estratgiae,balanced scorecard e execução
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Estratégia, Estratégia, BSC e BSC e
Método de Método de ExecuçãoExecução
Julho de 2008Julho de 2008
Dalton Oswaldo BuccelliDalton Oswaldo Buccelli
Geração de valor
Liderança e constância de propósitos
Visão de futuro
Conhecimento sobre o cliente e o mercado
Responsabilidade social
Orientação por processos e informações
Valorização das pessoas Pe
ns
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Excelência em Gestão - Fundamentos Excelência em Gestão - Fundamentos
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade
Critérios de Excelência 2008
Modelo de Excelência em GestãoModelo de Excelência em Gestão
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade Critérios de Excelência 2008
Gestão das Informações Gestão das Informações ComparativasComparativas (Ambiente Externo)(Ambiente Externo)
Ap
ren
diz
ado
Gestão das Informações da Gestão das Informações da OrganizaçãoOrganização (Ambiente Interno)(Ambiente Interno)
ResultadosResultados
Análise Crítica do Análise Crítica do Desempenho GlobalDesempenho Global
Formulação das Formulação das EstratégiasEstratégias
Ativos Ativos IntangíveisIntangíveis
Desdobramento Desdobramento das Estratégiasdas Estratégias
Planejamento daPlanejamento daMedição do DesempenhoMedição do Desempenho
Governança Governança CorporativaCorporativa
Sistema de Sistema de LiderançaLiderança
Espinha Dorsal do Modelo
Execução – Nosso Diferencial
Formulação da Estratégia
Mis
são
, V
alo
res
e
Po
líti
cas
Mis
são
, V
alo
res
e
Po
líti
cas
Identificação das Necessidades das
Partes Interessadas
Visão de FuturoVisão de Futuro
Análise do Ambiente Externo
Análise do Macro-Ambiente
Análise de Oportunidades
e Ameaças
Identificação do Capital Intelectual
Análise de Forças e
Fraquezas
Análise do Ambiente Interno
MatrizSWOT
Estratégias(Mapa Estratégico e Painel de Bordo)
Iniciativas(Projetos e Ações)
Análise de Coerência das Estratégias com as
Necessidades das Partes Interessadas
Análise de Coerência das Estratégias com as
Necessidades das Partes Interessadas
Ambiente Político / LegalAmbiente
EconômicoAmbiente
Mercadológico
SETOR DE ATIVIDADES
Mercado Fornecedor
Mão-de-Obra / Sindicatos
Entrantes / Potenciais
Concorrentes
Mercado Comprador / Consumidor
Substitutos / Concorrentes
Indiretos
Leis / Normas / Regulamentos
Concorrentes Existentes
Organização
Ambiente Sócio-Cultural
Ambiente Tecnológico
Análise do Ambiente Externo
• Educação;• Capacitação;• Habilidades;• Experiências;• Capacidade de Julgamento;• Relacionamento das pessoas;• Criatividade; e• Competências dos indivíduos
da empresa.
CAPITALFINANCEIRO
Todo e qualquer recurso monetário utilizado para conceber e implementar as estratégias:
• ações e obrigações mantidas como aplicações financeiras.
• despesas pagas antecipadamente;• dinheiro de empreendedores;• fundos bancários; e• contas a receber.
CAPITALFÍSICO
Todo e qualquer recurso físico e tecnológico utilizado pela empresa:
• instalações físicas da planta;• localização geográfica;
• acesso às matérias-primas;• equipamentos;• instrumentos;
• hardware; e• software.
CapitalHumano
CapitalOrganizacional
CAPITAL INTELECTUAL
• Reputação;• Metodologias;
• Sistemas de informação;• Gestão do conhecimento;
• Cultura e Clima organizacional;• Relacionamento da organização com o
ambiente externo; e• Sistemas formais e informais de
planejamento, controle, coordenação e aprendizado.
ATIVOS TANGÍVEIS
ATIVOS INTANGÍVEIS
Análise do Ambiente Interno
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
FORÇAS
FRAQUEZAS
1
1 Potencial para Aproveitar a Oportunidade
2
2 Capacidade de Defesa contra a Ameaça
3
3 Debilidade para aproveitar a Oportunidade
4
4 Vulnerabilidade às Ameaças
Matriz SWOT
MISSÃO
VISÃO DE FUTURO
ESTRATÉGIAVALORESVALORES PRINCÍPIOS
PRINCÍPIOS
Significado de Estratégia
“O caminho escolhido para atingir a Visão de Futuro”
... Os executivos avaliam o desempenho das empresas somente sob a perspectiva financeira, ...., a perspectiva financeira mede o desempenho passado, ..., estamos dirigindo as nossas empresas “olhando pelo espelho retrovisor”.
... Os indicadores financeiros são do tipo outcome, ..., medem o resultado após o processo estar concluído, ..., não podemos avaliar as empresas como “médicos legistas fazendo autópsias”.
