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Estratégia Executiva

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Estratégia ExecutivaAutor: Marcos HashimotoComo citar este documento: HASHIMOTO, Marcos. Estratégia Executiva. Valinhos: 2015.

SumárioApresentação da Disciplina 03

Unidade 1: Conceito de Estratégia 05

Unidade 2: Planejamento Estratégico 30

Unidade 3: Modelos de Competitividade 60

Unidade 4: Empreendedorismo Estratégico 93

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Apresentação da Disciplina

Poucas são as disciplinas de um MBA

tão relevantes e empolgantes quanto

Estratégia. Usamos estratégia para tudo:

para a carreira, para comprar uma casa,

criar filhos, sair de férias, chegar a algum

lugar e até para conquistar um namorado

ou convencer os filhos a comer.

Tudo o que vamos discutir aqui, embora

contextualizado para o ambiente de

negócios, poderá ser aplicado nas mais

diversas circunstâncias da vida ou do

trabalho.

Esta disciplina foi estruturada de forma a

atender às necessidades de executivos e

líderes, capacitando e formando aqueles

que precisarão tomar decisões importantes

hoje ou no futuro. Sabemos que no atual

mundo competitivo só vão se sobressair

aqueles que estiverem preparados para

fazer boas escolhas e é esta a proposta que

esta disciplina traz àqueles que a cursarem.

Não importa se você está à frente de uma

pequena empresa ou de uma grande

organização, os conceitos de estratégia

sempre serão necessários e, quando bem

usados, possibilitarão a sedimentação

do caminho rumo ao sucesso. Trazemos

para esta disciplina os principais conceitos

e aprendizados já desenvolvidos sobre

o tema, pelos maiores especialistas da

academia, de forma resumida e pronta

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para ser digerida pelo aluno. Prepare-

se para embarcar nesta aventura e

desenvolver as competências básicas para

se tornar um grande estrategista.

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Unidade 1Conceito de Estratégia

Objetivos

1. Compreender o que é estratégia e as grandes transformações que ela provoca no mundo corporativo.

2. Entender os mecanismos que propiciam as escolhas estratégicas e os fatores críticos do sucesso.

3. Conhecer o uso do mecanismo de trade-off.

Unidade 1 • Conceito de Estratégia6/126

Introdução

Estratégia é uma destas palavras que, juntamente com liderança e empreendedorismo, virou moda no meio corporativo nos últimos anos, e a massificação do seu uso acabou deturpando o seu conceito. Muitos autores já usaram várias metáforas para explicar o que é estratégia, geralmente exemplos extraídos do mundo dos esportes ou da guerra, situações em que a estratégia é sempre necessária e cuja analogia facilita a compreensão.

Porém, eu vou utilizar outro modelo metafórico para explicar o que é estratégia. Quem já não passou alguma vez na vida por um engarrafamento em uma grande metrópole como São Paulo? É uma situação tão corriqueira para muitos de nós que cada um já traçou sua própria “estratégia” para lidar com o trânsito pesado dos horários de rush.

Pois bem, quando você está preso no engarrafamento, simplesmente para e espera ou procura alguma forma de avançar mais rápido? Provavelmente você procura uma faixa em que o tráfego esteja fluindo mais rápido do que aquela onde você se encontra. Algumas estradas possuem três, até quatro faixas. Avenidas centrais nas capitais chegam a ter até sete faixas, como em São Paulo. Quando você muda de faixa, como sabe se fez uma boa escolha? Normalmente você marca um veículo na faixa onde você estava, pode ser um caminhão ou ônibus que esteja mais à frente e que você possa identificar de longe. Se você começa a se aproximar dele, é porque escolheu uma faixa que anda mais, porém, se percebe que está se afastando significa que você fez uma má escolha.


Imagine agora que este veículo que você marcou é o seu concorrente e que sua meta é ultrapassá-lo. Esta meta jamais será atingida se você continuar na mesma faixa que ele. Ou seja, repetir o que o concorrente faz não é suficiente para superá-lo, é preciso fazer algo diferente, é preciso mudar de faixa, escolher outro caminho. Estratégia é tão simples quanto isso, escolher um caminho diferente do que seu concorrente para atingir um determinado objetivo (seu destino, que nesta analogia pode ser sua casa ou o seu trabalho) antes dele.

Aí começam algumas complicações. Toda escolha envolve um risco, o risco de fazer uma escolha errada. Muitas empresas não praticam a estratégia porque não

querem correr riscos, preferem continuar na mesma faixa, mais segura, conhecida. Pensar assim significa não avançar. Para superar o concorrente é preciso ousar fazer diferente dele. É preciso mudar de faixa e aceitar o risco de ficar para trás. No entanto, se todo o mercado muda o tempo todo, continuar na mesma faixa pode também ser uma escolha estratégica. Pode ser que o concorrente é quem muda de faixa e escolhe errado, e você o ultrapassa sem ter mudado de faixa. Estratégia é fazer diferente, mas não do que você faz, e sim do que a concorrência faz.

Como fazer uma boa escolha? Existem duas etapas fundamentais em estratégia. A primeira é a identificação dos possíveis caminhos e a segunda é a escolha em si.


Cada etapa requer formas de pensamento completamente diferentes. Identificar possíveis caminhos requer um pensamento aberto, subjetivo, holístico e envolve a capacidade perceptiva, a intuição. Por isso, a criatividade representa uma possível vantagem competitiva. Para se chegar ao seu destino, a questão pode não ser simplesmente mudar de faixa, mas verificar outras possibilidades de caminhos, outras rotas, outros percursos. Ser líder de mercado, lançar produtos inovadores, adquirir concorrentes, verticalizar a cadeia de produção, aumentar a rede de representantes comerciais, exportar e terceirizar a distribuição são todas possibilidades, caminhos diferentes, estratégias.

Já para fazer a escolha, é preciso um pensamento mais objetivo, analítico. É preciso estudar prós e contras, avaliar os riscos e as vantagens, as particularidades do mercado e dos concorrentes, e ter ciência de suas próprias competências. Conhecimento representa vantagem competitiva. Trafegar pelo acostamento é seguramente mais rápido, mas os riscos de multa compensam? Ter um carro mais potente representa vantagem nesta situação? Memorizar o mapa da cidade ajuda a tomar a melhor decisão? Saber que vias perto de escolas são piores no horário de aulas permite uma melhor avaliação das alternativas? Nas empresas, sonegar impostos é certamente um caminho, mas os riscos compensam? Diversificar os


negócios é uma boa opção quando sua competência está no capital intelectual? O que torna tudo difícil na estratégia, além de imaginar os possíveis caminhos, é tomar a decisão de qual caminho escolher sem ter todos os elementos na mão para estar seguro da decisão. Muitos não se arriscam por não se sentirem à vontade diante de tal situação e acabam ficando paralisados. Outros não se arriscam porque se sentem à vontade demais, correm riscos desnecessários, sem a devida análise, e acabam fracassando.

Outra observação importante. Já ouviu falar na famosa Lei de Murphy que diz que basta mudar de faixa para que aquela onde você se encontrava comece a andar? Sabe por que isso acontece? Quando

você resolve mudar de faixa você não está sozinho, outros pensam exatamente como você. Isso acontece quando todos têm acesso às mesmas fontes de informação para tomar decisões. Só que todos, inclusive você, olham para o lado ao escolher a faixa quando na verdade deveriam olhar para frente. Se lá na frente você vê que aquela faixa começou a andar, pode mudar para ela mesmo que esteja parada agora, porque você sabe que ela vai andar. Quanto mais longe você conseguir enxergar, melhores serão suas decisões. Em estratégia isto se chama “visão do futuro”. Quanto mais elementos você tiver que o ajudem a vislumbrar este momento futuro, mais condições você tem para tomar boas decisões estratégicas no presente.


Para saber maisA Lei de Murphy é uma brincadeira sobre as chances de alguma coisa dar errado. Ela é atribuída ao capitão da Força Aérea Americana Edward Murphy, que, ao fazer testes de tolerância à gravidade por seres humanos, constatou que os sensores sempre falhavam na hora errada. A partir dessa experiência, cunhou a frase “Se alguma coisa pode dar errado, dará”, que a cultura popular tratou de expandir para toda e qualquer situação na qual há alguma chance de algo dar errado.

Por último, podemos dizer que muitas empresas são como trens, só conseguem enxergar em uma dimensão: para frente ou para trás. A maioria das empresas pensa como carros, em duas dimensões: para frente/para trás e para a direita/para a esquerda. Mas somente algumas empresas são como helicópteros e pensam em três dimensões: para frente/para trás, para a direita/para a esquerda e para cima/para baixo. Quanto maior for a amplitude de visão da empresa, mais caminhos ela conseguirá vislumbrar e melhores serão suas estratégias.

E é assim que as empresas conseguem competir entre si. Quando pensam de forma estratégica, elas buscam as diferenças e se dão conta de que


existem coisas que elas podem fazer que seus concorrentes não conseguem, ou que, se conseguem, não o fazem com a mesma agilidade. São nessas diferenças que elas podem ser competitivas. Afinal, nada como ter uma moto diante de um engarrafamento.

1. O Processo de Trade-Off

Ao se conceber uma estratégia, é de fundamental importância conhecer o ambiente e o contexto de negócios no qual se está inserido. Para ingressar em um negócio novo, por exemplo, a empresa precisa ter em conta o que é importante dentro do seu setor. Aprender como outras empresas do mesmo setor ou similares fizeram para conseguir se estabelecerem pode representar um excelente

aprendizado para escolher alguma estratégia, no mínimo, parecida com a deles.

Existem muitas possibilidades para explorar um novo negócio. Alguns exemplos de alternativas estratégicas de ação podem ser:

• Precificação: entrar com preço baixo por alguns meses, estabelecer um mercado e aos poucos ir adequando o preço ao que o mercado pratica.

• Parcerias: constituir parcerias com redes de distribuidores para ganhar escala de capilaridade a curto prazo.

• Produtos: imitar as práticas e copiar os produtos dos líderes de mercado, e depois investir em inovação.

• Fornecedores: fechar contratos de


exclusividade com fornecedores de matérias-primas escassas.

• Tecnologia: comprar tecnologias inovadoras de institutos de pesquisa e desenvolver produtos com base nelas.

• Operações: montar uma estrutura enxuta de produção, com base em recursos terceirizados para minimizar custos de entrada no mercado.

Muitas dessas escolhas estão relacionadas com o mercado. Uma pergunta que você precisa responder é: Eu tenho um produto e vou procurar um mercado para ele ou eu sei qual mercado quero atender e preciso desenvolver um produto para ele? Se a abordagem for de mercado, é preciso entender bem o mercado, como ele está segmentado, para então definir qual será o produto e que características ele deve ter. Se existe um potencial, deve-se especificar que estratégia será adotada para aumentar a participação. Se o mercado for novo, é necessário explicar como as barreiras à entrada serão rompidas. Vai abordar o mercado do principal concorrente? Vai aumentar o tamanho do mercado criando novos consumidores/clientes ou gerando novas necessidades? Vai mudar o posicionamento do produto? Vai consolidar, padronizar ou diversificar modelos?

O importante no processo de escolha estratégica é que muitas dessas possibilidades são mutuamente exclusivas, ou seja, ao se escolher um caminho, deve-se abrir mão de outras alternativas possíveis. Esse processo, conhecido como trade-off (Figura 1.1), é muitas vezes ignorado, e, por isso, executivos acabam tomando decisões equivocadas. Um exemplo típico


é a escolha entre estratégias baseadas em baixo custo ou de diferenciação. Ao se escolher a estratégia de baixo custo, parte-se do pressuposto de que o cliente típico não quer nenhum diferencial, pois não está disposto a pagar mais por ele, portanto, o produto deve ser o mais básico possível, contendo apenas as características essenciais, com a estrutura operacional mais enxuta e eficaz possível. Essa estratégia não é compatível com nenhuma outra que exija investimentos em características adicionais, melhor qualidade, ou que ofereça serviços agregados.

Já a estratégia de diferenciação parte do pressuposto de que o cliente típico está disposto a pagar mais do que paga ao concorrente se perceber algum diferencial no produto que seja relevante para ele. Nesse tipo de estratégia, o produto deve ser desenvolvido considerando todas as possibilidades de adicionar valores na forma de qualidade, funcionalidades, serviços ou design. Trabalhar com baixo custo não é compatível com a estratégia de diferenciação porque qualquer diferenciação deve ter um custo, e esse custo deve ser incorporado ao preço final do produto.

