, normas e idéias bem definidas

e bem entendidas por seus colaboradores, fazem com que os mesmos ajam

conforme a empresa pré-determina. Assim, com seus funcionários seguindo os

procedimentos da empresa, a mesma terá chances maiores de alcançar a eficiência

e a eficácia nas suas atividades, e consequentemente obter um sucesso maior.

A cultura organizacional de uma empresa pode ser analisada e pode ser

transmitida pelo modo de como seus funcionários se expressam, agem, interagem,

pelas crenças e pelos valores que são transmitidos entre eles. A organização que

consegue perceber e sentir como sua cultura organizacional está afetando seus

colaboradores, terá em mãos uma ferramenta de gestão muito importante para

entender melhor como os mesmo se comportam.

Com as organizações entendendo melhor seus membros, poderão buscar

estratégias de gestão organizacional que os mantenham mais motivados, bem

dispostos e determinados na realização das atividades da empresa, pois quando

seus colaboradores estão motivados, se dedicam e se envolvem mais na busca dos

objetivos e das metas traçadas pela organização. Assim a gestão da cultura

organizacional torna-se muito importante, pois a má gestão da mesma poderá trazer

dificuldades na realização das tarefas e problemas como, queda na produtividade,

desperdícios e falta de motivação.

Desta forma para que as organizações possam se tornar eficientes,

atingir suas metas, e prestar o bom serviço na sociedade, devem sempre estar

investindo em melhorias para uma boa gestão de sua cultura.

10

1.1 TEMA

Estudo da cultura organizacional do setor de arrecadação de uma

prefeitura municipal da região da AMREC.

1.2 PROBLEMA

Desempenho das pessoas no setor de arrecadação de uma Prefeitura

Municipal deverá ser eficiente e eficaz, a fim de que o setor da Prefeitura Municipal,

como um todo, desempenhe o seu papel na sociedade. No entanto, uma cultura

organizacional inadequada não propicia condições para o desempenho das mesmas.

Os problemas percebidos no setor de arrecadação da Prefeitura objeto de

estudo são os seguintes: desmotivação dos colaboradores na realização de suas

atividades. Outro problema observado é a constatação de oscilação na produtividade

dos procedimentos profissionais. Também se constata o descontentamento por parte

dos contribuintes no que se refere ao atendimento dos servidores no setor.

Tendo em vista ao acima exposto, elabora-se a seguinte questão

problema: Qual a cultura organizacional do setor de arrecadação de uma prefeitura

municipal da região da AMREC?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

Estudar os fatores da cultura do setor de arrecadação de uma Prefeitura

que interferem na qualidade do trabalho realizado e no serviço prestado pelos seus

funcionários.

1.3.2 Objetivos Específicos

• Diagnosticar os fatores da cultura organizacional que caracterizam atualmente o

setor de arrecadação;

• Conhecer o nível de percepção dos funcionários sobre os fatores da cultura

organizacional que interferem na prestação de serviços;

11

• Analisar os fatores críticos da cultura organizacional;

• Propor sugestões a partir dos resultados obtidos na pesquisa.

1.4 JUSTIFICATIVA

A cultura organizacional está interligada à organização. Conhecer a

organização é conhecer a sua cultura. Ela determina como as pessoas interagem a

respeito da filosofia, da missão, e dos valores sociais que regem a empresa. Toda

organização possui suas características próprias, seu modo de ser e agir. Em

resumo, cada organização tem a sua própria cultura.

A cultura se torna muito importante para poder se compreender como a

sociedade humana e seus grupos sociais comportam-se. Dentro da empresa não é

diferente. A cultura de uma organização pode trazer tanto aspectos positivos, como

aspectos negativos.

Este estudo servirá de instrumento para detectar como uma cultura

organizacional do setor de arrecadação de uma Prefeitura Municipal pode influenciar

seus funcionários de diversas maneiras, afetando os serviços que são prestados por

eles à população, e o serviço prestado pelo setor no geral. Com a aplicação deste

estudo, e de como esta cultura está atuando sobre o modo de agir dos funcionários

públicos, irá buscar meios para a melhoria de todo o processo que consiste a cultura,

de maneira que o serviço prestado dentro do setor seja feito com qualidade e

eficiência.

O setor através deste estudo terá a oportunidade de descobrir a partir dos

dados, das análises e das sugestões do pesquisador, se sua cultura organizacional

está sendo prejudicial aos serviços prestados por seus colaboradores, e assim poder

reformular e readaptar sua cultura organizacional para que seus funcionários possam

realizar suas atividades com eficiência e eficaz.

Com este estudo o pesquisador terá a oportunidade de aprofundar seus

conhecimentos na área objeto de estudo. Desta maneira podendo contribuir no

desenvolvimento de técnicas para auxiliar a melhoria da cultura organizacional junto

ao setor estudado.

12

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Para poder entender melhor o que é cultura organizacional, primeiramente

é necessário definir e conceituar os termos que a envolve.

2.1 ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL PRIVADA

2.1.1 Origem

Segundo Santos (2003) a administração de hoje é o resultado de estudos

realizados por profissionais como filósofos, economistas e empresários, que foram

ao longo do tempo escrevendo e divulgando suas teorias. A chamada ciência da

administração surgiu a partir do século XX, porém foi no início do século XIX que

apareceu Carl Von Clausewitz (1780 – 1831) que foi o grande inspirador de vários

teóricos da administração.

Carl, general prussiano, descrevia como administrar exércitos em

períodos de guerra. Para ele a disciplina era a base para uma boa organização,

onde deveria se colocar em prática um planejamento que propiciasse decisões

científicas e não intuitivas tudo com a finalidade de minimizar as incertezas. Os

estudos de Clausewitz foram posteriormente trasladados para o âmbito de

organizações industriais (SANTOS, 2003).

Ainda para o autor, as organizações e as empresas modernas surgiram

com a revolução industrial e com elas uma nova concepção de trabalho voltada para

a produção, provocando mudanças econômicas, políticas e social por tudo o mundo.

Com essa concepção e uma legislação protetora da saúde e integridade dos

trabalhadores, alguns proprietários de empresas passaram a dar menos importância

para administração e a gerência de suas organizações. Santos (2003, p.114) diz

que: “também, para muitos autores, as idéias básicas dos economistas clássicos

liberais contribuíram para a formação do pensamento administrativo moderno.”

Segundo o autor foi o que aconteceu com Adam Smith (1723 – 1790), criador da

Escola Clássica de Economia, onde sua teoria já relatava a importância do

planejamento e da organização dentro de funções da Administração.

Santos (2003) diz que, o liberalismo econômico retratou o período de

máximo desenvolvimento da economia capitalista. Com o crescente acúmulo de

13

capital, fez com que o liberalismo econômico fosse perdendo suas forças aos

poucos, pois com a produção em larga escala que veio a seguir acabou criando

alguns problemas como: organização do trabalho, concorrência econômica, padrão

de vida das pessoas, entre outros, dessa forma deixando espaço para que idéias

vanguardistas da época florescessem, segundo Santos (2003) obrigando que no

século XX o capitalismo trilhasse o caminho de máximo aperfeiçoamento possível

em seus fatores de produção envolvidos.

Dentro dessa nova situação, surgem os primeiros esforços realizados nas empresas capitalistas para a implantação de métodos e procedimentos de racionalização do trabalho, cujo estudo metódico e exposição teórica coincidiram com o inicio deste século. (SANTOS, 2003, p.114)

2.1.2 Conceito

A administração é tão importante quanto o próprio trabalho que será

executado. Para Santos (2003): “A Administração não é um fim em si mesmo, mas

um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma possível,

com menor custo e maior eficiência e eficácia.”.

Fayol adotava a seguinte definição:

Administrar é prever (perscrutar o futuro e traçar o programa de ação), organizar (constituir o duplo organismo, material e social da empresa), comandar (dirigir o pessoal), coordenar (ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços) e controlar (velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas). (FAYOL, 1965, p.13)

Santos (2003) ainda afirma que administração tem como principal tarefa

interpretar os fins que são objetivados pela empresa e assim transformá-los em ação

organizacional, para que possa alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à

situação, através de organização, planejamento e a direção e controle dos esforços

realizados em todas as áreas e níveis da organização. Ainda o mesmo autor escreve

que a administração se mostra importante a qualquer empreendimento organizado. A

função administrativa se faz presente tanto ao presidente de uma organização, como

ao general de um exercito ou ainda mesmo ao mestre de fábrica.

Segundo Certo (2003), toda empresa tem seus objetivos e suas metas,

esse é o papel do administrador, liderar a empresa e seus funcionários para

atingirem essas metas. Para o autor o termo Administração pode ser empregado de

duas maneiras diferentes. Pode se referir, simplesmente ao processo que gerentes

executam para que a empresa atinja seus objetivos, como também pode se referir a

14

um conjunto de conhecimentos, neste caso a Administração seria o conjunto de

informações que fornece as noções de como administrar.

Para Silva (2008, p.5) a grande maioria das definições de administração

compartilha a seguinte idéia “administração está relacionada com o alcance de

objetivos por meio dos esforços de outras pessoas”. O autor diz que as definições de

administração podem ser classificadas em cinco categorias que são:

a) Escola funcional: “Administração é um processo distinto, que consiste no

planejamento, organização, atuação e controle, para determinar e alcançar os

objetivos da organização pelo uso de pessoas e recursos”.

b) Escola das relações humanas: “Administração é o controle de resultados por

meio dos esforços de outras pessoas”.

c) Escola da tomada de decisão: “Administração é simplesmente o processo de

tomada de decisão o controle sobre as ações dos indivíduos, para o expresso

propósito de alcance de metas predeterminadas”.

d) Escola de sistemas: “As organizações são sistemas orgânicos e abertos,

consistindo da interação e interdependência de partes que têm uma variedade

de metas”.

e) Escola contingencial: Os administradores deveriam “desenhar organizações,

definir as metas e formular políticas e estratégias de acordo com as condições

ambientais prevalecentes”.

Silva (2008, p.6) diz que diante destas definições, pode-se formular a

seguinte definição: “Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização

eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou

metas da organização”.

2.1.3 Funções administrativas

Para Silva (2008), as funções da administração podem ser definidas nas

atividades básicas que os administradores devem desempenhar para atingir

determinados resultados.

Segundo Santos (2003, apud. KOONTZ e O’DONNEL, 1981, p.23) “as

função administrativas constituem se em planejamento, organização, seleção e

colocação de pessoal, direção e controle.” Essas funções se aplicam a qualquer

empresa e em qualquer nível. Para os autores todo administrador precisa saber:

15

a) Planejar os resultados almejados e dispor de meios para atingi-los;

b) Organizar convenientemente

c) Selecionar elementos, escolhendo e treinando os subordinados adequados;

d) Dirigir o pessoal na realização do trabalho;

e) Controlar, ou seja, acompanhar o desempenho e corrigir qualquer desvio em

relação às metas traçadas.

Certo (2003) segue a mesma linha de definição de Santos (2003), para

Certo (2003) as atividades que geram o processo administrativo se dividem em

quatro funções básicas na administração, que são:

a) Planejamento: A atividade de planejar tem como o foco a realização das

metas, através de seus planos, gerentes indicam o que a empresa precisa

fazer para ser bem-sucedida.

b) Organização: A organização é o ato de designar os vários funcionários de

empresa a executarem as tarefas desenvolvidas durante o planejamento, cria

um mecanismo que coloca os planos em andamento.

c) Influência: Pode-se definir influência como o ato de orientar as atividades dos

funcionários da empresa na direção apropriada, que seria aquela que ajuda a

empresa a atingir seus objetivos.

d) Controle: Pode-se definir que através do controle os gerentes medem o

recente desenvolvimento de empresa, compara esse desempenho com

padrões que foram preestabelecidos, e a partir da comparação determinam se

a empresa necessita de mudanças para poder alcançar esses padrões

preestabelecidos.

2.1.4 Competência administrativa

Para Silva (2008), junto às funções de planejamento, organização, direção

(influência) e controle administrativos, as competências administrativas são as

exigências necessárias para se obter sucesso na carreira administrativa. Silva (2008)

afirma que algumas dessas competências são:

a) Liderança: habilidade de influenciar outros a realizar tarefas;

b) Auto-objetividade: habilidade de avaliar a si mesmo realisticamente;

c) Pensamento analítico: habilidade de interpretar e explicar padrões em

informações;

16

d) Flexibilidade comportamental: habilidade de modificar o comportamento

pessoal para alcançar uma meta;

e) Comunicação escrita: habilidade de se expressar claramente por escrito;

f) Comunicação verbal: habilidade de expressar claramente idéias em

apresentações orais;

g) Impacto pessoal: habilidade de criar uma boa impressão e instigar confiança;

h) Resistência ao estresse: habilidade de realizar tarefas sob condições

estressantes;

i) Tolerância na incerteza: habilidade de produzir em situações adversas.

2.1.5 Níveis da administração

Segundo Silva (2008) apesar de que todos os administradores exercem o

mesmo conjunto de funções, dentro das organizações são classificados em níveis

diferentes. Para o autor eles são encontrados em três níveis da organização: no

topo, no nível intermediário e na área de operação, e estão classificados da seguinte

maneira: alta administração, média administração e administração operacional

(supervisão ou chefia), respectivamente. Silva (2008) detalha os níveis da

administração da seguinte maneira:

a) Alta administração: Responde pelo direcionamento maior e pelas operações

da organização, é de sue responsabilidade desenvolver políticas, estratégias

e estabelecer metas para a organização. Ela se encontra no topo da pirâmide

administrativa e é representada pelo presidente, pelos vice-presidentes e

pelos diretores.

b) Média administração: Em muitas empresas é conhecida como gerência de

departamento, ou gerência de setor. Os gerentes de nível médio planejam,

organizam, dirigem e controlam outras atividades gerenciais, e também são

responsáveis pela direção e coordenação das atividades dos administradores

de primeiro nível e de outras pessoas que não exercem a atividade de

gerentes, como serventes, recepcionistas e assistentes administrativos.

c) Administração operacional: A administração operacional ou de primeiro nível é

diretamente responsável pela produção de bens ou serviços, é composta por

gerentes de vendas, chefes de seção ou supervisores de produção. Grande

parte do trabalho exercido pela administração operacional é com a supervisão

17

das pessoas na execução das tarefas, muitos supervisores se transformam

em lideres de equipe para que possa obter melhores resultados com os

funcionários.

