estratÉgias competitivas de uma empresa do setor de...
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁUNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃOÁrea de Concentração: Gestão de Negócios
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA DOSETOR DE TELECOMUNICAÇÕES:
O CASO SERCOMTEL S.A.
Dissertação de Mestrado
RITA DE CASSIA DE OLIVEIRA GOMES
Maringá
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2003
RITA DE CASSIA DE OLIVEIRA GOMES
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA DOSETOR DE TELECOMUNICAÇÕES:
O CASO SERCOMTEL S.A.
Dissertação submetida ao Programa de Pós-graduação emAdministração da Universidade Estadual de Maringá, comorequisito parcial para obtenção do título de Mestre emAdministração.
Orientadora: Profª. Drª. Márcia Regina Gabardo da Câmara.
MARINGÁ2003
FOLHA DE APROVAÇÃO
RITA DE CÁSSIA DE OLIVEIRA GOMES
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA DO SETOR DETELECOMUNICAÇÕES: O CASO SERCOMTEL S.A.
Dissertação aprovada como requisito para obtenção do grau de Mestre no Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade Estadual de Maringá e Universidade Estadual de
Londrina, pela seguinte banca examinadora
____________________________________________________Profª. Drª. Márcia Regina Gabardo da Câmara (PPA-UEM/UEL)
Orientadora
____________________________________________________
Prof. Dr. Sergio Bulgacov (UFPR)Membro
____________________________________________________Profª. Drª. Cristiane Vercesi Cruciol (PPA-UEM/UEL)
Membro
Londrina, 04 de agosto de 2003.
Dedico este trabalho à minha amada filha Giovanna,companheira incansável e inseparável, para quem
procuro construir um futuro melhor que, apesar datenra idade, soube entender e compreender a
importância desta etapa de minha vida, apoiando meincondicionalmente e, muitas vezes sacrificando-se e
renunciando ao convívio familiar em prol daconclusão desta obra e ao meu marido Sergio pelo
apoio e compreensão.
AGRADECIMENTOS
Muitas são as pessoas presentes em nosso dia a dia, fazendo-nos renovar continuamente
nossas esperanças. Algumas destas pessoas são especiais, outras, por motivos justificados, são
mais especiais do que aquelas, e todas, ao seu modo, devem sempre merecer o nosso respeito,
carinho e consideração.
No momento em que mais uma etapa de minha vida é concluída, dentre tantas outras já
concluídas, e com a certeza de que outras hão de vir em futuro próximo, apraz-me poder
expressar meus agradecimentos àqueles que, com seu modo especial, estiveram ao meu lado
nesta caminhada.
A Deus, pelo dom da Vida e pelas valiosas e inúmeras oportunidades que colocou em meu
caminho;
Aos meus pais e familiares que se esforçaram para me proporcionar educação, apoio e caráter;
A Professora Márcia Regina Gabardo da Câmara, por sua confiança na minha orientação,
demonstrando admirável amizade nesta jornada e aos Professores integrantes do PPA-
UEM/UEL, pela humildade na transferência de seus conhecimentos, pela dedicação e
profissionalismo, sempre oferecendo especial atenção a cada um dos alunos, auxiliando-os a
atingir os objetivos;
As Universidades Estaduais de Maringá e de Londrina, pelo excelente programa de mestrado;
A CAPES pelo apoio financeiro;
Ao Presidente e ao Diretor Administrativo da SERCOMTEL S.A. – Telecomunicações, por
acreditar e colaborar com presente projeto, e a todos os funcionários da empresa que
contribuíram para a realização deste trabalho;
Aos Professores que coroaram minhas bancas examinadoras de qualificação e defesa com
suas participações e sugestões;
E finalmente, a todos que direta ou indiretamente contribuíram para a realização deste projeto.
“Ainda que eu tivesse o dom da profecia, e conhecesse todos os mistérios e toda
a ciência, e ainda que eu tivesse toda fé, de maneira tal que transportasse osmontes, e não tivesse amor, nada seria”
1 Coríntios 13:2.
SUMÁRIO
RESUMO _____________________________________INTRODUÇÃO ________________________________________________________ 15
1 REVISÃO DA LITERATURA ________________________________________ 20
1.1 ESTRATÉGIA _________________________________1.2 FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA _________________________1.3 ESTRATÉGIA COMPETITIVA __________________________1.4 VANTAGEM COMPETITIVA __________________________
1.5 TIPOS DE VANTAGENS COMPETITIVAS _____________________1.6 INOVAÇÃO __________________________________
1.7 HIPERCOMPETIÇÃO ______________________________1.7.1 Arena Custo-Qualidade ____________________________________ 401.7.2 Arena Timing e Know-how _________________________________ 401.7.3 Arena Fortalezas__________________________________________ 411.7.4 Arena Reservas Financeiras ________________________________ 411.7.5 Conclusão _______________________________________________ 422 METODOLOGIA____________________________________________________ 46
2.1 HIPÓTESE __________________________________2.2 OBJETIVOS __________________________________
2.2.1 Objetivo Geral ____________________________________________ 462.2.2 Objetivos Específicos _______________________________________ 46
2.3 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO_________________ 472.4 RESULTADOS E CONTRIBUIÇÕES ESPERADAS_______________ 48
2.5 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ___________________________2.6 DEFINIÇÃO DO TIPO DE PESQUISA _______________________
2.7 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA__________________________2.8 COLETA DE DADOS ______________________________
2.9 ANÁLISE DOS DADOS _____________________________3 TELECOMUNICAÇÕES ___________________________________________ 57
3.1 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DO SETOR ______________________3.2 PRIVATIZAÇÃO ________________________________
3.3 ÓRGÃO REGULAMENTADOR DO SETOR – ANATEL___________ 684 ESTUDO DE CASO: SERCOMTEL S.A. ____________________________ 73
4.1 LEVANTAMENTO DOS DADOS _________________________4.2 HISTÓRICO __________________________________4.3 INOVAÇÕES _________________________________
4.4 DIVERSIFICAÇÃO DE PRODUTOS, SERVIÇOS E ESTRATÉGIA DEEXPANSÃO DE MERCADO ___________________________
4.4.1 Grupo SERCOMTEL _____________________________________ 894.4.1.1 SERCOMTEL Fixa________________________________________ 894.4.1.2 SERCOMTEL Celular _____________________________________ 964.4.1.3 SERCOMTEL Internet _____________________________________ 994.4.1.4 ADATEL – Exploração de TV a cabo. ________________________ 1014.4.1.5 Ask! – Cia. Nacional de Call Center._________________________ 1014.4.1.6 SMTV – Televisão por Assinatura. __________________________ 1024.4.1.7 Parcerias.______________________________________________ 102
4.5 DESEMPENHO _________________________________4.6 RESPONSABILIDADE SOCIAL, CULTURA ORGANIZACIONAL_ 109
4.7 SERCOMTEL: ANÁLISE DAS QUATRO ARENAS SEGUNDO OSRESULTADOS ALCANÇADOS __________________________
4.7.1 Análise da Arena Custo-Qualidade__________________________ 1144.7.2 Análise da Arena Timing-Know-how_________________________ 1144.7.3 Análise da Arena das Fortalezas ____________________________ 1154.7.4 Análise da Arena Reservas Financeiras ______________________ 116
4.8 ANÁLISE DA DINÂMICA DOS 7 Ss DA SERCOMTEL __________1164.8.1 S1 – Satisfação dos Envolvidos______________________________ 1164.8.2 S2 – Vidência Estratégica __________________________________ 1194.8.3 S3 – Capacidade de Velocidade _____________________________ 1204.8.4 S4 – Capacidade de Surpresa_______________________________ 1224.8.5 S5 – Mudança nas Regras da Competição ____________________ 1234.8.6 S6 – Sinalização da Intenção Estratégica _____________________ 1244.8.7 S7 – Investidas Estratégicas Simultâneas e Seqüenciais _________ 125CONSIDERAÇÕES FINAIS __________________________________________ 127
BIBLIOGRAFIA ______________________________________________________ 127
ANEXOS ____________________________________ANEXO A_____________________________________ANEXO B_____________________________________ANEXO C _____________________________________ANEXO D _____________________________________
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. A Roda da Estratégia Competitiva............................................................................25
Figura 2. Forças que Dirigem a Concorrência na Indústria......................................................26
Figura 3. Uma Série de Ações de Vida Curta Resulta em uma Vantagem Duradoura ............43
Figura 4. História do Telefone..................................................................................................59
Figura 5. Os objetivos fundamentais da reforma brasileira......................................................63
Figura 6. Organograma do Ministério das Comunicações e ANATEL, 2003 .........................69
Figura 7. Estrutura Organizacional SERCOMTEL, 1996........................................................84
Figura 8. Estrutura Organizacional SERCOMTEL S.A. - Telecomunicações, 1998...............85
Figura 9. Estrutura Organizacional SERCOMTEL S.A. - Telecomunicações, 2002...............86
LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Formulação de Estratégia de Dez Escolas Segundo Mintzberg. .............................22
Quadro 2. Desenvolvimento do Conceito de Vantagem Competitiva Sustentável - VCS.......29
Quadro 3. Os Novos 7 Ss .........................................................................................................44
Quadro 4. Comportamentos Tradicionais versus Comportamentos Hipercompetitivos. .........45
Quadro 5. Metas de Pesquisa....................................................................................................56
Quadro 6. Regiões do Plano Geral de Outorgas.......................................................................64
Quadro 7. PGMQ - Resultados da SERCOMTEL, da Região II e do Brasil – 2001 ...............87
Quadro 8. Iniciativas tomadas pela empresa para adquirir capacidade de velocidade...........120
Quadro 9. Análise Dinâmica dos 7 Ss: Sercomtel..................................................................126
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Privatização – Participação Setorial ........................................................................65
Gráfico 2. Acessos Instalados (Milhões)..................................................................................66
Gráfico 3. SERCOMTEL – Teledensidade Celular/Comparativo Internacional, 1997. ..........75
Gráfico 4. SERCOMTEL – Teledensidade/Comparativo Nacional*.......................................77
Gráfico 5 Evolução da Teledensidade da SERCOMTEL S.A. – Telecomunicações...............78
Gráfico 6. Número de Empregados da SERCOMTEL S.A. – Telecomunicações...................81
Gráfico 7. Quadro Acadêmico da SERCOMTEL S.A. – Telecomunicações (1998-2001) .....82
Gráfico 8. Evolução dos terminais fixos instalados no período de 1990-2001. .......................90
Gráfico 9. Comparativo da Teledensidade de Terminais Fixos, 1990-2001. ...........................91
Gráfico 10. Comparativo da Densidade* de Terminais Públicos (TUP’s), 1990-2001. ..........92
Gráfico 11. Evolução dos Terminais Celulares Habilitados - SERCOMTEL .........................97
Gráfico 12. Número do Empregados/1000 Terminais Fixos Instalados (%) .........................105
Gráfico 13. SERCOMTEL Fixa: Investimentos x ROB x ROL (1994-2001) .......................106
Gráfico 14. SERCOMTEL Celular: Investimentos x ROB x ROL (1998-2001)...................107
Gráfico 15. Comparativo - Investimento e Telefonia Fixa x Lucro Líquido .........................108
Gráfico 16. Rentabilidade do Patrimônio Líquido SERCOMTEL Fixa (1990-2001) ...........109
Gráfico 17. Contratação de Pessoal Via Concurso Público x Velocidade da Empresa..........121
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Cenário das Telecomunicações no Brasil .................................................................60
Tabela 2. Programa de Privatização brasileiro, 1990–2002. (em US$ milhões*)....................64
Tabela 3. Portfólio de Planos de Serviços da SERCOMTEL Fixa. .........................................93
Tabela 4. Portfólio de Produtos e Serviços oferecidos pela SERCOMTEL Fixa ....................94
Tabela 5. Portfólio de Planos oferecidos pela SERCOMTEL Celular.....................................98
Tabela 6. Portfólio de Serviços Agregados oferecidos pela SERCOMTEL Celular: ..............98
Tabela 7. Portfólio de Serviços da SERCOMTEL Internet ...................................................100
Tabela 8. Desempenho da SERCOMTEL em 2000 ...............................................................104
Tabela 9. As Maiores Empresas Estatais em 2000.................................................................104
RESUMO
As estratégias competitivas empresariais têm sido alvo das atenções de vários estudos naacademia. A compreensão do processo de seleção de estratégias bem sucedidas permite àsempresas ampliar sua competitividade nacional e internacional e aos estudiosos recomendaras melhores práticas. O trabalho de pesquisa denominado “As Estratégias de uma Empresa doSetor de Telecomunicações: O Caso Sercomtel S.A.” tem como objetivos: caracterizar ocomportamento inovador e empreendedor da Sercomtel; analisar a trajetória de crescimentoda empresa e identificar as inovações de processos e produtos; e identificar as mudanças nomercado de telecomunicações nos anos 90 e seus efeitos sobre as estratégias competitivas daSercomtel. A empresa de propriedade majoritariamente municipal foi beneficiada por váriaspolíticas que tinham como meta transformá-la em empresa líder e inovadora a nível regional enacional. Após apresentar-se o histórico da evolução do setor das telecomunicações no Brasil,discute-se o papel dos principais agentes, e a atuação do órgão regulador do setor, traça-se ohistórico da SERCOMTEL, apresentando-se suas inovações em produtos e processos noperíodo 1990-2001. A metodologia envolveu pesquisas de campo e bibliográfica; oreferencial teórico incluiu discussão crítica dos conceitos de estratégia, competitividade ehipercompetição na literatura, tendo sido utilizado o modelo de hipercompetição de RichardA. D’Aveni.. Os resultados do estudo revelaram que pela ótica do modelo de D’Aveni, aempresa é inovadora e competitiva, a despeito do seu pequeno tamanho e que seu caráterempreendedor e seu desenvolvimento foi conseqüência de um sistema local de inovações deprocesso, produto e marketing.
Palavras-chaves: Estratégia Competitiva, hipercompetição, inovação, telecomunicações
ABSTRACT
The competitiveness of the companies is great concern and theme very discussed in theacademy. The research work denominated "The Strategies of a Company of the Section ofTelecommunications: The Case Sercomtel S.A." has as objectives: to characterize theinnovative and enterprising behavior of Sercomtel; to analyze the path of growth of thecompany and to identify the innovations of processes and products; and to identify thechanges in the market of telecommunications the nineties and its effects on the competitivestrategies of Sercomtel. The property company for the most part municipal it was benefited byseveral politics that had as goal transforms it in company leader and innovative at regionaland national level. After discussing the evolution of the sector of the telecommunications inBrazil, the principal agents' paper, and the performance of the organ regulator of the section isdiscussed, the report of SERCOMTEL is traced; the innovations in products and processesadopted in the period 1990-2001 are identified. The methodology involved field researchesand bibliographical; the theoretical basement included critical discussion of the strategyconcepts, competitiveness and hypercompetition in the literature, having been used the modelof hypercompetition Richard A. D’Aveni. The results of the study revealed that for the opticsof the model of D’Aveni, the company is innovative and competitive, in spite of its small sizeand that its enterprising character and its development was consequence of a local system ofprocess innovations, product and marketing.
Keywords: Competitive Strategy, hypercompetition, innovation, telecommunications
INTRODUÇÃO
O estudo do processo de seleção de estratégias empresariais é importante para a identificação
das melhores práticas que irão permitir às firmas ampliar sua competitividade e conquistar
fatias adicionais de mercado. O início do terceiro milênio permite fazer uma reflexão sobre os
caminhos trilhados pelas empresas que atuam em setores de alta tecnologia no Brasil. Pois,
“o mercado de telecomunicações é um dos mercados com maior índice de crescimento e, dado
ao alto conteúdo tecnológico apresentado neste setor, seu valor agregado supera a grande
maioria dos setores industriais da economia brasileira” (CODEL, 1996, p.12). As
transformações estruturais observadas na economia do país foram estimuladas por políticas
macroeconômicas e pela saída do governo da esfera produtiva que permitiram uma nova
forma de inserção internacional.
Segundo Pinheiro, Giambiagi e Gostkorzewics (1999, p.13), “a abertura econômica e a
privatização, associadas à estabilidade, resultaram em forte incentivo aos investimentos tanto
nacionais quanto estrangeiros, fazendo a reestruturação industrial avançar – é certo que em
alguns setores mais rapidamente que em outros”. O setor de telecomunicações brasileiro foi
privatizado no final da década de 90 e as mudanças ocorridas neste setor transformaram a
economia nacional, pois após a privatização a quantidade de operadoras existente se
multiplicou, em virtude dos leilões da Banda B1 e das Empresas Espelho2, ocorridos até o
momento.
O Brasil planejou e implementou, em menos de cinco anos (1995-2000), umaautêntica revolução no setor de telecomunicações. Os resultados dessa revolução sãoinquestionáveis, exibindo melhoria de oferta de serviços, queda de preços, inserçãodas camadas mais pobres da sociedade na fruição dos serviços, introdução dacompetição entre operadoras dos serviços, estabelecimento de direitos dos usuários ede metas de qualidade na prestação dos serviços.(CERASOLI, 2000, p.137).
Coutinho (1993), ao fazer um estudo da competitividade da indústria brasileira observou que
até o início da década de 90 os indicadores de desempenho apontavam para uma baixa
competitividade da indústria brasileira de telecomunicações. “Em termos de rentabilidade, 24
das 50 maiores empresas do setor apresentaram prejuízo em seus balanços, no ano de 1991,
1 Banda B - É a faixa de freqüências de operação de telefonia celular da Operadora B - de 835 MHz a 845 MHz;
de 846,5 MHz a 849 MHz; de 880 MHz a 890 MHz e de 891,5 MHz a 894 MHz. No total são 416 canais.2 Espelho – É a empresa que, após a privatização do setor telefônico, atua nas mesmas áreas das operadoras de
telefonia fixa do antigo Sistema TELEBRÁS.
16
repetindo o desempenho negativo do ano anterior”. (COUTINHO, 1993, p. 7). Segundo o
autor, no ranking mundial, o Brasil possuía a 12ª maior planta de serviços telefônicos em
número absoluto de terminais. Porém, apresentava um índice entre 6 e 7 terminais por 100
habitantes (teledensidade); este nível de era muito inferior à média dos países desenvolvidos
(entre 40 e 50/100 hab.), e também inferior a vários países latino-americanos; Somente 23%
dos domicílios urbanos e menos de 2% dos domicílios rurais eram atendidos pela rede
telefônica brasileira; e a taxa de crescimento da rede, que havia atingido níveis máximos a
20% a.a. na década de 70, reduziu-se para 6% a.a. na década de 80.
Em recente estudo sobre o setor de telecomunicações na cidade de Londrina, Oliveira (1998),
observou que a realidade da empresa SERCOMTEL era diferente da realidade brasileira como
um todo. Neste contexto, o objetivo da dissertação é identificar as estratégias adotadas pela
SERCOMTEL que colaboraram para o crescimento da empresa frente às mudanças no
ambiente de telecomunicações dos anos 90.
A empresa está situada em Londrina, ao norte do Paraná. A cidade é considerada a terceira do
Sul do país, com pouco mais de 60 anos e aproximadamente 470 mil habitantes, conforme o
IBGE – Censo 2000. Entre as atividades econômicas da cidade destacam-se a agricultura, a
pecuária, a agroindústria, tecelagem e confecções. Porém, o grande diferencial de Londrina é
a intensa atividade terciária – comercial e serviços que atendem o município e regiões
próximas, motivo pelo qual os serviços são fundamentais para o crescimento auto-sustentado
regional.
Operam na área de telecomunicações na cidade de Londrina e região a Embratel, a Telepar –
Brasil Telecom3, a Sercomtel S/A – Telecomunicações e Sercomtel Celular S/A (originárias
de Londrina); a partir de 1998 opera também a Global Telecom4 e desde o final de 2000 a
GVT5, que embora não tenha sede em Londrina, oferece serviços nesta cidade.
Sabe-se que o setor de telecomunicações é um ponto crucial para o desenvolvimento de toda
infra-estrutura de novas empresas no país. Pois todas as empresas devem estar interligadas.
“Existe também, uma tendência mundial de empresas de energia elétrica ingressarem, de
3 Telepar – Brasil Telecom – Antiga Companhia de Telecomunicações do Paraná.4 Global Telecom - Consórcio vencedor para a exploração da Banda B No Paraná e Santa Catarina
17
forma direta ou indireta, no setor de telecomunicações, pelas oportunidades que esse setor
lhes proporciona de aumentar o retorno sobre ativos, [...]”. (COPEL, 1998)6.
Algumas poucas empresas do setor de telecomunicações e outros setores econômicos
apresentaram competitividade similar à da Sercomtel, isto é, possuíam diferenciais
competitivos frente a grande maioria das Estatais. Nestas empresas, geralmente sediadas em
pequenas ou médias cidades, as transformações e a adoção de sistemas locais de inovações
permitiram a oferta de serviços de qualidade e eficiência produtiva, atingindo altos níveis de
excelência e com tecnologia muitas vezes mais avançada que as grandes empresas do ramo.
Levanta-se a hipótese de ser este o caso da SERCOMTEL.
O setor de telecomunicações brasileiro tem passado por significativas mudanças nos últimos
anos, evoluiu de um sistema monopolista estatal para um mercado impulsionado por grandes
investimentos, dotado de estrutura moderna e competitiva, onde a concorrência entre
investidores multinacionais é acirrada.
A quebra do monopólio em nível nacional aconteceu em um momento em que o Estado não
tinha mais capital para realizar investimentos necessários e o capital privado estava
interessado em fazê-lo. É consenso entre os estudiosos neoliberais que o Estado deve se ater
às atividades de educação, saneamento, transporte, saúde e segurança. As atividades relativas
à produção de bens de capitais e bens de serviço devem ser realizadas pela iniciativa privada,
sempre que possível.
Em momentos de crescente concorrência, é vital para as empresas do setor de
telecomunicações traçarem estratégias competitivas de sucesso e investir em inovações. A
competitividade e concorrência são movidas pela inovação em mercados dinâmicos.
Kupfer (1996), argumenta que as visões que associam competitividade a desempenho em
termos de market-share ou qualquer outra categoria ex-post – competitividade revelada – são
mal sucedidas em relação a sua capacidade de explicar como a competitividade evolui ao
longo do tempo. E o desempenho acaba sendo uma variável-síntese de todas as condições que
5 GVT – Global Village Telecom. Empresa atuante na chamada Região II, que cobre cerca de 30% do território
nacional dentro do Plano de Outorgas da Agência Nacional de Telecomunicações (ANATEL).6 Disponível na Internet: < www.copel.com> Acesso Junho/1998.
18
regeram a concorrência ao longo de um período de tempo, visto que não há como derivar
causas ou interconexões entre as variáveis que influíram neste resultado. Logo, segundo o
autor, “parece mais promissor buscar desenvolver um princípio geral pelo qual seja entendida7
como um fenômeno diretamente ligado ao processo de concorrência”. (KUPFER, 1996, p.
362).
Prochnik (2001), também concorda que a introdução e difusão de inovações se dão em um
processo de concorrência e que todas as fases do processo são afetadas pela competição entre
as empresas. Neste contexto, as empresas procuram incrementar a competitividade, adotando
estratégias que venham ao encontro do padrão de concorrência de seu setor de atuação.
Levando-se em consideração que o mercado concorrencial é mutante, as empresas devem
estar aptas e devem ser flexíveis para manterem-se no mercado; em mercados dinâmicos esse
processo envolve adoção e disseminação de inovação de processos e/ou produtos.
Verifica-se na literatura que há inúmeras pesquisas empíricas sobre o setor de
telecomunicações, porém, há poucos estudos voltados para empresas locais e regionais, a
grande maioria dos estudos é setorial ou então enfoca grandes empresas do setor. Portanto, a
análise tem importância regional, pois as principais transformações nas telecomunicações –
impacto financeiro das privatizações, instalação de empresas, implantação de novos projetos -
ocorreram a partir de 1998, transformando a dinâmica da concorrência setorial, nacional e
local.
No desenvolvimento deste trabalho não houve pretensão de descrever e analisar todo o
processo de privatização do setor das telecomunicações; a proposta foi de que através da
pesquisa efetuada com dados do período de 1990-2001 se pudesse compreender a dinâmica do
setor de telecomunicações, a fim de facilitar a identificação das transformações estruturais,
econômico-financeiras, as estratégias competitivas adotadas e a verificação do desempenho da
empresa telefônica de relevância regional, a SERCOMTEL S.A.
A fim de alcançar as metas às quais o trabalho se propôs, além de revisão de literatura, foi
feito também um estudo de caso na empresa já citada, de forma a se poder comprovar ou não
a competitividade da empresa sob o modelo proposto por D’Aveni (1995).
7 A competitividade.
19
Finalmente, o presente estudo está organizado da seguinte forma: Capítulo 1. Revisão da
Literatura; Capítulo 2 Metodologia.; Capítulo 3. Telecomunicações; Capítulo 4. Estudo de
Caso: SERCOMTEL S.A.; Posteriormente um item trazendo as Considerações Finais e
finalmente a Bibliografia.
20
1 REVISÃO DA LITERATURA
A revisão da literatura reuniu elementos importantes para a discussão de competitividade: a)
discussão das principais teorias de estratégias aplicadas às empresas em geral e, b) das teorias
que discutem vantagens competitivas, salientando estrategicamente premissas e valores de
uma gestão estrategicamente competitiva.
1.1 ESTRATÉGIA
Existem muitas definições para o conceito de estratégia, porém é difícil levar em consideração
somente uma ou duas definições mais conhecidas, tendo em vista que a estratégia e
conseqüentemente o seu conceito podem ser diversos em situações diferenciadas.
O termo estratégia tem sido usado desde 1965, através do livro de Igor Ansoff, porém o
assunto somente se difundiu e intensificou-se em torno de 1970, com os livros sobre
planejamento estratégico. Atualmente utiliza-se somente o termo “estratégia” e a bibliografia
já é bastante vasta. (ZACCARELLI, 2000, p.4). É provável que a evolução tão rápida do
conceito, tenha se dado devido à grande necessidade das empresas em serem cada vez mais
competitivas, mantendo suas vantagens e adquirindo novas, dado o dinamismo do mercado.
Segundo Nicolau (2001), em 1962 Chandler definiu a estratégia como a determinação dos
objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção das ações adequadas e utilização
de recursos para atingir esses objetivos e em 1965, Ansoff definiu estratégia como um
conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial, em que as
decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema.
Para Andrews (1980), a estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que
determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos
para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se
envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da
contribuição econômica e não-econômica que pretende proporcionar a seus acionistas,
funcionários e comunidades. Quinn (1980) concorda que a estratégia é o padrão ou plano que
21
integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo
coerente. E para Porter (1980), as estratégias competitivas são ações ofensivas ou defensivas
para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças
competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.
Estratégia segundo Hax e Majluf (1988), é o conjunto de decisões coerentes, unificadoras e
integradoras que determina e revela a vontade da organização em termos de objetivos de
longo prazo, programa de ações e prioridade na utilização de recursos. Enquanto Henderson,
(1989), através do livro Estratégia - A busca da vantagem competitiva, uma coletânea de
artigos publicados na Harvard Business Review (1979 a 1991) e organizados por Montgomery
e Porter (1999), afirma que a competição existiu muito antes da estratégia, e que estratégia é
a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de
uma empresa.
Nicolau (2001, p.3) argumenta que todas as definições de estratégia reforçam a
inseparabilidade entre a organização e o meio envolvente que, se por um lado representa uma
condicionante à sua atividade, por outro, lhe oferece oportunidades que convém aproveitar. É
esta relação entre organização e envolvente que dá sentido ao conceito de estratégia; as
estratégias são estabelecidas na organização ou nas atividades desenvolvidas nela, podendo
ser estas estratégias implícitas ou explícitas.
Enfim, os autores citados concordam que é importante traçar estratégias, definindo objetivos
e metas da empresa, procurando alcançá-los a fim de se obter uma maior competitividade
para a organização. Porque, “a estratégia lida com o desconhecido, não o incerto” (QUINN E
VOYER, 1994 in MINTZBERG e QUINN, 2001, p. 111).
1.2 FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A “formulação” e a “implementação” da estratégia interagem no fluxo contínuode eventos da organização. (QUINN E VOYER, 1994 in MINTZBERG eQUINN, 2001, p. 114).
No livro Safári de Estratégia, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam uma extensa
revisão de literatura que descreve o ponto de vista de dez escolas com perspectivas distintas
do processo de formulação de estratégia. Segundo os autores, “cada uma dessas perspectivas
22
é, em certo sentido, estreita e exagerada. Porém, em outro sentido, cada uma também é
interessante e criteriosa [...]”. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.13).
No Quadro 1 apresentam-se as escolas citadas e o adjetivo captado por eles, da visão delas
sobre o processo de estratégia:
Quadro 1. Formulação de Estratégia de Dez Escolas Segundo Mintzberg.
Escola do Design Formulação de estratégia como um processo de concepção
Escola do Planejamento Formulação de estratégia como um processo formal
Escola do Posicionamento Formulação de estratégia como um processo analítico
Escola Empreendedora Formulação de estratégia como um processo visionário
Escola Cognitiva Formulação de estratégia como um processo mental
Escola de Aprendizado Formulação de estratégia como um processo emergente
Escola do Poder Formulação de estratégia como um processo negociação
Escola Cultural Formulação de estratégia como um processo coletivo
Escola Ambiental Formulação de estratégia como um processo reativo
Escola de Configuração Formulação de estratégia como um processo transformação*Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.13-14).* Em um interessante mapeamento alternativo, Martinet (1996) dividiu o campo em teológico, sociológico,
ideológico e ecológico. (Ver LAURIOL (1996) e BOWMAN (1995) para outro ângulo interessante sobre ocampo).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) argumentam que para qualquer vantagem associada à
estratégia existe também uma desvantagem associada; para eles as estratégias podem ser
vitais para as organizações tanto por sua ausência quanto por sua presença. As empresas
necessitam de flexibilidade e o estrategista deve ter uma visão geral da situação e não somente
focada em um único objetivo.
É claro que o problema com isto é que as situações acabam mudando –ambientes se desestabilizam, nichos desaparecem, oportunidades se abrem.Então, tudo aquilo que é construtivo e eficaz a respeito de uma estratégiaestabelecida passa a ser uma desvantagem. É por isso que, apesar de o conceitode estratégia estar baseado em estabilidade, grande parte do estudo de estratégiafocaliza mudanças. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, p.23).
As premissas subjacentes à visão empreendedora da formação de estratégia são destacadas
por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.111):
23
1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de
direção em longo prazo, uma visão do futuro da organização.
2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente,
enraizado na experiência e na intuição do líder, que ele conceba a estratégia ou a adote de
outros e a interiorize em seu próprio comportamento.
3. O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo controle
pessoal da implementação para ser capaz de reformular aspectos específicos, caso
necessário.
4. Portanto, a visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia empreendedora tende a ser
deliberada e emergente – deliberada na visão global e emergente na maneira pela qual os
detalhes da visão se desdobram.
5. A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às diretivas do líder;
quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma só pessoa ou uma
reformulação em uma organização grande e estabelecida, muitos procedimentos e
relacionamentos de poder são suspensos para conceder ao líder visionário uma ampla
liberdade de manobra.
6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de
posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta.
Zaccarelli (2000, p.10-11) argumenta que a estratégia e o sucesso são assuntos que se
complementam, por exemplo, nas empresas inseridas numa situação competitiva, o sucesso só
pode ser referido no passado, ainda que esta empresa tenha derrotado seus concorrentes e se
tornado monopolista. Segundo ele, não tem sentido dizer que uma empresa já monopolista
vem tendo sucesso, pois ele afirma que “a concepção de sucesso é sempre dinâmica, está
ligada a um processo, ao contrário de algo conquistado e acabado e, portanto estático [...]”.
Atualmente, para o setor de telecomunicações brasileiro, que já não é mais um monopólio,
bem como para a maioria das indústrias o planejamento estratégico é essencial para o bom
desempenho e o alcance ou manutenção da competitividade. Quanto a isto, Alleman (2002)
argumenta que:
The relevance to strategic planning is obvious. The bulk of ‘strategic’ planning inthe telecommunications industry has revolved around budget projections andscenario analysis based on DCF8 analysis. Concerns such as price elasticity,
8 Discounted Cash Flow
24
uncertainty and other economic considerations came late to the industry. Indeed, inthe era of monopoly control and rate-of-return regulation, strategic planning or thelack of it was not critical. The whole game was in the regulatory strategy. Timeshave now, obviously, changed and so must the analysis in order fortelecommunications companies – emerging, new and old - to become or remainviable. The real options approach will aid in this endeavour. (ALLEMAN, 2002,p.90).
1.3 ESTRATÉGIA COMPETITIVA
O termo estratégia competitiva algumas vezes é denominado estratégia de negócios ou
somente estratégia. Segundo Aaker (1998), isso acontece porque quando uma organização
quer prosperar em um mercado ou segmento, ela precisa desenvolver vantagens competitivas
sobre os seus rivais.
A estratégia competitiva, segundo Porter (1989, p.1), é a busca de uma posição competitiva
favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência, ela visa
estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a
concorrência na indústria. “Trata de como ser diferente, de escolher diferentes conjuntos de
atividades para fornecer um único mix de valor ao cliente”. (PORTER, 1996, p 39). Ele
argumenta que duas questões centrais baseiam a escolha da estratégia competitiva, a
atratividade das indústrias em termos de rentabilidade em longo prazo e os fatores que
determinam esta atratividade.
Em essência, a criação de uma estratégia competitiva é o desenvolvimento de uma fórmula
ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais
as políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas. (PORTER, 1991, p.15). A Figura 1.
denominada “Roda da Estratégia Competitiva” ilustra a combinação das metas das empresas e
as políticas utilizadas para alcançá-las.
25
Figura 1. A Roda da Estratégia Competitiva.
Fonte: PORTER (1991, p.16).
Porter (1991), afirma que o grau da concorrência em uma indústria depende de cinco forças
competitivas básicas. Observe Figura 2.
O conjunto destas forças determina o potencial de lucro final na indústria, que émedido em termos de retorno em longo prazo sobre o capital investido. Nem todasas indústrias têm o mesmo potencial. Elas diferem, fundamentalmente, em seupotencial de lucro final à medida que o conjunto das forças difere; [...] arelativamente moderadas em indústrias como a de serviços e equipamentos, [...],onde altos retornos são bastante comuns. (PORTER, 1991, p. 22)
Neste contexto, observa-se que para Porter (1991), a competitividade só é alcançada quando
os dirigentes de uma empresa conhecem bem essas forças, distinguindo os pontos fortes e
fracos da organização, de forma a desenvolver e manter uma estratégia competitiva que
permita um posicionamento a fim de poder influenciar favoravelmente a empresa, tirando
proveito ou se defender destas cinco forças competitivas, quando estas se tornarem uma
ameaça.
METAS
Definiçãodo modocomo aempresa
irácompetir
Objetivos para ocrescimento darentabilidade,
parcela demercado,
resposta socialetc.
Linha deProdutos
Mercados Alvo
Marketing
Vendas
Distribuição
FabricaçãoMão-de-obra
Compras
Pesquisa eDesenvolvimento
Finanças eControle
26
Figura 2. Forças que Dirigem a Concorrência na Indústria.
ENTRANTESPOTENCIAIS
Ameaça de novosentrantes
CONCORRENTESNA INDÚSTRIA
Poder de negociação Poder de negociaçãodos fornecedores dos compradores
FORNECEDORES COMPRADORES
Rivalidade entreas empresasExistentes
Ameaça de produtosou serviços substitutos
SUBSTITUTOS
Fonte: PORTER (1991, p.23).
Na figura 2 é possível identificar as cinco forças descritas por Porter (1991): Entrantes
potenciais, Fornecedores, Compradores, Produtos Substitutivos e Concorrentes na Indústria.
Porém, além dos aspectos estratégicos, Porter (1991) sempre inseriu estas forças com aspectos
tecnológicos e econômicos. E, principalmente, não se pode deixar de ter em mente que as
políticas públicas poderiam ser consideradas uma outra força paralela às demais.
Fleury e Fleury (2002, p.6), desenvolveram uma estrutura analítica relacionando estratégia
competitiva e competências organizacionais9. A estratégia competitiva de qualquer empresa
pode ser categorizada de três modos: Excelência Operacional, Inovação de Produtos ou
Direcionamento ao Cliente. Ao considerar que toda empresa teria que desenvolver
competências em três áreas distintas: Operações, Desenvolvimento de Produto e Vendas e
Marketing, eles traçaram um modelo que considerava que para cada estratégia competitiva era
necessária uma hierarquização diferente ou priorização dessas competências. Segundo eles, a
9 Fleury, A. and Fleury, M.T., Competitive strategy and competence building: perspectives for the
internationalisation of industry in Brazil. Integrated Manufacturing Systems, vol. 14, n. 1, 2002.
27
competência mais importante para uma determinada estratégia seria considerada o centro de
competência da organização, as outras seriam consideradas como competências de apoio.
Ao buscar uma definição de estratégia e/ou estratégia competitiva, conclui-se que não há uma
única forma de definir ou aplicar estratégias a uma empresa, deve-se levar em consideração a
evolução, a cultura, o grau de maturidade desta empresa, a arena onde esta atua, entre outras
premissas. Ou seja, não existe um modelo fixo que possa ser usado por todas as organizações.
1.4 VANTAGEM COMPETITIVA
Vantagem Competitiva de uma empresa é um privilégio que esta possui perante seus
concorrentes, o qual ela oferece aos seus clientes, com a finalidade de conquistá-los e mantê-
los, e desta forma obter lucros para se sustentar no mercado e buscar novas vantagens
competitivas.
Alderson (1965) foi um dos primeiros a argumentar que as empresas deveriam possuir um
diferencial perante seus concorrentes. Também Hamel e Prahalad (1989) discutiram a
importância da criação de vantagens para que as empresas estivessem à frente de seus
competidores.
Embora este ciclo em busca de vantagens competitivas pareça ser uma atividade
contemporânea, o conceito já vem sendo trabalhado há muitas décadas, porém, parece ter se
tornado mais comum após Porter descrever como uma empresa pode criar e sustentar uma
vantagem competitiva, em seu livro Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance de 1985.
Barney (1991), afirma que vantagem competitiva é a implementação de uma estratégia, que
agregue valor, sem que nenhum outro concorrente esteja simultaneamente implementando a
mesma estratégia. E Kupfer (1996, p. 343) define a competitividade como “a capacidade da
empresa formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou
conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”, e que uma empresa
competitiva é aquela que adota estratégias convergentes com o padrão de concorrência
vigente no setor onde atua.
28
Os padrões de concorrência apresentam características setor-específicas – cadatipo de vantagem competitiva apresenta importância variável e diferentes grausde oportunidade em cada ramo da indústria – e são mutáveis no tempo –ajustando-se às transformações que ocorrem nas tecnologias e na organizaçãoindustrial e, também, no ambiente econômico de forma geral. Ambascaracterísticas são decisivas para a avaliação da competitividade. (Kupfer, 1996,p. 344).
Uma vantagem competitiva é considerada sustentável quando nenhuma empresa consegue
obter a mesma vantagem da concorrente, ou seja, por mais que tentem não conseguem
oferecer um produto ou serviço que satisfaça o cliente tal como a detentora de determinada
vantagem. No entanto, sabe-se que nenhuma vantagem competitiva permanece sustentável
por muito tempo, pois em algum momento ela será superada pela concorrência, ou o produto
ou serviço que proporciona tal vantagem estará defasado perante o mercado. O fato de a
vantagem competitiva ser considerada sustentável não significa que ela durará para sempre,
mas apenas que não seria igualada ou superada pelos esforços da concorrência. (BARNEY,
1991).
