estratÉgia da cadeia de suprimentos responsiva para criaÇÃo de … · 2016-08-11 · ... como as...

ESTRATÉGIA DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS RESPONSIVA PARA

CRIAÇÃO DE VANTAGEM

COMPETITIVA EM UMA EMPRESA DE

CONFECÇÕES

Fernando Ribeiro de Melo Nunes (UFC)

[email protected]

ALINE DA SILVA RODRIGUES (UFC)

[email protected]

Danilo Maia Otaviaino (UFC)

[email protected]

O objetivo desse artigo é analisar como os fundamentos da

responsividade podem trazer vantagem competitiva para uma empresa

de confecções de roupas feminina. Concluiu-se, através de um estudo

de caso que, a agilidade de resposta aos pontos de vendas oferecendo

variedade de produto, a semi-exclusividade dos modelos, como também

a busca de flexibilidade na produção e maior produtividade são fatores

que atuam como diferencias e geradores de vantagem competitiva para

a empresa.

Palavras-chaves: Moda rápida, cadeia de suprimentos responsiva,

vantagem competitiva.

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



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1. Introdução

A indústria de confecções é a indústria da moda, que sofre influência dos costumes, da

cultura, das inovações tecnológicas, de eventos internacionais, regionais e locais. Segundo

Cobra (2007), o consumidor é englobado pela moda. A comunicação hoje é responsável pela

influência de boa parte dos artigos de moda consumidos no mundo. A internet é a principal

ferramenta que aproxima as pessoas das informações sobre moda. Outras ferramentas como

revistas, jornais, filmes e novelas também são responsáveis por esse processo de influência.

Assim, as notícias sobre moda alcançam o consumidor final em tempo real fazendo com que

esses desejem encontrar nas lojas os modelos que estavam nos desfiles vistos na internet ou na

reportagem da revista ou ainda o modelo usado pela atriz na novela.

A moda estabelece para os produtos que seguem seus ditames um ciclo de vida que tende a

ser cada dia mais curto. A moda não quebra paradigmas, mas impõe uma sequência nas

transformações que nela ocorrem, por isso, os produtos de moda devem exercer no curto

prazo um fascínio muito forte para atrair o maior número de consumidores à compra.

Uma vez que seu ciclo de vida é curto, os produtores de moda devem agilizar esforços para

maximizar as vendas em um curto prazo. A missão é atender rapidamente aos consumidores

que de acordo com Christopher (2007), encontram-se num mercado onde o poder da marca

declina e as diferenças tecnológicas entre produtos têm sido reduzida, fazendo com que os

consumidores fiquem mais dispostos a aceitar substitutos. Esses dois fatores trazem

dificuldades para uma empresa manter vantagem competitiva pelo produto em si, em especial

no mercado de moda que é um ambiente menos previsível e onde a demanda por variedade é

alta. Nesse sentido, como as empresas de confecção podem criar vantagem competitiva?

O que se tem observado na última década foi que as indústrias de confecção adotaram um

modelo de moda rápida que propõe encurtar ao máximo a periodicidade de uma coleção e

apresentar novidades pelo menos uma vez por semana ao consumidor final. Esse modelo

busca imprimir velocidade e capacidade de resposta a cadeia de suprimento do setor.

De acordo com Christopher (2007), a cadeia de suprimentos não foi projetada em torno da

necessidade do cliente, mas com a crescente transferência de poder para esse na cadeia, o

desafio é projetá-la do “cliente para dentro”. Nessa abordagem, é necessário virar a cadeia de

suprimentos de cabeça para baixo, tornando o usuário final o ponto de partida da organização.

A cadeia de suprimentos responsiva é orientada para a demanda e possui uma visibilidade

desta. Assim, os fundamentos que regem esse tipo de cadeia são essenciais para atender

rapidamente e corretamente as necessidades do mercado de moda, que geralmente é

fragmentado e que demanda variedade.