Silva (2008) ainda escreve que após os três níveis administrativos, tem-

se o pessoal não administrativo, que são os trabalhadores de linha de frente que não

tem posição gerencial.

2.1.6 Habilidades administrativas

O trabalho de um administrador, a tarefa de administrar é uma tarefa

complexa, tanto em empresas grandes como em pequenas. Um administrador tem

que lidar com variáveis externas como os altos e baixos das diretrizes políticas,

econômicas e sociais do governo, tendências do mercado e como irá se comportar

sua situação imediata e futura, entre outras variáveis (SANTOS, 2003).

Segundo Santos (2003) o administrador de empresas deve possuir as

seguintes habilidades:

a) Habilidade técnica: é a aptidão para o manejo dos conhecimentos, métodos e

equipamentos necessários à realização das tarefas;

b) Habilidade humana: é a capacidade para lidar com pessoas, compreendendo

suas atitudes, visando a estabelecer uma liderança eficaz;

c) Habilidade conceitual: é a capacidade para compreender o funcionamento da

organização como um todo, o que inclui o estudo do comportamento humano

dentro da mesma organização.

Para Certo (2003), a partir do momento em que um funcionário caminha

de um nível inferior de gerência para a alta gerência, as habilidades técnicas se

tornam menos importante, e as habilidades conceituais tornam-se mais importantes.

Isso ocorre pelo fato de que conforme os gerentes avançam nas empresas eles

acabam se envolvendo mais com a direção da empresa como um todo, e não com

atividades de produção ou com áreas técnicas. Já as habilidades humanas são

extremamente importantes tanto no nível alto como no nível médio de gerência, e

também nos níveis de supervisão.

18

2.2 ADMINISTRAÇÃO PUBLICA

Segundo Santos (2003) a administração pública pode ser definida em dois

sentidos: amplo e estrito.

No sentido amplo e no aspecto subjetivo, Santos (2003, p.127) fala que:

“abrange os órgãos governamentais (governo) e os órgãos administrativos; também

em sentido amplo, mas no aspecto objetivo, abrange a função política e a

administrativa.”.

No sentido estrito compreende:

a) As pessoas jurídicas, órgãos e agentes públicos que exercem a função

administrativa (aspecto subjetivo);

b) A atividade administrativa exercida por aqueles entes (aspecto objetivo).

Ainda para Santos (2003), a Administração Pública conforme o artigo 4º

do Decreto-lei n. 200, de 25.2.67 (com a redução de Lei n. 7.596, de 10.4.87), é

considerada:

Art. 4º A administração federal compreende:

I - a administração direta, que se constitui dos serviços integrados na estrutura

administrativa da Presidência da República e dos Ministérios;

II – a administração indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades,

dotadas de personalidade jurídica própria:

a) Autarquias;

b) Empresas públicas;

c) Sociedades de economia mista;

d) Fundações públicas.

Santos (2003) diz que embora esse Decreto refere-se à Administração

Federal, possui princípios e normas que com adaptações podem ser aplicados à

administração das demais pessoas políticas que são os Estados, Distrito Federal e

Municípios.

A administração pública em síntese é “o conjunto das pessoas coletivas

públicas, seus órgãos e serviços que desenvolvem a atividade ou função

administrativa”. (SANTOS, 2003, p.128). A finalidade da administração pública esta

voltada para o bem comum da coletividade administrativa, a atividade do

administrador publico deve sempre estar voltada para esse objetivo.

19

2.2.1 Poderes da administração pública

A função administrativa deve ser exercida por quem esteja investido no

dever de atingir certos objetivos em prol do interesse de outrem, para isso necessita

manejar os poderes requeridos para esse propósito, esses poderes são

instrumentais para o cumprimento dos objetivos (SANTOS, 2003).

2.2.1.1 Poder normativo

O poder normativo abrange o poder regulamentar. Os atos normativos

podem ser divididos em originários e derivados. Os originários compreendem os atos

emanados do Poder Legislativo, que possui a competência para edição de regras

instituidoras de direito novo. Os derivados têm como seu objetivo a especificação de

um conteúdo normativo preexistente, por excelência o ato normativo é o regulamento

(SANTOS, 2003).

Continuando Santos (2003, p.151), escreve:

O poder regulamentar enquadra-se como uma das formas pelas quais se expressa a função normativa do Poder Executivo. Pode ser definido como a “faculdade de que dispõem os Chefes de Executivo (Presidente da República, Governadores e Prefeitos) de explicar a lei para sua correta execução”.

O poder regulamentar é privativo do Chefe do Executivo e é exercido por meio de decreto.

O poder normativo da Administração além do decreto regulamentar pode

ser expresso por meio de resoluções, portarias, deliberações, instituições, editadas

por autoridades inferiores a Chefia do Executivo, em que seus efeitos limitam-se ao

âmbito de atuação do órgão expedidor. (SANTOS, 2003)

2.2.1.2 Poder disciplinar

O poder disciplinar é conferido a Administração Pública no trato com seus

servidores, através dele apuram-se infrações e aplicam-se penalidades. Em relação

aos servidores públicos, o poder disciplinar é uma decorrência da hierarquia

(SANTOS, 2003).

20

2.2.1.3 Poderes decorrentes da hierarquia

Segundo Santos (2003) na Administração Pública se estabelece uma

relação de coordenação e subordinação entre os órgãos que a integram, ou seja,

estabelece a hierarquia. Da organização hierárquica decorrem para a Administração

Pública poderes como:

a) O de editar atos normativos (resoluções, portarias, instruções), objetivando

ordenar a atuação dos órgãos subordinados;

b) O de dar ordens aos subordinados, implicando o dever de obediência por

partes destes;

c) O de controlar a atividade dos órgãos subalternos, a fim de verificar a

legalidade de seus atos e o cumprimento de suas obrigações;

d) O de avocar atribuições;

e) O de delegar atribuições que não lhe sejam privativas.

2.2.1.4 Poder de polícia

Para Santos (2003, p.153) poder de polícia em síntese, “é a atividade

estatal que consiste em estabelecer restrições ao exercício dos direitos individuais

em benefício do interesse público”.

O artigo 78 do Código Tributário Nacional refere-se ao poder de polícia de

seguinte forma:

Considera-se poder de polícia atividade da administração pública que, limitando ou disciplinando direito, interesse ou liberdade, regula a prática de ato ou abstenção de fato, em razão de interesse público concernente à segurança, à higiene, à ordem, aos costumes, à disciplina da produção e do mercado, ao exercício de atividades econômicas dependentes de concessão ou autorização do Poder Público, à tranqüilidade pública ou ao respeito à propriedade e aos direitos individuais ou coletivos. (1993, p.13, 17, 20)

2.3 ORGANIZAÇÃO

Segundo Dias (2003), o significado da palavra organização, vem do grego

organon, que significa uma ferramenta ou instrumento. Deste modo para Dias, as

organizações poderiam ser entendidas como instrumentos, na qual as pessoas

utilizam para realizar determinadas tarefas que não sejam possíveis de serem

realizadas por apenas um único individuo.

21

Porém há várias definições e formas de se entender e definir organização.

Para Megginson, Mosley e Pietri jr (1998 apud DIAS, 2003, p.23) as organizações:

São grupos de indivíduos com um objetivo comum ligados por um conjunto de relacionamentos de autoridade-responsabilidade, são necessárias sempre que um grupo de pessoas trabalhe junto para atingir um objetivo comum.

Após uma síntese de muitas definições, a definição que melhor abrange o

sentido de organização, é quando Cassar (2003 apud DIAS, 2003, p.23) conclui que:

As organizações se originam da união de diversas pessoas, que se reúnem na busca de objetivos comuns claramente definidos, por um prazo que pode ser determinado ou não, mas que segue a coerência dos objetivos buscados pelos componentes desta. Através dessa união, espera-se atingir resultados melhores do que aqueles que seriam possíveis se estas mesmas pessoas atuassem isoladamente.

Diante de vários conceitos, uma organização é um sistema de atividades

onde fazem parte dois ou mais indivíduos que cooperam entre si, com a ajuda de um

sistema tecnológico e social em busca de objetivos e metas que são idealizadas por

ambos, sendo que, individualmente não conseguiriam (DIAS, 2003).

Conforme essas afirmações, Chiavenato (2005) diz que todas as

organizações possuem duas faces distintas, que são inter-relacionadas intimamente,

a organização formal e a informal.

2.3.1 Organização formal

Segundo Santos (2003), as fabricas que são constituídas para que suas

mercadorias sejam produzidas e vendidas para obter lucro, os operários que se

organizam em sindicatos para que possa aumentar o seu poder de barganha com os

patrões, são exemplos de organização formal. Pois nos casos expostos a cima “a

estrutura deposição das relações entre os elementos do grupo não surgiram

espontaneamente, mas sim foram estabelecidas aprioristicamente e de modo

consciente”. (SANTOS, 2003, p.25).

Conforme Chiavenato (2005, p.161), a organização formal seria “a

organização oficialmente adotada e é geralmente caracterizada por um organograma

e pelos manuais de organização”, seria a estrutura que envolve as relações

profissionais entre os membros, onde é planejada para facilitar o alcance das metas

da organização. O autor mostra que os principais aspectos retratados neste tipo de

organização são:

22

a) Os órgãos – São os departamentos e setores.

b) Os cargos – Diretores, gerentes, supervisores, entre outros.

c) A hierarquia de autoridade - É a definição da autoridade e das

responsabilidades de cada membro.

d) Os objetivos e os planos – São metas e estratégias que são definidos pela

organização.

e) A tecnologia – Constituí o modo de se realizar o trabalho dentro da

organização.

2.3.2 Organização informal

Para Chiavenato (2005), este tipo de organização envolve o lado de

sentimentos e do relacionamento dos membros entre si, sendo que existem padrões

de comportamento e relacionamento que não constam no organograma de uma

empresa, segundo o autor:

A organização informal é composta de sentimentos de afeição ou rejeição entre pessoas, de atitudes favoráveis e desfavoráveis em relação às praticas administrativas, de cooperação ou hostilidade entre grupos. Envolve uma complicada trama de processos espontâneos que pertencem ao campo comportamental e que surge, desenvolve e predomina sobre as relações que teoricamente são formais. (CHIAVENATO, 2005, p.163).

Deste modo Chiavenato (2005) fala que a organização informal é o que se

chama de rede de relacionamento que existe dentro de qualquer empresa, que é o

modo como cada pessoa interage e se comunica com as demais de uma forma

espontânea. Suas principais características são:

a) Grupos informais – São grupos que se formam com interesses comuns e da

identificação das pessoas.

b) Atitudes e comportamentos – Acabam manifestando percepções que podem

ser favoráveis ou não às práticas administrativas que são utilizadas dentro da

empresa.

c) Normas de trabalho - É onde os grupos definem um padrão de desempenho

aceitável nas atividades onde está imposta e todos do grupo, e independe das

normas oficiais da empresa.

d) Padrões de liderança – É chamada de liderança informal, onde independente

da posição que ocupa na organização, certas pessoas podem possuir uma

23

autoridade informal por serem influenciadores de atitudes ou formadores de

opinião.

2.3.3 Organização Burocrática

De acordo com Santos (2003), a expressão organização burocrática

revela a existência de uma máquina administrativa. Em uma organização

formalmente estabelecida, geralmente é composta por uma diretoria especializada

responsável pela organização como um todo e pela coordenação das atividades de

seus funcionários. É o pessoal encarregado pelo planejamento, orientação,

fiscalização, controle entre outras atividades empresariais.

Todas essas atividades de elaboração de regras e regulamentos

detalhados constituem um dos aspectos da burocratização. Entretanto quando tais

regras são interpretadas de forma rígida acabam contribuindo para a ineficiência da

organização. O autor diz que coloquialmente burocracia significa a ineficiência

empresarial por causada por regras, neste sentindo Santos (2003, p.29) diz que

burocratização define-se “como a quantidade de esforço despendido na manutenção

da organização ao invés de diretamente na consecução de seus objetivos.”.

Para o autor a burocratização nas organizações não é apenas indiada

pela quantidade de esforços devotados a problemas administrativos, “mas também

pelo número de seus funcionários, por seu caráter hierárquico ou pela obediência

estrita aos procedimentos administrativos.” (SANTOS, 2003, p.29). Sendo assim no

sentindo sociológico do termo, burocracia diz respeito aos aspectos administrativo

das organizações.

2.4 GRUPOS E EQUIPES

Para Certo (2003, p.369) “Os grupos são caracterizados pela

comunicação freqüente entre os membros com o tempo e por um tamanho

suficientemente pequeno para permitir que cada membro se comunique

pessoalmente com todos os demais membros.” Para os gerentes saber lidar com

esses grupos é muito importante, pois o fator mais comum de todas as organizações

são as pessoas, dessa forma Darwin Cartwright e Ronald Lippitt (1967 apud CERTO,

24

2003, p.370) “relacionam quatro motivos para que os gerentes aprendam a lidar com

os grupos”:

a) Os grupos existem em todos os tipos de organizações.

b) Os grupos formam-se inevitavelmente em todas as facetas da existência

organizacional.

c) Os grupos podem causar conseqüências desejáveis ou indesejáveis dentro da

organização.

d) Quando os gerentes entendem os grupos, aumenta a probabilidade de esses

grupos causarem conseqüências desejáveis dentro da organização.

Ainda conforme Certo (2003), grupo é um numero de pessoas que

interagem umas com as outras, e uma equipe é um grupo cujos membros influem

uns nos outros em busca da realização de metas organizacionais. Nas organizações

nem todos os grupos são equipes, mas todas as equipes são grupos. Se em uma

equipe os membros buscam sempre um mesmo objetivo, para que a organização

tenha sucesso, os gerentes estão constantemente em busca que os grupos se

tornem equipes.