Além dessas duas abordagens, existe também a de enfoque, que não se compara nem com a de custo nem com a de diferenciação, pois esse caminho parte do pressuposto de que o mercado é tão segmentado, tão específico e tão pequeno que não há concorrente ou há poucos. Ao se escolher essa abordagem, o empreendedor tem a vantagem de ter poucos concorrentes, porém


sabe que o mercado é limitado também, o que se caracteriza como outro exemplo de trade-off -ou o mercado é grande e há muitos concorrentes ou o número de concorrentes é pequeno para um mercado também pequeno. A única exceção acontece para mercados emergentes, ou seja, quando se inova ao criar necessidades não existentes antes, criando-se novos mercados.

Figura 1.1 Processo de trade-off

Fonte: Porter (1986).

Vantagem estratégica

Alvo EstratégicoNo âmbito de toda a

indústria

Unicidade observada pelo cliente

Posição de baixo custo

Apenas um particular segmento

Enfoque

DiferenciaçãoLiderança no

custo total


2. Fatores Críticos de Sucesso

Uma análise importante para se demonstrar em estratégia são os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), ou seja, os poucos elementos do negócio que representam grande importância em termos de diferencial estratégico e competitivo. Estes FCSs dependem muito de uma série de variáveis da constituição do negócio que, juntas, correspondem a elementos que nenhum ou poucos concorrentes conseguem imitar. Muito do grande apelo do negócio está baseado nesses diferenciais competitivos, que, por isso, muitas vezes devem ser ressaltados em outras partes do plano. Os FCSs recebem atenção especial nas decisões estratégicas porque, se bem cuidados, podem representar o sucesso do negócio,

LinkDiferencial competitivo. Trata-se da(s)

característica(s) do negócio que o torna(m) único

em relação aos seus concorrentes. Disponível

em: <http://www.administradores.com.br/

artigos/marketing/o-que-e-diferencial-

competitivo/59366/>. Acesso em: 23 fev.

2015.

porém, se ignorados, podem significar seu fracasso. Eis alguns exemplos:

Qualidade: quando o cliente não tolera baixa qualidade no produto ou serviço, ou seja, uma qualidade mínima é necessária no produto ou serviço só para entrar no jogo do mercado.

http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-diferencial-competitivo/59366/




Inovação: quando o mercado é muito receptivo às novidades no setor e rapidamente abandona um produto quando surge algo novo. Inovar sempre passa a ser um fator para se manter no mercado.

Eficiência: quando os concorrentes detêm processos altamente eficazes e conseguem levar a melhor relação custo-benefício ao cliente, e não há forma de entrar no mercado sem ter o mínimo de eficiência equivalente aos concorrentes.

Capital: quando é necessário um alto volume de capital para iniciar o negócio e não há como começar com poucos recursos.

Marca: quando o mercado é sensível a uma

boa e conhecida marca e não está disposto a se arriscar com marcas desconhecidas e iniciantes.

Preço: quando todo o mercado atua na abordagem da competitividade em custo, ou seja, só se mantêm no mercado aqueles que conseguem entregar o melhor preço ao cliente.

Flexibilização: quando o cliente tem o comportamento típico de exigir adaptações no produto, no serviço, no atendimento, exigindo “jogo de cintura” de quem está no mercado para se adaptar às suas exigências com agilidade e resiliência.

Desenho do produto: quando o principal apelo de valor do cliente é pelo desenho do produto, mais do que outras


características. Nesse caso, não investir em um bom desenho pode significar o fracasso do produto, por melhor que ele seja.

Controle de matéria-prima escassa: quando existem poucos fornecedores de matéria-prima essencial que entregam a qualidade mínima esperada. Controlar esse fornecedor por meio de contrato de exclusividade ou algo parecido pode representar um importante FCS.

Relações com consumidor: quando o cliente toma suas decisões de compra baseado no sentimento. Nesse caso, cultivar a relação com o cliente é fator fundamental das vendas e FCS importante de competitividade.

Controle do mercado: quando a

participação do mercado tem relação direta com a competitividade e o mercado já está no seu limite de expansão.

Disponibilidade do produto: quando o cliente percebe pouca diferença entre seu produto e o do concorrente, trocando facilmente de fornecedor se o seu produto não estiver disponível.

Confidencialidade: quando as informações relacionadas com o negócio devem ser tratadas sigilosamente e qualquer vazamento pode gerar perda de confiança e, consequentemente, de competitividade.

É importante lembrar que estes são apenas alguns exemplos. Você deve procurar os FCSs específicos do seu setor de atuação e buscar, na comparação entre as forças


Glossário

e fraquezas do concorrente com as suas próprias competências, os possíveis FCSs que o colocarão à frente do concorrente de forma sustentável.

Mercados emergentes: termo que designa economias mundiais subdesenvolvidas que se encontram em

ascensão (ou crescimento), mas que ainda não podem ser consideradas economias desenvolvidas. Trata-se

de uma subcategoria de maturidade econômica intermediária entre subdesenvolvido e desenvolvido.

Matéria-prima: insumos e materiais usados na produção de outros materiais em um processo de

transformação. Normalmente utilizada em sistemas fabris, as matérias-primas são adquiridas de

fornecedores e representam a essência da produção dos produtos finais que são comercializados pela

empresa.

Resiliência: propriedade de alguns materiais de não se deformarem diante de uma determinada pressão,

retornando à sua forma original após a pressão. Adaptado para o mundo dos negócios, o termo designa a

capacidade de suportar mudanças de diversas intensidades, voltando à condição inicial após a mudança.

Questão

reflexão

?para

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Como você viu, o conceito de estratégia pode ser aplicado em diversas situações da vida pessoal de qualquer pessoa. Reflita sobre o conceito que acaba de aprender e sugira uma ou mais situações da sua vida pessoal na qual você pode (em alguns casos, deve) usar uma estratégia.

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Considerações Finais

» Estratégia é escolha. Uma boa escolha depende de ter boas opções e bons critérios para escolher uma ou outra alternativa.

» Quando a escolha por um caminho implica obrigatoriamente na não escolha de outro(s) caminho(s), tem-se o processo de trade-off.

» Três dos principais caminhos estratégicos em negócios são a liderança em custos, o diferencial competitivo e o enfoque em segmentos.

» Fatores Críticos de Sucesso são as poucas coisas que não podem dar errado no negócio sob o risco de levá-lo ao fracasso.


Referências

CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2.ed. São Paulo: Pearson, 2005.

HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. 13.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 12.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Thompson, 2002.

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Aula 1 - Tema: O que é estratégia - Bloco I.

Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/

pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/

bcae986950852478c21b325312a4c808>.

Aula 1 - Tema: O que é estratégia - Bloco II.



a74997c4a1ae94d434334a380fc27339>.

Assista a suas aulas

http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/bcae986950852478c21b325312a4c808



http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/a74997c4a1ae94d434334a380fc27339



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1. O texto introdutório utiliza uma metáfora para ilustrar o conceito de

estratégia. Porque esta metáfora é adequada para o caso?

a) Porque, em um trânsito intenso, os carros são muito competitivos.

b) Porque ilustra as escolhas que os motoristas fazem pelo melhor caminho.

c) Porque o trânsito de grandes metrópoles são exemplos de estratégias.

d) Porque a ultrapassagem de um veículo mais lento é sinônimo de competitividade.

e) Porque existem muitas possibilidades de escolhas de caminhos para ir de um ponto a outro da cidade.

Questão 1

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2. Um exemplo de trade-off poderia ser:

a) Comprar um par de meias em uma loja de roupas.

b) Decidir a melhor ‘cantada’ para ganhar um(a) garoto(a).

c) Escolher o melhor caminho para ir à praia.

d) Convencer o guarda a não lhe aplicar uma multa por excesso de velocidade.

e) Pensar no cardápio para preparar o almoço de família.

Questão 2

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3. Uma gráfica que sempre produziu formulários e cartões resolve diversificar e passar a atender exclusivamente o mercado de convites de casamento. Este é um exemplo de estratégia de:

a) Liderança no custo total.

b) Diferencial competitivo.

c) Enfoque em segmentos.

d) Enfoque e diferencial.

e) Nenhuma das alternativas.

Questão 3

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4. Qual das seguintes opções não pode ser considerado um exemplo de Fator Crítico de Sucesso:

a) Conseguir manter em dia todos os pagamentos de tributos do negócio.

b) Prover um excelente atendimento ao cliente.

c) Ter sempre um item novo no portfólio de produtos para mostrar ao cliente.

d) Estar sempre em dia com as mais recentes e modernas tecnologias disponíveis no setor.

e) Conseguir fazer a entrega do produto na casa do cliente em menos de 24 horas.

Questão 4

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5. Quando comparamos um bom estrategista a um helicóptero, queremos dizer que ele:

a) Consegue enxergar o que ninguém vê e por isso pode ser mais competitivo.

b) Consegue ter uma visão mais ampla por chegar aonde ninguém chega.

c) Faz escolhas estratégicas de forma mais consciente que seus concorrentes.

d) Percebe mais opções e alternativas do que os concorrentes.

e) Tem uma visão tridimensional da realidade do seu setor de atuação.

Questão 5

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Gabarito

1. Resposta: B.

A metáfora do trânsito demonstra que as pessoas, para irem de um lugar para outro, escolhem caminhos, e suas chances de chegarem a seus destinos a tempo dependem das boas escolhas entre os possíveis caminhos disponíveis.

2. Resposta: C.

De todas as alternativas, a que melhor caracteriza uma escolha na qual se abre mão de outras opções é a escolha por um caminho para ir à praia. Uma vez escolhido o caminho, abre-se mão dos demais caminhos, pois não é possível fazer mais de um caminho simultaneamente para ir a qualquer lugar.

3. Resposta: C.

O mercado de convites de casamento é, dentro da indústria gráfica, tão específico, particular e pequeno que não se encaixa em nenhuma das duas categorias (custo e diferencial), apenas na categoria enfoque, que é o direcionamento do negócio para um nicho específico do mercado.

4. Resposta: A.

Pagar os impostos da empresa dificilmente seria considerado um fator crítico de sucesso. Muitos negócios podem prosperar em momentos críticos sem pagar todos os impostos, deixando para quitar suas dívidas depois que a situação financeira melhorar.

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5. Resposta: D.

Na analogia apresentada, o helicóptero, comparado com o carro e o trem, tem uma visão mais ampla por conseguir enxergar nas três dimensões, para frente e para trás, para a direita e para a esquerda, para cima e para baixo. Com isso, o estrategista consegue enxergar mais opções e alternativas de ação do que seus concorrentes.

Gabarito

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Unidade 2Planejamento Estratégico

Objetivos

1. Compreender o conceito de planejamento estratégico.

2. Diferenciar o conceito de estratégia de planejamento estratégico.

3. Definir a missão, visão e objetivos estratégicos de uma empresa.

4. Compreender o mecanismo de controle de implantação da estratégia.

Unidade 2 • Planejamento Estratégico31/126

Introdução

Agora que você aprendeu sobre estratégia, está na hora de saber o que é um planejamento estratégico. Este tema sempre gera longos debates, pois praticamente 100% das empresas administradas profissionalmente fazem algum tipo de planejamento estratégico. Além dos planejamentos estratégicos, vemos com muita frequência a palavra planejamento em diversas circunstâncias: planejamento de vendas, orçamentário, de capacidade, de pessoal, operacional, financeiro, enfim, são inúmeras as formas de se aplicar o simples exercício de pensar à frente do tempo para antecipar dificuldades e se precaver contra incertezas. Várias pesquisas indicam que a falta de planejamento é um dos principais motivos que levam as empresas ao fracasso. Livros de administração, cursos e consultorias vendem diversas formas de solução baseados em ferramentas que auxiliem no processo de planejamento.

LinkPlanejamento estratégico não existe. Há uma corrente de pesquisadores que considera que o planejamento

estratégico morreu justamente porque conceber estratégias e planejar são atividades que requerem

competências tão distintas entre si que o termo ‘planejamento estratégico’ em si não faz sentido. Disponível

em: <http://santanderempreendedor.com.br/especialista-da-semana/4069-planejamento-

estrategico-nao-existe>. Acesso em: 24 fev. 2015.

http://santanderempreendedor.com.br/especialista-da-semana/4069-planejamento-estrategico-nao-existe

http://santanderempreendedor.com.br/especialista-da-semana/4069-planejamento-estrategico-nao-existe


Por outro lado, muitos empreendedores, hoje bem sucedidos, já declararam com bastante convicção que se tivessem baseado o negócio deles em um planejamento prévio, detalhado e abrangente, já teriam desistido do negócio antes mesmo de começar. Exageros à parte, a verdade é que existe um fundo de verdade neste raciocínio. Onde está a explicação por trás desta contradição?

O planejamento requer certa dose de adivinhação, ou seja, de antecipação a coisas que podem acontecer no futuro. No caso do cenário econômico brasileiro, este é um exercício um tanto quanto desafiador, dados a instabilidade e o dinamismo do ambiente, no qual as variáveis que podem gerar algum impacto no negócio são tão

diversas que é uma ilusão considerar que as condições mais relevantes para o negócio possam ser antecipadas para a elaboração de um plano eficaz e acurado. Não sabemos qual vai ser o comportamento do concorrente ou do cliente. Não temos como descobrir o impacto de certas mudanças na legislação sobre o nosso negócio. É praticamente impossível conceber todos os agentes externos que podem gerar alguma influência sobre o negócio.

