estratÉgia cooperativa grupo carlos martins daniela escudeiro Ércio reis newton souza paulo simei...

ESTRATÉGIAESTRATÉGIACOOPERATIVACOOPERATIVA

GRUPOGRUPOCarlos MartinsCarlos Martins

Daniela EscudeiroDaniela EscudeiroÉrcio ReisÉrcio Reis

Newton SouzaNewton SouzaPaulo SimeiPaulo Simei

Rosana FonsecaRosana FonsecaDisciplina: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Estratégia CooperativaEstratégia Cooperativa

ESTRATÉGICA COOPERATIVAESTRATÉGICA COOPERATIVA

São parcerias entre firmas, em que seus São parcerias entre firmas, em que seus recursos, capacidades e competências recursos, capacidades e competências essenciais, são combinadas para essenciais, são combinadas para perseguirem interesses mútuos ao perseguirem interesses mútuos ao projetar, manufaturar e distribuir bens ou projetar, manufaturar e distribuir bens ou serviços.serviços.

SINÔNIMO: SINÔNIMO: ALIANÇAS ESTRATÉGICASALIANÇAS ESTRATÉGICAS


MOTIVOS PARA CRIAR MOTIVOS PARA CRIAR ALIANÇAS ESTRATÉGICASALIANÇAS ESTRATÉGICAS

AUMENTO DA PRODUÇÃOAUMENTO DA PRODUÇÃO COMPARTILHAR TECNOLOGIAS COMPARTILHAR TECNOLOGIAS DESENVOLVER NOVOS PRODUTOSDESENVOLVER NOVOS PRODUTOS DESENVOLVER TIPOS DE SERVIÇOSDESENVOLVER TIPOS DE SERVIÇOS ATUAR EM NOVOS MERCADOSATUAR EM NOVOS MERCADOS REDUÇÃO DE CUSTOREDUÇÃO DE CUSTO INIBIR NOVOS ENTRANTESINIBIR NOVOS ENTRANTES


TIPOS DE ALIANÇAS TIPOS DE ALIANÇAS ESTRATÉGICASESTRATÉGICAS

JOINT VENTURESJOINT VENTURES – É a combinação de uma ou mais – É a combinação de uma ou mais empresas, para a criação de uma companhia empresas, para a criação de uma companhia independente, muitas vezes de forma igualitária.independente, muitas vezes de forma igualitária.

ALIANÇA ESTRATÉGICA ACIONÁRIA – Consiste em ALIANÇA ESTRATÉGICA ACIONÁRIA – Consiste em sócios possuírem diferentes porcentagens de capital sócios possuírem diferentes porcentagens de capital social num novo empreendimento.social num novo empreendimento.

ALIANÇA SEM PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA – Formada ALIANÇA SEM PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA – Formada através de acordos contratuais realizados para que através de acordos contratuais realizados para que uma companhia forneça, produza ou distribua os bens uma companhia forneça, produza ou distribua os bens e serviços, sem o compartilhamento do capital social. e serviços, sem o compartilhamento do capital social.


Razões pelas quais as Empresas Razões pelas quais as Empresas Desenvolvem alianças Desenvolvem alianças

EstratégicasEstratégicas

As Alianças estratégicas são utilizadas para ganhar competitividade, ou seja, aumentar poder de mercado das empresas.


Razões para Alianças Estratégicas por tipo de Mercado

Mercado Razão

Ciclo Lento

Ciclo-Padrão

Ciclo Rápido

Ganhar Acesso a um mercado restritoEstabelecer uma franquia em um novo mercado.Manter Estabilidade de mercado (estabelecendo padrões)

Ganhar poder de mercado(reduzir a supercapacidade industrial)Ganhar acesso a recursos complementares.Superar Barreiras comerciaisEnfrentar desafios competitivos de outros competidoresReunir recursos para projetos de capital muito grande.Aprender novas técnicas de negócio

Agilizar o desenvolvimento de novos bens ou serviçosAgilizar a entrada em novos mercadosManter a liderança de mercadoFormar um padrão tecnológico industrialCompartilhar despesas arriscadas de pesquisa e desenvolvimento (P&D)Superar a Incerteza


Mercado Ciclo LentoMercado Ciclo Lento

Muitas empresas que estão em mercados de ciclo lento consideram alianças estratégicas cooperativas em mercados emergentes que geralmente têm entrada restrita. Em Mercados da Europa Oriental, Rússia, América Latina, Índia, China, e outros lugares.