O presente artigo tem como objetivo geral analisar como a cadeia de suprimentos responsiva

pode criar vantagem competitiva para uma empresa de confecções.

Também objetiva-se entender as interações dos fundamentos do modelo de moda rápida com

a cadeia de suprimentos e conhecer os tipos de vantagem competitiva que esse modelo pode

oferecer a uma empresa de confecções.

2. Fundamentação teórica

Este subitem apresenta a fundamentação teórica enfatizando as temáticas pertinentes ao

propósito do estudo, tais como serviço ao cliente, vantagem competitiva, cadeia de

suprimentos responsiva e moda rápida.



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2.1 Serviço ao Cliente

O papel do serviço ao cliente é oferecer “utilidade de tempo e lugar” na transferência de bens

e serviços entre comprador e vendedor. Sabe-se que não há valor no produto ou serviço até

este estar nas mãos do cliente ou consumidor, assim, a disponibilidade dos produtos em seus

canais de marketing é um dos fatores que constituem o serviço ao cliente. Outros fatores são:

frequência de entrega e confiabilidade, níveis de estoque e tempo gasto no ciclo de pedidos,

entre outros. Em suma, o serviço ao cliente é determinado pela integração de todos aqueles

fatores que afetam os processos pelos quais produtos e serviços são disponibilizados ao

comprador (CHRISTOPHER, 2007).

Segundo Stock e Lambert (2001), esse valor adicionado pela disponibilidade do produto ao

cliente ou consumidor é compartilhada por todas as partes da transação ou do contrato. Para

os autores, serviço ao cliente é um processo que proporciona benefícios significativos em

termos de valor acrescentado para a cadeia de suprimentos de forma rentável, ou seja, o valor

adicionado ao produto e percebido pelo consumidor trará benefícios não só para a empresa

que presta o serviço imediatamente, mas também para toda a sua cadeia de suprimentos.

Determinar os objetivos do serviço ao cliente é o primeiro passo no projeto de sistema

logístico, já que para muitas empresas fornecer um excelente serviço ao cliente pode ser o

melhor método de ganhar vantagem competitiva. Ainda para Stock e Lambert (2001), uma

empresa pode ser competente para aumentar sua participação no mercado e lucratividade de

forma significativa, gastando mais que seus concorrentes em nível de serviço e logística.

Existe um número de elementos que normalmente são associados a serviço ao cliente, apesar

do grau de importância dado a eles variarem de empresa para empresa, dependendo das

necessidades dos clientes. Esses elementos geralmente são analisados sob três aspectos:

- Elementos de pré-transação;

- Elementos de transação;

- Elementos de pós-transação.

Os elementos de pré-transação estão relacionados às políticas ou aos programas corporativos,

por exemplo, declarações escritas sobre política de serviços, adequação da estrutura

organizacional e flexibilidade do sistema. Os elementos de transação são aqueles diretamente

relacionados com o processo de distribuição física, como a confiabilidade do produto e da

entrega. Já os elementos de pós-transação normalmente estão relacionados ao suporte do

produto em uso, por exemplo, serviço de reposição de peças e de reparos (CHRISTOPHER,

2007).

De acordo com Bowersox e Closs (2007), uma preocupação fundamental no desenvolvimento

de uma estratégia de serviço é se o custo associado à obtenção de um desempenho específico

em serviços representa um investimento sensato. É necessária uma avaliação cuidadosa do

desempenho dos concorrentes e da sensibilidade dos clientes aos atributos de serviço para que

se possa formular uma estratégia básica de serviço.

A definição correta dos atributos do serviço ao cliente, ou seja, a adequação destes à

satisfação dos clientes trará para a empresa uma fonte de vantagem competitiva.