Segundo Certo (2003) algumas medidas que os gerentes podem adotar

para formas equipes de trabalho eficazes estão:

a) Formar uma estrutura organizacional ou empresarial geral estável que os

integrantes da equipe vejam como segura.

b) Participar dos eventos da equipe e demonstrar interesse por progresso e

funcionamento.

c) Reconhecer e recompensar adequadamente equipes por suas realizações.

d) Estabelecer metas e prioridades estáveis para a equipe.

2.5 LIDERANÇA

Para Dias (2003), uma das questões mais importantes em relação à

cultura organizacional, é o do papel do líder na sua formação e manutenção. O

conceito de liderança está intimamente relacionado com o de poder. Dias (2003,

p.111) diz que o poder é: “a capacidade de um individuo ou organização de

influenciar o comportamento de outro está presente permanentemente nas

interações sociais que permeiam qualquer estrutura organizacional”. Se cultura é a

25

expressão de um conjunto de integrações sociais, concluí-se que há uma grande

ligação entre cultura e poder.

O poder significa o potencial de influencia de uma pessoa sobre outra.

Dentro das organizações, o poder é a capacidade de afetar e controlar decisões e

ações de outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. A autoridade é o

poder legitimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em relação a outras em virtude

do papel ou posição dentro da empresa. (CHIAVENATO, 2005).

French e Raven (1960 apud CHIAVENATO, 2005, p.38) dizem que, “pode-

se distinguir poder em cinco diferentes tipos”:

a) Poder coercitivo: É o poder baseado no temor e na coerção.

b) Poder de recompensa: É o poder que se apóia na esperança de alguma

recompensa.

c) Poder legitimado: É o poder que decorre do cargo ou posição ocupada pelo

indivíduo no grupo ou na hierarquia organizacional.

d) Poder de competência: É o poder baseado na especialidade, no talento, na

competência, na experiência ou no conhecimento técnico da pessoa.

e) Poder de referência: É o poder baseado na atuação e no apelo.

A liderança se relaciona com o enfrentamento a mudança. Um líder define

as direções através do desenvolvimento de uma visão no futuro, e depois o líder

engaja as pessoas comunicando-lhes essa visão e os inspira para que superem os

obstáculos (CHIAVENATO, 2005).

Pode-se definir um líder como uma pessoa que tem autoridade para

comandar ou coordenar outros, tem legitimidade. As ações e o comportamento de

um líder acabam influenciando outras pessoas. O líder tem um papel muito

importante, pois em grande parte das organizações é ele o responsável por decidir e

coordenar determinadas situações (CHIAVENATO, 2005).

2.6 ÉTICA

Segundo Chiavenato (2005) a ética se caracteriza pelos aspectos morais,

onde estes aspectos estão relacionados com as atitudes e o comportamento das

pessoas. A ética profissional é o comportamento moral nas ações que são realizadas

dentro da organização. Para o autor, a cultura que existe na organização influencia

diretamente o comportamento ético de seus colaboradores.

26

Para o autor ainda, a ética é o conjunto de princípios morais ou valores

que acabam definindo o que é certo e o que é errado. Dentro das organizações o

comportamento ético ocorre quando as pessoas adotam e seguem esses princípios

e valores, e ao mesmo tempo as organizações encorajam seus membros para que

se comporte eticamente servindo de exemplo para as demais organizações.

Chiavenato (2004, p.40) ainda afirma que “a ética nas organizações constitui um

elemento catalisador de ações socialmente responsáveis da organização por meio

de seus parceiros e dirigentes.”.

De acordo com Chiavenato (2005, p.180), o antigo presidente da IBM

John Akers diz: “nenhuma sociedade poderá competir durante longo prazo ou ser

bem-sucedida com pessoas que procuram enganar umas às outras; com tudo

precisando receber confirmações porque não se acredita em ninguém;”, uma

organização necessita de um comportamento ético correto, com pessoas honestas e

que se respeitam.

Por esses motivos, o código de ética dentro de algumas empresas acaba

se tornando um meio importante, em que se definem padrões para que seus

membros possam seguir. De acordo com Chiavenato (2005) a importância da

utilização de práticas éticas nos negócios trás melhorias a organização em três

aspectos:

a) O primeiro aspecto é a produtividade, Uma empresa que enfatiza a ética em

suas ações frente aos seus parceiros, acaba afetando diretamente e

positivamente seus funcionários.

b) O segundo aspecto é que com práticas administrativas éticas a organização

melhora a sua saúde organizacional afetando positivamente seus

fornecedores e clientes. Tendo uma imagem publica positiva, a organização

atrai consumidores que visualizam a imagem da empresa como favorável ou

desejável.

c) O terceiro aspecto é a minimização da regulamentação por agências

governamentais. Uma organização que é confiável quanto à ação ética deixa

de ser pressionada pela sociedade por uma legislação que regule mais

intensamente os negócios.

27

2.7 VALORES

Os valores segundo Chiavenato (2005, p.183) “são crenças e atitudes que

ajudam a determinar o comportamento individual”. Estes valores podem variar e

assumir diferentes interpretações para quem os analisa, e julga se é um

comportamento ético ou não em algumas situações. Para Luz (2003) os valores

representam o grau de importância que as organizações dão e determinadas coisas,

que podem ser certos comportamentos ou posicionamentos como, trabalho em

equipe, justiça e transparência.

Os valores são prioridades dentro das organizações. Para Chiavenato

(2005, p.135): “os valores são os elementos construtores da integridade e

responsabilidade que definem o que as pessoas e as organizações são.” Devem ser

abertos e publicamente expressados, repetidos e reafirmados, para que possa fazer

parte integral da organização, apontando rumos e definindo comportamentos.

Para Luz (2003), os valores acabam regendo e demonstrando quais são

as prioridades que a organização segue no cumprimento de seus propósitos. O que

ocorre é que nem sempre os valores que as empresas declaram, corresponde aos

que são praticados por ela. Muitas vezes as organizações impõem o que elas

gostariam de ter, porém nem sempre esses valores estão difundidos e integrados na

conduta de seus funcionários.

De acordo com Chiavenato (2005), os valores são comunicados nas

organizações por meio de:

a) O que a organização recompensa.

b) O que a organização pune.

c) O que as pessoas dizem, quando recusam responsabilidade pelo que foi feito.

d) O que as pessoas não dizem, quando se quedam em silêncio sobre

problemas que elas não contam.

e) O que as pessoas fazem, quando ficam angustiadas com criticas.

f) O que as pessoas não fazem, quando não discutem problemas importantes.

g) Congruência ou hipocrisia, quando as pessoas fazem diferentemente do que

dizem fazer.

Em uma organização, os valores constituem parte de sua cultura, pois são

significados sociais que adquirem importância dentro dela.

28

2.8 CLIMA ORGANIZACIONAL

Falar de cultura organizacional é falar um pouco sobre clima

organizacional. Pelo fato de que não dá para falar de um sem ligar características e

situações com o outro. Cultura e Clima organizacional são conceitos que se

complementam. Por isso é necessário explorar um pouco sobre clima organizacional.

Para Dias, clima organizacional pode ser definido de seguinte maneira:

O clima organizacional é a expressão pessoal da visão que os trabalhadores e dirigentes adquirem da organização a qual pertencem. O clima organizacional está diretamente relacionado como grau de satisfação, expectativas e necessidades dos integrantes de uma organização. (DIAS, 2006, P.77).

Conforme Souza (1978, p. 37), “clima organizacional é um fenômeno

resultante de interação dos elementos da cultura.”. Souza (1978) ainda cita exemplos

desta interação da cultura em relação ao clima, como, a excessiva importância que é

dada para a tecnologia, leva um clima desumano, a pressão das normas da

organização pode criar um clima de tensão. E assim conforme o que a cultura impõe

dentro da organização, surgem diferentes climas dentro da mesma.

O clima organizacional segundo Chiavenato (2005, p.268) “é a qualidade

ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos

membros da organização e que influencia poderosamente o seu comportamento.”

Outra definição onde retrata bem o que é clima organizacional é a de Luz

que fala:

O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e, conseqüentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa. (LUZ, 2001, p.25).

É interessante observar diferentes conceitos de diversos autores, para

que se possa se chegar a uma idéia exata do que é clima organizacional.

O que pode ser visto é que, todos os autores tratam o clima

organizacional como o retrato do grau de satisfação dos colaboradores nos

ambientes de trabalho, e onde o mesmo está ligado de alguma forma a cultura

organizacional da empresa.

Para Dias (2003), o clima de uma organização pode provocar em seus

integrantes os mais variados sentimentos, tantos bons como ruins. Seguindo este

pensamento, Luz (2003, p.22) cita diversos tópicos de como é importante avaliar o

29

clima organizacional, “as empresas devem ouvir seus funcionários através da área

de RH porque faz parte de sua missão proporcionar-lhes um bom clima

organizacional”.

Segundo Luz (2003) faz parte da missão da área de RH da organização,

“motivar” ou ao menos tornar satisfeitos os funcionários. O autor descreve

desempenho como:

Desempenho = Competência x Motivação

Figura 1: Desempenho = Competência x Motivação Fonte: Luz (2003, p.22)

O desempenho seria resultado da competência e da motivação para a

realização do trabalho. Sabendo que as organizações buscam sempre o

desempenho máximo de cada colaborador, cobrando-o metas e objetivos, desta

forma o clima organizacional acaba sendo um fator importante para que as

organizações possuam funcionários sempre motivados e dispostos às tarefas que

lhe são dadas. (LUZ, 2003).

Diante disto, Luz (2003) diz que a prestação de um serviço é composta

por três fatores: Saber fazer, Poder fazer e Querer fazer. Sendo que o “querer fazer”

se refere à vontade, ao ânimo, e a satisfação do colaborador de realizar seu

trabalho, logo está associado ao clima organizacional, que em muitas ocasiões é

onde se encontra as causas da má qualidade dos serviços.

Para Luz (2003) as pessoas quando se deparam com um mau

atendimento, um serviço que foi mal prestado, costumam a pensar que estas

situações estão ligadas à falta de treinamento ou de capacitação de pessoal. Onde

muitas empresas saem contratando e substituindo funcionários como se somente

eles fossem os culpados.

É necessário pesquisar, é preciso ir em busca do que está por trás da

qualidade dos serviços e dos atendimentos que são prestados, pesquisando o seu

clima, as organizações irão encontrar as respostas que necessitam. Luz (2003, p.30)

diz: “A pesquisa de clima organizacional deve ser considerada como uma estratégia

para identificar oportunidades de melhorias contínuas no ambiente de trabalho.”.

30

Pode-se perceber a manifestação do clima organizacional através de

alguns indicadores que surgem dentro da empresa, eles servem de alerta de que

algo não está bem, ou de quando o clima está muito bom. Segundo Luz (2003)

Esses indicadores são:

a) Turnover – A alta rotatividade. Pode significar que não existe um

comprometimento das pessoas com a organização.

b) Absenteísmo – Excessivo número de faltas e atrasos. Pode ter o mesmo

significado de uma falta de comprometimento.

c) Greves – Apesar de muitas vezes estar vinculada ao descumprimento de

obrigação por parte de organização, revela uma reação dos empregados ao

seu descontentamento com a empresa.

d) Conflitos interpessoais e interdepartamentais – É a forma mais aparente do

clima organizacional. Refere-se à intensidade dos conflitos que ocorrem dentro

da empresa, tanto entre pessoas, quanto entre departamentos ou setores.

e) Desperdícios de material – Algumas vezes o consumo inadequado, ou a

danificação de matérias de trabalho por parte dos funcionários, pode ser uma

forma que foi encontrada para reagir contra a empresa, uma forma de se

rebelar contra as condições de trabalho.

A grande questão é que muitas organizações não se preocupam em

buscar conhecimento ou profissionais qualificados que possam estar observando

como anda o clima dentro da empresa, e como este clima esta afetando seus

funcionários na realização de suas atividades. Desta forma, muitos indicadores de

clima organizacional acabam surgindo nas organizações, sem que existam pessoas

capazes de perceber e sentir o que estes indicadores podem significar em relação a

o que está ocorrendo na empresa.

A cultura organizacional possui componentes importantes que podem

estar relacionados a estes indicadores, entre eles estão à liderança, a ética, e os

valores.

2.9 MOTIVAÇÃO E CULTURA

Para se obter sucesso ao lidar com os subordinados, os gerentes devem

entender sobre processo motivacional. Segundo Certo (2003, p.345): “motivação é

um conjunto psicológico (estado interno) de motivos e causas que faz com que o

31

individuo se porte de modo que assegure a realização de alguma meta.” Quanto

mais o gerente entender do comportamento dos membros, mais capaz será de

influenciar esse comportamento para que se torne mais consistente com a realização

das metas organizacionais. A produtividade é resultado do comportamento dos

membros da organização, é fundamental motivá-los para que se possam atingir

essas metas organizacionais. (CERTO, 2003).

As teorias de motivação têm suas bases em aspectos culturais que não

são comuns em todos os países. Teorias de motivação como a expectação e a

definição de objetivos, acabam acentuando o pensamento racional e individualista e

a conquista de objetivos. Na teoria da hierarquia das necessidades, Maslow coloca

no topo a necessidade de auto-realização. (CHIAVENATO, 2005).

Desta forma a necessidade de realização acaba envolvendo duas

características culturais, Segundo Chiavenato (2005, p.267): “de um lado, a

moderada assunção de riscos que exclui as culturas que evitam a incerteza e, de

outro, o foco no desempenho, que se baseia em conquistas materiais”. Deve-se

tomar muito cuidado ao generalizar a aplicação dessas teorias para todas as

culturas. Motivação e cultura possuem conceitos estreitamente vinculados, devem

ser dosados e ponderados para que possa proporcionar satisfação no trabalho e

recompensas pelo desempenho. (CHIAVENATO, 2005).

2.10 CULTURA

Em relação a um ponto de vista mais amplo, toda sociedade, toda nação

possui uma cultura própria que acaba influenciando o comportamento das pessoas e

das organizações que a compõem. A cultura de uma sociedade é composta pelos

valores compartilhados, pelos seus hábitos, usos e costumes, por códigos de

conduta, e por tradições e objetivos que foram passados por gerações mais antigas

e que são impostas na sociedade pelos seus membros atuais, que passaram para as

novas gerações. O compartilhamento de atitudes comuns, códigos de conduta e

expectativas entre as gerações passam a guiar subconscientemente as normas de

comportamento. (CHIAVENATO, 2005).