... Os executivos precisam gerenciar com olhos para o futuro, corrigindo os rumos da empresa, ..., as perspectivas não-financeiras permitem inferir o resultado futuro, ..., os indicadores não-financeiros são do tipo driver.
Balanced Scorecard - BSC
Robert Kaplan e David Norton, 1990
Perspectivas do BSC
Financeira – A estratégia deve descrever como a Organização pretende promover o desempenho sustentável do valor para os acionistas. É o critério definitivo de sucesso da Organização.
Clientes e Mercado – É o principal componente do desempenho financeiro. O elemento central da estratégia é a escolha da proposição de valor para os clientes.
Processos Internos – Criam e cumprem a proposição de valor que terão impacto junto aos clientes e nos resultados financeiros.
Aprendizado e Crescimento – Os ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável. Os objetivos descrevem como as pessoas, a tecnologia e o clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia.
IndicadoresOUTCOME
IndicadoresDRIVER
EFEITO
CAUSA
VISÃO 2015: “Ser a empresa líder das Américas, consolidando a percepção dos clientes como a mais importante provedora de soluções do mercado ”
CrescimentoCrescimento RentabilidadeRentabilidade SustentabilidadeSustentabilidade
Financeira
Mercado e Sociedade
Processos Internos
Aprendizado e
Crescimento
Maximizar o valor da empresa, crescendo as receitas com rentabilidade e sustentabilidade nos negócios
Maximizar o valor da empresa, crescendo as receitas com rentabilidade e sustentabilidade nos negócios
Desenvolver a empresa para a gestão estratégica e agilizar o processo de tomada de decisão
Desenvolver a empresa para a gestão estratégica e agilizar o processo de tomada de decisão
Obter a excelência operacional com custos competitivos e
serviços adequados ao mercado
Obter a excelência operacional com custos competitivos e
serviços adequados ao mercado
Desenvolver soluções diferenciadas e novas aplicações
para os produtos atuais
Desenvolver soluções diferenciadas e novas aplicações
para os produtos atuais
Aprimorar as competências técnicas para desenvolver
novas soluções
Aprimorar as competências técnicas para desenvolver
novas soluções
Propiciar um clima organizacional adequado á Força de Trabalho
Propiciar um clima organizacional adequado á Força de Trabalho
Ser líder no Mercosul e o melhor fornecedor no
mercado de Commodities
Ser líder no Mercosul e o melhor fornecedor no
mercado de Commodities
Ser o fornecedor de maior participação em clientes estratégicos
Ser o fornecedor de maior participação em clientes estratégicos
Ser percebido como a melhor opção em
Specialties do mercado
Ser percebido como a melhor opção em
Specialties do mercado
Ser reconhecida pela Sociedade como uma empresa socio-
ambientalmente responsável
Ser reconhecida pela Sociedade como uma empresa socio-
ambientalmente responsável
Implantar práticas modernas de gerenciamento de riscos e
de SSMA
Implantar práticas modernas de gerenciamento de riscos e
de SSMA
Exemplo de Mapa EstratégicoExemplo de Mapa EstratégicoExemplo de Mapa EstratégicoExemplo de Mapa Estratégico
Processos Internos Possuir processos de negócio e
de apoio formalizados, ágeis e flexíveis
• % de processos formalizados e aplicados
Certificação ISO 9001 nas Unidades
• No de não-conformidades maiores em auditorias internas
• Zero / Zero• 90% / 100%
Perspectiva
Financeira
Mercados/Clientes
Aprendizado/ Crescimento
Obter a rentabilidade desejada pelos acionistas e o nível de crescimento das receitas que permita o desenvolvimento de
novos negócios
Ser percebido pelo mercado como a primeira opção para se
fazer negócio
Desenvolver continuamente novos produtos
Atrair e manter os melhores talentos, conforme
competências necessárias à atuação da empresa
Ter os melhores produtos e serviços dentre os concorrentes
Conquistar clientes de diversos segmentos
• Share of Mind
• % de propostas de emprego aceitas pelos selecionados
• Índice de Satisfação dos clientes
• % turnover (não-planejado)
• Participação no mercado por segmento
Rentabilidade das Unidades
Atualização Tecnológica
Qualidade superior na visão do cliente
• Nº de aparições positivas e espontâneas na mídia especializada
• $ de oportunidades geradas nos cliente-alvo
• Índice de avaliação Excelente e Muito Bom imediatamente após a entrega
Indicadores(Drivers)
Objetivos Indicadores(Outcomes)
• Índice de Clima Organizacional (ambiente propício à Inovação)
• % Receita proveniente de novos produtos
• Margem de lucro
• Aumento % das receitas
FCS
• Margem de Lucro Operacional das UNEs
Recrutamento de novos talentos
Ambiente de Trabalho Propício
• No de projetos de desenvolvimento patenteados
Conhecimento da Marca
Plano de Marketing direcionado
Metas2005 / 2008
Metas2005 / 2008
• 17% / 20%
• 25% / 30%
• UNE A = 15% / 17%• UNE B= 28% / 28%• UNE C= 20% / 25%
• >50% / 60%
• 98% / 99%
• UNE A= 22%(2o) / 25%• UNE B= 48%(1o) / 50%• UNE C= 33%(1o) / 33%
• 20% / 25%
• % de cargos ocupados por profissionais com 100% das competências
• 2,5% / 1,0%
• 75% / 95%
• 15 no mês / 25 no mês
• UNE A =75% / 80%• UNE B= 90% / 95%• UNE C= 98% / 100%
• UNE A= 25 MI / 50 MI• UNE B= 75 MI / 100 MI• UNE C= 50 MI / 100 MI
• UNE A= zero / 5• UNE B= 5 / 5• UNE C= 10 / 10
• 80% / 90%
• 75% / 80%
Exemplo de Painel de BordoExemplo de Painel de BordoExemplo de Painel de BordoExemplo de Painel de Bordo
1- 20082- 20073-2009
1- T&L2- Procurement3- DOT
1- Incluir o tema equipamentos de mercado no processo de BP dos Fabricantes e Regiões 2- Sistematizar e implantar o processo de desenvolvimento e qualificação de novos fornecedores3- Sistematizar e implantar o processo de desenvolvimento, aprovação, nacionalização e aquisição de novos equipamentos.