2.2 Cadeia de Suprimentos Responsiva

Segundo Bowersox e Closs (2007, p. 281), “a capacidade de uma empresa satisfazer as

necessidades do cliente de modo oportuno é denominada capacidade de resposta”. E um dos

maiores desafios que atualmente se impõem às organizações é a necessidade de responder a



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níveis cada vez maiores de volatilidade (CHRISTOPHER, 2007). Para enfrentar esse desafio,

Christopher (2007) afirma que a organização precisa concentrar seus esforços de modo a obter

maior agilidade, a fim de responder em intervalos de tempo menores, tanto em termos de

mudança de volume quanto em termos de mudança de variedade.

De acordo com Chopra e Meindl (2003), a responsividade da cadeia de suprimentos é a

habilidade desta realizar o seguinte:

- responder a amplos escopos de quantidades exigidas;

- atender com lead times curtos;

- manejar uma grande variedade de produtos;

- produzir produtos altamente inovadores;

- atender a um nível de serviço muito alto.

Responsividade é a habilidade de reagir com determinação e dentro de uma escala de tempo

adequada à demanda do cliente ou as mudanças do mercado, para alcançar ou manter

vantagem competitiva (HOLWEG, 2005).

Para Holweg (2005), a flexibilidade na manufatura é geralmente considerada como uma

resposta adaptativa à incerteza do ambiente, assim, é fundamental que uma empresa que

busque aumentar sua capacidade de resposta também possua uma capacidade de mudar o que

é feito, ou seja, ter a vantagem de flexibilidade.

Slack (1993) afirma que a flexibilidade é apenas um meio para outros fins, ela tem um papel

muito especial dentro do conjunto de cinco objetivos de desempenho. Ao contrário da

qualidade, velocidade, confiabilidade e custos, ela não é sempre um fim em si mesma, pois

permite que as operações mantenham e melhorem o desempenho, apesar da incerteza,

variedade e ignorância.

Para Slack (1993), a flexibilidade proporciona melhor confiabilidade, custos e velocidade. A

confiabilidade é melhorada por uma operação flexível porque ela ajuda a lidar com

interrupções inesperadas no fornecimento. Os custos são melhorados, pois as operações

flexíveis contribuem para a melhor utilização da tecnologia de processo, da mão-de-obra ou

dos recursos materiais, superando problemas como longos tempos de troca e preparação. Já a

velocidade, significando entrega rápida, rápido desenvolvimento de novos produtos ou rápida

personalização/adaptação de produtos, pode ser melhorada por trocas flexíveis que resultam

em lotes pequenos e fluxos rápidos. Ainda segundo o autor, a flexibilidade de uma operação

depende da flexibilidade de seus recursos (tecnologia flexível, mão-de-obra flexível e redes de

suprimentos flexíveis).

Holweg (2005), também aponta para a necessidade da ligação entre responsividade e

agilidade. A “agilidade” é necessária em ambientes menos previsíveis nos quais a demanda

por variedade é alta. A estratégia genérica para a cadeia de suprimentos para esse tipo de

ambiente é a de “resposta rápida” ou quick response (QR), onde a oferta é caracterizada por

lead times curtos e a demanda é caracterizada como imprevisível. A cadeia de suprimentos

ágil é sensível ao mercado e por isso entende-se que ela seja capaz de interpretar à demanda

real (CHRISTOPHER, 2007).

Na estratégia de resposta rápida, a redução de tempo é vista como um objetivo, mas também é

tida como um instrumento para a melhoria da performance da empresa, em termos de

eficiência e de nível de serviço. Essa melhoria pode ser traduzida em aumento da

competitividade da empresa (FORZA e VINELLI, 1997).



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Porém, para uma iniciativa de resposta rápida ser bem sucedida é preciso que ocorram

mudanças na logística, métodos e tempos empregados em planejamento e produção. Essas

condições se traduzem em altos custos e requer grandes mudanças dentro da empresa, no

relacionamento com os parceiros e com o ambiente onde opera (FORZA e VINELLI, 1997).

2.3 Vantagem Competitiva

Segundo Christopher (2007, p. 6), “a fonte da vantagem competitiva está, em primeiro lugar,

na capacidade da organização de se diferenciar, aos olhos do cliente, de seus concorrentes, e,

em segundo lugar, operar a um custo menor e, portanto com maior lucro”. O autor nomeia o

primeiro cenário de vantagem de valor e o segundo de vantagem de custo.