As Empresas de prestação de serviços públicos de países desenvolvidos são fortemente motivadas a formar alianças estratégicas com parceiros locais.


Mercados de Ciclo PadrãoMercados de Ciclo Padrão

Nestes mercados, os quais muitas vezes são grandes e orientados para economias de escala, (por exemplo, mercados automobilístico e aeroespacial comercial), grandes alianças internacionais são úteis porque mercados nacionais podem ser muito pequenos para sustentar a natureza de escala eficiente dos negócios.


Mercados de Ciclo RápidoMercados de Ciclo Rápido

Estes mercados, que têm ciclos curtos de produto, como aqueles existentes entre firmas de produtos eletrônicos, criam incentivos para cooperação porque o desenvolvimento, a manufatura e a distribuição de um novo bem ou serviço podem acontecer mais rapidamente.

O alinhamento entre a companhia e seus clientes requer uma redefinição mais frequente do que aquela que acontece em mercados de ciclo-padrão e ciclo-lento.


Vantagens e Desvantagens Vantagens e Desvantagens das Estratégias Cooperativasdas Estratégias Cooperativas

Unidade de NegóciosUnidade de Negócios

Existem 4 estratégias de nível de unidade de Existem 4 estratégias de nível de unidade de negócios:negócios:• ComplementaresComplementares• Redução de CompetiçãoRedução de Competição• Resposta à CompetiçãoResposta à Competição• Redução de IncertezaRedução de Incerteza


Estratégia ComplementarEstratégia Complementar

Projetadas para tirar proveito de oportunidades de mercado, Projetadas para tirar proveito de oportunidades de mercado, combinando os ativos das empresas de forma complementar para combinando os ativos das empresas de forma complementar para criar valor.criar valor.• Complementar Vertical Complementar Vertical

Utilização das capacidades em diferentes etapas da cadeia Utilização das capacidades em diferentes etapas da cadeia de valor para criar valorde valor para criar valor

• Ex.: Benetton e Boeing Co. Ex.: Benetton e Boeing Co. • Complementar HorizontalComplementar Horizontal

Combinação de recursos e habilidades para criação de Combinação de recursos e habilidades para criação de valor na mesma etapa da cadeia de valorvalor na mesma etapa da cadeia de valor

• Ex.: Programas “Frequent Flyer”. Companhias Aéreas Ex.: Programas “Frequent Flyer”. Companhias Aéreas vendem passagens em Vôos de outra companhias, etc.vendem passagens em Vôos de outra companhias, etc.


Estratégia de Redução de Estratégia de Redução de CompetiçãoCompetição

Maneira de se evitar a competição mediante Maneira de se evitar a competição mediante à colusão tácita ou tolerância mútua. Isto à colusão tácita ou tolerância mútua. Isto pode ser feito com a criação de cartéis.pode ser feito com a criação de cartéis.

Ex.: Criação da OPEPEx.: Criação da OPEP Gerenciam preços e produção de Gerenciam preços e produção de

empresas ligadas a este cartelempresas ligadas a este cartel


Estratégia de Resposta à Estratégia de Resposta à CompetiçãoCompetição

As empresas utilizam alianças estratégicas para As empresas utilizam alianças estratégicas para responder às ações e reações competitivas responder às ações e reações competitivas estratégicas, mas não tácitas, dos concorrentesestratégicas, mas não tácitas, dos concorrentes• Ex.: Alianças estratégicas como Nestlé, Kellogg Co., Ex.: Alianças estratégicas como Nestlé, Kellogg Co.,

General Mills com empresas como a Webvan General Mills com empresas como a Webvan (empresa de Internet)(empresa de Internet)

Objetivo: entender como se relacionar com Objetivo: entender como se relacionar com clientes que compram via Internet , online.clientes que compram via Internet , online.