Autores como Reed e DeFillippi (1990); Barney (1991); Grant (1991); Peteraf (1993); dentre
outros, propõem algumas condições para que certos produtos ou serviços possam
proporcionar às empresas vantagem competitiva sustentável, ou seja, segundo eles para que
um produto/serviço seja fonte geradora de tal vantagem este deve ser raro, difícil de se imitar,
durável, insubstituível, etc, pois desta forma a vantagem ficará retida por um tempo maior a
seu detentor. Day (1999, p. 79) afirma que criação e manutenção de vantagens é um processo
cíclico contínuo. Porém, D’Aveni (1995), argumenta que todas as vantagens são erodidas,
seja pela concorrência ou pela própria empresa detentora desta, que se antecede aos
concorrentes, inovando e criando novas vantagens temporárias.
Em uma revisão bibliográfica mais extensa podem-se encontrar os alicerces do termo,
apresentados no Quadro 2, através do resumo de contribuições para o desenvolvimento do
Conceito de Vantagem Competitiva Sustentável – VCS efetuado por Hoffmann, (2000).
29
Quadro 2. Desenvolvimento do Conceito de Vantagem Competitiva Sustentável - VCSAutor(s) Título do Livro ou Artigo Contribuições principais
Alderson(1965)*
“The Search for DifferentialAdvantage"
Precursor para VCS; propõe três bases para vantagem de diferencial:tecnológico, legal, e geográfico; quatro estratégias para alcançarvantagem de diferencial: segmentação, atrações seletivas,transvection, e diferenciação.
Hall(1980)*
"Survival Strategies ina Hostile Environment"
As Companhias prósperas ou alcançarão o custo mais baixo ou umaposição mais diferenciada.
Henderson(1983)*
“The Anatomy of Competition" Continua discussão dessa vantagem sem igual de uma firma sobre oscompetidores; os que se adaptarem melhor ou mais rapidamenteganharão vantagem sobre os competidores.
Porter(1985)
“Competitive Advantage: Creatingand Sustaining
Superior Performance”
Introduz idéia da “cadeia de valor” como a ferramenta básica paraanalisar as fontes de vantagem competitiva.
Coyne(1986)
"Sustainable CompetitiveAdvantage: What It Is, What It Isn’t"
Explica as condições necessárias para uma VCS existir; idéia deaberturas de capacidade. Diferenciação dos atributos de compra.
Ghemawat(1986)
"Sustainable Advantage" Discussão das vantagens que tendem a ser sustentáveis: classificaçãosegundo o tamanho do mercado, superior acesso a recursos ouclientes, e restrições em opções de competidores.
Day eWensley(1988)
"Assessing Advantage: AFramework for DiagnosingCompetitive Superiority"
Fontes potenciais de vantagem são habilidades superiores e recursossuperiores; avaliação dos modos para alcançar VCS, competidores eperspectivas de cliente devem ser considerados
Dierickx eCool(1989)
"Asset Stock Accumulation andSustainability of Competitive
Advantage"
Sustentabilidade da posição de recurso de uma empresa é baseada nafacilidade de como seus ativos podem ser substituídos ou imitados.
Hamel ePrahalad(1989) "Strategic Intent" Uma empresa não deveria procurar uma VCS, deveria aprender a
criar vantagens novas para alcançar liderança global.
Prahalad eHamel (1990)
"Core Competence of theCorporation"
VCS é o resultado de competências essenciais; as empresas devemconsolidar recursos e habilidades em competências que lhespermitem adaptar rapidamente as oportunidades variáveis.
Barney (1991)"Firm Resources and Sustained
Competitive Advantage"Discussão de quatro indicadores de potencial de recursos firmes paragerar VCS: valor, raridade, inabilidade ser imitado, e substituiçãoimperfeita.
Conner (1991)
"A Historical Comparison ofResource-Based Theory and Five
Schools of Thought with in IndustrialOrganization Economics: Do WeHave a New Theory of the Firm?"
Para alcançar lucros acima da média, o produto de uma firma deveser diferenciado perante os olhos dos compradores, ou caso oproduto seja idêntico em comparação ao dos competidores, o custotem que ser mais baixo.
Peteraf (1993)
"The Cornerstones of CompetitiveAdvantage: A Resource-Based
View"
Discute quatro tipos de vantagens que devem ser encontradas paraalcançar a vantagem competitiva: recursos superiores(heterogeneidade dentro da indústria), ex post limites para acompetição, mobilidade imperfeita de mobilidade de recursos, elimites ex ante para a concorrência.
Bharadwaj,Varadarajan, eFahy (1993)
"Sustainable Competitive Advantagein Service Industries: A ConceptualModel and Research Propositions"
Avalia VCS em um contexto de marketing de serviços; uma VCS sóexiste se é reconhecida pelos clientes.
Day eNedungadi(1994)
"Managerial Representations ofCompetitive Advantage"
O uso pela empresa de estratégias e reação para o ambiente dependede orientação (customer-oriented versus competitor-oriented); a VCestá baseada nesta orientação.
Hunt e Morgan(1995)
"The Comparative AdvantageTheory of Competition"
Compara teoria neoclássica e teoria de vantagem comparativa daempresa; vantagem comparativa em recursos pode traduzir em umavantagem competitiva no mercado; oferece categorização derecursos.
Oliver (1997)"Sustainable Competitive
Advantage: Combining Institutionaland Resource-Based Views"
Propõe um modelo de firma heterogênea, que sugere que capital derecurso e capital institucional sejam indispensáveis a VCS.
Srivastava,Shervani, eFahey (1998)
"Market-Based Assets andShareholder Value: A Framework for
Analysis”
Delineia ativos de mercado baseados em dois tipos primários:relacional e intelectual. Largamente intangíveis estes ativos podemser alcançados para alcançar VCS se eles puderem somar valor semigual por clientes.
Fonte: HOFFMANN, (2000, p.3-5).* estes autores deveriam ser considerados precursores na construção da VCS.
30
1.5 TIPOS DE VANTAGENS COMPETITIVAS
Existem diversos tipos de vantagens competitivas, sendo que cada uma possui suas
características que lhes são peculiares, porém com um único objetivo, a ascensão
organizacional.
As vantagens competitivas tornaram-se a base do pensamento estratégico moderno.As demais técnicas de apoio à decisão são dignas de respeito, porém devem serrelegadas a um segundo plano. [...] é extremamente importante entender aracionalidade das vantagens competitivas, seu valor e seu uso. (ZACCARELLI,2000, p.91).
Zaccarelli (2000), distinguiu cinco tipos de vantagens competitivas e dois tipos de posições
privilegiadas para o sucesso das empresas:
Vantagens Competitivas:
1. Vantagem competitiva por ter a preferência dos clientes.
2. Vantagem competitiva de custos internos baixos e preços de venda normais.
3. Vantagem competitiva de custos externos baixos e preços de venda normais.
4. Vantagem competitiva por diferenciação no negócio.
5. Vantagem competitiva pela existência de talentos especiais na empresa.
Posições Privilegiadas:
1. Posição privilegiada por estar em um bom negócio em si.
2. Posição privilegiada por administrar invenções em monopólio temporário.
Em relação às possibilidades, quando se possui uma ou mais Vantagens Competitivas,
Zaccarelli (2000, p. 105-106), argumenta que a empresa pode:
1. CRESCER em volume de vendas;
2. MELHORAR para aprofundar a vantagem competitiva;
3. LUCRAR mais aumentando preços e dividendos;
4. DESPERDIÇAR, deixar surgir desvantagens competitivas – diferente de preços altos
– só para “facilitar a vida dos administradores”.
31
Segundo Zaccarelli (2000), têm-se como regra que, se não se fizer opção por uma das três
primeiras possibilidades, automaticamente instala-se a quarta possibilidade. O autor ainda
argumenta que em tese, a melhor combinação entre crescimento, melhorias e lucros para
pequenas empresas é enfatizar o crescimento; para empresas médias a atenção deve estar mais
voltada à melhor competitividade; e para grandes empresas, o aumento de lucros deve ser o
principal foco, mas sempre procurando melhorar a competitividade.
1.6 INOVAÇÃO
A velocidade com a qual uma mudança ocorre é influenciada por fatores competitivos. Se há
resistência por parte da administração geral, é de se esperar que novas formas cresçam a
expensas dos relutantes. De qualquer modo, irão surgir vários alinhamentos de poder
industrial, de acordo com a capacidade de cada organização para avaliar e modificar sua
própria posição, num ambiente que está sofrendo mudanças a um ritmo acelerado. (STARR,
1986, p. 9). Possas (1988), salienta a importante contribuição da Teoria Evolucionista ao
afirmar que:
[...] essencialmente a apresentação de um marco teórico consistente alternativoao neoclássico, voltado à dinâmica competitiva da indústria e centrado nainteração estrutura/estratégia sob o comando do processo de geração e difusão deinovações visto como endógeno, através da concorrência, à estrutura produtivada indústria. (POSSAS, 1988, p.17)
O processo de crescimento da empresa é baseado na adoção e na disseminação de novas
tecnologias, processos, produtos, novos mercados e novas formas de gerenciamento e é
denominado por Schumpeter (1982) de processo de destruição criadora, pois envolve uma
transformação qualitativa, uma mutação industrial. No processo de destruição criadora, há a
introdução constante de novos métodos e tecnologias e a convivência de antigas e novas
tecnologias induz à eliminação das antigas. A introdução de um novo método ou de uma nova
mercadoria no curto prazo desorganiza o mercado, o que gera um ganho durante a
readaptação dos concorrentes. No longo prazo, a diminuição de preços (provenientes de novas
tecnologias) provoca a ampliação dos mercados e absorção dos mercados rivais.
A mudança tecnológica e a capacitação ocorrem em função da realização de mudanças
organizacionais, que atendem aos desafios da crescente globalização e pelo surgimento e pela
32
disseminação de inovações tecnológicas. As empresas inovam e se capacitam para garantir a
sobrevivência. (OLIVEIRA Jr. ,1996).
A mudança tecnológica é um dos ingredientes da estratégia empresarial. As firmas
disseminam a mudança tecnológica são porque procuram: novas oportunidades de mercado e
negócios; buscam a capacitação tecnológica própria; comercialização de produtos e serviços
de maior qualidade; racionalização e modernização de equipamentos e processos; capacitação
técnica e gerencial de seus recursos humanos e a independência de fornecedores que
futuramente poderão ameaçar a empresa , na ausência de estratégias tecnológicas. A inovação
pode ser estimulada por fornecedores, pela necessidade de exploração de escala e geração de
novos produtos/processos baseados na ciência.(PAVITT apud MARCOVITCH, 1992)
A literatura neo-schumpeteriana enfatiza a importância da aprendizagem em processos de
desenvolvimento tecnológico bem sucedidos. As principais categorias de aprendizagem que
condicionam o sucesso da firma e de suas estratégias: aprender fazendo, mudando, pela
análise de desempenho, pelo treinamento, através de contratação e via investigação. Uma
firma bem sucedida conquista ou adquire habilidades específicas que condicionam o
desempenho em termos financeiros e de parcela de mercado, a partir dos quais pode-se inferir
o sucesso tecnológico. As principais habilidades ou capacidades da firma e de sua
organização são a resolução sistemática de problemas, experimentação de novas abordagens,
aprendizado a partir da história passada da empresa, aprendizado a partir do sucesso de outras
empresas e transferência eficiente de conhecimento dentro da empresa. (OLIVEIRA
JR.,1996)
A mutação da empresa contribui para alterar o caráter da concorrência com relação aos preços
e à qualidade dos produtos. O objetivo é a expansão da produção e a liderança é viabilizada via
introdução de inovações em produtos (liderança via diferenciação) e processos (liderança via
custos).(PORTER, 1989)
Porter (1989, p. 153-186) argumenta que a transformação tecnológica é um dos principais
condutores da concorrência e que a liderança tecnológica é estrategicamente aconselhável
quando existem vantagens para o primeiro a mover-se. Essas vantagens são baseadas na
oportunidade do aprimoramento da posição de uma empresa em relação a fontes sustentáveis
33
de vantagem de custo ou de diferenciação. Logo, o inovador possui a chance de definir as
regras competitivas em várias áreas, embora geralmente os custos para tal sejam bastante
altos.
Ela desempenha um papel importante na mudança estrutural da indústria, bemcomo na criação de novas indústrias. Ela é também um grande equalizador,acabando com a vantagem competitiva até mesmo de empresas bem fortificadase instigando outras para a dianteira.[...] A transformação tecnológica não é, por sisó, importante, mas é importante se afetar a vantagem competitiva e a estruturaindustrial. (PORTER, 1989, p. 153).
Ao escrever sobre a evolução na indústria Porter (1991), apresenta instrumentos analíticos
para a previsão do processo evolutivo em uma indústria e para a compreensão do seu
significado para a formulação da estratégia competitiva. A princípio o autor apresenta o ciclo
de vida do produto como o mais antigo dos conceitos para prever o curso provável da
evolução da indústria. E, posteriormente apresenta o processo evolutivo da indústria, onde o
fator inovação é bastante freqüente. “Como qualquer evolução, as indústrias desenvolvem-se
porque algumas forças que estão em movimento criam incentivos ou pressões para a
mudança. Estas podem ser chamadas de processos evolutivos”. (PORTER, 1991, p. 156-184):
Mudanças a longo prazo no crescimento;
Mudanças nos segmentos de compradores atendidos;
Aprendizagem dos compradores;
Redução de incerteza;
Difusão de conhecimento patenteado;
Acúmulo de experiência;
Expansão (ou retração) na escala;
Alteração nos custos da moeda e dos insumos;
Inovação no produto;
Inovação no marketing;
Inovação no processo;
Mudança estrutural nas indústrias adjacentes;
Mudanças na política governamental;
Entradas e saídas.
34
Os gestores empresariais, em especial a partir do final do último século, perceberam a
necessidade da transformação incessante na administração das organizações e no seu
relacionamento com os mercados. Hamel e Prahalad (1995, p.92) argumentam que para criar
o futuro, a empresa como um todo, precisa ter uma previsão do futuro do setor. A alta
gerência não pode abdicar de sua responsabilidade de desenvolver, articular e compartilhar
uma perspectiva sobre o futuro.
Neste contexto, observa-se a necessidade de que a empresa não somente se reestruture
fisicamente, mas é preciso uma reestruturação em seus conceitos e estratégias, de forma a
torná-la diferente e inovadora. “A inovação exige liderança na criação de um ambiente
dinâmico e desafiador, liderança esta que deve estar alerta para as sedutoras rotas de fuga, que
parecem constituir trajetórias para a vantagem competitiva mas que na realidade, nada mais
são do que atalhos para o fracasso”. (PORTER, 1999, p. 204).
É importante saber que a inovação tecnológica é influenciada por diversas variáveis, ou seja,
ela não ocorre somente na empresa ou pela empresa, visto que é influenciada por políticas
públicas de apoio e incentivo; cooperação entre os vários ativos de inovação tecnológica
locais, regionais ou nacionais; estabilidade econômica; dentre outros. Lundvall (1992)
considera que um sistema de inovação é constituído por um conjunto de agentes e interações
em determinado marco de produção, difusão e utilização de novos conhecimentos
circunscritos aos inter-relacionamentos de uma determinada fronteira geográfica. No entanto,
Tushman e Nadler (1997), argumentam que é importante existir união entre as necessidades
do mercado; a capacidade produtiva e a viabilidade tecnológica, resultando em uma inovação
eficaz para as empresas. Desta forma as empresas procuram adquirir vantagens competitivas.
Para Porter (1999), a vantagem competitiva deriva da liderança que explora e amplifica as
forças para promover e melhorar a inovação. Um dos atributos indispensáveis para conseguir
alcançar as metas almejadas pelas empresas, a competitividade. A seguir estão alguns dos
tipos de política empresarial, citados por Porter (1999), que potencializam o esforço para a
inovação:
Criar pressões para a inovação;
Procurar como motivação os concorrentes mais capazes;
Estabelecer sistemas de advertência antecipada;
35
Melhorar o diamante10 nacional;
Fomentar a rivalidade doméstica;
Globalizar para aproveitar as vantagens seletivas em outros países;
Recorrer a alianças apenas de forma seletiva;
Localizar a base doméstica para sustentar a vantagem competitiva.
Lundvall (1992, p.2) discute a importância de instalar e desenvolver um sistema nacional de
inovação que estimule via políticas públicas, os setores estratégicos da economia nacional, a
partir do conhecimento das características desses mercados e dos mecanismos de difusão da
inovação que envolve o aprendizado. O sistema nacional de inovações permite a
transformação da estrutura industrial. O autor define “[...] a system of innovation is
constituted by elements and relationships which interact in the production, diffusion and use
of new and economically useful, knowledge [...] a national system encompasses elements and
relationships, either located within or rooted inside the borders of a national state”.
Segundo Lundvall (1992), somente investimentos em inovação não garantem o sucesso de
uma firma ou de um país em determinados mercados, são necessários investimentos em
treinamentos e investimentos em capital humano para garantir o sucesso e o aprendizado
contínuo.
Os sistemas devem ser fundamentados pelas redes de cooperação para fomentar parcerias e
integração, possibilitar a identificação de inovações e de novas oportunidades de negócio nos
diferentes mercados, incentivando idéias inovadoras, e possibilitando o planejamento, a
execução e seu acompanhamento. Cassiolato e Lastres (1998), destacam a importância de
iniciativas locais e regionais, além das nacionais para estimular o desenvolvimento e a
adoção de inovações.
Segundo Tushman e Nadler (1997), a inovação sustentada, embora possa parecer paradoxal,
exige, ao mesmo tempo, estabilidade e mudança, sendo que a estabilidade possibilita
economias de escala e aprendizado incremental, enquanto a mudança e a experimentação são
necessárias à conquista de avanços nas áreas de produto, processo e tecnologia.
10 Ver PORTER, M. Competição – Estratégias competitivas Essências. Ed. Campus, 1999.
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Prochnik (2001) destaca o relacionamento entre o conceito de cadeia produtiva e o Sistema
Nacional de Inovação, afirmando que este conceito ressalta o fato de que a geração de
inovações deve ser considerada em um contexto mais amplo do que o das atividades de
pesquisa e desenvolvimento propriamente ditas. Argumenta ainda que as cadeias produtivas
oferecem uma base que possibilita analisar o papel dos demais agentes envolvidos, e que no
sistema produtivo, a produção de inovações é principalmente um trabalho cooperativo
realizado na cadeia produtiva. Em alguns mercados, como o de telecomunicações, são os
fornecedores que desenvolvem novas tecnologias de processo e produto e via relacionamentos
fornecedor/firma ocorre a disseminação de importantes inovações ao nível da firma, fator este
que incrementa a competitividade no nível microeconômico da firma. O fornecedor pode
induzir as firmas ao longo das cadeias produtivas a adotarem as novas tecnologias.
(MARCOVITCH, 1992)
Segundo Prochnik (2001, p.4)
A introdução da inovação requer da empresa inovadora, mudanças no mix deprodutos adquiridos [...] Inovações também levam a modificações no processodas firmas consumidoras e conseqüentemente, geram esforço de comunicaçãoentre outros setores. A relevância da difusão em cadeias produtivas, processosintersetoriais de difusão dependem e influenciam o fluxo de tecnologiasintersetoriais, beneficiando setores consumidores de inovações, entre os quaisestão muitos dos produtos e serviços consumidos pela população de menor poderaquisitivo.
Scatolin et al (1998) argumentam que a importância da inovação e P&D como fonte de
competitividade é especialmente evidente nas indústrias eletroeletrônicas entre 1992 e 1997,
como exemplo existe a Siemens que investiu US$ 4,8 bilhões em média por ano em P&D.
Segundo os autores, o dinamismo tecnológico da empresa reflete-se no curto ciclo de vida dos
produtos, pois em 1997, os produtos desenvolvidos há menos de cinco anos pela empresa
representavam 74 % de seu faturamento. Uma tendência similar verificou-se no caso do grupo
Siemens do Brasil. Em 1993-94, a empresa investiu US$ 35 milhões, dos quais 12%
destinava-se a produtos novos e 41 % à racionalização da produção. Em 1996-97, foram
investidos US$ 44,9 milhões, dos quais 21% em produtos novos e 17 % à racionalização.
[...] o setor de telecomunicações aparece como um setor estratégico em termosda criação de vantagens competitivas regionais/nacionais e de aprendizadotecnológico. Essa importância é particularmente elevada no caso brasileiro, porser o Brasil um país no qual esse setor mostra grande potencial de expansão e noqual o marco institucional está sofrendo profundas transformações, tanto do
37
ponto de vista da propriedade dos ativos quanto da regulamentação de mercados.(SCATOLIN et al, 1998, p. 18).
Kupfer (1996) afirma que o grau de competitividade de uma empresa é o resultado de
capacitações (produtivas, gerenciais, comerciais) acumuladas mediante esforços. E que, assim
como no estudo da inovação, é no processo de decisão das estratégias empresariais que se
deve buscar os elementos para a análise da competitividade. Kupfer, ainda ressalta que:
[...] o tratamento da competitividade é teoricamente menos complexo que o dainovatividade porque seu principal ponto de interesse empírico está relacionado adinâmica da concorrência ao longo de trajetórias circunscritas a paradigmascompetitivos definidos. Isso permite o desenho de metodologias de análise nasquais são aceitáveis suposições quanto a ausência de mudanças estruturaisradicais, com implicações igualmente radicais sobre os padrões de concorrência.Na análise da inovatividade, essa simplificação é certamente pouco razoável,pois a inovação é o centro do processo através do qual os paradigmastecnológicos são criados e destruídos. (KUPFER, 1996, p. 371).
O modelo de D’Aveni, (1995), através da arena timing e know-how enfatiza a necessidade da
inovação na indústria para a conquista ou manutenção da competitividade, ainda que esta seja
temporária.
[...] a competição se desenvolve entre as empresa com relação (1) à construçãode uma base de recursos (especialmente know-how) e destruição da peculiaridadedas bases de recursos do oponente e (2) ao timing dos movimentos que emanamdo uso dessa base de recursos – o pioneiro versus o seguidor. Esses movimentose contra-movimentos criam uma escalada de interações estratégicas dinâmicascom as quais as empresa entram nos mercados, inovam e imitam umas às outrasaté que estejam competindo, afastando-se da vantagem peculiar proporcionadapelo know-how e outros ativos intangíveis. (D’AVENI, 1995, p. 50).
Neste contexto, pode-se observar o quanto o papel da inovação tem sido discutido e
valorizado no que tange à competitividade empresarial, ainda que esta não seja sustentável
sabe-se atualmente que esta necessita freqüentemente passar por um processo evolutivo e de
renovação. No entanto temos que concordar que muitas empresas tornam-se inovadoras por
força de seus fornecedores, que estão sempre oferecendo novos produtos em substituição aos
anteriores. Isto ocorre principalmente nos setores de alta tecnologia, como telecomunicações,
por exemplo, em que a concorrência é acirrada existindo continuamente a necessidade da
criação de diferenciais para se alcançar a competitividade.
38
1.7 HIPERCOMPETIÇÃO
Atualmente a acirrada competição que ocorre entre as empresas e a velocidade com que isto
ocorre, faz com que os administradores e pesquisadores tenham que tornar suas estratégias
competitivas extremamente ágeis, intensas e dinâmicas. D’AVENI (1995), no livro
“Hipercompetição”, aborda o quanto o conceito de competição mudou, ou seja, a atual
competição ocasionada em ambientes extremamente mutantes e dinâmicos, ele denomina de
hipercompetição. Pois, não se admite mais que uma empresa consiga construir vantagens que
durem por muito tempo.
O paradigma Estrutura-Conduta-Desempenho (E-C-D), uma teoria da organização industrial,
desenvolvido por Edward Mason na década de 30, como outras diversas teorias de
competitividade, também explica que a estrutura do mercado e as estratégias adequadas
adotadas pela empresa hoje afetarão seu desempenho no futuro. Segundo Scherer e Ross
(1990), a estrutura do mercado é determinada pela oferta e demanda, custos, integração
vertical, diferenciação de produtos, diversificação e barreiras à entrada. A conduta determina
os preços, definindo estratégias de produtos, marketing, investimentos, etc. E o desempenho
por sua vez demonstra a eficiência adquirida pela empresa em virtude de sua estrutura e
conduta.
[...] o desempenho de uma industria ou mercado, dependera da conduta devendedores e compradores no que diz respeito a política e prática de preços,cooperação entre firmas etc. A conduta, dependerá da estrutura de mercado,destacando como características desta: o número de vendedores e compradores, adistribuição da participação destes, a presença de barreiras a entrada de novasfirmas, o grau de integração vertical, concentração geográfica de vendedores ecompradores, etc. (FONTENELLE, 1996, p.151).
Um dos problemas encontrados no paradigma E-C-D, é que ele analisa o mercado de forma
estática, no entanto, este modelo aliado às regulamentações de certos setores possibilita traçar
estratégias para indústrias em reestruturação, onde o dinamismo de mercado pode ser dado
por essas empresas. Assim, as estratégias do presente podem se tornar vantagens competitivas
no futuro. (THEOTÔNIO, 1999). Já o modelo de hipercompetição de D’Aveni (1995) analisa
o mercado de forma dinâmica, levando em consideração todos os movimentos entre as arenas
que as empresas fazem em busca da competitividade.
No entanto, Schumpeter (1982) criou o conceito de “destruição criativa”, explicando a
dinâmica da transformação empresarial e da economia, a disseminação das inovações entre as
39
empresas que buscam lucros monopolistas e procuram alcançar o primeiro lugar nas vendas
gera a necessidade de inovar para se obter vantagens mais duradouras. Desta forma, as
empresas devem estar atentas para ampliar suas próprias vantagens e a dos concorrentes. “A
hipercompetição é um ambiente de intensas mudanças, onde concorrentes flexíveis,
agressivos e inovadores invadem mercados erodindo, fácil e rapidamente, as vantagens de
protagonistas grandes e bem situados” (MACMILLAN in D’AVENI, 1995, p. IX).
Hitt, Ireland e Hoskisson (1999) concordam com a existência desta dinâmica hipercompetitiva
dos mercados, utilizando o conceito de fast-cycle markets, onde é considerado um ambiente
no qual as empresas precisam assimilar rapidamente as mudanças tecnológicas e
oportunidades de mercado.
Hamel (2001), argumenta que muitos também vêem a inovação como algo basicamente
induzido pela tecnologia, o que geralmente ocorre. Todavia, nem sempre a inovação de um
conceito empresarial está relacionada com uma nova tecnologia. Segundo o autor, a inovação
do conceito empresarial é a capacidade de re-conceber os modelos empresariais existentes
para que criem um novo valor para os clientes, desequilibrem os concorrentes e produzam
uma nova riqueza..
Em um mundo não-linear, apenas as idéias não-linearescriarão novas riquezas. Há muito tempo que, na grandemaioria, as empresas atingiram o ponto de retornosdecrescentes em seus programas de melhoriasincrementais. A inovação radical é o único meio deescapar da hipercompetição impiedosa que vem achatandoas margens nos mais variados setores. A inovação não-linear exige que a empresa rompa os grilhões dosprecedentes e imagine soluções inteiramente inéditaspara as necessidades dos clientes. (HAMEL, 2001, p.4).
O modelo descrito por D’Aveni (1995) é usado em mercados onde ocorre hipercompetição,
de forma a se encontrar alternativas para enfrentar a concorrência, pois nestes mercados
hipercompetitivos as vantagens não são sustentáveis e devem ser renovadas freqüentemente e
seqüencialmente em quatro arenas competitivas, são elas: Custo-Qualidade; Timing e Know-
how; Fortalezas e Reservas Financeiras. Em seu modelo, D’Aveni (1995) ainda apresenta
novas regras para a hipercompetição, os novos 7 Ss, que serão descritos posteriormente. A
adoção de cada estratégia sempre depende da arena onde a empresa compete.
40
1.7.1 Arena Custo-Qualidade
“Custo e qualidade são os marcos do posicionamento competitivo” (D’AVENI, 1995, p. 3).
Para D’Aveni, (1995, p. XXXIV): “A visão mais simples da vantagem competitiva é que as
empresas competem em eficiência (afetando custos e reduzindo preços) ou em características
de produtos desejadas pelos clientes (afetando qualidade e aumentando preços)”.
No entanto, segundo D’Aveni (1995, p. 30), nenhuma vantagem de preço e qualidade com
base em custo é sustentável. Cada interação estratégica dinâmica provê à firma uma vantagem
temporária, mas também força o resto do mercado a se tornar mais competitivo. É necessário
salientar que embora o ciclo se apresente como seqüencial, ele pode também ser paralelo. As
empresas podem saltar etapas ou permanecerem por um tempo maior em determinada etapa,
isto depende da agressividade do mercado.
1.7.2 Arena Timing e Know-how
Outro modelo sugere que a vantagem competitiva seja baseada em recursos singulares e no
conhecimento que a empresa detém e que possa ser usado para obter rentabilidade ou lucros
anormais, cobrando os clientes pelo uso desses recursos ou conhecimento11. É a Vantagem 2:
Timing e Know-how, descrita por D’Aveni, “sob este modelo a empresa ganha vantagem,
criando recursos singulares ou conhecimento do valor para seus clientes.” (D’AVENI, 1995,
p.XXXV). D’Aveni (1995, p. 37), ainda exemplifica que uma vantagem em Timing é o
pioneirismo de uma empresa, e em Know-how, é o conhecimento tecnológico ou de um novo
método de trabalho que lhe permita a criação de mercados ou produtos novos.
A escalada na arena timing e know-how que se dá da mesma forma que na arena custo e
qualidade, ou seja, a empresa pioneira se movimenta buscando vantagens competitivas
temporárias. Esta, segundo D’Aveni (1995, p. 76), cria uma base de recursos tecnológicos
para criar tais vantagens, enquanto seus seguidores a imitam, a empresa tenta impedir a
imitação de novos produtos, os seguidores superam os obstáculos à imitação.
11 Franklin M. Fisher, John J. McGowan e Joen E. Greenwood. Folded, Spindled, an Mutilated: Economic
Analysis and U.S. v. IBM. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1983. Citado por D’Aveni (1995: XXXV).
41
Neste momento, a empresa pioneira pode utilizar uma estratégia de grande salto, criando uma
nova base de recursos, dando início a um novo ciclo, porém com riscos e custos maiores.
Porém, esta pode também se transformar e competir com outras empresas que entrarão
posteriormente no mercado. Esta estratégia de transformação direciona o mercado a uma
guerra de preços e a estratégia de grandes saltos. Enfim, as vantagens em timing e know-how
não são sustentáveis e os ciclos destas também não são necessariamente seqüenciais, podendo
ocorrer também de forma paralela e consecutiva.
1.7.3 Arena Fortalezas
A Arena das Fortalezas existe principalmente pelo fato das empresas perceberem que não
conseguem manter suas vantagens competitivas somente nas duas primeiras arenas – Custo-
Qualidade e Timing e Know-how, logo, elas passam a se preocupar em criar barreiras à
entrada de outras empresas, ao mesmo tempo em que procuram invadir as barreiras da
concorrência. Desta forma, elas delimitam seu território e se fortalecem.
Quando uma empresa dominante constrói um muro ao redor de sua região oumercado, seus concorrentes então tentam encontrar formas de superar ou contornaras barreiras de entrada. Isto deslancha uma série de interações estratégicas dinâmicasque eventualmente destroem todas as barreiras de entrada. (D’AVENI, 1995, p. 90).
Neste contexto, as fortalezas são erodidas em virtude de escaladas, a princípio todas as
empresas constroem barreiras para proteger seu território, a empresa entrante começa a tentar
ocupar o espaço da empresa dominante e inicia-se uma disputa entre elas. No entanto, no final
da disputa, as barreiras acabam ruindo. D’Aveni (1995, p. 115), ressalta que “em longo prazo,
o resultado da maioria dessas guerras por territórios será o aquecimento da competição em
ambas as fortalezas, [...] Freqüentemente os dois mercados se unem para formar um único
grande mercado”.
1.7.4 Arena Reservas Financeiras
Segundo D’Aveni (1995, p. XXXVII), “esse modelo afirma que uma vantagem competitiva é
derivada de uma base maior de recursos e da concentração superior de forças inerente a essa
grande base de recursos contra um adversário menor”. Uma empresa com maiores reservas
financeiras pode investir em diversos recursos, tendo também maior capacidade de reagir e
vencer guerras de preços e ainda, segundo D’Aveni (1995, p. 126), estas empresas possuem
42
três outras vantagens: a capacidade de poder errar com ampla margem, o alcance nacional ou
global e o poder político.
Como as reservas financeiras não conseguem durar eternamente, D’Aveni (1995, p. 148),
ressalta que “as empresas pequenas e inteligentes freqüentemente acabam por superar as
manobras da empresa com reservas vultosas e empurrando o conflito competitivo na escalada
[...] Assim, a vantagem das reservas vultosas não é sustentável para sempre”.
1.7.5 Conclusão
D’Aveni (1995) argumenta que a competição se movimenta, de arena a arena, à medida que
as empresas buscam vantagens temporárias e quando estas não encontram saída em uma arena
ou quando o alcance da próxima vantagem se torna muito difícil ou caro, elas mudam a
competição para uma outra arena. Os saltos entre as arenas também podem ocorrer de forma
não seqüencial, com movimentos para frente e para trás, de acordo com as oportunidades para
a obtenção de vantagem competitiva. (LIVERA e MORAES, 2002, p. 7).
Hipercompetição é um ambiente caracterizado por movimentos competitivosintensos e rápidos, no qual os concorrentes têm que se movimentar rapidamente paraconstruir vantagens e erodir as vantagens de seus rivais. Isto acelera as interaçõesestratégicas dinâmicas entre os concorrentes. (D'AVENI, 1995, p.195).
Segundo D’Aveni (1995, p.XXXI), na hipercompetição, o objetivo da empresa é conceber
rupturas em seu setor para criar novas vantagens e erodir a de seus concorrentes, desta forma
as empresas podem se manter à frente da concorrência, se deslocando de uma vantagem
temporária para a próxima.
Em ambientes hipercompetitivos, as empresas tendem a fazer vários ataques estratégicos
pequenos, gerando vantagens competitivas que são de difícil sustentação. D’Aveni (1995, p.
XXXIII), argumenta que encadeando uma série de vantagens de curto prazo, a empresa pode
criar uma vantagem sustentável de longo prazo, como pode ser visto na Figura 3.
43
Figura 3. Uma Série de Ações de Vida Curta Resulta em uma Vantagem Duradoura
Fonte: D’AVENI, (1995, p. XXXIII).
As empresas passam a competir nas arenas e D’Aveni (1995), explica que uma pesquisa das
trajetórias em cada arena de competição revela dois tipos diferentes de desenvolvimentos.
Sendo o primeiro dentro de cada uma das arenas, onde os movimentos levam a
contramovimentos e a competição só tende a aumentar. “As empresas se movem a níveis cada
vez mais altos de conflito em cada arena, à medida que vão subindo na escalada, com cada
lance representando um novo nível de competição introduzido pela última manobra
competitiva” (D’AVENI, 1995, p. XLIII). Neste caso, as empresas aumentam sua qualidade, e
simultaneamente baixam os preços, desenvolvem know-how, criam/invadem fortalezas e
armazenam reservas financeiras.
No segundo tipo de escalada, as empresas competem arena a arena até que tenham sido
erodidas todas as suas vantagens, em seguida passam a competir na próxima arena, sendo que
este movimento cíclico pode acontecer em diversos sentidos, não obedecendo a uma única
ordem.
Como D’Aveni (1995) descreve a hipercompetição como um ambiente ágil e de rápidas
mudanças, ele argumenta que existe a necessidade de uma teoria dinâmica e que o quadro
contextual dos antigos 7 Ss de McKinsey12 formam uma estrutura que se tornou muito
previsível; uma empresa que gira em torno de um único objetivo tende a se tornar menos
flexível e incapaz de alterar suas estratégias. Neste contexto, ele implementou os novos 7 Ss.
Etc.
Lucros advindos darepetição de uma
série de ações
Lançamento
Exploração
A empresa já avançoupara a 2o vantagem
Contra-ataque
Tempo (anos)
44
“Meu estudo de empresas bem-sucedidas e malsucedidas em ambientes hipercompetitivos
revela sete elementos-chave de uma abordagem dinâmica à estratégia que envolve os três
fatores para o disparo eficaz de uma série de rupturas no mercado: visão, capacidade e
táticas”. (D'AVENI, 1995, p.223).
Através do Quadro 3 a seguir se pode observar que os Novos 7 Ss abordam os três fatores de
disparo, sendo mais intenso nos dois primeiros níveis e mais criativos no último nível.
Segundo D’Aveni (1995), o quadro contextual dos Novos 7 Ss é baseado em uma estratégia
para descobrir e construir vantagens temporárias através de ruptura do mercado, em vez de
procurar sustentar o equilíbrio.
Quadro 3. Os Novos 7 Ss
Três Fatores Críticos paraDisparar uma Série deRupturas
Os novos 7 Ss
Imaginar rupturas que criem a Satisfação dos Envolvidos (Superiorstakeholder satisfaction)
Visões da Ruptura Usar Vidência Estratégica como um meio de antever e criaroportunidade para ruptura (Strategic soothsaying)
Construir capacidade de Velocidade na organização, de forma que asrupturas sejam mais bem executadas (Speed)Capacidades Gerais para
Executar as Rupturas Criar capacidade de Surpresa para surpreender oponentes (Surprise)
Selecionar ações que Mudem as Regras utilizadas pelos concorrentes emsuas interações estratégicas dinâmicas (Shifting the rules of the game)
Usar Sinais para influenciar futuras interações estratégicas dinâmicas(Signaling strategic intent)
Táticas de Mercado/ProdutoUtilizadas para Disparar asRupturas Executar Investidas Estratégicas Simultâneas e Seqüências, como um
meio de moldar o fluxo das interações estratégicas dinâmicas queocorrerão (Sequencial and simultaneous thrusts)
Fonte: Adaptado de D’AVENI (1995, p. 225).
O primeiro S trata sobre a principal fonte de vantagem: a satisfação do cliente (interno e
externo), antes e melhor que o concorrente. O segundo S se relaciona à compreensão da
evolução dos mercados e como a tecnologia criará novas oportunidades. O terceiro e quarto
dizem respeito à velocidade e surpresa necessárias para ganhar uma vantagem. E, os três
últimos Ss dizem respeito às táticas necessárias para a ruptura de uma empresa,
12 R. Waterman, T. Peters e J. Phillips. “Structure Is Not Organization”. Business Horizons, ju. 1980, 14-26. Em
James Brian Quinn e Henry Mintzberg, “Dealing with Structure and Systems”. The Strategy Process.Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1988, 270-276. (in D’Aveni, 1995:LII)
45
principalmente as táticas que mantém influência sobre o fluxo das futuras interações
estratégicas dinâmicas. Os três Ss finais seguem a visão desenvolvida pelos dois primeiros e
utilizam o potencial de velocidade e surpresa dos terceiro e quarto Ss. (D’AVENI, 1995,
p.226-227).
O Quadro 4. ilustra a diferença existente entre competição tradicional, onde a estabilidade do
ambiente era duradoura e a hipercompetição, onde as mudanças ambientais ocorrem à
‘velocidade da luz’. Na ilustração também é mostrada a diferença entre as estratégias adotadas
na competição e na hipercompetição.
Quadro 4. Comportamentos Tradicionais versus Comportamentos Hipercompetitivos.