Para Porter (1989), a vantagem competitiva de uma empresa surge do valor que ela consegue

criar para seus compradores. Para ele, valor é aquilo que os compradores estão dispostos a

pagar pelos produtos. Porter (1989) afirma que existem três tipos básicos de vantagem

competitiva: a liderança de custo, diferenciação e de enfoque.

A vantagem de valor de Christopher (2007) corresponde a liderança de diferenciação de

Porter (1989), da mesma forma que são semelhantes a liderança de custo e a vantagem de

valor. Nesse artigo, fez-se preferência pela nomenclatura de Porter (1989) para conceituar

esses dois cenários.

Na estratégia de diferenciação, a empresa vai procurar agregar valor a sua oferta para destacá-

la da concorrência. Christopher (2007) lembra, se uma empresa não oferece diferenciação em

relação à concorrência, seu produto será visto como uma commodity, e assim, a venda tenderá

para o fornecedor que cobrar mais barato. Para Christopher (2007), a diferenciação tem

relação estreita com a segmentação de mercados. O desenvolvimento de uma estratégia

baseada em valores agregados exigirá uma aproximação mais segmentada com o mercado.

Quando a empresa examina o mercado mais detalhadamente, ela descobre que existem

diferentes “segmentos de valor”, ou seja, que existem clientes que atribuem importância

diferente a diferentes benefícios. Assim, a empresa poderá criar apelos diferenciais a

segmentos específicos.

A vantagem de enfoque utiliza a liderança de custo ou a diferenciação em um segmento mais

estreito, diferenciando-se assim das outras vantagens que atuam em segmentos industriais

mais amplos.

Para Christopher (2007), dois meios igualmente eficientes de se agregar valor são: mediante

diferenciação e mediante serviço. A diferenciação já foi discutida no parágrafo anterior. O

serviço ao cliente torna-se cada vez mais imprescindível, já que em muitos mercados a força

da marca declina e há uma convergência de tecnologia. Nesse caso, as empresas buscam

enfocar esforços no serviço, que está vinculado aos processos de desenvolvimento de

relacionamentos com os clientes por meio da ampliação da oferta, que pode assumir muitas

formas, tais como: serviço de entrega, serviços pós-venda, suporte técnico.

Uma questão importante a ser tratada sobre a diferenciação é sua sustentabilidade. A

diferenciação tem sentido enquanto estratégia se for pensada e tratada como algo que oxigene

a empresa e impulsione o negócio em torno dela. Para Porter (1992, p.141), “uma empresa

deve encontrar fontes duradouras de singularidade protegidas por barreiras contra imitação”

sendo relevante o desenvolvimento de ações que disseminem essa cultura por toda a empresa.

Porter (1992) ainda trata que a empresa pode seguir intensificando sua diferenciação de duas

maneiras: tornar-se singular na execução de suas atividades de valor existentes; e, configurar

sua cadeia de valores de um modo que intensifique sua singularidade.



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Nesta linha de pensamento sobre o que a empresa pode empreender para diferenciar-se, uma

questão que se coloca como óbvia seria o quanto a empresa estaria investindo para informar

sua clientela sobre os fatores que a diferenciam das demais. Parece simples, mas esta ação

demanda da empresa esforços no sentido de trabalhar a força de vendas e canais de interação

com a clientela que demonstrem as vantagens competitivas da organização.

Porter (1992, p.143) afirma que se pode “empregar informação enfardada com o produto para

facilitar o uso e a sinalização”. Quando se trata sobre uso e sinalização está tratando

respectivamente sobre a utilização do produto e sobre fatores intangíveis incutidos nos

produtos. Em se tratando de moda, estariam relacionados à sinalização, fatores como: força da

marca, alinhamento com a tendência da estação, sofisticação dos clientes e da loja.