É importante conhecer bem o significado de cultura para poder entender

como ela se manifesta em uma organização. Segundo Dias (2003, p.17)

“compreendemos cultura como toda conduta aprendida e seus resultados, cujos

32

elementos são compartilhados e transmitidos pelos homens que compõem a

sociedade”. Para ele, podem-se identificar alguns elementos que fazem parte de

toda cultura, que são elas: crenças, valores, normas, sanções, símbolos, idioma e

tecnologia.

Ainda para Dias (2003), identificam-se estes elementos da seguinte

maneira:

a) Crenças: Qualquer cultura tem seu fundamento em uma crença, sendo o

compartilhamento do conhecimento e das idéias sobre a natureza da vida.

b) Valores: Os valores são as concepções coletivas, onde se define o que é

considerado bom ou ruim, desejável ou indesejável, certo ou errado.

c) Normas: As normas detalham aquilo que pode ou não pode ser feito, acabam

traduzindo as crenças e valores em regras específicas de comportamento.

d) Sanções: São recompensas e as punições que são aplicadas, afim de que as

normas sejam seguidas.

e) Símbolos: Um símbolo é definido como algo que carrega um significado

particular que é reconhecido pelas pessoas que compartilham uma cultura.

f) Idioma: é um sistema de símbolos, no qual permitem que as pessoas de uma

mesma comunidade possam se comunicar.

g) Tecnologia: Estabelece parâmetros para a cultura, influencia como as

pessoas trabalham, e como socializam e pensam do mundo.

Com todos estes elementos, pode-se definir cultura, segundo Dias (2003,

p.18) como sendo “o conjunto de traços materiais e não materiais que caracterizam e

identificam uma sociedade.”. Alem desta afirmativa, é importante frisar que a cultura

para Dias (2003, p.22) é “transmissível pela herança social e não biológica. As

pessoas adquirem cultura ao longo do tempo através de sua participação em um ou

vários grupos num processo conhecido como socialização.”.

Segundo Chiavenato (2005) a cultura condiciona e também influência a

processo de comunicação. Para poder verificar como os valores básicos de cada

país influenciam o comportamento organizacional, os pesquisadores Hofstede e

Trompenaar realizaram suas pesquisas considerando alguns critérios de analise.

Hofstede (1995, apud CHIAVENATO, 2005, p.123) aplicou sua pesquisa

em 50 países e considerou cinco dimensões: “distância do poder, aversão à

incerteza, individualismo versus coletivismo, masculinidade versus feminilidade e

orientação para longo prazo.”.

33

Trompenaar (1991 apud CHIAVENATO, 2005, p.123) aplicou a sua

pesquisa em 28 países, e identificou cinco dimensões culturais: “Universalismo

versus particularismo, individualismo versus coletivismo, neutralidade versus

afetividade, relacionamento especifico versus difuso e realização pessoal versus

atribuição".

A conclusão retirada de ambas as pesquisas é que a cultura da cada país

influencia poderosamente a cultura de suas organizações, consequentemente o

comportamento organizacional.

Sendo assim Chiavenato (2005, p.125) diz, também, que “as organizações

multinacionais que possuem filiais em vários países utilizam as indicações dessas

pesquisas para poderem adequar aspectos culturais de suas redes aos diversos

países onde estão situadas de modo a alcançar eficácia em suas operações ao redor

do mundo.”.

2.11 CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura de algo é o ato ou o modo de cultivar determinadas idéias,

comportamentos, crenças ou padrões que caracterizam uma sociedade. Estas

características típicas de um grupo social são transmitidas coletivamente entre os

mesmos, assim acaba surgindo um modelo de se pensar e agir. Para os novos

membros que irão se integrar a esta sociedade, o entendimento e, talvez muito mais

a aceitação desde modo de pensar e agir, acaba se tornando importante para a sua

aceitação e sua integração com os demais membros. (CHIAVENATO, 2005).

A cultura organizacional não é algo palpável, que se toque. Ela é

percebida e observada por meios dos seus efeitos e conseqüências. A cultura

organizacional apresenta varias camadas com diferentes níveis, para conhecer a

cultura de uma organização é necessário conhecê-la em todos esses níveis.

(CHIAVENATO, 2005).

Conforme Certo (2003, p.385) “cultura organizacional é um conjunto de

valores e crenças partilhados que os membros da organização têm a respeito do

funcionamento e da existência de sua organização.”.

Para Chiavenato (2005), a cultura organizacional rege o modo e maneira

de como as pessoas interagem em uma organização. Pois para ele, cada

organização tem sua cultura, têm suas características próprias, sua personalidade, o

34

modo de ser e de agir. O colaborador de hoje vive dentro das organizações, e

depende delas para poder sobreviver, desta forma adaptar-se à cultura da

organização acaba sendo fundamental para se trabalhar dentro da mesma.

Chiavenato (2005) diz que como se não bastasse se moldar à cultura da empresa

em que se trabalha, hoje as pessoas precisam participar de varias organizações ao

mesmo tempo, e em cada uma delas desempenhando um papel diferente, onde em

uma se é o cliente, em outra o associado, o paciente, o investidor, entre os mais

variados papeis.

Já para Schein (1985 apud CHIAVENATO, 2005, p.382), o conceito de

cultura organizacional pode ser definido como:

Um padrão de suposições básicas – inventadas, descobertas ou desenvolvidas para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna – que funcionam com eficácia suficiente para serem consideradas válidas e, em seguida, ensinadas aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir esses problemas.

Para Jacques (2005), a cultura organizacional é o costume, as maneiras

tradicionais de como as pessoas pensam e agem em relação aos fatos, que é

compartilhada por todos os membros da organização, onde os novos membros

devem aprender a aceitar e também cultivar para que seus serviços possam ser

aceitos na empresa em questão.

Outra definição é a de Nassar (2000 apud CHIAVENATO, 2005, p.383)

que fala:

Cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa.

Diante de muitos conceitos, Dias (2003, p. 41) diz que a “cultura

organizacional, desse modo, é o conjunto de valores, crenças e entendimentos

importantes que os integrantes de uma organização têm em comum”. Apesar de

discordar em algumas definições, grande maioria dos autores que conceituam a

cultura organizacional apresenta a mesma linha de raciocínio de Dias.

A cultura organizacional para o gerenciamento significa o comportamento

de todos na organização, e se for cuidadosamente elaborada pode acaba tendo um

efeito positivo significativo no sucesso da organização. O gerente para poder

influenciar a cultura da organização deve primeiramente determinar que cultura seria

35

adequada para a organização, a partir daí tomar medidas calculadas e abertas para

incentivar o estabelecimento, o crescimento e a manutenção dessa cultura.

Permitindo que uma cultura organizacional cresça sem a influência gerencial

planejada, pode resultar em uma cultura inadequada que limite o sucesso da

organização. (CERTO, 2003).

Porém a cultura de uma organização não está ligada especificamente às

pessoas e como elas se comportam e agem, mas também fazem parte da cultura da

empresa a forma estrutural dela, o ambiente interno e externo, o modo de como é

feita a distribuição das salas e instalações, como é utilizado o espaço dentro dela,

como por exemplo, podendo criar departamentos fechados ou abertos. (DIAS, 2003).

Fato é que sejam quais forem às definições, todas dão a importância aos

valores e as crenças que são compartilhadas na empresa, e seus efeitos sobre o

comportamento das pessoas.

2.11.1 Culturas organizacionais bem definidas

Para Dias (2003), uma cultura bem definida e forte contribui muito para o

êxito das organizações em longo prazo, pois acaba direcionando o comportamento

dos colaboradores e dão significados às atividades que são realizadas. Normalmente

empresas com sucesso em seus respectivos ramos, apresentam culturas fortes, que

mantêm e recompensam os colaboradores que cumprem as metas propostas pela

mesma, assim motivando-os e valorizando-os para que sempre desempenhem o seu

melhor.

Porém muitas vezes não basta possuir uma cultura organizacional forte e

definida, é muito importante que haja uma harmonia entre três aspectos dentro da

organização, entre a cultura, a estratégia e o estilo administrativo. Dias (2003) diz

que uma das maiores responsabilidades dos dirigentes de uma organização é dar

forma à cultura, que através dela será determinado o estilo e a filosofia

administrativa.

Segundo Dias (2003, p.42):

A conduta de um indivíduo numa organização é determinada por sua filosofia, esta lhe fornece o caminho que deverá ser trilhado. O estilo, por sua parte, se refere à forma de se fazer alguma coisa. O estilo administrativo é a maneira diferenciada de se comportar um administrador no exercício de sua função.

36

De acordo com Fitz – Enz (1984 apud CHIAVENATO, 2005, p.392) “para

caracterizar as culturas que são bem-sucedidas, deve-se levar em conta oito práticas

utilizadas por organizações excepcionais”, assim identificadas:

a) Fixação de valor balanceado – Alcançam simultaneamente vários objetivos

balanceados.

b) Compromisso com uma estratégia básica e essencial – desenvolvem uma

estratégia bem definida e se esforçam para implementá-la adequadamente.

c) Intensa ligação da estratégia com seu sistema cultural – apresentam uma

cultura forte e bem delineada.

d) Comunicação massiva em duas mãos – possuem sistemas de comunicação

atuantes e bem desenvolvidos.

e) Parceria com stakeholders – tratam seus parceiros de maneira coesa e

integrada.

f) Colaboração funcional – se assentam em mecanismos de colaboração e

cooperação.

g) Inovação e risco – estão focadas na inovação e na criatividade.

h) Essas organizações nunca estão satisfeitas – estão sempre tentando melhorar

e aperfeiçoar-se e nunca acabam se mostrando satisfeitas com os resultados

alcançados.

2.11.2 Níveis de cultura organizacional

Muitos autores buscam em pesquisas, determinar os fatores que uma

cultura organizacional deve possuir para poder conduzir uma organização ao

sucesso. Para Chiavenato (2005, p.165) “se os fatores de sucesso podem ser

isolados, as demais organizações podem adotar programas de mudanças em suas

culturas para se tornarem mais bem sucedidas”.

Kotter e Heskett (1994 apud CHIAVENATO, 2005, p.165) “identificam a

cultura em dois níveis dentro de uma organização, um sendo o nível visível”, que

mostra os padrões e os estilos de comportamentos dos colaboradores, e o outro

sendo o nível invisível, que são os valores compartilhados e pressuposições que

acabam sendo desenvolvidas em longos períodos, sendo este nível é mais difícil de

ser mudado.

37

A mudança começa no primeiro nível, o visível, e ao decorrer do tempo

começa a provocar mudanças nas crenças mais profundas, então neste sentido, a

mudança cultural se inicia no primeiro nível e ao poucos afeta o segundo nível, o

invisível.

Figura 2: Os dois níveis de cultura organizacional para Kotter e Heskett Fonte: Chiavenato (2005, pág.166)

Entre diversas conclusões tiradas da sua pesquisa, Kotter e Heskett (1994

apud CHIAVENATO, 2005, p.166) mostram que “a cultura corporativa em longo

Normas de comportamento Maneiras comuns e compartilhadas de agir que são encontradas na organização e que persistem porque os membros tendem a se comportar da maneira como ensinam essas práticas aos novos membros, recompensando aqueles que adotam e punindo aqueles que não adotam. Exemplo: os funcionários respondem prontamente às reclamações dos clientes; os administradores envolvem todos os subordinados na tomada de decisões.

Fácil de mudar

Visível

Valores compartilhados Assuntos importantes e objetivos que são compartilhados por todas as pessoas em uma organização, que tendem a configurar o comportamento e que persistem ao longo do tempo, mesmo com mudanças nos membros da organização. Exemplo: os administradores são atenciosos com os clientes; os executivos pensam a longo prazo; o respeito às pessoas.

Invisível Difícil

de mudar

38

prazo, possui um impacto significativo no desempenho econômico da organização.”

Ela pode se responsável pelo sucesso ou fracasso das organizações.

2.11.3 Culturas conservadoras e culturas adaptativa s

Segundo Chiavenato (2005) pode-se caracterizar dois tipos de culturas

organizacionais dentro de uma organização. A primeira seria a cultura conservadora,

que é regrada por sua rigidez e seu conservantismo, nesta cultura as idéias, valores,

costumes e suas tradições, não mudam ao decorrer de tempo. A segunda seria a

cultura adaptativa, que se caracteriza pela constante revisão em seus conceitos, esta

sempre em busca da atualização de sua cultura.

Ocorre que não existe uma tendência segura para ser seguida, tanto uma

cultura conservadora, quanto uma adaptativa, baseiam-se em conceitos que estão

de alguma forma corretos, mas não deixam de correr riscos. De acordo com

Chiavenato (2005, p.168) “de um lado, a necessidade de mudança e adaptação para

garantir a atualização e modernização e, de outro lado, a necessidade de

estabilidade para garantir a identidade da organização.”.

A receita do sucesso ou do fracasso de uma organização pode estar na

dosagem entre estes dois conceitos de cultura, sempre se atualizando de acordo

com o mercado e a sociedade, mas não deixando de lado a identidade e suas

características que vem ao longo do tempo (CHIAVENATO, 2005).

Fato é que as organizações que são consideradas bem-sucedidas estão

adotando culturas flexíveis, e principalmente sensitivas, para poder de certa maneira

acomodar as diferenças de seus membros, seja elas culturais ou sociais. E do outro

lado esta os colaboradores, que para que se tornam profissionais bem-sucedidos

precisam se integrar as diferentes culturas organizacionais (CHIAVENATO, 2005).

2.11.4 Funções da cultura organizacional

A cultura organizacional é composta de aspectos que proporciona à

organização uma maneira particular de ser, que representa e identifica a empresa,

dando-a uma identidade, com isso acaba direcionando e moldando algumas atitudes

dentro dela.