Tipo deCompetição Estratégias Ações Metas
Métodos de Evitar aConcorrência
PerfeitaCompetiçãoTradicional emAmbientesEstáveis
Adequaçãointerna.
Escaladalenta.
Sustentavantagem doprotagonista queestá na frente.
Empresas nuncaatingem o topo daescalada em cada arena.
Estratégiarígida, estável.
Compromissos(investimentosirreversíveis)que são difíceisde mudar deforma queterceirosevitem seuterritório
Descobremercados ousegmentosonde ninguémestácompetindo
Estabelece“equilíbrio”estável entreprotagonistas,permitindo que osdemaisprotagonistastenham lucros esobrevivam.
Mesmo que todos osprotagonistas alcancemum estado de paridadecompetitiva (isto é,todos alcancem omesmo degrau naescalada), as partescooperamsilenciosamente paraelevar os preços oureduzir a competição.
Hipercompetiçãoem Ambientes deRápidasMudanças
Estratégiasfreqüentementeem mudançacom base nosNovos 7 Ss.
Movimentosrápidos,agressivosescaladaacima.
Vantagemtemporária
Ruptura constantedo status quo entreprotagonistas
Uma vez na frente,esmagaconcorrentes queestão atrás.
Empresas trocamrapidamente de arena eultrapassam o topo daescalada em cada arenapara reiniciar acompetição.
Fonte: D’AVENI (1995, p.194).
46
2 METODOLOGIA
Através deste item pretende-se revelar as etapas envolvidas na elaboração da dissertação. A
hipótese, os objetivos, justificativas, resultados esperados, bem como o tipo de pesquisa, o
método de coleta de dados, as técnicas utilizadas e os instrumentos de pesquisa.
2.1 HIPÓTESE
Em estudo preliminar, (OLIVEIRA, 1998) observou o ambiente de telecomunicações
Londrina, analisou as empresas atuantes na cidade e verificou a concorrência que se iniciava
entre elas após a privatização do setor. Com base nestes dados, levantou-se a hipótese de que
na empresa SERCOMTEL as transformações e a adoção de sistemas locais de inovações
permitiram a oferta de serviços de qualidade e eficiência produtiva, atingindo altos níveis de
excelência e com tecnologia muitas vezes mais avançada que grandes empresas do ramo na
década de 90.
2.2 OBJETIVOS
Considerando a necessidade das organizações do setor de telecomunicações em descobrir
quais as competências que precisam ser desenvolvidas a fim de se alcançar a competitividade
antes da concorrência, define-se o objetivo da pesquisa em geral e específico.
2.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral do trabalho é conhecer as estratégias adotadas pela SERCOMTEL que
colaboraram para o crescimento da empresa mesmo frente às mudanças no ambiente de
telecomunicações dos anos 90.
2.2.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos são apresentados a seguir:
47
Caracterizar o comportamento empreendedor e competitivo da Sercomtel;
Discutir a conduta e o desempenho da empresa Sercomtel no período 1990/2001 e
analisar no período a trajetória de crescimento da empresa ;
Descrever o portfólio de produtos e serviços na telefonia fixa e celular da empresa
SERCOMTEL;
Identificar as inovações de processos, produtos e organizacionais; e
Verificar a partir da aplicação do modelo de D´Aveni a competitividade empresarial
da Sercomtel.
Para alcançar os objetivos específicos, definem-se questões que serão respondidas no decorrer
da pesquisa:
1. Quais são as estratégias competitivas adotadas pela SERCOMTEL no período analisado?
2. Quais as transformações de gestão, produtos e serviços da SERCOMTEL?
3. A SERCOMTEL é uma empresa realmente competitiva no tange a conduta e
desempenho?
2.3 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO ESTUDO
A relevância do estudo se dá em função do setor de telecomunicações ser um importante
componente do sistema produtivo, essencial para o desenvolvimento e vital para o transporte
de informações e dados das empresas, constituindo em importante vantagem competitiva para
as economias industriais no século XXI.
O estudo justifica-se pelo fato de que a empresa objeto do estudo, a SERCOMTEL S.A. -
Telecomunicações, mesmo sendo uma organização de pequeno porte e operadora em uma
área muito restrita, tem demonstrado ser competitiva, estando à frente de muitas outras
operadoras de telefonia, apresentando desempenho operacional na área de telefonia fixa e
celular acima da média brasileira. A análise da empresa tem importância regional, visto que a
SERCOMTEL S.A. sendo uma empresa local, contribui expressivamente com o
desenvolvimento econômico e social da cidade e região onde se localiza.
48
2.4 RESULTADOS E CONTRIBUIÇÕES ESPERADAS
Os resultados da pesquisa serão úteis à comunidade científica e à comunidade em geral, na
medida que permitirão a discussão e disseminação das melhores práticas da empresa,
destacando a importância do pioneirismo na adoção de tecnologia de ponta de processo,
produto , serviços e organizacionais em setores onde se observa competição acirrada. Este
estudo pretende aprofundar a reflexão do assunto ao discutir as estratégias competitivas
viáveis e necessárias às empresas brasileiras no setor de telecomunicações, compreendendo
melhor o conceito de competitividade nas organizações brasileiras, especialmente em nível
regional.
Espera-se também que um estudo aprofundado de uma empresa brasileira eficiente com as
características da SERCOMTEL S.A. Telefonia Fixa venha suprir a lacuna existente no que se
refere a pesquisas que comprovem e salientem a necessidade do desenvolvimento de
estratégias regionais adequadas no setor de telecomunicações enquanto suporte para o
crescimento do setor de serviços e a indústria e melhoria na qualidade de vida da população
que tem acesso a uma gama de produtos e serviços de alta qualidade a baixo custo.
2.5 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Entre as principais limitações do estudo destaca-se a dificuldade de realizar a triangulação,
realizando pesquisa de campo com os consumidores sobre a percepção das principais
inovações adotadas, e dificuldade dada à entrada recente de concorrentes na telefonia fixa e
celular para realizar uma pesquisa de campo (falta de acessibilidade) e bibliográfica (ausência
de fontes bibliográficas) para identificar as estratégias adotadas pelas concorrentes da
SERCOMTEL no mercado local. Houve também o interesse em entrevistar os outros
presidentes da SERCOMTEL que atuaram no período analisado, porém, não foi possível
viabilizar as entrevistas com os mesmos.
2.6 DEFINIÇÃO DO TIPO DE PESQUISA
Foi utilizado o método de pesquisa qualitativo para a descrição e explicação do fenômeno
analisado no desenvolvimento da dissertação, caracterizando-se pela análise dos movimentos
49
competitivos na telefonia. Godoy (1995b, p. 20) argumenta que “[...] a pesquisa qualitativa
não procura enumerar e/ou medir os eventos estudados, nem emprega instrumental estatístico
na análise dos dados. Parte de questões amplas que vão se definindo a medida que o estudo se
desenvolve...”. Por sua vez, a pesquisa qualitativa apresenta cinco características
fundamentais:
[...] o ambiente natural como uma fonte direta dos dados; o pesquisador comoprincipal instrumento; descrição dos dados incluindo transcrições de entrevistas e dedepoimentos; preocupação maior com o processo e menos com o produto; ênfase nosignificado que os participantes atribuem aos temas sugeridos e procedimentoindutivo de análise, sem procurar evidências para comprovar hipóteses previamentedeterminadas. (BOGDAN e BIKLEN apud LUDKE E ANDRÉ. 1986, p.11-13).
A pesquisa quantitativa, por sua vez, é uma das formas tradicionais de realizar pesquisa. Tem
como objetivo quantificar dados e gerar resultados a partir da amostra analisada. Ou seja, o
pesquisador conduz seu trabalho a partir de um plano previamente estabelecido, com
hipóteses e variáveis operacionalmente definidas. Tem como foco a medição e objetiva a
quantificação dos resultados, buscando a precisão e evitando distorções na análise e
interpretação dos resultados (GODOY, 1995a, p.58).
Esta é uma pesquisa empírica; onde se procura descrever, explicar e prognosticar por meio do
acúmulo de fatos e do conhecimento adquirido ao longo do tempo a partir do pensamento
indutivo e da observação, logo estaremos utilizando principalmente a prática para resolução
dos problemas, logo, observamos que se trata também de uma pesquisa aplicada.
De acordo com Cooper e Schindler (2000, p.31-35), pensamento indutivo é chegar até a
conclusão através da explicação dos fatos, a partir de problemas concretos e evidências
obtidas, que constituem a base para sustentar a conclusão. Cooper e Schindler (2000), ainda
argumentam que a pesquisa aplicada enfatiza a prática para a solução dos problemas, com
pouca teoria. A natureza da resolução de problemas da pesquisa aplicada significa que ela é
conduzida para revelar respostas para perguntas específicas relacionadas à ação, performance
ou necessidades de diretrizes. Assim, a pesquisa aplicada é voltada muito mais para a tomada
de decisões administrativas imediatas.
Ainda com a finalidade de cumprir todos os objetivos específicos, a pesquisa também teve um
caráter descritivo. Segundo Cooper e Schindler (2000), um estudo descritivo tenta descobrir
50
respostas para as perguntas do tipo quem, o que, quando, onde e, às vezes, como. O
pesquisador tenta descrever ou definir um sujeito, geralmente criando um perfil de um grupo
de problemas, pessoas ou eventos. Tais estudos podem abranger a coleta de dados e a criação
de uma distribuição do número de vezes que o pesquisador observa um simples evento ou
característica (conhecido como variável de pesquisa) ou eles podem abranger a interação de
duas ou mais variáveis.
As investigações descritivas têm um amplo apelo ao administrador e ao analista de diretrizes
por planejamento, monitoria e avaliação. Neste contexto, as perguntas do tipo como enfocam
questões tais como qualidade, custo, eficiência, eficácia e adequação.
Enfim, para atender aos objetivos da pesquisa e definir o tipo de pesquisa a ser utilizada,
tomou-se como base a classificação de Cooper e Schindler (2000) que utiliza oito descrições
diferentes para demarcá-lo.
Quanto ao grau de definição da pergunta de pesquisa, o trabalho é caracterizado como um
estudo formal, pois o estudo formal começa onde a exploração termina. “Inicia com a
hipótese ou a pergunta da pesquisa e envolve procedimentos precisos e especificações das
fontes dos dados” (COOPER e SCHINDLER, 2000, p.12). A meta da pesquisa formal é testar
as hipóteses ou responder às perguntas propostas da pesquisa. No caso de análise de
competitividade empresarial, estudos exploratórios já foram feitos, estaremos, portanto,
procurando conhecer as estratégias competitivas adotadas pela SERCOMTEL que
colaboraram para o crescimento da empresa mesmo frente às mudanças no ambiente de
telecomunicações dos anos 90, a fim de podermos constatar se a empresa é ou não
competitiva.
Quanto ao método de coleta de dados, a pesquisa é também definida como um modelo de
comunicação, uma vez que foi através de entrevista semi-estruturada, que a pesquisadora
questionou assuntos e coletou respostas dos sujeitos pesquisados. A partir da entrevista semi-
estruturada foram coletados dados primários que tiveram a finalidade somente de ilustrar o
que já havia sido confirmado através dos dados secundários documentais e bibliográficos.
Segundo Jean F. Hartley (1994), a diferença entre entrevistas realizadas como parte de um
estudo de caso e entrevistas realizadas como parte de um levantamento é uma questão de
51
grau, mas na primeira situação as entrevistas são usadas mais para explorar e sondar em
profundidade as circunstâncias particulares da organização e a relação entre o comportamento
organizacional e seu contexto específico, ao passo que, nas entrevistas em levantamentos, é
possível que a ênfase residirá principalmente em comparações de fenômenos pré-
especificados nas organizações (ou grupos dentro das organizações). É provável que os
métodos do estudo de caso, portanto, sejam capazes de se adaptarem melhor e de sondar áreas
de teoria original, mas também emergente.
Quanto ao controle das variáveis, a pesquisa é definida como ex-post-factum, já que não
houve manipulação de variáveis, houve apenas o relato do comportamento destas. Pois, a
Pesquisa Ex-Post-Factum é um "experimento" que se realiza depois dos fatos acontecerem.
Na pesquisa social é a única que possibilita a consideração dos fatos históricos, quesão fundamentais para a compreensão das estruturas sociais, os investigadores nãotêm controle sobre as variáveis no sentido de serem capazes de manipulá-las. Elessão capazes apenas de relatar o que aconteceu ou o que está acontecendo (COOPERe SCHINDLER, 2000, p.139).
Quanto ao objetivo do estudo, a pesquisa é caracterizada como causal, pois o estudo teve
como enfoque compreender as relações entre as estratégias competitivas adotadas e seus
resultados, isto é, o porquê e de que forma uma variável produz mudanças na outra.
Quanto à dimensão do tempo, o estudo foi definido como transversal, já que foi realizado em
um período de tempo determinado, como se representasse uma foto instantânea de um ponto
no tempo.
Quanto à amplitude e profundidade da pesquisa, este trabalho é mais bem descrito como
estudo de caso, porque está focado em uma completa análise contextual com ênfase no
detalhe, sendo definido como um estudo de profundidade. O estudo de caso, como estratégia
de pesquisa, consiste em uma investigação detalhada, com o uso de diversas técnicas de coleta
de dados no decorrer de um determinado tempo em uma ou mais organizações. Sua finalidade
é fornecer uma análise do contexto e dos processos envolvidos no fenômeno sob estudo, não
isolando o fenômeno estudado de seu ambiente (HARTLEY, 1994, in.CASSELL e SYMON,
1994, p.208-209; YIN, 2001, p. 21)
52
Yin (1990) argumenta que o estudo de casos é uma forma de se fazer pesquisa social empírica
ao investigar-se um fenômeno atual dentro de seu contexto de vida real, onde as fronteiras
entre o fenômeno e o contexto não são muito definidas e na situação em que múltiplas fontes
de evidência são usadas. Para Yin (1990), os estudos de caso podem ser exploratórios,
descritivos ou explanatórios, destinados principalmente a responder questões do tipo Como e
Por que, lidando tanto com documentos como com entrevistas e observações. Hartley (1994),
afirma que os estudos de casos têm também sido amplamente usados em estudos de
comportamento organizacional, especialmente na promoção de inovação e mudança
organizacionais, como formadas por ambas as forças internas e o ambiente externo.
Quanto ao ambiente de pesquisa, o estudo realizado foi de campo, isto é, conforme Cooper e
Schindler, (2000): “sob condições ambientais reais”, neste caso, a própria empresa.
E, finalmente, quanto à percepção dos sujeitos, sobre o modo como a pesquisa foi conduzida,
procurou-se fazer, à medida do possível, com que os mesmos não tivessem variações em suas
rotinas diárias, pois se desejava que o comportamento dos sujeitos continuasse com a maior
naturalidade possível dentro do contexto organizacional.
Para identificar e analisar as estratégias competitivas que pudessem ter levado a
SERCOMTEL S.A. – Telecomunicações a obter êxito empresarial foi realizada uma revisão
crítica da literatura econômica do setor, com coleta de dados secundários (pesquisa
documental e bibliográfica) e dados primários (entrevista semi-estruturada), como forma de
complementar e dar maior credibilidade ao trabalho.
Foram analisados diversos índices, entre eles temos: a receita operacional bruta, lucro líquido,
teledensidade – relação de telefones por grupo de cem habitantes, evolução de terminais
telefônicos fixos e celulares em relação à população, os serviços adicionais oferecidos por
cada empresa, dentre outros.
Portanto, a pesquisa é qualitativa, de análise documental e tem como base o paradigma
qualitativo. Para Creswell (1994, p.4-5) esse paradigma baseia-se na abordagem
construtivista, naturalística ou interpretativa e apresenta as seguintes características: realidade
subjetiva e múltipla, interação do pesquisador com o objeto de pesquisa e caráter informal.
53
2.7 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
A população a ser estudada é formada pela empresa Sercomtel S.A. Telecomunicações13, mas
em função de limitações financeiras, de disponibilidade de tempo para a realização da coleta
de informações referentes às estratégias, portfólio de produtos e serviços na telefonia fixa e
celular foram selecionados alguns indicadores de desempenho físico e financeiro para o
período de 1990-2001.
Salienta-se que os dados coletados nos documentos e arquivos da empresa são dados
históricos, ocorridos na década de 90, somente os dados obtidos através da entrevista são
correntes, porém têm um caráter mais relativo à percepção do presidente da empresa em
relação a esta.
A SERCOMTEL tem hoje pouco mais de 500 funcionários, no entanto, em virtude da
especificidade dos dados que se pretendia coletar e, conseqüentemente, da dificuldade em
obter respostas para determinados questionamentos, optou-se por fazer uma entrevista
bastante abrangente com o presidente da empresa, visto que ele possui uma visão ampla da
organização, pois é funcionário de carreira e trabalha há quase 30 anos na empresa.
O estudo procura descreve as atividades desenvolvidas na empresa, procurando identificar
elementos da estratégia e conduta que permitam inferir sua competitividade e seu caráter
inovador. A segunda parte da pesquisa operacionalizou o modelo de hipercompetição de
D’Aveni, (1995). Encerra-se o estudo fazendo um levantamento das dificuldades e vantagens
encontradas na aplicação das estratégias adotadas pela empresa, comparando com a ótica do
modelo utilizado.
2.8 COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi feita em três etapas, de forma a assegurar que os objetivos do estudo
fossem alcançados. Primeiramente, foram coletados os dados bibliográficos e documentais, os
quais formaram o arcabouço analítico da pesquisa. Neste período, os esforços foram
concentrados principalmente em identificar e delinear princípios básicos para a compreensão
54
das estratégias competitivas, de crescimento e de desempenho das organizações. O quadro
conceitual foi formado a partir das características destas variáveis, principal foco de análise
do estudo, de modo a identificar em que aspectos as estratégias competitivas atuaram como
fator facilitador do crescimento da empresa.
Na segunda etapa, após um contato formal, via correspondência escrita entregue à empresa
(ANEXO B), e contatos telefônicos, uma reunião foi realizada com o diretor administrativo
financeiro da empresa para que, através da entrevista com uso de roteiro, com a utilização de
instrumento de comunicação, fossem coletados os dados para análise. Neste momento, houve
também a solicitação de uma grande quantidade de documentos e dados da empresa.
A Sercomtel prontamente nos enviou seus relatórios contábeis e todos os outros dados
solicitados, onde se podia verificar toda a evolução da empresa, sob diversos aspectos,
referentes ao período que seria analisado (1990-2001). Em posse destes dados nos foi possível
conhecer melhor a real situação da empresa e seu histórico econômico-financeiro, o que nos
permitiu elaborar um instrumento de pesquisa de forma a alcançar os objetivos propostos.
A terceira etapa trata-se da realização da entrevista (ANEXO C), para posterior tratamento
dos dados. É importante salientar, que antes do instrumento ser aplicado, este passou por uma
fase de avaliação e pré-teste junto a pesquisadores do tema e à empresa. Para traçar o quadro
evolutivo, as estratégias adotadas e o atual posicionamento da empresa no mercado, foi
entrevistado o presidente da SERCOMTEL S.A. – Telecomunicações.
2.9 ANÁLISE DOS DADOS
A princípio foi feito o tratamento de todos os dados documentais coletados, posteriormente
estes foram analisados e suas oscilações foram comparadas no decorrer do tempo. Em alguns
momentos, houve também a preocupação de comparar os resultados da empresa com os
resultados apresentados pela região onde ela se encontra e pelo país como um todo.
13 Embora a Sercomtel tenha diversificado suas atividades criando outras empresas, o objeto do estudo de caso
será somente a Sercomtel S.A. – Telecomunicações (Empresa de telefonia fixa), ainda que eventualmentepara efeito de explicação/comparação, sejam apresentados alguns dados das outras empresas.
55
A partir dos construtos teóricos procurou-se identificar o caráter inovador da SERCOMTEL,
resultando em um desempenho físico (teledensidade) e desempenho financeiro superior às
empresas brasileiras referenciadas em outros estudos no período. A pesquisa documental
permitiu identificar as estratégias de inovação de processo, produto e gerenciais - elementos
da conduta que permitiram conquistar vantagens competitivas temporárias no mercado de
telefonia fixa e celular.
Cabe salientar que a segunda parte da pesquisa empírica envolveu a aplicação do modelo de
hipercompetição de Richard A. D’Aveni, (1995).
Os dados e informações coletadas a partir das falas do entrevistado, foram tratados de forma
estritamente qualitativa. Buscou-se extrair os conceitos e princípios referentes à
competitividade empresarial sob a ótica de D’Aveni (1995), ou seja, as falas são
principalmente utilizadas para ilustrar o que a princípio foi identificado na pesquisa
documental. Logo, tomando como base os conceitos e princípios extraídos das falas,
procurou-se identificar as possíveis semelhanças ou diferenças entre o modelo de D’Aveni e o
modelo de gestão competitiva adotado pela empresa.
Além dos resultados esperados acima citados, para cada objetivo específico da pesquisa, foi
delineado um conjunto de metas que se espera ser obtido ao final do estudo. Estas metas
encontram-se no Quadro 5 a seguir:
56
Quadro 5. Metas de Pesquisa
Objetivos Específicos Questões de Pesquisa Metodologia Metas/Resultados Esperados Seção/Capítulo
• Caracterizar ocomportamentoempreendedor ecompetitivo daSercomtel
• Quais são as estratégiascompetitivas adotadas pelaSERCOMTEL no períodoanalisado?
• Coleta de dados primários (entrevista) esecundários (pesquisa bibliográfica e atravésdos relatórios da empresa, Anatel, sitesespecializados, etc)
• Conhecer as estratégiascompetitivas existentes. 1,3,4
• Discutir a conduta e odesempenho daempresa Sercomtel noperíodo 1990/2001 eanalisar no período atrajetória decrescimento daempresa
• Quais são as estratégiascompetitivas adotadas pelaSERCOMTEL no períodoanalisado?
• Coleta e análise de dados primários(entrevista) e secundários (o organogramada empresa, mix de produtos e serviços datelefonia fixa e celular da empresa viarelatórios e documentos da empresa)
• Conhecer a trajetória decrescimento e de desempenhoda SERCOMTEL, bem comosua situação econômico-financeira e administrativa.
3, 4
• Descrever o portfóliode produtos e serviçosna telefonia fixa ecelular da empresaSERCOMTEL
• Quais as transformações degestão, produtos e serviçosda SERCOMTEL?
• Coleta e análise de dados primários(entrevista) e secundários sobre o mix deprodutos e serviços da telefonia fixa ecelular da empresa (via relatórios edocumentos da empresa)
• Compreender astransformações de gestão eprodutos da SERCOMTEL;
• Conhecer as estratégiascompetitivas adotadas pelaSERCOMTEL no períodoanalisado.
4
• Identificar as inovaçõesde processos,produtos eorganizacionais
• Quais as transformações degestão, produtos e serviçosda SERCOMTEL?
• Coleta e análise de dados primários(entrevista) e secundários sobre o mix deprodutos e serviços da telefonia fixa ecelular da empresa (via relatórios, dados dedesempenho e documentos da empresa)
• Conhecer as inovações emgestão e produtos daSERCOMTEL.
4
• Verificar a partir daaplicação do modelode D´Aveni acompetitividadeempresarial daSercomtel
• A SERCOMTEL é umaempresa realmentecompetitiva no tange aconduta e desempenho?
• Análise de dados primários (entrevista) esecundários (pesquisa bibliográfica e atravésdos relatórios da empresa, Anatel, sitesespecializados, etc)
• Constatar se a empresa é ounão competitiva. 4
57
3 TELECOMUNICAÇÕES
Neste capítulo apresentam-se o histórico e a evolução do setor de telecomunicações.
3.1 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DO SETOR
O telefone nasceu meio por acaso, na noite de 2 de junho de 1875. AlexanderGraham Bell, [...], fazia experiências com um telégrafo harmônico quando seuajudante, Thomas Watson, puxou a corda do transmissor e emitiu um som diferente.O som foi ouvido por Bell do outro lado da linha. A invenção foi patenteada em 7 demarço de 1876, mas a data que entrou para a história da telefonia foi 10 de março de1876. Nesse dia, foi feita a transmissão elétrica da primeira mensagem completapelo aparelho recém-inventado. [...] Começava uma longa história. A história dastelecomunicações, que iria revolucionar o mundo dali em diante. (ANATEL,2002a)14.
O serviço de telecomunicações iniciou-se no Brasil praticamente no mesmo ano em que
Alexander Graham Bell inventou o telefone, pois D. Pedro II – Imperador do Brasil, ao visitar
em 1876 a Exposição do Centenário da Independência dos EUA, na Filadélfia, viu o invento e
resolveu trazê-lo para o Brasil. Menos de um ano depois, já estava organizada a primeira
companhia telefônica do mundo, a Bell Telephone Company, em Boston, nos Estados Unidos.
(SANTOS, 1988; ANATEL, 2002a).
O telefone chegou ao Brasil em 1877, o primeiro aparelho foi fabricado nas oficinas da
Western and Brazilian Telegraph Company, especialmente para D. Pedro II. Foi instalado no
Palácio Imperial de São Cristovão, na Quinta da Boa Vista, hoje o Museu Nacional, no Rio de
Janeiro. Em 1879, era feita a primeira concessão para estabelecimento de uma rede telefônica
no Brasil, quem ganhou a concessão foi Charles Paul Mackie. No ano seguinte estava
formada a primeira companhia telefônica nacional, a Telephone Company of Brazil. Criada
em 13 de outubro de 1880, ela tinha um capital de 300 mil dólares e foi instalada em janeiro
de 1881. Em 1883, a cidade já tinha cinco estações de mil assinantes. A primeira linha
interurbana também foi instalada em 1883. Ligava o Rio de Janeiro a Petrópolis. A novidade
logo se espalhou para o resto do País. A primeira concessão para outros estados foi realizada
em 18 de março de 1882. Foram atendidas as cidades de São Paulo, Campinas, Florianópolis,
Ouro Preto, Curitiba e Fortaleza. Na grande maioria das outras regiões do Brasil, a telefonia
58
foi implantada entre 1882 e 1891. Em 1889, as estatísticas apontavam um total aproximado de
160 mil telefones em todo o País. 104 mil eram da CTB15. (ANATEL, 2002a).
Em 19 de julho de 1913, o Decreto no 3.961 regulou as condições sob as quais o governo do
Estado permitia as concessões do serviço telefônico, feitas desde o ano anterior, 1912. A
partir dali, várias outras cidades estabeleceram suas redes. No decorrer da história das
telecomunicações no Brasil, várias empresas participaram do setor, como a alemã
Brasinisliche Elektricitats Gesellschraaft; sendo incorporada pela Rio de Janeiro Telephone
Company, com sede nos Estados Unidos; e posteriormente pela Brazilian Traction Light &
Power, do Canadá.
Em 1916, foi criada a Rio de Janeiro and São Paulo Telephone Company, subsidiária da
Brazilian Traction. A nova organização adquiriu as ações de várias companhias existentes no
Rio de Janeiro, em São Paulo e em Minas Gerais. Estabeleceu as ligações interurbanas entre
todas essas localidades e teve um desenvolvimento extraordinário. Em janeiro de 1923, a
direção da Rio de Janeiro and São Paulo Telephone Company, em Toronto, Canadá, decidiu
mudar o nome da companhia para Brazilian Telephone Company. Mais que isso. Decidiu que
o nome poderia ser usado em português. Em 28 de novembro daquele mesmo ano, surgia
então a Companhia Telefônica Brasileira, a CTB. Mas a empresa ainda era estrangeira, e em
28 de novembro de 1956, o presidente Juscelino Kubstchek através do Decreto 40.439,
nacionalizou a sociedade anônima Brazilian Telephone Company. Ela agora era,
efetivamente, a Companhia Telefônica Brasileira. Porém, somente em 1966 o governo
brasileiro comprou a CTB e suas empresas associadas pelo preço de US$ 96.315.787, com
prazo de 20 anos. Após a aquisição da CTB e suas subsidiárias, foram feitas novas regras com
mudanças de estatuto e de administração. (ANATEL, 2002a).
Na Figura 4 descreve-se cronologicamente e com maiores detalhes a história do telefone e
principalmente do setor de telecomunicações brasileiro.
14 Disponível na Internet: http://www.anatel.gov.br/biblioteca/Publicacao/museu_telefone/historia.asp, acesso emJaneiro/2003.15 Companhia Telefônica Brasileira.
59
Figura 4. História do Telefone
HISTÓRIA DO TELEFONE
A invenção do Telefone: 1875Réplica de um dos primeiros
telefones: “Reversível de Mesa”1876: O telefone e D. Pedro: o reconhecimento
O telefone chega ao Brasil: 18771889: O telefone a magneto
O telefone de bateria central: 19061907: Encampação de concessionária alemã
RJ e SP Telephone CompanyI Guerra Mundial: 1916
1918/1920: Inauguração de 4 centraisCompanhia Telefônica Brasileira: 1923
1930: O sistema automático de telefoniaTelefones públicos: 1935
1939/1945:II Guerra Mundial – Getúlio VargasTelefone de mesa automático –modelo padrão da CTB – década de 40
Nacionalização da CTB: 19561965: Embratel
Aquisição da CTB: 19661972: Criação da Telebrás
Telefonia Celular: 19901992: Telefone público a cartão
Fibra ótica: 19941998: Privatização do Sistema Telebrás
Fonte: Adaptado de ANATEL, 2002a.
Como se observa, as concessões dos serviços de telecomunicações no Brasil, até os anos 50
eram distribuídas pelos governos federal, estaduais e municipais, fazendo com que empresas
surgissem e se expandissem desordenadamente. Nos anos 60, o primeiro passo decisivo foi
dado com a criação do Código Brasileiro de Telecomunicações em 1962 (Lei 4.117). A
Embratel foi criada em 1965 com o objetivo de implantar, expandir e operar os serviços de
telecomunicações interestaduais e conexões internacionais: e do Ministério das Comunicações
em 1967 (Decreto-Lei nº. 200), ao qual a Embratel foi vinculada. Houve melhora nos serviços
interurbanos e internacionais, mas não nos serviços locais. Identificou-se a necessidade de um
órgão para planejar e coordenar as telecomunicações de interesse nacional e obter recursos
necessários à implantação de sistemas e serviços.
60
Até 1972, existiam no Brasil 927 entidades explorando os serviços públicos de
telecomunicações, sem nenhuma integração sistêmica e com baixíssimo grau de padronização
e qualidade. (PASTE, 1997, p.29). Na Tabela 1 a seguir descreve-se o cenário das
telecomunicações no Brasil nos anos de 1972 e 1996:
Tabela 1. Cenário das Telecomunicações no Brasil
Operadoras 1972 1996
Sistema Telebrás 8 28
Independentes 919 4
Brasil 927 32
Fonte: PASTE, (1997, p.30).
Surgiu então a idéia da criação da Telebrás, concretizada através da Lei nº 5792, de 11 de
julho de 1972. A Lei autorizou a transformação da Embratel em sociedade de economia mista,
controlada pela Telebrás. (BRASIL, 1997; PASTE, 1997, p.29; TELEBRÁS, 2002). “Mas a
nova estratégia para o setor já estava em andamento. [...] em 26 de maio, o Ministério das
Comunicações havia designado uma nova concessionária para cada estado ou região
geoeconômica do País. Essas empresas absorveriam as outras, então existentes, em sua área
de operação”. (ANATEL, 2002a).
Posteriormente, a Telebrás iniciou o processo de aquisição e absorção das empresas
prestadoras de serviços de telecomunicações existentes, visando a consolidação das
telecomunicações. O Decreto nº 74379 designou a empresa como concessionária geral para
exploração dos serviços públicos de telecomunicações em todo o território nacional, logo, o
serviço de telecomunicações passou a ser explorado por um conglomerado estatal - o sistema
Telebrás, apenas quatro operadoras não foram integradas a este Sistema, são elas a CRT,
SERCOMTEL, CETERP e CTBC (CERASOLI, 2000, p.138; GOMES, et al, 2002, p.5).
Este sistema era composto pela própria Telebrás, uma empresa "holding", controlada pela
União que possuía 52,5% das ações ordinárias, 30% encontrava-se em mãos estrangeiras e o
restante pulverizado entre 5,8 milhões de acionistas. A Embratel, uma empresa "carrier"16 de
16 Segundo minidicionário Michaelis inglês – português, carrier = s. portador, carregador m.; mensageiro m.; ...
61
longa distância que também explorava os serviços de comunicação de dados, vinte e sete
empresas-pólo e quatro empresas independentes - três estatais (a CRT - Governo do Estado do
Rio Grande do Sul -, a SERCOMTEL – Prefeitura de Londrina - e a CETERP - Prefeitura de
Ribeirão Preto) e uma privada (a Cia Telefônica do Brasil Central - sediada em Uberlândia)
formaram a nova estrutura de telecomunicações brasileira. (BRASIL, 1997; CERASOLI,
2000, p.138).
A oferta dos serviços telefônicos no país era ínfima, perante a grande demanda exigida,
segundo justificativas do Estado Brasileiro, era necessária a atração de investimentos
privados, de forma a melhorar a infra-estrutura das telecomunicações. Portanto, a única saída
seria a privatização. Porém a Constituição Federal previa o monopólio estatal deste setor e
somente em 1995 o Congresso Nacional aprovou a quebra deste monopólio.
Siqueira (1993), descreve cinco períodos do setor de telecomunicações do Brasil. Segundo
ele, o setor esteve estagnado, em virtude da falta de uma política setorial para o setor entre
1946-1962. Passou por uma reorganização entre 1962-1967, com a criação do Código
Nacional de Telecomunicações, da Embratel e do Ministério das Comunicações. O setor
conseguiu alcançar uma decolagem entre 1967-1975, com o desenvolvimento setorial, através
da Embratel, do Ministério das Comunicações, da criação da Telebrás. E, posteriormente com
a implantação de um plano de 2 milhões de linhas telefônicas. Após o período de decolagem
as telecomunicações entraram em um período de turbulência entre 1975-1985, tendo sido
esta fase muito dinâmica e conturbada. Foi uma fase de crescimentos e inovações, porém a
turbulência aconteceu em virtude dos cortes de investimentos no setor, ocasionando
principalmente a defasagem tecnológica. O último período citado por Siqueira é a crise do
setor a partir de 1985, cujas principais características foram o represamento máximo da
demanda, os problemas industriais e tecnológicos, na desprofissionalização das empresas
operadoras estatais, na politização da Telebrás e suas subsidiárias, e na defasagem extrema
dos novos serviços disponíveis em outros países.
Enfim, verificou-se que o setor de telecomunicações brasileiro passou por significativas
mudanças nos últimos anos; originalmente um sistema monopolista estatal, tornou-se um
mercado impulsionado por grandes investimentos, dotado de estrutura moderna e competitiva,
onde a concorrência entre investidores multinacionais tem sido acirrada. A quebra do
monopólio em nível nacional aconteceu em um momento em que o Estado preferiu deixar de
62
investir e gerir, passando a ser o regulador do setor. Segundo Pinheiro (1996) citado por
Giambiagi e Moreira (1999, p.166), “a privatização trouxe ganhos de competitividade a
muitas antigas estatais”.
3.2 PRIVATIZAÇÃO
Durante a década de 60, a maioria dos países em desenvolvimento nacionalizou seus serviços
de telecomunicações, porém no início dos anos 80, estes países passaram a reformar seus
setores de telecomunicações. Segundo Wallsten (1999, p. 2),a mudança ocorreu em função de
três fatores: o péssimo desempenho dos provedores nacionais, mudanças em tecnologias que
tornou menos sustentável o argumento de que telecomunicações eram um monopólio natural,
e a pressão do Banco Mundial e outras organizações internacionais.
Inicialmente o Banco focalizou o financiamento de investimentos para modernizar eampliar a planta física... Nos anos setenta, foram feitos maiores esforços parafortalecer os empreendimentos de telecomunicações e organização daadministração. Em meados de 1980, o Banco ampliou seu apoio, enfatizando asreformas setoriais, incluindo, onde fosse apropriada, a privatização deempreendimentos de telecomunicações estatais. (WELLENIUS et al, 1992 citadopor WALLSTEN, 1999, p.2).
Os programas de privatização espalharam-se por todo o globo a partir dos anos 90, impondo a
necessidade de abertura de capital e fazendo com que o monopólio chegasse ao fim. Muitos
países, principalmente os europeus privatizaram suas empresas. Esta onda de privatização foi
volumosa, segundo Meggison e Netter (2001) apud Wallsten (2002), as rendas das
privatizações foram calculadas em torno de US$ 1 trilhão em 1999.
Os objetivos da privatização têm sido diversos, incluíram a crescente provisão de serviços,
qualidade e eficiência das empresas e fim do fluxo de subsídios públicos que são escassos e
necessários a outras áreas. Porém, a princípio os países só se preocuparam em vender de
forma rápida suas estatais. Segundo Lipton e Sachs (1990) citados por Wallsten (2002), a
privatização rápida era necessária para combater os problemas sociais, políticos e
econômicos; e para levantar fundos para os Estados.
A princípio não houve preocupação em quebrar primeiro os monopólios para, só depois
privatizar. Não havia preocupação com a criação de concorrência entre as firmas e a formação
63
de um órgão regulador antes da venda das empresas, o que em muitos países só aconteceu
posteriormente.
No Brasil, de acordo com a argumentação de Macedo (2000, p.2), o programa de privatização
brasileiro não mostrou nenhuma preocupação explícita com a distribuição de renda, que era
um dos objetivos da Lei 8031, de 12 de abril de 1990, a qual foi revogada pela Lei 9491, de
09 de setembro de 1997, que também alterou procedimentos relativos ao Programa Nacional
de Desestatização (PND). Porém segundo publicação do Ministério das Comunicações,
A reforma das telecomunicações no Brasil consolidou dois princípios essenciais: aintrodução da competição e a universalização do acesso aos serviços básicos,(Figura 5). Esses objetivos fortaleceram o papel regulador do Estado e eliminaram oseu papel de empresário; houve aumento e melhora da oferta de serviços; criação deoportunidades de investimento e desenvolvimento tecnológico e industrial; criaçãode condições para o desenvolvimento do setor com as metas sociais do país emaximização do valor de venda das empresas estatais de telecomunicações semprejudicar os objetivos anteriores. (BRASIL, 199717).
Figura 5. Os objetivos fundamentais da reforma brasileira.
Competição Universalização
Regulamentação básicamínima
Aspectos econômicosfundamentais
Estrutura ideal para o setor
Regulamentações específicas para os concorrentes
Implementação
Fonte: BRASIL, 199715.
Em julho de 1997 foi aprovada a Lei Geral das Telecomunicações, mudando o modelo de
telecomunicações no Brasil. A lei previu a universalização dos serviços e a livre competição.
Para a telefonia fixa foi aprovado através do decreto número 2.534 de abril de 1998, o Plano
Geral de Outorgas, o qual dentre as muitas regras descritas, também dividiu o território
brasileiro em quatro regiões. Desta forma o país, no setor das telecomunicações ficou dividido
17 Disponível na internet: <www.anatel.gov.br> Acesso Junho/2002.
ObjetivosFundamentais
64
conforme é demonstrado no Quadro 6 a seguir, o Plano Geral de Outorgas também pode ser
consultado na íntegra, através do ANEXO A.
Quadro 6. Regiões do Plano Geral de Outorgas
REGIÃO ÁREA GEOGRÁFICA CORRESPONDENTE AO(S) TERRITÓRIO(S)
Idos Estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Bahia,
Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte, Ceará, Piauí,Maranhão, Pará, Amapá, Amazonas e Roraima.