Em relação a como a empresa se diferencia e é vista como tal pelo consumidor, pode-se

destacar como os fatores de diferenciação são vistos e como são convertidos em lealdade.

Kim e Mauborgne (2005, p.185) tratam que “As empresas que inovam em valor promovem

vibração com a marca e conquistam clientes leais, que tendem a rejeitar os imitadores.” Tal

afirmação pode destacar a fast fashion (moda rápida) como impulsionador da empresa frente

ao mercado por proporcionar lealdade à medida que a empresa aplica e recebe retorno

positivo do mercado.

2.4 Moda Rápida (Fast Fashion)

A partir dos anos 80 e 90 do século XX, o mercado de moda passou a se diversificar e a se

segmentar com maior intensidade, houve também nestas décadas a globalização da economia

e das informações, sobretudo com o auxílio da Internet (DELGADO, 2008). As informações

sobre o que estava na moda passaram a ser difundidas numa velocidade maior. O novo

consumidor de moda busca escapar da massificação excessiva, mesmo procurando uma

exclusividade com características de “personalização em massa”, pois as empresas que

produzem em grande quantidade, possuem limitações para realizar a diversificação de seus

produtos.

Esse consumidor valoriza a qualidade do produto, o grau de identificação com a marca e seus

valores, o sentimento de exclusividade (edições limitadas, customização, atendimento

personalizado) e a experiência de consumo prazerosa e alinhada com seu perfil.

As empresas varejistas de moda tiveram que adequar suas estratégias para atender aos desejos

desse novo consumidor, que é conhecedor das tendências de moda, exigente, busca

exclusividade e além dessas características, tornou-se um ser ávido por novidades constantes.

Essa busca frenética por novidades é reflexo do recebimento de uma grande quantidade de

informações por parte dos consumidores. Eles sabem em tempo real o que acontece na moda e

procuram atualizar-se o mais rapidamente possível (SERRENTINO E HORTA, 2003).

A solução para atender os desejos desse novo consumidor foi desenvolver um modelo que

encurtasse o tempo de chegada de novidades nas lojas. Esse modelo foi chamado fast fashion

ou moda rápida, em referência aos ciclos reduzidos de desenvolvimento e comercialização

sob os quais operam as empresas que adotaram o modelo.

O fast fashion é o chamado circuito curto ou Quick Response System (sistema de resposta

rápida) que nasceu no Sentier, um bairro de Paris, com pequenos comerciantes do setor têxtil

que começavam sua produção tardiamente após a certeza de algumas tendências para não

errar e perder vendas. Segundo Barnes e Lea-Greenwood (2010), a base teórica do fast

fashion é derivada da literatura sobre cadeia de suprimentos e o gerenciamento eficiente da

cadeia é um conceito chave para a moda rápida. Moda rápida é sobre a habilidade de reagir a



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tendências e melhorar o tempo de resposta, portanto está ligada aos conceitos de cadeia de

suprimentos e resposta rápida, como também a agilidade e a demanda voltada para o cliente.

Segundo Forza e Vinelli (1997), a resposta rápida requer flexibilidade dos métodos de

produção das empresas de confecção. Os tipos de flexibilidade produtiva adotadas são:

produção modular (células), onde um grupo de operadoras multifuncionais é responsável por

toda montagem das peças das roupas; sistema unitário de produção que é mais adequado a

processos que produzem pouca quantidade de muitos produtos.