39

Segundo Dias (2003) dentro de uma organização, a sua cultura pode

exercer diversas funções, algumas não bem determinadas, entretanto outras funções

foram identificadas, entre elas estão:

a) Estabelecer limites;

b) Transmitir um senso de identidade;

c) Fortalecer a estabilidade do sistema organizacional;

d) Dar sentido ao modo de fazer as coisas, guiar e moldar as atitudes e

comportamentos;

2.11.5 Características da cultura organizacional

A cultura organizacional reflete o modo como cada organização lida com

seu ambiente. Para Chiavenato (2005, p.128) “é uma complexa mistura de

pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras

idéias que, tomadas juntas, representam o modo particular de uma organização

funcionar e trabalhar.” Segundo o autor as principais características de uma cultura

organizacional são:

a) Regularidades nos comportamentos observados: interação entre os membros

da organização.

b) Normas: padrões de comportamento.

c) Valores dominantes: principais valores que a organização advoga e espera de

seus membros.

d) Filosofia: políticas que afirmam as crenças.

e) Regras: guias estabelecidos e relacionados com o comportamento na

organização.

f) Clima organizacional: sentimento transmitido pelo local físico.

2.11.6 Tipos de culturas e perfis organizacionais

Chiavenato (2005) diz que a administração nunca é igual em todas as

organizações, pois pode assumir diferentes feições em relação a condições internas

e externas. Com base em pesquisas realizadas, Likert (1960 apud CHIAVENATO,

2005, p.130) “definiu quatro perfis organizacionais tomando com analise, variáveis

40

como processo decisório, sistema de comunicações, relacionamento interpessoal e

sistema de recompensas e punições.” São os seguintes:

Sistema 1 – Autoritário Coercitivo: Um sistema administrativo autocrático, forte,

coercitivo e altamente arbitrário, controlando tudo que ocorre na organização, é um

sistema mais duro e fechado. É encontrado em indústrias que utilizam mão-de-obra

intensiva e tecnologia rudimentar.

Sistema 2 – Autoritário Benevolente: Um sistema administrativo autoritário que

constitui uma variação atenuada do sistema 1. É um sistema mais condescendente e

menos rígido que o anterior. É encontrado em indústrias com tecnologia mais

apurada e mão-de-obra mais especializada.

Sistema 3 – Consultivo: Um sistema que pende mais para o lado participativo do que

para o lado autocrático e impositivo, representa um certo abrandamento da

arbitrariedade organizacional. Utilizado em empresas de serviços, como bancos e

financeiras.

Sistema 4 – Participativo: Um sistema administrativo democrático e aberto. É mais

utilizado em empresas com tecnologia sofisticada e pessoal extremamente

especializado e capacitado.

Segundo Chiavenato (2005), com base nos quatro sistemas Likert notou

que os dois primeiros sistemas utilizam uma forma individual de administração, um

sistema onde a interação é direta entre superior e subordinado. Nos sistemas 3 e 4

se utiliza um modelo de organização grupal, onde no sistema 4 esse modelo se

superpõe, cada grupo de trabalho esta vinculado aos demais, pois seus membros

interagem com os demais grupos.

41

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 O que significa Ciência?

Existem diversos conceitos para ciência. Segundo Oliveira (1997), a

ciência é um com critérios metodológicos das relações entre causa e efeitos de um

fenômeno, onde se propõem demonstrar a realidade dos fatos e suas aplicações

práticas. Para Oliveira:

É uma forma de conhecimento sistemático, dos fenômenos da natureza, dos fenômenos sociais, dos fenômenos biológicos, matemáticos, físicos e químicos, para se chegar a um conjunto de conclusões verdadeiras, lógicas, exatas, demonstráveis por meio da pesquisa e dos testes. (OLIVEIRA, 1997, p.47)

Já para Lakatos e Marconi (1991), entende-se ciência como uma

sistematização de conhecimentos, um conjunto de proposições que estão

logicamente correlacionados em relação ao comportamento de fenômenos que se

quer estudar. Segundo Lakatos e Marconi (1991 p.80): “A ciência é todo um conjunto

de atitudes e atividades racionais, dirigidas ao sistemático conhecimento com

objetivo limitado, capaz de ser submetido à verificação”.

A classificação da ciência foi feita por muitos pensadores e estudiosos.

Baseando-se em Bunge (1974), Oliveira (1997, p.51) classifica a ciência em: formais

e factuais. As formais se dividem em lógica e matemática, já as factuais é composta

pelas naturais e as sociais, onde as naturais se subdividem em física, química e

biologia, e as sociais são formadas por ciências como, o direito, a economia e a

política.

3.1.2 Conhecimento Científico

O conhecimento científico pode apresentar diversas características. Ele é

real, pois lida com fatos e ocorrências. Possui em conhecimento contingente, onde a

veracidade ou não de suas proposições é conhecida por meio da experiência e não

apenas pela razão. É sistemático, pois forma um sistema de idéias ou teorias que

são ordenados logicamente. Tem característica de verificabilidade, onde afirmações

não comprovadas, não pertencem ao âmbito da ciência. Constitui-se em

conhecimento falível, pois não é absoluto ou definitivo. É aproximadamente exato,

42

onde novas proposições podem reformular a teoria existente (LAKATOS E

MARCONI, 1991).

3.1.3 Método

Método refere-se ao conjunto de processos onde pelos mesmos torna-se

possível conhecer, produzir, desenvolver determinados procedimentos ou

comportamentos (OLIVEIRA, 1997). O método é, portanto “uma forma de pensar

para se chegar à natureza de um determinado problema, quer seja pra estudá-lo,

quer seja para explicá-lo”. (OLIVEIRA, 1997, p.57).

Desta forma, todo método é um conjunto de atividades sistemáticas e

racionais, que permite alcançar o seu objetivo, detectando erros e auxiliando os

cientistas (LAKATOS E MARCONI, 1991).

3.2 TIPOS DE PESQUISA

Os tipos de pesquisas utilizados neste projeto serão: pesquisa

bibliográfica, pesquisa exploratória, pesquisa de levantamento e pesquisa descritiva.

Segundo Martins (2009), além dos tipos de pesquisas utilizados neste

estudo, existem outras formas de pesquisa como: pesquisa experimental, pesquisa

documental, pesquisa ação, pesquisa etnográfica, estudo de caso, discurso de

sujeito, pesquisa diagnóstico, pesquisa de avaliação e pesquisa historiográfica.

3.2.1 Pesquisa Bibliográfica

A pesquisa bibliográfica é desenvolvida levando em conta todo material

que já foi elaborado e publicado em relação ao tema de estudo (GIL, 2002).

Para Andrade (2005) pesquisas com abordagem bibliográfica têm como

sua base de analise teorias que já foram publicadas por outros autores, onde o

objetivo é coletar informações para que possa ser desenvolvido o estudo.

A pesquisa bibliográfica tem como objetivo conhecer as contribuições

científicas que se realizaram sobre determinado assunto. É colocar o pesquisador

em contado direto com tudo o que foi escrito (LAKATOS E MARCONI, 1991).

43

3.2.2 Pesquisa Exploratória

As pesquisas exploratórias têm objetivo de proporcionar maior

conhecimento e entendimento do problema, com o intuito de torná-lo mais explícito

ou a construir hipóteses. “Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo

principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições”. (GIL, 2002).

O estudo exploratório busca a formulação de um problema para que se

possa fazer uma pesquisa mais precisa. Este tipo de estudo possibilita o pesquisador

fazer um levantamento provisório de algo que se deseja analisar com mais

informações e dados (OLIVEIRA, 1997).

Utilizou-se na presente pesquisa o estudo exploratório, pois os

instrumentos de pesquisa e a sua abordagem buscou tornar mais claros o ambiente

cultural do setor estudado.

3.2.3 Pesquisa de Levantamento

As pesquisas de levantamento “caracterizam-se pela interrogação direta

das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer”. (GIL, 2002). O procedimento

da pesquisa de levantamento é o de solicitar informações a um grupo de pessoas

sobre o problema que se deseja estudar, para que após análise dos dados coletados

se obtenha conclusões referentes ao problema (GIL, 2002).

Para Gil (2002), as principais vantagens do levantamento estão: no

conhecimento direto da realidade; na economia e rapidez; e na quantificação. E as

principais limitações estão: na ênfase nos aspectos perceptivos; na pouca

profundidade no estudo da estrutura e dos processos sociais; e na limitada

apreensão do processo de mudança.

Por se tratar de uma pesquisa com levantamentos de dados coletados

diretamente dos envolvidos no estudo caracterizou-se como pesquisa de

levantamento.

3.2.4 Pesquisa Descritiva

A pesquisa descritiva possui como objetivo principal a descrição das

características de uma determinada população ou fenômeno, ou estabelecer

44

relações entre variáveis. As técnicas de coleta de dados mais utilizadas neste tipo de

pesquisa são os questionários e a observação sistemática (GIL, 2002).

O estudo descritivo desenvolve um nível de análise onde se podem

identificar as diferentes formas dos fenômenos, a sua ordenação e classificação.

Permite ao pesquisador uma melhor compreensão dos fatores e elementos que

influenciam determinado fenômeno (OLIVEIRA, 1997).

Este estudo utilizará a pesquisa descritiva porque o pesquisador irá

descrever as características da atual cultura organizacional, através dos dados

obtidos no questionário.

3.3 ABORDAGEM DE PESQUISA

Existem dois tipos de abordagem de pesquisa, a qualitativa e a

quantitativa. No presente trabalho será utilizada a abordagem quantitativa.

3.3.1 Abordagem Quantitativa

A abordagem quantitativa é o método onde se quantifica opiniões, dados,

nas formas de coleta de informações, e também com a utilização de recursos e

técnicas estatísticas (OLIVEIRA, 1997).

Este método é muito utilizado nas pesquisas descritivas, e em pesquisas

de âmbito social, econômico, de comunicação, mercadológicas, representando uma

forma de garantir a precisão dos resultados, desta forma evitando distorções nas

análises (OLIVEIRA, 1997).

A presente pesquisa caracterizou-se como abordagem quantitativa por se

tratar de um questionário com respostas fechadas, tabuladas estatisticamente.

3.3.2 Abordagem Qualitativa

A abordagem qualitativa não emprega dados estatísticos como o centro

do processo de análise, neste método não se tem a pretensão de numerar ou medir

unidades.

Para Teixeira:

45

Na pesquisa qualitativa o pesquisador procura reduzir a distância entre a teoria e os dados, entre o contexto e a ação, usando a lógica da análise fenomenológica, isto é, da compreensão dos fenômenos pela sua descrição e interpretação. (TEIXEIRA, 2005, p.137).

Na pesquisa qualitativa o pesquisador interpreta a realidade dos dados e

informações, onde se possui uma descrição mais detalhada dos fenômenos e

acontecimentos que se estuda. Neste tipo de pesquisa se busca o desenvolvimento

de novas idéias e interpretações, possui um foco mais estratégico, é voltada mais

para os conceitos e as teorias, e não para dados estatísticos.

Sendo composta apenas por perguntas fechadas, a pesquisa não se

caracteriza como uma abordagem qualitativa.

3.4 POPULAÇÃO E AMOSTRA

A população é a totalidade do grupo que se quer estudar na pesquisa,

seja essa população de pessoas, objetos ou informações, onde os mesmo possuam

entre si uma característica em comum. É nesse grupo onde se deseja coletar os

dados e informações para as análises em busca dos resultados. A amostra é uma

parcela selecionada, ela é um subconjunto da população (LAKATOS E MARCONI,

1991).

As pesquisas acabam abrangendo um universo tão grande de elementos,

que se torna frequente trabalhar com uma amostra. Quando a amostra é selecionada

de uma forma rigorosa, os seus resultados tendem aproximar-se dos que seriam

obtidos se a pesquisa fosse feita com todos os elementos do universo (GIL, 2002).

A população deste projeto será todos os funcionários da Prefeitura

Municipal. E a sua amostragem será os funcionários do Setor de Arrecadação. Ela

será uma amostra intencional e não probabilística, um tipo de amostra onde a

escolha dos elementos é feita de uma forma não-aleatória.

A Prefeitura ambiente do setor de arrecadação, objeto de estudo, tem no

seu total 311 funcionários. A população considerada como objeto de pesquisa do

presente trabalho são todos os funcionários que atualmente exercem atividades no

setor de arrecadação totaliza 22 funcionários.

A amostra pesquisada foi com todos os funcionários integrantes da

população. Portanto, a amostra será igual a 100% da população, o que caracteriza

uma pesquisa censitária.

46

3.5 INSTRUMENTO DE PESQUISA

Os instrumentos de coleta de dados estão diretamente ligados com o

problema a ser estudado. A escolha dependerá da natureza dos fenômenos, do

objetivo da pesquisa, e outros elementos que estão relacionados com a pesquisa

que será realizada (LAKATOS E MARCONI, 1991).

Nos levantamentos, as técnicas mais utilizadas são os questionários, as

entrevistas e os formulários. Gil (2002) diz que: “Por questionário entende-se um

conjunto de questões que são respondidas por escrito pelo pesquisado.”, a

entrevista é uma técnica onde uma pessoa formula questões e a outra responde, e

no formulário o pesquisador cria questões previamente elaboradas e anota as

respostas dos entrevistados (GIL, 2002).

O instrumento de coleta de dados utilizados nesta pesquisa será um

questionário impresso e distribuído individualmente. Este questionário foi composto

por 24 perguntas fechadas que servirá como análise para estudo.

3.6 PROCEDIMENTOS DE COLETAS DE DADOS

O questionário utilizado no estudo foi aplicado no setor de arrecadação da

Prefeitura, onde foi entregue para todos os seus 22 funcionários responderem,

obtendo-se uma analise total do setor. O questionário foi entregue pessoalmente a

cada colaborador pelo pesquisador. Este processo de entrega dos questionários e

preenchimento do mesmo por parte dos pesquisados ocorre em pouco tempo. (uma

manha). Os dados coletados foram tabulados em planilha do Excel.

3.7 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

Coletados os dados, as informações e os resultados da pesquisa, o

próximo passo é processo de análise e interpretação dos mesmos (LAKATOS E

MARCONI, 1991).