IIdo Distrito Federal e dos Estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina,Paraná, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Goiás, Tocantins, Rondônia e
Acre.III do Estado de São Paulo.IV nacional
Fonte: Plano Geral De Outorgas. (publicação - D.O.U. de 03/04/98)
Segundo Macedo (2000, p.9), o programa privatização foi composto de três partes. O primeiro
é o Programa Nacional Privatização (PND), em nível federal, começou pelo Presidente Collor
em 1991. O segundo é um programa semelhante, mas em nível estatal. O terceiro é a
privatização na indústria de telecomunicações, o maior em termos de valor, que foi iniciado
pelo governo federal em 1997, como um programa separado do PND, mas ocorrendo paralelo
a este. Na Tabela 2 a seguir é demonstrado o total arrecadado com o programa de privatização
de 1990 a 2002, sendo que no período 1995-2002 a arrecadação foi substancialmente maior
principalmente em virtude do setor de telecomunicações e energia elétrica (ver gráfico 1).
Tabela 2. Programa de Privatização brasileiro, 1990–2002. (em US$ milhões*).
Período Receita da Venda Dívidas Transferidas Resultado Total %
1990-1994 8.608 3.266 11.874 11,2
1995-2002 78.614 14.810 93.424 88,8
Total 87.222 18.076 105.298 100,0
Fonte: BNDES, (2002, p. 2)
65
Gráfico 1. Privatização – Participação Setorial
Saneamento1%
Petróleo e Gás7%
Energia Elétrica31%Telecomunicações
31%
Mineração8%
Financeiro6%
Outros1%Petroquímico
4%Siderúrgico
8%
Transportes2%
Decreto 1068*1%
Fonte: BNDES, (2002, p. 4)*Dispõe sobre a inclusão no Programa Nacional de Desestatização (PND) das participações societárias
minoritárias, detidas pelas entidades da Administração Federal que menciona, e dá outras providências18.
Segundo a ANATEL (2002a), o Sistema Telebrás foi dividido em várias empresas, de forma a
facilitar a privatização. As concessionárias estaduais de telefonia celular foram agrupadas em
oito holdings da banda A e as 26 operadoras estaduais de telefonia fixa foram agrupadas em
três holdings regionais. A Embratel continuou atuando em todo o país com serviços de longa
distância.
Em 29 de julho de 1998, o Sistema Telebrás foi privatizado por R$ 22,06 bilhões (o
equivalente a US$ 19,01 bilhões), com ágio de 63,74% sobre o preço mínimo, de R$ 13,47
bilhões, foi a segunda maior privatização num só bloco no setor de telecomunicações do
mundo. Para isso, o governo criou metas de universalização e qualidade, e um órgão
regulador, a ANATEL com a finalidade de fiscalizar e exigir que as metas fossem cumpridas.
Cerasoli (2000, p.137) argumenta que com isso, “o governo reduziu o ingresso de recursos no
Tesouro Nacional, pois, se tivesse optado por uma privatização com metas mais liberais,
poderia ter aumentado substancialmente a arrecadação”.
18 Decreto 1068 de 02.03.1994 – Publicado no D.O.U em 03.03.1994. Disponível na Internet:
https://www.planalto.gov.br/. Acesso em maio, 2003.
US$ 105,30bilhões
66
Antes da privatização das telecomunicações, o Brasil contava com um sistema estatal mal
regulamentado, ineficiente e com baixos investimentos na década de 90. No Gráfico 2
apresenta-se a evolução de acessos instalados no país e permite verificar o crescimento
acentuado após a privatização do setor. Segundo a ANATEL - Relatório Anual (2000, p.12),
“o crescimento da planta tem estreita relação com o princípio da universalização
(popularização) do acesso e alcançou a expressiva marca de 38,3 milhões de terminais fixos
instalados, volume que representa... um aumento 37,8% em relação a dezembro de 1999”.
Esta marca supera as metas do Plano Geral de Metas de Universalização (PGMU).
Gráfico 2. Acessos Instalados (Milhões)
10,3 11,7 11,5
16,5
22,1
27,8
38,3
1990 1992 1994 1996 1998 1999 2000
Ace
ssos
Inst
alad
os (M
ilhõe
s)
.Fonte: ANATEL – Balanço Anual 2000.
A privatização acabou assumindo um papel macroeconômico importantíssimo a partir de
1996, pois de acordo com Novaes (2000, p.176), “o governo estabeleceu um ambiente
competitivo, visto que as empresas devem manter as tarifas em um nível também competitivo,
desta forma, isso pode reduzir o interesse de inserção no mercado por outras companhias
telefônicas”. Dores (2000, p.2), ainda argumentou que “a reestruturação institucional foi
necessária dada a incapacidade do setor público em arcar com o alto volume de investimentos
requerido e das demandas por serviços cada vez mais sofisticados e têm como foco a quebra
dos monopólios, [...], e a privatização”.
A opinião de Pinheiro (1999, p.166), é de que o fator mais importante que contribuiu para a
expansão da privatização no Brasil no primeiro governo de Fernando Henrique Cardoso foi o
da sustentação do Plano Real, “[...] o Brasil foi capaz de atrair elevados montantes de
investimento direto estrangeiro, que ajudaram a financiar os altos déficits em conta corrente, e
67
de evitar a explosão da dívida pública, a despeito dos crescentes déficits públicos registrados
desde 1995”.
Na Espanha, o processo de privatização ocorreu de forma ampla, abrindo-se gradativamente a
economia ao exterior e à modernização industrial, já em outros países, observa-se que o
cenário criado para a privatização é diversificado. E, “comparando os arranjos de monitoração
dos setores públicos francês e britânico, verifica-se que o [...] fator eficiência-custo não é o
tema central no debate da privatização na França, embora o seja no Reino Unido”.
(MASIERO e SAURIN, 2000, p.111). “Em todos os programas de privatização, os principais
objetivos a serem alcançados são a redução do tamanho do Estado, do déficit público e o
aumento da produtividade do sistema econômico. Porém, na América Latina a maior
motivação é a redução do déficit público”. (MASIERO e SAURIN, 2000, p.113).
Segundo Wallsten (1999, p.3), são recomendados três componentes típicos de iniciativas nas
reformas de telecomunicações: privatizar o provedor de monopólio nacional; introduzir
competição; e criar um órgão regulador independente. Muitos autores concordam que a
competição seja provavelmente o método mais efetivo de promover melhorias no setor de
telecomunicações. Isto pode ser comprovado através de estudos citados por Wallsten (1999,
p.3), desenvolvidos por Wellenius (1992); Ambrose et al (1990); Petrazzini (1996);
Megginson et al (1994); Petrazzini e Clarck (1996); e Wellenius et al (1992). Wallsten (1999,
p.3), observa que embora as reformas no setor de telecomunicações sejam difíceis, elas
costumam mostrar sucesso.
Wallsten (1999, p.1), demonstra uma grande compreensão teórica dos efeitos potenciais da
privatização, da competição e da importância da regulamentação ao privatizar um provedor
monopolista, embora o conhecimento empírico ainda seja pequeno. Segundo Noll (1998)
citado por Wallsten (1999, p.1), “A falha principal em nosso conhecimento sobre reforma
neoliberal de serviços telefônicos em países em desenvolvimento é o conhecimento empírico
[...] Como em muito de microeconomia aplicada, a teoria para a relação de fato é muito
distante [...]”.
A fim de sanar esta falha, Wallsten (1999) desenvolveu um trabalho econométrico para
explorar os efeitos da privatização, competição e regulamentação no desempenho de
telecomunicações em 30 países Africanos e da América Latina de 1984 a 1997. Ele concluiu
68
que a competição teve benefícios tangíveis, os resultados obtidos indicaram que os
reformadores estavam corretos ao enfatizar a necessidade das reformas reguladoras junto com
a privatização. A competição parece ser o agente mais próspero de mudança e para tanto, os
reguladores independentes tornaram-se indispensáveis.
3.3 ÓRGÃO REGULAMENTADOR DO SETOR – ANATEL
A ANATEL é o órgão regulador dos serviços de telecomunicações, criado pela Lei nº. 9.472,
de 16 de julho de 1997, segundo a qual, à ANATEL é delegada a atribuição de regulamentar,
outorgar e fiscalizar os serviços das empresas de telecomunicações no país. Criada como
autarquia especial, é administrativamente independente, financeiramente autônoma, não se
subordina hierarquicamente a nenhum órgão de governo, suas decisões só podem ser
contestadas judicialmente, seus dirigentes têm mandato fixo e estabilidade. Com sede em
Brasília, foi adquirida da Telebrás, e sua autonomia financeira está assegurada,
principalmente, pelos recursos do FISTEL - Fundo de Fiscalização das Telecomunicações, o
qual é de sua exclusiva gestão.
Há um Conselho Consultivo, formado por representantes do Executivo, do Congresso e de
entidades das prestadoras de serviço, dos usuários e da sociedade em geral, para acompanhar
e fiscalizar todas as iniciativas da Agência. Além disso, todas as normas elaboradas pela
ANATEL são submetidas à consulta pública, seus atos são acompanhados por exposição
formal de motivos que os justifiquem e cabendo, ainda, a um Ouvidor, a apresentação
periódica de avaliações críticas sobre os trabalhos da Agência. Para um melhor entendimento,
através da Figura 6 apresenta-se o organograma do Ministério das Comunicações, que por sua
vez integra, entre outras entidades, a Agência Nacional de Telecomunicações, cujo
organograma geral também pode ser observado na Figura 6.
69
Figura 6. Organograma do Ministério das Comunicações e ANATEL, 2003
AGÊNCIA NACIONALDE TELECOMUNICAÇÕES
Empresa Brasileira deCorreios e Telégrafos
Telecomunicações Brasileiras S.A.(Em Liquidação)
ConsultoriaJurídica
Ass. de AssuntosParlamentares
Ass. de ComunicaçãoSocial
Gabinete doMinistro
Secretaria de Serviçosde Radiodifusão
Gabinete
Secretaria de PlanejamentoOrçamento e Administração
Delegacias
SecretariaExecutiva
Secretaria deServiços Postais
MINISTÉRIODAS DASCOMUNICAÇÕES
ANATEL
Conselho Consultivo
Comitês
AssessoriaInternacional
Gabinetedo Presidente
Ass. de Relaçõescom os Usuários
Procuradoria
AssessoriaTécnica
Corregedoria
Ass. Parlamentar e deComunicação Social
Auditoria
Sup. de ServiçosPúblicos (SPB)
Sup. de ServiçosPrivados (SPV)
Sup. de Serviços deComu. de Massa (SCM)
Sup. de Radiofrequênciae Fiscalização (SRF)
Sup. deUniversalização (SUN)
Sup.de AdministraçãoGeral (SAD)
Presidência SuperintendenteExecutivo (SUE)
Conselho Diretor Ouvidoria
Fonte: Adaptado de BRASIL* e ANATEL**.
* http://www.mc.gov.br/organograma.htm> Acesso Janeiro/2003**http://www.anatel.gov.br/index.asp?link=/conheca_anatel/apresentacao/organograma/index.htm?Cod=11Acesso em Janeiro/2003
70
Wallsten (2002), em seu trabalho empírico, confirmou a hipótese de que era importante que
primeiro se constituísse um órgão regulador independente, para posteriormente ocorrer a
privatização, “ao invés de simplesmente criar um monopólio privado”. Ele afirmou que
quando se estabelecia um órgão regulador antes de desestatizar empresas, ocorria um
substancial aumento dos preços que os investidores se dispunham a pagar, consistente com a
hipótese de que os investidores ao investir em um mercado com regras incertas exigem um
prêmio de risco, ou seja, o valor que eles se dispõem a pagar é menor.
A independência efetiva da ANATEL reveste-se de particular importância para quesejam atingidas a credibilidade e a eficiência das políticas regulatórias. É possívelapreender da experiência internacional que, naqueles países onde a reforma setorialantecedeu a montagem do órgão regulador, houve diversas dificuldades na resoluçãodos conflitos entre os agentes de mercado e na adequada fiscalização das empresasprivatizadas, em razão da falta de legitimidade ou da dualidade de poderesregulatórios. (PIRES, 1999b, p.59).
Ultimamente a ANATEL vem enfrentando dilemas em relação às suas regras, pois muitas
empresas do setor estão em dificuldades, e como é restringida a possibilidade de fusão de
empresas caso elas não antecipem as metas de universalização, elas têm pressionado a
Agência. Porém esta se mantém ditando as mesmas regras, a fim de não perder a
credibilidade, nem prejudicar empresas que estão dando certo trabalhando baseadas nas
estratégias pré-estabelecidas, de acordo com o novo Modelo Brasileiro de Telecomunicações.
Como o mercado de telecomunicações brasileiro deverá acompanhar a tendênciainternacional e desenvolver uma complexa estrutura oligopolista, será muitoimportante que a ANATEL também desenvolva uma capacitação crescente paradesempenhar, em articulação com o CADE, um papel eficaz na defesa daconcorrência, monitorando as condutas dos agentes, coibindo práticasanticompetitivas e inibindo atos de concentração do mercado. (PIRES, 1999a, p.33).
Em relação ao novo Modelo, para o conselheiro da ANATEL Luiz Tito Cerasoli, as três
questões mais levantadas nos últimos tempos foram: a remuneração de redes, inadimplência e
fusões. Segundo Cerasoli (2002, p.1-4), “a remuneração de redes sempre fez parte das regras
e elas não podem ser quebradas sem motivação [...]”. Quanto à inadimplência, ressalta a
importância na separação dos serviços, pois existe alegação das prestadoras que a
inadimplência está alta. Em relação às fusões, ele argumenta que “a idéia de modelagem do
nosso setor é que no cenário futuro exista no país, no mínimo quatro prestadores de todos os
serviços, [...] essas quatro grandes empresas viriam das concessionárias do antigo Sistema
Telebrás que, pelas regras, não poderiam ter controle cruzado”.
71
No contexto dessas dificuldades, Cerasoli (2002, p.1-4), classificou o enforcement (controle e
acompanhamento) como um dos maiores desafios do mundo. Segundo ele, “este é um grande
problema que nós temos na Agência: cumprir o que está escrito”. A UIT (União Internacional
de Telecomunicações), inclusive, está discutindo o assunto para saber como os órgãos
reguladores podem fazer o enforcement da regulamentação. De acordo com ele, os três itens
inseridos neste contexto são: a cessão de meios, interconexão, e a regulamentação. Para ele, o
equilíbrio sistêmico do modelo e o elevado índice de tributação no setor, também são
considerados como grandes dificuldades.
A Teoria do Agente-Principal se encaixa perfeitamente ao Modelo de Telecomunicações
Brasileiro atual, justificando a necessidade do Estado manter um órgão regulador, “pois um
mercado perfeitamente competitivo não se verifica no mundo real devido à existência de
falhas de mercado, sendo estas provenientes de assimetria de informações, externalidades,
características de bem público e poder de mercado”.(ANDRADE, 2000, p. 107).
A ANATEL tem controlado com firmeza o mercado e assegurado a confiança deusuários e operadoras. O trabalho de fiscalização é rigoroso. Em 1997, antes dainstalação da agência, o número de vistorias em estações de radiodifusão e estaçõesde serviços de telecomunicações ficou em torno de 7,7 mil. Só no ano de 2000,foram quase 193 mil ações de fiscalização. Em 2000, também, o descumprimentodas metas de universalização e qualidade rendeu 1.459 processos contra as empresasoperadoras e R$ 61 milhões em multas. Milhões de usuários prejudicados peladegradação da qualidade do serviço ou pelo atraso na instalação de terminaistelefônicos foram beneficiados com ações de reparação. (ANATEL19, 2003).
Segundo informativos da ANATEL, o novo modelo de telecomunicações, regulado por ela,
tem superado todas as metas. A competição baixou os preços e ampliou a oferta dos serviços.
As longas filas de espera pela habilitação de telefone já fazem parte do passado.O celular pré-
pago conquistou a população e tornou o serviço de telefonia móvel acessível a qualquer
pessoa. Em fevereiro de 2001, já eram 39,3 milhões de telefones fixos e 23,9 milhões de
celulares. Em 1997, antes da privatização, havia 18,8 milhões de telefones fixos e 4,5 milhões
de celulares no Brasil.
No entanto, atualmente existem críticas bastante severas à atuação das agências reguladoras.
Um dos maiores problemas, o qual foi apontado pela ministra de Minas e Energia Dilma
Roussef, está no fato de que as agências geralmente acabam atuando em áreas de competência
72
dos ministérios, embora isso muitas vezes ocorra em conseqüência de falha no planejamento
destes.
Portanto, sabe-se que a existência das agências reguladoras é essencial para o bom andamento
dos trabalhos dos setores a elas vinculados, visto que este modelo de regulação através de
agências já foi implantado pelo mundo afora e tem dado bons resultados.
Neste contexto, deve-se levar em consideração que como a atuação destas é bastante recente
no Brasil, é necessário que haja uma adaptação das agências aos setores por elas regulados e
vice-versa. Ou seja, “tais dificuldades são decorrentes do tempo natural de maturação de uma
nova estrutura, que necessita de algum tempo até oferecer resultados positivos”. (COIMBRA,
2003). Logo, ainda são necessários alguns ajustes para que as agências desenvolvam suas
atribuições de forma satisfatória a todas as partes.
19 Disponível na Internet: http://www.anatel.gov.br/biblioteca/Publicacao/museu_telefone/aantel.asp. Acesso em
Janeiro/2003.
73
4 ESTUDO DE CASO: SERCOMTEL S.A.
Neste item se apresenta a parte empírica deste estudo, descrevendo-se como se deu o
levantamento dos dados, o histórico e a evolução da SERCOMTEL S.A., procurando-se, sob
a ótica do modelo de hipercompetição de D’Aveni, (1995), identificar e analisar as estratégias
adotadas pela empresa, a política de desenvolvimento, e verificar o desempenho, através da
análise de diversos índices de desenvolvimento. Desta forma, poderão ser observadas as
reações da organização perante as diversas mudanças ocorridas no cenário das
telecomunicações.
4.1 LEVANTAMENTO DOS DADOS
Como já descrito no capítulo 1, a coleta de dados se deu em três momentos distintos. A
princípio, de uma forma mais ampla, foram coletados os dados bibliográficos e documentais.
Posteriormente, com a utilização de um instrumento de comunicação, houve uma reunião da
pesquisadora e sua orientadora, a Professora Doutora Márcia Regina Gabardo da Câmara,
com o Diretor Administrativo Financeiro da empresa, e o Gestor de Qualidade, nesta ocasião
foram coletados alguns dados para análise e principalmente solicitados uma vasta quantidade
de documentos e relatórios da empresa, os quais foram prontamente fornecidos. Finalmente,
com base em todos os dados já coletados, optou-se por fazer uma única e mais abrangente
entrevista, com o Presidente da empresa20 que se mostrou interessado em colaborar. Desta
forma, foi elaborado o instrumento de pesquisa (ANEXO C), incluindo todos os itens ainda
necessários para alcançar os objetivos propostos.
A entrevista aconteceu no dia 11 de abril de 2003, onde foi possível aprofundar os
conhecimentos, ligando os dados documentais aos dados práticos do dia a dia da empresa,
levando-se em consideração a ampla visão que o entrevistado, possui em relação a
SERCOMTEL, tendo em vista que trabalha há 29 anos na SERCOMTEL e ocupa o cargo de
Presidente da Empresa há aproximadamente 2 anos e meio. Com a permissão do entrevistado,
a entrevista foi gravada.
20 Em todo o momento em que o Presidente da SERCOMTEL for citado, será usado o código P.E..
74
4.2 HISTÓRICO
Como já foi mencionado no capítulo 3, item 3.1, as concessões dos serviços de
telecomunicações no Brasil, até os anos 50 eram distribuídas pelos governos federal, estaduais
e municipais, fazendo com que empresas surgissem e se expandissem desordenadamente. Em
1962 foi criado o Código Brasileiro de Telecomunicações através da Lei 4.117; em 1963, no
Paraná, foi constituída a Telepar que atuou em nível estadual e posteriormente foi controlada
pela Telebrás.
Na cidade de Londrina, esta foi sucedida pela autarquia criada em 1964 pela Prefeitura do
Município, com o nome de Departamento de Serviços Telefônicos, que já no ano seguinte foi
transformado em autarquia, adotando o nome de SERCOMTEL (Serviço de Comunicações
Telefônicas de Londrina). (SERCOMTEL, 2002; GOMES et al 2002, p.7). Três anos mais
tarde, no dia 6 de julho de 1968, a primeira central telefônica automática é ativada para
atender 7280 linhas.
Através dos serviços prestados pela SERCOMTEL, Londrina foi a quarta cidade brasileira a
integrar o sistema DDD21, em março de 1971. Em seguida a empresa passou a expandir o
número de terminais telefônicos e a oferecer serviços verticais de comunicação, como Hora
Certa; Telegrama Fonado; e Disque Piada. Em meados da década de 70, foi ativado o serviço
DDI22. (SERCOMTEL, 2002).
Nos anos 80, a cidade de Londrina já possuía a melhor teledensidade23 nacional, podendo se
comparar aos países de primeiro mundo. E no final desta década foi sancionada a Lei nº
3230/80, autorizando a constituição do SERCOMTEL S.A. A década de 90 foi um importante
marco de desenvolvimento tecnológico para a empresa, pois segundo dados da
SERCOMTEL, em 1992, a empresa fez de Londrina a primeira cidade do interior e a quarta
do Brasil a ativar o serviço móvel celular.
Em 1996, o Serviço de Comunicações Telefônicas de Londrina, foi transformado em
sociedade por ações, sendo a partir daí denominado SERCOMTEL S.A. Telecomunicações,
21 Discagem Direta à Distância22 Discagem Direta Internacional23 Número de terminais telefônicos instalados/100 habitantes
75
no mesmo ano, Londrina passou a ser a primeira cidade do Brasil a empregar tecnologia
digital no serviço móvel celular. E, em 1997, conquistou o certificado de qualidade ISO 9002.
A teledensidade da SERCOMTEL na telefonia celular no ano de 1997 pode ser observada no
Gráfico 3, quando a empresa se equiparava aos países de primeiro mundo, como França,
Alemanha, Inglaterra e Canadá.
Gráfico 3. SERCOMTEL – Teledensidade Celular/Comparativo Internacional, 1997.
1,6
3
5
6
7
7,2
11
14
27
0 5 10 15 20 25 30
BRASIL
FRANÇA
ALEMANHA
INGLATERRA
CANADÁ
SERCOMTEL
EUA
AUSTRÁLIA
SUÉCIA
Teledensidade
Fonte: SERCOMTEL, 1997.
Em 29 de abril de 1998 foi feita a cisão da área de telefonia celular, o que resultou na criação
da SERCOMTEL Celular S.A., como entidade distinta da SERCOMTEL S.A.
(SERCOMTEL, 2002). A SERCOMTEL S.A. Telecomunicações e a SERCOMTEL Celular
S.A. passaram a ser operadoras de serviços públicos de telecomunicações dos municípios de
Londrina e Tamarana, que juntas servem uma população de mais de 470 mil habitantes.
No ano de 1998, a empresa fez parceria com a COPEL - primeira companhia de energia
elétrica a obter da ANATEL outorga para prestação do Serviço Limitado Especializado. Em
07 de maio de 1998, a COPEL adquiriu por R$ 186,0 milhões, o equivalente a 45% da
composição acionária da SERCOMTEL S.A. Telecomunicações e da SERCOMTEL Celular
S.A. “Esta aquisição visou agregar capacidade de geração de receita aos ativos que a COPEL
necessariamente mantém no setor de telecomunicações, uma vez que necessita operar
76
remotamente grande parte do seu parque gerador e de transmissão”. (COPEL, 1998). A
associação permitiu o uso de forma mais eficaz dos ativos no sistema de distribuição, cuja
ramificação permite alcançar mais de 98% dos domicílios urbanos e cerca de 70% dos rurais.
“Com fins de agregar a capacidade de geração de receitas aos seus ativos, a COPELsolicitou e obteve da ANATEL, permissão para explorar por dez anos (prazorenovável por igual período) o Serviço de Rede Especializado, não aberto atelecomunicações públicas, no Estado do Paraná e em âmbito internacional, paraprover telecomunicações entre pontos distribuído, de forma a estabelecer redes”.(COPEL, 1998).
A partir de 1999, a SERCOMTEL foi eleita a quinta estatal do Paraná, passando a figurar
entre as 500 maiores empresas do país, diversificando-se, constituindo a ADATEL –
exploração de TV a Cabo; a SERCOMTEL Internet – provedor de Internet; a ASK! – Call
Center; formou parceria com a Impsat – operadora de satélite e teleportos; e fez também
parceria com a Globalstar, para telefonia via satélite. Neste ano a empresa ainda recebeu da
Fundação Getúlio Vargas – FGV o Prêmio Eficiência Empresarial.
Em um comparativo nacional do ano de 1997, podemos constatar no Gráfico 4 que a
SERCOMTEL naquela ocasião já tinha uma teledensidade muito superior que as outras
regiões e que a média brasileira. Ou seja, a empresa em questão já oferecia aos seus usuários
um serviço de qualidade, abastecendo satisfatoriamente o mercado local, enquanto o mesmo
não ocorria no restante do país. Segundo os dados do Balanço 2001 das Telecomunicações, a
ANATEL informou que a teledensidade nacional atingiu 27,8, em dezembro/2001, marca
significativa se comparada a dezembro/99 (16,8), e mais significativa ainda quando
comparada com os indicadores de julho/98 (12,5), momento da privatização das estatais de
telecomunicações. Porém, na ocasião de dezembro/2000, a SERCOMTEL já atingia uma
teledensidade de 34,3, número muito superior ao nacional.
77
Gráfico 4. SERCOMTEL – Teledensidade/Comparativo Nacional*
6,63
6,71
12,25
12,61
16,03
18,46
30,43
0 5 10 15 20 25 30 35 40
NORTE
NORDESTE
BRASIL
SUL
SUDESTE
CENTRO OESTE
SERCOMTEL
Teledensidade
Fonte: SERCOMTEL S.A,1997.* No setor de telecomunicações não existe mais esta divisão por regiões.
A SERCOMTEL iniciou o milênio reestruturando a SERCOMTEL Internet. E, graças aos
intensos investimentos nas áreas de tecnologia e recursos humanos, estratégias de marketing,
inovações de produtos e processos efetuados pela empresa ao longo de sua história, e
principalmente nos últimos anos, e a capacidade que a empresa teve em inovar e bem
empreender, possibilitaram que ela cumprisse todas as metas de universalização da telefonia
fixa exigidas pela ANATEL antes do prazo determinado – 31 de dezembro de 2003. Estas
metas são referentes a disponibilização de linhas fixas e de telefones de uso público. Em
virtude da antecipação de metas adquiriu direito a expandir sua área de atuação e conquistou
também o direito de oferecer DDD e DDI a partir de sua área de atuação. (SERCOMTEL –
JM24, 2002; ANATEL, 2002).
Em outubro de 2001, a empresa recebeu o troféu de 1º (primeiro) lugar “100 Maiores em
Telecomunicações”, concedido pelo grupo IDG Computerworld, referente ao desempenho
obtido na telefonia pública, além de ser destaque no Brasil pela instalação de telefones
públicos exclusivos para deficientes auditivos e visuais. (BALANÇO SERCOMTEL, 2001)25.
24 Disponível na Internet:<www.sercomtel.com.br> Último acesso em Janeiro/2003.25 Disponível na Internet: http://wwwsercomtelfixa.com.br/01_financas.asp#, acesso em jan/2003.
78
No Gráfico 5 apresenta-se a evolução da teledensidade em Londrina e o crescimento da
SERCOMTEL, através da grande expansão de linhas telefônicas nos últimos anos. Em julho
de 2002 sua teledensidade alcançou a marca de 34,74 terminais. (SERCOMTEL, 2002).
Gráfico 5 Evolução da Teledensidade da SERCOMTEL S.A. – Telecomunicações
3,48 3,1
8,4 7,73 7,38
16,53
18,88 18,74
21,71 21,11
23,23
26,36
29,85 30,43 29,9
32,6434,3 34,11
1968 1972 1976 1980 1984 1988 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Fonte: Dados pesquisados junto a SERCOMTEL.
O grupo SERCOMTEL possui hoje seis empresas, sendo elas: SERCOMTEL Fixa,
SERCOMTEL Celular, SERCOMTEL Internet, ADATEL, SMTV e Ask!, as quais serão
descritas e pormenorizadas posteriormente.
4.3 INOVAÇÕES
Durante a apresentação do histórico da empresa, se observam inúmeras inovações e sinais de
caráter empreendedor. A SERCOMTEL ao longo de sua história sempre apresentou
resultados superiores à média nacional e de acordo com a revisão bibliográfica levantada,
caracteriza-se como empreendedora porque é líder no atendimento aos seus usuários, dentre
outras características. Para alcançar seus objetivos, tem-se mostrado competitiva,
empreendedora e inovadora, acredita-se que isso acontece graças às estratégias empresariais
por ela adotadas, as quais serão descritas posteriormente.
79
Much new technology, for example, has been driven by smaller innovative firmsheaded by innovative entrepreneurs with foresight, for instance the leadingtechnological firms residing in Silicon Valley, U.S.A. or Microsoft as a companyexample that became a new giant of industry. (WRIGHT e NANCARROW, 2001,p.113)
As inovações da empresa não se dão somente em relação aos produtos oferecidos, mas
também nos serviços, sejam eles internos à organização ou externos, (veja itens 4.3 e 4.4).
Para tal, é necessário que a empresa tenha como base o conhecimento de seus colaboradores,
pois este é o capital intelectual com o qual se pode também alcançar uma competitividade
sustentável. Hayes e Upton (1998) citados por Fleury e Fleury (2002, p.7), argumentam que,
Superior operations effectiveness not only serves but buttresses a company’sexisting competitive position, but, when based on capabilities that are embedded inthe company’s people and operating processes, is inherently difficult to imitate. Forthis reason, it can provide the basis for a sustainable competitive advantage, evenwhen the company adopts the same competitive position as one or more of itscompetitors (HAYES e UPTON, 1998)
Capital intelectual é definido por STEWART (1998, p.13) como “...a matéria intelectual –
conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser utilizada para
gerar riqueza.” Já para PAIVA (1999, p.77), o capital intelectual “...corresponde ao conjunto
de conhecimentos e informações encontrados nas organizações, que agrega valor ao
produto/serviço mediante a aplicação de inteligência, e não do capital monetário, ao
empreendimento.” E segundo STRAIOTO (2000, p.33), capital intelectual pode ser entendido
como,
[...] um conjunto de conhecimentos, informações e know how, que agrega valor aosprodutos e/ou serviços, mediante a aplicação da inteligência. É considerada umavantagem sustentável de competitividade pela contemplação de importantesinvestimentos em capital humano.
A SERCOMTEL investe continuamente na capacitação de seu pessoal através de diversos
treinamentos, realizando vários cursos direcionados à capacitação do quadro funcional. Os
programas de treinamento dos recursos humanos da empresa e as inovações de processos,
produto e marketing adotados permitiram o crescimento da empresa.
Constatou-se através dos relatórios da SERCOMTEL, que a capacitação de seus profissionais
tem sido vital para o pleno desenvolvimento dos serviços prestados aos clientes. “Innovation
and technological progress are considered vital to understanding productivity increases and
80
economic growth. Schumpeter was one of the first economists who stressed innovation as the
engine of economic growth”. (BROUWER, 2000, p.149).
Em 1998, a empresa investiu mais de R$ 510 mil em treinamento e concluiu a elaboração de
um Programa de Treinamento para o qüinqüênio 1999/2003. Neste ano foi desenvolvido e
implantado o Plano de Carreira e Remuneração por competência. E uma política intensiva de
racionalização de custos também foi implantada na empresa em 1999. Segundo os relatórios
da empresa, os maiores destaques foram:
Implantação de um novo modelo de Gestão Empresarial denominado Sistema de
Gestão por Competência. Desenvolvido com base em 3 pilares: Processo de Negócios,
Tecnologia e Pessoas. O modelo desenvolvido pela companhia concorreu ao prêmio
Ser Humano “Oswaldo Checchia” 99, da entidade ABRH Nacional, obtendo
premiação máxima;
Redução de horas extras, com uma queda de 49,71% em relação ao exercício de 1998;
Redução de gastos com pessoal e benefícios através do Programa de Desligamento
Incentivado, que representou uma economia salarial de cerca de 25,04% sobre o
montante despendido no exercício anterior, de 1998;
Redução da taxa de acidentes de trabalho. No início de 1999 a taxa era de 60,65%, ao
encerrar 1999 a taxa chegou a 12,81%.
O Gráfico 6 apresenta a evolução do quadro funcional da SERCOMTEL, onde se observa que
nos últimos anos a empresa reduziu sensivelmente o número de empregados, esta redução se
deu através de um programa de desligamento incentivado, pela cisão da empresa em telefonia
fixa e celular e também pelas aposentadorias ocorridas no período. No entanto, o fato da
empresa ter diminuído seu quadro funcional, possibilitando uma grande economia de recursos
e ainda conseguir manter ou superar suas metas com qualidade nos serviços e produtos
ofertados, demonstra sua capacidade competitiva.
81
Gráfico 6. Número de Empregados da SERCOMTEL S.A. – Telecomunicações
(1990-2001)
883941 983 964 955 924 902 859 858
626563 553
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001Ano
Qua
ntid
ade
Fonte: Balanços SERCOMTEL.
Em 2001, a SERCOMTEL também fez investimentos expressivos em treinamento e
desenvolvimento do quadro funcional, alcançando o número de 2.596 treinandos em 23.498
horas de treinamento, cada colaborador recebeu em média 42,49 horas de treinamento, e para
tanto a empresa investiu R$ 747,97 por colaborador, perfazendo um total de R$ 413,6 mil em
investimentos em treinamentos.
No mesmo ano foi criada a UNISER – Universidade de Negócios da SERCOMTEL, cujo
objetivo principal é qualificar o quadro funcional, desenvolver suas competências e
habilidades através de um processo contínuo de aprendizagem, oferecendo oportunidade de
crescimento profissional. Para atingir esse objetivo são feitos parcerias com outras entidades
nos cursos de pós-graduação, mestrados e MBA´s (Master Business Administration). O
primeiro MBA, em Marketing, começou em 2001 com a participação de 26 colaboradores e
14 pessoas da comunidade.(SERCOMTEL - BALANÇO, 2001).
82
Gráfico 7. Quadro Acadêmico da SERCOMTEL S.A. – Telecomunicações (1998-2001)
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16% 14%9%
3%
37%
49%55%
39%
32%
11%16%
24%
1% 1% 1%
34%
21%17%20%
1998 1999 2000 2001�������� Até o Ensino Fundamental Ensino Médio
�������� Superior
�������� Especialização Mestrado
Fonte: Balanços SERCOMTEL.
No Gráfico 7, observa-se que o quadro funcional é bastante qualificado, favorecendo as
inovações na empresa, tendo em vista o capital intelectual que esta dispõe. Vale lembrar que
com os incentivos à qualificação profissional que a empresa oferece e com a renovação do
quadro funcional em função de aposentadorias, em médio prazo os 3% referentes a ensino
fundamental e os 55% referentes a ensino médio tende a desaparecer ou diminuir
significativamente. Levando a empresa a possuir um quadro altamente qualificado não só em
treinamentos mas também em educação escolar, tendo provavelmente bem mais de 50% de
colaboradores com nível superior, especialização ou mestrado, visto que hoje este percentual
é de 42%.
Com base nestes dados, deduz-se que em virtude do PDI ocorrido em 1999, reduzindo o
quadro funcional em 37,7%, a empresa tenha perdido grande parte de seu pessoal graduado.
Em 1998 esta parcela correspondia a 39%, em 2001 passou a 17%. Entretanto, observa-se que
parte destes funcionários deve ter se pós-graduado, pois em 2001 a empresa passou a contar
com 24% de funcionários pós-graduados contra 11% em 1998. Contando ainda, a partir de
1999 com 1% de mestres no quadro funcional da empresa.
Também se observa no Gráfico 7 que neste período a parcela de funcionários que possuíam
até o 1° Grau diminuiu sensivelmente, enquanto que a parcela de 2° Grau aumentou
significativamente. Isso provavelmente se deu em virtude da terceirização de algumas áreas,
83
ou principalmente em virtude do Projeto de Escolarização de adultos, que tem qualificado
funcionários da empresa.
Através do Projeto de Escolarização de adultos, em dezembro de 2000 foram formados 24
alunos do 2° grau e em julho de 2001 houve também formatura de alunos que concluíram o 1°
grau através deste projeto. Estas atitudes da SERCOMTEL também demonstram sua
preocupação com a capacitação profissional e educacional de seus colaboradores, aumentando
assim o capital intelectual da organização.
Neste contexto, constata-se que a empresa inovou muito no período, criando programas de
qualidade, programas educacionais, sendo que além dos já citados, é oferecida aos
funcionários, de acordo com os interesses da empresa, uma ajuda de custos aos interessados
em cursar faculdades ou cursos de pós-graduação.
Também como uma forma de inovar, a empresa freqüentemente restabelece sua estrutura
organizacional. A evolução do modelo de gestão empresarial adotado pela SERCOMTEL,
com a finalidade torná-la mais ágil e competitiva, é descrita através dos organogramas
apresentados nas Figuras 7, 8 e 9.
Na Figura 8 observa-se que em 1996 a estrutura organizacional da SERCOMTEL era
“inchada”, a empresa era subdividida em um grande número de áreas operacionais, o que
dificultava a comunicação interna, tornava seus processos lentos e despendia um grande
número de funcionários. Em 1998 (Figura 9), o número de áreas operacionais diminuiu
sensivelmente, mesmo com a criação de uma diretoria de novos negócios e conseqüentemente
a diversificação dos negócios da empresa (TV por assinatura, Internet e Projetos especiais).
Também foi neste ano que houve a cisão da telefonia celular, contribuindo para diminuir a
estrutura organizacional da SERCOMTEL.
84
Figura 7. Estrutura Organizacional SERCOMTEL, 1996.
Fonte: SERCOMTEL, 1996.
85
Figura 8. Estrutura Organizacional SERCOMTEL S.A. - Telecomunicações, 1998.
Fonte: SERCOMTEL, 1998.
86
Figura 9. Estrutura Organizacional SERCOMTEL S.A. - Telecomunicações, 2002.
Fonte: Ata n°. 76 da Reunião do Conselho de Administração SERCOMTEL de 26/02/2002.
87
É possível afirmar que a estrutura organizacional da empresa sofreu variações e adaptações no
decorrer dos anos, evoluindo e chegando hoje ao formato descrito na Figura 9. Fica evidente
que através da estrutura atual, os processos dentro da empresa podem fluir com maior rapidez
e eficiência, tendo em vista que esta possui uma estrutura mais enxuta e com poucos degraus
hierárquicos. Desta forma, esta reestruturação organizacional que adapta a empresa às
necessidades atuais, se caracteriza como uma inovação. E esta por sua vez, como uma
estratégia competitiva.
Os intensos investimentos nas áreas de tecnologia e recursos humanos, estratégias de
marketing mais criativo que agressivo, inovações de produtos e processos efetuados pela
SERCOMTEL principalmente nos últimos anos, e a capacidade que a empresa teve em inovar
e bem empreender, tanto por necessidade do mercado quanto por incentivo dos
fornecedores26, possibilitaram que ela cumprisse todas as metas exigidas pela ANATEL antes
do prazo determinado, conforme já mencionado. Através do Quadro 7, observamos um
comparativo com alguns indicadores do Plano Geral de Metas de Qualidade - PGMQ do ano
de 2001, obtidos pela SERCOMTEL, pela Região II onde ela atua e pelo Brasil, onde a
empresa se mostra bastante eficiente, pois além de superar as metas da ANATEL ela ainda
apresenta índices superiores à sua região e ao país.