O layout de produção para empresas que produzem certa variedade de produto é o celular, que

apresenta as seguintes vantagens: menos estoques de produtos em processo; menores custos

de movimentação de materiais; menores lead times de produção; planejamento da produção

mais simplificado; melhor controle visual da operação e menores trocas de ferramentas

(CORRÊA e CORRÊA, 2006)

No Brasil acontece algo similar em boa parte das empresas dos bairros do Brás e do Bom

Retiro, em São Paulo (DELGADO, 2008).Segundo o diretor da Associação de lojistas do

Brás, no fast fashion, o fabricante lança um produto, faz uma pequena reposição caso o item

tenha tido uma ótima venda e já parte para o desenvolvimento de novos itens. Por trás da

produção rápida está a equipe de produção, que tem que acompanhar ou se adiantar às

tendências. É preciso ter ainda excelentes fornecedores para se conseguir o tecido desejado na

hora certa (O CONFECCIONISTA, 2009)

Ainda de acordo com o diretor da Associação de lojistas do Brás, para se evitar erros ao

operar o fast fashion, a confecção trabalha com uma linha básica e lança quatro grandes

coleções ao ano. Além disso, é preciso reduzir os prazos dos lançamentos entre coleções.

Empresas que possuem estilistas próprios conseguem ser mais rápidas.

O conceito fast fashion traz muitas vantagens para os varejistas. A principal delas é aumento

dos lucros, devido à entrada de coleções nas lojas num espaço muito curto de tempo, a ideia é

que se produzam mais modelos, porém esses modelos ficam mais restritos, pois são

produzidos poucos exemplares de cada modelo, assim a loja cria uma relação mais intensa

com o consumidor, porque o educa a não esperar por liquidações, pois se não comprar aquele

modelo que ele gostou naquele momento, talvez ele não esteja mais disponível no dia

seguinte. O cliente passa a ir mais aos pontos de venda para não perder as novas coleções e

consequentemente compra mais e com menos queima de estoque o lucro aumenta. Um fator

que é fundamental para a divulgação de novas coleções são as vitrines. Se a vitrine não muda,

a loja passa despercebida pelo consumidor.

O maior giro de estoques e a produção de menos itens para cada modelo trazem outras

vantagens, como a diminuição de peças encalhadas nos estoques, porém a redução no ciclo de

produção tem um custo alto, pois a empresa tem de bancar o estoque de matéria-prima e

manter produtividade enquanto se requer flexibilidade na produção.

3. Aspectos Metodológicos

Essa pesquisa pode ser classificada com base na taxonomia apresentada por Vergara (2007),

sob dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa é

descritiva, pois, procura-se analisar como uma empresa de confecção feminina pode obter

vantagem competitiva através da cadeia de suprimentos responsiva. E quanto aos meios,

utilizou-se a pesquisa bibliográfica e a estratégia de estudo de caso.



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É uma pesquisa bibliográfica pois o estudo foi desenvolvido com base em material publicado

em livros, revistas eletrônicas, jornais eletrônicos sobre a base teórica do artigo: cadeia de

suprimentos, nível de serviço, vantagem competitiva e moda rápida.

Quanto a ser um estudo de caso se justifica por se tratar de uma unidade de análise dentro de

um contexto, nesse caso, a cadeia de suprimentos responsiva dentro do contexto das

confecções femininas (YIN, 2005).

4. Estudo de Caso

A empresa visitada para o desenvolvimento do presente estudo de caso está no mercado de

moda feminina há 20 anos e posiciona-se no mercado como criadora de moda original para

jovens mulheres. Tem como missão oferecer o melhor produto de mercado, o mais antenado e

o mais fashion, com originalidade e variedade única.

Segundo Bowersox e Closs (2007, p. 97) “a variedade de produtos que uma empresa fabrica

baseia-se na capacidade tecnológica e na estratégia de marketing”. Essa variedade também se

torna possível a partir da flexibilidade de manufatura e da estrutura da cadeia de suprimentos

dessa empresa. A seguir serão analisadas as estratégias de marketing e logística da empresa e

de que forma elas trazem vantagem competitiva para a mesma.

A empresa estabelece sua estratégia de marketing voltada para o alto grau de variedade de

modelos, que enfatizam os detalhes, valorizando o aspecto artesanal. Essa variedade permite a

criação de um sentimento de exclusividade para as clientes, o que na verdade é uma semi-

exclusividade, já que se trata de uma empresa voltada para o varejo e atacado e não um ateliê,

onde as peças são fabricadas por encomenda. Os principais pontos de diferenciação no

mercado da empresa são o elevado grau de customização e a diversidade de seus modelos.