A verdade é que, se os planejamentos são mera adivinhação, então por que planejar? Por que gastar tempo e esforço para se dedicar a algo que pode não servir para nada? A resposta é que, mesmo sendo mera adivinhação, os bons planos são aqueles cuja adivinhação está o


mais próximo possível da realidade. Além disso, um bom plano considera que os pressupostos sobre os quais o planejamento foi construído podem mudar, e, portanto, o plano deve ser flexível o suficiente para acomodar mudanças conforme novas circunstâncias forem surgindo. Um mal plano estabelece o que deve ser feito tentando definir todos os detalhes possíveis com antecedência.

Não se esqueça de que o bom estrategista sabe “ler” o momento e reconhecer quando deixar de lado o árduo esforço de planejar para deixar o seu negócio se desenvolver livremente e ver se existirão novas oportunidades a serem aproveitadas.

1. Tipos de Planejamento

Falar de planejamento é falar de algo bastante abrangente, que deve envolver toda a organização. Devido a esta abrangência, o planejamento pode ser classificado em tipos distintos, de acordo com sua utilidade. O plano pode ser de curto ou de longo prazo, pode envolver toda a empresa ou apenas uma tarefa, pode ser genérico ou detalhado.

Nível Estratégico

Em primeiro lugar, existem os planos estratégicos, que envolvem a visão global de toda a empresa, possui um conteúdo genérico e bastante sumarizado e são de longo prazo, geralmente um horizonte de cinco anos ou mais. Este tipo de plano é elaborado pela alta administração e proporcionam um senso de direção para o


futuro da organização.

Os planos estratégicos dizem respeito à adaptação da empresa às mudanças que ocorrem no ambiente, muito mais sujeito às incertezas, o que leva as decisões a serem baseadas em julgamentos e não em dados concretos. A visão global deste plano faz com que exista uma unidade em torno de objetivos de longo prazo comuns a todas as divisões, independentemente de quão autônomas elas sejam. No geral, o plano estratégico leva em consideração as competências organizacionais e os desafios que pretende atingir a longo prazo dando origem e/ou validando a missão, a visão, os valores, as crenças e os princípios da organização.

LinkPlanejamento em tempos de incerteza. Uma das grandes dificuldades em elaborar bons planos é a falta

de controle sobre todas as variáveis que podem influenciar o futuro. É preciso saber como lidar com estas incertezas. Disponível em: <http://santanderempreendedor.com.br/especialista-da-semana/866-

planejamento-em-tempos-de-incerteza>. Acesso em: 24 fev. 2015.

http://santanderempreendedor.com.br/especialista-da-semana/866-planejamento-em-tempos-de-incerteza

http://santanderempreendedor.com.br/especialista-da-semana/866-planejamento-em-tempos-de-incerteza


Nível Tático

Em seguida, vêm os planos táticos, que envolvem os objetivos intermediários de cada unidade organizacional, seja unidade de negócios ou departamento. Estes planos são menos genéricos do que os estratégicos, são um pouco mais detalhados, elaborados pela gerência média e cobrem um horizonte de médio prazo, geralmente de um a dois anos. Os planos táticos devem estabelecer uma coordenação e integração entre si e devem estar alinhados com o plano estratégico.

Um plano estratégico dá origem a vários planos táticos. São planos mais especialistas, de acordo com as funções desempenhadas pela divisão ou departamento. Alguns exemplos de planos

táticos são: produção, marketing, pessoal, financeiro ou novos produtos. Existe ainda uma subclassificação dos planos táticos, chamada “políticas”.

Para saber maisAs políticas são como guias gerais de ação, reúnem orientações genéricas que levam as pessoas a tomarem as melhores decisões, pois definem fronteiras e limites dentro dos quais se podem estabelecer cursos de ação. Assim, existem as políticas de recrutamento de pessoal, políticas de relacionamento com clientes, políticas de segurança, entre outras.


Nível Operacional

A partir dos planos táticos são desenvolvidos os planos operacionais. Estes planos são bem mais objetivos, racionais e detalhados, elaborados pelos executores operacionais da empresa, abordando cada operação do departamento de modo separado em um horizonte de tempo de curto prazo, de um ano ou menos. São planos que se preocupam com o “que fazer” e “como fazer” as atividades cotidianas da organização.

Estes planos devem ser reproduzidos em toda a empresa e podem ser constituídos também por subplanos, com diferentes graus de detalhamento. No fundo, eles simplesmente asseguram que todos

executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar seus objetivos. Os tipos mais comuns de planos operacionais são os procedimentos, os cronogramas, os orçamentos, os programas e as regras.

2. Missão e Visão

Mais do que um conjunto de clichês sem significado e relevância, as declarações de missão e visão devem ajudar as empresas a inspirar suas estratégias e definições de objetivos de longo prazo. Embora os fundadores dos negócios tenham claras a missão e a visão, na maioria das vezes, eles se deparam com muitas dificuldades no


processo de formulação das declarações de missão e visão da empresa, ou seja, colocar em palavras o que se tem no coração pode ser bem mais difícil do que se imagina.

Em primeiro lugar, as empresas têm dificuldade de diferenciar uma coisa da outra. Missão é o propósito da empresa, porque ela existe, é sua identidade, seu DNA. Um executivo precisa ter clara a missão da sua empresa porque é através dela que todas as pessoas (clientes, fornecedores, funcionários) entendem porque a empresa existe, qual a sua finalidade e o que a caracteriza. Uma empresa que não tem uma identidade clara de seu propósito acaba perdendo o foco e seus funcionários não podem fazer nada além de cumprir suas tarefas

mecanicamente.

Já a visão é orientada para o futuro da empresa, não explica seu passado, suas origens e sua identidade como a missão. A visão é uma bússola, que indica o norte para onde a empresa vai e o que ela será no futuro. Uma visão clara dá um senso de direção a funcionários e dirigentes. A visão é que inspira a definição da estratégia, torna os objetivos claros e palpáveis e inspira as pessoas a concentrar seus esforços para ajudar a levar a empresa na mesma direção.

Ter uma boa declaração de missão e de visão é fundamental para deixar claro a todas as pessoas e entidades envolvidas sobre qual é o negócio, o que o torna único e para onde ela crescerá e se desenvolverá.


Dirigentes já se deram conta desta importância, porém mais por modismo do que por entender o real significado desta prática. Em primeiro lugar, é preciso entender quais são o propósito e a razão de existência do negócio, vislumbrar o que a empresa será no futuro. Só depois é que se escreve a declaração, tomando muito cuidado para que as palavras sejam interpretadas de forma a transparecer a real mensagem que se quer passar. Veja outras dicas a seguir:

Declaração feita pelo fundador ou principal executivo: muitos contratam consultorias especializadas para a elaboração da declaração. Não há nada errado nisso. O problema é quando delegam a elas esta tarefa, esperando que a consultoria devolva a declaração pronta. É o dirigente que precisa saber qual é o propósito do seu negócio e o que ele imagina do negócio para o futuro. Este processo precisa ser conduzido em conjunto.

Evitar clichês: é muito comum vermos declarações genéricas, pasteurizadas, cheias de clichês e frases prontas, que tornam as declarações impessoais, que não refletem o que a empresa é e que poderiam servir para qualquer outra empresa. Evite expressões do tipo: “Ser a maior do mundo”, “gerar valor para o acionista” ou “ter o melhor produto”.


Identidade: uma boa declaração de missão deve refletir exatamente o que a empresa é. Um bom teste é apresentar a declaração para pessoas de fora. Elas precisam enxergar a empresa naquela declaração e nenhum outro concorrente. A identidade precisa estar presente na declaração. Ela não pode se confundir com a de outra empresa.

Curta e concisa: a mensagem precisa atingir um grande número de pessoas, por isso, deve ser simples e não rebuscada, com poucas palavras e bem objetiva. Algo que as pessoas não precisem decorar, mas que possam lembrar e compreender a essência da mensagem.

Valores, princípios e crenças: a mensagem deve transmitir o que é significativo e importante para o empreendedor, balizando o que a empresa faz e o que ela não faz. A filosofia do empreendedor e o DNA da empresa precisam estar claros na declaração.

Escopo: uma boa declaração de missão não deve ser muito fechada, do tipo: “Vendemos calças jeans para jovens paulistanos”. Se for específica demais, acaba não dando margem para a empresa diversificar suas operações para


crescer. Mas também não pode ser ampla demais do tipo: “Atuamos no negócio de moda”, pois assim não dá para perceber no que a empresa é boa. Um bom escopo ajuda a determinar que mercado atender, que produtos lançar e que estratégias escolher.

Modelo de valor do cliente: de alguma forma, a declaração de missão precisa mostrar o que é importante para o cliente, e isso é muito complicado de se colocar na missão porque implica em escolher algo em detrimento de outro elemento, não dá para colocar todo o modelo de valor de todos os tipos de clientes. O importante aqui é encontrar o ponto comum entre o que a empresa faz de melhor e de maneira única com o que o cliente médio valoriza como sendo atributo importante e fundamental.

Temporal: se o seu negócio é nascente, não se preocupe em ter uma declaração já definitiva no início da vida do empreendimento. O negócio precisa estar rodando por uns dois ou três anos para que esta identidade se sedimente e a visão do futuro fique clara. Por isso, ela pode mudar com frequência no começo.


Inspiradora: quando as pessoas entendem qual é o negócio da empresa, fica mais fácil elas compreenderem o significado do seu trabalho e que tipo de valor é entregue para seus clientes. As pessoas se inspiram e a motivação é despertada para se empenharem no que fazem. Quando há conexão entre a missão, a visão da empresa e as expectativas pessoais dos funcionários, eles assumem a missão e visão como sendo a própria causa deles.

Abaixo, alguns bons exemplos de declaração de missão e visão:

Organizar a informações do mundo e torná-las universalmente

acessíveis e úteis” (Google. Disponível em: <https://www.google.

com/intl/pt-BR/about/>. Acesso em: 24 fev. 2015.)

https://www.google.com/intl/pt-BR/about/

https://www.google.com/intl/pt-BR/about/


[...] Criar e comercializar produtos e serviços que promovam o

bem-estar/estar bem”. (Natura. Disponível em: <http://relatorio.

natura.com.br/relatorio/pt-br/content/ess%C3%AAncia>. Acesso

em: 24 fev. 2015.)

Vou construir um carro a motor para as grandes multidões.

O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom

salário poderão possuir esse carro, e possuirão. O cavalo terá

desaparecido de nossas estradas e o automóvel será algo

corriqueiro.” (Henry Ford, 1908).

3. Objetivos Estratégicos

Os objetivos indicam intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que você deseja. Os objetivos são o referencial do planejamento estratégico, o que a empresa

http://relatorio.natura.com.br/relatorio/pt-br/content/ess%C3%AAncia

http://relatorio.natura.com.br/relatorio/pt-br/content/ess%C3%AAncia


busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados.

São definidos com palavras e frases e são mais precisos do que a missão, pois estabelecem resultados concretos a serem atingidos num determinado prazo e de maneira quantitativa, passível de mensuração. Por exemplo: Qual a participação de mercado pretendida pela empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano?

Existem outros dois tipos de objetivos, os táticos e os operacionais. Os objetivos táticos derivam dos estratégicos, têm um horizonte de tempo mais curto e são implantados no nível departamental. Seu foco é mais imediato e exigem um planejamento organizado e estruturado. Os objetivos táticos inspiram a definição dos objetivos operacionais, com um horizonte de tempo medido em semanas ou meses e implantados em áreas específicas dentro dos departamentos.

Veja um breve resumo dos três tipos de objetivos na Tabela 2.1:


Tabela 2.1: Os três tipos de objetivos.

Característica Estratégicos Táticos Operacionais

Nível hierárquico

Toda a empresa Departamentos Equipe

Abrangência de ação

Global Departamental Específica

Horizonte de tempo

5 anos 1 ano 3 meses

Foco Visão do futuro Atual Imediato

Dependência Missão e VisãoObjetivos

EstratégicosObjetivos

TáticosExemplo de plano

Planejamento Estratégico

Plano de Marketing

Plano de Contingência

Exemplo de meta

Crescer 12% ao ano

Lançar novo produto

Rever contrato de suporte

Uma parte importante dos planos operacionais são as metas, ações específicas e mensuráveis que constituem os passos para se atingir um objetivo. São definidas por números e resultados a se obter.


Um objetivo pode possuir várias metas específicas que, em conjunto, cumprem o objetivo estipulado. Podem-se definir os objetivos de uma empresa com frases como “tornar-se líder de mercado” ou “ser a que oferece os menores preços”, ou ainda, “atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2002” e “obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses”.