Neste processo envolvem-se diversos procedimentos como a codificação

das respostas, a tabulação dos dados e os cálculos estatísticos. Juntamente com a

análise ocorre também a interpretação dos dados, onde se estabelece a ligação

47

entre os resultados obtidos, com os que já eram conhecidos através de teorias ou

estudos que foram realizados anteriormente (GIL, 2002).

Nesta etapa do estudo será apresenta a análise do conteúdo dos

questionários aplicados aos funcionários do Setor de Arrecadação. Esta análise terá

como base conceitos abordados na revisão bibliográfica e a análise do conteúdo dos

questionários.

3.8 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DE PESQUISA

O ambiente de pesquisa será o setor de arrecadação, onde é composto

pelo setor de atendimento aos contribuintes, setor de alvará, setor de dívida ativa e o

setor de isenção. O numero de funcionários públicos que trabalham no setor de

arrecadação é de 22 pessoas. Do total de funcionários deste setor, 7 (sete) são

concursados, 8 (oito) são contratados e 7 (sete) são estagiários. As atividades

realizadas no setor de arrecadação compreendem-se no recolhimento de tributos por

partes dos contribuintes. O atendimento aos contribuintes é realizado através de

senhas, em guichês e mesas numeradas.

Figura 3: Prefeitura ambiente do setor de arrecadação Fonte: Lucas Colombo

48

4 EXPERIÊNCIA DE PESQUISA

A seguir, estão relacionados os resultados que foram obtidos com a

pesquisa realizada com os funcionários do Setor de Arrecadação da Prefeitura

Municipal de Criciúma.

Este estudo teve como base uma pesquisa composta com X perguntas,

buscando a avaliação da cultura organizacional. Assim foram entrevistados 22

funcionários do setor, sendo que todos responderam a pesquisa, 100% dos

colaboradores.

Tabela 1: Idade OPÇÕES TOTAL %

16-20 3 14% 21-30 11 50% 31-50 4 18%

MAIS DE 50 4 18%

TOTAL 22 100%

Fonte: Dados do pesquisador

Figura 4: Idade Fonte: Dados do pesquisador

Conforme o figura 4, com 50% a faixa etária que mais compreende os

colaboradores do setor, é a faixa etária de 21- 30 anos. Está questão é necessária

para que se possa ter um conhecimento do perfil dos funcionários com compõem o

setor de arrecadação da Prefeitura, onde observar se a prevalecia de pessoas com

um maior tempo de experiência profissional ou não.

14%

50%

18% 18%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

16-20 21-30 31-50 MAIS DE 50

IDADE

49

Tabela 2: Formação OPÇÕES TOTAL %

ENSINO FUNDAMENTAL 0 0% ENSINO MEDIO 10 46% GRADUAÇÃO 9 40%

PÓS-GRADUAÇÃO 3 14%

TOTAL 22 100%

Fonte: Dados do pesquisador

Figura 5: Formação Fonte: Dados do pesquisador

Observa-se através da figura 5, o perfil de formação educacional dos

funcionários do setor de arrecadação, sendo que 46% dos entrevistados possuem o

ensino médio completo, outros 40% possui o ensino superior e 14% são pós-

graduados.

0%

46% 40%

14%

0% 5%

10%15%20%25%30%35%40%

ENSINOFUNDAMENTAL

ENSINO MEDIO GRADUAÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO

FORMAÇÃO

50

Tabela 3: Tempo de atuação na administração pública OPÇÕES TOTAL %

MENOS DE 5 ANOS 12 55% DE 5 A 10 ANOS 5 23% DE 11 A 15 ANOS 2 9% MAIS DE 16 ANOS 3 13%

TOTAL 22 100% Fonte: Dados do pesquisador

Figura 6: Tempo de atuação na administração pública Fonte: Dados do pesquisador

Analisando-se a tabela, do total dos entrevistados 55% dos colaboradores

do setor de arrecadação, trabalham na administração publica a menos de 5 anos,

através desta informação pode-se observar que mais da metade não possuem uma

grande experiência profissional na área pública, já 13% atuam a mais de 16 anos

mostrando que estão em atividade na área pública a bastante tempo.

55%

23%

9%13%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

MENOS DE5 ANOS

DE 5 A 10ANOS

DE 11 A 15ANOS

MAIS DE 16ANOS

TEMPO DE ATUAÇÃO NA ADMNISTRAÇÃO PÚBLICA

51

Tabela 4: Tempo de atuação no setor OPÇÕES TOTAL %

MENOS DE 5 ANOS 15 69% DE 5 A 10 ANOS 4 18% DE 11 A 15 ANOS 2 9% MAIS DE 16 ANOS 1 4%

TOTAL 22 100% Fonte: Dados do pesquisador

Figura 7: Tempo de atuação no setor Fonte: Dados do pesquisador

Segundo a figura 7, dos colaboradores entrevistados, a maioria deles 69%

atua a menos de 5 anos no setor de arrecadação, 18% atuam no setor entre 5 e 10

anos, e observa-se também que 4% atuam a mais de 16 no Setor. Através destes

dados pode-se analisar o tempo em que os colaboradores estão atuando dentro do

setor pesquisado. Grande parte dos entrevistados integrou o setor há pouco tempo,

já um (ou 4%) funcionário possui uma grande experiência, atua a mais de 16 anos no

setor.

69%

18%9% 4%

0% 10%20%30%40%50%60%70%80%

MENOS DE5 ANOS

DE 5 A 10ANOS

DE 11 A 15ANOS

MAIS DE 16ANOS

TEMPO DE ATUAÇÃO NO SETOR

52

Tabela 5: Mudança de função dentro do setor OPÇÕES TOTAL %

SEMPRE 2 10% ÀS VEZES 16 72%

NUNCA 4 18%

TOTAL 22 100%

Fonte: Dados do pesquisador

Figura 8: Mudança de função dentro do setor Fonte: Dados do pesquisador

Pode-se analisar na figura 8, que 10% dos entrevistados responderam

que sempre há mudanças na função realizada pelos funcionários no setor e 72% que

às vezes ocorrem mudanças. Apenas 18% dos funcionários responderam que nunca

ocorrem mudanças de função no setor. Se dentro do setor ocorrem constantemente

mudanças em relação às funções que cada um realiza, os funcionários se sentiram

inseguros, podendo prejudicar seu trabalho.

10%

72%

18%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

SEMPRE AS VEZES NUNCA

MUDANÇA DE FUNÇÃO DENTRO DO SETOR

53

Tabela 6: O setor é bem estruturado e organizado OPÇÕES TOTAL %

SIM 19 86% NÃO 3 14%

TOTAL 22 100% Fonte: Dados do pesquisador

Figura 9: O setor é bem estruturado e organizado Fonte: Dados do pesquisador

Observa-se na tabela que a 86% dos funcionários responderam que o

setor de arrecadação é um setor bem estruturado e organizado, e apenas 14%

afirmam que não. Este resultado demonstra que a organização possui uma boa

estrutura para que os seus funcionários possam desempenhar as suas atividades,

além de se manter organizada.

86%

14%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SIM NÃO

O SETOR É BEM ESTRUTURADO E ORGANIZADO

54

Tabela 7: As condições de trabalho são boas OPÇÕES TOTAL %

SIM 20 90% NÃO 2 10%

TOTAL 22 100% Fonte: Dados do pesquisador

Figura 10: As condições de trabalho são boas Fonte: Dados do pesquisador

Na figura 10, avalia-se se as condições de trabalho no setor. Segundo os

dados 90% dos entrevistados responderam que o setor de arrecadação possui

condições de trabalho boas, já 10% consideram essas condições ruins. Este fator é

importante, pois com condições que não sejam adequadas de trabalho, podem

prejudicar o desenvolvimento e a prestação do mesmo.

90%

10%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SIM NÃO

AS CONDIÇÕES DE TRABALHO SÃO BOAS

55

Tabela 8: Clima de relacionamento entre os colaboradores

OPÇÕES TOTAL %

SEMPRE 17 77% ÀS VEZES 5 23%

NUNCA 0 0%

TOTAL 22 100% Fonte: Dados do pesquisador

Figura 11: Clima de relacionamento entre os colaboradores Fonte: Dados do pesquisador

Além da estrutura e de condições, um dos fatores que determinam que

uma organização possa ter um bom desempenho nas suas atividades é o

relacionamento entre os funcionários. Observa-se na figura 11, que 77% dos

colaboradores do setor responderam que sempre há um bom relacionamento entre

os mesmos, e 23% responderam que às vezes existe uma boa relação.

77%

23%

0%

0%

20%

40%

60%

80%

SEMPRE AS VEZES NUNCA

BOM RELACIONAMENTO ENTRE OS COLABORADORES

56

Tabela 9: As dificuldades no setor são sanadas em tempo hábil OPÇÕES TOTAL %

SEMPRE 8 36% ÀS VEZES 13 59%

NUNCA 1 5%

TOTAL 22 100%

Fonte: Dados do pesquisador

Figura 12: Dificuldades no setor são sanadas em tempo hábil Fonte: Dados do pesquisador

Conforme a figura 12 se observa que as dificuldades que aparecem no

setor de arrecadação, em sua grande maioria são sanadas em tempo hábil. Onde

dos colaboradores que responderam a pesquisa apenas 5% deles responderam que

não são sanadas. Isso demonstra que o setor está disposto a solucionar as

dificuldades que possam surgir, proporcionando ao funcionário desempenhar suas

atividades sem problemas.

36%

59%

5%

0% 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

SEMPRE AS VEZES NUNCA

DIFICULDADES NO SETOR SÃO SANADAS EM TEMPO HÁBIL

57

Tabela 10: Participação nas decisões administrativas no setor OPÇÕES TOTAL %

SEMPRE 1 5% ÀS VEZES 10 45%

NUNCA 11 50%

TOTAL 22 100% Fonte: Dados do pesquisador

Figura 13: Participação nas decisões administrativas no setor Fonte: Dados do pesquisador

Nesta tabela constatou-se que 50% dos entrevistados nunca participaram

de decisões administrativas que ocorrem no setor, e outros 45% responderam que

às vezes participam. Como na valorização de novas idéias, quando o funcionário tem

a oportunidade de opinar sobre decisões que ocorrem dentro do setor, ele se tornar

mais valorizado e engajado no setor.

5%

45%50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

SEMPRE AS VEZES NUNCA

PARTICIPAÇÃO NAS DECISÕES ADMINISTRATIVAS NO SETOR

58

Tabela 11: O trabalho é correto e eficaz OPÇÕES TOTAL %

SIM 20 90% NÃO 2 10%

TOTAL 22 100% Fonte: Dados do pesquisador

Figura 14: Trabalho é correto e eficaz Fonte: Dados do pesquisador

Pode-se observar na figura 14, que a maioria dos funcionários

entrevistados, 90% afirma que o trabalho realizado dentro do setor de arrecadação

esta sendo realizado de maneira correta e eficaz. Isso demonstra que os

colaboradores veem seu setor de maneira otimista e acreditam que estão

desempenhando um bom trabalho.

90%

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

SIM NÃO

TRABALHO É C ORRETO E EFICAZ

59

Tabela 12: O trabalho contribui para o sucesso da organização OPÇÕES TOTAL %

SEMPRE 15 68% ÀS VEZES 6 27%

NUNCA 1 5%

TOTAL 22 100 Fonte: Dados do pesquisador

Figura 15: Trabalho contribui para o sucesso da organização Fonte: Dados do pesquisador

Observa-se nesta tabela que 68% dos colaboradores do setor de

arrecadação afirmam que o trabalho realizado sempre contribui para o sucesso da

organização, e 27% que às vezes contribui. Este questionamento é importante, pois

mostra que o trabalho realizado dentro do setor contribui muito para a empresa.

68%

27%

5%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SEMPRE AS VEZES NUNC

TRABALHO CONTRIBUI PARA O SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO

60

Tabela 13: Valorização de novas idéias OPÇÕES TOTAL %

SEMPRE 3 14% ÀS VEZES 14 64%

NUNCA 5 22%

TOTAL 22 100% Fonte: Dados do pesquisador

Figura 16: Valorização de novas idéias Fonte: Dados do pesquisador

Na figura 16, observa-se que 64% dos funcionários responderam que

novas idéias às vezes são valorizadas dentro de setor, e 22% que essas idéias

nunca são valorizadas. A valorização de idéias dos colaboradores seu torna

importante para que os mesmos possam se sentir importantes dentro do trabalho

que esta sendo realizado no setor.

14%

64%

22%

0%

15%

30%

45%

60%

75%

SEMPRE AS VEZES NUNCA

VALORIZAÇÃO DE NOVAS IDÉIAS

61

Tabela 14: Treinamento no setor OPÇÕES TOTAL %

SEMPRE 0 0% ÀS VEZES 3 14%

NUNCA 19 86%

TOTAL 22 100% Fonte: Dados do pesquisador

Figura 17: Realização de treinamento Fonte: Dados do pesquisador

Diante da figura 17, 86% dos funcionários do setor de arrecadação

responderam que nunca há treinamentos para que possam ser realizadas as

atividades de maneira correta e eficiente. Sem o conhecimento necessário para a

realização da tarefa, os colaboradores podem executar as atividades de maneira

errada o prejudicando não somente a organização com desperdícios, mais

profissionalmente a si mesmo.

0%

14%

86%

0%

20%

40%

60%

80%

SEMPRE AS VEZES NUNCA

REALIZAÇÃO DE TREINAMENTO

62

Tabela 15: Oportunidade de utilizar seus conhecimentos no trabalho OPÇÕES TOTAL %

SEMPRE 5 22% ÀS VEZES 12 56%

NUNCA 5 22%

TOTAL 22 100% Fonte: Dados do pesquisador

Figura 18 : Oportunidade de utilizar seus conhecimentos no trabalho Fonte: Dados do pesquisador

Através da figura 18, observa-se que há um equilíbrio em relação às

respostas dos colaboradores do setor, 56% deles responderam que às vezes

utilizam seus conhecimentos na realização de seu trabalho, já outros 22% afirmam

que sempre utilizam e outros 22% que nunca utilizam seus conhecimentos. A

utilização dos conhecimentos acadêmicos é importante, pois o funcionário preparou

e estudou para atuar na sua área, utilizar seus conhecimentos, assim se sentira útil e

preparado para sua função.