Portfólio adequado de equipamentos
1- 2008
2- 2007
1- SRA
2- SRA
1- Obter a aprovação de um código de práticas para o uso de alegações funcionais e de saúde em alimentos pelas agências regulatórias competentes
2- Liderar a formação e a governança de um comitê científico para alavancar as práticas relacionadas ao uso de alegações funcionais pelo setor e sua aprovação pelas agências regulatórias
Restrições externas
20071- Logística e Comercialização
1- Desenvolver, padronizar e implementar novos modelos de atendimento (alinhados com Go-To-Market e Inovação).
Flexibilização de modelos de atendimento
PrazoResponsávelIniciativas EstratégicasFator Crítico
1- 20082- 20073-2009
1- T&L2- Procurement3- DOT
1- Incluir o tema equipamentos de mercado no processo de BP dos Fabricantes e Regiões 2- Sistematizar e implantar o processo de desenvolvimento e qualificação de novos fornecedores3- Sistematizar e implantar o processo de desenvolvimento, aprovação, nacionalização e aquisição de novos equipamentos.
Portfólio adequado de equipamentos
1- 2008
2- 2007
1- SRA
2- SRA
1- Obter a aprovação de um código de práticas para o uso de alegações funcionais e de saúde em alimentos pelas agências regulatórias competentes
2- Liderar a formação e a governança de um comitê científico para alavancar as práticas relacionadas ao uso de alegações funcionais pelo setor e sua aprovação pelas agências regulatórias
Restrições externas
20071- Logística e Comercialização
1- Desenvolver, padronizar e implementar novos modelos de atendimento (alinhados com Go-To-Market e Inovação).
Flexibilização de modelos de atendimento
PrazoResponsávelIniciativas EstratégicasFator Crítico
PROJ ETOS E PLANOS DE AÇÃO(Perspectiva Mercado / Clientes / Sociedade)
Exemplo de Iniciativas EstratégicasExemplo de Iniciativas EstratégicasExemplo de Iniciativas EstratégicasExemplo de Iniciativas Estratégicas
Verificação das Oportunidades e Ameaças
Verificação das Forças e Fraquezas
Verificação das Necessidades das Partes
Interessadas
Verificação da Matriz SWOT
Revisão da Missão, Valores e Visão de Futuro
I.a – Trabalho Preparatório
Consultor / Equipe de Projeto
I.b – Condução do Workshop
Validação da Missão, dos Valores e da Visão
Definição das Diretrizes Estratégicas
Elaboração do Mapa Estratégico
(Perspectivas, Objetivos e Fatores Críticos)
Definição das Iniciativas Estratégicas
(Projetos e Planos de Ação)
Elaboração do Painel de Bordo
(Indicadores Estratégicos e Metas de Curto e Longo Prazo)
Análise de Coerência do Plano
Estratégico
II – Consolidação do Planejamento Estratégico
Validação do Mapa e do Painel de Bordo(Indicadores Estratégicos e
Metas, Projetos/Planos Estratégicos e Recursos
Necessários)
Direção / Equipe de Projeto
Consultor / Direção / Líder da Equipe de Projeto
Consultor / Direção / Líder da Equipe de Projeto
Consultor / Equipe de Projeto
Comunicação das Estratégias para a Força de Trabalho
Consultor / Direção / Líder da Equipe de Projeto
Acompanhamento dos Resultados e das
Iniciativas Estratégicas
III – Análise Crítica
Etapas da FormulaçãoEtapas da FormulaçãoEtapas da FormulaçãoEtapas da Formulação
Obrigado!!!