• Ex.: US Postal Services com DHL: entrega em dois Ex.: US Postal Services com DHL: entrega em dois dias para 11 cidades americanasdias para 11 cidades americanas


Estratégia de Redução de Estratégia de Redução de IncertezasIncertezas

Estratégia utilizada em mercados de ciclo rápido para proteção aos Estratégia utilizada em mercados de ciclo rápido para proteção aos riscos e às incertezasriscos e às incertezas

Exemplos:Exemplos:• Joint VentureJoint Venture entre Siemens e Fujitsu para a criação da Fujitsu entre Siemens e Fujitsu para a criação da Fujitsu

Siemens Computers, negócio internacional de PC’sSiemens Computers, negócio internacional de PC’s Siemens ganhou em economia de escala para ser líder Siemens ganhou em economia de escala para ser líder

neste mercado e a Fujitsu para ser um dos 5 maiores neste mercado e a Fujitsu para ser um dos 5 maiores produtores de PC’s na Europaprodutores de PC’s na Europa

• GM e Toyota formam aliança de pesquisa e desenvolvimentoGM e Toyota formam aliança de pesquisa e desenvolvimento• GM, Toyota, Ford, Daimler Chrysler e Renault se unem para GM, Toyota, Ford, Daimler Chrysler e Renault se unem para

formação de padrão capaz de acomodar equipamentos de formação de padrão capaz de acomodar equipamentos de comunicação e entretenimento que a indústria automotiva comunicação e entretenimento que a indústria automotiva estava desenvolvendo.estava desenvolvendo.


Avaliação da Vantagem Avaliação da Vantagem competitiva para estratégia competitiva para estratégia

cooperativa de Nível de Unidades cooperativa de Nível de Unidades de Negóciosde Negócios

Equiparação de paridade competitivaEquiparação de paridade competitiva Retornos médios acima da médiaRetornos médios acima da média Acesso rápido às informações (parcerias com Acesso rápido às informações (parcerias com

empresas de Internet)empresas de Internet) Aumento de efetividade em termos de Aumento de efetividade em termos de

competitividade e retornos competitividade e retornos


Estratégias Cooperativas de Estratégias Cooperativas de Nível CorporativoNível Corporativo

Projetadas para facilitar a diversificação de Projetadas para facilitar a diversificação de produto e/ou mercado:produto e/ou mercado:

DiversificaçãoDiversificação

SinergéticasSinergéticas

FranchisingFranchising


Estratégias Cooperativas de Estratégias Cooperativas de

Nível CorporativoNível Corporativo • Alianças de DiversificaçãoAlianças de Diversificação

Opção estratégica viável para uma empresa Opção estratégica viável para uma empresa que quer crescer.que quer crescer.

Permite a expansão da empresa sem levar a Permite a expansão da empresa sem levar a efeito uma fusão ou aquisição.efeito uma fusão ou aquisição.

Com menos risco e maiores níveis de Com menos risco e maiores níveis de flexibilidade.flexibilidade.



Nível CorporativoNível Corporativo

• Alianças SinergéticasAlianças Sinergéticas

Sinergia entre múltiplas funções ou Sinergia entre múltiplas funções ou negócios de empresas em parcerianegócios de empresas em parceria



Nível CorporativoNível Corporativo

• FranchisingFranchising

É baseada numa relação contratual.É baseada numa relação contratual.

Permite a expansão da empresa sem se fundir ou Permite a expansão da empresa sem se fundir ou adquirir a outra.adquirir a outra.

Parceria empreendedora gerando novas Parceria empreendedora gerando novas oportunidades afim de obter a competitividade.oportunidades afim de obter a competitividade.