Quadro 7. PGMQ - Resultados da SERCOMTEL, da Região II e do Brasil – 2001
INDICADORES SERCOMTEL REGIÃO II BRASILTaxa de chamadas locais originadas completadas(meta 65%)* 68,71 68,63 63,95
Taxa de obtenção de sinal de discar com tempomáximo de espera de 3 segundos (meta 98%)* 99,98 99,94 99,78
Digitalização 100,0 99,47 97,16Fonte: Elaborado com dados da ANATEL, 2001.* Média dos períodos matutino, vespertino e noturno.
Verifica-se também que a empresa acredita que o clima organizacional é fundamental para o
seu sucesso. Anualmente este é avaliado, e em 2000 obteve o índice de aproximadamente
26 Os fornecedores com o intuito de divulgar e vender, incentivam e pressionam as operadoras a utilizar seusprodutos. Como exemplo temos a Ericsson que principalmente na década de 90 implantou muitos de seusprodutos na SERCOMTEL. Em agosto de 1996, “a Ericsson, em parceria com a Sercomtel, colocou em operaçãoum produto inédito no Brasil: o DRA 1900. Trata-se de um sistema especificamente desenhado para o acessolocal via rádio, baseado na tecnologia DECT - Digital Enhanced Cordless Telecommumication - padrão TDMAou seja, Telecomunicações Digitais Avançadas sem Fio. O objetivo da empresa é mostrar o potencial destatecnologia para soluções wireless in the local loop".(ERICSSON, 2003).
88
75% de satisfação dos funcionários; o interesse e a motivação do colaborador para atuar na
empresa, contribui para a ampliação de seus ativos tangíveis e intangíveis. Este item será
discutido posteriormente.
4.4 DIVERSIFICAÇÃO DE PRODUTOS, SERVIÇOS E ESTRATÉGIA DEEXPANSÃO DE MERCADO
Uma empresa inovadora e competitiva também pode ser reconhecida através do número de
serviços e produtos que esta oferece aos seus clientes, tanto em nível residencial quanto
empresarial. O leque de serviços e produtos oferecidos pela Sercomtel Fixa e Sercomtel
Celular é bastante amplo e atrativo, de forma poder a atender com qualidade, rapidez, e
adquirir e manter vantagens competitivas.
Na Vantagem 1: Custo e Qualidade descrita por D’Aveni (1995), ele ainda cita que Porter
destaca três estratégias genéricas para criar vantagens que sejam coerentes com a visão que os
contadores têm das fontes de lucro. São elas: a estratégia de liderança global nos custos, onde
a empresa é mais eficiente e reduz custos; a estratégia de diferenciação, onde o cliente prefere
pagar mais por uma qualidade agregada ao produto; e a estratégia de foco, onde a empresa
encontra um nicho de mercado e pode obter altas margens de lucro. A vantagem competitiva
também pode ser baseada em Timing e Know-How, levando-se em consideração os recursos
pertencentes à empresa ou seus conhecimentos em relação aos seus clientes.
Neste contexto, observa-se que as vantagens 1 e 2 descritas por D’Aveni se encaixam
perfeitamente às estratégias competitivas adotadas pela Sercomtel, visto que a empresa possui
grande diversificação de serviços e produtos, e desta forma agrega valor diluindo seus custos.
Ao fazer a opção por determinada vantagem competitiva que uma empresa desejaalcançar, é necessário que essa empresa defina seu escopo competitivo e a formacomo deseja obter essa vantagem,... escopo competitivo inclui dimensões queabrangem o portfólio de produtos e os segmentos de mercado atendidos, aslocalidades onde a empresa compete, o grau de integração vertical e a extensão denegócios relacionados em que a empresa possui estratégia coordenada. (Porter1991a, p. 101).
Quanto às estratégias de expansão de mercado, D’Aveni (1995) defende que as empresas
conseguem obter ou manter seus lucros quando impedem, ou seja, quando criam barreiras à
entrada da concorrência. Para D’Aveni as barreiras são a 3a Vantagem Competitiva de seu
89
modelo, as quais ele denomina como Fortalezas. Na bibliografia de Porter são encontradas 6
barreiras identificadas por ele, são elas as economias de escala, diferenciação do produto,
exigência de capital, custos de transferência de fornecedor, acesso aos canais de distribuição e
desvantagens no custo.
A SERCOMTEL ao longo do tempo esteve sempre expandindo suas fronteiras e conquistando
novos mercados, sendo pioneira em diversos serviços e produtos, ainda que em área restrita.
Conforme já mencionado, a empresa expandiu consideravelmente, diversificando-se e criando
novas empresas. Hoje o grupo SERCOMTEL possui diversas empresas, as quais serão
descritas em detalhes posteriormente, e a principal postura estratégica da empresa hoje, ou
seja, seu posicionamento desejado é ter excelência operacional, inovações constantes em
produtos visando liderança tecnológica, com profunda orientação ao cliente. O presidente da
empresa, ainda destaca mais alguns desejos da SERCOMTEL:
Nós queremos ser hoje uma empresa regional, nós queremos nos posicionar comouma empresa regional. Porque todas as empresas de telefonia no país, hoje o serviçode telefonia é commodity, todo mundo oferta a mesma coisa, então o únicodiferencial, que a SERCOMTEL tem e pode ter em relação às demais, é que nóstemos a condição de interagir com o nosso cliente. Eu posso ser abordado na rua, opresidente da empresa, qualquer funcionário da empresa pode ser, o usuário temacesso, o grande, o pequeno, o médio usuário pode falar com o presidente, com odiretor; diferente das grandes empresas onde ele não sabe nem a quem se reportar.Então se uma empresa de Londrina tem um problema, ela fala com um consultor, seum consultor não resolve ela fala com um gestor, se o gestor não resolve ela vai falarcom o presidente. Em outras operadoras isso jamais vai chegar, você pára no gestor,se conseguir chegar nele, você fala com a atendente de call center [...]. (Fala de P.E.,11.04.2003).
4.4.1 Grupo SERCOMTEL
O grupo SERCOMTEL é formado por seis empresas, seis empresas: SERCOMTEL Fixa,
SERCOMTEL Celular, SERCOMTEL Internet, ADATEL, SMTV e Ask!, as quais serão
detalhadas a seguir, também serão descritos os produtos e serviços oferecidos por estas
empresas.
4.4.1.1 SERCOMTEL Fixa
A empresa SERCOMTEL Fixa e os serviços e produtos que ela oferece serão descritos a
seguir, no entanto para melhor integrar o leitor aos princípios da empresa e sua evolução,
90
apresenta-se inicialmente a definição desta, segundo sua Missão, Visão e Política de
Qualidade, bem como alguns dados numéricos referentes ao período de 1990-2001, como a
evolução de terminais instalados (Gráfico 8), teledensidade (Gráfico 9) e evolução de
telefones públicos instalados (Gráfico 10):
Missão - Prover soluções inovadoras em acessos de telecomunicações, facilitando a
vida das pessoas e desenvolvendo a empresa.
Visão - Ser reconhecida pelos clientes, acionistas e colaboradores, como organização
de excelência na gestão e prestação de serviços de telecomunicações.
Política da Qualidade - Fazer a gestão empresarial pela qualidade.
Gráfico 8. Evolução dos terminais fixos instalados no período de 1990-2001.
71.647 72.779
86.244 86.24497.188
112.868123.268 127.620 130.564
144.772154.499 159.964
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Ter
min
ais
Fonte: Dados pesquisados junto a SERCOMTEL
Através do Gráfico 8 se observa que a SERCOMTEL não esperou pela privatização do setor
de telecomunicações para ampliar seu número de terminais fixos instalados, em uma década a
empresa mais que duplicou este número. No Gráfico 9. Comparativo da Teledensidade de
Terminais Fixos, pode-se observar que o mesmo não aconteceu com o restante do país, que
somente teve um crescimento mais efetivo de sua planta telefônica após o período da
privatização e o mesmo ocorreu com a instalação de telefones públicos, observe Gráfico 10.
91
Gráfico 9. Comparativo da Teledensidade de Terminais Fixos, 1990-2001.
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10
15
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25
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1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001�����
Teledensidade dos Terminais Fixos SercomtelTeledensidade dos Terminais Fixos Brasil
Fonte: Dados pesquisados junto a SERCOMTEL; ANATEL (2001a, p. 19).
O crescente aumento de telefones públicos instalados em 2001 se deu pelo fato da maioria das
operadoras estarem interessadas em cumprir antecipadamente as metas da ANATEL, que
entre outros requisitos, exigia a instalação de um número x de telefones de uso público
proporcional à população da localidade, (Gráficos 10). O número de terminais de uso público
da SERCOMTEL aumentou em 30,5% no ano de 2000, pois além da empresa sempre
priorizar seus investimentos em equipamentos e qualidade, neste período a empresa também
objetivou o cumprimento das metas de Universalização da ANATEL. No ano de 1999, todos
os terminais foram trocados por aparelhos a cartão indutivo.
A companhia foi a primeira empresa de telecomunicações do Brasil a implantar em Londrina
o serviço “FALE GRÁTIS”, onde o usuário utiliza gratuitamente o telefone público. A
ligação tem duração de um minuto e é paga por empresas patrocinadoras que divulgam seus
produtos/serviços por meio de gravações, enquanto é completada a chamada.
92
Gráfico 10. Comparativo da Densidade* de Terminais Públicos (TUP’s), 1990-2001.
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2,482,87 2,94 2,92 2,94 2,96 3,15 3,21
8,57
1,7 1,72,2
2,7
3,6
4,5
5,5
8
4,89
3,823,32
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001�������� Densidade TUP's Sercomtel Densidade TUP's Brasil
Fonte: Dados pesquisados junto a SERCOMTEL; ANATEL (2001a, p. 24).* (Terminais/1000 habitantes)
O portfólio de planos de serviços oferecidos pela Sercomtel Fixa é descrito na Tabela 3, e o
portfólio de produtos é apresentado na Tabela 4, onde se pode avaliar o quanto a empresa
diversifica seus serviços e produtos, obtendo vantagens competitivas a fim de atrair seus
clientes. Além do grande portfólio apresentado, a Sercomtel também oferece aos anunciantes
de Londrina e região o serviço de mídia em cartão telefônico, um excelente veículo de
comunicação e divulgação de marcas, produtos, serviços, eventos, etc.
93
Tabela 3. Portfólio de Planos de Serviços da SERCOMTEL Fixa.
Produto R C DescriçãoBásico ♦ ♦ Ideal também para quem tem um consumo moderado, utilizando entre 60 e 270 pulsos
mensais.Plano mais300
♦ ♦ Plano alternativo com 300 pulsos de franquia (aproximadamente 1.200 minutos deconversação) para chamadas locais entre telefones fixos. Além da mensalidadereduzida, o cliente também ganha 5% de desconto nos pulsos que utilizar acima dafranquia e mais 3 serviços agregados.
Plano mais700
♦ ♦ Plano alternativo com 700 pulsos de franquia (aproximadamente 2.800 minutos deconversação) para chamadas locais entre telefones fixos. Além da mensalidadereduzida, o cliente também ganha 10% de desconto nos pulsos que utilizar acima dafranquia e mais 4 serviços agregados.
Plano mais1.200
♦ ♦ Plano alternativo com 1.200 pulsos de franquia (aproximadamente 4.800 minutos deconversação) para chamadas locais entre telefones fixos. Além da mensalidadereduzida, o cliente também ganha 15% de desconto nos pulsos que utilizar acima dafranquia e mais 05 serviços agregados.
Plano mais2.000
♦ ♦ Plano alternativo com 2.000 pulsos de franquia (aproximadamente 8.000 minutos deconversação) para chamadas locais entre telefones fixos. Além da mensalidadereduzida, o cliente também ganha 20% de desconto nos pulsos que utilizar acima dafranquia e mais 06 serviços agregados
Plano maisLight
♦ ♦ Plano alternativo com assinatura básica reduzida e sem franquia. Ideal para quemutiliza pouco a linha telefônica ou que utiliza mais para recebimento de chamadas.Além da mensalidade reduzida, o cliente também ganha 02 serviços agregados.
Plano Pré-pago Fixo
♦ ♦ O Pré-pago é um plano sem conta no final do mês*, o que gastar será deduzido doscréditos previamente inseridos com o cartão. Utilizado para chamadas locais, de longadistância nacional e internacional e para celular e ainda tem acesso aos serviços deinternet, recepção e envio de fax.*exceto para chamadas originadas por outras operadoras de Longa Distância.
LongaDistância -Básico
♦ ♦ Plano de tarifação de chamadas interurbanas, para todo o Brasil, originadas com o 43(Código de Seleção de Prestadora) da SERCOMTEL. As chamadas de LongaDistância a cobrar recebidas também serão tarifadas de acordo com os valores desseplano.
Plano maisEspecial
♦ Plano alternativo sem assinatura básica e sem franquia. Com valor do pulso reduzidopara quem utiliza acima de 3.000 pulsos. Além da isenção da mensalidade, o clientetem 24% de desconto (acima de 3.000 pulsos) e mais 06 serviços agregados.
Alternativo -Corporativo
♦ Quanto mais linhas, maior o desconto na mensalidade. O Plano AlternativoCorporativo é destinado a empreendimentos de grande porte, com necessidade deutilização de 150 (cento e cinqüenta) ou mais linhas telefônicas para comunicaçãolocal de voz, podendo ser utilizados terminais telefônicos analógicos e digitais. Alémdos descontos na assinatura básica, que variam de acordo com a quantidade de linhastelefônicas contratadas, o plano tem isenção de tarifas para chamadas dentro doempreendimento e dois serviços agregados com mensalidade gratuita: Buscaautomática e Atendimento simultâneo ou chamada em espera.
Plano Certo43
♦ O cliente opta pelo Plano Certo 43 e obtém vantagens como menor tarifa; contatelefônica única; economia de até 63% em relação ao Plano Básico, etc.
Fonte: Adaptação de http://www.sercomtelfixa.com.br/02_planos.asp. Acesso Janeiro, 2003.R = Plano ResidencialC = Plano Corporativo
94
Tabela 4. Portfólio de Produtos e Serviços oferecidos pela SERCOMTEL FixaProduto R C DescriçãoLinhaTelefônica ♦ ♦ O cliente pode solicitar através da Internet.
BuscaAutomática ♦ ♦
Se o local possui duas ou mais linhas telefônicas, será possível programar todas elas em um úniconúmero denominado “chave”. O cliente divulga apenas o número-chave e, quando ele estiverocupado, o sistema faz uma busca seqüencial encaminhando as outras chamadas para a primeiralinha que estiver disponível. Serviço gratuito.
Caixa Postalde Voz ♦ ♦
Toda vez que o telefone estiver ocupado ou quando não for possível atender a chamada, esta serátransferida para a Caixa Postal SERCOMTEL, que grava seus recados como uma secretáriaeletrônica. Podem ser armazenadas até 99 mensagens, protegido por senha.
Tele Agenda ♦ ♦Serviço vinculado à Caixa Postal, em que se faz a programação, grava-se mensagens para opróprio telefone, ou para quem quiser, com até 01 ano de antecedência. Na data e hora marcadas,a mensagem é automaticamente enviada para o telefone programado.
TelefoneVirtual ♦ ♦
Se o cliente precisar de uma caixa postal, mas não possuir uma linha telefônica, ele contrata oserviço e recebe um número para divulgar aos clientes e amigos para que liguem e deixemdeixando recados.O resgate é feito através de qualquer telefone.
SuperviaSERCOM-TEL
♦É um serviço que permite o acesso rápido e permanente à Internet, através da linha telefônica,sem interferir nas chamadas telefônicas.
IdentificadordeChamadas
♦ ♦ Permite que se identifique o número de quem está ligando antes de atender ao telefone.
DespertadorAutomático ♦
Despertador Automático pode ser utilizado tanto para acordar quanto para lembrar-se decompromissos. O serviço atende 24 horas e podem ser feitas várias programações.
MultiServiços ♦ ♦
Atendimento simultâneo; Linha executiva; Transferência em caso de linha ocupada; Consulta,conferência e transferência; Memória ou chamada registrada; Transferência em caso de nãoatendimento; Siga-me; Discagem abreviada; e Não perturbe. Pode-se contratar qualquer umdestes serviços ou o Pacote com três serviços a escolher.
Bloqueio deInterurbano ♦ ♦
Nesse tipo de bloqueio, a linha não pode ser liberada por senha, pois é feito diretamente na centralpelo técnico.
BloqueioControladodeChamadas
♦ ♦Bloqueio de linha para qualquer tipo de chamada ou para serviços de entretenimento, doações ouinformações que impliquem cobrança de valores na conta. O bloqueio e a liberação são feitosutilizando uma senha.
Rechamada ♦ ♦A rechamada avisa quando a ligação pode ser completada. A programação para telefonesocupados de outras operadoras não poderá ser realizada, porque o Serviço Rechamada é inéditono Brasil e uma exclusividade SERCOMTEL. Serviço gratuito.
SuperviaEmpresarial ♦
Compartilhamento de um acesso à Internet em banda larga para computadores conectados emrede interna no ambiente do cliente, com acesso à todas as máquinas.
Gerenciamento de PerdadeChamadas
♦
Levantamento minucioso das chamadas perdidas seja por não-atendimento ou linha ocupada.Com os dados fornecidos, o cliente terá um importante instrumento de avaliação, que mostrarácom detalhes como está o atendimento telefônico de sua empresa. Dessa forma, será possívelverificar se há necessidade de redimensionamento do sistema ou mesmo treinamento dosfuncionários. Serviço gratuito.
ConsultoriaemTelecomuni-cações
♦
As soluções são dadas sempre se levando em conta o espaço físico utilizado pela empresa quecontrata o serviço, sua infra-estrutura de atendimento, instalações e também o manuseio efuncionamento do sistema de comunicação. Feito o levantamento, os consultores analisam osresultados obtidos e definem o sistema que vai atender sob medida as necessidades desta empresa.
0800 BásicoSERCOM-TEL
♦
O sistema é ideal para empresas que recebem diariamente um grande volume de chamadas. Aschamadas recebidas podem ser programadas de acordo com a conveniência da empresa quecontrata o serviço em função de datas, horários e quantidade. A tarifação é diferenciada e aempresa poderá ter descontos progressivos, conforme horário e quantidade de chamadasrecebidas.
DDR ♦Discagem Direta à Ramal. Nesse sistema, ha um número geral e, a partir dele, uma seqüêncianumérica onde os quatro últimos números do telefone pertencem ao ramal.
PrestaçãoTemporáriade Serviços
♦São serviços de telecomunicações que a SERCOMTEL disponibiliza (por um prazo máximo de120 dias) para empresas ou instituições que precisam de atendimento por tempo determinado,como nos casos de feiras, convenções, shows, exposições, simpósios, etc.
SERCOM-TEL Fibra ♦
A empresa contratante passará a transmitir dados em altíssima velocidade, utilizando a maisavançada tecnologia digital em fibras ópticas. Velocidades de 64 kbps a 2 megas.
Fonte: Adaptado de http://www.sercomtelfixa.com.br/03_produtos.asp.Acesso Janeiro, 2003.R = Produto ResidencialC = Produto Corporativo Continua...
95
ContinuaçãoTabela 4. Portfólio de Produtos e Serviços oferecidos pela SERCOMTEL Fixa
Produto R C Descrição
PlanoAlternativoCorporativo
♦
Destinado a empreendimentos de grande porte, com necessidade de utilização de 150 (cento ecinqüenta) ou mais linhas telefônicas para comunicação local de voz, podendo ser utilizadosterminais telefônicos analógicos e digitais. Além dos descontos na assinatura básica, que variamde acordo com a quantidade de linhas telefônicas contratadas, o plano tem isenção de tarifas parachamadas internas e dois serviços agregados com mensalidade gratuita: Busca automática eAtendimento simultâneo ou chamada em espera.
TroncoDigital ♦
Sistema de acesso para chamadas telefônicas de entrada, sem intervenção de uma telefonista, asligações são direcionadas para o primeiro ponto de atendimento que estiver vago. Ideal para autilização em sistemas de Telemarketing e Call Center. As chamadas também podem ser atendidasatravés de mensagens gravadas em que o seu cliente vai sendo orientado até conseguir ainformação, ou serviço desejado, ou ainda, sistemas que permitam acesso a dados como Internet,Homebanking, etc. O serviço também permite chamadas de saída, porém é mais utilizado norecebimento.
SERCOM-TEL Vídeo ♦
Serviço que permite o transporte de sinais analógicos de áudio e vídeo. Utilizando a mais modernatecnologia em fibras ópticas, a transmissão é feita de maneira rápida e segura, possibilitandoconexão ponto a ponto, através de canais de vídeo e áudio estéreos uni ou bidirecional. O sistemapode ser utilizado por empresas de televisão aberta, operadoras de TV a cabo e produtoras. Idealtambém para hospitais, universidades órgãos governamentais e entidades que utilizamtransmissões de vídeo para finalidades específicas eventuais, como programas educativos,telemedicina, palestras e congressos.
SERCOM-TEL Dados ♦
Transmissão de dados, voz, imagens, interligação de sistemas de PABX e IPs diretos paraInternet. Tudo isso através de circuitos digitais de altíssima velocidade. São as Linhas DedicadasDigitais, indispensáveis para as empresas que possuem grande volume de informações a serenviado no menor tempo possível.
SERCOM-TEL EILD ♦
A Exploração Industrial de linhas dedicadas é um sistema que possibilita transmissão de dados,voz e imagens através de circuito digital. A EILD é fornecida exclusivamente a concessionáriasou permissionárias de serviço de telecomunicações que disponibilizam o serviço aos seusclientes.
SERCOM-TELMegavia
♦
É possível à empresa contratante a interligação de suas redes locais de computadores (LAN’S)separadas geograficamente. A SERCOMTEL disponibiliza o meio físico e os equipamentos deconexão para o cliente. Através do anel de fibra óptica da SERCOMTEL, a empresa poderá terserviços de comunicação de dados, voz e imagens em alta velocidade, com total segurança egerenciamento através da estrutura SERCOMTEL.
Lan to Lan eLanMultiponto
♦
Redes locais para a transmissão de dados, interligadas com agilidade e segurança.Para empresas que necessitam interligar filiais, revendedores, representantes ou parceiros em umambiente corporativo.As redes de computadores são interligadas com padrão Ethernet, compossibilidade de velocidade de transmissão de dados a 128 kbit/s ou 256 kbit/s, permitindo aconexão entre 2 (dois) ou mais endereços, ou a um ponto principal (servidor), através deequipamentos remotos CPE (Equipament Premisse Costumer) no modo bridge.
Fonte: Adaptação de http://www.sercomtelfixa.com.br/03_produtos.asp.Acesso Janeiro, 2003.R = Produto ResidencialC = Produto Corporativo
A Sercomtel ainda conta com outros serviços que visam facilitar o acesso dos clientes à
empresa. Através do Sercomtel On-line, o cliente pode consultar a lista de assinantes
Sercomtel, através do Serviço 102 Via Web; ou ainda poderá solicitar os diversos serviços ou
reparos oferecidos pela empresa. Para os clientes que efetuarem cadastro gratuito no
Sercomtel On-line, ainda está disponível via web os Serviços:
Extrato de Conta Telefônica;
Alteração de Vencimento da Conta Telefônica;
Mudança de Endereço;
96
Agrupamento da Conta (agrupam-se diversos serviços em uma única conta);
Consumo Mensal de Impulsos.
4.4.1.2 SERCOMTEL Celular
A empresa SERCOMTEL Celular S.A. foi criada em abril de 1998 a partir da cisão da
Empresa SERCOMTEL S.A. Telecomunicações que tinha o Serviço Móvel Celular em sua
Linha de Negócios. É uma operadora da Banda A e utiliza o sistema com tecnologia de acesso
celular digital - TDMA IS-136, “sendo o primeiro Sistema Celular Digital da América Latina
e implantado simultaneamente com o Estado da Flórida e do Texas, EUA”. (SERCOMTEL,
2003)27.
Em Agosto de 2001, a população londrinense foi a plebiscito decidir se concordava ou não
com a venda da Sercomtel Celular. Seus gestores argumentavam que caso a empresa não
fosse vendida, em breve não seria mais competitiva, pois a guerra de tarifas e subsídios a
aparelhos inviabilizaria o fluxo de caixa da empresa para acompanhar a evolução tecnológica
do serviço celular. Porém a população decidiu por não vender a empresa, o que fez com que
ela inovasse, dando ênfase ao marketing mais agressivo e oferta de novos produtos. O
resultado se mostrou positivo, incomodando a concorrência, que também reagiu.
No Gráfico 11 apresenta-se a evolução dos terminais celulares habilitados pela SERCOMTEL
Celular, onde se observa o grande crescimento que a empresa obteve, tendo em vista que o
número de terminais que já era grande até meados de 1998, ocasião da privatização do setor e
conseqüente início da concorrência, alcançou um aumento de quase 100% até 2001.
27 Disponível na Internet: http://www.sercomtelcelular.com.br/01_historia.asp, acesso em Jan/2003.
97
Gráfico 11. Evolução dos Terminais Celulares Habilitados - SERCOMTEL
0 0 422 1.656
7.726
20.69324.711
28.311 29.727
38.742
47.621
57.839
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Núm
ero
de T
erm
inai
s
Fonte: Dados pesquisados junto a SERCOMTEL
A SERCOMTEL Celular, com vistas a acompanhar os avanços tecnológicos, bem como
prestar sempre serviços e produtos inovadores e com qualidade, está sempre diversificando e
ampliando os serviços oferecidos, e também melhorando a cobertura de sinal, embora já seja
reconhecida pela excelente qualidade do sinal prestado.
Ela oferece diversas marcas, modelos e acessórios de aparelhos celulares, de forma a atender
a preferência do cliente, a gama de produtos e serviços oferecidos pela empresa também é
bastante grande. “A SERCOMTEL Celular, sempre buscando soluções para as diferentes
necessidades de seus clientes, desenvolveu vários planos de serviço adequados a cada perfil.
Com isso oferece sempre uma solução sob medida”22. Como se pode observar através do
Portfólio de Planos (Tabela 5.) e do Portfólio de Serviços (Tabela 6.), da SERCOMTEL
Celular.
98
Tabela 5. Portfólio de Planos oferecidos pela SERCOMTEL CelularPlanos Pós-Pagos Planos Pré-Pagos Plano Corporativo
Plano Tarifa Simples ♦Plano Fácil ♦Plano Boa Noite ♦Plano Básico ♦Plano Lig 30 ♦Plano Lig 70 ♦Plano Lig 100 ♦Plano Lig 150 ♦Plano Lig 250 ♦OK ♦OK Nacional ♦Plano Empresa ♦Plano Empresa Sul ♦
Fonte: Adaptado de http://www.sercomtelcelular.com.br/03_planos.asp, acesso em Jan/2003
Tabela 6. Portfólio de Serviços Agregados oferecidos pela SERCOMTEL Celular28:
Planos CaixaPostal
Identificador deChamadas
Siga-me
NãoAtendimento
Conferên-cia Atendimento
SimultâneoNúmeroEspecial Alvo
Plano Fácil ♦ ♦ ♦Plano Básico ♦ ♦ ♦Plano Boa Noite ♦ ♦ ♦Ok ♦ ♦ ♦Ok Nacional ♦ ♦ ♦Plano Tarifa Simples ♦ ♦ ♦Plano Lig 30 ♦ ♦ ♦Plano Lig 70 ♦ ♦ ♦
Plano Lig 100 ♦ ♦ ♦ ♦20
mensagensde texto/mês(por celular)
♦
Plano Lig 150 ♦ ♦ ♦ ♦40
mensagensde texto/mês(por celular)
♦1número
**♦
Plano Lig 250 ♦ ♦ ♦ ♦60
mensagensde texto/mês(por celular)
♦2 números
**♦
Fonte: Adaptado de http://www.sercomtelcelular.com.br/04_servicos.asp, acesso em Jan/2003♦ = possui = opcionais que se excluem (ou) = opcionais que se excluem (ou)** Cliente escolhe número de telefone fixo ou celular SERCOMTEL e ganha 30% de desconto ao ligar pra ele.
• Alvo – Também é um serviço oferecido pela SERCOMTEL Celular. Com ele, o cliente
pode enviar e/ou receber mensagens de texto em seu próprio celular e ainda personalizar a
campainha de seu aparelho∗. O cliente pode também receber notícias, cotações e usar a
28 Além dos serviços com mensalidade gratuita conforme o plano escolhido, o cliente poderá contratar qualqueroutro serviço oferecido pela SERCOMTEL Celular. Adaptado dehttp://www.sercomtelcelular.com.br/04_servicos.asp, acesso em Jan/2003.∗ serviços disponíveis somente para clientes SERCOMTEL Celular. Envio de mensagens de texto e downloads
de campainhas
99
agenda SERCOMTEL Celular para ser avisado de compromissos pelo celular. O serviço
oferece as seguintes facilidades:
Envio de mensagens para outros celulares digitais SERCOMTEL Celular através da
Internet.
Envio de mensagens para outros celulares digitais SERCOMTEL Celular através do
serviço Alvo Mail, do seu próprio celular**.
Receber mensagens em seu próprio celular.
Downloads de toques de campainhas e ícones personalizados***.
4.4.1.3 SERCOMTEL Internet
A SERCOMTEL Internet, antiga Internet by SERCOMTEL, é o provedor de internet da
SERCOMTEL, já opera há muito tempo no mercado e possui parcerias estratégicas junto aos
fornecedores que incrementam a padronização e qualidade dos serviços. Os parceiros são as
empresas: Sun Microsystems, Powered via Embratel, Microsoft, Oracle e Cisco Systems. Na
tabela 7 é apresentado o portfólio de serviços que a SERCOMTEL Internet oferece com o
intuito de conquistar e atender com qualidade e inovação o mercado.
A SERCOMTEL Internet é fundamental para a SERCOMTEL, pois além dela seruma empresa geradora de tráfego, ela gera trafego para a telefonia fixa, ela é umgrande suporte para a telefonia celular, porque além dela ser uma empresa provedorade internet, ela é um software house é uma empresa que faz muito software,desenvolve muitos aplicativos na área da telefonia celular e desenvolve aplicativosvoltados para a área especificamente de dados. Então, a Internet hoje é fundamentalpara o negócio da telefonia. (Fala de P.E., 11.04.2003).
** Somente os aparelhos Nokia 5120i, Nokia 5125, Nokia 6120i, Nokia 8260, Gradiente Concept EXEC,
Gradiente NEO, Ericsson A1228, Ericsson T18d que tenham upgrade para a facilidade "envio demensagens".
*** Envio somente para o próprio celular do assinante do serviço móvel celular SERCOMTEL cadastrado noAlvo.
100
Tabela 7. Portfólio de Serviços da SERCOMTEL Internet
Produto R C DescriçãoADSL ♦ ♦ A conexão é feita através da instalação de um modem ADSL junto à linha telefônica
convencional que é conectada ao um equipamento ADSL na central telefônica.AcessoDiscado
♦ ♦ A SERCOMTEL Internet disponibiliza tecnologias de última geração proporcionando umaconectividade de alta performance e um conteúdo exclusivo aos seus usuários, oferecendo osplanos IBS Econômico, IBS Inteligente e IBS Toda Hora.
AcessoDedicado
♦ IP DIRETO - É um dos recursos mais utilizados para conectividade em alta velocidade porempresas que demandam de uma estrutura de intensa disponibilidade e confiabilidade. ASERCOMTEL Internet oferece todo o serviço e suporte necessário para a integração da rede daempresa contratante, a partir da configuração de servidores de Proxy, E-mail, WEB, DNS, alémde Firewall configurado a partir da plataforma Linux.
Hospedagem ♦ Publicação do conteúdo de empresas, com alta performance, serviços especializados deestatística, suporte e operação 24x7. Planos Basis, Máster e Plus.
Hosting Físico ♦ O servidor do cliente fica nas instalações da SERCOMTEL Internet conectado à internetpermanentemente e por um custo inferior ao de um link dedicado, com os benefícios de uma redefast-ethernet interligada ao backbone Internet por canais de banda larga.
Desenvol-vimento
♦ A empresa oferece serviços de desenvolvimento de sistemas, softwares e portais.
Help Desk ♦ ♦ O Help Desk é o canal de comunicação do cliente com a SERCOMTEL Internet, oferecendomeios acessíveis 24 horas por dia, 7 dias por semana.
Segurança ♦ Auxílio na elaboração de políticas de segurança para a empresa contratante e na construção desistemas para segurança dos dados. Alguns dos principais serviços de segurança oferecidos são:Treinamentos, Firewall29; Projetos; Suporte Técnico; Gerenciamento Remoto; Consultoria;Certificados Digitais; e Back-up.
VPNs ♦ A VPN permite a conectividade de empresas, filiais e organizações, para transmissão deinformações (dados) entre dois ou mais pontos, nacionais ou internacionais, sem a necessidade deimplementações de redes. Modalidades: Intranet, Acesso Remoto e Extranet.
Backup Site ♦ Através de um sistema automático, com mídias de armazenamento de grande capacidade, é feitoo backup dos dados da empresa contratante de forma automática, incremental e segura viaInternet, garantindo segurança, confiabilidade e restauração imediata dos dados em caso deperdas ou panes de sistemas.
Marketing ♦ Serviço de Banners vinculados à home page da SERCOMTEL InternetServidores ♦ A SERCOMTEL Internet disponibiliza profissionais altamente capacitados para auxiliar ou
executar a instalação de sistemas operacionais ou aplicativos em servidores que serão utilizadospara interconexão de sua empresa com a rede Internet.
DiagnósticodePerformance
♦ A SERCOMTEL Internet oferece uma equipe de técnicos altamente capacitada para efetuar umdiagnóstico completo de sua rede/hardware/software e apontar soluções para problemas quepossam eventualmente estar causando transtornos para seus clientes.
InternetMóvel
♦ Serviços de SMS (Short Messaging Service), é uma solução adequada para aplicações baseadasem Wireless30 para enviar, receber, acompanhar e reportar dados durante o processo logístico eserviços em campo. O benefício primário é a habilidade em usar a comunicação por dispositivosem fio como uma extensão do computador.
Sistemas -SATV
♦ O sistema constitui de um avançado gerenciamento de todas atividades e administraçãopertinentes a TV por assinatura. Uma das grandes funcionalidades do sistema, inclusiveauxiliando o gerenciamento e tomada de decisões é a visualização das informações em forma degráficos.
Fonte: Adaptação de http://idc.sercomtel.com.br/default/default.asp#. Acesso Janeiro, 2003.R = Plano ResidencialC = Plano Corporativo
29 Venda, instalação e configuração de firewalls para plataforma LINUX.30 Wap( Wireless Application Protocol) é um protocolo que confere acesso à Internet a dispositivos sem fiocomo aparelhos celulares digitais, bips, Way pages, telefones Wap e PDA-Palm. Ele é baseado nos protocolos jáexistentes na Internet, proporcionando ao usuário os mesmos serviços e aplicações fornecidas na rede. Atecnologia Wap oferece ao usuário a possibilidade de realizar transações comerciais, consulta de sites diversos eoutras atividades diretamente de seu aparelho móvel.
101
4.4.1.4 ADATEL – Exploração de TV a cabo.
A empresa foi criada em 1999 e no mesmo ano solicitou à ANATEL e obteve parecer positivo
para realizar sua cisão parcial, a fim de criar duas novas entidades, a ADATEL TV e
Comunicações Osasco S.A.; e a ADATEL TV e Comunicações São José S.A. O Grupo
ADATEL tem concessão de atuação nas cidades Osasco (SP), Cascavel (PR) e São José (SC).
A ADATEL não é uma empresa pertencente somente a SERCOMTEL, mas sim, um
consórcio formado pelos sócios SERCOMTEL S/A Telecomunicações – 48,90%; Daruma
Telecomunicações e Informática S/A – 48,90%, e menores acionistas.
A ADATEL entrou em operação em São José – SC e Osasco – SP no ano de2001. Sua área de atuação é TV à Cabo. Ela foi criada com o propósito dediversificação de negócios, em 1999 a SERCOMTEL criou uma Diretoria deNovos Negócios, todo o mercado de telecomunicações no mundo ampliava seusnegócios, havia uma onda de diversificação mundial. A SERCOMTEL paradiversificar entrou neste segmento de negócio de TV a cabo, porém hoje estesegmento passa por uma dificuldade extraordinária no Brasil. A idéia dela eraentrar neste negócio, e essa diversificação acabou sendo uma opção pois seimaginava que da forma como era construída uma rede de telefonia de tv a cabo,ela poderia ofertar além da imagem, voz e dados, então este foi um grande motepara entrar na TV a cabo, o que não deixa de ser uma verdade mais ainda não seconseguiu viabilizar isto no Brasil. (Fala de P.E., 11.04.2003).
4.4.1.5 Ask! – Cia. Nacional de Call Center.
A Ask! é uma empresa de Call Center, pertencente ao grupo SERCOMTEL, e que atua em
Londrina e Curitiba. Ela oferece vários tipos de serviços, de forma a atender a necessidade de
cada empresa. A Ask! fornece os seguintes formatos de prestação de serviço31:
Terceirização Total: Fornecimento de instalações físicas, softwares, sistemas de
telecomunicações, computadores e gestão estratégica de recursos humanos;
Terceirização parcial: Contratação e fornecimento de recursos humanos qualificados
que irão operar nas instalações da contratante ou funcionários da contratante que se
deslocam para operar nas estruturas da Ask!
Terceirização mista: A infra-estrutura é da Ask! e os recursos humanos se mesclam
entre os supervisores e coordenadores da contratante, com os operadores sendo
funcionários da Ask!
31 Disponível na Internet: http://www.askcallcenter.com.br/index_full.html, Acesso em Janeiro/2003.
102
Estão incorporados aos serviços oferecidos pela Ask! Ações de Projetos Ativos; Projetos
Receptivos; Projetos para Help Desk; Gestão Estratégica de Contact Center; Fornecimento de
Infra Estrutura; e Relatórios Gerenciais.
Em 28 de Novembro de 2001, a Ask! recebeu pela BVQI a certificação ISO 9001 na versão
2000, tornando-se pioneira no segmento de Contact Center, a ser certificada com o foco
direcionado na "Prestação de Serviços em Centrais de Atendimento".
4.4.1.6 SMTV – Televisão por Assinatura.
A SMTV é também uma empresa do Grupo SERCOMTEL que opera TV por assinatura em
Maringá, Sarandi, Mandaguaçu, Marialva e Paiçandu. A tecnologia de transmissão utilizada
pela SMTV é o MMDS - Multipoint Multichannel Distribution System, também chamado nos
EUA de wireless cable, que corresponde a mais nova tecnologia utilizada para implantação
das ‘Televisões por Assinatura’, aonde os sinais vão do seu local de transmissão à casa do
assinante pelo ar32. A transmissão é feita através de uma antena chamada head-end que após
receber os sinais via satélite das programadoras, os transmite aos assinantes, que os recebe
através de uma pequena antena receptora e um decodificador de sinais, instalada em cada
residência.
Esta é uma televisão que foi criada, a concessão dela é em Maringá, ela é porMMDS, ou seja, é por torres, é diferente da TV a cabo, que passa o cabo na frente,essa foi também criada com o propósito de diversificação, a SERCOMTEL passoupor um processo de licitação. Ela entrou em operação em 2000. (Fala de P.E.,11.04.2003).