O que caracteriza boas metas é o conjunto de propriedades bem definidas e que devem ser estabelecidas para o plano de negócio:

• Específico: deve focar em um objetivo específico e nada além dele. Pode-se ter várias metas diferentes, mas cada uma deve ser específica, enquanto o

conjunto pode ser abrangente.

• Mensurável: é preciso que uma meta possa ser medida para que seu desempenho possa ser avaliado e para que se possam definir eventuais correções de rumo.

• Realista: boas metas devem representar um bom equilíbrio entre desafio e realidade, ou seja, não podem ser fáceis demais de atingir, mas também não podem ser inalcançáveis.

• Definidos no tempo: a meta precisa ter um prazo para cumprimento ou corre-se o risco de nunca atingi-la porque não há estímulo para fazê-la acontecer.


• Relevantes: os resultados obtidos ao se atingir uma meta devem ter importância para alguém ou para atingir um bem maior.

4. Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta criada por Robert Kaplan e David Norton em 1992 para promover um equilíbrio nos indicadores de desempenho da implantação da estratégia. Ao contrário dos tradicionais indicadores de desempenho, o BSC parte da premissa de que o conjunto de indicadores que reflete os fatores críticos do sucesso da estratégia deve mostrar uma relação de causa e efeito entre cada indicador individual, de forma que fique claro como os objetivos

não financeiros influenciam os resultados financeiros de longo prazo.

Os quatro grupos de indicadores que fazem parte do BSC são: os clientes externos, os processos internos, o aprendizado e crescimento e o financeiro propriamente dito. Os indicadores financeiros mostram apenas o que já aconteceu, o passado, quando não há mais nada para fazer. Com o BSC, a empresa tem alguns direcionadores, que indicam tendências e mostram o progresso de áreas-chave para a implantação da estratégia, permitindo correções e ajustes de curso para atingir as metas financeiras no futuro. Por isso, o BSC é de fundamental importância para que as áreas e departamentos estabeleçam suas próprias métricas e avaliações de desempenho.


Perspectiva Financeira: informa se a estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Os indicadores financeiros servem de base para a definição de metas de todas as outras perspectivas do BSC. Deve ser construída em conjunto pelas áreas, alinhando, de um lado, a estratégia de longo prazo, e de outro, as demais dimensões do BSC.

Perspectiva de Marketing: medidas específicas que indicam os fatores sobre o negócio que são importantes sob a perspectiva do cliente. São estes fatores que resultarão em efeitos imediatos nos objetivos financeiros da organização, mantendo a relação causa e efeito. Nesta relação, estes objetivos são dependentes

de outras variáveis, como qualidade, custo, atendimento, moral e segurança, atendimento de necessidades, satisfação, retenção, captação, etc.

Perspectiva dos Processos Internos: estes indicadores ressaltam o que é importante nos processos para atender às necessidades dos clientes, o fluxo da cadeia de valor interna, a entrega dos produtos e serviços e as atividades de apoio, além de atividades relacionadas com fornecedores e de garantia de qualidade. Enquanto a perspectiva de clientes afeta os indicadores de receita da perspectiva financeira, os processos internos afetam os indicadores de custo da perspectiva financeira.


Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento: são indicadores relacionados com a capacidade de continuar a desenvolver os talentos humanos, identificando e aprimorando as lideranças, melhorando a eficiência operacional e gerando mais valor para a perspectiva cliente, aumentando a eficácia dos processos internos. É nesta perspectiva que se avalia a infraestrutura que possibilita a consecução dos objetivos das outras três perspectivas.

GlossárioCompetências organizacionais: são as competências institucionais, um conjunto de habilidades que a

empresa, por meio de seus funcionários, estruturas operacionais e recursos, consegue viabilizar para tornar

o negócio único perante a concorrência.

Clichês: refere-se a chavões, palavras ou expressões que são repetidas constantemente a ponto de se

desgastarem e perderem o seu sentido original, tornando-se previsíveis e sem significado.

Ponto de equilíbrio: situação na qual um negócio atinge um determinado volume de vendas no qual se

equilibram as receitas com suas despesas e custos. Quando a empresa está acima do ponto de equilíbrio,

suas receitas são maiores que suas despesas e custos e o resultado é o lucro. Quando a empresa está abaixo

do ponto de equilíbrio, as receitas são menores que suas despesas e custos, e uma fonte de capital externa é

necessária para equilibrar as contas.

Questão

reflexão

?para

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Vamos ver se você entendeu a diferença entre missão e visão. Procure na internet, no site de empresas famosas, as declarações de visão e missão que eles deixam para acesso público. Identifique dois ou três bons exemplos de visão, dois ou três bons exemplos de missão, dois ou três maus exemplos de visão e dois ou três maus exemplos de missão.

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» Planejamento estratégico é a forma de colocar a estratégia em prática, de forma ordenada, estruturada e orientada.

» O planejamento estratégico pode ser subdividido em planos menores, mais detalhados e específicos. São eles os planos táticos e operacionais.

» A missão e a visão correspondem à definição da identidade da empresa e à orientação para o seu futuro, respectivamente.

» Objetivos estratégicos são a parte do planejamento estratégico originada a partir da missão e visão e estabelecem as metas a serem atingidas pela estratégia.


Referências

ALBRECHT, K. Programando o futuro: o trem da linha norte. São Paulo: Makron Books, 1994.

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 1998.


SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático, casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.

THOMPSON JR., A. A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2000.

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Aula 2 - Tema: Planejando a Estratégia - Bloco I.



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Aula 2 - Tema: Planejando a Estratégia - Bloco II.



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1. Um bom planejamento estratégico deve ser:

a) Flexível, genérico, de longo prazo e capaz de antecipar o futuro.

b) Baseado em dados concretos, específico e orientado ao futuro.

c) Genérico, de médio prazo, baseado em dados concretos e inspirado na missão.

d) Inspirado na visão, voltado para o futuro, flexível e determinado.

e) Voltado para o presente, focado em metas e baseado em dados concretos.

Questão 1

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2. Qual é a diferença entre o Plano Tático (PT) e o Plano Operacional (PO)?

a) O PT é voltado para o longo prazo e o PO é voltado para o médio prazo.

b) O PT acontece no nível departamental e o PO é voltado para toda a empresa.

c) O PT é objetivo e direto e o PO é subjetivo e indireto.

d) O PT está vinculado com o plano estratégico e o PO com o plano tático.

e) O PT é coordenado pela alta administração e o PO é coordenado pelo gerente.

Questão 2

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3. Assinale um bom exemplo de declaração de missão:

a) “Nós queremos nos tornar uma empresa inovadora em nosso campo de atuação e investir nos talentos humanos.”

b) “Nossos clientes encontrarão aqui um ambiente descontraído, familiar e simples, onde se pode comer uma boa comida de fazenda e aproveitar para relaxar e curtir a vida.”

c) “Nosso objetivo é gerar lucro para nossos acionistas através de boas orientações de investimento no mercado de ações.”

d) “Pretendemos atingir uma lucratividade de 35% sobre o patrimônio líquido dentro dos próximos 12 anos.”

e) “Seremos líderes no segmento de tratamento de couro para estofados em toda a capital cearense.”

Questão 3

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4. Assinale a alternativa que contém uma má declaração de visão:

a) “Atuaremos em mais de 20 países com um negócio baseado na renovação de 20% do nosso portfólio com novos produtos. “

b) “Ampliaremos o escopo do negócio para incorporar novas possibilidades de explorar competências de gestão de pessoas e talentos humanos.”

c) “Se nossa missão de erradicar a diabete se concretizar, nossa visão de futuro é não existir porque não somos mais necessários.”

d) “Teremos uma relevante participação no mercado, escolhendo melhor nossos clientes com nosso atual plano de contenção de despesas que proporcionará eficiência no processo e nos controles.”

e) “Seremos o banco da América Latina mais presente na vida das pessoas.”

Questão 4

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5. “Dentro de dois anos, estenderemos nossa atuação para todos os

Estados do Nordeste, ampliando nossa base de clientes em 30% por meio

da oferta de novos produtos e serviços.”

a) Esta não é uma boa meta porque não passa de uma declaração de visão.

b) Esta não é uma boa meta porque não explica como o objetivo será alcançado.

c) Esta é uma boa meta porque é objetiva, posicionada no tempo, realista, mensurável e relevante.

d) Esta é uma boa meta porque é específica, importante, factível, flexível e detalhada.

e) Esta seria uma boa meta se tivesse menos clichês.

Questão 5

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Gabarito

1. Resposta: A.

Deve ser flexível para acomodar as circunstâncias emergentes, deve ser genérico para cobrir toda a organização, orientado a prazos mais longos e sempre dando direcionamentos para o futuro.

2. Resposta: D.

O Plano Tático acontece no nível departamental, tem o prazo de um ano e é um detalhamento do Plano Estratégico, enquanto o plano operacional acontece nas equipes, tem prazo de meses e é um detalhamento do Plano Tático.

3. Resposta: B.

Esta declaração de missão resume a natureza do negócio, evita clichês, é significativa para os funcionários e retrata o modelo de valor do cliente. Dá um senso de identidade do negócio e permite vislumbrar o propósito do restaurante.

4. Resposta: D.

Esta declaração não está orientada para o futuro, não permite a inspiração de metas e objetivos estratégicos, não retrata o negócio e não é inspirada em uma forte visão do seu potencial de longo prazo.

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5. Resposta: C.

É uma boa meta, pois contém todos os elementos que caracterizam metas objetivas, relevantes, mensuráveis, atingíveis e com prazo definido.

Gabarito

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Unidade 3Modelos de Competitividade

Objetivos

1. Compreender as principais teorias de competitividade existentes.

2. Utilizar os modelos propostos para uma boa análise de competitividade.

3. Tomar decisões estratégicas com base nas análises de competitividade.

Unidade 3 • Modelos de Competitividade61/126

Introdução

Um dos campos de estudo mais populares da estratégia são as estratégias competitivas. O interesse do meio executivo no tema se deve às pressões cada vez mais fortes que altos executivos recebem para tornarem suas organizações mais competitivas a cada dia. Diante desta alta demanda, pesquisadores, estudiosos, consultores, especialistas, gurus e toda a sorte de profissionais de estratégia buscam conhecer e desenvolver novos modelos que procuram explicar o que fazem as empresas mais competitivas e, consequentemente, gerar melhores resultados.

Dentre os inúmeros modelos existentes, trouxemos para esta aula, os cinco mais relevantes depois do modelo das estratégias genéricas de Porter, já tratado na aula 1. As próximas seções explicarão com detalhes estes modelos.


1. Forças Competitivas

Concebido por Michael Porter em 1979, o modelo das forças competitivas parte do pressuposto de que nenhuma empresa é competitiva porque ela simplesmente quer. Deixadas ao acaso, as empresas tendem a cair na rotina e na repetição dos processos, honrando o velho ditado que diz “em time que está ganhando não se mexe”. Ao contrário, segundo Porter, as empresas só são competitivas porque elas são forçadas a serem. Algumas empresas respondem a estas forças e prosperam ou pelo menos sobrevivem, enquanto outras fracassam. Estas forças estão rapidamente descritas a seguir e são ilustradas pela Figura 3.1. Figura 3.1: Cinco forças competitivas.

Fonte: Porter (1988)


1.1. Poder de Barganha dos Clientes

É o poder que os clientes têm para barganhar vantagens. Este poder acontece quando o cliente tem um grande poder de compra, é um nome ou marca influente no mercado, representa um dos mais relevantes clientes da sua carteira, pode facilmente abandoná-lo em favor de um concorrente, entre outros fatores. Os benefícios que são colocados na mesa para exercer o poder de barganha durante uma negociação de contrato normalmente envolvem preço, qualidade, características do produto, embalagem, prazos de entrega, especificações técnicas, exigência de certificações, suporte técnico exclusivo e diferenciado, etc. Se sua empresa tem pouco poder de barganha, acaba sendo

obrigada a se sujeitar às exigências demandadas pelos clientes e se vê forçada a compensar em outros componentes do negócio para não falir, o que a obriga a ser mais competitiva nos demais quesitos do negócio.

1.2. Rivalidade entre Concorrentes

A rivalidade entre concorrentes é a mais diretamente relacionada com competitividade. Um concorrente pode exercer poder sobre o seu negócio se ele adotar medidas que o forçam a se mexer também. Isso acontece se ele é influenciador do mercado, se ele está tentando roubar os seus clientes, se ele tem uma vantagem valorizada pelo cliente que você não domina ou se ele é maior e mais bem estruturado do que sua


empresa. Diante disto, se ele baixar os preços, você pode ser obrigado a baixar os preços também. Se ele lançar novos produtos, talvez você tenha que lançar também. A análise sobre a rivalidade entre concorrentes vai determinar se sua estratégica competitiva deve ser agressiva ou defensiva.