Avaliação da Vantagem Avaliação da Vantagem CompetitivaCompetitiva

Vantagem competitiva é a vantagem que uma Vantagem competitiva é a vantagem que uma empresa tem em relação aos seus concorrentes. Se empresa tem em relação aos seus concorrentes. Se origina de uma competência central do negócio e origina de uma competência central do negócio e precisa ser:precisa ser:

Difícil de imitarDifícil de imitar

ÚnicaÚnica

SustentávelSustentável

Superior à competiçãoSuperior à competição

Aplicável a múltiplas situaçõesAplicável a múltiplas situações


Avaliação da Vantagem Avaliação da Vantagem CompetitivaCompetitiva

Características de empresas que poderiam Características de empresas que poderiam constituir uma Vantagem competitiva:constituir uma Vantagem competitiva:

Foco no clienteFoco no cliente Qualidade superior do produtoQualidade superior do produto Distribuição amplaDistribuição ampla Alto valor da marca e reputação positiva da Alto valor da marca e reputação positiva da empresaempresa Técnicas de produção com baixo custoTécnicas de produção com baixo custo Equipe gerencial e funcionários superiorEquipe gerencial e funcionários superior Proteção do governo (subsídios e monopólio)Proteção do governo (subsídios e monopólio)


Estratégias Cooperativas Estratégias Cooperativas InternacionaisInternacionais

Esse tipo de estratégia é utilizada para ajudar as Esse tipo de estratégia é utilizada para ajudar as empresas a criar valor para os clientes quando ela empresas a criar valor para os clientes quando ela explora suas competências essenciais em mercados explora suas competências essenciais em mercados de produtos específicos e individuais.de produtos específicos e individuais.

E também quando se tem a intenção de aumentar a E também quando se tem a intenção de aumentar a competitividade da empresa.competitividade da empresa.



1 - Multinacionais têm um desempenho superior aos das 1 - Multinacionais têm um desempenho superior aos das firmas que operam somente em base doméstica.firmas que operam somente em base doméstica.

2 - Quando as oportunidades para crescer estão no país de 2 - Quando as oportunidades para crescer estão no país de origem da firma.origem da firma.

3 - Gira em torno de políticas governamentais. O 3 - Gira em torno de políticas governamentais. O estrangeiro está interessado, pois o sócio local pode estrangeiro está interessado, pois o sócio local pode fornecer informações sobre o seu mercado.fornecer informações sobre o seu mercado.

4– O interesse em ajudar uma firma a se transformar, 4– O interesse em ajudar uma firma a se transformar, levando em consideração condições ambientais levando em consideração condições ambientais rapidamente mutáveis.rapidamente mutáveis.



Essas alianças são mais complexas e arriscadas do que Essas alianças são mais complexas e arriscadas do que as domésticas, devido a complexidade e os riscos.as domésticas, devido a complexidade e os riscos.

Têm taxas de dissolução mais elevadas do que outros Têm taxas de dissolução mais elevadas do que outros modos.modos.

Apesar das dificuldades , as evidências mostram que o Apesar das dificuldades , as evidências mostram que o sucesso deste tipo de aliança pode ser obtido em sucesso deste tipo de aliança pode ser obtido em consequência de uma cuidadosa escolha dos sócios e de consequência de uma cuidadosa escolha dos sócios e de práticas administrativas que criem valor.práticas administrativas que criem valor.


Riscos CompetitivosRiscos Competitivos

As Estratégias Cooperativas não estão isentas de riscos. As Estratégias Cooperativas não estão isentas de riscos. Vejamos algumas situações:Vejamos algumas situações:

Sócios: um dos sócios pode agir de modo oportunista.Sócios: um dos sócios pode agir de modo oportunista. Contratos Inadequados: contratos formais mais Contratos Inadequados: contratos formais mais

eficientes podem evitar riscos e possíveis ações por eficientes podem evitar riscos e possíveis ações por conduta mal intencionada.conduta mal intencionada.

Falsificar Competências: quando um dos sócios Falsificar Competências: quando um dos sócios falsifica suas competências para fechar alianças.falsifica suas competências para fechar alianças.

Recursos Complementares: um dos sócios deixa de Recursos Complementares: um dos sócios deixa de colocar à disposição os seus recursos colocar à disposição os seus recursos complementares.complementares.