22%

56%

22%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

SEMPRE AS VEZES NUNCA

OPORTUNIDADE DE UTILIZAR SEUS CONHECIMENTOS

63

Tabela 16: Gosta do trabalho que realiza

OPÇÕES TOTAL %

SEMPRE 12 55% ÀS VEZES 9 40%

NUNCA 1 5%

TOTAL 22 100% Fonte: Dados do pesquisador

Figura 19: Gosta do trabalho que realiza Fonte: Dados do pesquisador

Observa-se segundo a figura 19, que a grande maioria dos funcionários

do setor de arrecadação gosta do trabalho que realiza. Os que responderam que

sempre gostam de seu representa 55%, os que gostam às vezes 40% e os que

nunca gostam apenas 5%. Gostar da atividade que realiza faz com que os

colaboradores possam desenvolver seus trabalhos com mais motivação, com

dedicação, assim com seus funcionários fazendo o que gostam a empresa se torna

mais eficiente.

55%40%

5%

0%

20%

40%

60%

80%

SEMPRE AS VEZES NUNCA

GOSTA DO TRABALHO QUE REALIZA

64

Tabela 17: As promessas são cumpridas OPÇÕES TOTAL %

SEMPRE 2 9% ÀS VEZES 18 82%

NUNCA 2 9%

TOTAL 22 100% Fonte: Dados do pesquisador

Figura 20: Promessas cumpridas Fonte: Dados do pesquisador

De acordo com a figura 20, 82% dos funcionários que trabalham no setor

de arrecadação responderam que às vezes as promessas são cumpridas. Com isso

observa-se que muitas vezes o que se promete ao funcionário acaba não

acontecendo, isso pode provocar falta de motivação para que os colaboradores

executem as atividades.

9%

82%

9%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SEMPRE AS VEZES NUNCA

PROMESSAS CUMPRIDAS

65

Tabela 18: Há programas de incentivo OPÇÕES TOTAL %

SEMPRE 0 0% ÀS VEZES 4 19%

NUNCA 18 81%

TOTAL 22 100% Fonte: Dados do pesquisador

Figura 21: Programas de incentivo Fonte: Dados do pesquisador

Na figura 21, demostra-se que a grande maioria dos funcionários, 81%,

responderam que não existem programas que incentivam a realização de atividades

ou metas na área publica. Incentivar os colaboradores faz com que a o trabalho seja

realizado com mais determinação e eficiência.

0%

19%

81%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SEMPRE AS VEZES NUNCA

PROGRAMAS DE INCENTIVO

66

Tabela 19: Há metas de desempenho OPÇÕES TOTAL %

SEMPRE 0 0% ÀS VEZES 5 23%

NUNCA 17 77%

TOTAL 22 100% Fonte: Dados do pesquisador

Figura 22: Metas de desempenho Fonte: Dados do pesquisador

Quando se propõem metas de desempenho para seus funcionários, eles

se esforçam e se emprenham mais para realizam das tarefas. Observa-se na figura

22, que a grande maioria dos entrevistados 77%, respondeu que não a metas de

desempenho dentro do setor.

0%

23%

77%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

SEMPRE AS VEZES NUNCA

METAS DE DESEMPENHO

67

Tabela 20: Há reconhecimento profissional OPÇÕES TOTAL %

SIM 3 14% NÃO 19 86%

TOTAL 22 100% Fonte: Dados do pesquisador

Figura 23: Reconhecimento profissional Fonte: Dados do pesquisador

Conforme a figura 23 se observa que 86% dos funcionários entrevistados

não são reconhecidos profissionalmente pelo trabalho que realizam. Sem o devido

reconhecimento profissional o colaborador se sente desmotivado para poder realizar

suas atividades.

14%

86%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SIM NÃO

RECONHECIMENTO PROFISSIONAL

68

Tabela 21: Oportunidade de avançar para níveis mais altos OPÇÕES TOTAL %

SEMPRE 0 0% ÀS VEZES 6 28%

NUNCA 16 72%

TOTAL 22 100% Fonte: Dados do pesquisador

Figura 24: Possibilidades de promoção Fonte: Dados do pesquisador

Observa-se através da figura 24, que 72% dos funcionários do setor de

arrecadação responderam que não existe a possibilidades de promoção dentro do

setor. Isso demostra que muitos trabalham sem uma perspectiva de poder atingir um

cargo mais elevado dentro na organização. Sem perspectivas de melhora, o

colaborador pode se acomodar em suas atividades e assim ter uma queda de

produtividade.

0%

28%

72%

0%

15%

30%

45%

60%

75%

90%

SEMPRE AS VEZES NUNCA

POSSIBILIDADES DE PROMOÇÃO

POSSIBILIDADES DE P ROMOÇÃO

69

Tabela 22: Conhecer pessoas influentes é mais importante que as habilidades

OPÇÕES TOTAL %

SEMPRE 7 32% ÀS VEZES 14 63%

NUNCA 1 5%

TOTAL 22 100% Fonte: Dados do pesquisador

Figura 25: Conhecer pessoas influentes é mais importante que as habilidades Fonte: Dados do pesquisador

Este item se tratando de um órgão público acaba-se se tornando muito

importante, conforme a figura 25, 32% dos colaboradores que atuam no setor

responderam que na organização sempre é mais importante conhecer pessoa

influentes do que ser preparado e qualificado através de suas habilidades, e 63%

respondeu que às vezes isso se torna mais importante. Esta questão é importante,

pois esta situação pode desmotivar o funcionário e afetar seu desempenho, sabendo

que suas habilidades e qualidades podem não ser o principal fator de escolha e

reconhecimento dentro da organização.

32%

63%

5%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SEMPRE AS VEZES NUNCA

CONHECER PESSOAS INFLUENTES

70

Tabela 23: Ociosidade no período de trabalho

OPÇÕES TOTAL %

SEMPRE 4 18% ÀS VEZES 8 36%

NUNCA 10 46%

TOTAL 22 100% Fonte: Dados do pesquisador

Figura 26: Há ociosidade no período de trabalho Fonte: Dados do pesquisador

Este questionamento mostra o nível de ociosidade que existe no setor no

período de trabalho que o funcionário esta na organização. Observa-se na figura 26,

que a maioria dos colaboradores 46% responderam que nunca há ociosidade no

período de trabalho, 36% responderam que há às vezes e apenas 18% responderam

que sempre há ociosidade no trabalho. Manter o colaborador em atividade e

envolvido com a realização das tarefas é importante para que o mesmo não fique

parado, em ócio, perdendo o foco e a concentração para realizar suas atividades.

18%

36%

46%

0%

20%

40%

60%

80%

SEMPRE AS VEZES NUNCA

HÁ OCIOSIDADE NO PERÍODO DE TRABALHO

71

Tabela 24: O salário permite viver adequadamente OPÇÕES TOTAL %

SIM 7 31% NÃO 15 69%

TOTAL 22 100% Fonte: Dados do pesquisador

Figura 27: O salário permite viver adequadamente Fonte: Dados do pesquisador

A partir da figura 27, observa-se que 69% dos funcionários não vivem

adequadamente com o salário que recebe, e 31% dos entrevistados respondeu que

vive adequadamente com que recebe. Para o colaborador o seu salário é a

remuneração pelo serviço prestado. Ser remunerado justamente é fundamental para

que os funcionários sempre estejam dispostos a se dedicaram em pro da

organização.

31%

69%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SIM NÃO

O SALÁRIO LHE PERMITE VIVER ADEQUADAMENTE

72

4.1 ANALISE E SUGESTÕES DE MELHORIAS

Através da pesquisa que foi aplicada nos colaboradores que atuam no

setor de arrecadação, foram obtidos vários dados e informação que mostram como o

setor se comporta, qual o perfil de seus funcionários, e quais as condições que há no

mesmo para a realização das atividades.

Classificar os tipos de culturas e os perfis organizacionais não é simples,

pois dependendo das condições internas e externas, as mesmas podem assumir

diferentes feições. Assim como Likert (1960) fez em suas pesquisas com analises

em variáveis como processo decisório, sistema de comunicações, relacionamento

interpessoal, sistema de recompensas e punições, sendo assim, pode-se classificar

analisando as informações obtidas através da pesquisa de campo, com base nas

variáveis das pesquisas de Likert, que o setor em analise, possui um perfil de cultura

organizacional que se define como Autoritário Benevolente. Este sistema é

administrativo autoritário, possui forma individual de administração, um sistema onde

a interação é direta entre os superiores e os subordinados.

Pode-se observar através da pesquisa realizada com os funcionários do

setor de Arrecadação, que fatores positivos e fatores negativos estão atuando no

setor pesquisado e no modo como seus colaboradores trabalham. Pode-se observar

que os fatores positivos estão relacionados com a estruturação e organização do

setor, as condições de trabalho, o bom relacionamento dos colaboradores, e a

problemas que são solucionados em tempo hábil. Mesmo com alguns fatores

negativos atuando no setor o trabalho que é realizado dentro do mesmo é de forma

correta e eficaz.

Observou-se que não só fatores positivos atuam nos funcionários do

setor, também há fatores negativos que afetam seus colaboradores, entre os

constatados na pesquisa então: desmotivação, insegurança (instabilidade) em

relação à função, não valorização de sugestões e de novas ideias, não valorização

das habilidades, falta de treinamento, falta de programas de incentivo, falta de

reconhecimento profissional, e má remuneração de grande parte de seus

funcionários.

Sabe-se através de Kotter e Heskett que a cultura organizacional é

identificada em dois níveis dentro de uma organização, um sendo o nível visível, que

mostra os padrões e os estilos de comportamentos dos colaboradores, e o outro

73

sendo o nível invisível, que são os valores compartilhados e pressuposições que

acabam sendo desenvolvidas em longos períodos, tornando-se este nível é mais

difícil de ser mudado. Tendo-se o conhecimento disso, as mudanças e as estratégias

propostas, devem primeiramente serem implantadas no primeiro nível, o visível, e ao

decorrer do tempo possa provocar mudanças nas crenças mais profundas. Desta

forma, a mudança cultural se inicia no primeiro nível e aos poucos afeta o segundo

nível, o invisível.

Sendo assim, propõem-se diante dos fatores negativos observados na

pesquisa, algumas estratégias e propostas.

Um dos fatores analisados que podem ser prejudicial tanto para o

colaborador quando para o setor, foi na questão da tabela 15, onde abordou se os

funcionários têm a oportunidade de utilizar conhecimento adquiridos em sua

formação acadêmica nas atividades realizadas dentro do setor, onde 56%

responderam que às vezes utilizam, e 22% que nunca. A partir deste fato torna-se

necessário que no setor haja um processo de seleção e analise de pessoal, mais

qualificado e capacitado, que possa obter informações dos funcionários, que auxiliem

no processo de escola para a função desejada. Buscando saber no que o mesmo

está se qualificando, quais são seus conhecimentos, o que o interessa e quais

atividades lhe agradam.

Assim, com a análise destes fatores, pode-se encaixar o colaborador em

uma função mais compatível com suas habilidades, para que o mesmo possa

realizar e desempenhar a função com qualidade e eficiência, se sentindo valorizado

e útil ao setor.

Com a implantação desta mesma estratégia outros fatores negativos

podem ser solucionados. Conforme constatado na tabela 5, 72% dos entrevistados

responderam que às vezes há mudanças no setor, em relação à função

desempenhada pelos funcionários dentro do mesmo, e 10% que sempre ocorrem

mudanças. Esta questão de mudanças, também será solucionada em sua grande

maioria através da estratégia descrita acima, pois muitas vezes essas mudanças

podem ser provocadas por falta de capacidade do funcionário em desempenhar a

atividade determinada, ou a má adaptação do mesmo na função. Selecionando o

funcionário adequado para cada função não haverá tantas mudanças.

Através dessa questão da relativa a mudanças no setor, junto à questão

da tabela 10 que se aborda a falta de participação nas decisões que ocorrem no

74

setor, onde 50% responderam que nunca possuem participação, e 45% que às

vezes, pode-se analisar que ambas resultam em um dos fatores negativos atuante

nos funcionários, à insegurança. Com mudanças ocorrendo dentro do setor e sem

poder ter uma participação em relação ao que vai ser determinado, o funcionário se

sente inseguro em relação a sua função, e em relação às atividades que

desempenha, desta forma o mesmo pode desenvolver dificuldades psicologias e

morais para a realização de seu trabalho.

Para que isso não ocorra, se propõem que o gestor sempre esteja

informando aos seus funcionários o que esta ocorrendo no setor, os problemas, as

dificuldades, as possíveis mudanças que venham ocorre, para que os mesmos se

sintam seguros para desenvolverem suas atividades sem nenhum problema. Através

deste ato do gestor, muitos outros fatores negativos constatados na pesquisa podem

ser eliminados.

Como parte dos entrevistados respondeu que não há participação nas

decisões que ocorrem dentro do setor, também segundo a pesquisa apresentada na

tabela 13, 59% dos colaboradores responderam que nunca há a valorização de

novas ideias. Com o gestor expondo o que esta ocorrendo no setor e dialogando

mais como os funcionários, o mesmo deve abrir espaço para que os colaboradores

possam dar suas opiniões, ideias, e sugestões em relação ao que esta ocorrendo.

Assim o gestor poderá analisar o que foi exposto por todos, e de alguma forma poder

valorizar as ideias e sugestões dos funcionários, proporcionando desta forma aos

mesmos uma valorização, um grau de importância no trabalho realizado e um

reconhecimento maior dentro do setor, que outro fator negativo constatado, onde

86% dos funcionários entrevistados responderam que não há reconhecimento

profissional.