1.3. Barreiras à Entrada de Novos Entrantes

Tipo de concorrente que tem uma característica diferente dos demais. Você ainda não sabe quem eles são ou o de onde eles vêm, o que o obriga a adotar estratégias de defesa diferentes de quando você sabe quem são seus concorrentes. É preciso procurar meios para impedir a

entrada destes novos entrantes. Criam-se barreiras, por exemplo, com contratos de exclusividade, legislação, capacidade técnica e domínio de tecnologias, exigência de certificações e licenças, representação de uma marca, domínio geográfico, ser o primeiro, entre outras.

1.4. Barganha dos Fornecedores

Poder de influência dos fornecedores. Isso acontece quando os fornecedores são raros ou específicos, quando o volume de compras é grande, quando o preço é baixo ou as condições de compra são incomparáveis com os concorrentes. Neste caso, os fornecedores com poder podem impor preços, condições de pagamento, prazos de entrega, condições de entrega


e até nível de qualidade, forçando-o a adotar medidas que compensem em outras partes do negócio, ou seja, aumentando a competitividade.

1.5. Produtos Substitutos

Produtos Substitutos são os produtos de um concorrente que não são similares aos da sua empresa, mas que atendem à mesma demanda de necessidade dos clientes. Embora não sejam concorrentes diretos, estes concorrentes podem prejudicar o negócio se tiverem poder de influenciar o mercado a favor deles. Por exemplo, a margarina é substituta da manteiga, o frango é substituto da carne, o ensino à distância é substituto da aula presencial e assim por diante. A

melhor forma de combater os substitutos é tornando-se o substituto dos produtos deles também, se possível.

2. Modelo das Ondas Competitivas

Nigel Slack (1997) apresenta um modelo de vantagem competitiva baseado em cinco “objetivos de desempenho” básicos que orientam na adoção de ações por parte do gestor, contribuindo no aumento da competitividade da empresa. Uma livre interpretação de sua visão de competitividade está demonstrada na Figura 3.2 a seguir:


Inovação 2010

Flexibilidade 2000

Rapidez 1990

Qualidade 1980

Custo 1970

Figura 3.2: Ondas de competitividade.

Fonte: Slack et al. (2009).

Onda dos custos baixos: em plena era de desenvolvimento industrial, durante a década de 70, as empresas conseguiam ser competitivas quando focavam o custo da produção. Reduzir os custos produtivos, na mão de obra, nos processos, na matéria-prima, significava redução do preço final

ao cliente, aumentando suas vantagens sobre a concorrência. Nesta época se popularizaram as principais técnicas de gestão de custos e otimização da linha de produção, com controles do processo, gestão de estoques e materiais e fluxos operacionais.

Onda da qualidade: com o aumento da oferta e a ampla disseminação das técnicas de produção, as empresas viram, na década seguinte, que apenas reduzir custos não as tornavam mais competitivas. Os ganhos de custos propiciados por altos investimentos na busca da “produção enxuta” já não representavam melhorias significativas no preço final ao consumidor. Quando o cliente tem mais opções com pouca variação de custo, ele busca um diferencial,


que geralmente está na qualidade do produto ou serviço. Nesta época, capitaneado pelas indústrias japonesas, o ‘boom’ da qualidade teve seu momento de apogeu, sobretudo na figura de grandes gurus da qualidade, como Deming, Juran, Crosby entre outros que, com suas técnicas e metodologias de melhoria da qualidade, a busca da excelência, os controles estatísticos, a política de zero erro, a padronização de processos preconizada por normas como a ISO 9000 e similares, melhoraram não só a eficácia dos processos internos, mas também propiciaram melhoria e confiabilidade aos produtos e serviços de forma perceptível ao consumidor final.

LinkA onda da qualidade foi uma das maiores

“febres” organizacionais dos anos 80. Conheça

um pouco das diferentes abordagens dos gurus

da qualidade no trabalho do Prof. José Eustáquio

Rangel de Queiroz da Unicamp. Disponível em:

<http://www.dsc.ufcg.edu.br/~rangel/ihm/

Quadros/Quadro2.pdf>. Acesso em: 25 fev.

2015.

http://www.dsc.ufcg.edu.br/~rangel/ihm/Quadros/Quadro2.pdf

http://www.dsc.ufcg.edu.br/~rangel/ihm/Quadros/Quadro2.pdf


Para saber maisISO 9000 é um certificado oferecido pela International Standard Organization que funciona como um selo de qualidade para as empresas que obtêm esta certificação em seus produtos. Através de um rígido processo de controles e averiguações, analisa-se a existência de um processo que garanta a padronização e a constância na produção do produto ou serviço.

Onda da velocidade: logo a qualidade se tornou uma prática constante e comum em todas as empresas, perdendo então seu caráter diferenciador, tornando-se condição mínima para ingressar em determinados mercados altamente competitivos. Os consumidores já não se contentavam em ter o melhor preço e a melhor qualidade, o diferencial competitivo exigia outra dimensão que não poderia mais se ater aos aspectos produtivos. O advento da tecnologia, sobretudo de comunicação e de informação, fomentou uma nova possibilidade de exploração de diferencial competitivo: o tempo. Empresas que buscavam se diferenciar da concorrência passaram a se valer da tecnologia para atrair clientes que, tendo


o mesmo padrão de preço e níveis de qualidade aceitáveis, escolhiam aqueles que pudessem entregar mais rápido, executar mais rápido, desenvolver e implementar mais rápido. A tecnologia permitiu a redução dos ciclos produtivos, o encurtamento do tempo entre a criação e o lançamento de produtos no mercado e a diminuição do ciclo geral entre a produção e o consumo. Esta foi a tônica que movimentou as empresas ao longo da década de 90. Muitas delas puderam reduzir ou eliminar intermediários, permitindo o acesso cada vez mais direto com o consumidor. A informação se tornou, então, forte elemento de competitividade, tanto para melhorar a eficácia interna como para promover novos serviços para o

cliente.

Onda da Customização: com o passar do tempo, o acesso à tecnologia foi se tornando cada vez mais fácil, neutralizando a vantagem tempo entre as empresas de ponta, mas sem abandonar o papel fundamental como elemento de transformação das organizações, trazendo uma nova forma de exploração que vivenciou o seu ápice com o advento e o crescimento da internet, propiciando o crescimento de empresas, com ou sem base tecnológica, focadas em serviços. Assim, a década de 2000 se caracterizou como a década dos serviços. Esta é a década da flexibilidade, da capacidade de adequar a organização à realidade mutável e dinâmica do mercado. Usar a


tecnologia para conhecer melhor cada cliente ou segmento específico, de forma a atender suas necessidades particulares e únicas.

Onda da Inovação: na década de 2010 partimos do pressuposto de que a tecnologia não mais diferenciará as organizações, pois rapidamente está se tornando uma “commodity”, e de que o mercado terá suas demandas satisfeitas, será competitiva a empresa que puder antecipar as necessidades do mercado ou criar as necessidades futuras de seus consumidores. Para isso, o fundamento básico não está mais na tecnologia, nas finanças ou na produção e sim na criatividade e inovação, uma competência que está nas pessoas. As habilidades de imaginar o que não existe, de criar o que ninguém tem e de encontrar e explorar nichos de oportunidade, a ousadia em propor novos paradigmas, a determinação em estabelecer novos padrões e a visão para detectar tendências são características inerentemente humanas.

3. Matriz BCG

Uma das mais conhecidas ferramentas de análise estratégica, a matriz BCG, foi criada na década de 70 pelos consultores da Boston Consulting Group, daí a sigla pela qual ficou famosa. Trata-se de uma matriz que une o grau de participação relativa do mercado e o grau de crescimento do mercado, resultando em quatro quadrantes nos quais os produtos da empresa


podem ser enquadrados e analisados em termos de ciclo de vida. Vamos aos quadrantes, que estão visualmente expressos na Figura 3.3.

Figura 3.3: Matriz BCG de portfólio de produtos.

Participação de Mercado (%)

Cre

scim

ento

de

Mer

cado

(%)

Oportunidades ou interrogação

Estrela

?

Vaca Leiteira Abacaxi ou Cachorro

Fonte: Elaborado pelo autor


Ponto de Interrogação: neste quadrante estão os produtos novos, recém-lançados, que ainda não se sabe se vão ter sucesso no mercado. Normalmente, lançam-se produtos neste quadrante pois a participação no mercado ainda está começando, por isso é baixo, mas o potencial de crescimento é alto, o que justifica o seu lançamento. No entanto, por ser novo, ainda é uma grande incógnita se vai transformar o seu potencial em realidade. Os riscos de não dar em nada são altos, mas se der certo, os ganhos são garantidos. Toda empresa precisa ter um produto do portfólio que é novidade, que é um risco, que se pode dar ao luxo de perder se não der certo, porque outros elementos do portfólio acabam compensando. Este é

o quadrante da inovação.

Estrela: nesta categoria estão os produtos que têm alta participação no mercado e alto potencial de crescimento, ou seja, são as “meninas dos olhos” da empresa, as estrelas, os produtos que recebem toda a atenção, todos os recursos, a melhor infraestrutura, os melhores talentos e toda a atenção no direcionamento estratégico. São aqueles produtos nos quais vale a pena apostar, pois já são um sucesso e podem crescer ainda mais. É para este quadrante que toda empresa espera que seus produtos “ponto de interrogação” caminhem. Este é o quadrante do crescimento.

Vaca Leiteira: aqui ficam os produtos com taxa de crescimento moderada em


mercados já estáveis, ou seja, com baixo potencial de crescimento. No entanto, ainda estão na parte da matriz que demonstra alta participação no mercado. Usa-se esta metáfora de “vaca leiteira” porque são estes produtos que sustentam a empresa, são os geradores de caixa, é o que faz o negócio girar. Estes produtos são ótimos porque não demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo. Este quadrante é o caminho natural dos produtos “estrela”, pois estes crescem até o seu limite e depois ficam só gerando caixa. Este é o quadrante da sobrevivência.

Cão vira-lata (ou “abacaxi”): neste quadrante estão posicionados os produtos com baixa participação em um mercado

que já não tem como crescer muito. Estes produtos já estão na fase final de vida e a tendência é que saiam de linha em algum momento próximo, quando, por exemplo, os custos operacionais para mantê-lo não justificam as receitas geradas. O tempo que o produto fica nesta etapa deve ser o mínimo possível, pois representa o quadrante mais indesejado nas organizações, mas não pode ser ignorado porque é o destino fatal da maioria dos produtos. Não necessariamente os produtos deste quadrante eram vacas leiteiras antes. Muitos produtos estrela e até ponto de interrogação caem prematuramente aqui também e podem significar o fracasso de um produto. Este é o quadrante da descontinuidade.


O estrategista precisa saber posicionar todos os seus produtos neste quadro para fazer a análise. Embora seja possível acreditar que o melhor seria ter só produtos estrela no portfólio, na verdade, isto é um equívoco, pois os produtos vão fluindo de um quadrante para outro. Ter todos os produtos estrela pode ser um ponto fraco quando eles se tornarem vacas leiteiras sem ter um ponto de interrogação preparado para se tornar a estrela de amanhã, comprometendo todo o fluxo de produtos e, consequentemente, a estratégia competitiva da empresa.

4. Matriz de ANSOFF

O modelo desenvolvido por Igor Ansoff em 1965 também é conhecida como Matriz produto/mercado e é primordialmente usado para tomada de decisões estratégicas sobre crescimento. A matriz contempla dois eixos. No eixo vertical estão as possibilidades de mercado (atual ou novo) e no eixo horizontal estão as possibilidades de produto (atual ou novo), resultando, no cruzamento entre elas, quatro quadrantes que representam quatro possíveis modelos de crescimento. A Figura 3.4 ilustra este modelo visualmente.


Figura 3.4: Matriz Ansoff de produtos/mercados.

ProdutosExistentes Novos

Penetração de Mercado

Desenvolvimento

de Produtos

Desenvolvimento

de MercadoDiversificado

Mer

cado

s Exis

tent

esN

ovos

Fonte: elaborada pelo autor.

Penetração no mercado: este tipo de estratégia é a mais conservadora das opções, aquela em que o estrategista enfrenta menos riscos, pois prevê um crescimento orgânico, basicamente

vendendo mais do mesmo produto para mais do mesmo cliente. Esta estratégia é adotada em mercados em desenvolvimento ou em empresas nascentes, para as quais não se justifica correr riscos mudando nenhuma das variáveis produto/mercado porque há muito a desenvolver no atual mercado. Esta estratégia permite aumentar o volume de compras pelo cliente, oferecer-lhe outros produtos que a empresa já tem ou conseguir mais clientes do mesmo perfil, ampliando o portfólio de clientes sem diversificá-lo.