Riscos CompetitivosRiscos Competitivos

As habilidades administrativas das empresas envolvidas também podem apresentar riscos quando:

São ineficientes. Demonstram grandes diferenças no estilo

administrativo. Não são capacitadas para formar e gerenciar joint

venture. Não possuem capacidade para colaborar.


Confiança como um Ativo Confiança como um Ativo EstratégicoEstratégico

A Confiança no mundo da Estratégia Cooperativa deve ser A Confiança no mundo da Estratégia Cooperativa deve ser considerada valiosa, imitável e insubstituível, mas, mesmo com considerada valiosa, imitável e insubstituível, mas, mesmo com tamanha importância, em alguns casos, ela não existe.tamanha importância, em alguns casos, ela não existe.

A confiança entre os sócios aumenta a probabilidade de uma aliança A confiança entre os sócios aumenta a probabilidade de uma aliança bem-sucedida.bem-sucedida.

É vista como a maneira mais eficiente para administrar transações É vista como a maneira mais eficiente para administrar transações econômicas e traz os seguintes pontos:econômicas e traz os seguintes pontos:

Cria a crença que as ações praticadas servirão aos interesses de Cria a crença que as ações praticadas servirão aos interesses de ambas as partesambas as partes

Aumenta a probabilidade no entendimento das reais intenções Aumenta a probabilidade no entendimento das reais intenções estratégicas dos sócios com a aliançaestratégicas dos sócios com a aliança

Gera confiança nas ações colocadas em prática em caso de Gera confiança nas ações colocadas em prática em caso de situações não previstas na aliançasituações não previstas na aliança


Confiança como um Ativo Confiança como um Ativo EstratégicoEstratégico

Quando ambos os sócios são conhecidos como dignos de Quando ambos os sócios são conhecidos como dignos de confiança, existe uma expectativa de comportamento leal confiança, existe uma expectativa de comportamento leal entre as partes.entre as partes.

Esse comportamento traz para o negócio:Esse comportamento traz para o negócio:

• Maior tranquilidade administrativaMaior tranquilidade administrativa• Redução dos custos, pois serão necessários menos recursos Redução dos custos, pois serão necessários menos recursos

para monitorar e controlar a aliança.para monitorar e controlar a aliança.


Gerenciando os Riscos Gerenciando os Riscos Competitivos em Estratégias Competitivos em Estratégias

CooperativasCooperativas

Riscos Competitivos:Riscos Competitivos:• Contratos inadequadosContratos inadequados• Falsificação das CompetênciasFalsificação das Competências• Sócios deixam de utilizar recursos Sócios deixam de utilizar recursos

complementarescomplementares• Manter a Aliança refém de Manter a Aliança refém de

investimentos específicos de um sócioinvestimentos específicos de um sócio


Abordagem de Gerenciamento Abordagem de Gerenciamento de Riscos e de Ativosde Riscos e de Ativos

Contratos e Monitoramento detalhadosContratos e Monitoramento detalhados• Como a estratégia será monitoradaComo a estratégia será monitorada• Como o comportamento do sócio será controladoComo o comportamento do sócio será controlado

Minimização do custo da aliançaMinimização do custo da aliança Evitar comportamento oportunistaEvitar comportamento oportunista

• Ex.: Formação da ODVAEx.: Formação da ODVA• Desenvolvimento de relações de confiançaDesenvolvimento de relações de confiança• Maximização das oportunidades de criação de valor Maximização das oportunidades de criação de valor

enquanto os sócios participam desta aliançaenquanto os sócios participam desta aliança


ResultadosResultados desejadosdesejados

Criação de valor!Criação de valor!


ESTRATÉGIAESTRATÉGIACOOPERATIVACOOPERATIVA

Considerações FinaisConsiderações Finais

Perguntas?Perguntas?

Obrigado!Obrigado!

estratÉgia cooperativa grupo carlos martins daniela escudeiro Ércio reis newton souza paulo simei...

Documents