A empresa lança quatro coleções ao ano, sempre seguindo sua estratégia de originalidade e

semi-exclusividade, já que sua produção é voltada para o aumento da variedade e não da

profundidade de modelos, ou seja, o volume é baixo. São as coleções de Alto Verão, Inverno,

Verão e Final de ano. As maiores coleções em termos de diversidade de modelos são as de

Verão e de Final de Ano, que chegam ao máximo a 230.000 peças, cada modelo não

excedendo o total de 1.000 peças, o que reforça a percepção de semi-exclusividade por parte

dos clientes, já que a empresa fornece para duas lojas próprias e sacoleiras de todo o estado e

para representantes de mais 9 estados. Para a elaboração dessas coleções, a empresa possui

uma equipe cinco de estilistas para modinha (malha) e um para o segmento jeans. A produção

do segmento jeans é terceirizada.

Cada coleção tem sua grade de produção segmentada em várias partes e sua produção ocorre

conforme o desejo da empresa de que aquelas peças estejam disponíveis ao consumidor em

determinado tempo. Tal ação possibilita que a empresa ofereça produtos novos a cada

semana. Quando se atem ao fato de que cada coleção obedece a uma tendência ditada pela

moda é possível que a concepção dessa tendência por seus estilistas seja medida dentro das

expectativas do consumidor conforme os resultados das vendas e que a empresa faça

adequações nos modelos ainda não lançados com o objetivo de realinhar as peças à tendência

considerada e até avaliar a qualidade dos modelos desenhados pela equipe de estilistas.

Considerando esta adequação dos modelos pré-concebidos, mas ainda não confeccionados, a

empresa estaria fazendo uma adequação de seus modelos ou até postergando seu design

conforme a resposta do mercado. Desta forma, a empresa estaria realizando postergação da

produção com base na adequação dos modelos que estariam seguindo determinada tendência.

A empresa, por não repetir ordens de produção, corre riscos relacionados à resposta de

compra de seus clientes, já que prefere lançar novos modelos a repetir aqueles que tem uma



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boa resposta. A média de rejeição das coleções é de 30%. Assim, o que não é vendido, é posto

em liquidação.

Segundo Chopra e Meindl (2003), a cadeia de suprimentos engloba todos os estágios

envolvidos, direta e indiretamente, no atendimento de um pedido ao cliente, tais como

desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e o serviço

de atendimento ao cliente, entre outras.

O desenvolvimento de uma nova coleção passa por diversos estágios. A primeira é a pesquisa

de tendências, onde a equipe de estilistas e a proprietária da empresa observam todas as

movimentações que podem ser fontes de tendências de moda, além de viagens aos maiores

centros de moda. Em seguida há a criação das novas peças que depois são expostas em um

painel para uma prévia apresentação, se for aprovada, fabrica-se uma peça piloto, que passa

por ajustes e pela customização, que é quase artesanal para a obtenção de um produto

diferenciado. Em seguida, calcula-se o preço. O tempo que decorre da liberação para a

produção da peça até o DPA (Departamento de produtos acabados) depende do grau de

variedade da coleção e da própria coleção. Geralmente, o lead time é de oito semanas, o que é

considerado pela a moda rápida um lead time dentro dos parâmetros de responsividade, já que

o lead time das coleções tradicionais é bem maior.

A compra de insumos é feita no mercado local e no mercado da região sul do país, sendo que

80% das compras são feitas no mercado local, o que proporciona uma maior flexibilidade de

suprimentos, já que os fornecedores estão mais perto da planta produtiva.

A mão-de-obra também é flexível, já que as costureiras são polivalentes, ou seja, são

operárias que conhecem todas as operações do setor onde trabalham. O layout produtivo é

celular, que é mais adequado a uma produção voltada para a variedade de produtos. A

produção é dividida em células onde cada célula está responsável por produzir uma parte do

modelo dentro que foi designado para aquela semana. A procura por produtividade é

constante e as células são pequenas, o que impacta em menores erros, melhora o

balanceamento e a visão da supervisora.