Questões como a falta de programas de incentivos, onde na tabela 18

observa-se que 81% responderam que não há. A falta de metas de desempenho, em

que segundo a tabela 19, 77% responderam que nunca existiu, além de outros

fatores já mencionados como não valorização de novas ideias, a não participação

nas decisões e também à falta de reconhecimento, faz com que os funcionários

possam desenvolver outros fatores negativos e dificuldades para desempenhar suas

atividades. Algumas estratégias que podem solucionar estes problemas relacionados

nessas questões, são programas que envolvem algum tipo de incentivo e valorização

profissional. Para que isso ocorra os gestores devem procurar criar programas

75

envolvidos com metas e objetivos dentro do setor, como a realização de um número

determinado de processos, documentos, que nunca haja trabalho pendente, e assim,

com os funcionários realizando e desempenhando o que foi proposto, proporcionar

aos mesmos um maior o reconhecimento profissional. Mantendo um maior nível de

satisfações e motivação dos funcionários, o setor ganha um grande aliado para que

as atividades realizadas e o trabalho prestado sejam desempenhados com maior

empenho e dedicação.

Sabendo que em uma prefeitura os servidores públicos concursados estão

submetidos a um plano de carreira, pode-se observar na questão da tabela 13, onde

se aborda aos colaboradores se os mesmos têm a oportunidade de trabalhar e

avançar para níveis mais altos, em que grande parte, 72% responderam que nunca

possuem essa oportunidade, é devido a este fator. Sabendo disso, se torna muito

importante dentro deste tipo de organização que ocorram atos que resultem na

motivação dos funcionários. Já que dificilmente há promoção de cargo através do

trabalho desempenhado, pequenos gestos de reconhecimento como uma

bonificação ou premiação por um bom trabalho realizado, agradecimentos e elogios

por estar se empenhando nas atividades do setor, incentivar e valorizar mais as

sugestões e ideias propostas, são pequenas atitudes que dentro dos funcionários

agem como um incentivo e o mesmo se sente reconhecimento, resultando em uma

maior satisfação e motivação por parte dos colaborados na realização das

atividades, melhorando assim o trabalho de atendimento e o serviço prestado pelo

mesmo dentro do setor.

Em relação à questão de treinamento é interessante se analisar alguns

fatores. Segundo a tabela 14 da pesquisa 86% dos funcionários respondeu que

nunca há treinamento dentro setor, porém através de outra questão feita no

questionário, a da tabela 11, observa-se que 90% dos colaboradores responderam

que o trabalho que está sendo realizado no setor, está sendo realizado de maneira

correta e eficaz. Sendo assim pode-se analisar que não há a necessidade de

treinamento, porém conforme a tabela 12, o trabalho desenvolvido pelo setor,

segundo 68% dos funcionários, sempre contribui para o sucesso da organização,

analisando-se desta forma há realização de treinamentos no setor pode ser

interessante, sendo visto como um investimento que trará um retorno maior por parte

do setor, onde os funcionários realizaram as suas funções com um maior grau de

eficiência e com o mínimo de desperdício.

76

Junto com a realização do treinamento, pode-se desenvolver no setor um

compartilhamento e uma gestão maior das atividades que são realizadas, diminuindo

assim o nível de ociosidade por parte dos funcionários. Conforme a tabela 23 da

pesquisa, 18% dos colaboradores entrevistados respondeu que sempre há

ociosidade no período de trabalho, e 36% que às vezes há ociosidade. A distribuição

das atividades faz com que tarefas como documentos e processos que estejam

pendentes e acumulados com um funcionário que está sobre carregado sejam

resolvidos por outros. Através desta estratégia se mantêm os colaboradores

envolvidos no que ocorre no setor, fazendo com que estejam sempre aprendendo e

compartilhamento informações diminuindo o nível de ociosidade.

Segundo as informações da pesquisa alguns fatores positivos foram

observados. O setor conforme a tabela 6, para 86% dos colaboradores dispõe de

uma boa estrutura, segundo os mesmos, 90% responderam de acordo com a tabela

7, que há boas condições no setor para que possam desempenhar suas atividades.

Estes dois fatores são primordiais para que o trabalho realizado no setor possa ser

desenvolvido com qualidade.

Outros fatores positivos que se observa é a existência de um setor

organizado, tanto no seu espaço físico como na realização das atividades. Observa-

se também que na tabela 8, 77% dos entrevistados responderam que há um bom

relacionamento entre seus funcionários. Para ser ter um trabalho realizado com

eficiência e qualidade, além de uma estrutura organizada é fundamental que o setor

esteja convivendo em um ambiente agradável onde os colaboradores possam contar

uns com os outros para superar dificuldades e imprevistos que possa surgir.

Para se reformular uma cultura organizacional e torná-la mais atuante e

eficiente na realização e na prestação do serviço, como já exposto, torna-se

necessário que as mudanças ocorram primeiramente no nível visível que são as

normas de comportamento, para que em longo prazo possa provocar mudanças nas

crenças mais profundas, e assim influenciar o segundo nível, o invisível, que são os

valores compartilhados.

Portanto, acima foram expostas algumas sugestões de melhorias para a

cultura organizacional do setor de arrecadação. Através destas sugestões ocorreram

melhorias nos níveis de motivações e satisfação dos funcionários, fazendo que os

mesmo possam realizar suas atividades com mais emprenho e eficiência.

77

5 CONCLUSÃO

Com a realização da fundamentação teórica observou-se que a gestão da

cultura organizacional é um fator importante para que as organizações possam

desempenhar suas atividades com eficiência e qualidade. Através de uma boa

gestão da mesma é possível transmitir a seus colaboradores quais são os valores,

as crenças, as ideias, que regem a organização e quais são as suas ferramentas e

seus métodos utilizados para a realização do trabalho.

Tendo como base as afirmações feitas por Kotter e Heskett, onde nos

mostra que em longo prazo a cultura corporativa possui um grande impacto no

desempenho econômico da organização e que ela pode ser responsável pelo

sucesso ou fracasso das organizações, sabe-se o quanto é importante que o setor

de arrecadação possa ter uma cultura organizacional correta e bem implantada para

que seus colaboradores sempre desempenhem e realizem a prestação do serviço da

melhor maneira possível.

Sendo assim ter uma boa gestão da cultura organizacional, faz com que o

setor possa identificar possíveis problemas gerados pela mesma, podendo assim,

utilizar meios que a reformulem e beneficie a organização na realização de suas

metas e objetivos.

Neste estudo se identificou através da pesquisa e da analise, como se

define o atual perfil da cultura organizacional do setor de arrecadação de uma

Prefeitura, como a mesma esta afetando seus funcionários na realização das suas

atividades, e assim, foram apresentadas propostas e estratégias que atuem na

cultura organizacional trazendo melhorias e benefícios para o setor.

Observou-se que o perfil da atual cultura organizacional apresenta fatores

negativos como ociosidade, freguentes mudanças de função, falta de

reconhecimento profissional, falta de valorização de novas ideias, insegurança, entre

outros, que resultam em dificuldades para os funcionários realizarem suas

atividades.

Assim foram propostas sugestões e estratégias, que possam solucionar

os problemas expostos acima. Entre essas propostas estão uma melhor seleção de

funcionários para as funções; uma maior participação dos colaboradores em relação

com o que ocorre no setor, como decisões e mudanças; a valorização de novas

ideias; que o gestor tenha o habito de fazer elogios a agradecimentos por atividades

78

bem desenvolvidas; a realização de treinamento; o compartilhamento de atividades.

Com essas propostas o setor de arrecadação irá trazer benefícios tanto a ele mesmo

como a seus colaboradores.

Este estudo se mostrou uma importante ferramenta de gestão para

analisar os fatores da cultura organizacional que estão atuando no setor, onde se

identificou estes fatores e se propôs sugestões e estratégias para a melhoria das

atividades realizadas e do serviço prestado.

Os objetivos propostos no presente trabalho foram atendidos na sua

plenitude, pois todas as etapas foram contempladas.

O presente trabalho não teve a pretensão de esgotar o assunto abordado,

sugerindo-se novos estudos sempre sob a luz da ciência da administração numa

constante evolução e atualização dos fenômenos da gestão.

79

REFERÊNCIAS

ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à Metodologia do Trabalho Científico. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2005. CERTO, Samuel C. Administração moderna . São Paulo: Prentice Hall, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos . São Paulo: Campus \ Elsevier, 2005. ______. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas . São Paulo: Atlas, 1996. ______. Comportamento Organizacional: A dinâmica do sucesso das organizações . 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. ______. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações . São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. DIAS, Reinaldo. Cultura organizacional . Campinas, SP: Editora Alínea, 2003. – (Coleção administração & Sociedade organizador Reinaldo Dias) FAYOL, Henri. Administração industrial e geral . 6ª Ed. São Paulo: Atlas, 1965. FREITAS, Maria Ester de. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma? . 3 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2002. 180p. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa . 4 ed. São Paulo: Atlas, 2002. KOONTZ, Harold; O’DONNELL, Cyril. Fundamentos da administração . Tradução de Carlos Afonso Malferrari. São Paulo: Pioneira, 1981. LAKATOS, Eva Maria. Marina de Andrade Marconi. Fundamentos de metodologia científica . 3 ed.rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 1991. LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional . Rio de Janeiro: Qualitymerk 2003. MARTINS, Gilberto de Andrade. Metodologia da investigação para ciências sociais aplicadas. 2 ed. São Paulo, 2009. OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia científica: projetos de pesquisa, TGI, TCC, monografias, dissertações e tes es. São Paulo: Pioneira, 1997. SANTOS, Alvacir Correa dos. Princípio da eficiência da administração pública . São Paulo: LTr, 2003.

80

SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do trabalho científico . 22. Ed.rev. e ampl. De acordo a ABNT. São Paulo: Cortez, 2002. SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administração . São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. SOUZA, Edela Lanzer Pereira de. Clima e cultura organizacionais: como se manifestam e como se manejam . São Paulo: Edgard Blucher; (Porto Alegre) Programa de Pós-Graduação em Administração, PPGA-URGS, 1978. TEIXEIRA, Elizabeth. As três metodologias: academia, da ciência e da pes quisa . Petrópolis, RJ: Vozes, 2005.

81

APÊNDICE

QUESTIONÁRIO

O questionário a seguir faz parte de um estudo que servirá para a

conclusão do curso de Administração de Empresas da Universidade do Extremo Sul

Catarinense – UNESC. O tema deste estudo será “Estudo da cultura organizacional

em uma prefeitura da região da AMREC”, peço que responda o seguinte questionário

com o máximo de honestidade.

1 - QUAL SUA IDADE? ( ) Entre 16 - 20; ( ) Entre 21 - 30; ( ) Entre 31 - 50; ( ) Mais de 50 anos. 2 - QUAL SUA FORMAÇÃO? ( ) Ensino fundamental; ( ) Ensino médio; ( ) Graduação; ( ) Pós-Graduação. 3 - QUAL SEU TEMPO DE ATUAÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBL ICA? ( ) Menos de 5 anos; ( ) De 5 a 10 anos; ( ) De 11 a 15 anos; ( ) Mais de 16 anos. 4 - QUAL SEU TEMPO DE ATUAÇÃO NO SETOR? ( ) Menos de 5 anos; ( ) De 5 a 10 anos; ( ) De 11 a 15 anos; ( ) Mais de 16 anos. 5 - HÁ MUDANÇAS DE FUNÇÃO DENTRO DO SETOR? ( ) Sempre; ( ) Às vezes; ( ) Nunca. 6 - O SETOR É BEM ESTRUTURADO E ORGANIZADO? ( ) Sim; ( ) Não.

82

7 - AS CONDIÇÕES DE TRABALHO DESTE SETOR SÃO BOAS? ( ) Sim; ( ) Não. 8 - NESTE SETOR HÁ UM BOM CLIMA DE RELACIONAMENTO E STRE OS COLABORADORES? ( ) Sempre; ( ) Às vezes; ( ) Nunca. 9 - AS DIFICULDADES NO SETOR SÃO SANADAS EM TEMPO H ÁBIL? ( ) Sempre; ( ) Às vezes; ( ) Nunca. 10 - HÁ PARTICIPAÇÃO NAS DECISÕES ADMINISTRATIVAS NO SET OR? ( ) Sempre; ( ) Às vezes; ( ) Nunca. 11 - O TRABALHO REALIZADO NO SETOR É REALIZADO DE M ANEIRA CORRETA E EFICAZ? ( ) Sim; ( ) Não. 12 - O TRABALHO REALIZADO CONTRIBUI PARA O SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO? ( ) Sempre; ( ) Às vezes; ( ) Nunca. 13 - HÁ VALORIZAÇÃO DE IDÉIAS NOVAS? ( ) Sempre; ( ) Às vezes; ( ) Nunca 14 - HÁ REALIZAÇÃO DE TREINAMENTO NO SETOR? ( ) Sempre; ( ) Às vezes; ( ) Nunca. 15 - VOCÊ TEM A OPORTUNIDADE DE UTILIZAR SEUS CONHE CIMENTOS (FORMAÇÃO ACADÊMICA) E SUAS HABILIDADES NO TRABALHO? ( ) Sempre; ( ) Às vezes; ( ) Nunca. 16 - VOCÊ GOSTA DO TRABALHO QUE REALIZA? ( ) Sempre; ( ) Às vezes; ( ) Nunca.

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17 - AS PROMESSAS SÃO CUMPRIDAS? ( ) Sempre; ( ) Às vezes; ( ) Nunca. 18 - HÁ PROGRAMAS DE INCENTIVO? ( ) Sempre; ( ) Às vezes; ( ) Nunca. 19 - HÁ METAS DE DESEMPENHO? ( ) Sempre; ( ) Às vezes; ( ) Nunca 20 - HÁ RECONHECIMENTO PROFISSIONAL? ( ) Sim; ( ) Não. 21 - VOCÊ TEM A OPORTUNIDADE DE TRABALHAR E AVANÇAR PARA NÍVEIS MAIS ALTOS? ( ) Sempre; ( ) Às vezes; ( ) Nunca 22 - CONHECER PESSOAS INFLUENTES É NORMALMENTE MAIS IMPORTANTE QUE AS HABILIDADES PARA TER RECONHECIMENTO? ( ) Sempre; ( ) Às vezes; ( ) Nunca 23 - HÁ OCIOSIDADE NO PERÍODO DE TRABALHO? ( ) Sempre; ( ) Às vezes; ( ) Nunca 24 - O SALÁRIO DESTA ORGANIZAÇÃO LHE PERMITE VIVER ADEQUADAMENTE? ( ) Sim; ( ) Não.