4.4.1.7 Parcerias.
A fim de poder prestar os serviços aos quais se dispõe, com qualidade, inovação e alta
tecnologia, a SERCOMTEL fez parceria com a Impsat e a Globalstar. A Impsat é uma
operadora de satélite e teleportos, que possui como acionistas a Nevasa Group, a British
Telecom, a Morgan Stanley Dean Witter, o Grupo Sudamericana e o Credit Suisse. É uma
organização que efetua operações em vários países da América Latina e Estados Unidos. Ela
32 Informação disponível em www.smtv.com.br, em abril de 2003.
103
oferece serviços de telecomunicações que incluem Transmissão de Dados, Internet, Telefonia,
Redes Privadas, Serviços a Operadoras, Data Centers e e-business33.
A Globalstar é uma operadora de telefonia via satélite, licenciada para operar no Brasil, que
viabiliza o acesso à comunicação em áreas não atendidas pelas telefonias fixa e celular.
Especificamente no Brasil, a Globalstar cobre, inclusive, todos os rios brasileiros e até 200
milhas náuticas. A empresa é vinculada ao consórcio mundial da Globalstar que reúne, entre
outras companhias, a Loral SpaceCom e a Daimler Chrysler Aerospace, que juntas formam a
joint venture que detém a maioria do capital da Globalstar do Brasil. O Consórcio
Internacional Globalstar criou um sistema de 52 satélites, sendo capaz de abranger
praticamente todos os lugares do mundo. Com investimentos globais da ordem de US$ 3
bilhões, o projeto Globalstar foi viabilizado a partir da formação de alianças entre parceiros
mundiais e empresas locais, em mais de 100 países34.
Esta parceria não é de grande vulto, pode-se usar alguns produtos da Globalstar e aImpsat é na verdade nós alugamos o fluxo dela, todas as ligações que saem, obackbone que a gente usa, as linhas que você entrega ou busca em outros lugares, agente usa infraestrutura, meios da Impsat como usamos da Embratel. Na verdadequando foi criada aquela questão do teleporto, aquela discussão toda, se colocoumuito disto. Mas o teleporto na verdade era um grande marketing , porque oteleporto nada mais é do que máquinas, equipamentos. Então se imaginava umteleporto como um prédio físico, grande, alto, quando na verdade não se precisavanada disso. Podia ser qualquer lugar onde se colocassem os equipamentos detransmissão, fibras, todos os equipamentos ali, software, hardware que atenderia. Aíse criou uma mega estrutura imaginária. E foi falado em criar parcerias, laboratórios,mas na verdade as parcerias existentes são como é feito com qualquer outraempresa. (Fala de P.E., 11.04.2003).
4.5 DESEMPENHO
No quesito eficiência, a empresa costuma se mostrar acima das expectativas, pois além dos
dados financeiros positivos, a SERCOMTEL também aparece em destaque em revistas como
Info Exame e Anuário Telecom.
A Info Exame analisou o desempenho no ano de 2000 de 13 estatais do setor de
processamento de dados e telefonia, onde a SERCOMTEL aparece entre as melhores. Na
tabela 8. observa-se a pontuação que a SERCOMTEL recebeu em cada item:
33 Disponível na Internet: http://www.impsat.com.br/. Acesso em Janeiro/2003.
104
Tabela 8. Desempenho da SERCOMTEL em 2000 segundo análise da Revista Info Exame
PRIMEIROSCOLOCADOS SERCOMTEL SERCOMTEL
CELULARExcelência Empresarial DATAPREV 3° lugar 4° lugarEndividamento Geral* SERCOMTEL 1° lugar 3° lugarVendas por Empregado COBRA 3° lugar 2° lugarCrescimento COBRA 2° lugar 3° lugarRentabilidade DATAPREV 7° lugar 5° lugarLiderança de Mercado SERPRO 6° lugar 9° lugar
Fonte: Adaptado de ALMEIDA (Agosto/2001, p. 68-70) e J.M. SERCOMTEL (08.08.2001).* A SERCOMTEL trabalha praticamente com recursos próprios.
Segundo a pesquisa da revista Info Exame, as empresas analisadas conseguiram obter lucros
enxugando suas estruturas, investindo em tecnologia, reduzindo custos e conquistando novos
clientes, enfim, foram à busca de excelência empresarial. As empresas analisadas e sua
respectiva colocação em relação ao patrimônio líquido estão descritas na Tabela 9.
Tabela 9. As Maiores Empresas Estatais em 2000segundo análise da Revista Info Exame
Posição Empresa Sede Setor Patrimônio Líquido(US$ milhares)
1 SERPRO Brasília (DF) Serv. Operacionais 185.8882 DATAPREV Rio de Janeiro (RJ) Serv. Operacionais 48.6583 COBRA Rio de Janeiro (RJ) Serv. Operacionais N/D4 PRODESP Taboão da Serra (SP) Serv. Operacionais 38.4315 PRODAM-SP São Paulo (SP) Serv. Operacionais 7.7796 SERCOMTEL Londrina (PR) Comunicação 135.0217 PROCERGS Porto Alegre (RS) Software 22.4168 CELEPAR Curitiba (PR) Software 7.6099 SERCOMTEL CELULAR Londrina (PR) Comunicação 19.544
10 PROCEMPA Porto Alegre (RS) Serv. Internet 2.18411 CIASC Florianópolis (SC) Serv. Operacionais 6.39212 PRODAM-AM Manaus (AM) Serv. Operacionais 3.42813 PRODASE Aracajú (SE) Serv. Operacionais 2.563
Fonte: Adaptado de ALMEIDA, (Agosto/2001, p. 68).N/D: Não Divulgado
A análise das demonstrações financeiras dos balanços de 2000 e do Anuário Telecom 2001 -
ranking das 100 maiores empresas de telecomunicações no Brasil - indicou que a
SERCOMTEL ficou em 8° lugar no segmento das empresas de telefonia fixa. A
SERCOMTEL Celular foi classificada como a menor companhia do país, porém, uma das três
melhores em eficiência.
34 Disponível na Internet: http://www.globalstar.com.br e http://www.globalstar.com. Acesso em Janeiro/2003.
105
A capacidade de crescimento e renovação da SERCOMTEL foi avaliada com base nos
investimentos, rentabilidade e liquidez da empresa. Em 1998, a SERCOMTEL realizou todos
os procedimentos necessários a fim de se adequar à Lei Geral das Telecomunicações. No
mesmo ano, a empresa decidiu-se que uma parceria estratégica seria a melhor opção para que
continuasse a crescer, as ações foram adquiridas pela COPEL.
De acordo com seus relatórios de 1998, toda a estrutura organizacional da empresa migrou
para processos, para que desta forma a companhia se tornasse mais ágil. Associadas à nova
estrutura organizacional foram elaboradas pela administração atividades necessárias à
implementação e adequação dos procedimentos a serem desenvolvidos pelos processos, tais
como informática, infra-estrutura e recursos humanos.
Nesta pesquisa foram analisados os balanços e respectivos relatórios financeiros da
SERCOMTEL no período de (1990-2001), destes foram extraídos alguns dados que estão
apresentados nos gráficos 12 a 16 a seguir, de forma a explicitar com mais clareza os
resultados obtidos pela empresa.
Gráfico 12. Número do Empregados/1000 Terminais Fixos Instalados (%)
12,32 12,93
11,4 11,18
9,83
8,197,32
6,46 6,37
4,59 4,28 4,05
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
%
Fonte: Balanços SERCOMTEL
O Gráfico 12 permite afirmar que com o passar dos anos a competência da empresa tem
aumentado, tendo em vista que esta no ano de 1990 necessitava de 12,32 empregados para
colocar em operação 1000 terminais fixos, já no ano de 2001 esta proporção caiu
drasticamente, bastavam 4,05 empregados para 1000 terminais fixos instalados. Ou seja,
106
quanto menor a proporção funcionários/1000 terminais, maior é a competitividade e
produtividade da empresa, visto que tem otimizado o trabalho de seus colaboradores,
utilizando o seu capital intelectual adequadamente.
Gráfico 13. SERCOMTEL Fixa: Investimentos x ROB x ROL (1994-2001)
R$ correntes
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-102030405060708090
100110120130140
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Milh
ões
�������� Investimento Telefonia Fixa Receita Operacional Bruta
����������Receita Operacional Líquida
Fonte: Balanços SERCOMTEL
No Gráfico 13 foi elaborado um comparativo entre os Investimentos da SERCOMTEL Fixa,
sua Receita Operacional Bruta e Receita Operacional Líquida no período de 1994 a 2001. Os
dados de 1990 a 1993 foram descartados em virtude das mudanças ocorridas na moeda neste
período, fazendo com que a atualização monetária viesasse os dados obtidos. Observa-se que
a média de investimentos tem se mantido relativamente estável, mantendo as vantagens da
telefonia fixa.
O Gráfico 14 apresenta uma comparação entre os Investimentos da SERCOMTEL Celular,
sua Receita Operacional Bruta e Receita Operacional Líquida no período de 1998 a 2001.
107
Gráfico 14. SERCOMTEL Celular: Investimentos x ROB x ROL (1998-2001)
R$ correntes
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-
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1998 1999 2000 2001
Milh
ões
�������� Investimento Telefonia Móvel a partir de 04/1998
Receita Operacional Bruta�������� Receita Operacional Líquida
Fonte: Balanços SERCOMTEL CELULAR
Os dados dos gráficos 13 e 14, revelam que ao longo do tempo houve pequenas oscilações nos
investimentos, que se mostraram declinantes, o que pode levar à perda de vantagem
competitiva na telefonia celular, no entanto a Receita Operacional Bruta e a Líquida têm
apresentado tendência de crescimento, porém nos exercícios de 1998 e 1999, momento da
privatização do setor houve uma ligeira queda, já recuperada nos exercícios posteriores.
Em 1998, a SERCOMTEL realizou todos os procedimentos necessários a fim de se adequar à
Lei Geral das Telecomunicações.Também de acordo com os relatórios de 1998, neste ano
toda a estrutura organizacional da empresa migrou para processos, para que desta forma a
companhia se tornasse mais ágil. Associada a nova estrutura organizacional foram
desenvolvidas pela administração atividades necessárias à implementação e adequação dos
procedimentos a serem desenvolvidos pelos processos, tais como informática, infra-estrutura
e recursos humanos.
108
Gráfico 15. Comparativo - Investimento e Telefonia Fixa x Lucro Líquido
(1994-2001)
(21)
(11)
(1)
9
19
29
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Milh
ões
Investimento Telefonia Fixa Lucro Líquido
Fonte: Balanços SERCOMTEL
No Gráfico 15 acima, pode-se observar que o ano de 1998 a empresa apresentou resultado
negativo, porém os principais motivos foram atípicos à atividade operacional da empresa,
dentre eles temos o PDI, as indenizações pagas para alterações do Acordo Coletivo de
Trabalho, a provisão para obsolescência de equipamentos, tendo em vista a digitalização da
planta e substituição de centrais telefônicas, uma baixa no Imobilizado, e a perda de receitas
de aluguel de linhas telefônicas por determinação da ANATEL. No entanto, os relatórios
anuais da empresa no período analisado, demonstram que ela continuou mantendo seu padrão
de excelência, obtendo aumento da receita operacional, e efetuando expressivos investimentos
na melhoria da estrutura produtiva.
De acordo com os relatórios anuais da SERCOMTEL, no aspecto rentabilidade no período
1990-2001, o qual pode ser verificado através do Gráfico 16, observa-se que a companhia
venceu os resultados negativos apresentados no exercício de 1992 (ocasião da implantação do
Serviço Móvel Celular) e 1998, melhorando sua performance econômica posteriormente.
Existem ainda perspectivas de melhora nos próximos anos em função dos investimentos
109
realizados pela empresa. Hoje sua planta telefônica está 100% digitalizada, fazendo o
diferencial entre as demais operadoras.
Gráfico 16. Rentabilidade do Patrimônio Líquido SERCOMTEL Fixa (1990-2001)
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
0,1609
0,0750
-0,1069
0,0674
0,0038
0,02900,0414
0,0336
-0,0809
0,0276 0,0287 0,0249
-0,1400
-0,1000
-0,0600
-0,0200
0,0200
0,0600
0,1000
0,1400
0,1800
Rentabilidade do PL = LL/PL
Fonte: Balanços SERCOMTEL
Em resumo, os resultados, em geral positivos foram demonstrados através dos relatórios
anuais da empresa no período (1990-2001), onde ela continuou mantendo seu padrão de
excelência, aumentou a receita operacional e efetuou expressivos investimentos na melhoria
da estrutura produtiva. Pode-se concluir que as vantagens competitivas sustentáveis são
significativamente maiores na telefonia fixa. O cabeamento subterrâneo, monopólio da
empresa também contribui para a vantagem competitiva sustentável, e que a queda nos
investimentos na telefonia celular podem comprometer o futuro desse nicho de mercado.
4.6 RESPONSABILIDADE SOCIAL, CULTURA ORGANIZACIONAL
O final do segundo milênio pode ser considerado como um marco em relação à grande
competição existente entre as empresas, desta forma, em busca de reconhecimento e
comprometimento com a ética, com a sociedade, e também com a competitividade, lucro e
sucesso, as organizações têm buscado cada vez mais um diferencial não só frente à
110
concorrência, mas principalmente à comunidade, adotando modelos de gestão social. (O ano
de 2001 foi instituído pela ONU – Organização das Nações Unidas, como o Ano Internacional
do Voluntariado, tendo servido como um grande incentivo às empresas ou mesmo aos
cidadãos comuns a discutirem ou praticarem melhores formas de ações sociais).
Porém, há muito tempo muito tem se falado sobre a responsabilidade social, seja através da
literatura, fóruns, congressos, ou outros meios acadêmicos, organizacionais, governamentais,
nacionais e internacionais. Porém, não se encontra na literatura ainda uma definição
consensual dos autores.
Ashley (2002, p.5) citado por Aligleri (2002, p.19), argumenta que a expressão
‘responsabilidade social’ suscita uma série de interpretações. Para alguns representa a idéia de
responsabilidade ou obrigação legal; para outros, é um dever fiduciário, que impõe às
empresas padrões mais altos de comportamento que os do cidadão médio. Há os que a
traduzem, de acordo com o avanço das discussões, como prática social, papel social e função
social. Outros a vêem associada ao comportamento eticamente responsável ou a uma
contribuição caridosa. Há ainda os que acham que seu significado transmitido é ser
responsável por ou socialmente consciente e os que a associam a um simples sinônimo de
legitimidade ou a um antônimo de socialmente irresponsável ou não responsável.
Sob o ponto de vista da abordagem, denominada "clássica" e apoiada pelos economistas
neoliberais, a responsabilidade social encerra a utilização de recursos para produção a fim de
aumentar lucros, considerando-a um custo adicional que atinge os lucros e reduz a eficácia da
empresa. Se por um lado, mantém-se a função econômica precípua da organização – gerar
lucros e riquezas – por outro, novos modelos de gestão organizacional público e privado
impõem um comportamento socialmente responsável que determina maior responsabilidade
com questões sociais, envolvendo as comunidades com as quais interagem, e nas quais a
redução da participação do Estado e os novos conceitos de gestão pública não mais o
permitem fazê-lo, transferindo-os, portanto, para a sociedade civil.
Segundo a Fundação Ethos, (à qual a SERCOMTEL é associada), Responsabilidade Social, é
uma forma de conduzir os negócios da empresa de forma que a torna parceira e co-
responsável pelo desenvolvimento social. A empresa socialmente responsável é aquela que
possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionários,
prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio-ambiente) e
111
consegue incorporá-los no planejamento de suas atividades, buscando atender às demandas de
todos e não apenas dos acionistas ou proprietários.
Portanto, segundo Aligleri (2002, p.16), um dos principais desafios a ser enfrentado pelas
empresas na adoção de programas gerenciais socialmente responsáveis é privilegiar, nas
relações internas e externas, valores culturais que suportem esses novos e complicados
arranjos organizacionais. Neste contexto, é necessário compreender a cultura organizacional
da empresa analisada, de forma que exista uma reciprocidade entre a cultura e as estratégias
competitivas da organização.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.195), “a cultura organizacional pode ser vista
como um tecido social expressivo e, como o tecido humano, une os ossos da estrutura
organizacional aos músculos dos seus processos. Em certo sentido, a cultura apresenta a força
vital da organização, a alma do seu corpo físico”.
“A SERCOMTEL descobriu a importância da atuação social para a evolução dos seus
negócios, visto que investe 2% da sua receita líquida35 para desenvolver atividades
comunitárias, culturais, esportivas, educacionais e de meio-ambiente”. (MACEDO et al,
2002, p.10). A empresa se preocupa com a satisfação dos clientes e funcionários não só no
serviço que oferece, mas também através de vários projetos desenvolvidos, fazendo com que
esta e seus colaboradores participem ativamente da comunidade. Ou seja,
A SERCOMTEL e seus colaboradores assumem integralmente seu compromisso deempresa cidadã, desenvolvendo em conjunto um extenso programa deresponsabilidade social dirigido a toda empresa e a comunidade em que atua, comfoco principal nas áreas social (formação de cidadania) e educação. Esta orientaçãoabrange desde projetos específicos, programas de iniciação profissional para jovens,apoio a criação de núcleos de informática e o estímulo ao trabalho voluntário entreseus colaboradores. (SERCOMTEL, 2002).
A responsabilidade social atualmente deve estar intrínseca ao negócio da empresa, já não se
concebe mais uma gestão empresarial, sem que haja a preocupação de um maior
envolvimento entre a organização e todos os envolvidos no processo, ou seja, colaboradores,
clientes, acionistas, etc. A SERCOMTEL possui diversos projetos sociais que fazem parte do
35 Índice bastante alto, proporcionalmente, se comparado com o investimento social de outras empresas do setorde telecomunicações.
112
Comitê de Solidariedade dos Funcionários. Estes projetos bem como suas finalidades são
descritas a seguir36:
1. Projeto Comunidade Feliz – Tem como objetivo a sedimentação de um programa para a
melhoria da qualidade de vida da comunidade carente de Londrina, tendo como foco o
Conjunto Pindorama. Com este projeto, a SERCOMTEL em parceria com outras
secretarias da Prefeitura Municipal de Londrina, espera atender à maioria das famílias do
bairro com a participação e engajamento da comunidade nas atividades (cursos, palestras,
etc).
2. Projeto Alimento na Mesa – Tem como objetivo a compra de cestas básicas às famílias
carentes de Londrina. É desenvolvido através de uma parceria de cooperação financeira
com o Programa do Voluntariado Paranaense – PROVOPAR, a qual a SERCOMTEL
repassa mensalmente uma verba para a compra das cestas.
3. Projeto Amigos do Zerão – Este projeto, amparado nos princípios da ética e da
responsabilidade social, une esforços para a revitalização do Zerão – um dos mais
importantes espaços de lazer, esportes e cultura da cidade de Londrina.
4. Projeto de Apoio à Cultura – A SERCOMTEL, em parceria com a Secretaria Municipal
da Cultura apóia diversos projetos, tais como o FILO - Festival Internacional de Teatro; o
Festival de Música de Londrina; a Sexta na Concha; a Expressão Hip Hop; a Rede da
Cidadania; a Festa Nordestina; a Série Cronistas de Londrina.
5. Projeto Ligação com a Educação: Este projeto atende crianças e adolescentes entre 07 e
17 anos, em situação de risco pessoal e social, e atende também na alfabetização de
adultos, utilizando recursos de informática. Os trabalhos são desenvolvidos na Escola
Oficina, localizada na região norte da cidade de Londrina. Os principais objetivos do
projeto são a integração da empresa e seus colaboradores com a comunidade; a promoção
do desenvolvimento e a auto-gestão da ACALON – Escola Oficina; e conseguir propiciar
a Escola Oficina o desenvolvimento de um trabalho de grande alcance social, bem como a
alavancagem das oficinas de padaria, lavanderia, costura e eventos.
36 Informações obtidas no site (http://www.comitedesolidariedade.org.br/paginas/Default.asp). Acesso
janeiro/2003.
113
6. Projeto Comunidade Informática – Cujos objetivos principais são: Oferecer à comunidade
carente, uma alternativa atual, eficiente e atraente de profissionalização e inserção
promissora no mercado de trabalho. Garantir que a população seja beneficiada com a
doação dos microcomputadores; Oferecer curso de alfabetização de adultos; Orientar de
forma planejada o desenvolvimento auto-sustentável das ONGs visando o sucesso do
projeto; e Definir métodos padronizados de ensinamento.
7. Projetos Ambientais – Reciclagem de Baterias - Este projeto consiste em preservar o meio
ambiente, através de um desenvolvimento sustentável, para que isso aconteça a
SERCOMTEL, em parceria com suas credenciadas, desenvolveu um programa de
recolhimento de baterias usadas, que são devolvidas aos seus fabricantes.
8. Projetos Esportivos – A empresa patrocina o time local de basquetebol da cidade, entre
outros eventos esportivos.
No ano de 2001 o Comitê de Solidariedade realizou uma pesquisa de avaliação do Projeto
Comunidade Feliz, junto ao Conjunto Pindorama, local onde o projeto é desenvolvido, os
principais resultados podem ser conferidos abaixo e o relatório completo da pesquisa pode ser
consultado através do ANEXO D.
94% estão satisfeitos com as melhorias realizadas no bairro;
62% acham muito importante a iniciativa da SERCOMTEL em revitalizar o bairro;
100% acreditam que a reconstrução da creche propiciará tranqüilidade para as mães
trabalharem;
72% citam a SERCOMTEL como exemplo de empresa cidadã.
Segundo Guerreiro, (2001, p. 34) “As empresas prestadoras de serviços de telecomunicações
têm respondido com criatividade e eficiência ao desafio de reduzir o número de excluídos
sociais, culturais e digitais”. E em conformidade a isto, os projetos desenvolvidos pela
SERCOMTEL em conjunto com seus colaboradores têm merecido muitos destaques, tanto na
mídia como na sociedade em geral. Em 2001 os projetos Alimento na Mesa, Comunidade
Feliz e Amigos do Zerão mereceram destaque na categoria Comunidade do Guia da Boa
114
Cidadania Corporativa 2001 da Revista Exame, onde são descritas as principais ações de
responsabilidade social, exercidas no Brasil37.
Pode-se concluir que as ações sociais da empresa têm sido utilizadas como marketing social,
revelando ter uma vantagem temporária importante frente às suas concorrentes.
4.7 SERCOMTEL: ANÁLISE DAS QUATRO ARENAS SEGUNDO OSRESULTADOS ALCANÇADOS
4.7.1 Análise da Arena Custo-Qualidade
A SERCOMTEL foi fundada oficialmente em 1968 e através de seu histórico percebe-se que
ela sempre prezou principalmente pela qualidade; no entanto, antes da privatização do setor
de telecomunicações, em 1998, quando se iniciou a concorrência, não havia muita
necessidade de preocupação com o quesito preço, embora as tarifas do setor sempre tenham
sido vigiadas por políticas governamentais. Desde então, a empresa tem utilizado esta arena
como uma das mais importantes armas na batalha pela vitória sobre a concorrência.
“Duas coisas extremamente inerentes ao nosso negócio, hoje nós estamos em nívelde interurbano, no 43 nós somos a tarifa mais barata. A nossa qualidade, tem umreconhecimento pelos nossos usuários, apontados através de pesquisa como umaempresa de excelência, então tudo que nós fizemos, no sucesso da SERCOMTELaté a alguns anos atrás, ele estava mais em cima da qualidade do que damercadológica, ou seja, do marketing até porque antes não precisava de marketing,precisava ter qualidade, então o nosso grande diferencial ao longo dos anos foiqualidade tecnológica, hoje além da qualidade, você precisa ter domínio de mercado,você precisa ter uma outra situação que é em função da concorrência. Então esse éum ponto muito forte da SERCOMTEL. E aí o custo e a qualidade são desde adigital, que nós deixamos de ser analógico há muito tempo, é reparo em temporápido, é interação com os nossos clientes, [...], o nosso usuário é muito exigente.[...].A SERCOMTEL se parar 2 minutos é capa de jornal no outro dia, televisão,imprensa. Nós somos muito vigiados, mas muito mesmo.” (Fala de P.E.,11.04.2003).
4.7.2 Análise da Arena Timing-Know-how
A SERCOMTEL, além da utilização da Arena Custo-Qualidade, também utiliza a segunda
Arena, a Timing-Know-how, através do lançamento de novos produtos e da entrada em novos
mercados .
37 Disponível na Internet: http://www.comitedesolidariedade.org.br/paginas/Exame.asp, em janeiro/2003.
115
O lançamento de novos produtos sempre fez parte da rotina da empresa, mesmo quando não
havia concorrência, a empresa já era conhecida por suas inovações, tanto no lançamento de
novos produtos e processos quanto na agilidade em modernizar seus equipamentos.
A entrada em novos mercados ocorreu no momento em que a empresa, ao cumprir em tempo
hábil as metas impostas pela ANATEL, conquistou o direito de expandir sua área de atuação.
A SERCOMTEL também tem conseguido entrar nestes novos mercados, em virtude de seu
Know-how conquistado ao longo do tempo.
O nosso timing tem sido até acima do mercado, pelo fato de sermos uma empresapequena, não gozarmos de alguns privilégios como existe em empresas que estãointegralizadas mundialmente, como acontece na Europa, nos USA, ou mesmo naÁsia, nós estamos focados aqui. Mas mesmo assim, como hoje a tecnologia éacessível a qualquer parte do mundo em tempo real, a SERCOMTEL aproveitadesse conhecimento, do que tem no mercado nacional e até internacional, e às vezespaga até caro por isso, caro no sentido de que, pelo fato de sermos uma empresapequena, isso faz com que qualquer equipamento que tenha no mundo e que aindanão entrou no Brasil, nós sejamos procurados para testar esses equipamentos. (Falade P.E., 11.04.2003).
[...] Então, além de nós focarmos em ser uma empresa regional, nós vamos trabalharpaulatinamente pra ir absorvendo o mercado que nós estamos próximos: Cambe,Ibiporã, etc, e o primeiro exemplo que a gente está explorando nestas duas cidades éque a gente tem conseguido um sucesso extraordinário nestes primeiros 30 dias.Como a gente lançou também o telefone pré-pago fixo, então tem tido uma procuramuito boa. Então o nosso foco hoje principal é ser uma empresa regional, estamosfocados diretamente no cliente, e ter tecnologia de ponta como todo mundo tem.Tudo que os outros têm, nós temos também aqui na SERCOMTEL. (P.E.,11.04.2003).
4.7.3 Análise da Arena das Fortalezas
A SERCOMTEL, bem como as outras empresas telefônicas, até a privatização do setor de
telecomunicações, não tinha motivo para se preocupar em criar fortalezas, pois já existiam
barreiras naturais que impediam as empresas do setor em atuar em localidades distintas das
quais possuíam licença. A região de Londrina e Tamarana era atendida somente pela
SERCOMTEL, não havendo nenhuma concorrência.
Atualmente, as barreiras naturais continuam a existir, estas são criadas pela legislação que
rege o setor, as quais são fiscalizadas pela ANATEL. Porém, agora a concorrência está
presente, tanto na telefonia fixa como na celular. Desta forma, se torna necessário a criação
algumas barreiras adicionais de forma a aniquilar os movimentos dos competidores.
116
A SERCOMTEL se utiliza desta Arena, procurando interagir com seus clientes, pois sendo
ela uma empresa regional, ao mesmo tempo em que ela vende seus serviços à região, ela
também acaba contratando serviços e pessoas da região. Isso faz com que exista cumplicidade
entre as partes, criando identificação da empresa com seus clientes e, portanto, criando
fortalezas.
Em função de o mercado ser competitivo, a procura por produtos para suprirnecessidades e cobrir a oferta da concorrência. Existe a monitoração da carteira declientes corporativos, o consultor ganha pela carteira: Cabe a ele apresentar melhoruso do telefone de forma a satisfazer e fidelizar o cliente. (Fala de P.E., 11.04.2003).
4.7.4 Análise da Arena Reservas Financeiras
Todo o investimento que a SERCOMTEL faz é com recursos próprios, portanto este é o
motivo que dificulta a competição da empresa nesta arena, conforme diz o presidente da
SERCOMTEL:
Então o nosso foco hoje para se diferenciar das outras operadoras é se consolidarcomo uma empresa regional, até porque por ser uma empresa ainda pública, nós nãodisponibilizamos,... não tem para a SERCOMTEL financiamento do BNDES, todo odinheiro que a gente capta no mercado, todo o investimento que a gente faz nomercado é com recursos próprios, quando outras operadoras conseguem a jurossubsidiados pelo BNDES. (P.E., 11.04.2003).
4.8 ANÁLISE DA DINÂMICA DOS 7 Ss DA SERCOMTEL
4.8.1 S1 – Satisfação dos Envolvidos
Segundo o Presidente da SERCOMTEL, a empresa tem como prioridade a satisfação de todos
os envolvidos, para tanto procura satisfazer não só seus clientes, mas também seus
colaboradores, fornecedores, etc. Para tanto, além das muitas pesquisas que a empresa
executa, ela também dispõe de outros meios para descobrir o desejo das partes interessadas e
tentar satisfazer suas necessidades, dentre eles temos:
Meios de Comunicação:
1. Alô SERCOMTEL – um jornal externo distribuído aos usuários, onde a empresa
informa algumas novidades e acontecimentos na empresa, serviços, curiosidades,
responsabilidade social, etc;
117
2. Jornal Mural – distribuído via intranet e via mural aos colaboradores;
3. Reuniões – existem reuniões semanais consecutivas do presidente com os diretores da
empresa, estes devem reunir-se com os gestores de forma a repassar o conteúdo, e
posteriormente os gestores são orientados a repassar as informações aos
colaboradores.
Esse é o maior desafio, fazer com que a comunicação flua de forma a chegar a todosos colaboradores. Essa é uma ação que nós estamos fazendo, inclusive nós estamoscom um plano de comunicação redesenhado, mas é extremamente difícil você fazeratingir a todos, essa é uma tarefa desafiadora da empresa: melhorar mais acomunicação com os nossos colaboradores – Isso é fundamental. Além dessacomunicação eu ainda recebo e-mails dos funcionários e respondo. Nós fazemostambém um café da manhã com alguns funcionários interessados, porém,ultimamente em função da minha agenda eu dei uma parada, eu não estavaconseguindo fazer, estava marcando, daí eu desmarcava, então daí, esse ano a gentenão fez nenhum, talvez a gente retome, nós estamos analisando, ou passar nas áreasconversando com o pessoal, estou pensando. Então, como a gente está revisandovários processos aqui dentro, o problema é que nós temos uma cultura aindapresidencialista, então é necessário ao colaborador às vezes, ele falar, ele ver opresidente, ele precisa disso, isso é uma cultura brasileira, latina eu acho até, quetalvez diferente de outros países onde eles não conhecem nem o presidente daempresa deles, não é?! São inúmeros acionistas e ele não tem nem contato, mas naSERCOMTEL ainda é necessário que o colaborador conheça,...que esteja,...que hajauma interação, isso é fundamental. (Fala de P.E., 11.04.2003).
Segundo o Presidente da SERCOMTEL, a satisfação dos envolvidos é considerada pela
empresa como plena, tendo em vista que, quanto aos envolvidos externos, esta foi
recentemente premiada pela ANATEL, pois segundo uma pesquisa de satisfação assinada
pela Fundação Instituto de Administração (FIA), da Universidade de São Paulo (USP), e
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), na qual foram entrevistados 84.246
usuários de julho a dezembro de 2002.
Foram avaliados na telefonia fixa os quesitos: qualidade das ligações; serviços em geral;
serviços de manutenção; atendimento; informações prestadas pelas operadoras; conta,
cobrança e condições de pagamento; e tarifas e preços; e na telefonia celular os quesitos:
conta, cobrança e condições de pagamento; aparelho celular; lojas; central de atendimento;
informações prestadas pela empresa; atendimento; serviços; qualidades das ligações; e tarifas
e preços; a SERCOMTEL é a melhor operadora de telefonia fixa do Brasil na área
corporativa, e ainda ficou entre as melhores operadoras na área residencial, “[...] então se você
analisar isso, diria que ela é plena, porque dá mais de 80% de satisfação”. (Fala de P.E.,
11.04.2003).
118
Segundo dados da ANATEL, também divulgados no Jornal Mural da SERCOMTEL,
(14.02.2003), no segmento não-residencial, a empresa obteve o índice de 78,7% de satisfação
geral, “apresentando a melhor nota do País nos fatores qualidade das ligações (84,6%),
serviços em geral (81,6%), serviço de manutenção (80,6%), atendimento (80,5%) e conta,
cobrança e condições de pagamento (77,9%)”.(ANATEL, 200338; J.M. SERCOMTEL,
14.02.2003).
Na telefonia fixa residencial, a SERCOMTEL alcançou a marca de 80,3% de aprovação, a
empresa ainda apresentou o melhor índice do País nos fatores qualidade das ligações, com
86,8% de aprovação, e serviços de manutenção, com 85,2% de usuários satisfeitos.
(ANATEL, 2003; J.M. SERCOMTEL, 14.02.2003).
Na telefonia celular - serviço móvel pós-pago, a empresa alcançou o segundo lugar com
76,6% de aprovação, apresentando a mais alta nota do País no fator qualidade das ligações,
com 78,4%. Vale também destacar as notas obtidas pela central de atendimento e
atendimento, com 79,5% e 78,6% de aprovação, respectivamente. (ANATEL, 2003; J.M.
SERCOMTEL, 14.02.2003).
Quanto aos envolvidos internos, o Presidente da empresa acredita que a satisfação está em
torno de 90%, como exemplo a pesquisa da Revista Exame 2002 – As 100 Melhores
Empresas para se Trabalhar foi citada, a qual a empresa participou e ficou em 126º lugar. A
empresa também aplica pesquisas para analisar o clima organizacional, no qual tem obtido
resultados positivos.
Internamente o nível de satisfação das pessoas que trabalham na SERCOMTEL, sevocê fizer uma pesquisa: - Você gosta de trabalhar na SERCOMTEL? Você vai ter90%. Nós temos a da revista Exame, que nós nos candidatamos para estar entre as100 melhores, não conseguimos, ficamos em 126° e estamos de novo disputando eum dos focos que “pegou” foi a questão da comunicação, por isso que a gente estáretomando esta discussão. [...], então, quando a gente aplica uma pesquisa dentro daSERCOMTEL, pesquisa de clima organizacional, pesquisa da própria RevistaExame, você consegue avaliar a situação, então nós temos hoje trabalhos voltados àquestão do clima organizacional, nós temos o segundo ano de participação àpesquisa da Revista Exame, e o outro é mais um feeling, [...] Mas as ações que agente consegue refletir, são em função de aplicação de pesquisas, só isso, porque oresto não é científico. (Fala de P.E., 11.04.2003).
38 Disponível na Internet: www.anatel.gov.br. Acesso em Fev/2003.
119
4.8.2 S2 – Vidência Estratégica
A SERCOMTEL monitora freqüentemente o mercado a fim de identificar novas necessidade
e tendências futuras. O presidente da empresa declarou:
Nós trabalhamos com pesquisa 24 horas por dia. Fazemos inúmeras pesquisas,qualitativas, quantitativas, de satisfação do cliente, desejo, necessidade, trabalhamoscom tudo isso, porque quem define o mercado, conforme as pesquisas que você fazvocê detecta aquela necessidade do cliente, então não adianta eu lançar um produtoque eu não consigo detectar onde o cliente vai usar aquilo. [...], então, hoje nóssabemos em real time qual é a angústia, a necessidade de nosso cliente, [...]. E nóstemos uma prática, que eu não sei se isso é comum nas empresas, mas uma ou duasvezes por semana nós recebemos carta de clientes elogiando a atitude daSERCOMTEL. Então existe uma situação engraçada, quando nós lançamos umcomercial na TV, se este comercial arrasa, nós recebemos e-mails elogiando aSERCOMTEL, e se nós soltarmos um comercial que é uma bomba, nós tambémrecebemos e-mails arrasando a gente. Nós somos muito vulneráveis à críticas nacidade, a SERCOMTEL é como um time de futebol, se está indo bem, todo mundotorce, se ele está indo mal, até o torcedor briga. Então, a gente recebe, agora comonós estamos atuando também em Cambe e Ibiporã algumas pessoas dizem: - Nossa!Essa empresa tem que crescer mesmo, nós estamos torcendo para ela, tem que bateraqui na concorrência... É coisa que motiva a gente, a cidade gosta. Até aquele queusa o telefone da concorrente às vezes elogia a SERCOMTEL. Parece que é umacoisa meio inerente; É inerente, parece que está no sangue da pessoa. [...].Ele fala aSERCOMTEL é nossa, você ouve muito essa expressão, então a gente não conseguever Londrina sem a SERCOMTEL, nem a SERCOMTEL sem Londrina. Nós somosparceiros em muitas coisas na cidade, na cultura, etc... (Fala de P.E., 11.04.2003).
A empresa possui um departamento de P&D a fim de desenvolver seus produtos e processos,
voltados às necessidades e interesses dos envolvidos. Porém, ao ser questionado sobre como a
empresa desenvolve a maior parte das inovações em produtos e/ou processos o Presidente da
empresa nos informou que estes são desenvolvidos através de um Mix de trabalhos:
Por quê? É um Mix. Porque ...O que é telefonia hoje? É um grande software, comhardware, antigamente era um monte de equipamentos, fusíveis, etc... Hoje não, hojeé uma caixa, parece um armário, um servidor e tem um software ali, e o softwaretem os aplicativos que você vai colocando nele, então às vezes tem um software quedá para você fazer melhorias nele, o caso da rechamada, existia toda a infraestrutura,e foi lá, fez um aplicativo dentro do software e ele passou a fazer. Então, nós temosduas situações, quando a gente compra o produto vem um software, nós temos aspessoas da área de engenharia que desenvolve algumas coisas dentro, nós temos aparceria da internet que também apresenta isso, nós temos alguns terceirizados queprestam serviços para a SERCOMTEL e nós temos também a empresa que vende osoftware com o produto já acabado; então é um mix, alguns são desenvolvidosinternamente, alguns nós compramos no mercado, e outros a gente acabadesenvolvendo em parceria com o externo e o interno. Porque na verdade hoje,desenvolver alguns produtos talvez em determinados momentos não vale a penaporque já tem pronto no mercado, você vai estar perdendo tempo. (Fala de P.E.,11.04.2003).