5. Considerações Finais

As interações humanas proporcionadas pela globalização e generalização das comunicações

sociais tornaram ainda mais exíguos os tempos de resposta exigidos não só nas das indústrias

de confecção, mas também em toda a cadeia de suprimentos do setor. Neste contexto, o termo

fast fashion (moda rápida) é denominado como a tentativa do mercado de atender a esta

necessidade cada vez mais perecível e descartável, aumentando assim, o nível de serviço

percebido pelo cliente.

Pode-se afirmar que todos os objetivos estabelecidos inicialmente neste trabalho foram

atingidos. Apresentam-se, a seguir, comentários acerca dos objetivos (geral e específicos).

Primeiramente, o objetivo de analisar como a cadeia de suprimentos responsiva pode criar

vantagem competitiva para uma empresa de confecções, foi obtido no estudo de caso, onde

foi apresentado aspectos da empresa que ajudam a entender como os fundamentos da cadeia

de suprimentos responsiva colaboram para a criação da vantagem de diferenciação da

empresa. Fundamentos tais, como o manejo de uma grande variedade de produtos, a procura

por uma redução de lead times e o atendimento de um nível de serviço muito alto. Além da

busca por flexibilidade de produção, de mão-de-obra e de matéria-prima.

Outro objetivo do trabalho foi entender as interações dos fundamentos da moda rápida com a

cadeia de suprimentos, este foi alcançado na subseção 2.3, onde é definido o modelo de



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negócio que é orientado pela demanda e parte da necessidade de melhor o nível de serviço

ofertado pela empresa e percebido pelo cliente.

A moda rápida, levantada como forma de contribuir para a diferenciação da empresa, faz com

que se verifique a logística como aparato necessário ao conjunto harmônico da organização. A

empresa deste estudo de caso demonstrou arregimentar sua estrutura oferecendo utilidade de

tempo e lugar quando consegue disponibilizar produtos diferenciados semanalmente em seus

pontos de venda e atender sua clientela não apenas com peças diferenciadas como também

fornecer a variedade tão almejada num mercado com empresas que atuam em escala.

A coleção oferece uma quantidade de modelos que são distribuídos entre todos os pontos de

venda onde a quantidade oferecida é considerada pequena oferecendo certa exclusividade em

cada peça já que não são produzidas novamente. A disposição da produção semanal ao cliente

torna possível que as vendas sejam analisadas como resposta ao direcionamento do design

como acertado ou não e, desta forma, a empresa pode readequar os lançamentos das próximas

semanas com base numa resposta negativa ou positiva das vendas.

O objetivo de conhecer os tipos de vantagem competitiva que o modelo de moda rápida pode

proporcionar a uma empresa de confecções foi obtido no estudo de caso, onde a

responsividade da empresa por uma maior variedade de modelos foi analisada como sua

vantagem competitiva, possibilitada pela busca de flexibilidade na manufatura e agilidade da

cadeia de suprimentos. Verificou-se que efetividade da resposta torna possível a vantagem

competitiva de diferenciação definida por Porter. Enquanto a variedade é verificada como a

vantagem competitiva da empresa, vários fatores poderiam ser levantados como dificultadores

desta estratégia, como custos elevados, setups demasiados e diversidade de matérias primas

necessárias. No entanto, a empresa enxerga e foca nesta estratégia de maneira promissora,

pois procura constantemente tornar sua produção flexível, trabalhando com fornecedores

locais, costureiras polivalentes e layout celular.

Como forma de estudos posteriores seria interessante se verificar a disseminação desta

estratégia ao longo da estrutura da empresa e se os fatores levantados como vantagem

competitiva estão sendo enfatizados pela força de venda e pelos canais de contato com o

mercado.

Referências

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