Abertura de novos mercados: a empresa cresce direcionando os produtos já existentes para novos segmentos de mercado que não eram atendidos antes. Os critérios para estes novos segmentos


são variados. Podem ser novas localidades geográficas, outra faixa etária, diferente classe social, um grupo de interesses e comportamento diferente, gêneros distintos, etc. Pode ser, por exemplo, a abertura de uma nova loja, a exportação do produto, o reposicionamento da empresa para um público mais jovem, etc. Esta estratégia de crescimento é adequada para empresas que já são fortes no produto, já demonstram serem reconhecidas no mercado pela qualidade do seu produto ou serviço e podem crescer de forma escalável com pouco investimento e, assim, minimizar não só seu custo de entrada no novo mercado, como seus riscos.

Desenvolvimento de produtos: estratégia de crescimento a partir do

desenvolvimento de novos produtos, voltados para mercados já existentes. Existem pequenas variações desta estratégia, como lançamento de modelos de um produto já existente ou variedade maior de cores, tamanhos, tipos. Podem ser também o acréscimo de novas funcionalidades ou características aos produtos já existentes ou a oferta de serviços agregados aos produtos atuais ou de produtos agregados aos serviços atuais. Como exemplo, podemos citar o lançamento de novos modelos de jogos de videogame para um público com o mesmo perfil que sempre foi atendido. Esta estratégia é adequada quando o tipo de negócio implica em fidelização do cliente ou quando a empresa conhece muito


bem o seu cliente e se vê em condições de oferecer novos produtos a ele. Tipicamente negócios de varejo ou comércio em geral adotam esta estratégia.

Diversificação: neste quadrante ficam as estratégias com maior grau de risco, pois o grau de incerteza é maior. Nesta estratégia, busca-se desenvolver novos produtos para mercados que não são atendidos ainda. O risco é maior porque qualquer uma das variáveis produto/mercado pode dar errado por falta de conhecimento. Esta estratégia é mais adequada quando todo o potencial do atual mercado já foi explorado e não há mais como explorar os atuais produtos. Também se indica esta estratégia quando surge uma oportunidade que esteja alinhada com a visão estratégia

do negócio. Um exemplo comum desta estratégia é uma confecção abrir uma nova linha de negócios para linha feminina quando, até então, só atendia o público masculino. Obviamente, neste caso, como não há como diversificar só o mercado, é preciso desenvolver novos produtos para este mercado também.

5. Análise SWOT

De todos os modelos, talvez este seja o mais conhecido e popular de todos. SWOT é o acrônimo para Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, que quer dizer forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. É uma ferramenta que tem sido sempre usada para fazer uma análise


interna da empresa, identificando suas forças e fraquezas que podem facilitar ou inibir o aproveitamento de oportunidades dadas. Em modelos de competitividade, entretanto, a análise deve ir um passo além de fazer uma coleta de dados para fazer esta mesma análise, porém junto aos seus principais concorrentes. A Figura 3.5 apresenta visualmente o conceito por trás da análise SWOT.

Figura 3.5: Análise SWOT.

Prod

utos

Mer

cado

s

Oportunidades

Fonte: Elaborada pelo autor.


Ambiente externo - oportunidades: são os elementos do ambiente que podem ser explorados como oportunidade pela empresa para novos negócios ou crescimento. Existem vários exemplos de oportunidades: a sanção de uma lei que favorece o seu negócio, a publicação de um artigo que enaltece as vantagens do seu produto, a quebra de um forte concorrente, o aumento do poder aquisitivo do seu público-alvo, a inauguração de uma estrada que servirá para escoamento dos seus produtos, uma política de incentivos fiscais para negócios do seu setor, a inauguração de um curso superior que formará profissionais habilitados para sua empresa, e assim por diante.

Ambiente externo - ameaças: são os

elementos do ambiente que representam riscos e problemas para o seu negócio. Sobre estas ameaças, o estrategista precisa estar alerta e montar um plano de ação para evitar a ameaça ou pelo menos minimizar o impacto se a ameaça acontecer. Como exemplos, podemos citar: a entrada de um novo concorrente, uma matéria de jornal que fala mal do seu setor, a repercussão de uma reclamação de cliente, um fornecedor importante que quebra, a pressão do sindicato de trabalhadores do seu setor, entre outros.

Ambiente interno - forças: são os pontos fortes do negócio. Aquelas características que são reconhecidamente as grandes vantagens e diferenciais do negócio. Podem ser marca, localização, qualidade


do atendimento, qualidade do produto, benefícios adicionais, assistência técnica, rapidez na entrega, excelência técnica, tamanho e abrangência do negócio, reputação e imagem, várias coisas. Um bom mapeamento destes pontos fortes ajuda a definir, na estratégia competitiva, quais pontos devem ser analisados para fazer parte da estratégia da empresa.

Ambiente interno - fraquezas: são os pontos fracos do negócio. Representam falhas, motivos de reclamações, defeitos, erros, descontentamento e desconfiança dos funcionários, sinais de má gestão, má localização, informalidade, equipe mal preparada, infraestrutura deficitária, entre outros. A estratégia competitiva elaborada deve levar em consideração

formas de minimizar os efeitos contrários das fraquezas e modos de compensação dos problemas para minimizar os riscos do negócio.

Além disso, podemos sugerir também que a mesma análise de forças e fraquezas seja feita no ambiente externo, neste caso em particular, junto aos principais concorrentes. Uma boa estratégia é aquela que contempla um esforço para aproveitar os seus pontos fortes em que o concorrente é fraco e procura uma alternativa de ação para compensar os pontos fracos em que o concorrente é forte.


GlossárioEscalável: ou escalabilidade, é a propriedade ou capacidade de aumentar a capacidade de produção

reduzindo a proporcionalidade dos custos fixos. Assim, produzir 10.000 peças a um custo de R$ 10 por peça

é melhor do que produzir 2.000 peças a um custo de R$ 15 por peça.

Commodity: expressão em inglês que caracteriza produtos que não possuem nenhuma característica

diferencial. Seu principal parâmetro para compra é o preço. Por isso, em muitos casos, o preço não é

estabelecido pelo comprador ou vendedor e sim por uma bolsa de mercado, como o barril de petróleo, a

arroba da carne ou as sacas de café.

Geradores de caixa: são os produtos que abastecem o caixa da empresa. Geralmente com custos baixos e

alto volume de vendas, o caixa da empresa é também chamado de capital de giro e garante o pagamento

das despesas fixas.

Questão

reflexão

?para

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Os modelos de competitividade são compreendidos isoladamente, porém podem e devem ser usados em conjunto. Por exemplo, uma empresa pode decidir crescer a partir do lançamento de novos produtos (Ansoff) porque percebeu uma lacuna, neste aspecto, no seu portfólio de produtos (BCG), como parte de defesa de uma ação de seu principal concorrente que está preparando também o lançamento de um novo produto similar (Forças Competitivas), mas como a sua força (SWOT) é a rapidez no lançamento de novos produtos (Ondas), esta estratégia se apresenta como a mais competitiva para o seu negócio. Pesquise exemplos de estratégias competitivas adotadas por grandes organizações e procure encaixá-las nos modelos de competitividade discutidos aqui.

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» As ondas de competitividade de Slack posicionam o seu negócio na natureza competitiva que o seu setor está vivenciando no momento.

» As forças competitivas representam uma análise do ambiente mais próximo do negócio que força sua empresa a ser competitiva.

» A análise SWOT faz uma comparação das ameaças e oportunidades externas com as forças e fraquezas do negócio.

» A matriz de Ansoff sugere caminhos estratégicos que consideram parâmetros de produtos e mercados.

» A matriz BCG é uma análise interna que situa cada produto da empresa no ciclo de vida do portfólio.


Referências

KLUYVER, C. A.; PEARCE II, J. A. Estratégia: uma visão executiva. São Paulo: Pearson, 2007.


SERRA, F.; TORRES, M. C. S.; TORRES, A. P. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático, casos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2009.

85/126

Aula 3 - Tema: Modelos de Competitividade - Bloco I.



6388c75dc1f240ff5c21c6c9e7fe1a69>.

Aula 3 - Tema: Modelos de Competitividade - Bloco II.



4d457d7545b5941fc4271597ff2de319>.


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1. Uma empresa que permite ao comprador informar todos os acessórios

que quer no carro que está comprando atua em qual dimensão das ondas

de competitividade?

a) Custo.

b) Qualidade.

c) Tempo.

d) Flexibilidade.

e) Inovação.

Questão 1

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2. Se uma empresa que nunca atuou no seu segmento passa a oferecer o

mesmo produto que você, ela representa que tipo de força competitiva?

a) Poder de barganha do cliente.

b) Poder de barganha do fornecedor.

c) Rivalidade entre concorrentes.

d) Ameaça de produtos substitutos.

e) Ameaça de novos entrantes.

Questão 2

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3. Um produto estrela da matriz BCG é aquele que:

a) Recebe a maior parte dos investimentos da empresa.

b) Está prestes a ser lançado em um mercado de alto potencial.

c) Tem as vendas decrescentes e precisam de um investimento para ganhar sobrevida.

d) Embora não aumente as vendas, é o principal gerador de caixa da empresa.

e) Após ser lançado, demonstrou ter um grande potencial de crescimento.

Questão 3

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4. Segundo o modelo de Ansoff, na estratégia de diversificação o

crescimento se dará:

a) Por meio do lançamento de novos produtos para os atuais mercados.

b) Levando os produtos existentes para mercados ainda não atendidos.

c) Desenvolvendo novos produtos para explorar novos mercados.

d) Gerando novos modelos de produtos existentes para os atuais mercados.

e) Aumentando a fidelização dos atuais clientes para os atuais produtos.

Questão 4

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5. A melhor forma de usar a matriz SWOT para efeitos de competitividade

é:

a) Explorando minhas forças contra as fraquezas do concorrente.

b) Aproveitando oportunidades externas por meio das minhas forças.

c) Reduzindo os riscos das ameaças por meio das minhas forças.

d) Usando as oportunidades externas para neutralizar as minhas fraquezas.

e) Eliminando minhas fraquezas mais sujeitas à influência das ameaças.

Questão 5

91/126

Gabarito

1. Resposta: D.

A customização é dada pela capacidade de adequar a produção para atender demandas específicas dos clientes, portanto, trata-se da dimensão da flexibilidade.

2. Resposta: E.

Se a empresa nunca atuou neste segmento, é um concorrente novo. Se oferece o mesmo produto, então não é substituto, portanto, só pode ser um novo entrante.

3. Resposta: A.

Produtos estrela são produtos com alta participação no mercado e com alto

potencial de crescimento, portanto, recebem o maior volume de investimentos para crescimento, pois o risco é muito baixo e os ganhos, altos.

4. Resposta: C.

A estratégia de diversificação está no quadrante de novos produtos e novos mercados, ou seja, explora novos mercados por meio de novos produtos, é a estratégia de maior risco.

5. Resposta: A.

Não tem como falar de competitividade sem falar do concorrente. A matriz SWOT pode ser usada para fazer vários diagnósticos internos, mas só faz sentido

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Gabarito

como ferramenta de competitividade se for comparar com as forças e fraquezas dos concorrentes.

93/126

Unidade 4Empreendedorismo Estratégico

Objetivos

1. Compreender os fundamentos da estratégica competitiva baseada em inovação.

2. Diferenciar os conceitos de empreendedorismo corporativo, intraempreendedorismo, corporate venture e organizações ambidestras.

3. Identificar as principais barreiras à construção de um clima de inovação dentro das grandes organizações.

Unidade 4 • Empreendedorismo Estratégico94/126

Introdução

O empreendedorismo estratégico vem sendo discutido nas organizações como o caminho para desenvolver a competitividade por meio de diferenciais do mercado baseados em inovação. No entanto, ao invés de pensar apenas na inovação, o empreendedorismo estratégico considera que é necessário dar um passo além e transformar a inovação, tecnológica ou não, radical ou incremental em um valor agregado ao negócio de forma consistente e sustentável.

O empreendedorismo dá um tom de pragmatismo e significado real à inovação. Muitas inovações saem dos laboratórios e são valorizados pelos artigos publicados pelos pesquisadores que desenvolveram a tecnologia ou por meio de registro de patentes. O mundo está cheio de patentes que nunca se transformaram em produtos e de artigos que nunca foram lidos. O papel do empreendedorismo é ajudar a dar este passo além, transformando tecnologias em negócios viáveis, lucrativos e de alto crescimento para a organização.


1. Inovação nas Organizações

Com o atual nível de competitividade, não basta mais às empresas poupar, cortar e apertar o cinto. Para crescer e se manter, as empresas precisam aumentar, combinar e multiplicar, precisam gerar inovação a partir da identificação de oportunidades. Qualquer organização que queira ser bem-sucedida no longo prazo depende muito das suas vantagens competitivas em seus produtos ou processos produtivos.