120
4.8.3 S3 – Capacidade de Velocidade
Com a finalidade de adquirir maior velocidade, a empresa tomou diversas iniciativas, as quais
se pode verificar no Quadro 8 através de algumas falas do entrevistado:
Quadro 8. Iniciativas tomadas pela empresa para adquirir capacidade de velocidade
Iniciativas
Na estruturaorganizacional
“Primeiro, o que nós estamos tentando é botar na cabeça das pessoas que a velocidade depende do seuplanejamento, se você tiver um planejamento, você consegue trabalhar com velocidade, até porque,toda vez que a gente discute a questão da velocidade, do time da compra, e diz: - Olha nós somosregulamentados pela lei 866, que é a lei da licitação, então tudo é muito lento”. Não é bem isso. Vejasó, para tentar ser uma empresa mais competitiva, nós fazemos um planejamento estratégico de 5 anos,onde nós queremos chegar, nós temos todo mês uma avaliação financeira da empresa, das metas,daquilo que nós estamos atingindo ou não estamos atingindo, e nós, dentro da nossa área de compras,para ter uma agilidade maior, nós desenvolvemos dois produtos: - um chama SRP – Serviço deRegistro de Preço e Pregão. Ao invés de eu disparar todo um processo de licitação, papelada,apresentação de documentos, eu coloco os fornecedores na frente e ali cada um discute, briga nospreços na hora, e a gente consegue fechar e reduzir aquele prazo que demoraria 90 dias, a gentecompra em 45. Então dizer que hoje, a licitação nos atrapalha, algumas coisas você poderia comprarum produto direto de um fornecedor, mas antes tem que tomar 3 ou 4, mas isso se você trabalhar deforma planejada não é o grande implicativo, então, hoje, além de tudo isso, nós estamos aprendendo atrabalhar em cima de tomadas de decisões com planejamento que todo mundo tem que trabalhar,porque quem não tem planejamento não sabe nem onde quer chegar, mas isso está arraigado na culturada SERCOMTEL, olha todos temos que trabalhar com planejamento e criar grupos de trabalho emprojetos. Então os grupos de trabalho reúnem a inteligência em cada segmento dentro da empresa paraque isso possa dar agilidade nos processos, Então, ao invés de eu pensar em um produto depois ir lá naárea de desenvolvimento e tecnologia da informação, depois ir lá na engenharia, depois ir lá na área dainfra-estrutura, depois ir lá na outra área, nós constituímos um grupo de trabalho e imediatamente cadaum vê a sua parcela naquilo, projeta dentro de um cronograma qual o tempo para entregar isso eaquela força tarefa desenvolve aquilo ali, então esse é um mecanismo que a gente está tentando, nósestamos aprimorando cada vez mais, para que nós tenhamos mais agilidade neste processo, então avelocidade ela tem que ser acima da velocidade da luz, porque o mercado não espera, então nãoadianta você chegar aqui, por exemplo, vou dizer um caso para você: nós temos uma situação que nósteríamos que migrar para 8 dígitos até 2005, sabendo disso, nós migramos em 2002, nós precisaríamosapresentar a conta por minuto até 2006, nós vamos apresentar em 2003, as nossas metas, para nóssairmos fora do mercado de Londrina era 2003, nós antecipamos para 2001, então, se você focar,trabalhar, você consegue ganhar velocidade, agora se você não tiver uma organização... aí não vai”.
NoLançamentode Produtos
“No lançamento de produtos da mesma forma, a gente trabalha hoje. O que precisa para lançar umproduto? – Sistema! O resto é fácil. Agora eu chego: - Oh, quero lançar um produto que quando tocaraqui o telefone, se for do fulano de tal ele vai dar um sinal, você não quer atender isso, ta meentendendo? Como é que faz isso? Isso é sistema, isso é informática. Então você tem que ter umsistema muito pontual, processo esse que nós estamos passando a limpo dentro da SERCOMTEL, queé o chamado sistema de biling, de faturamento, tal,..., e esse processo nós estamos à três anos nele,compramos um software, nós tivemos uns problemas e aí, herdamos isso e agora a gente conseguiusanear dentro de alguns meses aí, está 100% rodando, hoje já roda 70%”.
NoDesenvolvimento de CapitalIntelectual
“O Capital Intelectual da SERCOMTEL está entre ótimo e excelente. Não tenho nenhum problema emafirmar isso, porque nós estamos a 35 anos no mercado aí sendo bombardeados, e só com receitacaseira, e claro com muito investimento, porque capital intelectual não existe sem os muitosinvestimentos que a SERCOMTEL faz. Então, este investimento no capital intelectual daSERCOMTEL é o que propicia a condição dela sobreviver no mercado”.
Aquisição deNovosTalentos
“Tanto para desenvolver o Capital Intelectual quanto para adquirir Novos Talentos a SERCOMTELinveste pesado em treinamentos, incentivos à qualificação e recrutamentos internos”.
Fonte: Entrevista com P.E. em 11.04.2003.Continua...
121
Continuação...Quadro 9. Iniciativas tomadas pela empresa para adquirir capacidade de velocidade
Iniciativas
Na Contrataçãode Pessoal
A contratação de pessoal através de concurso público não é um ponto fraco no quesito velocidade daempresa, em se tratando da área administrativa, portanto não há preocupações. “Na área tecnológicaeu diria que ele é intermediário, dependendo da forma como você pratica a prova, porque nemsempre aquele que passa no concurso é a pessoa adaptada àquilo, então hoje com a fábrica deconcursos muitas pessoas se tornaram expert em concursos, porque nas perguntas, muda a forma deperguntar, mas a resposta é a mesma, então se você tiver grandes talentos de concurso, ele pode nãoser grande talento em desempenho de entrega. E na área mercadológica o problema é bastantegrande, portanto a empresa precisou tomar algumas iniciativas: Na verdade, o que nós precisamostentar, e essa era uma discussão principalmente para a área de marketing, como contratar talentoatravés de concurso? Como criar isso? Então teria que criar uma prova extremamente subjetiva, dáum exercício aplicativo pra eles, dizer assim: - Olha, me faça o lançamento de um produto em 2horas, por exemplo, com embalagem, com preço, com qualidade, slogan, com tudo, você vai pegaralgumas pessoas que vão fazer coisas maravilhosas, outra que vai entregar a prova em branco, masse ela (a prova) fosse objetiva ou subjetiva, dependendo em conceitos, talvez aquela que estáentregando em branco tiraria 10 e aquela que precisava fazer conceitos não conseguiria entregar aprova pronta como entregou. Então é muito subjetiva esta questão de concurso, ela passa, às vezesvocê deixa um grande talento de fora, que a pessoa... porque ela não se ateve aos conceitos, pegandouma área específica como a área de marketing, mas às vezes é uma grande criadora de produtos eserviços, mas ela não se atém àquela normatização, àqueles conceitos, não é?! E aí você vai precisarde um novo concurso, então algumas áreas têm que estar trabalhando de uma forma terceirizada oucontratada por tarefas. Em algumas situações, por exemplo, nós não vamos colocar ninguém para acriação dentro da SERCOMTEL, então nós contratamos uma agência, através de licitação, então secriam mecanismos para tentar suprir a deficiência em algumas situações como esta”. (ObservarGráfico 17 )
Fonte: Entrevista com P.E. em11.04.2003.
Gráfico 17. Contratação de Pessoal Via Concurso Público x Velocidade da Empresa.
0
1
2
3
4
5
Administrativa Tecnológica MercadológicaÁrea
Não é umponto fraco
Não chega aser um ponto
fraco
É um pontofraco
122
4.8.4 S4 – Capacidade de Surpresa
É fácil de se observar que o histórico da SERCOMTEL repleto de inovações e investimentos
em tecnologia de ponta. No entanto, ao iniciar a concorrência, a empresa precisou passar por
muitas adequações ao novo mercado, até se tornar totalmente apta para concorrer com
igualdade com empresas com realidades desiguais.
O presidente da empresa, ao ser questionado sobre quais iniciativas foram tomadas pela
empresa a fim de adquirir maior capacidade de causar surpresa à concorrência, descreveu todo
este processo que a SERCOMTEL passou:
Até 2000 a empresa sempre apresentou inovações, sempre! Nós tornamos a nossacentral digital, nós somos a primeira operadora de celular no interior do Brasil. Nóstivemos a maior central digital de todo o Brasil; nós fomos a primeira operadora aparar de vender linhas telefônicas e fazer locação, uma série de atividades que aSERCOMTEL desenvolveu ao longo da sua vida, que ela fazia independente,porque não tinha concorrente. Com a entrada da concorrência no mercado nóspassamos um momento meio perdidos, porque... até porque havia uma certasegurança da empresa em que nós teríamos domínio 100% e o mercado reage deacordo com sua necessidade, não existe fidelidade, “- Porque eu vou ficar naSERCOMTEL só porque a SERCOMTEL é de Londrina”. Não existe isso!. “- Evou ficar na SERCOMTEL, se ela tiver preço, qualidade e bom atendimento”. Issofaz com que o cliente fique. Então, a partir do momento que nós passamos aenfrentar a concorrência, nós tivemos que fazer uma série de coisas: apresentarnovos planos de serviços na telefonia celular, novas formas de comercialização deaparelhos celulares, muitas vezes subsidiando os aparelhos; trabalhando de forma asegmentar os nossos clientes em TOP, CLASSE e LIGHT. Você começa a visualizaro seu cliente, de que forma melhor interagir com seus clientes, e tem açõesdirecionadas através de call center, através de visitas, reposicionamento das carteirasdentro do mercado, com consultores para atender as empresas. Então foi feito todoum trabalho de reposicionar para poder suportar a concorrência, porque quem é líderde mercado é sempre conservador, eles pensam: “-Por que que eu vou mudar se eutenho 100%! Aí vem um e tira 2%. – Ah, 2% não é nada! Aí vem e tira mais 2%. –Ah, também não é nada, eu tenho 96%! Aí tira mais 2%. – [...] mas ainda tem...aí...Quando chegou no 90%, aí bate o desespero. Aquela ação que você deveria terfeito lá, para não chegar em nem 2%, você deixou ela passar, e quando você percebeseu market share, o seu mercado ta reduzindo, e aí as ações que você vai tomar pararetomar o cliente custou mais caro do que uma preventiva que você poderia ter feitolá atrás. Então nós tivemos que nos aculturarmos, passar por um novo processo deaprendizagem para poder suportar a concorrência. Então, hoje na telefonia fixa nóstemos vários planos de telefonia fixa que muitas operadoras não tem, e hoje nóstemos a fixa por pulso e vamos ter aqui em Londrina por minuto. Na celular,inúmeros planos, antes nós cobrávamos deslocamento de chamada, depois a genteteve que parar de cobrar. Então a concorrência regula o mercado e faz você se tornarmais ágil. E se você não conseguir se tornar ágil, você está fadado ao fracasso, entãonão existe, o mercado hoje é de profissional, na vida nada, nada, nada, nada temmais espaço para amador, em qualquer área, desde catador de papel até o presidentelá da NASA, sei lá... alguma coisa nesse sentido, pra nada serve. (Fala de P.E.,11.04.2003).
123
Através do lançamento de alguns produtos e serviços observa-se a capacidade da
SERCOMTEL em causar surpresa à concorrência. Ainda que atualmente a maioria da
empresas oferte praticamente os mesmos produtos, a empresa possui a rechamada, que é um
produto exclusivo criado pela SERCOMTEL para a telefonia fixa, ela também surpreende a
concorrência com algumas campanhas inusitadas.
Embora a SERCOMTEL ofereça inúmeros serviços, é difícil saber quais sãoexclusivos. Porém, a empresa vai ter a partir de agora a cobrança por pulsos e porminuto, e será a única operadora do Brasil a ter isto [...], já foi lançado em Cambé eIbiporã. [...]. No caso da celular, no final do ano nós fizemos uma promoção quedeixou a concorrente desesperada. Eu colocaria uma promoção. Porque ela atendeParaná e Santa Catarina, e ela fez uma específica (promoção) só para Londrina,porque nós estávamos estourando de vendas e aí, essa sim incomodou, porque aívocê viu que ela foi pontual, ela veio e fez só para Londrina, você atravessava a ruae não tinha para Cambe. Então essa é uma. São promoções pontuais. (Fala de P.E.,11.04.2003).
4.8.5 S5 – Mudança nas Regras da Competição
Segundo Presidente da empresa, a SERCOMTEL está sempre procurando criar oportunidades
para mudar as regras de competição. Uma das formas para a mudança é o incentivo à
criatividade dos seus colaboradores,
Nós temos hoje, além da questão do plano de sugestões, que é uma coisa que teminternamente, tem-se colocado para os funcionários que a sobrevivência daSERCOMTEL só depende de nós. Então a criatividade, tudo, tudo aquilo que elepossa estar desenvolvendo e aplicado dentro da empresa é fundamental para amanutenção do emprego dele. [...]. Existem ações, existem instruções, que tentambotar na cabeça do colaborador, dos funcionários, do gestor, do diretor, dopresidente, que a participação dele, a criatividade dele é fundamental. (Fala de P.E.,11.04.2003).
a apresentação de planos de serviços à ANATEL, para que a empresa tenha melhores meios
para competir também são exemplos de mudanças nas regras de competição efetuadas pela
empresa:
Os exemplos são os planos que a gente tenta apresentar junto à ANATEL, os planosde serviços, para que nós possamos estar competindo. Agora existem mudanças nasregras por parte da reguladora, que está em um processo de discussão aí os contratosde concessões. Esse sim nos afeta, então nós tentamos mandar para a ANATELalgumas coisas, alguns planos, para[...] na regra de competição, mudando algunsparadigmas, quebrando algumas frações, apresentando algumas alternativas, porexemplo: Nós gostaríamos de dar um...Óh, o cara ligou da fixa da SERCOMTELpara a Celular SERCOMTEL, ele tem...(um incentivo) aí a ANATEL vem: -vocêtem que estender isso para as outras, porque só você tem isso? Então é um pacote sópara isso. Então às vezes você encontra alguns problemas regulatórios lá. Quando naverdade não deveria enfrentar isso. (Fala de P.E., 11.04.2003).
124
4.8.6 S6 – Sinalização da Intenção Estratégica
Quando possível a SERCOMTEL sinaliza suas intenções estratégicas de forma a demarcar os
espaços onde pretende atuar, ou as fatias de mercado que pretende conquistar. Obviamente,
quando as situações são sigilosas por questões estratégicas não são divulgadas, no entanto, a
empresa deixa claro os locais onde pretende atuar e de que forma, mesmo porque o mercado é
bastante regulado, fazendo com que determinadas atitudes das empresas e o quê elas podem
alcançar com isso, sejam amplamente divulgadas pelo órgão regulador.
[...] em algumas situações quando são extremamente estratégicas acaba nãodivulgando, mas nós temos claro o que nó queremos, então, quando eu disse paravocê que o nosso foco é regional, automaticamente eu estou dizendo: - Oh, eu vouaté 50, 60 Km, neste momento. Futuramente, daqui a dez anos por exemplo, euposso chegar para você e dizer agora meu foco é ser uma empresa estadual, estouconsolidado para isso. Então, algumas estratégias são claras, alguns dados a gentetorna públicos, outros não, então depende do momento e do mercado, [...]. Tivemosuma agora, nós começamos a vender telefone em Cambe e Ibiporã e a BrasilTelecom também foi atrás, atrás da gente. [...]. Eu tenho que ter na minha cabeça oseguinte: Olha, ele tem um telefone, ele está gastando muito e está perdendo muitaschamadas, então eu tenho este dado, eu vou ligar pra ele e oferto a segunda linha, aíeu estou focado no produto, senão eu saio jogando dinheiro fora, por um resultadosó pra eu passar para a população que eu também estou vendendo, isso é natural dequem está chegando ao mercado, assim como nós estamos fazendo de casa em casafora da cidade. (Fala de P.E., 11.04.2003).
Ao ser questionado se a empresa também costuma observar o mercado a fim de captar sinais
de intenções estratégicas da concorrência, o entrevistado não hesitou em responder, e citar
alguns dados novos da telefonia mundial, demonstrando a sintonia da empresa com todo o
globo terrestre.
Com certeza, tanto é que além da gente fazer isso, nós estamos sintonizados com oBrasil e com o mundo. De vez em quando um se desloca lá para a Europa, outro vaipara os USA, isso é uma coisa que não é tão rotineira, mas ela acontece todos osanos, eventos, congressos nacionais e mundiais, como é que o mercado está secomportando, revistas, palestras, conferências, pra saber o quê que o mercado estásinalizando. Mas eu tenho,... telefonia você tem que estar olhando assim ó: - O quêque eu vou fazer daqui...O quê que daqui a 3 anos vai estar chegando aqui emLondrina. E às vezes você está pensando daqui a 3 anos e tem uma coisaacontecendo nas suas costas. Uma das coisas que estava em discussão aqui a 2 anosé o chamado voz sobre IP, que é uma situação de telefonia por internet, que dá umaredução na receita violenta. Eu estive na China no ano passado (2002) e a Chinaperdeu 30% da receita com voz sobre IP. (Você pega o telefone celular, você discaum número, ele entra no provedor da internet e manda sua ligação via internet, e aí aligação é como se fosse local) É ótimo para o usuário e péssimo para a empresa.(Fala de P.E., 11.04.2003).
125
4.8.7 S7 – Investidas Estratégicas Simultâneas e Seqüenciais
Com a hipercompetição, para uma empresa conquistar ou tentar manter por uma maior tempo
possível suas vantagens competitivas, se tornou necessário investidas estratégicas simultâneas
e seqüenciais, e a SERCOMTEL demonstra estar ciente desta necessidade, e fazendo
investimentos freqüentemente de forma a ter condições para tal:
Se nós não fizéssemos isso, nós estaríamos mortos. Além dos planos, porque naverdade, a empresa só existe se existir pessoas, empresa não faz negócio, pessoasfazem negócios, [...]. As investidas estratégicas são feitas nos planos de serviços,oferta de produtos, tanto na questão de tecnologia que propicia isto, desde hardware,software, tudo, tudo, tudo e treinamento das pessoas, esse é o... hoje a gente paratentar deixar o usuário da fixa, tem uma coisa muito comum, ele só usa voz, então agente tenta ofertar caixa postal, siga-me, secretária eletrônica, uma série de coisaspra poder mostrar pra ele que existem condições, planos diferenciados, planosdiversos na telefonia fixa, que foi uma coisa monstruosa, cresceu demais, evitar ainadimplência, de ele ir pra concorrência com um produto menor, então se vocêoferta um serviço diferenciado, a necessidade do mercado às vezes aponta: “olhatem que fazer isso, porque ele vai precisar disso”. Então uma ADSL, ah! Ele está láusando hoje a internet e quando toca o telefone ele não faz as duas coisas, então põeuma ADSL, a velocidade alta, competitividade pra ele interagir, fazer...transmissãode eventos via internet, “linkado” com a SERCOMTEL, PABX virtual que é umproduto que a gente está lançando, ele não precisa ter um PABX que é aquelamáquina na empresa dele. (Fala de P.E., 11.04.2003).
Conforme já mencionado, antes da privatização do setor de telecomunicações, as empresas
não precisavam se preocupar com algumas ferramentas mercadológicas, que hoje são
essenciais, uma dela é o marketing. Portanto, houve a preocupação em descobrir quais foram
as principais mudanças ocorridas no marketing da SERCOMTEL após fim do monopólio. O
Presidente da empresa respondeu:
Ele renasceu,. Na verdade, nas empresas de telecomunicações antes da privatização,o marketing quase que inexistia, a partir do processo de privatização a molapropulsora das empresas deixou de ser a engenharia e passou a ser o marketing,tanto é que o marketing hoje, ele tem que fazer a garantia das receitas, ele tem quefazer o planejamento do faturamento, aquilo que era coisa da financeira do passado,hoje é o marketing que desenha qual é o mercado que você quer atingir, em quantotempo e a financeira só calcula o retorno do investimento. Ela passou a ser um meroexecutor, um suporte do marketing. Então o marketing passou a ganhar umadimensão que não existia no mercado porque você ou comprava da SERCOMTELou comprava da SERCOMTEL, e se não quisesse SERCOMTEL ficava sem ter oque comprar. Então, a partir do momento que houve a privatização, outrasoperadoras entraram no mercado. Porque teve o processo: privatizou, ainda era ela;aí abriu a concorrência, a espelho, aí foi um outro processo; aí abriu a possibilidadedaquelas empresas que exploravam a longa distância só dentro da área dele, tornarnacional e internacional, então um outro processo; e agora internacional, quer dizer,mais um. Então em São Paulo por exemplo, quando tinha só a telefônica e aEmbratel ou a Vésper, concorrente dela, aí ela teve que fazer alguns produtos. AVésper não teve sucesso, o esperado. Aí a telefônica cumpriu as metas e com aabertura do mercado começou a poder ser usado o 15 nacionalmente, aí ele passou a
126
competir com a Embratel, aí o setor de marketing desta empresa, hoje você vai a SãoPaulo, tem até o bonequinho do 15 que é uma febre em São Paulo. O setor demarketing começa a criar novos produtos, novos serviços e as agências depublicidade junto com eles começam a desenvolver algumas situações assim. (Falade P.E., 11.04.2003).
O Quadro 9 apresenta a síntese dos 7 Ss de D’Aveni, à luz da análise dinâmica dos 7 Ss da
Sercomtel. A empresa demonstrou utilizar-se com habilidade todos os 7 Ss, de forma a
alcançar e manter sua competitividade. Embora seja uma pequena empresa perante a
concorrência, ela investe bastante para se destacar com competitiva, no entanto observa-se
que suas características mais marcantes são qualidade, custo e inovação.
Quadro 9. Análise Dinâmica dos 7 Ss: SercomtelS1 Satisfação dos Envolvidos A Sercomtel enfatiza a alta qualidade, reputação, pesquisas e comunicação
com os envolvidosS2 Vidência Estratégica Monitoração do mercado a fim de desenvolver produtos que atendam o
desejo do consumidor antes da concorrênciaS3 Velocidade Para obter maior velocidade a empresa adaptou sua estrutura
organizacional, tornando mais ágil o lançamento de produtos, a contrataçãode pessoal (quando possível), no desenvolvimento de capital intelectual eaquisição de novos talentos
S4 Surpresa Investimento em inovações tecnológicas e promoções no lançamento deprodutos e serviços
S5 Mudança de Regras Incentivo à criatividade dos colaboradores e apresentação de planos deserviços à ANATEL (embora as regras do setor sejam bastante fixas) etrabalho ostensivo em inovações de produtos e processos, de forma areduzir custos e aumentar a qualidade
S6 Sinalização A empresa sinaliza quando possível suas intenções estratégicas, nomomento mostra com clareza a intenção de ser uma empresa regional
S7 Investidas EstratégicasSimultâneas e Seqüenciais
As investidas estratégicas são feitas nos planos de serviços, oferta deprodutos e treinamento de pessoal
127
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os movimentos competitivos da empresa Sercomtel foram analisados no período 1990-2001 e
para realizar a análise da competitividade, buscou-se na literatura o referencial teórico
adequado. Inicialmente caracterizou-se o comportamento inovador e empreendedor e para
identificar e comprovar a competitividade da empresa realizou-se a coleta de dados e análise
da evolução e do desempenho da empresa em várias esferas - indicadores físicos e
financeiros. A partir da literatura que versa sobre estratégia, estratégia competitiva e
vantagens comparativas e da discussão dos seguintes objetivos específicos:
Caracterizar o comportamento empreendedor e competitivo da Sercomtel –
Mediante a coleta de dados de desempenho da empresa, comprovou-se o bom desempenho e
competitividade da mesma e seu caráter empreendedor, levando-se em consideração suas
inovações em processos, mix de produtos, apresentação de desempenho superior à média e em
muitas ocasiões o seu pioneirismo no lançamento de novos produtos e serviços.
O comportamento empreendedor e competitivo da SERCOMTEL foi analisado com base nas
categorias da revisão de literatura schumpeteriana de inovação e a discussão de autores
importantes das escolas de estratégia. Verificou-se que a empresa adotou comportamento
inovador e empreendedor a partir de suas práticas empresariais e condutas, na seleção do
portfólio de produtos e serviços oferecidos, quase sempre pioneira na adoção de tecnologias
de processo produto graças ás parcerias com os fornecedores. A estratégia da empresa
permitiu conquistar vantagens competitivas sustentadas principalmente na telefonia fixa. A
conduta resultou em desempenho satisfatório para empresa tanto no período de monopólio
(1990/1997), quanto no período após a entrada de concorrentes na área de telefonia fixa e
celular(1998/2001), com a privatização. A estratégia empresarial foi bem sucedida nos dois
períodos, principalmente se é considerado o tamanho da empresa.
Discutir a conduta e o desempenho da Sercomtel no período 1990/2001 e analisar no
período a trajetória de crescimento da empresa – A conduta e o desempenho da empresa e
sua trajetória de crescimento foi analisada e discutida com base na literatura schumpeteriana e
em autores que se apóiam no modelo estrutura-conduta-desempenho da como Scherer e Ross
(1990) e autores que discutem estratégia Hamel (2001); dentre outros. Alguns desses autores
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utilizam o paradigma (E-C-D) para explicar que a estrutura do mercado e as estratégias
afetam o desempenho da empresa. Realmente constatou-se que as mudanças estruturais
ocorridas na empresa, e sua conduta com incentivos em inovações, sejam via administração
própria ou fornecedores, no sentido de inovar em processos, produtos, capacitação, etc, afetou
o seu desempenho que se mostrou positivo na última década.
Descrever o portfólio de produtos e serviços na telefonia fixa e celular da empresa
Sercomtel – O portfólio de produtos e serviços da SERCOMTEL (fixa e celular), foi descrito
com base em pesquisas documentais da empresa, onde se constatou a grande variedade de
produtos e serviços oferecidos ao consumidor, embora segundo o presidente da empresa,
atualmente é muito difícil conseguir a diferenciação em produtos e serviços no setor, logo, as
empresas necessitam se diferenciar em qualidade, preços e atendimento.
Identificar as inovações de processos, produtos e organizacionais - Mediante a coleta
de dados de desempenho e inovações em processos e produtos da empresa, comprovou-se o
caráter inovador da mesma e seu pioneirismo histórico. Foram observadas inovações
principalmente no mix de produtos que se tornou mais diversificado e nos processos que se
tornaram mais ágeis. O comportamento inovador da SERCOMTEL foi analisado com base na
literatura Schumpeteriana e nos autores Possas (1988); Porter (1980, 1989, 1991, 1996);
Lundvall (1992); Marcovitch, (1992); Hamel e Prahalad (1995); Tushman e Nadler (1997);
Cassiolato e Lastres (1998); Prochnik (2001); dentre outros. Todos os autores pesquisados
concordam que o crescimento das empresas deve ser baseado na adoção e na disseminação de
novas tecnologias, processos, produtos, novos mercados e novas formas de gerenciamento, ou
seja, o desenvolvimento e a acumulação derivam da adoção e disseminação da inovação.
No entanto, dadas as características do setor, buscou-se um modelo teórico que discutisse o
ambiente extremamente competitivo que é o setor de telecomunicações. Logo, como principal
referencial teórico foi utilizado o modelo de hipercompetição de D’Aveni (1995). A empresa
foi analisada segundo seus movimentos competitivos nas quatro arenas: custo/qualidade,
timing/know-how, fortalezas e reservas financeiras, e segundo os Novos 7 Ss de D’Aveni. O
autor afirma que o quadro contextual dos Novos 7 Ss é baseado em uma estratégia para
descobrir e construir vantagens temporárias através de ruptura do mercado, em vez de
procurar sustentar o equilíbrio.
129
Verificar a partir da aplicação do modelo de D´Aveni a competitividade
empresarial da SERCOMTEL – O modelo de D’Aveni descreve um ambiente
hipercompetitivo, que é o caso do setor de telecomunicações, no qual as empresas se
movimentam, de arena a arena (custo e qualidade, timing e know- how, fortalezas e reservas
financeiras) à medida que buscam vantagens temporárias. A mudanças entre as arenas se dá
quando a competição em uma arena não é mais possível em virtude do custo ou da dificuldade
em obter vantagens. D’Aveni ainda utiliza o quadro contextual dos Novos 7 Ss, que é baseado
em uma estratégia para descobrir e construir vantagens temporárias através de ruptura do
mercado, em vez de procurar sustentar o equilíbrio.
A competitividade da SERCOMTEL foi analisada segundo o modelo D’Aveni e constatou-se
que:
A empresa trabalhou ao longo dos anos sempre buscando por inovações, diversificação de
produtos e aprimoramento de processos. Sob o modelo de hipercompetição de D’Aveni, a
empresa demonstra atuar principalmente nas arenas de custo/qualidade e timing/know-how,
pois tendo em vista que o setor de telecomunicações é regulado pela ANATEL, a arena das
fortalezas não é uma das mais ativas, embora seja também utilizada. O entrevistado declarou
que a arena das reservas financeiras não se aplica à empresa, porque esta sendo uma empresa
pública, não possui financiamentos subsidiados, sendo forçada a trabalhar praticamente com
recursos próprios, em desvantagem às demais.
Quanto aos Novos 7 Ss, observou-se que a SERCOMTEL utiliza todos eles de forma não
seqüencial e dinâmica, a fim de a alcançar novas vantagens competitivas rompendo as já
existentes, sendo estas suas ou de seus concorrentes.
A empresa sempre mereceu destaques por suas inovações, chegando aos dias de hoje como
uma empresa financeiramente saudável, possuindo o título de melhor empresa corporativa,
segundo pesquisa da ANATEL e ofertando serviços e produtos de ponta. E, segundo o
presidente da SERCOMTEL, esta pretende neste momento se firmar como uma empresa
regional, para somente depois pensar em expansão estadual ou nacional.
Para tanto, é preciso que a organização conheça muito bem o seu negócio e os seus clientes, a
fim de sempre poder atendê-los da melhor forma. Logo, é necessário que a empresa seja
empreendedora, buscando por inovações aproveitando as oportunidades; criando
130
competências a fim de vencer a competição. Ou seja, precisa ampliar seus horizontes,
mantendo sempre canais de comunicação com os envolvidos.
Podemos também concluir a SERCOMTEL possui muitas vantagens competitivas, que vão
desde o capital intelectual que a empresa retém, seus processos de trabalho, sua comunicação
interna e externa, seus relacionamentos, até os seus projetos sociais, não menos importantes.
Neste contexto, a empresa se mostra muito competitiva e empreendedora, embora talvez fosse
melhor focar principalmente nas áreas que são o seu forte: a telefonia fixa, setor onde
apresenta vantagens competitivas sustentáveis substanciais e em um menor grau a telefonia
celular.
Atualmente, como a tendência mundial, a empresa possui uma estrutura organizacional
enxuta, com poucos degraus hierárquicos, com a finalidade de agilizar seus processos e torná-
la mais competitiva. Sua situação econômico-financeira é satisfatória, embora nos últimos
anos tenha feito altos investimentos para cumprir as metas da ANATEL e ampliar seu
território de atuação, visto que sua área geográfica é bastante restrita.
Na última década a empresa sofreu diversas transformações positivas em sua gestão.
Observou-se que durante a maior parte do período analisado, (até 1998), a empresa foi
dirigida pela Prefeitura Municipal de Londrina e seus gestores eram somente indicados por
esta, fazendo com que aparentemente algumas vezes a SERCOMTEL não seguisse o melhor
caminho para sua saúde financeira, o que parece não mais ocorrer após este período, pois
mesmo com o atual mercado hipercompetitivo a empresa tem alcançado excelentes resultados
financeiros e ampliado seu mercado/área de atuação. Os produtos e serviços ofertados por esta
também se multiplicaram, de forma a atender às necessidades dos clientes e trazer bons
retornos financeiros à corporação.
A SERCOMTEL adota diversas estratégias competitivas, de crescimento e de desempenho.
No período anterior à privatização a empresa já era bastante inovadora, no entanto, após a
privatização do setor, o ritmo de inovação e competitividade da telefonia fixa se acelerou
substancialmente, e em menor grau na área celular, porque neste ramo os investimentos são
mais substantivos e as vantagens mais temporárias. Embora sendo uma empresa pública e
regional aprendeu a utilizar todo um instrumental de estratégias de competitividade,
sobrevivendo e sobressaindo-se no ambiente hipercompetitivo e extremamente mutável que se
tornou este setor.
131
Embora a empresa tenha apresentado estratégias, conduta e desempenho compatíveis com o
seu caráter inovador, segundo o modelo de D’Aveni, (1995) e os demais autores analisados,
não há vantagens competitivas permanentes ou sustentáveis no longo prazo. Logo ela manter-
se-á com tais vantagens competitivas se continuar investindo em qualidade, capacitação de
pessoal, adoção de novas tecnologias e lançamentos de novos produtos na telefonia fixa e
celular. A manutenção do foco na satisfação do cliente e o planejamento estratégico voltado
para o aperfeiçoamento da empresa - recursos humanos e técnicos - permitirão enfrentar a
concorrência.
A partir dos anos 90, as empresas atuantes nos setores de alta tecnologia brasileiros,
principalmente no setor de telecomunicações, têm passado por muitas e aceleradas mudanças.
O Brasil possui uma grande demanda reprimida em telecomunicações, sendo um excelente
mercado para empresas competitivas e inovadoras se expandirem. (GOMES et al, 2002, p.2).
Neste contexto, é preciso que as organizações conheçam bem os seus clientes, a fim de
sempre poder atendê-los da melhor forma. Para DAVENPORT e PRUSAC (1998), os
aspectos intangíveis que acrescentam valor aos serviços e produtos são baseados em
conhecimentos: criatividade, inovação, marketing, habilidades técnicas (know-how), etc.
Embora o setor de telecomunicações brasileiro só tenha aberto seu mercado recentemente, a
Sercomtel se antecipou Às mudanças estruturais investimento em tecnologias e diversificação
do portfólio de produtos e serviços para garantir sua posição no mercado, preocupando-se
com a melhoria no relacionamento com seus clientes, fornecedores, colaboradores e a
comunidade em geral. A empresa investiu na melhoria do quadro funcional, capacitando-o e
oferecendo condições de progressão de carreira, participação nos lucros, entre outros
benefícios, criando e desenvolvendo capital intelectual e desta forma, retendo talentos.
Quanto à comunidade, foram citados no decorrer deste trabalho alguns projetos, porém
existem muitos outros já executados e em andamento, os quais beneficiam a comunidade em
geral.
132
Porém, na percepção da autora desta pesquisa, o capital intelectual39[1] é uma das principais
vantagens competitivas da empresa analisada, podendo ser este seu principal diferencial
competitivo.
Graças a esta grande demanda por capital intelectual, demanda esta gerada não só pela
SERCOMTEL, mas também por outras empresas regionais, tem sido criados em Londrina e
região cursos técnicos, de graduação e pós-graduação nas áreas de eletroeletrônica,
informática, telecomunicações, dentro outros não menos importantes da área mercadológica.
Ou seja, além da região poder contar com os serviços e produtos oferecidos pela empresa,
ainda está recebendo e desenvolvendo diversos ativos de inovação tecnológica40[2].
Os ativos de inovação tecnológica são as universidades, incubadoras, centros de pesquisa, etc.
Logo, além de haver um enriquecimento intelectual do meio acadêmico, o conhecimento é
ofertado às empresas que dele necessitam, e principalmente à comunidade se também
beneficia, pois são desenvolvidos diversos programas assistenciais e a oferta de trabalho é
aumentada. Existem ainda iniciativas governamentais e de órgãos de pesquisa, como a
ADETEC por exemplo, em transformar a Londrina em um pólo tecnológico.
Os serviços telefônicos oferecidos pelas empresas regionais são de elevada qualidade. A
cidade é servida por redes de fibra óptica, possibilitando transmissões de dados, imagem e voz
em ligações ponto a ponto internas ao município. A análise geral sinaliza que a SERCOMTEL
é empreendedora e inovadora, tendo ampliado as vantagens competitivas acumuladas a partir
de estratégias calcadas em rivalidade sadia, política de treinamento de mão-de-obra,
disseminação de uma cultura empresarial baseada em responsabilidade social e adoção de
disseminação de novas tecnologias e novos produtos/serviços, fatores que têm contribuído
para ampliar as vantagens com as mudanças no ambiente institucional, pós-privatização.
Dentro das limitações do presente trabalho, destacam-se : existência de barreiras técnicas que
impossibilitaram a análise das estratégias competitivas da empresa , suas rivais na telefonia
fixa e celular e a as respectivas reações dentro de um quadro de jogos de empresas motivo
39[1] Capital Intelectual: “... corresponde ao conjunto de conhecimentos e informações encontrados nasorganizações, que agrega valor ao produto/serviço mediante a aplicação de inteligência, e não do capitalmonetário, ao empreendimento.” PAIVA, (1999, p.77).“... a matéria intelectual – conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – que pode serutilizada para gerar riqueza.” STEWART (1998:13) 40[2] “A expressão ‘ativos de inovação tecnológica’ refere-se a todos os recursos disponíveis de P&D, inclusiveos capazes de proporcionar incentivos, articulações, parcerias, âncoras, entre outros elementos favoráveis oupotencialmente indutores do desenvolvimento tecnológico em nível local/regional”. (RUIZ, 2001, p. 143).
133
pelo qual sugere-se a realização de projetos de pesquisa nesta linha; em segundo lugar, a
dificuldade de acesso aos antigos presidentes da empresa, para que a análise de discurso
permitisse discutir e realizar a triangulação das informações entre as estratégias planejadas, as
estratégias adotadas e o desempenho verificado no período analisado.
A principal contribuição para a academia é a análise sob o modelo de D’Aveni, de uma
pequena empresa regional de telefonia, a qual está inserida em um ambiente de alta
competição. Pois em geral, as empresas do setor são gigantes travando batalhas entre si, e a
SERCOMTEL, apesar de seu pequeno tamanho perante as gigantes do setor que se instalaram
em Londrina tem conseguido fazer sua escalada competitiva através das arenas e tem
alcançado o sucesso através das sucessivas vantagens competitivas que tem conquistado.
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ANEXOS
ANEXO A
"PLANO GERAL DE OUTORGAS"APROVADO PELO DECRETO N.º 2.534, DE 02 DE ABRIL DE 1998. (publicação -
D.O.U. de 03/04/98)
Art. 1º. O serviço telefônico fixo comutado destinado ao uso do público em geral seráprestado nos regimes público e privado, nos termos dos arts. 18, inciso I, 64 e 65, incisoIII, da Lei nº 9.472, de 16 de julho de 1997, e do disposto neste Plano Geral deOutorgas.
§ 1º. Serviço telefônico fixo comutado é o serviço de telecomunicações que, por meio datransmissão de voz e de outros sinais, destina-se à comunicação entre pontos fixosdeterminados, utilizando processos de telefonia.
§ 2o. São modalidades do serviço telefônico fixo comutado destinado ao uso do públicoem geral o serviço local, o serviço de longa distância nacional e o serviço de longadistância internacional, nos seguintes termos:
I - O serviço local destina-se à comunicação entre pontos fixos determinados situados emuma mesma Área Local;
II - O serviço de longa distância nacional destina-se à comunicação entre pontos fixosdeterminados situados em Áreas Locais distintas no território nacional; e
III - O serviço de longa distância internacional destina-se à comunicação entre um pontofixo situado no território nacional e um outro ponto no exterior.
Art. 2º. São direitos das prestadoras do serviço a que se refere o art. 1º a implantação,expansão e operação dos troncos, redes e centrais de comutação necessários à suaexecução, bem assim sua exploração industrial.
Art. 3º. Aos demais serviços de telecomunicações, não mencionados no art. 1º, aplica-seo regime jurídico previsto no Livro III, Título III, da Lei nº 9.472, de 1997.
Art. 4º. O território brasileiro, para efeito deste Plano Geral de Outorgas, é dividido nasáreas que constituem as quatro Regiões estabelecidas no Anexo 1.
§ 1º. Para fins do disposto nos arts. 201 e 202 da Lei nº 9.472, de 1997, as Regiõesreferidas no Anexo 1 constituem áreas distintas entre si.
§ 2º. As Regiões I, II e III são divididas em Setores, conforme Anexo 2.
§ 3º. As áreas de concessão ou de autorização estabelecidas neste Plano Geral deOutorgas não serão afetadas por desmembramento ou incorporação de Município,Território, Estado-membro ou Distrito Federal.
Art. 5º. O serviço a que se refere o art. 1º será, para prestação no regime público, objetode concessão às empresas alcançadas pelo art. 207 da Lei nº 9.472, de 1997, às quaisnão caberá direito de exclusividade na prestação do serviço.
Art. 6o. As concessões outorgadas às atuais prestadoras, nos termos do art. 207 da Leinº 9.472, de 1997, as habilitarão a prestar as modalidades do serviço telefônico fixocomutado, no regime público, nos termos do Anexo 3.
Parágrafo único. Serão celebrados contratos de concessão distintos para cada item emodalidade de serviço, conforme Anexo 3.
Art. 7º. Após a desestatização de que trata o art. 187 da Lei nº 9.472, de 1997, e deacordo com o disposto no art. 209 da mesma Lei, só serão admitidas transferências deconcessão ou de controle societário que contribuam para a compatibilização das áreas deatuação com as Regiões definidas neste Plano Geral de Outorgas e para a unificação docontrole societário das concessionárias atuantes em cada Região.
Parágrafo único. Os contratos de concessão, além do disposto na Lei nº 9.472, de 1997,em especial no seu art. 93, devem observar as determinações deste Plano Geral deOutorgas e conter, em atenção ao que dispõe o art. 209 da referida Lei, dispositivos econdicionamentos relativos à transferência de concessão ou de controle societário,visando ao cumprimento do disposto no caput deste artigo.
Art. 8º. O serviço a que se refere o art. 1º será prestado mediante permissão apenas emsituação excepcional e em caráter transitório, observado o disposto na Lei nº 9.472, de1997.
Art. 9º. A desestatização de empresas ou grupo de empresas, citadas no art. 187, da Leinº 9.472, de 1997, implicará, para a respectiva Região, a imediata instauração, pelaAgência Nacional de Telecomunicações, de processo licitatório para:
I - relativamente às Regiões I, II e III, expedição, em cada Região, para um mesmoprestador, de autorizações para exploração do serviço local e do serviço de longadistância nacional de âmbito intra-regional;
II - relativamente à Região IV, expedição, para um mesmo prestador, de autorizaçõespara exploração do serviço de longa distância nacional de qualquer âmbito e do serviçode longa distância internacional.
§ 1º. Uma mesma empresa poderá deter autorizações em mais de uma região dentre asprevistas no inciso I deste artigo.
§ 2º. Fica vedada a qualquer empresa, sua coligada, controlada ou controladora, deterqualquer autorização dentre as previstas no inciso I simultaneamente com aquelasreferidas no inciso II deste artigo.
§ 3º. A obtenção de autorização prevista neste artigo por concessionária do serviço a querefere o art. 1º, sua coligada, controlada ou controladora implicará a obrigatóriatransferência do seu contrato de concessão a outrem, no prazo máximo de 18 meses,contado a partir da data de expedição da autorização.
Art. 10. A partir de 31 de dezembro de 2001, deixará de existir qualquer limite aonúmero de prestadores do serviço a que se refere o art. 1º, ressalvado o disposto nosarts. 68 e 136 da Lei nº 9.472, de 1997.
§ 1º. A prestação do serviço, a que se refere o art. 1º, objeto de novas autorizações, portitular de autorização conferida em atendimento ao art. 9º, bem como por suacontroladora, controlada ou coligada, somente será possível a partir de 31 de dezembrode 2002 ou, antes disso, a partir de 31 de dezembro de 2001, se a autorizada houvercumprido integralmente as obrigações de expansão e atendimento que, segundo ocompromisso assumido em decorrência da licitação, deveria cumprir até 31 de dezembrode 2002.
§ 2º. A prestação de serviços de telecomunicações em geral, objeto de novasautorizações, por titular de concessão de que trata o art. 6º, bem como por suacontroladora, controlada ou coligada, somente será possível a partir de 31 de dezembrode 2003 ou, antes disso, a partir de 31 de dezembro de 2001, se todas as
concessionárias da sua Região houverem cumprido integralmente as obrigações deuniversalização e expansão que, segundo seus contratos de concessão, deveriam cumpriraté 31 de dezembro de 2003.
Art. 11. O serviço de que trata o art. 1º somente poderá ser prestado medianteconcessão, permissão ou autorização, por empresa constituída segundo a legislaçãobrasileira, observado o limite de participação de capital estrangeiro estabelecido na formado art. 18, parágrafo único, da Lei nº 9.472, de 1997.
Art. 12. A Agência Nacional de Telecomunicações, em observância aos princípios deuniversalização e competição, poderá, mediante licitação, outorgar concessão ou expedirautorização para prestação dos serviços de que trata o art. 1º, em áreas específicas,onde concessionária ou autorizada, da respectiva Região, não tenha previsão deatendimento até 31 de dezembro de 2001.
Art. 13. A regulamentação editada pela Agência Nacional de Telecomunicaçõesdisciplinará a prestação do serviço a que se refere o art. 1º em áreas limítrofes oufronteiriças.
Art. 14. A obtenção de concessão em determinada Região por empresa já concessionáriado serviço a que se refere o art. 1º, sua coligada, controlada ou controladora implicará aobrigatória transferência a outrem, de contrato de concessão detido em outra Região, noprazo máximo de dezoito meses, contado da data de obtenção da concessão.
Art. 15. Para fins deste Plano Geral de Outorgas, uma pessoa jurídica será consideradacoligada a outra se uma detiver, direta ou indiretamente, pelo menos, vinte por cento departicipação no capital votante da outra, ou se o capital votante de ambas for detido,direta ou indiretamente, em, pelo menos, vinte por cento por uma mesma pessoa naturalou jurídica.
Parágrafo único. Caso haja participação de forma sucessiva em várias pessoas jurídicas,deve-se calcular o valor final da participação por intermédio da composição das fraçõespercentuais de controle em cada pessoa jurídica na linha de encadeamento.
Art. 16. Em cada Região, somente após a desestatização de empresas ou grupo deempresas citadas no art. 187 da Lei nº 9.472, de 1997, será iniciada a competição, naforma definida neste Plano Geral de Outorgas, entre as concessionárias do serviço a quese refere o art. 1º.
Art. 17. Ao Plano Geral de Outorgas dos serviços de telecomunicações aplicam-se osconceitos, as definições e demais disposições estabelecidas na regulamentação.
ANEXO 1REGIÕES DO PLANO GERAL DE OUTORGAS
REGIÃO ÁREA GEOGRÁFICA CORRESPONDENTE AO(S) TERRITÓRIO(S)
Idos Estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Bahia, Sergipe,
Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte, Ceará, Piauí, Maranhão,Pará, Amapá, Amazonas e Roraima.
IIdo Distrito Federal e dos Estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina,
Paraná, Mato Grosso do Sul, Mato Grosso, Goiás, Tocantins, Rondônia e Acre.
III do Estado de São Paulo.
IV nacional
ANEXO 2
SETORES DAS REGIÕES DO PLANO GERAL DE OUTORGAS(Folha 1/3)
SETORES CONSTITUINTES DA REGIÃO I
SETOR ÁREA GEOGRÁFICA CORRESPONDENTE AO(S) TERRITÓRIO(S)1 do Estado do Rio de Janeiro
2 do Estado de Minas Gerais, excetuados os dos Municípios integrantes do Setor 3
3 dos Municípios de Araporã, Araújo, Campina Verde, Campo Florido, Campos Altos,Canápolis, Capinópolis, Carmo do Paranaíba, Carneirinhos, Centralina,
Comendador Gomes, Conceição das Alagoas, Córrego Danta, Cruzeiro daFortaleza, Delta, Frutal, Gurinhatã, Ibiraci, Igaratinga, Iguatama, Indianópolis,Ipiaçú, Itapagipe, Ituiutaba, Iturama, Lagamar, Lagoa Formosa, Lagoa Grande,
Limeira D'Oeste, Luz, Maravilhas, Moema, Monte Alegre de Minas, Monte Santo deMinas, Nova Ponte, Nova Serrana, Papagaios, Pará de Minas, Patos de Minas,Pedrinópolis, Pequi, Perdigão, Pirajuba, Pitangui, Planura, Prata, Presidente
Olegário, Rio Paranaíba, Santa Juliana, Santa Vitória, São Francisco de Sales, SãoJosé da Varginha, Tupaciguara, Uberaba, Uberlândia, União de Minas e Vazante,
do Estado de Minas Gerais
4 do Estado do Espírito Santo
5 do Estado da Bahia
6 do Estado de Sergipe
7 do Estado de Alagoas
8 do Estado de Pernambuco
9 do Estado da Paraíba
10 do Estado do Rio Grande do Norte
11 do Estado do Ceará
12 do Estado do Piauí
13 do Estado do Maranhão
14 do Estado do Pará
15 do Estado do Amapá
16 do Estado do Amazonas
17 do Estado de Roraima
ANEXO 2SETORES DAS REGIÕES DO PLANO GERAL DE OUTORGAS
(Folha 2/3)
SETORES CONSTITUINTES DA REGIÃO II
SETOR ÁREA GEOGRÁFICA CORRESPONDENTE AO(S) TERRITÓRIO(S)
18 do Estado de Santa Catarina
19 do Estado do Paraná, exceto os dos Municípios integrantes do Setor 20
20 dos Municípios de Londrina e Tamarana, no Estado do Paraná
21 do Estado do Mato Grosso do Sul, exceto o do Município integrante do Setor 22
22 do Município de Paranaíba, no Estado de Mato Grosso do Sul
23 do Estado do Mato Grosso
24 dos Estados do Tocantins e de Goiás, exceto os dos Municípios integrantes doSetor 25
25 dos Municípios de Buriti Alegre, Cachoeira Dourada, Inaciolândia, Itumbiara,Paranaiguara e São Simão, no Estado de Goiás
26 do Distrito Federal
27 do Estado de Rondônia
28 do Estado do Acre
29 do Estado do Rio Grande do Sul, exceto os dos Municípios integrantes do Setor30
30 dos Municípios de Pelotas, Capão do Leão, Morro Redondo e Turuçu, no Estadodo Rio Grande do Sul
ANEXO 2SETORES DAS REGIÕES DO PLANO GERAL DE OUTORGAS
(Folha 3/3)
SETORES CONSTITUINTES DA REGIÃO III
SETOR ÁREA GEOGRÁFICA CORRESPONDENTE AO(S) TERRITÓRIO(S)
31 do Estado de São Paulo, exceto os dos Municípios integrantes dosSetores 32, 33 e 34
32 dos Municípios de Guatapará e Ribeirão Preto, no Estado de São Paulo
33 dos Municípios de Altinópolis, Aramina, Batatais, Brodosqui, Buritizal,Cajuru, Cássia dos Coqueiros, Colômbia, Franca, Guaíra, Guará, Ipuã,
Ituverava, Jardinópolis, Miguelópolis, Morro Agudo, Nuporanga, Orlândia,Ribeirão Corrente, Sales de Oliveira, Santa Cruz da Esperança, SantoAntônio da Alegria e São Joaquim da Barra, no Estado de São Paulo.
34 dos Municípios de Cubatão, Mogi das Cruzes, Santo André, São Bernardodo Campo, São Caetano do Sul, Diadema, Mauá, Ribeirão Pires, Rio
Grande da Serra e Suzano, no Estado de São Paulo
ANEXO 3OBJETO DE CONTRATO DE CONCESSÃO POR PRESTADORA DO
SERVIÇO TELEFÔNICO FIXO COMUTADO(Folha 1/4)
REGIÃO I
OBJETO DA CONCESSÃO
ITEM PRESTADORA MODALIDADE DESERVIÇO
ÁREA GEOGRÁFICADE PRESTAÇÃO
01 Telecomunicações do Rio deJaneiro S.A – TELERJ
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 1
02 Telecomunicações de MinasGerais S.A – TELEMIG
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 2
03 Companhia deTelecomunicações do Brasil
Central - CTBC Telecom
Local, longa distâncianacional intra-regional elonga distância nacional
inter-regional(*)
Setor 3
04 Telecomunicações do EspíritoSanto S.A – TELEST
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 4
05 Telecomunicações da BahiaS.A – TELEBAHIA
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 5
06 Telecomunicações de SergipeS.A – TELERGIPE
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 6
07 Telecomunicações de AlagoasS.A – TELASA
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 7
08 Telecomunicações dePernambuco S.A – TELPE
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 8
09 Telecomunicações de ParaíbaS.A – TELPA
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 9
10 Telecomunicações do RioGrande do Norte S.A –
TELERN
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 10
11 Telecomunicações do Ceará –TELECEARÁ
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 11
12 Telecomunicações do PiauíS.A – TELEPISA
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 12
13 Telecomunicações doMaranhão S.A – TELMA
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 13
14 Telecomunicações do ParáS.A – TELEPARÁ
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 14
15 Telecomunicações do AmapáS.A – TELEAMAPÁ
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 15
16 Telecomunicações doAmazonas S.A – TELAMAZON
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 16
17 Telecomunicações deRoraima S.A – TELAIMA
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 17
(*) O serviço de longa distância nacional inter-regional é limitado às chamadasoriginadas no setor 03 e destinadas aos setores 22, 25 e 33.
ANEXO 3OBJETO DE CONTRATO DE CONCESSÃO POR PRESTADORA DO SERVIÇO
TELEFÔNICO FIXO COMUTADO(Folha 2/4)
REGIÃO II
OBJETO DA CONCESSÃO
ITEM PRESTADORA MODALIDADE DESERVIÇO
ÁREA GEOGRÁFICADE PRESTAÇÃO
18 Telecomunicações de SantaCatarina S.A – TELESC
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 18
19 Telecomunicações do ParanáS.A – TELEPAR
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 19
20 Sercomtel S.ATelecomunicações –
SERCOMTEL
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 20
21 Telecomunicações de MatoGrosso do Sul S.A – TELEMS
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 21
22 Companhia deTelecomunicações do Brasil
Central - CTBC Telecom
Local, longa distâncianacional intra-regional
e longa distâncianacional inter-regional(**)
Setor 22
23 Telecomunicações de MatoGrosso S.A – TELEMAT
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 23
24 Telecomunicações de Goiás S.A– TELEGOIÁS
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 24
25 Companhia deTelecomunicações do Brasil
Central - CTBC Telecom
Local, longa distâncianacional intra-regional
e longa distâncianacional inter-regional(***)
Setor 25
26 Telecomunicações Brasília S.A –TELEBRASÍLIA
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 26
27 Telecomunicações de RondôniaS.A – TELERON
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 27
28 Telecomunicações do Acre S.A –TELEACRE
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 28
29 Companhia Riograndense deTelecomunicações – CRT
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 29
30 Companhia TelefônicaMelhoramento e Resistência –
CTMR
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 30
(**) O serviço de longa distância nacional inter-regional é limitado às chamadasoriginadas no setor 22 e destinadas aos setores 03 e 33.
(***) O serviço de longa distância nacional inter-regional é limitado às chamadasoriginadas no setor 25 e destinadas aos setores 03 e 33.
ANEXO 3OBJETO DE CONTRATO DE CONCESSÃO POR PRESTADORA DO
SERVIÇO TELEFÔNICO FIXO COMUTADO(Folha 3/4)
REGIÃO III
OBJETO DA CONCESSÃO
ITEM PRESTADORA MODALIDE DESERVIÇO
ÁREA GEOGRÁFICADE PRESTAÇÃO
31 Telecomunicações de São PauloS.A – TELESP
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 31
32 Centrais Telefônicas de RibeirãoPreto S.A – CETERP
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 32
33 Companhia deTelecomunicações do Brasil
Central – CTBC Telecom
Local, longa distâncianacional intra-regional elonga distância nacional
inter-regional(****)
Setor 33
34 Companhia Telefônica da Bordado Campo – CTBC
Local e longa distâncianacional intra-regional
Setor 34
(****) O serviço de longa distância nacional inter-regional é limitado às chamadasoriginadas no setor 33 e destinadas aos setores 03, 22 e 25.
ANEXO 3OBJETO DE CONTRATO DE CONCESSÃO POR PRESTADORA DO
SERVIÇO TELEFÔNICO FIXO COMUTADO(Folha 4/4)
REGIÃO IV
OBJETO DA CONCESSÃO
ITEM PRESTADORA MODALIDADES DOSERVIÇO
ÁREA GEOGRÁFICADE PRESTAÇÃO
35 Empresa Brasileira deTelecomunicações SA.
EMBRATEL
Longa distâncianacional e longa
distância internacional
Setores 01 a 34
ANEXO B
Carta: Primeiro Contato com a Sercomtel S.A.
Londrina, 06 de Novembro de 2001.
Ilmo. Sr.Walter Massau IkedaDiretor Administrativo Financeiro da Sercomtel S/A.
Caro Senhor,
Meu nome é Rita de Cássia de Oliveira Gomes, sou mestranda na área de
Administração de Empresas – Gestão de Negócios, pela Universidade Estadual de Maringá
em convênio com a Universidade Estadual de Londrina.
Como tenho grande simpatia e respeito por esta Conceituada Empresa, em
minha dissertação de mestrado pretendo desenvolver um estudo à respeito da SERCOMTEL
S/A, telefonia fixa e celular, demonstrando sua importância para a cidade de Londrina, suas
inovações, etc. Porém, necessito de algumas informações, às quais venho solicitar à Vossa
Senhoria.
Necessito dos relatórios contábeis, inovações de produtos e processos, mix de
produtos e investimentos da telefonia fixa e móvel. Preciso reunir todo este material referente
ao período de 1990 a 2001, o mais rápido possível, a fim de iniciar o levantamento dos dados
necessários.
Certa em poder contar com vosso auxílio e atenção, agradeço antecipadamente.
Atenciosamente,
Rita de Cássia de Oliveira GomesMestranda - PPA UEM/UEL
[email protected] Belo Horizonte, 540 – apto. 132 – Londrina – Pr.
Reunião: Assuntos Discutidos e Materiais Solicitados
Período 1990-2001
Evolução dos terminais fixos instalados:Evolução dos celulares habilitados:Evolução dos terminais fixos instalados/100 habitantes (teledensidade):Evolução dos telefones públicos instalados:Evolução dos telefones públicos instalados/1000 habitantes:Grau de digitalização:Centrais telefônicas:Número de empregados:Empregados/1000 terminais fixos instalados:Habitantes na área de concessão:Inovação de produtos e serviços/processos:Diversificação de produtos e serviços/processos (mix de produtos):Investimentos em telefonia fixa e móvel:Ativos intangíveis considerados pela empresa (funcionários, marcas, patentes):Evolução tecnológica:Responsabilidade social da empresa:Marketing atual:Investimentos em P&D:Evolução da Receita Operacional Bruta:Evolução da Receita Operacional Líquida:Evolução do desempenho econômico financeiro:Empregos diretos/indiretos:Relatórios contábeis:Principais mudanças após a privatização da Telebrás:Diferencial da empresa/Ela se considera competitiva atualmente?
Carta de Apresentação e Introdução à Entrevista
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ – UEMUNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA – UEL
PPA – PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Londrina, 14 de Março de 2003.
Ilmo. Sr.Presidente da SERCOMTEL S/A. – Telecomunicações.
Ref.: Pesquisa de Mestrado em Administração – Gestão de Negócios
Prezado Senhor,
Estamos realizando uma pesquisa de máxima importância para as organizações empresariais,e em especial ao setor de telecomunicações. A sua contribuição é essencial, pois necessitamosdas informações que serão solicitadas a seguir para concluir este projeto, que já conta comalguns resultados preliminares publicados, conforme relação abaixo.Agradecemos antecipadamente pelo esforço e tempo dedicados ao preenchimento doquestionário.
Atenciosamente,
Rita de Cássia de Oliveira GomesMestranda
Profa. Dra. Márcia Regina Gabardo daCâmara
Orientadora
Introdução: Competitividade e Sustentação de Vantagem Competitiva
Atualmente a grande competição que vem ocorrendo entre as empresas e a velocidade
com que isto ocorre, faz com que os administradores e pesquisadores tenham que tornar suas
estratégias competitivas extremamente ágeis, intensas e dinâmicas. Richard D’Aveni, em seu livro
Hipercompetição, (1995), aborda o quanto o conceito de competição mudou, ou seja, a atual
competição ocasionada em ambientes extremamente mutantes e dinâmicos, ele passou a denominar de
hipercompetição. Pois, não se admite mais que uma empresa consiga construir vantagens que durem
por muito tempo.
O modelo descrito por D’Aveni (1995) é usado em mercados onde ocorre
hipercompetição, de forma a se encontrar alternativas para enfrentar a concorrência, pois nestes
mercados hipercompetitivos as vantagens não são sustentáveis e devem ser renovadas freqüentemente
e seqüencialmente em quatro arenas competitivas, são elas: Custo-Qualidade; Timing e Know-how;
Fortalezas e Reservas Financeiras. Em seu modelo, D’Aveni ainda apresenta novas regras para a
hipercompetição, os novos 7 Ss, que serão descritos posteriormente. A adoção de cada estratégia
sempre depende da arena onde a empresa compete.
D’Aveni (1995, p.155), argumenta que a competição se movimenta, de arena aarena, à medida que as empresas buscam vantagens temporárias e quando estas nãoencontram saída em uma arena ou quando o alcance da próxima vantagem se torna muitodifícil ou caro, elas mudam a competição para outra arena, conforme Figura 1. Os saltos entreas arenas também podem ocorrer de forma não seqüencial, com movimentos para frente epara trás, de acordo com as oportunidades para a obtenção de vantagem competitiva. (Livera eMoraes, 2002, p. 7).
Figura 1. Um cenário para a Escalada de Conflito através das Arenas de Competição.Concorrência Perfeita. Ninguém detém uma vantagem elucros anormais são eliminados
Estado Resultante Grandes protagonistas e alianças globais sedesenvolvem para criar uma competição mais acirrada
Quarta Arena(Reservas Financeiras)
Empresas criam reservas financeiras para aniquilar comas empresas menores
Estado Resultante Empresas criam reservas financeiras de guerra paraatacar e destruir as fortaleza alheias
Terceira Arena(Criação/Invasão de Fortalezas)
Empresas tentam erguer barreiras à entrada para limitara concorrência
Estado Resultante Os grandes saltos são rapidamente imitados ou tornam-se arriscadas ou onerosos demais
Segunda Arena(Timing/Know-how)
Empresas se lançam em grandes saltos a novosmercados inexplorados
Estado Resultante Fartura de produtos/ serviços de alta qualidade e baixopreço
Primeira Arena(Custo e Qualidade) Empresas concorrem em preço e qualidade
Esc
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Com
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ão
Fonte: Adaptado de D’Aveni (1995, p. XLVIII) e LIVERA (2001).
Como D’Aveni descreve a hipercompetição como um ambiente ágil e de rápidas
mudanças, ele implementou os novos 7 Ss. “Meu estudo de empresas bem-sucedidas e malsucedidas
em ambientes hipercompetitivos revela sete elementos-chave de uma abordagem dinâmica à
estratégia que envolve os três fatores para o disparo eficaz de uma série de rupturas no mercado:
visão, capacidade e táticas”. (D'AVENI, 1995, p.223).
No Quadro 1. pode-se observar que os Novos 7 Ss abordam os três fatores de disparo,
sendo mais intenso nos dois primeiros níveis e mais criativos no último nível. Segundo D’Aveni, o
quadro contextual dos Novos 7 Ss é baseado em uma estratégia para descobrir e construir vantagens
temporárias através de ruptura do mercado, em vez de procurar sustentar o equilíbrio.
O primeiro S trata sobre a principal fonte de vantagem: a satisfação do cliente (interno e
externo), antes e melhor que o concorrente. O segundo S se relaciona à compreensão da evolução dos
mercados e como a tecnologia criará novas oportunidades. O terceiro e quarto dizem respeito à
velocidade e surpresa necessárias para ganhar uma vantagem. E, os três últimos Ss dizem respeito às
táticas necessárias para a ruptura de uma empresa, principalmente as táticas que mantém influência
sobre o fluxo das futuras interações estratégicas dinâmicas. Os três Ss finais seguem a visão
desenvolvida pelos dois primeiros e utilizam o potencial de velocidade e surpresa dos terceiro e quarto
Ss. (D’AVENI, 1995, p.226-227).
Os Novos 7 Ss.
Três Fatores Críticos para Dispararuma Série de Rupturas Os novos 7 Ss
Imaginar rupturas que criem a Satisfação dos Envolvidos(Superior stakeholder satisfaction)
Visões da Ruptura Usar Vidência Estratégica como um meio de antever e criaroportunidade para ruptura (Strategic soothsaying)
Construir capacidade de Velocidade na organização, de formaque as rupturas sejam melhor executadas (Speed)Capacidades Gerais para Executar as
Rupturas Criar capacidade de Surpresa para surpreender oponentes(Surprise)
Selecionar ações que Mudem as Regras utilizadas pelosconcorrentes em suas interações estratégicas dinâmicas (Shiftingthe rules of the game)
Usar Sinais para influenciar futuras interações estratégicasdinâmicas (Signaling strategic intent)
Táticas de Mercado/Produto Utilizadaspara Disparar as Rupturas
Executar Investidas Estratégicas Simultâneas e Seqüências,como um meio de moldar o fluxo das interações estratégicasdinâmicas que ocorrerão (Sequencial and simultaneous thrusts)
Fonte: Adaptado de D’AVENI (1995, p. 225).
ANEXO C
ENTREVISTA COM O PRESIDENTE DA EMPRESAParte A. Dados do entrevistado:Nome: _____________________________________ Cargo / Função: _______________ Data: __/__/____Local: __________ Tempo de empresa: ______ Tempo na função: _______ Formação: ________________Telefone para contato: _____________________ e-mail: __________________________________________
Parte B. A organização SERCOMTEL:
1. Quantas e quais empresas o grupo Sercomtel possui?__________________________________________________________________________________________
2. Quando foi fundada a Adatel? Qual a área de atuação? Qual o propósito de sua criação?__________________________________________________________________________________________
3. Quando foi fundada a Internet by Sercomtel? Qual a área de atuação? Qual o propósito da sua criação?_________________________________________________________________________________________
4. Quando foi fundada a CNI? Qual a área de atuação? Qual o propósito de sua criação?__________________________________________________________________________________________
5. O que é a IDC? Quando foi fundada? Qual a área de atuação? Qual o propósito de sua criação?__________________________________________________________________________________________
6. O que é a SMTV? Quando foi fundada? Qual a área de atuação? Qual o propósito de sua criação?__________________________________________________________________________________________
7. Quais serviços são oferecidos exclusivamente pela Sercomtel? (E não pelos concorrentes)__________________________________________________________________________________________
8. Quais produtos são oferecidos exclusivamente pela Sercomtel? (E não pelos concorrentes)__________________________________________________________________________________________
9. Qual o motivo das parcerias Globalstar e Impsat?__________________________________________________________________________________________
10. Qual é a principal postura estratégica da empresa, isto é, qual é o posicionamento desejado?
Excelência operacional (produtos padronizados – otimização da relação qualidade / preço). Inovações constantes em produtos, buscando uma liderança tecnológica. Orientação para o cliente (conhecimento profundo das necessidades de alguns clientes específicos). Outros: ________________________________________________________________________________
Parte C. Esta parte foi baseada nas novas regras para a hipercompetição - os novos 7 S’s e na criação de novasvantagens competitivas através das 4 Arenas de Competição (Custo e Qualidade; Timing e know-how; Fortalezase Reservas Financeiras), segundo D’Aveni (1995)41. A introdução do assunto foi feita no início destequestionário, mas caso haja dúvidas, favor solicitar mais informações:
S1 – Satisfação dos Envolvidos:
1. A SERCOMTEL possui algum meio de comunicação com os envolvidos, de forma a satisfazer suasnecessidades?
sim não2. Qual (is)?__________________________________________________________________________________________3. A SERCOMTEL possui algum programa de incentivo ao assinante para apresentar possíveis novos
interessados na utilização de seus produtos?
41 D’AVENI, R.A. Hipercompetição: estratégias para dominar a dinâmica do mercado. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
sim nãoQual (is)?_______________________________________________________________________________
4. Marque o grau que mais se adequar:a) A empresa considera que a Satisfação dos envolvidos é:
Pequena 1 2 3 4 5 Plena
b) Cite exemplos de trabalhos efetuados e resultados obtidos pela SERCOMTEL:_______________________________________________________________________________________
S2 – Vidência Estratégica:
5. A SERCOMTEL monitora freqüentemente o mercado, a fim de identificar no mercado novas necessidades etendências futuras?
Não monitora 0 1 2 3 4 5 Plenamente
6. A SERCOMTEL possui um departamento de P&D a fim de desenvolver produtos e/ou processos?
sim não
7. Como a SERCOMTEL desenvolve a maior parte das inovações dos produtos e/ou processos? Com pessoal da empresa Com pessoal terceirizado (assessoria) compra pronto
Por quê?_____________________________________________________________________________________
S3 – Capacidade de Velocidade:
8. Quais iniciativas foram tomadas pela empresa a fim de adquirir maior velocidade,
8.1. Na estrutura organizacional: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8.2. No lançamento de produtos: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9. Considerando que a contratação de pessoal através de concurso público seja um ponto fraco no quesitovelocidade para a empresa. Marque o grau que mais se adequar nas duas áreas:
a) Na área administrativa: b) Na área tecnológica:Concordo
12345
Não concordo
(é ponto fraco)
(não é ponto fraco)
Concordo12345
Não concordo
(é ponto fraco)
(não é ponto fraco)
a) Na área de mercado/marketing:Concordo
12345
Não concordo
(é ponto fraco)
(não é ponto fraco)
10. Como pode ser descrito o capital intelectual da SERCOMTEL? (Quanto à qualificação e competências deseus funcionários)
Excelente Ótimo Bom Precisa se adequar ao mercado.
11. De que forma a SERCOMTEL resolve esta dificuldade em adquirir novos talentos? Treinamentos Incentivo à Qualificação Recrutamento Interno Outros: _________________________________________________________________________________
S4 – Capacidade de Surpresa:
12. Quais iniciativas foram tomadas pela empresa a fim de adquirir maior capacidade de causar surpresa àconcorrência? Citar em ordem de Importância:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
13. Cite, em ordem de importância, exemplos de lançamentos de produtos e serviços que a SERCOMTELefetuou, causando surpresa à concorrência:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
S5 – Mudança nas Regras da Competição:
14. A SERCOMTEL procura criar oportunidades para mudar as regras da competição? (Segundo D’Aveni,1995).
Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
15. A SERCOMTEL incentiva de alguma forma a criatividade dos funcionários? Cite exemplos:Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
Exemplos: _________________________________________________________________________________
16. Cite exemplos de mudanças nas regras de competição efetuadas pela empresa:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
S6 – Sinalização da Intenção Estratégica:
17. A SERCOMTEL costuma sinalizar suas intenções estratégicas de forma a demarcar os espaços ondepretende atuar ou as fatias de mercado que pretende conquistar? Cite exemplos:
Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
Exemplos: _________________________________________________________________________________
18. A SERCOMTEL costuma observar o mercado a fim de captar sinais de intenções estratégicas daconcorrência?
Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
S7 – Investidas Estratégicas Simultâneas e Seqüenciais:
19. Após a privatização o setor de telecomunicações se tornou hipercompetitivo, a SERCOMTEL costuma fazerinvestidas estratégicas simultâneas e seqüenciais, de forma a manter suas vantagens competitivas? Citeexemplos:
Nunca 1 2 3 4 5 Sempre
Exemplos: _________________________________________________________________________________
20. Quais as principais mudanças ocorridas no marketing da SERCOMTEL após a privatização do setor detelecomunicações e conseqüente fim do monopólio?
__________________________________________________________________________________________
4 Arenas de Competição: (Custo e Qualidade; Timing e know-how; Fortalezas; Reservas Financeiras).
20. Das quatro Arenas de Competição, qual delas o Senhor considera que a SERCOMTEL mais utiliza paraobter suas vantagens competitivas?
Custo e Qualidade; Timing e know-how; Fortalezas; Reservas Financeiras.
22. Cite exemplos importantes da atuação da SERCOMTEL em cada uma das Arenas:22.1. Custo e Qualidade: __________________________________________________________________
22.2. Timing e know-how: _________________________________________________________________
22.3. Fortalezas: _______________________________________________________________________
22.4. Reservas Financeiras: ________________________________________________________________
COMPETITIVIDADE:
23. Que tipo de vantagem a Sercomtel apresenta sobre os seus concorrentes? Como ela procura sustentar taisvantagens?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
24. A SERCOMTEL possui parcerias na cadeia do serviço (instaladores, fabricantes de aparelhos telefônicos,lojas, etc.)? De que forma isto pode ser uma vantagem competitiva?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
25. Os fornecedores estimulam/induzem inovações nos produtos ou processos?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
26. De maneira geral, como o Senhor avalia a competitividade da SERCOMTEL? Qual a parcela de mercadoque a empresa possui na telefonia fixa? E na telefonia móvel?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
27. Marque em ordem de importância critérios mais significativos para a competitividade da SERCOMTEL: Qualidade – Capacidade da empresa de identificar as necessidade e expectativas dos clientes, transforma-las
em especificações do produto e atender a estas especificações; Velocidade – Rapidez com que a empresa entrega o produto a partir da solicitação do cliente; Pontualidade – Cumprimento das datas de entrega acordadas com o cliente; Flexibilidade – Habilidade do sistema de manufatura em se adaptar com eficácia e eficiência às mudanças não-
planejadas nos ambientes interno e externo; Custo – Volume de recursos financeiros envolvidos na manufatura; Diversidade de produtos e serviços; Outros. _________________________________________________________________________________
28. Qual a importância que a Responsabilidade Social tem para a SERCOMTEL? É também considerada comouma vantagem competitiva?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________29. No quesito ambiental, como se dá o programa de recolhimento/tratamento das baterias de celulares?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
30. Fale sobre a abertura de mercado alcançada pela SERCOMTEL, como isto afetará sua competitividade?Quais são as perspectivas futuras?
___________________________________________________________________________
ANEXO DPESQUISA DE AVALIAÇÃO - CONJUNTO PINDORAMA
PROJETO COMUNIDADE FELIZ – SERCOMTEL42
A pesquisa de avaliação foi realizada no dia 15 de dezembro de 2001, quando foram entrevistados 50moradores, por meio de amostra estatística, do Conjunto Pindorama, bairro onde a Sercomtel, em parceriacom o Comitê de Solidariedade realiza o Projeto Comunidade Feliz, que visa a revitalização do bairro e asustentabilidade da comunidade.
Confira abaixo os principais resultados da pesquisa.
- 94% estão satisfeitos com as melhorias realizadas no bairro;- 62% acham muito importante a iniciativa da Sercomtel em revitalizar o bairro;- 100% acreditam que a reconstrução da creche propiciará tranqüilidade para as mães trabalharem;- 72% citam a Sercomtel como exemplo de empresa cidadã. RELATÓRIO PESQUISA DE AVALIAÇÃO DO PROJETO COMUNIDADE FELIZ
1 - Satisfação com o Projeto Comunidade Feliz
Você está satisfeito com as melhorias realizadas, no Conjunto Pindorama, nos últimos meses?A grande maioria dos entrevistados aprova as ações da Sercomtel, em parceria com o Comitê deSolidariedade, no bairro. 54% dos entrevistados declararam estar muito satisfeitos, enquanto outros 40%declaram estar satisfeitos com as ações, resultando em 94% de aprovação. Apenas 4% demonstraraminsatisfação.
2 - Expectativas dos moradores As melhorias realizadas no bairro vieram ao encontro das suas expectativas?Para 80% dos entrevistados, as melhorias realizadas no bairro vêm ao encontro de suas expectativas quanto aoProjeto Comunidade Feliz. Esse dado é muito relevante para a continuidade das ações, pois as comunidadesde baixa renda apresentam desconfiança quando novas propostas são apresentadas. Essa desconfiança foidetectada no início do projeto, quando os moradores foram cadastrados. As ações abrangentes doComunidade Feliz são responsáveis por esse alto grau de satisfação.
Entre os motivos da satisfação, os mais citados são:
- as melhorias valorizaram mais o bairro;- o bairro se encontrava em estado de abandono;- a iniciativa é inédita no bairro. Dentre os 20% que ainda não estão satisfeitos com o projeto, os principais motivos são:
- o mau cheiro que exala do córrego;- falta de recapeamento no asfalto;- expectativa na continuidade das ações para 2002.
3 - AutoDesenvolvimento da Comunidade Você acredita que a comunidade será capaz de se autodesenvolver, nos próximos anos, com o incentivo dadoem 2001?Apesar do objetivo maior do Projeto Comunidade Feliz ser o de criar mecanismos de sustentabilidade para acomunidade Pindorama, 60% dos moradores entrevistados não acreditam nessa possibilidade. Apenas 12%
42 Pesquisa realizada pelo Comitê de Solidariedade da SERCOMTEL.
acreditam que a comunidade realmente conseguirá se autodesenvolver. Outros 18% acreditam pouco nestapossibilidade, resultando em apenas 30% dos entrevistados, que confiam na própria capacidade. Esses dadosmostram um baixo nível na auto-estima da comunidade, em relação à resolução dos seus problemas e parasair da situação de pobreza que predomina no bairro. Trabalhar com a conscientização e auto-estima dosmoradores e estimular a representatividade, através de associações de moradores, pode representar umasolução para este problema.
4 - A Reconstrução da CrecheA reconstrução da Creche Pindorama propiciará maior tranqüilidade, para que as mães do bairro possamtrabalhar? Esta questão mostra exatamente o que o Comunidade Feliz propiciou ao bairro com a reconstrução da CrechePindorama. Todos os entrevistados acreditam que a nova creche propiciará maior tranqüilidade para que asmães do bairro possam trabalhar, sem ter que se preocupar com os seus filhos.
5 - Empresas Socialmente Responsáveis Você acha importante as empresas estarem desenvolvendo projetos sociais nas comunidades?Apesar do baixo grau de escolaridade da comunidade, todos os entrevistados mostram esclarecimento quandoo assunto é o papel das empresas no desenvolvimento sustentável da comunidade. A importância deiniciativas empresariais no desenvolvimento das comunidades passa, desse modo, a ser uma exigência detodos e, principalmente, de natureza estratégica para os negócios.
Dentre os principais motivos para a participação empresarial estão:
- incapacidade do governo em realizar um trabalho eficaz na área social;- oportunidade da comunidade em adquirir conhecimentos utilizados nas empresas;- divulgação para as empresas praticantes;- só as empresas podem realizar projetos sociais com a eficiência empresarial.
6 - Empresas no Desenvolvimento da Sociedade Londrinense Quanto você acredita que as empresas podem contribuir para o desenvolvimento da sociedade londrinense? Complementando a questão acima, metade dos entrevistados acreditam muito no papel das empresas namelhoria da qualidade de vida da comunidade. Entretanto, 36% acreditam pouco na contribuição dasempresas, fato que apresenta um considerável descrédito quanto ao papel social da empresa e, ao mesmotempo, uma grande oportunidade para as empresas se diferenciarem no mercado ao praticar ações socialmenteresponsáveis.
7 - Sercomtel versus Responsabilidade Social
Qual a primeira empresa que você lembra quando se fala em Responsabilidade Social?Quando o assunto é Responsabilidade Social, a Sercomtel é lembrada por 72% dos entrevistados. Apenas 6%dos entrevistados citaram outras empresas. Esses dados mostram a importância de se realizar projetos sociaiscomunitários, elevando assim o conceito empresarial em toda a comunidade londrinense, além de legitimarque um trabalho bem feito na área de responsabilidade social é um diferencial estratégico para atestar oconceito favorável da empresa perante seus diversos públicos.
8- Sercomtel Revitalizando o Bairro PindoramaO que você acha da iniciativa do Sercomtel em revitalizar o Bairro do Pindorama?Para apenas 2% dos entrevistados é indiferente a iniciativa da Sercomtel em revitalizar o bairro Pindorama.Um total de 98% dos entrevistados acha importante esta iniciativa, aprovando totalmente o projeto, que acimade tudo, é responsável pela melhoria da qualidade de vida de todos os seus moradores.
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