Infelizmente, inovar ainda é uma grande dificuldade nas empresas hoje porque a inovação ainda é confundida com o processo criativo e porque não é qualquer tipo de inovação que as empresas precisam. É da inovação empreendedora que elas precisam, a inovação de resultados, incremental, normalmente

pouco perceptível, que surge e cresce sem grande alarde. Dentro de uma organização existem inúmeras oportunidades para se explorar a capacidade inovadora de forma empreendedora. A lista a seguir apresenta algumas delas:

• Desenvolvimento de um novo produto ou serviço.

• Mudança no produto ou serviço existente.

• Mudança na aplicação do produto ou serviço.

• Mudança no mercado no qual o produto foi originalmente concebido.

• Mudança na forma como o produto ou serviço é desenvolvido.


• Desenvolvimento de um modelo de negócio diferente do modelo original.

• Mudança em processos internos ligados ou não ao negócio.

1.1. O Mito das Inovações Radicais

Quando se fala em inovação, a primeira coisa que vem à cabeça é um produto de alta tecnologia, sem paralelos no mercado, que muda tudo o que se acreditava antes. São as inovações radicais, aquelas que acontecem muito raramente na história da empresa e são cercadas de glamour, mídia e ideias equivocadas sobre o que é a verdadeira inovação que transforma as empresas. É muito difícil imaginar inovações radicais em empresas já estabelecidas. Em primeiro lugar, porque

aqueles que estão inseridos num negócio vivenciam todos os elementos relacionados aos produtos deste negócio, são influenciados por todos os paradigmas que fundamentam este negócio e dificilmente conseguem abstrair sua criatividade em torno de algo que seja realmente inovador. Normalmente não conseguem ir além das inovações incrementais: um novo sabor, uma variação na composição, uma nova embalagem, um novo posicionamento no mercado, etc.

Em segundo lugar, porque as inovações radicais implicam num grau de inovação tão acentuado que fica além da compreensão e receptividade da estrutura da organização, representada pelos tomadores de decisão, pelas competências


e conhecimentos já existentes, pela infraestrutura, pela cultura organizacional ou pelos processos existentes. A inovação radical simplesmente não cabe no mercado, ela cria novos mercados. Como predizer a revolução da fotocopiadora no mundo, da internet ou do celular? As inovações radicais são normalmente geradas por empreendedores e suscitam a criação de novas empresas, novos negócios, cujo potencial de mercado é imprevisível.

Em terceiro lugar, pesquisa da Bell Labs indicou que pessoas realmente criativas que podem gerar as inovações radicais só podem ser encontradas em um tipo de ambiente que seja caracterizado pelo aparente senso de desorganização

e desordem, com poucas regras, muita liberdade e em constante clima de bom humor. As organizações tradicionais, sérias, profissionais e sistemáticas não geram o ambiente apropriado para este tipo de inovação.

As grandes empresas devem aprender, portanto, que a inovação não precisa ser nada estrondoso, radical, de grande proporção ou impacto. Qualquer pequena mudança que traz algo novo pode ser considerada inovação. A inovação é marcada pelo caráter de originalidade. Uma solução criativa a problemas ou situações correntes. Existem muitos casos em que pequenas melhorias e mudanças provocam, no seu conjunto, ao final, uma grande revolução. Na verdade, a maioria


das grandes revoluções começou pela instauração de uma pequena mudança.

Uma pesquisa do MIT identificou que a maioria das empresas interrompe o desenvolvimento de novos produtos para concentrar os esforços na melhoria dos produtos já existentes, demonstrando que os resultados são maiores quando se consegue aumentar o valor dos atuais produtos, mesmo porque o processo de criação e desenvolvimento de novos produtos não segue um roteiro pré-programado e intencional. A grande maioria foi descoberta por acaso em experiências imprevisíveis, de forma não orientada ou estudada.

2. Empreendedorismo Corporativo

Diante do imperativo da inovação, algumas empresas, na busca do melhor caminho rumo à competitividade, precisam investir em novos produtos ou novos processos e promover mudanças em suas estruturas para adequar novas formas de pensar, novas formas de realizar atividades, novas abordagens com relação aos clientes e fornecedores. Este tipo de renovação organizacional e empresarial, quando acontece de forma pró-ativa, com inovação, baseado no esforço espontâneo de seus principais talentos e assumindo os riscos inerentes, é chamado de empreendedorismo corporativo. Nem tudo


o que se fala sobre empreendedorismo corporativo é a mesma coisa. As possíveis classificações do empreendedorismo corporativo englobam principalmente:

2.1. Empreendimentos Corporativos (Corporate Ventures)

Podemos definir Corporate Ventures (CV) como novas unidades de negócio em empresas já existentes. Das várias formas de classificar as CVs, a mais clássica é a interna/externa. Temos uma CV interna quando a empresa cria uma incubadora interna em sua divisão de inovação, na qual ideias de novos negócios, incluindo tecnologias que saem dos laboratórios, são desenvolvidas em estruturas enxutas e simples, de forma isolada da organização,

ganhando vida própria na medida em que o produto se torna maduro, quando o mercado é definido e se iniciam as vendas iniciais. Quando este novo negócio ganha porte suficiente acontece o chamado “spin-off”.

Já na CV externa o movimento é inverso. Uma pequena empresa nasce em qualquer lugar, nas mãos de um empreendedor e com recursos próprios. Na medida em que começa a prosperar e ganhar visibilidade, entra no radar das grandes organizações que então se associam a ela, trazem estrutura, gestão e capital para investir no seu crescimento, se torna uma sócia e ajuda este pequeno negócio a crescer rapidamente. Quando está madura e pronta, acontece o chamado “spin-in”.


Em ambos os casos, o princípio é o mesmo: a criação de novos negócios separados da organização-mãe a partir de ideias baseadas em oportunidades identificadas. Criar um negócio fora da estrutura da empresa a deixa livre dos controles e processos burocráticos que, embora necessários às grandes organizações, acabam por tirar a flexibilidade e o dinamismo de pequenos negócios nascentes. Nestas pequenas empresas, há menos hierarquia, menos processos estruturados e muito “jogo de cintura” para permitir a configuração do modelo de negócio na medida em que ele vai se constituindo. Quanto maior o grau de inovação do produto ou do modelo de negócio, maior é a necessidade de se

manter longe das estruturas existentes das corporações.

Ao contrário dos modelos de capital de risco tradicionais, nos quais investidores financiam o surgimento e o crescimento de novos negócios, desde que tenham alto potencial de crescimento rápido, com vistas à valorização do negócio quando da sua venda no futuro, as CVs têm interesse mais estratégico do que financeiro. Para as CVs, mais importante do que remunerar o investimento é ganhar vantagem competitiva, gerar inovações e colocá-las o mais rapidamente no mercado. Por isso, as CVs entram com capital, mas também com profissionais qualificados, conhecimento do mercado, estrutura operacional, canais de distribuição, marca consolidada e


tecnologia. É o melhor dos dois mundos, a agilidade de uma pequena empresa com a estrutura de uma grande.

2.2. Organizações Ambidestras

O problema que dificulta a inovação em grandes organizações está nas complexas e pesadas estruturas que elas construíram com o crescimento e o tempo. Milhares de funcionários espalhados por centenas de departamentos e unidades de negócio ao longo de diversas regiões do país e do mundo, produzindo uma grande variedade de produtos em linhas de negócios diferentes, por meio de processos que se tornaram burocráticos com o passar do tempo. De fato, não é fácil manter operando com eficiência uma máquina tão

complexa quanto uma grande organização.

É por causa desta busca pela eficácia operacional que um funcionário é condicionado a seguir regras, procedimentos, scripts, rotinas, e é penalizado se tentar fazer algo diferente do que foi determinado para operar sua função. Por isso que cada departamento tem controles que devem ser rigidamente cumpridos, pois representam métricas de eficiência importantes para manter o negócio operando com o mínimo de erros. Isso tudo também explica porque as pessoas gastam tanto tempo elaborando relatórios e índices que não geram nada de valor percebido pelo cliente, apenas para cumprir necessidades internas de controle.

Como então resolver este dilema? As


empresas não podem abrir mão destes controles. Imagine se um piloto de avião resolver mudar seus procedimentos, o médico inventar novas formas de fazer cirurgias ou um engenheiro testar na ponte os novos materiais que ele inventou. Não é possível. O negócio como existe hoje precisa seguir sempre com esta busca constante pela eficácia, qualidade e regularidade. A inovação precisa partir de outra organização, uma organização paralela, regida sob outras regras, regras que permitam o que a primeira não permite, a liberdade e a experimentação.

Estas organizações são chamadas ambidestras, pois têm a capacidade de agir com as duas mãos: direita, que mantém o negócio como está hoje, operando sem

grandes mudanças, e esquerda, que é totalmente diferente e separada da direita, inclusive fisicamente, se possível. Esta organização não tem cartão de ponto para bater, não tem uniforme ou código de vestimenta, a hierarquia não tem tanto poder quanto o trabalho em grupo. Coisas impossíveis na organização direita são até esperadas na esquerda. A cooperação é estimulada, assim como a experimentação, os testes e os erros, que inclusive são promovidos a ferramentas de aprendizado prático. Não existem salas de diretores, só um amplo espaço aberto que facilita a comunicação, a interação e a cooperação.

A estrutura é enxuta, porém altamente maleável para acomodar diversas configurações de times de projetos, que


substituem os departamentos funcionais e os organogramas. Quando as inovações são testadas, avaliadas e aprovadas no lado esquerdo, são então estruturadas e incorporadas com as devidas adequações e cuidados na organização direita. É o isolamento entre as duas estruturas que permite a coexistência de atividades de naturezas tão díspares e conflitantes.

As pessoas são escolhidas de acordo com suas ideias e suas competências empreendedoras e criativas. Alguns profissionais da organização direita podem ter boas ideias e desenvolvê-las na organização esquerda, assim como alguns profissionais que desenvolveram suas ideias na organização esquerda podem migrar para a organização direita para

implantar e operacionalizar seus projetos.

2.3. Intraempreendedorismo

O intraempreendedorismo é a forma do empreendedorismo corporativo que se concentra na ação individual do funcionário, não importando se ele atua diretamente com o negócio ou em órgãos de “staff”. Os intraempreendedores possuem características pessoais muito parecidas com as do empreendedor de negócio próprio: são automotivados, criativos, dinâmicos, cheios de energia, persistentes, bem relacionados, articulados, inteligentes, dotados de visão do futuro, perspicazes, etc.

Eles são raros e valiosos para as empresas. Pode estar em uma simples iniciativa de


uma secretária para resolver conflitos de agendamento de salas de reunião até na criação de uma campanha, por parte de um operador de copiadora, para as pessoas reciclarem suas cópias em papel. O escopo de atuação do empreendedor corporativo abrange toda a empresa e não apenas as lideranças.

LinkVeja um dos casos clássicos de uma iniciativa que virou negócio: Art Fry, engenheiro da 3M, buscava

uma fórmula de um adesivo, mas um erro fez com que ele produzisse uma cola que não aderia forte. Fry

descobriu que o defeito poderia se tornar uma qualidade ao explorar este atributo na vida prática para

marcar páginas do seu hinário quando cantava na igreja. Produziu alguns protótipos e começou a distribuir

entre as secretárias da empresa que logo adotaram a invenção e começaram a usar e pedir mais para ele.

Art Fry assim inventou os bloquinhos autoadesivos post-its, hoje um dos maiores sucessos da história da

empresa, que já é inovadora. Disponível em: <http://www.3m.com/cms/ca/en/1-30/rFzeEA/view.

html>. Acesso em: 25 fev. 2015.

http://www.3m.com/cms/ca/en/1-30/rFzeEA/view.html

http://www.3m.com/cms/ca/en/1-30/rFzeEA/view.html


Para incentivar este tipo de atitude, as organizações buscam canalizar a capacidade criativa de seus funcionários, como inconformismo com o status quo, rompimento com padrões preestabelecidos, pensamento divergente, ultrapassagem da descrição do seu cargo, visão do futuro, etc. Muitas destas características eram indesejadas ou simplesmente ignoradas pelas empresas, mas agora, diante das novas realidades organizacionais, tais “defeitos” se transformam em valiosos trunfos para promover a inovação. O sentimento de rejeição se converteu em busca e retenção destes talentos.

3. Barreiras a uma Cultura de Inovação

Para colocar ordem nas organizações que cresciam num ritmo acelerado, propiciado pelo surgimento e crescimento da era industrial, as empresas aprenderam a estruturar seus processos internos, estabelecer controles sobre as operações e organizar a distribuição das tarefas. Antes de adquirir a conotação pejorativa que possui hoje, a burocracia representou o início do que chamamos hoje de “organização”.

As soluções apresentadas se mostraram tão eficazes que logo se tornaram a panaceia que deveria se estender para todas as atividades e ser aplicada sob qualquer circunstância. Assim, o preenchimento de formulários, os


níveis de autorização, a identificação de tudo, a documentação de processos, as chancelas, carimbos, confirmações, certificações, e todo e qualquer tipo de controle começaram a permear cada vez mais as operações, até que se tornaram um fim em si mesmo e não mais mecanismos para resolver problemas de organização. As empresas começaram a perder a flexibilidade e a agilidade nas decisões pelas mudanças e implantação de melhorias.

Muitas empresas conseguiram se livrar da burocracia. Tornaram-se ágeis e dinâmicas depois de acabar com as ações e pessoas que atravancavam o desempenho através da burocracia. De repente, a burocracia se tornou o grande inimigo a ser enfrentado

e não faltavam exemplos, até irônicos, de empresas que “viraram a própria mesa” para se reinventar sem as amarras dos controles rígidos. Obviamente que o resultado não foi o esperado. A falta de regras trouxe a confusão, a incerteza, a perda de padrões, redundâncias e desperdício.


Para saber maisA expressão “virar a própria mesa” originou-se

do best-seller Virando a própria mesa (1988),

escrito pelo empresário brasileiro Ricardo Semler,

no qual relata as mudanças que promoveu no

negócio da família e as dificuldades em mudar

uma cultura paternalista e ultrapassada em favor

da adoção de técnicas e métodos modernos de

gestão, que ele aprendeu em escolas americanas

de negócios.

As empresas se encontram hoje numa fase em que se busca o equilíbrio entre liberdade e burocracia. Os controles e a ordem são necessários, o pensamento sistêmico nos fluxos operacionais são muito importantes e não podem ser substituídos simplesmente pela ingênua visão de que liberdade significa ausência de regras.

Por isso, as organizações enxutas têm mais vantagens, elas se compartimentam em unidades menores e autônomas e têm mais chances de derrubar o lado pernicioso da burocracia, pois a comunicação flui de forma mais eficaz em estruturas menores, facilitando a transmissão e o sacramento da cultura corporativa a todos os participantes em pouco tempo. Em


lugar das regras, normas e procedimentos, as organizações devem orientar os rumos genéricos que regem as atividades e decisões de seus principais talentos. Normalmente esta orientação é dada na compreensão e assimilação da visão, da missão, dos valores e dos objetivos estratégicos da organização. Quando um funcionário empreendedor tem uma ideia, cabe a ele mesmo procurar saber a viabilidade, elaborar o planejamento, estudar o potencial gerado pela ideia, montar sua equipe, obter os recursos e pôr em prática seu projeto, com o mínimo controle por parte da organização. À organização cabe facilitar este processo e não impedi-lo ou dificultá-lo através da burocracia. Se a alta administração tem

a confiança de que este funcionário sabe o que é mais importante e melhor para a empresa, será dada a ele a segurança e a liberdade necessárias para seguir em frente.


GlossárioSpin-off: acontece quando uma pequena divisão de negócio se torna uma nova empresa, independente da

primeira e com a própria estrutura organizacional para seguir independentemente, porém ainda dentro do

mesmo grupo empresarial.

Spin-in: movimento contrário ao spin-off. Acontece quando a empresa compra total ou parcialmente uma

pequena empresa nascente, que detenha atrativos para a empresa maior, como uma tecnologia, recursos

humanos, carteira de clientes, atuação setorial, certificados, credenciamentos, localização, etc.

Staff: departamentos de apoio à empresa que cuidam de atividades de administração e gestão do

negócio, mas não atuam diretamente no negócio. Dentre os exemplos estão: RH, Informática, Financeiro,

Contabilidade, Jurídico, Manutenção, entre outros.

Questão

reflexão

?para

110/126

Não é fácil identificar uma organização intraempreendedora. Para saber se a sua empresa é intraempreendedora, preencha o questionário a seguir, atribuindo uma nota de 1 a 5 para cada questão, sendo que 1 é o que menos descreve sua empresa e 5 a que mais descreve. Ao final, some os pontos e veja a classificação a seguir do grau de intraempreendedorismo da sua empresa.

1/6

111/126

1. Promove um ambiente descontraído e solto em todos os níveis da organização.

2. Os funcionários são reconhecidos pelas suas iniciativas empreendedoras.

3. As decisões são estimuladas nos níveis inferiores, assim como a prática da delegação e o incentivo à autonomia.

4. Existe uma parte do orçamento da empresa alocada para subsidiar iniciativas decorrentes de ideias de funcionários.

5. Estimula a diversidade na formação dos funcionários e das equipes de trabalho.

6. É tolerante a erros advindos de tentativas de mudanças sob riscos calculados.

7. Promove iniciativas de treinamento, capacitação e desenvolvimento extensivos e orientados aos negócios e projetos internos.

8. Dá apoio logístico e operacional a iniciativas individuais de alta probabilidade de retorno, ajudando a romper barreiras internas e políticas às mudanças.

9. É flexível com relação às normas e regulamentos internos que possam impedir o andamento de projetos inovadores.

Questão

reflexãopara

2/6

112/126

10. A empresa oferece opções aos clientes internos.

11. O funcionário pode usar uma parte do seu tempo em atividades diversas sem precisar dar explicações.

12. Cada funcionário conhece plenamente a visão e a missão da organização.

13. Na cultura organizacional existe cooperativismo e as pessoas se responsabilizam umas pelas outras.

14. Os projetos são escolhidos com base em critérios objetivos, isentos e transparentes a todos na organização.

15. As informações circulam dentro da organização com fluidez e livre de barreiras.

16. O poder é descentralizado, pulverizando o efeito de influências políticas.

17. A estrutura tradicional de cargos é menos valorizada do que a capacidade de contribuição de cada funcionário.

18. A tecnologia é forte ferramenta de apoio às iniciativas.

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Questão

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19. Existe uma estrutura de remuneração e compensação variável com base nos resultados e no desempenho.

20. Não existem símbolos do poder dentro da organização.

21. A alta administração é receptiva a projetos e ideias inovadoras que partam de qualquer nível da organização.

22. As relações de confiança não são baseadas no favoritismo e parcialidade.

23. Observa-se mais o positivo do que o negativo em qualquer ideia apresentada.

24. Não há desconfianças ou individualismo nos trabalhos realizados em equipe.

25. Qualquer funcionário pode expressar livremente suas ideias sem o risco de ser criticado ou rejeitado.

26. Os projetos internos estão aderentes à estratégia, visão e missão da organização.

27. Existe um mecanismo que possibilita identificar e reter os verdadeiros empreendedores da organização.

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Questão

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28. Não existem feudos departamentais dentro da organização, todos os departamentos conversam livremente entre si e colaboram mutuamente.

29. O ambiente do clima organizacional propicia o uso extensivo da criatividade.

30. O modelo de recompensa e incentivo acomoda todos os projetos por meio de critérios claros e justos.

Resultados:

De 30 a 59 pontos: sua empresa é pouco intraempreendedora. Carece de fundamentos básicos que promovam uma cultura interna voltada para o empreendedorismo. Seus funcionários não se sentem livres para praticar a iniciativa ou conduzir projetos de forma autônoma e independente.

De 60 a 89 pontos: alguns traços de empreendedorismo surgem neste nível, mas de forma ainda incipiente para ser caracterizada como organização intraempreendedora. Algumas mudanças organizacionais devem ser conduzidas para assegurar o espaço no meio das organizações intraempreendedoras.

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Questão

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De 90 a 119 pontos: é uma empresa que apresenta vários traços de intraempreendedorismo, mas possui espaço para desenvolver outras características organizacionais que estimulem mais ainda a manifestação da cultura empreendedora.

De 120 a 150 pontos: é uma organização intraempreendedora. Aberta, transparente, focada em resultados e na capacidade empreendedora de seus funcionários. Possui alto poder de competitividade baseado em seus talentos humanos.

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Questão

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» As inovações que mais fazem diferença competitiva nas organizações são as incrementais, não as radicais.

» Existem vários tipos de empreendedorismo corporativo, dentre os quais, os mais conhecidos são intraempreendedorismo, corporate venture e organização ambidestra.

» Liberdade não significa ausência de regras.

» O empreendedorismo estratégico acontece quando a empresa adota uma estratégia competitiva baseada na geração de novos negócios.errado no negócio sob o risco de levá-lo ao fracasso.


Referências

DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor. São Paulo: Pioneira, 1986.

HASHIMOTO, M. Espírito empreendedor nas organizações. 3.ed. São Paulo: Saraiva, 2013.

PINCHOT III, G. Intrapreneuring: por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor. São Paulo: Harbra, 1989.

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Aula 4 - Tema: Inovação Corporativa - Bloco I.



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Aula 4 - Tema: Inovação Corporativa - Bloco II.


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1. Empreendedorismo estratégico é:

a) O mesmo que empreendedorismo corporativo.

b) Uma forma de estimular o comportamento empreendedor dos funcionários.

c) Um modelo de competitividade baseado na geração de inovações radicais.

d) Um caminho estratégico para se diferenciar dos concorrentes por meio da prática da inovação.

e) O ato de criar novas empresas por meio de inovações de alto impacto.

Questão 1

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2. A inserção de componentes de magnésio nos leitores óticos de DVDs é um tipo de inovação:

a) Novos produtos.

b) Mudanças nos produtos existentes.

c) Mudanças no processo produtivo dos produtos.

d) Mudanças no mercado para o qual o produto foi originalmente concebido.

e) Um novo modelo de negócio diferente do atual.

Questão 2

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3. Sobre o telefone celular e a impressão térmica, pode-se dizer que:

a) Ambas são inovações radicais, pois mudaram completamente o mercado onde atuavam.

b) Ambas são inovações incrementais, pois já existia telefone e impressora antes.

c) O celular é radical, pois trouxe mobilidade ao mercado, e a impressão térmica é incremental, pois o produto final é quase o mesmo que a impressão à tinta.

d) O celular é incremental, pois representa a união do telefone fixo com o rádio, e a impressão térmica é radical, pois se baseia em uma tecnologia que não existia antes.

e) Nenhum dos dois são inovações.

Questão 3

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4. Os dois tipos de Corporate Venture são:

a) Spin-in, que compra empresas já existentes, e spin-out, que vende empresas do grupo.

b) Spin-in, que vende empresas incubadas na organização, e spin-out, que adota empresas independentes.

c) Spin-in, que incorpora pequenas empresas do mesmo setor, e spin-off, que torna unidades de negócio empresas independentes.

d) Spin-in, que desliga empresas do grupo, e spin-off, que estimula a criação de negócios de funcionários.

e) Spin-in, que atrai empresas do mesmo setor da organização, e spin-off, que utiliza incubadoras para fomentar negócios novos.

Questão 4

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5. Representa uma das grandes barreiras à inovação nas organizações:

a) Falta de autonomia para a tomada de decisão.

b) Falta de recursos financeiros para fomentar as ideias dos funcionários.

c) Dificuldade em encontrar o parceiro certo para inovar.

d) Excesso de controles e procedimentos burocráticos.

e) Falta de criatividade dos funcionários para ter ideias.

Questão 5

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Gabarito

1. Resposta: D.

Dentro do campo de estudo da estratégia, o caminho do empreendedorismo é a forma de transformar uma inovação em possibilidades de negócio com alto potencial de crescimento e competitividade.

2. Resposta: B.

A inserção de um novo componente ao produto final é caracterizado muito mais como uma mudança no produto existente do que no seu processo produtivo, pois a inovação está incorporada ao produto, ao contrário de uma inovação no processo, no qual o produto final continua o mesmo, só muda o processo de fabricação.

3. Resposta: C.

Trazer mobilidade ao mercado é uma inovação que se mostrou altissimamente relevante, pois mudou todo o comportamento do consumidor. A inovação da impressora térmica, embora altamente relevante, pois trouxe melhoras significativas à qualidade da impressão e fez uso de uma tecnologia inovadora, no fundo, nada mais é do que uma impressão melhor do que a impressão à tinta, portanto, inovação incremental.

4. Resposta: C.

O Spin-in é uma forma de gerar inovações fora da estrutura burocrática existente na organização, por meio de empresas

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nascentes que atuam no mesmo setor e podem ser compradas e incorporadas ao negócio já existente com um produto já pronto. Já o spin-off (e não spin-out) é o movimento contrário, ou seja, uma inovação que surge dentro da organização, cresce, se transforma em um departamento, logo uma unidade de negócio, até que atinge um porte suficiente para que se descole da empresa-mãe e ganhe independência, mas sempre dentro do grupo.

5. Resposta: D.

Embora as demais alternativas representem dificuldades para o intraempreendedor, a única que pode ser

Gabarito

caracterizada como barreira organizacional é o excesso de controles e procedimentos burocráticos.

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